ESCUELA DE ESTUDIOS DE POSGRADO
Facultad de ingeniería
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
ESCUELA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
VALORACIÓN ECONÓMICA PROCESOS INDUSTRIALES
Miguel Alberto Leonardo Castañeda 999014535
RESUMEN CAPITULO ¿Qué es la estrategia? Michael Porter
La eficacia operacional no es estrategia
La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado diversas herramientas y técnicas de
gestión que ha traído consigo indudables mejoras operacionales, pero a pesar de ello, muchas empresas no
han podido convertirlas en una fuente de rentabilidad constante y sustentable. Así, en el esfuerzo de
mejorar en cada una de las técnicas de gestión, los ejecutivos se apartan de las posiciones competitivas
viables.
La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente
Una empresa se desempeña mejor si tiene una ventaja competitiva, es decir, si tiene algo diferente que
puede mantener. Por un lado, se puede entregar mayor valor, lo que permite a la empresa cobrar más, y la
diferenciación que brinda mayor valor se obtiene por las actividades escogidas y la manera en que se
realizan. Por otro lado, se puede entregar el mismo valor a menor precio, y esto se logra cuando los costos
de producción de los productos son más bajos, lo que a su vez proviene de realizar las actividades de
manera más eficiente que los competidores.
Todo negocio busca tener un desempeño superior a los demás, y para ello son necesarios la eficacia
operacional y la estrategia, pero ambas funcionan de forma diferente. La eficacia operacional (EO)
significa realizar las mismas actividades mejor que los competidores, lo que también implica a la
eficiencia (lograr los objetivos con menos recursos) pero no se limita a ella. El posicionamiento
estratégico implica realizar actividades diferentes a los de la competencia, o al menos hacer las mismas,
pero de manera diferente.
Al menos durante la última década, se le ha dado mucho énfasis a la eficacia operacional, todo ello para
mantenerse al día en la frontera de la productividad (resultado de la suma de todas las mejores prácticas
existentes a la fecha, se modifica en el tiempo conforme surgen nuevas metodologías). Sin embargo, esto
no es suficiente porque pocas empresas han podido obtener rentabilidad prolongada de este modo.
Además, entre estas técnicas tenemos el benchmark y la tercerización, que a fin de cuentas llevan a que
las empresas se asemejen entre sí y tengan bases comunes, respectivamente, lo que hace que la
competencia sea mutuamente destructiva.
La estrategia descansa sobre actividades únicas
La estrategia competitiva consiste en ser diferente, es elegir actividades distintas que en suma brinden una
mezcla única de valor.
Los orígenes de las posiciones estratégicas
Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes que no son excluyentes, sino que, por el contrario,
usualmente van de la mano.
1. Posicionamiento basado en la variedad: se produce solo un subconjunto o uno de los productos
o servicios de un sector, pero se especializa en ello y ofrece el mayor valor para sus clientes. Los
clientes suelen acudir a esa organización para el producto en que está especializado y acude a
otros para el resto de la gama de productos/servicios.
2. Posicionamiento basado en las necesidades: se satisface la mayoría o todas las necesidades de
un grupo de clientes específico. Tomar en cuenta que el posicionamiento solo se logra cuando se
satisfacen estas múltiples necesidades de manera diferente a como lo hacen los demás.
3. Posicionamiento basado en el acceso: implica segmentar a los clientes que son alcanzables de
distintas maneras, y esto se hace porque a pesar de que tengan necesidades iguales, la mejor
configuración de actividades para llegar a ellos puede ser diferente.
La estrategia
Ya definido el posicionamiento, se puede definir la estrategia. La estrategia es la creación de una posición
única y valiosa proveniente de una mezcla única de actividades. La esencia de la estrategia es elegir
actividades que sean diferentes a las de los rivales.
Una posición estratégica sustentable requiere de trade-offs
Trade-offs
Los trade-offs suceden cuando existen actividades incompatibles, es decir, que para tener algo hay que
desistir o tener menos de una cosa. Obligan a las empresas a decidir por una opción, ya que si se eligen
ambas se crean ineficiencias. De esta forma, protegen a las empresas con posicionamiento estratégico de
los abarcadores o de los que tratan de reposicionarse.
Orígenes de los trade-offs
1. Contradicciones entre marca y reputación: una empresa reconocida por entregar un tipo de valor
puede carecer de credibilidad y confundir a sus clientes, e incluso menoscabar su reputación si
entrega otro tipo de valor o intenta entregar dos contradictorios a la vez
2. Actividades: Diversas posiciones requieren de diferentes configuraciones de productos, equipos,
actividades y otros, y no todas las empresas son lo suficientemente flexibles para adaptarse a
todas.
3. Límites de coordinación y control internos: si se trata de satisfacer todas las necesidades, se
arriesgan a generar confusión en las prioridades y se toman decisiones sin un marco de referencia
específico.
Estrategia
La estrategia consiste en hacer trade-offs al competir, ya que sin trade-offs no habría necesidad de elegir y
tampoco se necesitaría una estrategia.
El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad
Las alternativas de posicionamiento no solo determinan qué actividades va a realizar una empresa, sino
cómo se relacionan estas entre sí. La estrategia consiste en combinar las actividades. La verdadera
ventaja competitiva es el calce entre las actividades, y eso aleja a los imitadores ya que es más complejo
crear un sistema igual.
El calce es importante porque las actividades diferentes a menudo se afectan entre sí. Es usual que haya
cierto grado de calce de manera natural, pero el calce más valioso es aquel específico de una estrategia
porque hace que la posición sea más exclusiva y los trade-offs más intensos.
Tipos de calce
1. Primer orden: coherencia simple entre cada actividad y la estrategia general. La coherencia
asegura que la ventaja competitiva se acumule, facilita su comunicación a los empleados y
también mejora su implementación por ser una referencia sencilla.
2. Segundo orden: ocurre cuando las actividades se refuerzan
3. Tercer orden: Optimización del esfuerzo, como la coordinación y el intercambio de información
en todas las actividades para reducir los esfuerzos malgastados y evitar la redundancia.
Calce y sustentabilidad
El calce estratégico entre muchas actividades es crucial para la sustentabilidad de la ventaja competitiva
debido a que es más difícil imitar todo un sistema interrelacionado que una característica única. Además,
los calces de segundo y tercer orden son aún más difíciles de imitar, lo que ayuda a la sustentabilidad de
la ventaja competitiva.
Estrategia
La estrategia consiste en hacer un calce entre las actividades de la empresa. El éxito de una estrategia
depende de realizar bien muchas actividades e integrarlas entre sí. Si no hay un calce entre actividades, no
hay una estrategia distintiva ni mucha sustentabilidad.
