Facultad de Ciencias Sociales
Master en Dirección y Organización de Proyectos
MDOD05
Seguimiento y Control II
Actividad Gestión del Riesgo
Índice/Tabla de contenidos
ÍNDICE/TABLA DE CONTENIDOS 2
1. RIESGO PROYECTO ORGANIZATIVO EMPRESARIAL 3
1. RIESGO PROYECTO ORGANIZATIVO EMPRESARIAL
Una empresa fundada como empresa de ingeniería en el campo de las instalaciones eléctricas y
de control, con el paso del tiempo se especializó en instalaciones de este tipo para edificios
empresariales de alta tecnología.
Se trata de una sociedad anónima radicada en Madrid, trabajando a nivel nacional y cuyos
accionistas eran, en un principio los fundadores iniciales de la empresa. No obstante, uno de ellos
ostentaba el 51% de las acciones y mantuvo su cuota siempre que entraron nuevos socios a
posteriori.
Todos los socios eran profesionales de la ingeniería y desarrollaban en la empresa labores técnicas
combinadas con tareas directivas, incluido el socio mayoritario, que también ejercía las funciones
de presidente y director general. La mencionada estructura y la fuerte personalidad del director
general hacían que la empresa fuese un tanto “presidencialista”. El ambiente humano general era,
sin embargo, muy agradable.
El socio principal era una persona muy comprometida con el trabajo, con una dedicación total,
perseverante y con cierta simpatía y sentido del humor. Su liderazgo en la empresa no era
discutido.
Al final del período de auge entre 1978 y 1992 el personal fijo en plantilla oscilaba en torno a las
15 personas, llegando hasta intervalos de 18 a 25 personas con contratados eventuales de diverso
tipo, en función del momento de contratación que se registrase.
Aparte del hecho de que todos los técnicos eran titulados superiores (lo que supone una formación
muy completa y exigente), la principal característica de esta empresa de ingeniería fue, desde su
comienzo, el muy alto grado de cualificación del personal técnico. Ello fue así concebido por los
socios como una de las claves para alcanzar el éxito que pretendían.
En torno a 1990, y a pesar del usual esfuerzo comercial, se detectaron tendencias a la baja en
peticiones de oferta y contratación, con una probable baja en facturación y beneficios, a corto y
medio plazo. La dirección de la empresa comenzó de inmediato a estudiar las tendencias,
oportunidades y amenazas del entorno y las capacidades, cualificación, fortalezas y debilidades
de la empresa. Se diseñó un plan estratégico para responder a los riesgos detectados y ya referidos.
Se ideó una larga lista de estrategias para sobrevivir a la crisis, con resultados parciales de diversa
índole pero con un resultado global más que positivo, logrando la empresa no sólo dicha
supervivencia sino un crecimiento nada desdeñable, manteniendo a todo su personal e
incrementándolo, respetando los niveles salariales y manteniendo el nivel de cualificación del
personal técnico.
Una de las medidas para enfrentarse al referido entorno desfavorable de mercado había sido
comenzar a ofertar contratos llave en mano, de ingeniería y obra. Al comienzo, esta empresa sólo
prestaba servicios de ingeniería, que le reportaban menores facturaciones y menores márgenes
comerciales. La “conversión” de empresa de ingeniería a contratista fue bien recibida por los
clientes, y resultó la clave esencial de la supervivencia de la empresa.
En el momento en que empieza el proyecto del que vamos a hablar, la empresa ya tenía una buena
posición como contratista llave en mano, con contratos suficientes como para no albergar ya
tantos temores como antes. No obstante, no se sabía hasta dónde podría llegar la crisis, la
tendencia a la baja del mercado se mantenía, aunque la situación hubiese mejorado para la
empresa, y se deseaba seguir reforzando su posición en el mercado.
Seguimiento y Control II [3] 2020 - 2021
Características y Aspectos del Proyecto a Abordar
■ Habiendo detectado la intención de muchos de los clientes más importantes de tener en cuenta
la certificación ISO-9000 como criterio de selección de contratistas e, incluso, como requisito
de acceso a los procesos de contratación, una de las medidas más importantes del plan
estratégico fue la certificación ISO-9.001 de dicha empresa, para ingeniería y obra. Esta
empresa fue una de las pioneras, de entre las de su tamaño de su sector, en certificarse según
dicha norma.
■ Como se ha anticipado, cuando se decide comenzar el proceso de certificación ISO-9.001 esta
empresa estaba ya desarrollando tanto los habituales contratos de ingeniería y consultoría
como contratos llave en mano. La certificación cubriría ambos campos.
Datos
■ En dicho momento inicial la empresa tenía un personal fijo del orden de 25 personas y el
personal total (contando el personal temporal contratado por obra o por proyecto) oscilaba en
una cifra alrededor de las 34 personas. El personal técnico (de “producción”, exceptuando a
los comerciales) estaba en torno a las 24 personas, de esas 34. Tanto los socios como el resto
de plantilla eran personas bastante jóvenes, las personas por encima de los 35 años eran pocas
en términos relativos. En general, existía una gran ilusión por el trabajo y energía en el mismo.
A su vez, había varias personas con muchos años de experiencia (veinticinco y más) en
empresas multinacionales de gran altura. El personal de más edad traspasaba sus
conocimientos y experiencias a los más jóvenes, con resultados muy positivos.
Seguimiento y Control II [4] 2020 - 2021
■ La dirección deseaba un certificación lo más rápida posible, y entendía que ello fortalecería
el potencial de ventas de la empresa. Su deseo inicial era que no se tardase más de seis meses
en conseguirla.
■ De acuerdo con la dimensión y con la realidad económica de la empresa, la dirección decidió
que la empresa podía permitirse la contratación de un servicio externo de consultoría en
gestión de calidad, pero dicho contrato no debía pasar de un millón y medio o, como mucho,
dos millones de pesetas, ya que se estimaba que el coste de la entidad certificadora estaría
entre las ochocientas mil y el millón de pesetas.
■ A pesar de que se deseaba minimizar la dedicación del personal interno al proyecto, ya que
este estaba bien cargado de trabajo, se terminó prefiriendo una mayor utilización del mismo
y, por tanto, asumir que la certificación pudiese retrasarse, a que las cifras de costes externos
sobrepasasen las mencionadas cantidades.
■ Se pidieron varias ofertas a organizaciones consultoras en gestión de la calidad. Todas las
ofertas resultantes, menos una, consistían en la redacción de los procedimientos y el manual
de calidad, sin incluir en ello el seguimiento de la implantación de dichas documentaciones;
sus precios estaban entre algo más de dos millones y los tres millones de pesetas (precio fijo).
Por otro lado, estas ofertas no contemplaban, a la hora de redactar los procedimientos y del
manual de calidad, tener en cuenta el sistema de calidad ya existente en la empresa.
Expectativas y
Restricciones ■ La oferta restante tenía dos alternativas, la primera era similar a las anteriores, con precios del
mismo orden de magnitud. La segunda suponía que la redacción de procedimientos y manual
fuese por parte de la empresa cliente, con la ayuda de la consultoría. El precio para esta
alternativa era menor, por razones obvias de menor carga de trabajo para la consultora.
Además, en esta segunda alternativa el apoyo de la consultoría continuaría hasta el momento
de la certificación, asesorando a la empresa cliente en la implantación, llevando las relaciones
con la entidad certificadora y realizando las gestiones necesarias para conseguir subvenciones.
Los honorarios por este último servicio estaban poco más arriba del millón de pesetas (a precio
fijo salvo cambios en las responsabilidades). Esta consultoría abogaba, además, por un
aprovechamiento máximo del sistema de calidad ya existente en la empresa, que estaba
compuesto, entre otras cosas, por proyectos tipo para cualquier posible trabajo de ingeniería
de los que se realizaban habitualmente en la empresa, protocolos tipo de puesta en marcha, y
otros procedimientos de calidad que ya existían en el momento inicial, antes de comenzar el
proyecto de certificación. Antes de ofertar, la consultora había revisado de manera breve estos
documentos y procedimientos, y entendía que iban a ser útiles para su inclusión en el sistema
ISO de calidad, fuese directamente o con alguna adaptación.
■ Existía la posibilidad de conseguir subvenciones en programas autonómicos y nacionales. La
dirección de la empresa se propuso solicitar todas las subvenciones posibles a las que tuvieran
derecho, pero en ningún momento condicionó el proyecto a que dichas subvenciones llegasen
a percibirse.
Seguimiento y Control II [5] 2020 - 2021
■ Finalmente la empresa contrató la segunda de las alternativas de esta última consultora,
adoptándose su propuesta de aprovechar el sistema de calidad existente y de que fuese el
propio personal de la empresa el que redactase las documentaciones de calidad, siguiendo sus
directrices y trabajando bajo su supervisión. La EDT del proyecto fue la que se especifica más
adelante.
■ Se pidió ofertas a tres entidades certificadoras, AENOR y otras dos entidades extranjeras. Al
ser la empresa una organización de implantación nacional, se pensó que AENOR aportaría la
mejor imagen de cara al cliente, por ser la más conocida en España en aquel momento (las
demás acababan de llegar al mercado español) y, en particular, por los clientes habituales de
la empresa. No obstante, AENOR tenía en ese momento una gran cantidad de trabajo de
certificación que incluso, en algunas ocasiones, llegaba a desbordar a dicha entidad. Una vez
analizadas las tres ofertas, existía una pequeña diferencia económica en contra de AENOR
que se consideró despreciable y se decidió contratarla.
■ El personal acogió el proyecto positivamente, de entrada, y tanto más el personal de menor
edad. El consejo de administración apoyaba totalmente el proyecto, salvo las reticencias de
uno de los socios fundadores, que era en quien se pensaba, desde un principio, como director
de calidad. Este socio era el responsable de uno de los departamentos de ingeniería de la
empresa, tenía una gran veteranía y reunía una experiencia dilatada en sistemas de calidad en
la industria aeroespacial; y pensaba que el nuevo sistema podía ser un problema para una
empresa tan pequeña. De todas formas, este socio ya había tenido diferencias con el socio
principal, en varias ocasiones anteriores, por motivos diferentes.
■ Precisamente esta era la persona que se tenía en mente para que fuese el director de calidad y
para que liderase el proyecto. Sin embargo, debido a las reticencias iniciales, y a posteriores
Desarrollo diferencias de opinión con el director general, su designación como director de calidad tuvo
lugar más allá de la mitad del proyecto. Así todo, esta persona tuvo cierta dedicación al
proyecto, desde su principio.
■ El papel de director de proyecto lo asumió, en principio, el propio director general,
fundamentalmente por lo que se acaba de referir en el párrafo anterior, y también porque esta
persona deseaba liderar el proyecto como manera de asegurar su éxito en el menor tiempo
posible, ya que lo consideraba de una importancia estratégica esencial. Además de esto, y
cierto tiempo después de comenzar el proyecto, hubo una sucesión de varios períodos de
excesivo trabajo en proyectos y contratos de ingeniería y obra, en los que el director general
decidió asumir mayor participación en el proyecto que la inicialmente prevista, para que su
personal atendiese de la mejor manera posible a dichos contratos; en particular, participó en
la redacción de algunos procedimientos y de parte del manual.
■ Con respecto al seguimiento del proyecto, al principio se ejerció un control semanal, con
reuniones para resolver consultas, analizar el avance y tomar medidas. Cuando se vio que el
comportamiento del proyecto era bueno, se pasó a un control con reuniones cada dos e incluso
cada tres semanas. El control volvía a ser semanal cuando se registraban tendencias
incorrectas.
■ En cuanto a la dedicación al proyecto del personal que intervino (la práctica totalidad en
dedicaciones reducidas compatibles con el trabajo diario), esta no se registró
documentalmente. El director general manifestó a la consultoría, al principio del proyecto,
que entendía que los costes internos iban a ser muy bajos, teniendo en cuenta el sistema de
calidad ya existente en la empresa. La función de respuesta ante el riesgo fue asumida por el
equipo de proyecto de una manera consciente pero sin documentación alguna de soporte del
proceso, teniendo en cuenta lo reducido del proyecto y sus relativamente elevados costes.
Seguimiento y Control II [6] 2020 - 2021
Estructura de Desagregación del Trabajo del Proyecto
■ Realizar trabajos preliminares y seleccionar entidad certificadora.
■ Realizar una sesión de información inicial (información general al personal
Arranque del de la empresa).
Proyecto ■ Planificar el diseño y la implantación del nuevo sistema.
■ Identificar necesidades de formación general del personal y abordar la
correspondiente formación.
■ Redactar los procedimientos de calidad.
Procedimientos ■ Realizar una sesión de información relativa a procedimientos de calidad.
de Calidad ■ Implantar los procedimientos de calidad (incluyendo la necesaria formación
en los mismos).
■ Redactar el manual de calidad.
Manual de
■ Realizar una sesión de información relativa al manual de calidad.
Calidad
■ Implantar el manual de calidad.
■ Conseguir la aprobación de documentaciones por la entidad certificadora.
■ Realizar una sesión de información relativa a auditorías del sistema.
■ Realizar una simulación de auditoría e implantar las acciones correctoras
Proceso Final de necesarias.
Certificación ■ Recibir la visita previa de la entidad certificadora e implantar las acciones
correctoras necesarias.
■ Superar la auditoría por la entidad certificadora y resolver los aspectos
pendientes que pudieran quedar de ella.
■ Gestión de Subvenciones.
Tareas Generales
■ Dirección del Proyecto.
Seguimiento y Control II [7] 2020 - 2021
PREGUNTAS
Con los datos facilitados en el Caso Práctico y los que necesites extraer de las Unidades de
Competencia, se te solicita que resuelvas las siguientes cuestiones:
■ Completa la tabla siguiente con los 4 riesgos que consideres más relevantes para el proyecto.
De ellos, 2 deben representar amenazas y 2 deben suponer oportunidades.
Descripción
+/- Prob Imáx Respuestas
Causas Incertidumbre Consecuencias
Seguimiento y Control II [8] 2020 - 2021
APUNTES PARA RELLENAR LA TABLA:
La citada tabla consta de las siguientes partes:
■ La descripción del riesgo, formada por tres columnas, siguiendo el metalenguaje que se ha
estudiado:
− Causas de riesgo. Debe ser un hecho cierto, que está sucediendo, o ha sucedido.
− Incertidumbre. Por un lado, debe ser una incertidumbre relevante, es decir, de posible
impacto importante sobre los objetivos del proyecto. Por otro lado, la probabilidad de que
esta incertidumbre se materialice en la realidad no debe ser de 100% (ya que no sería
incertidumbre ni riesgo), ni cantidades cercanas a dicha cifra.
− Consecuencias del riesgo. Deben expresar siempre un impacto sobre los objetivos del
proyecto (alcance, plazo, coste, etc.).
■ +/-. Esta columna debe contener un signo menos si se trata de una amenaza, y un signo + si
la incertidumbre supone una oportunidad.
■ Prob. Valor porcentual de la probabilidad que se estime conveniente (por ejemplo, 30%).
■ Imáx. Máximo valor de los posibles impactos que puede tener el riesgo, expresado de 1 a 5,
realizando una evaluación cualitativa: respectivamente, muy bajo (1), bajo (2), medio (3), alto
(4), muy alto (5). Para establecer, de forma aproximada este valor, se debe:
− Primeramente, identificar los objetivos que se pueden ver afectados por el riesgo de que
se trate (plazo, coste, técnico o alcance, otros).
− Luego identificar el objetivo que va sufrir el mayor impacto de todos.
− Consignarse en la casilla Imáx un número de 1 a 5 correspondiente al valor estimado (de 1
a 5 porque no tiene sentido que el máximo impacto sea nulo).
■ Respuestas. Aquellas que se consideren más adecuadas para el riesgo de que se trate, sea
oportunidad o amenaza.
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