INSTITUTO FINANCIERO DE CAPACITACION
ORGANISMO TÉCNICO DE CAPACITACIÓN
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Constitución 339, Chillán.
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DIPLOMADO INTERNACIONAL
GESTIÓN DEL SECTOR PÚBLICO
CURSO: GESTIÓN Y CAPITAL HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
MÓDULO: GESTIÓN POR COMPETENCIAS
UNIDAD: -
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
A partir de la década de 1970, y como consecuencia de la crisis del petróleo,
industrias en todo el mundo comenzaron a experimentar cambios radicales en
sus sistemas de producción como resultado de la entrada de economías
nacionales en los mercados modernos globalizados, las crecientes exigencias de
productividad y competitividad y, por sobre todo, por el desarrollo de tecnología
y conocimientos aplicados en todos los niveles productivos. Esta situación obligó
a modificar la estructura de los mercados de trabajo, la gestión y la organización
de los sistemas productivos (Mertens, 1999).
MODELOS PARA DETERMINAR LAS COMPETENCIAS
1.-MODELO CONDUCTUAL.
2.-MODELO FUNCIONAL.
3.-MODELO CONSTRUCTIVISTA.
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
Es la aptitud de una persona para desempeñar una misma función en
diferentes contextos y con base en los resultados esperados.
¿QUÉ ES LA COMPETENCIA LABORAL?
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de
desempeño en un determinado contexto laboral y refleja los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un trabajo
efectivo y de calidad.
Conjunto de habilidades, conocimientos y procesos desarrollados dentro de
un espacio y tiempo de formación necesarios para poder desempeñar una
determinada ocupación dentro de una profesión u oficio.
¿QUÉ APORTA UN CURRICULUM?
Hasta hace unos años, cuando los departamentos de selección de personal no
tenían la relevancia actual, el currículum era muchas veces un elemento
complementario que se elaborada de cualquier manera. Se daba mayor
importancia a otros factores, como la experiencia o la habilidad en una
entrevista personal. Hoy en día, estos últimos elementos siguen siendo
fundamentales, pero se otorga un valor especial. Por eso es primordial
elaborarlo a conciencia y aprovechar las guías y consejos sobre redacción con
enfoque de habilidades y competencias.
EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
De este modo, la definición de Gestión por Competencias es: “Atraer,
desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los
sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y
resultados requeridos para un desempeño competente” (Fundación Chile,
2004) Por medio de la Gestión por Competencias se pretende alcanzar los
siguientes objetivos: (Morales, 2008)
a) La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.
b) La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación
de los recursos humanos.
c) La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas
estratégicas de la organización.
d) La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
e) La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la
organización en un entorno cambiante.
f) La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS.
1.-Los recursos humanos constituyen un aporte esencial para la definición de
la estrategia de la empresa.
2.-Las competencias constituyen el principal el activo de los recursos humanos
de una organización.
3.-Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la
organización.
4.-La compensación debe tomar como base las competencias y el desempeño.
5.-La gestión estática de los puestos da paso a otra dinámica del desempeño
de las personas.
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN
UNA ORGANIZACIÓN
• En primer lugar, es imprescindible la participación y el compromiso de la alta
dirección de la organización en la construcción del modelo.
• Complementariamente es necesario que exista un fuerte apoyo institucional
en materia de: comunicación, contención y apoyo logístico.
• Determinación del equipo de trabajo. La dimensión y composición del
equipo dependerá del alcance del proyecto.
• Realizar un análisis de la situación actual, para lo cual podemos usar una
herramienta muy conocida como el FODA, esta permitirá analizar los factores
externos e internos que afectan a la empresa.
• Una vez llevado a cabo los pasos anteriores, se está en condiciones de
efectuar un diagnóstico general empezando por las personas y luego por los
procesos y equipos.
fases de implementación del modelo:
1.-Identificación de los factores clave de la organización.
2.-Definición y elaboración del diccionario de competencias.
3.-Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo.
4.-Evaluación de las competencias personales.
5.-Identificación de la brecha de competencias.
6.-Elaboración de planes de acción.
ELEMENTOS DE RECURSOS HUMANOS INFLUENCIADOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE
UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN
Los modelos de competencias juegan un papel importante en cada uno de
los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencias. Es
por eso que, identificando las competencias necesarias para un
desempeño exitoso o superior en el trabajo, una organización puede
focalizar sus sistemas de selección, capacitación, desarrollo de carrera,
evaluación del desempeño, planificación de la sucesión, y remuneración
entre otros. (Rodríguez, s/f)
En consecuencia, luego de desarrollar el modelo, el desafío será integrarlo a
los sistemas de gestión de recursos humanos. Para lograr una integración
exitosa, es importante que la organización tenga claro cuáles serán las
eventuales aplicaciones del modelo antes de comenzar su desarrollo.
SISTEMA PLAN DE CARRERA
El plan de carrera es un enfoque que busca desarrollar futuras aptitudes,
basándose en la colocación de las personas en puestos de trabajo
minuciosamente estudiados, para brindarles la oportunidad de desarrollar las
competencias y postular a puestos más altos. (HayGroup, 1996)
SISTEMA DE CAPACITACIÓN.
Las principales características de un programa de capacitación por
competencias son:
1.-Las competencias que los alumnos tendrán que cumplir son
cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y de
conocimiento público.
2.-Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus
condiciones explícitamente especificadas y de conocimiento público.
3.-La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia, y a una
evaluación individual por cada competencia.
4.-La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el
desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia.
5.-El progreso de los alumnos en el programa es a un ritmo que ellos
determinan, y según las competencias demostradas.
6.-La instrucción es individualizada al máximo posible.
7.-Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente
retroalimentación.
8.-El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos.
9.-El ritmo de avance de la instrucción es individual y no por tiempo.
10.-La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo
reales y experiencias en el trabajo.
11.-Los materiales didácticos de estudio son modulares, incluyen una variedad de
medios de comunicación, son flexibles en cuanto a materias obligatorias y
opcionales.
12.-El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado, y la evaluación
sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.
13.-Debe evitarse la instrucción frecuente en grupos grandes.
14.-La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al proceso de
aprendizaje de los individuos.
15.- Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimientos deben ser parte
integral de las tareas y funciones.
16.-Requiere la participación de los trabajadores y el sindicato en la estrategia de
capacitación, desde la identificación de las competencias.
SISTEMA DE PLANES DE SUCESIÓN.
Los planes de sucesión permiten a una empresa determinar cuáles son las
competencias actuales críticas necesarias para triunfar en puestos claves, así
como también las competencias estratégicas indispensables para el éxito
futuro. Luego de determinar quiénes son las personas “idóneas”, se pueden
elaborar planes de desarrollo específico, basados en las competencias
requeridas para mejorar la capacidad de las personas y que puedan cubrir los
objetivos de negocio de la organización
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
El reclutamiento y selección de personal es el procedimiento por el cual se
atrae, contrata e incorporan personas a un puesto determinado dentro de una
empresa. Este es un paso de suma importancia, ya que deben encontrarse
candidatos adecuados que reúnan características afines al puesto a ocupar. La
gestión eficaz de los recursos humanos dentro de una organización debe
comenzar con una adecuada y eficiente selección del personal que la
conforma. (Morales, 2008)
1.-Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento,
reorganización de la estructura, ampliación de algún departamento concreto,
etc.
2.-Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes debido a la rotación de
personal.
3.-Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas
necesidades de la organización que no estaban previstas.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
La gestión del talento humano en la empresa y, en general, los recursos
humanos en las empresas han cambiado drásticamente a lo largo de los años;
anteriormente, los departamentos de recursos humanos estaban enfocados a
funciones exclusivas, como contrataciones, nóminas y beneficios; pero
ahora, las compañías comienzan a entender el impacto positivo de contar
con un equipo de empleados calificados, comprometidos e involucrados con
las metas de la organización.
Hoy en día las organizaciones son conscientes de la importancia de contratar a
personal, según el potencial y no solamente según la experiencia; para así
proporcionar la formación adecuada y ejecutar programas para abordar el
rendimiento y el desarrollo de sus habilidades.
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO?
La gestión del talento humano o capital humano es un conjunto integrado
de procesos de la organización, diseñados para atraer, gestionar,
desarrollar, motivar y retener a los colaboradores.
En otras palabras, esta práctica se basa en la obtención de mejores
resultados de negocio con la colaboración de cada uno de los empleados
de manera que se logre la ejecución de la estrategia logrando un balance
entre el desarrollo profesional de los colaboradores, el enfoque humano y
el logro de metas organizacionales.
CLIMA LABORAL.
En cuanto a las definiciones del clima organizacional, estas se agrupan en tres
enfoques (Silva 1996): el objetivo, el subjetivo y el integrado.
Las definiciones objetivas u objetivitas privilegian una comprensión del clima
como mero conjunto de características organizacionales tangibles y que
influyen sobre la conducta de sus integrantes (Brunet 2004). Las definiciones
subjetivas o subjetivistas entienden el clima como percepciones personales de
los miembros de una organización. Es decir, el clima depende del estado de
ánimo de quienes lo viven y, por tanto, sería mutable, poco fiable y tal vez
hasta inabordable.
En tercer lugar, las definiciones integradoras conciben al clima como el
resultado de la interacción entre las características físicas de la organización y
las características personales de los individuos que la componen. Son los
individuos en su interacción recíproca y con el ambiente, los que dan lugar al
consenso sobre el clima.
PRÁCTICAS DE LIDERAZGO.
Muchos estudios demuestran que uno de los determinantes más importantes de hoy en día es el
comportamiento de los líderes de la organización. En ello confluyen varios factores:
1.-Un jefe puede influir en las expectativas de sus colaboradores. Los jefes pueden controlar las recompensas,
establecer reglas de trabajo y estructuras, cumplir con los estándares de rendimiento y poner reglas
informales en el lugar de trabajo. De todas maneras, cambiar el clima organizacional implica cambiar la
manera en que los jefes están administrando.
2.- Planes organizacionales: son los aspectos formales de la empresa incluyendo el diseño de tareas y trabajos,
el sistema de recompensa, las políticas y procedimientos, y la locación física de las personas en la
organización. Es claro que estos factores influyen en crear barreras o incentivar el comportamiento del
trabajador.
3.- Estrategia: puede influenciar en cómo los empleados se sienten acerca de las oportunidades de éxito,
recompensas, obstáculos para superar y fuentes de satisfacción. Si una corporación ha elegido una estrategia
agresiva, por ejemplo, y ha comunicado esto a sus trabajadores, el clima organizacional reflejaría esta
estrategia. Bajos niveles de estructura y compromiso son el resultado de estrategias poco claras.
4.-Ambiente externo: el ambiente externo donde una organización compite, también juega un importante rol
en determinar el clima organizacional. Factores como regulación gubernamental, condiciones económicas,
fuerzas competitivas de la industria y cambios tecnológicos crean presión en la organización y en sus
administradores. Todas esas fuerzas externas se manifiestan en diferentes perfiles del clima.
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