Gestion de Proyecto II

Vino de Jamaica “Barrica Noble”

Facultad de Ciencia Económicas

Departamento de administracios de empresas.

Autores: Jose Alberto Potoy Galvez.

Denri Jose Marenco Lopez.
Levis Caleth Ramos Oporto.

Grupo: 3252

Año: 5

Fecha: 16/06/2024

Profesor: jorge Avendaño

 Índice
Resumen.........................................................................................................................3
Objetivo del Proyecto......................................................................................................4
Objetivos del informe......................................................................................................4
1. Diagnostico situacion actual del proyecto................................................................5
1.1 Analisis involucrado tabla...................................................................................6
1.2 Analisis arbol de problema..................................................................................8
2. Diagnostico de situacion futura del proyecto.........................................................10
2.1. Analisis de objetivos...........................................................................................11
3. Analisis del arbol de objetivos................................................................................12
3.1. Análisis de alternativas estratégicas...................................................................12
4. Matriz de Marco logico (MML).............................................................................14
Analisis de Cuadro MML..............................................................................................16
Investigación Dirección de proyectos............................................................................16
Estudio de Viabilidad legal de proyecto.........................................................................21
Cierre del proyecto El cierre es la última fase del proyecto............................................38
Pasos para el Cierre de un Proyecto......................................................................................................38
Importancia del Cierre de Proyecto......................................................................................................39
Cierre de Proyecto para La Barrica Noble.........................................................................................39
 Resumen

"La Barrica Noble busca establecerse y prosperar como un referente de

calidad en la producción y comercialización de vinos en los distritos 3 y 4 de
Managua. El objetivo financiero es operar de manera sostenible, contribuir al
desarrollo económico local y promover la cultura del vino en la región."

La empresa, ubicada estratégicamente en los distritos 3 y 4 de Managua, se

centrará en la producción y venta de vinos de alta calidad. Las estrategias
clave incluyen la selección cuidadosa de ubicaciones, enfoque en la calidad
del producto y el establecimiento de alianzas con productores locales y
proveedores de insumos.

El mercado objetivo abarca residentes y visitantes de los distritos 3 y 4 de

Managua, así como aquellos interesados en vinos de alta calidad y cultura
vinícola. Las ventajas competitivas se basarán en la calidad y autenticidad de
los productos, conexiones locales para materias primas de alta calidad y un
compromiso integral con la comunidad.

Las estrategias de marketing se centrarán en la promoción de la marca a través

de eventos locales y colaboraciones con establecimientos de la zona. En
términos de impacto social y económico, La Barrica Noble se compromete a
contribuir al desarrollo local mediante empleo y compras a proveedores
locales, al tiempo que promoverá la cultura del vino como un elemento
distintivo en la región.

Las proyecciones financieras incluyen estimaciones de costos iniciales,

proyecciones de ingresos y detalles sobre la inversión inicial y fuentes de
financiamiento. En conclusión, La Barrica Noble se presenta como una
empresa financieramente sólida con un enfoque claro en la sostenibilidad y el
impacto positivo en la comunidad y la región.
Objetivo del Proyecto

"Establecer y operar de manera exitosa y sostenible la empresa 'La Barrica Noble', con el
objetivo de convertirla en un referente de calidad en la producción y comercialización de
vinos en Jamaica, contribuyendo al desarrollo económico local y promoviendo la cultura
del vino en la región."

Objetivos del informe

 Disponer de un analisis involucrado para una mayor facilidad al momento de tomar

decisiones.
 Evaluar el estado actual de La Barrica Noble en términos de producción,
comercialización, distribución, servicio al cliente y gestión financiera.
 Proporcionar recomendaciones específicas para la toma de decisiones.
 Formular estrategias para el futuro del proyecto.
1. Diagnostico situacion actual del proyecto.
El proyecto "La Barrica Noble" se encuentra en una etapa crucial de su desarrollo, con la
ambiciosa meta de introducir la venta de vino de Jamaica en los distritos 3 y 4 de Managua.
Hasta el momento, se ha observado un potencial promisorio en términos de demanda de
mercado y calidad del producto, respaldado por una estrategia de distribución a través de
acuerdos con reconocidos supermercados como PALI, MAXI PALI y SUPER EXPRESS.
Se proyecta alcanzar una cuota de mercado del 60% en un plazo de 16 meses.

Sin embargo, el éxito del proyecto dependerá en gran medida de varios factores críticos:

 Eficiencia de la línea de producción: Se requiere una evaluación detallada de la

eficiencia y capacidad de la línea de producción para asegurar la entrega consistente
de productos de alta calidad en el volumen necesario para satisfacer la demanda del
mercado.
 Efectividad de la estrategia de marketing: Aunque se han implementado diversas
estrategias de marketing, es fundamental evaluar su impacto y eficacia en la
generación de interés y demanda del producto entre los consumidores objetivo.
 Gestión financiera y capacidad de inversión: Se debe realizar un análisis exhaustivo
de la situación financiera actual del proyecto, incluyendo la evaluación de ingresos,
gastos y rentabilidad, así como la evaluación de la capacidad de inversión adicional
y la gestión de riesgos financieros.
 Cumplimiento legal y prácticas sostenibles: Es esencial asegurar el cumplimiento de
las regulaciones y normativas locales, así como promover prácticas empresariales
sostenibles que respalden la responsabilidad social y ambiental.
 Monitoreo y adaptación: Se requiere un sistema robusto de monitoreo y evaluación
del desempeño del proyecto, así como la capacidad de adaptación para realizar
ajustes estratégicos según sea necesario en respuesta a cambios en el entorno
empresarial.

En la inversion para el proyecto , es importante destacar que los tres inversionistas, José
Potoy, Denri Marenco y Caleth Ramos, aportarán un capital inicial acordado, estableciendo
una participación equitativa en el negocio "La Barrica Noble". Este capital inicial se
destinará a gastos iniciales, operativos y a la creación de una reserva de contingencia.
Además, se ha acordado un cronograma de inversiones adicionales para futuras
expansiones y se ha definido un retorno de inversión (ROI) esperado. Los roles y
responsabilidades de cada inversionista también se han establecido con claridad, junto con
procedimientos para la toma de decisiones importantes. Esto asegura una gestión financiera
efectiva y una visión compartida para alcanzar los objetivos comerciales en el plazo
establecido.

Nuestro negocio se especializa en la creación y comercialización de vinos con un distintivo

sabor a flor de Jamaica. Nos dedicamos a la elaboración cuidadosa de vinos que incorporan
esta flor exótica, ofreciendo una experiencia única para los amantes de los sabores únicos y
tropicales. Nos enorgullece presentar vinos artesanales que capturan la esencia de la flor de
Jamaica, proporcionando a nuestros clientes una deliciosa y refrescante opción en el mundo
de los vinos.
1.1 Analisis involucrado tabla
Analisis Involucrado
Expansion de Mercado

Intereses Problemas percibidos Recursos y

Grupos Mandatos

 Un producto mas  Precios elevados, con  Accesibilidad al cliente para

economico. respecto a la competencia. reclamos y sugerencias.
Clientes  Servicio Post  Mala calidad en el sevicio  Demostrar a cliente que
venta. post venta. somos una compañía
confiable.

 Aumentar su  Problemas de calidad y  Especificaciones en los

participacion de consistencia. productos requeridos.
Proveedores mercado.  Disponibilidad de  Acuerdos y contracion.
 Productos de materiales y recursos.
calidad.
Recursos: Disponibilidad de capital,
 Estabilidad laboral  Comunicación defieciente  Seguridad
personal capacitado y tecnología
laboral: Los adecuada
la falta de comunicación para operar eficientemente.
mandatos de seguridad laboral
y oportunidades de Mandatos: Cumplimiento de regulaciones
Colaboradores.  Generar ganancias
crecimiento. clara y transparente
 Riesgo crediticio garantizan un entorno de
gubernamentales y políticas internas del
 Estabilidad 
 Carga de trabajo
Riesgo de liquidez trabajo seguro y saludable.
 Ambiente de banco para garantizar operaciones
Banco. financiera  Competencia
adicional no reconocido.  Oportunidades de crecimiento.
trabajo positivo y
 Cumplimiento  Cambio tecnológico legales y éticas.
cultura empresarial.
normativo

dddd

 Rendimiento financiero:  Volatilidad del mercado  Recursos: Disponibilidad de

Buscan obtener altos  Riesgo de pérdida de capital, personal capacitado
rendimientos sobre su capital y tecnología para operar
inversión.  Falta de transparencia eficientemente.
 Gestión de riesgos:  Riesgo regulatorio  Mandatos: Cumplimiento de
Priorizan la minimización regulaciones
Inversionistas. de riesgos relacionados con gubernamentales y políticas
la inversión. internas para garantizar
 Transparencia y operaciones legales y éticas.
divulgación.
 Sostenibilidad y
responsabilidad corporativa.

 Liquidez: Mantener
solvencia a corto plazo.  Volatilidad del  Capital financiero
mercado  Tecnología y sistemas
 Crecimiento: Expandir
operaciones y servicios.  Riesgo de pérdida de  Talento humano
capital especializado
 Reputación: Preservar
confianza del mercado.  Falta de transparencia  Cumplimiento de
 Innovación tecnológica:  Riesgo regulatorio regulaciones
Instituciones. Adoptar nuevas  Ciberseguridad gubernamentales y
tecnologías.  Desafíos tecnológicos normativas financieras
 Gobierno corporativo:  Competencia  Prácticas de gobierno
Establecer prácticas de  Riesgos climáticos y corporativo sólidas
transparencia. ambientales  Transparencia en las
operaciones y divulgación
de información.
 1.2Analisis arbol de problema

Regulacion y aprobaciones

Aceptacion
Estacionalidad Cultural

Falta de diversificación de vinos

en el mercado

Opciones emosionantes para personas

Marketing que buscan experiencias gustativas.
Creativo

Sostenibilidad Versatilidad
a. Problema: Aceptación cultural
Causa: Falta de comprensión o aceptación de la cultura del vino en la región
objetivo.
Posibles soluciones:
 Realizar actividades de educación y promoción cultural sobre el vino,
destacando su importancia en la gastronomía y las tradiciones locales.
 Organizar eventos de cata de vinos y maridajes gastronómicos para
introducir el producto a la comunidad y promover su aceptación.

b. Problema: Regulación y aprobaciones

Causa: Obstáculos regulatorios o burocráticos que dificultan la introducción y
comercialización del vino de Jamaica en el mercado local.
Posibles soluciones:
 Trabajar estrechamente con las autoridades regulatorias para comprender y
cumplir con los requisitos legales y normativos.
 Establecer alianzas estratégicas con socios locales que tengan experiencia en
el cumplimiento de regulaciones para facilitar el proceso de aprobación.

c. Problema: Escasez de variedad de vinos en el mercado

Causa: Limitada disponibilidad de opciones de vinos en el mercado local, lo que
dificulta la elección para los consumidores.
Posibles soluciones:
 Diversificar la oferta de vinos de La Barrica Noble, introduciendo nuevas
variedades y estilos que satisfagan las preferencias del mercado local.
 Establecer alianzas con productores de vinos internacionales para importar
una amplia gama de productos y ampliar la selección disponible para los
consumidores.

d. Problema: Estacionalidad
Causa: Variaciones estacionales en la demanda de vino, con períodos de mayor o
menor consumo a lo largo del año.
Posibles soluciones:
 Desarrollar estrategias de marketing estacionales para promover el consumo
de vino durante todo el año, destacando diferentes ocasiones de consumo
para cada temporada.
 Diversificar la cartera de productos para incluir vinos adecuados para
diferentes estaciones y ocasiones, como vinos blancos ligeros para el verano
y vinos tintos robustos para el invierno.
2. Diagnostico de situacion futura del proyecto.
Diagnóstico de Situación Futura para La Barrica Noble
Basado en el análisis de tendencias del mercado, la anticipación de cambios en la industria
vinícola, la evaluación de posibles escenarios futuros y la identificación de oportunidades
emergentes, se proyecta un panorama positivo para el futuro de La Barrica Noble. La
empresa se encuentra bien posicionada para adaptarse a los cambios del entorno
empresarial y capitalizar las oportunidades que se presenten en el mercado de vinos a largo
plazo.
 Tendencias del mercado: El mercado de vinos está experimentando un crecimiento
constante, con un aumento en la demanda de vinos premium y una mayor
preocupación por la sostenibilidad y la procedencia de los productos. La Barrica
Noble está en una posición ventajosa para aprovechar estas tendencias, gracias a su
compromiso con la calidad y la producción sostenible.

 Cambios en la industria vinícola: A medida que la industria vinícola evoluciona, La

Barrica Noble está preparada para enfrentar los cambios que puedan surgir, como la
entrada de nuevos competidores y las fluctuaciones en los precios de las materias
primas. Su enfoque en la innovación y la diferenciación le permite adaptarse con
agilidad a los cambios del mercado.

 Escenarios futuros: Se han identificado varios escenarios futuros posibles,

incluyendo un aumento en la competencia, cambios en las regulaciones
gubernamentales y una mayor demanda de vinos sostenibles. La Barrica Noble ha
desarrollado estrategias para abordar cada uno de estos escenarios, lo que le permite
estar preparada para cualquier eventualidad.

 Oportunidades emergentes: Se han identificado varias oportunidades emergentes en

el mercado de vinos, como la demanda creciente de vinos orgánicos y naturales, el
interés por las experiencias enogastronómicas y la expansión del mercado de
exportación. La Barrica Noble está explorando activamente estas oportunidades
para expandir su alcance y aumentar su cuota de mercado.

 Estrategias de adaptación e innovación: La Barrica Noble ha desarrollado

estrategias sólidas para adaptarse a los cambios del entorno empresarial, incluyendo
la diversificación de su cartera de productos, la expansión a nuevos mercados y la
inversión en tecnología para mejorar la eficiencia y la calidad del producto.

 Posicionamiento estratégico a largo plazo: Con su enfoque en la calidad, la

sostenibilidad y la innovación, La Barrica Noble se ha posicionado como un líder en
el mercado de vinos de Jamaica. Su compromiso con la excelencia y su capacidad
para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores la convierten en una
marca sólida y confiable a largo plazo.
2.1.Analisis de objetivos

 Disponer de un análisis involucrado para una mayor facilidad al momento de tomar

decisiones: Este punto resalta la importancia de contar con un análisis detallado y
completo al tomar decisiones. Implica considerar múltiples factores, datos
relevantes y perspectivas para tener una visión integral de la situación antes de
tomar cualquier decisión. Esto facilita el proceso de toma de decisiones al
proporcionar una comprensión más profunda y precisa de los desafíos y
oportunidades que enfrenta La Barrica Noble.

 Evaluar el estado actual de La Barrica Noble en términos de producción,

comercialización, distribución, servicio al cliente y gestión financiera: Este
análisis implica examinar cada aspecto del negocio de La Barrica Noble, desde la
producción hasta la gestión financiera. Se debe evaluar la eficiencia y efectividad de
los procesos de producción, la estrategia de comercialización y distribución, la
calidad del servicio al cliente y la salud financiera del proyecto. Identificar
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en cada área es crucial para
comprender el estado actual del negocio.

 Proporcionar recomendaciones específicas para la toma de decisiones:

Basándose en el análisis previo, se deben proporcionar recomendaciones concretas
y específicas para mejorar el desempeño y abordar las áreas de mejora identificadas.
Estas recomendaciones deben ser prácticas, factibles y alineadas con los objetivos y
recursos disponibles de La Barrica Noble. Pueden incluir acciones para optimizar
procesos, mejorar la estrategia de marketing, fortalecer el servicio al cliente o
implementar medidas para mejorar la gestión financiera.

 Formular estrategias para el futuro del proyecto: Este punto implica desarrollar
estrategias a largo plazo para el crecimiento y la sostenibilidad de La Barrica Noble.
Estas estrategias deben estar basadas en el análisis del estado actual del negocio y
en las recomendaciones específicas proporcionadas. Se deben considerar factores
como la evolución del mercado, las tendencias del sector y las oportunidades de
expansión para desarrollar un plan sólido que permita a La Barrica Noble alcanzar
sus objetivos a largo plazo y mantener su competitividad en el mercado.
3. Analisis del arbol de objetivos

Ampliación de la línea de productos

Obtención de certificaciones de
Mejora de la calidad del producto calidad

Expansión del mercado Implementación de

internacional prácticas de producción
sostenible.

Investigación y desarrollo
de nuevos productos.

3.1.Análisis de alternativas estratégicas

4. Matriz de Marco logico (MML)
 Analisis de Cuadro MML

El plan de negocios de "La Barrica Noble" tiene varios objetivos clave. Primero, asegurar la
excelencia en la calidad del vino desde la selección de las uvas hasta el embotellado para
destacarse en el mercado y fidelizar a los clientes. Segundo, optimizar los procesos de
producción y distribución para reducir costos y mejorar los márgenes de beneficio,
garantizando la entrega oportuna del producto. Tercero, ofrecer un servicio excepcional y
experiencias memorables para satisfacer a los clientes y fomentar recomendaciones
positivas. Cuarto, contribuir al desarrollo económico local creando empleo, invirtiendo en
infraestructura y promoviendo el turismo enológico en Jamaica. Quinto, educar sobre la
viticultura y fomentar el consumo responsable de vino como parte de un estilo de vida
saludable y sofisticado, construyendo una base de clientes informada y leal.

Los componentes del negocio incluyen la producción de vino de calidad, que requiere
inversión en tecnología y capacitación; la comercialización y branding para crear una
identidad de marca sólida mediante estrategias de marketing efectivas; la distribución y
logística para establecer una red eficiente con socios logísticos fiables; y un servicio al
cliente excepcional para generar lealtad y recomendaciones positivas. La gestión financiera
eficiente es crucial para la sostenibilidad del negocio.

Las actividades y costos asociados al plan de negocios incluyen investigación de mercado

(C$9,000), análisis de viabilidad (C$12,000), selección de ubicación ($3,000), elaboración
del plan de negocios (C$1,500), búsqueda de socios y recursos (C$7,000), y desarrollo de
cronograma y plan de acción (C$3,500). El total general es de C$52,000. Este análisis
muestra un enfoque integral y bien estructurado para establecer una empresa vinícola
exitosa en Jamaica, centrado en la calidad del producto, la eficiencia operativa, la
satisfacción del cliente, el desarrollo económico local y la promoción de la cultura del vino.
Las actividades planificadas y los costos asociados proporcionan una hoja de ruta detallada
para alcanzar estos objetivos y asegurar la sostenibilidad y el crecimiento a largo plazo de
la empresa.

Investigación Dirección de proyectos

El Project Management Body of Knowledge (PMBOK) es una guía de buenas prácticas
relacionadas con la gestión, administración y dirección de proyectos que reúne los
conocimientos, procesos, prácticas recomendadas, conceptos, técnicas y destrezas dentro de
la profesión de Project Management y que está centrada en cómo enfocar los proyectos para
dotarlos de valor. El PMBOK7 es la séptima edición del PMBOK. Define los procesos, las
buenas prácticas y las terminologías empleadas con mayor frecuencia en dirección de
proyectos y propone una guía para la planificación de proyectos. Está diseñada para ser
aplicada en una amplia variedad de proyectos y sirve de ayuda para cualquier fase del ciclo
de vida del proyecto, desde la planificación hasta el cierre.Se organiza en 12 principios y 8
dominios de desempeño. Además, propone una serie de modelos, métodos y artefactos para
lograr una dirección de proyectos eficaz, siempre haciendo hincapié en la importancia de la
adaptabilidad para ajustarse al contexto del proyecto.
La última edición del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) elaborada por el
PMI se publica en agosto del año 2021, no para sustituir a la versión anterior sino para
ampliar la información en materia de adaptabilidad que requieren los nuevos modelos de
negocio. Esta guía se plantea de manera que sea perfectamente compatible con otros
estándares de gestión de proyectos y proporcione la autonomía suficiente al director de
proyectos para escoger la metodología que mejor se adapta y beneficia al proyecto.

Los 12 principios proporcionan orientación para una dirección de proyectos eficaz y

podrían equivaler a unas normas que indiquen qué y porqué hacer, y ampliarían las áreas de
conocimiento de la sexta edición.

 Administración: este principio está dirigido hacia los responsables del proyecto que
deben sentir una responsabilidad y compromiso hacia el proyecto, su valor y el
equipo, así como hacia la sostenibilidad y entrono de la organización. Se destaca la
importancia de la integridad y el comportamiento ético y honesto, el cuidado hacia
las personas y asuntos de los que el administrador es responsable, la contabilidad y
el cumplimiento de las regulaciones pertinentes.
 Equipo: enfatiza el valor del trabajo colaborativo en equipo para lograr el éxito del
proyecto, sumado a la adoptación de las habilidades y capacidades específicas de
cada miembro para lograr los objetivos. Asimismo, se acentúa las estructuras
organizacionales dentro del equipo que mejoran la colaboración y la definición y
descomposición de los procesos o paquetes de trabajo de los que son responsables.
 Interesados: se remarca que conocer en profundidad a los stakeholders y sus
intereses es fundamental. Por ello los proyectos se deben centrar en la entrega de
valor a los stakeholders ya que afectan a la gran mayoría de los aspectos de un
proyecto como el alcance, el coste o los riesgos. Involucrar a los interesados durante
todo el ciclo de vida del proyecto ayuda a minimizar los impactos negativos y
maximizar los positivos. Valor: el proyecto debe tener un enfoque en el valor,
asegurándose de que el proyecto crea valor positivo para los stakeholders y cumple
sus expectativas. Se considera la generación de valor como el indicador principal
del éxito, y acompaña a los entregables y resultados.
 Pensamiento sistémico: define un sistema como un conjunto de componentes
complejos e interdependientes. Para el éxito del proyecto es necesario reconocer,
evaluar y responder a las interacciones dentro del propio proyecto y con su entorno.
Se menciona también el hecho de que los proyectos están sometidos a continuos
cambios y es responsabilidad de los líderes de éstos mantener una atención
constante a las condiciones internas y externas.
 Liderazgo: todo tipo de proyecto necesita comportamientos de liderazgo por parte
de los gerentes del proyecto para proporcionar una visión clara y motivar al equipo,
pero también por parte de los miembros del equipo para avanzar hacia el éxito. Se
recalca que un buen líder necesita adaptar su estilo de liderazgo a la situación que
puede cambiar a lo largo de la vida del proyecto.
 Adaptación: el entorno del proyecto está en constante cambio y es necesario ser
flexible y adaptarse para lograr maximizar los beneficios y el valor. Es por esto que
 no existe un único enfoque que se ajuste a todos los proyectos y adaptar la
metodología consigue resultados positivos y una mayor probabilidad de éxito.
 Calidad: todos los entregables deben cumplir con los estándares y requisitos de
calidad identificados. Para ello, se deben incluir medidas para controlar la calidad
durante todo el proceso de manera que se optimicen los recursos disponibles y
aumentar las posibilidades de obtener el resultado deseado.
 Complejidad: este principio destaca la aceptación de la complejidad del proyecto y
de su entorno. Existen una cantidad de aspectos interconectados y factores de
incertidumbre que en ocasiones no se pueden prever. En lugar de evitar la
complejidad, se debe evaluar y reaccionar ante ella de manera sistemática.
 Riesgo: la existencia de riesgos en todo tipo de proyectos es inevitable. Es necesario
buscar la manera de identificarlos y evaluarlos de manera proactiva, de manera que
no supongan un detrimento en el valor del proyecto y se exploten los riesgos
positivos para transformarlos en oportunidades.
 Adaptabilidad y resiliencia: la adaptabilidad se define como la capacidad de
reaccionar ante posibles cambios y la resiliencia como la capacidad de absorber un
impacto y recuperase después de un fracaso. Esto conlleva elaborar planes de
contingencia y de respuesta, así como ajustar el enfoque del proyecto cuando sea
necesario.
 Cambio: se resalta la importancia de asumir la presencia de cambios durante todo el
proyecto y descartar la idea de cambio como algo negativo. Son inevitables y es
necesario estar preparado para gestionarlos rápidamente y lograr adaptarse al nuevo
entorno. La integración efectiva del cambio, siempre cumpliendo las necesidades de
los interesados, aumenta las probabilidades de completar un proyecto con éxito.

Dominios
Un dominio de desempeño del proyecto es un grupo de actividades relacionadas que son
fundamentales para la entrega efectiva de los resultados de los proyectos. Los dominios de
desempeño del proyecto son áreas de énfasis interactivas, interrelacionadas e
interdependientes que funcionan al unísono para conseguir los resultados deseados del
proyecto.

Existen ocho dominios de desempeño del proyecto:

 Interesados: La guía propone un ciclo para el involucramiento de los interesados

que consiste en primero identificarlos, a continuación, comprender sus emociones,
creencias y valores, es importante también analizar el poder, impacto o grado de
influencia del stakeholder en el proyecto. Basado en el análisis se debería priorizar
según los interesados más esenciales.
 Equipo: Se centra en la gestión del equipo de proyecto y el liderazgo. El PMBOK 7
propone diferentes tipos de liderazgo y cuándo utilizarlos mientras destaca la
importancia del liderazgo para lograr un equipo de alto rendimiento con una buena
cultura de equipo.
 Enfoque de Desarrollo y Ciclo de Vida: En este dominio de desempeño se analizan
los enfoques de desarrollo que se definen como los medios utilizados para abordar
el trabajo y desarrollar el producto durante el ciclo de vida del proyecto. Existen 3
principales enfoques para la gestión de proyectos:
o Predictivo: Se basa en la planificación detallada del proyecto antes de su
comienzo. El alcance, cronograma, costes, recursos, entregables y riesgos
están completamente definidos en las primeras fases del ciclo de vida. Es
adecuado utilizarlo cuando se conocen los requisitos y entregables desde
el inicio y son claros y estables.
o Adaptativo: Es el enfoque adecuado cuando los requisitos tienen un alto
nivel de incertidumbre y son cambiantes a lo largo del proyecto. Se basa
en la colaboración continua entre equipo e interesados y en la adaptación
durante todo el ciclo de vida del proyecto.
o Híbrido: combina elementos de los enfoques predictivos y adaptativos. Es
habitual usar un enfoque iterativo o incremental que permite realizar
cambios durante el proceso. Se da especial atención a la necesidad de
adaptarse a lo largo del proyecto ya que existirán aspectos que podrán ser
planificados detalladamente al inicio y otros que requerirán flexibilidad a
lo largo del desarrollo del proyecto.

 Planificación: el propósito de este capítulo es desarrollar un plan para gestionar los

entregables del proyecto. Dentro de este plan debe estar incluida la definición del
alcance y de los entregables, y la gestión del tiempo y de los costes.

 Trabajo del Proyecto: Aborda la ejecución del proyecto e incluye una comunicación
constante con los interesados, la gestión de los materiales y adquisiciones, la gestión
y monitoreo de los cambios, así como el seguimiento riguroso de las actividades
planificadas para asegurar los objetivos definidos.

 Entrega: este dominio se enfoca en la gestión de la calidad del proyecto. Para ello es
necesario una definición detallada y recolección de los requisitos, así como una
descomposición del alcance. El objetivo es garantizar el cumplimiento de los
requisitos establecidos en todos los entregables para lograr la satisfacción de los
interesados.

 Métricas: este dominio se refiere a la evolución del desempeño y seguimiento de las

métricas claves del proyecto. Las medidas incluyen evaluar el desempeño en
comparación con la planificación del proyecto, seguimiento de los recursos y de los
costes o proporcionar la información necesaria a los interesados entre otras.

 Incertidumbre: se centra en la importancia de identificar y responder a los riesgos e

incertidumbres que presente el proyecto, así como evaluar las amenazas y
oportunidades. El propósito es evaluar el impacto y la probabilidad de los riesgos
para minimizar los impactos de las amenazas y explotar los impactos de las
oportunidades.
Adaptación

A mayores de los dominios y los principios, el PMBOK incorpora un nuevo capítulo

dedicado entero a la adaptabilidad y a la necesidad de ajustarse al contexto del proyecto. En
este apartado se destaca la importancia de reconocer que los proyectos están sometidos a
continuos cambios que hay que aceptar y adecuarse al proceso adecuado según el tipo de
proyecto, el entorno y el enfoque. Esto implica un continuo análisis y seguimiento y
modificación de los procesos y herramientas empleadas.

Modelos, métodos y artefactos

Adicionalmente se presenta una serie de modelos, métodos y artefactos para la gestión
efectiva del proyecto y que se pueden utilizar según las necesidades del proyecto. Con
modelos se refiere a estrategias de pensamiento para explicar un proceso o marco de
trabajo. La guía propone para cada dominio distintos modelos de liderazgo, comunicación,
motivación, cambio, complejidad y desarrollo de equipo de proyecto que pueden resultar
útiles para gestionar el proyecto. Los métodos, por otro lado, son los medios para lograr una
salida del proyecto y se agrupan en métodos de estimación, de reuniones y eventos y para la
recopilación y análisis de datos. Un ejemplo de método son las hojas de verificación de la
calidad o los análisis de los interesados. Por último, los artefactos se definen como
plantillas o documentos que sirven como entregables del proyecto e incluyen información
sobre la documentación y la gestión. Los artefactos que propone el PMBOK son de
estrategia, como el acta de constitución, de bitácora y registro, como el registro de
lecciones aprendidas, de plan como plan de la gestión de las adquisiciones, de diagramas
jerárquicos como el organigrama, de línea base como el presupuesto del proyecto y de
datos e información visuales como el diagrama de Gantt. En este proyecto según las
indicaciones de la PMBOK seleccionar un enfoque adecuado es crucial para el éxito del
proyecto, dado que el proyecto se centra en la importación de maquinaria para la
producción de mantequilla de maní, el enfoque elegido es el adaptativo, ya que la
elaboración de mantequilla de maní puede ser un proceso sujeto a cambios y requisitos
variables, este enfoque proporciona un marco flexible y adaptable que permite responder a
estas necesidades de manera más eficaz. Además, la importación de maquinaria podría
enfrentar desafíos imprevistos que requieran una respuesta ágil para resolverlos de manera
efectiva. Al adoptar principios ágiles, como la entrega incremental, la colaboración
continua con los interesados y la capacidad de respuesta al cambio, el proyecto puede
adaptarse más fácilmente a las condiciones cambiantes y asegurar el éxito en la importación
de la maquinaria y la producción de mantequilla de maní.
Estudio de Viabilidad legal de proyecto
 Formas societarias
o Requisitos legales para constituir una sociedad anónima en Nicaragua
o Un mínimo de dos accionistas y un máximo de cincuenta. Estos pueden ser
personas naturales o jurídicas y no tienen restricciones de nacionalidad.
o Un capital social mínimo de C$ 100,000 (cien mil córdobas) que debe estar
suscrito y pagado al menos en un 10%.
o Un nombre para la empresa que debe ser aprobado por el Registro
Mercantil.
o Un domicilio fiscal en Nicaragua y un agente residente.
o Una escritura pública de constitución de la sociedad que debe ser elaborada
por un abogado y notariada.
o Inscripción en el Registro Mercantil y obtención del Número de
Identificación Tributario (NIT).
 Requisitos (Gobiernos locales)

Cualquier persona natural o jurídica que se dedique a una actividad económica (negocio)
dentro del Municipio de Managua y por el cual lleve los registros contables
correspondientes, está en la obligación de matricularse ante la Alcaldía, conforme lo
establece el Arto. 3 del P.A.V. (Plan de Arbitrios Vigente). Todo Contribuyente debe
efectuar la apertura de matrícula de negocio por registro contable en el momento que inicie
operaciones.

 Requisitos (Cuota fija)

o Estar solvente con sus tributos municipales (IBI, rodamiento, etc.).
o Fotocopia de No. RUC y/o Cédula de Identidad del Contribuyente
o Poder Especial Notariado y fotocopia de Cédula de Identidad (si actúa en
representación del Contribuyente)
o Para las actividades de Bares, Restaurantes, Casinos, Billares, Servicios de
diversión y esparcimiento, Pensión-Hospedaje, negocios que vendan licor
servido y otras actividades similares, requieren presentar RESOLUCION de
la Policía Nacional y Dictamen Ambiental.
o Talleres en general y actividades afines, requieren del Dictamen Ambiental,
así como otra serie de actividades económicas según orientaciones de la
Dirección General de Medio Ambiente y Urbanismo de la Alcaldía de
Managua, conforme Tabla elaborada para tal fin.
o Las Farmacias y Laboratorios deben presentar la correspondiente Constancia
del MINSA.
o Los negocios instalados en áreas verdes de la Alcaldía deben presentar el
correspondiente Contrato de Arriendo.
o Monto a pagar de acuerdo a la actividad que ejerce
  Requisitos (Registro contable)
o Estar solvente con sus impuestos municipales (IBI, rodamiento, etc.).
o Fotocopia de No. RUC y Cédula de Identidad del Contribuyente.
o Certificado de Inscripción de la DGI (DUR)
o Constancia de Inscripción Definitiva ® Recibo oficial de pago de Matricula
o Poder Especial Notariado y fotocopia de Cédula de Identidad (si actúa en
representación del Contribuyente)
o Formato de Matricula Pre numerado con valor de C$ 5.00
o Para las actividades de Bares, Restaurantes, Casinos, Billares, Servicios de
Diversión y Esparcimiento, Pensión-Hospedaje, negocios que vendan licor
servido y otras actividades similares, requieren presentar RESOLUCION de
la Policía Nacional y Dictamen Ambiental.
o Talleres en general y actividades afines, requieren del Dictamen Ambiental,
así como otra serie de actividades económicas según orientaciones de la
Dirección General de Medio Ambiente y Urbanismo de la Alcaldía de
Managua, conforme Tabla elaborada para tal fin.
o Las Farmacias y Laboratorios deben presentar la correspondiente Constancia
del MINSA.
o Monto mínimo a pagar por Anticipo de Matrícula como Persona Natural es
de C$ 252.50 (Doscientos cincuenta y dos córdobas con 50/100)

 Requisitos INSS
o Formulario de solicitud: Debe completarse y presentarse el formulario de
solicitud de inscripción, el cual se puede obtener en línea en la página web
del INSS o en persona en sus oficinas.
o Identificación personal: Se debe presentar una copia de la cédula de
identidad o pasaporte del representante legal de la empresa.
o Registro mercantil: Se debe presentar la escritura pública de constitución de
la empresa y su registro en el Registro Mercantil correspondiente.
o NIT: Se debe presentar una copia del Número de Identificación Tributaria
(NIT) de la empresa.
o Planilla de inscripción: Debe completarse y presentarse la planilla de
inscripción proporcionada por el INSS.
o Pago de la tasa correspondiente: Se debe realizar el pago de la tasa
correspondiente por la inscripción en el INSS.
Para crear una empresa en Nicaragua es importante destacar que, una vez inscrita la
empresa en el INSS, esta deberá cumplir con sus obligaciones de seguridad social, tales
como el pago de cotizaciones al sistema de pensiones, seguro de salud y seguro de riesgos
profesionales, así como también la presentación de las declaraciones correspondientes. Por
lo tanto, es recomendable obtener asesoría contable y laboral para asegurarse de cumplir
con todas las obligaciones correspondientes.

 Requisitos DGI
1) Llenar el formulario de inscripción proporcionado gratuitamente;
2) Tener la edad de 18 años cumplidos.
3) Documento de identificación ciudadana:
a) Nacionales: Cédula de Identidad Ciudadana, de acuerdo a lo
establecido en el literal f) del artículo 4, de la Ley Nº 152 Ley de
Identificación Ciudadana.
b) Nacionales residentes en el exterior: Pasaporte y/o Cédula de
Residencia en el extranjero, en base al artículo 1 de la Ley Nº 514
Ley de Reforma a la Ley Nº 152, Ley de Identificación Ciudadana.
c) Extranjeros: Pasaporte extendido por la autoridad competente de su
país de nacionalidad, de conformidad a lo establecido en Artos. 87,
89 y 213 de la Ley Nº 761, Ley General de Migración y Extranjería;
Arto. 65, inciso 2 y Arto. 69, inciso 1.3 de su reglamento. La Cédula
de residencia permanente condición 1 (A TRABAJAR) queda de
manera opcional, o sea si la persona solicita que la inscriban con
dicho documento.
4) Documentos para hacer constar el Domicilio Fiscal:Debe presentar al menos
una de las siguientes facturas de servicios básicos: agua, energía eléctrica,
teléfono o contrato de arriendo del inmueble. Si la factura no está a su
nombre, debe adjuntarle constancia de la persona que aparece reflejada en la
misma.
5) En caso de ser una tercera persona quien realiza el trámite, la representación
deberá ser mediante un escrito simple, presentando original y fotocopia de
su cédula de identidad
 Resumen GUIA DEL PMBOK

1.1. PROPOSITO DE LA GUIA PMBOK: La Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos (Guía del PMBOK) proporciona pautas para la dirección de proyectos individuales y
define conceptos relacionados con la dirección de proyectos. Describe asimismo el ciclo de vida de
la dirección de proyectos y los procesos relacionados, así como el ciclo de vida del proyecto.

1.2. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?: Un Proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo

para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica
que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El resultado del proyecto puede ser tangible
o intangible. Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo que sigue
los procedimientos existentes de una organización. En cambio, debido a la naturaleza única de los
proyectos, pueden existir incertidumbres o diferencias en los productos, servicios o resultados que
el proyecto genera.

1.2.1. Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos:

 Portafolios: un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y

operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos
estratégicos.
 Programas: se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas, proyectos o
cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para contribuir al
portafolio.
 Los proyectos y programas, del portafolio no están necesariamente relacionados, pero
ambos están vinculados al plan estratégico de la organización mediante el portafolio de la
misma.

1.3. ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?:

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a

las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la
aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de
manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son:

 Inicio
 Planificación
 Ejecución
 Monitoreo y Control, y
 Cierre.
1.4. RELACIONES ENTRE DIRECCIÓN DE PORTAFOLIOS, DIRECCIÓN DE
PROGRAMAS, DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y DIRECCIÓN
ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS:

 La dirección de portafolios, la dirección de programas y la dirección de proyectos

se alinean o son impulsadas por las estrategias organizacionales.
 La dirección de portafolios se alinea con las estrategias organizacionales mediante
la selección de los programas o proyectos adecuados.
 La dirección de proyectos desarrolla e implementa planes para lograr un alcance
determinado, que viene dado por los objetivos del programa o del portafolio al cual
está vinculado, y, en último término, por las estrategias organizacionales.

1.4.1. Dirección de Programas: La dirección de programas consiste en la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a un programa para satisfacer los requisitos
del mismo y para lograr unos beneficios y un control que no es posible obtener dirigiendo los
proyectos de manera individual, se centra en las interdependencias entre los proyectos y ayuda a
determinar el enfoque óptimo para gestionarlas.

1.4.2. Dirección de Portafolios: La dirección de portafolios consiste en la gestión

centralizada de uno o más portafolios con objeto de alcanzar los objetivos estratégicos. La
dirección de portafolios se centra en asegurar que los proyectos y programas se revisen a fin de
establecer prioridades para la asignación de recursos, y en que la dirección del portafolio sea
consistente con las estrategias de la organización y esté alineada con ellas.

1.4.3. Proyectos y Planificación Estratégica: Los proyectos incluidos en programas o

portafolios constituyen un medio para alcanzar las metas y los objetivos de la organización, a
menudo en el contexto de un plan estratégico. Si bien dentro de un programa un grupo de
proyectos puede tener beneficios específicos, estos proyectos también pueden contribuir a los
beneficios del programa, a los objetivos del portafolio y al plan estratégico de la organización.
Las necesidades de los proyectos, incluidas las necesidades de recursos, se recopilan y se
comunican nuevamente a nivel del portafolio, lo que a su vez orienta la planificación de la
organización.

1.4.4. Oficina de Dirección de Proyectos: Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es

una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto
y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. La PMO integra los
datos y la información de los proyectos estratégicos corporativos y evalúa hasta qué punto se
cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel. Una función fundamental de una PMO es
brindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas, que pueden incluir, entre otras:

1.5. OPERACIONES Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL: Las operaciones

evolucionan para dar soporte al negocio en el día a día, y son necesarias para alcanzar los objetivos
estratégicos y tácticos del negocio. Los proyectos requieren actividades de dirección de proyectos y
conjuntos de habilidades, mientras que las operaciones requieren gestión de procesos de negocio,
actividades de gestión de las operaciones y conjuntos de habilidades.
 1.5.1. Gestión de las Operaciones y Dirección de Proyectos: Las operaciones son
esfuerzos continuos que producen salidas repetitivas, con recursos asignados para realizar
básicamente el mismo conjunto de tareas según los estándares institucionalizados en un ciclo de
vida de producto. A diferencia de la naturaleza continua de las operaciones, los proyectos son
esfuerzos temporales.

  Gestión de las Operaciones: es un área de gestión que se ocupa de la producción

continua de bienes y/o servicios. Implica asegurar que las operaciones de negocio se
desarrollan de manera eficiente, mediante el uso de los recursos óptimos necesarios.
  Interesados Operacionales en la Dirección de Proyectos: los interesados que realizan y
dirigen las operaciones de negocio constituyen consideraciones importantes a tener en
cuenta en los proyectos que afectarán a su futuro trabajo y a su futuro esfuerzo. Los
directores que tienen en su cuenta todas las fases de los proyectos logran un mejor
entendimiento.

1.5.2. Organización y Dirección de Proyectos: Las organizaciones establecen la

 Dirección estratégica y los parámetros de desempeño a través de la gobernabilidad.

La
 Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la
PMO.
Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la
dirección de proyectos.
 Entrenar, orientar, capacitar y supervisar.
Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas
de la dirección de proyectos mediante auditorías de proyectos.

RELACIÓN ENTRE DIRECCIÓN DE PROYECTOS, GESTIÓN DE LAS

CALIDAD Y SEGURIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

 dirección estratégica establece el propósito, las expectativas, las metas y las acciones
necesarias para guiar el desarrollo del negocio y está alineada con los objetivos de
negocio.
 Organizaciones Basadas en Proyectos: Las PBOs dirigen la mayoría de su trabajo
como proyectos y/o adoptan el enfoque de proyecto, por oposición al enfoque
funcional.
 El Vínculo entre la Dirección de Proyectos y la Estrategia Organizacional: La
estrategia organizacional debe proporcionar guía y dirección a la dirección de
proyectos, especialmente si se tiene en cuenta que los proyectos existen para
sustentar la estrategia organizacional.

VALOR DEL NEGOCIO: El valor del negocio es un concepto único para cada organización.
El valor del negocio se define como el valor del negocio en su totalidad, como la suma total de sus
elementos tangibles e intangibles. Si bien no todas las organizaciones están orientadas al negocio,
todas ellas desarrollan actividades relacionadas con el negocio. Ya sea que se trate de una agencia
gubernamental o de una organización sin fines de lucro, todas las organizaciones se centran en
lograr valor de negocio para sus actividades. Las organizaciones pueden facilitar aún más el
alineamiento entre las actividades de dirección de portafolios, dirección de programas y dirección
de proyectos fortaleciendo los elementos facilitadores de la organización, tales como las prácticas
estructurales, culturales, tecnológicas y de recursos humanos.

1.7. ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO: El rol del director del proyecto es diferente
del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones. Dependiendo de la estructura de la
organización, un director de proyecto puede estar bajo la supervisión de un gerente funcional. En
otros casos, el director del proyecto puede formar parte de un grupo de varios directores de proyecto
que dependen de un director de programa o del portafolio, que es el responsable en última instancia
de los proyectos de toda la empresa.

1.7.1. Responsabilidades y Competencias del Director del Proyecto: Los proyectos crean
valor en forma de procesos de negocio mejorados, son indispensables para el desarrollo de nuevos
productos y servicios y facilitan a las compañías la respuesta ante los cambios del entorno, la
competencia y el mercado.

1.7.2. Habilidades Interpersonales de un Director de Proyecto: Los directores de proyecto

llevan a cabo el trabajo a través del equipo del proyecto y de otros interesados. Los directores de
proyecto efectivos necesitan tener un equilibrio entre sus habilidades éticas, interpersonales y
conceptuales que los ayude a analizar situaciones.

1.8. FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS: Este estándar es

específico para el ámbito de la dirección de proyectos y se interrelaciona con otras disciplinas de la
dirección de proyectos como la dirección de programas y la dirección de portafolios. Los estándares
de dirección de proyectos no abordan todos los detalles de todos los temas. Este estándar se limita a
los proyectos individuales y a los procesos de la dirección de proyectos reconocidos a nivel general
como buenas prácticas.

2. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL

PROYECTO
La influencia de la organización afecta a los métodos utilizados para la asignación de personal, la
dirección y la ejecución del proyecto. Analiza la influencia de los interesados del proyecto y su
gobernabilidad, la estructura del equipo del proyecto y la participación de los miembros en él, así
como los diferentes enfoques para la división en fases y la relación entre actividades dentro del
ciclo de vida del proyecto.

2.1.1. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN EN LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS: Cuando en el proyecto participan entidades externas, como las que forman parte
de una unión temporal de empresas o de un convenio de colaboración, el proyecto será influenciado
por más de una organización.

2.1.2. Culturas y Estilos de la Organización: La cultura y el estilo de una organización

afectan a su forma de llevar a cabo los proyectos. Las normas incluyen enfoques establecidos para
iniciar y planificar proyectos, los medios considerados aceptables para realizar el trabajo.

2.1.3. Comunicaciones en la Organización: Las capacidades de comunicación dentro de la

organización tienen gran influencia en la forma en que se llevan a cabo los proyectos.
2.1.4. Estructuras de la Organización: Es un factor ambiental de la empresa que pueda afectar
a la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos. Las estructuras abarcan
desde una estructura funcional hasta una estructura orientada a proyectos.

2.1.5. Activos de los Procesos de la Organización: Los activos de procesos incluyen bases de
conocimiento de la organización como lecciones aprendidas en informacion historica. Los activos
de los procesos de la organización pueden incluir cronogramas completados, datos sobre riesgos y
datos sobre el valor ganado.

2.1.5.1. Procesos y Procedimientos: Los procesos y procedimientos de la organización para

realizar el trabajo del proyecto incluyen, entre otros:

  Inicio y Planificación: Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y

procedimientos estándar de la organización con el fin de que satisfagan las necesidades
específicas del proyecto.
  Ejecución, Monitoreo y Control: Procedimientos de control de cambios, con la
descripción de las etapas durante las cuales se modificarán los estándares, políticas, planes
y procedimientos de la organización ejecutora y procedimientos de control financiero.
  Cierre: Guías o requisitos de cierre del proyecto.
2.1.5.2. Base de Conocimiento Corporativa: La base de conocimiento de la
organización para almacenar y recuperar información incluye, entre otros elementos:
o  Bases de conocimiento de la gestión de configuración, que contienen las
versiones y líneas base de todos los estándares, políticas y procedimientos de la
organización ejecutora, así como cualquier otro documento del proyecto.
o  Bases de datos financieras con informaciones tales como horas de trabajo, costos
incurridos, presupuestos y cualquier déficit presupuestario del proyecto.
o  Bases de datos de incidentes y defectos que contienen el estado estos,
información de control, y su resolución.

2.1.6. Factores Ambientales de la Empresa: Los factores ambientales de la

empresa se consideran entradas para la mayor parte de los procesos de
planificación, pueden mejorar o restringir las opciones de la dirección de proyectos,
y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el resultado. Los factores
ambientales de la empresa varían ampliamente en cuanto a tipo o naturaleza. Los
factores ambientales de la empresa, incluyen:

 La cultura, estructura y gobierno de la organización.

 La distribución geográfica de instalaciones y recursos. Los estándares de la
 industria o gubernamentales.
 Las infraestructuras.
 Los recursos humanos existentes.
 La gestión de personal.
 Los sistemas de autorización de trabajos de la compañía. Las condiciones del
mercado.
 La tolerancia al riesgo por parte de los interesados.
 El clima político.
2.2.1. Interesados del Proyecto: El equipo del proyecto identifica a los interesados tanto
internos como externos, positivos y negativos, ejecutores y asesores, con objeto de determinar los
requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas. Estos interesados
requieren la atención del director del proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto, así como la
planificación para abordar cualquier incidente que pueda surgir.

2.2.2. Gobernabilidad del Proyecto: La gobernabilidad del proyecto es un elemento crítico de

cualquier proyecto, particularmente en el caso de proyectos complejos y de alto riesgo. Proporciona
un método integral y coherente para controlar el proyecto y asegurar el éxito mediante la definición,
documentación y comunicación de prácticas de proyecto fiables y repetibles.

2.2.3. Éxito del Proyecto: El éxito de un proyecto debe medirse en términos de completar el
proyecto dentro de las restricciones de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo, tal y como
se aprobó por los directores del proyecto conjuntamente con la dirección general. El director del
proyecto es responsable y rinde cuentas por el establecimiento de límites realistas y alcanzables
para el proyecto y por la ejecución del proyecto dentro de las líneas base aprobada.

2.2.4. EQUIPO DE PROYECTO: El equipo del proyecto incluye al director del proyecto, al
personal de dirección del proyecto y a otros miembros del equipo que desarrollan el trabajo, pero
que no necesariamente participan en la dirección del proyecto. La estructura y las características de
un equipo de proyecto pueden variar ampliamente, pero una constante es el rol del director del
proyecto como líder del equipo.

2.2.5. Composición de los Equipos de Proyecto: La composición de los equipos de proyecto

varía sobre la base de factores como la cultura de la organización, el alcance y la ubicación. Las
composiciones de equipo de proyecto dedicado y a tiempo parcial pueden existir bajo cualquier
estructura organizacional. Los equipos de proyecto dedicados son comunes en las organizaciones
orientadas a proyectos, donde la mayor parte de los recursos de la organización participa en el
trabajo de los proyectos y los directores de proyectos tienen un alto grado de independencia y
autoridad. Los equipos de proyecto a tiempo parcial son comunes en organizaciones funcionales.

2.3. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO: El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases
por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente
acotadas en el tiempo, con un inicio y un final o punto de control. Un ciclo de vida se puede
documentar dentro de una metodología. Se puede determinar o conformar el ciclo de vida del
proyecto sobre la base de los aspectos únicos de la organización.

2.3.1. Características del Ciclo de Vida del Proyecto: El ciclo de vida del proyecto es
independiente del ciclo de vida del producto producido o modificado por el proyecto. No obstante,
el proyecto debe tener en cuenta la fase actual del ciclo de vida del producto.

INTERESADOS Y GOBIERNO DEL PROYECTO: Los interesados pueden participar

activamente en el proyecto o tener intereses a los que puede afectar positiva o negativamente la
ejecución o la terminación del proyecto

La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes características:
  Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan
su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el proyecto
se acerca al cierre.
 La curva anterior, curva típica de costo y dotación de personal, puede no ser aplicable a
todos los proyectos. Un proyecto puede por ejemplo requerir gastos importantes para
asegurar los recursos necesarios al inicio de su ciclo de vida o contar con su dotación de
personal completa desde un punto muy temprano en su ciclo de vida.
 Los riesgos y la incertidumbre (según se ilustra en el Gráfico 2-9) son mayores en el
inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida del proyecto, a medida
que se van adoptando decisiones y aceptando los entregables.
 La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin
afectar significativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo
a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión. El Gráfico 2- 9 ilustra la idea de
que el costo de efectuar cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente
según el proyecto se acerca a su fin.

2.3.2. Fases del Proyecto: Las fases del proyecto de utilizan cuando la naturaleza del
trabajo a realizar en una parte del proyecto es única y suelen estar vinculadas al desarrollo
de un entregable especifico importante. Una fase puede hacer énfasis en los procesos de un
determinado Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos, pero es probable que la
mayor parte o todos los procesos sean ejecutados de alguna manera en cada fase. Las fases
de un proyecto suelen completarse en forma secuencial.

2.3.2.1. Relaciones entre fases: un proyecto puede beneficiarse de la implementación

de fases superpuestas o simultáneas: Existen dos tipos básicos de relaciones entre fases:

 Relación secuencial. En una relación secuencial, una fase sólo se inicia cuando se
completa la fase anterior.
 Relación de superposición. En una relación de superposición, una fase se inicia antes de
que finalice la anterior. Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplo de la técnica
de compresión del cronograma, conocida como ejecución rápida.

2.3.2.2. Ciclos de Vida Predictivos: Los ciclos de vida predictivos es también conocidos como
totalmente orientados al plan, son aquellos en los cuales el alcance del proyecto, el tiempo y costo
requeridos para lograr dicho alcance, se determinen lo antes posible en el ciclo de vida del proyecto.
El trabajo realizado en cada fase normalmente es de naturaleza diferente al realizado en las fases
anteriores y subsiguientes, y por lo tanto la composición y habilidades requeridas del equipo del
proyecto puede variar de una fase a otra.

2.3.2.3. Ciclos de Vida Iterativos e Incrementales: Son aquellos en los cuales, dentro de las
fases del proyecto (también llamadas iteraciones), se repiten de manera intencionada una o más
actividades del proyecto a medida que aumenta el entendimiento del producto por parte del equipo
del proyecto. En la mayoría de los ciclos de vida iterativos, se desarrollará una visión de alto nivel
para el emprendimiento global, pero el alcance detallado se elaborará para una iteración a la vez.

2.3.2.4. Ciclos de Vida Adaptativos: Son también conocidos como métodos orientados al
cambio a métodos ágiles, estos pretenden responder a niveles altos de cambio y a la participación
continua de los interesados. Los proyectos adaptativos generalmente ejecutan varios procesos en
cada iteración, aunque las iteraciones iniciales pueden concentrarse más en las actividades de
planificación. Al comienzo de una iteración, el equipo trabajará para determinar cuántos de los
elementos de alta prioridad de la lista de pendientes se pueden entregar dentro de la siguiente
iteración. Al final de cada iteración el producto debe estar listo para su revisión por el cliente

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Los procesos de la dirección de proyectos se aplican de manera global y a todos los grupos de
industrias. Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas
como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o Grupos de Procesos):

3.1. GRUPO DE PROCESOS DE INICIO: Es donde se define el alcance inicial y se

comprometen los recursos financieros iniciales. Además, se identifican los interesados internos y
externos que van a participar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto. El
propósito clave de este Grupo de Procesos es alinear las expectativas de los interesados con el
propósito del proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y los objetivos.

3.2. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN: Los procesos de Planificación

desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán
para llevarlo a cabo. El beneficio clave de este Grupo de Procesos consiste en trazar la estrategia y
las tácticas, así como la línea de acción o ruta para completar con éxito el proyecto o fase.

3.3. GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN: El Grupo de Procesos de Ejecución está

compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

3.4. GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL: Está compuesto por

aquellos procesos requeridos para rastrear, analizar y dirigir el progreso y el desempeño del
proyecto. El beneficio clave de este Grupo de Procesos radica en que el desempeño del proyecto se
mide y se analiza a intervalos regulares. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control también
implica:

Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles
problemas.
Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del proyecto y
con la línea base para la medición del desempeño del proyecto.
Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios o la gestión de la
configuración, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados.

GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE: Procesos realizados para finalizar todas las

actividades a través de todos los Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos, a fin de
completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.

EL ROL DE LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO:

1) Gestión de la Integración del Proyecto.

2) Gestión del Alcance del Proyecto
3) Gestión del Tiempo del Proyecto.
4) Gestión de los Costos del Proyecto.
5) Gestión de la Calidad del Proyecto.
6) Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. Gestión de las Comunicaciones
7) del Proyecto. Gestión de los Riesgos del Proyecto.
8) Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

4. GESTIÓNDELAINTEGRACIÓNDELPROYECTO
La Gestión de la Integración del Proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de
recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las
Áreas de Conocimiento de la dirección de proyectos.
Procesos Directivos de la Integración del P: son procesos integradores o coordinadores presentes en
todos los grupos de procesos, teniendo la primacía en cada uno de los grupos:

1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Inicio).

2. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto (Planificación).
3. Dirigir y gestionar los trabajos del Proyecto (Ejecución).
4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto (Seguimiento y Control)
5. Control Integrado de Cambios (Seguimiento y Control)
6. Cerrar el Proyecto o la fase (Cierre).

5. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y
únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito. Se enfoca primordialmente en definir y
controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.

5.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE: Para la creación de un plan de gestión

de alcance, debe comprender como será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y
verificado; todo a lo largo del proyecto. Comienza con el análisis de la información contenida en el
acta de constitución de proyecto, la información histórica del proyecto, planes secundarios del PdP,
en cualquier otro factor ambiental de la empresa. Esto ayuda a reducir el riesgo de deformación del
alcance del proyecto.

 Permite desarrollar un alcance más detallado.

 Especifica cómo se obtendrán las aprobaciones.
 Controlar las solicitudes de cambio.
 Como serán controladas las actividades del proyecto.
Cierre del proyecto El cierre es la última fase del proyecto.

El cierre de un proyecto es la fase final del ciclo de vida del proyecto, en la que se
completan y formalizan todas las actividades necesarias para concluirlo de manera
ordenada y satisfactoria. Este proceso asegura que todos los objetivos del proyecto se han
cumplido y que los entregables han sido aceptados. Aquí hay una guía sobre cómo realizar
un cierre de proyecto:

Pasos para el Cierre de un Proyecto

1. Revisión de Entregables:
o Verifica que todos los entregables del proyecto se han completado y
cumplen con los criterios de aceptación establecidos.
o Asegúrate de que los clientes o partes interesadas han aprobado los
entregables.
2. Recolección de Documentación:
o Reúne toda la documentación del proyecto, incluyendo planes, reportes,
actas de reuniones, contratos, y cualquier otro documento relevante.
o Asegúrate de que toda la documentación esté actualizada y completa.
3. Evaluación del Proyecto:
o Realiza una evaluación final del proyecto para comparar los resultados
obtenidos con los objetivos y metas iniciales.
o Analiza los indicadores clave de desempeño (KPI) y los resultados del
proyecto.
4. Cierre Administrativo:
o Finaliza todos los aspectos administrativos del proyecto, como la liquidación
de contratos, la liberación de recursos y el cierre financiero.
o Asegúrate de que todas las facturas hayan sido pagadas y que no queden
asuntos financieros pendientes.
5. Revisión de Lecciones Aprendidas:
o Organiza una reunión de cierre con el equipo del proyecto y otras partes
interesadas para discutir las lecciones aprendidas.
 o Documenta lo que funcionó bien, los desafíos enfrentados y las
recomendaciones para futuros proyectos.
6. Informe de Cierre del Proyecto:
o Prepara un informe de cierre que resuma los logros del proyecto, los
resultados clave, las lecciones aprendidas y cualquier recomendación para el
futuro.
o Comparte este informe con todas las partes interesadas relevantes.
7. Cierre Formal con el Cliente:
o Realiza una reunión de cierre con el cliente para presentar los resultados
finales y obtener su aprobación formal del proyecto.
o Asegúrate de que el cliente esté satisfecho con los entregables y que
cualquier problema o inquietud se haya resuelto.
8. Disolución del Equipo del Proyecto:
o Reconoce y celebra los logros del equipo del proyecto.
o Libera a los miembros del equipo para que puedan regresar a sus roles
regulares o a nuevos proyectos.
9. Archivado de Documentación:
o Asegúrate de que toda la documentación del proyecto se archive de manera
adecuada para futuras referencias.
o Establece un sistema de almacenamiento que permita un fácil acceso a la
información si es necesario.
10. Evaluación de la Satisfacción del Cliente:
o Recoge feedback del cliente sobre su satisfacción con el proyecto y los
resultados obtenidos.
o Utiliza esta información para mejorar la gestión de futuros proyectos.

Importancia del Cierre de Proyecto

Realizar un cierre de proyecto adecuado es crucial para garantizar que todos los objetivos
se hayan cumplido, que las partes interesadas estén satisfechas, y que se hayan identificado
y documentado las lecciones aprendidas para mejorar futuros proyectos. Un cierre de
proyecto bien gestionado ayuda a la organización a aprender de la experiencia, a mejorar
sus procesos y a fortalecer las relaciones con los clientes y el equipo del proyecto.

Cierre de Proyecto para La Barrica Noble

1. Revisión de Entregables

 Verificar que el proyecto de lanzamiento del nuevo vino de flor de Jamaica ha

cumplido con todos los objetivos establecidos, como la producción de un lote inicial
de 10,000 botellas y su distribución en los distritos 3 y 4.
 Confirmar que todas las actividades de marketing y ventas, como la campaña
publicitaria y los eventos de degustación, se han llevado a cabo según lo planeado.
2. Recolección de Documentación

 Reunir todos los documentos relacionados con el proyecto, incluyendo el plan de

proyecto, presupuestos, contratos con proveedores, reportes de producción, y
registros de ventas.
 Asegurarse de que toda la documentación esté completa y organizada.

3. Evaluación del Proyecto

 Evaluar los resultados del proyecto comparándolos con los objetivos iniciales. Por
ejemplo, medir el éxito de la campaña de marketing mediante el análisis del
aumento en las ventas y la aceptación del nuevo producto en el mercado.
 Analizar las métricas clave, como el costo de producción por botella, los márgenes
de ganancia, y la satisfacción del cliente.

4. Cierre Administrativo

 Finalizar todos los contratos con proveedores y liquidar cualquier pago pendiente.
 Liberar los recursos financieros y materiales que se habían asignado al proyecto.

5. Revisión de Lecciones Aprendidas

 Organizar una reunión con el equipo del proyecto para discutir lo que funcionó bien
y las áreas de mejora.
 Documentar las lecciones aprendidas, como la eficiencia de la nueva maquinaria
utilizada para la producción o la efectividad de las estrategias de marketing.

6. Informe de Cierre del Proyecto

 Preparar un informe de cierre que incluya un resumen de los logros del proyecto, las
métricas de éxito, las lecciones aprendidas y recomendaciones para futuros
proyectos.
 Compartir el informe con la gerencia y las partes interesadas relevantes.

7. Cierre Formal con el Cliente

 Realizar una reunión con los principales distribuidores en los distritos 3 y 4 para
presentar los resultados del proyecto.
 Obtener la aprobación formal de los distribuidores confirmando que están
satisfechos con el producto y la distribución.

8. Disolución del Equipo del Proyecto

 Reconocer y celebrar los logros del equipo del proyecto con una pequeña ceremonia
o evento.
  Liberar a los miembros del equipo para que puedan regresar a sus roles habituales o
ser asignados a nuevos proyectos.

9. Archivado de Documentación

 Asegurarse de que toda la documentación del proyecto se archive adecuadamente en

un sistema de gestión de documentos para futuras referencias.
 Establecer un sistema de almacenamiento digital seguro y accesible.