Curso

Gestión estratégica de Organizaciones

Módulo 1
La estrategia de negocios: visión sistémica y creación de valor

Lección 1
Introducción a la gestión estratégica
I. El concepto de estrategia

La palabra “estrategia” proviene del latín strategĭa, que - a su vez - procede de

dos términos griegos: stratos (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”). Según
esto, se puede comprender que el significado primario de estrategia es el arte
de dirigir operaciones militares.

Si extrapolamos esta definición a una visión más general tenemos que la estrategia
se encarga de proveer dirección para las actividades de todos los escalones más
bajos con el propósito de hacer que los objetivos propuestos se realicen de forma
fluida, con velocidad y sin fallas.

Si bien el concepto de estrategia tiene sus orígenes en

el ámbito militar, según Duran y LLopart (1999), dicho
concepto también se aplicó en el campo económico y
académico en donde la idea primaria de estrategia es la
de competición, es decir, actuar contra un oponente para
lograr ciertos objetivos.

En el área del Management se define estrategia como la

delimitación en conjunto de los objetivos de la empresa y
las líneas de acción para lograrlos.
Se han desarrollado inúmeras definiciones del concepto de estrategia en diferentes áreas
del conocimiento. Según distintos autores, una primera definición de estrategia empresarial
se puede definir como:

Ansoff (1976)

La dialéctica de la empresa con su entorno.

Tabatoni y Jarniou (1975)

El conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones

de la empresa frente a su entorno.

Andrews (1977)

Es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes

esenciales para lograrlos, establecidos para denifir en qué clase de negocio se
encuentra la empresa o en cuál quiere estar y qué empresa es o cuál quiere ser.

Porter (1982)

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar

a una empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas
en el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior
sobre la inversión de la empresa.

Hax y Majluf (1996)

El concepto de estrategia es multidimensional y abarca todas las actividades críticas

de la empresa, proporcionándole un sentido de unidad, direción y propósito, así como
facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno.

Facilita introducir los cambios del entorno: se adapta a un entorno cambiante y

establece un marco para llevar a cabo transacciones entorno-empresa.
Según estos últimos autores, se puede proporcionar una versión unificada del concepto de
estrategia, cuya estructura fundamental se basa en nueve dimensiones (multidimensional):

1. Medio para 2. Forma de

establecer adquirir recursos
objetivos a largo tangibles e
plazo, programas intagibles, lo
de acción y que desarrolla
asignación de capacidades que
recursos. aseguran VCS.

3. Define tares
9. Se enmarca directivas. Integra
dentro del ámbito tres perspectivas:
competitivo. Corporativa,
de negocio y
funcional.

Dimensiones.
4. Patrón de
8. Dirige a la decisiones
organización hacia coherente,
el logro de sus unificador e
objetivos. integrador.

5. Aporta ventajas
7. Medio para competitivas
desarrollar sostenibles
competencias (VCS) dando una
esenciales. 6. Recoge respuesta al
cuestiones análisis DAFO.
económicas y no
económicas.

Importante: Hay una gran variedad de definiciones sobre la estrategia y la elección

de ésta, pero está en función del enfoque que se le dé al estudio del problema.
 II. El objetivo de la gestión estratégica y componentes

Desde un punto de vista práctico, se podría afirmar que la estrategia trata de servir
de motor e impulsor de acciones. Es una búsqueda de diversos planes de acción
que descubran y potencien la ventaja competitiva. Señala los objetivos a alcanzar
y, por tanto, supone un compromiso de los actuantes en la empresa y una guía
que facilite la actuación diaria. La estrategia empresarial detalla los objetivos
generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los
medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima
de ésta en el medio socioeconómico en el que actúa.

Por esto, la estrategia adquiere relevancia dentro de la planificación estratégica, definida

esta última por algunos autores como:

“El análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el

entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa
frente a este entorno, y la selección del compromiso estratégico entre
estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos
en relación con la empresa.”

(Menguzzato y Renau, 1991).

 La gestión o dirección estratégica
La dirección estratégica aparece con el objetivo
de abarcar la totalidad del problema estratégico,
y se puede entender como la toma de decisiones
sobre las problemáticas más importantes que
presenta una organización. A su vez, la formulación
y búsqueda de una estrategia que se pueda
aplicar para dar solución a tales dificultades
considerando el análisis desde variables hard
(técnico-económicas), hasta las variables soft
(socio-político-culturales).

En la dirección estratégica se definen los cuatro componentes fundamentales de toda

estrategia que según Menguzzato y Renau (1991), se clasifican dentro de cuatro actividades
básicas que son:

Campo de actividad (Scope)

Su función es delimitar el campo de acción de la empresa definiendo los negocios y el entorno

donde se desenvuelve.

Capacidades distintivas Ventajas competitivas

Aquí están incluidos los recursos (físicos, Son las características que la empresa
técnicos, humanos, etc.) y habilidades puede y debe desarrollar para obtener y/o
(tecnológica, organizativas, directivas, reforzar una posición de ventaja frente a
etc.) Actuales y potenciales. sus competidores.
Estas competencias o capacidades son las La empresa en un entorno competitivo
que hacen a la empresa capaz de obtener que no sólo debe ser capaz de trabajar
determinados resultados a partir de sus en una actividad determinada, sino que
activos materiales y financieros. debe intentar hacerlo mejor que las otras
empresas que participan en esa misma
actividad.

Efecto sinérgico

Implica la búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos,

habilidades, unidades organizativas, etc. de la empresa, para conseguir que el conjunto permita
crear más valor que el que se derivaría de una actuación separada de dichos elementos o partes.
Considerando lo anterior, es posible distinguir tres niveles posibles o tipos de estrategia
empresarial que se dividen por áreas de acción y que están relacionadas con los objetivos y
procesos de expansión que pueda tener una empresa:

Nivel corporativo
a Campo de actividad.
b Capacidades distintivas.
Nivel de negocio
c Ventajas competitivas.
d Capacidades distintivas.
Nivel funcional
e Efecto sinérgico .

1. Estrategia coorporativa o de empresa:

Relación empresa-entorno. Constituye el plan general de actuación directiva de la empresa

DIVERSIFICADA. Toma de decisiones para posicionarse en industrias diferentes y acciones para
dirigir negocios diversificados. También se le conoce como estrategia global o corporate strategy.

2. Estrategia de negocio

Desarrolla potencialidades internas para construir la mejor posición competitiva. Constituye el

plan directivo para las unidades de negocio (uno solo o varios-diversificación).

3. Estrategia funcional

Maximiza la productividad de los recurso y habilidades disponibles dentro de cada área

funcional.
A continuación, se puede ver los tipos de estrategia aplicados en cada etapa del proceso
estratégico que se estudiará en la siguiente lección.

Establecimiento Estrategia
corporativa y Objetivos a Políticas
de objetivos largo plazo funcionales
objetivos

Estrategia Estrategia Estrategia a

Formulación de
a nivel a nivel de nivel funcional
estrategias corporativo negocio

Implantación de Diseño del Diseño del Diseño del

estrategias sistema de sistema de sistema de
control de la control de la control de la
estructura estructura de estructura
corporativa las unidades funcional
de negocio

Objetivos del proceso estratégico y características

Como vimos anteriormente, se puede considerar la estrategia como un conjunto de elecciones

interdependientes que generan o esperan generar un resultado, una proposición de valor para
el cliente, una fuente de ventaja competitiva, información sobre dónde competir, localización,
un producto, nuevos clientes, etc.
En las organizaciones que tienen una estrategia
definida se consiguen beneficios significativos
para la empresa, ya que gracias a dicha
estrategia es posible mejorar la coordinación
de actividades, la comunicación y, a su vez,
aumentar la preparación de la empresa para
el cambio, permitiendo que los recursos
disponibles se puedan ajustar mejor a las
oportunidades, etc.

Según esto se puede afirmar que:

Los objetivos estratégicos son los fines o metas
desarrollados a nivel estratégico y que la organización
El objetivo principal de la pretende lograr en un período determinado de
estrategia de una empresa tiempo. Podría decirse que los objetivos son los que
es la generación y captación
determinan qué es lo realmente importante en su
de valor. Generación de
estrategia organizacional. Así, se basan en la visión,
valor para los clientes,
para la empresa, para la misión y los valores de su organización y son ellos
los proveedores y para el los que determinan las acciones y medios que se
accionista. ejecutarán para cumplirlos. Los objetivos estratégicos
deben ser principalmente claros, coherentes, medibles
y alcanzables.

Importancia
de definir
los objetivos
1. Materializan la estrategia: 3. Crean alineación organizacional:
estratégicos Ayudan a que los departamentos
¿Qué es lo que la organización
espera lograr? Establecen pasos para y sus empleados se muevan en la
alcanzar objetivos a futuro. misma dirección y que no trabajen
con objetivos que entren en conflicto.

2. Ayudan a establecer las metas y

evaluar su cumplimiento
Son una guía para formular y
evaluar las metas a nivel técnico y
operacional.
 ¿Cómo deben ser los objetivos estratégicos?

1. Cuantificables

Los objetivos por definición son enunciados medibles. Ejemplo:

nuestro objetivo es incrementar nuestra cartera de clientes de
10,000 este año a 50,000 en 5 años. Nos damos cuenta que estamos
diciendo exactamente qué queremos que ocurra y cuándo.

2. Realizables (en cantidad y en calidad)

Deben ser posibles de alcanzar prácticos y realistas. Es

imprescindible definir la calidad de los resultados esperados
porque normalmente en los procesos de expansión o ampliación de
operaciones el riesgo es lograrlo a costa de la calidad del producto
o del proceso de atención al cliente. Ejemplo: Aumentar nuestra
cartera de clientes en un 40% sin disminuir los índices de calidad en
el servicio a clientes actuales.

3. Comprensibles

Deben estar escritos con palabras muy sencillas y que deben de ser
comprendidos fundamentalmente por quienes están involucrados
en su logro.

4. Estimulantes

Que generan expectativas y motivación.

Es de suma importancia que sean escritos en forma jerárquica preferentemente.

Tipos de objetivos estratégicos

Equidad e Integración: Rendimiento operativo:

Su función es poner orden en la empresa Su función es orientar la gestión de
a través de un sistema de normas que personal hacia la obtención de resultados.
garantice soluciones justa y equilibradas. Se trata de gestionar el área de recursos
Así como también, buscar el desarrollo de humanos en función de la productividad
relaciones entre cada colaborador de la para que estos puedan cumplirse.
empresa para su integración personal y
profesional. Poseen las siguientes características:
a) Comportamiento coorporativo e
Dentro de esta categogía se encuentran individual orientado hacia el rendimiento.
normas y reglamentos internos, sistemas b) Ajustes estricto entre las exigencias de
de clasificación y valoración de puestos, producción impuestas por la demanda
tareas, sistemas de información y la fluctuación del mercado. c) Que
y comunicación y, resultados de las acciones en el área de gestión de
negociación colectiva . personal se sometan a las reglas que
imponen la planificación. d) Desarrollo
de las estructuras organizativas simples y
revisión de los sistemas de remuneración
orientadas hacia la productividad.

Innovación y flexibilidad:
Su función es desarrollar iniciativas que contemplan oportunidades de mejora y de gestión
sustitutivas de las ya existentes, para ello deberán de gerenciar sistemas de comunicación
abiertos y un tipo de gestión participativa que mejore la relación entre la dirección y el personal,
hasta convertirla en algo que se perciba interesante para ambas partes.
 Concepto de valor de una empresa

Se entiende por valor de una empresa al valor de la totalidad de elementos, sean materiales, inmateriales
y humanos que integran una empresa. Más específicamente como lo señala Martínez (2011) se tiene que
el valor de una empresa:

“Se trata de un valor o precio de conjunto, de la empresa como organización, que incluye no
sólo el valor en el presente de los diferentes bienes, derechos y obligaciones integrantes de su
patrimonio, sino también las expectativas acerca de los beneficios que se espera que la empresa
genere en el futuro”.

(Martínez, 2011).

Creación del valor de una empresa

La creación del valor de la empresa debe ser el norte de toda buena gerencia. En este sentido, ¿cómo se
mide el valor creado? De acuerdo con Martínez “se crea valor en la empresa cuando la utilidad o riqueza
que genera es lo suficientemente grande para cubrir el coste de todas las fuentes de financiamiento de
los recursos invertidos en el negocio” (Martínez, 2011).

Para medir la creación de valor en la empresa se utilizan tres conceptos básicos:

1. Capital empleado 2. Coste de capital

3. Utilidad neta de operación después de impuestos

 Con estos tres elementos se busca llegar a lo que se conoce
como “utilidad económica” (economic profit = EP). También
se le conoce a la utilidad económica como EVA (Economic
Value Added) ó VEA (Valor Económico Agregado). $
Para maximizar la creación del valor mientras se minimizan
los costes se utiliza la herramienta llamada cadena de valor.

La cadena de valor

La cadena de valor es un modelo creado por Michel Porter y su función es describir el desarrollo
de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final y que se utiliza
como una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica (Martínez, 2011).

Además, la cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten
generar una ventaja competitiva. Poseer una ventaja de mercado es sinónimo de tener una rentabilidad
relativa, superar a la competencia en el sector en el que se compite, la que tiene que ser sustentable en
el tiempo.

Abastecimiento
Desarrollo Tecnológico
Recursos Humanos
Infraestructura de la empresa

Logística Logística Marketing

Operaciones Servicios
Interna Externa y Ventas
Para entender a cabalidad la visualización sistemática de la organización es necesario comprender qué
se entiende por organización.

“Es el elemento crítico para lograr implementar exitosamente las estrategias, de ahí que se
requiere desarrollar una estructura organizacional que sea pertinente para la consecución de las
estrategias seleccionadas. La organización favorece el cambio y la conducción de las estrategias
y, finalmente, asegura la viabilidad de las mismas”.

(D´Alessio, 2008).

Es decir, la organización es el medio o instrumentos de que se vale la administración para armonizar

los diversos recursos, como también sus actuaciones para conseguir los objetivos empresariales, en
condiciones de máxima eficiencia posible.

Enfoque sistémico

A medida que el contexto

socioeconómico de las organizaciones
cambió, también así lo hizo el enfoque
para concebirlas y estudiarlas. Del
mismo modo que las organizaciones
han cambiado, así lo han hecho los
enfoques para su estudio, los cuales han
ido sofisticándose de manera tal que las
variables que intervienen en la operación
también se han tenido que añadir a las
perspectivas que las estudian.

Se utiliza el concepto de sistema porque ofrece una manera más completa y actual de estudiar la
complejidad de las organizaciones y la administración de sus recursos. Dicho esto, se puede definir
sistema como el conjunto de elementos dinámicamente relacionados que desarrollan una actividad
para alcanzar cierto objetivo o propósito, que operan sobre elementos tomados del ambiente que rodea
al sistema para producir información, energía o materia.
 Por lo tanto, el enfoque sistémico se usa para
facilitar el estudio de las relaciones entre
individuos y organizaciones, considerando las
organizaciones, a los grupos y a las personas
como sistemas abiertos de interacción continua
con sus ambientes.

De esta forma, la visión sistemática de

la organización se podría definir como
el conjunto de procesos internos y
externos de una organización, que se
interrelacionan e interactúan entre sí
y con otras organizaciones, buscando
el cumplimiento de los objetivos
organizacionales y de la satisfacción del
cliente.

La visualización sistémica de la organización se puede dividir en tres niveles de análisis:

a) Nivel de b) Nivel de c) Nivel de

comportamiento social comportamiento comportamiento
(la sociedad como organizacional (la individual (el individuo
macrosistema): organización como como un microsistema):
sistema):

Permite una síntesis

Se observa la sociedad como Visualiza la organización de varios conceptos
un todo con la sociedad. como un todo. sobre comportamiento,
motivación, aprendizaje, etc.

El nivel social funciona Sus componentes Permite a su vez una

como la categoría ambiental interactúan entre sí y mejor comprensión de la
del comportamiento también con los elementos naturaleza del individuo
organizacional. relevantes del ambiente. como microsistema.
 Visión sistémica de la organización

Medio Interno

P.Dirección
Productos y
P.Valor P.Valor servicios de
calidad
P.Apoyo

Otros desafíos
emergentes
Comunidad
Gobierno

Materias
Primas Empresas Empresas
Insumos proveedoras competencia
Dinero
Talento
Otras
Humano empresas Cliente
Energía
Información
Medio externo

Bibliografía:

• Durán Juvé, Dunia Llopart Pérez, Xavier Redondo Durán, Rafael. (1999).
La dirección y el control estratégico: su aplicación en los recursos humanos.
27 enero 2020, de Universitat de Barcelona
Sitio web: http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/3/Fundamentos%20%28Parte%20
primera%29.pdf

• Camarena. J. (Dic, 2016). La Organización como sistema: el modelo organizacional contemporáneo.

Recuperado de: www.ftp.repec.org

• Martínez. J. (2011). El valor de una empresa y la creación de valor en esa empresa.

Recuperado de: www.dialnet.unirioja.es