Universidad Nacional Autónoma De Nicaragua
Facultad De Ciencias Económicas
“Eficiencia y Calidad para seguir en Victorias”
Administración de Empresa
Integrantes:
-Dulce Zabala
-Luis Salgado
-Jason Delgado
Docente:
Laleska Gutiérrez
para determinar una estrategia de penetración, desarrollo de nuevos productos, entradas
en nuevos mercados.
Estrategia de segmentación: Implica decidir sobre cuales segmentos en los que
hemos clasificado el mercado va actuar la empresa. La segmentación puede ser
de tres tipos:
• Diferenciada: cuando nos dirigimos a cada uno de los segmentos de mercado con
una oferta y un posicionamiento diferente.
• Indiferenciada: Cuando la empresa desea dirigirse, pese haber identificado segmento de
clientes con necesidades distintas con la misma oferta de producto y el mismo
posicionamiento.
• Concentrada: consiste en adaptar la oferta a las necesidades de varios segmentos
determinados.
(1) La estrategia de segmentación: supone una toma de decisiones por parte de la
dirección del marketing respecto a por cual o por cuales de los segmentos en los
que hemos clasificado un mercado vamos a apostar en nuestra empresa. Esta
clasificación puede derivar de un análisis de situación o ser consecuencia de una
investigación de mercado.
(2) Estrategia de posicionamiento: Consiste en definir, en sentido global, como
queremos que nos perciban los segmentos estratégicos decididos, esto quiere
decir, con que atributos queremos que nos identifiquen en la mente del
consumidor; Tenemos muchas formas de plantear al posicionamiento: en comparación con
la competencia, por una ventaja aportada por el producto, utilizando la imagen de la
empresa, las características de uso del producto una situación del consumo o algún tipo
de consumidor. A la hora de definir la estrategia de posicionamiento, es conveniente respetar
un cierto número de reglas: Conocer el posicionamiento presenta nuestra marca, así como los
principales consumidores.
(3) Analizar los componentes del producto o de la marca que nos dirigen al
posicionamiento en la mente del consumidor. Estimar el grado de vulnerabilidad de esa
posición. Velar por la coherencia del posicionamiento deseados de los elementos del
marketing.
(4) Estrategia de fidelización: Cuando la empresa se haya fijado objetivos de
fidelización de clientes será relevante analizar las opciones que se le plantean
para conseguirlos y elegir la estrategia más idónea. Las estrategias de fidelización
se sustenta dos pilares básicos las cuales son:
• El marketing relacional.
• La gestión del valor percibido.
(5) Estrategia funcional: Trata de seleccionar las herramientas del marketing que, en cada
caso en concreto y siempre en función de los objetivos marcados, resultaran más eficaces
y adecuadas.
(6) Estrategias de desarrollo: Se utiliza básicamente como un medio de crecimiento con base
en la diversificación, cuando el sistema medular de la mercadotecnia no ofrece grandes
oportunidades de crecimiento y cuando fuera de dicho
sistema sí las hay.
Se dividen en tres grandes grupos: estrategias de diversificación concéntrica,
estrategias de diversificación horizontal y estrategias de diversificación.
Estrategias de diversificación concéntrica. Consiste en agregar un nuevo producto o
servicio que sea compatible con la línea de productos que ofrece actualmente la empresa
y, por ende, con la tecnología y el sistema de mercadotecnia que maneja. Esta estrategia
tiene como consecuencia la atracción de nuevos tipos de clientes.
Estrategias de diversificación horizontal. Difiere de la estrategia anterior, ya que en la
horizontal se busca una satisfacción más completa de los clientes actuales de la
empresa; mediante una nueva línea de productos pero que no tienen relación tecnológica
con los actuales.
Estrategias de diversificación conglomerada. Esta estrategia se utiliza cuando se
desea una diversificación total de la empresa; es decir, nuevos productos para nuevos
mercados, los cuales son totalmente distintos en cuanto a tecnología y mercadotecnia.
El rol de la planeación estratégica de marketing
El marketing exitoso requiere capacidades como las de entender, generar, entregar,
captar y mantener el valor del cliente. Históricamente sólo un selecto grupo de empresas
ha sobresalido por su destacada labor en la función de marketing.
Planificación estratégica
• administrar los negocios de la empresa como una cartera de inversiones.
• evaluar la fortaleza de cada negocio considerando la tasa de crecimiento del mercado
y la posición y ajuste de la empresa en ese mercado.
• establecer una estrategia. La empresa debe desarrollar un plan de juego para lograr
las metas a largo plazo de cada negocio.
Niveles organizacionales
• corporativo
• división
• unidad de negocios
• producto.
planeación estrategia corporativa
De manera que la finalidad es que el funcionamiento de la empresa logre ser hasta
cierto punto independiente y que lo que nos dé más resultados, logremos mantenerlo de
una manera estable, consistente y que su afectación no se limite a un simple producto,
sino la organización en general.
Cuatro actividades de planificación:
• Definir la misión corporativa
• Establecer unidades estratégicas de negocios
• Asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios
• Evaluar las oportunidades de crecimiento
mapa de comunidad, identificando los servicios que se encuentran actualmente.
Pulperia
BAR Y RESTAURANTE
A
g
AGENCIA DE
BEBIDAS e
MAXIPALI
n
c
i
a
¿Con qué cuenta actualmente la comunidad?
• Agencia de gas
• Pulpería
• Bar y restaurante campestre
¿Qué dispongo en el territorio para crear un servicio?
• Disponemos de local amplio
• Una amplia variedad de bebidas
• Rutas de acceso
• Emprendedores
• Locales pequeños esperando el servicio
Al analizar las opciones para la planeación estratégica del marketing, es útil tomar en
cuenta que esto implica algo más que el simple enfoque de una estrategia para
desarrollar funcionalidad dentro del marketing, también pude implicar el re diseño de los
procesos de negocios para que se integren en nuevas formas con los socios como son los
proveedores y distribuidores.
¿Cómo es la caracterización de los consumidores potenciales?
• Interés y compromiso
• Etapa del proceso de compra
• Capacidad económica y poder de compra
La caracterización de los consumidores potenciales es un proceso continuo que requiere la
adaptación de estrategias de marketing para llegar a ellos de forma más efectiva y, en última
instancia, aumentar las oportunidades de venta
¿Cuáles serían las propuestas de servicio?
• Persuasión: Convence al cliente de que tu empresa es la mejor opción para satisfacer
sus necesidades.
• Personal capacitado y amigable
• Gestión de Productos y Logística
• Asesoramiento y Capacitación
• Servicios de Entrega
• Análisis de mercado y tendencias de consumo.
¿Qué me limita a crear ese servicio?
• La competencia
• La logística de distribución
• Las regulaciones y requisitos de la industria
¿Cómo mi servicio beneficiara a mi comunidad?
• Apoyo a los negocios locales
• Creación de empleo
• Desarrollo económico
• Mejora de la imagen de la comunidad
Colocar las 3 ideas de servicios generadas. Evaluar cada servicio en correspondencia con las
siguientes categorías: idea innovadora, atractivo para el mercado, alta competencia y
demanda. Es decir, ponderar de acuerdo con la clasificación dada cada de los servicios
tomando en cuenta que 3 es la valoración máxima y 1 la mínima.
Atractivo
Idea Alta Alta
Servicio para el Total
innovadora competencia demanda
mercado
➢ Detailing 3 3 1 1 8
automotriz.
➢ Organización de 1 2 3 3 9
eventos infantiles.
➢ Agencia de 3 3 1 3 10
bebidas nacionales
y internacionales
Índice
Introducción .......................................................................................................................... 12
Objetivos............................................................................................................................... 13
Objetivo General ............................................................................................................... 13
Objetivos Específicos ....................................................................................................... 13
Introducción
En el contexto económico y social de Nicaragua, el sector de distribución de bebidas
representa una oportunidad clave para impulsar el desarrollo local y satisfacer las necesidades
de consumo de la población. Este estudio se centra en analizar las dinámicas del mercado,
identificando las demandas reales de establecimientos como pulperías, mini súpers y bares,
que constituyen los principales puntos de venta en las comunidades. Mediante herramientas
estratégicas como el Modelo CANVA y un detallado mapeo territorial, se busca comprender
los patrones de consumo, los canales de distribución existentes y las brechas que podrían ser
atendidas con un servicio innovador.
El reconocimiento del territorio permitió evidenciar tanto las fortalezas del sector,
como la presencia de proveedores locales y aliados estratégicos, como sus desafíos, entre los
que destacan la falta de personal especializado y las limitaciones en la logística de
distribución. Estos hallazgos son fundamentales para diseñar soluciones que no solo
optimicen la cadena de suministro, sino que también generen un impacto positivo en la
economía local, a través de la creación de empleos y el fortalecimiento de los pequeños
negocios.
Este estudio tiene como propósito desarrollar una propuesta de valor diferenciada,
que combine precios accesibles, una amplia variedad de productos y un servicio eficiente,
adaptado a las particularidades del mercado nicaragüense. Al alinear estas estrategias con las
necesidades reales de los clientes, se aspira a establecer un modelo de negocio sostenible que
contribuya al crecimiento del sector y al bienestar de las comunidades.
Objetivos
Objetivo General
Identificar las necesidades y demandas reales de la población nicaragüense en el
sector de distribución de bebidas, mediante un análisis de mercado y reconocimiento
territorial, para proponer un servicio innovador que optimice la cadena de suministro y
satisfaga a los clientes potenciales.
Objetivos Específicos
• Segmentar los clientes potenciales (pulperías, misceláneas, bares) y caracterizar sus
hábitos de consumo.
• Evaluar los recursos y canales disponibles en el territorio (proveedores locales,
logística, aliados estratégicos).
• Analizar las limitaciones (falta de personal, distribución) y oportunidades
(generación de empleo, ventas) del proyecto.
• Definir una propuesta de valor clara basada en precios competitivos, variedad de
productos y entrega rápida.
Perfil de la empresa
Misión
Satisfacer con excelencia a los consumidores de nuestras bebidas.
Visión
Su visión es crear las marcas y ofrecer las bebidas que la gente desea para refrescarla en todos
los sentidos. Y hacerlo a través de un negocio más sostenible y construyendo un futuro mejor
para todos, que marque la diferencia en la vida de las personas, la sociedad y el planeta.
Valores
Sencillez y actitud de servicio
No nos consideramos superiores a los demás; siempre estamos dispuestos a colaborar y a
servir.
Análisis de la situación
Macroentorno
Hoy en día hay mucha competencia de bebidas tales como la big-cola, coca-cola, Pepsi, entre
otras, el cual nuestra agencia debería tener el recurso necesario y la fuente de ingreso para
que así la agencia pueda dar fruto, como es una agencia el cual será exportado, ya que será
una bebida de gaseosa nunca jamás vista en nuestro país.
Factor económico
Impuesto
Política monetaria
Política fiscal
Recursos
Factor social
Demografía
Valores culturales
Estilo de vida
Factores tecnológicos
Automatización
Nuevos modelos de negocio
Seguridad cibernética
Cambios tecnológicos a gran escala
Microentorno (5 fuerza de poder)
1. Poder de negociación de los clientes
Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más exigencias y
condiciones impondrán en la relación de precios, calidad o servicios, por tanto, la empresa
contará con menos margen y el mercado será entonces menos atractivo. Además, el cliente
tiene la potestad de elegir cualquier otro servicio o producto de la competencia. Esta situación
se hace más visible si existen varios proveedores potenciales.
Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:
• Aumentar la inversión en marketing y publicidad
• Mejorar los canales de venta
• Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio
• Proporcionar un nuevo valor añadido
2. Poder de negociación de los proveedores
La compañía ha cuidado todos los aspectos que pudieran ‘manchar’ o influir negativamente
en su reputación. Y los proveedores han sido una parte fundamental en sus estrategias. Por
ello realiza auditorías periódicas a sus proveedores teniendo en cuenta la cadena de
suministro y las conductas laborales de los mismos
3. Amenaza de productos o servicios sustitutivos
Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos sustitutos o cuando son más
avanzados tecnológicamente o presentan precios más bajos. Estos productos y/o servicios
suponen una amenaza porque suelen establecer un límite al precio que se puede cobrar por
un producto. Debemos estar siempre atentos a las novedades de nuestro sector y a la
influencia que dichas novedades pueden tener sobre nuestra organización.
Para combatirlo proponemos algunas estrategias:
• Mejorar los canales de venta
• Aumentar la inversión del marketing
• Incrementar la calidad del producto o reducir su coste
• Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
4. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Si las barreras de entrada a una industria no son muy accesibles, entonces, no es atractiva.
La amenaza está en que pueden llegar otras empresas con los mismos productos y nuevos
recursos que se adueñen de esa parte del mercado.
En este sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra cuota de mercado
son:
• Economía de escalas: las grandes compañías logran niveles de producción mucho
mayor que las más pequeños y esto trae como consecuencia una reducción en los
costes.
• Diferenciación del producto
• Inversiones de capital
• Acceso a los canales de distribución para que el cliente puede consumir el producto
final.
• Barreras legales como todo tipo de normativas marcadas de carácter obligatorio que
varían en cada país.
• Identificación de marca
• Diferenciación del producto
• Experiencia acumulada
• Movimientos de organizaciones ya sentadas.
5. Rivalidad de los competidores actuales.
Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la organización
la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el
mercado. Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. De
tal modo, que una fuerte rivalidad se traduce en muchas estrategias. La rivalidad aumenta si
los competidores son muchos, están muy bien posicionados o tienen costes fijos, entre otros
factores. En estos casos, se trataría de mercados poco atractivos.
Ante la rivalidad entre competidores es conveniente:
• Aumentar la inversión del marketing
• Incrementar la calidad del producto
• Rebajar nuestros costes fijos
• Asociarse con otras organizaciones
• Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes
• Mejorar la experiencia de usuario
FASE II : PLAN DE MARKETING DE SERVICIO
3. Marketing estratégico del servicio
Producto
Definición de Servicio: Básico, Real y Aumentado
El producto o servicio ofrecido por la agencia de bebidas nacionales e internacionales puede
analizarse en tres niveles:
• Servicio Básico:
Consiste en satisfacer la necesidad de disponibilidad y acceso a una amplia variedad
de bebidas para empresas del canal de agencias distribuidoras (Hoteles,
Restaurantes, Cafeterías) y eventos. El servicio básico es la provisión y distribución
eficiente de bebidas, tanto nacionales como importadas.
• Servicio Real:
Es la concreción del servicio básico en una oferta tangible. Incluye:
o Un portafolio amplio de productos: bebidas alcohólicas (vinos, licores,
cervezas) y no alcohólicas (jugos, aguas, energizantes).
o Un sistema de pedidos digital o presencial.
o Entrega a domicilio o punto de venta.
o Asesoría en la selección de productos según el tipo de cliente o evento.
o Atención personalizada, seguimiento postventa y cumplimiento logístico.
• Servicio Aumentado:
Engloba los valores agregados que diferencian a la agencia en el mercado:
o Programas de fidelización para clientes frecuentes.
o Participación en eventos, ferias y activaciones de marca.
o Análisis de datos de compra para recomendaciones personalizadas.
o Servicio de diseño de carta de bebidas para negocios aliados.
Marca y Logo
• Nombre Comercial:
Global Spirits & Drinks
• Significado y Justificación:
El nombre combina una visión internacional ("Global") con una referencia clara al
producto ("Spirits" para bebidas alcohólicas y "Drinks" para el resto), lo que permite
abarcar un portafolio variado y transmitir profesionalismo, confianza y amplitud de
mercado.
• Slogan:
"Sabores del mundo, directo a tu copa."
• Identidad Visual:
o Colores sugeridos: Azul marino (confianza), dorado (exclusividad), blanco
(limpieza y claridad).
• Símbolos: Un globo terráqueo fusionado con una copa, representando el carácter
internacional de la agencia.
• Tipografía: Moderna y elegante, con un estilo sobrio que inspire profesionalismo
Precio
Fijación de costos directos
En esta sección se detallan los costos directamente relacionados con la adquisición,
producción o distribución de bebidas. Esto incluye:
• Costo de compra de bebidas (nacionales e internacionales).
• Costos de transporte directo.
• Costos de almacenamiento específico.
• Costos de personal directamente involucrado en la operación.
Fijación de costos indirectos
Aquí se incluyen los costos que no están directamente vinculados con un producto específico,
pero que influyen en la estructura de precios:
• Costos administrativos.
• Alquiler de oficinas o depósitos.
• Servicios (agua, luz, internet).
• Publicidad y marketing generales.
• Depreciación de activos.
Sistema de contabilidad
Se describe el sistema contable utilizado para el registro, control y análisis de los costos:
• Tipo de sistema contable (manual, digital, ERP, etc.).
• Métodos de asignación de costos (costeo por absorción, costeo directo, ABC, etc.).
• Herramientas utilizadas para el seguimiento y auditoría.
• Frecuencia de reportes contables.
Estrategia de precio para una agencia de bebidas internacionales y nacionales
En este apartado se explica la política y estrategias de fijación de precios, considerando los
diferentes mercados:
• Estrategia de penetración o liderazgo en costos.
• Diferenciación de precios según marca, origen (nacional/internacional) y tipo de
bebida.
• Ajustes por temporada, promociones y volumen de compra.
• Consideraciones de competencia y percepción del consumidor.
• Política de márgenes para distribuidores o minoristas.
Plaza
Ubicación del servicio
3.1 Promoción
Estrategias BTL, TTL o BTL
Estrategia BTL
Para que el producto sea reconocido y pueda dar un gran impacto lo primero seria ofrecer
una feria el cual se llevará acabó, presentaciones, concursos, evento deportivo y de cultura.
Para así con esto tipo de evento las personas puedan conocer el producto y así llevarse una
gran impresión, para que ellos mismo promocionen el producto
Estrategia TTL
Las estrategia TTL sería llevar a cabo la publicidad por medio de radio y televisión , ya que
hoy en día la tecnología es la que se mantienen más activa y son las herramientas para el ser
humano, también como adicional se puede promocionar por medio de tik tok y Facebook el
producto
Proceso
Entrega de servicio (flor de servicio)
El modelo de "flor de servicio" para la agencia de bebidas se concibe como un sistema
holístico que integra todos los aspectos críticos de la operación, desde el primer contacto con
el cliente hasta la experiencia postventa. El núcleo del servicio se centra en la distribución
eficiente de bebidas, tanto nacionales como internacionales, garantizando que cada pedido
llegue en óptimas condiciones a pulperías, bares y restaurantes asociados. Este componente
central se sustenta en una cadena de suministro robusta que prioriza la frescura de los
productos y la puntualidad en las entregas, factores determinantes para construir confianza
con los clientes.
Uno de los pétalos fundamentales de este modelo es la capacidad de ofrecer pedidos
personalizados, atendiendo a las demandas específicas de cada establecimiento. Esto incluye
desde la selección de bebidas artesanales hasta la importación de productos exclusivos,
permitiendo a los clientes diferenciarse en sus propios mercados. Este servicio de
personalización se complementa con un equipo de asesores capacitados, quienes analizan las
tendencias de consumo y sugieren portafolios adaptados a las necesidades de cada segmento,
ya sean pulperías de barrio o bares especializados.
La logística constituye otro pétalo esencial, donde se implementan rutas optimizadas
mediante tecnología de geolocalización, aprovechando al máximo los recursos territoriales
disponibles. El análisis previo del territorio identificó locaciones estratégicas, rutas de acceso
eficientes y emprendedores locales que pueden integrarse a la cadena de distribución. Estas
ventajas logísticas no solo reducen tiempos de entrega, sino que también minimizan costos
operativos, un factor clave para mantener precios competitivos frente a marcas establecidas
como Coca-Cola o Pepsi.
El modelo incluye un sólido soporte postventa diseñado para fidelizar clientes. Este
componente abarca desde asesorías en gestión de inventarios hasta capacitaciones sobre
nuevas tendencias de mercado. La flexibilidad para adaptarse a regulaciones cambiantes y la
capacidad de resolver incidencias rápidamente completan este pétalo, asegurando que los
clientes perciban un valor añadido constante. En conjunto, esta "flor de servicio" no solo
satisface necesidades inmediatas, sino que construye relaciones comerciales duraderas
basadas en la confianza y el mutuo beneficio.
Personal
Etapa de la selección del personal
Identificar la necesidades : determinar las habilidades, conocimientos y experiencia requerida
para el puesto.
Atraer candidatos: utilizar diferentes métodos como anuncio de trabajo en las redes sociales.
Evaluación de candidatos: realizar entrevista , pruebas y evaluaciones para determinar los
fondos de cada candidato.
Selección final: elegir al candidato más adecuado y realizar la oferta de trabajo
Política de recursos humanos
Reclutamiento de personal
Políticas de recursos humanos para la selección de personal
La política de RR. HH. debe prestar atención al proceso de reclutamiento, explicando cómo
se debe tratar a los candidatos, qué actitudes y aptitudes son los más valorados por la empresa,
qué tipo de pruebas de selección se realizarán y qué criterios se aplicarán para la selección.
Políticas de recursos humanos para la contratación de personal
En cuanto a las contrataciones, la política de recursos humanos debe abordar cuestiones como
el tipo de contrato que se aplicará y cómo es el proceso en la empresa.
Políticas de recursos humanos de remuneración
Una de las cuestiones clave de la política de RR. HH. tiene que ver con las remuneraciones
de los empleados. La no discriminación salarial entre hombres y mujeres, la determinación
de las retribuciones de cada puesto, si la organización contempla formas de retribución
flexible, incentivos o bonos, las vías de promoción en la empresa, etc. son aspectos que deben
quedar definidos en el documento.
Políticas de recursos humanos de formación
La política de recursos humanos también cubre las decisiones que tienen que ver con la
formación dentro de la empresa, especificando cuáles son las prioridades formativas para
cada tipo de personal, cómo se va a llevar a la formación, cada cuánto tiempo, etc.
Políticas de recursos humanos relacionadas con la salida de empleados
El proceso de salida del personal de la empresa, ya sea por jubilaciones, despidos o bajas
voluntarias, debe ser contemplado en la política de recursos humanos. Es una cuestión a la
que hay que prestar atención, tanto para garantizar que se cumplen los requisitos legales de
cada caso como para mantener una buena imagen de empresa, incluso entre los empleados
que la abandonan.
Políticas de recursos humanos relativas al clima laboral
Mantener un buen clima laboral suele traducirse en trabajadores más motivados e incremento
de la productividad. Por tanto, es un aspecto que no se debe descuidar en la política de
recursos humanos de la compañía. Aquí se tienen en cuenta cuestiones como la cultura
organizacional, el código de vestimenta, las relaciones entre empleados, las vías de solución
de conflictos, las políticas de conciliación con la vida personal, etc.
Reclutamiento del Personal
El proceso de reclutamiento se realiza mediante una combinación de fuentes internas y
externas. Internamente, se consideran promociones y transferencias para roles
administrativos o de supervisión. Externamente, se publican ofertas laborales en portales
digitales, redes sociales, bolsas de empleo y se realizan alianzas con centros de formación
técnica. El perfil buscado varía según el área: atención al cliente, logística, comercial y
almacén. Se prioriza la experiencia en ventas, distribución o consumo masivo, así como
habilidades de comunicación, responsabilidad y proactividad.
Inducción del Personal
Todo nuevo colaborador recibe una inducción estructurada que incluye:
• Historia, misión, visión y valores de la agencia.
• Presentación de productos y marcas distribuidas.
• Protocolos de servicio, distribución y atención al cliente.
• Normas de seguridad, higiene y comportamiento organizacional.
La inducción es impartida por el área de recursos humanos y supervisores directos, y
puede durar entre 1 a 3 días según el puesto.
Salario, Bonificaciones y Horas Extras
Los salarios se establecen conforme a la legislación laboral vigente y estudios de mercado
en el sector.
• Los cargos de base (conductores, bodegueros, auxiliares) reciben remuneración fija
y tienen acceso a horas extras remuneradas, según lo estipulado por ley.
• Los cargos comerciales (asesores de ventas) tienen una estructura mixta con salario
base más comisiones.
• Se otorgan bonificaciones trimestrales por cumplimiento de metas, puntualidad y
desempeño.
Vacaciones
Los empleados tienen derecho a vacaciones anuales pagadas, conforme a la normativa legal
del país (generalmente 15 días hábiles por cada año laborado). Se planifican en coordinación
con el jefe inmediato para garantizar la continuidad operativa del negocio, especialmente en
temporadas de alta demanda.
Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño se realiza semestralmente a través de una combinación de:
• Autoevaluación
• Evaluación del supervisor inmediato
• Indicadores clave de rendimiento (ventas, entregas, puntualidad, calidad en el
servicio)
Esta evaluación permite identificar fortalezas, necesidades de mejora y oportunidades
de promoción o rotación interna.
Plan de Capacitación
La agencia implementa un plan de capacitación anual, enfocado en:
• Formación en producto: conocimiento técnico de bebidas, maridaje, tendencias de
consumo.
• Atención al cliente y ventas: técnicas de negociación, comunicación asertiva.
• Logística y manipulación de mercancía: buenas prácticas en almacenamiento,
transporte seguro y control de inventario.
• Capacitación en software y herramientas digitales: uso de plataformas de pedidos,
CRM y control logístico.
Estas acciones buscan potenciar el capital humano, elevar la productividad y fortalecer la
cultura organizacional.
Estudio de Factibilidad del Negocio
El estudio de factibilidad permite analizar la viabilidad económica y financiera de la agencia,
proyectando su rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo. Se basa en proyecciones
financieras, análisis del punto de equilibrio y un sistema de seguimiento presupuestario.
Proyección de Estados Financieros
Las proyecciones financieras se realizan para un período de tres a cinco años, con base en
supuestos realistas del mercado, costos operativos y márgenes de comercialización. Incluyen:
• Proyección de ingresos:
Estimada en función de volúmenes de venta proyectados mensualmente, ticket
promedio por cliente y crecimiento esperado. Se consideran productos de mayor
rotación como cervezas, vinos, destilados y aguas.
• Estado de Resultados Proyectado:
Refleja ingresos, costos de ventas, gastos operativos, utilidad bruta, utilidad neta y
EBITDA.
• Balance General Proyectado:
Incluye activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos), pasivos (deudas,
obligaciones fiscales) y patrimonio.
• Flujo de Caja Proyectado:
Estima los ingresos y egresos mensuales, y permite anticipar necesidades de capital
de trabajo y momentos de alta liquidez o déficit.
Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio representa el nivel mínimo de ventas necesario para cubrir todos los
costos fijos y variables, sin generar pérdidas ni utilidades. Su cálculo se realiza con la
fórmula:
Punto de Equilibrio (en unidades)
=Costos Fijos TotalesPrecio de Venta Unitario−Costo Variable Unitario\text {Punto de
Equilibrio (en unidades)} = \frac {\text {Costos Fijos Totales}}{\text{Precio de Venta
Unitario} - \text{Costo Variable
Unitario}}Punto de Equilibrio (en unidades)=Precio de Venta Unitario−Costo Variable Uni
tarioCostos Fijos Totales
También puede calcularse en valores monetarios:
Punto de Equilibrio (en ingresos) =Costos Fijos Totales
Margen de Contribución (%)\text{Punto de Equilibrio (en ingresos)} = \frac{\text{Costos
Fijos Totales}}{\text{Margen de Contribución
(\%)}}Punto de Equilibrio (en ingresos)=Margen de Contribucioˊn (%)Costos Fijos Totales
Este análisis permite:
• Estimar el riesgo financiero del proyecto.
• Determinar metas mínimas de venta mensual.
• Identificar los productos más rentables.
Seguimiento y Control de Presupuesto
Para garantizar una gestión financiera eficiente, se implementa un sistema de seguimiento y
control presupuestario. Este sistema permite:
• Comparar gastos reales vs. presupuestados por áreas (compras, logística,
marketing, personal).
• Aplicar alertas tempranas ante desviaciones significativas.
• Ajustar decisiones operativas y estratégicas en tiempo real.
• Evaluar el cumplimiento de los objetivos financieros trimestrales y anuales.
Conclusión
El desarrollo del presente plan de negocio para una agencia de bebidas nacionales e
internacionales ha permitido demostrar la viabilidad comercial, operativa y financiera de esta
iniciativa. A través del análisis estratégico del producto, se definió un servicio diferenciado
no solo por la amplitud de su portafolio, sino por su valor agregado en logística, asesoría y
experiencia del cliente.
La construcción de una marca sólida, con una identidad visual moderna y profesional,
refuerza el posicionamiento proyectado en un mercado competitivo. El diseño organizacional
y la planificación del recurso humano —incluyendo procesos de reclutamiento, inducción,
evaluación y capacitación— sientan las bases para una operación eficiente y orientada a la
calidad del servicio.
Desde el punto de vista financiero, las proyecciones de ingresos, el análisis del punto de
equilibrio y el control presupuestario muestran una estructura sustentable, con potencial de
rentabilidad y crecimiento en el corto y mediano plazo. El modelo de negocio aprovecha
tendencias actuales del mercado, como la creciente demanda de bebidas premium, saludables
e internacionales, y se apoya en herramientas tecnológicas para optimizar sus procesos.
En conclusión, la agencia de bebidas propuesta representa una oportunidad empresarial con
proyección positiva, capaz de satisfacer una necesidad real del mercado a través de una
gestión innovadora, centrada en el cliente y sostenida por prácticas administrativas sólidas.
