TÉCNICAS DE GENERACIÓN DE IDEAS

Existen una serie de técnicas para la generación de nuevas ideas como, por ejemplo:

1. Extracción de ideas de otras disciplinas. Aplicar una nueva perspectiva de

una profesión o disciplina diferente puede estimular nuevos descubrimientos.

2. Pensar en opuestos. Pensar en términos de opuestos simultáneos convierte el

tema en una paradoja que puede ayudarte a encontrar una analogía útil.

3. Buscar analogías. Probablemente tienes una serie de áreas de experiencia que

infravaloras. Aplica la experiencia que dispones en un campo concreto, a otro
campo diametralmente diferente.

4. Centrarse en lo absurdo. Focalizarse en el absurdo nos ayuda a descubrir

nuevas ideas. ¿Qué es lo que la mayoría de la gente de tu especialidad cree que
sería imposible?, ¿es así realmente?, ¿o simplemente es complicado?

5. Reformular la pregunta. Muchas veces no encontramos la solución adecuada a

las preguntas que hacemos porque están formuladas de forma inadecuada.
Necesitamos encontrar la pregunta adecuada y sólo después podremos intentar
encontrar la respuesta. Replantear una nueva forma de preguntar, genera
nuevas ideas que pueden hacer posible encontrar la solución.

6. Parar de pensar, darse un respiro. Como dice un amigo mío, “vete a la caja de
la nada”. Esto es justo la razón de que aumente tu creatividad. Cuando dejas de
okupar tu mente en lo cotidiano, dejas espacio a lo nuevo. Corrientes del tipo
"mindfulness" promueven la atención plena como fuente de aumento de la
creatividad y la innovación. Para parar, las técnicas de meditación pueden
ayudarte enormemente, pero también darte un paseo en la naturaleza. La clave
está en buscar un poco de paz mental y una desconexión con tus emociones.

Cuando se inicia un proyecto se plantean muchas dudas, la mayor parte de las cuales
deberán ser despejadas por el Director de Proyecto, encargado de luchar contra el
tiempo y los imprevistos, y con el inevitable reto de la incertidumbre. La elección de
la metodología de un proyecto es una decisión complicada, que marcará el modo de
abordar el trabajo, la eficacia de la gestión y, por supuesto, también influirá
decisivamente en los resultados. El estilo de gestión es sólo una de las facetas a
considerar. Esta faceta revelará si el ciclo de vida del proyecto se desarrollará en un
ambiente participativo, donde se fomente la colaboración entre los equipos, la Dirección
de proyecto y los distintos grupos de interés o si, por el contrario, se ejercerá un
liderazgo más autoritario, más centralizado y menos flexible. No todos los proyectos
admiten todos los métodos y por eso, entre las cuestiones a plantearse al escoger
la metodología de un proyecto hay que tomar en consideración, al menos, las
siguientes:

 Protocolos a seguir.

 Procedimientos a implementar.

 Medidas de seguimiento y control.

 Canales de comunicación.

 Herramientas a utilizar.

De la radiografía a la elección de la metodología de un proyecto

Los aspectos relacionados con la gestión y el establecimiento de metas constituyen el

núcleo esencial de un proyecto. La elección de la metodología de un proyecto es
extremadamente relevante y, por eso, merece la pena tomar el tiempo necesario para
llevar a cabo una buena planificación. Esta etapa de planificación previa al momento
de escoger la metodología de un proyecto, debe comenzar siempre por el mismo
punto, la radiografía de la iniciativa. Entender el propósito del proyecto, la visión que
hay detrás de su fin, conocer el alcance, recoger la información suficiente acerca de las
necesidades y recursos disponibles, evaluar las restricciones son pasos que ayudan a
determinar:

 Complejidad del proyecto.

 Requisitos del proyecto.

 Volumen del proyecto.

  Importancia y urgencia del proyecto.

Además, hace falta conocer otra serie de circunstancias que determinarán su

configuración, como las características del trabajo, nivel de calidad exigible, la
experiencia de los integrantes de los equipos, el entorno de proyecto, su distribución
geográfica, su peligrosidad, los atributos de los entregables o los plazos de entrega.
Con toda esta información se puede comenzar el proceso de selección de
la metodología de un proyecto, la que orientará la gestión y contribuirá a alcanzar
metas, minimizando el riesgo. Entre las más habituales se encuentran:

 Metodología ágil.

 Método de cascada.

 Método de la ruta crítica.

 Método del camino crítico.

 Método Scrum.

 Método XP (Extreme Programming).

 Método Six Sigma.

Una vez completada la selección de la metodología de un proyecto y elegido el

sistema de gestión que se aplicará, es fundamental determinar los modos de control y
los medios disponibles para garantizar un seguimiento efectivo, sin los cuales nunca se
podrían alcanzar los resultados esperados.

No faltan ideas de proyectos en las organizaciones de hoy. Más bien, parece haber un
problema de demasiadas ideas, ya que una larga lista de propuestas espera en la cola,
compitiendo por la atención. Dada la gran escala y complejidad de los proyectos, así
como las limitaciones en recursos como el tiempo y el presupuesto, el desafío es
identificar la combinación perfecta de proyectos que puedan obtener los mayores
rendimientos.

¿Qué es la selección de proyectos?

La selección de proyectos es el proceso de evaluación y selección de proyectos que se
alinean con los objetivos de una organización y maximizan su desempeño.

La priorización se refiere a la clasificación o puntuación de los proyectos, en función de

ciertos criterios, para determinar el orden de ejecución. Sin embargo, los términos
"priorización" y "selección" a menudo se usan indistintamente, ya que los dos procesos
se entrelazan.

La selección y la priorización son elementos importantes de la gestión de la cartera de

proyectos (PPM), un enfoque que conecta la ejecución de proyectos con la estrategia
empresarial de alto nivel. Según el informe de PMI de 2017, el 37% de los fracasos del
proyecto se atribuyen a la falta de objetivos y disciplina claramente definidos al
implementar la estrategia. Esto demuestra cuán crucial es la función PPM.

La implementación de PPM puede llevar mucho tiempo, por lo que establecer una
oficina de administración de proyectos (PMO) que funcione en la selección y la
priorización puede ser extremadamente beneficioso.

La selección y priorización de proyectos se trata de tener un plan de juego que tenga

en cuenta tanto la capacidad como la estrategia. Echemos un vistazo a los beneficios
que las empresas pueden obtener cuando están bien equilibradas.

Mejor ROI: el resultado fundamental de cualquier proceso de selección de proyectos es

aumentar el ROI. Varios criterios de selección y métodos de priorización, que se
analizan más adelante en el artículo, se pueden utilizar para comparar proyectos entre
sí, en función de sus rendimientos.

Mayor eficiencia: al invertir esfuerzos por adelantado para evaluar el grupo de

proyectos, las empresas eliminan las ineficiencias que pueden surgir más adelante
debido a que no tienen suficiente capacidad de ejecución.

Alineación estratégica: un proyecto que no satisface los objetivos de la organización,

incluso si se ejecuta sin problemas, es una pérdida de tiempo. La selección correcta
ayuda a las empresas a mantenerse en línea con sus objetivos.
Coherencia y transparencia: un enfoque de selección estándar ayuda a los proyectos
de referencia de PMO a criterios bien definidos en lugar de utilizar procesos ad hoc que
conducen a aprobaciones incoherentes. La ventaja de este enfoque coherente es la
comunicación descendente transparente, ya que los gerentes de proyecto obtienen
claridad sobre por qué un proyecto determinado fue aprobado o rechazado.

Menor tiempo de comercialización: a medida que las empresas se hacen más

grandes, luchan por mantener un agresivo plazo de comercialización, con una variedad
de proyectos que compiten por la atención. La priorización de proyectos brinda a las
empresas la ventaja de ser los primeros en mover, lo que les permite llegar a los
clientes antes de la competencia.

Entrega exitosa de proyectos: cuando las organizaciones cuentan con buenos

procesos de selección y priorización de proyectos, esto lleva a la entrega exitosa de
proyectos.

Criterios de selección de proyectos para la gestión de Portfolio

Idealmente, decidir si seguir adelante con un proyecto o no debería ser sencillo. Pero,
en realidad, no lo es. La dificultad a menudo radica en dejar los proyectos fuera de la
mesa, y se necesita líderes fuertes con una visión clara para hacerlo.

Por ejemplo, si hay dos proyectos, uno que amplía la capacidad o la flexibilidad de una
planta y otro que mejora la eficiencia y la vida útil esperada de esa instalación, ¿cuál
selecciona?

La respuesta no es simple. Depende de qué promete un mejor retorno de la inversión,

los objetivos a largo plazo para la organización, etc. Si existe un objetivo para expandir
la planta, la primera es una opción sensata. Sin embargo, si el objetivo es reducir los
costos y aumentar la longevidad, se puede preferir la última opción.

Algunos ejemplos de criterios de selección de proyectos son:

¿Cuál es la amortización o punto de equilibrio?

¿Cuál es el impacto en el crecimiento de la organización (por ejemplo, volúmenes de

clientes)?
¿Contribuye el proyecto a la innovación?

¿Cuánto riesgo está involucrado?

¿Existen recursos suficientes en términos de tiempo, presupuesto, infraestructura y

personas con experiencia relevante?

¿Cuál es la relación costo / beneficio?

La definición de los criterios de selección es una función importante de la gestión de la

cartera de proyectos que se realiza en colaboración con varias partes interesadas,
como clientes, equipo de liderazgo y gerentes de proyectos. El feedback de proyectos
ejecutados en el pasado también es útil para elegir los criterios correctos.

Métodos de priorización de proyectos :

La priorización de proyectos es más fácil de administrar con una pequeña lista de, por
ejemplo, cinco proyectos. Sin embargo, a medida que este número crece
significativamente, la complejidad puede ser difícil de manejar y requiere métodos más
concretos.

Aquí hay tres métodos útiles para la priorización de proyectos:

1. Método de clasificación

El método de clasificación es un enfoque simple que organiza los proyectos en una

escala de, por ejemplo, de uno a diez, según su importancia. Antes de asignar el rango,
es importante hacer las preguntas correctas.

Algunas preguntas de ejemplo del método de clasificación son:

¿Cuál es la tasa de retorno del proyecto?

¿Cuáles son los beneficios cuantitativos y cualitativos para las partes interesadas?

¿Cómo mejoran las eficiencias si seguimos adelante con el proyecto?

¿Tenemos la capacidad y la capacidad para ejecutar el proyecto? Si no, ¿cuánto

tiempo llevaría a bordo nuevos recursos?
La ventaja de este método es su enfoque rápido que permite la identificación de las
principales prioridades. Funciona de manera efectiva cuando existen criterios limitados
para evaluar y es fácil evaluar los factores involucrados.

Sin embargo, dado que considera solo uno o dos criterios de selección, podría resultar
demasiado simplista para evaluaciones de proyectos complejos. En tales casos, el
modelo de puntuación puede ser un mejor ajuste.

2. Modelo de puntuación

El modelo de puntuación funciona cuando hay muchos criterios de selección a

considerar y los proyectos que se comparan son significativamente diferentes, lo que
dificulta el proceso. En lugar de seleccionar uno o dos criterios como en el método de
clasificación, el modelo de calificación considera uno o dos grupos de factores, como la
alineación estratégica, los beneficios, el ROI, el riesgo, etc.

Además de asignar una calificación a cada criterio, a cada grupo se le asigna un peso.
Por ejemplo, los beneficios pueden tener un factor de 1.5, mientras que el riesgo puede
tener 0.75. El puntaje promedio ponderado se calcula para llegar al puntaje final del
proyecto.

El desafío con el modelo de puntuación es que su intento de acomodar un largo

catálogo de criterios no solo hace que sea más trabajo para el equipo de PMO, sino
que también puede confundir la puntuación. Junto con eso, la posibilidad de sesgos y
conjeturas en las asignaciones de criterios de calificación y peso hace que sea
discutible si la puntuación final refleja adecuadamente la prioridad del proyecto. Una
forma de diseñar el modelo es probar los proyectos existentes y ver qué tan precisa es
la puntuación.

Por lo general, la PMO tiende a tomar una posición intermedia al aplicar el modelo de
puntuación en una lista más corta de criterios ponderados.

3. Técnica del proceso de jerarquía analítica (AHP)

AHP combina elementos subjetivos con modelos matemáticos para proporcionar una
técnica más holística que los métodos de clasificación o puntuación. Usado
comúnmente en muchos escenarios de toma de decisiones, se presta particularmente
bien para evaluaciones de proyectos complejos.

Similar al modelo de puntuación, AHP trabaja con una larga lista de criterios de
selección. Sin embargo, hace una comparación por pares, enfrentando a cada dos
criterios entre sí, lo que reduce la posibilidad de errores y sesgos. Después de este tipo
de comparación de manzanas con manzanas, los valores se normalizan y se calcula la
puntuación ponderada. (Para obtener más detalles sobre este enfoque, revise este
ejemplo detallado de PMI).

La fuerte dependencia del proceso de jerarquía analítica en las técnicas cuantitativas

es su fortaleza, ya que traduce un problema abstracto en números y hace que la razón
detrás de una decisión sea transparente. A medida que aumenta el número de criterios,
las matemáticas pueden volverse complicadas. Pero, esto no es algo que la
herramienta PPM (gestión de portfolios) correcta no pueda resolver.

El AHP es definitivamente un enfoque más maduro y recomendado para las decisiones

complejas que los otros dos métodos: apunta a comprender la importancia relativa
entre dos criterios en lugar de clasificar todo en términos absolutos.

Sin embargo, existe la posibilidad de conjeturas en esta técnica. Tomar en cuenta

múltiples opiniones de expertos y probar los proyectos existentes para determinar la
precisión ayuda a mejorar el modelo.

Seguimiento continuo en la priorización y selección de proyectos

La priorización del proyecto generalmente se percibe como un paso inicial, un punto de

decisión que conduce a la ejecución real del proyecto. Sin embargo, muchas variables
pueden afectar los criterios de selección a medida que avanza el proyecto. La
priorización del proyecto debe ser un proceso continuo donde las puntuaciones del
proyecto se revisan y actualizan durante el desarrollo del proyecto y en las puertas de
la etapa ("stage gates") designadas. A medida que aumenta la definición del proyecto,
la puntuación se vuelve más precisa y definida.
Incluso después de que un proyecto haya comenzado, una nueva regulación de la
industria puede afectar los recursos, procesos, etc. Todos los factores dinámicos deben
ser monitoreados continuamente por el PMO para volver a establecer prioridades
según sea necesario.

En última instancia, el objetivo es lograr un equilibrio entre la interrupción constante en

los horarios y la adaptación para mantenerse en línea con los objetivos del negocio
mediante la implementación de la solución Ecosys para la gestión del portfolio de
proyectos.

Hasta aquí lo que dicen las investigaciones académicas. Cuando se les pregunta a los
inversores las respuestas son más difusas… En un estudio de New Entrepreneurs
Foundation (NEF, London), los inversores entrevistados afirmaron que, en lo referente a
las características del equipo emprendedor, suelen fijarse sobre todo en las siguientes:

 La energía que desprenden los individuos

 El entusiasmo del equipo hacia la idea de negocio

 Las interacciones entre los miembros del equipo y si trabajan bien juntos

 El impulso y la visión del fundador

 Cómo se complementa el equipo

 La capacidad de trabajar bajo presión y en tiempo difíciles.

Como puede apreciarse, los inversores tienen en cuenta la complementariedad del

equipo y si trabajan bien juntos, lo que podría de alguna manera indicar que buscan
indicios de experiencia pasada trabajando juntos… Y luego introducen algunos
elementos nuevos que, aunque son compatibles con el sentido común, parecen no
tener mucho sustento en las investigaciones científicas.

Por lo tanto, si nos atenemos a lo que está científicamente probado que funciona, los
resultados de estos estudios nos permiten hacernos una rápida idea acerca de las
características que ha de tener un equipo de emprendedores para mejorar las
posibilidades de éxito de las startups:

 Por empezar ser un “equipo” es decir dos o más emprendedores y en lo posible

evitar lanzar una startup siendo un “solo-emprendedor”.

 Siguiendo con los números, son preferibles los equipos pequeños (2 personas) o
los equipos grandes (más de 6). Los equipos de entre 3 y 5 personas han
evidenciado peor performance que los dos antes mencionados.

 Posee una moderada cantidad de experiencia trabajando juntos;

 Sumar entre los miembros del equipo una cantidad importante de habilidades y
competencias, cuánto más heterogénea mejor;

De estas características, la primera y la segunda son fáciles de identificar, y por lo

tanto, aunque no sea fácil la solución, el diagnóstico es sencillo. La tercera es un input
más a la hora de corregir 1 y 2, nada sencillo por cierto ya que actúa como una potente
limitante en términos de selección de recursos. Pero el verdadero problema es la
cuarta característica, ya que primero se trata de identificar las habilidades y
competencias del equipo y luego estudiar como complementarlas en el contexto de 1, 2
y 3. Por lo tanto, la pregunta que nos tendríamos que hacer, tanto si somos
emprendedores como inversores, es ¿con qué metodología podemos determinar la
complementariedad de las habilidades y competencias en un equipo de
emprendedores?

Para formar equipos emprendedores balanceados, teniendo en cuenta las habilidades

y competencias de los miembros, existen diversas metodologías. Dos de las más
efectivas son Myer-Briggs Type Indicator (MBTI) (Mayers, 1962) y DISC (Marston,
1928). Ambas herramientas de evaluación proporcionan una visión de la personalidad y
el comportamiento. Sin embargo, existen diferencias entre ellas.

‍
La metodología DISC es un acrónimo de Dominancia, Influencia, Serenidad y
Conciencia y es una mezcla entre la personalidad y las competencias. Cada persona
tiene una combinación de DISC única, y, por tanto, un equipo emprendedor tendrá un
grado de dispersión en las 4 dimensiones DISC que combinan competencias
relacionadas con cada uno de los cuatro estilos de comportamiento (Fuel, Pardo-del-
Val, & Revuelto-Taboada, 2021). En la siguiente infografía, se encuentran las
competencias claves de cada dimensión del modelo DISC:

Un estudio sobre si el equipo emprendedor ideal existe (Fuel, Pardo-del-Val, &

Revuelto-Taboada, 2021) propone que es necesario incorporar un alto grado de
Dominancia en niveles heterogéneos entre los miembros del equipo y acompañarlo con
fundadores que aportan al equipo Serenidad. También es necesario incorporar un nivel
medio y homogéneo de Conciencia para logar buenos resultados financieros en los
años iniciales.

Por otro lado, la metodología Myers-Briggs engloba los tipos de personalidades en

cuatro categorías binarias:
- Introversión o Extraversión (Cómo concentra su atención)- Sensación o Intuición
(Cómo procesa la información)- Pensamiento o sentimiento (cómo toma decisiones)-
Juzgar o percibir (cómo interactúa con el mundo)

Después de realizar un test con más de 90 preguntas, los resultados sitúan al individuo
en uno de los 16 tipos de personalidad claramente definidos y etiquetados con un
código de 4 letras que corresponden con la preferencia de la persona en cada una de
las 4 categorías binarias. Los resultados están diseñados para ayudar a los individuos
a entenderse a sí mismos de forma más completa.

En general, ambas metodologías brindan herramientas para que emprendedores e

inversores identifiquen las características de personalidad de un equipo de
emprendedores. El MBTI parte de la base que la personalidad es fija y es poco
probable que se modifique, mientras que el DISC está más abierto a la posibilidad de
que diferentes entornos pueden hacer aflorar diferentes rasgos de personalidad de los
individuos.

Qué es el trabajo en equipo

El trabajo en equipo es una capacidad necesaria para que todos los miembros de un
proyecto consigan un objetivo común. Se trata de una de las características más
demandadas por las empresas hoy en día, así como de una habilidad necesaria para
facilitar el cumplimiento de objetivos en cualquier ámbito de nuestra vida.

El líder de un equipo debe ser capaz de influir positivamente para generar

confianza y provocar el intercambio de conocimientos, apoyo y compañerismo. La
inteligencia emocional es cada vez más importante para llevar a cabo esta labor.
Además, para lograr equipos cohesionados es necesario fomentar un espíritu de
pertenencia que conduzca al sentimiento colectivo de valores como la solidaridad y la
consecución de un impacto positivo en la empresa.

Ventajas del trabajo en equipo

Es muy habitual que en una entrevista de trabajo nos pregunten sobre nuestra
predisposición a trabajar en equipo, así como que esta sea una de las habilidades más
valoradas en el mercado laboral. Y es que el trabajo en equipo cuenta con multitud de
beneficios, entre los que podemos enumerar:

 Mejores resultados que cuando se trabaja individualmente

 Potenciación de la integración de las personas como parte de un equipo

 Desarrollo de las habilidades sociales

 Aumenta la motivación de los empleados

 Se multiplica el sentimiento de pertenencia y la equidad

 Aceleración de la consecución de objetivos comunes

 Se impulsan estructuras de trabajo más flexibles y menos jerárquicas

INFOGRAFÍA

Agile Project Management ventajas y metodologías

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Habilidades de trabajo en equipo más importantes

La unión de un grupo de personas que pongan al servicio común sus capacidades,

inteligencias y destrezas requiere de una serie de habilidades necesarias para
conseguir resultados óptimos que permitan fluir todo este proceso. Veamos cuáles son
las habilidades más importantes a la hora de trabajar en equipo:

Empatía (1)

Una de las decisiones más interesantes a la hora de que todos los miembros de un
equipo se pongan en la piel de los demás es el hecho de rotar a los profesionales por
las diferentes áreas o tareas. Aunque puede parecer una pérdida de tiempo formar a
todo un equipo en cuestiones que van más allá de su trabajo habitual, eso nos
permitirá hablar con propiedad y saber lo que implica cada acción.

No se trata tanto de conocer a la perfección las tareas de sus compañeros como de

entender en qué consiste su trabajo y lo que supone cada acción. Tener una visión
general de todas las áreas ayudará a empatizar con nuestros compañeros y a estar en
disposición de emitir opiniones más formadas. El equipo podrá sugerir mejoras que
influyan directamente en el desarrollo de la empresa.

Liderazgo (2)

Los equipos necesitan personas que sepan liderar, aunque hablamos de estructuras
horizontales que dejen atrás los manidos modelos jerárquicos jefe-empleados a
los que estamos acostumbrados. Un líder debe ofrecer confianza y motivación a su
equipo, ayudando en todo lo posible a sus compañeros en el camino. Sin personas que
ejerzan este papel el trabajo en equipo será difícil de llevar a cabo.

Capacidad resolutiva (3)

A la hora de gestionar equipos debemos ser resolutivos y reunir habilidades que nos
permitan solucionar problemas que puedan surgir en el interior de nuestra
organización. La capacidad resolutiva de un líder y de su equipo debe entenderse
como parte de la columna vertebral de cualquier negocio.

Saber hacer frente a los bloqueos, contar con una buena atención al cliente e incluso
contar con un protocolo de gestión de crisis que establezca cómo actuar en momentos
complicados son cuestiones esenciales para ofrecer un buen servicio.

Escucha activa (4)

Todo profesional debe tener capacidad de escucha activa para poder trabajar de
manera óptima con sus compañeros. Debemos escuchar para entender qué ocurre,
cómo se siente el equipo, qué problemas surgen y cuáles son las necesidades en la
organización.

Aunque en principio pueda parecer una habilidad de lo más sencilla, escuchar

activamente requiere esfuerzo. No se trata de oír o de realizar una escucha pasiva,
sino de entender los sentimientos, ideas y pensamientos que hay detrás de lo que
escuchamos. Hacerlo sin juzgar, transmitir que entendemos lo que nos cuentan y dar
respuestas certeras es importante si tratamos de conseguir una gestión óptima.

Dotes de comunicación (5)

La comunicación con los miembros de nuestro equipo debe ser un pilar básico para
que todo funcione. Para ello es necesario utilizar los canales de comunicación
adecuados, potenciando así la cohesión. Si queremos trabajar la comunicación de un
equipo necesitaremos dar confianza. Así, las personas se sentirán libres para expresar
sus opiniones y comunicar sus métodos de trabajo sin sentirse juzgadas.

Puede ser buena idea diseñar un plan de acción del trabajo en equipo para
establecer una correcta comunicación interna. Si los miembros de una organización
creen que se les está omitiendo información importante de la empresa, difícilmente se
sentirán parte de ella. Ser transparentes y comunicar todo aquello que afecte a un
equipo es necesario.

Capacidad organizativa (6)

La estructura y el orden deben ser habilidades que todo profesional debe dominar. Con
ello aumentará la productividad, será más fácil establecer la priorización de tareas y,
sobre todo, lograremos identificar aquellas que se podrían delegar.

En cuanto al trabajo en equipo, una buena organización y automatización de

procesos ayudará a que los miembros de un equipo adquieran buenos hábitos, sean
más productivos y efectivos. Además, esto provocará que se sientan mejor. Cuando
trabajamos con una gestión deficiente, las consecuencias pueden ser nefastas por
brillantes que sean los miembros de un equipo. Un trabajo ordenado, bien estructurado
y organizado provocará una mayor implicación y motivación

Flexibilidad (7)

Es necesario trabajar con estructuras flexibles, abiertas a cambios, a la innovación y

a probar nuevas formas de hacer las cosas. Si contamos con formas de actuación
rígidas, será muy complicado que la innovación surja y que el equipo proponga nuevas
ideas, proyectos o formas de hacer las cosas.

Ser flexibles y dejar espacio para la creatividad es esencial. Dejar de lado lemas
como aquí siempre lo hemos hecho así es importante si queremos apostar por un
trabajo en equipo competitivo, innovador y abierto al cambio.
Responsabilidad (8)

La responsabilidad tiene que ver con el compromiso y la toma de decisiones de manera

consciente. Un líder debe ser consecuente con sus acciones, además de reconocer y
aceptar las consecuencias de las decisiones que tome.

Motivación (9)

La habilidad de motivar está relacionada con la capacidad de conseguir que las

personas se sientan bien, ayudándolas a mejorar su autoestima y a comprometerse
con el proyecto. Hay muchas formas de conseguirlo, desde reconociendo el trabajo
bien hecho hasta otorgando nuevas responsabilidades o dando la libertad de tomar
decisiones. Un equipo motivado es un equipo con ganas de aportar valor a la
compañía.

Enfoque a objetivos (10)

Si un equipo no sabe hacia dónde tiene que remar, será difícil que alcance objetivos.
Tenemos que enfocarnos en establecer objetivos claros y específicos para que
todos pongamos el foco en el mismo punto. Diseñar en equipo esos objetivos y metas
es básico para sacar adelante un proyecto de forma óptima.

Roles del trabajo en equipo

¿Sabes cuáles son los roles que deben incluirse en un trabajo en equipo? El
reconocido investigador inglés y consultor en materias de gestión de equipos Meredith
Belbin publicó en el año 1981 una teoría sobre los roles de equipo que ha tenido una
fuerte implementación en la gestión de recursos humanos, extrayendo el máximo
potencial de las personas a la hora de trabajar en equipo. Es importante saber elegir a
las personas adecuadas para cada uno de estos roles, teniendo en cuenta sus
habilidades.

Roles de acción

Los roles de acción están formados por aquellos perfiles orientados a ejecutar, entre los
que es posible encontrar al impulsor (al que se identifica como alguien enérgico y
retador que promueve el cambio y da un paso al frente cuando otros compañeros se
estancan), al implementador (especializado en convertir la teoría en práctica, con un
gran sentido común y muy organizado) y al finalizador (al que le cuesta delegar pero
con puntos fuertes como ser quien se encarga de establecer los objetivos y de revisar
que se consigan).

Roles mentales

Relacionados con el pensamiento y el análisis, en ellos podemos encontrar

al cerebro (cuyo punto fuerte es la resolución de problemas complejos mediante la
creatividad), al monitor evaluador (que a pesar de no contar una gran iniciativa
sobresale con su capacidad de análisis y estrategia) y al especialista (apasionado por
su trabajo y encargado de tareas muy específicas).

Roles sociales

Enfocado en lo que tiene que ver con las relaciones entre los miembros del equipo.
Aquí se sitúa la figura del coordinador (esencial para organizar al equipo, integrar a
todos los miembros y delegar el trabajo con acierto), del cohesionador (que hace
sentir al equipo más unido gracias a su brillante capacidad de escucha, aunque peca
de indecisión y de evitar los enfrentamientos) y del investigador de recursos (que
facilita conocimientos, es extrovertido, emprendedor y adora las nuevas
oportunidades).

Consejos para trabajar en equipo

No dejamos de escuchar hablar sobre la importancia del trabajo en equipo en el ámbito

laboral, ¿pero sabemos cómo ponerlo en práctica? Crear un equipo y trabajar juntos es
una responsabilidad para la que es necesario desarrollar estrategias que garanticen un
rendimiento eficiente que conduzca a la máxima producción y al bienestar de todos los
miembros del equipo. Te dejamos cinco consejos que todo proyecto debería aplicar
para trabajar en equipo:

1. Establecer desde el principio las funciones y responsabilidades de cada

miembro del equipo: definirlas claramente reducirá la duplicidad del trabajo,
reduciendo los conflictos y multiplicando la productividad de todos los componentes del
grupo. Es importante asegurarse de que cada profesional conoce quién hace qué, así
como en quién puede apoyarse cada uno cuando sea necesario.

2. Conocer a los miembros del equipo: sobre todo, cuando hablamos de cargos que
tienen más responsabilidad. Conocer las habilidades, fortalezas y debilidades de cada
compañero nos permitirá adaptar sus tareas, potenciar la productividad y obtener una
mayor satisfacción de todas las partes implicadas. Recuerda que una persona que se
siente valorada irradia felicidad, siendo esta una actitud que tiende a contagiar al resto
del equipo.

3. Recordar constantemente el propósito y los objetivos: debe quedar claro cuál es

el resultado que queremos alcanzar, algo en lo que es importante implicar a todo el
equipo, dándole voz para aumentar el compromiso y su implicación. ¿Cuáles son
nuestras expectativas? Comunícalo y provoca que se trabaje de forma colectiva para
cumplirlas.

4. Trabajar cada día la comunicación: su ausencia sólo traerá dificultades y

malentendidos. Una comunicación eficaz se traduce en una mayor comprensión y
sensación de escucha. Cuida tu tono y entonación para transmitir correctamente los
mensajes y revisa los mensajes escritos antes de enviarlos. Anima al resto del equipo a
comunicarse entre sí para potenciar la confianza y potenciar las relaciones entre
compañeros, lo que se traducirá en un clima de trabajo saludable en el que todos se
sientan bien.

5. Celebrar juntos cada éxito: es importante dedicar un tiempo al reconocimiento del

trabajo bien hecho, algo que afectará a la autoestima y felicidad de los miembros del
equipo. Valorar los éxitos del equipo es importante para inspirar y unir a las personas,
provocando que se concentren en los aspectos positivos de su trabajo y que luchen por
seguir consiguiendo pequeñas y grandes victorias.

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