I.

FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Debemos considerar a todas las organizaciones que buscan ser eficientes y

competitivas. Tenemos que buscar có mo hacerlo, para que se adapte al mundo tan
cambiante que nos rodea. El desarrollo organizacional parte de que la organizació n
trabaje de manera sistémica y armó nica no somos entes aislados pertenecemos a un
todo, debe buscar los aspectos positivos de la organizació n y de los colaboradores,
buscar en donde potencializar las competencias de las personas que trabajan en la
organizació n, si estas se potencian, la empresa también lo hará .

Para lograr los objetivos debemos identificar los factores endó genos y exó genos
dentro de la organizació n, ya que si no visualizamos el ambiente o los aspectos
internos de la organizació n se puede caer en problemas. Partiendo del concepto
Bennis en 1989 considera que el desarrollo organizacional surge de una respuesta al
cambio, es una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias,
actitudes, valores y estructuras organizacionales de modo que estas puedan adaptarse
mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo
de los propios cambios, (adaptarse a los cambios del ambiente).

Browm en 1974 menciona que el DO es una metodología para facilitar los cambios y
desarrollo de las personas dentro de sus procesos y estructuras organizacionales.
Faría menciona que es un proceso de cambios planeados en sistemas socio técnicos
abiertos, es una tendencia para aumentar la eficiencia, y la salud de la organizació n
para asegurar el crecimiento de la empresa.

Los puntos de encuentro de estas definiciones son: Cambios planeados, aumento en la

eficiencia y en la salud, crecimiento de las personas y en las organizaciones.

Comportamiento organizacional. En 1947 surgen las primeras teorías sobre este

término, en 1964 se observa el crecimiento de las organizaciones y sus necesidades
surgiendo el CO y se empieza a resolver conflictos con pequeñ os grupos.

El DO considera 4 variables fundamentales: el medio ambiente, la organizació n, el

grupo social y el individuo.

El DO es una herramienta que podemos emplear para que las empresas sean
competitivas porque facilita los cambios a largo plazo en toda la organizació n. Su
funció n focal está en cambiar, en forma constructiva, las actitudes y valores de los
miembros de la organizació n, de modo que se puedan adaptar con má s facilidad y
puedan ser má s eficaces en el cumplimiento del nuevo curso que sigue la
organizació n. El DO procura involucrar a los miembros de la organizació n en los
cambios que afectará n su trabajo y les pide aporten informació n acerca de có mo les
está afectando la innovació n.

1.1 Conceptualización y enfoques

Beckhard 1989, define el DO como “un esfuerzo planeado que abarca toda la
organizació n, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y salud de la
organizació n, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales,
usando conocimientos de la ciencia del comportamiento”.

Blake y Mouton 1999, visualizaron al DO como “un plan con conceptos y estrategias
tá cticas y técnicas para sacar a una corporació n de una situació n que constituye una
excelencia, para ellos el DO es un modo sistemá tico de alcanzar un ideal de excelencia
corporativa”.

Indicadores para medir el desempeño del DO

Problemas diferentes. Los problemas han cambiado

Meta elementos
Problemas de orden del día
Control de esfuerzos

Cómo se clasifica en esencia el DO

Filosofía. El DO es una forma de vida

Arte. Integra las necesidades del personal y de la organizació n
Enfoque administrativo. Gestió n y optimizació n de los recursos
Tecnologías. Conjunto prá ctico de instrumentos y técnicas para cambios planeados

Tres son los enfoques específicos para el cambio planeado en el DO.

El primero es el enfoque para el cambio el DO, que se distingue por su marcada

orientació n hacia las personas (su interrelació n) y la conducta. El segundo es un
enfoque de rediseño del proceso má s basado en conceptos técnicos de ingeniería,
denominado rediseñ o (reingeniería) donde participan de manera especial o central
las TI, sin embargo para garantizar que el cambio sea exitoso se deben considerar los
aspectos administrativos y humanos relacionados con el rediseñ o del proceso. Y como
un marco de trabajo o perspectiva no tanto como un enfoque para el cambio como tal
se describe al aprendizaje organizacional. Manifiesta aquella organizació n con
habilidades para crear, adquirir y transferir conocimiento, así como para modificar su
comportamiento de manera que refleje las nuevas nociones y conocimientos
adquiridos.

1.2 Diferencias del comportamiento organizacional.

Las actitudes son un tipo de diferencias individuales que afectan el comportamiento

de los individuos. Se puede definir como las tendencias relativamente durables de
emociones, creencias y comportamientos orientados hacia las personas, agrupaciones,
ideas, temas o elementos determinados. Tanto la gente importante en la vida de la
persona, como los factores genéticos tienen infrecuencias en las actitudes del
individuo.
Tres componentes que ayudan a comprender su complejidad y la relació n fuerte entre
actitud y comportamiento.

1. componente cognoscitivo
2. componente afectivo
3. componente del comportamiento

Actitudes investigadas por el comportamiento organizacional:

Satisfacció n en el trabajo. Actitud global de una persona hacia su trabajo. Si un

individuo se encuentra satisfecho con su trabajo mostrará actitud positiva hacia el
mismo.

Compromiso con el trabajo. Nivel de identificació n con su trabajo, le interesa lo que

realiza, participa de manera activa en lo que el implica y considera su desempeñ o
como importante para la valoració n personal.

Compromiso organizacional. Grado en que un empleado se identifica con una

organizació n específica y con sus metas, ademá s su deseo por quedarse en ella como
integrante. Las investigaciones muestran que existe una relació n negativa entre el
compromiso organizacional y el ausentismo y la rotació n, sobre todo de este ú ltimo,
pues demuestra ser un mejor indicador de la rotació n que la satisfacció n en el puesto.

1.3 Perspectivas históricas

El DO y las prá cticas gerenciales se han ido transformando a través del tiempo, como
respuesta a los cambios de una sociedad má s amplia.

Perspectiva clá sica de la administració n con la revolució n industrial, a medida que el

trabajo se iba realizando a una escala mucho mayor y lo realizaba un nú mero mayor
de trabajadores, la gente empezó a pensar en có mo diseñ ar y administrar el trabajo
con el fin de incrementar la productividad y ayudar a las organizaciones a lograr
una eficiencia máxima. La perspectiva clá sica, la cual buscaba que las organizaciones
funcionaran igual de eficientes que las má quinas bien aceitadas, lo cual está
relacionado con el desarrollo de las organizaciones jerá rquicas y burocrá ticas, y sigue
siendo la base de gran parte de la teoría y prá ctica administrativas modernas.

1970 enfoque principal para el diseñ o y el funcionamiento organizacional.

1980 produjo nuevas culturas corporativas que valoraban la reducció n del personal,
la flexibilidad, la rá pida respuesta al cliente, los empleados motivados, el interés por
los clientes y los productos de calidad. Desde hace 20 añ os las organizaciones han
experimentado cambios aun mas profundos y de largo alcance.

Raíces del DO
1ª.1944-1958 Entrenamiento de laboratorio en el MIT A cargo de Kurt Lewin.
(metodología de cambio de tipo educativo en la línea diná mica de grupos y de
relaciones humanas para resolver conflictos de la organizació n productiva basada en
aspectos psicoló gicos)

2ª.1946-1947 Investigació n en rastreos de retroinformació n de la organizació n, en el

Centro de investigaciones de la universidad de Michigan a cargo de Rensis Likert. (se
adquieren las dimensiones de las ciencias de la administració n y gerencia de las
empresas como grupos sociales en un contexto social determinado)

3ª.La organizació n socio-técnica en el Instituto de relaciones humanas de Tavistock en

Londres, Inglaterra (grupos autó nomos de trabajo, auto diseñ o, auto direcció n, auto
control, auto prueba del grupo de producció n en el micro grupo de la organizació n
total como macro grupo), a cargo de Rensis Likert.

En México el DO surge en el departamento de relaciones industriales ITESM 1967 con

la impartició n de seminarios avanzados de administració n de personal, se disemina en
Saltillo, Querétaro, México, Puebla, ya en 1982 se celebra el primer congreso
internacional de DO en Monterrey.

Evolució n del DO de un enfoque de procesos a un enfoque de sistemas.

1.4 El enfoque de metáforas

Morgan 1997, define metá foras como cualquier intento de entender un elemento de
experiencia en términos de otra. Lo que es una forma de conocimiento que
probablemente está en uso cada vez que intentamos entender elementos distintos de
nuestro entorno. Las metá foras son valiosas pero es muy probable que ellas
produzcan distorsiones ya que se está mirando una realidad con “conceptos,
emociones y marcos” de otra experiencia distinta. El conocimiento mejora en
consecuencia, si usamos distintas metá foras para generar comprensiones diversas y
complementarias. Estas son precisamente algunas de las reflexiones que llevan a
Morgan a sostener que toda teoría o modelo que no se construye a partir de la
realidad misma estudiada, independientemente de cuan persuasivo y cautivamente
sea, entrega una visió n parcial y distorsionada de esa realidad.

“Necesitamos reconocer y asumir la idea de que todas las teorías de la organizació n y

de la administració n se basan en imá genes implícitas o metá foras que nos persuaden a
ver, entender e imaginar situaciones en forma parcializada”.

“Las teorías de la administració n venden conocimientos alcanzados con una metá fora
como si fueran verdades positivas, pero desconocen las limitaciones y distorsiones
que está n creando” Morgan 1997.
Las metá foras mas usadas son: de la má quina, del organismo, cerebro, de la cultura,
del sistema político, de la prisió n psicoló gica, del flujo y cambio y transformació n.

1.5 postura crítica al DO

La resistencia al cambio es un factor invariable en las distintas fases del DO. Se han
desarrollado una serie de recomendaciones y técnicas encaminadas a la eliminació n
del estado de resistencia que afecta el clima laboral y el logro de los objetivos
organizacionales.

Recomendaciones para lidiar con el cambio:

a)anticipar el cambio, b) adaptarse a la nueva situació n en el menor tiempo posible, c)

disfrutar o al menos encontrar aspectos positivos, d) vencer el miedo a lo
desconocido, e) eliminar há bitos y tendencias conservadoras, f) ser flexible, g)
mantener una actitud positiva, h) prepararse ante la posibilidad de cambios
perió dicos.

Una de las principales críticas al DO es el énfasis en la educació n emocional. Cuando se

le da una mayor atenció n a las reacciones y comportamiento de las personas que a sus
habilidades laborales o administrativas. Por lo tanto, se corre el peligro de convertirse
en una técnica terapéutica y de perder el enfoque en el desarrollo de otras habilidades
que resultan esenciales para el desempeñ o laboral.

Otra de las críticas es que en ocasiones, el DO es utilizado con el fin de mostrar una
imagen para el beneficio personal de unos cuá ntos (preponderancia a la imagen
pú blica). En cada nueva situació n , se deben volver a analizar las ideas, técnicas y
recursos empleados en situaciones anteriores. El éxito de una situació n no garantiza el
éxito en otra principalmente, por depender en alto grado del factor humano.

Si empleamos la metáfora al compararse los departamentos de una empresa con

los engranes de un reloj; este ejemplo debe expresar la importancia de un
funcionamiento correcto, coordinado, en interacción, de cada departamento con
todos los demás así como su influencia sobre el “todo” que es la empresa.

Sin embargo, en México se podría opinar que cada departamento hace lo suyo,
sin involucrarse con los demás y que la estructura es repetitiva, da vueltas en lo
mismo y, por supuesto, esta podría equivocarse, pero lamentablemente al
reflexionarlo nos damos cuenta que en muchas empresas o instituciones de
gobierno en México sucede esa aplicación metafórica que podríamos definir como
negativa pero al final de cuentas es real y que en lugar de ser la aplicación de un
reloj japonés (antes suizo por la perfección) se parece más a un reloj chino (úsese
y tírese)

Ahora bien si aplicamos la metáfora de un organismo vivo —como lo es una

empresa— se adapta a todas las circunstancias, funciona y rinde óptimamente
sólo —y sólo si— cada una de sus partes funciona coordinada e
interrelacionadamente con las otras. Si una parte falla o se desvincula, por ahí se
escapa la energía.

El desarrollo organizacional, pretende ayudar a las organizaciones por medio de

cambios planeados, para que sean más competitivas, democráticas y saludables,
sin embargo por desgracia, en México no se aplica esta disciplina en la mayoría
de las organizaciones mexicanas, por el contrario lamentablemente de acuerdo a
mi experiencia al asesorar jóvenes de la universidad donde trabajo en sus
residencias en las empresas continuamente se observan características típicas de:
Desconfianza, lucha por el poder, abuso del poder de las jerarquías, del status,
falta de reconocimiento en el trabajo, comunicación deficiente, individualismo y
escaso interés por el factor humano.

En relación a las teorías del cambio planificado, ¿cuál consideras que tiene mayor
aplicabilidad en tu contexto? Explica y justifica tu postura.

De acuerdo al Modelo de tres etapas del proceso de cambio. (Adaptado por Edgar
Shein, considerando como base al de Lewin):

Etapa 1
Descongelar: crear la motivación y una disposición favorable para el cambio
mediante:
a. La desconfirmación o falta de confirmación.
b. La creación de culpa o ansiedad.
c. La provisión de una seguridad psicológica.
Etapa 2
Cambio mediante la reestructuración cognoscitiva: ayuda al cliente a ver las
cosas, sentir las cosas, y reaccionar a las cosas en una forma diferente,
basándose en un nuevo punto de vista obtenido mediante:
a. La identificación con un nuevo modelo de rol, de mentor, etc.
b. Una exploración del ambiente para encontrar nueva información pertinente.
Etapa 3
Volver a congelar: ayudar al cliente a integrar el nuevo punto de vista en:
a. La personalidad total y el concepto del yo.
Las relaciones significativas.

Fuente: Shein, E. (1987). Consultoría de Procesos. P. 95.

Considero que en la organización donde laboro (mi contexto más próximo), el

Instituto Tecnológico de Iguala una institución educativa que proporciona servicios
de educación superior tecnológica a la zona norte del estado de Guerrero, cuya
cultura organizacional está conformada por su misión, visión, valores, lema,
mascota, colores, y logotipo institucionales, enmarcados por un Sistema de
Gestión de la calidad, Sistema de Gestión de Equidad de Género, Sistema de
Gestión ambiental, Manual de organización, Lineamientos administrativos y
académicos, todos fundamentados por la leyes y reglamentos Federales.

Iniciamos el cambio desde el momento en que nuestro plantel abrió sus puertas
pasando por las tres etapas de cambio, posteriormente se detuvo en la etapa 1:
descongelar, donde la motivación era solo el reconocimiento y algo de sueldo,
posteriormente los cambios económicos y tecnológicos cada vez más
demandantes hicieron que se abrieran brechas en la desconfirmación y
confirmación de formas de trabajo tradicionales ya que mientras algunos ya
contaban con posgrado otros decidieron dedicar su tiempo a otras actividades.

Fue entonces cuando de un momento a otro los que no estudiaron se han visto
envueltos en un estancamiento para el sistema el cual de manera abrupta cerró
los controles para que el pago de estímulos al desempeño académico
orientándose al desarrollo de la gestión académica, vinculación e investigación,
pasando a la etapa 2: Cambio mediante la reestructuración cognoscitiva, donde
los trabajadores de forma obligatoria deben evidenciar su mejora continúa
preparándonos para un nuevo modelo de educación basada en competencias
aunado a la certificación y acreditación de carreras.

Una de las áreas académicas entendimos que estábamos listos a pasar a la etapa
3: Volver a congelar, integrándonos con el nuevo modelo, ya que la comunicación
quedó sujeta a una interpretación individual en este caso de muchos de los
integrantes del equipo de trabajo, presionando en todos los niveles jerárquicos
que lo componen. Aquí la comunicación cuya fuente fue el nivel superior, la cual
pudo alterarse para cuando llegó al nivel inferior o viceversa a las demás áreas
académicas y administrativas.
Cuando los resultados no fueron tan positivos en las demás áreas académicas, tal
vez no se debió a los objetivos, las políticas o los procedimientos, sino a que no
hubo suficiente comprensión del personal y a su actitud de hacerse a un lado o a
la resistencia al cambio para no salir de su zona de confort o porque a los niveles
superiores les faltó información adecuada para direccionar lo necesario.

Me queda claro que la esencia misma de las diferencias entre las personas,
promueve la necesidad de la interrelación para la construcción social de la
realidad donde las diferencias se hacen complementarias más que competitivas.

El único punto de enlace entre los seres humanos es la comunicación. Y el único

punto de enlace entre las diferencias de los seres humanos es la negociación, por
lo que el desarrollo organizacional nos atañe a todos como parte de un sistema
integrado.

"Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para

que primero visualicen, luego internalicen, y
posteriormente se involucren voluntariamente en el logro
del objetivo resultante de la situación emergente".
Recopilado de la página de:
http://bvs.sld.cu/revistas/infd/n1311/infd0913.htm

Durante los últimos años, la cultura organizacional ha cobrado gran interés para la
investigación en el campo de las ciencias sociales. Sin duda, esto ha sido
motivado por el impacto de la cultura para la consecución de los objetivos de las
organizaciones y la reacción ante los cambios internos y externos.

En este sentido, la cultura de la organización es relevante ya que permite conocer

el comportamiento del personal que labora en las organizaciones quienes son los
encargados de la consecución de sus objetivos, también se debe definir cuál será
el enfoque que se debe imprimir de acuerdo a las necesidades de la organización
para la planeación de cambios.

Cuando la cultura es tomada como una variable interna, a diferencia de la variable

independiente, “las organizaciones son, en sí mismas fenómenos productores de
cultura” (Sánchez Quirós, 2000). En este sentido, la cultura es producida por la
misma organización, formada por supuestos, valores y patrones de significados
compartidos por los miembros de la organización (Díez y Domínguez, 1996). El
énfasis de los investigadores aquí se centra en las cualidades socioculturales que
se desarrollan dentro de las organizaciones (Sánchez Quirós, 2000).

Por lo tanto, las investigaciones que se inclinan por la postura funcionalista,

consideran a la cultura como una variable organizativa más de análisis, tales como
la estructura, el tamaño, los estilos de liderazgo y la estrategia, siendo la cultura
fácilmente cambiada o gestionada.

Por su parte, el enfoque interpretativo considera a la cultura como una metáfora,

que puede ser fundamental o crítica. Cuando se considera la perspectiva de
metáfora, se define a la organización como un sistema de ideas y da significado a
la experiencia. La cultura como metáfora promueve la visión de la organización
como formas expresivas, manifestaciones del inconsciente humano, es decir, da
lugar a la investigación de los elementos únicos de cada cultura organizativa, o
aquellos niveles que pueden dotar de singularidad a cada organización (Sánchez
Quirós, 2000). Bajo esta perspectiva, la organización representa una red de
significados compartidos y adquiridos mediante la interacción social (Bonavía y
Quintanilla, 1996), considerando a la organización en forma holística y por lo tanto,
difícil de cambiar.

Los factores exógenos son los que provienen del ambiente exterior como son
nuevas tecnologías , cambio en los valores de la sociedad, o nuevas
oportunidades o limitaciones del ambiente ( económicos, políticos, legal y social)
estos factores externos generan la necesidad de realizar cambios.

En cuanto a los factores endógenos son los que crean la necesidad de cambiar
alguna estructura o comportamiento, estos factores provienen del interior de
alguna organización y son producto de la interacción se sus participantes y de la
tensión provocadas por la diferencia de objetivos e intereses.

El comportamiento del empleado, también llamado comportamiento

organizacional, es el resultado de factores que influyen en las formas en que los

empleados responden a su trabajo, liderazgo y clientes. Identificar dichos factores

internos y externos que afectan su comportamiento puede ayudar a la compañía a

comprender por qué los empleados están comprometidos y motivados. Los

factores internos incluyen el liderazgo, la estructura organizacional y la cultura

corporativa. Los externos, la vida familiar y otras relaciones comerciales.

El liderazgo juega un papel clave para establecer el tono de una organización. De

acuerdo con allbusiness.com, la única cualidad que influye en el comportamiento

de los empleados de manera positiva es la confianza en el liderazgo. Cuando los

empleados perciben al liderazgo como confiable, íntegro y honorable, los motiva a

ser más productivos. El resto de la organización será un reflejo de lo que es el

liderazgo.

La Universidad de Lamar define la estructura organizativa como "el sistema formal

de tareas y relaciones jerárquicas que controla, coordina y motiva a los empleados

para que cooperen para alcanzar las metas de una organización." Esto incluye

políticas de organización, procedimientos y expectativas. Una estructura

organizacional saludable permitirá a los empleados ser más eficientes, mientras

que una estructura poco saludable puede evitar que sus empleados alcancen su

potencial.

La vida familiar de los empleados puede tener un impacto directo en su

comportamiento. Si hay un conflicto en la vida familiar, puede afectar la conducta

del empleado en el trabajo. Este puede responder negativamente a la crítica en el

trabajo y a la interacción con el liderazgo. La felicidad en el hogar puede lograr un

empleado motivado y feliz.

Otras relaciones de negocios impactan en el comportamiento de los empleados.

Por ejemplo, si una empresa tiene una asociación con otra y el otro negocio tiene

altas expectativas, los empleados pueden responder en su rendimiento debido a

tales expectativas.

Eficiencia operacional

Ser competitivo en un mercado mundial requiere de un producto o servicio

innovador, precios justos y un plan de marketing excelente. Para cumplir con estos

altos estándares, se requiere la eficiencia operativa para mantener el precio

competitivo. Una empresa bien gestionada incorpora un objetivo común para

inspirar un espíritu de cooperación entre los departamentos. El liderazgo dinámico

es primordial para el funcionamiento de un negocio rentable en tiempos difíciles.

Los directores financieros aseguran que el flujo de efectivo esté disponible para

pagar la nómina y para el pago de los gastos generales. La gestión de marketing

impulsa los ingresos por ventas mediante el desarrollo de formas creativas y

eficaces para atraer a los clientes a comprar. Para completar el equipo de gestión,

el departamento de recursos humanos contrata a profesionales cualificados

necesarios para hacer posible la realización de los negocios.

Comerciabilidad e innovación

Los consumidores esperan valor. Armado con acceso a los datos e información del

producto, el consumidor de hoy exige innovación y un servicio al cliente eficaz. Los

precios y las características se pueden comparar con facilidad en Internet, o a

través de un teléfono celular. El consumidor informado fuerza a las empresas a

convertirse en máquinas de comercialización transparentes. Con la reseña

constante de nuevos productos entre los amigos, los consumidores expresan su

opinión en Facebook y Twitter, elogiando y haciendo críticas mortales con una

velocidad récord. Por estas razones, la capacidad de una empresa para

comercializar bien un producto determina el éxito o el fracaso de manera rápida y

definitiva.

Factores económicos

Ningún factor externo afecta a un negocio más que las condiciones económicas.

Cuando las tasas de interés son altas y el capital es caro para pedir prestado, las

empresas pueden dejar de expandirse. Por el contrario, el dinero barato alimenta

el crecimiento empresarial y la innovación. Cuando el capital es escaso, la

economía se contrae a menudo como respuesta, ya que las empresas acumulan

reservas de efectivo en los climas de recesión. Las tasas de impuestos favorables

igualmente alimentan la expansión económica y estimulan la contratación y el

crecimiento. Los líderes empresariales son rápidos para modificar los planes

optimistas cuando aumentan los impuestos de negocios. Este énfasis en la

reducción de impuestos es la razón por la cual los municipios suelen ofrecer

descansos fiscales importantes para un negocio por varios años, a cambio de la

reubicación de las empresas en la zona. Las tasas de cambio también juegan un

papel influyente en las decisiones de gestión empresarial. Con el mercado mundial

en expansión cada año, las tasas de cambio pueden alentar o desalentar el

crecimiento del negocio. A medida que el déficit comercial de Estados Unidos con

China alcanzó niveles récord en 2011, las denuncias de que la moneda china ha
sido subvaluada groseramente ha tenido a muchos profesionales de América en

problemas, ya que las empresas chinas subcotizaron los precios americanos.

Competencia

La competencia le da forma al panorama de los negocios, a medida que los

ejecutivos de la empresa crean estrategias de negocio basadas en acciones de

otras empresas. Ganar cuota de mercado es la meta de todos los ejecutivos de las

empresas, a medida que contemplan la junta de accionistas del próximo trimestre.

La manera obvia de lograr los objetivos de crecimiento es ganar cuota de mercado

de un competidor inferior. El aumento de los presupuestos de promoción para

gastar más que un competidor más pequeño es una de las técnicas agresivas que

las empresas utilizan para comprar cuota de mercado. Otra estrategia probada

para forzar a un competidor del mercado para ganar cuota de mercado es fijar un

precio artificialmente bajo de un producto o servicio de manera transitoria. Las

empresas más grandes suelen desplazar a las empresas más pequeñas del

mercado fijando un precio que los retira del negocio.

La perspectiva de la cultura nos conduce a ver que las organizaciones son

esencialmente estructuras de realidades sociales que descansan en las mentes de

sus miembros, quienes las concretan en series de reglas y relaciones.

Con este punto de vista podemos observar que las estructuras organizacionales,
las reglas, las políticas, los objetivos, las descripciones de tareas y los
procedimientos normalizados de operaciones realizan una función interpretativa,
actuando como puntos de referencia primarios en el modo de pensar de las
personas y dando sentido al con- texto en el cual trabajan.

VENTAJAS. Tal imagen dirige la atención al significado simbólico, e incluso má-

gico, de muchos de los aspectos más racionales de la vida de la organización, por
ejemplo la toma de decisiones con base en técnicas cuantitativas.
Nos ofrece un nuevo punto de vista para la creación de la acción organizada, pues
destaca que la organización se apoya en sistemas de significados compartidos y
en esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean significados (por
ejemplo, la influencia del lenguaje, las normas, las ceremonias, los ritos y otras
prácticas sociales que comunican las ideologías clave, los valores y los credos de
la acción organizada). De aquí la idea de tratar a la cultura corporativa como un
“aglutinador normativo”, soporte de toda la organización.

Ayuda a reinterpretar las relaciones organización entorno y la dirección estrategia

Análisis organizacional: uso de la metáfora frente a la complejidad

Adalberto Cabello Chávez

http://tesiuami.uam.mx/revistasuam/iztapalapa/include/getdoc.php?id=650

Edgeci, (2009). plande desarrollo organizacional. Documento de página

electrónica.
http://es.slideshare.net/edgeci/plan-de-desarrollo-organizacional

Knowledge workers.
Son trabajadores que se gestionan a sí mismos. La innovación continua debe ser
parte de su trabajo. Necesitan formación y aprendizaje continuo. Su productividad
no se basa tanto en la cantidad como en calidad. Han de tratarse como un activo
en lugar de un costo.

Selección:

La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar

individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas
para desempeñar con los puestos dentro de la organización, pero que
también se ajuste en cuanto a la cultura organizacional. Es decir, que sus
valores que tiene, en esencia, sean consistentes con aquéllos de la
organización o cuando menos con una buena parte de esos valores.

Además, el proceso de selección proporciona información a los candidatos

acerca de la organización, y si ellos perciben que existe un conflicto con su
valores y cultura, pueden tomar la decisión de salir de ésta.

Por lo tanto, este proceso de selección mantiene la cultura de una

organización al procurar no incluir aquellos individuos que pudieran traer
conflictos o ser contradictorios con los valores organizacionales.
Alta gerencia

Las acciones de la alta gerencia también tienen un gran impacto en la

cultura de la organización. Con lo que dicen y con su forma de comportarse,
los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de
la organización; por ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de
libertad que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cuál es la
vestimenta apropiada; qué acciones redituarán en términos de incrementos
salariales, ascensos y otras recompensas.

Si el gerente es dinámico impartirá esta cultura a sus subordinados, pero si,

por el contrario, es burocrático. Si se está procurando una cultura donde
reina la honestidad y se les pide a los empleados una cuota de sacrificio
porque existe una crisis económica y de repente el Gerente General
adquiere un Lexus. Esta situación trae contradicciones y mensajes dobles
y es justamente lo que hay que evitar si se desea conservar y mantener una
cultura organizacional

Socialización:

Sin importar cuan bien se haga el reclutamiento y la selección de personal,

los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura
de la organización. Tal vez sea más importante, que al no estar
familiarizados con la cultura de la organización, lleguen a perturbar las
creencias y costumbres que ya están establecidos. La organización, por
tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este
proceso de adaptación se denomina socialización.

Conforme analizamos la socialización, mantenga en mente que la etapa

crucial de la socialización es el momento de ingreso en la organización; es
decir, cuando la organización busca moldear al recién incorporado como un
empleado "en buenas «liciones". Aquellos empleados que no logran
aprender el comportamiento de los papeles esenciales o centrales corren el
riesgo de que se les califique de "inconformes" "rebeldes", lo que con
frecuencia conduce a la expulsión.

Igualmente, es importante que los empleados aprendan la cultura para que

la misma sea perpetuada. Este proceso se realiza a través de:
Historias

Que son relatos que suelen contener una narración de acontecimientos

acerca de los fundadores de la organización, reacciones a errores pasados
y la forma como la organización maneja las situaciones. Estas historias
anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad
a las prácticas actuales.

Rituales

Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los

valores clave de la organización.