Este documento es una de las 48 copias autorizadas para utilizar en el Maestría en Administración de Empresas 2024-2026, Estructuras de Costos y Decisiones

de Negocio, G.M/E.Y./A.C, 19-08-2024

C-810
Octubre del 2022

Becker Textilwerk GmbH1

Edi Soler
Fernando Peñalva

Una mañana de enero de 2018, Albert Klein, director comercial de Becker Textilwerk, entraba
en el despacho de su director general, Ralf Lorenz, con una noticia que podría cambiar muchos
aspectos del futuro de la compañía: un competidor había ofrecido a Stein, un importante cliente
de Becker, un descuento del 15%. El director de compras de Stein quería saber si Becker podía
ofrecerles un descuento similar.
La política de descuentos por volumen era habitual en el sector. Becker ofrecía a sus clientes un
promedio del 5,7% (aproximadamente, un 7% a los grandes y un 4% a los pequeños). Dada la
importancia de Stein, el año anterior Becker había aumentado su descuento hasta el 8%, pero
Lorenz y Klein opinaban que subirlo hasta el 15% sería excesivo, a pesar de que aun con este
descuento, el margen de contribución (MC) de las ventas a Stein seguiría siendo positivo.

Historia de la compañía
Becker era una empresa familiar, fundada a principios de 1961 y con sede en el corazón de
Baviera. Se dedicaba principalmente a la fabricación de un tejido especializado, basado en
acabados con membranas de politetrafluoretileno expandido (PTFE), un polímero similar al
polietileno en el que los átomos de hidrógeno se sustituyen por átomos de flúor. El PTFE era uno
de los polímeros más resistentes, químicamente inertes y eléctricamente aislantes del mercado,
y Becker era pionero en su fabricación gracias a una técnica exclusiva de expansión que era clave
en su éxito. La compañía, que en 2017 facturó más de 1.200 millones de euros, tuvo unos
beneficios antes de impuestos de más de 100 millones, a pesar de la creciente competencia.

1 Los lugares, cifras y ratios de eficiencia han sido modificados por razones de confidencialidad.

Caso preparado por los profesores Edi Soler y Fernando Peñalva. Octubre del 2022.
Este caso está basado en el caso Becker Textilwerk GmbH, C-770, de los mismos autores.
Los casos del IESE están diseñados para fomentar el debate en clase y no para ilustrar la gestión adecuada o inadecuada de
una situación determinada.

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Última edición: 19/1/24

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C-810 Becker Textilwerk GmbH

Las aplicaciones de este polímero eran muy diversas, desde tejidos deportivos o industriales hasta
aislantes para cables, filtros o productos médicos y farmacéuticos. Becker era uno de los mayores
fabricantes de tejidos de alto rendimiento útiles para la fabricación posterior de prendas deportivas
elásticas, transpirables y resistentes al agua y al viento, y que se comercializan bajo múltiples
modelos y marcas.
Desde sus inicios, Becker había contado con un excelente equipo de investigación y desarrollo.
A pesar de la competencia, había seguido fiel a esta orientación, añadiendo a sus productos cada
vez más propiedades innovadoras (transpirabilidad, impermeabilidad, elasticidad, resistencia,
etc.) y abandonando aquellos productos que, debido a la competencia, resultaban menos
rentables. En 2017, Becker destinó más de 100 millones de euros a investigación y desarrollo,
I+D (véase el Anexo 1), y contaba con una tecnología muy avanzada, que le permitía fijar precios
algo superiores a los de la mayoría de sus competidores.
A pesar de lo agresivo de la estrategia de innovación, y en línea con el carácter familiar de la
empresa, los socios de Becker eran muy conservadores en otros aspectos de la gestión. Desde
sus inicios, la empresa se había financiado casi en su totalidad con recursos propios, y no solían
hacerse inversiones importantes sin antes haberse cerciorado de que existía suficiente demanda
para asegurar una rentabilidad mínima. Aunque esa forma de proceder era motivo de orgullo
para Becker, se habían dejado pasar algunas buenas oportunidades de crecimiento, en su
momento comentadas en el sector.

Los productos y el proceso de producción

Becker fabricaba doce tipos de tejidos a partir de fibras textiles y otras materias primas que, en
el laminado de la membrana de PTFE, conferían al producto final impermeabilidad y
transpirabilidad. Estos tejidos se vendían a fabricantes que los utilizan para elaborar prendas
propias para el consumidor final; aproximadamente un 58% de las ventas brutas se hacían a
fabricantes considerados grandes, mientras que el 42% restante correspondían a empresas
pequeñas. Becker contaba con abundantes máquinas de extrusión y otros equipos que,
trabajando de modo continuo, podían producir hasta 13.500.000 metros al mes del conjunto de
los tejidos.
Becker disponía, además, de una pequeña unidad de negocio dedicada a la confección de
prendas deportivas para la venta directa al consumidor final. Esta unidad permitía a Becker estar
en contacto con el mercado y entender y adaptarse a sus demandas, algo fundamental para su
estrategia de innovación continua.
La producción de Becker era estable durante casi todo el año, lo que le permitía mantener
prácticamente constante su fuerza de trabajo, y distribuía la producción en tres turnos de
fabricación. Durante el primer turno, además de producir, se llevaban a cabo tareas
de mantenimiento y preparación de las máquinas, mientras que en los dos turnos restantes solo
se producía. Los trabajadores menos especializados solían asignarse a los dos últimos turnos, y
los operarios más cualificados, al primero.
Uno de los aspectos más críticos de Becker era, precisamente, la contratación de personal
cualificado, imprescindible para el primer turno de fabricación. Existía, por un lado, la dificultad
de conseguir buenos empleados cuando se producían bajas (Baviera era una de las regiones con
menor desempleo de Alemania, con una tasa inferior al 3%) y de formarlos en un periodo de
tiempo corto. Por otro, era necesario aumentar permanentemente los salarios (más elevados
que los del resto de trabajadores) si querían mantener la fuerza de trabajo.

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Además, la fuerte presencia sindical en la empresa exigía constantemente que todos los
trabajadores (unos 2.200, aproximadamente) pasaran por los tres turnos al menos una vez al
mes, lo cual se cumplía en pocas ocasiones dada la fuerte presión del personal cualificado para
trabajar únicamente durante el primer turno. Becker hacía lo posible por permitir este hecho,
pues las tareas de preparación del primer turno requerían extrema precisión y destreza, y
procuraban que fuese el personal cualificado el encargado de llevarlas a cabo.

El sistema de contabilidad de costes

Becker utilizaba un sistema de costes variables descrito en el Anexo 1. Pensaban que un sistema
de este tipo reflejaría mejor el proceso económico real, al mostrar explícitamente el margen de
contribución y otras magnitudes clave en la toma de decisiones y, a la vez, llevar un mejor control
de los costes fijos. Con este sistema, Lorenz podía determinar con facilidad la conveniencia de
aceptar o no pedidos a precios inferiores al estándar o de dedicar un esfuerzo comercial mayor
a algún producto.
Los costes variables estaban compuestos mayoritariamente por la materia prima, que se
asignaba directamente a los productos de acuerdo con su consumo y valor real. El Anexo 2
contiene información sobre los costes variables y los márgenes de contribución de cada línea de
producto. Los costes fijos incluían la mano de obra directa, otros costes directos de producción
y todos los indirectos. 2

La decisión sobre la petición de Stein

Stein era uno de los principales clientes de Becker, a la que compraba cinco de sus tejidos:
Mariner, Stormex, Marathoner, Seashell y RainStop. El Anexo 3 muestra la composición de las
ventas a Stein en 2017.
Dada la transparencia en precios que había en el mercado, Lorenz temía que si ofrecía a Stein
un descuento similar al de su competidor podría provocar solicitudes de descuentos
generalizadas por parte de los demás clientes grandes.
La principal explicación que Lorenz y Klein encontraban al descuento ofrecido por su competidor
era que este quería ganar cuota de mercado para fortalecer su posición. La competencia de
fabricantes extranjeros estaba creciendo y la calidad de los tejidos que ofrecían trataba
de acercarse a la de Becker, aunque todavía tenían bastante camino por recorrer, especialmente
en los tejidos con mayores propiedades técnicas. Alternativamente, quizá el competidor podría
encontrarse ante un excedente puntual de capacidad y, para desprenderse de él, ofrecía un
descuento muy superior al habitual en el sector. Por estos motivos, pensaban que, si Stein
no aceptaba su oferta y seguía con Becker, este competidor acabaría ofreciendo el mismo
descuento a otros clientes.

2 Entre estos gastos se incluían el resto de salarios de administración y ventas, las amortizaciones, los gastos generales, los

gastos de intereses financieros y los gastos de I+D.

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Lorenz y Klein acordaron que lo más sensato era analizar qué pasaría si Stein aceptaba la oferta
de su competidor y, como consecuencia, Becker perdía esas ventas. Para ello tuvieron en cuenta
que Stein necesitaría seguir comprando a Becker los 549.000 metros de tejido Mariner y los
952.000 metros de Stormex, ya que Becker era el único fabricante de ese tipo de productos en
el mercado. Por otra parte, estimaban que, aun reteniendo a Stein concediéndole el descuento
del 15%, perderían las ventas del RainStop, ya que daban por seguro que Stein las traspasaría al
competidor, en reconocimiento por el descuento ofrecido.

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Anexo 1
Cuenta de resultados de 2017 (en miles de euros)
Ventas brutas 1.326.055
Descuento promedio 75.585
Ventas netas 1.250.470

Costes variables
Materias primas 476.147
Otros costes variables de producción 75.271
Total costes variables 551.418

Margen de contribución 699.052

Costes fijos de producción

Mano de obra directa 103.917
Otros costes fijos de producción* 84.892
Total costes fijos de producción 188.809

Otros costes fijos

Gastos comerciales 95.347
Gastos administrativos 112.280
Depreciaciones y amortizaciones 42.653
I+D 102.487
Otros gastos generales 56.091
Intereses 1.235
Total otros costes fijos 410.093

Beneficio antes de impuestos 100.150

*Incluían amortización y depreciación por valor de 24.432 miles de euros.

Fuente: Elaboración propia.

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Anexo 2
Margen por líneas de productos (2017)
Otros costes Margen de MC MC
Metros Ingresos por Materia variables de contribución Horas de Horas de (por horas (por horas
vendidos ventas netas* primas producción total MOD** máquina de MOD) de máquina)
Producto (miles de m) (miles de €) (miles de €) (miles de €) (miles de €) (h) (h) (€) (€)
Dryex 13.104 96.831 40.088 6.659 50.084 307.434 1.684.002 162,91 29,74
Endurance 8.355 63.955 20.031 3.225 40.699 148.876 1.013.094 273,38 40,17
Fireshield 197 2.178 772 108 1.298 4.988 30.275 260,22 42,87
Marathoner 16.627 195.313 73.131 12.378 109.804 571.415 3.710.234 192,16 29,59
Mariner 5.272 60.716 23.346 3.252 34.118 150.153 852.084 227,22 40,04
RainStop 20.851 209.481 88.841 12.625 108.015 582.870 4.104.567 185,32 26,32
Seashell 4.986 43.150 15.493 2.869 24.788 132.474 799.212 187,12 31,02
Stormex 30.486 339.356 129.362 18.686 191.308 862.689 4.583.108 221,76 41,74
Summit-L 2.295 16.354 6.310 1.003 9.041 46.314 255.634 195,21 35,37
Summit-X 1.561 10.642 4.495 745 5.402 34.401 192.234 157,03 28,10
Thermoline 10.023 101.600 29.444 5.796 66.360 267.595 1.387.402 247,99 47,83
Windbreak 13.988 110.894 44.834 7.925 58.135 365.891 2.140.678 158,89 27,16
TOTAL 127.745 1.250.470 476.147 75.271 699.052 3.475.100 20.752.524 201,16 33,69

*Los precios incluyen un descuento promedio del 5,7% respecto a los precios de catálogo.

**Estas horas de MOD son estimadas, y corresponden a los metros vendidos en 2017. Los metros reales producidos en 2017 ascendieron a 125.296.000 y las horas de MOD
correspondientes a este total de metros producidos fueron, aproximadamente, 3.406.231 h. La diferencia entre lo producido y lo vendido genera variaciones en las existencias.

Fuente: Elaboración propia.

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Anexo 3
Margen de las ventas a Stein correspondiente a descuentos promedios
del 7, 8 y 15% (2017)
Descuento del 7%

Metros Ingresos por Costes Contribución Horas de Horas de

vendidos ventas netas variables total MOD máquina
Producto (miles de m) (miles de €) (miles de €) (miles de €) (h) (h)
Mariner 549 6.189 2.770 3.419 15.635 88.727
Stormex 952 10.376 4.624 5.752 26.945 143.149
Marathoner 1.687 19.402 8.677 10.725 57.983 376.486
Seashell 1.685 14.273 6.205 8.068 44.764 270.056
RainStop 1.196 11.761 5.819 5.942 33.428 235.396
TOTAL 6.069 62.001 28.095 33.906 178.755 1.113.814

Descuento del 8%

Metros Ingresos por Costes Contribución Horas de Horas de

vendidos ventas netas variables total MOD máquina
Producto (miles de m) (miles de €) (miles de €) (miles de €) (h) (h)
Mariner 549 6.122 2.770 3.352 15.635 88.727
Stormex 952 10.265 4.624 5.641 26.945 143.149
Marathoner 1.687 19.193 8.677 10.516 57.983 376.486
Seashell 1.685 14.120 6.205 7.915 44.764 270.056
RainStop 1.196 11.635 5.819 5.816 33.428 235.396
TOTAL 6.069 61.335 28.095 33.240 178.755 1.113.814

Descuento del 15%

Metros Ingresos por Costes Contribución Horas de Horas de

vendidos ventas netas variables total MOD máquina
Producto (miles de m) (miles de €) (miles de €) (miles de €) (h) (h)
Mariner 549 5.657 2.770 2.887 15.635 88.727
Stormex 952 9.484 4.624 4.860 26.945 143.149
Marathoner 1.687 17.733 8.677 9.056 57.983 376.486
Seashell 1.685 13.046 6.205 6.841 44.764 270.056
RainStop 1.196 10.749 5.819 4.930 33.428 235.396
TOTAL 6.069 56.669 28.095 28.574 178.755 1.113.814

Fuente: Elaboración propia.

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