Capítulo 8 – Diseño de puestos.

El trabajo en las organizaciones no se hace aleatoriamente. La forma en

que trabajan las personas dentro de ellas depende más que nada de
cómo fue planeado, diseñado y organizado su puesto. En suma, del
modo en que las tareas fueron distribuidas entre toda la organización.

Lo que era antes

En el pasado, las tareas organizacionales estaban contenidas dentro de
los puestos. El diseño organizacional condicionaba la estructura de los
puestos que las contenían y estos formaban parte integral del formato
estructural de la organización. Esa estructura condicionaba y
determinaba la distribución, la configuración y el grado de
especialización de los puestos. El diseño organizacional representaba la
arquitectura de la organización; es decir, la forma en que estaban
estructurados y distribuidos sus órganos, las relaciones de comunicación
entre ellos, el modo en que estaba definido el poder y la manera en que
deberían funcionar las cosas. Si la estructura organizacional era rígida e
inmutable, los puestos también eran fijos, permanentes y definidos,
cerrados, individualizados y delimitados. Si la entidad era flexible y
adaptable, los puestos eran maleables, ajustables y abiertos, con cierto
índice de interacción con el ambiente circundante. Cuanto más
maleable y flexible sea la estructura organizacional, tanto más
cambiantes serán los puestos y las tareas y tanto más fuerte será la
presencia de equipos multidisciplinarios y autogestionados, en lugar de
ser órganos permanentes y definitivos. Hoy, el trabajo se diseña a partir
de una gran flexibilidad y maleabilidad, y con la participación intensa de
las personas involucradas.
Para los autores clásicos la estructura organizacional no es otra cosa
que la arquitectura de los puestos y las actividades, dispuesta de una
manera racional y lógica a fin de lograr el acoplamiento entre la
especialización vertical (niveles jerárquicos), por una parte, y la
especialización horizontal (departamentalización), por la otra. Cada
departamento o división está formado por un conjunto de puestos. Para
analizar a una organización cada órgano debía descomponerse en los
puestos que lo constituyen. Esta vieja visión tradicional, lineal y
cartesiana, típica del modelo burocrático, pierde terreno ante una visión
sistémica y contingente, que más bien procura integrar y juntar que
separar y fragmentar las tareas y las actividades.

Concepto de puesto.
El mundo ha cambiado, las organizaciones han cambiado y el trabajo
también ha pasado por los cambios y las transformaciones que ocurren
día a día con una velocidad cada vez más intensa. El concepto del
puesto fue consecuencia de la división del trabajo impuesta por el viejo
modelo burocrático tradicional. De la misma manera que el organigrama
antiguo y tradicional, con sus departamentos y divisiones que también
provienen del modelo burocrático, es sustituido por nuevos formatos
organizacionales, los puestos se transforman gradualmente en
actividades conjuntas a partir de equipos que trabajan en plataformas
virtuales. No obstante, en muchas organizaciones todavía está intacto el
concepto de puesto y numerosos órganos de RRHH aún analizan y
describen los puestos como en el pasado.
En las organizaciones, las personas desempeñaban un trabajo
determinado, que no es necesariamente estable ni tampoco está
siempre bien definido. En general, si queríamos saber lo que alguien
hacía en una organización le preguntábamos cuál era el puesto que
ocupaba. De tal modo, sabíamos lo que esa persona hacía en la
organización y teníamos una idea de su importancia y su nivel
jerárquico. Para la organización, el puesto constituía la base para
asignar a las personas las tareas organizacionales. Para la persona, el
puesto constituía una de las grandes fuentes de expectativas y
motivación en la organización. Cuando las personas ingresaban a la
organización, a lo largo de su extensa trayectoria profesional siempre
ocupaban algún puesto.

Visto desde otro prisma, un puesto constituía una unidad de la

organización consistente en un conjunto de deberes y responsabilidades
que lo separaban y diferenciaban de los demás. En realidad, los puestos
constituían los medios que usaba la empresa para asignar y utilizar su
personal con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales a partir de
ciertas estrategias. Desde el prisma de las personas, los puestos
representaban los medios que usaban para desempeñar sus tareas
dentro de la organización a efecto de alcanzar sus objetivos
individuales. En resumen, los puestos eran la piedra angular entre la
organización y las personas que trabajaban en ella.
Sin embargo, debido a su carácter burocrático e inflexible (rígido,
definitivo, formalizado, aislado, cerrado y limitado), el concepto de
puesto cedió su lugar al concepto de equipo. No obstante, el concepto
de puesto todavía existe en muchas organizaciones, aun cuando la
mayoría de ellas trata de ampliar su concepto de puesto. El hecho es
que el trabajo ha dejado de ser individual para ahora ser colectivo con el
propósito de generar la colaboración y la sinergia de los esfuerzos de los
talentos. El trabajo conjunto siempre es más agradable, social y eficaz,
además de que aumenta la satisfacción de las personas. Por tanto, el
diseño y el modelado del puesto están pasando por cambios increíbles.
La tecnología, la racionalización y la automatización influyen
enormemente en el diseño del puesto.

Diseño de puestos.
El diseño de puestos (job design) especifica el contenido de cada
posición, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás.

Cada puesto exige de su ocupante ciertas competencias para

desempeñarlo bien. Esas competencias varían según el puesto, el nivel
jerárquico y el área de actuación. Exigen que el ocupante sepa manejar
los recursos, las relaciones interpersonales, la información, los sistemas
y la tecnología con diferentes grados de intensidad.
El diseño de puestos es la manera en que cada uno de ellos se
estructura y dimensiona. Diseñar un puesto significa definir cuatro
condiciones básicas.

1. Contenido del puesto: conjunto de tareas o atribuciones que el

ocupante debe desempeñar.
2. Métodos y procesos de trabajo: manera en que las tareas o
atribuciones se deben desempeñar.
3. Responsabilidad: con quién se debe reportar el ocupante del
puesto; es decir, quién es su superior inmediato.
4. Autoridad: a quién debe supervisar o dirigir el ocupante del
puesto, es decir, quiénes son sus subordinados o las personas que
dependen de él para trabajar.

El diseño del puesto es la especificación del contenido, los métodos de

trabajo y las relaciones con los demás puestos, a efecto de satisfacer los
requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los
requisitos personales de su ocupante. En el fondo, el diseño de puestos
representa la forma en que los administradores proyectan los puestos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones. En este sentido, el diseño de puestos define el grado de
responsabilidad o de libertad que se concederá al ocupante, es decir, si
el puesto ofrece compromiso personal con el negocio o con el cliente, o
si amarra al individuo a condiciones humillantes o reglas burocráticas.

Modelos para diseñar puestos.

El diseño del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano.
Desde que el hombre tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o pescar
aprendió, en razón de su experiencia acumulada a lo largo de muchos
siglos, a modificar su desempeño para mejorarlo continuamente.
Cuando la tarea aumentó y exigió un número mayor de personas para
realizarla, la cosa se complicó. Sin embargo, la situación básica de un
hombre que desempeñaba tareas bajo la dirección de otro jamás se
alteró, a pesar de todos los cambios sociales, políticos, económicos,
culturales y demográficos ocurridos durante la larga historia de la
humanidad. Existen tres modelos de diseño de puestos: el clásico, el
humanista y el contingente.

Modelo clásico o tradicional.

Es el diseño de puestos pregonado por los ingenieros de la
administración científica al inicio del siglo XX, Taylor, Gantt y Gilbreth,
quienes utilizaron ciertos principios de racionalización del trabajo para
proyectar los puestos, definir métodos de estandarización y capacitar a
las personas para obtener la máxima eficiencia posible. Además,
ofrecían incentivos salariales (premios por producción) para asegurar la
adhesión a los métodos de trabajo. Definían los puestos a partir de la
división del trabajo y de la fragmentación de las tareas. Establecieron
una separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero).
El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas simples y
repetitivas. La eficiencia era la máxima preocupación.
Los aspectos principales del modelo clásico del diseño de puestos eran:
La persona como apéndice de la máquina. El razonamiento es técnico,
lógico y determinista. Se asigna el primer lugar a la tecnología; las
personas vienen a continuación. La tecnología (como el equipo, las
máquinas, las herramientas, las instalaciones y el arreglo físico) es la
base para el diseño de puestos. En otras palabras, el diseño de puestos
sirve exclusivamente a la tecnología y para los procesos de producción.
La persona es un simple recurso productivo. Debido a la introducción del
modelo burocrático el hombre se convirtió en un apéndice de la
estructura organizacional y de la tecnología (una máquina).
Fragmentación del trabajo. Para cumplir con el razonamiento técnico, el
trabajo se dividió y fragmentó con el objeto de que cada persona solo
ejecute una subtarea simple y repetitiva, o sea, una función parcial y
fragmentada, para realizarla de manera rutinaria y monótona, con una
norma de tiempo para la ejecución y ciclos de producción que se deben
cumplir. El trabajo de las personas debe realizarse en conjunto, en
armonía, en forma de cadena coordinada. Es el concepto de la línea de
montaje o de producción. Este enfoque implica que a lo largo del
proceso productivo todo debe funcionar con la regularidad y el ritmo de
un reloj y cada persona debe realizar una pequeña parte del producto
que avanza a lo largo de la línea de producción. Toda actividad humana
se estandariza, es definitiva y repetitiva.
Acento en la eficiencia. Cada obrero trabaja según el método y se ajusta
a las reglas y los procedimientos establecidos. El trabajo es rítmico y se
mide por estudios de tiempos y movimientos (tiempo estándar = 100%
de eficiencia). El obrero que logra una mayor eficiencia recibe premios
por producción, dentro del concepto de homo economicus. La lógica fría
de este enfoque es que el método producirá eficiencia y esta aumentará
las utilidades de la organización, a la vez que las ganancias de los
trabajadores serán mayores en razón de los incentivos salariales.
Conservadurismo. El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad
y la permanencia del proceso productivo a largo plazo. Este es definitivo
y está pensado para durar por siempre. No se piensa en cambios, a no
ser que sea para mejorar.
El diseño clásico funciona dentro del enfoque de sistema cerrado, es
decir, se excluyen las variables del sistema, para que las restantes
funcionen dentro de una relación determinista de causa y efecto. Es la
teoría de la máquina: la organización y las personas son cosas que
funcionan dentro de una lógica simple y mecánica. El trabajador y el
puesto reciben el mismo trato que las máquinas. El diseño clásico
pretende obtener las ventajas siguientes:
Reducción de costos. Obreros con calificaciones mínimas y salarios
bajos para facilitar la selección y reducir los costos de entrenamiento.
Estandarización de las actividades. La homogeneización de las tareas
facilita la supervisión y el control, lo que permite una amplitud
administrativa mayor, con gran número de subordinados para cada
supervisor.
Apoyo a la tecnología. La aplicación del principio de la línea de montaje
era la manera de obtener el mejor rendimiento de la tecnología de la
época.
En realidad, el diseño clásico produjo desventajas y limitaciones, a
saber:9
Los puestos simples y repetitivos son monótonos y aburridos. Por lo
mismo, provocan apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del
significado del trabajo para el ocupante. En casos más graves producen
efectos negativos como el resentimiento, la pérdida de ánimo y la
resistencia activa de los obreros. Es un total desencantamiento. Estos
efectos negativos provocan rotación de personal, absentismo y una
precaria dedicación de las personas. Son efectos que pesan mucho en la
pretendida reducción de costos e incluso llegan a superarla en algunos
casos. Además, el diseño clásico solo utiliza las habilidades manuales y
físicas de las personas, pero desperdicia su mayor tesoro: la inteligencia
y la creatividad.
Falta de motivación para el trabajo. Ante la falta de motivación
intrínseca, las personas suelen concentrarse en las reivindicaciones y
las expectativas de salarios más altos y mejores condiciones de trabajo
como medio para compensar la insatisfacción, el descontento y la
frustración.
Trabajo individualizado y aislado. El trabajo se realiza en una situación
de confinamiento social del ocupante. Aun cuando cada obrero trabaje
con otras personas en la línea de montaje, cada uno tiene su tarea
específica y ningún contacto interpersonal o social con sus compañeros.
Las personas están físicamente juntas, pero socialmente distantes. La
interdependencia es con la tarea y no con los contactos personales.
Monopolio de la jefatura. La relación de trabajo de cada trabajador es
diádica, es decir, cada ocupante solo se relaciona con su superior. El
gerente monopoliza los contactos del trabajador con el resto de la
organización. Todo pasa por él y nada ocurre sin su anuencia. La
programación y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del
gerente. El trabajador ejecuta pero no piensa. Con este modelo, al
trabajador no le interesa ni es capaz de ejercer autodirección y control
personal o de mejorar las cosas. Por tanto, la organización tiene que
controlar, fiscalizar y vigilar su comportamiento.
No obstante, la era de la información y la era digital trajeron rápidas
transformaciones sociales, culturales y económicas que demuestran que
el diseño clásico tiende a crear o transferir problemas a futuro, por tres
razones fundamentales:
Los jóvenes de hoy reciben mejor educación e información y
compondrán una fuerza de trabajo futura que sin lugar a dudas querrá
puestos más significativos, desafiantes y consistentes con
conocimientos y competencias.
Las actitudes ante la autoridad cambian en cada generación y las
personas de hoy propenden menos que sus antecesoras a aceptar
ciegamente las órdenes que les dan sus superiores.
Debido al movimiento gradual de la sociedad hacia el bienestar social y
la calidad de vida, ciertos puestos rutinarios y cíclicos se vuelven
indeseables y se atribuyen a robots o equipos electrónicos. La
tecnología está en proceso de exterminar los puestos rudimentarios,
sucios y viles, al mismo tiempo que crea puestos más innovadores y
creativos. Y la inteligencia artificial está alterando los puestos del
medio.
La era de la información y la era digital están provocando la migración
de los empleos industriales a los empleos en el área de los servicios.
Mientras en el sector industrial las oportunidades de empleo disminuyen
año con año a causa de la TI, la mecanización y la automatización, en el
sector de los servicios y en actividades más complejas crecen las
ofertas de trabajo.
Modelo humanista.
Esta perspectiva también se conoce como modelo de las relaciones
humanas porque surgió de los experimentos de Hawthorne, que se
realizaron a partir del surgimiento de la escuela de las relaciones
humanas, en la década de 1930. El movimiento humanista fue una
reacción pendular al mecanicismo de la administración tradicional de la
época y trató de sustituir la ingeniería industrial por las ciencias
sociales, al jefe por el líder, la organización formal por la organización
informal, el incentivo salarial por las recompensas sociales y simbólicas,
el comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el
organigrama por el sociograma. El concepto del homo economicus (la
persona motivada exclusivamente por las recompensas salariales) se
sustituyó por el concepto del homo social (la persona motivada por las
recompensas sociales). La escuela de las relaciones humanas
representó un intento por someter la administración autocrática e
impositiva al espíritu democrático típicamente estadounidense. Con ella
surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo, motivación y
comunicaciones, y sustituyó la importancia que antes se depositaba en
las tareas (administración científica) y en la estructura organizacional
(teoría clásica y de la burocracia) por la importancia dada a las personas
y los grupos sociales.

Sin embargo, el modelo humanista resultó insuficiente para resolver los

desafíos y los problemas que afrontan las organizaciones y cayó en el
descrédito por el romanticismo de su enfoque y por sus aspectos
manipuladores.
Tanto el modelo clásico como el humanista prescriben que el trabajo
debe ser proyectado como algo definitivo y permanente, es decir, la
expectativa de un ambiente estable y previsible permitía aplicar los
métodos estandarizados y repetitivos, porque la tecnología que se
utilizaba permanecía constante durante mucho tiempo. El foco de estos
dos modelos se concentraba en la estabilidad de los objetivos de la
organización, de la tecnología y de los factores ambientales y, por tanto,
también en los procesos y los productos que se elaboraban. Luego
entonces, la característica típica del diseño tradicional es el carácter
definitivo y permanente de los trabajos. Como si fuesen perfectos y no
tuviesen que ser modificados ni mejorados.

Modelo contingente.
El modelo de contingencias representa el enfoque más amplio y
complejo porque considera tres variables simultáneamente: las
personas, la tarea y la estructura de la organización. El nombre de
contingente se deriva de la adaptación del diseño de puestos a esas tres
variables. Como estas asumen características diferentes, el resultado es
relativo y contingente y no es fijo ni estándar.
Según el modelo contingente, el diseño del puesto es dinámico y se
fundamenta en el cambio continuo y su revisión como una
responsabilidad básica en manos del gerente. Así, el modelo
contingente es cambiante, como resultado del avance personal del
ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea. En un mundo global y
de fuerte competencia, en el cual todo cambia, los puestos no pueden
ser estáticos ni permanentes. La organización moderna exige
productividad y calidad para alcanzar altos niveles de desempeño en
razón de la mejora continua en la aplicación de los talentos creativos y
la capacidad de autodirección y control personal de sus miembros, en
tanto ofrece oportunidades de satisfacción de sus necesidades
individuales. El modelo contingente presupone la utilización de las
capacidades de autodirección y control personal de las personas y,
sobre todo, de objetivos definidos en conjunto entre el ocupante y su
gerente para hacer del puesto un verdadero factor motivacional. El
gerente debe crear mecanismos para que las contribuciones de las
personas puedan mejorar el desempeño del departamento y no
simplemente consultar a los subordinados para satisfacer sus
necesidades de participación y consideración. La satisfacción de las
necesidades individuales de participación y consideración se convierte
en un subproducto deseable, pero no es el objetivo principal de las
actividades de la administración.
El modelo contingente se basa en cinco dimensiones esenciales que
debe poseer todo puesto, en mayor o menor grado, a saber:
La variedad se refiere al número y la diversidad de habilidades exigidas
por el puesto. Existe variedad cuando el puesto presenta una vasta
gama de operaciones o el uso de diversos equipos y procedimientos
para hacerlo menos repetitivo y monótono. Significa que el ocupante
utilizará distintas habilidades y conocimientos, diversos equipos y
procedimientos, y ejecutará tareas diferentes para eliminar la rutina, el
aburrimiento y la monotonía, porque el ocupante debe utilizar distintas
habilidades y capacidades.
No existe variedad cuando el puesto es secuencial y monótono, cuando
la persona no puede conversar con los compañeros, cuando terceros
programan rígidamente su trabajo, cuando su área de trabajo es
limitada y cuando los insumos de su trabajo dependen totalmente del
gerente. La variedad surge cuando el ocupante suministra sus insumos,
utiliza distintos equipos, ambientes, métodos de trabajo y diferentes
operaciones, con creatividad y diversidad.

La autonomía se refiere al grado de independencia y de criterio personal

que el ocupante tiene para planear y ejecutar su trabajo. Alude también
a la libertad y la independencia para programar su trabajo, seleccionar
el equipo que utilizará y decidir qué métodos o procedimientos seguirá.
La autonomía se relaciona con el lapso del que dispone el ocupante para
recibir supervisión directa de su gerente. Cuanto mayor sea la
autonomía, mayor será el intervalo en que el ocupante deja de recibir
supervisión directa y mayor será la autoadministración de su propio
trabajo.
La falta de autonomía se presenta cuando los métodos de trabajo se
determinan previamente, los intervalos son rígidamente controlados, se
restringe la movilidad física de la persona y los insumos de su trabajo
dependen de la gerencia. La autonomía proporciona libertad de
métodos, de programación del trabajo y de intervalos de descanso.
El significado de las tareas se refiere al conocimiento del efecto que el
puesto provoca en otras personas o en la actividad de la organización.
Es la noción de las interdependencias del puesto con los demás puestos
de la organización y de la contribución del trabajo a la actividad general
del departamento o de la empresa. Cuanta mayor noción tenga el
ocupante del significado de las tareas que ejecuta, tanto más elevadas
serán la importancia que atribuya a su trabajo, su contribución y su
responsabilidad. Cuando el puesto es significativo, el ocupante puede
distinguir lo más importante y prioritario de entre las tareas que lleva a
cabo para alcanzar los objetivos de la organización. Con ello puede
crear condiciones para adecuar su puesto a las necesidades de la
empresa y del cliente interno o externo.
Las tareas carecen de significado cuando la persona solo recibe órdenes
e instrucciones que debe cumplir, pero ninguna aclaración sobre la
finalidad o los objetivos del trabajo. La significación de las tareas
requiere una explicación completa del trabajo, de los objetivos, de su
utilidad e importancia, de su interdependencia con los demás puestos
de la organización y hacia cuál cliente interno o externo debe dirigirse.
La identidad con la tarea se refiere al grado en que el puesto exige que
la persona ejecute o termine una unidad integral del trabajo. La
identidad se relaciona con la posibilidad que tiene la persona de
efectuar un trabajo entero o global y de poder identificar con claridad
los resultados de sus esfuerzos. El ocupante se identifica con la tarea en
la medida en que la ejecuta íntegramente, como producto final de su
actividad que le proporciona una idea de la totalidad, la extensión y el
objetivo que se debe alcanzar. El montaje total de un producto, en lugar
de realizar una simple etapa de la operación, genera identidad con el
trabajo. Existe falta de identidad cuando el ocupante ejecuta
actividades parciales e incompletas, que ignora para qué sirven y
cuando el trabajo es determinado por la gerencia. La persona que
aprieta tuercas el día entero, como hacía Charles Chaplin, no puede
saber exactamente para qué sirve su trabajo.
La realimentación es el grado de información de regreso que recibe el
ocupante, lo que le permite evaluar la eficiencia de sus esfuerzos para
producir resultados. Funciona como una información de regreso que la
persona recibe mientras trabaja y que le revela cómo desempeña su
tarea. La realimentación se debe suministrar por el propio resultado del
trabajo para permitir una autoevaluación continua y directa del
desempeño, sin necesidad de un juicio periódico de su superior ni de
otro órgano externo.
La realimentación constituye un retorno de información. Cuando la
producción del trabajador se mezcla con la de otras personas o cuando
se elimina o retira con frecuencia, no se conocen los resultados del
trabajo de cada uno. La realimentación existe solo cuando el ocupante
del puesto conoce los resultados de su propio trabajo o su producción
por hora o día es perfectamente visible y palpable.
Las cinco dimensiones esenciales o profundas crean condiciones para la
satisfacción intrínseca como resultado del cumplimiento de la tarea que
el trabajador realiza. Estas condiciones impregnan al puesto de los
factores motivacionales o satisfactores, los cuales permiten que el
empleado:
Utilice varias de sus habilidades y competencias personales para
ejecutar las tareas.
Tenga cierta autonomía, independencia y autodirección para llevarlas a
cabo.
Haga algo significativo, con cierto sentido o razón de ser.
Se sienta personalmente responsable del éxito o fracaso de las tareas
en función de sus propios esfuerzos.
Perciba y evalúe su propio desempeño mientras ejecuta el trabajo, sin
intervención de terceros ni del jefe.

Enriquecimiento de los puestos.

El diseño de puestos con base en las contingencias es más dinámico
que otros enfoques pues privilegia el cambio en función del desarrollo
personal del trabajador. En otros términos, permite la adaptación del
puesto al potencial de desarrollo personal de quien lo ocupa. Esa
adaptación continua se hace mediante el enriquecimiento de los
puestos, término que significa la reorganización y la ampliación del
puesto para acoplarlo al empleado con el objeto de aumentar la
satisfacción intrínseca mediante el incremento de la variedad, la
autonomía, el significado de las tareas, la identidad con estas y la
realimentación, como se explica a continuación.
Según la teoría de los dos factores de Herzberg, el enriquecimiento de
los puestos es un camino para obtener la satisfacción intrínseca por
medio del trabajo. Se debe a que el puesto es demasiado pequeño para
el espíritu de muchas personas. En otras palabras, los puestos no son lo
bastante amplios para las expectativas de la mayoría de las personas y
deben ser redimensionados.
El enriquecimiento del puesto (o ampliación del trabajo) es una manera
práctica y viable para acoplar permanentemente el puesto al
crecimiento profesional del ocupante. Consiste en aumentar de manera
deliberada y gradual los objetivos, las responsabilidades y los desafíos
de las tareas del puesto para ceñirlos a las características progresivas
de quien lo ocupa. El enriquecimiento del puesto puede ser lateral u
horizontal (carga lateral con la suma de nuevas responsabilidades del
mismo nivel) o vertical (carga vertical con la suma de nuevas
responsabilidades más elevadas)

El enriquecimiento de los puestos ofrece las ventajas siguientes:

Mayor motivación intrínseca del trabajo.
Desarrollo continuo de las competencias del colaborador.
Crecimiento profesional y mayor impulso a la carrera.
Desempeño laboral de gran calidad y aumento de la productividad.
Elevada satisfacción con el trabajo.
Mejora de las condiciones de trabajo.
Reeducación de los gerentes y delegación de responsabilidades.
Reducción de faltas (absentismo) y salidas (rotación).
Las personas que ejecutan trabajos interesantes y desafiantes están
más satisfechas que quienes ejecutan tareas repetitivas y rutinarias. Los
resultados del trabajo aumentan cuando están presentes tres estados
psicológicos críticos en las personas que lo ejecutan, a saber:
Cuando la persona encara su trabajo como algo significativo o de valor.
Cuando la persona se siente responsable por los resultados del trabajo.
Cuando la persona conoce los resultados que genera al hacer el trabajo.
Aspectos motivacionales del diseño de puestos.
Las dimensiones profundas tienden a generar tres estados psicológicos
críticos:
La percepción del significado del trabajo: grado en que el ocupante
siente que su trabajo es importante, valioso y que contribuye a la
organización.
La percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado
en que el ocupante se siente personalmente responsable por el trabajo
y que los resultados del trabajo dependen de él.
El conocimiento de los resultados del trabajo: grado en que el ocupante
tiene conocimiento de su trabajo y autoevalúa su desempeño.
La estrecha relación entre las dimensiones profundas del puesto y los
estados psicológicos críticos produce resultados tales como elevada
motivación laboral, elevada calidad del desempeño, gran satisfacción
con el trabajo y bajos absentismo y rotación. La aplicación práctica de
las cinco
dimensiones esenciales y de los tres estados psicológicos críticos se
puede hacer a través de seis conceptos implementadores:
Combinación de tareas en conjunto. Para aumentar la variedad y la
identidad con la tarea se pueden combinar varias tareas agregadas y
unificarlas en una sola. El diseño clásico se caracterizaba por
fragmentar y dividir el trabajo en tareas menores especializadas. En la
actualidad, la tendencia es reunir esas partes en módulos de trabajo
más amplios. La línea de montaje tradicional se sustituye por una célula
de producción integrada por varias personas.
Formación de unidades naturales de trabajo. Una unidad natural de
trabajo es el conjunto de partes funcionales especializadas que forman
un proceso, el cual permite tener una noción integral del trabajo. La
formación de unidades naturales de trabajo consiste en identificar
diferentes tareas, agruparlas en módulos significativos y atribuirlas a
una sola persona. Esto produce significado e identidad con la tarea y
proporciona al ocupante del puesto un sentimiento de propiedad de lo
que hace.
Relaciones directas con el cliente o el usuario. La idea es adjudicar un
cliente (salida) y un proveedor (entrada) a cada puesto. El cliente puede
ser interno o externo. Las relaciones directas se establecen entre el
ocupante del puesto y los distintos usuarios internos o clientes externos
de su servicio, en un extremo, así como sus proveedores, en el otro. El
primer paso es saber cuáles son los clientes (salidas) y los proveedores
(entradas) inmediatos y cuáles son sus requisitos o exigencias. Tratar
directamente con clientes y usuarios aumenta la variedad e implica
mayor responsabilidad y autonomía, y también favorece la
realimentación por medio del cliente o usuario.
Carga vertical. Consiste en un enriquecimiento vertical mediante la
adición de tareas más elevadas o actividades administrativas. El
colaborador recibe más autoridad, responsabilidad y libertad para
planear, organizar y controlar su propio trabajo. La autonomía del
ocupante aumenta cuando establece los objetivos del desempeño con
libertad para resolver solo sus problemas y tomar decisiones.
Apertura de canales de realimentación. La tarea puede brindar
información directa al ocupante que realiza su trabajo sin que tenga que
depender de que un gerente o terceros evalúen su desempeño. La
apertura de canales de realimentación atribuye al ocupante del puesto
el control de su desempeño y crea una tarea total y completa, con el
conocimiento pleno de los resultados, si es posible en tiempo real. Esto
aumenta la realimentación por medio del propio puesto y la hace fluir
entre los usuarios y los proveedores, sin incluir a los gerentes ni a
personal del staff.
Creación de grupos autónomos. Consiste en transferir trabajos
individuales a grupos interactivos o equipos de trabajo. El trabajo se
convierte en una actividad social e influye en el comportamiento
individual que crea soluciones con mayor eficacia que cada operario por
su lado. El ideal que se pretende alcanzar es la atribución de una tarea
completa y total con autonomía para que el grupo decida sobre su
ejecución y el sistema de recompensas grupal. El diseño grupal implica
grupos multifuncionales, equipos autodirigidos, células de producción,
círculos de control de calidad (CCC), equipos transitorios, fuerzas de
tarea, etcétera.

Descripción y análisis de puestos.

Casi todos los libros que hablan de RRHH incluyen un capítulo sobre la
descripción y el análisis de los puestos. Para no romper la regla,
hacemos lo mismo. El gerente de línea o el especialista de RRHH no
siempre es la persona que diseña los puestos. Muchas veces otros
órganos se encargan de esto, como O&M o ingeniería industrial. Por ello,
el gerente de línea o el especialista en RRHH muchas veces requiere
saber cómo se diseñaron y estructuraron los puestos; de ahí la
necesidad de describirlos y analizarlos. En realidad, la descripción y el
análisis de los puestos tienen por fundamento la noción de que estos ya
existen y que se deben desentrañar como cajas negras.

Concepto de descripción de los puestos.

Describir un puesto significa relacionar lo que hace quien lo ocupa,
cómo lo hace, en qué condiciones y por qué. La descripción del puesto
es un retrato simplificado de su contenido y sus principales
responsabilidades pues define lo que hace el ocupante del puesto, cómo
lo hace y por qué lo hace.

Concepto de análisis de puestos.

Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en
términos de conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda
desempeñarlo correctamente. El análisis se hace a partir de su
descripción. Si bien están en estrecha relación, la diferencia radica en
que la descripción se enfoca en el contenido del puesto (lo que el
ocupante hace y cuándo, cómo y por qué) mientras que el análisis
intenta determinar cuáles son los requisitos físicos y mentales que el
ocupante debe cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone y
las condiciones en que debe desempeñar el trabajo.
Métodos para reunir datos sobre los puestos.
Existen tres métodos para obtener datos relativos a los puestos: la
entrevista, el cuestionario y la observación. Veamos cada uno de ellos.

Método de entrevista.
Los datos relativos a los puestos se pueden obtener por medio de
entrevistas, que pueden ser de tres tipos: las entrevistas individuales
con cada trabajador, las entrevistas grupales con grupos de
trabajadores que ocupan el mismo puesto y las entrevistas con el
supervisor que conoce los puestos que se deben analizar. Las
entrevistas grupales se emplean cuando hay un número importante de
ocupantes del mismo puesto, como en los casos de las cajas de los
bancos, los operarios de máquinas similares, los oficinistas, los
vendedores, entre otros. El gerente debe dirigir las sesiones de los
grupos, o puede ser entrevistado por separado, para proporcionar a los
trabajadores su idea personal respecto del tema.

La entrevista es el método que más se utiliza para reunir datos de los

puestos y determinar sus obligaciones y responsabilidades.

Método del cuestionario.

Se pueden reunir datos de un puesto mediante cuestionarios que se
reparten entre sus ocupantes o se entregan a su gerente. En la práctica,
el cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista, con la diferencia
de que lo contesta el ocupante del puesto, su gerente o los dos en
conjunto.

Algunos cuestionarios están bien estructurados y facilitan su llenado y

utilización. La principal ventaja del cuestionario es que ofrece un medio
eficiente y rápido para reunir información de un número importante de
trabajadores. Además, su costo operacional es menor que el de la
entrevista. Por otra parte, su organización requiere de tiempo y de
pruebas preliminares.

Método de observación.
La observación directa de lo que hace el ocupante del puesto es otro
método para reunir información. Este enfoque es útil en el caso de
trabajos simples, rutinarios y repetitivos, como los obreros de la línea de
montaje, los operarios de máquinas, los oficinistas, etc. Es común que el
método de observación utilice un cuestionario que el observador debe
llenar para asegurar que cubre toda la información necesaria.

Etapas del proceso de análisis de puestos.

El proceso de analizar puestos implica seis etapas.
El proceso debe tomar en cuenta que la organización no es una entidad
estática detenida en el tiempo, sino que está en cambio constante y
dinámico. Los puestos se deben describir, analizar y redefinir
constantemente para ir a la par de los cambios en la organización y en
su contenido.
Un programa de descripción y análisis de puestos se debe desarrollar de
forma planificada y cuidadosa.

Los usos de la descripción y el análisis de puestos

La descripción y el análisis de puestos son como mapas del trabajo que
se desempeña en la organización.32 Un programa de descripción y
análisis de puestos produce ayudas básicas para la GTH. Casi todas las
actividades del GTH se basan en la información que proporcionan la
descripción y el análisis de los puestos. Así, sus principales objetivos
son:

1. Ayuda para reclutar. Definición del mercado de candidatos en el

cual se deben reunir datos para elaborar anuncios o técnicas de
reclutamiento.
2. Ayuda para seleccionar personas. Perfil y características del
ocupante del puesto, requisitos exigidos, definición de batería de
pruebas y exámenes de selección.
3. Material para la capacitación. Contenido de los programas de
capacitación, conocimientos y habilidades exigidos del ocupante y
actitudes frente al cliente.
4. Base para a evaluar y clasificar los puestos. Factores de
especificaciones que se utilizarán para evaluar los puestos, elegir
puestos de referencia, investigar salarios, entre otros.
5. Evaluación del desempeño. Definición de criterios y normas del
desempeño para evaluar a los ocupantes, las metas y los resultados que
se deben alcanzar.
6. Base para elaborar programas de higiene y seguridad. Información
acerca de condiciones de insalubridad y peligros comunes de puestos
determinados.
7. Guía para los ejecutivos como gerentes de personas. Información
sobre el contenido de los puestos y el desempeño de las personas que
componen sus equipos.

Cada organización tiene su propia estructura organizacional, la cual

representa su división interna del trabajo y la forma en que sus
unidades están interrelacionadas para alcanzar los objetivos globales.

Modelado del puesto en función de las competencias.

El modelado en función del concepto del puesto está siendo sustituido
por el del concepto de las competencias, porque estas pertenecen a las
personas y no a los puestos. Las personas pueden transitar por los
puestos conforme hacen carrera en la organización, y llevan consigo sus
competencias. Lo más importante es que las competencias están
relacionadas con las áreas de la empresa o con los equipos, es decir, no
están atadas a un puesto específico. Cada competencia agrega al
sistema conocimientos, habilidades, juicio y actitudes, mientras que la
especificación del puesto fragmenta y descompone esos componentes
en aspectos separados.

La administración por competencias incluye las etapas:

1. Definir los objetivos estratégicos de la organización.
2. Identificar las competencias necesarias para alcanzar esos
objetivos.
3. Mapear las competencias internas, es decir, aquellas que la
organización ya posee.
4. Comparar las competencias necesarias con las actuales a efecto
de identificar el gap (laguna) que se debe llenar.
5. Planear cómo se llenará ese gap. Los medios más comunes son el
reclutamiento y la selección, la C&D, el aprendizaje organizacional, el
conocimiento corporativo y/o la administración de la carrera.
6. Llenar el gap reclutando y seleccionando a nuevos talentos y/o
desarrollando a los que ya existen en la organización.
7. Evaluar los resultados alcanzados con indicadores y parámetros y
compararlos con los deseados.

Diseñar el puesto en función de las competencias permite abordar

mejor la organización mediante equipos, como veremos más adelante.
El diseño del puesto más utilizado homogeneiza esos dos enfoques y
permite abordar posteriormente el análisis y la descripción tradicional
del puesto en términos de competencias a nivel táctico (departamentos)
y organizacional.

Una vez identificadas las competencias corporativas, aquellas que todas

las personas deben tener, fue preciso definir las competencias
específicas o funcionales, aquellas que deben tener tan solo los
colaboradores de un área o un proceso determinados. También se
redefinieron las áreas de la empresa y DigiMed adoptó una estructura
con cuatro gerencias.

Haga un análisis del cambio y muestre los puntos fuertes y los débiles
de la reingeniería total de la empresa.

Administración de carrera.
Las competencias. El dilema está entre que prevalezca el desempeño o
el potencial de desarrollo del colaborador.
Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla
una persona a lo largo del tiempo dentro de una organización. Por
tradición, las empresas elaboraban un plan de carrera para preparar a la
persona a efecto de que ocupara puestos gradualmente más altos
dentro de su jerarquía. Como las organizaciones eran más altas y
verticales, el desarrollo de la carrera vertical era el preferido. Hoy,
debido a que las organizaciones son planas, a causa del adelgazamiento
de los niveles jerárquicos, el desarrollo de carrera es cada vez más
horizontal.

Algunas organizaciones han adoptado un plan de carrera en forma de Y,

es decir, las promociones y las sustituciones se hacen verticalmente
(puestos más altos) u horizontalmente (puestos en el mismo nivel, pero
más complejos o que incluyen otras especialidades), lo cual depende de
la oportunidad.

Con pocos niveles jerárquicos, la carrera vertical está cediendo su lugar

a carreras alternativas. La planeación ahora es sustituida por las
oportunidades que surgen intempestivamente en la organización. Las
empresas conforman y recomponen continuamente sus equipos en
función del concepto de las competencias a medida que se modifican
los productos y los servicios y es necesario crear nuevas competencias
o incorporarlas a otros productos para su éxito o innovación, pero con la
vista siempre puesta en las posibles oportunidades que podrían surgir.

Autoadministración de carrera.
Otro aspecto importante es que la tradicional planificación de carrera
cede su lugar a su autoadministración. Ahora ya no es la organización la
que se debe preocupar por ello. Esa cuestión pasa rápidamente a manos
de cada persona. En otras palabras, cada persona es quien debe
administrar su propia carrera profesional y debe saber cómo adaptarla a
las demandas y exigencias de un mundo

que cambia y se transforma. Para ello, debe tratar de conocer sus

propios talentos y saber cómo desarrollarlos y aplicarlos a lo largo de su
vida profesional para aprovechar las oportunidades que surgen
intempestivamente, evitar la obsolescencia y neutralizar las amenazas
que van a surgir, como la desaparición de ciertas profesiones y la
aparición de otras nuevas e innovadoras. Para tal efecto, la organización
ofrece los medios y los recursos para ayudarles. Veremos este tema más
adelante.

Trabajo en equipo.
En la era del conocimiento y en la digital el viejo modelo burocrático no
sirve de mucho. La organización jerárquica compuesta por
departamentos y puestos está en extinción. Esta se caracteriza porque
mantiene el statu quo cuando el mundo de los negocios exige cambio,
flexibilidad, agilidad e innovación de las organizaciones, las cuales
migran rápidamente hacia un nuevo concepto de trabajo: en lugar de
separar a las personas en puestos individuales y fragmentados, ahora el
secreto reside en congregar a las personas en equipos o células de
producción, en grupos de trabajo integrados y en actividades conjuntas.
El resultado es totalmente diferente y mejor.
Los equipos son mucho más que simples grupos humanos, pues tienen
características que estos no tienen.

La base fundamental del trabajo de cada gerente reside en el equipo.

Este constituye su unidad de acción, su herramienta de trabajo. Con él,
el gerente alcanza metas, supera objetivos y ofrece resultados. Para
ello, cada gerente, como administrador de personas, debe saber cómo
escoger a su equipo, cómo desarrollar el trabajo para aplicar las
competencias del equipo, cómo entrenar y prepararlo para aumentar su
excelencia, cómo liderarlo e impulsarlo, cómo motivarlo, cómo evaluar
su desempeño para mejorarlo cada vez más y cómo recompensarlo para
reforzar y reconocer su valor. Este es su terreno. Trabajar con el equipo
se convierte en la actividad principal del ejecutivo como administrador
de personas.

Tipos de equipos.
Existe toda una variedad de equipos, a saber:
1. Equipos funcionales cruzados: están compuestos por personas
procedentes de distintas áreas de la compañía (marketing, producción,
finanzas, GTH, ingeniería) y se forman para alcanzar un objetivo
específico por medio de una mezcla de competencias. Casi siempre son
designados.
2. Equipos de proyectos: están formados por especialistas cuyo
objetivo es diseñar un nuevo producto o servicio. La designación de los
participantes se basa en su habilidad para contribuir al éxito. Por lo
general, el grupo se deshace una vez terminada su tarea.

3. Equipos autodirigidos: están compuestos por personas altamente

preparadas para desempeñar un conjunto de tareas interdependientes
dentro de una unidad natural de trabajo. Los miembros se basan en el
consenso para tomar las decisiones necesarias para desempeñar el
trabajo, resolver problemas o lidiar con los clientes internos o externos.
4. Equipos de fuerza de tarea: son designados para resolver un
problema determinado. La fuerza de tarea es la responsable de un plan
de largo plazo para resolver un problema, que puede incluir la
implantación de la solución propuesta.
5. Equipos para mejorar los procesos: son grupos de personas
experimentadas de diferentes departamentos o funciones que se
encargan de mejorar la calidad, reducir costos e incrementar la
productividad de los procesos que afectan a todos los departamentos o
las funciones involucrados.
En todos los tipos de equipos debe existir interdependencia y
reciprocidad.