Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle

Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo

Administración de Empresas Sostenible - FEEDS

2020

Diagnostico sectorial del sector casinos de alimentación

institucional en Cundinamarca
Maria Angelica Rico Villarraga
Universidad de La Salle, Bogotá

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 PROYECTO TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

DIAGNÓSTICO SECTORIAL DEL SECTOR CASINOS DE ALIMENTACIÓN

INSTITUCIONAL EN CUNDINAMARCA

PRESENTADO POR:

MARIA ANGELICA RICO VILLARRAGA

11141088

PRESENTADO A:

CONSEJO ACADEMICO

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS

BOGOTA, D.C.

2020 – II

1
 Dedicatoria

A Dios

A mi madre y hermana

A mis amigos, docentes y

compañeros

2
 Agradecimientos

Sin lugar a duda, en primera instancia quiero agradecer a Dios por permitirme culminar mis

estudios los cuales me han facilitado adquirir muchos conocimientos para poder realizar este

proyecto, así mismo, debo reconocer que la fe que tengo en él es lo que no me ha dejado desistir

cuando creía que nada de esto sería posible.

En segunda instancia, soy consciente de que mi madre y mi hermana hacen parte de este gran

esfuerzo y dedicación a mi trabajo, ya que han sido el motor de mis logros desde el principio, por

lo que agradezco su apoyo infinitamente, también, las palabras de ánimo para no rendirme y sobre

todo su incondicionalidad, ya que, siempre han estado a mi lado para no renunciar a mis sueños y

metas que aunque me han costado sacrificios, tiempo, lágrimas y esmero, me motivan para ser

mejor como persona y como profesional.

Por otra parte, mis amigos que en parte han contribuido a motivarme para luchar por lo que quiero

en mi vida, les agradezco enormemente por brindar esas frases de aliento y por su sinceridad al

indicarme que puedo con todo propósito que visualice sin importar las dificultades que surjan en

el camino. En última instancia, agradezco considerablemente a todos los docentes en mi carrera de

Administración de Empresas, puesto que de cada uno de ellos me llevo un aprendizaje para aplicar

no solo en mi trayectoria profesional, sino también para emplear en mi vida personal, así mismo,

agradezco a mi tutor quien me guio para la realización de este proyecto, y a su vez por la

comprensión brindada en cada parte de la elaboración de este. Del mismo modo, agradezco a todos

mis compañeros de carrera porque gracias a la interacción con cada persona, permitió fortalecer

mis conocimientos y contribuyó a mejorar ciertas habilidades necesarias para la vida misma.

“La educación genera confianza. La confianza genera esperanza. La esperanza genera paz”.

Confucio.

3
 Tabla de contenido

Introducción .................................................................................................................................................. 9
Capítulo I ..................................................................................................................................................... 10
1.1. Planteamiento del problema....................................................................................................... 10
1.1.1. Formulación del problema .................................................................................................. 12
1.2. Justificación ................................................................................................................................. 13
1.3. Objetivo general .......................................................................................................................... 15
1.3.1. Objetivos específicos ........................................................................................................... 15
Capítulo II .................................................................................................................................................... 16
2.1. Marco de referencia ........................................................................................................................ 16
2.1.1. Antecedentes ...................................................................................................................... 16
2.2. Marco conceptual........................................................................................................................ 18
2.3. Marco teórico .............................................................................................................................. 21
2.3.1. Concepto de estrategia ....................................................................................................... 21
2.3.2. Concepto de perdurabilidad empresarial ........................................................................... 22
2.3.3. Análisis estratégico del sector ............................................................................................. 23
2.4. Marco legal .................................................................................................................................. 25
Capítulo III ................................................................................................................................................... 27
3.1. Diseño metodológico....................................................................................................................... 27
3.1.1. Tipo de investigación ................................................................................................................ 27
3.1.2. Método y enfoque de la investigación ................................................................................ 27
3.1.3. Población y muestra ............................................................................................................ 28
3.1.4. Fuentes de investigación ..................................................................................................... 29
Fuentes secundarias: ........................................................................................................................... 29
3.1.5. Tratamiento de la información............................................................................................ 29
Capítulo IV ................................................................................................................................................... 30
Análisis sectorial .......................................................................................................................................... 30
Análisis PESTEL ........................................................................................................................................ 30
4.1. Factor político y legal .................................................................................................................. 31
4.1.1. Reactivación económica (ley de financiamiento):............................................................... 31
4.1.2. Impuesto en el servicio de catering: ................................................................................... 31
4.1.3. Regulación, vigilancia y control de alimentos: .................................................................... 31

4
 4.1.4. Protección al derecho alimentario en Colombia: ................................................................ 31
4.1.5. Seguridad alimentaria y nutricional (políticas, planes y programas): ................................. 32
4.1.6. Registro INVIMA para la distribución de los alimentos: ...................................................... 32
4.1.7. Certificación Icontec: ........................................................................................................... 33
4.2. Factor económico ........................................................................................................................ 33
4.2.1. Alza del dólar: ...................................................................................................................... 33
4.2.2. Inflación económica: ........................................................................................................... 33
4.2.3. Consumo per cápita: ........................................................................................................... 34
4.2.4. Crecimiento económico: ..................................................................................................... 34
4.2.5. Inversión extranjera: ........................................................................................................... 34
4.3. Factor socio - cultural .................................................................................................................. 35
4.3.1. Programa de alimentación escolar (PAE): ........................................................................... 35
4.3.2. Desarrollo rural:................................................................................................................... 35
4.3.3. Agroecología: ....................................................................................................................... 36
4.3.4. Consumo masivo de alimentos: .......................................................................................... 36
4.3.5. Cadena agroalimentaria: ..................................................................................................... 36
4.4. Factor tecnológico ....................................................................................................................... 37
4.4.1. Revolución digital: ............................................................................................................... 37
4.4.2. Perspectiva en la ciencia de los alimentos: ......................................................................... 37
4.4.3. Microencapsulación y nanoencapsulación: ........................................................................ 37
4.4.4. IOT: ...................................................................................................................................... 38
4.4.5. Bacteriófagos, nuevos métodos biológicos para la seguridad alimentaria:........................ 38
4.5. Factor ecológico .......................................................................................................................... 39
4.5.1. Tendencias alimenticias: ..................................................................................................... 39
4.5.2. Nuevas alternativas en la producción de los alimentos: ..................................................... 39
4.5.3. Producción y consumo ecológico: ....................................................................................... 39
4.5.4. Impacto de prácticas agropecuarias: .................................................................................. 40
4.5.5. Huella ecológica: ................................................................................................................. 40
Capítulo V .................................................................................................................................................... 41
Análisis de hacinamiento......................................................................................................................... 41
5.1. Asimetría financiera del sector.................................................................................................... 43
5.2. Análisis cuantitativo – convergencia estratégica ........................................................................ 44
5.3. Nivel de imitación del sector ........................................................................................................... 50

5
 5.4. Confluencia estratégica ................................................................................................................... 55
5.5. Grado de hacinamiento ................................................................................................................... 56
Capítulo VI ................................................................................................................................................... 57
Levantamiento del panorama competitivo ............................................................................................. 57
6.1. Espacios no atendidos: ................................................................................................................ 62
6.2. Espacios débilmente atendidos: .................................................................................................. 62
Capítulo VII .................................................................................................................................................. 64
Análisis fuerzas del mercado ................................................................................................................... 64
7.1. Riesgo de nuevo ingreso .............................................................................................................. 65
7.3. Poder de negociación de compradores ....................................................................................... 72
7.4. Nivel de rivalidad de los competidores existentes ...................................................................... 75
7.5. Bienes sustitutos.......................................................................................................................... 79
Resumen fuerzas del mercado ................................................................................................................ 81
Capítulo VIII ................................................................................................................................................. 84
Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................................... 84
Referencias .............................................................................................................................................. 88

6
 Contenido de tablas

Tabla 1. Cálculo indicador ROA ................................................................................................... 42

Tabla 2. Distribución asimétrica ................................................................................................... 43
Tabla 3. Asimetría negativa por año ............................................................................................. 44
Tabla 4. Variables estadísticas ...................................................................................................... 50
Tabla 5. Variación en zonas de hacinamiento ............................................................................... 51
Tabla 6. Nomenclatura de las empresas en hacinamiento ............................................................. 54
Tabla 7. Matriz relación necesidad/variedad ................................................................................. 58
Tabla 8. Matriz relación canal/variedad ........................................................................................ 58
Tabla 9. Clasificación de las variedades ....................................................................................... 59
Tabla 10. Nomenclatura de las empresas en el panorama competitivo ........................................ 60
Tabla 11. Matriz riesgo de nuevo ingreso ..................................................................................... 65
Tabla 12. Matriz negociación de proveedores .............................................................................. 69
Tabla 13. Matriz negociación de compradores ............................................................................. 72
Tabla 14. Matriz rivalidad de los competidores existentes ........................................................... 75
Tabla 15. Matriz bienes sustitutos ................................................................................................. 79
Tabla 16. Evaluación final resumen de las fuerzas del mercado .................................................. 81

7
 Contenido de figuras

Figura 1. Variación índice ROA año 2018 ..................................................................................... 12

Figura 2. PESTEL .......................................................................................................................... 30
Figura 3. Distribución asimétrica negativa ................................................................................... 44
Figura 4. Variación índice ROA últimos tres años ....................................................................... 45
Figura 5. Índice ROA año 2016 ..................................................................................................... 46
Figura 6. Índice ROA año 2017 ..................................................................................................... 47
Figura 7. Índice ROA año 2018 ..................................................................................................... 48
Figura 8. Hacinamiento de las empresas por zonas de desempeño ............................................... 53
Figura 9. Distribución de las empresas en zonas de desempeño ................................................... 54
Figura 10. Matriz T – Panorama competitivo sector casinos de alimentación ............................. 61
Figura 11. Riesgo de nuevo ingreso .............................................................................................. 68
Figura 12. Poder negociación de los proveedores .......................................................................... 71
Figura 13. Poder negociación de los compradores ......................................................................... 75
Figura 14. Nivel de rivalidad de los competidores existentes ....................................................... 78
Figura 15. Bienes sustitutos .......................................................................................................... 81
Figura 16. Intensidad de las fuerzas del mercado ......................................................................... 83

8
 Introducción

Desde la óptica de la planeación estratégica, muchas organizaciones establecen sus propios

propósitos con el fin de alcanzarlos en un determinado periodo, para ello, es fundamental que cada

empresa posea la capacidad de adaptarse al cambio, ya que, el entorno en el que se envuelven cada

día se torna algo más belicoso, lo cual incide en la transformación y evolución en algunos ámbitos

como: la tecnología, la economía y lo socio- cultural, factores que predominan en la actualidad.

A razón del cambio, todo empresario debe tener en cuenta la toma de decisiones permitiendo así,

resolver una determinada problemática desde la aplicación de diferentes estrategias que

contribuyen a la resolución de la situación perturbadora en la que se pueda encontrar cada empresa.

Es vital entender, cómo funciona el sector en el cual una empresa se encuentra, logrando tener un

panorama más amplio, puesto que permite, conocer los competidores del mercado, entender que

rivales posicionan o lideran el mercado, los servicios que prestan y los precios que manejan, lo

anterior, facilita comprender como cada empresa bajo sus propios recursos tanto financieros como

de capital humano posee la capacidad de competir y ser rentable en su operación en un determinado

periodo.

El sector de casinos de alimentación institucional es un sector potencial a largo plazo, puesto que

subsiste de otras empresas cliente que adquieren el servicio de catering y otros servicios que se

ajustan a la necesidad de la demanda, en la región de Cundinamarca es donde existe gran

concentración de empresas dedicadas a esta labor, por tanto, este análisis parte del enfoque desde

la percepción para comprender la perspectiva del sector tras una serie de pruebas aplicadas que

permite entender la dinámica competitiva y comprender la participación de cada empresa en el

mercado.

9
 Capítulo I

1.1. Planteamiento del problema

En la actualidad en Colombia cada vez son más las empresas que otorgan el beneficio de

alimentación a sus trabajadores, según los resultados obtenidos tras la aplicación de una encuesta

a empresarios, se observó que para el año 2017 de 402 empresas encuestadas, el 53% otorga este

beneficio (Elempleo.com - Tendencias Laborales, 2017), el objeto es brindar este beneficio de

comida en el trabajo ya sea de una forma totalmente gratuita o bajo algún costo mínimo que se

puede llegar a descontar del salario a los trabajadores. Por esta razón, existen diversas empresas

que se dedican al suministro del servicio de alimentación institucional, siendo estas empresas

proveedores de personal aliado y calificado para ofrecer y distribuir alimentos para las personas,

habitualmente la población que obtiene este servicio son compañías de gran escala económica

(entidades como aerolíneas, clubes, colegios, hoteles, hospitales, multinacionales, petroleras,

universidades, etc.) que buscan facilitar la alimentación a sus empleados y de este modo, se

establecen contratos con diversas empresas del sector de casinos de alimentación institucional por

un determinado periodo de tiempo, en el cual las empresas de dicho sector aseguran un margen de

utilidad o beneficio hasta que el contrato finalice o se renueve si es el caso.

Sin embargo, las empresas del sector de casinos de alimentación institucional tienen una gran

dificultad, la cual afecta a todas las empresas desde las grandes, medianas, pequeñas y

microempresas, puesto que el mercado día tras día se hace más competitivo y dinámico,

adicionalmente el sector de casinos de alimentación institucional posee un impedimento y es que

estas empresas ofrecen las mismas líneas de productos, en cuanto a calidad y servicio, factores que

varían en cada empresa pero que de igual manera genera lo que se denomina convergencia

estratégica, lo que implica que el sector no pueda ser sostenible y rentable a largo plazo, por tanto

10
esta problemática radica en factores tanto externos como internos y por esta razón surge el

planteamiento de la propuesta, donde es necesario analizar el sector económico de casinos de

alimentación institucional en el departamento de Cundinamarca debido a la gran concentración de

empresas prestadoras del servicio y a su vez empresas cliente que tienen este tipo de servicio de

catering, permitiendo como resultado poder diagnosticar el sector, examinando desde una

percepción general las posibles causas de la problemática.

Por otra parte, la problemática abarca factores externos como lo son el impuesto al consumo que

afecta a las ventas del servicio de catering proporcionado a los trabajadores ya que desde el año

2018 este incremento en un 19% (Gerencie.com, 2018) lo cual, no es un panorama alentador, y

como por si fuera poco actualmente algunas empresas del sector de casinos de alimentación

institucional han presentado en los últimos años: liquidación de la compañía, cambio de razón

social (o fusión con otras compañías) y la no continuación de las empresas cliente o usuarias del

servicio en el país, y por supuesto la crisis económica que afronta Colombia, afectando de manera

directa o indirecta el crecimiento y desarrollo sostenible de estas empresas en el sector.

De igual modo, es importante resaltar que estas empresas representan un margen de utilidad que

pueden alcanzar un promedio de $200.000.000 millones de pesos colombianos anualmente, no

obstante, algunas registran pérdidas de gran valor como se evidencia en la figura 1, donde tras

calcular el indicador de ROA durante el año 2018 trece compañías en gran medida tienden a

acercarse a cero o presentan porcentaje negativo, y por su parte tan solo dos empresas de las trece

alcanzan un porcentaje entre el 2% y 3% aproximadamente.

11
Figura 1. Variación índice ROA año 2018

INDICE ROA AÑO 2018

$4.00

$2.00

$-
0 5 10 15 20
$(2.00)

$(4.00)

Fuente: Elaboración propia con base en la información de los estados financieros del año 2018 presentados ante la
Superintendencia de Sociedades.

1.1.1. Formulación del problema

De manera que ante esto surge la siguiente pregunta ¿las empresas de este sector pueden lograr

rentabilidad y perdurabilidad a largo plazo?, dado a la sintomatología que se observa en la

variación descendiente del índice ROA en los últimos tres años desde 2016 hasta 2018, permitiendo

cuestionar; ¿Existe tendencia de hacinamiento en el sector de casinos de alimentación institucional?

¿Qué tan viable es el crecimiento potencial en este sector estratégico? ¿Cuál es el panorama actual

del mercado en el sector de casinos de alimentación? Para obtener una posible respuesta a estos

interrogantes es indispensable estudiar este sector, ya que desde una perspectiva general se pueda

realizar un diagnóstico sectorial permitiendo dar una percepción actual del sector de casinos de

alimentación institucional en Cundinamarca para que así mismo, las empresas nuevas que deseen

ingresar en este tipo de mercado y a su vez las empresas que actualmente predominan el sector

puedan tener un panorama claro del sector con el fin de facilitar a los empresarios la toma de

decisiones frente a la dinámica competitiva de su entorno.

12
1.2. Justificación

Esta investigación tiene como fin comprender a través de distintas herramientas de diagnóstico

sectorial, la dinámica competitiva del sector de casinos de alimentación en Cundinamarca para

tener una percepción del panorama actual que afrontan las empresas en el sector, partiendo de una

previa investigación en bases de datos hasta el momento no existen estudios previos que conciernen

al análisis del sector de casinos de alimentación institucional en Cundinamarca, por lo que surge la

necesidad ante la problemática anteriormente expuesta de describir la dinámica competitiva del

sector mediante un diagnóstico sectorial, que permita identificar las posibles causas que puedan

estar induciendo a la notable variación descendente del índice ROA, en el estudio se examinan

trece empresas como muestra del sector, para analizar los informes financieros presentados

anualmente ante la superintendencia de sociedades de Colombia durante un periodo de tres años,

por tanto esta investigación tiene como único objeto que los empresarios de estas compañías

puedan definir una planeación estratégica ante cualquier situación que amenace la subsistencia del

negocio de proveer el servicio de alimentación institucional, y así puedan desarrollar planes de

acción o de contingencia para adaptarse ante el riesgo e impacto que posiblemente puedan enfrentar

las empresas del sector de casinos de alimentación institucional en Cundinamarca.

El enfoque de esta investigación se orienta al desarrollo y perdurabilidad del sector, donde se busca

definir una percepción general desde el método de diagnóstico sectorial planteado en el Análisis

estructural de sectores estrategicos Restrepo (2008 ), por medio de realización de las siguientes

pruebas de: Análisis de hacinamiento, Levantamiento del panorama competitivo y Análisis

estructural de las fuerzas del mercado. El resultado de estas pruebas permitirá definir un

diagnóstico general del sector de casinos de alimentación institucional en Cundinamarca y a su vez

lograr el cumplimiento de los objetivos de la investigación, desde la percepción del estudio

13
realizado que permitirá encaminar a los empresarios de estas compañías en tener un análisis previo

del sector estratégico al momento de ingreso de nuevos competidores al mercado, estructurar

decisiones e implementar estrategias que puedan contrarrestar el impacto que amenaza la

subsistencia del sector.

14
1.3. Objetivo general

Analizar la situación actual del sector de casinos de alimentación institucional en Cundinamarca,

desde una perspectiva estratégica durante el periodo del año 2016 al año 2018.

1.3.1. Objetivos específicos

• Examinar el nivel de convergencia actual que tiene el sector de casinos de alimentación

institucional en Cundinamarca.

• Identificar las principales causas de hacinamiento que generan impacto en las empresas del

sector de casinos de alimentación institucional en Cundinamarca.

• Analizar la intensidad de las fuerzas del mercado de acuerdo con Michael Porter.

15
 Capítulo II

2.1. Marco de referencia

2.1.1. Antecedentes

De acuerdo con investigaciones preliminares de este estudio existen: en primera instancia el

informe del Análisis Estructural de Sectores Estratégicos: Caso Sector de la Banca Corporativa

realizado por un grupo de investigación de perdurabilidad empresarial de la Universidad del

Rosario (Grupo de investigación de la Universidad del Rosario Garcia G., 2012) aplicado en la

ciudad de Bogotá.

En el documento se describe el sector financiero en Colombia desde la perspectiva extranjera, es

decir la participación en el mercado de las empresas más influyentes en el sector de banca

corporativa, con el fin de analizar los factores que favorecen la perdurabilidad de empresas como

Banco HSBC, Helm Bank y Citibank, las cuales son examinadas durante la investigación donde se

evalúa el desarrollo y crecimiento desde la aplicación del análisis estructural que permite comparar

el índice ROA durante cinco años, y a su vez, el comportamiento de dichas empresas respecto al

grado de hacinamiento que presenta cada una de ellas, el nivel de convergencia estratégica que se

obtiene al momento del análisis y el panorama competitivo donde se puede establecer la ventaja

competitiva de los diferentes rivales en el sector orientando a las necesidades del mercado.

En segunda instancia, se toma como referente el trabajo de Tesis de grado Análisis Estratégico

Sectorial del Sector de los Centros Comerciales en la ciudad de Bogotá Martinez, G. (2019),

realizado por Geraldine Martínez Quintero, en el cual a través de la metodología del análisis

estructural aplicada a los diversos centros comerciales de la ciudad, se busca determinar las

posibles causas de imitación de las prácticas empresariales en los centros comerciales comparando

el margen de ventas, hallando el hacinamiento cualitativo y cuantitativo, asimetrías financieras,

16
erosión estratégica, crecimiento potencial sostenible, fuerzas del mercado entre otras variables que

determinan el comportamiento del sector desde la perspectiva estratégica, con el fin de proponer

un plan de acción que eviten la morbilidad del sector.

En otra instancia, apoyándose en el artículo Análisis estructural del sector azucarero y el etanol del

Valle del Cauca Cruz, P. (2010), publicado por Cuadernos de Administración de la Universidad

del Valle en el año 2010, estudio elaborado por Pedro cruz, se observa un análisis del sector

azucarero y el etanol de la región, donde se comparan el margen de utilidad en un periodo de cuatro

años de varias empresas del sector, con el objeto de integrar el análisis estructural mediante las

cinco fuerzas del mercado analizando la relación oferta y demanda del entorno estratégico del

sector.

Por última instancia, se tiene en cuenta el articulo Análisis estructural sectores estratégicos - Sector

textil “insumos sintéticos” Brand Camaro (2015), publicado en el año 2015 por la revista Gestión

y Desarrollo Libre de la Universidad Libre de Colombia en la ciudad de Cúcuta, donde se realizó

un estudio del sector para integrar un diagnostico que tras levantar un análisis DOFA, una

evaluación MEFE y MEFI, se obtiene como resultado una determinación de estrategias que se

interrelacionan con el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, a través de un modelo

holístico que permite combinar las estrategias con las fuerzas del mercado para así mismo,

proyectar la estructura actual del sector en términos de competitividad y contribuir de manera

significativa en la disminución de amenazas y debilidades, a su vez, optimizando las oportunidades

y fortalezas.

17
2.2. Marco conceptual

Los conceptos que se relacionan a continuación se realizaron a partir del glosario diseñado por

Restrepo (2008 , págs. 19 - 24).

Análisis estructural de sectores estratégicos: Metodología utilizada para lograr la percepción de

lo que ocurre en un sector estratégico (panorama sectorial), mediante la aplicación de pruebas no

económicas, como son el análisis de hacinamiento, el panorama competitivo, el análisis estructural

de fuerzas del mercado y estudio de competidores.

Cadena de valor (Cdv): Herramienta que divide a la empresa en sus actividades estratégicas

(primarias y de apoyo), y que le permite comprender el comportamiento de los costos y las fuentes

de diferenciación existentes y potenciales.

CIIU: Es la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas,

permite que los países produzcan datos de acuerdo con categorías comparables a escala

internacional.

Convergencia estratégica: Situación en la que un grupo de empresas en cierto sector estratégico

desarrollan actividades similares y acciones estratégicas parecidas.

Crecimiento potencial sostenible: Capacidad de una organización para sostener o no el

crecimiento de la demanda sectorial, o abordar otros sectores diferentes a los que atiende en este

momento.

Empresa: La empresa es la unidad económico social en la que se integran elementos esenciales

que se coordinan para lograr un objetivo final y desarrollar actividades económicas. Estos

elementos se encuentran integrados por capital, trabajo y recursos.

18
Erosión Estratégica: Hace referencia al estado al que llega una empresa cuando la tasa de

variación de la utilidad supera la tasa de variación de los ingresos, en una relación superior a 3 a 1,

de forma permanente. La empresa, tratando de lograr ingresos, busca la eficiencia mediante

reducción de costos.

Hacinamiento: Patología estratégica encontrada en los sectores con características de erosión de

la rentabilidad en el tiempo, tasa de mortalidad en crecimiento, tasa de natalidad en disminución,

asimetrías financieras y perdidas de ventajas de largo plazo, síntomas que se presentan como

consecuencia de la imitación de las mejores prácticas de otras compañías, tratando de obtener

resultados financieros que les garanticen perdurabilidad.

Manchas blancas: Espacios de mercado no atendidos en un sector, o atendidos de forma deficiente

por una o varias empresas, situación que al ser identificada permite a una empresa tomar decisiones

sobre una posible entrada a dicho segmento.

Panorama competitivo: Metodología que permite la ubicación de manchas blancas que se

encuentran en el sector estratégico. El panorama permite un paneo del total de las posibilidades

que se le presentan a un grupo de estrategas, siendo la ampliación del panorama la máxima

expresión de la estrategia.

Rentabilidad: Capacidad que tiene una empresa para producir beneficios. Se mide mediante la

relación entre el valor de la inversión y los beneficios obtenidos una vez deducidas comisiones e

impuestos. La rentabilidad se expresa siempre en términos relativos.

ROA: Abreviatura de Return on Assets, o retorno de los activos. Se define como la relación entre

las utilidades netas y los activos totales. Esta razón mide la rentabilidad de los accionistas y la

utilización efectiva o productividad de los activos de la empresa. Es muy sensible a los cambios

tecnológicos y para las diferentes industrias.

19
Sector estratégico: Subsector dentro de la clasificación CIIU, constituido por empresas que

rivalizan de forma directa y cuya rivalidad se encuentra limitada y afectada por las fuerzas del

mercado (proveedores, compradores, bienes sustitutos o complementarios y el nivel de rivalidad

presente).

Ventaja competitiva: Decisión que tiene una organización para enfrentar de manera exitosa la

intensidad de las fuerzas del mercado. Es también la fortaleza que tiene una organización y que le

permite superar a las demás en un ambiente dinámico y competitivo.

20
2.3. Marco teórico

2.3.1. Concepto de estrategia

El término de estrategia proveniente del griego Estrategeia, Estrategos o el arte de la guerra, tiene

procedencia de la fusión de palabras ejército y guiar, según Ronda G. (2002), la concepción de

estrategia tiene una gran variedad de definiciones, no obstante, entre las más representativas a

través de algunos autores se interpreta la estrategia como:

Para Chandler A. (1962) “La determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de

acción para alcanzarlas”.

“Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es

el arte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear

valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay

dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción

están integrados en la dirección estratégica” así lo plantea Halten K. J. (1987).

Mientras que Mintzberg H.(1987) plantea en su libro Five Ps for strategy que para que resulte la

estrategia es necesario las 5P que son plan, ploy-maniobra, patrón, posición y perspectiva, que al

interrelacionarse permiten el desarrollo de la estrategia.

Según Morrisey G. (s.f.), Define la estrategia, como “aquella dirección que una empresa necesita

seguir para cumplir con su misión, donde el proceso que procede a alcanzarla es la planeación a

largo plazo”.

“La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la

empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar

tales objetivos”. (Porter M., Estrategias Competitivas, 1992)

21
Para Ohmae K. (1993), estrategia es “el comportamiento por el que una corporación se diferencia

positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación para

satisfacer mejor las necesidades del consumidor”.

A su vez, Chiavenato (2008) nos menciona que la estrategia: “se refiere al comportamiento global

en cuanto a su entorno. El cual dice, que la estrategia casi siempre significa cambio organizado. ...

Es decir, la estrategia es una teoría de la relación causa-efecto entre el desempeño buscado y los

factores que lo influyen”.

Por último, David F. (2000) En su libro Gerencia Estratégica, plantea: “una empresa debe tratar de

llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las

oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las

amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la dirección estratégica”.

2.3.2. Concepto de perdurabilidad empresarial

Según Collins y Porras, (1994), “Perdurabilidad empresarial” hace referencia a la capacidad que

tienen las empresas para perdurar a pesar de la presencia del cambio turbulento en el entorno.

Una empresa perdurable es aquella que a través del tiempo presenta resultados financieros

superiores. Adecúa su manejo a la intensidad de las condiciones del entorno sectorial y las fuerzas

del mercado. Se enfoca en espacios no explotados y hace un estudio detallado de sus competidores

diseñando y ejecutando productivamente la cadena de valor. Es aquella que obtiene desempeños

eficientes en su gestión por la coherencia en su acción, la identificación de su entorno sectorial y

sus políticas de gobierno, evitando estados de morbidez que dificultan su crecimiento rentable y

que puede llegar a un estado tanático. Propicia la alineación de las personas con la empresa, la

construcción de conocimiento y la calidad en los procesos de interacción social. (Vélez, Restrepo,

Garzón y Méndez, 2005)

22
2.3.3. Análisis estratégico del sector

Por medio de la metodología análisis estructural de un sector estratégico desarrollada por

Restrepo (2008), proporciona una percepción del medio ambiente en el cual se encuentra una

organización, a través de la aplicación de pruebas tales como: Análisis de hacinamiento,

Levantamiento del panorama competitivo y Análisis estructural de las fuerzas del mercado.

1. Análisis de Hacinamiento

En esta prueba se mide el hacinamiento cuantitativo y cualitativo, como se aprecia en el modelo

planteado por Restrepo (2008 ), el primero se realiza por medio de la observación de la asimetría

de los estados financieros se observa la tendencia o comportamiento de las empresas examinadas,

realizando cálculos del indicador ROA y cálculos estadísticos, que dan como resultados variables

de medición cuantificables como la media, la mediana, coeficiente de variación y desviación

estándar, datos que al ser graficados permiten hallar índices de morbilidad y mortalidad de las

empresas según la información analizada. El segundo permite evaluar el grado de convergencia

que tienen las empresas en el sector, lo cual proporciona una serie de factores que pueden tener

relación con la convergencia para así encontrar divergencia estratégica, es decir la posible salida

del problema.

2. Levantamiento del panorama competitivo

“Es una metodología que permite la ubicación de las manchas blancas que se encuentran en el

sector estratégico”. (Restrepo, 2008 ). El levantamiento del panorama competitivo facilita alcanzar

una mejor posición estratégica dentro del sector, dado que permite analizar los competidores desde

las variables de: variedades de productos o servicios, necesidades y canales de distribución, que

inducen a estructurar un análisis y así poder identificar una posible ventaja competitiva que puede

ser adquirida por cualquier rival del sector. (Restrepo, 2008 )

23
 3. Análisis estructural de las fuerzas del mercado

El trabajo de Porter M. (1978), sobre el análisis estructural de los sectores económicos permite

utilizar su planteamiento con el propósito de analizar el sector de casinos de alimentación

institucional en Cundinamarca, así examinando la intensidad de cada una de las cinco fuerzas del

mercado, nuevos participantes, proveedores, competidores, sustitutos y compradores, con base en

la recopilación del análisis de cada fuerza brinda un amplio conocimiento del sector para así,

identificar el flujo de inversión o las estrategias a implementar partiendo del análisis del resultado

de cada fuerza. (Restrepo, 2008 )

24
2.4. Marco legal

La legislación en Colombia da facultad a la regulación, vigilancia y control de alimentos, puesto

que son los productos que ofertan las empresas de servicio de alimentación institucional se

encuentran las siguientes normas:

Resolución 2674 de 2013 – Establece los requisitos de higiene en manipulación de alimentos y las

buenas prácticas de manufactura para empresas y establecimientos de preparación y venta de

alimentos. Requisitos sanitarios y BPM, en esta medida se establece los requisitos sanitarios que

se deben cumplir para la ejecución de actividades de fabricación, procesamiento, preparación,

envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos y materias

primas de alimentos, con su registro o permiso sanitario con el fin de proteger la vida de las

personas. (Ministerio de Salud y Protección Social - Colombia, 2013)

Resolución 2505 de 2004 – Transporte de alimentos, por la cual se reglamentan las condiciones

que deben cumplir los vehículos para transportar carne, pescados o alimentos fácilmente

corruptibles. (Ministerio de Transporte - Colombia, 2004)

Decreto 1500 de 2007 – Productos cárnicos, comestibles y sus derivados, sistema de inspección

que permite la vigilancia y control para el consumo humano y los requisitos sanitarios de inocuidad

que se deben cumplir en su producción primaria, beneficio, desposte, desprese, procesamiento,

almacenamiento, transporte, comercialización, expendio, importación o exportación. (Ministerio

de la Protección Social - Colombia, 2007)

Resolución 2115 de 2007 – características de calidad que debe tener el agua para el consumo

humano. (Ministerio de la Protección Social, Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo

Territorial - Colombia, 2007)

25
Resolución 5109 de 2005 – Requisitos de rotulado o etiquetado de alimentos, cumplimiento de los

alimentos envasados o materias primas para consumo humano. (Ministerio de la Protección Social

- Colombia, 2005)

Resolución 719 de 2015 – Donde se establece la clasificación de alimentos para consumo humano

de acuerdo con el riesgo para la salud pública que estos puedan presentar. (Ministerio de Salud y

Protección Social - Colombia, 2015)

Ley 1943 de 2018 – Por la cual se expiden mecanismos de financiamiento en impuesto a las ventas

e impuesto al consumo. (El Congreso de la República de Colombia, 2018), las empresas que prestan

servicio de catering brindando alimentos y bebidas tendrán un IVA aplicado del 19% en ventas,

más el IVA que se genera al comprar materias primas, no obstante las empresas usuarias del

servicio es decir las que están contratando el servicio solo aplican un 8% que se aplica como

impuesto al consumo, lo que evidencia un incremento por la última reforma tributaria en los

impuestos a este tipo de empresas que se dedican a prestar el servicio de catering en cuanto a

alimentación. (Gerencie.com, 2018)

26
 Capítulo III

3.1. Diseño metodológico

3.1.1. Tipo de investigación

Esta investigación tiene como objeto analizar el sector de casinos de alimentación institucional en

Cundinamarca, por lo que la metodología parte de la implementación del método científico a través

de un estudio exploratorio de acuerdo a lo expuesto por Mendez C. E. (2009, pág. 230), puesto

que permite construir un marco de referencia y teórico en los que se apoya en otras investigaciones

donde se han empleado las herramientas de diagnóstico sectorial con la aplicación de un análisis

estructural para la realización de pruebas tales como: Análisis de hacinamiento, Levantamiento del

panorama competitivo y Análisis estructural de las fuerzas del mercado. (Restrepo, 2008 )

3.1.2. Método y enfoque de la investigación

El método científico permite definir un procedimiento, sistematización y expresión en la

recolección de datos, por lo que en esta investigación se aplicara el método de análisis según Rene

Descartes, “se refiere a este método como la explicación de un fenómeno que no puede aceptarse

como verdad si no se ha conocido como tal” (Mendez C. E., 2009, pág. 242), este método plantea

iniciar con un conocimiento de la identificación de varias partes que caracterizan una realidad. Por

otra parte, el método de síntesis que define Mendez C. E. (2009, págs. 242-243) fundamenta la

investigación, dado que los elementos del estudio se interrelacionan entre sí con el propósito de

proponer una explicación basada en el modelo de aplicación del análisis estructural en el sector.

Se implementará un enfoque mixto porque es cuantitativo, ya que al realizar las tres pruebas que

enmarcan el análisis estructural del sector propuesto por Restrepo (2008), se plantea con

información recopilada de datos como los estados financieros y estados de resultados de diferentes

empresas del sector casinos de alimentación institucional en Cundinamarca, para cuantificar

27
indicadores que permitan observar el comportamiento del sector en los últimos tres años. Desde el

enfoque cualitativo, se integra la información con el fin de analizar e interpretar características del

comportamiento en el panorama actual del sector a través de las pruebas realizadas mencionadas

anteriormente.

3.1.3. Población y muestra

Es importante tener en cuenta que el sector de casinos de alimentación tiene una gran densidad de

población en todo el territorio colombiano, dado que existen desde microempresas hasta

multinacionales compitiendo en el mercado, no obstante, en la actualidad se encuentran registradas

ante la cámara de comercio 1.648 empresas que se dedican a esta actividad y en la región de

Cundinamarca se concentran apenas 611 de estas empresas. (DANE, 2020)

Para este análisis se tomará como muestra 13 empresas del sector de casinos de alimentación

institucional, las cuales son seleccionadas porque cumplen con la mayor cantidad de informes

financieros como estados de resultados y estados de situación financiera de acuerdo a la norma

técnica contable NIIF presentados ante la Superintendencia de Sociedades durante los tres años

analizados, por tanto, el resultado del ejercicio financiero anualmente durante los últimos tres años,

2016, 2017 y 2018, permitirá examinar el indicador ROA que reflejará el margen de utilidad

obtenida en el transcurso de cada periodo.

De igual manera, la muestra se escoge a partir de la clasificación según la actividad catalogada por

el CIIU 5621 – 5629 (Régimen Legal de Bogotá D.C., 2012), códigos que hacen referencia a las

actividades económicas de catering para eventos y actividades de otros servicios de comidas.

28
3.1.4. Fuentes de investigación

Fuentes secundarias: Se tomara como fuente de investigación preliminar la información reportada

por las empresas del sector de casinos de alimentación institucional en la plataforma PIE (Gobierno

de Colombia - MINCIT, Consultado en 2019) de la Superintendencia de Sociedades y Cámara de

Comercio, del mismo modo, se empleara el uso de revistas económicas y académicas, libros y

búsquedas exhaustivas en bases de datos científicos, para tener gran variedad de información que

soporta la investigación. (Mendez C. E., 2009, pág. 249)

3.1.5. Tratamiento de la información

Se agrupará la información recolectada en una serie de ordenación sistémica que mediante cálculos

matemáticos simples faciliten la aplicación de la técnica estadística (Mendez C. E., 2009, págs.

255-256), para así determinar parámetros de medidas obtenidas del resultado de los datos tabulados

en la herramienta de office Excel. Por tanto, se definirá la presentación de la correlación de los

datos estadísticos por medio de gráficas, diagramas, pictogramas, etc., para así facilitar su

comprensión e interpretación.

29
 Capítulo IV

Análisis sectorial

Es necesario analizar el entorno del sector de casinos de alimentación institucional en la región de

Cundinamarca, con el fin de realizar una observación detallada a grandes rasgos por medio de la

herramienta PESTEL así, logrando hallar los factores más representativos que pueden ser

considerados como oportunidades y/o amenazas que posee la industria.

Análisis PESTEL

Figura 2. PESTEL

Fuente: Elaboración propia

30
4.1. Factor político y legal

4.1.1. Reactivación económica (ley de financiamiento): Es una ley de reforma fiscal que

contribuye a bajar la carga de las micro, pequeña, mediana y gran empresa, la norma tiene

como objeto recuperar la inversión en diferentes regiones del país acelerando el crecimiento

de la economía en un 4% bajando la carga a los generadores de empleo y llevando la

inversión al campo. (Carrión, 2019)

4.1.2. Impuesto en el servicio de catering: El servicio de catering es un servicio que se encuentra

excluido del impuesto al consumo y gravado con el impuesto a las ventas en tarifa general,

lo cual quiere decir que el impuesto al consumo se excluye únicamente en los casos de

servicio de suministro de alimentación a los trabajadores. Por tanto, el servicio de catering

a los trabajadores se determina como venta generando un IVA de 19%, mientras que por

otros servicios de catering se aplica el impuesto al consumo que es de 8%, normativa que

termina perjudicando a las empresas contratadas para prestar este tipo de servicios de

alimentación. (Gerencie, 2020)

4.1.3. Regulación, vigilancia y control de alimentos: Disposiciones legales que, a través de las

buenas prácticas de manufactura, se regulan, vigilan y controlan las medidas para preservar

la inocuidad de los alimentos aptos para el consumo. (Foman, 2020)

4.1.4. Protección al derecho alimentario en Colombia: El derecho a la alimentación que

permite contrarrestar el hambre y la mala nutrición a nivel global, Por tanto, en los últimos

años se estima que alrededor del 60% de los niños presentan algún grado de desnutrición y

que las deficiencias nutricionales son la causa básica o asociada del 41% del total de

defunciones en los niños menores de cinco años, por lo que el PLANALDE (Plan Nacional

de Alimentos para el Desarrollo) Ministerio de Salud Pública de 1970 ofrece educación

nutritiva, así dando origen al programa gubernamental PRONECA (Programa Nacional de

31
 Educación Nutricional y Complementaria Alimentaria), que contribuye a la disminución de

índices de mortalidad y morbilidad. (Yepes, 2011, pág. 50)

4.1.5. Seguridad alimentaria y nutricional (políticas, planes y programas): En la actualidad

existen leyes en Colombia como la norma 1355 de 2009 en su artículo 11, que buscan

reglamentar la ley de obesidad, con el fin de que las tiendas escolares y restaurantes

ofrezcan alimentos saludables y promuevan actividades deportivas. También, existen leyes

que regulan la inocuidad alimentaria. Por su parte, la OMS (Organización Mundial de la

Salud), evalúa la condición actual en salud de la población mundial e implementando

estrategias para contrarrestar la problemática. Mientras que la FAO (Organización de las

Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura), contribuye a la información

necesaria para la composición dietaría de los alimentos, y el PMA (Programa Mundial de

Alimentos) promociona políticas y estrategias para la población vulnerable erradicando el

hambre global y la pobreza. (Dnp, 2015)

4.1.6. Registro INVIMA para la distribución de los alimentos: El Instituto Nacional de

Vigilancia de Medicamentos y Alimentos INVIMA, como autoridad sanitaria nacional

evalúa, inspecciona, vigila y controla los factores de riesgo en la producción y/o

transformación de alimentos, a su vez la inocuidad en la importación y exportación de estos.

Por tanto, el objetivo del Invima es proveer la confianza al consumidor, garantizando la

autorización y regulación por registro sanitario concebido bajo la calidad en fabricación en

la industria de alimentos y bebidas. Por lo menos, en el año 2016 se cerraron unos 230

mataderos de ganado bovino y unos 75 de ganado porcino, por no cumplir con las medidas

sanitarias correspondientes como manejo de desechos, inexistencia de agua potable y el

sacrificio en un mismo logar, generando un riesgo alto que impactaría el consumo de dichas

carnes en la población. (Reyes, s.f.)

32
4.1.7. Certificación Icontec: De acuerdo a los principios básicos de las BPM el Decreto 3075 de

1997 reglamenta las prácticas adecuadas para la manipulación de alimentos, no obstante,

existe un ente certificador que en la actualidad establece la Norma Sanitaria de

Manipulación de Alimentos, avalando algunos alimentos que por sus características son

más susceptibles al crecimiento de gérmenes, por lo que es fundamental un adecuado

manejo como: área de proceso, contaminación, desinfección, desechos, escaldar, higiene

de los alimentos e inocuidad de los alimentos, limpieza, medios de protección, práctica

antihigiénica, nivel del riesgo y la unidad de frío. De manera que, toda persona que realice

preparación, distribución o comercialización alimentos debe poseer carné que acredite el

conocimiento de manipulación de alimentos. (ICONTEC, 2005)

4.2. Factor económico

4.2.1. Alza del dólar: Con un incremento inusual del dólar que supera los $3.000 COP, aparte

de afectar a quienes realizan negocios en el exterior, también afectan a los consumidores

del país, ya que produce un excesivo precio en los productos de la canasta familiar, lo que

genera un impacto socio-económico en la devaluación del costo de vida de la población en

Colombia, este concepto se denomina pass through, refiriéndose al traspaso de un mayor

precio en el dólar en los diversos productos de servicio. (Banco de la Republica de

Colombia, 2019)

4.2.2. Inflación económica: Según el DANE, la variación de índice de precios al consumidor

(IPC) del año 2018 fue menor a 0.39 puntos porcentuales respecto con el año 2017,

indicando una participación del IVA y de la reforma tributaria que conllevaron al alza en

los productos de la canasta familiar incluyendo los alimentos y las bebidas, de igual modo

33
 la inflación se atribuye al incremento en la educación y los combustibles, generando una

desaceleración económica en los últimos años. (Portafolio, 2019)

4.2.3. Consumo per cápita: El sector de food service vende al año $35 billones y genera más de

un millón de empleos. (Invest in Bogotá, s.f.) El sector de bebidas y alimentos colombiano

alcanza ventas anuales superiores a los US$21.000 millones en los años 2018 y 2019, así

mismo, Colombia figura como uno de los mercados con alto potencial de crecimiento para

la industria en Latinoamérica: mientras el consumo per cápita de alimentos procesados en

América Latina fue de US$505,4 en 2014, en Colombia alcanzó los US$336,6. (Salazar,

2018)

4.2.4. Crecimiento económico: El sector de alimentos y bebidas en nuestro país contribuye en

gran parte en rendimiento que proporciona al crecimiento del PIB en la economía

colombiana, alcanzando un 21,23 % en la industria, (ANDI, 2018). Con la reforma del año

2016 la medida conllevó a que algunas reconocidas cadenas disminuyeran su cantidad de

franquicias en el país, Del mismo modo, la situación económica destruyó el empleo y en

ocasiones impacto la demanda del consumo debido a los bajos ingresos por individuo, y a

su vez los incrementos en las materias primas para la preparación de los alimentos que

afectan la rentabilidad de los negocios y notablemente la relación costo beneficio. (Invest

in Bogotá, s.f.)

4.2.5. Inversión extranjera: La producción de alimentos en Colombia es, dentro de la industria

nacional, uno de los rubros más dinámicos, representando entre el 22% y el 24% del PIB

industrial del país, desde el año 2000. (Olarte J., 2018), lo que da como resultado que el

sector de casinos de alimentación sea tan atractivo para los inversores, puesto que el

porcentaje que representa el PIB aproximadamente es la cuarta parte si se plantea en un

equivalente del 100%, sin embargo, con la situación económica no muy favorable en

34
 América Latina los inversionistas optan por no colocar en alto riesgo su capital, debido a

los altos costos de mantener una empresa en el sector gastronómico en un largo plazo. Por

otro lado, el consumo anual en los hogares colombianos crece al 5.1%, siendo Bogotá la

región con mayor consumo, por lo que la perdurabilidad del mercado depende de factores

más externos que internos, lo cual determina pros y contras para la inversión extranjera.

(Invest in Bogotá, s.f.)

4.3. Factor socio - cultural

4.3.1. Programa de alimentación escolar (PAE): El PAE promueve una cultura en la

alimentación brindando apoyo alimentario y actividad física. Desde el año 2018 se han

beneficiado 728.227 estudiantes en solo Bogotá, entre los servicios más representativos del

programa se encuentran: 705.762 refrigerios escolares; servicio integral de desayuno y

almuerzo a través de 152 comedores escolares y 45 centros de producción; que contribuyen

a la alimentación de la población estudiantil en Bogotá, permitiendo así mitigar el

porcentaje de deserción de los estudiantes. (Educación Bogotá, 2019)

4.3.2. Desarrollo rural: La perdurabilidad en Colombia y productividad rural en la comunidad

da como dato relevante que al menos 20 de las compañías más importantes en la industria

de alimentos compran 7,9 millones de toneladas a los productores agrícolas y campesinos

de todas las regiones en el país. De igual manera empresas como Kellogg´s fomenta como

iniciativa apoyar a los agricultores con el fin de impulsar la cosecha de productos que están

interrelacionados directamente con el cereal, como el cacao, azúcar, arroz, maíz, entre otros,

así beneficiando a más de 300.000 agricultores en Latinoamérica y 785 agricultores de

35
 cacao, lo cual contribuye con un gran desarrollo rural en el país que genera miles de empleos

en la actividad agrícola. (ANDI, 2019)

4.3.3. Agroecología: El banco Interamericano de Desarrollo y la fundación La Caixa, tienen

como proyecto enseñar ecología y finanzas a la población de campesinos en Colombia, con

el fin de contribuir a la mejora de calidad de vida con proyectos que buscan transformar la

economía tradicional a ser sostenible y rentable, con una adaptación ecológica a los nuevos

tiempos para que así mismo los campesinos puedan crear sus agronegocios. Con esta

iniciativa se calcula que los campesinos logran un ahorro hasta de 20% de modo que puedan

ofrecer un producto más sano al comercio con el abono sin usar químicos para la siembra.

(Sala, 2018)

4.3.4. Consumo masivo de alimentos: Frente a la perspectiva del gasto en los consumidores en

Colombia, el consumo en los hogares solo creció el 0,54% cuando se esperaba un

crecimiento de por lo menos 5% en el año 2016 (Ernst & Young, 2019). El panorama para

junio de 2019 las exportaciones fueron de US$429,43 millones y las importaciones

alcanzaron los US$653,59 millones, donde el gasto total en alimentos supero los $170.980

billones COP con un promedio por gasto de la canasta familiar de $71.273 billones COP.

(ANDI, 2019)

4.3.5. Cadena agroalimentaria: Como modelo de agricultura sostenible (Sala, 2018), la

agroalimentación permite cuidar, preservar y fortalecer la producción de materias primas

para el consumo humano, donde es clave la competitividad e innovación en el sistema de

producción agrícola, logrando la bioconservación de los recursos naturales y favoreciendo

sus propiedades en la nutrición. Siendo así, que al abordar la cadena agroalimentaria un

90% de lo que se consume habitualmente está producido por el campo, por lo que es vital

36
 para la perdurabilidad el crecimiento ecológico y el progreso eco social, medidas que

contrarrestarían las repercusiones ambientales, económicas y sociales. (Neven, 2015)

4.4. Factor tecnológico

4.4.1. Revolución digital: El mercado cada día es más competitivo, la tecnología en alimentos

permite la mecanización y automatización de los procesos de transformación. Algunas

plataformas y/o aplicaciones existentes en el mundo permiten conectar a comparadores y

vendedores de una manera más sencilla y rápida, donde se facilita la distribución, la

información de precio del producto agilizando la gestión de inventarios y despacho de los

pedidos, aportando al modelo de innovación en agrotecnología se estima un crecimiento

aproximado de un 65,3% entre 2019 y 2024. (Opertti, 2019)

4.4.2. Perspectiva en la ciencia de los alimentos: Los avances tecnológicos permiten desarrollar

sistemas de producción más eficientes, debido a la reducción de tiempo, esfuerzo físico y

número de personas. (Ernst & Young, 2019) Actualmente la industria alimentaria

representa casi el 17% del total de la producción industrial. Aporta el 12% del valor añadido

y emplea el 15% de la mano de obra del sector secundario, (Gallardo, 2016). Por medio del

método bioquímico se fermentan alimentos regulando los contenidos en sal, grasas y

azúcares, a su vez incrementando otros nutrientes positivos, estas variaciones no perjudican

el sabor, la textura y los aromas de los productos. Desde los campos universitarios, con

enfoque investigativo realizan aportes en estudios científicos a la industria de alimentos,

algunas favorecidas con esa cooperación han sido las de lácteos, arroz, café y cacao. (Ernst

& Young, 2019)

4.4.3. Microencapsulación y nanoencapsulación: Estas nuevas tecnologías permiten desarrollar

alimentos con nuevas propiedades, más seguros y saludables, así como ingredientes

37
 funcionales con propiedades avanzadas, estos procedimientos buscan mantener la

conservación de las propiedades de los productos|, por tanto, las sustancias bioactivas de

los alimentos se introducen en una matriz del producto para impedir que se pierdan,

protegiéndose de la reacción con otros compuestos, frenando las reacciones de oxidación e

incluso, logrando liberar nutrientes de forma controlada, en este sentido, el potencial que

abre la nanoencapsulación es todavía mayor. (Giraldo, Revista de Alimentos, 2018)

4.4.4. IOT: Debido a los cambios en la manera de fabricar, transportar y consumir alimentos,

según un informe de Accenture que estima que la inversión global de IOT alcanzara los

500.000 millones de dólares para este año 2020, (Martinez, 2015). Básicamente este

sistema contribuye a una interrelación de datos que es flexible, inteligente, social y

sostenible, donde las personas, las máquinas y los sistemas de información interoperan

datos en conjunto con organizaciones, así integrando nuevos modelos empresariales como

“big data” que permiten interpretar la información para tener un soporte en la toma de

decisiones continuo tanto a nivel operativo como estratégico.

4.4.5. Bacteriófagos, nuevos métodos biológicos para la seguridad alimentaria: Los

bacteriófagos son virus que específicamente infectan y se multiplican en las bacterias, sin

embargo, son utilizados a modo benéfico en: terapia, para reducir y prevenir colonización

y enfermedades en ganado; higienización, para la descontaminación de productos frescos;

desinfección de equipos y superficies en contacto con alimentos; biocontrol, a modo de

conservante natural para extender la vida útil de productos perecederos. En la federación

AINIA Centro Tecnológico de European Food Institutes, están desarrollando, en

colaboración con empresas alimentarias, trabajos de investigación en bacteriófagos para el

control de patógenos. (Giraldo, Revista de Alimentos, 2018)

38
4.5. Factor ecológico

4.5.1. Tendencias alimenticias: Existen alternativas alimentarias como: frutos rojos, aceite de

oliva, té verde y salmón, entre otras variedades, que aportan nutrientes naturales como

antioxidantes, antiinflamatorios, omega y vitamina C. El consumo del chocolate reduce los

daños producidos por radicales libres, también reforzando el colágeno. Desde otra óptica,

un 67 % de los consumidores asegura que la salud mental es importante para la sociedad, y

el estrés se considera con preocupación. A razón de lo anterior, es importante el consumo

de una alimentación balanceada. (Giraldo, Virtualpro.co, 2019)

4.5.2. Nuevas alternativas en la producción de los alimentos: De acuerdo con la Resolución

187 de 2006 del Ministerio de Agricultura de producción ecológica, estipula bajo las BPM

buenas prácticas de manufactura un sistema de control interno en el manejo del agua

potable, fertilizantes y pesticidas con bajo nivel químico sin perjudicar la salud de los

ecosistemas de flora y fauna, (MINAGRICULTURA, 2006). La producción campesina es

inferior al 1% en promedio, pero crece a tasas superiores del 20% anual. Por medio del

consumo ecológico, no solo la salud del consumidor se favorece, sino que también la

preservación del hábitat y el desarrollo rural. (REVISTA ALIMENTOS, 2015)

4.5.3. Producción y consumo ecológico: La producción, comercialización y etiquetado de

alimentos ecológicos actualmente se regula en Colombia conforme al Reglamento

2092/1991/CEE del Consejo, de 24 de junio, donde se expresan las indicaciones e

información del producto, alcanzando calidad sanitaria, calidad sensorial, calidad

nutricional, calidad comercial, calidad ecológica, (Chaves, 2008, pág. 12). No obstante,

gran parte de los restaurantes con enfoque ecológico en Bogotá y Cali actualmente 4

restaurantes tienen iniciativas como: alimenta food, un espacio sostenible donde sus

muebles y decoración son elaboradas con material reciclable; suna restaurante y mercado,

39
 ningún producto es frito con grasa y los alimentos allí fabricados no contienen azúcar;

bioplaza tienda café natural, donde su concepto BIO se evidencia en los productos

orgánicos; y mirringa mirronga, en la ciudad de Cali, se caracteriza por sus preparaciones

en gastronomía orgánica. (Patiño, s.f.)

4.5.4. Impacto de prácticas agropecuarias: El aumento de la población mundial frente a la tierra

cultivable por habitante disminuye notablemente, por ejemplo, en Latinoamérica y África

la densidad de población ha aumentado en el 73% y el 66% respectivamente en un período

de 20 años. Se estima que en 200 años se habrá restaurado gran parte del planeta, más no

se recuperaran especies extintas por el ser humano (FAO, 1996). Aparte, el cambio

climático generado por prácticas agropecuarias poco ortodoxas como el fracking, la

deforestación, la pesca, ganadería, extracción minera y desabastecimiento del agua entre

otras ponen en riesgo los recursos naturales actuales. Por lo anterior, se prevé que para el

año 2030 será necesario aumentar en un 50% el suministro de alimentos para satisfacer la

creciente demanda de la población mundial. (Sánchez, 2014)

4.5.5. Huella ecológica: La Economía Ecológica permite evaluar el impacto que ha traído consigo

el cambio climático, de manera que en Colombia la perdurabilidad del medio ambiente

busca la implementación de medidas que permitan mitigar la vulnerabilidad en los suelos,

especies y aire, que coexisten en los diferentes agroecosistemas, (Tobasura, 2008). Por lo

menos algunos restaurantes, son muy conscientes de la cantidad de desperdicios orgánicos

que generan de modo que buscan contrarrestar dicha problemática, con un adecuado manejo

de residuos de alimentos, aceites y grasas usadas, que son entregados a los gestores

autorizados, para lo cual son almacenados temporalmente en recipientes tapados.

40
 Capítulo V

Análisis de hacinamiento

Es de vital importancia conocer el contexto general en el cual se envuelve un sector, no obstante,

de acuerdo con el informe propuesto por la entidad el DANE (2019), en el cual se establece que

todos los sectores estan creciendo porcentualmente respecto al año 2018, a excepción de los

sectores de construcción y explotación de minas – canteras, del mismo modo, los sectores que

presentan mayor crecimiento son el sector fiannciero y el sector del comercio. Por tal razón, con la

aplicación de esta prueba según Restrepo (2008), se puede detectar la patología estratégica que

envuelve a un determinado sector, logrando con ello, examinar la erosión de la rentabilidad en el

tiempo, las tasas de mortalidad y natalidad, a su vez, interpretar la asimetría financiera y del mismo

modo, la perdida de ventaja en el largo plazo, dicha sintomatología a causa de la imitación de las

mejores prácticas de algunos competidores en el mercado.

Es importante considerar que, al momento de desarrollar el análisis cuantitativo se determine un

indicador financiero que permita evaluar y medir el comportamiento financiero en el largo plazo,

por lo que, para este ejercicio se utilizara el indicador ROA, el cual hace referencia, al estudio de

la rentabilidad económica y/o de los activos, de manera que, tiene como objeto analizar la

rentabilidad en una empresa en un determinado periodo de tiempo, (Garcia, 2017). A continuación,

se relaciona la fórmula empleada para el cálculo del indicador:

Fuente: Elaboración propia con base a lo expuesto por (Garcia, 2017).

41
De manera que, se puede observar el cálculo de la formula del indicador ROA así: el valor EBIT

siendo un concepto no muy común, por sus siglas en inglés (Earnings before interest and taxes), el

cual, indica las ganancias o beneficios obtenidos antes del pago de impuestos en la operación

efectuada en los estados de resultados de una empresa, (Quintero, 2018). Entonces, este valor se

divide por el total de activos, valor que resulta tras la sumatoria de todos los activos con los que

cuenta una empresa para su inicio de operación, el cual se puede apreciar en la situación financiera

de cada empresa al cierre anual.

Tabla 1. Calculo indicador ROA

Año 2016 Año 2017 Año 2018

No. Empresa Activos Activos Activos

EBITT ROA EBITT ROA EBITT ROA
Totales Totales Totales

1 Aldimark, -3,13%
$ 117.748 $ 11.984.736 0,98% $ (666.301) $ 15.190.615 -4,39% $ (516.468) $ 16.507.486
Servicios Alimenticios
2 Alimso Catering Service S.A. 0,40%
$ 1.376.512 $ 15.219.737 9,04% $ (32.086) $ 16.620.155 -0,19% $ 66.709 $ 16.819.540
3 3,98%
Bodega y Cocina S.A.S. $ 609.551 $ 5.566.192 10,95% $ 290.138 $ 5.900.908 4,92% $ 244.079 $ 6.127.556

4 Compass Group Service 5,32%

$ 5.352.838 $ 123.697.351 4,33% $ 6.013.768 $ 161.409.242 3,73% $ 10.329.906 $ 194.133.907
Colombia
5 Dialimentos S.A.S. - Industria 3,06%
$ 641.054 $ 13.686.202 4,68% $ 776.480 $ 16.591.512 4,68% $ 545.184 $ 17.807.447
Hotelera y Alimentos S.A.S.
6 Duflo Servicios Integrales S.A.S. 3,87%
$ (731.447) $ 83.660.531 -0,87% $ 3.088.129 $ 82.537.565 3,74% $ 2.976.022 $ 76.817.672
7 4,85%
JCH Services S.A.S. $ (302.136) $ 2.723.419 -11,09% $ 188.570 $ 4.081.307 4,62% $ 61.943 $ 1.278.444

8 La Vianda, Servicios de 4,01%

$ 577.245 $ 34.704.370 1,66% $ 616.374 $ 36.558.414 1,69% $ 1.937.390 $ 48.362.750
Alimentación
9 Majoi -35,05%
$ (9.410) $ 2.344.579 -0,40% $ (292.480) $ 3.005.836 -9,73% $ (1.012.324) $ 2.888.317
S.A.S.
10 0,00%
Sapore S.A.S. $ (878.774) $ 3.080.678 -28,53% $ (842.548) $ 5.013.811 -16,80% $ - $ 8.028.916
11 6,15%
Servihoteles S.A. $ 33.965 $ 24.720.675 0,14% $ 1.089.376 $ 21.106.345 5,16% $ 1.871.523 $ 30.443.804
12 Servinutrir S.A.S. 2,73%
$ 520.617 $ 14.798.403 3,52% $ 500.116 $ 13.890.939 3,60% $ 309.989 $ 11.335.087

13 Sodexo 8,88%
$ 8.797.270 $ 105.851.681 8,31% $ 12.984.699 $ 107.658.417 12,06% $ 10.821.814 $ 121.878.292
S.A.S.

Fuente: Elaboración propia con base en la información de los estados de resultados y estados de la situación
financiera por cada año, presentados ante la Superintendencia de Sociedades.

Para identificar el nivel de hacinamiento en el sector de casinos de alimentación institucional, es

importante definir cinco momentos de acuerdo a lo planteado por Restrepo (2008), partiendo del

análisis cuantitativo: el primero consiste en identificar el grado de asimetría financiera del sector;

42
el segundo momento implica encontrar variables que permite establecer por qué razón se da la

convergencia estratégica; el tercer momento consiste en determinar el nivel de imitación del sector;

el cuarto momento permite establecer el grado de confluencia estratégica. Y el quinto y último

momento define el grado de hacinamiento.

5.1. Asimetría financiera del sector

De acuerdo con lo planteado por Restrepo (2008), respecto a definir la asimetría de los datos, se

puede apreciar en la tabla 2 como interpretar el tipo de asimetría según la tendencia del resultado,

es decir, cuando los datos son mayores a cero el tipo de distribución es asimétrica positiva, mientras

que si los datos son menores a cero será asimétrica negativa, en cambio al ser igual a cero la

distribución será simétrica.

Tabla 2. Distribución asimétrica

Coeficiente
de Tipo de Distribución Significa que:
Asimetría
>0 Asimétrica Positiva X > Md > Mo
0 Simétrica X = Md = Mo
<0 Asimétrica Negativa X < Md < Mo

Fuente: (Restrepo, 2008 )

Para comprender la explicación anterior la siguiente gráfica muestra en este caso, la tendencia en

que los datos se distribuyen es asimétrica negativa, porque se integra por intervalos así: 1,47% a

16,47%, luego seguido por el intervalo del -13,53% al 1,47%, y por último desde el -28,53% al -

13,53%.

43
Figura 3. Distribución asimétrica negativa

Fuente: Elaboración propia

Tabla 3. Asimetría negativa por año

Variable
Año 2016 Año 2017 Año 2018
Estadística

Asimetría -6,31314 -1,00524 -2,41914

Fuente: Elaboración propia con base a lo expuesto por Restrepo (2008)

Como se pude observar en la tabla 3 de la Distribución Asimétrica tiene tendencia negativa, dado

que presenta mayor frecuencia en los valores altos en la cresta del lado derecho de la medida de la

tendencia central para los años 2016, 2017 y 2018, lo cual hace referencia a que el año 2016 las

empresas presentaron un mayor índice negativo seguido por el año 2018, no obstante, en el año

2017 las empresas presentaron un menor índice negativo en comparación con los años 2016 y 2017.

5.2. Análisis cuantitativo – convergencia estratégica

Partiendo del indicador financiero ROA, el cual resulta de la operación del EBIT (Utilidad Neta)

dividiéndolo por el total de activos a corte de 31 de diciembre durante los años 2016, 2017 y 2018

que reportó cada empresa en sus estados financieros y estados de resultados.

44
En la siguiente gráfica, se puede evidenciar el comportamiento del indicador a través de estos tres

años, donde el año 2016 demostró un comportamiento más estable de la mayoría de las empresas

frente a los años 2017 y 2018.

Figura 4. Variación índice ROA últimos tres años

Fuente: Elaboración propia

Particularmente en el año 2016 las empresas lograron tener mayor rentabilidad financiera para este

año con excepción de las empresas JCH Services S.A.S. y Sapore S.A.S.

45
Figura 5. Índice ROA año 2016

Fuente: Elaboración propia

Sin embargo, para el año 2017 la situación fue desfavorable para empresas como Aldimark

Servicios Alimenticios, Majoi S.A.S. y Sapore S.A.S.

46
Figura 6. Índice ROA año 2017

Fuente: Elaboración propia

Y del mismo modo, para el año 2018 Aldimark Servicios Alimenticios y Majoi S.A.S. siguen

presentando dificultades en la rentabilidad financiera.

47
Figura 7. Índice ROA año 2018

Fuente: Elaboración propia

El estudio de este indicador permite identificar la perdurabilidad de las empresas, es decir conocer

aquellas que tienen baja rentabilidad y que presentan una estructura de endeudamiento sólida, así

mismo, permitiendo la capacidad de generación de utilidades. No obstante, existen algunas

experiencias de empresas que siendo rentables pueden comprometer su solvencia económica,

debido a factores internos, donde algunas empresas priorizan la fuerza de ventas dejando de lado

la importancia del otorgamiento de crédito al cliente, lo que conlleva a que la cartera adquiera baja

rotación, dado a que algunas empresas tienen tiempos flexibles para que las empresas clientes

realicen el pago de las acreencias y obligaciones contraídas. De igual manera, existen otros factores

48
que impiden obtener una sanidad financiera, tales como el inadecuado manejo administrativo,

pasivos superiores a la utilidad neta, bajo control en los costos y gastos, poca empleabilidad de la

tecnología, caída de la producción y no contar con el flujo de caja suficiente. Sin lugar a duda,

algunos de estos factores internos están estrechamente relacionados con factores externos que

afronta la región, como lo son la inflación económica, el alce del dólar en los últimos años, el

consumo per cápita, crecimiento económico y la perdurabilidad e inversión extranjera, que

repercuten en una crisis económica a nivel global.

Analizando las trece empresas como muestra del sector de casinos de alimentación institucional,

se logra detectar el índice de morbilidad, el cual ¨se define desde el punto de vista estratégico, como

la incapacidad de una empresa para obtener resultados por encima de la media sectorial o para no

obtener utilidad. Los niveles de morbilidad serán menos graves en la medida de la posición que

puedan tener en el sector, la enfermedad suele ser menos grave si las empresas se encuentran entre

la media y la mediana.

Tabla 4. Variables estadísticas

49
 Variable Estadística Año 2016 Año 2017 Año 2018

Media 0,21% 1,01% 0,39%

Mediana 1,66% 3,73% 3,87%

Tercer Cuartil 6,50% 4,80% 5,08%

Desviación Estándar 10,27% 7,45% 11,06%

Curtosis 504,26% 191,77% 1066,70%

Coeficiente de Variación 49,00 7,41 28,36

Elaboración propia con base a lo expuesto por Restrepo (2008)

Por lo anterior, se atribuye de cierto modo a la convergencia estratégica, puesto que varias de las

empresas financieramente hablando adoptan prácticas similares que perjudican su solvencia

económica y adicionalmente compromete su perdurabilidad y sostenimiento en el sector de casinos

de alimentación institución en el departamento de Cundinamarca. Lo cual debe poner en alerta no

solo aquellas empresas que presentan déficit financiero en estos tres años, sino que también a

aquellas que, aunque no estén riesgo absoluto, pueden estarlo al estar envueltas en los factores

internos mencionados.

5.3. Nivel de imitación del sector

A continuación, se clasifican las empresas por cinco zonas de hacinamiento de acuerdo con su

resultado ROA por cada año analizando su variación para determinar la cantidad de empresas que

se encuentran en cada zona:

Tabla 5. Variación en zonas de hacinamiento

50
 Zonas de Hacinamiento Año 2016 Año 2017 Año 2018

Zona 1 3 3 3

Zona 2 4 4 4

Zona 3 2 3 4

Zona 4 1 0 1

Zona 5 4 4 2

Total 14 14 14

Zona 1 Empresa con ROA mayor al tercer cuartil

Zona 2 Empresa con ROA entre mediana y tercer cuartil

Zona 3 Empresa con ROA entre mediana y media

Zona 4 Empresa con ROA positivo inferior a la media

Zona 5 Empresa con ROA negativo

Fuente: Elaboración propia con base en la estructura de hacinamiento planteada por Restrepo (2008)

En la tabla 5 se puede observar que se identifican las siguientes zonas según la variación del

indicador, teniendo en cuenta las variables estadísticas como: media, mediana, tercer cuartil,

desviación estándar, curtosis y coeficiente de variación, los cuales permitieron clasificar las

empresas en cada zona así:

Zona 1 => Empresa con ROA mayor al tercer cuartil

Zona 2 => Empresa con ROA entre mediana y tercer cuartil

Zona 3 => Empresa con ROA entre mediana y media

Zona 4 => Empresa con ROA positivo inferior a la media

Zona 5 => Empresa con ROA negativo

Ahora bien, para comprender un poco más las zonas de hacinamiento es importante conocer a que

hacen referencia cada una de ellas, para esto es necesario entender el grado de desempeño:

51
Zona 1 – Nivel Superior: Son aquellas empresas que presentan un desempeño financiero superior.

Zona 2 – Nivel Medio: Son empresas que muestran un desempeño financiero medio.

Zona 3 – Nivel de Morbilidad: Se presenta en dos niveles, morbilidad baja; aquella donde la

media es menor que la mediana y morbilidad alta; es cuando la media es mayor a la mediana.

Zona 4 – Nivel de Perdurabilidad y/o Comprometida: Son empresas que según su indicador

estarían por debajo de la mediana o media, lo cual compromete su perdurabilidad.

Zona 5 – Nivel de Estado Tanático: Son empresas que tienen un estado posible a desaparecer en

el corto o mediano plazo.

De acuerdo con los datos copilados en la figura 8 y la figura 9, se puede observar que la zona 2

presenta una alta concentración de empresas, ya que el 23% de las empresas se encuentran en nivel

medio para los años 2016, 2017 y 2018. Seguido por la zona 5, donde no más el 31% de las

empresas se localizan en nivel de estado Tanático en los años 2016 y 2017, no obstante, para el año

2018 solo el 15% se agrupa en este nivel. Posteriormente se evidencia que el 23% de las empresas,

se congrega en la zona 1 de nivel superior durante los tres años 2016, 2017 y 2018. Luego se sitúa

la zona 3, la cual presenta variación en los tres años analizados, dado que el 31% de las empresas

se asientan en nivel de morbilidad para el año 2018, 23% de las empresas presentan estado de

morbilidad durante el año 2017, y en el año 2016 el nivel de morbilidad en las empresas bajo al

15%. Por último, la zona 4 refleja que el 8% de las empresas se hallan en nivel de perdurabilidad

y/o comprometida para el años 2016 y 2018, mientras que para el año 2017 no se encuentra ninguna

empresa en este estado de desempeño.

52
Figura 8. Hacinamiento de las empresas por zonas de desempeño

Fuente: Elaboración propia con base en la estructura de hacinamiento planteada por Restrepo (2008)

Partiendo del nivel de desempeño en las zonas de hacinamiento respecto a los años 2016, 2017 y

2018, a continuación, se identifica la cantidad de empresas que hacen referencia al nivel de

desempeño en el que se encuentran cada una a través de cada año:

53
Figura 9. Distribución de las empresas en zonas de desempeño

Fuente: Elaboración propia con base en la estructura de zonas de desempeño planteada por Restrepo (2008)

Tabla 6. Nomenclatura de las empresas en hacinamiento

No. Nombre de la Empresa Denominación

1 Aldimark, Servicios Alimenticios 1

2 Alimso Catering Service S.A. 2

3 Bodega y Cocina S.A.S. 3

4 Compass Group Service Colombia 4

5 Dialimentos S.A.S. - Industria Hotelera y Alimentos S.A.S. 5

6 Duflo Servicios Integrales S.A.S. 6

7 JCH Services S.A.S. 7

8 La Vianda, Servicios de Alimentación 8

9 Majoi S.A.S. 79

10 Sapore S.A.S. 10

11 Servihoteles S.A. 11

12 Servinutrir S.A.S. 12

13 Sodexo S.A.S. 13

Fuente: Elaboración propia

54
5.4. Confluencia estratégica

De acuerdo con el análisis de las zonas desempeño, se puede observar que la empresa Sodexo

S.A.S., es la que mejor desempeño ha obtenido durante los años 2016, 2017 y 2018, dado que

presenta clasificación en la zona 1 lo cual quiere decir, que tiene un desempeño superior frente a

las otras doce empresas observadas.

También a este nivel llegan otras empresas como: Servihoteles S.A. que pese a que presentaba

nivel de perdurabilidad y/o comprometida en el año 2016 se recupera drásticamente y logra

mantenerse en este nivel en los próximos dos años 2017 y 2018. Sin embargo, para la empresa

Bodega y Cocina S.A.S., no es el mismo caso, puesto que durante los años 2016 y 2017 presenta

un nivel de desempeño superior para el año 2018 baja al nivel medio. En cambio. Para el año 2018

la empresa Compass Group Service Colombia llega a obtener nivel superior tras caer en el año

2017 entre nivel medio y un estado de morbilidad bajo, pero pasando a tener nivel medio durante

el año 2016. En el caso de la empresa Alimso Catering Service S.A., logra tener nivel superior solo

en el año de 2016, mientras que derriba en un estado Tanático para el año 2017 y logra emerger de

ese estado pasando al nivel de morbilidad alta durante el año 2018.

De otra manera, se encuentra en nivel medio la empresa Dialimentos S.A.S. – Industria hotelera y

alimentos S.A.S., en los años 2016 y 2017, sin embargo, para el año 2018 la empresa presenta nivel

de morbilidad alta. Particularmente, la empresa JCH Services S.A.S., en el año 2016 muestra un

estado Tanático, pero en los años siguientes 2017 y 2018, logra alcanzar el nivel medio de

desempeño. Del mismo modo, la empresa Duflo Servicios Integrales S.A.S. en el año 2016 llega a

tener un estado Tanático, logra una notable recuperación para el año 2017 obteniendo nivel medio,

antagónicamente en el año 2018 permanece entre nivel medio y un nivel de morbilidad bajo.

55
Por otro lado, la empresa La Vianda, Servicios de Alimentación, durante el año 2016 subsiste entre

el nivel medio y un nivel de morbilidad bajo, para el año 2017 se introduce en morbilidad alta, en

cambio, en el año 2018 obtiene un desempeño medio. Similarmente, la empresa Servinutrir S.A.S.,

solo en el año 2016 adquiere nivel medio, mientras que durante los años 2017 y 2018 persiste en

nivel de morbilidad alta.

En última instancia, la empresa Aldimark, Servicios Alimenticios obtiene nivel de morbilidad alta

en el año 2016, caso contrario para los años 2017 y 2018, donde perdura en estado Tanático. Así

mismo, le sucede a la empresa Sapore S.A.S., que durante los años 2016 y 2017 se mantiene en

estado Tanático, no obstante, en el año 2018 llega al nivel de perdurabilidad y/o comprometida.

Algo semejante ocurre con la empresa Majoi S.A.S., aunque en el sentido que ha permanecido en

estado Tanático a través de los tres años 2016, 2017 y 2018.

5.5. Grado de hacinamiento

Con referencia a los resultados de desempeño en las empresas del sector de casinos de alimentación

institucional en el lapso de los tres años analizados, se logra identificar que el sector presenta

hacinamiento, dado que en este periodo de tiempo más del 50% de las empresas muestran estado

de morbilidad siendo alto o bajo, aproximadamente el 46% de las empresas llega a un estado

Tanático, solo el 15% de las empresas resulta en nivel de perdurabilidad y/o comprometida, apenas

el 38% de las empresas obtiene nivel superior de desempeño, lo mismo sucede con el nivel medio

ya que difícilmente el 46% muestra nivel medio.

Por lo anterior, es evidente que el sector presenta no solo hacinamiento sino, también convergencia

estratégica, donde las empresas del sector de casinos de alimentación optan por imitar las

estrategias de sus competidores sin tener en cuenta que su perdurabilidad financiera a largo plazo

se ve comprometida.

56
 Capítulo VI

Levantamiento del panorama competitivo

El panorama competitivo es una metodología que permite analizar desde el punto de vista

estratégico el entorno en el cual compiten varias empresas que se dedican a la misma actividad,

(Restrepo, 2008 ), las cuales buscan abastecer una serie de necesidades en el segmento de mercado

a través de varios canales en una determinada zona geográfica, según Nattermann (2000) plantea

que por medio de la aplicación de esta herramienta, se logran detectar las manchas blancas, es decir

áreas no aprovechadas o atendidas por las empresas en un sector especifico.

En primera instancia, según Restrepo (2008) la construcción de la matriz T se estructura partiendo

desde las diferentes interacciones entre la relación de necesidad – variedad (ver tabla 7) y canal –

variedad (ver tabla 8), en las cuales se ubican la cantidad de empresas que responden a satisfacer

las necesidades del cliente, a través de sus variedades o por diferentes canales de distribución.

Por consiguiente, las necesidades corresponden a los atributos más significativos que se relacionan

con la preferencia del cliente, se puede decir, que las variedades hacen referencia a las alternativas

que ofrecen las empresas frente a sus productos y/o servicios que buscan satisfacer dichas

necesidades (ver tabla 9), respecto a los canales de distribución, son los mecanismos que utilizan

las empresas para que los clientes puedan adquirir sus productos y/o servicios ofertados en el

mercado. (Restrepo, 2008 )

A raíz de lo anterior, la realización del levantamiento del panorama competitivo se construye por

medio de una matriz T (ver figura 10), partiendo de esta, permite detectar en el diagnóstico de 5

necesidades, 10 variedades y 6 canales de distribución, lo cual arroja un total de 110 posibilidades

de intervención en el mercado para las trece empresas observadas en el sector casinos de

57
alimentación, a su vez, se obtienen un total de cuadrillas en la parte superior que es de 50 y en la

parte inferior que es de 60.

Tabla 7. Matriz relación necesidad/variedad

S ervicio Diversificación
NECES IDAD / Cook Menú Alimentación Catering Catering Catering Gastronomía Gastronomía
de en Otros
VARIEDAD n´Chill Vegetariano Transportada Industrial Escolar Hospitalario Tipica Local Internacional
Catering S ervicios

Margen de
1 3 3 13 6 12 8 7 7 9
Calidad - BPM
Nivel del
1 3 3 13 6 12 8 7 7 9
S ervicio
Responsabilidad
1 2 1 4 3 4 3 3 1 4
S ocial

Precio 1 3 3 13 6 12 8 7 7 9

Consumo
0 3 0 3 2 3 2 2 1 3
S aludable

Fuente: Elaboración propia

Tabla 8. Matriz relación canal/variedad

Fuente: Elaboración propia

Es así, como el panorama competitivo de las empresas en el sector de casinos de alimentación

ofrece diez variedades que logran suplir las cinco necesidades de sus potenciales clientes y son

distribuidos a través de seis canales, que la gran mayoría utiliza para abastecer la demanda de los

productos y/o servicios. También se logra observar que gran parte de las compañías ofrecen la

variedad de servicio de catering (D) lo cual va ligado a la razón de ser de cada una de estas

58
empresas, de igual modo, doce compañías ofrecen la variedad de catering industrial (F) que como

alternativa estratégica ocurre lo mismo que la anterior variedad. A renglón seguido, las variedades

de gastronomía internacional (J), catering escolar (G), catering hospitalario (H) y gastronomía

típica local (I), donde actualmente son nueve, ocho y siete respectivamente las empresas que

ofrecen estas variedades.

Tabla 9. Clasificación de las variedades

VARIEDADES

Línea De Servicio Denominación Detalle de la Línea De Servicio

Comida precocinada con cocción casi completa, se almacena y refrigera para una
Cook n´Chill A
preparación instantánea.

Menú Vegetariano B Preparación con alimentos orgánicos.

Distribución de la comida sin tener un punto de fabrica propio al sitio donde se
Alimentación Transportada C
transporta.
Servicio de Catering D Organización de eventos, logística - montaje - desmontaje, decoración y limpieza.

Diversificación en Otros Otros servicios como aseo, hotelería, lavandería, alojamiento, jardinería, alquiler
E
Servicios de campamentos, etc.

Catering Industrial F Fabricación y servicio de alimentos en las instalaciones de la empresa cliente.

Catering Escolar G Fabricación y servicio de alimentos en las instalaciones de entidades educativas.

Catering Hospitalario H Fabricación y servicio de alimentos en las instalaciones de hospitales y/o clínicas.

Gastronomía Típica Local I Preparación platos típicos de la región e inclusión de recetas caceras.
Gastronomía Internacional J Preparación platos exóticos típicos del extranjero.

Fuente: Elaboración propia con base en los datos hallados en las diferentes páginas webs de cada empresa

Tras identificar el comportamiento de la muestra de las trece empresas en el sector de casinos de

alimentación institucional en la región de Bogotá y Cundinamarca, se logra observar que

actualmente el sector es muy competitivo, dado que, posee un alto nivel de concentración en el

mercado por parte de las empresas lo cual desencadena que el sector esté inmerso en el estado de

convergencia estratégica, es decir, un estado donde la mayoría de estas empresas optan por ofrecer

59
los mismos productos y/o servicios, utilizar los mismos canales de distribución y resolver similares

necesidades de la demanda del mercado.

Sin embargo, cabe resaltar que dos de trece empresas como: Alimso Catering Services S.A. y

Compass Group S.A.S. están aprovechando manchas blancas que les permiten desarrollar

propuestas innovadoras para satisfacer la demanda, ofreciendo sus productos y/o servicios a través

de diferentes variedades y/o canales diferentes a los existentes y empleados por las demás empresas

en la industria. Del mismo modo, contribuye a mejorar su posición estratégica, basado en la

variedad, necesidades y acceso, de acuerdo con lo que indica Porter M., (1999), son fuentes de

posicionamiento que permiten incluir valor agregado en los productos y/o servicios por medio de

estas.

Tabla 10. Nomenclatura de las empresas en el panorama competitivo

No. Nombre de la Empresa Denominación

1 Aldimark, Servicios Alimenticios 1

2 Alimso Catering Service S.A. 2

3 Bodega y Cocina S.A.S. 3

4 Compass Group Service Colombia 4

5 Dialimentos S.A.S. - Industria Hotelera y Alimentos S.A.S. 5

6 Duflo Servicios Integrales S.A.S. 6

7 JCH Services S.A.S. 7

8 La Vianda, Servicios de Alimentación 8

9 Majoi S.A.S. 79

10 Sapore S.A.S. 10

11 Servihoteles S.A. 11

12 Servinutrir S.A.S. 12

13 Sodexo S.A.S. 13

Fuente: Elaboración propia

60
 Figura 10. Matriz T – Panorama competitivo sector casinos de alimentación

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 4 1 2 4 1 3 4 1 2 4
4 6 7
2 4 5 11 1 2 10 5 8
Margen de Calidad - BPM 6 7 8 9 10 6 8 9 10 11 5 8 9 135 10 12 7 8 9 6
8 11 13
11 12 13 12 13 12 10 13 10 11 12 13

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 4 1 2 4 1 3 4 1 2 4
4 6 7
2 4 5 11 1 2 10
Nivel del Servicio 6 7 8 9 10 6 8 9 10 11 5 8 9 5 10 12 7 8 9 5 6 8
8 11 13
11 12 12 12 11 13
Necesidades

13 13 10 10 12

2 4 11

2 4 11 2 2 4 11 13 4 11 13 2 4 11 13 2 4 2 4 13
Responsabilidad Social 4 13

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 4 1 2 4 1 3 4 1 2 4
4 6 7
2 4 5 11 1 2 10 5 8
Precio 6 7 8 9 10 6 8 9 10 11 5 8 9 5 10 12 7 8 9 6
8 11 13
11 12 13 12 13 12 10 13 10 11 12 13

MANCHA 4 5 11 MANCHA
Consumo Saludable BLANCA BLANCA
4 5 11 4 11 4 5 11 4 5 4 5 4 4 5 11

E
B C G H I J
A D Diversificación F
Variedades Cook n´Chill
Menú Alimentación
Servicio de Catering en Otros Catering Industrial
Catering Catering Gastronomía Gastronomía
Vegetariano Transportada Escolar Hospitalario Típica Local Internacional
Servicios

MANCHA MANCHA
Puntos de Venta / Vending BLANCA
4 5
BLANCA
4 5 12 4 4 5 12 4 5 12 4 5 12 4 4 5 12

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 4 1 2 4 1 3 4 1 2 4
4 6 7

Pagina Web 2 4 5 11 1 2 10 6 7 8 9 10 6 8 9 10 11 5 8 9 5 10 12 7 8 9 5 6 8
8 11 13
11 12 13 12 13 12 10 13 10 11 12 13

MANCHA MANCHA
Festivales Gastronomicos 4 4 4 4 4 4 4
Canales

BLANCA BLANCA 4

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 4 1 2 4 1 3 4 1 2 4
4 6 7

Ventas al Retail y/o Detal 2 4 5 1 2 10 6 7 8 9 10 6 8 9 10 11 5 8 9 5 10 12 7 8 9 5 6 8

8 11 13
11 12 13 12 13 12 10 13 10 11 12 13

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 4 1 2 4 1 3 4 1 2 4
4 6 7

BOGOTÁ 2 4 5 11 1 2 10 6 7 8 9 10 6 8 9 10 11 5 8 9 5 10 12 7 8 9 5 6 8
8 11 13
11 12 13 12 13 12 10 13 10 11 12 13

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 4 1 2 4 1 3 4 1 2 4
4 6 7
MUNICIPIOS ALEDAÑOS 6 7 8 9 6 8 8 5 8
2 4 5 11 1 2 10 10 9 10 11 5 9 5 10 12 7 8 9 6
CUNDINAMARCA 8 11 13
11 12 13 12 13 12 10 13 10 11 12 13

Fuente: Elaboración propia

61
Sin duda alguna, el mercado del sector de casinos de alimentación refleja estar saturado por

empresas que no buscan diferenciarse por sus productos y/o servicios, lo que, en periodos de crisis

económica y volatilidad en el sector, puede generar la liquidación del competidor con menos poder

adquisitivo referente a liquidez y capacidad financiera para afrontar ese tipo de situaciones. Pero,

no todo el panorama es negativo existen algunas variedades que apenas algunas empresas están

satisfaciendo respecto a la necesidad-canal, en la matriz T, se observa que para las variedades de

Cook n’chill (A), menú vegetariano (B), alimentación transportada (C) y diversificación en otros

servicios (D), actualmente no se encuentran 100% atendidas, lo cual puede favorecer a las demás

empresas que se encuentran compitiendo en otras variedades permitiendo ampliar desde la óptica

estratégica sus variedades y canales, para que así se logre satisfacer la demanda actual. Partiendo

de la matriz T, surge el hallazgo únicamente de 6 manchas blancas, las cuales son espacios no

atendidos o débilmente atendidos por estas empresas, los cuales son:

6.1. Espacios no atendidos:

Frente a la variedad Cook n´chill denominada con la variable A, no se atiende la necesidad de

consumo saludable, por medio de los canales puntos de venta / vending y festivales gastronómicos,

donde se detectaron 3 manchas blancas.

Respecto a la variedad de alimentación transportada caracterizada por la variable C, no se atiende

la necesidad de consumo saludable, a través de los canales puntos de venta / vending y festivales

gastronómicos, presentando 3 manchas blancas.

6.2. Espacios débilmente atendidos:

A través de la variedad de menú vegetariano, se logra evidenciar que apenas es atendida por tres

empresas Compass Group S.A.S., Dialimentos S.A.S. y Servihotes S.A., del mismo modo, sucede

62
con la variedad de alimentación transportada, donde son solo tres empresas que se encuentran

atendiendo las diferentes necesidades del cliente, Servicios Alimenticios Aldimark, Alimso

Catering Services S.A. y Sapore S.A.S., las cuales satisfacen todas las necesidades existentes, por

medio de los canales puntos de venta / vending, página web, festivales gastronómicos, ventas al

retail y/o detal, en Bogotá y Cundinamarca.

Adicionalmente, es importante tener en cuenta que algunas necesidades como consumo saludable

que la satisfacen tres empresas Compass Group S.A.S., Dialimentos S.A.S. y Servihotes S.A. las

cuales están ofreciendo un menú vegetariano como opción de alimentación balanceada, de igual

forma frente a la necesidad de responsabilidad social donde únicamente cuatro empresas Alimso

Catering Services S.A., Compass Group S.A.S., Servihotes S.A. y Sodexo S.A., se comprometen

a labores sociales diferentes a la alimentación. Así mismo, el canal menos aprovechado por las

compañías es puntos de venta / vending, donde solo tres empresas cuentan con puntos de venta o

lo suministran por medio de vending (máquina de alimentos), Compass Group S.A.S., Dialimentos

S.A.S. y Servinutrir S.A.S., esto debido a que se requieren factores de tecnología y económicos

para desarrollar dicha estrategia de distribución de producto y/o servicio.

Es así, como el panorama competitivo permite identificar que las empresas compiten por una guerra

constante de precios que, aunque el valor no es tan desproporcionado frente unas empresas a otras,

si influye al momento de posicionarse como preferencia cuando se habla desde la necesidad y la

distribución del servicio y/o producto para los clientes.

63
 Capítulo VII

Análisis fuerzas del mercado

Para analizar las fuerzas del sector de casinos de alimentación, es relevante tener un punto de vista

sistémico y desde una amplia perspectiva a través de la experiencia, ya que como testigo

privilegiado al trabajar para una entidad del sector se puede dar un valor subjetivo con base en la

percepción general. Por tanto, el análisis de las fuerzas permite evaluar a través de diversas

variables que ahondan en las cinco fuerzas del modelo planteado por Porter (1979), proponiendo

un esquema de calificación que se denomina así:

A: Alto

MA: Medio Alto

E: Equilibrado

MB: Medio Bajo

B: Bajo

I: Inexistente

Lo cual, facilita comprender la “atracción del sector estudiado” como refiere Restrepo, (2008), para

en este caso el sector de casinos de alimentación institucional en Cundinamarca.

A continuación, se detallará cada una de las cinco fuerzas, teniendo en cuenta que solo se abarcaran

las variables de mayor impacto para estas compañías, dado que no todas las variables tienen

transcendencia en el marco de la fuerza.

64
7.1. Riesgo de nuevo ingreso

Tabla 11. Matriz riesgo de nuevo ingreso

BARRERAS DE ENTRADA A MA E MB B I

1 Niveles de economía de escala 1

2 Operaciones compartidas 1
3 Acceso privilegiado materias primas 1
4 Procesos productivos especiales 1
5 Curva de Aprendizaje 1
6 Curva de experiencia 1
7 Costos compartidos 1
8 Tecnología 1
9 Costos de cambio 1
10 Tiempos de respuesta 1
11 Posición de marca 1
12 Posición de diseño 1
13 Posición de servicio 1
14 Posición de precio 1
15 Patentes 1
16 Niveles de inversión 1
17 Acceso a canales 1
Políticas Gubernamentales
18 Niveles de aranceles 1
19 Niveles de subsidio 1
20 Regulaciones y marco legal 1
21 Grados de impuestos 1
Respuesta de Rivales
22 Nivel de liquidez 1
23 Capacidad de endeudamiento 1
Evaluación Final A MA E MB B I

Riesgo de Nuevo Ingreso N 4 8 4 5 1 1

Casinos de Alimentación Institucional % 17% 35% 17% 22% 4% 4%

Fuente: Elaboración propia con base en la estructura del Análisis de las Fuerzas del mercado planteado por

Restrepo (2008)

De acuerdo a los resultados arrojados en la matriz se puede evidenciar que se encuentran

categorizadas en un 3,15 las barreras de ingreso en el sector de casinos de alimentación lo cual

dificulta el ingreso de nuevos competidores, puesto que existe una gran cantidad de empresas

dedicadas al servicio de catering o servicio de alimentación a otras compañías con su propia mano

65
de obra, estas empresas que actualmente satisfacen la oferta y demanda del mercado, ponen en

Jaque a los nuevos competidores entrantes, ya que deben disponer de un amplio nivel de inversión

para la maquinaria, tecnología y recurso humano para empezar a fabricar los alimentos, del mismo

modo, para respaldar las posibles pérdidas en las que pueda incurrir y esto no quiere decir que todo

competidor entrante pueda fracasar, sino que por el contrario debe tener en cuenta que el sector

tiene una gran rivalidad de competidores que se dedican a la misma estrategia, es decir, gran parte

de las empresas que predominan en el sector se caracterizan por su calidad, servicio y precio,

factores con lo que juegan constantemente para posicionarse en el mercado. Por tal razón se puede

obstruir la ganancia inicial y la perdurabilidad en el mercado a corto, mediano y largo plazo, por

lo que debe tener en cuenta el nuevo competidor para permanecer ante la amenaza de sus

competidores en la industria.

Por lo anterior, es necesario que estas empresas visualicen nuevos horizontes que les permitan

desarrollar estrategias a largo plazo que pueda garantizar su perdurabilidad en el mercado, dado

que actualmente el sector se encuentra en convergencia estratégica lo cual genera la erosión de la

rentabilidad y a su vez compromete la permanencia en el mercado de varias empresas que compiten

arduamente. Por tanto, desde la perspectiva de la administración de empresas se debe buscar

estrategias en pro de no solo su expansión y/o participación en el mercado, sino que también de la

innovación y perdurabilidad.

El sector de alimentos y bebidas en nuestro país contribuye en gran parte en rendimiento que

proporciona al crecimiento del PIB en la economía colombiana, alcanzando un 21,23 % en la

industria, (ANDI, 2018) por lo que representa un reto para cualquier competidor que quiera ingresar

en este mercado, especialmente por la reglamentación tan rigurosa que regula el sector, dado a la

vigilancia y control que realizan los organismos como INVIMA, Icontec y la ONAC. Del mismo

66
modo, las disposiciones legales que deben acatar toda empresa que se dedique a la fabricación y/o

modificación de alimentos, puesto que deben garantizar la inocuidad en los productos para el

consumidor final.

Otro factor que restringe, más no imposibilita la entrada de nuevos competidores al sector, es la

reciente reforma tributaria que rigen en Colombia, donde el impuesto en el servicio del catering

es un servicio que se encuentra excluido del impuesto al consumo y gravado con el impuesto a las

ventas en tarifa general, lo cual quiere decir que el impuesto al consumo se excluye únicamente en

los casos de servicio de suministro de alimentación a los trabajadores, iniciativa que podría

considerarse como un beneficio. Sin embargo, los demás servicios de catering diferentes a la

alimentación de los trabajadores, como paseos, celebraciones etc., si se encuentran gravados con

el impuesto al consumo. Por tanto, el servicio de catering a los trabajadores se determina como

venta generando un IVA de 19%, mientras que por otros servicios de catering se aplica el impuesto

al consumo que es de 8%, normativa que termina perjudicando a las empresas contratadas para

prestar este tipo de servicios de alimentación. (Gerencie.com, 2018)

Sin embargo el nuevo competidor que quiera ingresar al mercado Colombiano va a tener que

enfrentar varios retos antes de lograr una consolidación en el mercado local, dos de los más

importantes son; primero las economías de escala del sector han permitido una consolidación y

fortalecimiento de la industria y representa una fortaleza para las compañías locales o extranjeras

con fuerte posicionamiento en el mercado dedicadas a ofrecer el servicio alimentario institucional,

en segundo plano la seguridad alimentaria a la cual se deben ceñir, donde la adecuada utilización

biológica como proceso de transformación de la materia prima es elemental, porque no debería

afectar la cadena alimentaria y así permita garantizar las medidas sanitarias correspondientes como

derecho a una nutrición saludable.

67
Otro aspecto que vale la pena destacar al momento de ingresar a este tipo de mercado, son las

barreras de entrada como lo son el posicionamiento de las marcas ya existentes que abarcan el

mercado, el poder del precio y servicio que las empresas actuales en el sector tienen y que a su vez

juegan con estos factores constantemente, dado que son estrategias a las cuales la mayoría de los

empresarios apuestan para obtener mayor cantidad de clientes frente a su competidor. De igual

manera la trayectoria en el mercado de dichas compañías que lideran el sector y la tecnología que

implementan, ya que este último factor incide en un sistema eficiente de fabricación de alimentos

con una excelente relación costo beneficio.

Figura 11. Riesgo de nuevo ingreso

Fuente: Elaboración propia

68
7.2. Poder de negociación de proveedores

Tabla 12. Matriz negociación de proveedores

ITEM A MA E MB B I

1 Grado de concentración 1
2 Presión de sustitutos 1
3 Nivel de ventaja 1
4 Nivel de importancia del insumo en procesos 1
5 Costos de cambio 1
6 Amenaza de integración hacia delante 1
7 Información del proveedor sobre el comprador 1
8 Grado de hacinamiento 1

Evaluación Final A MA E MB B I

Poder de Negociación de Proveedores N 2 1 3 1 1 0

Casinos de Alimentación Institucional % 25% 13% 38% 13% 13% 0%

Fuente: Elaboración propia con base en la estructura del Análisis de las Fuerzas del mercado planteado por

Restrepo (2008)

Según los resultados arrojados en la matriz se logra identificar que se encuentra categorizado en

un 3,02 el poder de negociación de los proveedores en el sector de casinos de alimentación lo cual

indica que el poder negociación de los proveedores en sector es relativamente medio alto, dado a

que Colombia está compuesta en gran parte por empresas que se denominan pyme, estas empresas

normalmente inician desde sociedades familiares debido a varios factores económicos (capital y/o

impuestos), esto permite que en el sector de alimentos y bebidas se obtenga diversidad de pymes

que en gran medida proporcionan y facilitan la materia prima para la fabricación y/o trasformación

de los productos, abasteciendo desde las más pequeñas hasta las más grandes compañías que se

69
dedican al servicio de catering o alimentación institucional, por lo que los canales de distribución

juegan un papel importante para los proveedores referente al nivel de importancia de los insumos

en los procesos, (Catering.com, s.f.) ya que es indispensable ofrecer calidad, eficacia y eficiencia

en sus procesos de abastecimiento de materia prima en tiempos oportunos para contrarrestar el

riesgo biológico que puede afectar la cadena alimentaria y del mismo modo, permitan satisfacer

las necesidades del cliente mediante regulaciones sanitarias en cumplimiento del margen legal que

dispone Colombia, con el fin de realizar un adecuado manejo de las BPM Buenas Prácticas de

Manufactura en los productos elaborados.

De tal modo que su grado de concentración es medio alta en el sector, al igual que el nivel de

información del proveedor sobre el comprador que también es medio alta, porque algunas

compañías disponen del poder de financiación para usar la tecnología, infraestructura e innovación,

en pro de la calidad del sistema de producción. Esto genera que la materia prima sea obtenida por

cualquier proveedor que facilite la adquisición y entrega de la misma a la mayor brevedad posible,

esto conlleva a que el distribuidor tenga amplia información del comprador para así determinar la

negociación frente a la variable del precio que va de la mano con la variable de tiempo, lo cual

quiere decir que muchas empresas del sector cancelan mes vencido o hasta dos meses según

acuerden con el proveedor, esto se atribuye a la gran capacidad de negociación de los proveedores

y a la misma capacidad de liquidez de la compañía.

En la actualidad la industria de alimentos y bebidas es un sector muy dinámico, donde existe una

amplia gama de productos los cuales pueden ser sustituidos por otros de mayor concentración

energética, orgánica, etc. Lo cual se mantiene en un nivel equilibrado, puesto que no siempre se

recurre a reemplazar el producto inicial, no obstante, con las nuevas tendencias alimentarias y las

necesidades del consumidor por una alimentación saludable, podría en un futuro no muy lejano

70
generar que muchos alimentos sean sustituidos por otros que favorezcan a la nutrición y la salud

de cada individuo.

Para terminar, respecto al nivel de ventaja que es medio baja y la amenaza de integración hacia

adelante, esta última con tendencia baja se observa que el nivel de ventaja no es tan fuerte, debido

a la existencia del alto grado de hacinamiento de proveedores, ya que, a parte de los distribuidores

de la materia prima, también se puede adquirir en grandes almacenes de cadena y en tiendas locales.

Por tanto, las empresas que se dedican al servicio de catering o alimentación institucional disponen

de gran abastecimiento sea cual sea su proveedor y no tienen ninguna imposibilidad frente a la

escasez de demanda de materia prima, y frente a la amenaza de integración hacia adelante es muy

complejo, para este tipo de compañías que puedan tener un punto de venta, por los altos costos que

implica y a su vez la mano de obra diversificada.

Figura 12. Poder negociación de los proveedores

Fuente: Elaboración propia

71
7.3. Poder de negociación de compradores

Tabla 13. Matriz negociación de compradores

ITEM A MA E MB B I

1 Grado de concentración 1
2 Importancia del proveedor para el comprador 1
3 Grado de hacinamiento 1
4 Costos de cambio 1
5 Facilidad de integración hacia atrás 1
6 Información del comprador sobre el proveedor 1
7 Los compradores devengan bajos márgenes 1
8 Grado de importancia del producto 1

Evaluación Final A MA E MB B I

Poder de Negociación de Compradores N 1 1 3 1 2 0

Casinos de Alimentación Institucional % 13% 13% 38% 13% 25% 0%

Fuente: Elaboración propia con base en la estructura del Análisis de las Fuerzas del mercado planteado por

Restrepo (2008)

De acuerdo a los resultados arrojados en la matriz se puede evidenciar que se encuentra

categorizado en un 2,5 el poder de negociación de los compradores, esto debido a que actualmente

en el sector alimenticio los compradores son clave porque aumentan el volumen de ventas debido

a la extensa oferta que existe en el mercado, a su vez el consumo excesivo de los alimentos es

relativamente alto, por ser considerado una necesidad básica en la sociedad, debido a ello, el sector

de food service vende al año $35 billones y genera más de un millón de empleos. (Invest in Bogotá,

s.f.). Así se mueve una industria dominada por pequeños negocios. Según Fenavi (Federación

Nacional de Avicultores) en el año 2017 se aumentó el consumo del Pollo alcanzando un 83% cifra

que ha incrementado desde el año 2010, lo cual quiere decir que más de 1,5 millones de toneladas

72
fueron consumidas en el país. Indicando que Colombia se encuentra en el tercer puesto en

Latinoamérica en el consumo de esta proteína. (FENAVI, 2018)

El sector de bebidas y alimentos colombiano alcanza ventas anuales superiores a los US$21.000

millones en los años 2018 y 2019, así mismo, Colombia figura como uno de los mercados con alto

potencial de crecimiento para la industria en Latinoamérica: mientras el consumo per cápita de

alimentos procesados en América Latina fue de US$505,4 en 2014, en Colombia tan solo alcanzó

los US$336,6. De manera que los consumidores compran 7,9 millones de toneladas a los

productores agrícolas y campesinos de todas las regiones en el país, lo cual quiere decir que no más

el 100% del huevo que utilizan estas compañías se produce en Colombia, al igual que 94% de la

carne, el 91% del cacao y sus derivados, 96,5 % lácteos y sus derivados, y el 93,2% de frutas y

vegetales. (ANDI, 2019)

Por tanto, el mercado permite una compra o adquisición muy frecuente, a través de los diferentes

canales de distribución que facilitan satisfacer la necesidad al consumidor, por tal motivo en la

matriz se evidencia una tendencia medio alta en grado de concentración, ya que existe una amplia

gama de competidores donde el comprador tiene poder de elección lo que genera una alta tendencia

en grado de importancia del producto, ya que el comprador define su compra respecto a la calidad,

precio y reconocimiento de marca; dado que dichos factores influyen en la preferencia del

compañía que adquiere un contrato con las empresas dedicadas a la suministración de alimentación

institucional o catering al realizar la transacción de compra del producto.

Por su parte, la variable de grado de hacinamiento en el sector es medio alta porque al existir tantas

empresas que ofrecen los mismos bienes y/o servicios en Colombia, las empresas deben realizar

una gran inversión en factores como innovación y medidas de investigación, con el fin de

desarrollar e implementar estrategias que permitan perdurabilidad en el mercado a largo plazo,

73
puesto que existe gran demanda de competidores con las mismas prácticas que no logran

diferenciarse una de otra.

En cuanto a la importancia del proveedor para el comprador y costo de cambio tienden a ser medio

baja, ya que no es esencial para el comprador conocer quien provee directamente los insumos o

materia prima, pero puede influir al momento de presentar baja calidad en los productos,

incumplimiento con las respectivas medidas sanitarias y/o alguna contraindicación que infrinja la

regulación preventiva del producto, generando impacto en la salud al consumidor tanto inicial

como final, lo que pueda permitirle irse fácilmente con otro competidor, sin embargo en la variable

los compradores devengan bajos márgenes se mantiene equilibrada, dado que no existe mayor

diferencia entre el valor de venta del producto y el valor final de adquisición, ya que su variación

se relaciona estrechamente con los costos y el precio no puede ser alterado en gran proporción,

dado que los alimentos considerados como productos básicos que satisfacen la necesidad de

alimentar a cada individuo pueden obtenerse con mayor facilidad en cualquier lugar que un

consumidor desee.

Por último, la información del comprador sobre el proveedor y la facilidad de integración hacia

atrás son bajas por lo que se mencionaba anteriormente, porque es el comprador es quien decide

cuando y donde comprar sin tener más información sobre su proveedor, dado que en realidad lo

más indispensable es realizar la compra de los insumos o materia prima para la elaboración y/o

transformación de los alimentos. En cuanto a la facilidad de integración hacia atrás se atribuye al

factor de tecnología presentando implicación para las empresas del sector, ya que aparte de la

infraestructura, también se debe contar con una gran capacidad de inversión para la adquisición de

maquinaria con gran desarrollo tecnológico que permitan la efectividad en los sistemas de

74
producción en el proceso manufacturero, lo que hace que muchas empresas no perduren en el

mercado o terminen desapareciendo al poco tiempo de su ingreso al mercado.

Figura 13. Poder negociación de los compradores

Fuente: Elaboración propia

7.4. Nivel de rivalidad de los competidores existentes

Tabla 14. Matriz rivalidad de los competidores existentes

ITEM A MA E MB B I

1 Nivel de concentración 1
2 Nivel de costos fijos 1
3 Velocidad de crecimiento del sector 1
4 Costos de cambio 1
5 Grado de hacinamiento 1
6 Incrementos en la capacidad 1
7 Presencia extranjera 1
8 Nivel de barreras de salida 1
a) Activos especializados 1
b) Costos fijos de salida 1
c) Interrelaciones estratégicas 1
d) Barreras emocionales 1
e) Restricciones sociales - gubernamentales 1

Evaluación Final A MA E MB B I

Nivel de Rivalidad de los Competidores Existentes N 1 3 3 4 2 0

Casinos De Alimentación Institucional % 8% 23% 23% 31% 15% 0%

75
 Fuente: Elaboración propia con base en la estructura del Análisis de las Fuerzas del mercado planteado por

Restrepo (2008)

Según los resultados arrojados en la matriz se logra identificar que se encuentra categorizado en

un 2,57 la rivalidad entre los competidores, partiendo de la observación en el comportamiento del

sector de alimentos y bebidas en Colombia, el cual indica que existe una alta tendencia entre la

rivalidad de los competidores, lo cual está ligado a las variables de: Nivel de concentración, ya que

estos son usados en una gran diversidad de productos; y el alto grado de hacinamiento, por la gran

demanda que ejerce el mercado, saturado por las empresas dedicadas al catering y/o servicio de

alimentación institucionales, las cuales no logran brindar un valor agregado diferenciador para el

consumidor, dado que todas ofrecen las mismas líneas de alimentación y servicios como (comida

transportada).

Esto induce a generar una riña muy definida entre los competidores, puesto que buscan

constantemente el posicionamiento de su marca, otro aspecto importante a resaltar es que los

competidores pueden optar por bajar el precio pero este no es una característica que favorezca a

su relación costo beneficio frente a la producción de los alimentos, ya que debido al costo que

implica la adquisición y transformación de la materia prima no son muy elevados, pero aquí la

variable del tiempo juega en contra, ya que es necesario satisfacer la necesidad del consumidor

cuanto antes para que este no tenga oportunidad de experimentar con otro competidor, además por

la maquinaria utilizada más la mano de obra requerida para la elaboración de los productos.

(Revistalabarra, 2019)

En cuanto a los costos fijos de salida, repercute en medida que, si la compañía no logra mantenerse

en el mercado en un lapso prudente, induciría a la liquidez total de sus activos lo cual solo podría

76
optar por vender con una alta depreciación de la maquinaria, ya que sería reutilizada o en su defecto

donada a alguna entidad sin ánimo de lucro para su aprovechamiento.

Los competidores en la industria de alimentación procuran ser sostenibles en el mercado, de la

mano de la tecnología implementando innovación en sus sistemas de producción, sin embargo, hoy

en día desde las pymes hasta grandes compañías buscan estar a la vanguardia frente a la

automatización de procesos, lo cual a largo plazo les beneficia porque así se reduce el costo y

optimiza el tiempo en fabricación de los productos, logrando una infraestructura interna de punta.

De igual modo, la revolución de las actuales tendencias ecológicas como evitar el exceso de sal y

el azúcar refinado, disfrutar de variedad de frutas y verduras, no excederse en el consumo de carnes

rojas, consumir mucho té verde y entre otras alternativas alimentarias tan eficientes como las

mencionadas anteriormente.

No obstante, para el caso de la velocidad del crecimiento del sector, costos de cambio e incrementos

en la capacidad se mantienen en un punto de equilibrio, ya que el sector de alimentos y bebidas,

aunque por la alta demanda de abastecimiento al consumidor se creería que anualmente podría

crecer, del mismo modo decrece, por factores como impuestos, perdurabilidad y rentabilidad en el

mercado o manejos administrativos no acordes a este tipo de empresas.

De igual manera, en este la industria, aunque existen grandes competidores internacionales que se

posicionan como líder en el mercado, el sector es muy dinámico dado que las demás compañías

(compradores) es decir aquellos que adquieren el servicio de catering o servicio alimenticio

institucional no mantienen una relación sempiterna, dado a que existe una implicación normativa

donde se restringe que este tipo de compañías estipulan contratos por prestación de servicios que

usualmente son fijos y estos funcionan del mismo modo que los contratos laborales, puesto que si

su término es inferior a un año solo podrá prorrogarse por un término no superior al año, pero si el

77
termino pactado por la prestación del servicio llega ser de un año, se prorrogara por el mismo

periodo hasta tres veces. Lo anterior, influye en las barreras de salida, porque si un competidor no

logra ser sostenible a corto plazo interfiere en la capacidad de su liquidez poniendo en riesgo la

relación contractual, y al mismo tiempo las sanciones gubernamentales por las que pueda incurrir

sino se declara insolvente en un tiempo prudente como lo dictamina la ley 1116 del 2006 donde se

busca normalizar las relaciones comerciales y crediticias de las organizaciones mediante su

restructuración operacional, administrativa, de activos o de pasivos, ante la situación de insolvencia

económica que cualquier empresa pueda afrontar.

Figura 14. Nivel de rivalidad de los competidores existentes

Fuente: Elaboración propia

78
7.5. Bienes sustitutos

Tabla 15. Matriz bienes sustitutos

ITEM A MA E MB B I

1 Tendencias a mejorar costos 1

2 Tendencias a mejorar precios 1
3 Tendencias a mejorar en desempeño 1
4 Tendencias a altos rendimientos 1

Evaluación Final A MA E MB B I

Bienes Sustitutos N 0 1 1 1 1 0

Casinos De Alimentación Institucional % 0% 25% 25% 25% 25% 0%

Fuente: Elaboración propia con base en la estructura del Análisis de las Fuerzas del mercado planteado por

Restrepo (2008)

De acuerdo a los resultados arrojados en la matriz se puede evidenciar que se encuentran

categorizados en un 2,29 los bienes sustitutos, dado a que se evidencia que existen algunos

sustitutos respecto al componente en sus derivados del proceso biológico de un alimento, como por

ejemplo, leche de soya o de almendras en vez de la lecha de vaca; o directamente el alimento que

sustituye a otro aportando la misma energía calórica como: barras nutritivas de cereal o frutos

secos, galletas con frutos secos o avena, pan de quínoa, el hummus, algas marinas, trigo sarraceno,

semillas de girasol o chía y el sirope de agave entre otros, (FAO, 1996) que suministran un sin fin

de vitaminas y nutrientes vitales tanto como para la energía y la resistencia física, favoreciendo a

diferentes sistemas en el cuerpo humano. Esto favorece al consumidor, ya que puede tener

confianza y seguridad de la información del mercado de productos agrícolas ecológicos que se

producen en la industria. de manera que la aplicación del sello de alimento ecológico busca

79
garantizar que la calidad exigida al proceso productivo y de elaboración del producto puede

satisfacer tanto las necesidades expresas o implícitas de los consumidores, como puede ser la

calidad sanitaria, calidad sensorial, calidad nutricional, calidad comercial, calidad ecológica.

Por lo anterior se infiere que una parte de los alimentos son orgánicos y estos al ser desechados

pueden contribuir como abono para la restauración y siembra de árboles, pero también existe otra

gran parte de los productos no orgánicos, y son estos que se mantienen con más duración debido a

su proceso químico o su envoltura y/o empaque siendo este de plástico mayormente. Lo cual hace

que muchas de estas empresas que prestan el servicio de catering o servicio alimenticio

institucional adecuen internamente un proceso de manejo de residuos, con el fin de mitigar el

impacto ambiental.

De acuerdo con lo anterior, se logra observar que las tendencias en la matriz son de tendencia

medio altas frente a los precios, ya que normalmente los productos sustitutos representan un

margen más alto en el precio respecto al producto normal, dado que, aunque su costo de fabricación

varia reflejándose medio baja por lo que no influye directamente en el valor final al consumidor.

Sin embargo, la tendencia de mejorar el rendimiento se encuentra equilibrada, puesto que el

rendimiento de los sustitutos apenas empieza porque hasta este siglo se avanzó en materia de

cuidarse más y prevenir el riesgo de diversas enfermedades a nivel mundial.

En última instancia, las tendencias a mejorar el desempeño se encuentran bajas, esto obedece con

relación a que hasta hace pocos años no estaba comprobado que el consumo de otros alimentos

sustitutos aportaba vitalidad para el cuerpo humano, por lo que su producción está en auge y la

curva empieza a crecer, porque hoy día son muchas los consumidores que optan por una

alimentación orgánica.

80
Figura 15. Bienes sustitutos

Fuente: Elaboración propia

Resumen fuerzas del mercado

Tabla 16. Evaluación final resumen de las fuerzas del mercado

EVALUACIÓN FINAL A MA E MB B I PROMEDIO PUNTUACIÓN

4 8 4 5 1 1 23 23
Riesgo de Nuevo Ingreso
20 33,36 10 8,35 0,83 0 72,54 3,15

Poder de Negociación de 2 1 3 1 1 0 8 8

Proveedores 10 4,17 7,5 1,67 0,83 0 24,17 3,02

Poder de Negociación de 1 1 3 1 2 0 8 8

Compradores 5 4,17 7,5 1,67 1,66 0 20 2,5

Nivel de Rivalidad de Los 1 3 3 4 2 0 13 13

Competidores Existentes 5 12,51 7,5 6,68 1,66 0 33,35 2,57

0 1 1 1 1 0 4 4
Bienes Sustitutos
0 4,17 2,5 1,67 0,83 0 9,17 2,29

Fuente: Elaboración propia con base en la estructura del Análisis de las Fuerzas del mercado planteado por

Restrepo (2008)

81
El sector de casinos de alimentación muestra que las barreras de ingreso son bastante exigentes

para la entrada de nuevos competidores al mercado, por lo ya mencionado anteriormente el

cumplimiento de la regulación gubernamental sanitaria, el impuesto del catering y los niveles de

inversión que demandan al decidir abarcar este mercado.

De igual manera el poder de negociación de los proveedores es predominante por la adquisición de

materia prima, puesto que son ellos quienes acuerdan con las empresas la fijación del precio, modo

-plazo de pago y tiempo de entrega.

Mientras que el poder de negociación de los compradores no es tan predominante, puesto que los

compradores no están obligados a adquirir la alimentación institucional en sus compañías, ya que

son pocas las empresas que ofrecen dicho beneficio, de modo que no ejercen mayor presión más

que por precio y calidad del producto y/o servicio adquirido.

Como bien se decía, la rivalidad de los competidores es relativamente fuerte, en el aspecto de grado

de hacinamiento y el nivel de concentración de las diferentes empresas que ofrecen el servicio de

alimentación institucional.

Por su parte, el poder de negociación del comprador no es tan influyente al igual que los bienes

sustitutos, debido a que el comprador puede escoger un sinfín de variedades para satisfacer su

propia necesidad de alimentación, y en cuanto a los bienes sustitutos en la actualidad está en auge

el desarrollo de nuevos alimentos que reemplacen los existentes manteniendo la nutrición de estos.

82
Figura 16. Intensidad de las fuerzas del mercado

Fuente: Elaboración propia

83
 Capítulo VIII

Conclusiones y recomendaciones

Con base a las pruebas realizadas se logra evidenciar desde el punto de vista estratégico que las

empresas del sector de casinos de alimentación en la región de Cundinamarca en su dinámica

competitiva en el mercado, se encuentran con cierta erosión de rentabilidad a largo plazo lo que

tiene implicaciones en su perdurabilidad al interior de la industria, dado que el grado de

convergencia estratégica es bastante alto porque estas empresas no buscan desarrollar estrategias

que las diferencien unas de otras frente a sus competidores y esto contrae al sector ya que, a medida

que las empresas optan por adaptar las prácticas de sus rivales en el mercado (benchmarking), las

cuales pueden resultar (algunas veces) favorable, pero la gran mayoría de las veces no resulta ser

tan provechoso para las empresas que compiten en el sector, puesto que, al momento de

implementar una determinada estrategia del competidor, representa un riesgo de caer en la

comoditización1 de los productos y/o servicios que lleve a las distintas compañías a no tener un

desempeño financiero optimó en el mediano y largo plazo.

Debido al hacinamiento que se presenta en el sector de casinos de alimentación en Cundinamarca,

se percibe una grave sintomatología que se evidencia al encontrar gran concentración de las

empresas en estado medio y tanático, apenas una empresa ha logrado mantener su desempeño

superior respecto con las otras doce analizadas, como resultado del desempeño que han obtenido

las empresas respecto al índice ROA durante los años 2016, 2017 y 2018. A causa de ello, es

preocupante el panorama actual de las empresas que compiten en el sector de casinos de

alimentación, dado que, como bien se decía anteriormente, sus extremas similitudes a la hora de

1
Un “Commodity “, según el manual, es un producto sobre el que no se pueden percibir diferencias entre dos
unidades distintas del mismo (Artabria).

84
operar en la industria no favorecen a la diferenciación de los productos y/o servicios que ofrecen

al consumidor lo cual se denomina commodities (Restrepo, 2008 ), por tal motivo, resulta una

competencia que no beneficia a ninguna de las empresas, puesto que satisfacen las mismas

necesidades y a su vez, tienden a estar limitadas frente a la oferta de las variedades existentes y del

mismo modo, los canales de distribución muy semejantes que utilizan.

Como testigo privilegiado, a través de la experiencia laboral obtenida en una de estas empresas del

sector, se puede evidenciar de cerca posibles condiciones que repercuten en la convergencia, tales

como: la resistencia al cambio, sin duda alguna, si los gerentes no asumen riesgos y se quedan en

la zona de confort porque años atrás resulto favorable, difícilmente se adaptaran a la nueva

dinámica que exige el mismo mercado, lo cual se produce por el temor a correr un determinado

riesgo que pueda resultar no tan optimo o quizá si lo sea; la falta de innovación no solo en sus

variedades y/o canales, sino también frente a los procesos que se ejecutan internamente para llevar

a cabo la operación y a su vez, en la experiencia que tienen los clientes al adquirir el servicio

prestado por estas compañías, dado que cada empresa debe tener presente que plus puede ofrecer

que el competidor no esté ofreciendo y de ese modo pueda buscar medidas de retención de clientes;

la actitud pasiva y poca planeación, juega un papel negativo para estas compañías, ya que al

encontrarse en un mercado tan reñido, deberían optar por una serie de estrategias de crecimiento

como por ejemplo, alianzas estratégicas, abarcar otras posibles líneas de variedades en sus

productos y/o servicios, diversificación relacionada que permitiría la expansión en algunas

ubicaciones geográficas de difícil acceso, entre otras.

Así mismo, podrían elegir algunas estrategias de refuerzo para implementar planes de marketing,

medir niveles de aseguramiento y satisfacción en los clientes, evaluación de personal interno,

85
publicidad y comunicación, este último, con el fin de fortalecer la imagen que venden y el

posicionamiento de marca.

En concordancia con lo anterior, el panorama competitivo del sector permite tener una idea más

clara de la situación que afrontan las diferentes empresas en el sector, y de igual forma, observar

la saturación del mercado donde las empresas están sumergidas en convergencia estratégica, como

consecuencia significativa donde se percibe que el margen de rentabilidad termina afectándose por

disminución del ingreso por ventas o peor aun siendo totalmente negativo, colocando en riesgo la

eficiencia de los recursos apropiados para la perdurabilidad de cada empresa en el mediano y largo

plazo.

Desde una perspectiva congruente, para que las empresas logren mantenerse siendo rentables y

subsistan en largo plazo en el reñido sector, se sugiere que opten por alternativas de diferenciación,

referente a como brindan sus productos y/o servicios, es decir cada empresa puede buscar nuevas

formas de innovar desde los canales de distribución, necesidades que satisfacen respecto a su oferta

de productos y adicionalmente ampliar la línea de variedades. Esto es fundamental, ya que, gran

parte de la población hoy día tiene tendencia a un alto consumo saludable y es allí donde aún

existen manchas blancas que las empresas pueden aprovechar, para así mismo, crear nuevas

alternativas que beneficien a la gran demanda de alimentación mucho más sana, que favorecen a

la salud de cada individuo.

Por otro lado, la intensidad de las cinco fuerzas del mercado permite percibir el sector como un

mercado complejo de ingresar, dado a sus altas barreras de ingreso, de igual modo, el poder de

negociación de proveedores, ya que existen cierto tipo de proveedores los cuales establecen su

precio y tienden a ofrecer la materia prima para los demás competidores. En cuanto al nivel de

rivales es también fuerte debido a la alta concentración de competidores, para el caso del poder de

86
negociación del comprador no es significativamente alta, puesto que el comprador tiene la opción

de elegir en un sin fin de alternativas escogiendo el mejor postor de su preferencia, y en el caso de

los bienes sustitutos, apenas empieza el auge de la comida orgánica que en un futuro lograría

reemplazar gran variedad de alimentos para el consumo humano.

Para concluir, el sector puede ser en cierto punto rentable, no obstante algunas fuerzas del mercado,

la convergencia, el hacinamiento y el panorama presentan bastantes retos para el sector, que de no

ser contrarrestadas en menos de unas década muchas de estas empresas podrían desaparecer, como

les ha sucedido a algunas empresas como Majoi y Health Food, entre otras que se han liquidado en

los últimos años, las cuales hacían parte de las empresas que daban la batalla en el mercado, pero

como bien se mencionaba anteriormente, algunas dificultades no permiten que las empresas sean

rentables y sus utilidades terminan siendo perdidas, las cuales ningún gerente esta dispuesto a

asumir en su empresa, por lo cual, es muy importante tener en cuenta las manchas blancas que son

potenciales focos para la implementación de nuevas alternativas que las empresas podrían

contemplar para su propio beneficio.

87
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