M a e s t r í a e n

Administración
de empresas
R P C - S O - 3 7 - N o. 6 9 6 - 2 0 1 7

OPCIÓN DE
TITULACIÓN:

PROPUESTAS METODOLÓGICAS Y TECNOLÓGICAS AVANZADAS

T E M A :
MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO PARA LOS
EMPRENDIMIENTOS DEL SECTOR CENTRO DEL
DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

A U T O R A:
JOHANNA LISETH GIRON MORALES

D I R E C TOR :

LENIN ULLIANOFF BLANCO CRUZ

Q U I T O - ECUADOR
2021

COHORTE
2019 - 2021
Autora:

Johanna Liseth Giron Morales

Ingeniera en Gestión Turística y Preservación Ambiental
Candidata a Magister en Administración de Empresas Mención Gestión de
Proyectos por la Universidad Politécnica Salesiana – Sede Quito
jgiron@est.ups.edu.ec

Dirigido por:

Lenin Ullianoff Blanco Cruz

Economista
Magister en Gerencia Empresarial
MBA Mención Gestión de Proyectos
Doctorado en Ciencias Administrativas
lblanco@ups.edu.ec

Todos los derechos reservados.

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción,

distribución, comunicación pública y transformación de esta obra para fines comerciales, sin
contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos
mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual. Se permite la libre
difusión de este texto con fines académicos investigativos por cualquier medio, con la debida
notificación a los autores.

DERECHOS RESERVADOS
©2021 Universidad Politécnica Salesiana.
QUITO – ECUADOR – SUDAMÉRICA
GIRON MORALES JOHANNA LISETH
MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO PARA LOS EMPRENDIMIENTOS DEL
SECTOR CENTRO DEL DISTRITO MESTROPOLITANO DE QUITO

II

I
 RESUMEN

Los emprendimientos del sector Centro del DM Quito demuestran falencias al momento de
planificar lo que conlleva a un alto riesgo de quiebra por lo que se elabora este modelo de gestión
administrativo que busca emprender desde el conocimiento y se apoya en conceptos como mercado
objetivo, propuesta de valor e innovación.

Palabras clave:
Emprendimiento, emprendedor, modelo de gestión, innovación, microempresa.

ABSTRACT

The enterprises in the Centro del DM Quito sector show flaws when planning which leads to a
high risk of bankruptcy, which is why this administrative management model is developed that
seeks to undertake from knowledge and is supported by concepts such as a target market, a
proposal for value and innovation.

Keywords:
Entrepreneurship, entrepreneur, management model, innovation, micro-business.

III
 Agradecimiento

A mi Madre por su motivación constante y siempre guiar mi camino.

A mi Padre por su apoyo incondicional.

A mi Hermana por quien me esfuerzo para que siga un ejemplo de perseverancia y dedicación.

A mi Director de Tesis por su tiempo otorgado y conocimientos compartidos.

IV
 Tabla de Contenidos

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN……………………………………………………………...1

1.1. Situación Problemática. Antecedentes…………………………………………………...1

1.2. Formulación del Problema…………………………………………………………….....2
1.2.1 Problema General………………………………………………………………..2
1.2.2 Problemas específicos……………………………………………………………2
1.2.3 Causas y efectos del problema…………………………………………………...2
1.3. Justificación teórica………………………………………………………………………3
1.4. Justificación práctica……………………………………………………………………..3
1.5. Objetivos………………………………………………………………………………….4
1.5.1. Objetivo general…………………………………………………………………...4
1.5.2. Objetivos específicos……………………………………………………………....4
1.6. Principales resultados …………………………………………………………………....5

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO………………………………………………….………..6

2.1 Marco conceptual……………………………………………………………….…………6

2.2 Bases teóricas. Discusión de enfoques de diferentes autores…………………………......7
2.3 Análisis crítico de las metodologías existentes relacionadas al problema…….…………..9

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA…………………………………………………………...11

3.1 Unidad de análisis………………………………………………………………………..11

3.2 Población…………………………………………………………………………………11
3.3 Tamaño de muestra………………………………………………………………………13
3.4 Selección de la muestra…………………………………………………………………..13
3.5 Métodos a emplear……………………………………………………………………….14
3.6 Identificación de las necesidades de información. Fuentes primarias o secundarias……14
3.7 Técnicas de recolección de datos………………………………………………………...15
3.8 Herramientas utilizadas para el análisis e interpretación de la información…….……….16

V
CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN……………………………………..……..17

4.1 Análisis, interpretación y discusión de resultados………………………………..……...17

4.2 Propuesta Metodológica o Tecnológica…………………………………………….…....31
4.2.1 Premisas o supuestos…………………………………………………….…….….31
4.2.2 Objetivo de la propuesta metodológica…………………………………………...33
4.2.3 Objeto de la propuesta …………………………………………………………....34
4.2.4 Responsables de la implementación y control………………………………….…34
4.2.5 Fases para su puesta en práctica……………………………………………….....35

4.2.5.1 Mercado Objetivo………………………………………………………......35

4.2.5.1.1 Ideación y creatividad …………………………………………....36
4.2.5.1.2 Empatizar con el cliente ………………………………………….40
4.2.5.1.3 Segmentación de Mercado ………………………………………..41
4.2.5.1.4 Mapa de empatía ………………………………………………....43
4.2.5.1.5 Perfil del cliente ………………………………………………….44
4.2.5.1.6 Mapa de valor ……………………………………………………46
4.2.5.1.7 Propuesta de valor encajada ……………………………………...47
4.2.5.2 Propuesta de Valor………………………………………………………….49
4.2.5.2.1 Crear valor para el cliente………………………………………...50
4.2.5.2.2 Lienzo de modelo de negocio Canvas………………………………53
4.2.5.2.3 Producto Mínimo Viable…………………………………………………….68
4.2.5.3 Innovación en los emprendimientos………………………………..………....69
4.2.5.3.1 Solución creativa de problemas “CPS” …………………………...71
4.2.5.4 Equipo emprendedor………………………………………………………..72
4.2.5.4.1 Factores del emprendedor…………………………………….…...72
4.2.5.4.2 Equipo multidisciplinario…………………………………….……74
4.2.5.4.3 Cultura emprendedora……………………………………….……75
4.2.5.5 Financiamiento…………………………………………………………….….…75
4.2.5.5.1 Financiamiento según la “Ley Orgánica de Emprendimiento e
Innovación” del Ecuador………………………………………………..….76

4.2.6 Indicadores de evaluación…………………………………………………….…...79

4.2.6.1 Herramienta para la adaptación del modelo de negocio………………………....82

CONCLUSIONES……………………………………………………………………………...85
RECOMENDACIONES……………………………………………………………………….86
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………………..87

ANEXOS…………………………………….………………………………………………….93

VI
 Lista de tablas

Tabla 1: Causas y efectos del problema………………………………………………………….2

Tabla 2: Género…………………………………………………………………………………17

Tabla 3: Edad……………………………………………………………………………………18
Tabla 4: Nivel de instrucción……………………………………………………………………19
Tabla 5: ¿Qué factor le motivó a emprender?...........................................................................20
Tabla 6: ¿Qué factor se le dificultó al iniciar su negocio para lograr emprender?..................21
Tabla 7: ¿Previo a la puesta en marcha de su emprendimiento, usted realizó alguna
planificación considerando un estudio de mercado, estudio técnico y estudio financiero de su
negocio?.........................................................................................................................................22
Tabla 8: ¿Considera usted tener una buena relación laboral con sus empleados, clientes y
proveedores?.................................................................................................................................23
Tabla 9: ¿Usted mide el desempeño de sus colaboradores?.......................................................24
Tabla 10: ¿Su emprendimiento busca la innovación continua en sus productos o servicios?..25
Tabla 11: ¿Organiza las actividades que requiere su emprendimiento asignando un
responsable y un plazo de tiempo determinado?.......................................................................26
Tabla 12: ¿Considera que es importante una adecuada administración de su negocio para
alcanzar el éxito esperado?..........................................................................................................27
Tabla 13: ¿Cuenta con socios en su emprendimiento?..............................................................28
Tabla 14: ¿Su emprendimiento cuenta con un Plan de Negocios?...........................................29
Tabla 15: ¿Cómo financió su emprendimiento?........................................................................30
Tabla 16: Componentes de un Plan de Negocios………………………………….………..….51

VII
 Lista de figuras

Figura 1: Género…………………………………………………………………………...……17
Figura 2: Edad…………………………………………………………………………..………18
Figura 3: Nivel de instrucción………………………………………………………...………...19
Figura 4: ¿Qué factor le motivó a emprender? …………………………………..…………....20
Figura 5 ¿Qué factor se le dificultó al iniciar su negocio para lograr emprender?..................21
Figura 6: ¿Previo a la puesta en marcha de su emprendimiento, usted realizó alguna
planificación considerando un estudio de mercado, estudio técnico y estudio financiero de su
negocio? ………………………………………………………………………………...……….22
Figura 7: ¿Considera usted tener una buena relación laboral con sus empleados, clientes y
proveedores? ………………………………………………………………………...………….23
Figura 8: ¿Usted mide el desempeño de sus colaboradores?......................................................24
Figura 9: ¿Su emprendimiento busca la innovación continua en sus productos o servicios?..25
Figura 10: ¿Organiza las actividades que requiere su emprendimiento asignando un
responsable y un plazo de tiempo determinado? ……………………………………………...26
Figura 11: ¿Considera que es importante una adecuada administración de su negocio para
alcanzar el éxito esperado? …………………………………………………………………….27
Figura 12: ¿Cuenta con socios en su emprendimiento? ……………………………………….28
Figura 13: ¿Su emprendimiento cuenta con un Plan de Negocios? …………………………..29
Figura 14: ¿Cómo financió su emprendimiento? …………………………………………….30
Figura 15: Esquema de Propuesta Metodológica “Modelo de Gestión Administrativo para
los de los emprendimientos del sector Centro DM Quito” ……..…………………….…….....35
Figura 16: Esquema de segmentación de mercados………………………………….………..42
Figura 17: Mapa de empatía……………………………………………………………..….….44
Figura 18: Perfil del cliente………………………………………………………………..…....45
Figura 19: Propuesta de Valor……………………………………………………………...….47
Figura 20: Propuesta de Valor encajada……………………………………………………....48
Figura 21: Pasos de un Plan de Negocios……………………………………………...……….50

VIII
Figura 22: Lienzo de Modelo de Negocios Canvas…………………………………….……..54
Figura 23: Listado de recursos clave……………………………………………………...……57
Figura 24: Listado de actividades clave…………………………………………………..……59
Figura 25: Canales de comunicación según redes sociales………………………………..…..62
Figura 26: Estructura de costos para un producto o servicio……………………………….65
Figura 27: Estructura de costos para una comercializadora…………………………......…..66
Figura 28: Estructura de gastos para un producto o servicio……………………………….67
Figura 29: Tipos de Innovación……………………………………………………………….69
Figura 30: Tarjeta de pruebas………………………………………………………………...81
Figura 31: Tarjeta de aprendizaje…………………………………………………………….82

IX
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1 Situación Problemática. Antecedentes

Actualmente, se ha observado que un alto porcentaje de la población del Distrito

Metropolitano de Quito ha optado por la creación de emprendimientos. Su población tiene
espíritu emprendedor pero la motivación de emprender en Quito es por necesidad debido
que desde el año 2017 la capital perdió el empleo pleno, con una tasa de desempleo de 7,8.
Por lo que los emprendimientos se han convertido solamente en un autoempleo y no en un
generador de plazas de trabajo.

Por otro lado, aunque exista un alto espiritu emprendedor en Quito, se ha sumado la falta de
planificación así como una administración desordenada por parte de los emprendedores,
siendo estos elementos los que han ocasionado que los emprendimientos sean de bajo
tamaño, poco dinámicos y de baja tasa de supervivencia, lo que conlleva a un alto riesgo en
el momento de emprender.(Banco Mundial, 2014).

Además, los emprendimientos del Distrito Metropolitano de Quito no son innovadores, lo

que hace que sus productos no sean diferenciados en el mercado y carezcan de propuesta de
valor, por ende, el emprendimiento no trasciende y solamente funciona hasta máximo 3 años.

Ante lo expuesto, los emprendedores del sector Centro del DM Quito necesitan una
herramienta de orientación como un Modelo de Gestión Administrativa que les permita
planificar su idea de negocio con bases en conocimientos administrativos e innovación con
la finalidad de que en un futuro sus emprendimientos se puedan convertir en una
microempresa sostenible que dinamice la economía del sector de los emprendimientos de la
ciudad de Quito.

1
 1.2 Formulación del Problema

1.2.1 Problema general

¿Necesitan los emprendedores del sector Centro del DM de Quito un modelo de gestión
administrativo que les permita obtener un mejor desempeño en sus negocios?

1.2.2 Problemas específicos

• ¿La situación de los emprendimientos del sector Centro del Distrito Metropolitano
de Quito se debe a la falta de una adecuada planificación?

• ¿La Gestión Administrativa permite un mejor desempeño y disminución de riesgos

de los emprendimientos del sector Centro del DM Quito?

• ¿La innovación genera éxito en los emprendimientos para la propuesta de valor y

permanecerse vigentes en el mercado del sector Centro del DM Quito?

1.2.3 Causas y efectos del problema

Tabla 1: Causas y efectos del problema

Causas Efectos
Creación de emprendimientos por necesidad Los emprendimientos se convierten en
y no por oportunidad en el DM Quito. un trabajo por cuenta propia.
Falta de una planificación y adecuada Los emprendimientos presentan un alto
administración de los emprendimientos. riesgo de quiebra debido a su poca
dinámica.
Los emprendimientos no son innovadores Los emprendimientos tienen un periodo
en su proceso de producción y de vida de máximo 3 años.
comercialización.
Elaborado por: Autora
Fuente: Instituto de la Ciudad (2014).Conociendo Quito, estadisticas del Distrito Metropolitano .Recuperado
de: http://institutodelaciudad.com.ec/documentos/folletos/n1/index.html#/22/zoomed

2
 1.3 Justificación teórica

El desarrollo de la presente investigación servirá en beneficio de la Academia para que sea

empleada en futuros estudios respecto a temas de Emprendimientos e Innovación y pueda
ser utilizada como metodología para poder estandarizar procesos.

1.4 Justificación práctica

La situación actual del emprendimiento analizada nos muestra la falta de creación de un

Modelo de Gestión Administrativo para los emprendimientos del sector Centro del Distrito
Metropolitano de Quito, el cual beneficiará principalmente a los emprendedores de las
parroquias de Puengasí, Centro Histórico, Libertad, Itchimbia y San Juan, que conforman
la Zona Centro del Distrito Metropolitano de Quito.

El Modelo de Gestión Administrativo permitirá ser utilizado por los emprendedores como
una herramienta de orientación de su idea de negocio y puedan obtener una planificación
adecuada que convierta su emprendimiento en una idea viable que transcienda con el tiempo,
sobre todo disminuyendo los riesgos que representa emprender. De esta manera, este modelo
dinamizará el sector de los emprendimientos del sector Centro del DM Quito y generará
valor.

Mediante este Modelo de Gestión Administrativo, los emprendedores del sector Centro del
Distrito Metropolitano de Quito obtendrán confiabilidad en conocimientos administrativos
para que en un futuro sus emprendimientos se puedan convertir en una microempresa
rentable que permita el desarrollo de la economía de este sector.

La creación del Modelo de Gestión Administrativo permitirá incrementar la inversión e

incentivos socioeconómicos del sector Centro Distrito Metropolitano de Quito para las
pequeñas economías familiares y organizaciones a la producción diversificada de bienes y
servicios.

3
Los emprendedores de las parroquias que forman parte del sector Centro del Distrito
Metropolitano de Quito serán los beneficiarios con el flujo que esta planificación pueda
contribuir, fortaleciendo su capacidad administrativa, consecuentemente se mejorarían otros
ámbitos del desarrollo de la población de la ciudad, relacionados con la calidad de vida a
través de la generación de empleos, que reducirán problemas sociales como la migración,
pobreza, desigualdad, inequidad, y desintegración.

Los beneficiarios también son los consumidores de los emprendimientos, quienes adquieren
bienes y servicios para satisfacer alguna necesidad específica. Este beneficio radica en la
existencia de una alternativa de productos innovadores en el mercado.

1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivo General

Elaborar un Modelo de Gestión Administrativo para los emprendimientos del sector Centro
del Distrito Metropolitano de Quito, como herramienta de planificación para los
emprendedores, obteniendo un mejor desempeño en el sector de emprendimientos.

1.5.2 Objetivos Específicos

• Identificar si la situación actual de los emprendimientos del sector Centro del DM

Quito se debe a la falta de una adecuada planificación.

• Modelar una planificación basada en conocimientos administrativos en los

emprendimientos del sector Centro del DM Quito para la disminución de riesgos en
el momento de emprender.

• Proponer la innovación como factor de éxito para la propuesta de valor y

trascendencia de los emprendimientos del sector Centro del DM Quito.

4
 1.6 Principales resultados

Ante la problemática existente se propone el presente proceso estratégico y táctico para

emprendimientos consolidados y emprendedores potenciales que se atrevan a llevar a cabo
su idea de negocio mediante un marco conceptual administrativo para gestionar la
productividad, rendimiento y competitividad de los emprendimientos y convertirse en
generadores de plazas de trabajo.

Por ende, obtener un mejor desempeño en el sector de los emprendimientos de la Zona

Centro de Quito, pero, sobre todo, este modelo sea utilizado como una herramienta de
orientación para que el emprendedor fortalezca sus capacidades para una correcta
planificación de su emprendimiento y le permita disminuir el factor del alto riesgo que
significa emprender.

También se busca que los emprendedores utilicen la innovación como una mejora
significativa en su propuesta de valor que garantice su permanencia en el mercado. De esta
manera sus emprendimientos puedan convertirse a largo plazo en una empresa de mayor
tamaño.

5
 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Marco conceptual

Para el desarrollo de la presente Propuesta Metodológica, es necesario tener presente como

base conceptual los siguientes términos:

Emprendimiento
Proceso mediante el cual se identifica una oportunidad y se aplica los recursos necesarios
para llevar a cabo la idea de negocio que satisfaga una necesidad o un problema específico,
tomando en cuenta los riesgos pertinentes por lo cual se apoyan en la innovación para
mantenerse vigentes a largo plazo en el mercado.

Emprendedor
Persona considerada como iniciador de una nueva idea de negocio que sea innovadora en el
mercado con la finalidad de obtener una ganancia económica, social o ambiental. Con
consciencia del alto riesgo que significa emprender.

Innovación
Es una forma de mejorar el modelo de negocio a través de la originalidad y novedad para
reinventarse, es decir, la utilización óptima de los recursos humanos y físicos que generen
transformaciones y solucionen un problema, con el afán de conseguir una mejora
significativa y mantener una posición el mercado.

Microempresa
Es una empresa pequeña, que tiene una producción de bienes y servicios a menor escala.
Según la Clasificación de las MIPYMES del Ecuador, una microempresa debe tener de 1 a
9 empleados máximo, el valor bruto de las ventas anuales debe ser menor o igual a 100 000
dólares. (Reglamento a la Estructura e Institucionalidad de Desarrollo Productivo, 2011).

6
Modelo de gestión
Es un marco de referencia basado en técnicas procesos y sistemas que las empresas lo
adaptan y lo aplican para solucionar un determinado problema o para administrar la empresa.

Proceso administrativo
Es un proceso de planificación, organización, dirección, coordinación y control de los
recursos para el cumplimiento de un objetivo organizacional.

2.2 Bases teóricas

La administración como disciplina se ha ido practicando a lo largo de la historia humana

desde la época antigua hasta la actualidad, en las diferentes civilizaciones en su diario vivir
en la toma de decisiones y distribución de trabajo, se reconoció su importancia para el
desarrollo de la sociedad y es así como autores se han interesado en la investigación
administrativa, llevándole de lo empírico a lo científico para mitigar lo improvisado,
estableciendo enfoques y teorías con bases científicas. (Bueno et al.,2018)

Dentro del enfoque clásico de la administración, “(…) Henri Fayol, desarrolló la llamada
teoría clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la
organización y aplicación de principios científicos generales de administración (…)”
(Chiavenato, 2007, p.44)

Esta teoría clásica hace énfasis en la estructura, es decir, busca la eficiencia mediante los
departamentos y el funcionamiento de la empresa, centraliza la dirección en un jefe principal,
organiza desde la dirección hacia la ejecución y desde la organización hacia los otros
departamentos.

Otro enfoque clásico de la administración es por parte de la Escuela de Administración

científica liderada por Frederick Taylor, que hace énfasis en las tareas de la empresa.

(…) La atención se centra en el método de trabajo, en los movimientos necesarios para

la ejecución de una tarea y en el tiempo estándar para ejecutarla. Esta orientación analítica

7
 y detallada permite la especialización del obrero y la reagrupación de los movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organización Racional del
Trabajo (ORT) (…). (Chiavenato, 2007,p.44)

Chiavenato (2007), afirma que según Fayol los principios de administración son los
siguientes:

Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.

Organización: construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirección: guiar y orientar al personal.
Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes
dadas.(p.70)

Sherperd et al (2012), sostienen sobre la administración de la innovación que:

Se ha destacado la muy importante función que desempeña la innovación en la evolución

de la sociedad. La innovación ha sido fundamental en el desarrollo humano. Es una
cuestión central para el desarrollo económico y para la prosperidad a largo plazo. La
evidencia histórica demuestra que la innovación ocurre en ciclos, y que cada ciclo está
asociado con un tipo específico de industria, o de iniciativa y condiciones.(p.36)

La Association to Advance Collegiate Schools of Business International (CEO) sostiene que

“El espíritu emprendedor continuará creciendo y madurando hasta convertirse en una
disciplina administrativa claramente diferenciada. Los elementos del espíritu emprendedor
surgirán como parte esencial de toda formación de negocios”. Longenecker (2012).

Blank (2013) asegura sobre su metodología de desarrollo de clientes lo siguiente:

El modelo de desarrollo de clientes supone que para acertar serán necesarias varias
iteraciones en cada uno de los cuatro pasos. El corazón del proceso es la máxima de «no
sólo hay que cometer errores, además hay que planificar cómo aprender de ellos». (p.52)

8
El desarrollo de clientes expone al modelo de negocios como suposiciones iniciales
razonables que piensa el emprendedor de sus clientes por lo que establece como factor clave
que el fundador de la idea investigue fuera de la oficina, es decir hablando con los clientes
para poder conocer sus problemas y necesidades y por ende poder crear nuevos negocios
que resulten repetibles y escalables. Su metodología se basa en 4 pasos en la búsqueda
(descubrimientos del cliente y validación del cliente) y en la ejecución (creación del cliente
y creación de la empresa). (Blank, 2013)

El Banco Mundial (2014), señala que Ecuador se considera como el país de América Latina
con mayor tasa de emprendimiento temprano (TEA), con el 32.6%. También indica que 1
de cada 3 ecuatorianos son emprendedores. Es decir, alrededor de 3 millones de ecuatorianos
registraron emprendimientos nacientes. Pero a pesar de Ecuador ser el país con más
emprendedores, a su vez es uno de los países en Latinoamérica con más fracasos en sus
emprendimientos.

Lasio et al (2020),afirman que:

En Ecuador, a pesar de ser uno de los países de mayor TEA, la innovación proviene de
un puñado de emprendedores. Se da que 3 de cada 4 emprendedores ofertan productos y
servicios que no son nuevos ni siquiera en el mercado local; mientras que 1 de cada 5
ofrecen productos que no existían en su mercado local, pero sí en otros lugares.(p.37)

2.3 Análisis crítico de las metodologías existentes relacionadas al

problema

La base conceptual analizada de los diferentes autores que han aportado con sus teorías, ha
ido evolucionando a lo largo del tiempo siendo utilizadas como principios básicos de la
administración y a su vez tomados como referencia en el desarrollo de modelos de gestión
actualizados e innovadores para ser aplicados en las empresas que anteponen al factor
humano como la base de la eficiencia de la organización.

9
Por lo tanto, la importancia de la administración radica en el mejoramiento del uso de los
recursos para el cumplimiento de objetivos de la organización basados en las actividades de
planificación, organización, dirección, coordinación y control. Así mismo, esta base
conceptual que permite ver la importancia de la aplicación de conocimientos administrativos
para la viabilidad de una idea de negocio y la definición de estrategias que lleven a una
mayor probabilidad de éxito.

El modelo de gestión administrativo requiere de un marco de referencia basado en teorías

que concluyen en técnicas, procesos y sistemas que las empresas lo adaptan y lo aplican para
solucionar un determinado problema o para obtener una eficiente administración.

Por otro lado, se puede percibir que administrar un emprendimiento no es lo mismo que
administrar una grande empresa, por lo que se requiere de diferentes habilidades a la hora
de emprender. Emprender significa innovar para crear valor y que perdure en el tiempo. Sin
olvidar que las grandes empresas empezaron como un emprendimiento. Pero a su vez, un
emprendimiento busca a largo plazo convertirse en una empresa de mayor tamaño con un
modelo de negocios recurrente, rentable y escalable. (Blank, 2013).

10
 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA

3.1 Unidad de análisis

Se realizó una investigación de campo por parte de la autora a finales del año 2019 y
principios del año 2020 fuera del contexto de la pandemía Covid que actualmente
atravesamos, dirigida a los emprendedores del sector Centro del Distrito Metropolitano de
Quito, por lo tanto, se consideró la siguiente cobertura geográfica: Zona Centro del Distrito
Metropolitano de Quito, comprendidas las parroquias: Puengasí, Centro Histórico, Libertad,
Itchimbia y San Juan. Dentro de la cobertura económica: se tomó establecimientos
económicos comerciales registrados como microempresas en el SRI, con 1 a 9 empleados,
con más de 3,5 años de existencia, con el valor bruto de las ventas anuales menor a 100 000
dólares y el monto de activos hasta 100 000 dólares. Con la percepción de los dueños del
negocio como emprendedores.

También se consideró como unidad de análisis a las entidades que fomentan el desarrollo de
los emprendimientos del DM de Quito por lo que se tomó como referencia el conocimiento
compartido mediante conferencias por webinars y una entrevista por un especialista de
Emprendimiento e Innovación de la Escuela de Negocios de la Cámara de Comercio de
Quito , el curso de 16 horas denominado “Activa tu emprendimiento” por parte de la
Agencia de Promoción Económica ConQuito y el curso de 48 horas “De la idea a un modelo
de negocio con start up” impartido por la Unidad de Educación Virtual del Centro de
Educación Continua de la Escuela Politécnica Nacional. Así como entrevistas a
determinados emprendedores de la zona de estudio e informes del Municipio del DM de
Quito.

3.2 Población

El “Modelo de Gestión Administrativo para los emprendimientos del sector Centro del
Distrito Metropolitano de Quito”, considera como universo al sector de emprendimientos de
la Zona Centro del Distrito Metropolitano de Quito.
11
El tamaño del universo es 15882¹ para lo cual previamente se tomó datos correspondientes
del Censo Económico 2010, basados de acuerdo a la cobertura geográfica y económica que
se detallan a continuación en el cálculo del universo.

La población va dirigida hacia dueños de microempresas que se consideran emprendedores

de la Zona Centro del DM Quito, que tienen menos de 10 empleados, con un rango de
vigencia de 3,5 años con la finalidad de conocer sus fortalezas y debilidades que han
presentado para continuar su emprendimiento con éxito.

Cálculo del universo:

• Fuente de Información: Censo Económico 2010

• Cobertura geográfica: Zona Centro del Distrito Metropolitano de Quito.
Comprendidas las siguientes parroquias: Puengasí, Centro Histórico , Libertad,
Itchimbía y San Juan.
• Cobertura económica: Se consideró establecimientos económicos comerciales
registrados en el SRI como microempresas, con 1 a 9 empleados y con más de 3,5
años de existencia. El valor bruto de las ventas anuales debe ser menor a 100 000
dólares y el monto de activos hasta 100 000 dólares. Percepción de dueños del
negocio como emprendedores.

Total Universo: 15 882

¹Censo Económico 2010 .Recuperado de Fuente:

http://institutodelaciudad.com.ec/documentos/folletos/n1/index.html#/22/zoomed

12
 3.3 Tamaño de muestra

La muestra se refiere al número de personas a encuestar para lo cual se aplicó la fórmula de

Nicolás Yani de universo finito, considerando el tamaño del universo es 15 882, se tomó el
número del universo de datos del Censo Económico 2010, basados de acuerdo a la cobertura
geográfica y económica previamente señalados.

Cálculo de la muestra:

Nicolás Yani<30 000 → FINITA

z: nivel de confianza = 2 → 95%
p: probabilidad positiva = 50%
q: probabilidad negativa = 50%
n: universo = 15 882
e: error = 5%
z2 * p * q * n 2 2 * 0.5* 0.5*15882
N= 2
= 2 2
(e) (n −1) + z 2 * p * q (0, 05) (15882 −1) + (2) * 0.5* 0.5
15882
N=
40705
N = 390,17
N = 391
Total Muestra: 391

3.4 Selección de la muestra

Conforme la cobertura geográfica y económica del objeto de estudio se contempla como

Total Universo: 15882 y la muestra es 391 individuos. Para lo cual, previamente se calculó
el universo con datos correspondientes del Censo Económico 2010 y se aplicó la fórmula de
Nicolás Yani de universo finito para obtener la muestra.

El método de muestreo a emplear es el probabilístico aleatorio sistemático, es decir se

escogió al azar los encuestados conforme las parroquias que forman parte de la Zona Centro

13
del DM Quito, las cuales comprende: Puengasí , Centro Histórico , Libertad, Itchimbía y
San Juan.

3.5 Métodos a emplear

Según Bernal (2010), “El método analítico-sintético estudia los hechos, partiendo de la
descomposición del objeto de estudio en cada una de sus partes para estudiarlas en forma
individual (análisis), y luego se integran dichas partes para estudiarlas de manera holística e
integral (síntesis).”(p.60)

El Método analítico-sintético fue empleado en la presente investigación para lograr

argumentar el problema planteado con bases conceptuales y la verificación de la misma.
Mediante este proceso cognoscitivo se estudió cada una de las partes que conforman el objeto
de estudio. De esta manera, se cumplió los objetivos planteados y por consiguiente se
implementó la propuesta metodológica dirigida a los emprendedores del sector Centro del
DM Quito.

3.6 Identificación de las necesidades de información. Fuentes primarias

o secundarias

El “Modelo de Gestión Administrativo para los emprendimientos del sector Centro del DM
Quito” identificó como fuente primaria a las encuestas que se realizó a los emprendedores
de la Zona Centro del DM Quito, así como las entrevistas realizadas a determinados
emprendedores para poder controlar la confiabilidad de los datos obtenidos de las encuestas
y a profesionales expertos en el tema de Emprendimiento e Innovación de la Cámara de
Comercio de Quito, también webinars del Centro de Estudios de la Cámara de Comercio de
Quito , cursos de la Agencia de Promoción Económica ConQuito y de la Unidad de
Educación Virtual del Centro de Educación Continua de la Escuela Politécnica Nacional e
Informes del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.

Como fuentes de información secundaria se recopiló libros de investigación, administración,

proyectos, marketing, emprendimiento e innovación, artículos científicos, proyectos de

14
investigación,revistas de negocios, tesis de maestrías, Informes de entidades reconocidas por
el fomento del emprendimiento, entre otros.

3.6 Técnicas de recolección de datos

Se desarrolló la técnica de fichaje, con el fin de ordenar la información que se obtuvo de

conferencias, libros, artículos científicos, revistas de negocios, Informes de entidades
públicas y privadas, proyectos de investigación, entre otros, para poder realizar el
diagnóstico de la situación actual de los emprendimientos del sector Centro del Distrito
Metropolitano de Quito.

Se realizó una entrevista a dueños de emprendimientos de la zona de estudio para obtener

información más especifica de la situación de los emprendimientos y controlar la
confiabilidad de los datos obtenidos en las encuestas, así como se entrevistó a un especialista
de Emprendimientos e Innovación de la Escuela de Negocios de la Cámara de Comercio de
Quito para obtener información sobre la innovación en los emprendimientos.

Además, para el presente estudio se utilizó la técnica de la encuesta dirigida a los

emprendedores del sector Centro del DM Quito con el fin medir factores cuantitativos y
cualitativos del problema de estudio que permitieron plantear el modelo de gestión
administrativo para los emprendimientos.

Instrumentos:

Correspondiendo a las técnicas anteriormente mencionadas, se utilizó como instrumentos a

las fichas, donde se registrará los datos obtenidos como banco de información.

El cuestionario se utilizó como instrumento para la entrevista al especialista de

Emprendimiento de la Cámara de Comercio de Quito y a determinados emprendedores de
la zona de estudio, en el cual se aplicó preguntas abiertas por lo que los entrevistados se
vieron obligado a argumentar sus respectivas respuestas.

Así mismo, se utilizó como instrumento al cuestionario para la encuesta dirigida a los
emprendedores del sector Centro del Distrito Metropolitano de Quito, donde se planteó en

15
primer lugar 3 preguntas demográficas del entrevistado para conocer su género, edad, y nivel
de instrucción. Por otro lado, se planteó once preguntas cerradas, en su mayoría preguntas
dicotómicas y de frecuencia, con el fin de obtener información sobre la problemática
presentada.

Considerando que esta encuesta buscó obtener información del manejo administrativo que
los emprendedores ponen en práctica, se estructuró preguntas que evidencien los principios
administrativos basados en planificación, dirección, organización, coordinación y control.

3.7 Herramientas utilizadas para el análisis e interpretación de la

información.

Para la realización de las encuestas se tomó como herramienta a Formularios de Google que
permitió encuestar en línea a los emprendedores del sector centro del DM Quito. Así como
los datos obtenidos de las encuestas realizadas en la zona de estudio fueron también
procesados por esta herramienta que tabuló los resultados obtenidos mediante gráficos
circulares y se otorgó la correspondiente interpretación y resultados de datos de cada una de
las preguntas desarrolladas en la encuesta.

16
CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1 Análisis, interpretación y discusión de resultados

Las encuestas realizadas a los emprendedores del sector Centro del Distrito Metropolitano
de Quito permitieron obtener los siguientes resultados de la información analizada e
interpretada que se detalla a continuación:

Tabla 2: Género

Opción de respuesta Cantidad Porcentaje %

Hombre 183 46,9
Mujer 208 53,1
Total 391 100
Elaborado por: Autora

Figura 1: Género

Elaborado por: Autora

Del análisis de las encuestas se puede determinar que 53.1% de los emprendedores del sector
Centro del DM de Quito está formado por mujeres , en tanto que el 46,9 % de la población
de la zona esta compuesto por hombres.

17
Tabla 3: Edad

Opción de respuesta Cantidad Porcentaje %

20-30 años 61 15,6
31-40 años 135 34,4
41-50 años 183 46,9
51-60 años 12 3,1
Total 391 100
Elaborado por: Autora

Figura 2: Edad

Elaborado por: Autora

En lo que respecta a la edad de los emprendedores del sector Centro del DM de Quito se
distribuye en un 46,9% en población entre los 41 a 50 años, el 34.4% de la población de la
zona se encuentra entre los 31 a 40 años, un 15.6% de la población se encuentra entre los 20
a 30 años y el 3.1% de la población está entre los 51-60 años.

18
Tabla 4: Nivel de instrucción

Opción de respuesta Cantidad Porcentaje %

Primaria 12 3,1
Bachiller 86 21,9
Tecnología 49 12,5
Universidad 232 59,4
Posgrado 12 3,1
Total 391 100
Elaborado por: Autora

Figura 3: Nivel de instrucción

Elaborado por: Autora

En lo que se refiere al nivel de instrucción de los emprendedores del sector Centro del DM
Quito, comprende con un porcentaje de 59,4%, de los emprendedores con instrucción
universitaria, seguido con un porcentaje de 21,9% con instrucción de bachiller,12,5% con
instrucción de Tecnología, 3,1% con instrucción de primaria y 3,1% con instrucción de
posgrado.

19
Tabla 5: ¿Qué factor le motivó a emprender?

Opción de respuesta Cantidad Porcentaje %

Necesidad económica 134 34,4
Oportunidad económica 85 21,9
Reconocimiento social o realización personal 60 15,6
Generar ingresos extras 112 28,1
Total 391 100
Elaborado por: Autora

Figura 4: ¿Qué factor le motivó a emprender?

Elaborado por: Autora

Según el análisis de las encuestas, la motivación que predomina a la hora de emprender en

el sector Centro del DM Quito, es la necesidad económica representada con un 34,4% de los
emprendedores, seguido por generar ingresos extras con un 28,1%, oportunidad económica
con un 21,9% y como reconocimiento social o realización personal representado con un
15,6%.

20
Tabla 6: ¿Qué factor se le dificultó al iniciar su negocio para lograr emprender?

Opción de respuesta Cantidad Porcentaje %

Falta de capital 232 59,4
Falta de conocimientos administrativos 25 6,2
Falta de tiempo 73 18,8
Miedo de fracasar 49 12,5
Poco poder de negociación 12 3,1
Total 391 100
Elaborado por: Autora

Figura 5: ¿Qué factor se le dificultó al iniciar su negocio para lograr emprender?

Elaborado por: Autora

Conforme el análisis de los datos extraidos de las encuestas,el principal factor que se les
dificulta a los emprendedores para iniciar su negocio en el sector Centro del DM Quito, es
la falta de capital representado con un 59,4% de los emprendedores, seguido por la falta de
tiempo con un 18,8%,miedo de fracasar con un 12,5%, falta de conocimientos
administrativos con un 6,2% y poco poder de negociación con un 3,1%.

21
Tabla 7: ¿Previo a la puesta en marcha de su emprendimiento, usted realizó alguna
planificación considerando un estudio de mercado, estudio técnico y estudio financiero
de su negocio?

Opción de respuesta Cantidad Porcentaje %

Sí 183 46,9
No 208 53,1
Total 391 100
Elaborado por: Autora

Figura 6: ¿Previo a la puesta en marcha de su emprendimiento, usted realizó alguna

planificación considerando un estudio de mercado, estudio técnico y estudio financiero
de su negocio?

Elaborado por: Autora

Según el análisis de las encuestas, el 53,1% de los emprendedores del sector Centro del DM
Quito no realizaron alguna planificación previa a la puesta en marcha de su emprendimiento,
sin considerar algún estudio de mercado, estudio ténico o estudio financiero de su negocio.
En tanto que, el 46,9% afirmó que sí planificaron su emprendimiento antes de su
funcionamiento.

22
Tabla 8: ¿Considera usted tener una buena relación laboral con sus empleados, clientes
y proveedores ?

Opción de respuesta Cantidad Porcentaje %

Sí 367 93,7
No 24 6,3
Total 391 100
Elaborado por: Autora

Figura 7: ¿Considera usted tener una buena relación laboral con sus empleados,
clientes y proveedores ?

Elaborado por: Autora

Conforme los datos analizados de las encuestas,el 93,8% de los emprendedores del sector
Centro del DM Quito, afirmaron mantener una buena relación con sus colaboradores
considerando empleados, clientes y proveedores, en tanto que solamente el 6,3% de los
emprendores de este sector no tienen una buena relación con sus colaboradores.

23
Tabla 9: ¿Usted mide el desempeño de sus colaboradores?

Opción de respuesta Cantidad Porcentaje %

Siempre 183 46,9
Frecuentemente 122 31,3
Rara vez 49 12,5
Nunca 37 9,3
Total 391 100
Elaborado por: Autora

Figura 8: ¿Usted mide el desempeño de sus colaboradores?

Elaborado por: Autora

Del análisis de las encuestas se manifiesta que el 46,9% de los emprendedores del sector
Centro del DM Quito señaló que siempre miden el desempeño de sus colaboradores, seguido
de frecuentemente con 31,3%, rara vez representado con un 12,5% y nunca con un 9,4%.

24
Tabla 10: ¿Su emprendimiento busca la innovación continua en sus productos o
servicios?

Opción de respuesta Cantidad Porcentaje %

Sí 354 90,6
No 37 9,4
Total 391 100
Elaborado por: Autora

Figura 9: ¿Su emprendimiento busca la innovación continua en sus productos o

servicios?

Elaborado por: Autora

Según el análisis realizado de las encuestas, el 90,6% de los emprendedores del Centro del
DM Quito afirman que buscan la innovación continua en sus productos o servicios, en tanto
que el 9,4% de los emprendedores no buscan la innovación.

25
Tabla 11: ¿Organiza las actividades que requiere su emprendimiento asignando un
responsable y un plazo de tiempo determinado?

Opción de respuesta Cantidad Porcentaje %

Siempre 183 46,9
Frecuentemente 122 31,3
Rara vez 37 9,3
Nunca 49 12,5
Total 391 100
Elaborado por: Autora

Figura 10: ¿Organiza las actividades que requiere su emprendimiento asignando un

responsable y un plazo de tiempo determinado?

Elaborado por: Autora

De los datos obtenidos en las encuestas , el 46,9% de los emprendedores del sector Centro
del DM Quito señaló que siempre organizan las actividades que requiere su emprendimiento,
asignando un responsable y un plazo de tiempo determinado, seguido por frecuentemente
con 31,3%, rara vez representado con un 9,4% y nunca con un 12,5%.

26
Tabla 12: ¿Considera que es importante una adecuada administración de su negocio
para alcanzar el éxito esperado?
Opción de respuesta Cantidad Porcentaje %
Sí 391 100
No 0 0
Total 391 100
Elaborado por: Autora

Figura 11: ¿Considera que es importante una adecuada administración de su negocio

para alcanzar el éxito esperado?

Elaborado por: Autora

Conforme los datos analizados de las encuestas, la totalidad de los emprendedores del sector
Centro del DM Quito consideran que es importante una adecuada administración de su
negocio para alcanzar el éxito esperado.

27
Tabla 13: ¿Cuenta con socios en su emprendimiento?

Opción de respuesta Cantidad Porcentaje %

Familia como socios 134 34,4
Amigos como socios 37 9,3
No cuenta con socios 220 56,3
Total 391 100
Elaborado por: Autora

Figura 12: ¿Cuenta con socios en su emprendimiento?

Elaborado por: Autora

De los datos analizados de las encuestas, el 56,3 % de los emprendimientos del sector Centro
del DM Quito no cuentan con socios. Sin embargo el 34,4% de los emprendimientos tienen
como socios a familiares y el 9,4% tienen como socios a amigos.

28
Tabla 14: ¿Su emprendimiento cuenta con un Plan de Negocios?

Opción de respuesta Cantidad Porcentaje %

Sí 147 37,5
No 244 62,5
Total 391 100
Elaborado por: Autora

Figura 13: ¿Su emprendimiento cuenta con un Plan de Negocios?

Elaborado por: Autora

Según los datos analizados de las encuestas, el 62,5% de los emprendedores del sector
Centro de DM Quito no cuentan con un Plan de Negocios, en tanto que el 37,5% mencionó
que si cuentan con un Plan de Negocios en sus emprendimientos.

29
Tabla 15: ¿Cómo financió su emprendimiento?

Opción de respuesta Cantidad Porcentaje %

Capital propio 256 65,6
Préstamo de amigos o familiares 86 21,9
Préstamo de entidades financieras 49 12,5
Convocatorias de entidades que fomentan el
0 0
emprendimiento
Total 391 100
Elaborado por: Autora

Figura 14: ¿Cómo financió su emprendimiento?

Elaborado por: Autora

Conforme el análisis de las encuestas, el 65,6 % de los emprendedores del sector Centro del
DM Quito financiaron su emprendimiento con su capital propio o ahorros. Mientras que el
21,9% de los emprendedores realizaron su financiamiento mediante préstamos de entidades
financieras y el 12, 5% con préstamos de amigos o familiares. Por otro lado , ninguno de los
emprendedores de este sector utilizó como fuente de financiamiento a las convocatorias de
entidades que promueven los emprendimientos.

30
 4.2 Propuesta Metodológica o Tecnológica

4.2.1 Premisas o supuestos

Ante la problemática existente en los emprendimientos del sector Centro del DM Quito sobre
la falta de una planificación adecuada, se elaboró una Propuesta Metodológica titulada
“Modelo de Gestión Administrativo para los emprendimientos del sector Centro del Distrito
Metropolitano de Quito” que busca emprender desde el conocimiento.

Más de la mitad de los emprendedores del sector Centro del DM Quito no realizó algún tipo
de planificación previo a la puesta en marcha de su emprendimiento. Lo que significa que
los emprendedores no realizaron un estudio de mercado, técnico y financiero previo de su
idea de negocio que les haya permitido ver la viabilidad del emprendimiento.
Consecuentemente, la falta de una planificación adecuada a la hora de emprender podría ser
identificado como la principal causa del alto riesgo de quiebra que significa emprender en
este sector ya que los emprendimientos no transcienden los 3 años de su funcionamiento.

Por ende los emprendedores del sector Centro del DM Quito no cuentan con alguna
herramienta de planificación, aunque un bajo porcentaje de los emprendedores han utilizado
un Plan de Negocios, convirtiéndose este plan en una premisa de lo que ya existe en la
gestión administrativa en esta zona de estudio.

La motivación que predomina a la hora de emprender en el sector del Centro del DM Quito
es la necesidad económica, es decir se emprende por la falta de empleo. Por lo que se podría
interpretar al desarrollo del emprendimiento solamente como un autoempleo. Por ende, al
tener a la necesidad económica como principal factor de motivación y no por opotunidad no
se obtendría un mejor desempeño de los emprendedores que permita impulsar el ecosistema
de emprendimientos de esta zona puesto que emprenden por necesidad y no por convicción.

Así mismo, el principal factor que se les dificulta a los emprendedores para iniciar su
negocio del sector Centro del DM Quito es la falta de capital , lo que significaría que no
existen las suficientes facilidades de financiamiento para los emprendedores o a su vez
aqueja el desconocimiento de fuentes alternativas de financiamiento por parte de los
emprendedores.

31
Sin embargo, los emprendedores del sector Centro del DM Quito financiaron su
emprendimiento con capital propio o ahorros, lo que señala un excelente indicador financiero
al iniciar un negocio puesto que no tendrían deudas que pagar en un principio y por ende
podrían adquirir más liquidez. Pero ningún emprendedor de este sector acudió a
convocatorias de entidades que fomentan el emprendimiento por lo que se ve la importancia
de la creación de productos o servicios en base a conocimientos administrativos que les
permita participar en convocatorias de capital semilla que estas entidades brindan.

Además, en la gestión administrativa de los emprendimientos del sector Centro del DM

Quito , basándose en los principios administrativos de planificación, organización, dirección
y control , se expone lo siguiente:

Refente al principio de planificación dentro de la gestión administrativa de los

emprendimientos del sector Centro del DM Quito, los emprendedores demuestran tener un
bajo nivel de planificación desde ántes de poner en marcha su idea de negocio que afecta a
su supervivencia en el mercado.

Tomando en cuenta el principio de organización dentro de la gestión administrativa de los

emprendimientos del sector Centro del DM Quito,en un alto porcentaje los emprendedores
de este sector organizan las actividades que requiere su emprendimiento asignando un
responsable y un plazo de tiempo determinado. Reflejando la aplicación del principio de
organización en la administración de los emprendimientos de esta zona, aunque se evidenció
problemas a la hora de delegar funciones a su equipo de trabajo ya que el emprendedor
quiere hacer solo por su propia cuenta todas las actividades del emprendimiento.

Considerando el principio de dirigir dentro de la gestión administrativa de los

emprendimientos del sector Centro del DM Quito, el poder de dirigir del emprendedor es
óptimo puesto que un buen porcentaje mantiene una buena relación con sus colaboradores
ya sean externos o internos como los clientes, proveedores y empleados. Por lo que se
demostró un gran potencial de liderazgo en los emprendedores de la zona de estudio.

Estimando el principio de control dentro de la gestión administrativa de los emprendimientos

del sector Centro del DM Quito, en un alto porcentaje los emprendedores si miden el
desempeño de sus colaboradores. Lo que permite ver la habilidad del emprendedor de esta
32
zona para administrar bajo este principio y poder medir el desempeño de sus
emprendimientos.

Por otro lado, más de la mitad de los emprendimientos del sector Centro del DM Quito no
cuentan con socios en sus emprendimientos y los que tienen socios en su mayoría son con
familiares que con amigos. Lo que permite tomar en consideración la necesidad de aliarse
con socios como inversionistas para que pueda crecer el emprendimiento y perduren a largo
plazo. Así como fomentar el interés de la administración del negocio en los miembros
jóvenes de la familia para que los emprendimientos puedan seguir de generación en
generación.

Los emprendedores del sector Centro de Quito afirman que buscan la innovación continua
en sus productos o servicios. Lo que significa que los emprendedores perciben la necesidad
de innovar para que su negocio perdure y transcienda en el tiempo. Aunque los
emprendimientos tienen un periodo de vida de máximo 3 años debido a que no son
innovadores en sus productos o en sus procesos como producción y comercialización.

Finalmente, cabe mencionar que existe la aceptación por parte de los emprendedores del
sector Centro del DM Quito de la creación de un modelo de gestión administrativo como
propuesta de mejora, debido que reconocieron la importancia de la administración como
herramienta para llegar al éxito del emprendimiento.

4.2.2 Objetivo de la propuesta metodológica

Elaborar una herramienta de planificación para los emprendedores del sector Centro del
Distrito Metropolitano de Quito mediante un Modelo de Gestión Administrativo,
obteniendo un mejor desempeño en el sector de emprendimientos.

33
 4.2.3 Objeto de la propuesta

El Modelo de Gestión Administrativo para los emprendimientos del sector Centro del
Distrito Metropolitano de Quito fue tratado sobre el proceso de planificación de los
emprendimientos del sector Centro del DM Quto, considerando a los emprendimientos de la
siguiente cobertura geográfica: comprendidas las parroquias: Puengasí, Centro Histórico,
Libertad, Itchimbia y San Juan. Dentro de la cobertura económica: se tomó establecimientos
económicos comerciales registrados como microempresas en el SRI, con 1 a 9 empleados,
con más de 3,5 años de existencia, con el valor bruto de las ventas anuales menor a 100 000
dólares y el monto de activos hasta 100 000 dólares. Con la percepción de los dueños del
negocio como emprendedores.

Esta metodología se realizó mediante un proceso estratégico y táctico basado en un marco

conceptual administrativo que pretendió gestionar la productividad, rendimiento y
competitividad para obtener un mejor desempeño en el ecosistema de los emprendimientos
del sector Centro del DM de Quito.

4.2.4 Responsables de la implementación y control

El responsable de la implementación y control del Modelo de Gestión Administrativo para

los emprendimientos serán los dueños de las microempresas con autopercepción de
emprendedores del sector Centro del Distrito Metropolitano de Quito. De esta manera, la
presente metodología se pueda convertir en una herramienta de planificación para que el
emprendedor fortalezca sus capacidades bajo principios administrativos consecuentemente
pueda mitigar el alto riesgo que significa emprender y perdure a largo plazo su
emprendimiento, obteniendo un mejor desempeño en el ecosistema de los emprendimientos
de este sector a través de sus productos o servicios innovadores con valor agregado.

34
 4.2.5 Fases para su puesta en práctica

Figura 15: Esquema de Propuesta Metodológica “Modelo de Gestión Administrativo

para los de los emprendimientos del sector Centro DM Quito”
Propuesta Metodológica "Modelo de Gestión Administrativo para los emprendimientos del sector Centro del DM Quito"

EMPRENDER DESDE EL CONOCIMIENTO

Mercado Innovación en los

Propuesta de Valor Equipo emprendedor Financiamiento
Objetivo emprendimientos

Identificación de Solución de necesidad o

Reinventarse Filosofía de emprender Fuentes de Financiamiento
necesidad/ problema problema

Financiamiento según la “Ley

Conocer Cliente/ Diferenciación en el
Mejora significativa Factores del emprendedor Orgánica de Emprendimiento e
Cliente potencial mercado
Innovación” del Ecuador

Ideación y Crear valor para el Solución creativa de

Equipo multidisciplinario
creatividad cliente problemas “CPS"

Empatizar con el Lienzo de modelo de

Cultura de emprender
cliente negocios Canvas

Segmento de
Producto Mínimo Viable
mercado

Mapa de empatía

Perfil del cliente

Mapa de valor

Propuesta de valor
encajada

Principios administrativos: PLANIFICAR ->Dirigir -> Organizar-> Coordinar ->Controlar

Elaborado por: Autora

Fuente: Gonzalez,S.(2020).Cinco pilares claves para emprender [Webinar].Centro de Estudios de la Cámara
de Negocios de Quito.

4.2.5.1 Mercado Objetivo

El emprendimiento requiere identificar que necesidad o problema satisfacer y poder llegar

al cliente potencial para lo cual se explicará los siguientes conceptos: Ideación y creatividad,
Empatizar con el cliente, Segmentación de Mercado, Mapa de empatía, Perfil del cliente,
Mapa de valor y Propuesta de valor encajada que se detallan a continuación:

35
 4.2.5.1.1 Ideación y creatividad

La ideación es el primer paso para emprender, se refiere a la incubación del emprendimiento,

reconociendo que la idea de negocio que tenga potencial puede venir desde el conocimiento,
experiencia o hobbies de las personas pero se debe identificar cual es la idea que pueda
trascender y no quedar solo en un sueño de emprender para que los emprendedores se
conviertan de soñadores a hacedores . Para esto existen metodologías que permiten despertar
el lado creativo y llegar a la consolidación de las ideas.

Para obtener una idea de negocios tiene que estar entre lo que yo sé, lo que sé hacer, lo que
quiero hacer y lo que el mercado necesita. Es decir, la idea de negocio no sólo debe ser buena
para la persona que la crea sino también para las personas que les interese y tomen la desición
de comprar el producto o servicio que se desea ofrecer. Denominando a estas personas
interesadas en el producto o servicio como clientes potenciales.

Por lo tanto, se debe pensar en lo que el cliente potencial del producto o servicio está
buscando, identificando cual es la necesidad o problema del cliente y poder resolverlo,
consecuentemente saber que es lo que el mercado requiere.

La idea de negocio se obtiene de una necesidad o un problema. Entendiendo por necesidad

como todo aquello que la mayoría de personas consideran como indispensable para sus
vidas, conforme la Pirámide de Maslow ya sean necesidades fisiológicas o básicas,
necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de autoestima y necesidades de
autorealización. A diferencia de la necesidad, el resolver un problema de un cliente potencial
sería una solución más específica y por ende es un mercado más limitado de tamaño.

De la idea potencial se debe buscar la información pertinente conforme el ámbito en que la

idea de negocio se desarrolle con la finalidad de conocer el entorno y poder analizar los
aspectos que resulten como oportunidad o amenaza del emprendimiento.

La idea pontencial obtenida por más que parta de un conocimiento científico o de una
intuición no es suficiente para garantizar su éxito, puesto que esta idea no depende solamente
del emprendor sino principalmente del mercado, por lo tanto, el emprendedor debe salir de
su oficina y buscar interactuar con las personas a las que va dirigido su producto o servicio
para poder recibir una retroalimentación de esta interacción y comprender si la idea de
36
negocio se venderá o no. Además es importante saber a que tipo de personas les interesa lo
que estamos ofreciendo y que percepción tiene del producto o servicio ofrecido.

La idea de negocio debe estar dentro de una realidad socioeconómica para aprovechar un
mercado y demostrar que es una oportunidad de negocios.

Métodos para afinar las nuevas ideas desde la creatividad:

• Técnica de las 3i : Hay que tomar en cuenta que al inicio de querer emprender, no
hay que concentrarse en una sola idea de negocio, es importante contar con un listado
de ideas que se considere puedan lograr tener éxito. Para esto se puede utilizar la
“técnica de las 3i” que consiste en hacer un listado de todas las ideas, preferiblemente
hasta 15 ideas, de las cuales se debe analizar si son de influencia , importancia e
innovación , de tal modo que la idea que mas “i” obtengan será la idea potencial.
• Análisis de defectos: inventariar las funciones del producto o servicios.
• Método MMI: más o menos interesante, toma en cuenta las ventajas y desventajas
de la idea de negocio y resaltar los aspectos que requieran una exploración
complementaria.
• Grupo nominal: los participantes de un grupo enuncian y jerarquizan los conceptos
relacionados al tema.

Fuentes de ideas:

• Experiencia profesional adquirida: ver y comprender necesidades del mercado.

• Una pasión: motivación, aficiones o hobbies.
• La idea inesperada: vida cotidiana
• La idea de resolución de un problema
• La idea generada en un viaje al extranjero
• La búsqueda deliberada de una idea: franquicias, explotación de una patente, consulta
de sitios especializados.
• Identificación de necesidades no cubiertas: descubrir necesidades que no estén
cubiertas por la oferta y ser el primero en ofrecer.
• Observación de tendencias: lanzar una moda.

37
 • Cambios en la normativa legal: valorar el cambio de la normativa en el entorno.
• Observación de deficiencias ajenas: cubrir las deficiencias de la competencia.
• Factores de cambio demográfico y social: observar la segmentación de mercados
como una oportunidad para negocios específicos.
• Observación de generaciones: tomar en cuenta que los millenials (personas nacidas
en los años 1980-1999) son la población de mayor cantidad de población actual por
lo tanto se debe ver su estilo de vida como oportunidad de negocio, así también otras
generaciones como los baby boomer (personas nacidas en los años 1946-1964),
generación x (personas nacidas en los años 1965-1979).
• Literatura sobre creación de empresas y de prensa actual: sirven para definir las ideas,
así como para mantenerse actualizados sobre temas de emprendimiento.
• Organismos empresariales y organismos públicos con apoyo a emprendedores:
entidades que ayudan en el desarrollo de ideas de negocio y cuentan con bancos de
ideas e información pertinente como los nuevos yacimientos de empleo ² así como
organismos financieros. Estos organismos pueden ser: Cámara de Comercio de
Quito, Agencia de Promoción Económica ConQuito, MUYU, EmprendeFe,
BanEcuador, Corporación Financiera Nacional, Banco del Pacífico, entre otros.

Someter a prueba la idea

Se requiere de recursos para poner a prueba la idea y verificar que la oportunidad encontrada
se puede transformar en una realidad, más delante de este presente estudio se explicará como
llevar la idea de negocio hacia el mercado para poder validar su aceptación.

² Los nuevos yacimientos de empleo nacen para satisfacer las necesidades emergentes de la
sociedad, utilizando el empleo requerido que se presenta conforme los cambios en el entorno
sean causados por ámbitos económicos, sociales, políticos, ambientales. legales,
tecnológicos, etc. (Filion et al, 2011)
38
Al ser un negocio nuevo no existe un pasado del cual hacer proyecciones por lo que es
realmente importante preguntar directamente al consumidor potencial para saber la
aceptación el producto por medio de sus expectativas y poder analizar si hay la cantidad
suficiente de clientes que quieran adquirir el producto.

Otro aspecto a considerar son los steak holders que son tomados en cuenta como los dueños
de los recursos necesarios para el desarrollo del producto o servicio dentro del modelo de
negocios y convencerlos que existen los recursos financieros y el valor del producto.

Para plasmar la idea se deben cuestionar los siguientes aspectos:

• Ideas por escrito: redactar las ideas esenciales de negocio y la forma como se
pretenden llevar a cabo.
• Licencias de apertura: Verificar si es necesario un tipo de licencia de apertura
conforme la actividad de negocio.
• Ubicar el negocio: la ubicación del local depende del tipo de negocio, aunque
actualmente se realizan las entregas a domicilio y ya no se requeriría de contar con
un local.
• Buscar un sitio en el mercado: ver la viabilidad técnica del negocio con costes de
inversión y tiempo, reconocer a quien se le va a vender el producto o servicio y a
quien se le va a comprar los insumos.
• Estudio de la dimensión del negocio: expectativas de ingresos, marcando objetivos
y gastos, con diferentes escenarios como pesimista, optimista y realista.
• Calcular los recursos necesarios: identificar la inversión inicial, reconocer el capital
disponible y en caso de requerir de mayor capital recurrir a fuentes de financiamiento
como créditos bancarios, socios capitalistas, ángeles inversionistas ³, etc.

³ ángeles inversionistas considerados como inversores, prestadores de capital a una startup o

empresas emergentes, generalmente a cambio de participación accionaria. (Ortiz, 2020)

39
Cuando ya se haya identificado la idea potencial, hay que transformarla en un modelo de
negocios, es decir ,ver la forma en que el emprendimiento crea valor para sí mismo mientras
ofrece productos a sus clientes. Para esto se debe tomar dos aspectos, el primero en relación
con la dinámica, los procesos y recursos que el emprendimiento debe invertir para producir
los bienes o servicios que serán ofrecidos al mercado, otro aspecto es la relación del
emprendimiento con los clientes y los ingresos que povendrán al emprendimiento a través
de esta relación emprendimiento-cliente. De este modo, entender lo que se ofrece y como
ejecutarlo.

4.2.5.1.2 Empatizar con el cliente

Al contar con una de idea de negocio potencial que se pueda convertir en un emprendimiento,
el siguiente paso es determinar quienes serán los clientes, basándose en una hipótesis para
descubrir a quienes se venderá los productos o servicios. De este modo, empatizar con el
cliente ayuda a definir un modelo de negocios que parta desde la visión del cliente ajustado
a sus necesidades.

Es importante saber a que tipo de personas les interesa el producto o servicio que se está
ofreciendo así como saber que percepción tienen del producto o servicio, por tal motivo es
indispensable definir a que segmento de mercado se va a dirigir así como conocer al cliente,
que se lo puede realizar mediante la herramienta de mapa de empatía.

Empatizar con el cliente significa ponerse en los zapatos del cliente, saber que es lo que
quieren y esperan del producto o servicio. Es crear un acercamiento directo para poder
conocerlos y satisfacer sus necesidades.

Blank (2013) afirma que “Una de las mejores maneras de entender a los clientes, ya sean
consumidores o empresas, es descubrir cómo «trabajan» y anotarlo, describiendo uno de los
días de su vida”. (p.94).

Los productos o servicios satisfacen algun problema o necesidad por lo que se requiere el
conocimiento profundo del comprador para saber como resuelven sus problemas,
consecuentemente descubrir su motivación de compra mediante una descripción completa

40
de un día de la vida del cliente y ver que factores influyen en su decisión de compra así como
hablar con el cliente de una manera directa para comprender la relación problema-cliente
despejando las suposiciones de creer saber que es lo que el cliente quiere.

De esta manera, si se empatiza con el cliente desde sus hábitos diarios, se podrá saber que
necesidad o problema satisfacer para demostrar el impacto que pueda generar el nuevo
producto o servicio y llegar a ser parte del día a día del cliente. Es importante empatizar con
el cliente para plantear una segmentación de mercado enfocada desde las reales necesidades
del cliente y no desde las suposiciones.

4.2.5.1.3 Segmentación de Mercado

El mercado es demasiado grande, la demanda está conformada por diferentes tipos de

segmentos de mercados debido a que las necesidades de los clientes son distintas, por ende
no existe un producto en el mercado que esté dirigido a todo el mundo, no se puede vender
todo a todos , es decir, todo producto o servicio requiere de un segmento de mercado
definido.

La división del total del mercado en un tamaño reducido se conoce como segmentación de
mercados, conformando a un grupo más pequeño e integrando a personas con preferencias
y hábitos similares donde se pueda ofrecer un producto diferenciado a cada uno de los grupos
objetivo acorde a sus necesidades o problemas. Además, esta segmentación permite conocer
la demanda del producto o servicio y ahorrar recursos del emprendimiento a la hora de
invertir en publicidad hacia el público correcto.

Las variables de segmentación de mercado serán diferentes, dependiendo del eje de negocio
de cada emprendimiento, se utilizará una combinación distinta , estas variables pueden ser
geográficas, demográficas, psicográficas y de conducta compuestas de la siguiente manera
que se detalla a continuación:

41
Figura 16: Esquema de segmentación de mercados

SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Áreas de distribución del producto
Geográfico Diferencias culturales
Movilidad geográfica
Edad
Sexo
Renta doméstica
Demográfico
Nivel de educación
Clase social
Estado
Personalidad
Psicológico Estilo de percepción
Actitudes acerca de si mismo, otros
Grupos de referencia
Estilo de Vida Roles sociales
Correlación entre Variables demográficas y psicológicas
Frecuencia de uso para un producto
Uso del producto Lealtad a la marca
Actitudes hacia el producto
Rendimientos o prestaciones esperadas
Beneficios del Necesidades cubiertas por el producto
producto Percepciones de marca
Satisfacción

Elaborado por: Autora

Fuente: Carillo, K. Pazmiño,J. (2020).Activa tu emprendimiento.

ConQuito. https://cedia.zoom.us/j/97171606180

Kotler y Amstrong (2013), aseguran que los requisitos para la segmentación eficaz son los
siguientes:

Medibles. Pueden medirse el tamaño, el poder adquisitivo y los perfiles de los segmentos.
Accesibles. Los segmentos de mercado pueden ser efectivamente alcanzados y atendidos.
Sustanciales. Son lo suficientemente grandes o rentables para atenderlos. Un segmento
debe ser el grupo homogéneo más grande posible (…)
Diferenciable. Los segmentos son conceptualmente distinguibles y responden de manera
diferente(…)
Abarcables. Es posible diseñar programas eficaces para atraer y atender a los segmentos.
(…)(p.174).

Al determinar el segmento de mercados, el emprendimiento tendrá la oportunidad de saber

a cuales clientes atender y descartar a los segmentos que no sean pertinentes , de este modo,
se prioriza los recursos dirigidos hacia el segmento pertinente y se conocerá quienes serán
los compradores del producto o servicio.

42
 4.2.5.1.4 Mapa de empatía

Se tomará la visión del cliente como punto de partida para una iniciativa de emprendimiento,
basándose en la perspectiva del cliente para poder crear un modelo de negocio.

El mapa de empatía es una herramienta que sirve para ampliar la información demográfica
del segmento de mercado con un conocimiento profundo del entorno, comportamiento, las
inquietudes y las aspiraciones de los clientes. Es el primer paso para poder diseñar el perfil
de los clientes a quienes están dirigidos los productos o servicios.

Esta herramienta está diseñada para comprender la relación emocional que el cliente puede
llegar a tener de algún producto o servicio, que responde a las siguientes preguntas:

• ¿Qué piensa y siente? en este pregunta se enumera todos los aspectos que al parecer
importan al cliente, sean cuestionamientos, miedos , aspiraciones, anhelos, etc.
• ¿Qué ve? en esta pregunta se hace una descripción del entorno del cliente y las
posibilidades que el mercado le ofrece.
• ¿Qúe dice y hace? se mide en esta pregunta la actitud que el cliente tiene, su aspecto
y comportamiento.
• ¿Qué escucha? en esta pregunta se decubre lo que su entorno dice, sean amigos,
familia, personal , etc, cual es su actitud, quienes influencian su comportamiento,
tambien toman en cuenta los canales que emplea el cliente para recibir información
del entorno.
• ¿Cuáles son sus esfuerzos? esta pregunta se refiere a los esfuerzos o dolores , es lo
que el cliente ejecuta cuando vence diferentes obstáculos para alcanzar lo que anhela,
los riesgos que asumirá y aquellos que no tomará.
• ¿Cuáles son los resultados o beneficios? esta pregunta se refiere a los resultados,
mediante la información del cliente poder detectar las necesidades reales del cliente,
la forma de como mide el éxito y como podría alcanzar sus objetivos.

43
Figura 17: Mapa de empatía

Fuente: Unidad de Educación Virtual del Centro de Educación Continua de la Escuela Politécnica Nacional.
(2020). De la idea a un modelo de negocio con startup.
https://mooc.virtualepn.edu.ec/mod/page/view.php?id=34066

De una manera gráfica, el mapa de empatía permite obtener respuestas para conocer la
caracterización del cliente y poder acercarnos más a los clientes para cautivarlos con los
productos y servicios ofrecidos. Además, tomando en cuenta que muy probablemente , el
producto o servicio está dirigido a distintos tipos de segmentos de mercado, se debería hacer
un mapa de empatía para cada segmento detectado con la finalidad de consolidar la hipótesis
inicial del tipo de cliente y reprogramarlos las veces que sea necesario.

4.2.5.1.5 Perfil del cliente

El perfil del cliente agrupa de una manera estructurada los posibles trabajos, frustraciones y
alegrías de un segmento de mercado, detalladas a continuación:

• Trabajo(s) del cliente: se define como aquella tarea o actividad que los clientes
intentan resolver en su vida personal o laboral.

44
Estos trabajos del cliente pueden ser funcionales (tareas específicas), sociales (quedar bien
en el círculo social para ganar poder o status), personales o emocionales ( estado emocional).

• Frustraciones: se refiere a los riesgos u obstáculos que se enfrentan los clientes al

realizar alguna tarea sea de tipo personal o laboral.

Estas frustraciones o molestias pueden ser producidas como efectos secundarios, obstáculos
(falta de tiempo, desconocimiento, etc) o por riesgos (lo que le frena al cliente para comprar
el producto).

• Alegrías: comprende los resultados o beneficios concretos que quieren conseguir los
clientes de algún producto o servicio.

Alegrías conocidas también como resultados y beneficios pueden ser alegrías necesarias
(esencial para la solución, cumple con la necesidad), alegrías esperadas ( a las que están
acostumbrados), alegrías deseadas (encantaría tener) y alegrías inesperadas (ver más lejos).

Figura 18: Perfil del cliente

Fuente: Carillo, K. Pazmiño,J. (2020).Activa tu emprendimiento.

ConQuito. https://cedia.zoom.us/j/97171606180

45
 4.2.5.1.6 Mapa de valor

Una vez conocido el cliente se define la propuesta de valor, se plantea una propuesta de valor
diferente para cada segmento. Para lo cual es importante concentrarse en los trabajos, dolores
y beneficios que resulten más relevantes para el cliente, fijarse en trabajos no satisfechos,
dolores no resueltos y beneficios no conseguidos, enfocarse en pocos trabajos, dolores y
beneficios y hacerlos muy bien.

Además para buscar esta propuesta de valor, se debe, ir más allá de los trabajos funcionales
y atacar trabajos sociales y emocionales, alinearse a lo que el cliente considere como calidad,
enfocarse en trabajos, dolores y beneficios que tienen la mayor cantidad de clientes o por los
cuales estén dispuestos a pagar más , salir de la rutina y ser mejor que la competancia en más
de una dimensión, no ser mejores en precio porque siempre va a haber quien venda más
barato.

El mapa de valor describe las características de una propuesta de valor específica de un

modelo de negocio. Está compuesto por los siguientes elementos:

• Productos y servicios: es lo que se ofrece al cliente, sea el bien tangible o intangible

del cual se construye una propuesta de valor. Responde a la pregunta: ¿Qué
ofrecemos?
• Aliviadores de frustraciones: se considera las frustraciones que más sobresalen, no
hace falta resover todas, es decir, generar más alegrías para apalancar las
frustraciones del cliente. Responde a la pregunta: ¿Cómo lo alivian?
• Creadores de alegrías: se refiere a generar beneficios, marcar la diferencia en el
mercado, crear alegrías en todos los niveles. Responde a la pregunta: ¿Cómo crean
alegrías?

46
Figura 19: Propuesta de Valor

Fuente: Carillo, K. Pazmiño,J. (2020).Activa tu emprendimiento.

ConQuito. https://cedia.zoom.us/j/97171606180

Para la elaboración de la propuesta de valor , se sugiere hacer un listado que incluya todos
los beneficios del producto o servicio, enlistando la mayor cantidad de los beneficios en las
etapas de preventa, venta y post venta del producto o servicio, tomando en cuenta que
mientras más beneficios se tenga , será más fácil de definir la solución que busca el cliente.

4.2.5.1.7 Propuesta de valor encajada

La propuesta de valor encajada se alcanza cuando se acoge sobre los trabajos importantes,
se alivia las frustraciones extremas y se crea las alegrías esenciales para los clientes . Es un
proceso difícil para lograrlo y llegar a mantenerlo pero esta es la esencia del diseño de la
propuesta de valor que se puede comprobar mediante tres aspectos que se detalla a
continuación:
47
Para comprobar la propuesta de valor encajada , primero se debe verificar el encaje de
mercado, hay que comparar los elementos del mapa del perfil del cliente con los elementos
del mapa de la propuesta de valor realizado previamente, con la finalidad de ver si los
trabajos del perfil del cliente cuadran con los productos y servicios de la propuesta de valor,
las frustraciones cuadran con los aliviadores de frustraciones y las alegrías cuadran con los
creadores de alegrías. De esta manera, se aborda con la propuesta de valor a los trabajos,
frustraciones y alegrías relevantes del cliente.

Segundo, este encaje se comprueba cuando los clientes reaccionan de manera positiva a la
propuesta de valor y esta encuentra dinámica en el mercado. Tercero, sucede cuando se
encuentra con un modelo de negocio escalable y rentable.

Figura 20: Propuesta de Valor encajada

Encaje de mercado

Perfil del Cliente Propuesta de Valor

1. Trabajos del cliente 1. Productos y servicios
2. Frustraciones 2. Aliviadores de frustraciones
3. Alegrías 3.Creadores de alegrías

Elaborado por: Autora

Fuente: Carillo, K. Pazmiño,J. (2020).Activa tu emprendimiento.

ConQuito. https://cedia.zoom.us/j/97171606180

Además, para complementar el encaje de mercado de la Propuesta de Valor se debe realizar

un análisis de la competencia, considerando que todo producto o servicio presenta
competencia sea de manera directa (negocios de la misma línea) o de manera indirecta (

48
productos sustitutos). Dentro del análisis de la competencia se debe identificar los siguientes
puntos:

• ¿Quién es? ¿Qué es?

• ¿Qué hace? ¿Cómo lo hace?
• ¿En que sé diferencia de la competencia?

4.2.5.2 Propuesta de Valor

La Propuesta de Valor se refiere al conjunto de beneficios que hacen que el cliente nos escoja
frente a la competencia, creando un sentido de diferenciación en el mercado mediante la
creación de productos o servicios innovadores que satisfagan alguna necesidad o problema.

Esta Propuesta de Valor debe basarse en los principios de ser relevante, diferente y creíble
para convertirse en una ventaja competitiva para ser un emprendimiento sostenible a largo
plazo, aumentando el número de clientes y maximizar las ventas. (Aguilar,2020).

Por otro lado, para lograr mantenerse vigentes en el mercado no hay que confiarse en un solo
producto porque si la competencia nos alcanza ya se contaría con otro producto y no afectaría
gravemente a las ventas, por lo que se debe verificar la propuesta de valor constantemente
inclusive si la propuesta que se tenga haya sido sólida por mucho tiempo, de este modo se
podrá tener la capacidad para anticiparse en el rediseño de la Propuesta de Valor.

Además, hay que cuestionarse todo el tiempo si la propuesta es creíble por el cliente y si es
basada en una ventaja competitiva, sabiendo que para tener una Propuesta de Valor constante
se requiere de un cambio constante.

Para llegar a esta Propuesta de Valor se amplían conceptos como: crear valor para el cliente
mediante los modelos de negocios, Lienzo de Modelo de Negocios Canvas y Producto
Mínimo Viable que nos permite ver como pasar de la idea de negocios al encuentro con el
cliente. Conceptos que se detallan a continuación:

49
 4.2.5.2.1 Crear valor para el cliente

Un modelo de negocios describe los pilares sobre los que una empresa crea, proporciona y
capta valor para sus clientes para administrar los recursos de manera óptima mediante la
estructuración de su idea de negocio, integrando todas las áreas de interés con su respectiva
interacción. Por lo tanto, para crear valor para el cliente se lo consigue mediante un Plan de
Negocios que se basa en la puesta en práctica de la idea de negocio planteada.

El Plan de Negocios se define como un proceso de reflexión y planeación que guía las
actividades diarias durante el procesos de implantación y desarrollo del proyecto para
anticiparse a riesgos innecesarios y verificar el cumplimiento de los objetivos planteados. Es
un plan dinámico, que se va renovando con el tiempo de acuerdo a los resultados que se
vayan obteniendo en función de los cambios que se presenten en el entorno, generando
nuevas alternativas de acción.

Una de las principales causas de fracaso de los negocios es la falta de planeación que
conlleva a una mala gestión administrativa. Así como otro factor que limita al emprendedor
es no tener un Plan de Negocios por escrito al creer que llevar las ideas en su mente es
suficiente. Por tales motivos, es importante la creación de un plan de negocios para evitar
errores, disminuir riesgos y aumentar la probabilidad de éxito.

Figura 21: Pasos de un Plan de Negocios

¿Qué necesito para

¿ Qué voy a hacer? ¿ A quién le voy a ¿ Cómo lo voy a iniciar sus
vender? vender? actividades y operar
con eficiencia?

Paso 1: Paso 5:
Selección de la Establecimiento
idea de alto Paso 4: de aspectos
valor Paso 3: Definición de contables
Desarrollo de recursos
Plan de materiales,
Paso 2: Marketing humanos y Paso 6:
Descripción del logísticos Reconocimiento
Plan de la de aspectos
empresa legales

Elaborado por: Autora.

Fuente: Filion L., Cisneros L. , Mejía J., (2011)“Administración de PYMES”. México.Person.

50
Para la elaboración de un plan de negocios se debe considerar los siguientes elementos de
cada paso previamente señalado:

Tabla 16: Componentes de un Plan de Negocios

Pasos Definición Componentes

Encontrar Se define el modelo de Justificación especificando la carencia detectada, descripción

una idea de negocio. Se recomienda detallada de la idea , nombre de la empresa y que productos ofrece,
alto valor agregar valor al bien o clasificación de la empresa según su giro de negocios, definición del
servicio para diferenciarse de lugar físico de la empresa, expectativas del tamaño de la empresa,
la competencia, misión es decir la razón de ser de la empresa, visión se refiere a donde
consecuentemente quiere llegar la empresa, objetivos a corto, mediano y largo plazo en
posicionarse y mantenerse en general y de cada área , ventajas competitivas, lista de los apoyos
el mercado. necesarios ya sean técnicos como profesionales.

Marketing Define la estrategia de Segmento de mercado, listado de principales competidores,

del nuevo mercado y las acciones a descripción del estudio de mercado, resultados gráficos y
negocio realizar para introducirse al conclusiones del estudio de mercado, listado de riesgos y
mercado fundamentados en oportunidades, descripción detallada del producto o servicio, marca,
plaza, precio, producto, logotipo, eslogan, prototipo en productos, medios publicitarios,
promoción. mensaje publicitarios, Promociones de venta, plan de introducción al
mercado, canal de distribución, estrategia de precio, políticas de
precio, fijación de precios.

Recursos Es el desglose de los procesos Listado de secuencias de todas las actividades y el tiempo requerido
materiales productivos para la para realizar el bien o servicio, diagrama de flujo que represente el
elaboración del producto o proceso productivo, listado del equipo herramientas e instalaciones
servicios, determinando los necesarios, diseño de la planta de producción con base en el diagrama
recursos materiales para de flujo, listado de materia prima, opciones de proveedores con
operar el emprendimiento. ventajas y precios , manejo de inventarios y puntos de
reabastecimiento, capacidad instalada o el nivel máximo de
producción con las instalaciones y el equipo que se cuente, controles
de calidad y procedimientos de mejora continua con base en las
expectativas del cliente.

Recursos La adecuada planificación del Las actividades a realizar, organigrama señalando las interrelaciones
humanos personal permite operar y funciones y responsabilidades del personal, funciones específicas por
administrar de manera óptima puesto, descripción y perfil de cada puesto, manual operativo por
los recursos del puesto de trabajo que contenga objetivos del puesto, funciones o
emprendimiento. actividades específicas, procesos de cada actividad, indicadores

51
 Considerando los objetivos y operativos de desempeño, calidad y mejora, políticas operativas de la
los tiempos más recursos empresa, procesos de selección y contratación de personal,
necesarios de cada actividad administración de sueldos y salarios, personal jurídica elegida, listado
de las diferentes áreas con un de los trámites legales necesarios según el giro de negocio.
responsable a cargo.

Recursos El sistema financiero permite Listado de entradas y salidas de dinero, capital social para empezar el
financieros llevar las cuentas de la emprendimiento, fuentes de financiamiento con el desglose de las
empresa para diseñar ventajas y desventajas de cada una de ellas, proyecciones financieras
alternativas que disminuyan que incluyan: flujo de efectivo, estado de resultados, balance general,
costos y aumenten ganancias. indicadores financieros como: valor de la inversión en el tiempo,
De esta manera poder tomar tiempo de recuperación de la inversión, retorno sobre la inversión,
correctamente las decisiones punto de equilibrio.
en base a un sistema
financiero confiable.

Plan de Consiste en otorgar tiempos, Programa de actividades con lista de operaciones de las diferentes
trabajo de responsables y recursos áreas, identificar las actividades , asignar para cada actividad tiempo,
implantación necesarios de las acciones recursos y responsable, fechas de inicio y de término para cada
y operativo pertinentes para iniciar la actividad, gráfica de Gantt para interpretar la calendarización de
empresa y cumplir los actividades.
objetivos planteados.

Resumen Es el condensado de la Nombre de la empresa, justificación, ubicación, ventajas y

Ejecutivo información de cada una de descripción de sus productos o servicios, marketing mencionando el
las partes del plan de negocios mercado meta, conclusiones del estudio de mercado y resumen de
debe explicar los elementos plan de ventas, recursos materiales considerando el proceso
que permitan alcanzar el éxito productivo simplificado, necesidades generales de materiales, equipo
del proyecto. e instalaciones, los recursos humanos específicamente el organigrama
general, finanzas con capital requerido, resumen de estados
financieros y plan de financiamiento, y finalmente el plan de trabajo
con fecha de inicio de las operaciones y el tiempo de trabajo necesario
previo al inicio.

Elaborado por: Autora.

Fuente: Filion L., Cisneros L. , Mejía J., (2011)“Administración de PYMES”. México.Person.

52
El Plan de Negocios ha sido utilizado como una herramienta de planificación que permite la
mejora continua y la adaptación al entorno e irse renovando con el tiempo. Se nota su
importancia en la formulación y gestión de proyectos pero en la actualidad se percibe la
necesidad de modelos de negocios dinámicos e innovadores que sean prácticos en su uso y
que se apoyen en la opinión de los clientes y no en suposiciones.

Por tal motivo, el emprendedor requiere de un modelo de negocios que sea fácil de entender
y sobre todo que le permita lanzar al mercado su idea de negocio lo más pronto posible, por
lo que se plantea el lienzo de modelo de negocios Canvas como herramienta de planificación
para el emprendedor que le permite entender el modelo de negocios de un proyecto de un
solo vistazo y así poder trabajar la estrategia de negocio con un lenguaje de fácil
comprensión.

4.2.5.2.2 Lienzo de modelo de negocio Canvas

Actualmente, muchos emprendedores utilizan la metodología del lienzo de modelo de

negocios ( Business Model Canvas), propuesta por Alex Osterwalder en el año 2004, teórico
de negocios, quien muestra de una manera gráfica el funcionamiento de un negocio para
estimular el pensamiento innovador y estratégico que va desde la idea del negocio hasta los
factores que influyen para ponerse en marcha y poder agregar valor en el producto o
servicio. Su uso es tan práctico y masivo que se lo encuentra en aplicaciones de
celulares.(Ferreira, 2015).

El lienzo de modelos Canvas reponde a las preguntas: ¿Qué?, corresponde a la propuesta de

valor que se ofrece y la solución que se propone entregar a los clientes. ¿Quién?, se refiere
a los clientes ¿Cómo?, es la forma en hacer funcionar el modelo de negocios y ¿Cuánto?,
corresponde al flujo de dinero.

Esta metodología consiste en nueve partes que responden a cuatro líneas estratégicas
determinantes en todo negocio, la parte izquierda se refiere a la satisfacción de la necesidad
y la parte derecha se refiere al cliente. Constituyendo la gestión empresarial basado en
producto, perspectiva del cliente, gestión de la infraestructura y aspectos financieros, como
se detalla a continuación:

53
Figura 22: Lienzo de Modelo de Negocios Canvas

Lienzo De Modelo De Diseñado para: Diseñado por:

En:

Negocios :Iteración

Socios Clave Actividades Clave Propuesta de Relación con Segmentos De

Quienes son nuestros socios clave? Que actividades clave requiere nuestra Valor Clientes Clientes
Que tipo de relación espera que establescamos Para quién estamos creando valor?
propuesta de valor? Que valor estamos entregando a los clientes? Quienes son nuestros clientes mas importantes?
Quienes son nuestros proveedores clave? y mantengamos cada uno de nuestros segmentos
Nuestros caneles? Cual problema estamos ayudando a resolver? de clientes? Mercado masivo
Que recursos clave estamos adquiriendo de Nichos de mercado
Nuestras relaciones con los clientes? Cual necesidad estamos satisfaciendo? Que relaciones hemos establecido? Segmentado
nuestros socios clave? Diversificado
Nuestras fuentes de ingresos? Que paquetes de productos o servicios estamos Cuan costosas son? Plataforma múltiple
Que actividades realizan nuestros socios clave? ofreciendo a cada segmento de clientes?
categorias
Como se integran con el resto de nuestro
motivaciones para realizar alianzas:
Optimización y economia Produción Novedad modelo de negocio?
Reducir riesgos e incertidumbre Solución de problemas Desempeño
Adquisicion de recursos y actividades particulares Plataforma / Red Personalizacion ejemplos
“Ayuda a hacer el trabajo” Asistencia Personal
Diseño Asistencia Personal Dedicada
Marca/Status Auto Servicio
Precio Servicios Automatizados
Reduccion de Costos Comunidades
Reduccion de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia / Usabilidad

Recursos Clave Canales

Que recursos clave requiere nuestra A traves de que canales nuestros segmentos
propuesta de valor? de clientes quieren ser alcanzados?
nuestros caneles? Como los estamos alcanzando ahora?
nuestras relaciones con los clientes? Como estan integrados nuestros canales?
nuestras fuentes de ingreso? Cuales Funcionan Mejor?
Cuales son los mas rentables?
tipos de recursos
Físicos Como podemos integrarlos a las rutinas de
Intelectuales (Marcas, patentes, derechos de autor, datos)
Humanos
nuestros clientes?
Financieros

fases del canal:

1. Crear conciencia
Como creamos conciencia de los productos y servicios de nuestra compañia?
2. Evaluación
Como ayudamos a que nuestros clientes evaluen nuestra propuesta de valor?
3. Compra
Como podemos permitir que nuestros clientes compresn productos o servicios específicos?
4. Entrega Como proveemos servicio Post venta?
Como estamos entregando la propuesta de valor a los clientes?
5. Post Venta

Estructura De Costos Fuente De Ingresos

Cuales son los costos mas importantes en nuestro modelo de negocio? Por cual valor nuestros clientes están dispuestos a pagar?
Cuales recursos clave son los mas costosos? Actualmente por que se paga?
Cuales actividades clave son las mas costosas? Como están pagando?
Su negocio es mas:
Enfocado al costo(estructura de costos conservadora, propuesta de valor de bajo costo, máxima automatización, mucho outsourcing)
Como prefieren pagar?
Enfocado al valor(Enfocado a la creación de valor, Proposiciones de valor premium) Cuanto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales?
Ejemplo de características: tipos: Precios fijo Precios dinámicos
Costos fijo (Salarios, rentas, Utilidades) Venta de activo Lista de precios Negociación
Costos Variables Cargo por uso Según caracteristicas Gestión del rendimiento
Economías de escala Cargo por suscripción Dependiendo del segmento Mercado en tiempo real
Economías de alcance Prestamo/Alquiler/Arrengamiento Dependiendo del volumen Subastas
Licensiamiento
Cargo de corretaje
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www.businessmodelgeneration.com Este trabajo esta licensiado bajo “Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.”
Para ver una copia de la licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
Traducido por: José Hernán Restrepo Montoya. o envíe una carta a Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California,

joseingemecanico@gmail.com
Medellín, Colombia.

Fuente: Carillo, K. Pazmiño,J. (2020).Activa tu emprendimiento.

ConQuito. https://cedia.zoom.us/j/97171606180

Elementos del Lienzo de modelo de negocio Canvas:

a) Recursos clave: en esta área se describe de manera específica y precisa todos los recursos
que permiten crear y ofrecer el producto al cliente para que el modelo de negocios planteado
pueda funcionar, determinando si cada uno de los recursos son de propiedad o se deberían
alquilar o adquirir. El emprendimiento debe administrar correctamente estos recursos y
minimizar los gastos para poder sobrevivir hasta alcanzar un modelo de negocios escalable
y repetible.

54
Responde a las preguntas: ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?,
¿Nuestros canales de distribución?, ¿Nuestras relaciones con los clientes?

El emprendimiento se caracteriza por aprovechar las oportunidades disponibles y saberlas

poner en marcha mediante el uso de los recursos correspondientes al giro del negocio ya
sean recursos físicos, humano, tecnológico, intelectual, legal y financiero, que se detallan a
continuación:

• Recurso físico: Es el desglose de los procesos productivos para la elaboración del

producto o servicios, determinando los recursos materiales para operar el
emprendimiento.

Es importante diseñar el emprendimiento en su estructura mínima, de menos costo para

garantizar su funcionamiento y viabilidad. Tomando en cuenta que la estructura del
emprendimiento puede ir creciendo con el tiempo, pero al iniciar debe ser una estructura
real que no afecte a la capacidad de financiamiento.

• Recurso humano: detrás de todas las actividades que se realice estarán personas.
Una forma de diferenciarse con la competencia también puede ser por el personal
que trabaje en el emprendimiento, siendo considerados como recurso que genere
valor, principalmente las propuestas de valor que requieren de un alto grado de
creatividad, asesoramiento, conocimientos técnicos especializados, etc.

Por lo que es importante ver el coste que representa cada persona y sobre todo analizar el
tipo de contrato vigente conforme la Nueva Ley Orgánica de emprendimiento e Innovación
del Ecuador.

La Nueva Ley Orgánica de emprendimiento e Innovación del Ecuador (2020) establece el

Régimen especial a la contratación de personal para los emprendimientos, señala nuevas
modalidades de contratos distintas a las definidas en el Código del Trabajo para las empresas
ya formadas. Así mismo, hace mención la jornada parcial, el tiempo de duración de los
contratos, pago de beneficios de ley, remuneraciones y su forma de cálculo, respetando los
derechos de los trabajadores y generando empleos.

Además, considera la seguridad social para los trabajadores que se alinea a la actual Ley de
Seguridad Social, es decir, ante cualquier tipo de contrato de trabajo, el patrono tendrá que
55
afiliar al trabajador en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social como lo hacen en
cualquier tipo de empresas ya existentes.

Por otro lado, al momento de analizar que personal se requiere se debe considerar aspectos
como: tareas y responsabilidades del cargo, estudios, experiencia, conocimientos, formación
que se les podría otorgar, área de ocupación a tomar, número de personas en el cargo que se
requiera.

• Recurso tecnológico: Se lo considera como un agente potencializador del

emprendimiento, para los diferentes procesos del emprendimiento se puede utilizar
herramientas tecnológicas como: páginas web, tiendas on line, apps, redes sociales,
facturas electrónicas, entre otras.

Entre los beneficios del uso del recurso tecnológico se identifican los siguientes: llegar a
nuevos clientes sin importar la distancia de una manera rápida, aumenta la visibilidad del
emprendimiento en el mercado, fomenta la publicidad, aumenta la eficacia, reduce costos.

• Recurso intelectual & legal: se definen a los recursos que son únicos y que al
explotarlos generarán una ventaja competitiva frente a la competencia, toman tiempo
y dinero para llegar a alcanzarlos, pero cuando se cuenta con este recurso, son un
punto definitivo para la diferenciación del emprendimiento en el mercado. Pueden
ser: patentes, marcas, contratos de exclusividad, base de datos, entro otros.

• Recurso financiero: Se debe calcular cuanto dinero va a necesitar el

emprendimiento, cuando lo va a necesitar y para que lo va a necesitar, es decir se
debe cuantificar de manera racional y real el valor total que representaría la creación
del emprendimiento con la fabricación del servicio o producto a ofrecer. De esta
manera, al saber la inversión que requiere el emprendimiento se procede al
financiamiento.

Dentro de los recursos financieros, hay que plantear los sueldos de los socios desde un inicio
porque esta omisión de sueldos incurre en un error de planificación del desarrollo del
emprendimiento.

56
De igual manera, es importante fortalecer la inteligencia financiera del emprendedor para
que pueda implementar la cultura de ahorro y prevenir futuros gastos, así como contar con
disponibilidad de liquidez para poder enfrentar sus obligaciones de una manera óptima.

El emprendedor financia su proyecto desde recursos propios o ajenos, existen quienes

invierten su capital propio o quienes financian su idea de negocio por medio de entidades
bancarias, sin olvidar que se puede buscar socios o fuentes de inversiones como: inversión
ángel, inversión pública, entre otros.

Ante los tipos de recusos mencionados que se deben considerar dentro del emprendimiento,
se sugiere realizar el siguiente listado:

Figura 23: Listado de recursos clave

LISTA DE RECURSOS
VALOR
TIPO DE RECURSO DESCRIPCIÓN CANTIDAD
APROXIMADO

Físicos

Humanos

Tecnológicos

Intelectuales & Legales

Financieros

Total Recursos

Elaborado por: Autora

Fuente: Carillo, K. Pazmiño,J. (2020).Activa tu emprendimiento.

ConQuito. https://cedia.zoom.us/j/97171606180

b) Actividades clave: en esta parte del lienzo se describe las acciones y los procesos
prioritarios para el funcionamiento del emprendimiento que lleven a crear y ofrecer una
propuesta de valor que permita acceder al mercado y garantice la relación con el cliente.

Todo negocio requiere una serie de actividades que se interelacionen para poder lograr
generar dinero, pero hay que tomar en cuenta las actividades que sean clave para el modelo
de negocio

57
Responde a las preguntas:¿Qué actividades clave necesita nuestra propuesta de valor?,
¿Nuestros canales de distribución?, ¿Nuestras relaciones con los clientes?, ¿Nuestras fuentes
de ingresos?

¿Qué actividades son las que gastan más recursos?, ¿Cómo realizo esta actividad con menos
recursos?, ¿Qué puedo hacer para que una actividad incremente la calidad del producto que
ofrezco?, ¿Cómo puedo acoplar diferentes actividades para que funcionen más
coordinadamente?

Existe cuatro tipos de actividades: producción, solución de problemas y redes-plataformas,

que se especifican a continuación:

• Producción: en el caso de los emprendimientos que ofrecen productos , es

importante que dominen la actividad de diseño, producción y distribución del
producto.
• Solución de problemas: se refiere a los emprendimientos que se dedican a ofrecer
soluciones creativas , ellos deben dominar las actividades de gestión de información
y formación continua.
• Plataforma red: emprendimientos dirigidos a plataformas o redes, deben dominar
las actividades relacionadas a la administración, provisión de servicio y promoción
de plataformas.

Se debe hacer una lista de las actividades clave que se considere necesarias para que el
modelo de negocios funcione, después de clasificar si son claves o no, verificando que sean
actividades que se diferencien de la competencia. Además, a cada actividad clave se la debe
asociar con un recurso clave que fue previamente señalado.

De este modo, se debe ver que las actividades clave coincidan con los recursos clave de
lienzo de modelo de negocios. Y las actividades que no sean clave se las podría externalizar
y entregarlas a terceros para que las realicen.

58
Figura 24: Listado de actividades clave
LISTA DE ACTIVIDADES CLAVES
Recurso
Es clave para el modelo Se podría externalizar
Actividad clave
de negocios? SI/NO esta actividad? SI/NO
asociado

Elaborado por: Autora

Fuente: Unidad de Educación Virtual del Centro de Educación Continua de la Escuela Politécnica Nacional.
(2020). De la idea a un modelo de negocio con startup.
https://mooc.virtualepn.edu.ec/mod/page/view.php?id=34066

Es importante tener claro cuales son las actividades clave necesarias para que la propuesta
de valor llegue hasta los clientes através de los adecuados canales de distribución y mantener
el contacto con ellos, consecuentemente se establezca un flujo de ingresos.

La identificación de las actividades clave del emprendimiento permite ver los puntos donde
se debe ganar experiencia y perfeccionamiento pero también es necesario estimar las
posibles mejoras y soluciones creativas para que estas actividades otorguen diferenciación
del producto o servicio en el mercado y garanticen la rentabilidad del negocio.

c) Alianzas clave: en esta sección se describe quienes serán los socios y como sería su aporte
en recursos y actividades clave para el emprendimiento, pueden ser los proveedores y
colaboradores. Estas alianzas permitirán alcanzar la optimización en su economía, reducción
de riesgos e incertidumbre, adquisición de recursos y actividades particulares.

Responde a las preguntas: ¿Quién o quiénes son nuestros socios clave?, ¿Quiénes son
nuestros suministradores clave?, ¿Qué recurso clave conseguimos de nuestros socios?, ¿Qué
actividades clave realizarán los socios?

59
Hay cuatro tipos de alianzas: entre no competidores, cooperación entre competidores,
relación comprador-distribuidor y empresa conjunta.

• Alianzas estratégicas o no competidores: son alianzas que se establecen entre

empresas no competidoras para trabajar en conjunto, se benefician y no compiten
entre ellas, por ejemplo: proveedores y compradores. Se puede unir esfuerzos con
empresas con experiencia en el mercado para generar calidad en los productos o
servicios a ofrecer.
• Cooperación entre competidores: se refiere a la alianza entre competidores dentro
de un mismo segmento de mercado, por ejemplo: empresas que se unen para comprar
en mayor cantidad insumos a los proveedores con la finalidad de obtener un mayor
descuento por ende se benefician mutuamente.
• Relación comprador-vendedor: esta alianza facilita la adquisición de productos,
garantizando la venta, un buen precio, el tiempo y la forma de entrega.
Específicamente se trata de mejorar la adquisición de materia prima o servicios que
sean requeridos.
• Empresa conjunta: se define como la alianza entre empresas para dar cabida a
nuevos productos que requiren del conocimiento, experiencia o mercado de las
empresas ya consituidas, por ejemplo:cuando se genera un nuevo producto coligando
las características de otros productos de distintas empresas.

d) Propuesta de Valor: en este espacio se consolida la información sobre la solución que

el emprendimiento intenta resolver resaltando la diferenciación frente a la competencia.

Responde a las preguntas: ¿Qué entregamos al cliente?, ¿Cuál problema de nuestro cliente
vamos a solucionar?, ¿Qué paquetes y servicios ofrecemos a cada segmento?, ¿Qué
necesidades del cliente estamos resolviendo?

e) Relación con el cliente: en este punto se describe los tipos de relación que tendrá el
emprendimiento con los clientes. En este punto se busca crear acciones para fidelizar con
los clientes, es decir, conseguir tener fans y no clientes.

60
Responde a las preguntas: ¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos
cada uno de nuestros segmentos de mercado?, ¿Cuáles hemos establecido?, ¿Cómo están
integrados los clientes con el resto de nuestros modelos de negocios?

Esta relación puede ser: asistencia personal, dedicada, autoservicio, servicios automatizados,
comunidades y co-creación, conforme se especifican de la siguiente manera:

• Asistencia personal: comprende la interrelación entre el cliente y el asesor de ventas

en el proceso de venta o post compra.
• Asistencia personal dedicada: se refiere a la asignación específica de un
responsable a la atención de un cliente.
• Autoservicio: no hay una relación directa con el cliente, el contacto se lo realiza
mediante todos los medios necesarios para su atención.
• Servicios automatizados: se automatiza procesos simulando una relación personal
para crear valor en la atención de clientes masivos.
• Comunidades: creación de comunidades como medios de comunicación para
entender mejor a los clientes potenciales, sirve para el intercambio de ideas y
conocimientos lo que conlleva a resolver problemas mutuamente.
• Co-creación: es la creación de valor junto con los clientes participando en algunos
procesos del ciclo del negocio.

f) Canales de distribución y comunicaciones: en esta parte del lienzo se describe como el

emprendimiento entrega valor a sus clientes y como se comunica con ellos. La identificación
del canal debe ser lo más exacta posible, especificando a detalle que canal se utilizará.

Responde a las preguntas: ¿A través de que canales quieren ser conectados nuestros
segmentos de clientes?, ¿Cómo les contactamos ahora?, ¿Cómo están integrados nuestros
canales?, ¿Qué canales funcionan mejor?, ¿Cuáles son mas eficientes en costos?

Para generar innovación en los canales de distribución, se hace las siguientes preguntas:
¿Estamos llegando a nuestros clientes de la manera que deseamos?,¿Nuestros clientes desean
ser contactados de esta manera?,¿De qué manera puedo utilizar los canales de distribución y

61
contacto para generar más clientes?,¿Cómo puedo acoplar la propuesta de valor a la vida
diaria del cliente?

Se clasifica en: canales de distribución, comercialización y comunicación.

• Canales de distribución: se define como los desplazamientos de los productos hasta

llegar al consumidor final.
• Comercialización: se refiere al procedimiento para introducir el producto en el
sistema de distribución. El sistema de venta puede ser: B2B (Business to Business)
el negocio vende a otro negocio o B2C (Business to Customer) el negocio vende al
cliente. Considerando que hay más ganancia al vender directamente al usuario final
pero también se gasta más en publicidad.
• Comunicación: es el canal por el cual se establece una relación entre el cliente y el
producto que se quiere contactar en el mercado para su posterior venta.

Actualmente, las redes sociales ocupan un papel importante como canal de comunicación
para llegar al mercado objetivo, por tanto, es necesario considerar las características acordes
a la red social que se utilice, como lo señala la siguiente figura:

Figura 25: Canales de comunicación según redes sociales

Canales de comunicación según redes sociales

Red social Utilidad
Twitter Diálogo con los clientes, conocimiento de que se dice de la marca del emprendimiento
Facebook Información de la marca del emprendimiento
Instagram Mostrar productos, creación de una comunidad de los clientes,mejora la imagen de la marca
Google Mejoramiento del posicionamiento del emprendimiento, gana visibilidad
LinkedIn Crea imagen corporativa, facilitar relaciones con otras marcas, buscar nuevos colaboradores
Youtube Video sobre marca y productos, medio dinámico para llegar a los clientes, contenidos de calidad

Elaborado por: Autora

Fuente: Carillo, K. Pazmiño,J. (2020).Activa tu emprendimiento.

ConQuito. https://cedia.zoom.us/j/97171606180

g) Segmento de clientes: en esta área se define las personas que comprarán el producto o
servicio del emprendimiento, se describe las necesidades o problemas que se intenta
resolver, el precio del producto o servicio y el mercado objetivo del emprendimiento.

Hay que reconocer si se trata de un mercado de masas, mercado de nicho o diversificado.

62
Responde a las preguntas: ¿Para quiénes estamos creando valor?,¿Quiénes son nuestros
clientes más importantes?

h) Fuentes de ingresos: en esta parte se describe las formas en la que el emprendimiento

generará recursos, es la fuente de dinero del giro del negocio a partir de cada segmento de
mercado ya identificado, es decir, la fuente de ingresos depende del cliente, de cuanto estaría
a pagar o cuanto paga actualmente si compra algún producto o servicio similar.

Responde a las preguntas: ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?, ¿Por
qué pagan actualmente?, ¿Cómo pagan actualmente?, ¿Cómo les gustaría pagar?, ¿Qué valor
ofrecemos a los clientes para que ellos quieran pagar por ello?

Se clasifican en: venta de activos, tarifas por uso, tarifa por suscripción, renta del producto,
licencias, tarifas por intermediario, publicidad, que se detallan a continuación:

• Venta de activos: venta de pertenencia de manera directa el producto físico,

ejemplo: títulos de pertenencia.
• Tarifa por uso: se cobra una tarifa que debe ser proporcional al uso del producto.
• Tarifa por suscripción: se cobra una tarifa de forma periódica por el uso de un
producto.
• Renta del producto: se cobra por el uso temporal del producto.
• Licencias: otorgan al comprador el derecho de uso del determinado producto, puede
ser permanente.
• Tarifas por intermediario: se genera dinero por ofrecer un punto de reunión de
diferentes partes en una transacción comercial.
• Publicidad: por dar a conocer un producto o servicio en el mercado.

i) Estructura de costos: Es todo desembolso que haga un emprendimiento para mantener

su proceso de producción de bienes o servicios. Se entiende por costo a la salida del dinero
que se hace para que el emprendimiento funcione.

Un emprendimiento se caracteriza por minimizar los costos y ser eficientes en el uso de los
recursos en todas las actividades realizadas por lo que es crucial la planificación de la
63
estructura de costos donde consten todos los costos que se incurre para el funcionamiento
del modelo de negocios.

En este espacio del lienzo de negocios se refiere a los costos de operación del
emprendimiento, se establece un orden poniendo primero el costo más alto y una revisión
con los puntos ya definidos previamente como: las actividades, los recursos claves, segmento
del mercado, la propuesta de valor, los canales de distribución, la relación con los clientes,
socios clave. Cada uno de los puntos del modelo de negocios debe ser analizado
cuidadosamente para definir claramente la estructura de costos.

Responde a las preguntas: ¿Cuáles son los costos más importantes dentro de nuestro modelo
de negocios?, ¿Cuáles son los recursos clave más caros?, ¿Cuáles son las actividades clave
más caras?,¿Estamos gastando estrictamente lo necesario para garantizar la propuesta de
valor?, ¿Cómo puedo reducir costos?, ¿Tercerizar algunas actividades me ayudan a reducir
costos?, ¿Mis aliados favorecen la reducción de costos?, ¿Qué aliados pueden hacer más
eficiente mi emprendimiento?, ¿Qué tipo de procesos son los de los costos más elevados?,
¿Qué puedo hacer para mejorar esto?, ¿Qué tipo de costos son más importantes para el
emprendimiento, fijos o variables?, ¿Cómo puedo convertir mis costos fijos en variables?.

Estructura de recursos, costos y gastos

Los costos se dividen en costo fijo y variable, el Costo Fijo no depende de la producción
pero sin ellos el negocio no funciona y el Costo Variable está relacionado directamente con
la producción.

Mientras el costo es la inversión necesaria para producir un producto o servicio, el gasto es

el desembolso de dinero que se hace para realizar cada una de las actividades que se necesita
para la producción de dicho producto. Por ende el costo se relaciona al proceso de
fabricación y el gasto no, otra diferencia entre costo y gasto es que los costos si se relacionan
con los ingresos o ventas y el gasto no se relaciona con el retorno de la venta del producto o
servicio. Asi mismo, el costo se considera un activo y el gasto no.

Bajo estos conceptos de costos y gastos, se plantea la siguiente estructura de costos de un

producto o servicio para saber el costo total y sumar el rendimiento. Dentro del porcentaje
de rendimiento se contempla el porcentaje de utilidad, porcentaje de gastos mensuales y
anuales y porcentaje de imprevistos, así mismo se considera el 12% del IVA, tomar en cuenta
64
 que algunos productos o servicios no graban IVA, para finalmente obtener el precio de venta
al público del producto o servicio ofrecido.

Figura 26: Estructura de costos para un producto o servicio

ESTRUCTURA DE COSTOS PARA UN PRODUCTO O SERVICIO

Nombre del producto o servicio:

Unidades o número de ventas mensuales:

DESCRIPCIÓN INSUMO CANTIDAD TOTAL UNITARIO

COSTOS FIJOS

COSTOS
VARIABLES

COSTOS TOTALES
__% RENDIMIENTO
1. Utilidad __%
2. Gastos mensuales y anuales __%
3. Imprevistos __%
SUBTOTAL
IVA 12%
PVP

Fuente: Carillo, K. Pazmiño,J. (2020).Activa tu emprendimiento.

ConQuito. https://cedia.zoom.us/j/97171606180

65
 La estructura de costos también se plantea para las comercializadoras, ya que en la zona de estudio hay una gran cantidad de emprendimientos que
se dedica a la comercialización de productos, esta estructura permite ver la inversión total, ventas totales y la utilidad total, como se detalla en la
siguiente figura:

Figura 27: Estructura de costos para una comercializadora

ESTRUCTURA DE COSTOS DE UNA COMERCIALIZADORA
NOMBRE
DEL
NEGOCIO:
VALOR VALOR
VALOR DE
TOTAL DE UTILIDAD
No. ÍTEM CANTIDAD VENTA UTILIDAD UNITARIA
DE COMPRA TOTAL
UNITARIO
COMPRA UNITARIO
1
2
3
4
5
6
INVERSIÓN TOTAL
VENTAS TOTALES
UTILIDAD TOTAL
Fuente: Carillo, K. Pazmiño,J. (2020).Activa tu emprendimiento. ConQuito. https://cedia.zoom.us/j/97171606180 66

66
 A continuación, se detalla la estructura de gastos de un producto o servicio, con la finalidad
de reconocer los gastos mensuales y anuales del emprendimiento, además plantea el ahorro
mensual para gastos anuales, considerando que hay gastos fuertes como las obligaciones
legales que pueden ser previstos con tiempo.

Figura 28: Estructura de gastos para un producto o servicio

ESTRUCTURA DE GASTOS

TIPO DESCRIPCIÓN CANTIDAD TOTAL

GASTOS
MENSUALES

TOTAL GASTOS MENSUALES

TIPO DESCRIPCIÓN CANTIDAD TOTAL

GASTOS
ANUALES

TOTAL GASTOS ANUALES

AHORRO MENSUAL PARA GASTOS ANUALES

Fuente: Carillo, K. Pazmiño,J. (2020).Activa tu emprendimiento.

ConQuito. https://cedia.zoom.us/j/97171606180

67

67
 4.2.5.2.3 Producto Mínimo Viable (PMV)

Las empresas se enamoran de su idea de negocio y gastan muchos recursos para llegar a su
producto final pero no se fijan en la opinión de los clientes de sus productos, no se cuestionan
si su producto cubre una necesidad o un problema real. Un modelo de negocios puede
documentar su viabilidad, pero sólo en el momento que el producto sale al mercado se
comprueba su aceptación, entonces si se conoce al cliente se puede aprender a partir de
hechos y no de supuestos para satisfacer al cliente más allá de lo físico.

Blank (2013) define un Producto Mínimo Viable como “(…) desarrollar las características
principales del producto (de una forma incremental e iterativa con métodos de ingeniería
ágil) con las características que puedan determinar la visión y la experiencia de los creadores
del negocio. Esto es un producto viable mínimo”. (p.76).

Producto Mínimo Viable significa crear un prototipo de la idea de negocio de lo que va a ser
el producto final y lanzarlos al mercado sin preocuparse tanto de la imagen del producto sino
más bien concentrarse en su funcionalidad para experimentar el prototipo versus la opinión
del cliente y saber si es viable o no la idea de negocio que se planteó en el momento que se
llegue al mercado real.

Ries (2013) afirma que:

Un producto mínimo viable (PMV) ayuda a los emprendedores a empezar con el

proceso de aprendizaje lo más rápidamente posible. No es necesariamente el
producto más pequeño que se pueda imaginar; es la forma más rápida de entrar en el
circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender con el mínimo esfuerzo. (p.39).

A diferencia de los modelos de negocios tradicionales que meditan en un plazo largo para
llegar a la perfección de su producto respondiendo a un diseño y la parte técnica mientras
que un PMV tiene como finalidad la comprobación de la hipótesis de manera inmediata sin
pretender un producto perfecto sino mas bien descubrir si el producto responde a una
necesidad o problema real.

Esta herramienta permite comprobar si se entendió el problema del cliente y la solución que
se planteó es la adecuada, consecuentemente saber si se complementa el problema con la
solución para que posteriormente compren este producto. En caso de no cumplir con esas

68
expectativas o de no cumplir con la hipótesis inicial de la idea de negocio se puede pivotar
el producto hasta encontrar el producto que el cliente proclame. (Blank,2013).

4.2.5.3 Innovación en los emprendimientos

Innovación se define como una mejora del modelo de negocio que introduce la originalidad
y novedad para reinventarse mediante la utilización de los recursos humanos, físicos o
tecnológicos de una manera óptima que generen transformaciones y solucionen un problema,
con el afán de conseguir una mejora significativa y mantener una posición en el mercado
mediante la diferenciación de sus productos o servicios y lograr una mayor competitividad.

Aunque vivimos en la era digital, es un error pensar que la innovación es sólo de manera
tecnológica puesto que también se apoya en otros recursos como humano o financiero. La
innovación puede ser funcional apoyada en el recurso humano y la tecnología para
convertirse atractivo y factible el producto o servicio; la innovación emocional se apoya en
el recurso humano y de negocios para ser atractivo y viable; la innovación de proceso
sostenida en el negocio y la tecnología que pretende ser viable y factible hasta llegar a la
cúspide de la innovación en experiencia que suma recursos de personas, negocios y
tecnología para ser atractivo, viable y factible en el mercado.

Figura 29: Tipos de Innovación

Innovación Personas , Innovación

emocional atractivo funcional

Innovación en
experiencia
Negocios, Tecnología,
viabilidad factibilidad

Innovación de
proceso
Elaborado por: Autora

Fuente: Chiriboga,S.(2020).¿Cómo arrancar tu negocio desde cero?. Centro de Estudios de la Cámara de

Negocios de Quito. https://cedia.zoom.us/j/858309728430

69
Estos tipos de innovación permiten observar como en este proceso juega un papel muy
importante el recurso humano y no creer que solo se innova mediante la tecnología
considerando que este recurso puede resultar muy costoso para los emprendimientos
netamente tecnológicos.

Por otro lado, se identifican como formatos de innovación a los siguientes tipos: la
innovación del producto refiriéndose a las características del producto impulsadas por
tecnología o marketing, innovación de procesos significa involucrar un cambio en las
actividades organizacionales e innovación estratégica que es un cambio significativo para la
adaptación de un modelo de negocios. (Sherpherd et al, 2012)

La innovación es el camino a la sostenibilidad del emprendimiento y la respuesta al cambio

que el emprendedor espera para combatir la incertidumbre y el alto riesgo que significa
emprender y poder mantenerse en el mercado por más de 3 años, que es el tiempo promedio
que dura un emprendimiento en el país.

Para esto se requiere de un liderazgo transformador, cultura innovadora, arquitectura

organizativa flexible y plana así como de procesos de gestión centrados en la transformación
que se identifiquen con los siguientes componentes transversales de la innovación:

• Mejora del medio de atención al cliente: pensando en inmediatez de capacidad de

respuesta y solución al cliente.
• Uso de la tecnología a favor del emprendimiento: facilidades de accesibilidad al
producto o servicio, así como facilitadores de contacto con el cliente por medio de
plataformas y herramientas digitales.
• Evaluar constantemente la percepción del consumidor: se refiere a interactuar de
manera constante con el cliente, para saber que es lo que realmente quiere el cliente
y evitar supuestos.
• Generar confianza y relacionamiento con los clientes: hacer que los clientes sean fans
de los productos y servicios ofrecidos por medio de programas de fidelidad.
• Mejora de los procesos internos: se basa en la óptima gestión administrativa del
emprendimiento, reconocer los procesos que están fallando y trabajar en estrategias
para su mejoramiento.

70
 4.2.5.3.1 Solución creativa de problemas “CPS” (Creative Solving
Problem): herramienta para innovar

Este método fue creado por Alex Osborn y Sidney Parnes, consiste en una herramienta con
un proceso de múltiples aplicaciones que se usa para aproximarse a un problema de una
forma imaginativa e innovadora yendo más allá del pensamiento convencional, de este
modo, ayuda a redefinir los problemas que se enfrentan para originar nuevas e innovadoras
ideas consecuentemente tomar decisiones sobre las nuevas ideas. (Ferrerira, 2015).

La metodología de Solución Creativa de Problemas se compone por las siguientes etapas:

• Explorar el reto:

EO, Encontrar objetivos: se refiere a plantear el objetivo, deseo o reto en base a la

insatisfacción o problema identificado con lo que se quiere empezar este proceso.
EH, Encontrar hechos: recolectar información relativa a la situación, cuando, donde
y porque es importante, hacer una lista de los hechos, de las intuiciones, sentimientos,
percepciones, asunciones y rumores. De este modo, en este paso se toma en cuenta
toda la información para revisar el objetivo y comenzar a innovar.
EP, Encontrar problemas: clarificar el problema, explorar los hechos y la
información para encontrar todos los problemas y restos a la situación y todas las
oportunidades que representan, para aclarar que el enfoque está en el problema
correcto, en caso de ser necesario se redefine lo que se quiere o lo que está frenando.

• Generar ideas:

EI, va más allá de generar una lluvia de ideas, se debe estar atentos a dejar prejuicios
para generar ideas originales y disruptivas, en este paso se explora ideas que puede
ser soluciones potenciales. Es en este punto donde se necesita hacer enlaces,
arriesgarse y probar mezclas nuevas para encontrar soluciones netamente
innovadoras.

71
 • Prepararse para la acción:

ES, encontrar soluciones, seleccionar y reforzar las soluciones, primero se debe

reforzar y perfeccionar las mejores ideas generadas descartando las ideas
inapropiadas, segundo se genera los criterios con los que se va a evaluar la validez
de las ideas, las mejores ideas necesitan cumplir con los requisitos que le hagan
convertirse en real antes de convertirse en una solución. Solo implementando la idea
creativa se sabrá si fue útil.
EA, encontrar aprobación, planificar la acción, en este paso se buscará quién será el
responsable, que debe hacerse y cuando, identificando los recursos para convertir
esta idea en una solución en pleno funcionamiento. (Ferreira,2015).

4.2.5.4 Equipo emprendedor

4.2.5.4.1 Factores del emprendedor

El emprendedor es el fundador de la idea de negocio, quien pone a prueba sus habilidades

personales y sociales. Es quien toma las decisiones al respecto del servicio o producto
creado. Además, es el primero que debe socializar directamente con el cliente para conocer
sus necesidades. Por tal motivo se puede decir que un emprendedor es un agente de cambio
positivo en la sociedad que saca el mejor provecho de las oportunidades disponibles.

Freire (2005), plantea los siguientes factores del emprendedor:

• Hábitos Técnicos: se refiere a la formación y el aprendizaje educativo del

emprendedor, dichos conocimientos son adquiridos con capacitación académica y
aprendizaje técnico. Es decir, tecnifica los puntos clave del proceso emprendedor.
Por tal razón, este factor es fácilmente modificables y adquirible.
• Talentos: este factor enfatiza en las habilidades de nacimiento. Talento se define
como los pensamientos y comportamientos que pertenece a la filosofía de cada
individuo que pueden ser adquiridos genéticamente o por influencias anteriores a la
pubertad y determinan el sistema neurológico. Se caracterizan por ser inmodificables

72
 pero se debe tener en cuenta que se puede hacer lo mejor dentro de las posibilidades
de cada individuo.
• Metahabilidades: son las capacidades básicas que define a los emprendedores
como: emancipación, moderación en la ambición de dinero, pasión, resultados,
espiritualidad, novicio, disfrute del camino, éxito compartido, determinación,
optimismo y sueños, responsabilidad incondicional.

Además, Freire (2005) determinó estos 11 elementos del emprendedor, conceptualizando a

cada uno de ellos de la siguiente manera:

• Emancipación: querer independencia y libertar por parte del emprendedor.

• Moderación en la ambición de dinero: ver el dinero como consecuencia del
emprendimiento mas no como el objetivo principal.
• Pasión: dedicar tiempo al 100% por parte del emprendedor.
• Resultados: hacer y lograr resultados concretos.
• Espiritualidad: trabajo emocional y espiritual del emprendedor, un trabajo consigo
mismo.
• Novicio: tener una constante actitud de aprendizaje, el emprendedor debe tener una
actitud de aprendiz permanentemente.
• Disfrute del camino: es el equilibrio entre los obstáculos y el disfrute de los pasos
que se de a diario.
• Éxito compartido: ver a los colaboradores del emprendimiento como socios y
compartir el valor creado.
• Determinación: tomar el tiempo necesario para las decisiones y mostrar seguridad y
firmeza en sus acciones.
• Optimismo y sueños: visión clara a donde se quiere llegar con el emprendimiento.
• Responsabilidad incondicional: ser el protagonista, habilidad para superar
obstáculos, responder a los problemas para demostrar sentido de compromiso.

El factor de metahabilidades se caracteriza por que tal vez sean modificables debido a que
estas capacidades se van remodelando con el tiempo. De esta manera, dentro de los factores
principales que fomentan o limitan el desarrollo de emprendimientos depende de las

73
capacidades personales que tenga el emprendedor para poder identificar y aprovechar las
oportunidades disponibles.

4.2.5.4.2 Equipo multidisciplinario

Un equipo emprendedor está formado por un grupo de personas comprometidas con la razón
de ser del emprendimiento que buscan no solo una retribución económica sino una
transformación social desde la creación de productos o servicios innovadores.

Según González (2020) en un emprendimiento se sugiere iniciar con un equipo

multidisciplinario de mínimo 3 personas, para compartir visiones desde diferentes campos
de profesión y experiencia y sobre todo se comparta valores como la pasión por emprender
para crear una cultura emprendedora e innovadora.

La estructura organizacional de un emprendimiento permite lograr los objetivos planteados,

basándose en un equipo de trabajo mediante la integración de hábitos, talentos y
metahabilidades de sus diferentes integrantes.

Equipo de trabajo comprometido: conviértelo en filosofía

La capacidad de innovar debe ser considerada dentro de la dirección del emprendimiento

tanto en el momento de la concepción de la idea hasta su gestación, lanzamiento al mercado,
crecimiento y desarrollo.

Dyer et al (2012) afirman en su modelo del ADN del innovador para generar ideas
innovadoras se debe tener coraje para innovar mediante el desafío del status quo y asumir
riesgos; habilidades conductuales como interrogar, observar, crear redes, experimentar y
habilidades cognitivas para sintetizar nuevos conocimientos a través del pensamiento
asociativo.

El liderazgo es la mejor opción del emprendedor en el momento de dirigir su personal,

considerando que las personas no representan solo una responsabilidad económica sino
también requieren de motivación puesto que el empleado debe sentirse parte del
emprendimiento a través de sus responsabilidades y sobre todo convertirlo en un aliado para
el cumplimiento de los objetivos planteados.

74
Además, el líder del emprendimiento debe romper el mal hábito de monopolizar todas las
actividades respecto a la administración del emprendimiento y permitirse entrenar y delegar
funciones al resto del equipo.

4.2.5.4.3 Cultura emprendedora

Un emprendimiento debería contar con un equipo comprometido que comparta la filosofía

de emprender, por tal motivo, se requiere de una cultura emprendedora donde se combine
los hábitos técnicos, talentos, metahabilidades de los colaboradores con los recursos del
emprendimiento para alcanzar el éxito conforme las condiciones que presente el entorno.

La cultura emprendedora se enfoca en el cambio para obtener el mejor desempeño del equipo
de trabajo, es decir, busca el cambio de la mentalidad de sus integrantes para que el
emprendimiento no tenga empleados sino emprendedores. Basándose desde el punto de vista
que un empleado esta en su zona de confort porque percibe su sueldo garantizado a fin de
mes independientemente de los resultados, a diferencia que un emprendedor trabaja como si
el emprendimiento fuera propio (ownership) y demuestra su espíritu combativo.
(Muñoz,2020)

Es un reto para el líder llegar a la transformación de un modelo mental de sus colaboradores,

pero es la persona mas indicada para realizarlo, puesto que para alcanzar el cambio esperado
se requiere de poder, conocimiento y motivación.

4.2.5.5 Financiamiento

El financiamiento se define como el mecanismo por el cual se obtiene recursos dirigido a un

proyecto específico y poder cumplir los objetivos planteados. Existen los siguientes tipos de
financiamiento:

• Ahorros personales: es la mejor opción de financiamiento puesto que no existe

preocupaciones por la deuda, se convierte en la mejor manera de iniciar un negocio.

75
 • Ángeles inversionistas: comprenden las empresas grandes que buscan invertir en
ideas potenciales a cambio de un porcentaje de acciones de la empresa, se debe
definir muy bien el papel de los ángeles inversionistas una vez acordada la inversión.
En Ecuador los ángeles inversionistas son Start ups d Ventures, Red de Inversionistas
Ángel, Fundación CrisFe.
• Capital semilla: se refiere al capital para iniciar el desarrollo del negocio, no es
reembolsable, valida la idea de negocio. En Ecuador existe la Secretaría de Senecyt
a través del Fondo emprende que otorga capital semilla hasta 100 000 dólares.
• Capital de riesgo: comprende capital para la etapa inicial del negocio, pero existe
riesgo de perder dinero, fijan capital de retorno de la utilidad. En Ecuador existe la
Corporación Financiera Nacional, Ministerio de Comercio Exterior que otorgan
capital de riesgo.
• Crowfunding: se refiere a las plataformas de fondos colaborativos, mediante
plataformas de internet conecta a personas, empresas públicas o privadas o de la
economía social y solidaria que necesitan inversión con inversores dispuestos a
aportar económicamente. En Ecuador existe la plataforma Haz vaca.com que practica
este tipo de financiamiento.
• Instituciones financieras: comprende las entidades que apoyan al sector de los
emprendimientos a través de préstamos con tasas de crédito. En Ecuador existe
Fundación CrisFe, Banco del Pacífico, BanEcuador mediante la convocatoria
“Reactivate Ecuador”, ConQuito mediante el programa “Quito efectivo”.

4.2.5.5.1 Financiamiento según la “Ley Orgánica de Emprendimiento e

Innovación” del Ecuador

Como se ha mencionado, el financiamiento es uno de los factores principales que limita al

emprendedor del sector centro del DM Quito en el momento de querer implementar su idea
de negocio puesto que el emprendedor encuentra una gran dificultad para disponer del capital
semilla necesario ya que las entidades bancarias piden muchos requisitos para poder obtener
un préstamo, lo que se convierte en un trámite largo y con altos intereses.

76
Actualmente, el Estado mira la importancia de los emprendimientos como motor de
desarrollo económico y lo apoya mediante la creación de políticas y normas que prometen
mejorar el desempeño de los emprendimientos.

Según la Ley Orgánica de Emprendimiento e Innovación (2020), en su Capítulo V trata sobre

las fuentes alternativas de financiamiento y garantías que se evidencian en los Artículos 24
al 31 las siguientes directrices:

• Fuentes de financiamiento e inversión: los emprendimientos que consten en el

Registro Nacional de Emprendimientos tendrán el acceso inmediato a los servicios
financieros y a los fondos de inversión públicos.

• Capital semilla: se refiere a la inversión de recursos en la fase inicial del

emprendimiento. Si el inversor es del sector público se procederá conforme el
artículo 620 del Código Orgánico de la Economía Social de los Conocimientos,
Creatividad e Innovación. Si el inversor es del sector privado, considerando
emprendimientos que no han superado los 24 meses de vida, el capital de semilla
podría ser entregado mediante recursos no reembolsables, aporte de capital, notas
convertibles en acciones, compra de acciones o participaciones y otros derechos de
acuerdo al esquema societario y legal del emprendedor.

• Capital de riesgo: se refiere a la inversión que consiste en la participación en el capital

social de un emprendimiento, el que invierte se convierte en socio-accionista. Si el
inversor es el sector público se procederá conforme el artículo 621 del Código de la
Economía Social de los Conocimientos, Creatividad e Innovación. Si el inversor es
del sector privado, el capital de riesgo se conformará por recursos que
mayoritariamente sean inversiones de capital.

• Inversión ángel: se puede realizar en cualquier etapa del emprendimiento, es

considerado como la inversión o aporte de capital a emprendedores a cambio de
deuda convertible o capital de propiedad. Esta inversión puede ser hasta el 49% del
capital societario a fin de que el control esta a manos del emprendedor.

77
 • Instrumentos financieros: La Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera
en conjunto con el Sistema de Garantía Crediticia conformado por la Junta de Política
y Regulación Monetaria y Financiera podrán establecer instrumentos financieros
para la conformación de capital de semilla, capital de riesgo y capital ángel.

• Programa de crédito del sector financiero Público: la Junta de Política y Regulación

Monetaria y Financiera será encargada de crear la normativa para regular las
condiciones de los emprendimientos. Los programas de crédito se establecerán por
parte de la banca pública con condiciones favorables en plazo, tasa y periodos de
gracia que impulsen el emprendimiento, tomando en cuenta a los grupos prioritarios.

• Activos intangibles como garantía: la Junta de Política y Regulación Monetaria y

Financiera pondrá los parámetros y condiciones de los activos intangibles que los
emprendedores decidan poner como garantía para créditos.

• Calificación y registro de los activos intangibles: los emprendedores que decidan

utilizar sus activos intangibles como garantía para sus créditos. Estos serán valorados
por compañías especializadas en valoración de activos intangibles. Estos son
lineamientos que buscan el acceso a créditos para el emprendimiento, innovación y
la competitividad en el sistema financiero nacional, de preferencia a los migrantes,
zonas rurales, región insular, zonas afectadas por el terremoto del año 2016, de
frontera y circunscripción territorial amazónica.

La Ley Orgánica de Emprendimiento e Innovación también se apoya en las Plataformas de

fondos colaborativos o crowdfunding que resultan un avance para el ecosistema de los
emprendedores porque refleja el apoyo financiero hacia los emprendimientos y puedan
activar la economía desde este sector.

Por otro lado, el financiamiento de los emprendimientos se pude apoyar en el sector público
como BanEcuador, Ministerio de Comercio Exterior, Senecyt, ConQuito, Corporación
Financiera Nacional entre otros, pero también en el sector privado como la entidad sin fines
de lucros denominada Alianza de Emprendimientos e Innovación (AEI), quienes hacen
convocatorias para proyectos que buscan capital semilla.

78
 4.2.6 Indicadores de evaluación

Un elemento muy importante a la hora de planificar el emprendimiento es la opinión de los

clientes, frecuentemente el emprendedor esta convencido del pontencial de su idea de
negocio, pero esto no es suficiente para alcanzar un modelo de negocios escalable, rentable
y repetible, es decir, sino encontramos quien compre lo que se quiere ofrecer en el mercado,
habrá problemas que conlleve al cierre del negocio.

Los emprendimientos tienen la capacidad de adaptarse de una manera rápida para

transformar sus productos y acoplarse a las necesidades y problemas del mercado. Por tal
motivo, como indicador de evalución se debe hacer una validación de la idea de negocio
para verificar quienes serán los verdaderos clientes y comprobar los supuestos que se planteó
inicialmente en las fases para la puesta en práctica.

Para la evaluación de la eficacia del Modelo de Gestión Administrativo para los

emprendimientos del sector Centro del DM Quito dentro del proceso de planificación se basa
en los siguientes indicadores con alcance de máximo un mes:

• Extracción de las hipótesis de los componentes del modelo de negocios : de los 9

componentes del lienzo del modelo de negocios previamente elaborado, se sacará
las inquietudes o situaciones más importantes para priorizarlas como necesarias y
poder validarlas. Para este indicador se toma como numerador la ponderación de la
inquietud con validez como necesarias de uno de los componentes del lienzo de
negocio y como denominador la ponderación total de las inquietudes con validez
como necesarias de los 9 componentes del lienzo de negocios. Esta división será
multiplicada por 100 para obtener como resultado la inquietud más importante del
lienzo de negocios en porcentaje.
• Priorización por importancia de los componentes del modelo de negocios:
respondiendo las preguntas ¿Cuál sería el impacto en caso de no cumplirse?,¿Qué
podría acabar antes con el negocio?. En este indicador el numerador es la
ponderación del impacto de no cumplimiento de uno de los componentes del lienzo
de negocios y como denominador es el total del impacto de no cumplimiento de los
9 componentes del lienzo de negocios. Esta división será multiplicada por 100 para
obtener como resultado el componente del lienzo de negocios con más impacto de
no cumplimiento del lienzo de negocios en porcentaje.

79
• Diseño de los experimentos: se generará eventos físicos y digitales en donde se
pueda validar las preguntas y se usará las tarjetas de prueba para el proceso. Para este
indicador se toma como dato el número total de los experimentos a realizar.
• Representación de los experimentos: prioriza por el nivel crítico de las hipótesis
así como también por la facilidad de la ejecución del experimento. Los experimentos
más sencillos, baratos y rápidos de las hipótesis más críticas deben ser los primeros
en realizarse. En este indicador se toma como datos: la hipótesis de mayor nivel
crítico y la hipótesis de ejecución fácil del experimento para obtener como resultado
a los experimentos que se van a realizar primero.
• Ejecución de los experimentos: conforme el ciclo de Lean Startup! ! : crear-medir-
aprender. Un experimento puede presentar los siguientes resultados: implicar la
validación de una hipótesis (fantástico), la invalidación (toca pivotear) o la necesidad
de seguir aprendiendo (busca otra forma de validarla). En este indicador se tomará
como dato el número de clientes que dan una respuesta afirmativa con el
experimento, menos el total de clientes que realizaron el experimento. Como
resultado se tendrá el número de clientes que aceptaron el experimento ya sea para
conocer la aceptación o rechazo del producto o servicio ofrecido en el mercado.
• Presentación de los aprendizajes: mediante las tarjetas de aprendizaje se indicarán
las conclusiones de la ejecución del experimento. Para este indicador se considerará
como datos los resultados de las tarjetas de las pruebas que permitan llegar a las
conclusiones pertinentes que se representarán en las tarjetas de aprendizaje.
• Progreso : refiriéndose a aprender rápido de los experimentos ejecutados, tomando
en cuenta que varios ciclos de iteración rápidos basados en experimentos sencillos
generan más aprendizaje que menos ciclos lentos basados en experimentos
complejos. Por lo tanto hay que tratar de demorarse el menor tiempo posible en la
validación de las inquietudes. En este indicador se considera como dato al total del
número de experimentos sencillos y el total del número de experimentos complejos.

! ! Método Lean startup: metodología para administrar emprendimientos basado en la

puesta en manos del cliente el producto rápidamente para saber su aceptación, “fallar
pronto y barato”. (Ries, 2013).

80
La Agencia de Promoción Económica ConQuito (2020) promueve el uso de las Tarjetas de
validación de la idea en el mercado como herramienta para poder demostrar el aprendizaje
obtenido y validar el modelo de negocios mediante un método sistemático basado en los
indicadores previamente señalados. Por tal motivo, se sugiere realizar pruebas a los clientes
para poder validar la eficacia de las decisiones que se ha tomado en el emprendimiento y
posteriormente esta tarjeta de prueba se complemente con la tarjeta de aprendizaje.

Figura 30: Tarjeta de pruebas

Tarjetas de pruebas

Nombre de la prueba: Fecha de entrega:

Asignado a: Duración:

Paso 1: Hipótesis
Creemos que:

Paso 2: Probar
Para verificarlo, haremos:

Paso 3: Métrica
Y mediremos

Paso 4: Criterios
Tenemos razón si

Elaborado por: Autora

Fuente: Carillo, K. Pazmiño,J. (2020).Activa tu emprendimiento.

ConQuito. https://cedia.zoom.us/j/97171606180

81
Figura 31: Tarjeta de aprendizaje

Tarjetas de aprendizaje

Nombre de la conclusión: Fecha de aprendizaje:

Responsable:

Paso 1: Hipótesis
Creíamos que:

Paso 2: Observación
Observamos:

Paso 3: Aprendizaje y Conclusiones

A partir de ahí aprendimos que:

Paso 4: Desiciones y acciones

Por lo tanto , haremos

Elaborado por: Autora

Fuente: Carillo, K. Pazmiño,J. (2020).Activa tu emprendimiento.

ConQuito. https://cedia.zoom.us/j/97171606180

4.2.6.1 Herramienta de adaptación del modelo de negocio: Pivotes e

iteraciones

Adaptarse al mercado significa que después de las hipótesis planteadas sobre el modelo de
negocios , se debe corroborar en la realidad del mercado, considerando que en el momento
de interactuar con los clientes , es muy probable que muchos de los supuestos considerados
en un inicio perderán su validez y deben ser modificados. Para este proceso de adaptación
del modelo de negocios existe la herramienta de pivotes e iteraciones

Si la modificación de estos supuestos planteados en un inicio no es extremadamente fuerte

se denomina como una iteración, pero cuando es una modificación significativa de
cualquiera de las 9 partes que componen el modelo de negocios se denomina pivote.

82

82
De tal modo , el pivote no necesariamente tiene que ver con una modificación en la propuesta
de valor, sino que puede ser cualquiera de las 9 partes del lienzo de negocios Canvas, ya sea:
segmentos de clientes, canales y comunicación, relación con los clientes, recursos claves,
actividades claves, alianzas claves, estructura de costos o fuente de ingresos.

Los tipos de pivote más comunes que pueden realizarse en los emprendimientos son los
siguientes:

• Pivote de acercamiento: se aplica este pivote cuando el prototipo como producto

mínimo viable en el momento de probar en el mercado son las características alternas
las que realmente le interesa al comprador y no la característica principal que se
supuso era la de mayor importancia. En este momento, se debe replantear la forma
de presentar al producto y darle más peso a las características que más ha valorado
el cliente. Haciendo que lo que en un inicio se creía como una características mas
del producto se convierte en el producto.
• Pivote de alejamiento: lo contrario al pivote de acercamiento, cuando las
características principales del producto pierden interés en el cliente es conveniente
ofrecerlas como características secundarias y complementarlas. Lo que se creía como
la característica entera del producto solo se convierte en una característica más.
• Pivote de segmento de consumidor: esto sucede cuando el cliente objetivo que se
planteó inicialmente en el modelo de negocios no se interesa en el producto o
servicio, pero se reconoció que hay otro tipo de segmento de mercado que
demuestran ser atriados por el producto, en ese momento hay que replantearse en la
forma de llegar a ellos o a su vez si dentro del segmento de mercado fijado como
supuesto en un inicio se observa a un grupo más pequeño del grupo ya segmentado
se puede desarrollar un nicho del mercado (segmento del segmento).
• Pivote necesidad del consumidor: se refiere cuando el problema o necesidad del
cliente no se resuelve con la propuesta de valor ofrecida, en este punto se debe estar
atento a detectar el problema o necesidad que antes no se había observado, para poder
basarse en esta nueva realidad y desarrollar un nuevo producto o en caso que se
identifique problemas relacionados al planteado inicialmente se podría ir por el
reposicionamiento del producto.

83
• Pivote de plataforma: se define cuando se cambia la aplicación en una plataforma
o viceversa, al inicio se crea una sola aplicación pero en la prueba con el mercado
real se va viendo los cambios pertinentes.
• Pivote de Arquitectura del negocio: se refiere al cambio del modelo de negocio ya
sea de alto volumen a bajo volumen o viceversa por ejemplo se transforman de un
modelo de negocios de mercados masivos a un modelo que requiere ciclos de venta
largos y costosos.
• Pivote de captura de valor: o llamado modelo de ingresos, se da cuando la hipótesis
sobre la capacidad y disponibilidad de pago de los clientes no son válidas a la hora
de interactuar con el cliente, en este caso, se debe buscar una nueva estrategia para
que el emprendimiento pueda mejorar su fuente de ingresos y poder crecer.
• Pivote del motor de crecimiento: esto sucede cuando se cambia la estrategia de
crecimiento del emprendimiento para obtener un crecimiento más rápido o rentable.
En ocasiones el cambio del motor de crecimiento requiere de la modificación de la
forma de capturar valor.
• Pivote de canal: si al comprobar como llega el producto hacia el cliente pero los
canales de distribución no son los adecuados para el segmento de mercado planteado
previamente, se debe buscar una nueva forma de ser efectivos. Se puede considerar
como canal al Interntet que ha sido un medio disruptivo como canal de venta o de
distribución.
• Pivote de tecnología: considerar el factor tecnológico como alternativas para
satisfacer al cliente y poder alcanzar resultados superiores. Es mas utilizado en
empresas consolidadas, considerados como innovaciones sostenibles para atraer y
retener clientes. (Ries, 2013).

84
CONCLUSIONES

• Emprender conlleva un alto nivel de riesgo debido a que al arrancar un negocio se

vive en incertidumbre por las altas posibilidades de cerrar que existen. En el caso de
los emprendimientos del sector Centro del DM de Quito, se identificó como principal
causa del problema a la falta de planificación por parte de los emprendedores ya que
sus negocios no transcienden los 3 años de funcionamiento. Sin embargo, el correcto
desarrollo de los emprendimientos beneficia de manera social, ambiental y
económica puesto que mejoran la calidad de vida de las personas involucradas en
este sector al ser generadores de empleos que dinamiza la economía local así como
promotores del progreso mediante la iniciativa de negocios. Por lo tanto, al tener una
población de espiritu emprendedor pero con ciertas dificultades para lograr
mantenerse a largo plazo es necesario la creación de una herramienta de planificación
que permita emprender desde el conocimiento.

• Este estudio propuso un Modelo de Gestión Administrativo como herramienta de

planificación para los emprendedores del sector Centro del DM Quito, basado en el
modelo de negocios Canvas, acompañado de temas significativos como el mercado
objetivo, propuesta de valor, innovación, equipo emprendedor y financiamiento. La
propuesta se basó principalmente en fuentes como instituciones que fomentan el
emprendimiento en la ciudad de Quito así como en teóricos administrativos con la
finalidad que el emprendedor adquiera confianza en sus capacidades mediante esta
herramienta y logre crear productos y servicios innovadores que perduren a largo
plazo consecuentemente poder mejorar el ecosistema de los emprendimientos de este
sector. Además, este modelo es adaptable porque se concentra en la mejora continua
y en el cambio de los componentes del lienzo de modelo de negocios que surjan
conforme se vaya interactuando con el cliente mediante los pivotes puesto que un
supuesto puede ser modificado al ponerse en marcha la idea de negocio.

85

85
 • Un emprendimiento que se base en la innovación para la creación de sus productos
y servicios cuenta con más ventajas ante los emprendimientos que ofrecen los
mismos productos que su competencia puesto que tiene una mayor probabilidad de
perdurar a largo plazo y conseguiría la diferenciación dentro del mercado,
convirtiéndose en un emprendimiento más competitivo al no contar con competencia
directa que limite sus ventas. Por esta razón, el emprendedor debe estar consciente
de la cultura emprendedora e innovadora que su equipo de trabajo requiere para poder
conseguir una mejora significativa y mantener una posición el mercado.

RECOMENDACIONES

• Para la disminución del alto riesgo que significa emprender se sugiere que los
emprendimientos del sector Centro del DM Quito emprendan desde el conocimiento,
documenten su idea de negocio y utilicen la presente metodología como herramienta
de planificación para fortalcer las capacidades del emprendedor a la hora de tomar
decisiones, aprovechando el fuerte espíritu emprendedor que existe en este sector.

• Se recomienda a los emprendedores del sector Centro el DM Quito busquen de

manera continua conocer a su cliente para poder mantenerse en el mercado a largo
plazo de manera competitiva mediante la creación de productos y servicios
innovadores.

• Se sugiere utilizar las diferentes alternativas de fuentes de financiamiento para

emprender, tales como: crowfunding, capital semilla, capital de riesgo,inversión
ángel,entre otros. Así como utilizar las convocatorias de instituciones públicas y
privadas que fomentan el emprendimiento.

86
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

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Cursos en línea

Carillo, K. Pazmiño,J. (2020).Activa tu emprendimiento.

ConQuito. https://cedia.zoom.us/j/97171606180

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Cámara de Negocios de Quito. https://cedia.zoom.us/j/858309728430

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Tesis

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Intervial.

Guananga Quishpe, L. A., Rodríguez Caiza, M. G., & Albán Pérez, G. G. (2018). Situación
y gestión del emprendimiento.

Webinar

Aguilar,L.(2020). Incrementa ventas a través de una sólida propuesta de valor

[Webinar].Centro de Estudios de la Cámara de Negocios de Quito.
https://meeting.zoho.com/register?sessionId=1068822397&registerKey=c2abbf22963c17d
504d638a2fc76ff3092360c2bbd4d43fb82912d4add84a2cf&uname=Johanna+Gir%C3%B3
n

91
Alcivar,L.(2020). La evolución del ecosistema de Emprendimiento e Innovación
[Webinar].Centro de Estudios de la Cámara de Negocios de Quito.
https://meetingnew.zoho.com/register?sessionId=1013006469&registerKey=853345c0180
0b4131e5276fca87f327b945d4b343a7f56c8ad6fb8ec11b78c66&uname=Johanna+Gir%C3
%B3n

Chiriboga,S.(2020).¿Sabes quién es tu cliente ideal? Segmentación de mercados

[Webinar].Centro de Estudios de la Cámara de Negocios de Quito.
https://meeting.zoho.com/meeting/register/join?sessionId=1050248249&registerKey=e619
97d3f7879321806f1e39e83791d98f0ac1bbbb0ffc380e730ff883821a87&uname=Johanna+
Gir%C3%B3n

Gonzalez,S.(2020).Cinco pilares claves para emprender [Webinar].Centro de Estudios de

la Cámara de Negocios de Quito.
https://meeting.zoho.com/meeting/register/join?sessionId=1022473673&registerKey=463e
30f8eef60227233f4dac28a24120ac917c20eb13dc0b59920c474020bea7&uname=Johanna
+Gir%C3%B3n

Muñoz,B.(2020).Crisis: Cada empleado un emprendedor. [Webinar].Centro de Estudios de

la Cámara de Negocios de Quito.
https://meeting.zoho.com/register?sessionId=1052213367&registerKey=696d7f1a910cfabf
b7f17ae7ae0fa9490bec6257df4edfc5c3a265136e3c6d77&uname=Johanna+Giron

Muñoz,R.(2020). Herramientas para emprendedores para desarrollar una mentalidad

sostenible [Webinar].Centro de Estudios de la Cámara de Negocios de
Quito.https://meetingnew.zoho.com/register?sessionId=1091090984&registerKey=066401
3a2c44ee6872bcef0c2d30d5b10f6b9f3e3430eeb029c6e7356b2dc95b&uname=Johanna+G
ir%C3%B3n

Ortiz,E.(2020).Ley de emprendimiento [Webinar].Centro de Estudios de la Cámara de

Negocios de Quito.
https://meetingnew.zoho.com/register?sessionId=1078466521&registerKey=1f5a2ffd55b5
2bd7df6413875ba339184f2280479a105ea7f2330e95689db0b4&uname=Johanna+Gir%C3
%B3n

92
ANEXOS

Anexo No.1

Resolución PQ-012-01-2020-01-23, aprobación de tema y asignación de tutor.

93
Anexo No.2

Formato de Encuesta realizada a emprendedores de la Zona Centro del DM Quito.

ENCUESTA A EMPRENDEDORES DE LA ZONA CENTRO DEL DM QUITO

La presente encuesta es con finalidad académica. Favor, SELECCIONAR la respuesta que usted
considere pertinente.

Género:

o Femenino
o Masculino

Edad:

o 20-30
o 31-40
o 41-50
o 51-60

Nivel de instrucción:

o Primaria
o Bachiller
o Tecnología
o Universidad
o Posgrado

1. ¿Qué factor le motivó a emprender?

o Necesidad económica ( falta de empleo)

o Oportunidad económica
o Reconocimiento social o realización personal
o Generar ingresos extras

2. ¿Qué factor se le dificultó al iniciar su negocio para lograr emprender?

o Falta de capital
o Falta de conocimientos administrativos
o Falta de tiempo
o Miedo de fracasar
o Poco poder de negociación

3. ¿Previo a la puesta en marcha de su emprendimiento, usted realizó alguna planificación

considerando un estudio de mercado, estudio ténico y estudio financiero de su negocio?

o Sí
o No

94
4. ¿ Considera usted tener una buena relación laboral con sus empleados, clientes y proveedores ?

o Sí
o No

5. ¿ Usted mide el desempeño de sus colaboradores?

o Siempre
o Frecuentemente
o Rara vez
o Nunca

6. ¿Su emprendimiento busca la innovación continua en sus productos o servicios?

o Sí
o No

7. ¿ Organiza las actividades que requiere su emprendimiento asignando un responsable y un plazo de

tiempo determinado ?

o Siempre
o Frecuentemente
o Rara vez
o Nunca

8. ¿Considera que es importante una adecuada administración de su negocio para alcanzar el éxito
esperado?

o Sí
o No

9. ¿ Cuenta con socios en su emprendimiento?

o Familia como socios

o Amigos como socios
o No cuenta con socios

10. ¿ Su emprendimiento cuenta con un Plan de Negocios?

o Sí
o No

11. ¿Cómo financió su emprendimiento?

o Capital propio ( ahorros personales)

o Préstamo de amigos o familiares
o Préstamo de entidades financieras
o Convocatorias de entidades que fomentan el emprendimiento

¡Gracias por su colaboración!

95
96