Mente
y
manos
a
la
OBRA
Competencia y estabilidad
Alta Competencia
Profesional
Estudios
de
alto
Universitarios
impacto
Estable
Inestable
Trabajo
Competencias
Baja Competencia
Necesidades Emocionales
Propias
Seguridad
RETO
Para mi
Darme
Singularidad
Conexión
Relación con los demás
Índice
de
Condiciones
Sistémicas
para
el
Emprendimiento
Dinámico
(ICSEd-‐Prodem)
(Kan<s,2014)
Capital
Humano
Emprendedor
100
90
PolíNcas
y
Regulaciones
Cultura
80
70
60
50
40
Financiamiento
30
Sistema
EducaNvo
20
Valor
México
ICSEd-‐Prodem
10
0
Benchmark
América
LaNna/país
Benchmark
global
Capital
Social
Condiciones
Sociales
Plataforma
CTI
Condiciones
de
la
demanda
Estructura
Empresarial
Habilidades de Pensamiento Divergente
El
pensamiento
divergente
es
una
búsqueda
general
de
diversas
y
novedosas
alternaNvas.
• Posponer el juicio
• Esforzarse por la
cantidad
• Buscar la novedad
• Combinar opciones
Habilidades de Pensamiento Convergente
El
pensamiento
convergente
es
una
evaluación
posiNva
de
alternaNvas
• Ser concreto
• Ser reflexivo
• Cuidar los objetivos
• Medir impactos
Cada
persona
es
única
• Entorno
percepción
TV • Idiosincracia
Ve
•
•
•
Cine
Publicidad Piensa •
•
Política
Ideología
• Revistas • Profesión
• Internet
• Radio
Dice
•
•
Música
Publicidad
Oye •
•
Opinión
Lenguaje
• Lenguaje • Redes
• Opinión • Ámbito
pública personal
externo
interno
• Decide • Quiere
•
•
Compra
Usa Actúa Siente •
•
Desea
Disfruta
• Influye • Sufre
acción
Herramientas
para
obtener
información
Masivo
Encuestas
Etnogra\a
Necesidad Necesidad
explicita latente
Grupos
Diseño
de
centrado
enfoque
en
cliente
Personalizado
¿qué
te
moNva
a
comprar?
Dolor
Placer
Customer
Development
Steve
Blank,
2003
Es
una
metodología
para
aprovechar
oportunidades
que
ayuda
a
descubrir
el
mercado,
localizar
los
primeros
clientes,
validar
las
hipótesis
y
crecer
el
negocio.
Consta
de
cuatro
pasos:
1. customer
discovery:
encontrar
quiénes
son
los
clientes
para
el
producto
o
servicio
desarrollado
y
validar
si
resuelve
un
problema
importante.
Se
debe
validar
si
las
hipótesis
del
problema,
producto
y
clientes
son
correctas.
2. customer
valida3on:
realizar
un
proceso
de
ventas
para
el
equipo
de
ventas
y
markeNng.
3. customer
crea3on:
se
descubre
una
demanda
del
usuario
final
y
llevar
esa
demanda
a
los
canales.
4. customer
building:
la
compañía
pasa
de
su
proceso
informal
de
aprendizaje
a
una
organización
formal
que
la
prepara
para
su
funcionamiento
Customer
Development
Steve
Blank,
2003
Los
principios
son:
1. get
out
of
the
building:
Steve
Blank
afirma
que
dentro
del
edificio
no
existen
los
hechos,
solo
opiniones
e
hipótesis;
y
que
la
única
manera
de
validarlos
es
saliendo
del
edificio,
e
idenNficando
las
necesidades
y
dolores
del
cliente.
2. market
types:
esta
teoría
diferencia
tres
Npos
de
mercado:
nuevo
mercado,
nuevo
producto
para
un
mercado
existente
y
resegmentación
de
un
mercado
existente.
El
objeNvo
de
esta
metodología
es
encontrar
el
encaje
perfecto
entre
tu
producto
o
servicio
y
su
mercado.
3. pivo3ng
and
itera3ng:
este
principio
se
enfoca
en
hacer
cambios
(pivotes
e
iteraciones)
al
modelo
de
negocio
antes
de
su
lanzamiento
oficial.
Lean
Startup
Eric
Ries,
2008
• Es
una
metodología,
basada
en
el
método
cienifico,
para
emprendedores
que
enseña
cómo
crear
y
administrar
un
startup,
a
través
de
la
validación
de
hipótesis.
• El
principal
objeNvo
es
aprender
lo
más
rápido
posible
generando
la
menor
canNdad
de
desperdicio
a
través
del
ciclo
build-‐measure-‐learn.
• El
ciclo
consiste
en
lo
siguiente:
las
startups
transforman
ideas
en
productos
(build),
un
producto
con
las
caracterísNcas
esenciales
con
el
objeNvo
de
iniciar
el
ciclo
lo
más
rápido
posible.
Cuando
los
clientes
interactúan
con
los
productos
generan
retroalimentación
cuanNtaNva
(measure)
y
cualitaNva
(learn).
Lean
Startup
Eric
Ries,
2008
Los
principios
de
la
metodología
lean
startup:
1. entrepreneurs
are
everywhere:
un
emprendedor
puede
ser
cualquier
persona
que
trabaja
en
un
startup:
una
insNtución
desNnada
a
crear
productos
y
servicios
bajo
condiciones
de
extrema
inseguridad.
2. entrepreneurship
is
management:
un
startup
es
una
insNtución
que
require
administración.
3. validated
learning:
un
startup
debe
generar
dinero,
pero
más
importante
es
aprender
a
cómo
generar
un
negocio
sustentable.
4. build-‐measure-‐learn:
hay
que
transformas
las
ideas
en
productos,
medir
la
respuesta
de
los
clientes
y
aprender
a
pivotear
o
perseverar.
5. innova3on
accoun3ng:
hay
que
medir
el
progreso,
establecer
fechas
límite
y
priorizar
el
trabajo.
Nail
it
then
scale
it
Nathan
Furr
&
Paul
Ahlstrom,
2011
Es
una
metodología,
con
alto
enfoque
en
innovación,
para
emprendedores
que
quieren
crear
un
startup,
que
busca
probar
rápidamente
las
hipótesis
del
mercado.
Consta
de
cinco
pasos:
1. nail
the
customer
pain:
se
debe
encontrar
el
dolor
(problema)
latente
de
un
cliente,
una
posible
solución
y
validar
la
oportunidad
y
solución.
2. nail
the
solu3on:
se
profundiza
más
en
la
solución.
Se
desarrolla
una
solución
con
un
producto
o
servicio
que
tenga
las
caracterísNcas
esenciales
que
llevarán
al
cliente
a
comprar.
3. nail
the
go-‐to-‐market
strategy:
se
debe
entender
con
profundidad
el
proceso
a
través
del
cual
los
clientes
se
enteran
de
nuestro
producto
o
servicio
y
deciden
comprarlo.
4. nail
the
business
model:
se
validan,
a
través
de
iteraciones,
las
demás
hipótesis
del
modelo
de
negocio
CANVAS,
en
especial
el
modelo
económico,
y
se
lanza
el
producto.
5. scale
it:
se
deben
escalar
los
procesos
de
la
empresa.
Se
deben
enlistar
los
trabajos,
definirlos,
documentarlos,
delegarlos
y
medir
el
desempeño
periódicamente.
Nail
it
then
scale
it
Nathan
Furr
&
Paul
Ahlstrom,
2011
Los
principios
de
la
metodología
NISI
son:
1. get
into
the
field:
se
debe
ir
al
campo
y
hablar
con
los
clientes
para
entender
la
realidad
y
poder
validar
las
hipótesis.
2. fail
fast
and
learn
to
change:
probar
rápidamente
las
hipótesis,
validar
si
éstas
son
oportunidad
e
iterar
si
es
necesario
con
nuevas
hipótesis.
3. brutally
intellectually
honest
learning:
tener
una
sincera
disposición
para
aprender.
4. rapid,
inexpensive,
simple
experiments
to
test
your
guess:
correr
experimentos
rápidos
y
no
costosos
antes
de
crear
productos,
por
ejemplo,
agilizar
el
ciclo
de
la
validación
de
las
hipótesis
del
modelo
de
negocio.
Business
model
CANVAS
Alexander
Osterwalder,
2008
• Es
una
herramienta
visual
que
explica
el
modelo
de
negocio
de
una
empresa.
Se
conforma
de
nueve
bloques
que
cubren
las
cuatro
principales
áreas
de
una
empresa:
– clientes,
– oferta,
– infraestructura
y,
– viabilidad
financiera
• A
través
de
herramientas
de
trabajo
colaboraNvo
y
creaNvidad
busca
innovar
el
modelo
de
negocio
de
una
empresa
para
(objeNvos):
– saNsfacer
existentes
pero
insaNsfechas
necesidades
del
mercado
– traer
nuevas
tecnologías,
productos
y
servicios
al
mercado
– mejorar
o
transformar
un
mercado
con
un
mejor
modelo
de
negocio
– crear
un
modelo
de
negocio
completamente
nuevo
Business
model
CANVAS
Alexander
Osterwalder,
2008
• El
business
model
design
process
es
el
proceso
que
ayuda
a
cumplir
cualquiera
de
los
cuatro
objeNvos.
• Consta
de
cinco
pasos,
los
primeros
tres
son
la
dirección
del
modelo
de
negocio:
1. movilizar:
juntar
los
recursos
y
el
equipo
necesario
y
explicar
el
objeNvo
del
CANVAS
y
del
proyecto.
2. entender:
recolectar
información,
entrevistar
a
los
expertos,
estudiar
a
los
clientes
y
entender
sus
necesidades
y
problemas.
3. diseño:
transformar
la
información
de
la
fase
anterior
en
protoNpos
de
modelo
de
negocio
y
posteriormente
elegir
el
modelo
que
mejor
cumpla
con
los
objeNvos.
4. implementación:
implementar
el
modelo
de
negocio
elegido.
5. administrar:
monitorear,
evaluar
y
adaptar
o
transformar
el
modelo
de
negocio
de
la
empresa.
Value
proposi<on
CANVAS
Alexander
Osterwalder,
2012
• Es
una
herramienta
que
ayuda
a
entender
con
mayor
detalle
a
los
clientes
y
la
propuesta
de
valor
con
el
objeNvo
de
asegurarse
que
el
cliente
realmente
quiera
lo
que
se
diseñe,
i.e.,
hacer
el
ajuste
entre
lo
que
se
ofrece
y
lo
que
quieren
los
clientes.
• El
perfil
del
cliente
describe
sus
caracterísNcas
en
detalle.
Es
lo
que
se
observa
en
el
mercado.
Se
divide
en:
– customer
jobs:
los
problemas
que
el
cliente
intenta
resolver
o
las
necesidades
que
intenta
saNsfacer.
– gains:
las
expectaNvas
y
deseos
del
cliente.
– pains:
situaciones
y
emociones
negaNvas.
• El
mapa
de
la
propuesta
de
valor
describe
las
caracterísNcas
de
la
propuesta
de
valor
que
se
diseñan
para
saNsfacer
las
principales
necesidades
del
cliente.
Se
divide
en:
– products
&
services:
todos
los
productos
y
servicios.
– gain
creators:
cómo
cumple
los
deseos
y
expectaNvas.
– pain
relievers:
cómo
reduce
o
elimina
situaciones
y
emociones
negaNvas.
Value
proposi<on
CANVAS
Alexander
Osterwalder,
2012
El
proceso
del
VP
CANVAS
consta
de
5
pasos:
1. Llenar
el
VP
CANVAS:
primero
se
debe
enlistar
los
customer
jobs,
los
gains
y
pains.
Después
se
enlista
los
productos
y
servicios
y
cómo
éstos
cumplirán
las
expectaNvas
y
aliviarán
los
dolores.
2. Probar
las
hipótesis
del
cliente
uNlizando
la
metodología
de
customer
development
de
Steve
Blank.
3. Modificar
las
hipótesis
del
cliente
con
base
en
la
validación.
4. Rediseñar
la
propuesta
de
valor
con
base
en
la
validación
de
las
hipótesis
del
cliente.
5. Validar
la
propuesta
de
valor:
construir
un
Minimum
Viable
Product
(MVP,
lean
startup
de
Eric
Ries)
e
irlo
mejorando
con
base
en
el
feedback
de
los
clientes.
Lean
CANVAS
Ash
Maurya,
2010
• Lean
CANVAS
es
una
herramienta
para
iterar
hipótesis
del
modelo
de
negocio.
Es
una
adaptación
del
CANVAS
de
Alexander
Osterwalder.
ConNene
nueve
bloques:
– problema,
– segmento
de
clientes,
– propuesta
de
valor,
– solución,
canales,
– ventas
y
costo,
– métricas
clave
y,
– ventaja
compeNNva
• Los
principios
son:
– customer
development
de
Steve
Blank,
– lean
startup
de
Eric
Ries,
y
– bootstrapping:
son
un
conjunto
de
técnicas
para
minimizar
los
recursos
de
3os
ya
sea
pasivo
o
inversionistas.
Lean
CANVAS
Ash
Maurya,
2010
Running
lean
es
un
proceso
sistemáNco,
para
emprendedores,
para
iterar
del
plan
inicial
a
un
plan
que
funcione.
Se
enfoca
en
realizar
la
acción
correcta
en
el
momento
correcto
en
cada
una
de
las
tres
etapas:
1. problem/solu3on
fit:
establecer
las
hipótesis
en
el
Lean
CANVAS
y
validarlas.
2. problem/launch
fit:
se
condensa
el
producto
con
las
caracterísNcas
esenciales
y
se
establece
el
trabajo
preliminar
para
maximizar
la
rapidez,
aprendizaje
y
foco
en
las
iteracciones.
3. product/market
fit:
se
valida
el
producto
terminado
con
el
cliente
y
se
establece
una
métrica
para
medir
qué
tanto
saNsface
la
necesidad
o
resuelve
el
problema.
Se
debe
mejorar
la
métrica
a
través
de
iteraciones.
Design
thinking
Tim
Brown,
2008
• Es
una
disciplina
que
usa
la
sensibilidad
y
los
métodos
del
diseñador
para
hacer
coincidir
las
necesidades
de
las
personas
con
lo
que
es
tecnológicamente
facNble
y
con
lo
que
una
estrategia
viable
de
negocios
puede
converNr
en
valor
para
el
cliente
y
en
una
oportunidad
de
mercado.
• Los
proyectos
de
diseño
deben
pasar
por
tres
espacios:
1. inspiración:
por
las
circunstancias
(ya
sea
un
problema
o
una
oportunidad),
que
moNvan
la
búsqueda
de
soluciones,
2. ideación:
por
el
proceso
de
generar,
desarrollar
y
probar
ideas
que
pueden
conducir
a
soluciones,
e,
3. implementación:
por
el
trazado
de
una
ruta
al
mercado.
• Los
proyectos
retornarán
a
través
de
estos
espacios,
especialmente
los
dos
primeros,
más
de
una
vez
a
medida
que
se
perfeccionan
las
ideas
y
se
toman
nuevas
direcciones
(HBR,
2008).
RESEARCH
Design
Thinking
EXECUTE
Método
Canvas
Nail
it
than
scale
it
Método
Lean
Matriz
de
metodologías
Etapa
Concepto
Validación
Crecimiento
Productos
Alta
tecnología
(startups)
Productos
de
consumo
Industriales
Servicios
Todos
los
proyectos
<enen
riesgos:
• Que
nuestra
idea
sólo
nos
guste
a
nosotros,
pero
que
no
resuelva
ningún
problema
real.
RIESGO
DEL
PRODUCTO
Todos
los
proyectos
<enen
riesgos:
• Que
sea
una
muy
buena
idea
pero
que
no
podamos
llegar
a
los
clientes.
RIESGO
DEL
CLIENTE
Todos
los
proyectos
<enen
riesgos:
• Que
no
exista
un
NEGOCIO
por
falta
de
un
volumen
y
margen
adecuados
RIESGO
DEL
MERCADO
Principales
riesgos
@japeraltag
