EFIP 2 Administración. Profesor: Lic.
Leonardo Flacché
Implementación estratégica
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Implementación estratégica
La implementación estratégica es la última etapa del proceso y su objetivo
fundamental es alcanzar el objetivo planeado con la menor distorsión posible sobre su
diseño original.
Implica usar el diseño organizacional, es decir, el proceso de decidir la forma en que
una compania debe crear, emplear y combinar la estructura, los sistemas de control y la
cultura de la compania para perseguir correctamente su modelo de negocios.
Figura 1: Rediseño organizacional en función de la estrategia
Fuente: Hill-Jones y Schilling, Administración estratégica (2015).
En la ejecución del plan, deben coordinarse tres factores críticos:
• Estructura.
• Sistema de control.
• Cultura organizacional.
La estrategia define el norte de la organización: es el fin a seguir y alcanzar, y es la
estructura organizacional la que permitirá que esa estrategia pueda ser implementada con
éxito.
Estructura
La estructura es el conjunto de relaciones que se definen internamente para
alcanzar los objetivos. Implica la asignación de roles, tareas y funciones y la interrelación
entre ellos con el propósito de incrementar la calidad, la eficiencia, la innovación y la
respuesta al cliente.
La estructura organizacional asigna a los empleados tareas y funciones específicas
creadoras de valor y establece cómo estas tareas y funciones deben estar vinculadas de tal
forma que aumenten la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente;
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competencias distintivas que desarrollan la ventaja competitiva.
El propósito de la estructura organizacional es coordinar e integrar los esfuerzos de
los empleados de todos los niveles (corporativo, de negocios y funcional) y de todas las
funciones y las unidades de negocios de la companía para que trabajen en conjunto de
modo que les permita lograr el conjunto especifico de estrategias de su modelo de
negocios.
Siempre se debería definir la estructura luego del plan, según Henry Minteber en su
libro el proceso estratégico,
La estructura sigue a la estrategia.
Los grandes desafíos del diseño de la estructura implican:
• Diseño: Optar por un diseño adecuado de la estructura, coherente y
consistente con la esencia del plan por medio del diseño de funciones, tareas y divisiones
organizacionales.
• Jerarquía: Establecer la jerarquía organizacional y los tramos de control.
Establecer la autoridad formal y la cadena de mando para brindar claridad en la conducción.
• Autoridad: Delegar autoridad implica descentralizar la toma de decisión en
los mandos medios de la organización.
• Delegación: Delegar autoridad implica descentralizar la toma de decisión
en los mandos medios de la organización.
• Coordinación: Coordinar acciones, establecer los modos de vincular las
acciones y potenciar los resultados mediante la comunicación y el trabajo en equipo.
Tal como podemos ver en la siguiente figura, todos los elementos conforman una
unidad interdependiente que recobra sentido en la implementación estratégica, en la
implementación de aquello que fue pensado y diseñado.
Figura 2: Aspectos clave de la estructura
Fuente: elaboración propia.
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Los gerentes que forman parte de los niveles jerárquicos más altos de las
organizaciones, generalmente, dedican mucho tiempo a reflexionar sobre cuál es la mejor
estructura para la necesidad actual de la empresa. Es decir, piensan cuál es el mejor diseño
de estructura de acuerdo con el momento que vive la organización. Para ello, los gerentes
consideran las siguientes variables:
Estrategia y estructura: La estructura de cualquier organización debe permitir
cumplir con los objetivos que determina la misma. Como los objetivos son parte
fundamental de la estrategia organizacional, es coherente pensar que la estrategia y la
estructura tengan una relación cercana, es decir, deben estar vinculadas.
Tamaño y estructura: Es normal pensar que el tamaño de una organización afecta
directamente la estructura de la misma y existen varias pruebas y evidencias al respecto. Si
comparamos una pequeña empresa con una de mayor tamaño, por ejemplo, una empresa
que tenga más de 3000 empleados, es claro que esta última seguramente dispondrá de
mayor especialización de sus empleados, estará departamentalizada, más centralizada y
tendrá más normas que regulen el accionar de los empleados.
Tecnología y estructura: En general, la mayoría de las organizaciones suelen emplear
de alguna manera u otra, tecnología con el fin de convertir sus insumos en productos. La
tecnología siempre afectará la forma de departamentalizar para armar la estructura de la
empresa.
Incertidumbre del entorno y estructura: Existen organizaciones que suelen funcionar
en entornos que se caracterizan por su estabilidad y sencillez para funcionar, lo que implica
que las mismas operan con un bajo nivel de incertidumbre. Por otra parte, existen
organizaciones que operan en entornos dinámicos, complejos y en constante cambio;
motivo por el cual los niveles de incertidumbre son elevados. Normalmente, los gerentes
intentan minimizar los niveles de incertidumbre que les proporciona el entorno, mediante
modificaciones en la estructura de la empresa.
Tipos de estructuras tradicionales
Estructura simple:
La denominada estructura simple coincide, generalmente, con la visión del
empresario que habitualmente concentra las actividades creativas relacionadas con
producir, vender y generar rentabilidad. La autoridad se centraliza en él y, por lo general, no
tiene mandos medios ni una estructura administrativa muy desarrollada.
En general, se caracterizan por tener escasa departamentalización y ser informales.
Son estructuras flexibles, rápidas, económicas y que tienen una clara división de
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responsabilidades. Estas son sus fortalezas.
Entre sus desventajas está que, al depender generalmente de una sola persona, suele
mostrar inconvenientes cuando la empresa comienza a crecer.
Estructura funcional:
Este diseño resulta útil en organizaciones que producen grandes volúmenes y a bajo
costo, lo que requiere departamentos especializados que operen de acuerdo con principios
básicos de autoridad formal. Tienen una necesidad fuerte de control y el poder se concentra
en la alta gerencia.
En general, es el diseño de organización que agrupa las actividades por
especialización.
Las principales ventajas de este tipo de estructuras son: permiten optimizar los
costos mediante el aprovechamiento de lo que se conoce como economías de escala y
evitar la duplicación de trabajadores, ya que los empleados se agrupan en función a la
similitud de tareas.
Entre sus desventajas están el riesgo que existe que los gerentes pierdan el foco y en
el afán de que, al cumplir con los objetivos funcionales, pierdan de vista el objetivo
organizacional.
Estructura divisional:
Este tipo de estructura está formada por divisiones que funcionan de manera
independiente. Cada una de las unidades que la conforman operan con autonomía, aunque
limitada, y tienen un gerente que se llama divisional, que es quien ejerce autoridad sobre la
misma y tiene la responsabilidad sobre el funcionamiento y el desempeño de la división. En
este tipo de organizaciones la casa central tiene la función de coordinar y controlar a las
diferentes divisiones que la forman; y hace las veces de un supervisor externo cuando da
servicios de soporte, por ejemplo, para lo legal o lo financiero.
La fortaleza que posee este tipo de estructuras es que los gerentes de cada una de las
divisiones toman y asumen la responsabilidad de lo que sucede con los productos o servicios
de cada división.
Por otro lado, la principal debilidad es que, muchas veces, se duplican las tareas e
incluso también los recursos, lo cual incrementa los costos organizacionales y disminuye la
eficiencia.
Estructura por lugar:
Este diseño les permite a las organizaciones con distintas ubicaciones geográficas
transmitir la responsabilidad a los niveles de localización, lo que mejora la coordinación local
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y optimiza el aprovechamiento de las economías de la zona.
Estructura por cliente:
Este diseño permite a las organizaciones focalizarse en el conocimiento del tipo de
cliente, como lo hacen las entidades bancarias o las compañías de seguro, a la vez que
generan confianza en los clientes. Sin embargo, requieren personal más capacitado que
atienda mejor a cada segmento.
Estructura por tiempo:
Este diseño resulta adecuado para organizaciones en las que la medición y el
cumplimiento de tiempos es de vital importancia para el desempeño. Por ejemplo, los turnos
escolares de mañana y tarde o los de un hospital, que pueden estar relacionados con una
estructura funcional.
Modelos de estructuras contemporáneas o innovadoras
De equipos:
Este tipo de estructuras son aquellas en las cuales toda la empresa, para poder
trabajar y ejercer sus funciones, se conforma en equipos o grupos de trabajo. Uno de los
puntos fundamentales de las estructuras de equipo consiste en dar poder a los empleados,
ya que no existe la figura del jefe o autoridad. Los empleados se agrupan y funcionan
haciéndose responsables por los resultados que logren en cada una de sus áreas.
En este sentido, se considera a un equipo como el conjunto de personas,
provenientes de distintas áreas de la organización y con diferentes habilidades y
conocimientos (personas con perfiles junior, sénior o semisenior). Además, cada miembro
del equipo aporta algo para tareas específicas (pero sin jefes o subordinados).
Entre las principales fortalezas que posee este tipo de estructura se encuentran, por
un lado, el empoderamiento de los empleados para trabajar, así como los altos niveles de
participación que los caracterizan.
Por otro lado, se disminuyen las barreras que existen entre las diferentes áreas
funcionales.
Con respecto a las debilidades, encontramos que la falta de un líder de equipo
ocasiona falta de claridad en la unidad de mando y un incremento de la presión con relación
al desempeño el cual recae directamente sobre el equipo.
Matricial y de proyectos:
En este tipo de organizaciones se asignan personas especializadas, provenientes de
diferentes áreas funcionales de la empresa, para que trabajen en determinados proyectos,
siempre con un líder a cargo. Una de las principales características de este tipo de
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estructuras es que se rompe con el principio de unidad de mando, que establece que un
empleado debe reportar a un único jefe. En este caso, los colaboradores que son asignados a
un proyecto específico responden a dos autoridades, por un lado, el gerente, jefe de línea o
funcional y, por otro lado, el gerente o jefe del proyecto. Por ejemplo, el gerente de
proyecto X, tendrá autoridad sobre el empelado en todo lo vinculado a ese proyecto
específico; mientras que el jefe funcional, tiene autoridad para accionar sobre ascensos,
revisiones salariales, etcétera.
Las estructuras de proyecto se caracterizan porque los empleados son
permanentemente asignados a diferentes proyectos o iniciativas particulares. La principal
diferencia de esta estructura con respecto a la estructura matricial, es que en esta última
conviven la estructura funcional y por proyectos. Es decir, está departamentalizada. En
cambio, en la estructura de proyectos no existen departamentos formales a los cuales los
empleados deban volver cuando concluyen un proyecto determinado. Además, existen los
gerentes, pero no como autoridad, sino para ejercer un rol de facilitador y asesor con el fin
de garantizar que cada equipo de trabajo disponga de los recursos que requieren para
trabajar de manera efectiva.
Entre las principales ventajas de este tipo de estructuras encontramos el diseño,
caracterizado por su flexibilidad, que facilita la adecuación a los cambios del entorno. Por
otro lado, entre las desventajas, aparece la complejidad que implica la asignación de los
empleados a los diferentes proyectos que surgen. Además, en numerosas ocasiones se
generan conflictos de relación entre los miembros.
Organización sin límites:
Este tipo de organización es aquella que se caracteriza por un diseño en el cual no
existen los límites (horizontales, verticales, ni externos). Es decir, no hay división por áreas
de especialización o departamentos, tampoco jerarquías, ni límites a las relaciones con
clientes, proveedores o diferentes grupos de interés.
Para minimizar o hacer desaparecer los límites, los gerentes pueden usar las
siguientes formas:
Organizaciones virtuales: en general este tipo de organizaciones son aquellas que
funcionan con un grupo pequeño de empleados full time y expertos que son contratados
externamente de manera temporal y para hacer frente a distintas exigencias de los
proyectos. Algunos de los trabajos más comunes de este tipo de organizaciones son de
investigación, comercialización, marketing, manejo de las redes sociales, entre otras. Para
este tipo de organizaciones es fundamental contar con Internet y computadora.
Organización en redes: las estructuras de red surgen como una manera de hacer
frente a la competencia internacional y a la incorporación de nuevas tecnologías. Estas
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organizaciones tienden a una descentralización vertical y a la transferencia de producción a
otras compañías. Algunos ejemplos de organizaciones con este tipo de estructura son:
General Electric y 3M, entre otras. En estas estructuras se favorecen las comunicaciones y la
colaboración. Además, las relaciones se tornan más estables para afrontar los cambios
continuos que se requieren en mercados, productos, relaciones con el cliente, etcétera.
Las principales ventajas de este tipo de estructuras se relacionan con la flexibilidad
que poseen y la sensibilidad al entorno. Por otro lado, son organizaciones que tienden a
aprovechar los talentos, independientemente del lugar en que estos se encuentren.
Entre las desventajas aparecen los problemas de comunicación y la dificultad para
controlarlas. Esto resulta, en muchos casos, en la escasez de controles.
Organizaciones que aprenden:
Son aquellas que se caracterizan por haber desarrollado la habilidad de aprender,
adaptarse y cambiar de manera constante. En este tipo de organizaciones los empleados
aprenden de manera permanente y comparten el aprendizaje y los conocimientos
adquiridos.
Otra característica de estas organizaciones es que en general no necesitan de una
estructura muy formal, lo que facilita el trabajo en equipo y lo lleva a su máximo potencial.
Además, en estas estructuras se empodera a los empleados para que puedan trabajar en
equipo y se hagan responsables de sus propios problemas. Por este motivo, la necesidad de
jefes es casi nula, por lo tanto, los gerentes actúan como facilitadores de recursos o asesores
para lo que los miembros de los equipos requieran.
Las fortalezas de este tipo de organizaciones están relacionadas al hecho de
compartir los conocimientos y aprendizajes.
Entre las debilidades se encuentra la resistencia de los empleados a compartir sus
conocimientos por miedo a perder el poder y las posiciones que consideran que este les
brinda.
No puede establecerse un modelo de estructura ideal que garantice el éxito porque
esto dependerá de la estrategia, la cultura y el momento organizacional.
Diseño del sistema de control
En el seguimiento del plan, el sistema control es tan importante como su diseño y
ejecución. Es en esta instancia donde se pueden detectar desvíos y diseñar los ajustes
necesarios.
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Para ello, al momento de diseñar el plan, cada uno de los objetivos propuestos es
definido con uno o más indicadores que permitirán evaluar la situación del desempeño de la
organización en relación con la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta a los
clientes. Definir el indicador es tan importante como definir el objetivo. Es el indicador el que
permitirá medir si el plan se alcanzó o no.
Un indicador es un índice cuantitativo o cualitativo que permite comparar un
resultado con una situación deseada.
Algunos indicadores son, por ejemplo: rentabilidad, participación de mercado,
posicionamiento, productividad, nivel de reclamos, nivel de satisfacción, clima
organizacional, entre muchos más.
Control y eficiencia. Para determinar la eficiencia con la que están usando los
recursos de la compañía, los administradores deben medir con exactitud cuantas unidades
de insumos (materias primas, recursos humanos, etc.) se emplean para elaborar una unidad
de producto. También deben medir el número de unidades (bienes y servicios) que fabrican.
Un sistema de control contiene las medidas o las varas que permiten a los administradores
evaluar la eficiencia con la que están produciendo bienes y servicios.
Sin un sistema de control, no sabrían si sus compañías están registrando buen
desempeño ni como podrían funcionar mejor en el futuro.
Control y calidad. En la actualidad, la competencia suele girar en torno a incrementar
la calidad de los bienes y los servicios. El control estratégico es
importante para determinar la calidad de los bienes y los servicios porque
proporciona retroalimentación a los administradores acerca de esa calidad.
Control e innovación. El control estratégico ayuda a incrementar la cantidad de
innovación en una compañía. La innovación exitosa se presenta cuando los administradores
crean un contexto organizacional donde los empleados sienten que tienen la posibilidad de
ser creativos y donde la autoridad esta descentralizada para dejarla en manos de estos de
modo que se sientan en libertad para su creatividad y para correr riesgos.
Control y capacidad de respuesta hacia los clientes. Por último, los administradores
estratégicos ayudan a que sus compañías tengan más capacidad de respuesta hacia los
clientes cuando desarrollan un sistema de control que les permite evaluar si los empleados
que tienen contacto con ellos están haciendo bien su trabajo.
Hill-Jones y Schilling, en su libro Administración estratégica (2015), establecen que los
sistemas de control, para ser efectivos, deben ser diseñados para llegar a todos los niveles
de la organización y requieren de flexibilidad, información exacta y oportuna. Los autores
plantean que puede haber tres tipos de control:
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1- Control de personas: está basado en la interacción frente a frente entre
las personas con el propósito de alcanzar las metas asignadas.
2- Control de resultados: el sistema se basa en indicadores que permiten
medir el cumplimento o no de los objetivos.
3- Control del comportamiento: el sistema está medido por la forma o
modo de desempeño, no por un indicador preciso. Se basa en definir los estándares de
procedimientos y normas de la empresa que deben cumplirse.
Tal como se ve en la siguiente figura, el sistema de control estratégico es la otra cara
del plan. El plan sin control no tiene sentido, ya que sin él no se sabrá nunca si se alcanzaron
los objetivos deseados. Este mide el desempeño del plan y los resultados obtenidos.
Figura 3: Sistema de control estratégico
Fuente: elaboración propia. Imágenes recuperadas de búsqueda en Google.
El control es la otra cara del plan. El plan sin control no tiene sentido, ya que sin él no
se sabrá nunca si se alcanzaron los objetivos deseados. Este mide el desempeño del plan y
los resultados obtenidos.
La cultura organizacional
La cultura de una organización es la resultante del comportamiento interno de la
organización y la influencia de la conducción y sus valores.
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Según Schein, en su libro Cultura Organizacional; se puede entenderla como:
“Conjunto de presunciones básicas subyacentes, creencias, valores y artefactos
desarrollados por un grupo en su proceso de integración interna y adaptación externa”
(1980. Pag. 50).
Según Hill, C. W. L., Jones, G. R., y Schilling, M. A. (2015), es el conjunto especifico de
valores y normas que comparten las personas y los grupos que hay en una organización. Los
valores son las creencias e ideas en torno al tipo de metas que deben perseguir los
miembros y a las normas de conducta que deben tener para alcanzar esas metas.
En definitiva, la cultura refleja el comportamiento interno de la organización, los
valores de su líder fundador y los desarrollados por el grupo humano en su proceso de
adaptación e integración organizacional.
Figura 4: Cultura organizacional
Fuente: elaboración propia.
Hill, C. W. L., Jones, G. R., y Schilling, M. A. (2015). denominan socialización
organizacional al modo en que las personas aprenden la cultura de la organización.
A diferencia de la estructura, la influencia de la cultura es mucho más marcada en la
estrategia. Esta influye desde el momento de su gestación.
La cultura organizacional puede modificarse, pero esto implica el cambio en
comportamiento y valores, por ello es más complejo. Es por esta razón que siempre que se
planifique estratégicamente se necesita analizar y considerar la cultura de la organización,
mucho más si el plan estratégico supone un cambio en los valores o modelos de
comportamiento organizacional.
Reingeniería
La reingeniería implica un “replanteamiento fundamental de los procesos del negocio
y su rediseño a fondo para lograr mejoras notorias en las medidas criticas actuales de su
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desempeño, como el costo, la calidad, el servicio y la velocidad”.
Esta definición sugiere que los administradores estratégicos que aplican la
reingeniería deben concebir de otro modo como organizaran las actividades de su cadena de
valor. En lugar de concentrarse en cómo operan las funciones de la compañía, los
administradores estratégicos dirigen su atención a los procesos del negocio.
El proceso de un negocio es toda actividad fundamental para llevar los bienes y los
servicios con rapidez a los clientes o que genere una calidad más alta o costos más bajos
(como la administración de materiales o el desarrollo de productos). El proceso no es
responsabilidad de una función dada, sino que recorre todas las funciones.
Dado que la reingeniería se enfoca en los procesos del negocio, y no en las funciones,
las compañías que optan por la reingeniería tendrán siempre que adoptar otro enfoque para
organizar sus actividades. Las que aplican la reingeniería deliberadamente no toman en
cuenta el arreglo existente de las tareas, las funciones y las actividades laborales. Inician el
proceso a partir del cliente (no del producto ni del servicio) y se preguntan:
“Como podemos reorganizar la manera en que desempeñamos nuestro trabajo (los
procesos de nuestro negocio) para ofrecer al cliente bienes y servicios de calidad óptima y
de costo bajo?”.
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