ORGANIZACIONES ….Qué será de ellas?

Por Carlos Julio Rojas Bernal

Gracias a personas como Frederic Laloux <Belga – Francés>, autor del libro REINVENTAR LAS
ORGANIZACIONES (2014), puedo compartirle (s) las inquietudes que su obra suscita, de cara a los
paradigmas que hasta hoy hemos conocido y que han gobernado las formas de trabajar, dirigir,
comercializar, servir a otros, desde tiempos milenarios ……. Aunque suene exagerado.

Inicio colocando ante Ud (s) una frase que puede ir anticipando su mente para lo que a manera de
resumen es el mensaje de este visionario:

“…Una guía para crear <reinventar …?> Organizaciones inspiradas en el siguiente estadio de la
conciencia humana”.

Y es que su trabajo, recoge la práctica empresarial de doce Organizaciones tanto con fines de lucro
como sin él, que a pesar de vivir culturas diferentes <EEUU (7) , HOLANDA (2) ALEMANIA (2) y
FRANCIA (1)> logran un propósito para ellas común. Permitir a sus colaboradores laborar dentro de
“su máxima plenitud”, utilizando como método efectivo de trabajo “la autogestión” y alineados en
la búsqueda de “un propósito evolutivo” que facilite convivencia soltando y escuchando la vida que
quiere ser vivida a través de nosotros.

Para muchos puede sonar romántico. Sin embargo pocas son las cosas asombrosas en la vida que
no surgieron como un pensamiento romántico. *

- MODELOS PRECEDENTES Y ACTUALES DE ORGANIZACIONES

1.1. Estadios y paradigmas

• ESTADIO REACTIVO; paradigma INFRARROJO

Presente entre los años 100.000 y 50.000 antes de Cristo.

Caracterizado por:

- Pequeños clanes familiares

- Subsistencia basada en la recolección
- Ausencia de líder
- La madre esta para criar sus hijos…
- No existe división alguna del trabajo
- El ego todavía en formación

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* Sin restricciones de tiempo, forma, posibilidad. Con enfoque de abundancia….

• MAGICO ; MAGENTA

Presente entre los años 30.000 y 10.000 antes de Cristo.

Caracterizado por:

- Aparición de los chamanes

- El anciano es un líder natural
- El Ego, aunque más avanzado, no es suficiente
- Escasa comprensión de la causa y el efecto <magia; la lluvia, las nubes, los rayos
y la sequía son castigos … >
- La división del trabajo es apenas puntual

• IMPULSIVO; ROJO

Presente entre los años 10.000 y 5000 antes de cristo.

Caracterizado por:

- Hay jefes y soldados

- Cacicazgo
- Esclavitud
- EGO completamente formado. Percepción del yo como algo totalmente
separado de los demás y del mundo.
- Visible en estados fallidos, barrios violentos, guerras civiles, cárceles….

• AMBAR ; CONFORMISTA

Presente desde los años 5000 antes de Cristo, hasta el siglo 12 de nuestra época.

Caracterizado por:

- Comprensión de la Ley CAUSA – EFECTO

- Comprensión del tiempo lineal < PASADO- PRESENTE – FUTURO>
- Transición de cacicazgos a Estados y Civilizaciones (Mesopotamia….)
- Mi EGO es DEPENDIENTE
 - Desarrollo de conciencia más profunda de las emociones y percepciones de
otras personas.

Veo 6 Veo 9

(Seis) (nueve)

- Existencia del MIEDO

- Sociedad ambar: Altamente estratificada, clases sociales, castas, rigidez en
diferencias de género.
- Organizaciones ambar: Logran el sistema de riego, las pirámides y el gran muro
chino, los Bancos. La iglesia católica

Hoy: Instituciones de gobierno, escuelas públicas, Instituciones religiosas y

Fuerzas Armadas.

- Perspectiva a largo plazo

- Procesos estables
- Jefe puede ser reemplazado
- Jerarquías formales
- Se piensa en la CIMA; se actúa en la BASE …….
- Máscara social. Títulos, rangos y uniformes para reforzar la identificación de las
funciones.

• NARANJA ; LOGRO

Presente desde el siglo 14 hasta el siglo 20 de nuestra época.

Caracterizado por:

- Era de la razón y la revolución

- La EFECTIVIDAD reemplaza a la moral como criterio para tomar decisiones… LA
MEJOR DECISIÓN ES LA QUE LLEVA AL MEJOR RESULTADO …
- Solo es real aquello que pueda VERSE Y tocarse.
- EGO en su punto máximo de dominancia
- Organizaciones NARANJA LOGRO: Corporaciones Globales [NIKE, COCACOLA,
WALLMART, L.G., 3M, PFIZER …]
 - Métricas nuevas: Innovación, rendición de cuentas <Acountability> y
meritocracia.
- Predicción y control
- Premios.

• VERDE; PLURALISTA

Presente en aquellas Organizaciones pioneras que dan importancia a la familia, la

cooperación, el consenso. Visibles desde el siglo 21 y hacia adelante.

Caracterizado por:

- Altamente sensible a los sentimientos.

- No a la visión simplista de lo que funciona y lo que no
- Busca: Justicia, igualdad, armonía, comunidad, cooperación y consenso.
- No está de acuerdo con: esclavitud (consumo no consciente*), discriminación
de género, la unión Iglesia-Estado, negación a la libertad de credo y la
obstaculización de la democracia.
- Movimientos feministas
- Democracias en diversas latitudes
- Predomina hoy en el pensamiento académico, postmoderno, Organizaciones
sin fines de lucro, trabajadores sociales y activistas comunitarios…

Ejemplos de Organizaciones Verdes:

Southwest Airlines, Ben and Jerry s, Container Store

- Los líderes en Organizaciones verdes desean ser líderes servidores, que

empoderan, que motivan y que desarrollan a su gente
- Su cultura está impulsada por los valores y un “propósito inspirador”
- Gerente de RRHH, miembro del equipo ejecutivo y consejero del CEO
- Trabajo conjunto con proveedores para diversos fines: mejorar condiciones
laborales, evitar trabajo infantil, optimizar practicas limpias de producción
(reciclaje, envasado…)
- La familia como centro.

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* Reflexión mía
• TEAL ; EVOLUTIVO

Hacia donde van las Organizaciones del siglo 21

También llamado el estadio de lo auténtico, lo integral.

Caracterizado por:

- Des – identificación del EGO

o Qué reemplaza al miedo?....LA CAPACIDAD DE
CONFIAR EN LA ABUNDANCIA DE LA VIDA.

- Rectitud interna como brújula.

- Integridad y autenticidad
- La vida, es “un viaje personal y colectivo de despliegue hacia nuestra verdadera
naturaleza.”
- “Soltar “ y “escuchar” la vida que quiere ser vivida a través de nosotros.
- Cambiamos juicio por compasión y valorización
- Sabiduría en vez de racionalidad

La mente intuitiva es un don sagrado, y la mente

racional, un fiel servidor. Honramos al sirviente y
hemos olvidado el don.

<Albert Einstein>

- Enfoque holístico del conocimiento…

- Plenitud personal y con otros
- La Organización “es un sistema viviente”
 LAS DOCE ORGANIZACIONES QUE ILUSTRAN EL CAMBIO
HACIA EL TEAL EVOLUTIVO

De cara a lo que se nos invita en adelante –años 2020 y venideros-, es importante listar las
empresas/instituciones que el autor del libro estudió y tomó como practicantes de la filosofía TEAL:

ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO

• AES <Energía> - de carácter global, con 40.000 empleados. De EEUU.

• FAVI <Procesadora de metal - Bronce> con 500 empleados. De Francia.
• HEILIGENHFELD <salud mental> con 600 empleados. De Alemania
• BSO/Origen <Tecnología de información> con 10.00 empleados. De Holanda
• MORNING STAR <Procesamiento de Tomates> con 2400 empleados. De EEUU
• PATAGONIA <Ropa Deportiva> con 1350 empleados. De EEUU
• SOUNDS TRUE <Libros y publicaciones espirituales> con 90 empleados y 20 perros. De EEUU
• SUN HYDRAULICS <componentes hidráulicos> global, con 900 empleados. De EEUU

ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

• BUURTZORG <salud-enfermería> con 7000 empleados. De Holanda

• ESBZ <Escuela de 7° a 12° grado> con 1500 públicos (alumnos, personal y padres) de
Alemania.
• HOLACRACY <servicios humanos> con 100 empleados. De EEUU
• RHD <SERVICIOS HUMANOS> con 4000 empleados. De EEUU

Aunque de diversos “Core Business”, son afines en las prácticas que caracterizan al estadio TEAL, y
nos permiten aseverar que toda Organización/institución es susceptible de migrar hacia el TEAL.

Si los avances revolucionarios en este estadio son AUTOGESTION, PLENITUD y un PROPÓSITO

EVOLUTIVO, veamos como para el logro de cada avance mencionado, se ven afectados de la
Empresa (modificados diría yo), aspectos clave como su estructura jerárquica, sus prácticas
habituales (procesos) y su cultura.
A. AUTOGESTION

A1. Estructura

Esa configuración orgánica de la Empresa, que algunos hoy inclusive consideran menos
piramidal y más “PLANA”, en este estado TEAL, se encamina a desaparecer. Como lo oye (n).

En 2012la compañía Tower Watson <consultoría en RRHH> encuestó a 32.000 trabajadores

en 29 países para medir el nivel de compromiso de los empleados. Conclusión global: 3.5%
del personal está comprometido con su trabajo; activamente desconectadas, un 43%. Un
22%, dijo sentirse “sin apoyo”….

Gary Hamel, gurú de G. Humana y Liderazgo, denominó estos resultados como LA

VERGÜENZA DEL MANAGEMENT……..

El caso que más ilustra este aspecto de la estructura, es el de la Cia BUURTZORG, Empresa
de 7000 enfermeras (el 33% de este gremio en Holanda), cuyo concepto de cuidado médico
a sus pacientes se transformó, pasando de aplicar inyecciones, colocar vendas o verificar la
toma de cápsulas o pastas por parte del paciente, a un cuidado integral que implica
“acompañarlo”, “conocerlo”, “comprenderlo” y “participar con él en su propio cuidado”,
Cómo?.

Gracias a equipos que se autogestionan. Célula de 12 personas que se ocupa de cerca de 50

pacientes en un barrio definido. Este equipo toma decisiones de manera colectiva, ya sean
de tipo administrativo, funcional o asociado a su labor de la salud, sin acudir a instancias
superiores (no existen) y asumiendo auténticamente la responsabilidad que este esquema
conlleva.

“me han devuelto mi trabajo…..”

<Enfermera, que AHORA tiene y siente verdadero
empoderamiento para cumplir su propósito…>

En FAVI, empresa familiar francesa dedicada a la fundición de metales <horquillas para

cajas de cambio – industria automotriz – entre otros productos>, se ve aplicado el cambio
en la “estructura”.
Cuenta con 500 empleados, organizados en 21 equipos de entre 15 a 35 personas
llamados MINI –FABRICAS, que se dedican a un cliente o un tipo de clientes específicos
(Volkswagen, Audi, Volvo, medidores de agua….).
 Para organizar su trabajo, han establecido 3 reuniones del grupo así:

- Una Diaria (táctica), muy breve, al inicio de cada turno.

- Una semanal con el gestor de las cuentas de venta para analizar pedidos.
- Una mensual abierta a todos los temas que afectan al equipo.

En FAVI la filosofía general es lo que el autor <Laloux> denominó DELEGACION INVERSA, esto
es, los equipos de primera línea hacen todo, salvo las cosas que decidan EMPUJAR hacia
arriba.

La confianza en esta Compañía, prima sobre el control.

Una vez alguien se robó un taladro y el CO, Jean-Francois Zobrist colocó en cartelera esta
aviso: “Se han robado un taladro. Todos saben que por principios, deberíamos despedir a
alguien por robarse el papel higiénico. Hacer esto es estúpido, porque nunca se le ha
negado a nadie el permiso para llevarse una herramienta por una tarde o un fin de
semana…..”

En SUN HYDRAULICS, productora global de válvulas hidráulicas tipo cartucho y colectores

con casi 50 años en el mercado, la gestión de proyectos es radicalmente simplificada (SIC).

Los ingenieros trabajan en varios proyectos en paralelo. Reorganizan sus prioridades de

manera constante según lo consideran “más importante”, “más urgente” e inclusive “más
entretenido” …..

Los equipos se constituyen orgánicamente y se disuelven cuando el trabajo está

terminando. No hay PLANES MAESTROS que amenacen con burocracia o intimidación.

Alguien le comentó a un líder de SUN , sobre lo poco que usaban sus salas de reuniones.
Este le dijo a modo de broma: “No perdemos el tiempo, estando ocupados”……..

AES <Applied Energy Services>, proveedor global de energía (EEUU), existe gracias al espíritu
de su fundador Roger Santy Dennis Bakke, quien la fundó luego de pasar por diferentes
departamentos del gobierno federal. De allí aprendió que el propósito (tener uno claro), es
necesario para dar significado al trabajo.

Con 20 equipos humanos de entre 15 y 20 integrantes, ha demostrado que los equipos

pueden hacerse cargo de responsabilidades que clásicamente eran manejadas por sedes
centrales.

Si tomamos en cuenta que la Empresa está presente en varios países de diferentes

continentes, es fácil inferir que el paradigma de la función CONTROL, no solo ha cambiado…
Se ha transformado en el conocido factor CARTA A GARCIA.
 Cada planta de trabajo es auditada por colegas de otras plantas, gracias a la conformación
de equipos operativos voluntarios. De éstos existen también para temas tan diversos como
compensación, trabajo medioambiental y valores corporativos…..

Como estos casos, el Sr. LALOUX profundiza en su libro, episodios e historias de las otras
Organizaciones que estudió y analizó.

A2. Procesos

No se refiere este capítulo solo a los procesos productivos asociados al core business; trata
sobre los diversos procesos que hacen funcionar una Empresa / Institución:

La toma de decisiones, las inversiones, las adquisiciones, la comunicación interna, la

resolución de conflictos, la asignación de responsabilidades, la contratación, la
gobernabilidad al interior de los equipos, la gestión del talento humano, el aseguramiento
de desempeños sobresalientes tanto de los equipos como de las personas en su rol, el retiro
de personal y hasta la forma de remunerar.

En la mayoría de las Organizaciones estudiadas, la toma de decisiones se hace a través de

consejos. Consiste básicamente en actuar habiendo previamente pedido consejo a las
personas de más experiencia y consultado a las partes afectadas.

No existe –dice el autor- un formato preestablecido para pedir consejos. La gente puede
convocar al grupo relevante a una reunión y esto no implica que se busque consenso, ya
que éste se convierte en el intento de acomodar los deseos de todos…. ¡meta tormentosa ¡

En FAVI (procesador de metal – bronce …. Recuerdan?), por ejemplo, ante una situación
económica que implicaba decidir sacar de la Compañía a trabajadores temporales, un
trabajador fijo propuso trabajar una semana menos ese mes y así otros meses para poder
mantener la planta de temporales, además de disminuirse en un 25% su sueldo. La fórmula
propuesta funcionó. Su líder Jean – Francois Zobrist lo único que hizo fue confiar (en si
mismo), (sus empleados), (el proceso). …..

En cuanto a adquisiciones, que en las empresas corrientes implica tomar en cuenta los
comités de compras, o los límites de delegación ($) según la Jerarquía, en estas
Organizaciones se convierte en un proceso sencillo.

Si una secretaria por ejemplo necesita una impresora nueva de 50 U.S., sencillamente la
comprará en un Wall mart. Le habrá bastado solamente pedir consejo a aquellos que saben
de la compatibilidad del nuevo equipo con el que ella tiene….
Lo mismo sucederá en casos de mayor envergadura; habrá más protagonistas, pero la
velocidad será mayor y bastante menor la burocracia…. Simplemente porque no existe.

¿Y qué decir del proceso RESOLUCION DE CONFLICTOS?

En Morning Star (Procesadora de tomates en EEUU, RECUERDA?), se aplican en todo caso,

dos valores sociales básicos, mismos que definieran en sus inicios, Chris Rufer y sus primeros
colegas (no colaboradores o empleados o subalternos…):

1. Jamás se usará la fuerza contra otra persona.

2. Cada quien debe cumplir con sus compromisos.

Entonces, resolver un conflicto se toma como “comunicarse directamente y llegar a

acuerdos…” A través de pasos sencillos se tramita el caso:

a) Se sientan los protagonistas a resolverlo en privado. El iniciador debe hacer una

petición clara (ni un juicio ni una exigencia) y el interlocutor debe responder con
claridad a la petición (con un Sí, con un No, o con una contrapropuesta).

b) Si no encuentran una solución que sea aceptable para ambos, designan a un colega
en el que los dos confíen para que actúe como mediador. El colega ayuda a ambas
partes para llegar a un acuerdo, pero no puede imponer una resolución.

c) Si la mediación fracasara, se convoca a un comité de colegas relevantes para ese

tema. La función de este comité es, nuevamente escuchar y ayudar a darle forma
al acuerdo. No puede forzar una decisión, pero suele tener el suficiente peso moral
como para que los asuntos se resuelvan.

d) En el último paso, es posible convocar a Chris Rufer (fundador y presidente) al

comité para sumar su peso moral.

Este proceso será efectivo, en la medida en que, en el lugar de trabajo exista una cultura
donde la gente se siente segura y llamada a pedirse impecabilidad mutuamente.

¿Y en GESTION DEL TALENTO HUMANO?

A diferencia del paradigma conocido de los planes de sucesión o planificación de carrera,

vigente en la mayoría de las Organizaciones, en estas Empresas / instituciones las personas
pasan naturalmente por tantas oportunidades para aprender y crecer, que los líderes no
necesitan preocuparse de que estén expuestas a los “aprendizajes correctos”.

Las carreras, surgirán de manera orgánica a partir de los intereses y las vocaciones de las
personas, así como de las oportunidades que continuamente se generan en un lugar de
trabajo liberado.
 Entonces qué en relación con el proceso GESTION DEL DESEMPEÑO (¿equipos y personas?).

En las Organizaciones autogestionadas, podría resumirse este proceso así:

Cuando las personas tienen un propósito común significativo, poder para tomar decisiones
(empowerment real) y recursos para trabajar por este propósito, sobran discursos
motivacionales, metas desafiantes o sistemas sofisticados de medición……..

Confianza versus miedos….¡e ahí el asunto!

- Remuneración e incentivos

Acostumbrados a que sea el jefe o la política de la Compañía los que definen el sueldo, los
incentivos o la variabilidad del salario, nuestras actuales Organizaciones se sorprenderán de
ver que existen prácticas distintas en una Empresa autogestionada.

El autor del libro que nos ocupa en este resumen, ilustra este aspecto con una Empresa que
en los años 60 era pionera en autogestión: La compañía que desarrolló las telas GORE-TEX.
Le pedía a cada empleado, que una vez al año calificara a los colegas con que trabajó ese
periodo.

Solo se formulaba dos preguntas:

-. Esta persona contribuye (MUCHO) más o (MUCHO) menos que yo. (Escala de – 3 a
+ 3).

-. Esta persona tiene buenos fundamentos para evaluarme (Escala de 1 a 5).

El proceso es más justo y tomaba en cuenta el margen de contribución del empleado

a los resultados de la Organización.

Holacracy One, una de las doce Empresas de este estudio <consultoría organizacional>,
aplica un sistema similar al mencionado, con excelentes resultados.
En AES <Energía> las personas fijan sus propios sueldos, acudiendo al sistema de consejos
(pedir consejos y recomendaciones a los pares que los rodean)

MORNING STAR (Procesadora de tomates – EEUU) tiene el sistema de pagos auto

establecidos. Sus trabajadores - una vez al año – escriben una carta exponiendo el aumento
de sueldos que consideran justo y por qué. Se requiere respaldar la carta con los
comentarios que recibió de sus pares y sus colegas con quien acordó unos determinados
niveles de servicio, sumando a todo esto sus indicadores particulares de desempeño.
A3. Cultura

Podríamos trasladar el libro de Laloux a este documento, dada la inmensa riqueza que tiene
cada testimonio de su investigación.

Sin embargo, como mi intención es sensibilizarlos acerca de lo que serán en el futuro las
Organizaciones que desean practicar la autogestión, mencionaré algunos apartes sobre la
cultura organizacional, que, sin duda, le contribuyen a las personas a vivir “en plenitud”
dentro de la Empresa.

La cultura es la forma en la que se hacen las cosas, sin que la gente tenga que pensarlo. Bob
Koski cofundador de SUN HYDRAULICS la denomina EL CARÁCTER de una Organización.

Elementos culturales compartidos por las Organizaciones TEAL

Autogestión
Confianza

• Nos relacionamos con los otro desde el supuesto de una intención positiva.
• Salvo que se pruebe que estamos equivocados, la forma natural de involucrarnos con
nuestros colegas es la confianza.
• La libertad y la responsabilidad son dos caras de la misma moneda.

Información y toma de decisiones

• Toda la información del negocio está abierta a todos

• Todos nosotros somos capaces de manejar noticias difíciles y delicadas
• Creemos en el poder de la inteligencia colectiva. Nadie es tan inteligente como el conjunto.
Consecuentemente, las decisiones se tomarán usando el proceso de los consejos.

Responsabilidad y Compromiso

• Cada uno de nosotros tiene total responsabilidad por la Organización. Si sentimos que es
necesario que algo suceda, tenemos la obligación de sacarlo a la luz. No es aceptable limitar
nuestra preocupación al área especificada por nuestras funciones.
• Todos deben estar cómodos con el hecho de confrontar a los demás respecto de sus
compromisos a través de la retroalimentación y de una confrontación respetuosa.

Plenitud
Igual valía

• Todos tenemos la misma valía básica

• Al mismo tiempo, nuestra comunidad se enriquecerá si permitimos a todos sus miembros
contribuir en su forma distintiva apreciando las diferencias en sus funciones, su educación,
sus antecedentes de vida, sus intereses, sus habilidades, sus caracteres, sus puntos de vista,
etc.
Lugar de trabajo seguro y cariñoso

• Cualquier situación puede abordarse desde el miedo y la separación o desde el amor y la

conexión.
• Luchamos para crear entornos emocional y espiritualmente seguros, en los que cada uno
de nosotros pueda comportarse de manera auténtica.
• Honramos los estados de ánimo de…. [amor, cuidado, reconocimiento, gratitud, curiosidad,
diversión, juego…]
• Estamos cómodos frente a palabras como cuidado, amor, servicio, propósito, alma …. en el
lugar de trabajo.

Superar la Separación

• Nuestro objetivo es lograr un lugar de trabajo en el que podamos honrar todas las parte que
nos constituyen: la cognitiva, la física, la emocional y la espiritual; la racional y la intuitiva;
la femenina y la masculina.
• Reconocemos que todos estamos profundamente interconectados y que somos parte de
algos más grande que incluye a la naturaleza y a todas las formas de vida.

Aprender

• Cada problema es una invitación a crecer y aprender. Siempre estamos aprendiendo.

Nunca habremos terminado.
• Si luchamos con osadía por nuestro propósito, el fracaso es siempre una posibilidad.
Hablamos abiertamente de nuestros fracasos y aprendemos de ellos. Es inaceptable
esconder los fracasos o negarse a aprender de ellos.
• La retroalimentación y la confrontación respetuosa son regalos que compartimos para
ayudarnos mutuamente a crecer.
• Nos enfocamos en las fortalezas más que en las debilidades, en las oportunidades más que
en los problemas.

Relaciones y conflicto

• Es imposible cambiar a los demás. Solo podemos cambiarnos a nosotros mismos.

• Nos hacemos responsables de nuestros pensamientos, creencias, palabras y acciones.
• No hacemos correr rumores. No hablamos a espaldas de otros.
• Resolvemos los desacuerdos personalmente y no arrastramos a otros al problema.
• No culpamos a otros de nuestros problemas. Cuando nos sentimos con ganas de culpar, lo
tomamos como una invitación a reflexionar sobre la forma en que formamos parte del
problema (y de la solución),
 Propósito
Propósito colectivo

• Consideramos que la Organización tiene un alma y un propósito propios.

• Intentamos escuchar a dónde quiere ir la Organización y tener cuidado de no forzarla hacía
una dirección particular.

Propósito Individual

• Es nuestro deber hacia nosotros mismos y hacia la Organización indagar en nuestra vocación
personal para ver de qué manera resuena con el propósito de la Organización
• Intentamos impregnar nuestras funciones con nuestra alma y no con nuestro ego.

Planificar el futuro

• Es inútil intentar predecir y controlar el futuro. Solo hacemos predicciones cuando una
decisión especifica lo requiere.
• Todo se desplegará con más elegancia si dejamos de intentar controlar y en cambio
escogemos sentir y responder.

Ganancia

• A largo plazo, no se transa entre el propósito y las ganancias. Si nos enfocamos en el

propósito, las ganancias vendrán naturalmente.

➢ Zappos.com una tienda de zapatos en línea, ofrece a los nuevos contratados un cheque de
3000 dólares si se arrepienten y deciden renunciar durante el período de orientación <no
necesariamente inducción…> el cual dura 4 semanas. “Es mejor para todos, no permanecer
en un matrimonio que no está predestinado” (sic).
Solamente un 2% del personal que ingresa, toma el dinero…..

➢ En Sun Hydraulics, la retroalimentación sobre el desempeño de las personas se fundamenta

en 4 declaraciones sencillas:

1. Mencionamos un rasgo admirable del empleado

2. Preguntar (le) cuál ha sido su contribución a la compañía.
3. Preguntar(le) qué contribuciones le gustaría hacer a la Empresa.
4. Preguntar (le) cómo SUN puede ayudarle.

Este tipo de retroalimentación –afirma Laloux-, debería darse en cada momento durante todo el
año, y no quedar muda a la espera de la conversación de evaluación a fin de año……

Las Organizaciones Teal tienen fundadores o CEOs que han decidido abandonar los marcadores de
estatus, tanto dentro de la oficina como en torno a ella. Los ejecutivos no cuentan con oficinas de
lujo ni con estacionamientos reservados exclusivamente para ellos…..