Asignatura: Administración estratégica
Unidad/Tema Reingeniería
Actividad de desarrollo Trabajo Digital Docente Alexandra Vargas
Carrera/Año/Grupo IMS, IGI Fecha de entrega: 13/04/2021
Nombres/Apellido Br. Jose Luis Pérez Quiroz
Br. Jesús Mendoza Zambrana
Br. Jefferson A. González A.
Br. Donaldo A. Nuñez V.
Br. Allan D. Tourniel Torres
REINGENIERÍA DEL PROCESO DE EMPRESAS EN PROCTER & GAMBLE
Procter & Gamble (P&G) es una corporación multinacional conocida por productos
como pañales, shampo, jabón y pasta de dientes, estaba comprometida en mejorar el
valor
para el cliente. Sus productos eran vendidos a través de diversos canales com o
detallistas abarroteros, mayoristas, comerciantes masivos y tiendas de club. E l
flujo de los bienes en la cana de abarrotes al detalle era del almacén de
fábrica al almacén de los distribuidores antes de llegar a las tiendas de
abarrote donde los clientes seleccionaban la mercancía de los anaqueles .
La compañía, impulsada por la mejorar, no estaba satisfecha con su desempeño y
desarrolló una variedad de programas para mejorar el servicio y la eficiencia
de su operación. Uno de esos programas fue el intercambio electrónico de datos ,
que proporcionaba información diaria de los detallistas a P&G. la
instalación del sistema resultó en un mejor servicio, niveles de inventario s
reducidos y ahorros en costos de mano de obra. Otro enfoque, el programa de
resurtido continuo, proporcionó beneficios adicionales para P&G y para su s
clientes detallistas. Con el tiempo, todo el sistema de pedidos fue rediseñado,
lo que produjo notables mejoras en el desempeño.
Los esfuerzos de reingeniería también requirieron la reestructuración de la
organización. P&G fue reconocida por su administración de marcas durante más de 50
años. Pero a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, el enfoque d e
administración de marcas promovido por la compañía desde la década de 1930 ,
requería volverse a pensar y reestructurar. En un impulso por mejorar la
eficiencia y la coordinación, varias marcas fueron combinadas con autoridad y
responsabilidades asignadas a gerentes de categoría. Ese gerente determinaría la
asignación general de precios y las políticas de productos. Más aún, los
gerentes de categoría tenían la autoridad de retirar marcas débiles y así
evitas conflictos entre marcas similares. También tenía la responsabilidad
sobre las utilidades de la categoría de productos que administraban. El cambi o
a la administración por categoría requirió no sólo nuevas habilidades sino una
nueva actitud.
Preguntas
1. Los esfuerzos de reingeniería de
P&G se enfocaron en el sistema de procesos de empresas. ¿Cree que otros
procesos, como el sistema humano, u otras políticas gerenciales deben ser
considerados en un rediseño de procesos?
2. ¿Cuál cree que fue la reacción de los gerentes de marca que pudieron haber
trabajado según el sistema anterior por muchos años cuando se instaló la estructura d e
administración por categorías?
3. Cómo consultor, ¿habría recomendado un enfoque de arriba abajo, uno de abajo
hacia arriba, o ambos al rediseño de procesos y cambio organizacional? ¿Cuáles son
las ventajas y desventajas de cada enfoque?
Respuestas
1) Sí, porque para ejecutar estos procesos es necesario que alguien lo haga.
Debes instruir a los demás para que sepan qué deben hacer en cada
puesto, y la estrategia de gestión es orientar a los gerentes para que
conozcan cuáles son las limitaciones, para que puedas evaluar a tus
subordinados.
2) Esta es la mejor opción, porque clasificados por categoría, se enfocan en
una serie de productos, o solo se enfocan en un producto, esto es para un
mejor orden para la empresa y una mejor organización de la empresa, por
lo que su respuesta debe ser impresionante. No es fácil adaptarse a todos
los cambios.
3) La ventaja de ir de arriba a abajo es que la estructura se ha completado y
debes mejorar o cambiar los pasos que no están funcionando
correctamente en el sistema. La ventaja del rediseño es que si ya se ha
encontrado con las fallas mencionadas anteriormente, puede implementar
un sistema fundamentalmente modificado en su empresa después de
reiniciar.
La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes,
calidad, servicio y rapidez."
(Champy & Hammer, 1994).
