INGENIERIA EN PROCESOS DE MANUFACTURA

LIDERAZGO

INGENIERO FERNANDO BALDERAS

ROGELIO MORENO RIOS

13/Abril/2024
INDICE

PORTADA
PAG 0
INDICE
PAG 1
INTRODUCCION
PAG 1
DEFINIR LIDERAZGO Y SUS COMPONENTES PAG 2-
3
LIDERAZGO CARISMATICO
PAG 3-4
DIVERSOS ESTILOS DE LIDERAZGO
PAG 4-6
IDENTIFICAR DIMENSIONES Y ESTILOS DE LIDERAZGO PAG
6-8
IDENTIFICAR LIDERAZGO CONTINUO PAG
8-11
EXPLICAR ENFOQUE EN EL LIDERAZGO PAG
11-12
DESCRIBIR ENFOQUE RUTA-META PAG
13-14
DISTINGUIR LIDERES
PAG 14-115
CONCLUSION
PAG 15
BIBLIOGRAFIA
PAG 16

INTRODUCCION.
En la antigüedad y de igual manera en la actualidad siempre se a ocupado que alguien este
a cargo de algun asunto y lleve a ciertas personas o a cierto grupo de personas a una meta y
se los conoce como líder, siempre habrá un líder en todos lados sin importar que es lo que
se haga, no todas las personas pueden ser un líder, pero si pueden saber sobre que es el
liderazgo y cuales son los diferentes estilos de liderazgos que existen en la actualidad.
1: DEFINIR EL LIDERAZGO Y SUS COMPONENTES.
El liderazgo es un conjunto de habilidades que un individuo debe de tener para
influir en una persona o en un grupo de trabajo para lograr una meta o un objetivo
común.

Las habilidades del líder son varias y son la clave para generar una influencia
positiva sobre una persona o un grupo determinado. El líder suele tomar la
iniciativa para comenzar algo, luego gestiona y evalúa.

El liderazgo está compuesto por una serie de habilidades y características que son
fundamentales para ejercer una influencia positiva sobre los demás.

 Visión: Un líder debe tener una visión clara del futuro y ser capaz de
comunicarla de manera persuasiva. La visión proporciona una
dirección clara y motiva a los miembros del equipo a seguir adelante,
incluso cuando se enfrentan a desafíos.
 Comunicación efectiva: La comunicación es clave para el liderazgo.
Un líder debe ser capaz de transmitir sus ideas y expectativas de
manera clara y concisa, así como escuchar activamente a los demás.
La comunicación efectiva fomenta la colaboración y evita
malentendidos.
 Capacidad de adaptación: En un entorno empresarial en constante
cambio, es fundamental que un líder sea capaz de adaptarse
rápidamente a nuevas situaciones y desafíos. La capacidad de
adaptación permite tomar decisiones acertadas y guiar al equipo en
momentos de incertidumbre.
 Empatía: Ser empático implica comprender y ponerse en el lugar de
los demás. Un líder empático es capaz de comprender las
necesidades y preocupaciones de su equipo, lo que facilita la
construcción de relaciones sólidas y el fomento de un clima laboral
positivo.
  Integridad: La integridad es un componente fundamental del
liderazgo. Un líder íntegro actúa de manera ética y transparente, lo
que genera confianza y respeto tanto dentro como fuera de la
organización. La integridad es clave para establecer relaciones
sólidas y duraderas.

2: DESCRIBIR LOS ENFOQUES DE CARACTERISTICAS Y LIDERAZGO

CARISMATICO, ASI COMO SUS LIMITACIONES.

El liderazgo carismático se trata de un tipo de liderazgo donde el líder es capaz de

empatizar de manera asertiva con todos los integrantes de una organización, con
la finalidad de sacar el mejor provecho de cada uno de ellos en pro de la
consecución de metas.

Un líder carismático por lo general cumple con lo siguiente:

 Visionario: aquel líder que proporciona una imagen clara del futuro y es
capaz de transferirla al equipo.
 Conector: se trata de los perfiles que construyen relaciones personales
positivas, a nivel individual y grupal, gracias a su escucha activa e
inteligencia emocional.
 Conductor: se refiere a aquellos profesionales que presentan una alta
orientación hacia la consecución de objetivos, impulsando para ello el
desempeño de los trabajadores y los equipos.
 Ético: consiste en aquel líder que proporciona un poderoso modelo a seguir
sobre cómo hacer las cosas correctas de la manera correcta.
 Entusiasta: aquellos directivos que exudan pasión y energía sobre la
organización, sus objetivos y el trabajo en sí mismo.
 Experto: engloba a los líderes que ofrecen al equipo una sólida dirección
técnica que proviene de una gran experiencia.
El líder carismático al ser alguien que tiene empatía con la gente que trabaja con
el y al ser alguien que busca que las personas se sientan cómodas al estar
trabajando con el tiene algunas limitaciones y son:
  Puede que los empleados no consideren su autoridad como líder
 Que el equipo confunda las jerarquías de la organización.
 No es productivo en grupos de trabajo muy numerosos o en grandes
corporaciones.
 Si no se ejerce adecuadamente, el líder carismático podría fracasar en el
intento de dar directrices fuertes y de carácter.
 Suele alabar excesivamente los logros.
 Podría fomentar la dependencia en lugar de la autonomía.
3: ANALIZAR DIVERSOS ESTILOS DE LIDERAZGOS CON BASE EN EL USO
DE LA AUTORIDAD.
4 estilos de liderazgos basados en la autoridad.
Los estilos de liderazgo se refieren a los comportamientos del líder hacia los
subordinados mientras los conduce hacia el logro de metas. El estilo de liderazgo
es el resultado de los objetivos, la personalidad, la experiencia y el sistema de
valores del líder.
1. Liderazgo autocrático: El liderazgo autocrático se basa en la coerción y su
estilo es el paternalismo, la arbitrariedad, el mando y el cumplimiento. El líder
autocrático da órdenes que los subordinados deben obedecer.

Determina las políticas para el grupo sin consultarlos y no brinda información

detallada sobre los planes, sino que simplemente le dice al grupo qué pasos
inmediatos deben tomar.

Sin embargo, es posible que algunos líderes autocráticos sean “autócratas

benévolos”.

Generalmente, están dispuestos a escuchar y considerar las ideas y sugerencias

de sus subordinados, pero cuando hay que tomar una decisión, resultan ser más
autocráticos que benévolos.

2. Líder democrático: El estilo de liderazgo que utiliza el poder legítimo puede

clasificarse como liderazgo democrático.
Un líder democrático normalmente da instrucciones sólo después de consultar con
el grupo. Se asegura de que las políticas se elaboren en discusiones grupales y
con la aceptación del grupo.

Eso significa que el liderazgo democrático solicita la participación de los

empleados y respeta sus opiniones.

3. Líder a rienda suelta: El estilo de liderazgo que permite la máxima libertad a

los seguidores puede denominarse liderazgo de rienda suelta. Proporciona a los
empleados un alto grado de independencia en sus operaciones.

Un líder con rienda suelta abdica completamente de su posición de liderazgo para

entregar toda la responsabilidad de la mayor parte del trabajo que se le ha
confiado al grupo que se supone debe liderar, limitando su autoridad para
mantener el contacto del grupo con personas ajenas al grupo.

Esto también se conoce como estilo de liderazgo permisivo.

4. Liderazgo paternalista: Bajo el Liderazgo Paternalista, el líder asume que su

función es paternal o paternal.

Su actitud Es tratar la relación entre el líder y el grupo como la de una familia, con
el líder como el cabeza de familia.

Trabaja para ayudar, guiar, proteger y mantener a sus seguidores trabajando

felices y juntos como miembros de una familia.

Les proporciona buenas condiciones de trabajo y servicios a los empleados.

Este modo de liderazgo produce resultados buenos y rápidos si los seguidores son
altamente educados y brillantes y tienen un deseo sincero de seguir adelante y
actuar con responsabilidad.

4.IDENTIFICAR LAS DOS DIMENSIONES DE LA CUADRICULA GERENCIAL Y

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EXTREMO RESULTAN.
Dimensiones de liderazgo en la malla gerencial.

El modelo de malla gerencial fue creado por Blake y Mouton (1969), quienes
ofrecieron un sistema esquemático a través del cual se muestran las actitudes
hacia las posiciones en relación con las tareas a realizar y las personas
involucradas.

Su teoría se basa en la Malla 9x9 para la cual se encargaron de crear una manera
muy objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los
estilos de liderazgo. Así pues, para Blake y Mouton existen dos dimensiones
básicas de liderazgo efectivo.

Por un lado, está el interés por las personas, es decir, la preocupación de los
gerentes por las relaciones humanas, por satisfacer motivos de los componentes
del grupo, que no están necesariamente relacionados con los objetivos de la
organización, obteniendo con ello una considerable cohesión del grupo.

El interés por la producción, por el otro lado, es el grado en el que los directivos se
preocupan e interesan por la realización de los objetivos.

Estas dos dimensiones se denominan orientación hacia las personas y orientación

hacia la producción, respectivamente. Dichos factores se dan en todas las
personas que dirigen, teniendo en cuenta que cada individuo es único y por lo
tanto se hallan combinadas en proporciones diferentes en cada sujeto.

Rejilla de Dirección de Blake y Mouton.

Dichos estilos de dirección descritos en la malla gerencial pueden tomar como

referencia 5 puntos:

1. Estilo 1.1: Empobrecido

Se caracteriza por la mínima preocupación, tanto por los resultados como por los
integrantes del equipo. No se le puede llamar propiamente dirección, ya que el
directivo no ejerce apenas influencia en la configuración de la actividad
laboral/profesional de su grupo de trabajo, ni en las relaciones humanas.
Tampoco procura la cohesión del grupo. Sigue la ley del mínimo esfuerzo, por lo
que no intenta mejorar la eficiencia de las organizaciones ni el bienestar de los
trabajadores. Si surgen complicaciones, desaparece. Está presente y ausente a la
vez.

2. Estilo 1.9: Club campestre

En la esquina superior izquierda de la malla está el “estilo club campestre”, el cual

se caracteriza por una gran preocupación por las personas y poca preocupación
por las tareas de producción. Los gerentes que emplean este estilo intentan crear
un ambiente confortable y seguro. Además, confían en que sus subordinados
responderán con un alto desempeño.

La preocupación por atender a las necesidades de satisfacción social lleva a una

atmosfera y ritmo de trabajo amistoso, aunque no necesariamente productivo.

3. Estilo 9.1: Producir o perecer

Representa una orientación de máxima intensidad hacia los resultados y mínima a

las personas. Se enfatizan fuertemente los intereses hacia la producción.

El jefe adopta su función directiva apoyándose en su rango jerárquico, mientras

que el personal a su cargo recibe instrucciones sobre la tarea a realizar, siendo la
obediencia su característica principal.

Este estilo supone una dirección de carácter autoritario, en el que el principio a

seguir por el directivo es rendimiento, pero sin interesarse en absoluto por las
relaciones interpersonales, ya que pueden perturbar la buena marcha del trabajo.

Los sujetos sólo son medios para alcanzar un fin, las relaciones humanas se
basan en la autoridad y la obediencia. Se relacionaría con una actitud hacia las
personas en el trabajo característico de la Teoría X.

4. Estilo 5.5: Equilibrado

En medio de la malla se encuentra el “estilo equilibrado”. Los gerentes que aplican
este estilo creen que las necesidades de las personas y las organizaciones están
en conflicto, y por eso es difícil satisfacer ambas.

Creen que lo mejor que puede hacerse es encontrar un equilibrio aceptable entre
las necesidades de los trabajadores y las metas de producción de la organización.
El desempeño idóneo se alcanza manteniendo la moral del empleado en un nivel
suficiente para conseguir que se realice una cantidad adecuada de trabajo.

5. Estilo 9.9: Equipo

Por último, en la esquina superior derecha de la malla se encuentra el “estilo de

equipo”, el cual se caracteriza por la máxima preocupación en cuanto a los
resultados como también por las relaciones humanas.

En esta dirección se consideran tanto los intereses por la productividad como los
intereses por los motivos de los sujetos implicados en ella, contiene un alto grado
de compatibilidad entre los objetivos de los empleados y de la organización.

Dentro de los cinco estilos de la rejilla de dirección de Blake y Mouton, este resulta
ser el ideal.

5. IDENTIFICAR QUE EL LIDERAZGO PUEDE CONSIDERARSE COMO UN

CONTINUO.

El Modelo del Continuo de Liderazgo es un enfoque de contingencia para el

liderazgo propuesto por Robert Tannenbaum y Warren Schmidt en 1958, y
representada en un gráfico el llamado continuo de patrones de liderazgo. Los
autores sugieren un conjunto de comportamientos de liderazgo que el gerente
tiene como opción el elegir en relación con sus subordinados. Cada tipo de
comportamiento está asociado con un cierto grado de autoridad utilizado por el
líder y un grado de libertad que está disponible a los subordinados en la toma de
decisiones. En el gráfico que se presenta de abajo, los estilos de liderazgo van
desde la muy centralizada alrededor del líder y el totalmente descentralizado, en el
que los subordinados tienen la máxima libertad dentro de los límites establecidos
por el líder.
Los autores apoyan la idea de que la elección de un estilo particular de liderazgo
depende principalmente de tres tipos de factores:

 Líder de fuerzas: know-how, la educación, la experiencia, la capacidad de

asumir la responsabilidad;
 Fuerzas de los subordinados: know-how, la educación, la experiencia, la
capacidad de asumir la responsabilidad;
 Fuerzas de la situación: tamaño de la organización, la complejidad, los
objetivos, la estructura organizativa, la naturaleza del trabajo, etc.

Son siete los tipos de comportamiento directivo que plantea el continuo. A la

izquierda se presenta la conducta donde el líder ejerce más poder en la toma de
decisiones. A medida que el tipo de comportamiento se desplaza hacia la izquierda
del continuo, el área de libertad para los subordinados es más amplia. Nótese que
la diagonal del gráfico no hace coincidir sus extremos con los vértices de los
ángulos. Esto es así porque tanto la autoridad del directivo, como la libertad de los
subordinados nunca es total.

1. El directivo toma la decisión y la comunica.

Una vez analizado el problema, el directivo adopta una decisión sin consultar ni
informar a ninguno de sus subordinados. A lo sumo, comunica la decisión para que
sea implementada. No existe, por tanto, ningún tipo de participación del grupo de
subordinados.

2. El directivo vende la decisión.

El líder toma una decisión, tras identificar el problema, pero no se limita a

comunicarla sin más. Defiende la decisión e intenta obtener el acuerdo de los
subordinados con dicha decisión. Puede apelar a los beneficios que obtendrá el
grupo con la decisión. En cierto modo se intenta reducir las posibles resistencias
que pudieran aparecer, así como obtener el compromiso de los subordinados.

3. El directivo presenta la decisión y estimula a que le formulen preguntas.

El directivo conserva completamente el control sobre la decisión, pero permite a
los subordinados analizar la decisión para comprender mejor su lógica e
implicaciones. Este reducido grado de participación no implica que el líder asuma
los puntos de vista del grupo.

4. El directivo presenta una tentativa de decisión sujeta a cambios.

Supone un grado más de participación. Aquí, el directivo identifica y analiza el

problema. Ha tomado una decisión, pero no es final. Está dispuesto a modificarla
en función de las aportaciones de los subordinados. Para ello presenta su decisión
observando la opinión de las personas más afectadas por ella.

5. El directivo presenta el problema, obtiene sugerencias y toma la decisión

En este momento de participación, se comparte la responsabilidad de encontrar la

solución con el grupo, que puede influir en la decisión final. La identificación del
problema es del directivo, pero ahora los subordinados sugieren soluciones.

De este modo los puntos de vista sobre el problema y sus potenciales soluciones
se multiplican, lo que aumenta la probabilidad de alcanzar una solución de calidad.

Este tipo de liderazgo es adecuado cuando el grupo puede hacer aportaciones

valiosas, por su experiencia y conocimiento. El líder, no obstante, toma la decisión.

6. El directivo define los límites y pide al grupo que tome la decisión.

Define el problema y establece los límites dentro de los cuales el grupo tomará la
decisión. El líder puede integrase en el grupo como un miembro más. En caso de
hacerlo así, ha de dejar a un lado su rol de jefe, para no inhibir al grupo. La
decisión corresponde al grupo.

7. El directivo permite al grupo trabajar con autonomía dentro de los límites.

Supone el grado máximo participación del continuo de liderazgo. El grupo tiene

tanta libertad como el directivo puede concederles. Identifica el problema, lo
analiza y diagnostica, genera alternativas de decisión y toma la decisión final. El
directivo puede ayudar al grupo. Se compromete a respetar la decisión a la que
llega el grupo.

6. EXPLICAR EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA EN EL LIDERAZGO

La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

La teoría del liderazgo situacional es un enfoque que sostiene que los líderes
deben adaptar su estilo de liderazgo según las necesidades y habilidades de sus
seguidores en cada situación.

El origen de este liderazgo comenzó con el Modelo de Paul Hersey (científico y

empresario) y Ken Blanchard (escritor y especialista en management). Estos dos
autores son reconocimos como los padres de la teoría del liderazgo situacional
(1967). Dónde nos describen una forma sencilla para diagnosticar y mejorar el
rendimiento de cada uno de nuestros empleados.

Según nos dice esta teoría, los líderes tienen que centrarse en uno de los
diferentes estilos de liderazgos que existen. A su vez, la teoría del liderazgo
situacional afirma que no existe un estilo de liderazgo mejor que otro, sino que el
éxito de cada estilo de liderazgo dependerá de las circunstancias a las que se
amolde. Esta elección dependerá del grado de madurez o disposición de sus
empleados, es decir, las ganas de superación y habilidades en el desempeño de
las tareas. Por esto, el modelo de liderazgo será diferente dependiendo de la
actitud, de la disposición de los empleados, de los procesos de trabajo, del
ambiente laboral, de las vías de comunicación, y de todos los factores
circunstanciales que intervengan en el día a día del trabajo.

Por ejemplo, si los trabajadores son muy experimentados y llevan años en la

empresa (son maduros), el mejor modelo de liderazgo será uno en la que no
necesiten de mucha guía, ni supervisión ni intervenciones no pedidas. Si, por el
contrario, el equipo no es muy maduro en cuanto a experiencia en la empresa,
entonces se les deberá proporcionar directrices de forma más explícita y
supervisar su trabajo de manera más exhaustiva para garantizar que el grupo
tiene claras sus metas.
La teoría del liderazgo distingue tres categorías de madurez:

 Madurez alta: comprende a individuos muy capacitados que trabajan de

forma autónoma, eficiente y con soltura.
 Madurez moderada: dentro de la madurez moderada distinguimos un grupo
de trabajadores muy capaces pero que no tienen la suficiente confianza en
sí mismos para desempeñar ciertas funciones, y otro grupo de trabajadores
que tienen la confianza necesaria, pero no la motivación para
desempeñarlas.
 Madurez baja: trabajadores que no tienen las habilidades suficientes para
desempeñar un trabajo, pero están muy motivados.

Para entender este modelo, primero tenemos que partir de la base que existen dos
estilos directivos principales muy diferenciados según la teoría de liderazgo
situacional de Hersey y Blanchard:

 Comportamiento directivo: el líder define las tareas y funciones para indicar

como se llevan a cabo y controlar el resultado.
 Comportamiento de apoyo: el líder fomenta la participación y la toma de
decisiones, aportando valor, colaborando con su equipo.

Estilos de liderazgo situacional.

 Liderazgo transformacional
 El liderazgo transaccional
 Liderazgo autocrático
 Liderazgo de servicio
 El liderazgo laissez-faire
 Liderazgo participativo
 Liderazgo burocrático
 El liderazgo carismático
 Liderazgo puramente situacional
7: DESCRIBIR EL ENFOQUE RUTA-META EN LA EFECTIVIDAD DEL
LIDERAZGO.

Teoría de la ruta-meta.

La teoría de la ruta-meta, o goal-path, fue formulada por Robert House en 1971

(actualizada en 1996). Parte de la noción de que los líderes serán eficaces en la
medida en que apoyen a sus seguidores para que perciban que pueden alcanzar
los objetivos, experimentar satisfacción y obtener recompensas.

El enfoque de la teoría de la ruta-meta está fuertemente fundamentado en la teoría

de las expectativas, formulada por Víctor Vroom.

Principios de la Teoría de la Ruta – Meta.

Esta teoría establece que la motivación de una persona depende de:

 La creencia o expectativa de que el esfuerzo conducirá a un buen resultado

de desempeño.
 El logro de resultados será recompensado.
 Se obtendrá una recompensa percibida como valiosa.

De este modo, el papel del líder será:

 Definir objetivos.
 Clarificar la relación entre el esfuerzo y el logro de los objetivos.
 Hacer ver el vínculo entre el logro y la obtención de recompensas.
 Asegura que las recompensas sean valiosas para los seguidores.

Esta función de clarificación irá dirigida a reducir la ambigüedad acerca de lo que

se espera de los subordinados, cómo serán evaluados y cuáles serán los criterios
de evaluación. La ambigüedad suele ser desagradable y generar estrés. Su
reducción incidirá en la satisfacción y el rendimiento.

Para la teoría de la ruta-meta, es función clave del líder eliminar las dificultades y
obstáculos que pueden encontrarse durante el proceso de consecución de los
objetivos, proporcionando soporte, información y recursos para garantizar el buen
desempeño la satisfacción de sus subordinados.

8:DISTINGUIR ENTRE LIDERES TRANSACCIONALES Y

TRANSFORMACIONALES.

Liderazgo transformacional vs. liderazgo transaccional: ¿Cuál es la diferencia?

En el ámbito profesional, existen el liderazgo transformacional y el liderazgo

transaccional. Conceptos que para muchos significan lo mismo, pero que guardan
algunas diferencias.

Liderazgo transformacional.

En el liderazgo transformacional, el líder le otorga a su equipo un amplio espacio

para la creatividad.

De esta manera, los miembros del equipo pueden innovar y crear soluciones a
favor de la empresa. En este tipo de liderazgo es clave que los líderes y
seguidores se pongan de acuerdo para trabajar juntos. Según Garcia y Lorens
(2007), el liderazgo transformacional "influye positivamente en la visión
compartida, en el aprendizaje organizativo y en la innovación organizativa".

Liderazgo transaccional.

El liderazgo transaccional tiene como base el orden, la supervisión y la

planificación. En este estilo, el líder le dice directamente a su equipo lo que tiene
que hacer. Esto permite que los colaboradores puedan destacar en tareas o
funciones específicas.

Por lo general, en el liderazgo transaccional se emplea un sistema de

recompensas para motivar a sus seguidores. En definitiva, se trata de un modelo
de gestión eficiente a corto plazo o en situaciones de emergencia.

Diferencias entre el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional.

Características
El liderazgo transaccional se basa en una comunicación unidireccional. Es decir,
los líderes marcan el camino a seguir y los miembros del equipo obedecen las
instrucciones.

El liderazgo transformacional, se fomenta la creatividad y el desarrollo individual

de cada uno de los seguidores.

Objetivos

El objetivo del liderazgo transformacional impacta positivamente sobre la cultura

organizacional y valores de la empresa. En otras palabras, se enfoca en cambiar
la organización en su conjunto.

El objetivo del liderazgo transaccional es que los empleados cumplan

correctamente las funciones que le fueron asignadas.

Motivación

El líder transformacional inspira y lidera a sus seguidores escuchándolos. La

relación es mucho más abierta.

El liderazgo transaccional, el líder motiva a su equipo por sus propios intereses.

CONCLUSION

En la actualidad el liderazgo es una habilidad destinada a ciertas personas ya que

no cualquiera tiene lo necesario para ser un lider, a pesar de que existen muchos
estilos de liderazgo no cualquiera puede serlo ya que no solo se influencia a unas
cuantas personas, sino a todo un grupo y tiene que tener la capacidad de poder
controlarlas para asi lograr alcanzar las metas que se establece.
Bibliografía

Equipo editorial, Etecé. (2021, 5 agosto). Liderazgo - Concepto, tipos, importancia

y características. Concepto. https://concepto.de/liderazgo-2/

Pathak, A. (2023, 27 abril). Las 7 mejores características del liderazgo carismático.

Nurture An Engaged And Satisfied Workforce | Vantage Circle HR Blog.
https://blog.vantagecircle.com/es/liderazgo-carismatico/

Villar, B. (2023, 28 noviembre). Ventajas y desventajas del liderazgo Carismático.

Espacio de Liderazgo. https://liderazgo.space/ventajas-y-desventajas-del-
liderazgo-carismatico/

Muntasir. (2023, 26 octubre). 4 estilos de liderazgo basados en la autoridad.

iEduNota. https://www.iedunote.com/es/autoridad-basada-en-estilos-de-
liderazgo

Carrillo, A. (2018, 21 diciembre). Malla gerencial: qué es, y los 5 tipos de líderes
que describe. Psicologiaymente.
https://psicologiaymente.com/organizaciones/malla-gerencial