UNIVERSIDAD PARTICULAR NORBERT WIENER
CURSO: PSICOLOGIA DE GRUPOS.
PROFESORA: DRA. SANTA OBDULIA CAMACHO SILVA
LECTURA 10: MOTIVACIÓN DE LOGRO, FACILITACION SOCIAL Y
RENDIMIENTO GRUPAL
MOTIVACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
El "Modelo Integrador de Motivación" que presenta Hodgetts y Altman, donde la relación
entre motivación, desempeño y satisfacción es el punto focal.
Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenómeno de la motivación : necesidades,
impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y
satisfacción.
En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una
función de sus consecuencias.
Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas
que reciben por lo que hacen, Recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como
intrínsecas.
La motivación es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia, solo existiría
"automotivación" y la organización nada podría hacer para motivar a la gente, solo podría
administrar estímulos externos que logren incentivarlo.
Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es generar
un ambiente de trabajo donde aflore la automotivación. Las organizaciones no pueden
mágicamente aplicar un plan de motivación para su gente. Las empresas que realizan este
tipo de actividades, por lo general, solo consiguen magros resultados en el corto plazo;
mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apatía de la gente
frente a estas acciones.
La motivación se da cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales están
alineados y se satisfacen mutuamente.
Los equipos de trabajo no están aislados, forman parte de una organización mayor por lo cual
está sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas
para crear un ambiente incentivador, como única herramienta sobre la cual las
organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivación del
equipo. Dentro de estas condiciones están:
- La estrategia de la organización
Define las metas de la organización y los medios para alcanzarlas.
Clarifica al equipo los recursos que la organización está dispuesta a asignarles para la
realización de sus actividades.
El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la
organización. Muchas empresas han instituido programas de capacitación amplios para que
sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales y para
prepararlos para avanzar en la organización. Mientras que algunos programas son altamente
estructurados, otros permiten que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de
capacitación.
- Las estructuras de autoridad
Define quien depende de quien, quien toma las decisiones y que facultad tiene las personas
y los grupos para tomar decisiones.
Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados.
Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que
normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una señal clara de sus empleadores para
efectuar la transición a la autodirección.
Las organizaciones que promueven la independencia y la autonomía de sus empleados
encuentran que ésta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios
resultados.
- Los reglamentos formales
Definen que se puede hacer y cómo hacerlo.
En caso de ser demasiado rígidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a realizar, y
afectar la interrelación del equipo con el resto de la organización.
Muchas compañías están descubriendo actualmente una manera fácil de motivar a sus
empleados: simplemente desechan los volúmenes de políticas y procedimientos que
constriñen los esfuerzos de los empleados dinámicos, y los reemplazan con versiones más
sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en
que los empleados harán lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de
sus acciones.
- Los recursos de la organización
Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc.
El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer caminos
imposibles que los llevara a la desmotivación.
Las instalaciones y el ambiente general de una organización pueden influir grandemente en
la actitud y energía de los empleados. ¿Está montada la organización de tal manera que
anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la
cooperación y la colaboración? La mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la
tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cómodo, acogedor,
donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.
- Los procesos de selección de personal
Criterios que aplica la organización para el proceso de selección.
Determina el tipo de personas que formaran los equipos de trabajo.
Los nuevos miembros pueden ser seleccionados en base a sus capacidades, habilidades y
motivación a trabajar en un ambiente de equipo.
Muchas organizaciones han descubierto que una buena selección es la parte más crítica y a
menudo irreversible proceso de crecimiento.
En el caso de equipos ya existentes a menudo los miembros participan en el proceso de
selección del nuevo integrante
- La evaluación del rendimiento y el sistema de recompensas
Conjunto de sistemas que aplica la organización para medir el rendimiento y definir las
recompensas e incentivos.
Si se evalúa y recompensa el desempeño individual exclusivamente, es imposible obtener
beneficios del trabajo en equipo.
- La cultura organizacional
Está constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazadas dentro
de la organización.
El trabajo en equipo sino está incluido dentro de las conductas y valores aceptados en la
organización es imposible de llevar a cabo, no alcanza con el apoyo de una gerencia o un
sector de la organización.
La motivación haría las veces de combustible que permitiría impulsar al hombre en su
accionar. Si el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos permitirá llegar al
objetivo.
Los líderes, por lo general, no hacen las cosas por si mismos, sino que las hacen a través de
la gente. Por eso, entender las motivaciones de la gente que trabaja con ellos es una
competencia clave para ser un líder efectivo. Si comprendemos los factores de motivación
resulta más fácil generar un ambiente de trabajo donde florezca la automotivación. No hay
una receta única de cómo lograr este ambiente, sino que se logra apalancando los distintos
factores de motivación de los individuos. Si no comprendemos esto podemos realizar
acciones que sean neutras o contraproducentes.
Aunque los dirigentes de negocios llevan años hablando de la importancia del trabajo en
equipo, hay muchas organizaciones que solo recientemente han facultado a sus equipos para
tomar decisiones independientemente de la gerencia.
Hoy se espera que los equipos decidan que hacer y luego encuentren la manera de hacerlo.
Los empleados que participan en equipos se motivan por la experiencia de trabajar con sus
compañeros en la búsqueda de maneras de mejorar sistemas y procesos de la empresa y
resolver problemas. Si el equipo logra alcanzar sus metas, la experiencia suele ser muy
satisfactoria, y genera una fuerte identificación con el equipo y orgullo por sus logros.
Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que:
• es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no tienen sus
necesidades básicas satisfechas
• en general, el trabajo suele tomar más tiempo de lo previsto, ya que lograr el acuerdo de
todos los miembros del equipo puede resultar difícil y necesita mucho esmero
• se debe invertir en la capacitación de los individuos para que se pueda aprovechar
la sinergia del equipo
• el equipo debe tener libertad y autoridad para poner en práctica sus decisiones
• debe sentir el compromiso de la organización con su accionar
• no hay un método único para lograr la motivación
• solo el entender el proceso motivacional en forma global nos ayudara a establecer el mejor
camino para conseguir motivar a un equipo.
QUÉ ES LA FACILITACIÓN
La Facilitación es el conjunto de habilidades, técnicas y herramientas para crear las condiciones
que permitan un desarrollo satisfactorio de los procesos grupales y personales; tanto en la
consecución de sus objetivos y realización de su visión, como en la creación de un clima
relacional donde reine la confianza y una comunicación fluida, empática y honesta.
Para qué sirve
Algunas de las contribuciones de la facilitación a las personas y los grupos en sus relaciones:
• Mejora de la calidad de los procesos grupales.
• Ahorro de tiempo en términos de eficiencia de los procesos.
• Prevención y transformación de conflictos.
• Replanteamiento de las formas de organización del grupo para que la equidad y el
equilibrio de poder sean efectivos (o para asegurar la equidad y el equilibrio de poder).
• Fomento de la participación y el compromiso de las personas involucradas.
EL FENÓMENO DE LA FACILITACIÓN SOCIAL
La facilitación social es un fenómeno que se produce en presencia de otras personas. Existe una
tendencia a ejecutar mejores tareas simples cuando somos observados por otras personas que
cuando nos encontramos solos. Sin embargo, tareas complejas, a menudo, son ejecutadas a un
nivel inferior en estas situaciones.
Este efecto ha sido demostrado en gran variedad de especies. En los humanos, es más
perceptible en las personas que se preocupan más por las opiniones de otros, y cuando el
individuo es visto por alguien que no conoce, o que no puede ver bien.
Zajonc (1965) estudió este concepto de la facilitación social, en el cual las personas, cuando
están en presencia de otros, pueden motivarse ante la tarea o inhibirse.
Al referirnos a que la presencia incide en el comportamiento de otro, esa presencia puede
implicar la:
Simple presencia sin ningún tipo de interacción (por ejemplo, en una ejecución de un alumno
mientras los demás compañeros observan).
Presencia de otros realizando el mismo u otro tipo de tarea, pero sin interacción.
Presencia de otras personas en un contexto competitivo.
Se han planteado tres explicaciones para el fenómeno de la facilitación social:
1. La primera sostiene que la simple presencia de otras personas cuando nuestros alumnos
realizan alguna actividad aumenta su nivel de arousal. Este incremento de la activación
fisiológica se traduce en un incremento en su actividad y concentración. Por tanto, es más fácil
obtener mejores resultados o rendir más en un esfuerzo físico.
2. Otros análisis sostienen que es cierto que en presencia de otras personas aumenta el nivel de
arousal, pero la simple presencia no es la clave de la facilitación social, sino que se produce un
miedo a la evaluación. El aumento de Arousal en presencia de otros se debe a que hemos
aprendido a asociar esa presencia con recompensas y castigos. Así, la activación sólo se dará en
aquellas situaciones en que existe la posibilidad de evaluación y la anticipación de la obtención
de un resultado positivo o negativo en función de la ejecución. Es decir, el miedo a la evaluación
que los alumnos tienen aumenta su nivel de concentración y rendimiento.
3. Una tercera explicación plantea que cuando nuestros alumnos realizan alguna actividad en
presencia de otras personas su punto de comparación no lo sitúan en sí mismos sino en los
demás. Esto comportaría un aumento de su rendimiento ya que evaluamos lo que hacen a partir
de lo que realizan los otros.
FACILITACIÓN SOCIAL VS. INHIBICIÓN SOCIAL
Una vez analizado el concepto de facilitación social, hemos de plantearnos si en los contextos
educativos este fenómeno se produce o no habitualmente, ya que en multitud de ocasiones
hemos podido comprobar cómo determinados alumnos en presencia de compañeros o en
situaciones de evaluación, no solo no rinden más, sino que rinden menos.
Tras varias décadas de investigación se han obtenido resultados contradictorios al fenómeno de
la facilitación social. Por ejemplo, la mera presencia de otro Allport (1924) denomina Inhibición
social al efecto inhibidor que la compañía ajena produce en el rendimiento individual en
determinadas tareas: los sujetos obtienen mejores resultados en una evaluación en solitario que
en presencia de otros.
Según Zajonc, “La presencia de espectadores facilita la emisión de respuestas bien aprendidas,
mientras que dificulta la adquisición de nuevas respuestas”; por lo que: “la audiencia incrementa
la emisión de respuestas dominantes” (1965, p. 270);una tarea sencilla es aquella en la que hay
pocas respuestas competitivas, mientras que en una tarea compleja muchas respuestas entran
en competición no siempre comporta Según Zajonc, la mera presencia de otros eleva el nivel de
actividad del organismo (1965, p. 273), facilitando la emisión de respuestas dominantes –que
son las más probables- y dificultando las dominadas –las menos probables-.
La presencia ajena facilita cualquier tendencia que sea dominante y obstaculiza la dominada,
porque los sujetos actúan con peor destreza si presentan mayor ansiedad de la necesaria.
De esta manera Zajonc explicaba satisfactoriamente los contradictorios resultados de las
décadas anteriores; por ejemplo, pedalear o rebobinar carretes son tareas sencillas que la
compañía facilita, o en términos de Zajonc:
la presencia ajena facilita la emisión de respuestas dominantes; pero aprender sílabas sin
sentido evaluar argumentos filosóficos son tareas difíciles que la presencia ajena entorpece,
porque no son respuestas dominantes sino dominadas.
Según Zajonc, la audiencia licita respuestas dominantes porque aumenta el nivel de activación
del sujeto, y la Mera presencia física de otras personas es suficiente para inducir ese incremento:
en las tareas complejas la mayoría de las respuestas que el sujeto domina son incorrectas porque
la excitación incrementa la emisión de respuestas equivocadas. El miedo a la evaluación y la
excitación -derivado del conflicto de impulsos- contribuyen a desempeñar mejor las tareas
simples y a interferir en las difíciles, lo que confirma en lo sustancial la teoría de la facilitación
social de Zajonc.
RENDIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD
El rendimiento alude al resultado, mientras que al productividad hace referencia al resultado
en relación con las entradas o recursos disponibles para la realización de la tarea
(eficiencia) o en relación con las metas u objetivos que se pretenden alcanzar (efectividad).
Aplicado esto a la actividad grupal, diríamos que el rendimiento grupal es función de o resultado
de toda una serie de variables y procesos grupales implicados en la realización de la tarea.
Esta conceptualización responde al esquema clásico entradas- procesos- salidas o resultados. En
las entradas cabe señalar las características de los miembros, el tamaño del grupo, el sistema de
roles y estatus, normas, actitudes, creencias y valores de los miembros, así como las variables
procedentes del ambiente físico y del entorno en el que se desenvuelven los grupos.
Entre los procesos, el patrón de interacciones y de relaciones interpersonales entre los
miembros del grupo, comunicación, estrategias de resolución de conflictos, solución de
problemas, toma de decisiones, estilo de liderazgo, etc. Los resultados son considerados no
sólo en relación con los recursos disponibles (eficiencia) y/o con las metas fijadas (eficacia)-
resultados productivos- sino también con los criterios de carácter socioemocional (cohesión,
deseo de seguir formando parte del grupo, satisfacción con el grupo al que se pertenece) y
personal (desarrollo personal, satisfacción con los miembros, seguridad y salud personal,
etc.)
Steiner formulo un modelo desde el que defiende que la productividad actual de un
grupo (rendimiento real) viene definida por al productividad potencial, que está
determinada por los recursos (aptitudes, habilidades y conocimientos) que poseen los
miembros, menos las pérdidas de proceso, que obedecen a déficit de coordinación y de
motivación.
Productividad actual= Productividad potencial – Pérdidas de proceso. Steiner estableció que el
rendimiento y l productividad grupal dependen de tres tipos de variables: las demandas de la
tarea, los recursos humanos, ambas determinan el nivel máximo de productividad y las variables
de proceso, las acciones para la consecución de la meta. La importancia de la tarea es tal en el
modelo Steiner que elabora toda una tipología en base a tres criterios:
a) Ta r e a s d i v i s i b l e s v e r s u s t a r e a s u n i t a r i a s
b) Tareas maximizadoras versus tareas optimizadora
c) Relación de las aportaciones individuales con el producto final del grupo.
En base a este criterio las tareas pueden ser:
1. Ta r e a s a d i t i v a s ! permiten la suma de las contribuciones individuales
2. Ta r e a s co m p e n s a t o r i a s ! requieren una decisión grupal del promedio de las soluciones
de los miembros individuales.
3. Ta r e a s d i s y u n t i v a s ! el grupo selecciona un juicio especifico a partir del repertorio de
juicios de los miembros individuales
4. Ta r e a s c o n j u n t i v a s !todos los miembros del grupo han de actuar al unísono
5. Ta r e a s d i s c r e c i o n a l e s !el grupo es el que decide como se ha de realizar la tarea.
Un grupo de trabajos ha considerado los determinantes y consecuencias del establecimiento
de objetivos en los grupos. Hinsz encontró que los grupos establecieron objetivos de
rendimiento más bajos para los miembros del grupo que los individuo para si mimos.
Explicó este resultado en términos de procesos de comparación social en grupos: el deseo de
los miembros del grupo para aparecer como exitosos les llevar a preferir objetivos más bajos.
Por otro lado, otros estudios investigan el impacto de los objetivos grupales sobre el
rendimiento.
Según algunos autores, el nivel de objetivos de un grupo y compromiso a sus objetivos influye
en cinco facetas de proceso grupal (esfuerzo, planificación, interés por aspectos del
rendimiento no relacionados con el objetivo, cooperación y comunicación) que a su vez influyen
en el rendimiento.
El interés por la productividad grupal ha llevado a investigar una serie de cuestiones como
Composición del equipo:
o Cómo seleccionar y formar a los miembros del equipo o Cómo dirigir la continuidad y el
cambio entre los miembros del equipo o La diversidad cultural de los miembros del equipo
o La personalidad de los miembros del equipo
o Otros aspectos como la diversidad respecto al género.
- Interacción con el equipo o Mejora de la comunicación o Comunicación electrónica o Confianza
o Cómo desarrollar un balance óptimo entre el conocimiento y la experiencia o Cómo manejar
la presión del tiempo y el estrés
- Evaluación del rendimiento del equipo o Solución de problemas o Calidad del trabajo o Reparto
del trabajo o Reuniones en torno a los objetivos actitud del equipo Respecto a la productividad
grupal, diversas técnicas pretenden ayudar a los grupos a funcionar de forma más efectiva; tres
de éstas son: El desarrollo del equipo comprende un amplio rango de actividades entre las que
se incluyen identificación del problema, formación en sensibilidad y análisis de rol que son
diseñadas para aumentar las habilidades interpersonales y de tarea de los miembros del grupo.
- Los círculos de calidad implican reuniones regulares en las que los miembros del grupo
discuten sus métodos y problemas de producción para resolver estos problemas.
- Los grupos de trabajo autónomo permiten a los miembros del grupo trabajar en tareas
interdependientes para controlar como son realizadas las mismas.
Otros trabajos han puesto de manifiesto la importancia del liderazgo para mejorar el
rendimiento. Otras técnicas para mejorar la producción son la participación en la definición de
objetivos, donde los miembros deciden de forma conjunta los objetivos de producción del
grupo; y el diseño de tarea, donde los atributos de la tarea son cambiados para hacer ésta más
atractivo al grupo.
También se ha insistido en el papel que juega la autoeficacia (individual y colectiva) en el
rendimiento. Otros autores han examinado el papel de la identificación grupal como moderador
del efecto de la comparación intergrupal sobre las creencias de eficacia colectiva en mejorar el
rendimiento.
