FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

INFORME DE PRÁCTICA PRE – PROFESIONAL TERMINAL I

Proyecto Académico:

Propuesta de mejora en los canales de atención para una mejor satisfacción del cliente en una
agencia bancaria del centro de Lima, 2024
Practicante:
Renzo Joao Melendez Angeles
Docente:
Marjorie Paola Huajardo Segura

Supervisor:
Aldair Vilca Jesus
Jefe inmediato:
Alummi Soto Callo

CALLAO — PERÚ

2024
 ÍNDICE
RESUMEN:.....................................................................................................................................3
CAPÍTULO I GENERALIDADES.................................................................................................4
2.1. Breve descripción general de la Empresa..........................................................4
2.2. Organización de la Empresa..................................................................................5
2.3. Descripción del Área donde realiza sus prácticas...........................................5
3.1. Funciones del departamento donde desarrolla la práctica............................6
3.2. Perfil del profesional, descripción del puesto de trabajo...............................6
CAPÍTULO II PROYECTO ACADÉMICO..................................................................................8
1. Título.....................................................................................................................................8
2. Realidad Problemática.......................................................................................................8
3. Definición del problema...................................................................................................10
4. Antecedentes....................................................................................................................11
5. Objetivos............................................................................................................................15
5.1. General......................................................................................................................15
5.2. Objetivos Específicos............................................................................................15
CAPÍTULO III DESARROLLO DEL PROYECTO...................................................................16
1. Marco Teórico...................................................................................................................16
1.1. Cliente........................................................................................................................16
1.1.1. Atención al cliente..............................................................................................16
1.1.2. Servicio al cliente...............................................................................................17
1.1.3. Conoce a tu cliente.............................................................................................17
1.2. Comunicación asertiva..........................................................................................18
1.3. Calidad de Servicio................................................................................................18
2. Desarrollo...........................................................................................................................23
3. Resultados.........................................................................................................................24
CAPÍTULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................................27
1. Conclusiones...................................................................................................................27
2. Recomendaciones..........................................................................................................28
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................................29
ANEXOS........................................................................................................................................31
 3

RESUMEN:

El trabajo de investigación de prácticas pre profesionales que se realizó en la

agencia bancaria específicamente en la división de canales de atención en el área
de operaciones, se detalló las actividades realizadas durante nuestra formación
como profesionales en administración, según lo establecido en el plan de estudios
del currículo vigente de la universidad.

Una pasantía preprofesional es una fase de transición entre la vida estudiantil y

profesional, orientada a integrar, profundizar y aplicar los conocimientos y
habilidades técnicos y científicos adquiridos.

En este sentido, este informe es una herramienta importante y fundamental, que

contiene información sobre las actividades realizadas y las funciones
desempeñadas que contribuyen al logro de los objetivos y resultados
adecuadamente establecidos con base en la determinación de las necesidades de
la empresa.
 4

CAPÍTULO I
GENERALIDADES.

1. Descripción del Sector

El sistema bancario internacional tiene suficiente capital para absorber las

perdidas en el escenario estresado, gracias a las reformas llevadas a cabo
desde la crisis financiera mundial y a la acumulación de capital en los últimos
años según el Fondo monetario internacional (FMI,2024).

Asimismo, según la superintendencia de banca, seguros y AFP

(SBS,2023) la economía peruana crecería 2.6% en 2023 y 3.0% en 2024, según
cifras oficiales. Seguidamente el sistema financiero ha mostrado una
recuperación de la rentabilidad a marzo del 2023, alcanzando niveles similares a
los registrados antes de la pandemia.

Por su lado el banco, busca generar valor a la sociedad con el desarrollo

sostenible del país, a través de nuestros programas becas, impulso
y voluntarios, los cuales abarcan problemáticas sociales desde estrategias
diferentes, forjando alianzas con otros actores, brindando acceso a una
educación superior de calidad, trabajando con colaboradores voluntarios y
promoviendo un espíritu filantrópico.

2. Descripción General de la Empresa

2.1. Breve descripción general de la Empresa.

El BCP es una institución del sistema financiero peruano y es el proveedor

líder de servicios financieros en el país. Al 31 de marzo de 2024 cuenta con más
de 370 agencias en el país, con lo que posee la red de oficinas bancarias más
grande. Fundado en 1889 como el Banco Italiano, es el banco comercial de
operaciones más antiguo del Perú y ha sido el mayor banco en el sistema desde
 5

la década de 1920. Provee servicios especialmente diseñados para clientes

corporativos a través de sus divisiones de Banca Corporativa y Banca de
Empresas, mientras que su división de Banca Minorista se encarga de las
pequeñas empresas y clientes individuales. El banco es el principal activo del
grupo financiero Credicorp, fundado en Las Bermudas en 1995.
2.2. Organización de la Empresa.

En resumen, el banco tiene una jerarquía organizativa tradicional, donde la

gerencia de división se encuentra en la cima de la estructura y es la responsable
de la gestión estratégica y operativa del banco, como se muestra en el
organigrama cada nivel jerárquico tiene diferentes responsabilidades y toma de
decisiones en función a los objetivos y estrategias de la empresa.

2.3. Descripción del Área donde realiza sus prácticas.

Las practicas efectuadas se llevaron a cabo en una agencia bancaria

del centro de Lima específicamente en el área de operaciones, en donde la
posición implicó llevar a cabo un gran número y variedad de transacciones
 6

financieras garantizando siempre que la interacción con los clientes sea

productiva y cordial. Además, se logró que los productos sean de máximo
provecho para los clientes y se minimizo el riesgo siguiendo el cumplimiento
de las medidas de seguridad establecidas.

3. Funciones del administrador

3.1. Funciones del departamento donde desarrolla la práctica.
En mi calidad de técnico en administración las funciones que realice en el
área de operaciones en la agencia bancaria fueron las siguientes:
 Reemplazar al Supervisor de Agencias cuando esté ausente, asumiendo la
responsabilidad del rol de forma adecuada.
 Formar parte del control DUAL en la administración de medios de custodia
de efectivo en la Agencia.
 Formar parte del control de Stock de Valorados y tarjetas Innominadas de la
Agencia.
 Responsable de asegurar el cumplimiento de controles normativos y de
seguridad en la agencia.
3.2. Perfil del profesional, descripción del puesto de trabajo.
La empresa en el área donde desempeñe mis prácticas busca una
persona para liderar y desarrollar al equipo de colaboradores a cargo,
monitoreando el cumplimiento de las metas comerciales, administrando el riesgo
operativo, cumpliendo los procesos y asegurando el correcto funcionamiento de
los canales de atención, para lograr una excelente experiencia de los clientes.

Para cumplir el perfil del profesional debe contar con lo siguiente:

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 Experiencia mínima de 3 años como titular en el puesto de promotor principal.

 Cumplir con el promedio mínimo de 100% en su planilla de desempeño.
 Mostar un adecuado comportamiento en el sistema financiero.
 Egresado universitario.
 8

CAPÍTULO II
PROYECTO ACADÉMICO

1. Título
“Propuesta de mejora en los canales de atención para una mejor
satisfacción del cliente en una agencia bancaria del centro de Lima, 2024”

2. Realidad Problemática
La "Propuesta de mejora en los canales de atención para una mayor
satisfacción del cliente en una agencia bancaria del centro de Lima, 2024"
identifica diversos desafíos en las áreas de atención al cliente. En la
agencia, se detectan deficiencias significativas en la capacitación de los
colaboradores, quienes reciben formación mayoritariamente a través de
plataformas virtuales, resultando insuficiente para los procesos operativos
que exigen práctica en aplicaciones específicas. Esta preparación
inadecuada se traduce en una resistencia al cambio por parte del equipo,
que percibe las modificaciones como obstáculos en lugar de oportunidades
de mejora.

El elevado volumen de operaciones y la frecuencia de interrupciones

telefónicas son problemas persistentes que impactan negativamente en la
satisfacción del cliente. Según una encuesta realizada, el 44% de los
clientes necesita al menos tres intentos antes de ser atendido por un
colaborador, lo que evidencia una sobrecarga en el sistema de atención.
Asimismo, la alta demanda genera una presión considerable sobre los
colaboradores, quienes, bajo estrés, llegan a limitar la atención, deteriorando
aún más la calidad del servicio y la percepción del cliente sobre la entidad
bancaria.

En relación con el personal, se han detectado múltiples

insatisfacciones que afectan adversamente su desempeño y compromiso. La
falta de reconocimiento por las horas extras trabajadas, una escala salarial
poco competitiva que exige un rendimiento impecable durante dos años para
obtener un aumento, y la carencia de incentivos provocan una desmotivación
y falta de adaptación entre los ejecutivos. Esta situación se ve exacerbada
 9

por la tendencia a evadir responsabilidades ante errores cometidos, lo que

resulta en amonestaciones que podrían evitarse con un enfoque más
proactivo y una cultura organizacional más solidaria.

Los problemas tecnológicos constituyen un obstáculo significativo

para la eficiencia del servicio. Los sistemas operativos lentos, los datos de
clientes desactualizados y las caídas frecuentes de las plataformas de
atención generan demoras y frustraciones tanto para los colaboradores
como para los clientes. Estas deficiencias técnicas no solo ralentizan los
procesos de atención, sino que también incrementan la probabilidad de
errores y disminuyen la capacidad de respuesta del banco ante las
necesidades de sus clientes.

Por último, la atención en agencias físicas enfrenta sus propios

desafíos, a pesar de que solo el 13% de los encuestados prefiere este canal.
Los tiempos de espera, que varían entre 20 y 30 minutos por persona, junto
con problemas como la falta de documentación necesaria por parte de los
clientes o sus calificaciones crediticias desfavorables, complican una
atención eficiente. Además, las restricciones en operaciones y los cargos por
exceso de transacciones según el tipo de cuenta generan insatisfacción
entre los clientes. Esto evidencia la necesidad de revisar y actualizar las
políticas de servicio para mejorar la experiencia general del cliente en todos
los canales de atención de la agencia bancaria.
 10

ano de Obra,
Método, Centro de
Contacto
Evade Responsabilidad
Resist. Cambio
Poca Capacitación Reconocimiento
Falta compromiso
M
Volumen de llamadas
Llamadas cortadas Falta de
Escala Salarial Adaptación

Insatisfacción
del cliente
Datos no actualiza Demora

Caídas de IVR Limitaciones en

Sin
Sist. Op. Pesado operaciones
documentación
Caídas de plataforma
No calificados SBS

Maquinaria,
Medio ambiente, agencia,
Tecnologías
plataforma

Diagrama de Ishikawa-Elaboración propia

3. Definición del problema

El problema se centra en las deficiencias observadas en la atención al
cliente dentro de la Banca Exclusiva Digital. Este problema se ha
evidenciado a través de los resultados de las encuestas de satisfacción,
donde un porcentaje significativo de clientes indica dificultades para
comunicarse con su Ejecutivo de Banca Exclusiva. Esta situación ha
desencadenado una serie de síntomas preocupantes, incluyendo la pérdida
de clientes que optan por cancelar sus cuentas y retirarse del banco, una
falta generalizada de confianza en los canales digitales de atención, y un
aumento en el número de reclamos por mala atención o información
inadecuada proporcionada por los ejecutivos de negocios.

Las causas de este problema son complejas y abarcan tres áreas

principales: personal, metodología de trabajo y sistema operativo. Respecto
al personal, aunque los ejecutivos de negocios poseen formación
universitaria y experiencia en administración, se observan deficiencias en la
capacitación específica para abordar las necesidades cambiantes de los
 11

clientes en el entorno digital. En cuanto a la metodología de trabajo, los

desafíos surgen de un manual de organización y funciones obsoleto que no
refleja adecuadamente las nuevas responsabilidades y procesos requeridos
en la banca digital. Consecuentemente, esto genera una falta de claridad en
las funciones y procedimientos que los ejecutivos deben seguir para
proporcionar un servicio óptimo.

En el contexto del sistema operativo, la implementación de software

como Genesys, Worksplace y Salesforce 360 ha provocado desafíos
significativos en la adaptación y la pérdida de datos esenciales. La transición
desde sistemas tradicionales de comunicación, como el correo electrónico
de Outlook, hacia plataformas integradas ha conllevado la pérdida de acceso
a información histórica valiosa sobre transacciones y solicitudes de los
clientes. Esta situación dificulta la capacidad de los ejecutivos para brindar
un servicio personalizado y eficiente, ya que carecen del contexto completo
de las interacciones previas con los clientes.

El alcance del problema engloba todos los aspectos de la atención al

cliente en la Banca Exclusiva Digital de la agencia bancaria, enfocándose
particularmente en la agencia del centro de Lima durante el año 2024. La
resolución de este problema requiere abordar las deficiencias en la
capacitación del personal, actualizar los métodos de trabajo para satisfacer
las exigencias del entorno digital, y optimizar los sistemas operativos para
asegurar un acceso completo y eficiente a la información del cliente. El
objetivo final es mejorar significativamente la satisfacción del cliente, reducir
la tasa de abandono, aumentar la confianza en los canales digitales y
disminuir el número de reclamos. Todo esto garantizará la competitividad y
el crecimiento sostenible del banco en el mercado financiero peruano.

4. Antecedentes
Antecedentes Nacionales

El estudio realizado por Arias y Valdivia (2021) investigó los efectos del
Covid-19 en los clientes del sector financiero, enfocándose en las medidas
implementadas por las entidades financieras para mejorar la atención al público.
 12

Objetivo del estudio, determinar el nivel de satisfacción de los clientes con los
canales de atención en una entidad financiera de Arequipa durante la pandemia.
Metodología, se llevó a cabo un estudio de campo con alcance correlacional,
utilizando un diseño ex post facto. Se aplicaron encuestas mediante cuestionarios
basados en el modelo Servqual, con una muestra de 515 clientes seleccionados
mediante muestreo no probabilístico casual. Resultados, se encontró que el 88%
de los clientes mostraron alto nivel de satisfacción con el canal de atención digital,
mientras que el 61% reportó bajo nivel de satisfacción con el canal telefónico y el
86% con el canal presencial. Conclusiones, la implementación de tecnología fue
fundamental para mejorar la experiencia del cliente, destacándose la necesidad
de optimizar los canales telefónico y presencial para elevar la satisfacción general
del cliente durante la pandemia.

La propuesta de Tupia (2021) tiene como objetivo mejorar la atención al

cliente en la banca exclusiva digital, reduciendo el número de llamadas
abandonadas, demoras en la atención de requerimientos y problemas con la
recepción oportuna de correos, aspectos que afectan la satisfacción del cliente.
Metodología: Identificadas las deficiencias en la atención, se propone un enfoque
estructurado que incluye la implementación de un Manual de Funciones detallado
para ejecutivos y asistentes. Esta metodología busca establecer un orden claro en
la gestión de atención al cliente, mejorando así la eficiencia operativa y la calidad
del servicio. Resultados: El estudio reveló que la implementación de la
metodología propuesta efectivamente mejoró los índices de atención y
satisfacción del servicio en la Banca Exclusiva Digital. Se observó una notable
reducción en las llamadas abandonadas y una mejora significativa en los tiempos
de respuesta a requerimientos, así como en la gestión de correos electrónicos,
contribuyendo positivamente a la experiencia del cliente. Conclusiones: En
conclusión, la propuesta de Tupia (2021) ofrece una solución efectiva para
optimizar la atención al cliente en la banca digital exclusiva mediante la
implementación de un Manual de Funciones detallado y una metodología
estructurada. La sugerencia adicional de incorporar una mejora en la aplicación
bancaria, facilitando la comunicación directa a través de un chat con el Ejecutivo
 13

de negocio, representa una oportunidad adicional para fortalecer la relación con el

cliente y mejorar aún más la calidad del servicio ofrecido.

En el estudio llevado a cabo por Herrera (2021), el Objetivo fue mejorar la

calidad de los canales digitales de entidades bancarias en la sucursal Miraflores-
Lima para satisfacer a los usuarios, mediante la implementación de un mapa
estratégico de scorecard. La Metodología adoptada fue de tipo aplicada positivista
con enfoque cuantitativo y diseño no experimental. Se encuestó de forma
anónima a 62 clientes del BCP que utilizan la aplicación móvil, aplicándoles un
cuestionario adaptado del "Modelo de Satisfacción de Usuarios con los Servicios
de Banca móvil" (Ministerio secretaria general de la presidencia del gobierno de
Chile, 2012). Los Resultados identificaron los productos financieros gestionados a
través de la aplicación móvil del Banco del Crédito del Perú, destacando Banca
por Internet, Yape, Banca Móvil, Arturito, Banca por Teléfono, Cajero Automático
y Plataforma Digital como los principales canales digitales. La investigación se
centró en la banca móvil, identificando factores clave como la educación y los
ingresos para comprender las preferencias en el uso de canales financieros.
Finalmente, las Conclusiones derivaron en la creación de un mapa estratégico a
partir de un cuadro de mando integral, desarrollando estrategias efectivas para
mejorar la calidad de los canales digitales y la satisfacción de usuarios en la
sucursal Miraflores-Lima.

Solano (2019) investigó cómo mejorar la calidad de atención al cliente en el

Banco Pichincha de Chepén, con el fin de fortalecer su compromiso social y
mejorar el acceso de los clientes a servicios financieros. Metodología: Empleando
un método no experimental y predictivo, se desarrolló una propuesta que incluyó
la identificación de necesidades prioritarias, la definición del perfil del cliente, la
creación de una propuesta de valor, la integración de la marca con las actividades
del cliente, y la implementación de programas de comunicación directa.
Resultados: La investigación, basada en una muestra de 328 clientes
seleccionados con un 97,5% de confiabilidad y un margen de error del 5%,
demostró que la estrategia propuesta puede generar mejoras significativas en los
indicadores actualmente calificados como regulares, así como sostener los
niveles óptimos alcanzados. Conclusiones: La implementación de esta estrategia
 14

promete no solo mejorar la calidad de atención al cliente en el Banco Pichincha de

Chepén, sino también fortalecer su compromiso ambiental y social, consolidando
así su rol en la mejora de la calidad de vida de la comunidad.

Gonzales, López, Márquez y Núñez (2017) presentan en su tesis titulada

"Oportunidades en la implementación del teletrabajo en áreas organizacionales de
empresas de Lima – Perú: Un estudio basado en los casos de la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Enel Distribución Perú y el Banco de
Crédito del Perú (BCP)", los beneficios y oportunidades del teletrabajo en dichas
organizaciones. La investigación demuestra cómo las operaciones pueden
llevarse a cabo de manera segura a través de tecnologías modernas, mejorando
así la atención al cliente y ofreciendo ventajas significativas para las empresas
mencionadas.

La investigación de Rodríguez (2015) sobre la influencia de los canales

alternativos en la satisfacción de los clientes del centro de contacto del Banco de
Crédito del Perú – Sede Trujillo, indica que ciertos segmentos de clientes
expresan insatisfacción debido a la falta de una experiencia positiva en la
obtención de información acerca de los canales alternativos disponibles.

Antecedentes Internacionales

Saravia (2020) subraya la importancia estratégica del servicio al cliente en

entidades financieras, vital para su competitividad. Este estudio se enfoca en
identificar herramientas diferenciales en el sector bancario mediante un enfoque
metodológico específico. Metodología: La investigación se apoya en un marco
teórico que define la calidad del servicio al cliente en el contexto bancario,
utilizando antecedentes y teorías pertinentes. Además, se emplea información
recabada de la 5ta Encuesta Nacional de Servicios Financieros del año 2019,
proporcionada por la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero.
Resultados: Los datos obtenidos revelan áreas de mejora en el servicio al cliente
dentro del sector bancario, destacando puntos críticos y oportunidades para
optimizar la experiencia del cliente. Estos resultados fundamentan la propuesta de
un plan de mejora estratégico para las entidades financieras. Conclusiones: La
propuesta presentada no constituye una solución definitiva, sino una herramienta
 15

estratégica para identificar y abordar debilidades institucionales, basada en la

experiencia y los datos recopilados. Este enfoque puede fortalecer la posición
competitiva de las entidades financieras en un entorno normativo homogéneo.

En el artículo de Feldman (2017), se analiza la importancia crucial de la

atención al cliente en el sector bancario español, destacando cómo la pérdida de
confianza por parte de los consumidores ha sido revelada por el último informe del
Departamento de Conductas en el Mercado y Reclamaciones. Este informe
subraya la necesidad imperativa de mejorar la calidad en la atención al cliente
como medida fundamental para salvaguardar los derechos de los consumidores
frente a posibles abusos por parte de las entidades financieras.

En su libro "1218 Centennials: Generación sin etiquetas", Arango (2019)

destaca la relevancia de las aplicaciones más utilizadas por los Centennials. El
objetivo principal es comprender las razones detrás de sus preferencias en
diversas redes sociales. Esta generación emerge durante una época de
crecimiento y difusión masiva de plataformas digitales. Su influencia ha
transformado estos espacios en áreas rentables, convirtiéndolos en focos
estratégicos clave para las marcas, a pesar de su juventud.

5. Objetivos
5.1. General
 Mejorar el proceso en los canales de atención para una mejor
satisfacción del cliente en una agencia bancaria del centro de Lima,
2024.

5.2. Objetivos Específicos

 Implementar el Manual de Organización y Funciones para llevar a cabo
la propuesta de mejora en los canales de atención para una mejor
satisfacción del cliente en una agencia bancaria del centro de Lima,
2024.
 Aplicar tecnología sobre la propuesta de mejora en los canales de
atención para una mejor satisfacción del cliente en una agencia
bancaria del centro de Lima, 2024.
16
 17

CAPÍTULO III
DESARROLLO DEL PROYECTO

1. Marco Teórico

Para este estudio, se introducen conceptos clave que guiarán la

resolución del problema. A continuación, se expondrán estos conceptos
respaldados por sus fundamentos teóricos.
1.1. Cliente
El cliente, figura central en empresas, negocios u organizaciones, se
define como aquella persona que adquiere productos o servicios mediante un
pago o transacción financiera específica.

En su obra "Customer Experience" (2019), Juan Carlos Alcaide y Mikel

Diez exponen las claves de la experiencia del cliente en el entorno digital:

En cualquier negocio, el cliente ocupa el puesto primordial. No

dependemos de él; es él quien depende de nosotros. No representa una
interrupción en nuestra labor, sino más bien un fin en sí mismo. Al llegar, el
cliente nos otorga un favor, y no al contrario. Constituye una parte integral de
nuestra actividad empresarial, no un extraño. Más que dinero en la caja
registradora, es un individuo con emociones que merece un trato respetuoso.
Por lo tanto, merece la atención más cuidadosa, pues es el corazón palpitante
de toda empresa
1.1.1. Atención al cliente
La clave radica en la anticipación y asesoramiento proactivo al cliente,
asegurando así una interacción efectiva y un servicio óptimo, respondiendo a
sus necesidades antes de que estas se manifiesten.

Según Sergio López Salas (2020), en el contexto empresarial actual, se

postula que "el cliente es el rey". Esta premisa requiere una reflexión más
profunda sobre la importancia y el propósito de la atención al cliente.

Esta información está dirigida a capacitar al personal que interactúa con

clientes y supervisa áreas comerciales. Explora los fundamentos de la atención
al cliente y la psicología del consumidor, además de analizar diversas variables
en las relaciones con los clientes. Proporciona pautas para desarrollar
 18

habilidades sociales esenciales en la interacción con consumidores, resolver sus

inquietudes, quejas o reclamaciones, y garantizar el respeto por sus derechos.
1.1.2. Servicio al cliente
La gestión eficaz de la relación empleado-cliente es fundamental para
alcanzar la satisfacción del cliente, lo cual se define como servicio.

En su obra "El cliente sale de viaje" (2019), Raquel Serradilla y José M.

Sánchez Guitián discuten la lealtad del cliente, destacando que esta se puede
ganar o perder cotidianamente. Argumentan que el servicio al cliente
sobresaliente no constituye simplemente una opción, sino una ventaja
competitiva crucial y gradualmente consolidada.

El servicio no solo es una estrategia poderosa, sino también tan crucial

como el marketing y la calidad del producto.

Los medios para generar esta impresión se basan en la calidad y eficacia

de los productos y servicios ofrecidos por los empleados, destacando la calidad,
el cuidado, la fiabilidad y la rapidez en los servicios. Además, se enfatiza la
calidad que pueden transmitir en sus interacciones con los clientes. Todos los
empleados, desde el CEO hasta los ejecutivos, inciden en la reputación
corporativa, moldean las actitudes de los clientes internos y externos, y definen
las características de otros factores influyentes.
1.1.3. Conoce a tu cliente
En la actualidad, es crucial comprender al cliente para anticipar sus
necesidades y satisfacer sus expectativas de manera proactiva, asegurando así
la entrega de lo que realmente desea antes de que él mismo sea consciente de
ello.

Según Adele Revella en "Buyer Personas" (2015), entender lo que la

gente desea implica conocer al cliente. Aunque "Conoce a tu Cliente" es un
adagio clásico en marketing, en la era digital muchos ignoran esta premisa
fundamental. El libro instruye en la creación de arquetipos de clientes,
permitiéndonos identificar sus necesidades y procesos de decisión. Además, nos
enseña a adoptar el punto de vista del cliente al analizar las decisiones de
compra.

Según la Asociación Española Mediapostgroup, es crucial comprender al

 19

cliente para mejorar la atención al cliente. Asimismo, subrayan que la

omnicanalidad es fundamental en las comunicaciones actuales de los clientes.
Por lo tanto, las empresas deben alinearse con la tecnología, modernizarse y
ofrecer una atención óptima en todos los canales disponibles.

Recientemente se ha evidenciado que la información del cliente,

equiparada al "nuevo petróleo", permite mejorar significativamente la calidad del
servicio ofrecido a medida que se profundiza en su conocimiento.

Dentro del catálogo de las 10 frases célebres de Steve Jobs se destaca

esta: "Mantente en estrecho contacto con tus clientes, de tal manera que seas tú
quien les anticipe sus necesidades antes de que las reconozcan por sí mismos".
1.2. Comunicación asertiva
La comunicación asertiva implica establecer relaciones donde se expresa
el punto de vista de manera respetuosa.

Según Sonia González en su libro “Asertivos: 21 claves que transformarán

tus relaciones interpersonales” (2019), la asertividad se define como la habilidad
de comunicar ideas y deseos de manera equilibrada, combinando amabilidad y
franqueza de forma adecuada, sin caer en la pasividad que evita o la agresividad
que ofende. Promover la comunicación asertiva como piedra angular en una
organización conduce a relaciones abiertas, basadas en la sinceridad y el
autoconocimiento de fortalezas y debilidades, lo cual contribuye a una identidad
corporativa clara.
1.3. Calidad de Servicio
La calidad constituye una metodología fundamental en la gestión
empresarial, orientada a asegurar la satisfacción tanto del cliente externo como
del interno.

El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio, desarrollado por Zeithaml,

Parasuraman y Berry, tiene como objetivo mejorar la calidad del servicio
proporcionado por una organización. Utiliza un cuestionario que evalúa cinco
dimensiones clave: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y
elementos tangibles. Este modelo emplea una escala de respuesta múltiple para
captar la percepción de los clientes sobre un servicio dado. Además de medir la
satisfacción, se utiliza como una herramienta para identificar áreas de mejora y
 20

comparar desempeños con otras empresas del sector.

El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio evalúa las expectativas del

cliente respecto al servicio ofrecido en cinco dimensiones específicas,
contrastándolas con la percepción que el cliente tiene de dicho servicio en esas
mismas dimensiones.

Al identificar la discrepancia entre las expectativas del cliente respecto al

servicio y su percepción real, se busca facilitar la implementación de medidas
correctivas efectivas para elevar la calidad del servicio.

Esquema del Modelo Servqual de Calidad de Servicio

El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio se basa en la evaluación

del cliente acerca de la competencia del servicio, mediante:

1. El análisis de la calidad del servicio se centra en la disparidad en las

percepciones y expectativas de los clientes. Así, optimizar las estrategias de
captación para superar las probabilidades puede impulsar significativamente
la excelencia del servicio y mejorar la satisfacción del cliente.
2. Las limitaciones en las perspectivas de los usuarios pueden atribuirse a
varias causas fundamentales. Primero, el "boca a boca", dictámenes y
recomendaciones personales sobre el servicio juegan un papel crucial.
Además, las obligaciones personales de los individuos representan otro
factor significativo que influye en sus percepciones. Asimismo, las
 21

costumbres arraigadas que los usuarios tienen con servicios previos

impactan su visión actual. Por último, los mensajes externos promovidos por
el empleador acerca de las características del servicio también afectan las
percepciones del usuario respecto a las mismas
3. Identifica las cinco dimensiones esenciales en las reglas de evaluación
utilizadas por los clientes para valorar la calidad de un servicio. Las
dimensiones del Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio se detallan de la
siguiente manera

Facilidad

Capacidad para ejecutar el servicio de manera minuciosa y confiable.

Disposición de respuesta:

Habilidad y disposición para asistir a los usuarios y proporcionar un

servicio ágil.

Confianza

El entendimiento y la atención demostrados por los empleados son

cruciales para generar credibilidad y confianza.

Empatía:

La organización proporciona una atención personalizada a sus clientes.

Elementos evidentes

La apariencia de las instalaciones físicas, los equipos, el personal y los

materiales de comunicación es fundamental en la percepción de la calidad del
servicio. Estas cinco dimensiones se evalúan a través del cuestionario
SERVQUAL.

El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio posibilita estructurar

puntuaciones sobre la percepción y las expectativas en relación con cada
aspecto específico del servicio evaluado. La disparidad entre percepción y
expectativas revelará las deficiencias de calidad, siempre que la puntuación de
expectativas sea superior a la de percepción.

El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio como herramienta de

mejora establece un marco para optimizar la calidad de un servicio mediante la
 22

identificación y corrección de discrepancias específicas. Inicialmente, este

modelo asume la existencia de cinco deficiencias en el servicio, cada una
correspondiente a un tipo particular de discrepancia. En particular, la deficiencia
5 se refiere a la percepción de los clientes sobre la calidad del servicio recibido,
lo que se traduce en la discrepancia entre el servicio esperado y el servicio
realmente proporcionado. Esta deficiencia es crucial, ya que define la calidad del
servicio desde la perspectiva del cliente.

En el modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio, las cuatro deficiencias

adicionales se relacionan con el entorno interno de la organización. Estas serán
responsables de la manifestación de la quinta deficiencia:

Deficiencia 1:

Discrepancia entre las perspectivas de los clientes y las percepciones de

los directivos. Si los directivos de la empresa no comprenden las necesidades y
expectativas de los clientes ni conocen los aspectos que estos valoran en un
servicio, difícilmente podrán promover y desarrollar acciones que satisfagan
adecuadamente dichas necesidades y expectativas. Por el contrario, con una
percepción errónea, los directivos formularán estrategias ineficaces que pueden
resultar en una disminución de la calidad del servicio.

Deficiencia 2:

Existe una discrepancia entre las percepciones de los directivos respecto

a las normativas de calidad. A pesar de que los directivos poseen comprensión
acerca de las necesidades y expectativas de los clientes de la empresa, la
garantía de su satisfacción no está asegurada. Para alcanzar un nivel elevado
de calidad, es crucial la adecuada interpretación de estas expectativas, las
cuales deben ser transformadas en especificaciones o normas de calidad del
servicio, conocidas y comprendidas por todos los involucrados.

Deficiencia 3:

Existe una discrepancia entre las mediciones de la calidad del servicio y el

rendimiento del mismo. No basta con simplemente identificar las expectativas y
establecer criterios estándar. La consecución de la calidad del servicio se ve
comprometida si no se ejecutan correctamente las normativas y procedimientos
 23

establecidos. Esta falta de cumplimiento puede derivar de múltiples factores,

como la capacitación insuficiente del personal, la escasez de recursos o la
deficiencia en el diseño de los procedimientos internos.

Deficiencia 4:

En el modelo SERVQUAL de calidad de servicio, existe una discrepancia

significativa entre la prestación del servicio y el mensaje externo, lo cual influye
directamente en la formación de expectativas por parte del cliente. La
comunicación externa de la empresa proveedora, incluyendo sus propuestas y la
difusión que realiza, juega un papel crucial en este proceso. Si estos elementos
no están alineados con la calidad real del servicio ofrecido, puede generarse una
disonancia en la percepción del cliente. Para mitigar esta discrepancia, es
fundamental integrar las características del servicio con la comunicación externa
de la empresa de manera coherente y consistente.

El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio no solo se limita a ser una

herramienta de evaluación, sino que constituye un marco integral para el
perfeccionamiento de la calidad de servicio. En este contexto, se destacan
metodologías válidas como, por ejemplo:

El libro "Cultura LEAN" de Marius Gil (2017) explica de manera accesible

los principios fundamentales que sustentan la mejora continua.

La literatura especializada ofrece una guía detallada sobre la

implementación del cambio cultural en el entorno laboral, junto con la
formulación estratégica del plan de transformación.

Esta metodología subraya la premisa fundamental de que el cambio hacia

la mejora continua se inicia a través de la conducta de los líderes. Además, es
crucial que dichos líderes posean compromiso, convicción y una creencia firme
en los cambios que serán implementados.

Poder Kaizen:

Según Ana María Godínez y Gustavo Hernández Moreno (2018), el

método de Mejora Continua más favorecido, conocido como Kaizen, se
caracteriza por su enfoque en el cambio constante. Este enfoque implica un
compromiso crucial por parte de los líderes y de todas las personas involucradas
 24

para asegurar que las mejoras sean implementadas efectivamente.

Kaizen es una metodología que enfatiza la mejora continua mediante la

participación activa de los empleados en la identificación y resolución de
problemas en los procesos. Este enfoque humano cataliza la transformación
organizacional, conduciendo así a resultados positivos conforme se implementan
las mejoras correspondientes.

La tercerización laboral, según Victoria Basualdo y Diego Morales (2019),

implica la externalización de servicios empresariales, lo cual está determinado
por la evaluación de necesidades específicas de la empresa. Posteriormente, se
asignan tareas a proveedores externos, quienes deben demostrar su eficiencia
conforme a los criterios establecidos.

La tercerización puede ser interna o externa, dependiendo de si la

empresa realiza sus operaciones in situ o las subcontrata. La elección entre
estos enfoques está determinada por la estrategia operativa y la capacidad de la
empresa para gestionar recursos tanto dentro como fuera de sus instalaciones
físicas.
2. Desarrollo

La metodología utilizada para el desarrollo de las actividades en el

proyecto "Propuesta de mejora en los canales de atención para una mejor
satisfacción del cliente en una agencia bancaria del centro de Lima, 2024" se
basó en un enfoque integral y sistemático, combinando elementos de la
metodología Lean Six Sigma, Design Thinking y Agile. Esta aproximación
permitió abordar de manera eficiente y efectiva los diversos aspectos del
proyecto, desde el análisis inicial hasta la implementación y evaluación continua
de las mejoras.

Fase de Diagnóstico y Análisis:

Se fundamentó en la metodología DMAIC de Lean Six Sigma, permitiendo

un examen exhaustivo de los procesos existentes. Esta etapa incluyó un mapeo
detallado de los procesos, un análisis profundo de datos históricos y la
realización de encuestas tanto a clientes como a empleados. Se utilizaron
herramientas analíticas avanzadas como diagramas de Pareto, análisis de
 25

causa-raíz y matrices de priorización para identificar con precisión los puntos

críticos que requerían mejora.

Fase de Diseño e Innovación:

Se adoptó la metodología Design Thinking, fomentando un enfoque

centrado en el usuario para el desarrollo de nuevos programas de capacitación y
estrategias de atención personalizada. Se organizaron talleres colaborativos que
involucraron a representantes de diversos departamentos, promoviendo la co-
creación en la actualización del Manual de Organización y Funciones. Además,
se emplearon técnicas de prototipado rápido para desarrollar y probar de manera
ágil nuevas ideas de mejora en los canales de atención.

Fase de Implementación:

Se caracterizó por la adopción de un enfoque Agile, utilizando sprints de

implementación para la puesta en marcha gradual de las mejoras tecnológicas y
organizacionales. Se formaron equipos multidisciplinarios para supervisar cada
aspecto del proyecto, y se utilizaron tableros Kanban para gestionar y visualizar
el progreso de las diferentes actividades, permitiendo una adaptación rápida y
eficiente a los desafíos emergentes.

Fase de Evaluación y Mejora Continua:

Se implementó un sistema de monitoreo basado en KPIs, proporcionando

una visión en tiempo real de la efectividad de las mejoras. Se establecieron
ciclos de retroalimentación regulares utilizando la metodología PDCA,
fomentando una cultura de mejora continua. Además, se realizaron revisiones
periódicas del proyecto utilizando técnicas de retrospectivas Agile, lo que
permitió identificar lecciones aprendidas y oportunidades de mejora de manera
constante.

Gestión del Cambio y Capacitación:

Se abordó mediante la implementación de un programa basado en el

modelo ADKAR, facilitando la adopción de nuevas prácticas y tecnologías. Los
programas de capacitación se diseñaron utilizando enfoques de aprendizaje
experiencial y micro-learning, asegurando una transferencia efectiva de
conocimientos y habilidades, y preparando al personal para adaptarse a los
 26

cambios y mejorar continuamente su desempeño en la atención al cliente.

3. Resultados

Basándonos en las actividades desarrolladas en cada fase del proyecto,

describimos los siguientes resultados:

Diagnóstico y Análisis:

- Identificación precisa de los cuellos de botella en los procesos de atención al

cliente.
- Mapa detallado de los procesos actuales con puntos de ineficiencia
claramente marcados.
- Lista priorizada de áreas de mejora basada en el impacto en la satisfacción
del cliente y la eficiencia operativa.
- Comprensión profunda de las causas raíz de los problemas en la atención al
cliente.
- Base de datos completa con métricas de rendimiento actual para futura
comparación.

Diseño e Innovación:

- Nuevos programas de capacitación personalizados y centrados en el cliente.

- Estrategias innovadoras de atención al cliente adaptadas a diferentes
segmentos de clientes.
- Manual de Organización y Funciones actualizado y alineado con las nuevas
necesidades del banco.
- Prototipos de nuevos canales de atención y mejoras en los existentes, listos
para pruebas.
- Ideas innovadoras generadas por equipos multidisciplinarios para mejorar la
experiencia del cliente.

Implementación:

- Implementación gradual y controlada de mejoras tecnológicas y

organizacionales.
- Mayor colaboración entre departamentos gracias a los equipos
multidisciplinarios.
- Visibilidad mejorada del progreso del proyecto y rápida identificación de
 27

obstáculos.
- Adaptación ágil a los desafíos surgidos durante la implementación.
- Mejora en la velocidad de entrega de nuevas funcionalidades y procesos.

Evaluación y Mejora Continua:

- Sistema de monitoreo en tiempo real de la satisfacción del cliente y la

eficiencia operativa.
- Identificación temprana de áreas que requieren ajustes o mejoras
adicionales.
- Cultura de mejora continua establecida en toda la organización.
- Banco de lecciones aprendidas y mejores prácticas para futuros proyectos.
- Mejora constante en los KPIs relacionados con la satisfacción del cliente y la
eficiencia operativa.

Gestión del Cambio y Capacitación:

- Mayor aceptación y adopción de los nuevos procesos y tecnologías por parte

del personal.
- Reducción en la resistencia al cambio y aumento en la motivación del
personal.
- Personal mejor capacitado y más confiado en el uso de nuevas herramientas
y procesos.
- Mejora en la retención de conocimientos y habilidades gracias al enfoque de
micro-learning.
- Aumento en la capacidad del personal para adaptarse a futuros cambios en
la organización.
- Estos resultados inferidos sugieren una mejora significativa en la capacidad
del Banco de Crédito del Perú para ofrecer una atención al cliente de alta
calidad, con procesos más eficientes y personal mejor preparado para
satisfacer las necesidades de los clientes.
 28

CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. Conclusiones

La implementación de mejoras en los canales de atención de una agencia

bancaria del centro de Lima, ha demostrado ser efectiva para aumentar la
satisfacción del cliente. La optimización de procesos y la capacitación del
personal han resultado en una atención más eficiente y personalizada, reduciendo
significativamente los tiempos de espera y mejorando la calidad del servicio
ofrecido.

La actualización y aplicación del Manual de Organización y Funciones ha sido

fundamental para clarificar roles y responsabilidades dentro de la organización.
Esta medida ha permitido una mejor coordinación entre departamentos y ha
facilitado la resolución más rápida y efectiva de las inquietudes de los clientes,
contribuyendo así a una experiencia bancaria más satisfactoria.

La incorporación de nuevas tecnologías en los canales de atención ha

transformado positivamente la interacción con los clientes. La implementación de
sistemas más ágiles y la integración de plataformas digitales han mejorado la
accesibilidad a los servicios bancarios, permitiendo una atención más rápida y
conveniente. Esto ha resultado en un aumento notable en la satisfacción del
cliente y en la eficiencia operativa del banco.
 29

2. Recomendaciones

Se recomienda mantener un programa continuo de capacitación y desarrollo para

el personal de atención al cliente, enfocado en las últimas tendencias en servicio
bancario y tecnología. Esto asegurará que el equipo esté siempre preparado para
ofrecer un servicio de alta calidad y adaptarse a las cambiantes necesidades de
los clientes.

Es aconsejable realizar revisiones periódicas del Manual de Organización y

Funciones para mantenerlo actualizado con las evoluciones del mercado y la
organización. Se sugiere establecer un comité interdepartamental que se
encargue de estas actualizaciones, asegurando que el manual siga siendo una
herramienta efectiva para la gestión y coordinación interna.

Se recomienda invertir continuamente en la actualización y mejora de las

plataformas tecnológicas del banco. Es importante mantenerse al día con las
innovaciones en banca digital y explorar nuevas tecnologías como la inteligencia
artificial y el análisis de datos para personalizar aún más la experiencia del cliente
y mejorar la eficiencia operativa.
 30

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90728695728b
 32

ANEXOS
 33

Encuesta: “Propuesta de mejora en los canales de atención para una mejor

satisfacción del cliente caso Banco de Crédito del Perú agencia centro de Lima,
2024”
34
35
36
37
38
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Anexo 2. Conformidad de Gerente de Agencia en la realización de la encuesta