Universidad Politécnica de Madrid

Escuela Técnica Superior de Ingenierı́a de

Sistemas Informáticos

Gestión de procesos en el área

domótica:
Plan de Negocio para un Orfanato
Proyecto de Fin de Grado
Grado en Sistemas de Información
Curso académico 2020 - 2021
Autor/a:
Arpita Jiménez Morán
Tutor/a:
M. Paula Fernández Arias
Agradecimientos
Después de un perı́odo de varios meses preparando mi Proyecto de Fin de Grado,
hoy es el dı́a que puedo decir que soy Graduada en el Grado de Sistemas de Infor-
mación de la Universidad Politécnica de Madrid.

Ha sido una etapa de 5 años intensa tanto a nivel educativo como personal, donde
he aprendido muchas cosas de cara a mi futura vida laboral.

Primero de todo, me gustarı́a a agradecer a toda mi familia el esfuerzo y apo-

yo obtenido durante estos cuatro/cinco años de carrera y durante toda mi etapa
previa educativa.

A mi padre quiero agradecer el amor que me inculco desde pequeña en la tec-

nologı́a y a mi madre que puedo conseguir todo lo que me propongo.
A mi abuela y mi tı́o la ilusión que han tenido en cada etapa mı́a y los buenos
momentos que hemos pasado.

A David, por haber estado desde el primer momento apoyándome de manera in-
creı́ble tanto a nivel estudiantes como personal.

A mis amigos de siempre, tanto de Madrid como del pueblo, que sigamos creando
recuerdos juntos y formando parte de mi vida.

A mis compañeros de carrera, que hoy en dı́a puedo llamar amigos, por haber
formando parte de una de las etapas más significativas de mi vida y por todos los
viajes que hemos realizado juntos.

También, quiero agradecer a mi tutora y profesora Paula, la ayuda y apoyo re-

cibido desde el primer momento en la elaboración de este proyecto de fin de grado
y el conocimiento ganado en sus diferentes asignaturas a lo largo de la carrera.

¡Muchas gracias a todos!

Arpita Jiménez Morán

Mayo 2021
Resumen
El Grado en Sistemas de Información me ha brindado tanto conocimiento en el
sector informático como empresarial.

Con los conocimientos adquiridos en estos cuatro años he optado por mezclar
ambos conceptos realizando un emprendimiento autónomo de un plan de negocios
orientado a la domótica.

Este Proyecto de Fin de Grado se encarga de ver la viabilidad de una nueva em-
presa de domótica llamada DomOrphan y la incorporación de un nuevo producto
al mercado de la domótica especializada para orfanatos.

Para ello se va a elaborar un plan de negocio que estudiará todos los campos
asociados a la domótica tanto a en el mercado actual como orientado al futuro.
La empresa se quiere crear para mejorar los aspectos esenciales de un orfanato y
a su vez, facilitar el dı́a a dı́a a sus trabajadores con aparatos tecnológicos de bajo
coste o financiados por el estado.

Cada estudio realizado pretende dar una perspectiva real de cómo será el ciclo
de vida del producto y los inicios de la empresa, pudiendo ası́ prever futuros in-
convenientes y problemas. Además, gracias a toda la información se realiza un plan
financiero con los posibles escenarios económicos.

Finalmente se recoge una breve conclusión al final del proyecto con el fin de valorar
todo el trabajo realizado en el documento.

III
Abstract
The Degree in Information Systems has given to me both knowledge in the com-
puter and business sectors.

With the knowledge that I have acquired in these four years I have chosen to
mix both concepts by carrying out an autonomous development of a business plan
oriented to home automation. This Final Degree Project is charged with seeing
the viability of a new home automation company called DomOrphan and the in-
corporation of a new product into the specialized home automation market for
orphanages.

For this reason, a business plan will be drawn up with the objective of studying all
the fields associated with home automation both in the current and future-oriented
market. The company wants to develop itself in order to improve the essential as-
pects of an orphanage and in turn, facilitate the day-to-day life of its workers with
low-cost or state-funded technological devices.

Each study carried out aims to give a real perspective on what the life cycle
of the product is and what the beginnings of the company will be like, thus being
able to foresee future issues and problems.

In addition, thanks to all the information, a financial plan is made with the pos-
sible economic scenarios.

Finally, a brief conclusion is provided at the end of the project in order to as-
sess all the work done on the document.

IV
Índice
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . II
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III
Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV

1. Planteamiento del proyecto de fin de grado 1

1.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3. Motivación y elección del tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4. Metodologı́a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. Situación actual 6
2.1. Introducción a la domótica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2. Empresas de domótica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.3. Marcas que proporcionan productos de domótica . . . . . . . . . . 10
2.4. Productos actuales de domótica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.5. Orfanatos en España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3. Necesidades del mercado 13

4. Nuestra empresa 17
4.1. Nuestra oficina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.2. Pilares en los que se basa DomOrphan . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.3. Equipo de DomOrphan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

5. Nuestro producto 23

6. Plan de negocio 28
6.1. Resumen Ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
6.2. Análisis estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
6.2.1. Análisis PEST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
6.2.2. Estudio de las 5 fuerzas de PORTER . . . . . . . . . . . . . 39
6.2.3. Ciclo de vida del sector de la domótica . . . . . . . . . . . . 45
6.2.4. Matriz DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
6.2.5. Estrategia que seguir en el proyecto . . . . . . . . . . . . . 50
6.3. Plan de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
6.3.1. Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
6.3.2. Precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
6.3.3. Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
6.3.4. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
6.4. Plan de Operaciones y Tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

V
ÍNDICE VI

6.4.1. Fase de Implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

6.4.2. Actividades y servicios de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . 58
6.5. Plan de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6.5.1. Puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6.5.2. Descripción de roles y puestos . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
6.5.3. Horario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
6.5.4. Procesos de selección y formación . . . . . . . . . . . . . . . 61
6.6. Plan Financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
6.6.1. Inversión inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
6.6.2. Modelo de ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
6.6.3. Estudio de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
6.6.4. Otros gastos o ingresos importantes . . . . . . . . . . . . . 70
6.6.5. Beneficios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
6.6.6. Análisis financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

7. Plan de contingencias 75
7.1. Medidas a seguir por DomOrphan en el caso de roturas de stock . 76
7.1.1. 1º Medida: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
7.1.2. 2º Medida: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
7.1.3. 3º Medida: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
7.2. Medidas a seguir por DomOrphan en el caso de necesidades de capital 77
7.2.1. 1º Medida: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
7.2.2. 2º Medida: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

8. Aspectos legales y jurı́dicos 78

8.1. Elección de forma jurı́dica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
8.2. Trámites administrativos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . 81
8.3. Obligaciones de la empresa ante el producto . . . . . . . . . . . . . 82

9. Impacto medioambiental, social, ético y económico 83

10. Resultados 85

11. Conclusiones 86

12. Lı́neas de ampliación 87

13. Abreviaturas y acrónimos 88

ÍNDICE VII

14. Anexo 89
14.1. Precio de InstaCook . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
14.1.1. Cocina express . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
14.1.2. Robot encargado de movilizar los platos . . . . . . . . . . . 93
14.1.3. Robot encargado del lavado de platos - Lavavajillas . . . . . 94
14.1.4. Sistema de detección del niño . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
14.1.5. Robot de limpieza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
14.2. Coste de InstaCook . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
14.3. Escenarios posibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

15. Bibliografı́a 99
Índice de Imágenes
2.1. Precio Dotación de Domótica - Fuente: Cronoshare . . . . . . . . . 7
2.2. SmartCity - Fuente: ProtecciónCertificados . . . . . . . . . . . . . 8
2.3. Cesta media en productos de domótica - Fuente: Casadomo . . . . 11

3.1. Sectores Afectados COVID-19 - Fuente: ABC (21 de abril del 2020) 14
3.2. Tecnologı́a Emergente - Fuente: Statista . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.3. Casa Inteligente - Fuente: Statista . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4.1. Logo de la empresa DomOrphan (Elaboración propia) . . . . . . . 17

4.2. Logo del producto InstaCook (Elaboración propia) . . . . . . . . . 18
4.3. Pilares de DomOrphan (Elaboración propia) . . . . . . . . . . . . . 20
4.4. Cargos de DomOrphan (Elaboración propia) . . . . . . . . . . . . 21

5.1. BBDD de InstaCook (Elaboración propia) . . . . . . . . . . . . . . 24

5.2. Pasos de InstaCook (Elaboración propia) . . . . . . . . . . . . . . 25
5.3. Función de InstaCook (Elaboración propia) . . . . . . . . . . . . . 26
5.4. Aparatos inteligentes de InstaCook (Elaboración propia) . . . . . . 27

6.1. Esquema de un Análisis PEST (Elaboración propia) . . . . . . . . 29

6.2. Proyección de las principales macro-magnitudes de España - Fuente:
BDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
6.3. Número de empresas en España hasta febrero del 2020 - Fuente:
PyME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
6.4. Número de empresas eliminadas en España durante el 2020 - Fuente:
El Paı́s (3 de febrero del 2021) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
6.5. SMI (Ministerio de Trabajo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
6.6. Instituto Nacional de Estadı́stica. Censo a 1 de enero de 2020 . . . 35
6.7. Ranking de paı́ses tecnológicos - Fuente Iberdrola . . . . . . . . . . 37
6.8. 5 fuerzas de PORTER (Elaboración Propia) . . . . . . . . . . . . . 39
6.9. ITIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.10. Ciclo de vida de un producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.11. Matriz DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
6.12. Marketing MIX (Elaboración Propia) . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
6.13. Roles empresariales (Elaboración propia) . . . . . . . . . . . . . . . 59
6.14. Funciones de roles (Elaboración propia) . . . . . . . . . . . . . . . 60
6.15. Puestos de trabajo (Elaboración propia) . . . . . . . . . . . . . . . 62
6.16. Préstamo Banco Santander (Elaboración propia) . . . . . . . . . . 64
6.17. Dinero a devolver al banco (Elaboración propia) . . . . . . . . . . 65
6.18. Ingresos mı́nimos durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . . . 65

VIII
ÍNDICE DE IMÁGENES IX

6.19. Ingresos pesimistas durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . . 66

6.20. Ingresos realistas durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . . . 66
6.21. Ingresos optimistas durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . . 67
6.22. Costes mı́nimos durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . . . . 68
6.23. Costes pesimistas durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . . . 68
6.24. Costes realistas durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . . . . 69
6.25. Costes optimistas durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . . . 69
6.26. Dinero extra durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . . . . . . 70
6.27. Beneficios totales durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . . . 70
6.28. Beneficios pesimistas durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . 71
6.29. Beneficios realistas durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . . 71
6.30. Beneficios optimistas durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . 71
6.31. Gráfica de costes durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . . . 72
6.32. Gráfica de ingresos durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . . 73
6.33. Gráfica de beneficios durante 5 años (Elaboración propia) . . . . . 73

8.1. Tipos de Sociedades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

14.1. Robot de Cocina Profesional HotmixPro 5 STAR - Fuente: Futurbar 90

14.2. Picadora de carne boca 22 aluminio Mainca PC-82 - Fuente: Ma-
quinariaParaLaHosteleria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
14.3. Cortadora de verduras 750 Watt - Fuente: GGMGastro . . . . . . 91
14.4. Pelador de Patatas Profesional para 15 Kg. PX15 - Fuente: Gatoo 92
14.5. Robot Camarero - Fuente: Alibaba . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
14.6. Lavavajillas - Fuente: Gatoo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
14.7. Detector QR - Fuente: LogisCenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
14.8. Roomba Aspirador + Friegasuelos - Fuente: IRobot . . . . . . . . . 96
Capı́tulo 1

Planteamiento del proyecto de

fin de grado
1.1. Introducción
Durante los últimos años el sector de la domótica se ha visto bastante involucrado
en nuestro dı́a a dı́a, mejorando ası́ el nivel de vida de las personas, tanto en el
sector privado como en el público.

España cuenta con una serie de empresas encargadas del desarrollo de este tipo
de productos, como puede ser Pentadom, Loxone, Amazon, etc, aunque el mayor
número de empresas se encuentra a nivel internacional.

A nivel internacional el nivel tecnológico es mucho más potente, y en ciertos paı́ses

la economı́a del paı́s se encuentra mucho más desarrollada, gracias a la utilización
de un material más sofisticado para la elaboración de los productos con un coste
menor de gestión y producción.

Actualmente, debido a la pandemia mundial del COVID-19 se están implemen-

tando nuevos productos de domótica para el dı́a a dı́a. También es verdad que
ningún producto se encarga de ofrecer servicios a nivel superior o a gran escala,
es decir, un producto encargado de realizar no solo una función como puede ser
encender una lámpara, sino que se encargue de recoger y limpiar una habitación
por completo, por ejemplo, solo con un clic, o realizar una tarea compleja que
pueda ahorrar varias horas a sus usuarios y, sobre todo, un costo excesivo.

Ante esta oferta bastante básica y simple, la idea de este Proyecto de Fin de Gra-
do es mejorar y dar una nueva perspectiva al sector de la domótica, orientándolo
al sector público y, sobre todo, a un producto encargado de realizar más de una
actividad a la vez, a partir de la dirección de una única aplicación móvil.

1
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO DE FIN DE
GRADO 2

Este trabajo consiste en la elaboración de un producto de domótica orientado a su

uso principalmente en orfanatos, cuyo objetivo principal es agilizar el dı́a a dı́a de
los trabajadores y poder centrarse de manera más directa y personal en la crianza
de los niños que habitan el lugar durante los primeros años de vida y, además,
asegurarles una alimentación correcta durante toda su estancia.

El producto elaborado por DomOrphan se encarga de realizar la comida diaria

de un orfanato, servirla en la mesa y limpiar todo el material tras su uso. Además,
lo hace controlando la situación personal de cada niño. Este producto será cono-
cido por el nombre de InstaCook (una cocina inteligente), donde la duración de
todo el proceso es de 40 minutos.

A su vez, se tendrá en cuenta la situación actual del mercado y los posibles pro-
blemas que puedan generarse.

Para la elaboración de nuestro producto se utilizará material saludable para el me-

dio ambiente y de precio acorde a las localizaciones donde se instalará el producto
domótico alrededor de España, con posterior incorporación al mercado internacio-
nal.
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO DE FIN DE
GRADO 3

1.2. Objetivos
Los objetivos generales de este proyecto, tanto a nivel de Proyecto de Fin de Grado
como para la elaboración del nuevo producto de domótica InstaCook son:
Con este Proyecto de Fin de Grado se realizará un plan de negocio para cu-
brir las necesidades de una nueva empresa y un nuevo producto de domótica
de DomOrphan en España, con una posible incorporación al mercado inter-
nacional.
La temática se desarrolla dentro de las materias especializadas en el Grado de
Sistemas de Información, orientándola al sector tecnológico de la informática.
Adquirir conocimientos especializados sobre la domótica desarrollando los
adquiridos a los largo de los años del Grado tanto en el sector informático
como empresarial.
Es relevante destacar los objetivos especı́ficos de este Proyecto de Fin de Grado,
donde desarrollaremos de una manera más extensa los generales.
Evaluar la viabilidad de la creación de una empresa desde cero con todos los
requisitos necesarios.
Dar a conocer un sistema más amplio de la domótica para sectores pobres.
Conocer de manera más especı́fica el desarrollo y creación de una empresa
y producto.
Conocer las tecnologı́as utilizadas hoy en dı́a en la tecnologı́a.
Conocer la economı́a del mercado.
Estudiar el entorno donde se adquiere e implementa la domótica.
Saber como se elaboran tanto un plan de negocios, de marketing y financiero.
• En el plan de negocios, estudiar todos los puntos relacionados con la
creación de una empresa y producto.
• En el plan de marketing, centrarse en la empresa y diferenciarse de los
competidores, para poder destacar en el sector.
• En el plan financiero, desarrollar un estudio de cinco años, enfrentándo-
se a los diferentes escenarios que se pueden dar, tanto realista, opti-
mista, como pesimista.
En una época marcada por el COVID-19 dar a conocer nuevos productos
que pueden agilizar el dı́a a dı́a a las personas.
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO DE FIN DE
GRADO 4

1.3. Motivación y elección del tema

La idea de realizar este producto surgió tras ver cómo es la situación actual en
orfanatos de alrededor del mundo en artı́culos durante la pandemia del COVID-19
y como se veı́an afectados dı́a a dı́a por problemas de salud y económicos.

La motivación de elegir este tema y proyecto de Proyecto de Fin de Grado es

alcanzar los conocimientos adecuados para mi futuro laboral orientándome ası́ ha-
cia la informática empresarial y creación de proyectos.

También cabe destacar mi situación educativa y personal y sobre todo tener cier-
to conocimiento de la situación en los orfanatos, la alimentación y educación que
reciben todos los niños desde que nacen y durante toda su estancia allı́.

A nivel personal, siempre he sentido atracción tanto por la domótica como por
agilizar ciertos trabajos para poder invertir el tiempo en otras acciones o activida-
des.

Para mi, poder unir dos de las cosas que más me interesan convierte mi PFG
en un instrumento muy válido para terminar la carrera y sobre todo para mi sa-
tisfacción personal.
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO DE FIN DE
GRADO 5

1.4. Metodologı́a
El Proyecto de Fin de Grado consistirá en el desarrollo de una nueva empresa y
nuevo producto orientado a la domótica de un sector público, para ello realizaré
un estudio del mercado y del entorno estudiando cada parte de manera detallada.

A su vez, se documentará toda la información de un Plan de Negocio con toda la

información necesaria para poder elaborar el proyecto con todo el conocimiento
adquirido con anterioridad.

También, se incorporaran los planes de marketing, financiero y de contingencias

con toda la información necesaria para su elaboración.

Además, se darán a conocer los resultados en relación a los objetivos existen-

tes y las conclusiones del estudio realizado.

Finalmente, se incorporará una serie de lineas de ampliación para poder desa-

rrollar este producto, o productos similares en un futuro.
Capı́tulo 2

Situación actual
2.1. Introducción a la domótica
La palabra domótica proviene de la unión de dos palabras domus (que significa
casa en latı́n) y tica (que significa automática en griego, es decir, que algo funciona
por si solo, sin necesidad de ayuda externa), gracias a la propia palabra domótica
se puede entender el significado con el que se relaciona, en este caso, con el termino
domotizar una casa.

Si nos basamos en la definición dada por la Real Academia Española podemos

decir que es el conjunto de sistemas que automatizan las diferentes instalaciones
y secciones de una vivienda. A su vez cabe destacar que el termino automatizar
proviene de la palabra automático es decir que puede funcionar por sı́ solo sin
ayuda de nada.

También es muy importante conocer dos términos muy diferenciados que forman
parte de la domótica y sobre todo que usos se le dan a la inmótica y úrbotica:

Inmótica: este término es usado para la domótica relacionada con el sector

terciario como oficinas, hospitales, es decir, edificios de uso público.
En este caso tenemos las conocidas Building Management System (BMS).

Hoy en dı́a, los BMS o edificios inteligentes cada vez son más conocidos
y usados en muchos sectores.
Un BMS es un sistema informático que se encarga de controlar y automati-
zar los elementos de un edificio, ya sean, mecánicos, iluminación, etc.
Este tipo de edificios dota a los clientes y usuarios de un sistema hardware
y software muy desarrollados y un precio de elaboración que ronda en torno
los 4.000€ - 8.000€ dependiendo del tipo de casa donde se vaya a desarro-
llar.
Alguno de los principales desarrolladores de estos suministros son Siemens,
Honeywell, Amazon,, etc encargados de crear y diseñar pequeños productos
para incorporar en la casa para realizar diferentes funcionalidades.

Urbótica: en este caso, esta palabra es más genérica, es decir, se utiliza a

gran escala, como pueden ser ciudades, provincias, . . .

6
CAPÍTULO 2. SITUACIÓN ACTUAL 7

Figura 2.1: Precio Dotación de Domótica - Fuente: Cronoshare

En el caso de las urbóticas tenemos las famosas Smart City. Una Smart
City es aquella ciudad inteligente que utiliza la tecnologı́a para adaptar una
ciudad ayudando a la sostenibilidad de ella y los requerimientos de ese lugar.
Entre las ciudades inteligentes más importantes podemos encontrar Tokyo,
Londres o Nueva York, donde gran parte de su infraestructura es tecnológica.

Es verdad que para adquirir este tipo de ciudades es necesario tener una
alta tecnologı́a, lo que ocasiona precios elevados, por lo que las ciudades
deben tener bastante capital para su incorporación.
CAPÍTULO 2. SITUACIÓN ACTUAL 8

Como se puede observar en la imagen, una Smart City se encarga de conectar

toda la ciudad gracias a la tecnologı́a, agilizando ası́ toda la comunicación y
gestión.

Figura 2.2: SmartCity - Fuente: ProtecciónCertificados

CAPÍTULO 2. SITUACIÓN ACTUAL 9

2.2. Empresas de domótica

Actualmente España consta de cinco grandes empresas orientadas a la domótica,
si existen más empresas pero las más relevantes son estas:

Wattio: empresa vasca que se encarga de domotizar el hogar y poder ser

accesible desde el teléfono.

Loxone: encargada de incorporar todos los pequeños productos de domótica,

como son, la iluminación, audio, clima, etc.

Imeyca: empresa madrileña lı́der en el sector de la climatización.

Id Domótica: es una empresa creada en Madrid y orientada por toda España,

encargada de domotizar el hogar.

Domintell: empresa catalana de domótica pero con una interfaz muy accesi-
ble para cualquier persona.

Todas estas empresas proporcionan una instalación e incorporación de productos

de domótica, pero en ningún caso crean ningún producto desde cero.

A su vez, estas empresas atienden el mercado publico y privado, ya sea para una
empresa o para un hogar.

Al ser empresas privadas, cada una trabaja por separado sin tener ningún acuerdo
o relacion entre ellas.

En comparación con las empresas españolas, nuestra empresa constará de una

sede principal en Madrid donde se realizará toda la gestión con España.
Al ser pionera en nuestro sector, será una empresa con poca competencia, ya que
Imeyca se encarga de la climatización y Id Domótica de incorporar aparatos tec-
nológicos al hogar.
CAPÍTULO 2. SITUACIÓN ACTUAL 10

2.3. Marcas que proporcionan productos de

domótica
Todas las empresas mencionadas anteriormente necesitan de unas marcas para po-
der obtener sus productos. Entre esas marcas encontramos: Fagor, Makita, Niessen,
Tegui, Sony, etc.

Estas marcas proporcionan diferentes productos domóticos a sus clientes, ya sean

clientes particulares encargados de la instalación o empresas.

2.4. Productos actuales de domótica

Hoy en dı́a cada vez se venden más productos de domótica, entre ellos cabe
destacar:

Temporizador de persianas con control de voz o desde una aplicación (casi

todos los productos de domótica pueden controlarse desde cualquier dispo-
sitivo Android o IOS)

Alarma con conexión wifi para acceder desde cualquier lugar al control de
tu hogar.

Interruptores inteligentes encargados de encender o apagar el aparato que

lleven incorporado.

Alexa o similares, aparato encargado de comunicar, realizar tares, etc im-

puestas por la persona, gracias a la voz o una aplicación.

Termostatos inteligentes que se controlan desde cualquier lugar e inician el

trabajo en el momento deseado.

Enchufes inteligentes, que se encienden o conectan a la red por la voz.

Bombillas inteligentes, conectadas a otro dispositivo de encendido, agilizan

el trabajo de encender o apagar.

Sensor de movimiento, este aparato es uno de los más vendidos con los demás
productos ya que al acercarte a él se pone en funcionamiento la bombillla,
enchufe, etc.

etc.
CAPÍTULO 2. SITUACIÓN ACTUAL 11

Todos estos productos no tienen un precio muy elevado, ya que giran en torno los
20€-200€. Es verdad, que con un único producto no se obtiene grandes beneficios
por lo que los clientes tienden a comprar varios y conectarlos entre si.

En la imagen inferior se puede observar como ha ido aumentando la cesta me-

dia de productos de domótica hasta el 2017. En el eje vertical se contemplan los
euros medios invertidos en dómotica, mientras que en el eje vertical se observan
los años.
Sobre los datos actuales no se encuentran gráficas pero en comparativa al numero
de empresas de domótica se puede estimar que es mucho mayor.

Figura 2.3: Cesta media en productos de domótica - Fuente: Casadomo

CAPÍTULO 2. SITUACIÓN ACTUAL 12

2.5. Orfanatos en España

El número de orfanatos en España a a dı́a de hoy no se conoce con exactitud. Es
importante saber que en ESpaña son conocidos tambien como casas de acogida.

Se estima que hay más de 7,3 millones de orfanatos en Europa, pero el INE no
te da una estimación del número de orfanatos en nuestro paı́s. Por otro lado se
conoce que el número de menores tutelados en España son 35.000 y que 14.000 de
esos menores viven en centros y pisos tutelados. También es importante recalcar
que el 60 % de los niños son mayores de 6 años, siendo necesaria una atención más
educativa y alimentaria.

Si hacemos una estimación de que cada orfanato puede albergar unos 100 me-
nores, podemos deducir que en España puede haber 180 orfanatos en 2021.

En este caso, nuestro proyecto se asocia más claramente a la inmótica, ya que

como hemos mencionado anteriormente nuestro proyecto va enfocado a su utiliza-
ción en centros públicos y en este caso a un orfanato.

Tras mencionar dos de los usos más importantes de la domótica, también de-
bemos destacar algunos aparatos domóticos como son los altavoces inteligentes,
luces inteligentes, enchufes inteligentes, etc accesibles a todo tipo de persona sin
necesidad de una instalación previa de gran envergadura.
Capı́tulo 3

Necesidades del mercado

La situación actual del mercado tecnológico se encuentra en continuo auge y va-
riación, esto se debe a diferentes sucesos que están cambiando nuestro dı́a a dı́a,
entre ellos la pandemia mundial COVID-19 y mejoras en el sector tecnológico.

El coronavirus (conocido también como COVID-19) es una pandemia a nivel mun-

dial que ha afectado a millones de sectores desde febrero del 2020 y continua hoy
en dı́a.

Como se puede observar en la imagen inferior, el COVID-19 ha ocasionado pérdi-

das masivas de dinero y sobre todo la falta de empleabilidad, ocasionando ası́, que
los salarios de los empleados, en muchos casos sean inadecuados, generando ası́
una menor compra en los sectores económicos y muchos cierres de negocios, por
falta de personal, material y ventas.

A su vez, se observa que donde más se ha visto afectado con esta situación son en
los sectores de la hostelerı́a y el comercial, generando que muchas empresas hayan
cerrado de manera definitiva.

13
CAPÍTULO 3. NECESIDADES DEL MERCADO
14

Figura 3.1: Sectores Afectados COVID-19 - Fuente: ABC (21 de abril del
2020)

Todo esto ocasiona ciertos problemas a la hora de innovar ya que no es el mejor

momento y a su vez no podemos cerciorarnos que se obtendrán los mejores benefi-
cios posibles, porque ciertos problemas como el COVID-19 actualmente no se sabe
cuando va a terminar definitivamente.

También es relevante recalcar que muchas de estas empresas son autónomas, ge-
nerando ası́ muchos problemas económicos.

En la imagen posterior se puede observar las tecnologı́as emergentes que golpean

más fuerte en EE.UU
CAPÍTULO 3. NECESIDADES DEL MERCADO
15

Figura 3.2: Tecnologı́a Emergente - Fuente: Statista

Con esta imagen podemos darnos cuenta que el sector de la domótica en 2016 era
menor al 2017 en más de un 50 %.

Esto nos da a entender que cada dı́a esta tecnologı́a ha ido mejorando o modifican-
do para adaptar sus necesidades al público, como es el caso de muchos productos
que han ido avanzando de versiones cada año.

Huawei, uno de los lı́deres en tecnologı́a prevé que para 2025 la tecnologı́a va a ser
nuestro mayor aliado, agilizando todo tipo de tareas, tanto fáciles como difı́ciles.
CAPÍTULO 3. NECESIDADES DEL MERCADO
16

También, como podemos observar en la imagen, el valor del mercado mundial en

2022 será mucho más alto si comparamos con 2017, haciendo ası́ que muchas em-
presas quieran especializarse en este sector, creando productos que mejoren las
casas inteligentes por secciones.

Esto nos ayuda a que cada persona tenga poder de elección de qué partes quiere
tecnológicas o no.

Figura 3.3: Casa Inteligente - Fuente: Statista

Capı́tulo 4

Nuestra empresa
Tras varios años estudiando los sectores tecnológicos y públicos existentes, en sep-
tiembre del 2020 nace la idea de crear una nueva empresa llamada DomOrphan.
Empresa creada por su CEO Arpita Jiménez Morán con ayuda de las ideas pro-
porcionadas por sus cuatro compañeros y ahora socios de este nuevo proyecto que
quiere salir a la luz en 2021.

Entre nuestros compañeros y socios contamos con un experto en tecnologı́a, un

desarrollador de software, un representante de marketing y un analista financiero.
DomOrphan será mucho más que una marca, será un nuevo estilo de vida que
revolucionará la vida a millones de orfanatos y niños durante millones de años.

Nuestra empresa se basará en el lema: “Hagamos la vida más fácil, que ya tenemos
mucho que trabajar.”

Figura 4.1: Logo de la empresa DomOrphan (Elaboración propia)

DomOrphan se encontrará orientada al el sector tecnológico de la domótica, un

sector que a dı́a de hoy se encuentra en auge y que cada dı́a ayuda a agilizar la
vida a la gente de manera más activa y rápida, generando ası́ un atractivo cada
vez más marcado.

Tendremos nuestra sede principal en Madrid, ya que al ser epicentro de España

vemos adecuado que todo se realice desde aquı́. Nuestra idea es tener solo una
sede, ya que podremos controlar todo de la manera más centralizada.

17
CAPÍTULO 4. NUESTRA EMPRESA 18

Respecto al sector que vamos a trabajar, DomOrphan se encuentra orientada a las

empresas de los orfanatos, tanto públicos como privados. Centros donde menores
huérfanos pasan ciertos años de su vida a la espera de una nueva oportunidad o
una mejorı́a de vida.

La idea principal de este producto es que los niños puedan ser atendidos de manera
correcta en una situación de tristeza y poco deseable durante toda su estancia, y
sobre todo tener una alimentación sana y completa acorde a su edad.

Por lo que DomOrphan consta de un primer producto para agilizar el trabajo

de las personas en un orfanato y poder tomar más dedicación a sus niños. Como
todo el mundo sabe, es esencial la alimentación de cualquier persona y sobre todo
de un niño en su etapa de crecimiento y su desarrollo inicial, por lo que nuestra
empresa ha querido empezar su introducción empresarial en este punto.

Para ello se crea InstaCook un producto domótico encargado de la elaboración

de inicio a fin de la comida diaria de los residentes en el orfanato de manera au-
tomática y de la propia limpieza de todo el material utilizado.

Figura 4.2: Logo del producto InstaCook (Elaboración propia)

CAPÍTULO 4. NUESTRA EMPRESA 19

Este producto es idóneo para reducir el tiempo de elaboración de las comidas de

un centro y sobre todo tener un control de las comidas de manera más adecuada.

Este producto completo se puede comprar por partes en el caso que no se quiera
el InstaCook entero. También creemos que la venta por módulos pfacilita la im-
plementación cuando se hace poco a poco o cuando no es necesario abarcar todas
las actividades. Para ello InstaCook se divide en los siguientes mini productos:

Cocina express (obligatorio), es el aparato encargado de la elaboración del

producto, es la esencia de InstaCook.

Robot encargado de movilizar los platos, se encarga de llevar el producto de

la cocina a la mesa y viceversa.

Robot encargado del lavado de platos y de su ordenación, producto similar

a un lavavajillas pero sin la necesidad de introducir, limpiar y sacar los
utensilios.

Además de la cocina express es necesario adquirir siempre el detector de niños.

Este aparato se encarga de detectar al niño gracias a un código donde pone sus
restricciones alimentarias antes de su comida y ver si es apto para la comida.

4.1. Nuestra oficina

Nuestra sede principal se encuentra en Madrid, todo esto se debe a ser el epicen-
tro de la economı́a española y que el mayor número de empresas se encuentra en
Madrid.

Hemos determinado que el precio de alquiler de locales grandes es muy alto, por
lo que hemos decidido alquilar una oficina en Madrid y una nave para almacenar
nuestros productos y nuestros transportes.

A su vez, vemos adecuado que todo se realice desde aquı́ ya que se puede encon-
trar todo tipo de tecnologı́as novedosas, técnicos formados y empresas que podrı́an
manejar información novedosa sobre nuestro negocio.
CAPÍTULO 4. NUESTRA EMPRESA 20

4.2. Pilares en los que se basa DomOrphan

Todas las empresas se rigen por una serie normas que hacen su empresa destaque
y sea diferente a las demás, ya sea por compromiso, economı́a, etc.

En DomOrphan queremos destacar los siguientes pilares, los cuales son necesa-
rios que se cumplan todos o la gran mayorı́as de ellos al 100 % para el correcto
funcionamiento de la empresa.

Figura 4.3: Pilares de DomOrphan (Elaboración propia)

Para nuestra empresa, nuestros clientes potenciales serán los orfanatos públicos
y privados, por lo que intentaremos brindarles el mejor servicio posible, con las
mejores condiciones del mercado.
CAPÍTULO 4. NUESTRA EMPRESA 21

4.3. Equipo de DomOrphan

DomOrphan será creada por su CEO Arpita Jiménez y cuatro socios principales
que desde un principio han aportado sus conocimientos ante la domótica.

En DomOrphan nos caracterizamos porque cada cargo tiene sus propias responsa-
bilidades, sus encargados y su propio equipo, ayudándose unos entre otros gracias
a las reuniones semanales de todos los cargos.
La información de cada responsabilidad se encuentra descrita en el apartado 6.5.2
Descripción de roles y puestos.

Cada responsable de un sector es cada uno de los socios existentes, excepto en

el caso del CIO que es una persona externa especializada en la informática.

El CEO se encuentra informado en todo momento de los cambios de la empre-

sa y cada dı́a de la semana se encarga de vigilar un cargo de la empresa para ver
su correcto funcionamiento y poder ayudar a mejorarlo.

Figura 4.4: Cargos de DomOrphan (Elaboración propia)

CAPÍTULO 4. NUESTRA EMPRESA 22

Cada puesto de DomOrphan viene detallado en el apartado 6.5.2 Descripción de

roles y puestos. A continuación se nombra cada sigla con su significado:

CEO: Director Ejecutivo

CS:Director de Calidad

CHR: Director de Recursos Humanos

CFO: Director Financiero

COO: Director de Operaciones

CIO: Director de Tecnologı́a

CSO: Director de Seguridad

CMO: Director de Marketing

Nuestra empresa cree necesario que el Jefe de Operaciones (COO) se encargue de

coordinar al CSO y al CMO, ya que es el encargado y conocedor principal de todo
el sector de operaciones y puede servir de ayuda al responsable de seguridad y
responsable de marketing.

Como hemos mencionado habrá siete responsables de un sector de DomOrphan y

cada uno de ellos contará con cuatro trabajadores. Hemos visto que con cuatro
trabajadores toda el trabajado se podrá realizar de manera correcta y si es nece-
sario ir dividiendo el trabajo por personas paso a paso.

En total DomOrphan cuenta con 36 personas en plantilla, contando al CEO, los

socios y los trabajadores.
Capı́tulo 5

Nuestro producto
InstaCook será un producto encargado de la elaboración de la comida con ayu-
da de un/os encargado/s, ya que ciertas actividades no podrán ser realizadas o
completamente supervisadas por el aparato o robot en sı́. Esto quiere decir que
nuestro producto será un mix entre el trabajo del aparato y el del propio encargado.

La persona encargada del control de InstaCook tiene cuatro funciones principales,

explicadas detalladamente en una aplicación móvil.

Esta aplicación móvil creada por el sector de la tecnologı́a en DomOrphan se

encargará de avisar en todo momento de que tarea es la próxima a realizar y en
que condiciones de tiempo. Todo esto lo hará tras saber la comida que se va a
realizar y el número de comensales indicados por nombre en cada comida. Esto
nos ayudará a saber si algún comensal que tiene una restricción alimentaria puede
comer o no la comida previamente elaborada.

La información de las restriccione alimentarias (alergias, dietas, etc) de cada co-

mensal se subirán a la propia aplicación donde al final se imprimirá un código que
será el que tendrá que llevar cada comensal a la hora de recibir su comida. Se
entiende que este papel se encontrará tanto en la aplicación (por si algún niño lo
pierde), como el encargado tendrá una copia por el mismo motivo.

23
CAPÍTULO 5. NUESTRO PRODUCTO 24

En la imagen inferior se muestra como es la base de datos de InstaCook.

Figura 5.1: BBDD de InstaCook (Elaboración propia)

La aplicación de InstaCook con todo lo especificado anteriormente se resume en:

Introducción del alimento en cada apartado de la máquina que elabora la

comida (toda la información del alimento aparece indicado en la pantalla del
aparato), esto quiere decir, InstaCook tiene secciones para cada alimento y
el encargado solo tiene que introducirlos tras realizar las especificaciones
necesarias (picadora, pelador, etc) y cerrar el aparato.

Control de los alérgenos a la misma vez que el robot, esto nos ayuda a
que el robot se vaya conociendo a cada persona y conociendo la cantidad de
comidas adaptadas se han servido. A su vez, las personas con alérgenos tienen
un plato especial que gracias a una etiqueta te indica el tipo de alérgeno que
se tiene y es la misma etiqueta que la que posee la tarjeta.
CAPÍTULO 5. NUESTRO PRODUCTO 25

Indicar a los comensales tras la comida que los platos se apilen en un lado
de la mesa para que el robot pueda llevárselos para limpiarlos. Esta tarea se
realiza apilando todos los platos encima de un sensor.

Limpieza de los utensilios de comida. El encargado se encargará de introdu-

cirlos en un lavavajillas industrial y posteriormente sacarlos.

Limpieza del aparato para la próxima comida. Este trabajo es muy rápido ya
que InstaCook es completamente desmontable y se puede limpiar con gran
facilidad. Este trabajo es realizado por el encargado.

Limpieza del comedor, esto es encargado un robot de limpieza y las mesas

el encargado (este producto es opcional, ya que el propio orfanato se puede
encargar de realizar esta tarea de manera manual).

Los pasos que sigue nuestro producto en cada comida son los mencionados pos-
teriormente, donde se indica quien es el que realiza el paso y que tarea tiene:

Figura 5.2: Pasos de InstaCook (Elaboración propia)

CAPÍTULO 5. NUESTRO PRODUCTO 26

Como se ha mencionado anteriormente, el producto InstaCook contará con una

aplicación móvil que indica cuál es el próximo paso para realizar, quien realiza la
función y además tiene una alarma para indicar el inicio y fin de la actividad.

En esta imagen se ve la portada que ve el encargado donde tiene que indicar

el tipo de comida que quiere y número de comensales con su ficha de restricciones
ya incorporada en una base de datos.

En la imagen inferior se enseña la función a realizar en todo momento.

Figura 5.3: Función de InstaCook (Elaboración propia)

Esta imagen no muestra nada relacionado con el sistema de servir en mesa, y de

limpieza, ya que tenemos otros productos que se encargan de esa función.

Toda la información relativa a los productos de InstaCook aparecen en el Ane-

xo 14.1 Precio de InstaCook.
CAPÍTULO 5. NUESTRO PRODUCTO 27

Todos los productos que no son robóticos 100 %, se encuentran conectados entre
ellos a partir de diferentes aparatos inteligentes, como son enchufes,
interruptores, etc. Toda la información de las conexiones y comunicaciones
existentes se encuentran almacenados en la app de InstaCook.
En la imagen inferior se puede ver la aplicación con la información relativa a los
aparatos de conexión inteligentes.

Figura 5.4: Aparatos inteligentes de InstaCook (Elaboración propia)

Capı́tulo 6

Plan de negocio
6.1. Resumen Ejecutivo
La empresa DomOrphan se quiere crea para innovar en el sector de la domótica
tanto a nivel público como privado, peor sobre todo a gran escala, es decir, realizan-
do productos con más funcionalidades para poder incorporarla a más actividades
de la vida diaria.

6.2. Análisis estratégico

En el análisis estratégico nos vamos a encargar de realizar una investigación del
entorno, al que se enfrenta nuestra empresa para poder alcanzar los objetivos mar-
cados durante todo el ciclo de vida de la empresa.

Este entorno se divide en dos tipos muy diferenciados:

Externo: en este entorno nos encargaremos de estudiar el sector tecnológi-

co de la domótica. Gracias a una serie de medidores que nos ayudaran a
encaminar nuestra empresa tanto a nivel empresarial, como económico.

Interno: realizaremos un estudio de como funciona DomOrphan intentan-

do conocer todos sus puntos. Este tipo de entorno nos ayuda a conocer la
capacidad que tiene nuestra propia empresa.

28
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 29

6.2.1. Análisis PEST

El análisis PEST es una herramienta encargada del análisis del entorno macro-
económico de la empresa.

Con ayuda de esta herramienta, estudiaremos los factores externos para nues-
tra empresa DomOrphan para sacar el máximo provecho y beneficio a las futuras
situaciones que se nos presenten.

Figura 6.1: Esquema de un Análisis PEST (Elaboración propia)

Como su nombre bien indica, se va a realizar un estudio de los factores polı́ticos y

legales, económicos, socioculturales y económicos.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 30

6.2.1.1. Marco polı́tico

La situación polı́tica actual en España se encuentra en una monarquı́a parlamen-
taria, lo que quiere decir, que el Jefe del Estado es el Rey Felipe VI y el poder
legislativo lo tiene las Cortes Generales.

En el caso de nuestro producto, el carácter polı́tico no afecta de manera direc-

ta, ya que no tiene poder sobre ello por lo que no nos detendremos mucho en el
estudio PEST de este entorno.
En el caso que afectase a nuestro producto, serı́a de manera excepcional, podrı́a
darse que el gobierno impusiera nuevas leyes que generasen algún sistema de control
ante estos productos innovadores, generando ası́ reuniones con nuestros abogados
para poder realizarlo de manera legal ante las nuevas actualizaciones legislativas.

El marco legal que afectarı́a a nuestro empresa durante la creación de ella serı́a lo
especificado en el apartado 8.2 Trámites administrativos de la empresa. El
gobierno se encarga de velar la seguridad de los niños del orfanato en todo mo-
mento y que estén de manera legal ahı́.

A nivel mundial, el sector de la domótica se encuentra en auge, entre los paı́ses que
utiliza más esta innovación se encuentra Alemania, EEUU, Rusia, Suecia, Chile y
China.

6.2.1.2. Marco económico

La economı́a española se encuentra en el número 14 por volumen de PIB, es decir,
es el número 14 en el valor de mercado de todos los bienes y servicios finales pro-
ducidos en un periodo de tiempo dentro del paı́s.

En el siguiente gráfico se muestra una posible proyección de los datos desde el

año 2019 al 2022 en dos posibles escenarios. En ambos se ve cómo va variando la
situación del dinero en España, pero de manera muy diferente, lo que nos ofrece
este estudio es poder ver que si el PIB mejora o no mejora, ya que si no mejora
puede ocasionar muchos problemas a la hora de la riqueza del paı́s.

A su vez se ve que el Índice Armonizado de Precios de Consumo (IAPC) va a

aumentar a lo largo de los años, cosa que podrı́a ayudarnos a la venta de nuestro
producto, aunque dependiendo de la economı́a de los clientes esto puede ser nega-
tivo y llevarnos a la quiebra. Esto se debe a que nuestro producto al ser tecnológico
domótico, el precio puede ser elevado y las empresas no tener solvencia económica
para la adquisición del producto.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 31

En la imagen inferior se encuentra una tabla de los datos obtenidos en febrero del

Figura 6.2: Proyección de las principales macro-magnitudes de España - Fuen-

te: BDE

2020 relativos al número de empresas creados en España hasta ese momento.

En la imagen se puede diferenciar las pequeñas y medias empresas (PYME) con
sus respectivas tasas de variación durante el año.

Como se puede observar, el número de empresas en España es muy alto y pre-

dominan las empresas pequeñas, ya que son más fáciles de gestionar y organizar
desde el primer momento.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 32

Figura 6.3: Número de empresas en España hasta febrero del 2020 - Fuente:
PyME

El COVID-19 ha causado numerosos estragos en el sector de las empresas tanto

en España como en el mundo.

Esto se debe a las numerosas restricciones impuestas por los gobernantes durante
el 2020 para frenar la pandemia. Entre otras medidas se encontraba el cierre de la
actividad no esencial durante diferentes periodos de tiempo y dependiendo de la
comunidad autónoma.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 33

En la gráfica inferior se encuentra un estudio de la mortalidad de las empresas en

España durante el 2020 dependiendo del tamaño de la empresa.

Figura 6.4: Número de empresas eliminadas en España durante el 2020 -

Fuente: El Paı́s (3 de febrero del 2021)

Es importante recalcar que el número de empresas ha ido disminuyendo a medida

que avanzaba y empeoraba el COVID-19. Donde más afecto fue en las pequeñas
empresas, ya que el mantenimiento de este tipo de empresas es mucho más costoso
y muchas grandes empresas ofrecen los mismos servicios.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 34

El salario mı́nimo interprofesional (SMI) español se encuentra en crecimiento desde

hace muchos años, eso quiere decir, que, si seguimos en esta situación, el salario
mı́nimo aumentará de manera notable en los próximos años. Esto se debe a que el
coste medio de vida a medida que van pasando los años suele ser mayor, ya que
las necesidades de las personas varı́an o se modifican y el mercado tiene un precio
superior.

También, tenemos que ser conscientes de que la economı́a de cada paı́s es dife-
rente, por lo que nuestro producto se tendrá que adaptar a la situación de cada
paı́s, buscando proveedores que se adapten a la situación de implementación.

Figura 6.5: SMI (Ministerio de Trabajo)

CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 35

6.2.1.3. Marco social

La sociedad española se encuentra en constante variación hoy en dı́a, esto se debe
entre otras cosas, a la Pandemia Mundial COVID-19 que ocasiona miles de muer-
tes diarias alrededor del paı́s, por lo que no podemos tener una cantidad exacta de
habitantes, pero podemos concretar que oscila entre 46,62 millones de habitantes
en febrero del 2021.

A su vez, si nos basamos en un estudio normalizado del marco social español, po-
demos determinar que España se caracteriza por el envejecimiento de la sociedad,
como se puede ver en la imagen cedida por el Instituto Nacional de Estadı́stica.

Figura 6.6: Instituto Nacional de Estadı́stica. Censo a 1 de enero de 2020

CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 36

Si observamos la forma que tiene la pirámide de población invertida, podemos

observar que cada vez la población anciana predomina respecto a la joven.Esto se
debe a diferentes situaciones del dı́a a dı́a entre ellos estabilidad económica de los
jóvenes, trabajo, etc.
Esto puede ocasionar un problema a la hora de la sanidad y sobre todo en el
desarrollo de nuestro producto en DomOrphan, ya que al no haber natalidad, el
número de orfanatos puede incrementar a lo largo de los años, o mismamente no
tener el número de niños necesarios para hacer uso de nuestro producto.

Si esto es ası́, nos puede ocasionar que nuestro producto no se venda de una ma-
nera correcta, ya que como se ve, en 2043 la natalidad será más baja que la del 2020.

Por otro lado, nuestro producto se encuentra orientado a cualquier rango de edad.
Si que es verdad, que nuestro producto al ser para orfanatos se encuentra orientado
para menores de edad, supervisado por adultos.

En cuanto al tipo de hogares en España, es importante destacar que nuestro pro-

ducto se encuentra orientado y adaptable a todo tipo de viviendas, aunque en
nuestro caso se va a orientar a un servicio público y privado de los orfanatos.

Si nos basamos en el estudio de natalidad en paı́ses en vı́as de desarrollo nues-

tro producto puede ser muy útil, y en un periodo de tiempo determinado podemos
desarrollarnos. Esto es ası́, ya que en ciertos paı́ses la natalidad no se encuentra
controlada, esto hace que los orfanatos tengan un número elevado de niños.

En España el número de orfanatos no se sabe con claridad, pero se conoce que

mas de 18.000 niños forman parte de ellos y un 60 % son mayores de 6 años. Esto
nos puede dar a estimar, si determinamos unos 100 niños por orfanato, para poder
atenderles de manera correcta, que en España puede haber 180 orfanatos.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 37

6.2.1.4. Marco tecnológico

España actualmente es un paı́s cada vez más tecnológico, cada año salen nuevos
productos a la venta de las marcas más conocidas mundialmente, como Apple,
Huawei, Samsung, etc, también la tecnologı́a avanza y se mejoran las infraestruc-
turas adaptándose al momento actual en el que nos encontramos.

En el caso de introducir nuestro producto en España no tenemos problemas ya

que al ser un paı́s del primer mundo tenemos todo el material necesario para im-
plementarlo con las mejores cualidades posibles. El problema viene en paı́ses poco
desarrollados, pero en el caso de DomOprhan la producción se realizarı́a ı́ntegra-
mente en España y se transportarı́a hasta el destino de compra.

En la fotografı́a posterior obtenida de Iberdrola, se puede observar cuales son

los paı́ses más tecnológicos e innovadores hoy en dı́a.

Figura 6.7: Ranking de paı́ses tecnológicos - Fuente Iberdrola

CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 38

Los factores que se han tenido en cuenta para realizar este ranking son:

Inversión en I+D: es el porcentaje del Producto Interior Bruto (PIB) que

invierte un paı́s en la Investigación y Desarrollo. En el caso de Corea del Sur,
este paı́s determina un 4,3 % de su PIB (unos 70.000 millones de dólares) a
este estudio, siendo el número uno en este ranking.

Registro de patentes: el número de patentes a nivel internacional orientado

en Inteligencia Artificial (IA) es muy alto. En esta categorı́a, Estados Unidos
predomina posee el mayor número de patentes, esto le orienta en el octavo
puesto de los paı́ses más tecnológicos.

Inversión en educación superior: se refiere al nivel educativo que tienen los

trabajadores de una empresa. Singapur encabeza esta lista por invertir un
20 % de su presupuesto anual en una formación de calidad, obteniendo el
sexto puesto del ranking.

Productividad: donde Irlanda predomina respecto a otros paı́ses.

Concentración de investigadores: son el número de profesionales de la ciencia

y la ingenierı́a por número de habitantes. Dinamarca cuenta con una quinta
parte de investigadores.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 39

6.2.2. Estudio de las 5 fuerzas de PORTER

Figura 6.8: 5 fuerzas de PORTER (Elaboración Propia)

En este punto se tratan las cinco fuerzas de Porter, un análisis competitivo creado
por Michael Porter en 1979 en la Harvard Business Review, para poder segmentar
y estudiar los distintos tipos de empresa, productos y servicios que pueden afectar
a una empresa y un nuevo producto.

Esta técnica se usa hoy en dı́a, como una herramienta para realizar una estra-
tegia de negocio. En ella se estudia la intensidad de competencia y rivalidad en
una industria. Esto nos va a ser útil para saber cómo podemos sacar ventaja ante
nuestros competidores, mejorar las necesidades de los clientes y empresas en un
futuro.

A su vez, Porter desde un principio tenı́a en cuenta los siguientes factores cuanti-
tativos y cualitativos que debı́an existir y darse dentro de una empresa.

La visión: élentendı́a que la visión nos servı́a para enfocar todo hacia el
futuro, ayudando ası́ que la empresa supiera lo que querı́a lograr y en qué
perı́odo de tiempo.

La misión: es esencial en el estudio ya que nos describı́a cual era la razón

fundamental de la existencia de nuestra empresa y por qué querı́amos crear
o mejorar nuestro producto.

Los valores: Porter sabı́a que los valores nos ayudarı́an a conocer cuáles
serı́an nuestras prioridades y puntos más importantes de la empresa y del
nuevo producto. También nos ayudarı́a a conocer la filosofı́a de la empresa,
los principios éticos y culturales.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 40

También cabe destacar, que Porter identifico tres estrategias generales que podrı́an
ser aplicadas a cualquier negocio:

Liderazgo de costes: en este caso, se dio cuenta que tenı́amos que ser lı́deres
en los costes, para poder aumentar los beneficios de manera notable y poder
participar de manera activa en el mercado.

Diferenciación: poder ser conocido en el sector es esencial, por lo que Porter

destacaba que tener un buen sistema de ventas y marketing era esencial para
que nuestra empresa se mantuviera a flote.

Enfoque: en este caso, tener un conocimiento sobre el mercado es algo pri-

mordial para Porter, ya que ayudarı́a a evitar cualquier impacto negativo de
las cinco fuerzas de Porter.

Para entender mejor todo lo mencionado anteriormente, voy a realizar un estudio

de cada fuerza de manera independiente

6.2.2.1. Rivalidad entre competidores

Sabiendo que actualmente contamos con competencia en el mercado, y a pesar de
que ninguna empresa se haya encargado de realizar ningún producto como el que
queremos realizar nosotros, debemos tener en cuenta que puede que en un futuro
realicen un producto igual o similar al nuestro, ya que como se ha mencionado
anteriormente las casas inteligentes son un sector en auge hoy en dı́a.

En nuestro caso, nuestro producto es novedoso a nivel social y en el sector público,

ya que lo que se encarga es de domotizar la gestión de cocina y comedor de un
orfanato, haciendo ası́ que los cuidadores solo se tengan que encargar de introducir
el alimento en el aparato y el propio sistema domótico se encarga de todo lo demás.
También se encarga de reconocer las dietas especı́ficas de cada niño y a su vez es
capaz de detectar si se encuentran enfermos para poder adaptar la dieta al mo-
mento adecuado. Esto se hace gracias a un sensor de temperatura que comprueba
el estado de cada niño y su salud y a su vez todo se apunta en una plataforma que
cada cuidador tiene que mantener al dı́a.

Esto se debe a que el sector de la domótica al ser muy novedoso y ser bastan-
te rico en ganancias, nos va a hacer estar en continua mejora para que seamos los
pioneros en nuestro producto.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 41

Para ello, nos interesa saber cosas como si es posible que entren nuevos compe-
tidores, y qué probabilidad hay de que otros clientes prefieran servicios iguales o
similares al que nosotros proporcionamos.

Entre los posibles competidores que podemos encontrarnos, cabe destacar:

Servicios de comida: empresas externas que se encargan de cocinar la co-

mida diariamente y enviarla a los centros para ser consumida. Este tipo de
empresas se encuentra presente en el sector educativo y cuenta con multitud
de comidas adaptadas a cualquier situación de los clientes.

Ofertas on-line de comida: comprar la comida on-line cada dı́a es más común,
tanto preparada o directamente los productos a un supermercado que se en-
cargue de enviarlos al usuario por un módico precio. Esto nos provocarı́a que
los orfanatos comprasen sus alimentos mucho más baratos y no invirtieran
en domótica, ya que al no tener que moverse no tendrı́an que dejar su puesto
de trabajo.

6.2.2.2. Poder de negociación de los proveedores

Para los proveedores nos encargaremos de buscar los distintos productos y servicios
para crear de la manera óptima nuestro producto y de la manera más económica.
Toda la información relativa a los productos incorporados en InstaCook aparecen
el el Anexo 14.1 Precio InstaCook.

Es importante determinar productos que sean adecuados con el medio ambien-

te, ya que es uno de los principales pilares de DomOrphan. En este caso tenemos
que ver que materias primas utilizaremos para nuestro producto.

Para ello vamos a realizar una lista de servicios para facilitar su futura gestión:

Proveedores financieros: es esencial en la puesta en marcha de nuestro pro-

ducto. En este sector cabe destacar:

• Bancos: en la situación actual son los encargados de darnos el crédito

para nuestro nuevo producto.
• Inversores privados: son entidades encargadas de colaborar con nuestra
empresa de manera económica obteniendo un beneficio posterior. En
este caso tenemos que ver el riesgo que se nos puede dar si el resultado
no es el correcto.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 42

• Subvenciones: este es el modo más cómodo de obtener dinero, ya que

no tendrı́amos ninguna pérdida económica, para ello deberı́amos tener
un buen estudio del producto y preparar una propuesta y solicitud.

Tras un estudio de las entidades bancarias existentes, DomOrphan determina

que Banco Santander sea nuestro proveedor financiero principal debido a
que este banco se encuentra en todo el mundo y si queremos expandirnos la
gestión financiera será mucho más cómoda y rápida.
A su vez, optamos por pedir subvenciones del Gobierno Español para las
empresas y nuevos emprendedores.
Proveedores de programación y desarrollo software: encargados de hacer la
parte informática de nuestro producto domótico. Es verdad que nuestra em-
presa tiene un director de tecnologı́a, pero este solo se encargará de delegar
las actividades a su equipo y que todo el trabajo se realice de forma interna
por nuestra empresa. Esto quiere decir que no va a generar un coste externo,
ya que es la propia empresa de Domorphan la que se encarga de esta gestión
y elaboración.

En este sector tendremos que contratar a una empresa encargada de pro-

porcionarnos el software de nuestro producto.
En el caso de los antivirus para tener protegido nuestro producto hemos
optado por McAfee. Al tener que programar la aplicación hemos optado por
formar parte tanto de Google como de Apple para poder incorporarlo a su
tienda virtual de aplicaciones.
Proveedores del diseño e implementación: los creadores del propio producto,
en este caso los proveedores somos nosotros mismos, ya que DomOrphan se
encarga de la creación del producto, de su modificación y su perfección.
Proveedores de prueba: serán los encargados de ayudarnos a las pruebas
del producto. Ellos se encargarán de ver que el producto se usa de manera
adecuada en todos los ámbitos y sin ninguna restricción. Nuestra empresa
va a encargar a un orfanato que haga pruebas del producto y será nuestro
ayudante para comprobar que funciona correctamente.
Proveedores de relaciones públicas y de marketing: encargados de dar a
conocer nuestro producto, en este caso tenemos que ser cautelosos ya que el
producto es muy innovador. DomOrphan cuenta con un sector orientado a
este estudio durante la vida de la empresa.
En este factor tenemos que estar muy seguro de lo que queremos ya que será
decisivo en nuestra gestión desde el primer momento de nuestro nuevo producto.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 43

6.2.2.3. Poder de negociación de los clientes

Este punto es esencial a la hora de tener en cuenta nuestro producto. En el pode-
mos diferenciar a los clientes y a los usuarios del producto.

En nuestro estudio, los clientes son aquellos empresarios que deciden comprar
nuestro producto para sus orfanatos para agilizar el trabajo y los usuarios son
aquellos que utilizan el producto dı́a a dı́a en el orfanato.

Para ello vamos a diferenciar cada perfil de manera detallada:

Perfil del cliente: en el sector de la domótica, el cliente suele ser aquella

persona o grupo de personas que posee gran cantidad de dinero para poder
abastecerse de un producto innovador para su empresa, trabajo, casa, . . .
En el perfil del cliente podemos encontrar:

Grandes empresarios, con idea de ganar más dinero y agilizar el trabajado y

mejorar su orfanato para hacerlo más llamativo a la hora de las adopciones.

Pequeños orfanatos que quieran darse a conocer y quieran innovar ya sea

por prestigio o por la cantidad de trabajadores que posean.

Perfil del usuario: son los encargados de usar el producto comprado por
el cliente, normalmente suelen ser los trabajadores que oscilan entre 25 y
60 años y en muchos casos con escaso conocimiento en tecnologı́a. Eso nos
hace poder hacer un producto accesible a cualquier persona, sea cual sea su
conocimiento.

6.2.2.4. Amenaza de nuevos productos o servicios

La domótica se encarga de satisfacer y mejorar la vida humana, agilizando ası́ su
dı́a a dı́a y ahorrándoles tiempo. Esto nos hace darnos cuenta de que como produc-
tos sustitutivos vamos a tener pocos ya que este sector lleva en auge pocos años,
aunque sus inicios se remontan a los años setenta.

Actualmente existen diferentes productos de domótica encargados de realizar de

manera genérica lo que nuestro producto realiza, pero ninguno que realice exacta-
mente lo mismo que nosotros.

Es decir, nuestro producto es completamente nuevo, ya que ninguna empresa ha

creado un producto encargado de unificar varias tareas en una y sobre todo orien-
tado a un entorno que no sea el hogar.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 44

Entre los productos sustitutivos podemos encontrar:

Cocinas inteligentes: como es el caso de la Thermomix, que agilizan el tra-

bajo de las personas a la hora de cocinar, solo teniendo que introducir los
ingredientes en el aparato y él se encarga de cocinarlos.

Asistentes virtuales: en este caso tenemos al conocido Alexa de Amazon,

además de ser un altavoz inteligente puede tener la funcionalidad que desees
añadiéndote componentes para ayudar en tu dı́a a dı́a, ya sea encender y
apagar luces, componentes o simplemente decirte la información diaria.

6.2.2.5. Amenaza de nuevos competidores

Debido a que nuestro sector actualmente se encuentra en auge, debemos tener en
cuenta que cada dı́a van a crearse nuevas empresas encargadas de crear productos
de domótica, ya que es lo que hoy en dı́a se solicita más en el mercado y más
innovación se necesita. Entre los competidores actuales podemos encontrarnos:

Empresas españolas: en España el nivel de domótica es inferior al resto del

mundo, pero tenemos empresas como Wattio, Loxone, Pentadom, Thermo-
mix, etc. Todas estas empresas se encargan de la mejora continua de tu dı́a
a dı́a. En el apartado 2.2 Empresas de domótica se define el producto que
proporciona cada empresa.

Empresas internacionales: empresas alrededor del mundo con mejores sis-

temas tecnológicos encargados de la implementación de mejores productos
domóticos.

Con la información actual del mercado en este sector, podemos estar tranquilos
que la amenaza de competidores no es el mayor problema, ya que ellos realizan
productos a pequeña escala, mientras nosotros lo realizamos a gran escala, in-
corporando varios elementos en uno. También cabe destacar la posibilidad de la
colaboración de otras empresas con nuestra empresa para realizar un producto con
su maquinaria.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 45

6.2.3. Ciclo de vida del sector de la domótica

El ciclo de vida de cualquier producto que se vaya a desarrollar es el proceso por el
que pasa un producto para poder lograr los objetivos propuestos en la fase inicial.
Los encargados de realizar este trabajo son los directores del proceso en la gestión
de proyectos, en muchos casos utilizan la metodologı́a ITIL.

ITIL es una metodologı́a que se encarga de la calidad del servicio y desarrollo

eficaz y eficiente que cubren todas las actividades de la organización desde el inicio
de un producto hasta el final.

Figura 6.9: ITIL

En el caso de DomOrphan, al ser también un nuevo producto se define las mismas

fases a realizar, también es verdad que pueden pasar otras fases, dependiendo de
la empresa y los objetivos internos de la empresa, pero como requisito mı́nimo es
necesario que estas cinco fases se cumplan en todo momento.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 46

En ciertos casos, ciertas etapas requieren de mayor tiempo y esfuerzo para su ela-
boración, pero el orden no varı́a ni se puede saltar o modificar, lo único que variarı́a
serı́a la fecha de incorporación en el mercado.

Las fases mı́nimas a tener en cuenta del ciclo de vida son:

Iniciación: se encarga de estudiar todos los aspectos del proyecto, como es,
viabilidad, alcance, áreas que colaboran en el trabajo, es decir se definen los
objetivos y recursos necesarios. En nuestro caso, determinaremos todos los
objetivos de nuestro producto y a partir de ellos determinaremos los recursos
que utilizaremos y la manera que tendremos de obtenerlos.

Planificación: planteamiento del conjunto de acciones y actividades a realizar

obtenidos en la fase inicial. Es importante elaborar un plan inicial, con los
gastos, comunicación, labores para tener toda la información almacenada, lo
mismo pasa con los recursos financieros. A su vez, es importante determinar
los posibles riesgos que pueden ocasionarse en todo momento. Esta fase es
la más subjetiva, ya que se hace una previsión inicial sin tener idea previa
de lo que puede pasar y cuánto tiempo puede pasar de una fase a otra.

Ejecución: llevar a cabo los planes determinados en la fase anterior. El di-

rector del proyecto se encarga de ver que se realicen según el plan inicial y si
en algún momento varı́a encargase de organizar el arreglo de las variaciones
existentes.

Seguimiento y control: se encarga de detectar fallos y buscar soluciones ópti-

mas, generando ası́ menos problemas en el futuro. En DomOrphan queremos
que esta fase sea mı́nima realizando todas las fases anteriores de manera
óptima y correcta.

Cierre: en la fase final tenemos que planificar un cierre, evaluar los resultados
obtenidos y sobre todo documentar toda la información.

El ciclo de vida es de vital importancia a la hora de realizar un proyecto, ya que

gracias a él es posible determinar tantos los objetivos, como procesos, actividades
del negocio, ayudando ası́ a mejorar la competitividad ante el mercado.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 47

Si se realiza bien este ciclo, se obtendrán muchos beneficios entre ellos:

Prevención de riesgos en el futuro, ya que habrán sido tratados con anterio-

ridad y se tiene una lista de posibles soluciones ante esas incidencias.

Saber qué fases requieren más esfuerzo y ası́ la empresa poder focalizarse en
ella, introduciendo mayor personal o formando de la manera más adecuada
posible.

Conocer qué requisitos son necesarios y trabajar paralelamente para conse-

guirlos.

Esto ayuda a tener un mejor control de las etapas del proyecto.

Crear indicadores para el seguimiento óptimo, esto genera más ayuda visual
y motivación.

Figura 6.10: Ciclo de vida de un producto

CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 48

6.2.4. Matriz DAFO

Teniendo en cuenta el estudio interno y externo obtenidos con el Análisis PEST y
las cinco fuerzas de Porter, ahora se van a estudiar las debilidades, amenazas, for-
talezas y oportunidades a partir de la matriz DAFO orientadas al nuevo producto
InstaCook.

Figura 6.11: Matriz DAFO

Como puede verse en la matriz, se pueden clasificar de dos maneras completamente

diferentes:

Dependiendo de los factores:

• Forma interna: debilidades y fortalezas.

• Forma externa: amenazas y oportunidades.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 49

Dependiendo de sus puntos:

• Puntos débiles que ocasionan impactos negativos: debilidades y ame-

nazas.
• Puntos fuertes que ocasionan impactos positivos: fortalezas y oportu-
nidades.

Tras esta introducción, se va a realizar el estudio de la matriz DAFO, aunque

cualquier información puede variar a lo largo del tiempo.

6.2.4.1. Debilidades
Inexperiencia en el sector domótico a gran escala, provocando ası́ que no se
tenga conocimiento de los resultados que se pueden obtener al incorporar
nuestro producto.

El número de ingresos puede generarnos problemas, esto quiere decir que al

ser novedoso nuestro producto es probable que no podamos hacer un estudio
de las ganancias.

La producción del producto puede empezar generando un gasto extra antes

de empezar a obtener ganancias.

Nuestro producto puede ser copiado o mejorado por otras empresas, ge-
nerando ası́ que el nuestro se encuentre obsoletos aun siendo los primeros
creadores de este producto.

El coste de envı́o juega un papel importante a la hora de adquirir productos,

hoy en dı́a casi todas las empresas cuentan con un coste de envı́o, por lo que
nuestra empresa tendrı́a que poner un coste de envı́o adecuado al momento
y situación.

6.2.4.2. Amenazas
Ciertas empresas podrı́an copiar nuestro producto o realizar productos si-
milares o mejorados,

Productos menos desarrollados, pero más asequibles tanto a nivel económico

como de espacio.

Riesgo de inventario, es decir, para cumplir los tiempos el inventario tie-

ne que mantenerse al dı́a y poder obtener una cantidad mı́nima de cada
producto por si se produjera un cierre del proveedor.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 50

6.2.4.3. Fortalezas
Nuestro producto se puede adaptar a cualquier sector público, en el caso del
sector privado es necesario poder realizarlo a menor escala.

Tenemos márgenes económicos altos, ya que nuestro sector se encuentra en

auge.

La evolución del sector domótico es muy grande, por lo que cada dı́a se
invierte más en él.

6.2.4.4. Oportunidades
Podemos atender a nuevos sectores sociales

La pre-venta nos va a ayudar a que los clientes puedan obtener el producto

antes de que salga al mercado, haciéndose conocidos por el uso de un nuevo
sistema.

Trabajar con terceros, que se encarguen de dar a conocer nuestro producto,

como pueden ser empresas pequeñas de marketing y comunicación.

6.2.5. Estrategia que seguir en el proyecto

Tener una estrategia de negocio es fundamental para poder llevar a cabo todos los
objetivos planteados durante el plan de negocio.

Es importante que el emprendedor sea conocedor de la situación y posición a

la que quiere llevar su empresa en todo momento (ya sea a largo plazo o a corto)

En nuestro caso, al querer desarrollarnos en un futuro al exterior, tenemos que

tener en cuenta que todos los objetivos se cumplan durante un periodo largo de
tiempo.

DomOrphan sigue la siguiente estrategia:

Un alineamiento estratégico para todos los casos posibles. Alcanzar una po-
sición de mercado alta y ser lı́der en nuestro sector.

Conseguir una solidez económica y mayor beneficio posible en un perı́odo

corto de tiempo.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 51

Para poder llegar a esta situación, nuestra idea principal es:

Buscar productos y materiales de bajo coste, generando ası́ un beneficio

mayor a la hora de elaborar InstaCook.

Lock-in, es decir, ofrecer al mercado un producto inigualable, difı́cil de sus-

tituir o mejorar.

Aunque tardemos más en crear nuestra plantilla de empleados, invertir más

tiempo y buscar a personal mucho más cualificado.

6.3. Plan de Marketing

El plan de marketing se basa en los principios del Marketing MIX, es decir, se
aborda una estrategia eficiente para el producto, precio, distribución y comunica-
ción.

Estos cuatro elementos son esenciales para satisfaces las necesidades de los clientes.

Figura 6.12: Marketing MIX (Elaboración Propia)

CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 52

6.3.1. Producto
El producto que vamos a implementar es un producto de domótica encargado de
la alimentación y limpieza de la cocina de un orfanato.

En nuestro caso se trata de un producto bastante completo ya que une tanto

la elaboración de la comida diaria como la colocación de cada alimento en la mesa
con posterior identificación del niño para poder adquirir ese alimento, esto se hace
para poder ver si ese niño tiene algún tipo de alérgeno o problema de salud que le
impida comer ciertos alimentos.

Tras la alimentación se recogen los platos y se lavan automáticamente generando

ası́ un trabajo ı́nfimo a los cuidadores.

Todo esto se encuentra unido a una aplicación móvil que te indica todos los pasos
a realizar en cada momento. En el apartado 5 Nuestro producto se explica como
funciona tanto el producto como de la aplicación.

6.3.2. Precio
Para establecer el precio hemos dividido nuestro producto en diferentes niveles, es
decir, del nivel más básico al avanzado dependiendo de las especificaciones de los
clientes. Esto nos ayuda a poder vender nuestro producto por piezas, haciendo ası́
que el atractivo de nuestros clientes sea mayor.

También hemos tenido en cuenta tanto el dinero del orfanato que lo solicita, como
la situación actual de ese lugar, realizando ası́ las rebajas que sean necesarias para
ese lugar.

Al iniciar la venta es necesario empezar con una señal de 2.000€ para poder em-
pezar todo el trámite del producto. Hemos considerado ese cuantı́a de dinero, ya
que esto nos asegura que el cliente va a comprar nuestro producto.

En el caso de que un orfanato quisiese optar por la compra de alguno de nues-

tros extras (mı́nimo 450€), se les harı́a cliente premium con las especificaciones
siguientes:
Servicio de atención gratuita 24h los siete dı́as de la semana.
Descuentos en nuevas adquisiciones del 10 %.
Descuentos en mejoras del producto del 20 %.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 53

Servicio de reparación inmediata o en un plazo de dos dı́as si no se tiene el

material o los trabajadores no tienen disponibilidad.

Actualizaciones un dı́a antes de la fecha de salida.

A su vez, cualquier cliente se puede hacer premium pagando 550€.

Al no tener productos tan complejos o con tantas prestaciones, no podemos tener

una comparativa de precios de manera óptima. Por lo que hemos optado por reali-
zar un estudio de los precios de los productos existentes en el mercado que pueden
formar parte de un producto nuestro.

Toda la información relativa al precio del producto se encuentra a continuación:

Cocina express: 7.150€

Robot encargado de movilizar los platos: 20.700€

Robot de lavado de plato: 4.000€

Sistema de detección del niño: 1.300€

Instalación: 9.500€

Seguro mı́nimo (2 años): 3.000€

Extras:

• Seguro extra (4 años): 2.000€

• Material de limpieza del aparato: 1.000€
• Encargado trimestral de la supervisión durante un año: 800€
• Robot extra encargado de la limpieza del comedor: 4.000€
• Funda para guardar los productos: 500€

Para determinar estos precios hemos realizado un estudio del mercado actual, en
el Anexo 14.1 Precio de InstaCook. Esto nos ayuda a ver que el precio que
DomOrphan a determinado para su producto, la gente hoy en dı́a se encuentra
dispuesta a pagarlo.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 54

Es importante tener en cuenta que el servicio mı́nimo de venta consta de los si-
guientes elementos y tiene un valor de 20.950€:

Cocina express: 7.150€

Sistema de detección del niño: 1.300€

Instalación: 9.500€

Seguro mı́nimo (2 años): 3.000€

También contamos con diferentes packs con varios productos en conjunto que in-
cluyen un descuento del seguro, es decir, en estas condiciones el seguro es gratuito:

Pack Essential: cocina express, el sistema de detección del niño, la instala-

ción y robot encargado de movilizar los platos que asciende a un total de
38.650€/unidad.

Pack Double: la cocina express, el sistema de detección del niño, instala-

ción, ambos robots que asciende a un total de 42.650€/unidad, que serı́a el
producto completo de InstaCook sin extras.

Para poder obtener uno de estos packs, es necesario hacerse cliente premium rea-
lizando un pago de 550€.

Esto nos ayudará a que los clientes compren un mı́nimo y obtener una ganan-
cia asegurada, quitándose ası́ el pago del seguro de 3.000€.

Para la domotización de ciertos elementos de DomOrphan utilizáremos los apara-

tos inteligentes, en este caso, al ser productos pequeños el precio viene incorporado
en la instalación dentro de los 9.500€.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 55

6.3.3. Distribución
La distribución se realizará de la manera más económica posible, nuestra empresa
consta de diferentes transportes adaptados para realizar todo el traslado de nues-
tra empresa al lugar de instalación.

Los clientes van a comprar directamente el producto a nuestra empresa, evitando

ası́ la necesidad de intermediarios, reduciendo el coste de transporte notablemente.

Toda esta gestión se realiza desde nuestra empresa, ya que ası́ evitamos posi-
bles problemas en el transporte, como el deterioro, manejo de material, etc.

En el caso de solicitar un transporte diferente al de nuestra empresa, DomOrphan

tiene un convenio con DHL para la gestión total del envı́o. En ese convenio se
cobrará un extra dependiendo de la de la distancia y el producto que se haya ad-
quirido.

No existe la posibilidad de ir a recoger el producto a nuestras oficinas, ya que

el acceso a las personas no autorizadas puede poner en riesgo su vida.

6.3.4. Comunicación
El objetivo primordial de la comunicación es dar a conocer tanto nuestra empresa
como nuestro producto. Para ello necesitamos que nuestro producto se haga cono-
cido y ganar confianza con nuestros futuros clientes y alianzas.

Existen muchos tipos de comunicación, pero actualmente los más visibles son los
tecnológicos, es decir, que los periódicos, revistas y correos han dejado de ser la
principal fuente de promoción en cualquier sector.

También es esencial que nuestros compradores son profesionales especializados en

su trabajo que están en continua comunicación tecnológica por lo que para llegar
a ellos esta es la mejor manera.

Entre todos los tipos de comunicación existentes nuestra empresa ha optado por:

Implementar el producto gratuito en un orfanato de Madrid con la condición

de que se pueda hacer un estudio mensual de cómo funciona y publicarlo en
nuestras redes sociales para poder dar promoción a otros orfanatos.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 56

Página WEB: este tipo de promoción es esencial, por lo que nuestra empresa
invertirá mucho dinero en ella y generar una página web con toda la infor-
mación necesaria. Hacer una página web moderna, elegante y con toda la
información necesaria hace que nuestros futuros clientes obtengan confian-
za en nosotros y un FAQ es primordial con las dudas más comunes que se
puedan generar.

Posicionamiento SEO: nos centraremos en mejorar la visibilidad de nuestro

producto en los resultados de búsqueda de domótica, sin tener que acceder
a ninguna página en particular.

Posicionamiento SEM: en este caso nos encargaremos de realizar anuncios

de pago en las páginas de resultados.

Eventos de domótica: llevaremos prototipos de nuestros productos a ferias

de tecnologı́a y domótica, para que los clientes puedan ver como funcionan.

Contactaremos con personas de influencia en el sector tecnológico para que

colaboren con nosotros dando a conocer nuestro producto en redes sociales.

Después, de un estudio de la comunicación DomOprhan es 10.000€ orientando

gran parte del dinero a la promoción Online y realización de eventos durante el
primer año y de 5.000€ el resto de años para mantenerlo en auge.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 57

6.4. Plan de Operaciones y Tecnológico

El plan tecnológico es un pilar fundamental para la empresa ya que almacena todos
los aspectos técnicos y organizativos que guardan relación con la elaboración del
producto o su propia empresa.

Este plan nos va a ayudar a prosperar en un plazo medio de manera sostenible.

6.4.1. Fase de Implementación

En este apartado se determinarán todas las fases de creación de la empresa y el
producto.

Fase 1 - Creación de la empresa: la creación de la empresa es el primer paso de

nuestro proyecto. Para ello tenemos que seguir todos los pasos determinados
en el apartado 8.2 Trámites administrativos de la empresa.

Fase 2 - Análisis de las necesidades: estudio de las necesidades del merca-

do tecnológico y la situación actual de los orfanatos en España. Toda esta
información se encuentra en el apartado 3 Necesidades del mercado.

Fase 3 - Se cubre con el producto: aquı́ hemos determinado las necesidades

de la Fase 2 y hemos decidido crear nuestro producto InstaCook.

Fase 4 - Pruebas: realizaremos una serie de pruebas para ver como se en-
cuentra el producto y en que se puede mejorar.
Esto lo realizaremos con ayuda de un orfanato que nos dirá su opinión rela-
tiva a InstaCook y que ve necesario modificar.

Fase 5 - Cambios y mejora: realizaremos los cambios oportunos en la Fase

4.

Fase 6 - Revisión sistemática: tras la introducción de nuestro producto al

mercado, realizaremos revisiones periódicas cada tres meses para ver que
nuestro producto es adecuado.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 58

6.4.2. Actividades y servicios de apoyo

Nuestra empresa ha determinado que el mantenimiento tanto de la empresa co-
mo del producto sea encargado por nosotros DomOrphan. Esto quiere decir, que
la decisión de mantenimiento, modificación y sustitución caerı́a en nuestro propio
criterio.

En el caso que el precio de una reparación de cualquier elemento de DomOrphan,

ya sea, maquinarı́a, productos, etc tuviera un precio superior al 55 % del precio de
un nuevo producto, directamente se sustituirı́a.

6.5. Plan de Recursos Humanos

En este apartado se tratan todos los temas relacionados con los recursos humanos
de DomOrphan y la infraestructura de la empresa.

También tendremos en cuenta la selección de personal y el proceso que llevamos

para encontrar los empleados más cualificados.

6.5.1. Puestos de trabajo

Los puestos de trabajo son para aquellas personas que hayan sido contratadas por
DomOrphan, en nuestro caso contamos con 28 personas en plantilla, con un total
de 7 directores de sección.

A su vez contamos con un servicio de instalación de 12 técnicos, que son con-

tratadas de manera externa, en este caso su salario es de 1.000€/mes.

Nuestro plan de reclutamiento consiste en:

Hemos determinado que el número de personas por sección es cinco, para
poder realizar el trabajo de manera más rápida y si es posible en cadena,
ayudándose unos a otros.
Cada persona tiene que ser titulado en su campo y es decir, deben aportar
un tı́tulo con las especificaciones solicitadas.
Es importante que tengan al menos dos años de experiencia en el sector que
solicitan.
Los salarios de los empleados el primer año es 1.300€ con un aumento del
1 % cada año.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 59

6.5.2. Descripción de roles y puestos

Como se ha visto en el apartado 4.3 Equipo de DomOrphan, nuestra empresa es-
tará formada por un CEO (creador de la empresa y director ejecutivo), con cinco
puestos principales (de los cuales cuatro, son los socios principales de DomOrphan)
y dos puestos secundarios (ligados al director de operaciones y encargados de di-
rigir los dos puestos secundarios).

En las tabla posterior se explica detalladamente los roles de cada puesto prin-
cipal.

Figura 6.13: Roles empresariales (Elaboración propia)

Como se puede ver cada rol tiene una responsabilidad, que sin ella el funciona-
miento correcto de la empresa no podrı́a llevarse a cabo.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 60

En la segunda tabla se realiza una breve explicación de las funciones que hemos
considerado relevantes en cada puesto de trabajo.

Figura 6.14: Funciones de roles (Elaboración propia)

Para nuestra empresa es de vital importancia que cada director sea conocedor
de sus funciones y como llevarlas a cabo durante toda la vida de DomOrphan y
sobre todo que sepa como organizar su equipo de cuatro trabajadores para que las
tareas se realicen en el tiempo determinado por el equipo o director.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 61

6.5.3. Horario
El horario de DomOrphan se basa en un horario de jornada laboral completa,
donde se diferencian tres horarios dependiendo del puesto que se tenga:

Horario de oficina (sede Madrid): de 9:00 a 17:00 con descanso de una hora
para comer.

Horario online: 24h (servicio técnico y asistencia a clientes)

Horario de instalación: de 9:00 a 21:00 (para los técnicos encargados de la

instalación, se dividen en dos turnos, con 6 personas cada turno, que se
dividen de tres en tres, haciendo un total de cuatro instalaciones diarias.

6.5.4. Procesos de selección y formación

Todas las empresas necesitan un buen proceso de selección y formación para poder
coordinar su empresa de la mejor manera posible y poder llevar a cabo todas las
funcionalidades de ella.

Como es normal, a medida que la empresa vaya creciendo el numero de empleados

aumentará ya que el numero de clientes será mayor y tendremos que gestionarlo
de manera adecuada.

El proceso de selección de DomOrphan dependerá de la situación actual y la ex-

pansión de cada año (a mayor número de clientes más personal).

En DomOrphan creemos óptimo que para formar parte de nuestra empresa es

necesario superar una serie de pasos para acceder con el mayor conocimiento po-
sible a DomOprhan.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 62

En este caso tenemos los siguientes pasos:

Figura 6.15: Puestos de trabajo (Elaboración propia)

En todo momento a cualquier empleado de DomOrphan se le brinda la posibilidad

de realizar cursos para aumentan sus conocimientos tanto a nivel de herramientas
de nuestra empresa como de carácter particular.

Es importante destacar que cada trimestre se realizará una formación (de un dı́a)
con las nuevas tecnologı́as emergentes en el mercado.

6.6. Plan Financiero

Es de vital importancia realizar un estudio previo del plan financiero de una em-
presa, en el cual, se contemplará la viabilidad tanto de DomOrphan, como de la
introducción del nuevo producto InstaCook en el mercado durante una serie de
años, es te casi durante cinco años.

En este caso, tomaremos como base los recursos económicos existentes y el coste
total de producción del producto para poder hacer un estudio de mercado con los
datos más reales.

A su vez, también debemos tener en cuenta que no conocemos el número de clien-

tes que harán uso de nuestro servicio y que es muy difı́cil de predecir sin tener
conocimiento de la aceptación de nuestro producto en el mercado, por lo que solo
podremos hacer estimaciones.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 63

Nuestro objetivo es tener el primer año unos 15 orfanatos (unificando los públicos
y privados), 24 el segundo y ası́ hasta llegar a una cantidad objetivo de 141 el
5 año (el total de orfanatos de España), ya que a partir del inicio del sexto año
querrı́amos invertir a nivel europeo.

Este número es posible ya que sabemos que actualmente el número de orfana-

tos en Europa es de 7,3 millones, aunque es difı́cil estimar el número de orfanatos
en España ya que la información del INE es de 1991. Toda la información relativa al
tema de los orfanatos en España aparece en el apartado 2.5 Orfanatos en Espa~ na.

Como se menciona anteriormente nuestro objetivo es que todos los orfanatos actua-
les de España cuentes con algún componente de nuestro producto de DomOrphan.

6.6.1. Inversión inicial

Como toda empresa que empieza a formar parte del sector de negocios podemos
destacar una serie de dinero invertido por los fundadores y socios de la empresa.
Este dinero se encuentra orientado para poder empezar a llevar a cabo todas las
gestiones que se necesitan para crear un empresa, los primeros productos, los pri-
meros sueldos, la sede local en Madrid y el marketing.

En nuestro caso contamos con un fundador y cuatro socios principales.

Cada socio de DomOrphan al inicio de la gestión aporta 20.000€ (de su dinero par-
ticular) haciendo un total de 80.000€ , ya que tenemos cuatro socios principales.
En el caso del fundador el aporte inicial es de 45.000€, haciendo un total de in-
versión inicial de 125.000€. Con toda esta inversión, cada año se utilizará 25.000€.

A su vez, contamos con un préstamo bancario de 30.000€ poniendo a nuestros

propios socios como aval, si el banco nos pide avalista, a pesar del proyecto que es
completamente nuevo e innovador. Esto lo realizamos para poder obtener mayor
solvencia económica inicial.

Dicha ayuda tenemos que devolverla en cuatro años, es decir, cuarenta y ocho
meses con un tipo fijo de impuesto del 6,5 % el primer año y durante los tres años
siguientes al 4,75 %. A su vez se incluye la Tasa Anual Equivalente con un valor
de 6,67 %.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 64

Figura 6.16: Préstamo Banco Santander (Elaboración propia)

En la imagen anterior se contemplan los datos de un préstamo con el Banco San-

tander.

DomOrphan ha decidido devolver los 30.000€ en cuatro años ya que creemos

adecuado quitarnos esta deuda con la mayor rapidez posible. Por lo que el di-
nero mensual a devolver cada mes durante los primeros doce meses asciende a
697,80€/mes, mientras que el resto de años es 716,27€/mes.

El primer pago se realiza el primer dı́a posterior al primer mes completo desde
la fecha de transferencia, en nuestro caso el primer año pagaremos doce meses
desde el inicio, y en el año quinto el último mes que nos queda pagar.

Por lo que el total a devolver al banco asciende a 34.159,32€.

CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 65

En la imagen posterior se observa un desglose del dinero a devolver al banco.

Figura 6.17: Dinero a devolver al banco (Elaboración propia)

6.6.2. Modelo de ingresos

El modelo de ingresos va a iniciar con una cuota inicial de 2.000€ como señal de
la compra del producto y su total instalación. Esto nos ayuda a que los clientes se
mantengan a flote con la compra del producto y no lo cancelen.

A su vez realizaremos un estudio de los ingresos mı́nimos con las condiciones

básicas de venta de nuestro producto.

Figura 6.18: Ingresos mı́nimos durante 5 años (Elaboración propia)

CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 66

A continuación, realizaremos un estudio de las ingresos de manera optimista, pesi-

mista y realista. Toda la información referente a los escenarios existentes aparece
en el Anexo 14.3 Escenarios posibles.

Escenario pesimista: en este caso supondremos que se ha vendido un 50 %

menos de lo esperado cada año de nuestro producto DomOrphan, esto se
debe a que nuestro producto no ha sido aceptado en el mercado como espe-
rabamos.

Figura 6.19: Ingresos pesimistas durante 5 años (Elaboración propia)

Escenario realista: se han vendido los productos determinados desde un prin-

cipio, y además los clientes adquieren el robot encargado de movilizar platos.

Figura 6.20: Ingresos realistas durante 5 años (Elaboración propia)

CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 67

Escenario optimista: en el hipotético caso de que se haya cumplido el esce-

nario normal, adquiriendo todos los orfanatos de España nuestro producto
añadirı́amos que todos compran todo InstaCook completo con un precio de
42.650€ a partir del 3 año, ya que nuestra empresa es conocida. En el caso
de los dos primeros años, un 50 % de nuestras ventas compran el producto
completo y el otro 50 % el servicio mı́nimo.

Con estas premisas tenemos la siguiente tabla:

Figura 6.21: Ingresos optimistas durante 5 años (Elaboración propia)

6.6.3. Estudio de costes

El estudio de costes tiene en cuenta diferentes partes que producen un gasto en la
empresa, desde trabajadores, oficina, materiales, etc ...

Se ha estipulado que el CEO aumente su sueldo un 2 % anual y los socios un

1,5 % anual. En el caso de los empleados un 1 % anual.
Este incremento lo tenemos en cuenta gracias al incremento anual en España que
es de un 2 % durante los últimos tres años.

Es importante tener en cuenta el préstamo bancario en los costes básicos, ya que

es un dinero que vamos a deber de manera estática durante cuatro años.

Hemos incorporado un 5 % en el total de costes para imprevistos, es decir, gastos

que no tenemos previstos durante todo el ciclo de vida de nuestra empresa.
CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 68

En la tabla posterior se encuentran todos los costes invariables durante cinco años:

Figura 6.22: Costes mı́nimos durante 5 años (Elaboración propia)

En el Anexo 14.2 Coste de InstaCook hacemos referencia a todos los costes de

implementación de DomOrphan.

Para ello realizaremos un estudio de las ventas de manera pesimista, realista y

optimista.

Escenario pesimista: en este caso hemos vendido como se ha dicho un 50 %

menos de los Instacook deseados.

Figura 6.23: Costes pesimistas durante 5 años (Elaboración propia)

CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 69

Escenario realista: hemos vendido los productos determinados desde un prin-

cipio y la gente ha comprado el robot y de movilización.

Figura 6.24: Costes realistas durante 5 años (Elaboración propia)

Escenario optimista: hemos vendido los productos indicados y un 50 % ha

comprado el producto entero InstaCook desde el tercer año y durante la
mitad de productos vendidos es completo.

Figura 6.25: Costes optimistas durante 5 años (Elaboración propia)

CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 70

6.6.4. Otros gastos o ingresos importantes

Es importante recalcar otros gastos que vamos a tener:

Responsabilidad limitada del capital: 3.000€, solo lo pagamos una vez a la

hora de crear la empresa.

25.000€ al año extra de dinero aportado por los socios.

Figura 6.26: Dinero extra durante 5 años (Elaboración propia)

6.6.5. Beneficios finales

Los beneficios finales mı́nimos anuales teniendo en cuenta los ingresos y costes
totales son:

Figura 6.27: Beneficios totales durante 5 años (Elaboración propia)

CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 71

A su vez realizamos el estudio de los escenarios:

Escenario pesimista:

Figura 6.28: Beneficios pesimistas durante 5 años (Elaboración propia)

Escenario realista:

Figura 6.29: Beneficios realistas durante 5 años (Elaboración propia)

Escenario optimista:

Figura 6.30: Beneficios optimistas durante 5 años (Elaboración propia)

CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 72

6.6.6. Análisis financiero

Como se puede observar la diferencia económica dependiendo de los escenarios es
muy alta, ya que los escenarios son muy diferentes.

En los gráficos inferiores se muestra los diferentes estudios económicos de Do-

mOrphan explicados en los apartados anteriores con sus diferentes escenarios du-
rante cinco años.

Costes:

Figura 6.31: Gráfica de costes durante 5 años (Elaboración propia)

CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 73

Ingresos:

Figura 6.32: Gráfica de ingresos durante 5 años (Elaboración propia)

Beneficios:

Figura 6.33: Gráfica de beneficios durante 5 años (Elaboración propia)

CAPÍTULO 6. PLAN DE NEGOCIO 74

La idea de DomOrphan tras estudiar estas gráficas, es trabajar de manera exhaus-

tiva en la realista, para poder llevar a cabo en mayor o menor medida la optimista
sin ninguna presión y poder ir incorporando beneficios a lo largo de la vida de
DomOrphan.

A lo largo de los años intentaremos ir convirtiendo los escenarios optimistas en

realistas, con la incorporación de diferentes mejoras.
Capı́tulo 7

Plan de contingencias
Nuestra empresa cuenta con un plan de contingencia encargado de crear un con-
junto de medidas de carácter operativo, técnico y humano, ante cualquier situación
de riesgo o crisis.

El objetivo principal de estas medidas es la continuidad del negocio o estable-

cer una serie de guı́as para actuar en situaciones imprevistas. Esta guı́a se basa
en un conjunto de procedimientos y acciones que realizadas de forma adecuada y
efectivas pueden revertir el problema de nuestra empresa.

A su vez es necesario tener un backup (copia de seguridad) mensual para cual-

quier posible incidencia mı́nima poder solucionarlo de la manera más rápida y
correcta.

Los pasos para seguir en cualquier plan de contingencia para poder volver a un
estado correcto son:

Evaluación: estudiaremos los escenarios de riesgo, las actividades prioritarias

y recursos necesarios para poder llevar a cabo todas las funcionalidades de
DomOrphan.

Planificación: medidas y acciones a llevar a cabo para poder volver al estado

inicial o correcto.

Viabilidad: analizar la viabilidad de las medidas establecidas en la planifi-

cación, y ver si la incorporación nos va a involucrar mucho trabajo.

Ejecución: estabilizar, eliminar peligros y prever daños.

Recuperación: volver a la situación inicial antes de la situación de crisis y

comprobar que todo se mantenga de manera correcta.

75
CAPÍTULO 7. PLAN DE CONTINGENCIAS
76

7.1. Medidas a seguir por DomOrphan en el

caso de roturas de stock
En el caso de que falten todos los materiales, esperaremos. Si nos falta solo algún
material para poder llevar a cabo el producto, realizaremos todos los pasos hasta
llegar a ese, donde esperaremos a recibir el material.

7.1.1. 1º Medida:
Intentaremos buscar proveedores que posean en el material en ese momento.
Esto quiere decir, que tendremos que partir de una lista de proveedores que posean
material similar al utilizado y contrastar con ellos la oferta que se nos ofrece.

7.1.2. 2º Medida:
Solicitar una serie de presupuestos del material y ver si con nuestra solvencia y
nuestra planificación de beneficios se adapta más o menos a nuestras necesidades.
En nuestro caso nos quedaremos con la empresa que nos ofrezca el material de la
manera más rápida, es decir, tendremos en cuenta el precio, pero nuestra decisión
caerá en el tiempo de entrega del producto.

7.1.3. 3º Medida:
En el momento que tengamos el material intentaremos volver al momento inicial
del problema, realizando de manera óptima los productos.
CAPÍTULO 7. PLAN DE CONTINGENCIAS
77

7.2. Medidas a seguir por DomOrphan en el

caso de necesidades de capital

7.2.1. 1º Medida:
Hablaremos con todos los socios de DomOrphan a ver si pueden aportar más dinero
a la empresa, como inversión secundaria, en el caso que sea ası́ el problema estará
solucionado.

7.2.2. 2º Medida:
En el caso que la primera medida no se pueda cumplir, intentaremos buscar
nuevos socios de la empresa o financiación.
Elegiremos uno u otro dependiendo de los inconvenientes o incentivos que nos
ponga cada uno a la hora de formar parte de DomOrphan.

Todos y cada uno de estos planes de contingencia son internos de la empresa y se

encuentran en continua mejorı́a.
Nuestro principal objetivo es no tener que avisar al cliente de que su producto no
se va a poder realizar en el tiempo preestablecido.
Capı́tulo 8

Aspectos legales y jurı́dicos

Es de vital importancia realizar un estudio de las normas y leyes que rigen en
España a nivel empresarial, para que nuestro producto y empresa cumplan con
todas las regulaciones vigentes de Madrid como de España.

En el caso de un desarrollo económico internacional es necesario estudiar las leyes

de cada paı́s, ya que son diferentes.

8.1. Elección de forma jurı́dica

En España existen diferentes opciones de formas jurı́dicas como aparecen en la
página del gobierno y dependiendo de la que se decida optar se obtienen unas
prestaciones u otras y a su vez se tienen unas condiciones determinadas.

En nuestro caso, al ser una empresa creada desde cero, es decir, nueva, opta-
mos porque nuestra empresa debe ser sociedad mercantil.

También, contamos con un capital inicial superior a 60.000€ mencionado en el

apartado 6.6 Plan Financiero.

Esto se debe a que ofreceremos un producto a la sociedad (personas jurı́dicas) de

responsabilidad limitada, es decir, Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L),
este tipo de sociedad es la más utilizada por los emprendedores debido a su facili-
dad de construcción y los requisitos que se piden son mı́nimos.

En la imagen inferior se pueden observar todos los tipos de sociedades existen-

tes tanto para personas fı́sicas como jurı́dicas.

78
CAPÍTULO 8. ASPECTOS LEGALES Y JURÍDICOS
79

Figura 8.1: Tipos de Sociedades

CAPÍTULO 8. ASPECTOS LEGALES Y JURÍDICOS
80

En el caso de DomOrphan, esta empresa es nueva del año 2020 y nuestro producto
es orientado a orfanatos, aunque en un futuro puede albergar más entidades públi-
cas y más productos.
En esta sociedad obtendremos las siguientes prestaciones:

Responsabilidad limitada de capital (3.000€), esta es la opción más acertada

porque no requiere de una inversión inicial muy elevada.

Número de socios mı́nimo es uno, sin tener un máximo.

Los socios no responden ante las deudas.

Ser autónomo ayuda a la hora de tratar con empresas privadas, ya que el

trabajo se realiza cara a cara.

En el caso de ser un autónomo se obtienen las siguientes ventajas:

Desgravación del IVA en muchos productos.

Los tramites son mucho menores que los de una empresa.

Posibilidad de trabajar con varios clientes a la vez

Por otro lado, ser autónomo tiene ciertas desventajas, como son:

Realizar una cantidad alta de documentación, como son, tramitar el alta de

la seguridad social, darse de alta en el Ayuntamiento, . . .

No existe la seguridad de obtener un beneficio o salario fijo mensual. Lo

mismo pasa con la prestación de desempleo o la posibilidad de pedir una
baja sanitaria.

Las desgravaciones de un autónomo pueden llegar a ser un 50 % menor que

la de una empresa
CAPÍTULO 8. ASPECTOS LEGALES Y JURÍDICOS
81

8.2. Trámites administrativos de la empresa

Para crear una empresa de sociedad responsable limitada (S.L.R) es necesario se-
guir los siguientes pasos para que se realice dentro de las normas del paı́s.

En el caso de DomOrphan al ser una S.R.L realizaremos los mismos pasos en

el orden establecido posteriormente:

Registro mercantil: nuestra empresa se encarga de ver que el nombre que

hemos elegido es único, en este caso DomOrphan, para ello se rellena un
formulario con cinco nombres posibles y se comunica si están libres o no.

Crear cuenta bancaria para nuestra empresa.

Redacción de los estatutos sociales: con ayuda de un notario, abogado o

gestorı́a se elaboran los estatutos de la S.L.R.
El contenido mı́nimo a aportar es:

• Denominación social
• Objetivo social.
• Domicilio.
• Capital
• Forma de administración
• Modo de deliberar y adoptar acuerdos

Redacción de pactos de socios: acuerdo privado entre los cofundadores de la

empresa.

Escritura ante el notario: en ella tendrán que asistir todos los socios con
poder.

CIF e IAE: obtener CIF provisional y darse de alta en el IAE.

Inscripción el registro mercantil: plazo de 3 meses después de la fecha de

alta.

CIF definitivo.
CAPÍTULO 8. ASPECTOS LEGALES Y JURÍDICOS
82

8.3. Obligaciones de la empresa ante el pro-

ducto
Todas las sociedades tienen unas obligaciones a cumplir durante todo el ciclo de
vida de la empresa.

En el caso de las obligaciones de cualquier sociedad de responsabilidad limitada

se pueden obtener en la guı́a “Obligaciones fiscales de las Sociedades” publicadas
por el ayuntamiento de Madrid, como es en el caso de mi localidad.

Entre las obligaciones de una S.L.R cabe destacar:

Contabilidad de la empresa diaria.

Tener libros diarios de cuentas anuales, actas, al dı́a.

Legalizar los libros y cuentas en el registro mercantil para que todo este
almacenado y accesible para todos.

Declaración a Hacienda del IVA y del impuesto de sociedad, todos los años.
Capı́tulo 9

Impacto medioambiental, social,

ético y económico
Un tema muy importante a la hora de elaborar un Proyecto de Fin de Grado son
los impactos que se pueden ocasionar en los ámbitos más representativos de la
sociedad por la incorporación de un nuevo producto o empresa a la sociedad.

Muchos expertos determinan que los impactos más representativos son los impac-
tos medioambientales, sociales, éticos y finamente económicos, en mayor o menor
medida.

Para empezar los impactos medioambientales están ocasionando muchos problemas

tanto en el ecosistema como a nivel humano y personal, generando ası́ diferentes
enfermedades y ayudando a la destrucción del planeta. Para generar menos impac-
to nuestra empresa usará productos reciclados en la mayorı́a de los casos y pondrá
a disposición de los clientes paneles solares para generar una energı́a saludable
para el uso de InstaCook, aunque esto no es un producto que se puede adquirir
desde DomOrphan.

Para nosotros es de vital importancia que todos los desechos de nuestra empresa
se desechen a lugares adecuados, ya que hacemos uso de materiales tóxicos. Para
ello tenemos nuestros propios contenedores de material y un medio de transporte
para su eliminación total.

En el caso del impacto social, es importante cumplir con las normativas y re-
gulaciones vigentes y más ahora con el COVID-19. Esto ayudara a garantizar la
estabilidad durante todo el ciclo de vida del producto y sobre todo brindar garantı́a
y satisfacción a los clientes.

Por otro lado, tenemos que ser consecuentes de los impactos éticos, entre ellos
la grabación y almacenamiento de información personal. Para ello, hay que tener
un conocimiento de la responsabilidad ética y profesional para poder guardar es-
tos datos, a su vez es necesario tener un buen sistema de seguridad para poder
almacenar de la manera más correcto los datos y no estar expuestos a peligros, ya
que nuestro primer deber es cumplir con la ley de protección de datos.

83
CAPÍTULO 9. IMPACTO MEDIOAMBIENTAL, SOCIAL, ÉTICO Y
ECONÓMICO 84

Finalmente, el impacto económico es esencial en todo momento. Se debe tener

claro que este tipo de proyectos requieren de una gran inversión inicial, para llevar
a cabo todo el ciclo de vida del producto. Esto quiere decir, que no solo tenemos
que ser conscientes de la inversión, si no el coste continuo y el mantenimiento de
toda nuestra empresa.

Esto nos ayudará a tener en auge a nuestra empresa en todo momento.

Capı́tulo 10

Resultados
Tras haber determinado los objetivos en el apartado 1.2 Objetivos, vemos nece-
sario realizar un estudio sobre si se han cumplido todos ellos de manera correcta.

Se ha elaborado un Plan de Negocio realista, con todas las especificaciones nece-

sarias para poder llevarlas a cabo en el menor tiempo posible. Se ha determinado
los beneficios teniendo en cuenta los costes e ingresos durante cinco años y en tres
escenarios.

A su vez, hemos comprobado que la viabilidad de DomOrphan es posible cum-

pliendo todo el Plan y que, crear una empresa y un producto desde cero no es
imposible.

Se ha dado a conocer un sector pobre, como es el de los orfanatos, y se ha intentado

adaptar la domótica a la gestión de él en todo momento. se ha comprobado como
son los orfanatos en España y en que situación se encuentran.

Finalmente, se ha tratado el mercado actual con todas las especificaciones ac-

tuales,el entorno, los productos existentes y su competencia.

85
Capı́tulo 11

Conclusiones
Tras realizar completamente este proyecto de fin de grado se puede ver que realizar
una empresa de domótica para un sector determinado no es inviable, esto quiere
decir que con el material óptimo se podrı́a conseguir en un perı́odo de tiempo
determinado, en nuestro caso hemos determinado cinco años.

Encontrar cierta información ha sido compleja, ya que la domótica a nivel in-

dustrial es difı́cil. Respecto a la domótica cada dı́a se venden más productos en el
mercado y con mejor calidad, por lo que aunque nuestra empresa requiera de una
inversión inicial elevada, a la larga puede obtener muchos beneficios.

A su vez, el estudio del beneficio nunca es negativo, ya que se estima que to-
dos los productos sean incorporados en mayor o menor medida.

Es verdad, que abordar la venta de todos los productos en uno solo es muy com-
plejo, ya que el nivel adquisitivo de los clientes puede no ser muy alto y al no tener
la posibilidad de incluir todo el producto, no les interese nuestra empresa.

86
Capı́tulo 12

Lı́neas de ampliación
En DomOrphan estamos abiertos a la creación de nuevos productos relativos con
la domótica y la tecnologı́a, y sobre todo abrirnos a más entornos que los orfanatos
públicos y privados.

Dentro de los productos que tenemos en mente para elaborar en un futuro, nos
encontramos:

Sistema de hacer las camas de manera robotizada y si es necesario, cambiar

las sábanas.
Al tener nuestra empresa orientada a los orfanatos, creemos que para reducir
el tiempo cada dı́a de los niños más pequeños esta solución es idónea.

El producto de InstaCook se puede mejorar con la posibilidad de quitar al

encargado de cocina y que todo se realice de manera tecnológica.

También es importante conocer que las tecnologı́as a medida que pasan los años
van mejorando o incorporando nuevas aplicaciones para un uso más completo del
producto. Esto quiere decir, que las ideas que se pueden tener actualmente en
unos años pueden cambiar totalmente por la situación tanto del mercado como
de los clientes.

87
Capı́tulo 13

Abreviaturas y acrónimos
BMS: Building Management System

CEO: Director Ejecutivo

CFO: Director Financiero

CHR: Director Recursos Humanos

CIF: Código de Identificación Fiscal

CIO: Director Tecnologı́a

CMO: Director Marketing

COO: Director Operaciones

COVID-19: Coronavirus 2019

CS: Director Calidad

CSO: Director Seguridad

IAE: Impuesto sobre Actividades Económicas

IAPC: Índice Armonizado de Precios de Consumo

INE: Instituto Nacional de Estadı́stica

IRPF: Impuesto sobre la Renta de las Personas Fı́sicas

ITIL: Biblioteca de Infraestructura de Tecnologı́as de la Información

IVA: Impuesto sobre el Valor Agregado

PIB: Producto Interior Bruto

PYME: Pequeña y Mediana Empresa

SMI: Salario Mı́nimo Interprofesional

SRL: Sociedad de Responsabilidad Limitada

88
Capı́tulo 14

Anexo
En el anexo se encuentra la información extra relevante a nuestro producto Insta-
Cook.

14.1. Precio de InstaCook

Para los precios de los diferentes productos que forman parte de InstaCook tene-
mos que tener en cuenta los diferentes precios de los materiales o elementos simples
utilizados para la elaboración de cada uno de los producto.

Muchas empresas poseen estos materiales, pero nosotros hemos optado por com-
prar los siguientes modelos.

14.1.1. Cocina express

El precio que DomOrphan ha determinado para la cocina express es de 7.150€.
para ello hemos estudiado los precios actuales del mercado de la domótica y hemos
seleccionado el que es más acorde a nuestras necesidades.

Robot de cocina industrial: el precio de este producto en el mercado puede

oscilar entre 3.000€ - 5.000€, dependiendo del tamaño y calidad. Al ser
un producto industrial, hemos considerado que el tamaño del robot es im-
portante a la hora de la elaboración del menú. DomOrphan a seleccionado
incorporar el Robot de Cocina Profesional HotmixPro 5 STAR con
un precio de 5.096€, que DomOrphan vende por 4.900€.

89
CAPÍTULO 14. ANEXO 90

Figura 14.1: Robot de Cocina Profesional HotmixPro 5 STAR - Fuente: Fu-

turbar

Picadora industrial: encargada de cortar y picar todos los productos. Insta-

Cook incorpora tanto la picadora de carne como la de verdura en el mismo
pack. El precio actual de ambos productos se encuentra en un total de 1.500€
- 2.000€. Se ha seleccionado introducir Picadora de carne boca 22 alu-
minio Mainca PC-82 - Varios modelos para la máquina de picar, con
un precio de 1.155€, que nuestra empresa la vende por 1.000€
CAPÍTULO 14. ANEXO 91

Figura 14.2: Picadora de carne boca 22 aluminio Mainca PC-82 - Fuente:

MaquinariaParaLaHosteleria

Para la picadora de fruta y verdura hemos seleccionado Cortadora de

verduras 750 Watt, que tiene un precio de 592,90€, que gracias a Do-
mOrphan se adquiere por 550€.

Figura 14.3: Cortadora de verduras 750 Watt - Fuente: GGMGastro

CAPÍTULO 14. ANEXO 92

Pelador industrial: el precio oscila entre 800€ - 1.000€. DomOrphan a selec-

cionado Pelador de Patatas Profesional para 15 Kg. PX15, ya que
considera adecuado el tamaño y tiene un precio de 799,99€, pero nosotros
la ofrecemos por 700€.

Figura 14.4: Pelador de Patatas Profesional para 15 Kg. PX15 - Fuente:

Gatoo
CAPÍTULO 14. ANEXO 93

14.1.2. Robot encargado de movilizar los platos

El robot encargado de movilizar los platos tiene un precio actual de mercado de
6.000€ - 9.000€ si se adquiere uno normal. En DomOrphan incorporamos un mı́ni-
mo de tres robot para esta gestión para agilizar el trabajo y comunicados cada uno
con dos sistemas de detección de niños. Todo esto asciende a un total de 18.000€.

El producto que adquirimos es Amy humanoide Robot camarero en restau-

rante con un precio de 7.500€, que nosotros lo vendemos por 6.900€, haciendo
un total de 20.700€.

Figura 14.5: Robot Camarero - Fuente: Alibaba

CAPÍTULO 14. ANEXO 94

14.1.3. Robot encargado del lavado de platos - Lava-

vajillas
Usaremos un lavavajillas nivel industrial que oscila entre 2.500€ - 3.000€. Cree-
mos conveniente poner mı́nimo dos lavavajillas, siendo un total de 4.000€. Hemos
elegido este tipo de lavavajillas por su rapidez a la hora de realizar un lavado.

Hemos elegido Lavavajillas Industrial Tipo Capota LVV80. Cesta de

50x50 con un precio de 2.569€ ya que vemos que es un producto que incorpora
todo lo necesario. DomOprhan determina un precio de 2.000€

Figura 14.6: Lavavajillas - Fuente: Gatoo

CAPÍTULO 14. ANEXO 95

14.1.4. Sistema de detección del niño

Para este sistema lo único que es necesario es un lector QR, que tenga almacenada
toda la información relativa al comensal y sus restricciones alimentarias.

El precio de este producto oscila entre 200€ - 300€. En este caso necesitamos
varios, ya que de uno en uno la cola se harı́a interminable, por lo que DomOrpham
incorpora seis lectores, dos por cada robot camarero, que con la conexión a la base
de datos asciende a un total de 1.300€ (sin conexión el precio serı́a 1.080€).

DomOrphan adquiere MG1501-10210 - Datalogic MG1500 2D Black +Stand

con un precio de mercado de 204,61€, que nosotros proporcionamos por 180€.

Figura 14.7: Detector QR - Fuente: LogisCenter

CAPÍTULO 14. ANEXO 96

14.1.5. Robot de limpieza

Para esta sección DomOprhan considera necesario la incorporación de 2 robot
para limpiar el comedor de 100 personas, cada uno encargado de limpiar una
zona.
Entre los productos que hemos visto, hemos seleccionado Pack del Robot
aspirador Roomba® s9+ y Robot friega-suelos Braava jet® m6, ya
que es un producto que además de incorporar aspirador, lleva un friega-suelos y
su precio es de 1.699€, haciendo un total de 3.398€, y nosotros vendiéndolo por
4.000€.

Figura 14.8: Roomba Aspirador + Friegasuelos - Fuente: IRobot

CAPÍTULO 14. ANEXO 97

14.2. Coste de InstaCook

El precio de cualquier instalación eléctrica oscila entre los 500€ y 3.000€,
DomOrphan para la incorporación de su producto completo tienen un precio de
instalación de 3.000€, mientras que la del servicio mı́nimo, es decir, el producto
mı́nimo es de 2.000€.

Como hemos mencionado en el Anexo 14.1 Precio de InstaCook, vemos el

precio que hay en el mercado actual de nuestros componentes y gracias a eso
hemos determinado el precio de fabricación de nuestro producto.

Para el caso de la compra de estos materiales, DomOrphan compra todos los

productos al 60 % del precio original (con la condición de tener un contrato de 5
años de permanencia con la empresa encargada de la suministración del
producto). Cada empresa se compromete a no modificar el precio durante la
duración del contrato.

Dando un resultado de los costes siguientes:

Cocina Express: 4.290€

Robot encargado de movilizar los platos: 12.420€

Robot encargado del lavado de platos: 2.400€

Sistema de detección del niño: 648€

Robot de limpieza: 2.400€

CAPÍTULO 14. ANEXO 98

14.3. Escenarios posibles

En este apartado se explica de manera detallada los escenarios existentes para el
plan financiero. Estos escenarios son:

Escenario pesimista: en esta situación hemos decidido que el problema es

que nuestro producto se venda menos de lo esperado. Es decir, que las
ventas sean la mitad de lo deseado.
Esto puede ser por diferentes factores, entre ellos, que el precio no sea
adecuado, que los clientes no conozcan nuestra empresa de la manera
correcta, que el marketing no sea adecuado, etc.

Escenario realista: en este caso, se han vendido los productos deseados y

además se han añadido un extra en la venta.

Escenario optimista: se ha vendido todo lo esperado de DomOrphan y en el

tercer año se ha comprado todo InstaCook. Esto es ası́, porque nuestro
producto a gustado a los clientes y han querido comprar todo InstaCook
para agilizar su trabajo.
Capı́tulo 15

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