• Dos guerras mundiales (1914 y 1939).

• Nacimiento y caída del bloque comunista, con el

derrumbe del muro de Berlín.
• Llegada del hombre a la Luna, satélites en el espacio y robots en
Marte.
• Las TIC y el Internet.
• El descubrimiento de la penicilina y la aparición del sida.
• La globalización de la economía.
• La aparición del terrorismo internacional.
• La última crisis financiera internacional
En un contexto complejo y dinámico, los directivos están
cada vez más presionados por obtener resultados y adaptar
la organización a los constantes cambios.

Algunas preguntas que los inquietan son las siguientes:

•¿Cómo afrontar el cambio?
•¿Qué metodologías y herramientas utilizar?
•

•
•
•

•
La investigación ha mostrado que las organizaciones cambian fundamentalmente
de dos modos: mediante la acción drástica, con las propuestas de cambios
revolucionarios o discontinuos y a través de la acción evolutiva, con la
propuesta de cambios evolucionarios o continuos.

A continuación veamos los detalles de ambos modos de producción del cambio:

Cambio revolucionario o cambio discontinuo.

• Se produce cuando la organización está en crisis.
• Esta clase de cambio suele ser forzado, de gran magnitud, totalmente abrupto,
drástico, severo y discontinuo.
• La organización necesita ser recreada, reflotada, salvada.
• La opción es mejorar o desaparecer.
Cambio evolucionario o cambio continuo

• Se refiere al cambio progresivo en las

organizaciones, para seguir
manteniendo su efectividad.
• Es un cambio de magnitud pequeña,
usualmente parcial, lento, de
mejoramiento incremental.
• Es continuo, nunca termina.
1. Compromiso personal con la transformación por medio del
liderazgo.
2. Comunicación firme de la imposibilidad de mantener el statu quo.
3. Comunicación clara y entusiasta de una visión inspiradora de lo que
la organización puede ser.
4. Establecimiento oportuno de una masa crítica de apoyo a la
transformación.
5. Reconocer, aceptar y ocuparse de la resistencia a la transformación.
6. Información periódica del proceso de transformación;
reconocimiento y recompense de los logros.
CON QUE EQUIPO CONTAMOS PARA EL CAMBIO

Necesitamos
ADAPTACIÓN AL CAMBIO EN EL INDIVIDUO
•

•
La cultura organizacional es la suma de las prácticas, creencias, símbolos,
ritos, valores y expectativas acerca de lo que se considera adecuado, que
priman mayoritariamente en una institución. Es “cómo se hacen las cosas
aquí”, y se traduce en prácticas concretas y cotidianas, negativas o
positivas. Como ejemplo, pueden existir las prácticas generalizadas de
llegar tarde y de incumplir compromisos, o las prácticas de llegar
puntualmente y de cumplir compromisos.

16
A la inversa, hay entidades en que la innovación, la flexibilidad, y el
servicio público priman, o pueden llegar a primar de manera
central y mayoritaria en la práctica cotidiana, y están basadas en la
confianza colectiva y la construcción de un capital social entre los
miembros de la organización, que sienten “la camiseta puesta” en
torno a la institución y la agregación de valor público.
 “Si seguimos creyendo en lo que siempre hemos creído,
seguiremos pensando como siempre hemos pensado,
seguiremos haciendo lo que siempre hemos hecho y
seguiremos obteniendo lo que siempre hemos obtenido”

Marylin Ferguzon.
Pero el ser humano toma decisiones y gracias Aunque nada cambie, si
a eso las personas experimentan cambios… yo cambio, todo cambia…

Honoré de Balzac
El cambio no sólo afecta a las
organizaciones sino también a cada una de
las personas consideradas individualmente.
Las organizaciones están formadas por
individuos y no se puede esperar que con
acciones de estrategia organizacional se
logre aumentar la flexibilidad, si los
individuos que la integran no logran
aumentar substancialmente su capacidad de
cambio, al mismo tiempo.
• El Procedimiento de gestión del cambio y su
herramienta se utilizan generalmente para
asistir los procesos de transformación de la
empresa y así lograr eliminar el impacto en la
gestión y la producción de servicios.
• Tiene como objetivo específico la
potenciación, la flexibilidad de la organización
y su capacidad de respuesta rápida a
situaciones y desafíos nuevos sin afectar a
las personas
1. Identificar:
✓ Cuando se requiere un cambio.
✓ Los impactos del cambio en las diferentes
variables de la Seguridad y Salud en el Trabajo.
✓ Alcance (objetivos, resultados), Riesgo, Tiempo
(duración), Costo, Calidad, y Satisfacción de
Clientes.

2. Se tenga clara la manera de documentar el

cambio a proponer.
3. Se gestione la aprobación o rechazo del cambio.
4. Se implementen los cambios aprobados.
•
•
•
•

•
•
•
•
•
Sony, 1950, 5 años después de las bombas
de Hiroshima y Nagasaki.
Establecer un sentido de urgencia.
Los gestores de cambio más exitosos en cambios significativos
comienzan su trabajo al crear un sentido de urgencia, uno que logre
que la gente se suelte, que salga de su zona de confort y se aliste a
movilizarse; que deje el statu quo para ver más allá las
oportunidades y buscar aprovecharlas.
· La ausencia de una crisis importante y visible
· Estándares de rendimiento bajos en general
· Estructura organizativa que centra a los empleados en objetivos
restringidos a sus propias áreas funcionales
· Sistemas internos de evaluación centrados en índices de rendimiento
erróneos
· Falta de suficiente feedback de rendimiento de origen externo
· Una cultura basada en “matar al portador de malas noticias”, poca
honestidad y poco debate.
· La naturaleza humana, con su capacidad de negación, sobre todo
cuando la gente está ya muy ocupada o estresada
· Exceso de discurso feliz por parte de los altos directivos
El equipo debe crear visions:
Sensibles, claras, simples, atractivas, edificantes y compartidas, logrando la
unificación de su aceptación; si existen personas que no están de acuerdo,
hay que escuchar las razones, para responder a ellas.

Luego de la visión, debemos encontrar el mejor camino, el que facilite la

aceptación de las mayorías, bajo un conjunto de estrategias. En los casos
menos exitosos hay solamente planes detallados y presupuestos, los mismos
que resultan insuficientes para lograr cambios importantes. Otro riesgo es
que exista una visión creada por unos, pero ignorada por otros; todo debe
ser comunicado de manera conveniente.
Visualizar cómo será su organización en el futuro propiciará discusiones y
entusiasmo entre todos.
PLANIFIQUE ESCENARIOS. Visualice como se verá su organización en el
futuro y lo que hará ahora para que ello se concrete. Incluya todos los
procesos de la organización. De esta manera podrá darle vida a su
estrategia de cambio.

DESARROLLE FORMAS DRÁSTICAS DE PRESENTAR LA VISIÓN. Por ejemplo, si

desea desarrollar un enfoque de procesos, busque el momento
oportuno, y ordene que se paralicen las actividades de una unidad
organizacional hasta que reciba el insumo necesario de la unidad
proveedora. Darse cuenta de los retrasos y pérdidas que se producen
por mantener enfoques funcionales permitirá que todos en la
organización desarrollen un enfoque de procesos.
 Comunicar la visión

La comunicación de la visión y la implementación

de las estrategias deben ser realizadas a través de
muchos canals habilitados e informales.

El objetivo de la comunicación es inducir el ente

ndimiento, desarrollar un buen nivel de
compromise y liberar más energía; a la vez evitar
malentendidos, bajo nivel de compromiso,
desgano frente a lo que se propone.
 Comunicación efectiva
Simplicidad. Para que no parezcan mensajes decorados para impresionar; deben impresionar, pero
por su impacto y sencillez.

Metáforas. Son muy apreciadas por las personas, sobre todo porque llevan un mensaje importante,
con un contenido que no es directamente la realidad que se vive, pero calzan directamente
con lo que se busca.

Multiformato. No es necesario comunicar los mensajes por una sola vía, se puede emplear audios,
videos, panfletos, etc.; lo que hay que cuidar es que guarden la coherencia en todo aspecto.

Ejemplos. Siempre será importante dar ejemplos de los beneficios que se pudieran obtener y de
los que ya se obtuvo en otras realidades cuando han hecho cosas similares a las que estamos
iniciando.

Flexibilidad. Las estrategias no deben ser rígidas; la visión es la que marca la pauta, pero la
estrategia debe acomodarse cuando se observa la necesidad de hacer cambios, dentro del cambio
que se está dando.
Considerar a los colaboradores como aprendices, persuadiéndolos a invertir
en su propio desarrollo, logrando que se hagan dueños responsables de sus
actos, que no sean espectadores pasivos de su actuar y de su alrededor,
para convertirse en actores permanentemente activos de su vida y
decisiones en ella.

Impulso de una cultura que favorezca el aprendizaje, logrando que no se

limite a que el colaborador se preocupe de su desarrollo, sino que
contribuya a mostrar al resto de colegas, lo que saben, buscando
trasladarle su conocimiento y experiencias, y, a su vez, de mostrar buena
disposición a aprender de los conocimientos y experiencia de los demás.
Por último, concluimos el siguiente módulo haciendo referencia a los principios de
Jack Welch (considerando el mejor Gerente del Siglo XX), a los cuáles siempre se
mantuvo fiel y que nos pueden proveer elementos de juicio para seguir mejorando
y/o innovando en la Administración Pública:

Enfrenta la realidad como es, no como desearía que fuera.

Sea amable con todos
No administre, lidere
Cambie antes de que sea necesario
Controle su destino o alguien más lo hará.
•
MEJORA DE PROCESO – MEJORA DE ATENCIÓN AL CIUDADANO
La Ley Marco de Modernización de la gestión del Estado, Ley N° 27658, en los artículos 4 y 11, remarcaba
también la importancia de contar con un Estado con canales efectivos de participación ciudadana,
descentralizado, transparente y con servidores públicos calificados.
Se priorizaba también que los servidores públicos pongan como principal eje la satisfacción de las
necesidades del ciudadano, le brinden un servicio imparcial, oportuno, confiable y de bajo costo.
En el año 2009, un estudio realizado por Data Digital daba cuenta de que el 70% de las personas afirmaba
tomar treinta minutos o menos en llegar a la entidad destino donde realiza sus trámites; 79% de
entrevistados espera en cola un tiempo promedio de treinta minutos. Según el estudio, el 49% de los
entrevistados suele requerir (en promedio) hasta dos visitas para completar su trámite y el 47% declaró un
tiempo de atención en la misma entidad de quince minutos. En resumen, el tiempo total del trámite
implicaría aproximadamente dos horas y media
Pero el estudio no solo revelaba problemas de tiempo, la calidad de la atención también estaba en juego. El
21% priorizó como los problemas principales las colas largas, el 16% la información deficiente y el 13% el
inadecuado trato del personal. Todo esto reflejaba problemas de tiempo, trato y ausencia de información
en los servicios que ofrece el Estado al ciudadano. Un 17% de los encuestados afirmó que valoraban la
amabilidad y cordialidad en el trato, 16% la información suficiente, 15% la orientación adecuada.
Un medio para mejorar la atención al ciudadano es conocer cuáles son los tramites más frecuentes, a fin de
reducir sus componentes y el tiempo que demanda realizarlos.