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PARTE

Generalidades

CAPÍTULO 1
CONTROL. EL GRAN COMPROMISO

CAPÍTULO 2
CONTROL. COMPORTAMIENTO HUMANO

CAPÍTULO 3
CONTROL. SIEMPRE PRESENTE

CAPÍTULO 4
CONTROL. CONTEXTO LEGAL

CAPÍTULO 5
CONTROL. CONCEPTUALIZACIÓN

CAPÍTULO 6
PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA
MODELO -PIPA-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

1. CONTROL
EL GRAN COMPROMISO

PALABRAS CLAVE

• Mejoramiento continuo.
• Principio de Watergate.
• Enfoque fisiológico.
• Enfoque anatómico.
• Selección natural.
• Responsabilidad.
• Teoría evolutiva.
• Transformación.
• Compromiso.
• Entusiasmo.
• Confianza.
• Respeto.
• Gestión.

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 CAPITULO 1 - CONTROL. EL GRAN COMPROMISO

CAPÍTULO
1
1. CONTROL. EL GRAN COMPROMISO

"La gloria está en ser grande y ser útil"

Simón Bolívar

1.1 ENERGÍA Y DETERMINACIÓN

Hablar de control, en los sectores público-privado y solidario implica presentar

los conceptos inherentes a él. Llámese interno o externo (de acuerdo a quien
lo realice); Financiero, de legalidad, de conveniencia, de gestión, de
resultados, ambiental (de acuerdo con su naturaleza). Previo llamado también
a “priori” o “ex-ante”. Perceptivo o concomitante. Posterior, “ex-post”, “ex-
postfacto” o “posteriori”. Permanente. Esporádico o eventual (de acuerdo con
el momento en que se realiza). Total o selectivo (de acuerdo con su
magnitud).Gerencial (orientado a las personas). Contable (confiabilidad de
los registros contables, razonabilidad, credibilidad, exactitud, veracidad,
armonía, oportunidad, seriedad, aseguramiento). Administrativo-operativo
(atención a las políticas. Eficiencia operacional). Presupuestario (alcanzar
determinada rentabilidad). Informático (orientado a lograr el uso de la
tecnología, la informática y la telemática). Objetivo (si se realiza sobre la
actividad). Subjetivo (cuando se realiza sobre el sujeto). Mixto (cuando se
realiza sobre el sujeto y la actividad que desarrolla).

Creemos que sin ese sustento teórico-filosófico es imposible entender sus

verdaderos alcances. Es por esto, que hablamos de sus aspectos
fundamentales: responsabilidad, transformación y compromiso.

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El término compromiso, en su concepción filosófica, expresa nuestro

propósito por hacer del control un sistema operativo, un elemento de cultura
organizacional que vincule el deseo de superación y acierto del individuo,
con la responsabilidad personal, lo que redundará en beneficio propio, de la
organización y de la sociedad.

No olvidemos que compromiso es entusiasmo y éste, es el motor de la vida.

El compromiso se manifiesta cuando se mantiene una actitud positiva y

flexible hacia los cambios, cuando se simpatiza con ellos, y se transmite el
empeño firme de hacer las cosas correctas, correctamente, en el momento
correcto (calidad).

En la época actual, un concepto clave es transformación. Montessori (2003,

p.19), escribe:

“(…) Como lo muestra la historia, el hombre siempre ha enfocado su mente

hacia la transformación del medio, la interpretación de lo que sucedía a su
alrededor y de los fenómenos que se suscitaban (…)”.

Para que la transformación suceda, se requiere del cambio, lo único constante

que hay como lo dijera Heráclito en su momento (540-480 a.C.). Ambos
requieren del compromiso, entonces llegamos a lo que pretendemos: crear
sentido de pertenencia.

El compromiso implica la adhesión firme a los propósitos que se han hecho.

Una perseverancia que nace del convencimiento. La persona comprometida
demuestra persistencia en el logro de sus fines. El compromiso es una
obligación contraída, es una palabra dada, o empeñada con una idea, con
una tarea, con una actividad, con un procedimiento, con un proceso, con
alguien o con algo.

Se ha demostrado que se puede ser disciplinado y constante en una tarea y

sin embargo, no estar comprometido con ella, ni convencido de sus bondades
y de su necesidad. Puede que usted cumpla con su trabajo y asista a él
puntualmente, pero su falta de compromiso y carencia de toma de decisiones,
impiden que sea un ejemplo digno para imitar. Nada podemos lograr si
predicamos cambios o modificaciones, y si quien los debe hacer no los cree,
no está comprometido.

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 CAPITULO 1 - CONTROL. EL GRAN COMPROMISO

Lo que sinceramente cambia las estructuras y modifica el mapa de procesos

o cadena de valor en una organización, es el compromiso. Este se da a
través de la gestión, la cual es el resultado de la sumatoria de las actividades
(preventivas, correctivas, predictivas, normativas) en la organización, hacia
la consecución de los objetivos. Los mejores resultados se logran cuando la
gente está realmente comprometida con la organización, y siente verdadero
orgullo por lo que hace.

Muy ligado al control está el mejoramiento continuo de las organizaciones

modernas, valorado como: una estrategia para la supervivencia, con un nuevo
conjunto de valores y principios que mejoran la calidad de las relaciones
humanas, y la productividad; agrupando a todo el personal de la organización
para ponerlo a trabajar y pensar en cómo mejorar la calidad, las relaciones
humanas, el servicio, la productividad y la competitividad.

El mejoramiento continuo tiene cosas importantísimas, entre ellas, el que

mejorar no significa saltar, mejorar significa ir superando gradualmente los
niveles de desempeño, niveles más adecuados de respuesta y de acción.

Las bondades de trabajar con una nueva filosofía enmarcada dentro del
mejoramiento continuo nos permiten abonar el camino hacia la excelencia,
garantizar la calidad, el éxito y la supervivencia. Estas bondades son claras
y entre otras podemos enunciar:

• Servicios que superan las expectativas y necesidades de los clientes.

• Fructíferas relaciones con la comunidad.
• Mayor flexibilidad organizacional.
• Excelentes relaciones humanas.
• Prestigiosa posición comercial.
• Incremento de la producción.
• Mejoramiento de la calidad.
• Sólida situación financiera.
• Alta productividad.

Estamos enfrentados a una nueva realidad que va más allá de la organización

y que llega al epicentro de la acción en la misma: el hombre, bueno por
naturaleza, que con su compromiso, su trabajo y su forma de ver la vida,
está dispuesto a adoptar nuevas concepciones, valores, principios y actitudes
con el fin de lograr lo que él y la organización manifiestamente han esbozado.
El hombre, en su labor progresiva por conformar un mundo controvertido,
busca la actividad científica en un mundo social para aplicarla al mejoramiento

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

continuo, que es lo que en realidad se quiere para llegar al perfeccionamiento

de su labor diaria.

En el control lo importante es averiguar dónde está el epicentro de la acción,

sea pertinente o no a los cambios, y estar monitoreando el comportamiento
de la organización. Nos surge entonces una pregunta obligatoria:

¿Usted está realmente comprometido?

La respuesta es una sola. Si usted y su grupo saben con claridad hacia

dónde van y cuál es el papel, la misión que tienen en la organización, las
cosas empezarán a funcionar.

La Universidad de Chicago, mediante un dispendioso estudio alcanzó una

reveladora conclusión: las personas exitosas tienen un común denominador.
No es un talento excepcional o una habilidad innata, es su extraordinaria
energía y determinación definida como compromiso. El compromiso es una
promesa hecha de corazón a sí mismo, de la cual no puede retractarse. Es
como el combustible que alimenta a las personas con confianza. Así por
ejemplo: si estamos comprometidos con nuestra salud, hacemos ejercicios,
nos alimentamos bien, evitamos el cigarrillo y el licor; si estamos
comprometidos con nuestra familia, pasamos más tiempo con ella; si
estamos comprometidos con nuestro trabajo, buscamos constantemente la
forma de mejorarlo, ponemos lo mejor de sí en lo que hacemos, nos
capacitamos y actualizamos en los temas que nos incumben; si estamos
comprometidos con nuestro estudio, investigamos más, leemos más,
estudiamos más, preguntamos más, nos preparamos más.

El científico naturalista que más contribuyo a la historia de la biología (además

de cultivar la botánica y la geología), el británico Charles Robert Darwin (1809-
1882), en septiembre de 1858 se puso a trabajar para preparar un volumen
sobre la transmutación de las especies, tema que trabajaba desde 1839 y
que sin duda se convirtiera en la obra más importante de su vida: Origin of
Species. Recordaba Darwin (1993, p. 69):

“(…) Resumí el manuscrito que había empezado a escala mucho mayor en

1856, y completé el volumen en la misma reducida proporción. Me costó
trece meses y diez días de duro trabajo (…)”.

En su libro: “El origen de las especies por medio de la selección natural”

publicado el 24 de noviembre de 1859, con un tiraje inicial de 1250 ejemplares

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 CAPITULO 1 - CONTROL. EL GRAN COMPROMISO

vendidos el mismo día, después de un exhaustivo y profundo trabajo de

observación e investigación, sentó las bases de la moderna teoría evolutiva y
la selección natural, referenciado como el proceso por el cual las formas
actuales de vida se han desarrollado a partir de las más antiguas, a través de
un lento pero seguro proceso de selección natural; Darwin (2000) anotó:

“(…) Sobre todas estas causas de cambio, parece predominar la acción

acumulada de la selección, aplicada metódica y prontamente, de un modo
inconsciente y lento, aunque más eficaz” (p.61).

Su trabajo tiene una influencia decisiva sobre las diferentes disciplinas

científicas y sobre el pensamiento moderno en general. Es así como hoy, las
organizaciones modernas están obligadas a un constante cambio evolutivo
para su supervivencia, lo que precisa que además de un estudio con enfoque
anatómico (cabeza, tronco y extremidades), se requiera un estudio con
enfoque fisiológico, donde encontremos los diferentes sistemas relacionados
y funcionando debidamente; al igual que el cuerpo humano con sus diferentes
sistemas: circulatorio, nervioso, digestivo, esquelético, muscular, endocrino,
inmunológico, reproductor, urinario y respiratorio, donde al fallar uno de ellos,
se deteriora seriamente la salud del cuerpo en general.

Por eso nuestro propósito. Difundir los conocimientos necesarios para tener
herramientas suficientes, y poder elaborar en nuestras organizaciones un
sistema activo, adecuado, sano, pertinente, útil y efectivo de control, aplicado
correctamente, en forma correcta, en el momento correcto; y que
entenderemos como: el conjunto de reglas, procedimientos y medios capaces
de guiar la organización hacia los objetivos establecidos.

Para lograrlo requerimos de su compromiso, de nuestro compromiso, del

compromiso de todos. De un gran compromiso.

El control no es pura acción, eso es activismo. No es pura teoría, eso es

verbalismo.

El control es una calle de doble dirección, es un proceso de reflexión sobre lo

que se hace.

Puede decirse que el control es de carácter práctico y no especulativo, porque

trata de conocer para dirigir la acción.

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El control es normativo del deber ser, es congénito con la organización, esta

presente en su nacimiento, y requiere decisiones fundamentadas en la teoría
(homogenizando conceptos), la técnica (así se hace: brindando guías
metodológicas) y la práctica (cada uno en su organización).

El control es la base perenne para alcanzar el bien común, la supervivencia,

el mejoramiento continuo y el éxito organizacional presente y futuro. Es el
soporte para alcanzar ser organizaciones ambidiestras, de clase mundial
que trabajan el día a día y se proyectan al futuro; en esa dirección va nuestra
propuesta de trabajar una visión integrada e integral del control -VICO-.

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Ilustración No 1
Visión integrada e integral del control -VICO-
Fuente. El autor
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

1.2 MENSAJE

Los innumerables conflictos y dilemas, que presentaban la ciencia y la

tecnología ayer, siguen presentes hoy en día, incrementados por un
gran reto: hacer convivir lo estético y lo simbólico, junto al cálculo y la
técnica.

Este reto nos obliga a volver la mirada a la conciencia para construir en

ella la confianza y el respeto por los demás, sin los cuales es imposible
alcanzar el compromiso y la participación que demanda el control en
los momentos actuales.

Confianza, entendida como la esperanza que se tiene en una persona

por su idoneidad e integridad.

Respeto, como el sentimiento de atención, consideración y aprecio

que se tiene hacia las personas y las normas que rigen sus relaciones.

Confianza y respeto por los demás, que podemos ver representados

en la fábula de la gallina y el marrano.

La gallina se encuentra con el marrano y muy alegre le dice:

Cerdo, tengo una idea fantástica. Vamos a hacer una sociedad, vamos
a lanzar al mercado un omelet con tocineta ya lista, vamos a ganar
mucho dinero.

Entonces el cerdo pensó y dijo:

Mire, esa es una sociedad que me perjudica, porque tu pones los huevos
todos los días, pero yo tengo que morir para ser parte de la sociedad.

Moraleja. No debemos llegar después del proceso, debemos ser parte

de él, si queremos sobrevivir en este mundo de cambios y de
modernización.

El control debe ser activo, adecuado, sano, pertinente, útil, efectivo y

en tiempo y espacio real; para que nos permita detectar oportunamente

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 CAPITULO 1 - CONTROL. EL GRAN COMPROMISO

las acciones necesarias, corregir las fallas y explorar nuevas

posibilidades.

Nuestro control debe estar orientado entonces, a un ejercicio en tiempo

y espacio real, para evitar el robo, el fraude, el hurto, el desperdicio, la
malversación, la omisión, la extralimitación, la negligencia, la mala fe y
la ineficiencia en las organizaciones; y no, a presentar cifras e informes
después de haber sucedido todo lo anterior, es decir, el control no debe
parecerse a un anfiteatro, donde lo único que hacemos es recoger los
cadáveres. Debemos evitar los cadáveres.

Es hora de olvidar el Principio de Watergate que afirma:

“La corrupción del gobierno se informa siempre en tiempo pasado”.

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

2. CONTROL
COMPORTAMIENTO HUMANO

PALABRAS CLAVE

• Principio Concentración de la Energía.

• Principio de la Rotación.
• Paradoja Stockdale.
• Principio de Drexler.
• Principio de Dilbert.
• Principio de Owen.
• Principio de Peter.
• Satisfactoriedad.
• Productividad.
• Satisfacción.
• Producción.
• Motivación.
• Ineficacia.
• Ley Iles
• Exergía.
• Lealtad.
• Moral.
• Ética.

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 CAPITULO 2 - CONTROL. COMPORTAMIENTO HUMANO

CAPÍTULO
2
2. CONTROL Y COMPORTAMIENTO HUMANO

“Suponga una ignorancia total,

y una inteligencia ilimitada”
Leó Szilárd

2.1 AMBIENTE ÓPTIMO

La normatividad existente en el campo del control es amplia y variada. Va

desde la propia Constitución Política de Colombia, hasta su desarrollo en
leyes, decretos, directivas presidenciales, resoluciones, doctrina,
jurisprudencia, reglamentos, circulares, acuerdos, instructivos, guías, normas,
anexos técnicos. Ello no es suficiente por sí solo, se necesita del individuo
quien permite el desarrollo armónico de la función de control.

El punto esencial del control, está en la acción. El hombre clave es un

dispositivo de control, es el responsable de las acciones antes, durante y
después. Debe tener a su disposición objetivos, estándares, relaciones de
medida y desviaciones, de forma que pueda juzgar las consecuencias de
las decisiones que tome.

La gente suele ponerse y sudar la camiseta cuando ve que el gerente-líder

tiene dos camisetas puestas que suda: la de la organización y la de cada
colaborador. Caso contrario sucede lo que conocemos como la observación
de Post sobre los directivos y que Bloch (1996, p.42) precisa:

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

“La ineficacia y estupidez del personal corresponde a la ineficacia y estupidez

de la dirección”.

Toda persona en el desempeño de sus actividades, necesita de un ambiente

laboral óptimo, que permita que los resultados obtenidos, sean producto de
una labor ejecutada con sentido de pertenencia de lo que está haciendo.
Debemos generar ambientes de trabajo atractivos, donde el individuo tenga
experiencias laborales gratificantes ya que con el tiempo son las habilidades,
y conductas individuales las que determinan el éxito organizacional.

No es suficiente que los procesos para el ejercicio de un efectivo control,

sean diseñados con todas las precauciones posibles, se requiere tener en
cuenta al individuo como ente ejecutor de las actividades, de allí, que sea
necesario hacer énfasis en los aspectos socio-culturales de las personas
que ejecutan las actividades en una organización. Un efectivo control produce
resultados óptimos organizacionales siempre y cuando el individuo tenga
como mínimo unas necesidades básicas satisfechas y un ambiente de trabajo
sano.

Debe existir una retroalimentación, organización y colaborador, en donde el

colaborador se sienta satisfecho por la labor que está adelantando y la
organización alcance el logro de sus metas y objetivos, obteniendo un
incremento en la productividad, logrando un mejor nivel de competitividad
nacional e internacional.

2.2 EXPECTATIVAS

El control requerido se logra, cuando una organización como producto de su

actividad social, alcanza una productividad, una efectividad, que le permite
ser competitiva frente a las demás organizaciones.

Productividad, que se logra por conducto del cumplimiento de las metas y

objetivos propuestos, entendida como la facultad o habilidad de producir, o
simplemente si invertimos dinero recibimos más; la que nos permite además,
acercarnos a la solución del problema número uno de la economía mundial:
producir más con lo mismo, producir lo mismo con menos.

La productividad no viene sola, está acompañada del compromiso y la

integridad e involucra variables como la ética y la moral de la gente.

Ética viene del griego “ethos” que significa costumbre y moral viene del latín
“mos” con igual significado: costumbre; significa lo anterior que

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 CAPITULO 2 - CONTROL. COMPORTAMIENTO HUMANO

etimológicamente ambas estudian el valor de las costumbres del individuo.

Entre ambas observamos diferencias pero no contradicciones.

La ética es la ciencia normativa de la conducta privada o profesional, la rectitud

y el recto proceder del individuo obtenido de unos principios que se deducen
de la razón (pertenece al ámbito de la filosofía con una visión del individuo y
su comportamiento); la moral es la ciencia que trata de la bondad o malicia
de las acciones humanas, se refiere a la buena conducta (pertenece al ámbito
de la teleología con un conocimiento más claro de la dignidad humana).

La ética se refiere a los principios orientadores y la moral a los

comportamientos, siendo medibles siempre y cuando la organización
involucre a sus colaboradores con un compromiso hacia ella misma y a la
vez se involucre e interactúe en el comportamiento socio-cultural del
colaborador incentivándolo, haciéndolo partícipe de las decisiones que se
tomen, lo cual genera un control voluntario, autocontrol o control intrínseco,
toda vez que la persona sirve como ejecutora de las decisiones en las cuales
fue partícipe.

El ambiente organizacional es fundamental en el desarrollo laboral de todo

individuo, la persona es esencialmente abierta al mundo, tanto física y
biológicamente como desde el punto de vista psicológico.

El individuo necesita absolutamente del medio en el que vive, es un ser

concreto en la medida que por medio de su trabajo, establece las bases de
su existencia, para lograr poseer los medios materiales que le garanticen la
satisfacción de sus necesidades básicas. Por medio de su trabajo también
aporta desarrollo a la comunidad.

El hombre necesita de los demás para poder desarrollar una tarea en forma
íntegra, desarrollarse intelectual, profesional y técnicamente, por eso requiere
de la organización en donde se compaginan todos estos elementos.

La hipótesis de que el hombre, aún por prodigio de la ciencia, pudiera subsistir

aislado en el espacio, resulta absolutamente imposible, aunque fuera factible,
no podría conocer nada, ni siquiera a sí mismo, el encuentro con su cuerpo
requiere su propia explicación.

Para lograr unos controles efectivos, no es suficiente la aplicación de la

normatividad en cada uno de los procesos organizacionales, es fundamental
el individuo, como ejecutor de las diferentes actividades encomendadas en

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

toda organización, debe existir una retroalimentación entre organización y

colaborador.

La expectativa es lo que el individuo espera que suceda como consecuencia

de su actividad laboral. Como persona espera que exista satisfacción en él
cuando percibe un salario digno, acorde con su experiencia, trayectoria,
profesionalismo y estudios; por ejecutar sus actividades, lo que se logra a
través de la importancia que se dé a éste en toda organización y tenga un
alto grado de satisfactoriedad producto del ambiente en que desarrolla su
labor, contando con todos los elementos mínimos necesarios para llevar a
feliz término su trabajo, lo que genera, por parte de la organización, el logro
de sus metas y objetivos contemplados en su proceso integrado de
planeación activa, Modelo -PIPA-.

Los colaboradores entonces, recuperarán la mística, y adquirirán confianza

en su propia capacidad. Tendrán ese impulso humano fundamental para
alcanzar resultados relevantes.

2.3 LEYES UNIVERSALES

Las leyes universales sobre el comportamiento del individuo en un ambiente

laboral, son bastante rígidas. Aquí es donde la organización debe estar atenta
para actuar y debe partir del comportamiento socio-cultural del individuo,
vincularlo a ella como un agente activo e innovador, importante, valioso, útil,
que le permita establecer mecanismos de control voluntario, autocontrol o
control intrínseco en el ejercicio de sus actividades.

Los sistemas organizacionales en el desarrollo de las competencias,

habilidades, aptitudes e idoneidad y en la aplicación de políticas de selección,
inducción, formación, capacitación y evaluación del desempeño de sus
colaboradores, presentan debilidades en atención a que se observa en ellos
diferentes tipos de comportamiento profesional, que van en contravía de los
intereses de la organización, plasmados en principios administrativos
universalmente conocidos a saber:

2.3.1 Principio de Owen

Cuando Owen se refiere a la desviación organizacional inferimos que en las

organizaciones existen una serie de plazas, puestos, lugares de trabajo, para
ser ocupados por personas ineptas, es decir, en las organizaciones se tienen
varias plazas para ser ocupadas por gentes no idóneas.
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 CAPITULO 2 - CONTROL. COMPORTAMIENTO HUMANO

Queda como corolario de lo anterior que una vez un inepto se va, se reclutará
otro, generalmente peor. Nuestros abuelos ya lo decían:

“Más vale malo conocido, que bueno por conocer”.

2.3.2 Principio de Peter

En este mundo cambiante queda claro que en las organizaciones, las

personas van escalando sistemáticamente hasta llegar a un nivel de
incompetencia. Bloch (1996, p.52), sostiene:

En una jerarquía, cada empleado tiende a ascender hasta su nivel de

incompetencia.
Corolarios:

• Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado

que no es capaz de desempeñar su labor eficientemente.

• El trabajo es ejecutado por aquellos empleados que aún no han

alcanzado su nivel de incapacidad.

2.3.3 Principio de Dilbert

Adams (1997), es el creador de Dilbert, su principio sostiene en términos

generales que:

“Las personas más ineficientes son trasladadas sistemáticamente a aquellos

lugares donde menos daño puede causar a la organización”.

2.3.4 Principio de Drexler Vs. Ley de ILES

Drexler es contundente en su afirmación:

“En las organizaciones, todo es susceptible de mejorar”.

Iles a su vez lo complementa:

”Siempre hay una manera más sencilla de hacer un trabajo”.

En este Siglo XXI las máquinas deberían trabajar, los hombres pensar, en
otras palabras, la idea no es trabajar mucho, la idea es trabajar
inteligentemente. Esto se conoce como el principio de la -IBM-.

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

2.4 LA MOTIVACIÓN

Es una verdad de a puño: “para que se produzca un trabajo efectivo es preciso

contar con un colaborador verdaderamente motivado”, en otras palabras,
nada hay que pueda obligar a un ser humano a dar lo mejor de sí mismo, si
él no quiere; igualmente se afirma que las nuevas formas de hacer las cosas
suelen estar en conflicto con los hábitos existentes, de allí la importancia de
la motivación.

La motivación, del latín “motus”, relativo al movimiento, es la energía vital que

mueve al ser humano, es uno de los elementos principales, se trata de su
motor central, el único que mueve al hombre en el deseo de ser mejor.

Un gran motivador es la capacitación técnica y los aspectos humanos y

sociales. Cuando se capacita se está recibiendo un salario espiritual.

Las organizaciones no sólo necesitan de mano de obra, sino también del

espíritu, de hacer las cosas con cuidado, calidad y diligencia y esto se logra
a través del individuo. Debemos lograr que la gente se movilice, alentar a la
gente, incrementar la confianza en sí mismos, levantar el estado de ánimo,
levantar la moral, eliminar sentimientos de desilusión. En esta dirección nos
reflexiona López (1989, p.6):

(…) los motivos constituyen los móviles para la actividad y están

relacionados con la satisfacción de determinadas necesidades. La
conducta de una persona, cada uno de sus actos, responden a
determinados motivos que tienen origen en sus necesidades. Los motivos
actúan como manifestaciones concretas de la necesidad, ésta constituye
la esencia de la actividad del hombre.

Ningún ser humano es absolutamente indiferente a las necesidades y a las

satisfacciones de los otros seres humanos. Éste requiere de una continua
motivación, convirtiéndose en un mecanismo de control adecuado que facilita
el alcance de los objetivos de la organización. Las necesidades para Piaget
(1995, p.15) son entendidas como:

(…) una necesidad es siempre la manifestación de un desequilibrio:

hay necesidad cuando algo, al margen de nosotros o en nosotros
mismos (en nuestro organismo físico o mental) se ha modificado, y se
trata de reajustar la conducta en función de ese cambio (…).

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 CAPITULO 2 - CONTROL. COMPORTAMIENTO HUMANO

Los colaboradores no actúan en contra de la organización, pero sí responden

de manera racional y en ocasiones enérgica a lo que ven, oyen, entienden y
sobre todo, a la forma en que se les recompensa. Surge entonces la pregunta:

¿Qué genera el compromiso?

Distinguimos tres (3) diferentes fuentes de motivación, movimientos, fuerzas

que empujan a la persona a la realización de cualquier acción concreta, lo
que hace que, la gente se movilice, se anime, realice las actividades con
interés y diligencia, se alienten, levanten la moral, eliminen sentimientos de
desilusión y respondan en términos físicos y psicológicos; permitiéndonos
moderar a su vez los efectos negativos y generar conciencia para incrementar
la confianza en sí mismos:

2.4.1 Motivación extrínseca

Fuerza que mueva a la persona a realizar una acción debido a las

recompensas o castigos.

2.4.2 Motivación intrínseca

Fuerza que atraiga a una persona para que realice una acción determinada a
causa de la satisfacción que espera obtener por ser el realizador.

El orgullo intrínseco, por ejemplo, es una fuerza motivadora y perdurable.

Consiste en enorgullecerse de lo que hacemos, cómo lo hacemos, con quién
lo hacemos y para quién lo hacemos; se convierte en generador de ideas e
iniciativas.

2.4.3 Motivación trascendente

Fuerza que mueva a la persona para actuar, debido a la utilidad y las

consecuencias de sus acciones para otra u otras personas.

La condición “sine qua non” para que una organización exista, es que haya
un conjunto de personas que estén motivadas a pertenecer a esa
organización, de allí, la importancia para la organización de asumir políticas
para orientar, conservar y acrecentar las motivaciones.
Gagné (1979, p.39), sostiene:

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

(…)

Existen muchas formas de motivación, algunas de las cuales se pueden

aplicar al aprendizaje y la instrucción, en tanto que otras no. Para
fomentar el aprendizaje, tenemos que tratar primordialmente con la
motivación estimulante, un tipo de motivación en la cual el individuo
lucha por alcanzar algún objetivo y en algún sentido recibe una
recompensa por haberlo alcanzado. Su acción se dirige hacia un objetivo
realizable (…)

La motivación estimulante ha recibido una variedad de denominaciones,

incluyendo “motivación de realización”, “efectividad”, y “el impulso de
adquirir destreza” (…)

Las organizaciones no deben permitir, aunque es casi imposible, que en los

procesos de selección de personal se contrate personal inepto, el cual va en
detrimento de la misma, dado que las actividades y por ende los procesos
no estarían ejecutados por colaboradores capaces; por el contrario, se debe
procurar que el personal profesional capacitado sea innovador de
procedimientos, para evitar que caigan en la incompetencia, lo que genera
un estancamiento en el logro de las metas y objetivos frente a la competencia.

El personal capacitado no debe evadir responsabilidades acordes con su

capacidad profesional escudándose en actividades de menor responsabilidad,
trasladándose a áreas o actividades menos exigentes.

Una pregunta que siempre deben hacerse los directivos de una organización
es:

¿Qué tan importante es el individuo en el ejercicio del control en la

organización?

Otro aspecto a tener en cuenta como sistema de control es la lealtad y

solidaridad que deben tener los colaboradores con la organización y ésta
hacia sus colaboradores.

La lealtad está irrestrictamente vinculada a la creación del valor como causa-

efecto. Como causa, la lealtad inicia una serie de efectos económicos que
se propagan a través del sistema de negocios, pero la lealtad no debe juzgarse
como buena o como mala, es a los principios, a los cuales una persona es
leal.

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 CAPITULO 2 - CONTROL. COMPORTAMIENTO HUMANO

Frederick F. Reichheld en su libro “El efecto de la lealtad”, afirma que éste,

está directamente relacionado con la incertidumbre y que la rotación suele
conspirar contra aquella.

El principio de la rotación nos recomienda no mantener a una persona en un

puesto demasiado tiempo porque es excelente allí, que le asignemos otra
tarea, para que pueda desarrollarse.

Cada día la rotación de colaboradores es mayor que en el pasado, por ello es

menos probable que los empleados sean leales a una organización.

Los colaboradores se preguntan:

¿Qué puede hacer por mí el próximo jefe, que mi antiguo jefe haya dejado de
hacer?

Una organización, que por efectos de una recesión, adopte como política la
reducción de la planta atenta contra ella misma, ya que en los momentos de
productividad, el talento humano es el más importante dentro de ese proceso
y por consiguiente en un futuro esto será contraproducente.

Los nuevos colaboradores o los que quedarán, estarán a la expectativa de

una nueva reducción de personal y no darán todo su potencial profesional,
en detrimento de la organización. Los controles voluntarios, autocontroles o
controles intrínsecos dejarán de ser efectivos.

2.5 RESPONSABILIDAD COMPARTIDA

Las organizaciones se mueven en un entorno caracterizado por la

incertidumbre tanto de sus propios objetivos, como de las consecuencias de
las acciones que sus colaboradores puedan tomar. Para asegurarse de que
todos en la organización sean responsables, es imprescindible que conozcan
los objetivos.

En la medida en que la incertidumbre sea mayor, es más difícil confiar de

forma exclusiva en mecanismos formalizados. Es conveniente, darle más
importancia a los aspectos ligados al comportamiento del individuo y darle el
crédito que merece en la ejecución de las labores en un proceso, de manera,
que esto conlleva a que toda organización no solamente cuente con
mecanismos de control normalizados, sino que cuente con controles
voluntarios, autocontroles o controles intrínsecos.
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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

La esencia del control es el individuo mismo.

Dado que el comportamiento del individuo se convierte en un elemento esencial

del control en toda organización, se hace necesario que sea considerado
como un elemento del sistema de control. El control debe estar estrechamente
ligado a quien ejerce las actividades en la organización.

En toda organización, se ha determinado que el resultado de la gestión, la

cual se da en todos los niveles y caras de la pirámide de la gestión, cuando
el individuo toma decisiones y lleva a cabo sus acciones, es el producto de la
aplicación de los procesos establecidos. Sin embargo, no se ha dado el crédito
a las personas que ejecutan las actividades.

Más que un simple proceso está el comportamiento del individuo en la

ejecución de las actividades, no se debe ignorar el aspecto humano.
Generalmente suponemos que simplemente con la introducción o diseño de
un nuevo proceso (con sus respectivos procedimientos y actividades), se
garantiza que la organización funcione.

Debemos hacer partícipes, socios, a la gente de la organización. La gente

que se siente propietaria de una organización, trabaja más duramente, es
más leal y entusiasta.

El control en la organización y las personas que desarrollan las labores, se

asimilan a un caballo de paso y su jinete. Si el caballo obtiene el premio
(competitividad), es porque hay un jinete que lo supo conducir. No ganó
únicamente por la figura del caballo, su preparación; fue vital el paso que le
impuso el jinete.

Igualmente sucede en la organización, los controles no se dan simplemente

porque se desarrollen actividades, se sumen estas actividades y se generen
procedimientos para dar lugar a los procesos (mapa de procesos o cadena
de valor). Se dan porque quien lo ejecutó se siente partícipe de la organización,
siente como suyo el resultado obtenido.

2.6 NORMATIVIDAD Y TALENTO HUMANO

¿De qué le sirve a una organización hacer su inventario (listado) de actividades

para implementar unos buenos procedimientos (protocolos), con el propósito
de lograr competitividad en el mercado, calidad, aceptación, si no cuenta

-22-
 CAPITULO 2 - CONTROL. COMPORTAMIENTO HUMANO

con personal de calidades y cualidades intachables, no cuenta con

colaboradores íntegros?

Puede que la organización cuente con el mapa de procesos o cadena de

valor, que los procesos estén bien diseñados, debidamente caracterizados,
estandarizados, pero el personal que los ejecuta y controla, no tiene el perfil
necesario para lograr los resultados deseados.

Indudablemente, debe hacerse énfasis en el perfil del individuo, su integridad,

su confianza, su pasión, su flexibilidad, su honestidad, su responsabilidad,
su lealtad y su compromiso organizacional, factores vitales en el desarrollo
de cualquier actividad organizacional.

Las normas de hoy referentes al control, tienen muy en cuenta el talento

humano y su desarrollo como elemento básico, indispensable en la ejecución
y desarrollo de las actividades y los procesos.

Se contempla el establecimiento de controles voluntarios, autocontroles o

controles intrínsecos, y valora las calidades y cualidades de los individuos al
servicio de las organizaciones. Las normas han llegado a la conclusión que
la raíz de todo problema hoy por hoy, es simplemente la gente y cómo trabaja.

Es preciso recordar a Kierkegaard quien en su momento escribió:

(…) si quiero tener éxito al guiar a un ser humano hacia una meta
determinada, debo descubrir dónde se encuentra y comenzar allí (…)
para ayudar a una persona, debo entender más que él pero, sobre todo,
debo comprender lo que él comprende. (Ehrenborg y Mattock, 2000, p.7).

-23-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

2.7 MENSAJE

Toda generación humana, así como organizacional, bien lo sabemos,

está llamada a cumplir un ciclo que va desde su nacimiento hasta su
desaparición y dejar el campo libre para las especies dominantes. Todos
estos resultados son consecuencia de la lucha por la existencia. Ello
quedó claro con Darwin.

Alexis de Tocqueville (1805-1859) anotó:

“Es cierto que alrededor de cada hombre hay trazado un círculo fatal.
Pero dentro de los amplios límites de ese círculo, es poderoso y
libre. Igual que a los hombres, sucede a las comunidades”.

Todo es susceptible de mejorar. Urge identificar la manera en que

podemos mejorar. De allí la propuesta de Drexler:

“Si su organización trabaja al 100 por ciento, suponga que lo hace al

85 por ciento y mejore el 15 por ciento faltante”.

Está demostrado, aunque parece simple, que el 80 por ciento de los

problemas organizacionales modernos, se refieren a las personas, a
problemas humanos, a relaciones humanas.

Úrgenos abordar el tema con el firme propósito de hacer exergía, y así

lograr el máximo aprovechamiento en las organizaciones del talento
humano y los recursos (físicos, financieros y tecnológicos). Para ello,
es indispensable aplicar por el gerente-líder, el principio de la
concentración de la energía (término que designa la capacidad de un
cuerpo para desarrollar un trabajo), el cual señala que:

“A diferencia de la persona común que dispersa su energía en un amplio

espectro de objetivos, el individuo genial puede concentrar su energía,
enfocarla hacía una sola meta a la vez y conseguir más que los otros”.

La paradoja de Stockdale nos complementa cuando afirma:

-24-
 CAPITULO 2 - CONTROL. COMPORTAMIENTO HUMANO

“Tan importante como enfrentar circunstancias desfavorables es

confiar en que el éxito, tarde o temprano llegará”.

El éxito guarda relación directa con la energía que sus integrantes

estén dispuestos a invertir, y por su capacidad de reunirla y dirigirla
hacía un solo y urgente propósito.

Concluimos que la energía humana se parece a la energía luminosa.

Cuando se disipa como sucede en una lámpara ordinaria, realiza su
función en la forma habitual. Pero cuando se enfoca y se centra en una
sola dirección, como ocurre con un rayo láser (luz amplificada por la
emisión estimulada de radiación), tiene suficiente fuerza para atravesar
cualquier clase de obstáculo.

-25-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

3. CONTROL
SIEMPRE PRESENTE

PALABRAS CLAVE

• Supremo Consejo de Indias.

• Principio de Arquímedes.
• Juicios de Residencia.
• Cámara de Cuentas.
• Tribunal de Cuentas.
• Comité de Cuentas.
• Misión Kemmerer.
• Tipos de control.
• Viajes de Colón.
• Real Audiencia.
• Informe COSO.
• Constituciones.
• Virreinato.
• Oidores.

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 CAPITULO 3 - CONTROL. SIEMPRE PRESENTE

CAPÍTULO
3
3. FUNCIÓN CONTROL. SIEMPRE PRESENTE

“Como el oro, noble has de ser”

Antiguo Juramento Eslavo

3.1 GÉNESIS DEL CONTROL Y DE LA AUDITORÍA

El control ha sido una constante histórica. Surge de la desconfianza del

hombre por el hombre. Desconfianza de todos con todos como regla
compartida, ante el crecimiento de la corrupción, la deshonestidad, la pérdida
de principios y valores morales, éticos, sociales, universales, de orden,
máximos, organizacionales e individuales.

Generalmente los emperadores eran hábiles y buenos administradores, por

eso buscaban entre sus colaboradores gente tan buena y hábil como ellos,
que en ocasiones, se creían lo suficientemente listos para engañar a sus
superiores. Éstos, a su vez, implementaban mecanismos de control para
evitarlo.

La desconfianza es la madre, la base perenne de todos los códigos, de las

reglamentaciones y de los controles.

Como muestra de desconfianza, podemos citar una anécdota:

En el siglo III antes de nuestra era, el Rey Hierón (478-466 a.C.) de Siracusa,
(en la antigüedad, la ciudad y puerto más importante de Sicilia, en la costa

-27-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

sureste de esta isla), encargó a su orfebre de confianza una corona de oro y

plata, para la que le proporcionó los materiales necesarios.

El Rey, una vez hecha la corona, se preguntó:

¿Será que el orfebre puso más plata de la convenida para quedarse con una
cantidad igual de oro?

El Monarca no estaba en capacidad de resolver semejante interrogante. Por

esa época, se encontraba en el apogeo de su inteligencia uno de los genios
más brillantes de nuestra humanidad, Arquímedes (287-212 a.C.). Sin vacilar
el Rey le encargó que buscara la solución.

Cierto día, mientras se bañaba, Arquímedes se dio cuenta, de que cuanto

más se sumergía en el agua, más aumentaba el nivel de la misma en la
bañera y que al propio tiempo, disminuía su tendencia a irse al fondo. Acababa
de descubrir la relación esencial entre los cuerpos que se introducen en un
recipiente con agua y el líquido contenido en el mismo. Esto es lo que
conocemos como principio de Arquímedes:

“Al sumergirse parcial o totalmente en un fluido, un objeto es sometido a una

fuerza hacia arriba, o empuje. El empuje es igual al peso del fluido
desplazado”.

Tal fue su alegría, al descubrir este hecho, que se lanzó desnudo a la calle
gritando “Eureka”, que significa: lo encontré.

Arquímedes, quien conocía el peso respectivo del oro y de la plata, pudo

dictaminar con precisión la cantidad de los mismos en la corona. De esta
manera resolvió la inquietud del Rey.

La historia narra cómo se creó la llamada Cámara de Cuentas, la que tenía

como finalidad ejercer control de los negocios financieros de la Corona. Su
poder llegaba incluso a decretar la pena de muerte para las personas que se
apoderaban de los dineros de la corona.

En otro episodio de la historia universal los Monarcas Españoles, Fernando II

de Aragón, El Católico (1452-1516), Rey de Aragón e Isabel I de Castilla hija
de Juan II de Castilla, la Católica (1451-1504), Reina de Castilla, conocidos

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 CAPITULO 3 - CONTROL. SIEMPRE PRESENTE

como los Reyes Católicos, no querían en principio, patrocinar el viaje de

Cristóbal Colón, nacido en Génova (1451) en un hogar humilde, cuyo padre
era tejedor.

Para los Reyes Católicos era claro que la nueva riqueza europea demandaba
una serie de productos de lujo a saber: oro, joyas, perfumes, seda y
principalmente las especias (la pimienta, el clavo, el cardamomo y la nuez).
Cristóbal Colón en verdad tuvo que convencerlos de la utilidad de aventurarse
en la búsqueda de un libre acceso y nuevas rutas comerciales hacia las
fuentes de los productos de lujo. Estos sólo accedieron cuando Cristóbal
Colón en una carta al Rey Fernando II de Aragón escribe:

(...) es el oro el más noble de los metales. ¿Qué acontece con las
piedras preciosas por las cuales van hasta el fin de la tierra?. Las
venden y acaban convirtiéndolas en oro. Con oro se puede sacar a las
almas del purgatorio e introducirlas en el paraíso. (Kuváev, 1979, p.15).

Leída la carta, los Reyes Católicos, quienes eran primos hermanos segundos
y cuyo casamiento por conveniencias según arreglo de intereses entre las
partes en 1469 en Valladolid, había asegurado la unión de Aragón y de Castilla
permitiendo realizar las condiciones previas para una política colonial mediante
la constitución de un gobierno fuerte e influenciados por el gran platero de la
época Luís de Santángel, deciden invertir algunos recursos para ayudar a
Cristóbal Colón y se reservan el derecho de ejercer control a través de un
veedor sobre lo que le proporcionarían.

Una expedición como la de Cristóbal Colón, exigía una considerable

acumulación de capitales. La primera expedición de Cristóbal Colón puede
ser estimada en una cifra de casi dos millones de Maravedíes. Eslava (2004,
pp. 147,148) nos relata:

(…) Los Reyes aportaron 1.140.000 maravedíes (prestados por Luís

de Santángel, de antigua estirpe judía); Colón, otros 500.000 (prestados
por banqueros florentinos) y la humilde comunidad de Palos hubo de
pechar con los 350.000 restantes en concepto de multa por ciertos
deservicios que el pueblo había hecho a los Reyes, seguramente la
violación del tratado suscrito con Portugal sobre derechos de explotación
de las costas de Guinea. Así se redondearon los casi dos millones que
costó el viaje.

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Es así, como en el primer viaje que sale del puerto de Palos el jueves 2 de
agosto de 1492, en cada carabela los alimentos (con agua para seis meses
y comida para año y medio), iban almacenados en barriles y confiados a un
despensero. Había también un botiquín para toda la flota, encomendado a
Diego el maese (tratamiento que se les daba a los barberos que realizaban
pequeñas curas médicas).

A punto de zarpar de los puertos de Sevilla y Cádiz para su segundo viaje el

25 de septiembre de 1493, esta vez por completo a expensas de la Corona,
Cristóbal Colón recibió entre los tripulantes en el puerto de Cádiz, enviado
por los Reyes Católicos, a un funcionario con la misión de supervisar el manejo
del presupuesto de la expedición y conocido como: Lugarteniente de los
Contadores Mayores de Castilla.

Colón enfermo y envejecido, artrítico y casi ciego muere en Valladolid, el 19

de mayo de 1506. Más adelante, en el año 1511, el gobierno español creó el
tribunal de la Real Audiencia de Santo Domingo, para agilizar la administración
de las nuevas colonias.

Entre sus funciones principales, estaba la de realizar los llamados Juicios de

Residencia, que consistían en la obligación de aquellas personas con
jurisdicción y mando (Gobernadores, Alcaldes, Regidores), que actuaron
durante su periodo de gobierno de cinco (5) años, de mantenerse en el lugar
de su residencia a fin de enfrentar un juicio que pretendía evaluar su actuación,
incluyendo la Rendición de las Cuentas de los Bienes Fiscales puestos a su
cargo, fuera para condenarle o para premiarle. Toda una ley de salvaguarda
de las riquezas de la Corona.

En 1524 Carlos V creó el Supremo Consejo de Indias, que se convirtió en un

organismo asesor de la administración de las colonias con funciones
legislativas, ejecutivas y judiciales que tenía además, la facultad fiscalizadora
para investigar a los funcionarios con altos cargos y expedir el finiquito a
empleados de manejo a modo de órgano fiscalizador.

Carlos V concedió a Santafé, el título de Ciudad, el 27 de julio de 1540,

atendiendo los reclamos de Gonzalo Jiménez de Quesada (1509-1579), quien
con sus afanes de gloria y de riqueza había desembarcado en el puerto de
Santa Marta en 1535 para fundar más tarde a Santafé el 6 de agosto de 1538
y establecerla jurídicamente el 27 de abril de 1539. Se crearon dos (2)
instituciones para la nueva ciudad: El Consejo de Indias y la Real Audiencia
de Santafé.

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 CAPITULO 3 - CONTROL. SIEMPRE PRESENTE

El 17 de enero de 1547, llegó a la capital neogranadina Santafé, Miguel Díaz

de Armendáriz, quien permanece hasta 1551 con la finalidad de mejorar la
administración del naciente Nuevo Reino de Granada que desde un comienzo
no había funcionado correctamente. Sus buenas intenciones resultaron vanas.

La Real Audiencia de Santafé fue ordenada por cédula real del 17 de julio de
1549, abarcando las provincias de Santa Marta, río de San Juan, Popayán,
hasta los límites con Quito- Guayana o Dorado, Cartagena y la Capitanía de
Venezuela.

La Real Audiencia se instaló en Santafé el 7 de abril de 1550, con poderes

absolutos para administrar justicia, organizar la administración pública, fundar
pueblos y pacificar el territorio del nuevo reino.

Instalada la Real Audiencia, los problemas subsistieron y las malas

administraciones, que fueron constantes, se encargaron de agravar la
situación y la enfermedad se volvió crónica, tanto que no se pudo remediar.

Hay constancias de que los Magistrados de la Real Audiencia, a quienes se

denominaba Oidores, amparados en sus cargos, cometieron toda clase de
abusos constantes y proceder tiránico, utilizando la investidura, para su
enriquecimiento personal.

La Real Audiencia fue un nido de Magistrados corruptos quienes gobernaron

en conjunto desde 1558, hasta la creación de la Presidencia en 1564, y a
intervalos entre 1564-1718, y entre 1724-1740. Su actuación se convirtió en
una de las causas principales del movimiento de independencia.

Siguiendo con este recuento histórico. En 1604, Felipe III el Monástico (1598-
1621), Rey de España y Portugal, crea el Tribunal de Cuentas en la ciudad
de Santafé, para examinar y controlar el desempeño de los funcionarios de
la Corona e imponer sanciones cuando hubiera manejos irregulares de
dineros del Estado. Tribunales similares creó la Corona para los Virreinatos
de Perú y México.

El 27 de mayo de 1717, el monarca español, Felipe V (1683-1746), expidió

en Segovia una Real Cédula, por medio de la cual ordenó la creación del
Virreinato del Nuevo Reino de Granada. La razón más fuerte para esta
decisión, era que los presidentes se sentían incapaces de controlar todos
los desmanes que ocurrían en este territorio. En cambio, el Virrey, al tener
los cargos de: Gobernador, Superintendente General de la Real Hacienda y

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Capitán de los ejércitos, y ante quien los presidentes de los diferentes

territorios estaban sometidos, hacía más fácil una mejor administración.

El mismo Felipe V suprime el Virreinato del Nuevo Reino de Granada.

¿Razones?

Muchas. No se acabaron los fraudes y desórdenes existentes, los ingresos

de la Corona no aumentaron y los gastos de mantenimiento de un Virrey
eran excesivos.

Se hablaba de la inconsistencia de que España siguiera sosteniendo un

imperio que le traía más pérdidas y gastos que ganancias efectivas. A partir
de 1740, se reanudó el Virreinato, permaneciendo sin interrupción hasta el
fin de la colonia en 1810.

Con la Revolución Francesa, su Asamblea Constituyente asume las funciones

de la anterior Cámara de Cuentas, sustituyéndola luego por Oficinas de
Contabilidad, que rigieron hasta 1807, año en el cual Napoleón I Bonaparte
(1769-1821), Emperador de los franceses, crea la Corte de Cuentas,
constituyéndose en el antecedente más inmediato de las organizaciones de
control fiscal en algunos países de Europa y América.

A través de nuestra historia, en todas las constituciones, el tema del control

ha ocupado lugar preponderante no sólo en lo atinente al establecimiento de
mecanismos de control para la custodia de los bienes del Estado, como se
estableció en las constituciones de:

• Cundinamarca y Tunja en 1811 (de orientación Monárquico-

Republicana).

• La denominada pacto federal, promulgada el 17 de abril de 1812

inspirada por el Precursor Antonio Nariño (1765-1823), de cuño
solamente Republicano.

• De Angostura, ciudad a orillas del río Orinoco, principal centro de

acción de los patriotas (actual ciudad Bolívar, capital del Estado Bolívar
en la Republica Bolivariana de Venezuela), en 1819.

• De Cúcuta (la Villa del Rosario de Cúcuta), en 1821.

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 CAPITULO 3 - CONTROL. SIEMPRE PRESENTE

• De Bogotá 1832.

• Las de 1843, 1853, 1863 (de carácter Federalista, es decir, donde

cada una de las provincias conservaría su autonomía).

• La de 1886 (República Unitaria), con sus respectivas reformas en los

años 1910, 1918, 1921, 1936, 1945, 1958, 1968.

También con la creación de acciones sancionatorias ejemplarizantes,

incluyendo en algunos casos decretos sobre la pena de muerte, como el
expedido el 11 de septiembre de 1813 por un hombre que a lo largo de dos
décadas desafió y combatió al imperio español, el Libertador Simón Bolívar
(1783-1830), que en uno de sus apartes, a la letra decía:

(…) Todo aquel que fuere convencido de haber defraudado los caudales
de renta nacional de tabaco (fuente de los mayores ingresos al fisco), o
vendiéndole clandestinamente fuera del Estado o dilapidándolos con
robos y manejos ilícitos, será pasado por las armas y embargados sus
bienes para deducir los gastos y perjuicios que origine (…).

El 25 de febrero de 1819, el Libertador Simón Bolívar expide el Reglamento

Provisional. En el artículo 10º crea el cargo de Procurador General de la
Nación. Su función principal sería:

“(…) Velar por la observancia de las leyes en la rama jurisdiccional (…)”.

El 12 de enero de 1824, estando el Libertador en el Perú, con la finalidad de

sanear la administración pública, decretó:

“(…) Todo funcionario a quien se le venciere en juicio sumario de haber

malversado o tomado para sí de los fondos públicos de diez pesos arriba
queda sujeto a la pena capital (…)”.

Para justificar sus medidas, el Libertador señaló que:

(…) Yo sé que las penas capitales participan de la crueldad, pero la

existencia del Estado es preferente a todo. Así no he vacilado en
mostrarme severo contra los delincuentes que se alimentan de la
sangre de sus conciudadanos. El Congreso sabe que la moralidad
es trascendental a la existencia misma de la sociedad. Por tanto, he
juzgado de una necesidad vital la publicación de leyes severas (…).

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El Libertador General Simón José Antonio de la Santísima Trinidad Bolívar y

Palacios, iba mucho más allá. En una carta enviada al General José Antonio
Páez (1790-1873) firmada en Soatá (Boyacá), el 26 de marzo de 1828, le escribía:

“(…) El modo de hacerse popular y de gobernar bien, es el de emplear

hombres honrados aunque sean enemigos (…)”.

El Libertador murió el 17 de diciembre de 1830, a la 1 de la tarde, después de

una agonía larga pero tranquila en presencia de su médico de cabecera de
los últimos días, Dr. Alejandro Próspero Réverend, quien fuera testigo de
excepción de su enfermedad desde el 1° de diciembre de 1830.

En la Constitución de 1832 desaparece la Procuraduría General de la Nación

-PGN-. Igual sucede en la constitución de 1843 y su reaparición definitiva se
realiza a partir de la Constitución de 1853, la cual determinaba que:

(…) Siendo deber del poder ejecutivo el velar por el cumplimiento de una
justa administración de justicia en la nación, este deber lo ejercería a
través del Procurador General de la Nación y los respectivos fiscales,
expresando a su vez que el Procurador General sería elegido por voto
popular y para un periodo de cuatro años (…).

La Contaduría General de Hacienda en Colombia, se crea con la expedición

de una ley el 6 de octubre de 1821, con fines fiscalizadores integrada por
cinco (5) contadores generales y personal subalterno. La función principal
era la de velar por el buen manejo e inversión del presupuesto.

Esta fue sustituida en el año 1824, por un grupo de expertos en hacienda

pública, integrado por cinco (5) directores, quienes elegían un presidente,
además se crearon Contadurías Regionales de Hacienda, dependientes de
la dirección general.

A las Contadurías Regionales se les asignó el examen y fenecimiento de las

cuentas de las oficinas principales de manejo de sus subalternos y funciones
de jurisdicción coactiva.

En este tiempo se introdujeron al país los conceptos imperantes en Europa

sobre política y economía. Entre ellos el de la Corte de Cuentas instaurada
por Napoleón I Bonaparte, y que sobrevivió hasta 1823.

En 1832, la Contaduría General de Hacienda asume la función de examinar y

fenecer las cuentas anuales que rinden los empleados de manejo.

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 CAPITULO 3 - CONTROL. SIEMPRE PRESENTE

En 1847, mediante la ley orgánica de la Administración de Hacienda Nacional

ésta asume las funciones de examen, glosa y fenecimiento de las cuentas
mensuales de los responsables del erario.

Para el año de 1848 se crea la Corte de Cuentas como parte de una ley
orgánica de la Administración de Hacienda Nacional. Su función examinar
glosas y fenecer las cuentas mensuales de los responsables del erario.
Integran la corte un juez mayor que la preside y seis (6) Magistrados
nombrados por el ejecutivo.

En 1850 se sustituyó la Corte de Cuentas por una Oficina General de Cuentas

con cinco (5) miembros nombrados por el Congreso Nacional y que perduró
hasta 1886.

La ley 106 de 1873, Código Fiscal, viene a ser el compendio de las

legislaciones anteriores. Conserva como máxima entidad fiscalizadora a la
Oficina Control de Cuentas.

Con la ley 36 de 1898 se establece nuevamente la Corte de Cuentas

compuesta por diez (10) Magistrados elegidos cinco (5) por el Senado y
cinco (5) por la Cámara, para periodos de cuatro (4) años.

Entre 1862 y 1905, se desarrolló la profesión de la auditoria en Inglaterra.

Mediante la ley Británica de Sociedades Anónimas de 1862, se reconoce la
auditoría con calidad de profesión. Hace su aparición el tenedor experto de
libros, que tenía como función básica: descubrir transacciones fraudulentas
y localizar los errores.

La ley 110 de 1922, Nuevo Código Fiscal, reglamentó el funcionamiento y

competencia del Tribunal de Cuentas. Aumenta el número de Magistrados a
doce (12) y después a trece (13).

El profesor americano Edwin Walter Kemmerer (1875-1945), experto en

moneda y banca, conocido como el Médico de la Moneda, llega a Colombia
contratado por el presidente Pedro Nel Ospina (1858-1927), a comienzos de
1923, en cabeza de la Misión Kemmerer, para entonces, tenía el control de
varias leyes como: la creación del Banco de la República mediante la ley 25
de julio de 1923, como banco central colombiano (para mantener el poder de
compra de la moneda), la Superintendencia Bancaria (para supervisar el
funcionamiento de los bancos), y la Contraloría General de la República (para
fiscalizar el gasto público).

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Por esa época, Kemmerer hizo reformas económicas en diversos países:

Filipinas, Egipto, Sudáfrica, Polonia, China, Turquía, México, Guatemala, Chile,
Ecuador, Bolivia y Perú.

Esta misión ejerció gran influencia en el país, prueba de ello es que como
fruto de un estudio minucioso de nuestra realidad económica, hizo
recomendaciones de acuerdo con los instrumentos de administración, para
la orientación de la economía y la organización fiscal del Estado, motivo por
el cual se expidió la ley 42 de julio 19 de 1923, que suprimió las Cortes de
Cuentas existentes y creó el Servicio Nacional de Contraloría.

Recomendaba entre otros aspectos, que la misma se organice en forma

independiente, técnica y prescindiendo de asuntos administrativos distintos
a su propia organización; ejerciendo un control previo, perceptivo y posterior.
Con cambios en la hacienda pública, la contabilidad oficial, el presupuesto,
el sistema bancario y en la organización del control.

Aprobada la ley, los departamentos y municipios crearon mediante ordenanzas

y acuerdos, los organismos destinados a la vigilancia de la gestión fiscal. En
1932 se expide el decreto reglamentario número 911, a la ley 42 de 1923.

A partir de 1930 en Estados Unidos, después de la gran crisis, toma cuerpo

la iniciación y el desarrollo del control de gestión, bajo diferentes modalidades
y aplicaciones parciales como: la ejecución presupuestal, la contabilidad de
costos, el análisis de rentabilidad. Ello obedeció a la gran crisis económica
que condujo a las organizaciones a buscar constantemente una mejor
combinación de los factores económicos para adaptarse a un mercado difícil.

La Segunda Guerra Mundial (1939-1945), obligó a un gran número de

empresas a designar Controladores de Gestión. A su vez, la reconstrucción
de Europa después de la guerra, obliga a las empresas a producir bienes y/
o servicios a cualquier precio, durante aproximadamente diez (10) años.

Mediante el acto legislativo número 1 de 1945, firmado por el presidente Alfonso

López Pumarejo (1886-1959), el 15 de febrero se aprobó formalmente una
nueva reforma a la Constitución de 1886, en la que se habló expresamente
de la Contraloría General de la República, elevada a rango constitucional,
entidad encargada de la vigilancia de la gestión fiscal, atribuyéndose en la
misma la elección del Contralor por parte de la Cámara de Representantes.
En 1946 se expide la ley 58 que reglamenta el control posterior.

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 CAPITULO 3 - CONTROL. SIEMPRE PRESENTE

Paralelamente, a la auditoría financiera y con el desarrollo de las

organizaciones, nace la auditoría operativa, término que era señalado para
designar las actividades y funciones no financieras. El término operaciones,
como designación de las actividades y funciones no financieras, apareció en
la Declaración de las Responsabilidades de los Auditores Internos, publicada
por el Instituto de Auditores Internos (Institute of Internal Auditors -IIA-), en
1947, donde se señalaba que:

“(…) La auditoría interna se ha ocupado principalmente de asuntos contables

y financieros, pero que también sería apropiado que tratara con asuntos de
naturaleza operativa”.

En las décadas de los años 50 y 60 suceden dos (2) hechos que transforman
la actitud europea y propician un cambio renovador y necesario.

En 1957, se firma el Tratado de Roma, que prevé la implementación progresiva

de un mercado común con la consecuente apertura de fronteras, y diez (10)
años después se firma en Ginebra la llamada Rueda Kennedy, que abre las
fronteras europeas al comercio internacional.

Ambos hechos incrementan la competencia que debe afrontar la economía

europea y se inicia un proceso de evolución tecnológico y administrativo,
que recoge como elemento esencial el control de gestión.

En 1954 mediante el decreto legislativo número 3640 se creó el Distrito

Especial, el cual dispuso que la Capital se administrara con un régimen
diferente al municipal ordinario y le atribuye facultades al Concejo Distrital
para elegir al Contralor. En 1959 se expide la ley 151, refiriéndose a la
organización de los establecimientos públicos.

En la década de los 60, se desarrolla el concepto de control integrado de

gestión; hasta el momento el control de gestión, se circunscribe al ámbito
financiero contable; en tanto que el control integrado, aglutina la estructura
contable, la actividad productiva, la actividad comercial y en época más
reciente, el criterio de la calidad.

El desmonte del control previo se va gestando de una manera gradual. En

1975, con la expedición de la ley 20, Estatuto Orgánico de la Contraloría, se
señalan los primeros lineamientos, al estipular, la posibilidad de suprimirlo
para las organizaciones industriales y comerciales del Estado, mediante
solicitud dirigida por sus juntas directivas al Contralor General de la República.

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Allí debían establecerse sistemas de fiscalización acordes a su naturaleza.

Estableció igualmente, la auditoría financiera para estas organizaciones.

En 1977 se reconoció oficialmente la importancia de la auditoría operativa,

en la Conferencia de la Organización Internacional de Instituciones Superiores
de Auditoría, cuando se afirmó:

“(…) Existe otro tipo de auditoría (…), esta auditoría incluye no solamente
aspectos específicos de la administración, sino también las actividades
administrativas, incluyendo la organización y los sistemas administrativos”.

Entre 1976 y 1990 se suceden hechos trascendentales y durante este lapso

de tiempo varios decretos son expedidos. Resaltamos el Estatuto Contractual,
distinguido con el número 150 de 1976, el decreto nacional número 222 de
1983, más conocido como Estatuto de Contratación Administrativa y que
consagró en su artículo 298 que el control por parte de la Contraloría General
de la República -CGR- en todo el proceso de contratación se limitaría al
ejercicio de un control posterior allí definido.

En igual sentido se pronunció el artículo 313 del decreto nacional número

1222 de 1986 (Código del Régimen Departamental), al regular el control fiscal
a ejercerse por las Contralorías Departamentales sobre los contratos de las
entidades descentralizadas de tal orden.

La ley 53 de 1990 eliminó el control previo en la vigilancia de la gestión fiscal

de los municipios.

La Constitución Política de Colombia aprobada el 4 de julio de 1991, da un

vuelco total respecto a la filosofía misma del control que consiste en la
eliminación del control previo, al establecerse que la vigilancia de la gestión
fiscal se realizará de manera posterior y selectiva.

De hecho, el denominado control previo como su nombre lo indica, se ejerce

antes de la ejecución de los actos fiscales de la administración, a fin de
evitar desbordes ubicando y detectando los errores. Este no tenía
consagración constitucional. Había caído en el desprestigio al ser acusado
como un elemento que configuraba la coadministración de una entidad entre
sus propios directivos y el fiscalizador, siendo éste quien en última instancia
determinaba la procedencia o no del acto ordenado. Además, era una
confrontación numérica legal.

-38-
 CAPITULO 3 - CONTROL. SIEMPRE PRESENTE

El control previo no desaparece. Por el contrario, continúa y su

responsabilidad se traslada a la administración, al establecerse en el artículo
269 de la Constitución Política de Colombia, la obligación para ésta, de diseñar
y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, los métodos y procedimientos
de control interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la cual podrá
establecer excepciones y autorizar la contratación de dichos servicios con
empresas privadas colombianas.

En octubre de 1992, en Washington D.C., se celebró el XIV Congreso Mundial

de Contadores. Durante el evento, se presentó un estudio integral de control
interno que había sido orientado por la firma Coopers y Librand, conocido
como Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway,
informe -COSO- (The Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission), de los Estados Unidos de Norteamérica. El estudio
referenciado se da a conocer mediante el documento denominado: “Control
Interno-Marco Integrado”, conocido hoy por hoy como el Modelo de Control
-COSO-.

El estudio surgió de una iniciativa del sector privado establecida en 1985 por
cinco (5) asociaciones profesionales contables y financieras, para guiar a
los gerentes senior, a los directores y a los comités de auditoría que desearan
mejorar su comprensión acerca del control interno y de su efectividad, a
saber:

• La Asociación Americana de Contadores.

American Accounting Asociation -AAA-.

• El Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados.

American Institute of Certified Public Accountants -AICPA-.

• El Instituto de Ejecutivos de Finanzas.

Financial Executives Institute -FEI-.

• El Instituto de Auditores Internos.

Institute of Internal Auditors -IIA-.

• Instituto de Contadores Generales.

Institute of Internal Auditors -IMA-.

La importancia del Informe -COSO- reviste en que provee una guía práctica
para las organizaciones, con el firme propósito de lograr operaciones

-39-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

efectivas, mejorando las relaciones humanas (efectividad), mejorar la calidad

de la información financiera en cuanto a veracidad, exactitud, armonía,
seriedad y oportunidad (razonabilidad), garantizar el cumplimiento de las leyes
(legalidad), concentrándose en el manejo corporativo, las normas éticas y el
control.

El Consejo Técnico de la Contaduría Pública en Colombia, consciente de

que el informe -COSO- es el estudio más integral que se haya efectuado
acerca del control, colaboró de una manera decisiva en la difusión del mismo
cuando el 2 de septiembre de 1994 emitió la disposición profesional número
7, que hace énfasis en la realización de la auditoría integral para el ejercicio
de la revisoría fiscal, la cual fue de obligatorio cumplimiento hasta el 10 de
mayo de 2000, fecha en la cual mediante la Sentencia C-530/00 expedida
por la Honorable Corte Constitucional, se resolvió la demanda instaurada
contra veintiún (21) artículos de la ley 43 de 1990, y se declaró que las
disposiciones profesionales no tienen carácter vinculante. Sus contenidos
son de voluntaria aplicación por los contadores públicos y se convierten en
una guía de orientación profesional que a juicio y voluntad del contador público
acepte aplicar o no.

Actualmente su estructura es aplicada en los sectores público-privado y solidario

para el diseño, implantación, implementación, mantenimiento, evaluación y
fortalecimiento del sistema de control interno. Estructura conformada por cinco
(5) componentes con sus respectivos elementos a saber:

• Componente. Ambiente de control.

Ü Integridad y valores éticos.

Ü Compromiso para la competencia.
Ü Consejo de Directores y Comité de Auditoría.
Ü Filosofía y estilo de operación.
Ü Estructura organizacional.
Ü Asignación de autoridades y responsabilidades.
Ü Políticas y prácticas sobre recursos humanos.

• Componente. Actividades de control.

Ü Revisiones de alto nivel.

Ü Actividades administrativas.
Ü Procesamiento de la información.
Ü Controles físicos.
Ü Indicadores de desempeño.

-40-
 CAPITULO 3 - CONTROL. SIEMPRE PRESENTE

Ü Segregación de responsabilidades.
Ü Políticas y procedimientos.
Ü Control sobre sistemas de información.

• Componente. Información y comunicación.

Ü Información.
Ü Comunicación.

• Componente. Valoración de riesgos.

Ü Identificación del riesgo.

Ü Análisis del riesgo.
Ü Manejo del cambio.

• Componente. Monitoreo.

Ü Ongoing.
Ü Evaluaciones separadas.
Ü Información de deficiencias.

El 20 de mayo de 2005, se firma el decreto 1599, el cual aparece publicado

en la página 24 del Diario Oficial número 45.917 del lunes 23 de mayo, por el
cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado
Colombiano -MECI- 1000:2005; que aglutina en su anexo técnico, además
del Modelo de Control -COSO-, otros modelos de control de probada validez
en el orden internacional como:

1) El Modelo de Control -COCO-. (The Criteria of Control Board).

Dado a conocer en noviembre de 1995 por el Instituto Canadiense de

Contadores Certificados -CICA-, que prevé veinte (20) criterios agrupados
en cuanto a:

• Propósito.
• Compromiso.
• Aptitud.
• Evaluación y aprendizaje.

2) El Modelo de Control -COBIT-. (Control Objetives for Information and Related

Technology).

-41-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Es considerado un modelo para evaluar y/o auditar la función de servicio de

Información y Tecnología Relacionada (TI). Este modelo consolido y armonizó
treinta y seis (36) estándares y es el resultado de una investigación y
consenso de expertos a nivel mundial después de cuatro (4) años de arduo
trabajo, desarrollado por la Information Systems Audit and Control Association
-ISACA-, que está presente en más de 130 países con aproximadamente
28.000 miembros.

El Modelo de Control -COBIT- fue presentado en una primera versión en

1996, una segunda en 1998 y una tercera en el año 2000, está compuesto
por:

• 4 Dominios (Macroprocesos de -TI-).

Ü Planeación y organización.
Ü Adquisición e implementación.
Ü Prestación de servicios y soporte.
Ü Monitoreo.

• 34 Subdominios (Procesos de -TI-).

• 318 Objetivos de control.
• 34 Guías de auditoría.
• 376 Pasos.

3) El Modelo de Control -CADBURY-. (United Kingdom -UK- Cadbury

Committee).

En la Unión Europea el desarrollo del tema de control interno y sus informes

corresponde a cada país de la Unión. El Reino Unido de Gran Bretaña e
Irlanda del Norte (United Kingdom -UK-), adoptan una interpretación amplia
del control en su conjunto-financiero y de cualquier tipo. Los elementos clave
de este modelo son en esencia similares al Modelo de Control -COSO-, salvo
la consideración de los sistemas de información integrados en los otros
componentes y un mayor énfasis respecto a riesgos.

Entre sus objetivos orientados a proporcionar una razonable seguridad

tenemos: efectividad y eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la
información y reportes financieros, cumplimiento con leyes y reglamentos.

-42-
 CAPITULO 3 - CONTROL. SIEMPRE PRESENTE

Ilustración No 2
Tipos de control en la Constitución Política de Colombia
Fuente. El autor

Tipo de control Principales artículos

Constitucional. 4, 166, 167, 237, 239, 379.

Fiscal. 267, 268, 270, 272.
De resultados. 119, 267.

Social (ciudadano). 103, 270.

Interno. 209 269.
De rendimiento. 256.

Del Estado. 57.

Financiero. 267.
De gestión. 267.

Jurisdiccional. 243.
Político. 114.
Servicios públicos. 365.

De calidad. 78.

-43-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

3.2 MENSAJE

El control es tan antiguo como la misma humanidad y surge

precisamente debido a la desconfianza del hombre por el hombre, como
una alternativa a su ineficiencia.

Se hace eco entonces de la frase:

“La gente no suele hacer lo que se le manda, la gente suele hacer lo

que se le controla”.

Igualmente se afirma:

“El oro se prueba con basalto, el hombre con el oro”.

Independiente del tipo de control y de su sistema, lo que se pretende

finalmente es que la organización y sus diferentes actividades estén
bajo control, que cuente con un sistema activo, adecuado, pertinente,
sano, útil y efectivo, aplicado en forma correcta.

Úrgenos focalizar el control como una acción encaminada hacia el éxito,

con una visión integrada. Podríamos hacer un símil con un navío en
pleno océano.

Su desplazamiento por él mismo es un tipo de actividad bajo control. A

pesar de numerosas influencias perturbadoras el navío seguirá una
trayectoria definida de antemano y llegará al destino previsto, tomando
a cada momento, medidas correctivas para orientarlo convenientemente
en su desplazamiento.

Generalmente contamos con lo mínimo necesario para ser exitosos,

pero la forma en que actuamos nos limita el éxito, recordemos que el
zorro sabe muchas cosas, en tanto que el erizo sabe una sola, de
enorme importancia.

El zorro es astuto, capaz de ingeniar complejas estrategias para atacar

al erizo, que es un animalito inofensivo, se alimenta de hierbas y se
limita a cuidar su morada.

-44-
 CAPITULO 3 - CONTROL. SIEMPRE PRESENTE

Cuando el zorro lo ataca, instintivamente se enrolla sobre sí mismo,

transformándose en una bola de púas.

Concluimos entonces que existen dos clases de personas.

Zorros. Persiguen varios intereses al mismo tiempo.

Erizos. Simplifican conceptos complejos en una idea básica.

-45-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

4. CONTROL
CONTEXTO LEGAL

PALABRAS CLAVE

• Controles constitucionales.
• Directivas presidenciales.
• Síndrome del legislador.
• Decretos presidenciales.
• Resoluciones orgánicas.
• Organismos de control.
• Principio de buena fe.
• Guías básicas.
• Jurisprudencia
• Reglamentos.
• Colaboración.
• Polinización.
• Instructivos.
• Circulares.
• Veeduría.
• Acuerdos.
• Leyes.

-46-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

CAPÍTULO
4
4. CONTROL. CONTEXTO LEGAL

“Si cierras las puertas a todos los errores,

dejarás por fuera la verdad”.
Tagore

4.1 ORIENTACIÓN NORMATIVA

Las organizaciones, diríamos que casi sin excepción, cada día en mayor
número se convierten en administraciones ineficientes, lentas, engorrosas,
obesas, fofas, sin líderes ni responsables. Ante tal panorama, siempre ha
sido prioritario pensar en diseñar y legislar un nuevo modelo de control.

La Constitución Política de Colombia de 1991, cambió radicalmente el diseño

de la organización del Estado, y definió con claridad meridiana su objeto
social.

La Constitución Política de Colombia le atribuye al Ministerio Público, la

vigilancia del cumplimiento eficiente de las funciones administrativas, dando
así vigencia real a los condicionamientos de eficacia y eficiencia como
principios orientadores de toda actividad pública.

Eficacia y eficiencia, entendidas como la capacidad para alcanzar los objetivos

y hacerlo con economía de medios, son los claros condicionamientos de la
gestión pública a partir del 4 de julio de 1991.
-47-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

En este nuevo esquema, el control como función de los gestores públicos

adquiere especial relevancia, y así quedó consagrado en la Constitución
Política de Colombia de 1991.

4.2 MARCO GENERAL. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA

4.2.1 Control interno

La implementación del control interno en cualquier organización es obligatoria.

Surge como una herramienta de coordinación de métodos y procedimientos
para la consecución de los fines de las entidades al servicio de los intereses
generales y no particulares de sus integrantes.

Artículo 209

La función administrativa está al servicio de los intereses generales y se

desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad,
eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la
descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones.

Las autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para

el adecuado cumplimiento de los fines del Estado. La administración
pública, en todos sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá
en los términos que señale la ley.

Conc. Arts. 2, 121, 122, 188, 211, 269, 311.

Artículo 268

“El Contralor General de la República tendrá las siguientes atribuciones:

(…)

6. Conceptuar sobre la calidad y eficiencia del control fiscal interno de las

entidades y organismos del Estado (…)”.

Conc. Art. 267.

Artículo 269

En las entidades públicas, las autoridades correspondientes están

obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones,

-48-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

métodos y procedimientos de control interno, de conformidad con lo

que disponga la ley, la cual podrá establecer excepciones y autorizar la
contratación de dichos servicios con empresas privadas colombianas.

Conc. Arts. 117, 119, 209, 267, 277.

4.2.2 Control fiscal, de gestión y de resultados, financiero, posterior,

selectivo

La idea del constituyente fue superar el uso del desprestigiado control previo
generalizado en Colombia y que con el transcurrir del tiempo se convirtió en
funesto para la administración pública, lo que desvirtúa el objetivo del control
fiscal que ejercela la Contraloría General de la República -CGR-, al permitirle
una coadministración, presentando: abusiva injerencia, conflictos y
enfrentamientos, amiguismo, escudo, responsabilidad compartida.

La Constitución Política de Colombia ahora dispone el ejercicio de un control

posterior y selectivo.

Artículo 119

“La Contraloría General de la República tiene a su cargo la vigilancia de la

gestión fiscal y el control de resultados de la administración”.

Conc. Arts. 267, 268, 269, 272, 273.

Artículo 267

El control fiscal es una función pública que ejerce la Contraloría General

de la República, la cual vigila la gestión fiscal de la administración y de
los particulares, o entidades que manejen fondos o bienes de la nación.

Dicho control se ejerce actualmente en forma posterior y selectiva

conforme a los procedimientos, sistemas y principios establecidos por
la ley. Esta podrá, sin embargo, autorizar que, en casos especiales, la
vigilancia se realice por empresas privadas colombianas escogidas
por concurso público de méritos, y contratadas previo concepto del
Consejo de Estado.

-49-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

La vigilancia de la gestión fiscal del Estado incluye el ejercicio de un

control financiero, de gestión y de resultados, fundado en la eficiencia,
la economía, la equidad y la valoración de los costos ambientales. En
los casos excepcionales, previstos por la ley, la Contraloría podrá ejercer
control posterior sobre cuentas de cualquier entidad territorial.

La Contraloría es una entidad de carácter técnico con autonomía

administrativa y presupuestal. No tendrá funciones administrativas
distintas de las inherentes a su propia organización.

El Contralor será elegido por el Congreso en Pleno en el primer mes

de sus sesiones para un periodo igual al del Presidente de la República,
de terna integrada por candidatos presentados a razón de uno por la
Corte Constitucional, uno por la Corte Suprema de Justicia y uno por el
Consejo de Estado, y no podrá ser reelegido para el periodo inmediato
ni continuar en ejercicio de sus funciones al vencimiento del mismo.
Quien haya ejercido en propiedad este cargo no podrá desempeñar
empleo público alguno del orden nacional, salvo la docencia, ni aspirar
a cargos de elección popular sino un año después de haber cesado en
sus funciones.

Sólo el Congreso puede admitir las renuncias que presente el Contralor

y proveer las vacantes definitivas del cargo; las faltas temporales serán
provistas por el Consejo de Estado.

Para ser elegido Contralor General de la República se requiere ser

colombiano de nacimiento y en ejercicio de la ciudadanía; tener más
de 35 años de edad; tener título universitario o haber sido profesor
universitario durante un tiempo no menor de 5 años y acreditar las
calidades adicionales que exija la ley.

No podrá ser elegido Contralor General quien sea o haya sido miembro
del Congreso u ocupado cargo público alguno del orden nacional, salvo
la docencia, en el año inmediatamente anterior a la elección. Tampoco
podrá ser elegido quien haya sido condenado a pena de prisión por
delitos comunes.

En ningún caso podrán intervenir en la postulación o elección del

Contralor personas que se hallen dentro del cuarto grado de
consanguinidad, segundo de afinidad y primero civil o legal respecto
de los candidatos.

-50-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

Conc. Arts. 99, 117, 119, 128, 141, 268, 271.

Artículo 268

El Contralor General de la República tendrá las siguientes atribuciones:

1) Prescribir los métodos y la forma de rendir cuentas los responsables

del manejo de fondos o bienes de la Nación e indicar los criterios de
evaluación financiera, operativa y de resultados que deberán seguirse.

2) Revisar y fenecer las cuentas que deben llevar los responsables del
erario y determinar el grado de eficiencia, eficacia y economía con
que hayan obrado.

3) Llevar un registro de la deuda pública de la Nación y de las entidades

territoriales.

4) Exigir informes sobre su gestión fiscal a los empleados oficiales de

cualquier orden y a toda persona o entidad pública o privada que
administre fondos o bienes de la Nación.

5) Establecer la responsabilidad que se derive de la gestión fiscal,

imponer las sanciones pecuniarias que sean del caso, recaudar su
monto y ejercer la jurisdicción coactiva sobre los alcances deducidos
de la misma.

6) Conceptuar sobre la calidad y eficiencia del control fiscal interno de

las entidades y organismos del Estado.

7) Presentar al Congreso de la República un informe anual sobre el

estado de los recursos naturales y del medio ambiente.

8) Promover ante las autoridades competentes, aportando las pruebas

respectivas, investigaciones penales o disciplinarias contra quienes
hayan causado perjuicio a los intereses patrimoniales del Estado. La
Contraloría, bajo su responsabilidad, podrá exigir, verdad sabida y
buena fe guardada, la suspensión inmediata de funcionarios mientras
culminan las investigaciones o los respectivos procesos penales o
disciplinarios.

-51-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9) Presentar proyectos de ley relativos al régimen del control fiscal y a la

organización y funcionamiento de la Contraloría General.

10) Proveer mediante concurso público los empleos de su dependencia

que haya creado la ley. Esta determinará un régimen especial de carrera
administrativa para la selección, promoción y retiro de los funcionarios
de la Contraloría. Se prohíbe a quienes formen parte de las
corporaciones que intervienen en la postulación y elección del
Contralor, dar recomendaciones personales y políticas para empleos
en su despacho.

11) Presentar informes al Congreso y al Presidente de la República sobre

el cumplimiento de sus funciones y certificación sobre la situación de
las finanzas del Estado, de acuerdo con la ley.

12) Dictar normas generales para armonizar los sistemas de control fiscal
de todas las entidades públicas del orden nacional y territorial.

13) Las demás que señale la ley”.

Conc. Arts. 6, 117, 119, 156, 178-2, 267.

Artículo 270

“La ley organizará las formas y los sistemas de participación ciudadana que
permitan vigilar la gestión pública que se cumpla en los diversos niveles
administrativos y sus resultados”.

Conc. Arts. 87, 88, 92, 103, 150 (d), 369.

Artículo 272

La vigilancia de la gestión fiscal de los departamentos, distritos y

municipios donde haya contralorías, corresponde a éstas y se ejercerá
en forma posterior y selectiva.

La de los municipios incumbe a las contralorías departamentales, salvo

lo que la ley determine respecto de contralorías municipales.

Corresponde a las asambleas y a los concejos distritales y municipales

organizar las respectivas contralorías como entidades técnicas dotadas
de autonomía administrativa y presupuestal.

-52-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

Igualmente les corresponde elegir contralor para periodo igual al del

gobernador o alcalde, según el caso, de ternas integradas con dos
candidatos presentados por el Tribunal Superior de Distrito Judicial y
uno por el correspondiente Tribunal de lo Contencioso-Administrativo.

Ningún Contralor podrá ser reelegido para el periodo inmediato. Los

contralores departamentales, distritales y municipales ejercerán, en el
ámbito de su jurisdicción, las funciones atribuidas al Contralor General
de la República en el artículo 268 y podrán, según lo autorice la ley,
contratar con empresas privadas colombianas el ejercicio de la vigilancia
fiscal.

Para ser elegido contralor departamental, distrital o municipal se requiere

ser colombiano por nacimiento, ciudadano en ejercicio, tener más de
veinticinco años, acreditar título universitario y las demás calidades
que establezca la ley.

No podrá ser elegido quien sea o haya sido en el último año miembro
de asamblea o concejo que deba hacer la elección, ni quien haya
ocupado cargo público del orden departamental, distrital o municipal,
salvo la docencia.

Quien haya ocupado en propiedad el cargo de contralor departamental,

distrital o municipal, no podrá desempeñar empleo oficial alguno en el
respectivo departamento, distrito o municipio, ni ser inscrito como
candidato a cargos de elección popular sino un año después de haber
cesado en sus funciones.

Conc. Arts. 119, 267, 268, 274, 300, 313, 323.

Artículo 343

La entidad nacional de planeación que señale la ley, tendrá a su cargo el

diseño y la organización de los sistemas de evaluación de gestión y
resultados de la administración pública, tanto en lo relacionado con
políticas como con proyectos de inversión, en las condiciones que ella
determine.

Conc. Arts 339, 341, 344.

-53-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

4.2.3 Control de calidad

Con la Constitución Política de Colombia de 1991, se implementa el Estado

Social de Derecho, sinónimo de participación, protección, asistencia y
bienestar de la población.

Artículo 78

La ley regulará el control de calidad de bienes y servicios ofrecidos y

prestados a la comunidad, así como la información que debe
suministrarse al público en su comercialización. Serán responsables,
de acuerdo con la ley, quienes en la producción y en la comercialización
de bienes y servicios, atenten contra la salud, la seguridad y el adecuado
aprovisionamiento a consumidores y usuarios.

El Estado garantizará la participación de las organizaciones de

consumidores y usuarios en el estudio de las disposiciones que les
conciernen. Para gozar de este derecho las organizaciones deben ser
representativas y observar procedimientos democráticos internos.

Conc. Arts. 1, 38, 49, 56, 334, 369.

4.2.4 Control de constitucionalidad

La importancia del control de constitucionalidad, radica en que existe una

instancia que frena los posibles abusos del gobierno, y que está en capacidad
de confrontar la legitimidad de sus providencias.

Es preservar a la población de la implementación de disposiciones legales y

normas jurídicas, con efectos y consecuencias contrarias a su propia
orientación.

Su desconocimiento constituye desacato a las decisiones de la Corte

Constitucional.

La ausencia de un control constitucional es peligrosa, a su vez una Corte

Constitucional incontrolable o incontrolada presenta sus riesgos.

Se pide entonces que ella misma se exija modestia y moderación en el

ejercicio de sus poderes, recordando que todo poder debe tener su control y
sus frenos.

-54-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

El ejercicio del poder por la Corte Constitucional debe ser ante todo,
ecuánime.

Artículo 4

La Constitución es norma de normas. En todo caso de incompatibilidad

entre la Constitución y la ley u otra norma jurídica, se aplicarán las
disposiciones constitucionales.

Es deber de los nacionales y de los extranjeros en Colombia acatar la

Constitución y las leyes, y respetar y obedecer a las autoridades.

Conc. Arts. 3, 41, 95, 114, 150, 188, 241.

Artículo 166

El gobierno dispone del término de seis días para devolver con objeciones
cualquier proyecto cuando no conste de más de veinte artículos; de diez
días, cuando el proyecto contenga de veintiuno a cincuenta artículos; y
hasta de veinte días cuando los artículos sean más de cincuenta.

Si transcurridos los indicados términos, el gobierno no hubiere devuelto

el proyecto con objeciones, el Presidente deberá sancionarlo y
promulgarlo.

Si las Cámaras entran en receso dentro de dichos términos, el Presidente

tendrá el deber de publicar el proyecto sancionado u objetado dentro de
aquellos plazos.

Conc. Arts. 165, 167, 189-10, 200.

Artículo 167

El proyecto de ley objetado total o parcialmente por el gobierno volverá a

las Cámaras a segundo debate.

El Presidente sancionará sin poder presentar objeciones el proyecto que,

reconsiderado, fuere aprobado por la mitad más uno de los miembros de
una y otra Cámara.

Exceptúese el caso en que el proyecto fuere objetado por inconstitucional.

En tal evento, si las Cámaras insistieren, el proyecto pasará a la Corte
-55-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Constitucional para que ella, dentro de los seis (6) días siguientes decida
sobre su exequibilidad. El fallo de la Corte obliga al Presidente a sancionar
la ley. Si lo declara inexequible, se archivará el proyecto.

Si la Corte considera que el proyecto es parcialmente inexequible, así lo

indicará a la Cámara en que tuvo su origen para que, oído el ministro del
ramo, rehaga e integre las disposiciones afectadas en términos
concordantes con el dictamen de la Corte. Una vez cumplido este trámite,
remitirá a la Corte el proyecto para fallo definitivo.

Conc. Arts. 160, 165, 166, 189-9, 241-8.

Artículo 237

Son atribuciones del Consejo de Estado:

(…)

2) Conocer de las acciones de nulidad por inconstitucionalidad de los

decretos dictados por el Gobierno Nacional, cuya competencia no
corresponda a la Corte Constitucional.

3) Actuar como cuerpo supremo consultivo del Gobierno en asuntos de

administración, debiendo ser necesariamente oído en todos aquellos
casos que la Constitución y las leyes determinen (…).

Conc. Arts. 116, 156, 173-4, 184, 189-7, 236, 241-1, 264, 267, 274.

4.2.5 Control de rendimiento

El resultado de la actuación de los servidores públicos, acorde con los

principios de eficacia y eficiencia en el trámite de asuntos a su cargo, deberá
constituirse en un objetivo permanente de sus actividades diarias.

Artículo 256

“Corresponden al Consejo Superior de la Judicatura o a los Consejos

Seccionales, según el caso y de acuerdo a la ley, las siguientes atribuciones:

(…)

-56-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

4) Llevar el control de rendimiento de las corporaciones y despachos judiciales

(…)”.

Conc. Arts. 6, 116, 152, 156, 231, 254, 257.

4.2.6 Control de Estado

La motivación del buen empleado, de quien se exalta su trabajo y colaboración

con la administración.

Artículo 57

“La ley podrá establecer los estímulos y los medios para que los trabajadores
participen en la gestión de las empresas”.

Conc. Arts. 25, 39, 53, 54.

4.2.7 Control jurisdiccional

Los efectos de las sentencias de la Corte Constitucional constituyen un

mecanismo de control importante de las disposiciones legales y normas
jurídicas, con los preceptos de la Constitución que no pueden ser revividos
cuando han sido declarados inexequibles.

Artículo 243

Los fallos que la Corte dicte en ejercicio del control jurisdiccional hacen
tránsito a cosa juzgada constitucional. Ninguna autoridad podrá reproducir
el contenido material del acto jurídico declarado inexequible por razones
de fondo, mientras subsistan en la Carta las disposiciones que sirvieron
para hacer la confrontación entre la norma ordinaria y la Constitución.

Conc. Arts. 239, 241, 244. Ley 270 de 1996, Arts. 43 al 49.

4.2.8 Control político

El ejercicio del control político se utiliza para requerir y emplazar a los ministros
de despacho, demás autoridades y conocer de acusaciones que se formulen
contra los mismos.

Se manifiesta principalmente en la moción de censura, reconocida

constitucionalmente como atribución del Congreso de la República.
-57-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Artículo 114

“Corresponde al congreso de la república reformar la Constitución, hacer las

leyes y ejercer control político sobre el gobierno y la administración.

El congreso de la república, estará integrado por el senado y la cámara de

Representantes”.

Conc. Arts. 135 - 9, 138, 150, 171, 173, 176, 177.

4.2.9 Control de los servicios públicos

Se consagra la posibilidad de la prestación de los servicios públicos por los

particulares, siempre bajo la vigilancia y control del Estado, y se otorga a los
agentes sociales, individuales y colectivos mayores instrumentos de gestión,
fiscalización, control y decisión sobre la cosa pública.

Artículo 365

Los servicios públicos son inherentes a la finalidad social del Estado. Es

deber del Estado asegurar su prestación eficiente a todos los habitantes
del territorio nacional.

Los servicios públicos estarán sometidos al régimen jurídico que fije la

ley, podrán ser prestados por el Estado, directa o indirectamente, por
comunidades organizadas, o por particulares. En todo caso, el Estado
mantendrá la regulación, el control y la vigilancia de dichos servicios. Si
por razones de soberanía o de interés social, el Estado, mediante ley
aprobada por la mayoría de los miembros de una y otra cámara, por
iniciativa del gobierno decide reservarse determinadas actividades
estratégicas o servicios públicos, deberá indemnizar previa y plenamente
a las personas que en virtud de dicha ley, queden privadas del ejercicio
de una actividad lícita.

Conc. Arts. 48, 49, 51, 78, 150, 189-22, 311, 334, 366.

4.2.10 Control social

Históricamente la ciudadanía en general, no ha hecho otra cosa que observar

el acontecer nacional, ha expresado su deseo de cambio para las costumbres
y la manera de hacer política.

-58-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

El control social contemplado en la Constitución Política de Colombia de

1991, permite al ciudadano ir más allá, como vigilante de los actos de los
hombres públicos, con niveles de participación en la gestión, decisión,
concertación, fiscalización, iniciativa, consulta e información, teniendo como
objetivo final el bienestar de la comunidad, y dispuesto a pedir cuentas cuando
crea que sus derechos han sido vulnerados.

En la democracia participativa, el ciudadano se convierte en un vocero efectivo

de los intereses generales o comunitarios, tanto a nivel local, territorial o
nacional, para darle todos los puntillazos que requieran la corrupción, la
decadencia de la justicia y la actividad politiquera, hasta que sean derrotadas.

En términos generales el control social de la gestión pública, es un derecho

y un deber que corresponde tanto a ciudadanos individualmente considerados,
como a las organizaciones civiles y comunidades organizadas, que se
expresan en las formas de participación social, a través de la Veeduría en los
procesos de planeación y gestión de los servidores públicos.

El término Veeduría nace del vocablo “ver”. Representa el acto de observar

y registrar acciones o fenómenos que ocurren alrededor. Las Veedurías como
organizaciones nacen de la comunidad, pertenecen a ella y sólo trabajan
para ella.

El ciudadano debe conocer qué derechos y obligaciones tiene, con qué

herramientas cuenta y cuáles son las reglas del juego que le permitirán
abordar, participar, intervenir, debatir y complementar cada una de las
iniciativas que se debaten en el Congreso para ejercer efectivamente los
derechos que el control social le otorga.

Todos podemos participar democráticamente en el proceso del control social

frente al Estado, sin distinción de sexo, color, clase social, religión,
costumbres y otros.

En general los actos de la administración son públicos y el conocimiento de

ellos es un derecho de la sociedad, ejerciéndose así otras formas de control
sobre lo mismo, lo que posibilita la participación ciudadana en la vigilancia de
las actuaciones de los servidores del Estado colombiano.

Artículo 103

Son mecanismos de participación del pueblo en ejercicio de su

soberanía: el voto, el plebiscito, el referendo, la consulta popular, el

-59-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

cabildo abierto, la iniciativa legislativa y la revocatoria del mandato. La

ley los reglamentará.

El Estado contribuirá a la organización, promoción y capacitación de

las asociaciones profesionales, cívicas, sindicales, comunitarias,
juveniles, benéficas, o de utilidad común no gubernamentales, sin
detrimento de su autonomía con el objeto de que constituyan
mecanismos democráticos de representación en las diferentes
instancias de participación, concertación, control y vigilancia de la
gestión pública que se establezcan.

Conc. Arts. 2, 3, 40, 41, 95-5, 99, 100, 103, 104, 105, 106, 133, 170, 258, 270,
318.

Artículo 270

“La ley organizará las formas y los sistemas de participación ciudadana que
permitan vigilar la gestión pública que se cumpla en los diversos niveles
administrativos y sus resultados”.

Conc. Arts. 87, 88, 92, 103, 152 (d), 369.

-60-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

Ilustración No 3
Tipos de control Vs. Entidades y organismos
Fuente. El autor

Tipo de control ¿Quiénes lo ejercen?

Procuraduría General de la Nación -PNG-.

Disciplinario. Personerías.
Consejo Superior de la Judicatura.

Constitucional. Corte Constitucional.

Consejo de Estado.
Administrativo. Tribunales Administrativos.

Juntas administradoras locales.

Social (Ciudadano). Comités de desarrollo social.
Comisiones ciudadanas de lucha contra la corrupción.

Superintendencias.
Técnico. Comisiones de regulación.

Fiscal. Contraloría General de la República -CGR-.

Ministerio de Hacienda y Crédito Público.

Macroeconómico. (*) Banco de la República.
Departamento Nacional de Planeación -DNP-
Congreso de la República.
Político. Asambleas Departamentales.
Concejos Municipales y Distritales.
(*) La gestión macroeconómica, entendida ésta como: aquella que se ocupa de las relaciones entre
agregaciones económicas, de las cuales las más importantes son: el ingreso nacional, el ahorro
nacional y los gastos del consumidor, los gastos totales, la inversión, el empleo total, la cantidad de
dinero, el nivel de precios y la balanza de pagos, tiene su control macroeconómico donde el Estado
ejerce algunas funciones necesarias para el cumplimiento de las reglas acordadas por los agentes
económicos como por ejemplo: regular las condiciones de competencia y mercados, legitimar y proteger
el derecho de propiedad, proveer a la sociedad de bienes y servicios, allí donde la producción privada
es insuficiente.

-61-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

4.3 MARCO ESPECÍFICO

Promulgada la Constitución Política de Colombia ha sido necesario desarrollar

su articulado.

En lo referente al control tenemos lo siguiente:

4.3.1 Decreto número 2130 del 29 de diciembre de 1992

“Con el cual se le atribuyen funciones a los Ministros, Directores de

Departamentos Administrativos y demás Directores, Gerentes o Jefes de
Entidades Administrativas del Orden Nacional”.

Este decreto desarrolla el artículo 209 de la Constitución Política de Colombia,

y convoca a identificar las prácticas administrativas y las reglas que impliquen
discriminación o privilegios que de cualquier otra forma violen los principios
de: igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad,
publicidad, y disponer su corrección adoptando las medidas a que haya lugar
dentro de su órbita de competencia.

Igualmente se rescata la presunción de buena fe de los particulares, (artículo

83, Constitución Política de Colombia):

“Las actuaciones de los particulares y de las autoridades públicas deberán

ceñirse a los postulados de la buena fe, la cual se presumirá en todas las
gestiones que aquellos adelanten ante estas”.

Conc. Arts. 6, 29, 95, 124, 131.

4.3.2 Ley 42 de enero 26 de 1993

“Sobre la organización del sistema de control fiscal financiero y los

organismos que lo ejercen”.

Esta ley, comprende el conjunto de preceptos que regulan los principios,

sistemas y procedimientos de control fiscal financiero, de los organismos
que lo ejercen en los niveles nacional, departamental, municipal y de los
procedimientos jurídicos aplicables.

Define el control fiscal como una función pública, la cual vigila la gestión
fiscal de la administración, de los particulares o entidades que manejen fondos
o bienes del Estado en todos sus órdenes y niveles.

-62-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

El artículo 18 precisa que la evaluación del control interno estará a cargo de

la Contraloría y consistirá en el análisis de los sistemas de control de las
entidades, todo con el fin de determinar su calidad, el nivel de confianza que
se les puede otorgar, el grado de eficacia y eficiencia en el cumplimiento de
sus objetivos, atribuyéndole al Contralor General de la República la función
de reglamentar los métodos y procedimientos para llevar a cabo esta
evaluación.

La ley 42 de 1993, revolucionó el sistema de control fiscal, en el ámbito

nacional, departamental y municipal.

4.3.3 Resolución orgánica número 00507 de agosto 23 de 1993

“Por la cual se adopta el manual para la evaluación y conceptualización del

sistema de control interno”.

En esta resolución se establecen pautas de evaluación de los sistemas de

control interno adelantados por los organismos de la administración pública
enfatizando, entre otras áreas susceptibles de evaluación, las relacionadas
con:

• Presupuesto.
• Sistemas de reporte.
• Políticas y planeación
• Procesamiento electrónico.
• Administración (personal, tesorería, pagos).

4.3.4 Decreto número 1777 de septiembre 7 de 1993

“Por el cual se crea el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de

racionalización y simplificación de trámites de las organizaciones del sector
público del orden nacional”.

A través de un Consejo Asesor, la idea es propiciar el cumplimiento del artículo

209 de la Constitución Política de Colombia y así, implementar estrategias y
desarrollar proyectos con el firme propósito de eliminar, simplificar y
concentrar los procedimientos administrativos.

Este Consejo Asesor llegó a su trabajo final con el decreto número 2150 del
5 de diciembre de 1995, el cual simplifica los trámites en la administración
pública.

-63-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

4.3.5 Directiva presidencial número 007 de septiembre 7 de 1993

“Programa de racionalización y simplificación de trámites”.

La directiva tiene como objetivo mejorar los procesos administrativos, elevar

su eficacia y pertinencia, y propiciar una mejor relación entre la administración
pública y los ciudadanos en general.

El programa es un compromiso de la administración pública nacional en su

conjunto y convoca a todos los servidores públicos, al sector privado, sus
agremiaciones y asociaciones, a los ciudadanos en general, en un esfuerzo
amplio y sistemático para la presentación de alternativas y propuestas
encaminadas a la racionalización y simplificación de trámites.

Esta directiva va de la mano con el decreto número 1777 expedido el mismo

día, se abre un espacio de reflexión y las propuestas de eliminación de trámites
fueron recibidas hasta el 30 de noviembre de 1993.

Posteriormente, antes de finalizar abril de 1994, debió presentar un informe

consolidado de todos los resultados alcanzados con el programa.

4.3.6 Ley 87, noviembre 29 de 1993

“Por el cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las
entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones”.

Esta ley define normas básicas para el ejercicio del control interno en las
entidades y organismos del Estado.

Al momento de la expedición de la Ley, habían pasado dos (2) años y cuatro

(4) meses desde la aprobación de la Constitución Política de Colombia y se
otorgan seis (6) meses contados a partir de la vigencia de la misma para que
las organizaciones públicas determinen, implanten y complementen sus
sistemas de control interno.

Se estableció como fecha límite el 29 de mayo de 1994, para que las entidades
y organismos acaten el mandato.

La Procuraduría General de la Nación -PGN- mediante resolución 17 del 27

de mayo de 1994, delegó en la oficina de planeación lo competente a control
interno. Sin embargo, la oficina de control interno sólo apareció cuando se
aprobó la ley 201 del 28 de julio de 1995:
-64-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

“Por la cual se establece la estructura y organización de la Procuraduría

General de la Nación, y se dictan otras disposiciones”.

En las Empresas Públicas Municipales de Medellín, su junta directiva, en

sesión del día 7 de octubre de 1992, acta 1222, numeral 13.4, creó la dirección
de control interno, aprobó la conceptualización del sistema para las
organizaciones y dispuso la creación de unos cargos. Más adelante mediante
decreto Número 500 de mayo 27 de 1994, adopta el sistema de control interno.

Lo mismo podemos afirmar de la administración municipal de Medellín que

desde el mes de diciembre de 1991, destinó un equipo interdisciplinario
conformado por veintiún (21) funcionarios de diferentes dependencias que
lideraron la implementación del control interno.

En resumen, la ley 87 de 1993, consagró el instrumento modernizador del

control interno tendiente a oxigenar y revitalizar la administración del Estado,
al generar una nueva cultura de la gestión pública, orientada por los más
serios y rigurosos principios de la gerencia organizacional.

Sin lugar a dudas el establecimiento de un activo, adecuado, pertinente, útil,

sano y efectivo sistema de control interno aplicado correctamente, en el
momento correcto se convierte en un paso trascendental dentro del proceso
político-administrativo tendiente a la modernización del Estado.

4.3.7 Directiva presidencial número 002 de abril 5 de 1994

“Desarrollo de la función de control interno en las organizaciones y

organismos de la Rama Ejecutiva del orden nacional”.

La ley 87 de 1993, se prestó para interpretaciones diversas alrededor del

tema del control interno, razón por la cual el gobierno se vio obligado a expedir
esta directiva, orientada a contribuir en el proceso de diseño y montaje de los
sistemas de control interno.

En la directiva se suministran algunos criterios y elementos metodológicos y

de orden práctico que al ser aplicados en el ámbito específico de cada entidad
u organismo lleven a sistemas de control conceptualmente sólidos y
razonablemente uniformes, que ayuden efectivamente a los gerentes públicos
a desarrollar su acción administrativa de acuerdo con los preceptos
constitucionales legales.

-65-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El gobierno es consciente de que el control interno es fundamentalmente

una responsabilidad gerencial, desarrollada autónomamente; y para que rinda
verdaderos frutos, debe ajustarse a las necesidades y requerimientos de
cada entidad u organismo. Confirma que los sistemas de control interno
difieren notoriamente entre entidades y organismos.

La idea general de la directiva está inspirada en el deseo de procurar un

lenguaje común y hacer claridad sobre un tema que, si bien presenta
controversia y complejidad, ofrece también una enorme oportunidad para el
mejoramiento de la gestión pública en Colombia.

Queda claro el concepto del gobierno sobre el control interno:

No es propiamente una formalidad constitucional o legal, sino que debe

concebirse más bien como un genuino instrumento de labor gerencial
que se hace efectivo con la activa participación de todas las personas de
la organización incluida su junta directiva.

El control interno es una herramienta gerencial de primer orden cuyo propósito

central es ayudar al gerente-líder a cumplir mejor sus obligaciones.

Para que sea útil, el sistema debe producir información oportuna, en tiempo
real. Una contabilidad atrasada, un tablero de indicadores que produce
resultados tiempo después de haberse producido la acción, un concepto
sobre una actuación administrativa emitido después de que esta se haya
formalizado, son elementos muy poco útiles para los funcionarios
responsables, y por ende para la entidad u organismo.

En resumen, el gobierno aclara que, el control interno es un medio concebido

para asistir al gerente-líder y a toda la organización, en el empeño de cumplir
plenamente los objetivos institucionales.

El control interno puede verse también como un proceso, un conjunto de

acciones positivas que ejecutadas con todos los recursos y el talento humano
de las entidades y organismos, facilitan un adecuado desempeño institucional.

Queda atrás, la época donde el control era sinónimo de instituciones y

prácticas vetustas, que en nada contribuía a elevar la responsabilidad y
eficacia de la administración pública.

Hoy, el moderno control construye adecuados sistemas de control interno

que comprometen a todos los funcionarios con el mejoramiento de la calidad

-66-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

de gestión, es decir, con el mejor cumplimiento de las funciones públicas

para beneficio de la sociedad.

4.3.8 Decreto número 1826 de agosto 3 de 1994

“Por el cual se reglamenta parcialmente la ley 87 de 1993”.

El gobierno crea por decreto la oficina de control interno -OCI- en la estructura

de los ministerios y departamentos administrativos en los cuales no existe la
oficina. Las que existen con grado de coordinación, u otro, se les confiere la
categoría de oficina. Cabe destacar el artículo 3, el cual señala:

En los ministerios y departamentos administrativos en los cuales la

coordinación del control interno tenga a su cargo funciones disciplinarias,
tales funciones pasarán a ser ejercidas por la Secretaría General de la
respectiva organización u organismo, o por la dependencia a la cual el
representante de la organización asigne tales funciones.

En igual sentido se pronunció la directiva presidencial número 002, la cual

decreta:

Tampoco debe confiarse a esta oficina la función disciplinaria, por cuanto

si bien es una tarea básica y debe de todas maneras ser adelantada por
la institución, no es propiamente la función que le confía la ley 87 de 1993
a la oficina de control interno.

A su vez el Código Disciplinario Único -CDU- conocido como la ley 200 de

1995, es contundente en su artículo 48:

Control disciplinario interno: toda organización u organismo del Estado,

excepto la rama judicial debe constituir una unidad u oficina del más alto
nivel, encargada de conocer en primera instancia, de los procesos
disciplinarios que se adelanten contra sus servidores. La segunda
instancia será de competencia del nominador.

En el decreto número 1826 de 1994 se insiste, que por ningún motivo la

oficina de control interno ejercerá el control previo mediante refrendaciones
a los actos de la administración. Crea el Comité de Coordinación del Sistema
de Control Interno que se reunirá por lo menos dos (2) veces al año, el cual
deberá contar con un reglamento.

-67-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

4.3.9 Ley 190 de junio 6 de 1995

“Por la cual se dictan normas tendientes a preservar la moralidad en la

administración pública y se fijan disposiciones con el objeto de erradicar la
corrupción administrativa”.

La crisis administrativa de las instituciones públicas por la corrupción existente

en ellas, conllevó a fijar disposiciones jurídicas con el fin de erradicarla.

Aparece, la ley 190 de 1995, que en sus artículos del 1 al 16 establece el

régimen de los servidores públicos.

Los aspirantes a un cargo público, o a celebrar un contrato de prestación de

servicios con una entidad, deberán suministrar con destino al sistema único
de información de personal a cargo del Departamento Administrativo de la
Función Pública -DAFP-, toda la información sobre su hoja de vida,
consagrando en ella los estudios realizados, títulos, certificados obtenidos,
experiencia laboral, inexistencia de cualquier inhabilidad o incompatibilidad
de orden constitucional y legal.

La actuación de la oficina de control interno -OCI- en esta etapa, se

fundamenta en verificar mediante visita posterior, el envío de la hoja de vida,
la causa del retiro y el oficio remisorio al Departamento Administrativo de la
Función Pública –DAFP-.

Igualmente se comprobará el cumplimiento de haber presentado la solicitud

de la hoja de vida del aspirante dentro del término de los quince (15) días
hábiles.

Los funcionarios de cualquier entidad u organismo tienen derecho a ser

seleccionados como el mejor empleado, lo que les permitirá ocupar en
propiedad los empleos una vez cumplan con los requisitos exigidos para el
desempeño del mismo.

Tendrán derecho a una capacitación que conduzca al mejoramiento continuo

de los servidores. Para la correspondiente selección, deberá hacerse la
evaluación del desempeño y dejarse constancia del acto de selección.

La capacitación se organiza mediante cursos y programas formales e

informales, para lo cual se aplicará un programa que anualmente elaborará
el jefe de la oficina, y una evaluación que permita medir la aplicabilidad de los
eventos realizados.

-68-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

Control interno deberá verificar y evaluar el beneficio institucional en el

mejoramiento de la calidad y del rendimiento laboral, esto le exige constar la
asistencia al evento y revisar el desarrollo del programa.

La ley 190 de 1995, exige como requisito para la posesión y para el desempeño
del cargo, la declaración bajo juramento del nombrado en la que identifique
sus bienes.

Esta información debe ser actualizada cada año y al momento de su retiro.

La declaración juramentada de bienes, debe contener como mínimo la

información exigida en el artículo 14 y en ella se debe especificar que los
bienes y rentas son los únicos que posee el declarante por sí o por interpuesta
persona.

Igualmente según el artículo 15, deberá presentar una declaración sobre su

actividad económica privada.

La oficina de control interno deberá verificar en una visita posterior, el

diligenciamiento del formulario de bienes patrimoniales y su participación en
sociedades.

El artículo 49, consagra que la entidad u organismo tendrá una línea telefónica
gratuita y personal a disposición de la ciudadanía, para que se reporte cualquier
recomendación, denuncia o crítica relacionada con la función que desempeñe
o el servicio que preste. Esta línea debe ser manejada por la oficina de
quejas y reclamos.

El artículo 53, dispone que en toda entidad u organismo exista una

dependencia encargada de recibir, tramitar y resolver las quejas y reclamos
que los ciudadanos formulen.

Las quejas y reclamos se resolverán o contestarán acorde con los principios

técnicos y procedimientos contemplados en el Código Contencioso
Administrativo para el ejercicio del derecho de petición, según se trate de
interés particular o general y su incumplimiento dará lugar a las sanciones
previstas en el mismo.

Las quejas y reclamos deben canalizarse hacia las dependencias que se

relacionen con ella. La recepción de quejas y reclamos se hace mediante
comunicación y utilización de canales telefónicos o formas presenciales y/o
escritas, las cuales deben clasificarse para realizar su distribución y hacer

-69-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

fácil su seguimiento. Para ello, debe establecerse una base de datos que
permita conocer en forma inmediata su estado.

La dependencia que reciba las quejas y reclamos, debe informar

periódicamente al representante legal, el número de los servicios que se
presta por quejas y reclamos.

Así mismo, darle a conocer las recomendaciones sugeridas por los

particulares con el objeto de mejorar el servicio.

La oficina de control interno -OCI- deberá vigilar el procedimiento y método

de recepción y clasificación de las quejas, la respuesta o solución a ellas,
velar porque la atención al ciudadano se preste de acuerdo con las normas
legales vigentes y rendir un informe semestral al representante legal, sobre
el particular.

4.3.10 Decreto número 2150 de diciembre 5 de 1995

“Por el cual se suprimen y reforman regulaciones, procedimientos o trámites

innecesarios existentes en la administración pública”.

El gobierno nacional en ejercicio de la facultad que le confirió el artículo 83 de

la ley 190, expidió el decreto número 2150 de 1995, en aras de suprimir y
reformar regulaciones, procedimientos, o trámites innecesarios en la
administración, y concede a los ciudadanos medios modernos para facilitarles
su accionar frente a las instituciones públicas, en los siguientes aspectos:

4.3.10.1 Supresión de autenticaciones y reconocimientos

A la entidad u organismo le está prohibido exigir documentos originales,

autenticados o reconocidos notarial o judicialmente (artículo 1º).

La oficina de control interno -OCI- deberá verificar que la oficina de talento

humano de la respectiva entidad u organismo, divulgue la información para
conocimiento del usuario sobre los documentos que deben ser autenticados
o reconocidos notarialmente.

4.3.10.2 Horarios extendidos de atención al público

En adición a sus jornadas habituales, la entidad u organismo debe poner en

funcionamiento horarios extendidos de atención al público, no coincidentes

-70-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

con la jornada laboral común, para que la ciudadanía pueda cumplir sus
obligaciones y adelantar los trámites frente al mismo (artículo 2).

La oficina de control interno -OCI- debe verificar, que los nuevos horarios de
atención al público se cumplan, previa reglamentación por acto administrativo
expedido por la autoridad competente. Debe tenerse en cuenta que el horario
de la jornada ordinaria laboral no debe exceder de ocho (8) horas diarias.

4.3.10.3 Prohibición de declaraciones extrajuicio

En las actuaciones administrativas se suprimieron como requisito las

declaraciones extrajuicio, para el reconocimiento de un derecho particular y
concreto (artículo 10). Para estos efectos bastará la afirmación que haga el
particular. Ello obedece al principio de buena fe consagrado en la Constitución
Política de Colombia.

La oficina de control interno -OCI-, deberá efectuar visitas periódicas a las

diferentes dependencias de la entidad u organismo, con el fin de verificar el
cumplimiento de la norma y además comprobar la acción de seguimiento y
determinación tomada.

4.3.10.4 Supresión de sellos

En el desarrollo de las actuaciones administrativas de la entidad u organismo,

quedó prohibido el uso de sellos en el otorgamiento o trámite de documentos
distintos de los títulos valores.

La firma y la denominación del cargo serán información suficiente para la

expedición del documento respectivo (artículo 11).

La oficina de control interno -OCI-, debe constatar la no utilización de sellos,

pues ello implica demoras en la expedición del documento, salvo en los títulos
valores con el fin de brindar una mayor seguridad.

4.3.10.5 Pago de obligaciones contractuales

No se exigirá la presentación de cuentas de cobro, sólo se acompañará el

contrato, orden de trabajo o documento que sirve de soporte, con la
manifestación de recibo a satisfacción del funcionario (artículo 19).

La oficina de control interno -OCI- deberá verificar que se dé cumplimiento a

la norma antes citada.
-71-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

4.3.10.6 Prohibición de paz y salvos internos

En las actuaciones administrativas quedó prohibida la exigencia de cualquier

tipo de paz y salvo interno (artículo 15).

La oficina de control interno -OCI-, debe velar por el ágil trámite de los
documentos a nivel interno, no se requiere paz y salvo alguno, esto determina
la eficacia de los métodos adoptados para tal fin.

4.3.10.7 Prohibición de exigir copias o fotocopias de documentos que

la entidad u organismo posee

En todas las actuaciones administrativas, quedó prohibida la exigencia de

copias o fotocopias de documentos que la entidad u organismo tenga en su
poder, o los que tenga facultad legal de acceder.

La oficina de control interno -OCI- deberá verificar, la clase de documento

solicitado ante la entidad u organismo y exigir el cumplimiento de la norma.

4.3.10.8 Ventanilla única

Para la recepción de documentos, solicitudes y atender los requerimientos,

la entidad u organismo debe disponer de una oficina o ventanilla única en
donde se realice la totalidad de la actuación administrativa que implique la
presencia del peticionario. Lo anterior en cumplimiento a lo ordenado por el
artículo 53 de la ley 190 de 1995.

La oficina de control interno -OCI- deberá verificar, la creación y existencia

de la oficina o ventanilla única, a fin de que las quejas y reclamos de los
ciudadanos sean recibidos, tramitadas y resueltas, además, que la atención
se preste de acuerdo a las normas legales.

4.3.10.9 Incidencia en los procedimientos y petición ciudadana

El derecho a la información del ciudadano, debe ser suministrado por la

entidad u organismo, dentro de los diez (10) días, previa solicitud, se requiere
establecer para ello sistemas telemáticos compatibles que permitan integrar
y compartir la información.

Las oficinas de quejas y reclamos tienen que ver con la acción y solución
que se le dé a la solicitud, de acuerdo con la naturaleza de la petición.

-72-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

La oficina de control interno -OCI- deberá verificar el cumplimiento de la norma,

para la solución del derecho invocado.

4.3.10.10 Antecedentes disciplinarios y judiciales

Cuando la entidad u organismo requiera antecedentes disciplinarios y

judiciales, no puede proceder “motu propio”, sino que debe solicitar
autorización escrita del ciudadano de quien se necesitan los respectivos
antecedentes.

La oficina de control interno -OCI- deberá constatar la autorización escrita

del particular y el oficio de la entidad u organismo en el que se solicitan los
antecedentes.

4.3.10.11 La delegación

La contratación estatal, debe estar enmarcada según la cuantía establecida

en el artículo 38 del decreto número 2150 de 1995.

Los jefes y representantes legales de las entidades y organismos podrán

delegar total o parcialmente la competencia para la realización de licitaciones
y concursos o la celebración de contratos, sin consideración a la naturaleza,
o cuantía de los mismos, en los servidores públicos que desempeñan cargos
de nivel directivo, ejecutivo, o en sus equivalentes.

La actuación de la oficina de control interno en este caso, es verificar la

capacidad para contratar según el valor y la cuantía de ley.

4.3.10.12 Sistema único de información de entidades públicas

Los informes que presente la entidad u organismo, se harán en formato único

que debe diseñarse de acuerdo a sus necesidades y del informe o datos
solicitados, que permita una mayor y mejor consolidación de la información.

La entidad u organismo debe habilitar al usuario de un sistema de transmisión

electrónica de datos, para que pueda por sí misma, informarse de sus
requerimientos. Este sistema ahorra tiempo al servidor público en dar la
información.

La actuación de la oficina de control interno -OCI- es verificar el uso del

sistema de intercambio de información, usuario-entidad-organismo y el

-73-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

empleo de la informática, así como su actualización y manejo; debe verificar

que la información se envíe en el formato único y en el documento que sirve
de soporte a la información requerida.

4.3.11 Decreto número 0126 de enero 15 de 1996

“Por el cual se dictan normas de austeridad en el gasto público”.

La idea central de este decreto es desarrollar una política de austeridad,

control y racionalización del gasto de funcionamiento, todo ello tendiente a
restablecer el equilibrio macroeconómico en todas las entidades y organismos
que conforman el presupuesto general de la nación que incluyen las empresas
industriales y comerciales del Estado y en las sociedades de economía mixta
con régimen de aquellas dedicadas a las actividades no financieras.

Las entidades y organismos deberán proponer al Ministerio de Hacienda y

Crédito Público, Dirección General del Presupuesto Nacional, una reducción
en el presupuesto de gastos de funcionamiento, en caso contrario, la autoridad
competente reducirá sin requisito adicional el presupuesto de funcionamiento
hasta por la cifra que le corresponda.

Prohíbe este decreto: las fiestas, agasajos, celebraciones,

conmemoraciones, regalos, celebración de la navidad de los hijos de los
funcionarios, gastos suntuarios, impresión de tarjetas de presentación, de
navidad, con cargo al tesoro público.

Regula el uso de los vehículos oficiales que únicamente podrán ser utilizados
para cumplir actividades inherentes al cargo, el uso con fines personales de
los servicios de correspondencia, télex, fax, telegramas y llamadas telefónicas
a larga distancia.

Los órganos de control ejercerán la vigilancia del presente decreto.

4.3.12 Decreto número 0280 de febrero 8 de 1996

“Por medio del cual se crea el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en
materia de control interno de las organizaciones del orden nacional y territorial”.

Tiene dos (2) orientaciones precisas:

-74-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

La primera, es definir y crear el sistema nacional de control interno mediante

el manejo de un lenguaje común.

La segunda, coordinar la actuación e interacción de las entidades y

organismos en el proceso de diseño, implementación, mantenimiento,
evaluación y fortalecimiento del sistema de control interno.

Es importante resaltar, que el Consejo en mención brindará asesoría a las

entidades y organismos que así lo requieran, y emitirá conceptos sobre las
propuestas que éstos presenten en materia de control interno.

El decreto define que el Comité Interinstitucional de Control Interno -CICI-,

estará compuesto por los jefes de unidad u oficina a saber: Ministerio del
Interior (hoy Ministerio del Interior y Justicia), Defensoría del Pueblo, Banco
de la República, Ministerio de Agricultura, Senado de la República, Ministerio
del Transporte, Ministerio de Salud Pública (hoy Ministerio de Protección
Social), Cámara de Representantes, Ministerio de Minas y Energía, Fiscalía
General de la Nación, Ministerio de Comunicaciones, Ministerio del Ambiente
Vivienda y Desarrollo Territorial, Ministerio de Defensa Nacional, Ministerio de
Comercio Exterior, Ministerio de Educación Nacional, Consejo Superior de la
Judicatura, Procuraduría General de la Nación, Ministerio de Desarrollo
Económico, Ministerio de Relaciones Exteriores, Ministerio de Justicia y del
Derecho (hoy Ministerio del Interior y Justicia), Contraloría General de la
República, Departamento Nacional de Planeación, Alcaldía Mayor de (Santa
fe de Bogotá), Registraduría Nacional del Estado Civil, Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social (hoy Ministerio de Protección Social), Ministerio de Hacienda
y Crédito Público, Departamento Administrativo de Seguridad -DAS-,
Departamento Administrativo de la Función Pública -DAFP-, Departamento
Administrativo Nacional de Estadística -DANE-, Departamento Administrativo
de la Presidencia de la República, Departamento Administrativo Nacional de
Cooperativas -DANCOOP- (hoy DANSOCIAL).

Estos tendrán cuatro (4) representantes en el Consejo Asesor de Control

Interno que a la vez estará integrado por:

• El Director del Departamento Administrativo de la Presidencia de la

República.
• El Consejero Presidencial para la Administración Pública o su
delegado.
• El Consejero Presidencial para el Desarrollo Institucional o su
delegado.

-75-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• El Director del Departamento Nacional de Planeación o su delegado.

• El Director del Departamento Administrativo de la Función Pública -
DAFP-, o su delegado.
• El asesor de control interno del Departamento Administrativo de la
Presidencia de la República.

4.3.13 Reglamento Comité Interinstitucional de Control Interno -CICI-.

Mayo 31 de 1996

El comité cumplirá los siguientes objetivos:

• Crear un ámbito de reflexión e intercambio de experiencias.

• Aportar elementos de análisis que permitan la unificación de criterios,
modelos y técnicas para el mejoramiento de las condiciones y
metodologías de trabajo.
• Fomentar el apoyo de la alta dirección.
• Promover el desarrollo y actualización de la normatividad del sistema
de control interno.
• Divulgar y fomentar la capacitación de los servidores públicos.
• Proponer iniciativas a fin de estandarizar las normas y procedimientos
para el adecuado cumplimiento de las funciones encomendadas a
las oficinas de control interno.

4.3.14 Directiva Presidencial número 01 de 1997

“Desarrollo del sistema de control interno”.

Preocupado en aquel año por el incipiente desarrollo del sistema de control

interno en las organizaciones del Estado, el señor Presidente de la República
impartió en esta directiva algunos lineamientos que contribuyeran a reorientar
el proceso de diseño y montaje de dicho sistema.

Es importante destacar los elementos generales que deben conformar un

sistema de control interno: políticas, planeación, indicadores, manual de
funciones, plataforma estratégica, esquema organizacional, procesos,
procedimientos, sistema de información y comunicación, evaluación del
sistema de control interno, administración del talento humano, de los recursos
físicos y financieros.

En la directiva se hizo énfasis en las siguientes etapas en el establecimiento

de un sistema de control interno: diseño del sistema, mejoramiento continuo,
implantación del sistema, adopción oficial del sistema.

-76-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

4.3.15 Decreto número 2070 de agosto 21 de 1997

“Por medio del cual se modifica el artículo segundo del decreto número
280 de 1996”.

Se reorganizó el Consejo Asesor de Control Interno, el cual quedó integrado

de la siguiente manera: el director del Departamento Administrativo de la
Función Pública -DAFP-, el Consejero Presidencial para la Administración
Pública o su delegado, el Contador General de la Nación o su delegado, el
director del Departamento Nacional de Planeación o su delegado, el jefe de
la oficina de control interno del Departamento Administrativo de la Función
Pública -DAFP-, los jefes de unidad u oficina de coordinación del control
interno de las entidades y organismos de la ramas del poder público en sus
diferentes órdenes y niveles, así como los jefes de estas mismas unidades u
oficinas de la organización electoral, de los organismos de control, de los
establecimientos públicos, de las empresas industriales y comerciales del
Estado, de las sociedades de economía mixta en las cuales el Estado posee
el 90 por ciento o más del capital social, del Banco de la República y las de
los fondos de origen presupuestal, quienes serán representados por cuatro
(4) miembros designados por el Comité Interinstitucional de control interno
que se determinó en el artículo tercero y el jefe de la oficina de control interno
del Departamento Administrativo de la Presidencia de la República.

Se dejó abierta la posibilidad a servidores públicos o particulares, para que

en caso de ser invitados, puedan asistir a las reuniones del Consejo Asesor.

4.3.16 Guía para el diseño y la implantación del sistema de control

interno. Noviembre de 1997

Considerando el control interno como una herramienta gerencial de primer

orden, este documento es un primer intento de motivación a los responsables
de las entidades públicas y demás funcionarios, para que reconozcan las
bondades del mismo.

Como objetivos primarios del control interno tenemos: confiabilidad e integridad

de la información, cumplimiento de políticas, planes, procedimientos, leyes y
regulaciones, salvaguardia de los bienes, uso eficiente y económico de los
recursos, cumplimiento de objetivos establecidos, metas, operaciones y
programas.

-77-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

4.3.16 Ley 489 de diciembre 29 de 1998

Por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento de

las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones, principios
y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en los
numerales 15 y 16 del artículo 189 de la Constitución Política y se dictan
otras disposiciones.

En su capítulo sexto, esta ley crea el Sistema Nacional de Control Interno

teniendo por objeto integrar en forma armónica, dinámica, efectiva, flexible y
suficiente, el funcionamiento del mismo en las instituciones públicas, para
que, mediante la aplicación de instrumentos idóneos de gerencia, fortalezcan
el cumplimiento cabal y oportuno de las funciones del Estado.

Será dirigido por el Presidente de la República como máxima autoridad

administrativa, apoyado y coordinado por el Consejo Asesor del Gobierno
Nacional en materia de control interno.

4.3.17 Resolución orgánica número 04721 de marzo 3 de 1999

“Por la cual se establecen las Normas de Auditoría Gubernamentales

Colombianas”.

Pretende la mencionada resolución ejercer una ejecutiva función del Control

fiscal, estableciendo una serie de Normas de Auditoría Gubernamentales
Colombianas -NAGC-, que servirán como guía de desarrollo y evaluación del
trabajo, en la aplicación de los sistemas de control fiscal a través del proceso
de auditoría.

La resolución se emitió de conformidad con las disposiciones del orden

constitucional y legal y acorde con los postulados normativos internacionales
y nacionales de carácter técnico.

Se dota así de un instrumento que describe y armoniza las Normas de

Auditoría, Gubernamentales, Generales, Personales y las aplicables en las
distintas fases del proceso de auditoría debidamente codificada, descritas y
comentadas para que el auditor gubernamental las considere en su trabajo.

Comprende cinco (5) capítulos:

1) Aspectos generales de las normas. Objetivo, marco legal, estructura,

mantenimiento y productividad total.
-78-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

2) Postulados básicos. Fundamentos que contribuyen al desarrollo de

las Normas de Auditoría Gubernamentales -NAG-.

3) Normas de Auditoría Gubernamentales Generales -NAGG-.

4) Define los parámetros globales, requerimientos y condicionamientos.

5) Normas de Auditoría Gubernamentales Personales -NAGP-.

6) Cualidades, calidades del auditor.

7) Normas de Auditoría Gubernamentales Colombianas -NAGC-.

8) Relativas al trabajo de auditoría. Se incluyen en este capítulo las

fases de planeación, examen, informe y seguimiento.

4.3.18 Guía básica de las oficinas de control interno. Octubre de 1999

El Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de control interno y el

Comité Interinstitucional de Control Interno -CICI- a nivel nacional, presentan
esta guía en el marco del V Encuentro Nacional de Control Interno, como un
aporte más, con el ánimo de establecer parámetros y unificar criterios en la
materia.

La guía consta de cinco (5) capítulos abordando los siguientes temas:

1) Unidad u oficina de coordinación de control interno, generalidades.

2) Labor de acompañamiento o asesoría.

3) Función evaluadora.

4) Fomento de la cultura de control

5) Relación con entes externos.

4.3.19 Resolución reglamentaria número 035 de octubre de 1999

“Manual para el ejercicio del control fiscal”.

Mediante esta resolución reglamentaria se adoptó el manual para el ejercicio

del control fiscal en Santa Fe de Bogotá D.C., introduciendo sustanciales
modificaciones a la forma en que se debe abordar el ejercicio del control
fiscal.

-79-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Se brinda una orientación en el sentido de lograr evaluaciones globales de la

gestión fiscal adelantada por los servidores públicos vinculados al Distrito
Capital y las entidades, personas jurídicas y naturales que manejen,
administren, recauden, perciban, conserven, adquieran, custodien, enajenen,
gasten, inviertan, exploten o dispongan de fondos, bienes y recursos del erario
Distrital.

El punto de partida es la consideración según la cual, la gestión adelantada

por los responsables del erario debe ser medida por períodos representativos
que coincidan con los de planeación y programas presupuestales definidos
en cada entidad.

Se establece una periodicidad anual para la presentación de la cuenta,

conocida como vigencia fiscal (enero 1 a diciembre 31).

La información que suministran los sujetos de control constituye el insumo

para el ejercicio del control fiscal. Se desarrolla el concepto de auditoría
integral, dándole mayor relevancia a la definición de los instrumentos que
permitan alcanzar los resultados esperados.

En el manual referenciado, se prevé que durante la vigencia fiscal se deberán

practicar auditorías, cuyos resultados alimentarán el fenecimiento que debe
otorgarse o negarse al finalizar la respectiva vigencia y que le permitirán a la
Contraloría pronunciarse de manera oportuna.

4.3.20 Decreto número 2145 de noviembre 4 de 1999

“Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control interno

de las entidades y organismos de la administración pública del orden nacional
y territorial”.

En el decreto se aborda el tema de la definición del Sistema Nacional de

Control Interno y se considera éste como un conjunto de instancias de
articulación y participación, competencias y sistemas de control interno,
adoptados en el ejercicio de la función administrativa por las entidades y
organismos en todos sus órdenes que de manera armónica, dinámica,
efectiva, flexible y suficiente, fortalecen el cumplimiento cabal y oportuno de
las funciones del Estado.

El Sistema Nacional de Control Interno será dirigido por el Presidente de la

República como máxima autoridad administrativa, apoyado y coordinado por

-80-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de control interno de las

entidades y organismos del orden nacional y territorial, el cual será presidido
por el director del Departamento Administrativo de la Función Pública -DAFP-.

Para lograr el funcionamiento armónico del Sistema Nacional de Control

Interno, especifica el decreto, que son responsables del mismo las
autoridades y servidores públicos obligados a diseñar y aplicar métodos y
procedimientos de control interno.

En el artículo 18 del decreto se asignan las funciones del Consejo Asesor del
Gobierno Nacional en materia de control interno y las funciones del Comité
Interinstitucional del Control Interno.

El capítulo V en su artículo 20, hace referencia al nombramiento de los jefes

de control interno, afirmando que el mismo se efectuará por parte de la
autoridad competente conforme a la delegación prevista en las disposiciones
vigentes.

El Presidente de la República reasumirá en cualquier momento su facultad

nominadora sobre los jefes de control interno de la rama ejecutiva, en los
casos que lo considere conveniente, de conformidad con el decreto número
1172 de 1999.

4.3.21 Circular 001 de diciembre 23 de 1999. Comité Interinstitucional

de Control Interno

“Informe anual sobre la evaluación del sistema de control interno institucional”.

Desarrolla el decreto número 2145 de 1999, en cuyo texto se estableció que

corresponde a la oficina de coordinación de control interno o quien haga sus
veces, presentar antes del 30 de enero de cada año al representante legal de
la entidad u organismo correspondiente, un informe ejecutivo anual sobre la
evaluación del sistema de control interno institucional y copia del mismo
deberá ser remitido antes del 16 de febrero de cada año al Consejo Asesor
en esta materia.

Pretende entonces el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de

control interno, estandarizar los criterios para el funcionamiento del sistema
en todo el ámbito nacional, razón por la cual se ha elaborado la circular,
dando pautas en las siguientes direcciones:

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Informe ejecutivo anual.

• Carátula, portada, tabla de contenido, introducción, resumen gerencial.
• Cuerpo del informe.
• Información sobre desarrollo del sistema, ambiente de control,
operacionalización de los elementos, documentación,
retroalimentación.

Se fija la forma y lugar de presentación de la información requerida.

4.3.22 Directiva Presidencial número 009 de diciembre 24 de 1999

“Lineamientos para la implementación de la política de lucha contra la

corrupción”.

Mediante esta directiva presidencial se busca fortalecer la lucha contra la

corrupción, coordinando tanto la implementación de las políticas
gubernamentales como su articulación con los distintos órganos de control y
la sociedad civil, impartiendo instrucciones a saber: todas las entidades del
orden nacional deberán seguir la política gubernamental de lucha contra la
corrupción, promover la prevención y fortalecer las acciones de control y
sanción, fortalecer los valores éticos en el servidor público, e implementar
mecanismos de eficiencia y transparencia.

El programa de lucha contra la corrupción desarrollará los siguientes

proyectos y herramientas: guía para el fortalecimiento de los valores éticos,
centro virtual de consulta ética, plan nacional de formación y capacitación
del servicio público y mejoramiento continuo, mecanismos de seguimiento,
evaluación y rendición de cuentas de la gestión pública.

4.3.23 Acuerdo 001 de 2000

“Por medio del cual se deroga el acuerdo 001 de 1999 y se adopta el

reglamento interno del Consejo Asesor”.

Se define el reglamento interno del Consejo Asesor que contiene entre otros
los objetivos, las funciones, su integración, la administración y funcionamiento,
así como las funciones de la Secretaría Técnica que será ejercida por el jefe
de la oficina de control interno del Departamento Administrativo de la Función
Pública -DAFP-.

Se crea un grupo de trabajo para el funcionamiento del Consejo Asesor, cuya

responsabilidad es indelegable, con sus respectivas funciones y se establece
la periodicidad para sus reuniones.

-82-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

4.3.24 Ley 617. Octubre 06 de 2000

Por la cual se reforma parcialmente la ley 136 de 1994, el decreto

extraordinario número 1222 de 1986, se adiciona la ley orgánica de
presupuesto, el decreto número 1421 de 1993, se dictan otras normas
tendientes a fortalecer la descentralización y se dictan normas para la
racionalización del gasto público.

A través de esta norma se propone el saneamiento fiscal de las entidades

territoriales, y la racionalización de los fiscos municipales, contemplando en
el artículo 21 la creación y supresión de contralorías distritales y municipales
reformando el artículo 156 de la ley 136 de 1994 el cual quedó así:

Artículo 156

Creación y supresión de contralorías distritales y municipales. Únicamente

los municipios y distritos clasificados en categoría especial y primera y
aquellos de segunda categoría que tengan más de cien mil (100.000)
habitantes, podrán crear y organizar sus propias contralorías.

Las contralorías de los municipios y distritos a que se refiere el inciso

anterior deberán suprimirse cuando se establezca la incapacidad
económica del municipio o distrito para financiar los gastos de
funcionamiento del órgano de control fiscal, refrendado por la Contaduría
General de la Nación.

Parágrafo

En los municipios o distritos en los cuales no haya contraloría municipal,

la vigilancia de la gestión fiscal corresponderá a la respectiva contraloría
departamental. En estos casos no podrá cobrarse cuota de fiscalización
u otra modalidad de imposición similar a los municipios o distritos.

Su aplicación redujo sustancialmente el número de contralorías en el país

que pasaron de 178 a 67. Redujo el presupuesto en un 18 por ciento en
términos reales entre el 2000 y el 2001. Disminuyó el personal pasando de
7800 a 3500 funcionarios.

4.3.25 Directiva Presidencial número 04. Octubre 20 de 2000

“Fortalecimiento del control interno en el marco de la política de lucha contra

la corrupción y nombramiento de los jefes de control interno a nivel nacional”.

-83-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Pretende la directiva impulsar y fortalecer los sistemas de control interno y

el papel que deben cumplir las oficinas de coordinación del mismo, con el
firme propósito de mejorar la gestión y transparencia de los resultados de las
entidades públicas.

La consolidación de los informes ejecutivos anuales sobre la evaluación del

control interno institucional, ha permitido al gobierno detectar factores limitantes
del desarrollo del control interno destacando: el insuficiente compromiso por
parte de los servidores públicos con la cultura de la planeación y el control, la
parcial percepción de la alta dirección sobre el verdadero sentido del sistema,
el deterioro de los valores y principios éticos, la carencia de definición de
procesos y procedimientos y la ausencia de independencia y objetividad por
parte de algunos jefes de control interno.

Esto obligó al Presidente de la República, en primera instancia, a retomar su

facultad nominadora sobre jefes de oficinas de control interno y en
consecuencia, a partir de esta directiva, todos los nominadores de los
organismos y entidades de la rama ejecutiva del orden nacional deben
abstenerse de nombrar, encargar, trasladar, aceptar renuncias y remover a
los respectivos jefes de control interno.

La provisión definitiva o temporal de los referidos cargos será canalizada por

los jefes de la entidad correspondiente hacia la Presidencia de la República,
a través del Departamento Administrativo de la Función Pública -DAFP-.

Se ratifica mediante esta directiva a todos los gerentes públicos su

responsabilidad en el diseño, implantación, desarrollo y mejoramiento continuo
de los sistemas de control interno.

4.3.26 Circular 014 de diciembre 6 de 2000

“Concepto de idoneidad y conveniencia técnica”.

La circular se refiere a la información requerida para emitir concepto de

idoneidad y conveniencia técnica por parte del Departamento Administrativo
de la Función Pública -DAFP- en lo referente a la designación, encargo,
traslado, o retiro de los jefes de las oficinas de control interno.

4.3.27 Circular 02 de diciembre 19 de 2000

“Informe de gestión de las oficinas de control interno”.

-84-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

Se dan pautas para la presentación del resumen ejecutivo que deben rendir
las oficinas de control interno -OCI- conteniendo temas relacionados con:
lucha contra la corrupción, aplicabilidad de medidas de austeridad, prevención
de riesgos, mejoramiento y eficiencia de la gestión.

4.3.28 Decreto número 2539 de 2000

“Por el cual se modifica parcialmente el decreto número 2145 de noviembre

4 de 1999”.

Se modifican artículos del decreto número 2145 de 1999 en lo referente a:

los reguladores en materia de control interno, operatividad del Sistema
Nacional de Control Interno, integración del Consejo Asesor del Gobierno
Nacional en materia de control interno, funciones del Consejo Asesor del
Gobierno Nacional, integración del Comité Interinstitucional de Control Interno
y nombramiento de los jefes de control interno.

4.3.29 Resolución orgánica número 05168 de 2000

“Por la cual se reglamenta la Rendición de Cuenta, su revisión y se unifica la

información que se presenta a la Contraloría General de la República”.

El Contralor General de la República determina en esta resolución las

personas obligadas a rendir cuentas y prescribe los métodos, formas y plazo
para rendirlas.

Se aplica la resolución a todas las entidades del orden nacional y particulares

que administren o manejen fondos, bienes y/o recursos públicos, en sus
diferentes y sucesivas etapas de planeación, recaudo o percepción,
adquisición, custodia, enajenación, consumo, adjudicación, gastos, inversión
y disposición, sin importar su monto o participación, que estén sometidos a
la vigilancia y control fiscal de la Contraloría General de la República, por
disposición constitucional y legal.

Se define la cuenta, su rendición, sus responsables, forma, período y término,

contenido de la información, presentación, revisión, resultados y sanciones.

4.3.30 Decreto número 1537 de julio 26 de 2001

“Por el cual se reglamenta la ley 87 de 1993 en cuanto a elementos técnicos

y administrativos que fortalezcan el sistema de control interno de las entidades
y organismos del Estado”.

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Precisa este decreto que una de las estrategias para la consolidación de la

modernización del Estado es el fortalecimiento de los sistemas de control
interno, el cual tendrá entre sus prioridades la racionalización de la gestión
institucional, los manuales de procedimientos, valoración de riesgos,
acompañamiento y asesoría, evaluación y seguimiento, fomento de la cultura
del control y relación con entes externos.

El artículo 5° establece que las guías, circulares, instructivos y demás

documentos técnicos elaborados por el Departamento Administrativo de la
Función Pública -DAFP-constituirán directrices generales a través de la cuales
se desarrollará el control interno.

4.3.31 Instructivo para la estructuración del informe ejecutivo anual

sobre la evaluación del sistema de control interno institucional. Agosto
de 2001

La estructura en términos generales se mantiene. Sin embargo, con el fin de

adecuarla, se incluye el componente administración del riesgo como práctica
integral de una buena gerencia y se conservan los componentes anteriores
a saber: ambiente de control, operacionalización de los elementos,
documentación y retroalimentación, con sus respectivos factores de
valoración.

Al final, se presenta una evaluación y calificación general del sistema de

control interno.

4.3.32 Decreto número 2170 de septiembre 30 de 2002

“Por el cual se reglamenta la ley 80 de 1993, se modifica el decreto número

855 de 1994 y se dictan otras disposiciones en aplicación de la ley 527 de
1999”.

Hace referencia a la transparencia en la actividad contractual, señalando

que:

Artículo 1°

Publicidad de proyectos de pliegos de condiciones y términos de

referencia. Las entidades publicarán los proyectos de pliegos de

-86-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

condiciones o términos de referencia de los procesos de licitación o

concurso público, con el propósito de suministrar al público en general
la información que le permita formular observaciones al contenido de los
documentos antes mencionados.

Los proyectos de pliegos de condiciones o de términos de referencia, en

los casos de licitación o concurso público, se publicarán en la página
Web de la entidad, cuando menos con diez (10) días calendario de
antelación a la fecha del acto que ordena la apertura del proceso de
selección correspondiente. En el evento en que el proceso de selección
sea de contratación directa, este término será de cinco (5) días calendario.

Además, se afirma que sin perjuicio de lo anterior, las entidades y organismos

procurarán que la adjudicación de las licitaciones o concursos públicos tengan
lugar en audiencia pública, para lo cual se observaran las siguientes reglas:

(…)

1) La audiencia podrá cumplirse en dos etapas y desarrollarse en

días diferentes.

La audiencia se llevará a cabo con el propósito de presentar el proyecto

de respuesta a las observaciones presentadas por los oferentes en la
oportunidad establecida en el numeral 8 del artículo 30 de la ley 80 de
1993, así como para escuchar a éstos en relación con la falta de
respuesta a observaciones presentadas dentro del término legal o para
señalar cuando alguna de éstas haya sido resuelta en forma incompleta,
en intervenciones de duración limitada. Haciendo uso del mismo período
de tiempo podrán intervenir las demás personas presentes.

2) En el acto de adjudicación se deberán resolver todas las

observaciones formuladas en la oportunidad establecida en el
numeral 8 del artículo 30 de la ley 80 de 1993.

A las veedurías ciudadanas, establecidas de conformidad con la ley, se les

faculta a desarrollar su actividad durante la etapa pre-contractual, contractual
y post-contractual de los procesos de contratación haciendo
recomendaciones escritas y oportunas ante las entidades que administran y
ejecutan el contrato y ante los órganos de control del Estado, todo ello, con la
firme intención de buscar la eficiencia institucional y la probidad en la actuación
de los servidores públicos; se les faculta también para intervenir en todas las
audiencias que se realicen durante el proceso.
-87-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Se establece la información necesaria que deberán publicar las entidades

estatales que dispongan de una página Web, con adecuada capacidad
(artículo 21).

El incumplimiento a lo previsto en este decreto en relación con las

publicaciones en la página Web compromete la responsabilidad disciplinaria
del servidor público (artículo 26).

4.3.33 Decreto número 866 de 2003

“Por el cual se deroga el artículo 14 del decreto número 2170 de 2002”.

Este decreto derogó el artículo 14 del decreto número 2170 de 2002, acabando
los contratos directos de las entidades y organismos con cooperativas y
asociaciones conformadas por entidades territoriales (municipios,
departamentos o asociaciones de municipios).

El contenido del artículo derogado es el siguiente:

Artículo 14

De los contratos ínter-administrativos con cooperativas y asociaciones

conformadas por entidades territoriales. De conformidad con lo previsto
en el parágrafo del artículo 2°de la ley 80 de 1993, los contratos que se
celebren en desarrollo de los convenios ínter-administrativos estarán
sujetos a dicha ley.

La selección de estas entidades se hará conforme a las siguientes

reglas:

1) Cuando el objeto pueda desarrollarse por varias de estas entidades,

la entidad demandante del bien, obra o servicio, invitará a presentar
ofertas a todas aquellas que puedan ejecutar el contrato.

2) Cuando el objeto del contrato solamente pueda ser desarrollado

por una entidad, el mismo se celebrará sin necesidad de adelantar
proceso de selección alguno, circunstancia que deberá ser
certificada por la Superintendencia de Economía Solidaria o quien
haga sus veces en el caso de cooperativas o por el Ministerio del
Interior en el caso de asociaciones de entidades territoriales.
-88-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

Las entidades a que se refiere el presente artículo deberán inscribirse

en el -RUP-, en relación con los contratos a que se refiere el artículo 22
de la ley 80 de 1993 y sólo podrán celebrar contratos respecto de los
cuales posean la debida y comprobada experiencia, solidez financiera,
capacidad técnica, administrativa y jurídica que les permita ejecutar
directamente y sin la necesidad de ningún tercero el correspondiente
contrato.
Parágrafo
Los contratos para la ejecución de actividades, programas o proyectos
requeridos por las entidades estatales, podrán ser celebrados en forma
directa sin la obtención previa de otras ofertas con las Federaciones
de Municipios y Departamentos.

4.3.34 Decreto número 1599 de mayo 20 de 2005

“Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado

Colombiano”.

Mediante este decreto el señor Presidente de la República en ejercicio de

sus funciones constitucionales y legales, y en desarrollo de las normas
generales señaladas en la leyes 87 de 1993 y 489 de 1998, con el apoyo y
coordinación del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de control
interno, establece y adopta un Modelo Estándar de Control Interno para el
Estado Colombiano -MECI-1000:2005, que le permitirá a sus entidades y
organismos diseñar, implementar, mantener y fortalecer un adecuado,
pertinente, útil, sano y efectivo sistema de control interno, dando cumplimiento
así a las leyes antes citadas.

El decreto referido fue firmado el 20 de mayo de 2005, y fue publicado en el

Diario Oficial número 45.917 el lunes 23 de mayo, fecha a partir de la cual
rige.

Es preciso tener muy presente el artículo 4º, transitorio que claramente anota:

Las entidades obligadas a implementar el Sistema de Control Interno

deberán adoptar el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado
Colombiano en un término no superior a veinticuatro (24) meses
contados a partir de la vigencia del presente decreto.

El decreto número 1599 de mayo 20 de 2005, determina las generalidades y

-89-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

la estructura necesaria del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado

Colombiano MECI 1000:2005, el cual en forma de anexo es parte integrante
del decreto.

El artículo 2º del decreto, hace referencia al cumplimiento y responsabilidad

del mismo, a saber:

“(…) Será responsabilidad de la máxima autoridad de la entidad u organismo

correspondiente y de los jefes de cada dependencia de las entidades y
organismos, así como de los demás funcionarios de la respectiva entidad”.

En su artículo 3º, el decreto asigna al Departamento Administrativo de la

Función Pública -DAFP- la administración y distribución para todas las
entidades y organismos del Estado obligadas conforme al artículo 5º de la
ley 87 de 1993, de los instrumentos necesarios para el diseño, desarrollo e
implementación de cada uno de los elementos, componentes y subsistemas
del Modelo Estándar de Control Interno -MECI- 1000.2005.

4.3.34 Ley 962 de julio 8 de 2005

“Por la cual se dictan disposiciones sobre racionalización de trámites y

procedimientos administrativos de los organismos y entidades del Estado y
de los particulares que ejercen funciones públicas o prestan servicios
públicos”.

Esta ley se aplicará a los trámites y procedimientos administrativos de la

administración pública, de las empresas de servicios públicos domiciliarios
de cualquier orden y naturaleza, y de los particulares que desempeñen función
administrativa.

Se exceptúan el procedimiento disciplinario y fiscal que adelantan la

Procuraduría General de la Nación -PGN-, y Contraloría General de la
República -CGR- respectivamente.

Para efectos de esta ley, se entiende por administración pública, la definición

contenida en el artículo 39 de la ley 489 de 1998.

Artículo 39

Integración de la administración pública. La administración pública se

integra por los organismos que conforman la Rama Ejecutiva del Poder
Público y por todos los demás organismos y entidades de naturaleza

-90-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

pública que de manera permanente tienen a su cargo el ejercicio de

las actividades y funciones administrativas o la prestación de servicios
públicos del Estado colombiano.

La Presidencia de la República, los ministerios y los departamentos

administrativos, en lo nacional, son los organismos principales de la
administración.

Así mismo, los ministerios, los departamentos administrativos y las

superintendencias constituyen el Sector Central de la Administración
Pública Nacional. Los organismos y entidades adscritos o vinculados
a un Ministerio o un Departamento Administrativo que gocen de
personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio propio o
capital independiente conforman el Sector Descentralizado de la
Administración Pública Nacional y cumplen sus funciones en los
términos que señale la ley.

Las gobernaciones, las alcaldías, las secretarías de despacho y los

departamentos administrativos son los organismos principales de la
Administración en el correspondiente nivel territorial. Los demás les
están adscritos o vinculados, cumplen sus funciones bajo su
orientación, coordinación y control en los términos que señalen la ley,
las ordenanzas o los acuerdos, según el caso.

Las asambleas departamentales y los concejos distritales y municipales

son corporaciones administrativas de elección popular que cumplen
las funciones que les señalan la Constitución Política y la ley.

La ley 962 de julio 8 de 2005, tiene por objeto facilitar las relaciones de los
particulares con la administración pública, de tal forma que las actuaciones
que deban surtirse ante ella para el ejercicio de actividades, derechos o
cumplimiento de obligaciones se desarrollen de conformidad con los principios
establecidos en los artículos 83, 84, 209 y 333 de la Constitución Política de
Colombia.

Para el ejercicio de actividades, derechos o cumplimiento de obligaciones,

únicamente podrán exigirse las autorizaciones, requisitos o permisos que
estén previstos taxativamente en la ley o se encuentren autorizados
expresamente por ésta.

Las autoridades públicas no podrán establecer trámites, requisitos o permisos

para el ejercicio de actividades, derechos o cumplimiento de obligaciones,

-91-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

salvo que se encuentren expresamente autorizados por la ley; ni tampoco

podrán solicitar la presentación de documentos de competencia de otras
autoridades.

Las autoridades públicas habilitadas legalmente para establecer un trámite,

previa su adopción, deberán someterlo a consideración del Departamento
Administrativo de la Función Pública -DAFP- adjuntando la manifestación del
impacto regulatorio, con la cual se acreditará su justificación, eficacia,
eficiencia y los costos de implementación para los obligados a cumplirlo; así
mismo deberá acreditar la existencia de recursos presupuestales y
administrativos necesarios para su aplicación.

Para el cumplimiento de ésta función el Departamento Administrativo de la

Función Pública -DAFP- contará con el apoyo de los comités sectoriales e
intersectoriales que se creen para el efecto. Así mismo, podrá establecer
mecanismos de participación ciudadana a fin de que los interesados
manifiesten sus observaciones.
.
El Ministro del Interior y de Justicia y el Director de la Función Pública rendirá
informe semestral obligatorio a la Comisión Primera de cada Cámara en
sesión especial sobre la expedición de los nuevos trámites que se hayan
adoptado.

Todo requisito, para que sea exigible al administrado, deberá encontrarse

inscrito en el Sistema Único de Información de Trámites -SUIT- cuyo
funcionamiento coordinará el Departamento Administrativo de la Función
Pública -DAFP-; entidad que verificará para efectos de la inscripción que
cuente con el respectivo soporte legal.

Toda entidad u organismo de la administración pública tiene la obligación de

informar sobre los requisitos que se exijan ante la misma.

Las personas, en sus relaciones con la administración pública, tienen los

siguientes derechos, los cuales ejercitarán directamente y sin apoderado:

• A obtener información y orientación acerca de los requisitos jurídicos

o técnicos que las disposiciones vigentes impongan a las peticiones,
actuaciones, solicitudes o quejas que se propongan realizar así como
a llevarlas a cabo.
• A conocer, en cualquier momento, el estado de la tramitación de los
procedimientos en los que tengan la condición de interesados y
obtener copias, a su costa, de documentos contenidos en ellos.
• A abstenerse de presentar documentos no exigidos por las normas
-92-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

legales aplicables a los procedimientos de que trate la gestión.

• Al acceso a los registros y archivos de la administración pública en
los términos previstos por la Constitución Política de Colombia y las
leyes.
• A ser tratadas con respeto por las autoridades y servidores públicos,
los cuales deben facilitarles el ejercicio de sus derechos y el
cumplimiento de sus obligaciones.
• A exigir el cumplimiento de las responsabilidades de la administración
pública y del personal a su servicio, cuando así corresponda
legalmente.
• A cualquier otro que le reconozca la Constitución Política de Colombia
y las leyes.

Cuando fuere el caso, todas las entidades y organismos de la administración

pública deberán habilitar los mecanismos necesarios para poner a disposición
gratuita y oportuna de los interesados el formato definido oficialmente para el
respectivo período en que deba cumplirse la respectiva obligación, utilizando
para el efecto formas impresas, magnéticas o electrónicas.

En todo caso, las entidades de la administración pública deberán colocar en

medio electrónico, a disposición de los particulares, todos los formularios
cuya diligencia se exija por las disposiciones legales.

Tienen el carácter de formularios oficiales aquellas copias de dichos

formularios que obtengan de los medios electrónicos a que se refiere el inciso
anterior.

Cualquier persona natural o jurídica que requiera notificarse de un acto

administrativo, podrá delegar en cualquier persona el acto de notificación,
mediante poder, el cual no requerirá presentación personal, el delegado sólo
estará facultado para recibir la notificación y toda manifestación que haga en
relación con el acto administrativo se tendrá, de pleno derecho, por no
realizada.

Toda persona podrá presentar peticiones, quejas, reclamaciones o recursos,

mediante cualquier medio tecnológico o electrónico del cual dispongan las
entidades y organismos de la administración pública.

Las entidades y organismos de la administración pública deberán hacer

públicos los medios tecnológicos o electrónicos de que dispongan, para
permitir su utilización, garantizando los principios de autenticidad,
disponibilidad e integridad.
-93-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

La administración pública deberá poner a disposición del público, a través de

medios electrónicos, las leyes, decretos y actos administrativos de carácter
general o documentos de interés público relativos a cada uno de ellos, dentro
de los cinco (5) días siguientes a su publicación, sin perjuicio de la obligación
legal de publicarlos en el Diario Oficial.

A partir de la vigencia de la presente ley, todos los organismos y entidades de

la administración pública deberán tener a disposición del público, a través de
medios impresos o electrónicos de que dispongan, o por medio telefónico o
por correo, la siguiente información, debidamente actualizada:

• Normas básicas que determinan su competencia.

• Funciones de sus distintos órganos.
• Servicios que presta.
• Regulaciones, procedimientos y trámites a que están sujetas las
actuaciones de los particulares frente al respectivo organismo o
entidad, precisando de manera detallada los documentos que deben
ser suministrados, así como las dependencias responsables y los
términos en que éstas deberán cumplir con las etapas previstas en
cada caso.
• Localización de dependencias, horarios de trabajo y demás
indicaciones que sean necesarias para que las personas puedan
cumplir sus obligaciones o ejercer sus derechos ante ellos.
• Dependencia, cargo o nombre a quién dirigirse en caso de una queja
o reclamo.
• Sobre los proyectos específicos de regulación y sus actuaciones en
la ejecución de sus funciones en la respectiva entidad de su
competencia.

En ningún caso se requerirá la presencia personal del interesado para obtener

esta información, la cual debe ser suministrada, si así se solicita por cualquier
medio a costa del interesado.

Las entidades públicas no podrán cerrar el despacho al público hasta tanto

hayan atendido a todos los usuarios que hubieran ingresado dentro del horario
normal de atención, el cual deberá tener una duración mínima de ocho (8)
horas diarias, sin perjuicio de la implementación de horarios especiales de
atención al público en los eventos en que la respectiva entidad pública no
cuente con personal especializado para el efecto. Estas entidades deberán
implementar un sistema de turnos acorde con las nuevas tecnologías
utilizadas para tal fin.

-94-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

Facilitar la recepción y envío de documentos, propuestas o solicitudes y sus

respectivas respuestas por medio de correo certificado y por correo
electrónico.

Las peticiones de los administrados o usuarios se entenderán presentadas

el día de incorporación al correo, pero para efectos del cómputo del término
de respuesta, se entenderán radicadas el día en que efectivamente el
documento llegue a la entidad y no el día de su incorporación al correo.

Igualmente, los peticionarios podrán solicitar el envío por correo de

documentos o información a la entidad pública, para lo cual deberán adjuntar
a su petición un sobre con porte pagado y debidamente diligenciado.

En el desarrollo de las actuaciones de la administración pública, intervengan

o no los particulares, queda prohibido el uso de sellos, cualquiera sea la
modalidad o técnica utilizada, en el otorgamiento o trámite de documentos,
salvo los que se requieran por motivos de seguridad.

Ninguna autoridad podrá retener la cédula de ciudadanía, la cédula de

extranjería, el pasaporte, la licencia de conducción, el pasado judicial, la libreta
militar, o cualquier otro documento de las personas. Si se exige la identificación
de una persona, ella cumplirá la obligación mediante la exhibición del
correspondiente documento. Queda prohibido retenerlos para ingresar a
cualquier dependencia pública o privada.

Para todos los efectos legales, la factura electrónica podrá expedirse,

aceptarse, archivarse y en general llevarse usando cualquier tipo de tecnología
disponible, siempre y cuando se cumplan todos los requisitos legales
establecidos y la respectiva tecnología que garantice su autenticidad e
integridad desde su expedición y durante todo el tiempo de su conservación.

A más tardar el 31 de diciembre de 2007 toda entidad del Estado que por
naturaleza de los servicios que presta deba atender masivamente a las
personas a las cuales sirve deberá poner en funcionamiento sistemas
tecnológicos adecuados para otorgar las citas o los turnos de atención de
manera automática y oportuna sin necesidad de presentación personal del
usuario o solicitante.

El incumplimiento de esta norma constituye causal de mala conducta y de

falta grave en cabeza del representante o jefe de la respectiva entidad o
dependencia.

-95-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

4.4 MENSAJE

El contexto legal incluye: Constitución Política de Colombia, leyes,

decretos, directivas, resoluciones, reglamentos, circulares, acuerdos,
jurisprudencia, instructivos, guías, que de manera directa, o indirecta
regulan el tema del control, son una larga lista de disposiciones
generales, repetitivas, desprovistas de contenido, tan frecuentes en
nuestra legislación.

A manera de ejemplo podemos citar que en poco más de tres lustros

el Congreso le ha hecho 24 reformas a la Constitución Política de
Colombia de 1991; la Constitución de 1886 tuvo 59 reformas en 105
años.

Sin lugar a dudas dejan mucho qué desear. Ello confirma que Colombia
una vez más es un país de leyes. De leyes inaplicadas, inefectivas,
pero de leyes. Es algo que siempre nos ha caracterizado desde los
orígenes de la República. De allí el Síndrome del Legislador:

“Colombiano que no tenga complejo de legislador, es extraterrestre”.

No estamos contra las leyes. Pensándolo bien, la ley es necesaria,

además, es una conquista universal y social pora imponer límites al
hombre. Con los límites viene la culpa y la responsabilidad. Pero la ley
por sí sola es insuficiente, sobre todo, cuando hay ausencia de
efectividad de las normas. Rousseau (2001, p.63) precisa:

Son necesarias, pues, convenciones y leyes para unir los derechos

a los deberes, y para que la justicia cumpla su objetivo. En el estado
de naturaleza, en que todo es común, nada debo a quien nada he
prometido; no reconozco que sea de otro sino lo que me es útil. No
ocurre lo mismo en el estado civil, en que todos los derechos están
fijados por ley.

Se requiere la voluntad de la alta gerencia, el compromiso e integración

del gerente-líder. De lo contrario, nos queda la sensación que cuando
no queremos que nada cambie simplemente se legisla.

-96-
 CAPITULO 4 - CONTROL. CONTEXTO LEGAL

Es necesaria una mayor colaboración para recoger mejores frutos,

como el caso del agricultor cuyo maíz siempre había obtenido el primer
premio en la feria del Estado, él tenía la costumbre de compartir siempre
sus mejores semillas de maíz con todos los demás agricultores de la
región.

Cuando le preguntaron por qué lo hacía, contestó:

En realidad lo hago por negocio. El viento tiene la virtud de trasladar

el polen de unos campos a otros, por eso si mis vecinos cultivan un
maíz de clase inferior, la polinización rebajaría la calidad de mi propio
maíz.

Esta es la razón por la cual me interesa que sólo se planten semillas

del mejor maíz.

Moraleja. Las organizaciones que no aprendan sobre colaboración serán

las primeras víctimas del presente siglo.

Por el contrario quienes aprendan sobre colaboración, tendrán mayor

productividad, competitividad, colaboradores felices, operaciones
efectivas, razonabilidad financiera, cumplimiento de la ley, control
intrínseco, autocontrol o control voluntario y una comunidad satisfecha.

¡Bienvenidos al Siglo XXI.

Siglo de la colaboración.
Con colaboración, todos ganamos!

-97-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

5. CONTROL
CONCEPTUALIZACIÓN

PALABRAS CLAVE

• Principio supremacía del fin.

• Principio máxima eficacia
• Control anglosajón.
• Administración.
• Control latino.
• Actividades.
• Efectividad.
• Eficiencia.
• Eficacia.
• Fin.

-98-
 CAPITULO 5 - CONTROL. CONCEPTUALIZACIÓN

CAPÍTULO

5. CONTROL. CONCEPTUALIZACIÓN
5
“Todos somos muy ignorantes.
lo que ocurre es que no todos ignoramos
las mismas cosas”.
Albert Einstein

5.1 A PROPÓSITO DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración se conceptúa como un conjunto de conocimientos

sistematizados que definen, combinan y utilizan eficazmente los recursos,
insumos, entradas, “inputs”, datos, información, para alcanzar los fines de
una organización.

La palabra administración proviene de los términos “ad” y “ministrare”, que

significan servir. Se considera que la administración es servidora de ciencias
como la política, el derecho, la economía. Se entiende por administración:

“La organización y dirección de recursos humanos y materiales para lograr

los fines propuestos, de los sectores público-privado, mediante la utilización
de un conjunto de procesos” (Melinkoff, 1987, p.9).

La administración es: ciencia, arte y profesión.

Según Rosental (1960), se considera ciencia:

-99-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

“Un sistema de conocimientos sobre la naturaleza, la sociedad y el

pensamiento, acumulados en el curso de la historia (…). Su objetivo consiste
en descubrir las leyes objetivas de los fenómenos y hallar la explicación de
ellos” (p.66).

La administración es una ciencia de carácter práctico, no especulativo, porque

trata de conocer para dirigir la acción. La acción administrativa viene a ser la
acción de dirigir a otros individuos, es una dirección de carácter social.

La administración como ciencia juzga con criterios objetivos, en un ámbito

universal y particular, en especial cuando se trata de valorar la administración
pública y las funciones del Estado.

Es un arte, ya que comprende un conjunto de reglas técnicas y éstas se

refieren al hacer, al arte.

Es una profesión, ya que implica estudiar y articular un conjunto de disciplinas

y áreas del conocimiento para guiar, servir, enseñar y aconsejar. Es esa
habilidad especial del gerente-líder para aplicar su ciencia y su arte a los
casos particulares que se le presenten.

El concepto administración incluye cuatro (4) elementos fundamentales: fin,

eficacia, eficiencia y efectividad. Ninguna actividad tiene sentido sin un fin y
éste requiere de una actividad o serie de actividades.

5.1.1 Fin

El primer elemento fundamental del concepto de administración es el fin. El

fin es lo supremo en toda actividad administrativa.

Las actividades son todo lo que se puede describir con verbos en la vida de
una organización, así por ejemplo: diligenciar un cuestionario, archivar, tornear,
fresar, ensamblar, negociar un contrato, preparar un presupuesto, visitar un
cliente, analizar un documento, preparar un informe, verificar una muestra.

Las actividades organizacionales pueden ser:

• Preventivas
Guiar, educar, informar, dominar, capacitar, dialogar, colaborar,
entender, actualizar, asesorar.

-100-
 CAPITULO 5 - CONTROL. CONCEPTUALIZACIÓN

• Normativas
Visar, examinar, fenecer, auditar, evaluar, chequear, contar, valorar,
verificar, medir, comparar, confrontar, comprobar, fiscalizar.

• Correctivas
Rediseñar, replantear, remediar, revisar, reformular, reprocesar.

En resumen, las actividades organizacionales, son todo lo que los

colaboradores de la organización realizan hora tras hora; son la facultad de
obrar; el conjunto de operaciones o tareas propias de cada colaborador; el
conjunto de tareas elementales que realiza cada colaborador, o grupo de
colaboradores; son la más pequeña acción realizada por un colaborador,
que suele formar parte de un todo y terminarse en un plazo determinado.

La sumatoria de las actividades deriva en los procesos, los cuales están

destinados a la consecución de un objetivo global, mediante una serie de
acciones u operaciones que se realizan de acuerdo con unas normas, unos
principios, unas leyes y unas reglas. Un proceso entonces lo entendemos
como: una organización racional de personas, materiales, energía, equipos,
procedimientos, en actividades concebidas para producir un resultado final
específico. Se convierten así los procesos en un medio, un instrumento por
excelencia para alcanzar los fines, objetivos y metas de toda organización.

Queda claro porque Terry (1961), uno de los autores más destacados en la
ciencia de la administración, conceptúa la administración como:

“Administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo

humano y la utilización de un conjunto de procesos” (p.39).

El fin de cualquier actividad administrativa es cumplir la misión de la

organización, que se expresa a través de un conjunto de objetivos. Este es el
principio fundamental de la administración y se conoce como el principio de
la supremacía del fin.

5.1.2 Eficacia

El segundo elemento fundamental del concepto de administración es la

eficacia, del latín “effectus-us” (la consecuencia última). Virtud, actividad, fuerza
y poder para obrar.

La eficacia es el elemento que da su carácter científico a la administración,

caracterizando la relación entre los medios y el fin a realizar. La disciplina
-101-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

administrativa estudia la administración desde el punto de vista de las causas

que originan su eficacia.

Esta eficacia puede manifestarse de diferente manera según el campo de

actividad en que se aplique. Así, por ejemplo: en la administración bélica, sería
destructividad; y en la administración industrial, productividad. De aquí emana
el otro principio básico de la administración el principio de la máxima eficacia,
que implica alcanzar los fines con el mejor uso de los medios adecuados.

El criterio de eficacia hace relación a la forma como un sistema productivo

se relaciona con el medio ambiente que lo circunda. Si la relación entre el
sistema y el medio está expresada en términos de objetivos, puede afirmarse
que la eficacia de una organización se mide por el grado en que sea capaz
de cumplir los objetivos propuestos.

En otros términos, la eficacia es una cualidad administrativa consistente en

alcanzar los objetivos perseguidos, expresando la capacidad de realizar los
fines o metas propuestos.

El concepto de eficacia tiene que ver con la acción entre la organización y el

medio entorno, el papel que juega la misma en el contexto en el cual desarrolla
sus actividades.

Hacer lo necesario para obtener el resultado deseado, con el mínimo esfuerzo.

Lograr y medir el impacto esperado de las metas y los objetivos propuestos.

Grado de optimización en que una persona, organización, programa, proyecto,

actividad o función, logra los objetivos previstos. Beneficio real. Se medirá
en el logro de los atributos, los cuales contribuyen al logro de la misión.

5.1.3 Eficiencia

El tercer elemento fundamental del concepto de administración es la eficiencia,

del latín “efficientia”. Virtud y facultad para lograr un efecto determinado.

Lograr las metas y los objetivos propuestos con economía de medios. Hacer
las cosas bien. Hacer más cosas rápidamente.

Tiene que ver con el funcionamiento de la organización, gerencias, unidades,

oficinas, divisiones, departamentos, coordinaciones, y con los objetivos que
cada uno de ellos tiene en la estructura organizacional. Relaciona el producto,
servicio, bien o solución con los insumos que intervienen en él.
-102-
 CAPITULO 5 - CONTROL. CONCEPTUALIZACIÓN

Es la relación entre los recursos utilizados y los bienes, servicios o soluciones

producidos. Logro de un objetivo al menor costo unitario posible. Óptimo
uso de los recursos utilizados en el proceso. Capacidad para utilizar de la
mejor forma los recursos que a su vez deben adquirirse con economicidad
(calidad y cantidad, precio y oportunidad).

• Adquisición de recursos.
En términos de economicidad.
• Utilización de recursos.
Mayor interés de la población. Beneficio.
• Racionalidad de los procedimientos administrativos.
Maximización de resultados.

El concepto de eficiencia es multidimensional. Así por ejemplo:

Eficiencia técnica -Et-

Et = Salidas (1)
Entradas

Eficiencia económica -Ee-

Ee = Resultados (2)
Inversiones

Eficiencia financiera -Ef-

Ef = Resultados (3)
Insumos

En resumen, la eficiencia es la consecución de fines deseados, logrados

con el menor recurso posible, o bien, con unos recursos dados, obteniendo
el más alto efecto posible.

5.1.4 Efectividad

El cuarto elemento fundamental del concepto de administración es la

efectividad, del latín “efficere”. Cualidad de efectivo. Real y verdadero en
oposición a lo quimérico, dudoso o nominal.

-103-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Es realizar un objetivo, cuyos efectos están en armonía con las intenciones

que los planificadores o realizadores tenían en mente. Es lograr mucho más
allá de las metas y los objetivos propuestos con economía de medios. Es
hacer lo correcto, correctamente, en el momento correcto.

El concepto de efectividad involucra la eficiencia y la eficacia, consistente en

alcanzar los resultados programados a través de un uso racional y óptimo
de los recursos involucrados.

Se afirma que una organización es efectiva en la medida en que proporcione

a todos sus colaboradores como grupo los medios organizacionales y de
apoyo que les permita alcanzar los objetivos establecidos.

Hacer más cosas rápidamente, no es sustitutivo de hacer las cosas correctas.

Úrgenos, un cambio de mentalidad: al hacer las cosas bien se obtiene
eficiencia, pero al hacer las cosas correctas se obtiene efectividad.

Se afirma que el trabajo sobre la cultura del control requiere eficacia, emoción,
eficiencia, asombro, efectividad y disfrute.

El término eficiente, se refiere a optimizar los recursos; eficaz, a lograr los

atributos del proceso; efectivo, es el producto de ser eficiente y eficaz. Mide
el impacto.

Ilustración No 4
Eficacia Vs. Eficiencia Vs. Efectividad
Fuente. El autor

Eficacia Eficiencia Efectividad

Hábitos. Prácticas. Valores - principios.

Objetivos y metas. Resolver problemas. Gerente - líder.
Obtener resultados. Cumplir funciones. Involucramiento.

Énfasis en resultados. Énfasis en los medios. Lo correcto.

Ganar el partido Ganar el partido
Ganar el partido. jugando bien. jugando bien y
agradando al público.

-104-
 CAPITULO 5 - CONTROL. CONCEPTUALIZACIÓN

Ilustración No 5
Insumos Vs. Procesos Vs. Resultados
Fuente. El autor

Insumos Procesos Resultados

Eficiencia Eficacia

Efectividad

Productividad

Competitividad

Éxito

-105-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

En términos generales, la productividad de un proceso se obtiene de dividir

el volumen de producción obtenido durante un período establecido por la
cantidad de los insumos para lograr esa producción.

Productividad -P-

P = Producción (4)
Insumos

Competitividad -C-

C = Outputs (Productos, servicios, bienes o soluciones) (5)

Inputs (recursos, entradas, datos, información,)

Éxito -Ex-

Ex= Capacidades x Compromiso. (6)

Compromiso (Com).

Com = Motivación x Muchas ganas. (7)

El volumen de la producción puede medirse en unidades físicas (kilogramos,

metros), o apreciarse en dinero.

5.2 INSUMOS

El volumen de los insumos puede medirse en unidades físicas con relación

al tiempo (horas/hombre, horas/máquina, etc.).

Los insumos son conocidos a su vez como los recursos, entradas,

“inputs”, datos o información.

5.2.1 Tipos de insumos. Las seis emes (6M’S)

Existen seis (6) tipos de insumos que se conocen como las seis emes (6M’S),
ellas son:

5.2.1.1 Materia prima

Corresponde a los insumos consumidos en el proceso productivo y

comprende todos los materiales nacionales y extranjeros.

-106-
 CAPITULO 5 - CONTROL. CONCEPTUALIZACIÓN

Son medidas en unidades de peso (libras, arrobas, toneladas), unidades de

volumen (litros, metros cúbicos), unidades de superficie (metros cuadrados,
hectareas, etc.)

5.2.1.2 Máquinas y equipos

Corresponde a las tecnologías productivas existentes y empleadas realmente

en el proceso productivo.

Son medidas en horas/máquina, de trabajo efectivo, tiempo durante el cual

están operando.

5.2.1.3 Manos de obra

Son los colaboradores que participan en el proceso productivo.

Su contribución se mide como horas/hombre de trabajo efectivamente

involucrado en la producción.

5.2.1.4 Medios logísticos

Son los apoyos o recursos complementarios e indispensables para contribuir

al proceso productivo; pueden ser:

• Físicos (áreas).
• Servicios (energía, comunicaciones, acueducto, gas, sanitarios, etc.).
• Tecnológicos (informáticos)

5.2.1.5 Métodos

Son las horas aplicadas en el ciclo (durante el proceso productivo), para la

generación de un producto, servicio, bien o solución de acuerdo con un método
predeterminado definido. Se expresa en horas de ciclo.

5.2.1.6 Monetarios

Son las unidades monetarias necesarias para la generación de un producto,

servicio, bien o solución. Son adicionales a los costos de los insumos ya
descritos. Generalmente se expresan los recursos como un valor en unidades
monetarias.

-107-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Los procesos son el resultado de la sumatoria de las actividades. A su vez

los “outputs” son los resultados, productos, servicios, bienes o soluciones.

Cada proceso consume recursos y realiza actividades para producir

resultados. Cada proceso tiene un resultado deseado.

Los procesos eficientes, usan la menor cantidad de insumos con el fin de

generar la actividad deseada. Los procesos efectivos, usan sólo la actividad
correcta para obtener el resultado deseado. Los procesos serán productivos,
cuando los recursos se usen de forma eficiente.

El éxito es el resultado del trabajo colectivo desarrollado con integridad,

entusiasmo, creatividad, innovación, responsabilidad y pasión.

Existen procesos que afectan a la gente de una organización, procesos que

afectan a sus clientes, procesos que afectan a sus productos, servicios,
bienes o soluciones.

De lo anterior se infiere que, una organización que desee aprovechar las

oportunidades presentes y futuras, debe establecer un medio de revisión de
sus actividades, sobre bases estructuradas.

El control deberá orientarse al examen y evaluación de la forma como se

utilizan los recursos de que dispone una organización para cumplir su misión
y del grado en que dicho cumplimiento se esté logrando. Esto incluye una
investigación de cuáles son sus debilidades y amenazas, para definir en qué
áreas se pueden introducir mejoras.

En algunas organizaciones, la administración ha ido más lejos en el control,

con el propósito que éste traspase las fronteras de la revisión y evaluación
de los informes tradicionales. Esto ha significado revisar y evaluar las políticas,
el talento humano, los procedimientos, la estructura orgánica, los recursos.

Es oportuno hacer énfasis en un nuevo lenguaje del control, en el concepto

correcto de control, y para ello haremos uso de su concepción filosófica que
lo concibe en un doble carácter: asesoría, acompañamiento, guía,
colaboración, ayuda administrativa, aspectos garantes de una excelente
administración.

-108-
 CAPITULO 5 - CONTROL. CONCEPTUALIZACIÓN

La efectividad del control depende no sólo de lo que usted controla, de la

forma en que lo hace, sino como lo percibe el sujeto de control. Si el control
es mal enfocado, se convierte en un elemento generador de discordia, de
fracaso, sinónimo de delación, represión, castigo, ineficiencia.

La elección depende de usted: ejercer un control positivo o negativo, ello

marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso; entre ganar y perder.

Ilustración No 6
Matriz Outputs Vs. Inputs

Inputs Colaboradores Tecnologías Suministros

productivas
Control
Asignación de Ingeniería y Control inventarios
Outputs personal mantenimiento

Productividad De
(P) productividad

Producción De
(p) producción

Calidad De
(C) calidad

Costos De
(Cos) costos

Servicio De
(S) servicios

Moral De relaciones
(M) humanas

-109-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 7
Control latino Vs. Control anglosajón
Fuente. El autor

Sentido Latino Sentido Anglosajón

(Negativo) (Positivo)

Sentido penal-policivo Sentido Integrador.

“A posteriori” Superar los resultados esperados.

El jefe atento para sancionar. Optimización de un plan.

Pillar en la falla, “infraganti” y reprimir. Esfuerzo disciplinado.

Verificación. Corrección inmediata.

Resultado. Permanente dominio.

Examen. Impulso correctivo.

Cuenta. Colaboración.

Prueba. Guía.

Intervención. Supremacía.

Inspección. Mando.

Crítica. Asesoría.

Comprobación. Orientación.

Fiscalización. Dirección.

-110-
 CAPITULO 5 - CONTROL. CONCEPTUALIZACIÓN

5.3 MENSAJE

El término control, es usado como: un método de llevar a cabo una

actividad, un paso de un proceso, un medio para un fin, un fin en sí
mismo.

En ocasiones se le utiliza en forma de sustantivo, adjetivo o verbo.

Acorde con el sentido que se le dé, control latino (negativo), anglosajón

(positivo), puede convertirse en un amigo, o en un enemigo para la
organización. Ello depende de nosotros.

Jamás debemos olvidar que:

“Una vez que las palabras salen de los labios de usted, están fuera de
control (…), las palabras desencadenan una serie de reacciones,
connotaciones inconscientes y asociaciones personales en la mente
de quien escucha” (Ehrenborg, 2000, p.28).

Las palabras son gatillos que disparan experiencias dentro de nosotros.

Pronto se deforman, pierden el significado. Son portadoras de un
dinamismo semántico que no debe ser ignorado.

Las palabras pueden construir amigos, sociedades, desarrollo, un buen

clima laboral, convivencia y otras similares.

Las palabras pueden destruir amistades, destruir hogares, destruir

reputación, honra y virtudes de la persona; destruir sociedades
completas, lograr mal ambiente laboral, fácilmente conducen a actos
o conductos de fuerza o violencia; pueden lastimar.

Hoy en nuestro ámbito organizacional se le viene dando un sentido

latino (negativo) al término control, lo que implica la verificación de lo
que se ha hecho y los resultados de cada responsable. Acá el núcleo
del interés y objeto del control, es el uso y rendimiento del talento humano
y los recursos físicos, financieros y tecnológicos.

-111-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Nos apremia una nueva forma de mirar el control, con un nuevo lenguaje,
siendo éste una fuente de buenas ideas, veraces y completas con
información precisa y útil, para que resplandezca la gente de bien, el
colaborador honrado de ejecutorias limpias.

Entendido así el control, no sólo responde al interés de su propio servicio

sino al interés superior de la organización como un todo.

Entenderíamos entonces por control:

El proceso a través del cual las actividades de una organización se

adaptan a un plan de acción deseado y el plan se acopla a las
actividades de la organización.

Cuando controlar significa guiar los hechos para que los resultados
reales coincidan o superen a los deseados, ejercemos un control
integrador, que, además de salvaguardar un eficiente uso de los
recursos, incluya nuevas variables, condiciones subjetivas y no sólo
objetivas, que enriquecen y humanizan el control.

No debemos permitir, que el control tenga un sentido o significado que

arruine su prestigio y efectividad, que se nos convierta en el enemigo
público número uno en lugar de ser nuestro asesor, acompañante, guía,
colaborador, orientador, que se le pueda aplicar el sinónimo de delación,
que sea mal enfocado, que se perciba como un elemento represivo,
burocrático, de castigo, que le siga faltando academia, realidad y visión
integrada, que sea un obstáculo para el cambio, que no sea
definitivamente un factor de éxito.

Los conceptos de control no deben permanecer inmutables ante las

nuevas realidades, no deben limitarse a vigilar la legalidad y exactitud
de las operaciones; deben buscar un fin más amplio, humano, ético,
social, académico y laboral, adecuado a los cambios organizacionales
actuales.

-112-
 CAPITULO 5 - CONTROL. CONCEPTUALIZACIÓN

La filosofía del control debe conducirse hacia la formación de conciencia

del colaborador. Que su trabajo no puede ser fuente de enriquecimiento
fácil sino de perfeccionamiento en sus dimensiones afectivas,
académicas, intelectuales y sociales; dimensiones con las que se hace
presente en su espacio laboral y que constituyen su proyecto de vida.

El control a través de una visión integrada y evolutiva, ha de ser nuestra

mano derecha, nuestra guía permanente, nuestro horizonte, nuestro
norte, nuestro camino al éxito.

-113-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

6. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

MODELO -PIPA-
MATERIA PRIMA DEL CONTROL

PALABRAS CLAVE

• Código de buen gobierno.

• Código de ética.
• Ambiente ético.
• Modelo -PIPA-.
• Sistema ético.
• Planificación.
• Planeación.
• Estrategia.
• Principios.
• Planificar.
• Objetivos.
• Políticas.
• Valores.
• Misión.
• Visión.

-114-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

CAPÍTULO
6
6. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA
MODELO -PIPA-

“Dime y olvidaré,
muéstrame y recordaré,
particípame y entenderé”
ANÓNIMO

6.1 MODELO -PIPA-. MATERIA PRIMA DEL CONTROL

El sistema de planificación está orientado y dirigido a la acción. El planificar

es congénito al ser humano, cada persona, antes de iniciar cualquier actividad,
analiza qué acciones debe realizar para lograr el objetivo propuesto y después
calcula en qué sucesión.

Se constituye en un proceso para racionalizar las decisiones y acciones. Es

una herramienta gerencial, un recurso tendiente a lograr resultados
extraordinarios para la organización, grados de libertad para sus
colaboradores.

Una tarea para quienes no se desalientan, para quienes no quieren limitarse

a registrar la historia, sino para quienes aspiran a dejar huella. Puede ser
incluso una cuestión de supervivencia.

El sistema de planificación es considerado como una herramienta mayor

en la gerencia actual que le permite, por una parte, orientar a la organización
-115-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

en medio de un mundo cada vez más complejo e interrelacionado, hacia

metas futuras más seguras y eficaces; y por otra proporcionar directrices a
largo plazo, al conjunto de la organización.

Es un proceso por medio del cual las directivas ordenan sus propósitos y
sus acciones en el tiempo, por lo que se pueden alcanzar uno o varios
objetivos, en una secuencia de acciones ordenadas temporalmente.

6.2 EL ARTE DE PLANEAR

6.2.1 Planeación (Proceso)

Es determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos, se ocupa:

• De los medios.
¿Cómo se debe hacer?

• De los fines.
¿Qué se debe hacer?

6.2.2 Planificación (Sistema)

Acción y efecto de planificar. Plan general científicamente organizado y

frecuentemente de gran amplitud para obtener un objetivo determinado.

Su tarea debe ceñirse a recoger datos, presentarlos para su análisis y ayudar

a diseñar los procedimientos que optimicen la elaboración del plan.

6.2.3 Plan

Un orden meditado de acciones para lograr determinado objetivo, un orden

que considera la situación real en la organización y que se corrige
permanentemente según el entorno y la presión para lograr ventajas
competitivas concretas.

El plan se establece con base en la estimativa de la situación concreta y sus

particularidades. De allí la importancia de saber analizar correctamente el
estado de lo propio permitiéndonos calcular correctamente nuestras acciones.

Un plan ayuda a responder cuando se presenta un acontecimiento fortuito,

ya que nos permite contar con un marco y una estructura previamente
definidos.

-116-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Como norma tenemos que es preferible aprender a planear con base en

errores que prescindir por completo del plan.

6.2.4 Planificar

Es obtener un sistema flexible, un sistema integrado de los objetivos y planes

de acción que nos han de servir como punto de referencia para asegurar que
las decisiones que tomamos en el día a día, no solamente nos servirán para
obtener los objetivos a corto plazo, alineadas hacía los objetivos y las metas
que nos hemos impuesto de cara al día de mañana.

El modelo del proceso integrado de planeación activa, Modelo -PIPA-, consiste

en un sistema de gestión participativo que sirve para facilitarle a las directivas
la determinación de su misión, programas de acción, objetivos y metas a
mediano y largo plazo, que le permiten tomar decisiones acertadas, de
acuerdo con sus necesidades, limitaciones y recursos disponibles.

Básicamente la labor del Modelo -PIPA-, apuntará a identificar nuevas

oportunidades, detectar riesgos, programar acciones anticipadas para
responder a los cambios externos de la organización, reformular objetivos
institucionales y garantizar la supervivencia y desarrollo de la misma.

Para ello se requieren gerentes-líderes, que serán individuos muy bien

informados del ambiente interno y externo de su organización.

Los gerentes-líderes deben saber qué está ocurriendo en la economía, en

las finanzas y en la producción, en diferentes partes del mundo, especialmente
en aquellas que pueden ser sus potenciales mercados o sus abastecedores
de materias primas, equipos o tecnología.

Los gerentes-líderes deben estar en capacidad de valorar los elementos

académicos, teóricos y científicos del área donde trabajan; más que un simple
administrador, el gerente-líder debe buscar soluciones a los problemas,
calcular y valorar los riesgos que debe asumir, con base en un análisis
prudente y exhaustivo de la información.

El gerente-líder debe ser poco emotivo para decidir y ciertamente muy

equilibrado para evaluar; finalmente debe ser, un gran conocedor de la
tecnología de punta (informática, robótica, telecomunicaciones, biotecnología
y materiales inteligentes), lo que le contribuirá al éxito en su gestión.

-117-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El gerente-líder será un estratega de su organización ante lo inevitable. Hoy,

entender la diferencia entre gerente y gerente-líder, significa entender la
diferencia entre ganar y perder en un mundo turbulento y feroz.

Un gerente no alcanza, no es suficiente. Hace falta un verdadero gerente-

líder.

Propongo que a través de un proceso integrado de planeación activa, Modelo

-PIPA-, edifiquemos un sistema nuevo de planificación de una clase especial,
sujeto a todo tipo de control, que se convierta en una caja de herramientas a
disposición de aquellos que de una forma u otra tienen en sus manos
decisiones que orientan el complejo mundo organizacional.

Controlar sin objetivos, sin plan, equivale a controlar por aptitudes, por
percepciones, por intuiciones y esto es anormal, el único control válido y
coherente es el que mide los resultados en función de los objetivos, en función
de la importancia de éstos, el que tiene en cuenta las diferentes desviaciones
que se acumulan en la organización.

Sólo existe una forma racional de efectuar el control, y consiste en comparar

los resultados obtenidos en la realidad con los objetivos previamente
especificados en el plan. De allí nuestra afirmación que la planeación es la
materia prima del control; además, existe un encadenamiento fatal: mala
planeación, mal control y por ende resultados nefastos. Por el contrario, buena
planeación nos brinda buena materia prima que nos permitirá lograr
resultados extraordinarios. El proceso planificador será eficaz, únicamente
cuando esté interrelacionado con el proceso diario de toma de decisiones.

Ilustración No 8
Gerente Vs. Gerente Líder
Fuente. El autor
Gerente Gerente - líder
Asegura que el proceso funcione. Brinda energía y motivación.
Poderoso sentido de la misión y los
Asegura la oportunidad de los Informes. propósitos.
Gestiona. Es creativo e innovador.

-118-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

6.3 FUERZAS QUE CONDICIONAN EL MODELO -PIPA-

Son todas aquellas fuerzas endógenas y exógenas que los colaboradores

de una organización se ven obligadas a enfrentar para lograr sus propósitos
y objetivos, de acuerdo con una política general teóricamente establecida,
que incluye tanto el medio general como el específico.

Junto con las fuerzas anteriores el Modelo -PIPA-, debe siempre tener
presente:

6.3.1 Manejo de la atención y del talento humano

La atención de la gente clave, debe estar dirigida a asuntos, decisiones,

conflictos y políticas en temas prioritarios.

El compromiso es un problema a nivel individual, de grupo y organizacional.

Los individuos son altamente adaptables. Los grupos son difíciles de
conformar e imponen presiones fuertes para someter a sus miembros y así
establecer conductas normativas; las organizaciones deben crear
expectativas que mantengan el sistema en una actividad concreta y dirigida.

6.3.2 Manejo de las relaciones entre el todo y las partes

Consiste en lograr una unión entre los medios endógenos y exógenos con
los diferentes niveles y áreas organizacionales, para lograr resultados
positivos.

6.3.3 Manejo apropiado de un nuevo liderazgo

Una de las tareas más prioritarias del Modelo -PIPA-, es la transformación

de las organizaciones en las que se requiere promover un cambio.

Urge resolver inquietudes como:

• ¿Qué debemos cambiar?

• ¿Qué no debemos cambiar?
• ¿Cuándo debemos cambiar?

Esta tarea demanda para su realización grandes esfuerzos de los gerentes-

líderes involucrados. Entre las tareas de este nuevo liderazgo observamos
la necesidad de ajustar el propósito de la organización, la incorporación de
nuevos objetivos a su estructura y sistemas, el establecimiento de nuevas
pautas de acción y el reordenamiento interno y externo.
-119-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 9.
Fuerzas que condicionan el Modelo -PIPA-
Fuente. El autor

Fuerzas alimentadoras
(Proveedores)

Fuerzas moldeadoras
(Sociedad, economía
Fuerzas y política)
satisfactoras
(Mercadeo)

Fuerzas
demandantes
(Consumidores)
Fuerzas aceleradoras
(Talento humano)

Fuerzas desafiantes
(Tecnología y competencia)

-120-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

6.4 RIQUEZA DE IDEAS

El término idea implica un conocimiento puro, racional, debido a las naturales

condiciones de nuestro entendimiento. Ingenio para disponer, inventar y trazar
una cosa.

La creatividad es el proceso del pensamiento humano que lleva a nuevas

ideas.

La innovación es la creatividad aplicada. Es la habilidad para pensar diferente,

para cambiar el marco de referencia, para cuestionar los supuestos
establecidos. Es la habilidad para hacer desvíos a los procedimientos estándar
con el ánimo de hacer algo extraordinario en beneficio común.

La innovación puede ser:

6.4.1 Innovación tecnológica

Entendida como el proceso mediante el cual una invención o idea, se

introduce en la economía se incorpora al proceso productivo.

6.4.2 Innovación del producto

Consiste en la comercialización del mismo cuando ha sido cambiado

tecnológicamente. Sus características cambian en forma que permiten
entregar soluciones, servicios, productos o bienes nuevos o mejorados.

6.4.3 Innovación del proceso

Ocurre cuando hay un cambio significativo en la tecnología de producción de

un determinado bien o servicio, a través de nuevos equipos, métodos de
organización y de gestión. Debemos concretar ideas estratégicas en ideas
susceptibles de realizar.

Existe un momento y un lugar determinado para hablar con franqueza, y

poner a pensar a los demás sobre nuestras ideas. Antes de presentarlas, es
preciso tener a nuestra disposición los datos y la documentación mínima
necesaria sobre la misma, para hacerlo con confianza y credibilidad.

El resultado dependerá de lo bien que nos preparemos y presentemos

nuestras ideas, y la forma en que podamos ponerlas en práctica. El manejo
de las ideas se convierte en la base perenne del modelo del proceso integrado

-121-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

de planeación activa Modelo -PIPA-, que multiplicado por los recursos

disponibles y el talento humano son iguales al poder.

PODER = Ideas x Recursos x Talento humano. (8)

El científico y político Dahl (1916-1990) sobre el poder señaló que:

“A tiene poder sobre B en la medida en la cual él pueda hacer que B haga

algo que de otra manera no haría”.

Graham Wallas (1858-1932), por su parte en relación con las ideas consideró
que el proceso para generar nuevas ideas comprendía tres (3) fases:

• Fase de incubación
En la cual se elaboran las ideas.

• Fase de iluminación
En la cual aparece la luz sobre una nueva idea.

• Fase de verificación
En la cual se evalúa el pensamiento creativo.

De igual manera encontramos ideas para:

• Aprobar
Aquellas que son susceptibles de una aprobación inmediata y una
implementación en un breve plazo, con bajo riesgo.

• Rechazar
Las que no son aconsejables para implementar debido a la relación
desfavorable costo-beneficio, con alto riesgo.

• Estudiar
Aquellas cuya aprobación requiere estudio en profundidad y decisiones
conjuntas.

• Controvertir
Las que no tuvieron consenso en las evaluaciones anteriores.

La creatividad se está convirtiendo en una exigencia de la gerencia moderna,

a manera de ejemplo, vemos cómo la esencia de los programas de
computación son las ideas.

-122-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Urge establecer en las organizaciones el rincón de la creatividad, con la ayuda

y respaldo de la alta gerencia, quien brindará espacios para ello; así,
demostrará confianza en sus colaboradores.

De allí la importancia del modelo de la creatividad desarrollado por el sicólogo

Perkins de la Universidad de Harvard conocido como: Modelo Copo de Nieve.
El modelo describe los seis (6) rasgos psicológicos diferentes que se
encuentran en las personas creativas, a saber:

1) Dotes excelentes para la localización y resolución de problemas.

2) Motivación interna y una pasión entusiasta por el trabajo.

3) Objetividad y fomento de la crítica constructiva.

4) Gusto por la asunción del riesgo.

5) Tolerancia de la complejidad.

6) Movilidad mental.

Existen en las organizaciones colaboradores que tienen la habilidad de destruir

las ideas, que tienen la misión de causar angustia mental a la gente.
Verdaderos asesinos de ideas en términos titánicos. Los conocemos como
provocadores.

El problema que existe con ellos, es que no saben que tan sensibles son los
demás. Los provocadores tienen sus propias racionalizaciones entre las que
podemos enunciar:

• Ya hablaremos sobre el tema.

• Va en contra de las políticas.
• Falta personal para hacerlo.
• Es demasiado arriesgado.
• Es demasiado costoso.
• Ya lo hemos intentado.
• Nunca dará resultado.
• Eso no me preocupa.
• Vivamos el presente.
• Es a largo plazo.
• No hay tiempo.

-123-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

En el mundo de hoy la creatividad y la innovación marcan la pauta, ello implica

contar con gente capaz de producir y manejar conocimiento, gente productor
de conocimientos, creadores de saberes y transformadores de la realidad.

La creatividad y la innovación son esenciales para que las organizaciones

tengan éxito. Son difíciles de gestionar. Debemos asegurar que las ideas
son, simultáneamente, apropiadas y aplicables a las necesidades de la
organización. No queda duda: la tecnología está absorbiendo la mayoría de
las funciones organizacionales, pero la función que jamás sustituirá
completamente es la de la mente humana.

6.5 ¿QUIÉN DEBE PLANIFICAR?

6.5.1 Alta gerencia

El Modelo -PIPA-, debe estar en cabeza de la alta gerencia, quien tendrá la

responsabilidad y el compromiso de su diseño e implantación.

6.5.2 Grupo directivo

Tiene la responsabilidad y el compromiso de la operatividad del sistema.

6.5.3 Unidad de planificación

Su tarea debe ceñirse a recoger datos, presentarlos para su análisis, ayudar

a diseñar los procedimientos que optimicen la elaboración del sistema.

6.5.4 Colaboradores

Mediante mecanismos apropiados deben ser involucrados en todo el proceso,

creándoles expectativas que mantengan el Modelo -PIPA-, en una actividad
concreta y dirigida.

6.6 COMPROMISOS DE LA ALTA GERENCIA CON EL

MODELO -PIPA-

• Capacidad de establecer objetivos innovadores.

• Sistema de incentivos vinculados al proceso.
• Creer firmemente en la planeación.

-124-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

• Sistema abierto de información.

• Aceptación real del cambio.
• Compromiso de tiempo.
• Sistema de control.

6.7 VENTAJAS DEL MODELO -PIPA-

• Activa y deliberativa participación de todos los colaboradores.

• Juega un papel importante en la reactivación organizacional.
• Proporciona energía para impulsar la transformación.
• Genera un plan integral, detallado, activo, adecuado.
• Produce un plan debatido, comprendido y aceptado.
• Facilita alto nivel de involucramiento organizacional.
• Modelo de bajo costo para su completa realización.
• Permite decisiones acertadas en tiempo real.
• Modelo flexible con mentalidad al cambio.
• Maneja escenarios.

6.8 PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

MODELO -PIPA-

Este proceso sirve como instrumento básico para reorientar la gestión

organizacional. Consta de cuatro (4) grandes fases y diez (10) etapas
fundamentales que desarrollaremos a continuación y que representamos a
través de la Rueda de la Planeación Activa.

6.8.1 Fase filosófica

6.8.1.1 Etapa valores

Los principios son normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento

o la conducta para un líder. Los principios son realidades que orientan el
obrar de la persona humana. Cuando el ser individual los incorpora en su
conducta, se convierten en valores que se proyectan en su vida diaria, en su
ambiente laboral, familiar y social. Los principios no son negociables.

Los valores son verdaderos ejes de conducta. Es la búsqueda de un bien

absoluto que le da significado y sentido a las cosas. Los valores crean grupo
de verdad, porque todos tienen algo en lo que creen, algo que les aglutina.

-125-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Los valores deben ser sanos y permanentes. Son la autoridad a la que todos
debemos obedecer. Son creencias básicas que le dan un sentido moral a
nuestras vidas. Todo aquello que favorece el desarrollo y la realización del
hombre como persona. Todo aquello que tiene un precio y exige de mí un
esfuerzo.

Algo digno de ser buscado por alguien. Deseable o estimable por una persona
o grupo. Lo que mantiene en pie a la sociedad permitiendo la unión de las
familias, dándole sentido a la amistad y al amor. Los valores además de
entenderse, se acogen en el corazón y se viven. Deben estar debidamente
engranados que implica hacer lo que se dice, esto nos obliga a buscar la
información sobre el valor para adquirir el conocimiento necesario del mismo
que nos permitirá apropiarnos de él, para luego dar el testimonio de rigor.

Los valores sensibilizan al hombre para darle su apertura hacia los demás
hombres y lo demás. Ejercen la función de ensamblarlo con los otros y lo
otro. De esta manera los valores nos hacen, nos definen.

Es lo que nos estimula a hacer o no hacer, a amar o no amar, a creer o a

negar, a desear o rechazar, a crear o avanzar. Los anti–valores hacen todo lo
contrario, lo negativo, pero tanto los unos como los otros nos llaman a actuar
sobre el mundo de algún modo. Los valores están en las cosas, se objetivizan
en ellas: la belleza de un espléndido atardecer llanero, la utilidad y aplicabilidad
del conocimiento científico adquirido a través de la investigación científica.
La prioridad, la jerarquización de los valores, obedecen a un orden dado en la
naturaleza y no por el hombre.

-126-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Ilustración No 10
Rueda de la planeación activa
Fuente. El autor

-127-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

6.8.1.1.1 Camino hacia los valores

Los valores no se dan de una vez en su totalidad e integridad, evolucionan

con nuestra experiencia. Al hombre corresponde conquistarlos y en este
afán es como el sér humano se hace a sí mismo, se autoconstruye.

Los valores se descubren, se viven en el ajetreo con las cosas, con el

semejante, con la comunidad, consigo mismo en una tarea recíproca, en
una dialéctica de pro y contra, de apagamiento y de esplendor, de hundimiento
y de rescate.

Influyen en todo lo que hacemos y tienen una base cultural, genética, de

circunstancias, habilidades, sueños, aspiraciones, familia y religión. Ocupan
un lugar especial en nosotros. Determinan lo que nos decidimos a hacer, y lo
que nos decidimos a no hacer.

Los valores deben ser aclarados, seguidamente comunicados y finalmente

alineados a nuestras prácticas diarias. El camino hacia los valores en el
proceso integrado de planeación activa Modelo -PIPA-, involucra un examen
profundo de los siguientes elementos:

• Valores personales
El primer aspecto de éste camino a recorrer en la búsqueda de los
valores, debe tener lugar a nivel individual. Las metas y sueños de
cada individuo son diferentes. Debemos responder la pregunta:

¿Qué desea cada uno de nosotros como individuo?

• Valores organizacionales
Superado lo anterior, se consideran los valores deseados de toda la
organización. Debemos responder a la pregunta:

¿Qué valores deseamos que nuestra organización adopte y utilice en

su toma de decisiones?

6.8.1.1.2 Creación de un ambiente ético. Conformación de un sistema

ético. Código de ética Vs. Código de buen gobierno

Las organizaciones deben contar con un sistema ético que refleje fielmente
su ambiente ético. Este es el resultado de elaborar el código de ética o código
de conducta (manejo interno, comportamiento de la organización y de sus
-128-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

colaboradores, gestiona la ética en el día a día), y el código de buen gobierno

cuyo contenido se reserva al equipo de dirección (manejo externo, forma de
organización y las relaciones de gobierno aplicables, promulgado ante los
diversos públicos y grupos de interés).

El producto del ambiente ético de una organización se codifica en uno o

varios documentos que reciben uno de los siguientes nombres:

• Código de gobierno corporativo.

• Código de ética y de negocios.
• Código de buen gobierno.
• Filosofía de operaciones.
• Filosofía organizacional.
• Manual de convivencia.
• Código de conducta.
• Código de honor.
• Carta de valores.
• Código de ética.
• Carta filosófica.
• Credo.

El documento que debe ser propio de cada organización y en algunos casos

acordes con los requerimientos de ley, se recomienda ser construido en
forma integral, integrada, participativa y deliberativa; debe quedar claro de
qué manera la organización enfoca su trabajo, cómo maneja sus asuntos
internos y de qué forma se relaciona con su entorno.

El documento final refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y

ética por parte de la organización, la cual se genera mediante el conjunto de
las presunciones de una organización acerca de la forma como funciona el
mundo, los valores individuales de sus miembros, los de la organización
como un todo y su filosofía de operaciones; de esta manera el documento en
mención, se convierte en un elemento esencial en la elaboración y
presentación del informe del balance social (impacto social: habitabilidad y
sostenibilidad).

En suma, el ambiente ético está conformado por un conjunto de normas

para la acción, un conjunto de pautas de comportamiento de alcance ético,
autodefinidas y autoaceptadas, y lo esencial un conjunto de herramientas
para la mejora continua y el aseguramiento de la calidad.

-129-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

6.8.1.2 Etapa misión. Lema. Visión

6.8.1.2.1 Misión

La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe

hacer. Es la declaración duradera de la razón de ser de la organización, de
sus objetivos primordiales; es la descripción de valores por medio de los
cuales la organización se desarrolla y refleja la expresión de su filosofía.

La misión y los valores describen aquello con lo que nos comprometemos.

La misión distingue a una organización de otras parecidas, e identifica el
alcance de la misma, confiriéndole identidad. Se establece a partir del marco
legal y organizacional que reglamenta su naturaleza, objetivos, metas,
funciones.

Es como una cancha de fútbol: dentro de ella los jugadores hacen sus
movimientos buenos o malos para ganar el partido; pero tiene que ser en la
cancha para que tenga validez; caso contrario, no cuenta.

Para delimitar la misión de la organización es prudente respondernos:

• ¿Qué podemos hacer?

• ¿Qué debemos hacer?
• ¿Qué no debemos hacer?

La formulación de la misión debe considerar el ciclo de vida de los productos,

servicios, bienes o soluciones de la organización en términos de:

• ¿Qué quiere ser o a quién desea seguir?

Describe el propósito, los clientes, los productos, servicios, bienes o

soluciones, la filosofía y la tecnología básica de una organización, o
dependencia para lo cual debe responder:

• ¿Cuál es nuestra misión?

Con el fin de encontrar ese hilo común, la alta gerencia se puede hacer las
siguientes preguntas:

• ¿De cuáles ventajas competitivas disfrutamos?

-130-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

• ¿En qué áreas de competencia sobresalimos?

• ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Quiénes deberían serlo?
• ¿Hacia dónde vamos?

6.8.1.2.1.1 ¿El por qué de una misión?

Porque unifica a la organización en torno a su razón de ser y al logro de sus

objetivos y metas, una vez describe sus valores y prioridades.

Porque expresa el verdadero sentido de la organización, proyectando a su

vez una imagen clara de sus actividades esenciales.

Por que articula el proceso de la gestión y orienta las tareas que deben
desarrollarse en las distintas áreas organizacionales.

La misión debe identificar como mínimo:

• Principal producto, servicio, bien o solución.

• Cliente al que se propone satisfacer.
• Finalidad de la organización.
• Ventaja competitiva.
• Área geográfica.

A su vez debe proporcionar:

• Filosofía.
• Motivación.
• Dirección.
• Imagen.

6.8.1.2.1.2 Reglas de oro. Efectividad de la misión

• Propender por el mejoramiento permanente de sus colaboradores.

• Identificar los productos, servicios, bienes o soluciones.
• Comenzar con frases encabezadas por verbos activos.
• Enfatizar el mejoramiento continuo de la organización.
• Evitar frases altisonantes carentes de significado.
• Ser concisa, máximo cincuenta (50) palabras.
• Presentar un consenso organizacional.
• Proveer foco, dirección, propósito.

-131-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

6.8.1.2.1.3 Características de la misión

• Se expresa.
En función del producto, servicio, bien o solución que brinda.

• Define el objetivo central.

A lo que vamos a dedicar nuestros esfuerzos.

• Diferenciada.
Que nos haga únicos, a pesar de funciones parecidas.

• Motivadora.
Con equipos de trabajo y trabajo en equipo.

• Abrir puertas.
Manejo adecuado de escenarios.

6.8.1.2.1.4 Exposición de la misión

Consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la organización,

hacerles comprender de qué manera se relaciona lo que hacen con un
propósito mayor.

Es congruente con los valores. Consiste en un enunciado breve y claro de

las razones que justifican la existencia de la organización, el propósito o la
función que desea satisfacer, su base principal de consumidores y los
métodos fundamentales a través de los cuales pretenden cumplir este
propósito.

Es importante que la exposición de la misión sea el resultado de un proceso

integrado, participativo y activo de todos sus integrantes.

Como ejemplo de una misión que cumple con lo anterior, podemos citar la
de Chivas Regal:

“Producir un Whisky que se distinga por la más alta calidad, que sea
consistente año tras año en sabor y bouquet”.

Igualmente podemos citar la misión del Hospital Pablo Tobón Uribe:

-132-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

“Proporcionar a la comunidad una atención médica integral de excelente

calidad, proyectando sus servicios hacia el ámbito familiar. Ser un centro de
formación, de adiestramiento de personal y de investigación”.

6.8.1.2.2 Lema

Es fundamental en toda organización ya que desempeña un papel vital ante

los potenciales clientes.

Representa lo que una organización es, lo que hace y lo que se puede esperar
de ella.

Es la palabra dada o la promesa de beneficios ofrecidos por la organización

a sus clientes en forma categórica y contundente.

El lema se expresa a través de una frase que se convierte en la esencia de la

organización. Requiere actitud, liderazgo, tiempo y atención a los detalles.

El lema envía un mensaje. La organización debe ser coherente con él. Debe
brindar lo necesario para cumplir lo ofrecido. Siempre debe existir coincidencia
entre lo ofrecido y lo entregado, entre la palabra y los hechos.

Como ejemplo de lema quiero señalar el del Hospital Pablo Tobón Uribe:

“Un hospital con alma donde algunos dan más, pero ninguno recibe menos”.

-133-
Ilustración No 11.
Proceso integrado activo. Exposición y socialización de la misión
Fuente. El autor

Alta dirección 8 7
Formula la misión
1
2
Mandos
superiores 6
Exposición de 9
la misión
Discuten la misión

10 3
Mandos
Socialización intermedios 5
de la misión
Discuten la misión

Ejecutantes

Discuten la misión
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

6.8.1.2.3 Visión

Es el eslabón que hay entre el sueño y el futuro. El futuro son metas con
alas. Es la descripción de cómo se vería la organización si se llevan a cabo
con éxito sus estrategias de desarrollo y alcanza su mayor potencial.

La visión articula la percepción de un futuro realista, creíble y atractivo.

Expresa las aspiraciones fundamentales de los diferentes actores, es un
intento de establecer el futuro ideal.

El papel de la visión es establecer un sueño que compartan todos los

colaboradores y a cuya realización dedicarán todos sus esfuerzos.

Se trata de crear una pasión por los resultados excelentes. Es una declaración
sobre el futuro de la organización que describe aquello que queremos ser.

6.8.1.2.3.1 Características de la visión

• Alcanzable y debe definir la dirección del proceso de cambio.

• Contribuye al enfoque de los esfuerzos organizacionales.
• Compartida y apoyada por el grupo humano.
• Expresa el estado deseado.
• Positiva y alentadora.
• Inspirada por líderes.
• Amplia y concreta.

6.8.1.2.3.2 Exposición de la visión

La exposición de la visión pretende asegurar la coherencia actual de la

organización, con el estado futuro ideal de la misma.

Para una correcta redacción es de gran ayuda responder las siguientes

inquietudes:

• ¿Qué méritos tiene pertenecer a nuestra organización?

• ¿Qué clase de cultura tendrá nuestra organización?
• ¿Quiénes serán nuestros colaboradores?
• ¿Cómo será nuestra organización?
• ¿Cuáles serán nuestros valores?

-135-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Como ejemplo de un ser visionario, citemos a Henry Ford (1863-1947), quien

desde joven ya pensaba que podía sacar el pesado trabajo de las espaldas
de la gente, y transferirlo al acero y las máquinas; es así, como el 3 de julio
de 1903 vende el primer auto al doctor E. Pfenning por ochocientos cincuenta
(850) doláres. A partir de ese momento Henry Ford inicia el camino hacia su
sueño, el auto de las multitudes; entonces exclama su frase célebre, escrita
para la posteridad y conocida como su visión, que dice:

“Las gentes del común y no sólo los ricos, serán dueños de los automóviles”.

Otro visionario fue el ex presidente de los Estados Unidos de John F. Kennedy

(1917-1963), que en la década de los 60´s vaticinó:

“Poner un hombre en la luna al final de la década”.

Su profecía se cumpliría el 20 de julio de 1969, cuando Neil Armstrong

alunizando exclamara para el mundo entero:

“Este es un pequeño paso para el hombre, pero un gran paso para la

humanidad”.

6.8.1.3 Etapa políticas

Las políticas son guías y caminos que conducen nuestras actividades,

señalando los linderos que no debemos traspasar.

Son grandes directrices formuladas por la alta gerencia, para orientar y facilitar
el cumplimiento de la misión y el desarrollo de la visión.

Es cualquier regla que requiera, guíe o limite las actividades de una

organización.

Línea de conducta predeterminada que se aplica en una organización para

llevar a cabo sus actividades.

Sistema de gerencia expresado en normas y comportamientos, que

simultáneamente muestra y determina la visión del entorno, la identidad de la
organización, la inteligencia en la solución de los problemas, la concepción
de la estrategia, la estructura y el control.

-136-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

6.8.2 Fase del desempeño

6.8.2.1 Análisis del desempeño

Las características de una organización obedecen tanto a condiciones

endógenas como exógenas, las cuales debido a diversas influencias y con
el paso del tiempo tienden a ser modificadas.

Para que exista un cambio consciente y planificado se debe tener un

conocimiento de la situación actual y enfocarla con miras a obtener la
situación deseada, la cual servirá de punto de referencia para determinar
qué aspectos de la situación presente se deben modificar y en qué proporción.
Esto se logra mediante un diagnóstico permanente, ya que a través de él y
una vez observado el funcionamiento interno y externo, se buscará el
perfeccionamiento constante.

El análisis del desempeño abarca todos y cada uno de los campos que
integran las distintas funciones de la organización en sus diferentes niveles y
caras.

Es un proceso que observa cada uno de los elementos de la organización en

su estado real, para confrontarlos con el modelo, o estado deseado y obtener
así una definición clara de los cambios que deben darse para lograr el
perfeccionamiento de la organización.

Es comparar dos situaciones: la primera la que se tiene, que se ha llegado a

conocer mediante la investigación; la segunda la que está ya definida,
conocida y que sirva como pauta.

La diferencia que se presenta entre el modelo y la situación concreta se

considera como una dificultad, lo que implica modificar algunos aspectos de
la situación práctica, para lograr el perfeccionamiento de la organización.

Todo lo anterior nos lleva a postular que sólo mediante la confrontación de

las oportunidades y amenazas del entorno, fortalezas y debilidades de la
organización, se puede proponer un diagnóstico estratégico, una respuesta
a las preguntas:

• ¿Dónde estamos?
• ¿Adónde queremos ir?
• ¿Cómo llegaremos allí?

-137-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• ¿En qué plazos?

• ¿Cuánto nos costará?
• ¿Quiénes serán los responsables de qué?

6.8.2.2 Etapa análisis interno

Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización,

para lo cual se requiere comprender la identificación de la cantidad y calidad
de recursos disponibles en la misma.

Los griegos tenían grabado en piedra en el Santuario de Apolo en Delfos una

frase: “Conócete a tí mismo”, que inmerecidamente algunos atribuyen a
Sócrates (470-399 a.C); hoy decimos: “Conoce a fondo a tu organización”.

Es necesario que cada uno de quienes componen el equipo de dirección

acepte que sus compañeros juzguen y evalúen lo positivo y lo negativo de su
propia dependencia. Este ejercicio equivale a pasar toda la organización por
un “scanner” permitiendo analizar con profundidad y en toda dirección. Se
recomienda promover la participación de todos los colaboradores.

6.8.2.2.1 Fortalezas

Son las actividades internas de una organización que se llevan a cabo

especialmente bien. Deben ser aprovechadas en beneficio del logro de la
misión, no son simples adjetivos, son resultados.

Algún valor, capacidad o conocimiento que poseemos en grado superior al

promedio y que su mejor utilización ha de producir excelentes resultados.

Conjunto de cualidades de una organización representadas en la

disponibilidad de talento humano y sus recursos, que son puestos al servicio
del cumplimiento de la misión.

6.8.2.2.2 Debilidades

Actividades o factores internos que inhiben o limitan el éxito de la organización.

Algún valor, capacidad o conocimiento que tenemos por debajo del promedio
y cuya permanencia significa un obstáculo para alcanzar los objetivos.

-138-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

6.8.2.3 Etapa de análisis externo

En el ámbito externo debemos analizar las oportunidades y amenazas que

le deparará el mercado, la competencia, el ambiente económico, legal, social,
político y tecnológico que rodea a la organización y pueden influir en ella.

El entorno con sus fluctuaciones permanentes y un cambio acelerado,

condiciona el éxito de los negocios; urge descubrir con la máxima prontitud
las pistas de las nuevas amenazas y detectar las nuevas oportunidades.

Implica concentrarnos en variables fuera del control de la organización.

6.8.2.3.1 Oportunidades

Factores o hechos externos que podrían de forma significativa beneficiar a

una organización en el futuro.

6.8.2.3.2 Amenazas

Factores o hechos externos que son potencialmente dañinos para la posición

competitiva presente o futura de una organización.

La organización deberá tener la visión para definir cuáles factores son

amenazantes para su supervivencia, y así, mediante implantaciones de tipo
organizacional, convertirlas en posibilidades de éxito dentro de mercados
nuevos, de tal forma que lo que en un momento dado fue un ambiente
amenazante para la organización, se pueda convertir en novedosas
oportunidades, con base en cambios adecuados de su estructura operativa
y administrativa.

El análisis del desempeño, se hace a través de una auditoría del desempeño

e incluye el análisis interno y externo con el respectivo estudio de las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Esto se conoce como
la Matriz -DOFA-, en inglés SWOT (Strebgths, Weaknesses, Oportunities,
Threats). Beckhardt le denomina, “El aquí y ahora”.

-139-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 12
Esquema -DOFA-

D F
Diseñar estrategias

O
para aprovechar las
oportunidades y
contrarrestar las
debilidades.

Diseñar
estrategias para

A aprovechar las
fortalezas y
contrarrestar las
amenazas.

6.8.3 Fase operativa

6.8.3.1 Etapa objetivos

Un objetivo es una descripción de resultados que deben ser alcanzados.

Finalidad a la que se orientan las acciones de un plan, programa, subprograma
o proyecto.
-140-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Son definiciones generales de lo que un sistema se propone lograr, o

propósitos planificados para el sistema.

6.8.3.1.1 Establecimiento de objetivos

Toda organización debe definir unos objetivos y orientar los recursos que
posee para el logro de éstos, lo que lleva a mantener un proceso de
crecimiento y desarrollo permanente.

El establecimiento de los objetivos de la organización constituye el punto de

partida, una vez establecidos los objetivos, se traducen éstos en la acción
requerida en todos los niveles de la organización.

Establecer objetivos es anterior a la selección de metas y al diseño de

actividades para lograrlos. Las metas son definiciones cuantificadas de los
objetivos en una escala de tiempo.

Al establecer los objetivos, debe tenerse especial cuidado en distinguir los

objetivos generales de los específicos.

Los objetivos generales, son metas estáticas encauzadas a la creación de

una cierta atmósfera, son conceptos que expresan la filosofía de la
organización y constituyen líneas muy generales de acción.

Los objetivos específicos se refieren a metas definidas, como: rentabilidad

del capital, dividendos por acción, volumen de ventas, participación en el
mercado, crecimiento vertical u horizontal, reducción de costos, etc., durante
un período definido de tiempo.

La experiencia ha demostrado que el mejor método para establecer objetivos,

es aquel, en que los objetivos son determinados y recomendados
individualmente por cada colaborador y aprobados luego por la alta gerencia.

Las respuestas a las siguientes preguntas nos darán una muy buena
orientación:

• ¿Representa el objetivo una tarea completa para el gerente?

• ¿El objetivo es práctico y susceptible de ser alcanzado?
• ¿Está claro y precisamente establecido en términos de la tarea?
• ¿En términos del período de medición, el método de medición?
• ¿Es compatible con los objetivos totales de la organización?

-141-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

6.8.3.1.2 Efectividad de los objetivos

Para que los objetivos sean efectivos deben ser estructurados bajo ciertos
lineamientos previamente definidos.

Como primer factor, los objetivos deben establecerse con un carácter

específico, deben expresarse en términos de qué debe hacerse y cuándo
debe completarse. Preferiblemente, deben ser cuantificados y expresados
en forma explícita.

6.8.3.1.3 Situación inicial

Es prudente inicialmente, sostener sesiones breves entre la alta gerencia, y

los colaboradores de diferentes dependencias y niveles, concentrándonos
en:

• Propuestas de objetivos
Permitir a todos los colaboradores sugerencias.

• Explicación de objetivos
Cómo deben fijarse y en qué forma se usarán.

• Establecimiento de objetivos
Debatidos por dependencias y niveles.

• Ilustración de objetivos
Mostrar cómo se ha medido el progreso.

• Fijación de objetivos
Generales y específicos.

6.8.3.1.4 Situación intermedia

Constituye la sesión individual entre la alta gerencia y sus colaboradores, en

la cual se revisan y discuten los objetivos propuestos, lo que nos brinda la
oportunidad a todos los participantes para explicar los objetivos. Se revisan
los siguientes puntos:

• ¿Se han establecido los objetivos en términos definidos?

• ¿Se han establecido los objetivos más importantes?
• ¿Son los objetivos realistas y compatibles?
• ¿Se han omitido objetivos importantes?

-142-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

6.8.3.1.5 Situación final

Acá trabajamos para evaluar el progreso de la alta gerencia sobre los objetivos
establecidos, evaluar la validez de los objetivos originales, hacer las
modificaciones necesarias a los objetivos que así lo requieran, agregar más
objetivos para el periodo siguiente de medición.

La información a la alta gerencia debe suministrarse regularmente, debemos

indicar en forma breve y concisa el estado general del programa, lo que
implica respondernos:

• ¿Qué debemos hacer para que los objetivos sean cumplidos?

• ¿Qué está sucediendo?
• ¿Qué ha sucedido?

6.8.3.2 Etapa estrategias

El objetivo prioritario de cualquier organización es conseguir excelentes

resultados. Ello se logra, si establecemos una diferencia que podamos
mantener. Para ello contamos con las estrategias.

Estrategia proviene del latín “strategia” y del griego “strategos”, que significa
arte de dirigir las operaciones militares para ganar la guerra.

A nivel organizacional, arte de lograr los objetivos. El conjunto de reglas que

aseguran una decisión óptima en cada momento. También es un plan
unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los
objetivos de la organización.

Son opciones o maneras elegidas por la organización para utilizar sus

recursos y dirigir los esfuerzos hacia el logro de los objetivos, para lo cual
debe la organización considerar sus propias fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, que caracterizan su entorno.

Generalmente la estrategia se debilita casi al mismo tiempo en que se crea,

de allí que lo que cuenta en realidad es aplicarla de manera excelente y a
gran velocidad para lograr que las cosas se hagan.

Entendemos por estrategia la creación de una posición singular valiosa que

requiere un conjunto diferente de actividades. La estrategia consiste en
competir, en renunciar a algunas cosas, para alcanzar el objetivo.

-143-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

La esencia de la estrategia radica en decidir lo que no se va a hacer. La

estrategia hace que la elección de lo que no se va a hacer sea tan importante,
como la elección de lo que se va a hacer. Requiere una disciplina constante
y unas comunicaciones claras y directas.

Todas las diferencias entre organizaciones tienen su origen en los cientos de

actividades necesarias para crear valor, producir, vender y prestar o entregar
sus productos, servicios, bienes o soluciones. Los costos nacen con la
realización de esas actividades y las ventajas de costos se obtienen realizando
determinadas actividades con más efectividad que los competidores. Las
actividades, se convierten en la unidad básica de ventaja competitiva.

6.8.3.2.1 Eficacia operativa

Consiste en realizar actividades similares, mejor que los competidores.

6.8.3.2.2 Posicionamiento estratégico

Entraña la realización de actividades diferentes de las de los competidores,

o la realización de actividades similares de forma diferente.

La eficacia operativa se ocupa de alcanzar la excelencia en las actividades o

funciones individuales, la estrategia se encarga de combinarlas.

6.8.3.2.3 Estrategia competitiva

Consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de

actividades adaptadas a las necesidades de los clientes, diferentes para
prestar una combinación única de valor.

Las posiciones estratégicas surgen de tres (3) fuentes diferentes, que no

son mutuamente excluyentes y dependen tanto de la realización de actividades
diferentes de la competencia o la realización de actividades de forma diferente.

6.8.3.2.3.1 Liderazgo en precios

Consiste en ofrecer productos, servicios, bienes o soluciones, una vez hemos

empleado un conjunto distintivo de actividades, que sean líderes en precios,
siempre que conservemos la calidad.

Requiere gran dominio de tecnología y alta capacidad de inversión. Debe

aplicarse de una manera correcta.
-144-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Su idea es que el producto, servicio, bien o solución sea el mejor en el campo

respectivo. El liderazgo en precios se conoce también como posicionamiento
basado en la variedad.

La regla general a observar es que los ingresos superen a los costos, y que
estos sean sostenibles en el tiempo.

6.8.3.2.3.2 Diferenciación

La diferencia se valora si y sólo si los competidores no actúan de la misma

manera. Se fundamenta en la originalidad en términos de: utilidad, productos,
distribución, servicio, calidad, amplitud de la oferta, marca, tamaño, nivel de
salida y precios bajos. Podemos ser diferentes siendo originales.

Podemos apelar inclusive a todo lo que pueda hacerlo más atractivo:

colocación, funcionamiento, envase y presentación, exhibición, instalación.

La regla general a observar es mostrar cosas distintas. Se trata de

modificaciones en los productos, procesos, técnicas y de contenido estético.

Consiste en ofrecer productos, servicios, bienes o soluciones, dirigiéndose

a un conjunto de clientes, lo que los hace diferentes a los de la competencia
con las mismas finalidades; o la realización de productos similares de forma
diferente.

Requiere alta tasa de innovación y excelente mercadeo. La diferenciación

se conoce también como posicionamiento basado en las necesidades.

6.8.3.2.3.3 Segmentación

Consiste en ofrecer productos, servicios, bienes o soluciones en un segmento

de mercado, a un grupo de clientes homogéneos, con un acceso determinado
por la ubicación geográfica, por su dimensión, o por cualquier característica
que requiera un conjunto diferente de actividades para entrar en contacto
con los clientes de la mejor manera posible; sean estos: rurales, urbanos,
pequeños, grandes, concentrados, dispersos e incluso ignorados por los
rivales.

Requiere concentración en el segmento elegido y alto grado de satisfacción

de sus necesidades. La segmentación se conoce también como
posicionamiento basado en el acceso.
-145-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Sea cual sea la base: variedad, necesidades, acceso, o una combinación

entre ellas para reforzarse mutuamente o simplemente ser influenciados, el
posicionamiento requiere una sólida base que implica un conjunto de
actividades adaptadas a las circunstancias, porque siempre está en función
de unas diferencias en el lado de la oferta, en las actividades.

La esencia del posicionamiento estratégico se encuentra en la elección de

actividades diferentes de las que llevan a cabo la competencia.

Implementar la estrategia requiere: diseño de estrategias organizacionales

apropiadas, diseño de sistemas de control, adecuación de la estrategia, la
estructura y los controles, manejo del conflicto, la política y el cambio.

Identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas,

nos obliga a respondernos:

• ¿Qué es lo correcto?
• ¿Qué está mal?

Para ello la organización debe establecer un clima que haga énfasis en la

importancia de la ética, donde la alta gerencia utilice su posición de liderazgo
para incorporar una dimensión ética dentro de los valores sobre los cuales
hacer énfasis, los valores éticos se incorporen en la exposición de la misión
organizacional, se implementen sistemas de contratación, despido e
incentivos que reconozcan en forma explícita la importancia de adherirse a
valores éticos en la toma de decisiones estratégicas.

La estrategia siempre estará amenazada por factores como: implantación

de nueva tecnología, camisa de fuerza, temor a ser culpado por una mala
elección, temor a decepcionar a los compañeros de trabajo y crecimiento
desmedido.

La dificultad para desarrollar, o recuperar una estrategia clara es frecuente y

primariamente de naturaleza organizativa y depende del liderazgo. Es
necesario contar con un sólido marco intelectual que actúe de contrapeso y
guía de la estrategia.

Para una correcta elección debemos incluir: esbozo de los mercados,

productos, servicios, bienes o soluciones, la política comercial y la
determinación de precios, los factores clave de la estrategia promocional, la
imagen y cultura que se pretenden para la organización.

-146-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

6.8.3.3 Etapa programas de acción

La presente etapa tiene como finalidad responder concretamente:

• ¿Qué vamos a hacer?

• ¿En qué momento lo vamos a realizar?
• ¿Quién va a hacerlo?
• ¿De qué manera debemos proceder?

Para definir unos buenos programas la clave son los objetivos. Por norma
general cada objetivo se consigue a través de un programa.

Es fundamental asignar los recursos correspondientes y definir fechas. Urge

asignar responsables a los programas.

En la hoja de trabajo respectiva, implementamos las firmas de los

responsables, que nos brindará confirmación de la importancia del programa,
compromiso con el mismo y delegación de autoridad suficiente para tomar
medidas.

6.8.4 Fase de ejecución

6.8.4.1 Etapa implementación

Trabajadas las fases anteriores y debidamente diligenciadas las hojas de

trabajo del Modelo -PIPA- (ver hojas de trabajo e instructivo metodológico
p.p 154 - 200), con todos los colaboradores de la organización, pretende
esta etapa como su nombre lo indica, implementar todo lo realizado hasta el
momento.

Es necesario programar reuniones entre la alta gerencia, los miembros del

equipo de planeación y todos los colaboradores, con el ánimo de presentar
el texto final; el cual debidamente impreso debe ser distribuido, o al menos
debe existir la disponibilidad del mismo para todos los colaboradores en
lugares visibles y de fácil acceso.

Algunas organizaciones elaboran y distribuyen las llamadas tarjetas

individuales que generalmente contienen: la misión, el lema, la visión, las
políticas, la filosofía de operaciones, carta filosófica, credo, código de honor,
código de buen gobierno, código de ética y de negocios

Es conveniente institucionalizar el día de la planeación.

-147-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

6.8.4.2 Etapa control

Queda claro que las organizaciones cuentan con objetivos debidamente

establecidos y que para el logro de ellos tenemos una o varias estrategias.

El mejor instrumento entonces para poder controlar la actuación de la

organización a través del tiempo, es un estricto seguimiento a los objetivos y
en general al desarrollo de las hojas de trabajo acá propuestas, las cuales
podemos resumir en una síntesis final que comprende: la misión, el lema, la
visión, las políticas, los valores, las amenazas, las oportunidades, las
fortalezas, las debilidades, los objetivos y las estrategias.

Hemos visto que además de realizar el seguimiento del progreso, también

necesitamos ser capaces de hacer algo respecto a cualquier actividad que
difiera del plan inicial y que debemos hacerlo de manera oportuna y efectiva.

Pretendemos reducir o eliminar las diferencias entre lo que planeamos que

iba a pasar y lo que realmente está pasando. Debemos tener siempre
presente que el sistema de planificación suele estar fuertemente influenciado
por la volatilidad y la incertidumbre del mundo real.

Debemos realizar las acciones pertinentes para retomar el cause previsto

en un momento dado. Allí radica nuestra capacidad de producir resultados
extraordinarios en el momento preciso, con el rendimiento deseado, al costo
adecuado, con la calidad exigida. Esto implica: medir, recoger, registrar,
cotejar, analizar y sobre todo sentido común, el menos común de los sentidos.

El progreso del Modelo -PIPA- puede ser registrado y comparado mediante

el uso de informes de progreso que pueden ser regulares (quincenalmente),
especiales (cuando se presentan los problemas).

Pretendemos con lo anterior, recoger información para ser cotejada, registrar

información para utilizar en el futuro y comunicar información a las partes
interesadas.

6.9 AGENDA PARA TRABAJAR EL MODELO -PIPA-

En promedio se requieren diez (10) días divididos en jornadas por las

mañanas y tardes, de cuatro (4) horas cada una, en un lapso de dos (2)
meses, para llevar a feliz término el cumplimiento de las diferentes tareas
que en conjunto representan las cuatro (4) fases de nuestro Modelo -PIPA-.
-148-
 Ilustración No 13.
Agenda Modelo -PIPA-
TRABAJO TIEMPO

CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

FASE ETAPA TAREA (HORAS DE
INDIVIDUAL EQUIPO TRABAJO)

Comprensión X
Elección X
Acuerdo X
Valores Calificación X X
Creencias X X
Redacción de credos X X
Credo X
Filosófica
Objetivo central X X
Misión Acuerdo X
Exposición X
Escenarios X X
Visión Acuerdo X
Exposición X
Discusión X
Políticas Exposición
-149-

Establecimiento X
-150-

TRABAJO TIEMPO

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

FASE ETAPA TAREA (HORAS DE
INDIVIDUAL EQUIPO TRABAJO)

Identificación fortalezas X X
Descripción fortalezas X
Identificación debilidades X X
Descripción debilidades X
Análisis interno
Puntos críticos X
Premisas X X
Desempeño
Diagnóstico interno X
Aprobación X
Identificación oportunidades X
Descripción oportunidades X
Identificación amenazas X
Análisis externo
Descripción amenazas X
Diagnóstico externo X
Aprobación X
-150-

TRABAJO TIEMPO

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

FASE ETAPA TAREA (HORAS DE
INDIVIDUAL EQUIPO TRABAJO)

Identificación fortalezas X X
Descripción fortalezas X
Identificación debilidades X X
Descripción debilidades X
Análisis interno
Puntos críticos X
Premisas X X
Desempeño
Diagnóstico interno X
Aprobación X
Identificación oportunidades X
Descripción oportunidades X
Identificación amenazas X
Análisis externo
Descripción amenazas X
Diagnóstico externo X
Aprobación X
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA
TRABAJO TIEMPO
FASE ETAPA TAREA (HORAS DE
INDIVIDUAL EQUIPO TRABAJO)

Generación X
Objetivos
Aprobación X
Definición X
Estrategias
Operativa Aprobación X
Preparación X
Programas de
acción Presentación X
Asignación X X
Acuerdo X
Implementación Presentación X
Ejecución
Distribución X
Control Seguimiento X X
-151-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

6.10 INSTRUCTIVO METODOLÓGICO. DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN,

MANTENIMIENTO, EVALUACIÓN Y FORTALECIMIENTO DEL MODELO
-PIPA-

Sugerimos seguir las siguientes instrucciones con el ánimo de diligenciar

correctamente las hojas de trabajo que aplicaremos en el proceso integrado
de planeación activa Modelo -PIPA- (ver hojas de trabajo p.p. 163 - 200).

Hoja de trabajo FAFI – 1A

De manera individual y utilizando las hojas de trabajo adjuntas FAFI-1C, 1D,

1E, 1F, 1G, buscamos respondernos la siguiente pregunta:

• ¿Qué valores son fundamentales para cada uno de nosotros como

individuos, que nos guían y dan forma a la manera en que realizamos
nuestros propósitos?

El resultado lo registramos en la columna de valores personales de la hoja

de trabajo FAFI-1A.

Hoja de trabajo FAFI - 1B

Seguidamente en equipo de trabajo (por dependencias), nos respondemos

las siguientes preguntas:

• ¿Qué valores deseamos que nuestra organización adopte y utilice

en la toma de decisiones?
• ¿Qué debe representar a nuestra organización?

El resultado lo registramos en la columna valores organizacionales de la

hoja de trabajo FAFI-1A.

Tabulamos todas las hojas de trabajo FAFI-1A y escogemos los diez valores
organizacionales más representativos.

Hoja de trabajo FAFI – 2A

Identificados en la hoja de trabajo FAFI-1B los diez (10) valores

organizacionales, los registramos en la columna valor de la hoja de trabajo
FAFI-2A.

-152-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

En la columna detalle escribimos nuestro concepto sobre el valor respectivo,

y en la columna calificación, marcamos según nuestro criterio con una equis
(x), en qué grado se presentan estos valores hoy por hoy en la organización,
para lo cual tenemos en cuenta cómo se están reflejando estos valores en el
trato diario de nuestros colaboradores

Para la calificación consideramos viable observar la siguiente escala de

valoración: bajo (1), medio (3) y alto (5).

Como ejemplo guía, ver hoja de trabajo FAFI-2B.

Hoja de trabajo FAFI – 3

En esta hoja de trabajo, exponemos cada valor con su respectivo lema en

forma de una creencia. Esto se conoce como sistema de credo.

Hoja de trabajo FAFI – 4

Utilizando los credos con sus respectivos lemas de la hoja de trabajo FAFI-3,
los organizamos con el propósito de llegar a la filosofía de operaciones, carta
filosófica, credo, código de honor, código de ética y de negocios, o código de
buen gobierno, en el cual quedará plasmado de qué manera enfocaremos
nuestro trabajo, cómo manejaremos los asuntos internos y externos, incluidos
todos los clientes.

Hoja de trabajo FAFI – 5

Consiste en un listado de verificación el cual resulta de gran utilidad para

asegurarnos que se han dado todos los pasos mínimos necesarios
involucrados en la fase filosófica y en la etapa valores.

La intención es la de garantizar que los valores organizacionales estén a la

orden del día.

Verificamos cada uno de los puntos contenidos en la hoja de trabajo FAFI-5,

y se recomienda que en caso de observación de fondo, la cual se anotará en
la columna correspondiente, se regrese a la hoja de trabajo pertinente. Si
todo está en orden, seguimos con el trabajo.

-153-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo FAFI - 6

Objetivo central
Aquello a lo que vamos a dedicar nuestro esfuerzo. Debemos respondernos:

• ¿A qué dedicamos y dedicaremos nuestras fuerzas?

• ¿Qué productos, servicios, bienes o soluciones, ofreceremos y a
quién?

Diferenciación
Debemos diferenciar nuestro producto, servicio, bien o solución, a través de
implementar alguna característica que nos haga únicos, para ello es
fundamental respondernos:

• ¿Qué es lo que verdaderamente nos hará diferentes a los demás?

Escenarios
Conjunto formado por la descripción de una situación y de la trayectoria de
eventos que permitan pasar de la situación inicial a la situación futura.

No es la realidad futura, sino un medio de representación de esa realidad,

destinado a iluminar la acción presente con la luz de los futuros deseados y
posibles. Debemos proponer pistas de apertura tanto presentes como
futuras. Es preciso respondernos:

• ¿Hacia dónde dirigiremos nuestros pasos en el futuro?

Motivación
Debemos movilizar el talento humano hacia la consecución de lo planteado,
para lo cual debemos respondernos:

• ¿Qué es lo que hace que esta misión sea verdaderamente

motivadora?

Hoja de trabajo FAFI – 7

Misión
Debemos observar las reglas de oro expuestas anteriormente con el ánimo
de obtener un enunciado de la misión en forma corta, concreta y congruente
con los valores organizacionales, lo que exige respondernos:

-154-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

• ¿Qué función desempeña la organización?

• ¿Para quién desempeña esta función la organización?
• ¿Cómo le va a la organización en el cumplimiento de está función?

Hoja de trabajo FAFI – 8

Visión
La exposición de la visión debe estar acorde con la perspectiva organizacional.
De ser posible fijar tiempo en forma precisa. Evitar las generalidades.
Involucrar todos los recursos organizacionales.

No debemos temer a soñar siempre y cuando se tengan unas bases sólidas,

caso contrario son alucinaciones. Debemos respondernos:

• ¿Qué podemos hacer?

• ¿Qué debemos hacer?
• ¿Qué no debemos hacer?

Hoja de trabajo FAFI – 9

En la columna valor, anotamos los diez (10) valores organizacionales

previamente definidos en la hoja de trabajo FAFI–1B. A continuación
establecemos una (1) o varias políticas para cada valor. Estas políticas serán
las grandes guías y caminos que conduzcan nuestras actividades y a la vez
nos señalaran los linderos que no debemos traspasar.

Debe haber total coherencia entre los valores organizacionales y nuestras

acciones prácticas. Caso contrario tendremos un fracaso asegurado.

Hoja de trabajo FAFI – 10

Consiste en un listado de verificación el cual resulta de gran utilidad para

asegurarnos que se han dado todos los pasos mínimos necesarios
involucrados en la fase filosófica y en la etapa misión, visión y políticas.

La intención es la de garantizar que las políticas organizacionales, sean

congruentes con los valores organizacionales y que la exposición de la misión
y de la visión corresponda a una organización de clase mundial, es decir,
que maneje el escenario presente y el escenario futuro.

Verificamos cada uno de los puntos contenidos en la hoja de trabajo

FAFI-10, y se recomienda que en caso de observación de fondo, la cual se
-155-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

anotará en la columna correspondiente, se regrese a la hoja de trabajo

pertinente. Si todo está en orden, seguimos con el trabajo.

Hoja de trabajo FADE – 11

Se definen por dependencias y por consenso las diez (10) fortalezas más
representativas. Luego se tabulan y se definen las diez (10) más
representativas de nuestra organización. Se registran.

Hoja de trabajo FADE–12

Se definen por dependencias y por consenso las diez (10) debilidades más
representativas. Luego se tabulan y se definen las diez (10) más
representativas de nuestra organización. Se registran. Les asignamos
prioridades acorde con la escala, bajo (1), medio (3), y alto (4), en las celdas
correspondientes para gravedad (G), urgencia (U), y crecimiento (C); para lo
cual debemos tener presente que:

Gravedad -G-
Es el efecto sobre la capacidad de superar y satisfacer las necesidades de
los clientes.

Urgencia -U-
Es el grado en que una debilidad afecta la capacidad de superar y satisfacer
las necesidades de los clientes.

Crecimiento -C-
Es la tendencia a empeorar de la gravedad o de la urgencia si no se atienden
debidamente y a tiempo.

Hoja de trabajo FADE – 13

Diseñamos y definimos estrategias de cómo y dónde aprovechar nuestras

fortalezas, y cuál es el momento más propicio: ¿ahora o después?

Hoja de trabajo FADE – 14

Diseñamos y definimos estrategias de cómo y con qué eliminar nuestras

debilidades y cuál es el momento más propicio: ¿ahora o después?

-156-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo FADE – 15

Definimos los puntos críticos acorde con la hoja de trabajo por áreas:
mercados, productos, servicios, soluciones, clientes, canales.

Hoja de trabajo FADE – 16

Factor
Debe ser definido previamente. Puede ser: gobierno, economía, sociedad,
tecnología, mercados, canales, productos, competencia.

Premisa de cambio
Manteniendo siempre el punto de mira en la organización, el grupo establecerá
diez (10) premisas o suposiciones de cambio. Debemos respondernos:

• ¿Qué cambios pueden ocurrir y cómo pueden repercutir en nuestra

organización?

Efecto externo
Para cada premisa de cambio se anota el respectivo efecto externo, con la
ayuda de la siguiente pregunta:

• ¿Qué efecto o efectos producirá esta situación en el exterior?

Efecto interno
Para cada premisa de cambio se anota el respectivo efecto interno, con la
ayuda de la siguiente pregunta:

• ¿Qué efecto o efectos producirá esta situación internamente?

Hoja de trabajo FADE – 17

Se definen por factores y por consenso las diez (10) oportunidades más
representativas. Luego se tabulan y se definen las diez (10) más
representativas de nuestra organización. Se registran.

Hoja de trabajo FADE – 18

Se definen por factores y por consenso las diez (10) amenazas más
representativas. Luego se tabulan y se definen las diez (10) más
representativas de nuestra organización. Se registran.

-157-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo FADE – 19

Diseñamos y definimos estrategias a partir de respondernos ¿qué aprovechar

de nuestras oportunidades?, y cuál es el momento más propicio: ¿ahora o
después?

Hoja de trabajo FADE – 20

Diseñamos y definimos estrategias a partir de respondernos ¿qué debemos

superar de nuestras amenazas?, y cuál es el momento más propicio: ¿ahora
o después?

Hoja de trabajo FADE – 21

Consiste en un listado de verificación el cual resulta de gran utilidad para

asegurarnos que se han dado todos los pasos mínimos necesarios
involucrados en la fase desempeño y en la etapa auditoría del desempeño.

La intención es la de garantizar el diseño de estrategias para aprovechar las

oportunidades y contrarrestar las debilidades, así como, aprovechar las
fortalezas para contrarrestar las amenazas

Verificamos cada uno de los puntos contenidos en la hoja de trabajo FADE-

21, y se recomienda que en caso de observación de fondo, la cual se plasmará
en la columna correspondiente, se regrese a la hoja de trabajo pertinente. Si
todo está en orden, seguimos con el trabajo.

Hoja de trabajo FAOP – 22

La hoja de trabajo FAOP-22 se trabaja por dependencias. Cada una de ellas

máximo selecciona diez (10) objetivos. Proponemos tener como guía el
acrónimo AROMA, lo que implica que los objetivos deben ser:

Ambiciosos.
Realistas.
Oportunos.
Mensurables.
Alcanzables.

Seleccionamos los diez (10) objetivos organizacionales y los registramos,

en caso de ser necesario anotamos las observaciones de rigor en la
respectiva columna.
-158-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo FAOP – 23

Esta hoja de trabajo es para determinar nuestros competidores directos e

indirectos, y definir nuestra estrategia central de posicionamiento, sea esta,
basada en la variedad, en las necesidades o en el acceso.

Hoja de trabajo FAOP – 24

Registramos en esta hoja los objetivos previamente definidos en la hoja de

trabajo FAOP-22, y diseñamos una o varias estrategias con el ánimo de
lograrlos.

Proponemos tener como guía el acrónimo RADAR.

Responsabilidad.
Autorización.
Declaración.
Apoyo.
Realización.

Hoja de trabajo FAOP – 25

Cada objetivo previamente definido debe abordar una serie de

consideraciones, a saber:

Tareas
Columna para numerar el conjunto de tareas homogéneas entre sí, y que se
realizan en un espacio paralelo de tiempo.

Acciones
Expresión de lo que debemos hacer para cada tarea.

Responsable
Para cada tarea se asigna uno o varios responsables a los cuales debemos
exigirles la firma, en lugar de simplemente anotar su nombre. La inclusión
de la firma enfatiza más la participación y la responsabilidad personal en el
logro del objetivo, así como ser un elemento de control.

Fecha
Indica el concepto de oportunidad, naturalmente en el tiempo. Puede ser la
fecha prevista y la fecha real.

-159-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Fecha prevista
Plazo en el que debe estar completa la acción pertinente.

Fecha real
Momento en que se alcanzan los resultados. Acción finalizada.

Hoja de trabajo FAOP – 26

Consiste en un listado de verificación el cual resulta de gran utilidad para

asegurarnos que se han dado todos los pasos mínimos necesarios
involucrados en la fase operativa y en la etapa objetivos, estrategias y
programas de acción.

La intención es la de garantizar el logro de los objetivos, a través del diseño

de las estrategias correctas.

Verificamos cada uno de los puntos contenidos en la hoja de trabajo FAOP-

22, y se recomienda que en caso de observación de fondo, la cual se plasmará
en la columna correspondiente, se regrese a la hoja de trabajo pertinente. Si
todo está en orden, seguimos con el trabajo.

Hoja de trabajo FAEJ – 27

Implementación
Esta hoja de trabajo contiene una serie de recomendaciones y pasos a seguir,
encaminados a ofrecer una comunicación para todo el personal de la
organización, lo cual se puede complementar respondiéndonos las siguientes
inquietudes:

• ¿Qué vamos a hacer?

• ¿En qué momento lo vamos a realizar?
• ¿Quién va a hacerlo?
• ¿De qué manera proceder?

Hoja de trabajo FAEJ – 28

Consiste en un listado de verificación el cual resulta de gran utilidad para

asegurarnos que se han dado todos los pasos mínimos necesarios
involucrados en la fase ejecución y en la etapa implementación.

-160-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

La intención es la de garantizar la socialización del proceso de planeación, y

que todos los colaboradores estén igualmente bien informados sobre el mismo
para su pronta y debida actualización.

Verificamos el estricto cumplimiento de cada uno de los puntos contenidos

en la hoja de trabajo FAEJ-28, y se recomienda que en caso de observación
de fondo, la cual se plasmará en la columna correspondiente, se regrese a la
hoja de trabajo pertinente. Si todo está en orden, seguimos con el trabajo.

Hoja de trabajo FAEJ – 29A, 29B

En estas dos (2) hojas de trabajo, se refleja la síntesis final del proceso
integrado de planeación activa Modelo -PIPA-, con el ánimo de hacer
revisiones periódicas de los distintos puntos trabajados. Siempre debemos
observar que funcionamos por objetivos y debemos controlar por programas.

Al menos mensualmente, el responsable de un plan deberá tomar los

programas principales y analizar qué desviaciones se han producido:
económicas, de tiempo, en la acción. Cualquier desviación derivará en
objetivos alcanzados a medias, o sin cumplir en el espacio de tiempo
señalado, lo que va en detrimento del resultado final de la organización.

Una de las tareas de un gerente-líder, no es perseguir a sus colaboradores

en el día a día, sino seguir su desempeño, a través de las responsabilidades
que les han sido asignadas y que en su momento cada colaborador asumió
y se comprometió cuando firmó el respectivo programa de acción.

-161-
CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

HOJAS DE TRABAJO

Diseño, implementación,
mantenimiento, evaluación y
fortalecimiento del
Modelo -PIPA-

-163-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FAFI – 1 A

Fase: Filosófica Etapa: valores
Título: Personales

Organización: Dependencia: Nivel:

No Valores Personales

10

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-164-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FAFI – 1 B

Fase: Filosófica Etapa: valores
Título: Organizacionales

Organización: Dependencia: Nivel:

No Valores Organizacionales

10

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-165-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FAFI – 1 C

Fase: Filosófica Etapa: valores
Título: Listados

Acatamiento. Asertividad Autogestión.

Acogida. Atención. Automotivación.
Adaptabilidad. Atractividad. Autonomía.
Admiración. Audacia. Autoridad.
Administración. Austeridad. Autorrealización.
Afán. Autenticidad. Autorresponsabilidad.
Afabilidad. Autoafirmación. Autosensibilidad.
Afectividad. Autoapreciación. Autosuficiencia
Agilidad. Autoaprendizaje. Autovaloración.
Agradecimiento. Autoconfianza. Aventura.
Agudeza. Autocontrol. Ayuda.
Ahorro. Autocorrección. Belleza.
Alegría. Autocrítica. Benevolencia.
Altruismo. Autodecisión. Bondad.
Amabilidad. Autodeterminación. Brillantez.
Ambientalismo. Autodirección. Buen humor.
Amistad. Autodisciplina. Buen trato.
Amor. Autodominio. Buena presentación.
Ánimo. Autodonación. Buenos modales.
Apertura. Autoeducación. Calidad.
Apoyo comunal. Autoestima. Calidez.
Apoyo. Autoexigencia. Calma.
Aprecio Autoexpectativa. Camaradería.
Aprendizaje. Autoexperiencia. Cambio.
Armonía. Autoformación. Carácter.

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-166-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FAFI – 1 D

Fase: Filosófica Etapa: valores
Título: Listados

Caridad. Consenso. Dar.

Carisma. Consideración. Decisión.
Castidad. Consistencia. Decoro.
Celebridad. Constancia. Dedicación.
Certeza. Contemplación. Deferencia.
Ciudadanía. Continencia. Delegar.
Civismo. Constructivo. Delicadeza.
Claridad. Control. Democracia.
Coherencia. Convicción. Deportividad.
Colaboración. Convivencia. Derecho a disentir.
Compañerismo. Cooperación. Desempeño.
Compartir. Coordinación. Desprendimiento.
Compasión. Coraje. Diálogo.
Competencia. Cordialidad. Dignidad.
Competitividad. Cordura. Diligencia.
Complementariedad. Correspondencia. Dinero.
Comprensión. Cortesía. Disciplina.
Compromiso. Creatividad. Discreción.
Comunicación. Crecimiento. Disponibilidad.
Comunidad. Credibilidad. Distinción.
Concisión. Criterio. Docilidad.
Concreción. Crítica. Donación.
Condescendencia. Cultura. Ecología.
Confiabilidad. Cumplimiento. Ecuanimidad.
Confianza. Curiosidad. Educación.

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-167-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FAFI – 1 E

Fase: Filosófica Etapa: valores
Título: Listados

Efectividad. Espiritualidad. Frugalidad.

Eficacia. Espontaneidad. Generosidad.
Eficiencia. Estabilidad. Gentileza.
Ejemplaridad. Estímulo. Gratitud.
Elección. Estudio. Hacer.
Elegancia. Ética. Heroísmo.
Elocuencia. Exactitud. Honestidad.
Emoción. Excelencia. Honor.
Emotividad. Éxito. Honradez.
Empatía. Experiencia. Humanidad.
Empeño. Expresividad. Humildad.
Empoderamiento. Familia. Humor.
Emprender. Fe. Identidad.
Empresa. Fecundidad. Igualdad.
Emulación. Felicidad. Ilusión.
Energía. Feminidad. Imaginación.
Entereza. Fervor.. Impacto.
Entrega. Festividad. Imparcialidad.
Entusiasmo. Fidelidad. Impecabilidad.
Equidad. Fineza. Inconformismo.
Equilibrio. Firmeza. Independencia.
Escuchar. Flexibilidad. Ingenio.
Esfuerzo. Fortaleza. Influencia.
Esmero. Franqueza. Iniciativa.
Esperanza. Fraternidad. Innovación.

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-168-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FAFI – 1 F

Fase: Filosófica Etapa: valores
Título: Listados

Inocencia. Morigeración. Pertenencia.

Inquietud. Motivación. Poder.
Integridad. Movilidad. Ponderación.
Inteligencia. Nacionalidad. Positividad.
Interés. Naturalidad. Precisión.
Juicio. Negociar. Proactividad.
Justicia. Nobleza. Productividad.
Laboriosidad. Obediencia. Progreso.
Lealtad. Objetividad. Prontitud.
Lenguaje. Oportunidad. Prosperidad.
Liberalidad. Optimismo. Probidad.
Libertad. Orden. Pudor.
Liderazgo. Orgullo. Pulcritud.
Limpieza. Originalidad. Pundonor.
Logro. Paciencia. Puntualidad.
Madurez. Paradigma. Pureza.
Magnanimidad. Participación. Querer.
Magnificencia. Patriotismo. Rapidez.
Mansedumbre. Pasión. Realismo.
Memorable. Paz. Realización.
Memoria. Perdonar. Receptividad.
Minucioso. Perfección. Reciedumbre.
Mística. Perseverancia. Reconocimiento.
Moderación. Perspectiva. Recursos.
Modestia. Perspicacia. Rectificar.

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-169-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FAFI – 1 G

Fase: Filosófica Etapa: valores
Título: Listados

Rectitud. Sinergia. Vida.

Relaciones. Sobriedad. Virtud.
Religión. Sociabilidad. Visión.
Rendimiento. Socializar. Vocación.
Rentabilidad. Sociedad. Voluntad.
Reserva. Solicitud.
Resolución. Solidaridad.
Respeto. Superación.
Responsabilidad. Templanza.
Sabiduría. Tenacidad.
Sacrificio. Tener.
Satisfacción. Ternura.
Sana convivencia. Tolerancia.
Seguridad. Trabajo.
Sencillez. Tradicional.
Señorío. Tranquilidad.
Sensatez. Transparencia.
Sensibilidad. Unidad.
Sentimiento. Urbanidad.
Sentido de. Utilidad.
Serenidad. Valentía.
Seriedad. Valor.
Servicio. Veracidad.
Silencio. Verdad.
Sinceridad. Vibración.

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-170-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FAFI – 2A

Fase: Filosófica Etapa: valores
Título: Puntuación

Organización: Dependencia: Nivel:

Calificación
No Valor Detalle
1 3 5

10

Escala utilizada Bajo (1) Medio (3) Alto (5)

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-171-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FAFI – 2B

Fase: Filosófica Etapa: valores
Título: Puntuación

Calificación
No Valor Detalle
1 3 5
Es el amor, el aprecio y la confianza que una persona se tiene a sí
1 Autoestima misma. X

Es escuchar atenta, desprevenida, desapasionadamente al otro

2 Diálogo con el fin de intercambiar ideas y enriquecerse mutuamente. X

3 Disciplina Cumplimiento de las normas de convivencia de una organización. X

Cualidad del Ser Humano que consiste en actuar íntegra y

4 Honradez correctamente, siempre y a toda hora, respetando los bienes ajenos. X
Consiste en la correcta organización y responsable realización de
5 Orden los pensamientos, actos, y cosas que tienen que ver con el X
individuo. Cada cosa en su sitio y cada trabajo a su tiempo.

Es cumplir a tiempo todos y cada uno de los compromisos

6 Puntualidad adquiridos.
X

Sentimiento de atención, consideración y aprecio que se tiene

7 Respeto hacia las personas y las normas que rigen sus relaciones. X

Es dar cuenta de los actos propios a sí mismo y a los demás. Es

8 Responsabilidad cumplir el deber asumido que recibimos de otros. X

Sentido de Es demostrar cariño, apego especial por la Organización,

9 cumpliendo los compromisos adquiridos y dando lo mejor de sí. X
pertenencia
Es pensar, hablar y actuar sin engaño, doblez o falsedad. Decir la
10 Sinceridad verdad y actuar conforme a ella. No valerse nunca de engaños.
X

Escala utilizada Bajo (1) Medio (3) Alto (5)

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-172-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FAFI – 3

Fase: Filosófica Etapa: Valores organizacionales
título: Redacción

Organización: Dependencia: Nivel:

Creencias

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-173-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FAFI – 4

Fase: Filosófica Etapa: valores
Título: Carta de valores. Código de ética. Credo

Organización: Dependencia: Nivel:

Exposición

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-174-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FAFI – 5

Fase: Filosófica Etapa: Valores
Título: Verificación

Organización: Dependencia: Nivel:

No Valor Detalle

1 Comprensión de los valores.

2 Elección de valores individuales.

3 Acuerdo en los valores organizacionales.

4 Calificación de los valores organizacionales.

5 Redacción de los valores organizacionales.

6 Exposición de la filosofía organizacional.

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-175-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FAFI – 6

Fase: Filosófica Etapa: Misión
Título: Características

Organización: Dependencia: Nivel:

Objetivo central

Diferenciación

Escenarios

Motivación

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-176-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FAFI – 7

Fase: Filosófica Etapa: Misión
Título: Redacción

Organización: Dependencia: Nivel:

Exposición

Lema

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-177-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FAFI – 8

Fase: Filosófica Etapa: Visión
Título: Redacción

Organización: Dependencia: Nivel:

Exposición

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-178-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FAFI – 9

Fase: Filosófica Etapa: Políticas
Título: Valores Vs. Políticas

Organización: Dependencia: Nivel:

No Valor Políticas

10

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-179-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FAFI – 10

Fase: Filosófica Etapas: Misión. Visión. Políticas
Título: Verificación

Organización: Dependencia: Nivel:

No Valor Observaciones

1 Identificación del objetivo central de la organización.

Identificación de lo que nos hará diferentes.

2

3 Identificación escenarios.

¿Qué motiva nuestra organización a ser cada día

4 mejor?

Acuerdo sobre la redacción de la misión

5 organizacional.

Exposición de la misión organizacional.

6

7 Acuerdo sobre el lema organizacional.

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-180-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FADE – 11

Fase: Desempeño Etapa: Análisis interno
Título: Fortalezas por dependencia

Organización: Dependencia: Nivel:

No Descripción de las fortalezas

10

Observaciones:

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-181-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FADE – 12

Fase: Desempeño Etapa: Análisis interno
Título: Debilidades por dependencias

Organización: Dependencia: Nivel:

Prioridad
No Descripción de las debilidades
1 3 5
1

10

Observaciones:

Escala utilizada Bajo (1) Medio (3) Alto (5)

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-182-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FADE – 13

Fase: Desempeño Etapa: Análisis interno
Título: Síntesis

Organización: Dependencia: Nivel:

Estrategias para Momento

No Fortalezas
aprovecharlas Ahora Después

10

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-183-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FADE – 14

Fase: Desempeño Etapa: Análisis interno
Título: Síntesis

Organización: Dependencia: Nivel:

Estrategias para Momento

No Debilidades
provecharlas Ahora Después

10

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-184-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FADE – 15

Fase: Desempeño Etapa: Análisis interno
Título: Puntos críticos

Organización: Dependencia: Nivel:

Mercados

Productos y/o servicios

Clientes

Canales

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-185-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FADE – 16

Fase: Desempeño Eapa: Análisis externo
Título: Premisas

Organización: Dependencia: Nivel:

No Premisa de cambio Efecto externo Efecto interno

10

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-186-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FADE – 17

Fase: Desempeño Etapa: Análisis externo
Título: Oportunidades por factores

Organización: Dependencia: Nivel:

No Descripción de las oportunidades

10

Observaciones:

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-187-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FADE – 18

Fase: Desempeño Etapa: Análisis externo
Título: Amenazas por factores

Organización: Dependencia: Nivel:

No Descripción de las amenazas

10

Observaciones:

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-188-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FADE – 19

Fase: Desempeño Etapa: Análisis externo
Título: Síntesis

Organización: Dependencia: Nivel:

Momento
No Oportunidades ¿Qué aprovechar?
Ahora Después

10

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-189-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FADE – 20

Fase: Desempeño Etapa: Análisis externo
Título: Síntesis

Organización: Dependencia: Nivel:

¿Qué debemos Momento

No Amenazas
superar? Ahora Después

10

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-190-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FADE - 21

Fase: Desempeño Etapa: Auditoría del desempeño
Título: Verificación

Organización: Dependencia: Nivel:

No Verificación Observación
Determinación de cómo se llevará a cabo la auditoría
1 del desempeño.

Identificación de las fortalezas organizacionales por

2 áreas.

Identificación de las debilidades organizacionales por

3 áreas.

4 Análisis de cómo y dónde aprovechar las fortalezas.

5 Análisis de cómo y con qué eliminar la debilidades.

Determinación de los puntos críticos por mercados,

6 productos, clientes, canales.

7 Identificación de las oportunidades organizacionales.

8 Identificación de las amenazas organizacionales.

9 Análisis de qué aprovechar de las oportunidades.

10 Análisis de cómo superar las amenazas.

11 Suposiciones de premisas de cambio.

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-191-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FAOP - 22

Fase: Operativa Etapa: Objetivos
Título: Generación

Organización: Dependencia: Nivel:

No Objetivo Observación

10

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-192-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FAOP - 23

Fase: Operativa Etapa: Estrategias
Título: Competidores Vs. Posicionamiento

Competidores directos Competidores indirectos

Posicionamiento basado en la variedad

Posicionamiento basado en las necesidades

Posicionamiento basado en el acceso

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-193-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FAOP - 24

Fase: Operativa Etapa: Estrategias
Título: Objetivos Vs. Estrategias

Organización: Dependencia: Nivel:

No Objetivo Estrategias

10

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-194-
 Hoja de trabajo: FAOP - 25
Fase: Operativa Etapa: Programa de acción
Título: Objetivo cifrado

Objetivo:

Fecha
Tareas Acciones Responsables(s) firma
Prevista Real
CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-195-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja De Trabajo: FAOP - 26

Objetivos. Estrategias
Fase: Operativa Etapa: Programas de acción
Título: Verificación

Organización: Dependencia: Nivel:

No Verificación Observación

Identificación de los objetivos a generar.

1

Identificación de la estrategia organizacional para el

2 posicionamiento.

Identificación de los indicadores críticos

3 organizacionales.

Compilación, revisión e integración de los programas

4 de acción.

Acuerdo en cuanto a los programas de

5 acción.

Determinación de las acciones estratégicas

6 necesarias acorde con los objetivos

Asignación de presupuestos a los

7 programas de acción.

Asignación de responsables a los

8 programas de acción.

Asignación de tiempos a los programas de acción.

9

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-196-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FAEJ - 27

Fase: Ejecución Etapa: Implementación
Título: Comunicación

Organización: Dependencia: Nivel:

No Pasos a seguir

Programar reunión entre la alta gerencia y los miembros del equipo de planeación para la presentación
1 del texto final.

2 Imprimir el texto final y distribuirlo por áreas funcionales.

3 Disponibilidad del texto final para todos los colaboradores en lugares visibles y de fácil acceso.

4 Difusión del texto final, a través de talleres de aprendizaje de planeación.

5 Aprovechar las carteleras y medios impresos internos para presentar temas inherentes a la planeación.

6 Elaborar afiches alusivos a la planeación.

Elaborar y distribuir tarjetas individuales que contengan: misión, visión, políticas y filosofía
7 organizacional.

8 Institucionalizar el día de la planeación.

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-197-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FAEJ - 28

Fase: Ejecución Etapa: Implementación - Control
Título: Verificación

No Descripción Observación

¿Se programó con la alta gerencia la reunión para el análisis del texto
1
final?

2 ¿Se distribuyó por áreas el texto final?

¿Permanece en lugares visibles y de fácil acceso una copia del

3 mismo?

¿Se programaron jornadas de difusión con amplia participación de los

4 grupos de interés?

5 ¿Se aprovechan todos los medios internos para su difusión?

¿Conocen todos los grupos de interés sobre planeación?

6

7 ¿Ha sido institucionalizado el día de la planeación?

8 ¿Los grupos de interés apoyan la planeación?

¿Existe una síntesis final para el respectivo seguimiento y refuerzo

9 de la planeación?

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-198-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Hoja de trabajo: FAEJ - 29 A

Fase: Ejecución Etapa:Control
Título: Resumen

Misión Visión

Valores Políticas

Fortalezas Debilidades

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-199-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Hoja de trabajo: FAEJ - 29 B

Fase: Ejecución Etapa:Control
Título: Resumen

Amenazas Oportunidades

Objetivos Estrategias

Programas de acción Puntos de Control

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-200-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Ilustración No 14
Entrenamiento Modelo -PIPA-

Nombre: Profesión:
Empresa: Fecha:
Clasificación Diferencia
No Actividades Individual Equipo Expertos IV V
I II III I y III II y III

Asignar responsables. Establecer las características

1 de los mismos.

Establecer parámetros para implementar lo realizado.

2

Exponer la DOFA. Diseñar estrategias para el

3 seguimiento de la misma.

Elaborar el inventario de debilidades y fortalezas.

4

Exponer la misión organizacional y la visión previo

5 proceso integrado activo.

Determinar puntos de medición, análisis, variaciones.

6

7 Determinar la distribución de los recursos disponibles.

Buscar valores organizacionales que harán parte

8 integral de la carta filosófica (credo).

Definir tareas, fijar responsabilidades, relaciones y

9 autoridad de los participantes en los programas de
acción.

Exponer las expectativas organizacionales al grupo de

10 colaboradores.

-201-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Entrenamiento Modelo -PIPA-

Clasificación Diferencia
No Actividades Individual Equipo Expertos IV V
I II III I y III II y III

11 Determinar las estrategias de posicionamiento.

Entregar tarjetas individuales conteniendo misión,

12 visión, políticas, estrategias, DOFA.

Capacitar al personal en sus nuevas

13 responsabilidades. Generar objetivos de actuación
individual.

14 Establecer programas de acción para cada objetivo.

Asesorar a los colaboradores, medir el progreso de

15 aceptación y lograr corrección de actuaciones
individuales.

Asumir políticas organizacionales que respalden la

16 carta filosófica (credo).

Establecer calidades y cualidades de los participantes

17 en los programas de acción.

18 Generar objetivos específicos y generales.

19 Diseñar un programa de auditoría del desempeño.

20 Elaborar invetario de oportunidades y amenazas.

Totales

-202-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

6.12 INSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO DEL

ENTRENAMIENTO MODELO -PIPA-

Usted y su grupo colaborativo van a participar en el diseño, implementación,

mantenimiento, evaluación y fortalecimiento de un proceso integrado de
planeación activa, Modelo -PIPA-.

En el formato anexo usted tiene en desorden veinte (20) pasos que deben
seguirse para la puesta en práctica del Modelo -PIPA-.

Cada paso está antecedido de un número. Siga la siguiente secuencia.

Paso número uno

Ordene individualmente los veinte (20) pasos asignando para ellos números
(1, 2, 3,…., 20) de acuerdo al orden, o secuencia que usted, según su criterio
cree debe seguirse para asegurar el completo y correcto diseño,
implementación, mantenimiento, evaluación y fortalecimiento del Modelo -
PIPA-.

Regístrelos en la columna individual I.

Tiempo: 20 minutos

Paso número dos

Reunidos en equipos colaborativos, compartirán sus respuestas y buscarán

un consenso, o acuerdo en cuanto al orden de la secuencia.

En la columna equipo II, regístrelos.

Tiempo: 20 minutos.

Paso número tres

En compañía del orientador diligencie la columna expertos III.

Mirar respuesta expertos.

Tiempo: 20 minutos

-203-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

RESPUESTA: 10 8 5 16 19 4 20 3 18 11
14 1 9 17 7 13 2 12 15 6

Paso número cuatro

Con la información obtenida hasta el momento, individualmente, efectúe la

diferencia entre la columna individual I y expertos III.

Registre la diferencia en la columna, diferencia IV. Sume los resultados

verticalmente y registre el producto en la celda total.

Tiempo: 5 minutos.

Paso número cinco

Con la información obtenida hasta el momento, individualmente efectúe la

diferencia entre las columnas equipo II y expertos III.

Registre la diferencia en la columna, diferencia V. Sume los resultados

verticalmente y registre el producto en la celda total.

Tiempo: 5 minutos.

Paso número seis

Sume las dos (2) celdas totales. Divida el total de la suma por dos (2). Busque
el valor obtenido en calificación. Obtenga su valoración.

Calificación

Puntos Valoración
o - 20 excelente.
21 - 40 bueno.
41 - 60 regular.
61 - más malo.

-204-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

6.13 MENSAJE

La gente en todas partes y en todo momento se pregunta:

¿Qué puedo hacer?

La respuesta es simple y desconcertante: nosotros podemos, cada

uno de nosotros puede luchar para ayudar a poner nuestra casa en
orden, para lograr que los objetivos propuestos se alcancen.

Existe entonces la necesidad de que se establezcan metas prioritarias

que estén orientadas hacia el mejoramiento de las condiciones y
particularmente, de la calidad de vida del hombre, de todos los hombres.

Nicolás Murria afirmó:

“Hay tres (3) clases de personas: Las que hacen que sucedan las
cosas, las que examinan lo que sucede, y las que no saben lo que ha
sucedido”.

Desde cuando el hombre aparece en el planeta tierra, ha hecho

planeación. Todo acto humano supone por lo general esta actividad.
Consciente o inconsciente.

El gerente-líder de las organizaciones modernas hace que sucedan

las cosas, sabe lo que sucede en su acontecer cotidiano, y examina lo
que sucede.

Podemos conceptuar que el gerente-líder es:

“Aquella persona que sabe a dónde quiere ir, se pone de píe, y va”.

Lo anterior lo complementamos con las sabias palabras de Rousseau

(2001, p.89):

“(…) Cuando me encamino hacia un objeto es preciso, en primer lugar,

que quiera ir; en segundo lugar, que mis piernas me lleven”.

-205-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El proceso integrado de planeación activa Modelo -PIPA-, requiere de

la recopilación de información en gran escala de manera efectiva, de
un análisis de alternativas y un énfasis de las aplicaciones futuras que
se van a tener en las decisiones actuales.

En el caso del Modelo -PIPA-, podemos afirmar que no hay dos gerentes
que procedan exactamente en la misma forma, a pesar de que pudieran
poseer los mismos conocimientos.

Cada uno tiene su forma especial de actuar y esto depende del carácter,
del temperamento, de la educación, de la madurez emocional; en
resumen, de la proyección de la propia personalidad; y procede en
forma distinta según el país, la ciudad y la cultura, acorde con la
magnitud de la organización que tenga a su cargo.

Exige la tarea de determinar cuáles son las ventajas, debilidades,

oportunidades y amenazas tanto propias como del competidor.

Una historia tradicional China, resume bastante bien los criterios antes
mencionados:

El Príncipe de un reino poseía tres hermosos caballos, uno era

muy veloz, otro era rápido y el último era un poco lento.

Un día el Príncipe decidió organizar una carrera, para competir con

cualquiera de sus súbditos, con la condición de que quien perdiera,
debería entregar su caballo al ganador.

Uno de los vasallos también poseía tres caballos, uno era muy
veloz, uno rápido y otro un poco lento.

Llegó el día de las carreras y salieron los dos caballos más veloces,
luego los rápidos y por último los dos más lentos. El súbdito perdió
las tres carreras y triste se retiró a su pueblo, al haber perdido a
sus tres animales.

-206-
 CAPITULO 6 - CONTROL. PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ACTIVA

Un anciano de su aldea, que había asistido a las competencias, lo detuvo

y le dijo:

Tú te preocupaste por bañar y alimentar a los caballos, pero no por

planear las carreras. Si hubieras puesto a competir tu caballo más
lento con el más veloz del príncipe, a tu caballo rápido con el más
lento del príncipe, y a tu caballo veloz contra el rápido del príncipe,
hubieras ganado dos de las tres carreras, sacrificando únicamente
tu caballo más lento y ganándote los mejores corceles del príncipe.

-207-
 2 a
PARTE

Control

CAPÍTULO 7
CONTROL INTERNO
SECTORES PÚBLICO-PRIVADO Y SOLIDARIO

CAPÍTULO 8
CONTROL INTERNO
CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

CAPÍTULO 9
MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO
MODELO -MECI-

CAPÍTULO 10
CONTROL FISCAL

CAPÍTULO 11
CONTROL DISCIPLINARIO INTERNO

CAPÍTULO 12
CONTROL DE GESTIÓN
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7. CONTROL INTERNO
SECTORES PÚBLICO-PRIVADO Y SOLIDARIO

PALABRAS CLAVE

• Control interno administrativo.

• Información y comunicación.
• Principio costo-beneficio.
• Control interno contable.
• Mapa de riesgos.
• Auditoría interna.
• Procedimientos.
• Control interno.
• Entrevista.
• Matrices.
• Riesgos.

-210-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

CAPÍTULO
7
7. CONTROL INTERNO
SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

“No hay un árbol que el viento

no haya sacudido”
Proverbio Hindú

7.1 UNA HERRAMIENTA GERENCIAL

El control interno no era antes de 1991, un principio administrativo básico y

fundamental de la administración pública colombiana. Para 1991, en
Colombia, doce millones de colombianos carecían del servicio de acueducto,
dieciséis millones de alcantarillado, cincuenta mil niños morían al año por
enfermedades relacionadas con la mala calidad del agua, el 80 por ciento de
las personas más pobres no tenían acceso a la salud básica y más de dos
millones de adultos aún no sabían leer ni escribir.

Esto era una muestra evidente de la ineficiencia del Estado. Con una raíz
claramente definida en la pérdida de la eficacia y la eficiencia de sus
organizaciones administrativas. Es difícil determinar cuánto pudo haber
costado para el conjunto de la administración pública, en términos de eficacia
y eficiencia, este lamentable estado de cosas.

Un costo no despreciable de los anteriores sistemas de control previo, era

su potencial incidencia en la promoción de comportamientos corruptos. Pero

-211-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

quizás, el precio más alto resultaba de no haber permitido que cada gerente
o gobernante público de cada entidad u organismo tomará conciencia e
interiorizara su verdadera responsabilidad en el diseño y desarrollo de
adecuados sistemas de control institucional y concomitante, en el diseño de
sistemas y métodos idóneos para el manejo de los fondos y bienes públicos
con el fin de cumplir las funciones asignadas.

Es claro, que se puede hacer planeación, se puede crear una estructura de

organización que en forma eficiente facilite el logro de objetivos y los
colaboradores puedan ser dirigidos y motivados. No hay seguridad de que
las actividades vayan conforme a lo planeado y que las metas buscadas por
los administradores se estén alcanzando.

Por tanto, el control interno es importante porque es el eslabón final en la

cadena funcional de la administración, debe verificar las actividades para
asegurar que van conforme a lo planeado y cuando hay desviaciones, tomar
las medidas necesarias para corregirlas.

7.2 CONCEPTOS DE CONTROL INTERNO. UN DECÁLOGO

Normalmente los conceptos nos dan ideas precisas de lo que significan las
palabras a que se refieren, en este caso el control interno no es ajeno a ello,
en la mayoría de casos adquiere un significado distinto y crea confusión en
su interpretación e implementación.

La comunidad de los negocios y los contadores públicos a través de sus

agremiaciones profesionales como la Asociación Americana de Contadores,
el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados, el Instituto de
Ejecutivos de Finanzas, el Instituto de Auditores Internos, el Instituto de
Contadores Generales, han conceptualizado sobre control interno, para
identificar a los responsables por diseñarlo, implementarlo, mantenerlo,
fortalecerlo, y a los responsables de evaluarlo de manera independiente. El
concepto del Gobierno Nacional se da a través de la ley 87 de noviembre 29
de 1993, que aparece publicada en el Diario Oficial número 41.120 del 29 de
noviembre de 1993 (ver texto completo en el normograma del CD-ROM).

Recogemos a continuación diversos conceptos, todos ellos de igual validez,

que nos describen la necesidad del control interno en los sectores público-
privado y solidario.

-212-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.2.1 Concepto uno

Verificación interna. Métodos y procedimientos seguidos por los

departamentos de contabilidad y finanzas de las compañías con el
propósito de minimizar y proteger sus activos, especialmente efectivo,
contra robo o pérdida.

Métodos y normas adoptados dentro de la misma organización para

salvaguardar el efectivo y otros activos de la compañía, lo mismo que
para verificar la exactitud de los registros contables.

Consideramos ahora el significado del término control interno. Éste ha

sustituido al de verificación interna, el cual fue comúnmente usado por
contadores y negociantes durante muchos años.

7.2.2 Concepto dos

El control interno comprende el plan de organización, todos los métodos

coordinados y normas adoptadas en el negocio para salvaguardar sus
activos, verificar la confiabilidad de sus datos contables, promover
eficiencia operacional y estimular la adherencia a las políticas
gerenciales prescritas.

En 1948, el Comité del Instituto Americano de Contadores Públicos -AICPA,

encargado de los procedimientos de auditoría, realizó un completo estudio
sobre control interno y publicó sus resultados en forma de un reporte especial
denominado: “Control interno elemento de un sistema coordinado y su
importancia para la gerencia y los auditores externos”, en donde aparece el
concepto citado.

7.2.3 Concepto tres

El sistema de control interno comprende el plan de organización y todos

los métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa
con el fin de salvaguardar sus activos, verificar la confiabilidad y
corrección de los datos contables, promover la eficiencia operativa y
fomentar la adhesión a las políticas administrativas prescritas.

Acorde con este concepto, el control interno reviste una importancia

fundamental para la estructura administrativa contable de una organización.
Se relaciona con la confiabilidad de sus estados contables, de su sistema de
información interno, con el riesgo de fraudes, con su eficacia y eficiencia.

-213-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.2.4 Concepto cuatro

“Un sistema de control interno es el conjunto de mecanismos que permite

evitar la desviación de recursos y evaluar si cumplieron con la misión para la
cual fueron asignados”.

El daño al patrimonio público no proviene sólo de la legalidad o ilegalidad de

la inversión. También se deriva de su inconveniencia. Así, la falta de planeación
o de programación, en muchos casos puede producir gastos inútiles aunque
sean legales.

La nueva normatividad que regula el presupuesto, conduce sin duda a la

necesidad de que el gasto público no sólo sea legal, sino también ejecutado
dentro de sanos criterios de planeación y un adecuado sentido de
racionalización.

7.2.5 Concepto cinco

Control interno es un proceso, ejecutado por el consejo de directores,

la administración y otro personal de una entidad, diseñado para
proporcionar seguridad razonable mirando la consecución de los
objetivos en las siguientes categorías: efectividad y eficiencia de las
operaciones, confiabilidad de la información financiera, cumplimiento
con las leyes y regulaciones aplicables (Mantilla, 1999, p.14).

Este concepto, que aparece en el informe del Comité de Organizaciones

Patrocinadoras conocido como informe -COSO-, es amplio y abarca aspectos
importantes como: proceso, gente, seguridad razonable, objetivos.

Queda claro que el control interno no proporciona seguridad absoluta, que

es un medio para un fin, no un fin en sí mismo y lo más importante que es
ejecutado por gente. No solamente se interesa en normatividad, manuales y
procedimientos, sino en el colaborador de cada dependencia y de cada nivel
de una organización.

7.2.6 Concepto seis

“El control interno es fundamental para asegurar que todas y cada una de las
actividades de una empresa se realicen de la forma deseada y contribuyan a
la consecución de los objetivos globales”.

Podemos distinguir dos perspectivas claramente diferenciadas.

-214-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

En primer lugar, la que ha dominado hasta la fecha, una perspectiva limitada

de lo que significa el control interno en la organización, centrada en muchos
casos en los aspectos cuantitativos y fundamentalmente monetarios.

En segundo lugar, una perspectiva más amplia del control interno que
considera también el contexto organizativo en el que se realizan las
actividades:

• Comportamiento individual.
• Estructura organizativa.
• Cultura organizacional.
• Estrategia.
• Entorno.

Las condiciones actuales hacen que las organizaciones se orienten hacia

esta segunda perspectiva.

7.2.7 Concepto siete

Un sistema de control interno es aquel que descansa, básicamente,

en una planeación y organización de actividades y funciones, de
acuerdo con la índole de la empresa y requiere para su correcta
operación de personal eficiente, dirigido y coordinado en forma
adecuada.

Es claro que el sistema de control interno necesita de una serie de

herramientas entre las cuales tenemos un sistema apropiado de información
de las operaciones que se efectúan, complementado por equipos adecuados
a las características de la organización.

Cumplirá entonces con sus finalidades:

• Promover la eficiencia y la adhesión a las políticas administrativas

prescritas.
• Proteger convenientemente los bienes de la organización.
• Obtener una información segura y oportuna.

7.2.8 Concepto ocho

“Es el plan de organización entre la contabilidad, funciones de empleados y

procedimientos coordinados que adopta una compañía para obtener

-215-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

información confiable, salvaguardar sus bienes, promover la eficiencia de

sus operaciones y adhesión a sus políticas administrativas”.

El control interno es mucho más que un instrumento dedicado a la prevención

o el descubrimiento de errores accidentales en el proceso contable.

Constituye una ayuda indispensable para una eficiente administración,

particularmente en organizaciones de gran escala. Su alcance debe abarcar
toda la organización e incluye actividades tan variadas como:

• Los programas de entrenamiento de personal.

• La programación de la producción.
• Los análisis estadísticos.
• El control de calidad.
• La auditoría interna.

Podemos decir igualmente, que el control interno en la actualidad abarca

todas las caras, niveles, procesos, procedimientos y actividades de una
organización incluyendo: los métodos, los programas, la verificación y análisis,
la capacitación a los ejecutivos; todo ello dirigido a mantener el control de la
gran variedad de funciones, actividades y tareas propias de las organizaciones.

7.2.9 Concepto nueve

“(…) Aquellos métodos y normas adoptados en la misma organización para

salvaguardar el efectivo y otros activos de la compañía, lo mismo que para
verificar la exactitud de los registros contables”.

Concepto acuñado por el Instituto Americano de Contadores Públicos

-AICPA-, en su boletín titulado: “Examen de los estados financieros por los
auditores independientes”.

7.2.10 Concepto diez

Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de

organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados
por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades,
operaciones y actuaciones, así como la administración de la información
y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales
y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en

-216-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

atención a las metas u objetivos propuestos. (Diario Oficial, número

41120, 1993, noviembre 29).

La ley 87 de noviembre 29 de 1993, nos trae en su artículo primero el concepto

citado.

El control interno se convierte en un sistema de asesoría y colaboración a la

administración para garantizar que sus procedimientos, operaciones y
actividades se realicen dentro de la legalidad, que se preserve y se haga
buen uso del patrimonio público, que los servidores públicos desarrollen
fielmente los planes y políticas de la organización y que la información se
obtenga en forma oportuna y veraz, de manera que las decisiones se asuman
y se ejecuten con sujeción a unos principios.

7.3 CLASES DE CONTROL INTERNO

El comité de procedimientos de auditoría del Instituto Americano de

Contadores Públicos -AICPA-, emitió el documento número 29, “Alcance de
la revisión del auditor externo al sistema de control interno”, el cual subdividió
el control interno en: control interno administrativo y control interno contable.

7.3.1 Control interno administrativo

El control interno administrativo, tiene que ver con la eficiencia operacional y

la adherencia a políticas prescritas en todos los departamentos de la
organización e incluye: el plan organizativo, los procedimientos y registros
que se relacionan con los procesos de decisión conducentes a la autorización
gerencial de transacciones.

La autorización, es una función gerencial directamente asociada con la

responsabilidad de alcanzar los objetivos de la organización y constituye el
punto de partida para establecer el control contable sobre las transacciones;
deben existir autorizaciones para el manejo de cuentas corrientes y firma de
cheques, avances de efectivo, gastos de capital.

Como ejemplo de control interno administrativo podemos señalar: una

instrucción escrita dirigida al personal de un departamento de la organización,
donde se establecen estándares específicos a ser observados en el proceso
de selección de nuevos colaboradores.

El control interno administrativo se ejerce, a través de la auditoría operativa,

que hace evaluaciones constructivas y objetivas de las distintas actividades

-217-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

o gestiones ejercidas por las organizaciones, en esa medida determinar el

grado de eficiencia, economía y efectividad con que la administración realiza
sus planes, políticas y programas y se han logrado los objetivos propuestos
en el ejercicio de sus actividades.

7.3.2 Control interno contable

Comprende el plan de organización, procedimientos y registros relacionados

con la salvaguarda de los activos y la confiabilidad de los registros financieros
y en consecuencia, está diseñado para proveer un razonable grado de
seguridad de manera que: las transacciones sean ejecutadas por medios de
autorización específicos o generales, sean registradas como es requerido,
se tenga acceso a los activos mediante autorización gerencial, se haga
comparación de activos dentro de intervalos razonables.

El control interno contable se relaciona directamente con la confiabilidad de

los registros contables y estados financieros. La razonable certeza de que
los objetivos del control interno contable sean alcanzados, depende de la
competencia e integridad del personal, la independencia de las funciones
asignadas a su cargo y la comprensión de los procedimientos prescritos.

Un ejemplo de control interno contable es: la segregación de tareas de

colaboradores vinculados al recibo y registro de transacciones en efectivo.

El control interno contable se realiza a través de la auditoría financiera, que

consiste precisamente en la revisión o exploración crítica, de manera objetiva,
sistemática, profesional e independiente, efectuada con posterioridad, a las
operaciones y de conformidad con las normas y procedimientos de auditoría
establecidas, a los controles fundamentales, a los libros y registros de
contabilidad que realiza una organización, con el propósito de expresar una
opinión sobre la razonabilidad y confiabilidad de sus estados financieros;
todo ello en concordancia con los principios de contabilidad generalmente
aceptados y con las disposiciones legales vigentes aplicables para cada caso.

-218-
 Ilustración No 15

CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Clasificación del control interno
Fuente. El autor

CONTROL INTERNO

Auditoría financiera Auditoría operativa

Información Protección Promover

Adhesiones
correcta de activos eficiencia en
de politicas
y oportuna las operaciones

Control contable Control administrativo

-219-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Desde el punto de vista de la auditoría interna, que nace como una necesidad
de brindar soporte a la alta gerencia, que evalúa en forma independiente la
calidad y vigencia de los controles existentes, para recomendar cómo proteger
los activos, generar información financiera confiable, disminuir costos, ser
rentables, incrementar la productividad, cumplir normas; que es
consubstancial a la organización, es de su misma esencia, se deriva de su
existencia, la apoya, mejora y alimenta; conceptualizada como, una actividad
de evaluación independiente dentro de una organización con el fin de examinar
las operaciones contables, financieras y otras, y que contribuye a través de
sus actividades para que funcione el sistema general de control interno; es
útil clasificar los controles en generales y específicos.

7.3.3 Controles generales

Son aquellos sobre los cuales se forma el medio ambiente de la organización.

Se refieren a la conciencia de control, actitud de los individuos responsables
de los controles, hacia el cumplimiento de sus responsabilidades y
competencia del personal, la capacidad del personal de la organización para
ejecutar efectivamente sus responsabilidades de control.

7.3.4 Controles específicos

Procedimientos diseñados para prevenir o detectar errores en la captura y

procesamiento de la información y en el mantenimiento de la custodia sobre
los activos, que pueden ser:

7.3.4.1 En el límite

Es el lugar donde ocurren los intercambios, se crean los datos y la información

sobre las transacciones realizadas.

7.3.4.2 De procesamiento

Son aquellos que impiden o detectan errores durante el proceso o

transferencia de la información.

7.3.4.3 De custodia

Son aquellos que impiden o detectan el uso no autorizado de activos durante

el periodo en que están bajo la custodia de un individuo o departamento de la
organización.

-220-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.3.4.4 De población

Se diseñan con el fin de evitar o descubrir errores en el número de elementos

de información que se captan o se procesan.

7.3.4.5 De exactitud

Se diseñan con el fin de ubicar discrepancias entre los elementos de

información que se captan o se procesan y los verdaderos elementos de
información.

7.3.4.6 Preventivos

Los que se aplican mientras ocurre la actividad que se verifica, e incluyen

segregación, documentación y repetición de las funciones realizadas por
otra persona.

7.3.4.7 De detección

Una vez que la actividad ha ocurrido se aplican e incluyen: conciliaciones,

revisiones y comparaciones hechas por individuos que no estén involucrados
en la actividad que se controla.

7.4 IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO -SCI-

Resaltamos la importancia del sistema de control interno porque él:

• Sirve como parámetro para medir planes y programas.

• Brinda seguridad razonable a los estados financieros.
• Establece pautas de responsabilidad y autorización.
• Permite una coordinación estructural armónica.
• Es un instrumento para la toma de decisiones.
• Salvaguarda los activos de las organizaciones.
• Protege contra los errores humanos y fraudes.
• Permite una retroalimentación constante.
• Garantiza el cumplimiento de la ley.
• Facilita la delegación de autoridad.
• Vence la resistencia a delegar.
• Facilita operaciones efectivas.
• Relaciona costo-beneficio.
• Pretende el autocontrol.
• Promueve el cambio.

-221-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El Colegio Colombiano de Auditores -CCA-, destaca la importancia del control

interno, especialmente por los siguientes aspectos:

1) La ausencia de procedimientos adecuados de control interno, permite

que la vigilancia y el control se pierdan en asuntos de escasa
materialidad, de menor significado y se descuide el aspecto
fundamental de asegurarle al Estado la conservación y el adecuado
uso de bienes e ingresos públicos.

2) Toda organización tiene la responsabilidad de implantar determinados

mecanismos de carácter interno inherentes al proceso administrativo
de índole gerencial, que se traduzcan en medidas adoptadas por la
administración para: salvaguardar sus fondos y bienes, promover la
eficiencia en las operaciones, obtener la adhesión a las políticas
prescritas, asegurar la confiabilidad de la información financiera y
administrativa.

3) Las principales medidas administrativas que el director de la

organización debe adoptar para lograr una efectiva acción de control
son: la existencia de un plan de organización adecuado, la
implementación de procedimientos, adecuado sistema de
reclutamiento, la práctica de arqueo de fondos, conciliaciones
bancarias, inventario de bienes y la separación de funciones
incompatibles.

7.5 OBJETIVOS -SCI-

Ninguna organización puede considerar que su existencia está asegurada.

La probabilidad de supervivencia es directamente proporcional a su eficacia
y eficiencia, el solo paso del tiempo la deteriora (entropía) y la obliga a su
permanente actualización, de allí que su razón de ser se fundamente en la
capacidad que tenga de cumplir con aquellos fines esenciales que inspiraron
su creación.

La lógica es contundente, organización que no se modernice, está condenada

a desaparecer. En términos castizos, organización que no innove desaparece,
como lo señalara en su muy conocido teorema Schumpeter (1883-1882), el
cual se refiere a que los beneficios provienen únicamente de la ventaja del
innovador y desaparecen cuando la innovación se vuelve rutina.

Como objetivos del control interno referenciamos:

-222-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Promover la efectividad del talento humano y de los recursos.

• Detectar desperdicios. Localizar errores. Evitar desviaciones.
• Obtener información confiable, segura, útil y oportuna.
• Prevenir fraudes, hurtos o malversaciones.
• Cumplir planes y programas establecidos.
• Asegurar que se cumplan las normas.
• Proteger y salvaguardar los bienes.
• Definir pruebas a realizar.
• Velar por el autocontrol.

La ley 87 de noviembre 29 de 1993, en su artículo 2º establece los siguientes

objetivos:

1) Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada

administración ante posibles riesgos que los afecten.

2) Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las

operaciones promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las
funciones y actividades definidas para el logro de la misión institucional.

3) Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén

dirigidas al cumplimiento de los objetivos de la entidad.

4) Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión

organizacional.

5) Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información y de sus

registros.

6) Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir

las desviaciones que se presenten en la organización y que puedan
afectar el logro de sus objetivos.

7) Garantizar que el sistema de control interno disponga de sus propios

mecanismos de verificación y evaluación.

8) Velar porque la organización disponga de procesos de planeación y

mecanismos adecuados para el diseño y desarrollo organizacional,
de acuerdo con su naturaleza y características.

-223-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.6 ELEMENTOS DE UN -SCI-

Los elementos de un sistema de control interno son los medios por los cuales
una organización puede satisfacer sus objetivos. Entre ellos encontramos:

• Normograma, normas administrativas y operacionales.

• Segregación de funciones y autorizaciones.
• Sistema de contabilidad y presupuesto.
• Salvaguarda de bienes y registros.
• Desarrollo del talento humano.
• Arquitectura organizacional.
• Manuales de operación.
• Plataforma estratégica.
• Evaluación del sistema.

La ignorancia, definida como la carencia de conocimientos, conlleva a

incursionar en actividades que no corresponden, o que pueden desempeñar
mejor otros; es preciso entonces en la organización, bajo la responsabilidad
directa de sus directivos, implementar los siguientes aspectos que orientan
la aplicación del control interno, que están contemplados en el artículo. 4º,
ley 87 de 1993:

1) Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como

específicas, así como la formulación de planes operativos que sean
necesarios.

2) Definición de políticas como guías de acción y procedimientos para

la ejecución de procesos.

3) Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar los

planes.

4) Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.

5) Adopción de normas para la protección y utilización racional de los

recursos.

6) Dirección y administración del personal conforme a un sistema de

méritos y sanciones.

7) Aplicación de las recomendaciones resultantes en las evaluaciones

del control interno.

-224-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

8) Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a

la gestión de las entidades.

9) Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten

la gestión y el control.

10) Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.

11) Establecimiento de programas de inducción, capacitación y

actualización de directivos y demás personal de la entidad.

12) Simplificación y actualización de normas y procedimientos.

7.7 FUNCIONES DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO -OCI-

La premisa básica para la elaboración del mapa funcional de la oficina de

control interno -OCI-, es que ésta debe ocuparse directamente sólo de
aquellas actividades para las cuales está idóneamente preparada y pueda
ejecutar bien; en los demás casos, puede recurrir a la ayuda externa y utilizar
esquemas de contratación que minimicen el costo del servicio, provean la
debida garantía de calidad, integridad y profesionalismo y al mismo tiempo,
incorporen la transferencia de tecnología hacia la organización.

En desarrollo del artículo constitucional 209, la ley 87 de 1993 establece lo

referente a la contratación en el campo de control interno y da respuestas a
los siguientes interrogantes:

7.7.1 ¿Con quién se puede contratar?

Con empresas colombianas de reconocida capacidad y experiencia.

Contratos a términos fijo no mayores a tres (3) años y por concurso de

méritos.

7.7.2 ¿Cuándo se puede contratar?

Cuando el sistema no se puede establecer directamente y se requieren

conocimientos técnicos especializados o por razones de conveniencia
económica.

7.7.3 ¿Quiénes se exceptúan?

Los organismos de seguridad y defensa nacional.

-225-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.7.4 ¿Qué se puede contratar?

1) El diseño específico del sistema de control interno o de alguno de

sus componentes.

2) El levantamiento de procesos y procedimientos críticos, que incluye

la definición de los mecanismos y puntos de control apropiados en
cada caso.

3) La asesoría para el montaje del sistema, que incluye la capacitación

y seguimiento durante el período de transición.

4) El ejercicio de actividades operativas en áreas especializadas como

la auditoría de sistemas y el reporte de los resultados.

5) La capacitación sobre temas afines al control interno.

7.8 FUNCIONES DEL COORDINADOR DE LA -OCI-

Las siguientes, según el artículo 12 de la ley 87 de 1993, son funciones del

asesor, coordinador, auditor interno, o quien haga las veces:

1) Planear, dirigir y organizar la verificación y evaluación del sistema de

control interno.

2) Verificar que el sistema de control interno esté formalmente establecido

dentro de la organización y que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo
de las funciones de todos los cargos y en particular, de aquellos que
tengan responsabilidad de mando.

3) Verificar que los controles definidos para los procesos y actividades

de la organización, se cumplan por los responsables de su ejecución
y en especial, que las áreas o empleados encargados de la aplicación
de régimen disciplinario ejerzan adecuadamente esta función.

4) Verificar que los controles asociados con todas y cada una de las
actividades de la organización, estén adecuadamente definidos, sean
apropiados y se mejoren permanentemente, de acuerdo con la
evolución de la entidad.

-226-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

5) Velar por el cumplimiento de las leyes, normas, políticas,

procedimientos, planes, programas y recomendar los ajustes
necesarios.

6) Servir de apoyo a los directivos en el proceso de toma de decisiones,

a fin de se obtengan los resultados esperados.

7) Verificar los procesos relacionados con el manejo de los recursos,

bienes y los sistemas de información de la entidad y recomendar los
correctivos que sean necesarios.

8) Fomentar en toda la organización la formación de una cultura de control

que contribuya al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la
misión institucional.

9) Evaluar y verificar la aplicación de los mecanismos de participación

ciudadana, que en desarrollo del mandato constitucional y legal, diseñe
la entidad correspondiente.

10) Mantener permanentemente informados a los directivos acerca del

Estado del control interno de la entidad, dando cuenta de las
debilidades detectadas y de las fallas en su cumplimiento.

11) Verificar que se implanten las medidas respectivas recomendadas.

12) Las demás que le asigne el jefe del organismo o entidad, de acuerdo
con el carácter de sus funciones.

7.9 CARACTERÍSTICAS DEL -SCI-

Cada organización funciona bajo condiciones peculiares de acuerdo a su

naturaleza, tamaño, dispersión y localización. Ello obliga al diseño de un
sistema de control interno que sea inherente a la naturaleza de sus funciones
y que debe contener:

• Integridad del personal con debida relación a las responsabilidades

asignadas.
• Un sistema de sanas prácticas para el desempeño de tareas y
funciones.
• Un plan de organización con adecuada segregación de
responsabilidades.
• Un sistema de autorización y procedimiento de registro.

-227-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.10 OBLIGACIONES DEL -SCI-

El sistema de control interno es ante todo un instrumento de gestión, que

funciona adecuadamente si provee razonable seguridad al logro de los
objetivos de la organización.

El control interno es un proceso que se hace efectivo con la activa

participación de todos los colaboradores de la organización, incluido el gerente
o gobernante público y la junta directiva. Es también un mecanismo de apoyo
gerencial, que se orienta hacia una meta o un fin, pero no es un objetivo o un
fin en sí mismo.

Una organización podrá considerar activo, adecuado, pertinente, sano, útil y

efectivo el sistema de control interno en la medida que le permita llegar a sus
metas y objetivos organizacionales de manera efectiva, de acuerdo con las
normas, para evitar sobresaltos innecesarios y sorpresas en la marcha.

El encargado de ejercer el control interno deberá sugerirle por escrito al

gerente, gobernante público, máxima autoridad o representante legal, cuáles
son las modificaciones o cambios que deben aplicarse en las políticas de la
organización, relacionadas con los métodos y procedimientos, lo que le obliga
a conocer las normas administrativas y fiscales vigentes relacionadas con la
organización como son los manuales sean estos de gestión, de indicadores,
de control interno, de procedimientos, de funciones, competencias y requisitos
mínimos, de contabilidad general y presupuestal, de operaciones; y los
aspectos relativos a la contratación, los informes de las auditorias especiales,
el marco normativo tanto específico como general.

7.11 ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

7.11.1 De la alta gerencia

Tiene una responsabilidad directa y esencial por el establecimiento,

mantenimiento y fortalecimiento del sistema de control interno. El control
interno provee la seguridad de que su responsabilidad se cumple.

La alta gerencia debe observar que el sistema de control interno por efectivo
y actualizado que sea, se deteriora rápidamente por el solo hecho de pasar
el tiempo, para lo cual es prudente revisarlo periódicamente y hacer los ajustes
de rigor.

-228-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.11.2 Del auditor

Al auditor le corresponde realizar un apropiado estudio y evaluación de los

sistemas de control interno existentes para así, obtener registros contables,
enterarse de las políticas y procedimientos de la organización, determinar
pruebas a realizar, identificar áreas críticas, minimizar posibilidades de
fraudes, como base para la confianza depositada en él.

El auditor presta un servicio a la alta gerencia una vez señala los componentes
y elementos a fortalecer y brinda sugerencias constructivas en cuanto a las
formas correctas de proceder para mejorar el sistema de control interno.

7.11.3 De los colaboradores

Cada colaborador independiente de su dependencia y nivel jerárquico debe

poner en función de la organización su saber hacer, lo mejor de sí, controlarse
a sí mismo, practicar el control intrínseco, autocontrol o control voluntario.

7.12 ATRIBUCIONES DE LA -OCI-

En razón a las funciones que cumple la oficina control interno -OCI- en la

organización, sus miembros tienen acceso a registros en general,
documentos varios, títulos valores y a todas las dependencias en sus distintos
niveles jerárquicos pertenecientes al área bajo examen; todo con el firme
propósito de verificar operaciones, evaluar políticas, revisar planes, elaborar
procedimientos, analizar registros, verificar información y revisar documentos.

En la medida en que las dependencias y sus niveles jerárquicos de la

organización, entiendan que tienen una responsabilidad por resultados, en
términos de eficacia, de eficiencia, de economía, de equidad, su actitud
hacia la formalización y documentación de procedimientos tenderá a cambiar,
serán unos aliados activos de estas actividades en lugar de sujetos pasivos.

El adecuado funcionamiento del sistema de control interno dejará de ser

ajeno, para convertirse en una necesidad sentida, merecedora del apoyo e
interés permanentes de las autoridades y demás colaboradores de la
organización.

-229-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.13 LÍMITES EN EL -SCI-

Hablar de los límites del sistema de control interno implica afirmar que este
provee una garantía razonable del logro de los objetivos organizacionales, en
lugar de garantía absoluta. No sobra advertir que los conflictos entre las
unidades evaluadas y el control interno son inevitables.

En ocasiones la incomprensión o rechazo entorpece el trabajo. Urge diseñar

estrategias para crear la confianza. Los límites vienen dados por el principio
de relación costo-beneficio cuando afirma que el costo de un control no debe
exceder los beneficios que se derivarán del mismo; y por la ley de la entropía
la cual precisa sobre el deterioro normal de las cosas por el paso del tiempo.
Nunca debemos subestimar pequeños cambios en procedimientos, sin
aparente importancia, pues pueden destruir o inhabilitar los controles internos.

Los sistemas pueden fallar. Los diseños y previsiones quedan desbordados

por la realidad organizacional. No logran prevenir todo tipo de situaciones de
fraude, situaciones inescrupulosas, arreglos o colusiones entre
colaboradores, ni pueden garantizar plena confiabilidad de los sistemas de
decisión, por cuanto estos se fundamentan en juicios de individuos y personas,
que pueden interpretar mal las instrucciones y presentar fallas, errores,
distracciones, equivocaciones, negligencia, procedimientos inadecuados,
cambios en las condiciones.

Un adecuado sistema de control interno podrá alertar oportunamente y

reportar sobre el bajo rendimiento de una gestión. En este sentido, el sistema
de control interno es considerado como la filosofía de la anticipación, la terapia
de la prevención, un componente básico y una herramienta mayor gerencial
de primer orden en la labor gerencial.

La idea central es que un sistema de control sólo podrá implantarse

debidamente y mantenerse, si las demás funciones del proceso administrativo
operan correctamente. El sistema de control interno reduce el riesgo de que
una organización no consiga sus objetivos.

7.14 PRINCIPIOS RECTORES

El término principio, proviene del latín “principium” que significa norma o idea
fundamental que rige el pensamiento o la conducta. Primer instante de la
existencia de algo, lo que se acepta en esencia, origen, fundamento. Bases
o normas morales que deben existir en toda organización.
-230-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.14.1 En relación con la función administrativa

7.14.1.1 Principio de legalidad

Calidad de legal o proveniente de la ley. Legitimidad. Licitud.

Acorde con este, el sistema de control interno vela porque la función

administrativa se desarrolle bajo el marco legal asignado, que cumpla las
orientaciones y directrices emanadas del Procurador General de la Nación,
el Contralor General de la República, el Auditor y el Contador General de la
República, todo debidamente enmarcado de acuerdo con la jerarquía y las
competencias.

7.14.1.2 Principio de igualdad

Hace referencia a una correspondencia, armonía y proporción entre los

elementos integrantes de un todo.

La idea central es la orientación de las diferentes actividades hacia el interés

general, que tiene como base un trato uniforme en situaciones similares para
evitar los privilegios, favoritismos o preferencias.

7.14.1.3 Principio de moralidad

Se fundamenta en la calidad de las acciones humanas inspiradas en el bien.

La adecuación entre la conducta y la ética, hacia la honestidad o pureza,
para lograr una gestión ajena al desperdicio, la obesidad, la corrupción, la
ineficiencia y el despilfarro o dilapidación de recursos.

7.14.1.4 Principio de eficacia

Virtud, actividad, fuerza y poder para obrar.

Acorde con este, el sistema de control interno garantiza el logro de metas y

objetivos concentrándose en la ejecución de planes y programas que
realmente se requieran para obtener los resultados esperados.

7.14.1.5 Principio de eficiencia

Pretende este principio, la obtención expedita o económica de una actividad.

El logro de las metas y los objetivos al menor costo posible, de manera que
los recursos rindan al máximo con un óptimo aprovechamiento.
-231-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Es preciso establecer indicadores de gestión y de productividad, mediante

los cuales hacemos el seguimiento de los procesos y desarrollos
administrativos a lo largo del tiempo y de ser posible, establecer patrones de
comparación nacional e internacional (estándares) que servirán como punto
de referencia y permitirán la obtención de conclusiones de los resultados
obtenidos y los efectos alcanzados en la organización.

7.14.1.6 Principio de economía

En virtud de éste se pretende la adecuada administración de los bienes a

través de una distribución acertada, con austeridad y mesura en el gasto,
para lograr resultados al menor costo.

En general, recta gestión. Se pretende garantizar la debida conformidad y

proporcionalidad de resultados en el concepto costo-beneficio.

7.14.1.7 Principio de celeridad

Prontitud, rapidez, velocidad. La idea es el diseño de un sistema de control

interno que proporcione información oportuna, adecuada, sana, útil y efectiva
para soportar el proceso de toma de decisiones.

Se requiere eliminar la administración lenta y paquidérmica, con vicios, errores

y desperdicios.

7.14.1.8 Principio de imparcialidad

Busca una actitud recta, desapasionada, sin prejuicios, ni prevenciones hacia

un comportamiento justo e imparcial, donde el designio anticipado o de
prevención en favor o en contra de personas o cosas, hagan parte del pasado.

7.14.1.9 Principio de publicidad

De consulta pública o público acceso. Este principio tiene como fin garantizar
un conocimiento pleno, preciso, oportuno y veraz de todos los actos de la
administración.

Todas las autoridades deben autorizar los mecanismos de comunicación e

información que reflejan transparencia de sus actuaciones y el permanente
y conveniente vínculo con los ciudadanos.

-232-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.14.1.10 Principio de responsabilidad

Obligación de reparar y satisfacer por uno mismo o en ocasiones especiales

por otro, la pérdida causada, el mal inferido o el daño originado.

En virtud de éste, los representantes legales responderán con suma diligencia

y cuidado no únicamente por el desarrollo de las funciones a ellos confiadas,
sino también, por las omisiones, extralimitaciones y actuaciones
irresponsables que comprometan no sólo los bienes públicos, sino además,
el cumplimiento oportuno y eficiente de los fines del Estado.

7.14.1.11 Principio de valoración de costos ambientales

El ejercicio de la función pública debe desarrollarse sin olvidar que las

actuaciones y decisiones administrativas consulten los costos, aspectos y
consecuencias ambientales.

Este principio está orientado a mantener y preservar la integridad del

ecosistema y la conservación de un ambiente sano, garantizando habitabilidad
y sostenibilidad, es decir, vivir el presente y garantizar el futuro.

7.14.2 En relación con el ejercicio de competencias

El sistema de control interno deberá integrar los mecanismos necesarios

para garantizar el cumplimiento de los principios administrativos que se
relacionan con la asignación de funciones y competencias a las diversas
entidades estatales, con el debido cuidado de no incurrir en la aberrante
práctica de duplicidad de funciones entre distintas dependencias, que
ocasionan de paso despilfarro en el manejo de recursos.

Estos principios son:

7.14.2.1 Principio de coordinación

Coordinación. Disposición sistemática de esfuerzos diversos y elementos

múltiples.

Se impone en todas las organizaciones, en las distintas dependencias y

niveles, donde la diferenciación de tareas y la obtención de complejos
objetivos son precisos.

-233-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El ejercicio del control interno velará porque la entidad u organismo, coordine

sus actuaciones con las asignadas por mandato constitucional o legal a otras
entidades u organismos, con el fin de obtener la armonía que debe existir
entre ellas para el cabal cumplimiento de los fines del Estado.

7.14.2.2 Principio de concurrencia

Correr junta y simultáneamente. Acudir a un mismo tiempo o lugar para un

propósito común. Designa la igualdad de derechos o privilegios entre dos o
más personas sobre una misma cosa.

Con base en este principio, el sistema de control interno velará porque las
funciones o competencias, que deban desarrollarse en unión o relación directa
con otras entidades u organismos, se cumplan de forma que su actuación
sea consecuente con las responsabilidades y limitaciones estipuladas en
las normas correspondientes, respetando las atribuciones de las demás.

7.14.2.3 Principio de complementariedad

Complementariedad. Calidad o condición de complementario. Que sirve para

la integralidad o perfeccionamiento de alguna cosa.

En desarrollo de este principio la organización observará las facultades y

atribuciones estipuladas por la ley para complementar las tareas y
responsabilidades atribuidas a otras entidades u organismos, en un marco
de racionales condiciones técnico-administrativas y financieras.

7.14.2.4 Principio de subsidiaridad

Subsidiaridad. Tendencia favorable a la participación subsidiaria del Estado

en apoyo de las actividades privadas o comunitarias.

Que se da o se manda en socorro o subsidio de uno. Aplicase a la acción o

responsabilidad que suple o robustece a otra principal.

El sistema de control interno deberá considerar las herramientas necesarias

que permitan garantizar la práctica de este principio con sujeción a criterios
de racionabilidad, teniendo en cuenta que en el desarrollo de la subsidiaridad,
se cumplan las condiciones establecidas para el ejercicio de competencias
y responsabilidades asignadas a otras entidades u organismos.

-234-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.15 RIESGO ORGANIZACIONAL Y MAPAS DE RIESGOS

La administración moderna, en todos sus órdenes, requiere del fortalecimiento

de su sistema de control interno, con el firme propósito de librar una lucha
frontal efectiva contra el flagelo de la corrupción y por la transparencia de sus
actuaciones. En ella la autoridad correspondiente, está obligada a conocer y
entender a cabalidad la organización, el negocio, para poder identificar, priorizar
y medir sus riesgos, establecer y aplicar políticas adecuadas para ejercer la
administración del mismo y liderar iniciativas para identificarlos, analizarlos y
controlarlos.

Un riesgo es la probale o eventual ocurrencia de un daño o perjuicio. Se

deben preveer los riesgos y tomar las medidas para prevenirlos. El riesgo
organizacional es la probabilidad de ocurrencia de un hallazgo, el hallazgo a
su vez es una debilidad, algo que está mal, algo que debería estar mejor, lo
que conduce a la organización para que no cumpla cabalmente con sus
funciones y da lugar a que en ella se presenten prácticas corruptas.

En términos generales, el riesgo organizacional es la existencia de una mayor

o menor probabilidad de que una organización no cumpla con sus funciones,
y en caso del Estado que no cumpla con sus fines esenciales.

7.15.1 Factores de riesgo

Circunstancias generales, elementos o causas en la gestión de una

organización, de carácter endógeno o exógeno, que puedan obstaculizar el
cumplimiento de su misión, visión, políticas de calidad, estrategias o auspiciar
prácticas corruptas.

Un gerente-líder está obligado dentro de su visión integradora de liderazgo, a

ubicar y valorizar todos aquellos factores de riesgo endógenos, los inherentes
al negocio y los riesgos en las actividades que soportan los procesos del
negocio, por ejemplo: compra de insumos, procesamiento, inventario, ventas,
cobro de cartera, facturación; y exógenos, los que se relacionan con el entorno
e incluyen frentes como el dinamismo de la economía, la devaluación, la
política que en un momento dado pueden ser una barrera en el efectivo
cumplimiento de sus logros organizacionales. Esto permitirá:

• A la administración
Preparar un plan adecuado para el manejo de los riesgos
organizacionales y cumplir el mandato legal. Verificar que los estados
financieros sean elaborados correctamente y examinar a fondo las
fuentes del riesgo para implementar sistemas de control que
minimicen el impacto.
-235-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• A la oficina de control interno -OCI-

Fortalecer su sistema de control interno, priorizar programas de
auditoría, cumplir sus funciones, informar oportunamente, orientar
debidamente programas de auditoría.

• La auditoría
Al centrarse en entender y medir los riesgos e implicaciones de la
organización, se convierte en un acompañante, guía, asesor, de la
misma en todos sus procesos y le genera mayor valor agregado, que
le permite trabajar muy de cerca con la alta gerencia para identificar
los riesgos.

• A los órganos de control

Servir para la evaluación del sistema de control interno, formular
recomendaciones, elaborar metodologías, abrir procesos de
responsabilidad fiscal y promover procesos de carácter penal o
disciplinario, según sea del caso.

7.15.2 Mapa de riesgos

Un mapa de riesgos es la representación esquemática que muestra, identifica,

vislumbra y precisa aquellos lugares, aspectos, instancias, decisiones,
manejos y/o procedimientos de una organización en la cual se presenta
vulnerabilidad a prácticas corruptas.

El mapa de riesgos representa de esta manera, un valioso conjunto de datos

que son analizados con el ánimo de conocer sus causas y “modus operandi”,
para determinar posibles consecuencias de los mismos y una gran variedad
de hallazgos útiles.

7.15.2.1 Utilidad de los mapas de riesgos

Los mapas de riesgos son útiles en sí mismos por cuanto:

• Permiten conocer e identificar los riesgos de una organización para

saber qué podemos y qué debemos hacer. Responden a la pregunta:

¿Cuáles son los riesgos en la organización?

• Permiten ubicar los riesgos y las amenazas que tiene una

organización. Responden a la pregunta:

-236-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

¿Dónde están los riesgos en la organización?

• Ofrecen a la alta gerencia criterios para la toma de decisiones.

• Permiten registrar eventos que afectan y pueden afectar la

organización.

• Brindan información para lograr una mayor racionalidad y

transparencia en la gestión.

7.15.2.2 ¿Quiénes pueden levantar un mapa de riesgos?

En su elaboración deben participar todos los colaboradores en cabeza de la

alta gerencia. Debe asignarse a un equipo de trabajo dedicado e ingenioso
que coordine las acciones en forma organizada durante su levantamiento.

7.15.2.3 ¿Cómo levantar un mapa de riesgos?

El levantamiento de un mapa de riesgos, que se da a través de la observación

de los elementos que lo configuran, ayuda a gestionar los elementos
intangibles de la organización, y su finalidad es la de reducir el riesgo
organizacional, administrándolo. Partimos de la base de que el riesgo nunca
es igual a cero. Se diseñan estrategias y acciones.

La recolección de información juega un papel fundamental en la identificación

y ubicación de las dependencias a tener en cuenta en el levantamiento del
mapa de riesgos lo que dependerá de la naturaleza de los riesgos, las
amenazas y la naturaleza de la organización.

Para levantar un mapa de riesgos se recomiendan seguir los siguientes pasos

según los procesos, procedimientos y las actividades puntuales en cada
uno de ellos.

• Integrar un equipo de trabajo con profesionales especializados.

• Presentar la metodología prototipo.
• Identificar dependencias de estudio.
• Levantar el mapa de riesgos.
• Someter el mapa de riesgos a examen de la alta gerencia.
• Efectuar los ajustes de rigor, Implementarlo e implantarlo.
• Hacer el seguimiento, la evaluación y la actualización.

-237-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 16
Ejemplos factores de riesgo institucional

• Contabilidad (oportunidad, exactitud, cobertura)

• Tesorería (flujo de caja, custodia de valores, seguros)
1) Finanzas • Cuentas por pagar (pagos, descuentos, documentos)
• Inventarios (costeo, kárdex, seguros, personal)
• Facturación (requisitos, oportunidad)
• Personal (capacitación, selección, rotación).
• Sistemas (confiabilidad, respaldo, protección).
2) Administración • Seguridad (personal, capacitación).
• Servicios Generales (contratos, mantenimiento).
• Comunicaciones (equipo, confiabilidad, seguridad).
• Manuales (existencia, actualización)
• Personal especializado (multidisciplinario, idóneo)
• Participación ciudadana (concertación, fiscalización).
3) Control interno • Indicadores (de gestión, de productividad)
• Oficina (independencia, dotación)
• Contratos (perfeccionamiento, liquidación)
• Licitaciones (concentración temporal)
4) Ventas • Facturación (oportunidad, calidad, legalidad)
• Servicio al cliente (quejas, reclamos)
• Calidad (evaluación, garantías)

7.15.2.4 Escala de valores

Definidos los factores de riesgos y efectuado el levantamiento del mapa de
riesgos, el paso siguiente consiste en su valoración y puntuación, para ello
atribuimos un puntaje que mide su mayor o menor participación en el nivel de
riesgos de la organización dadas las relaciones que establecemos, lo que
nos permitirá determinar en qué nivel de riesgo estamos.
Registramos la calificación respectiva en los cuadros anexos que tienen tres
(3) columnas donde: la primera contiene el concepto, la segunda la base de
puntuación y la tercera la puntuación. Al final aparece una fila con el total que
representa la suma de las puntuaciones de las celdas respectivas.
La escala de valores definida para este estudio comprende tres (3) niveles:

• Alto riesgo 3 puntos.

• Mediano riesgo 2 puntos.
• Bajo riesgo 1 punto.
Queda claro como ya se dijo que el riesgo jamás es igual a cero.
El puntaje registrado en la columna respectiva es el resultado de una
evaluación en la respectiva dependencia de la organización.

-238-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 17
Mapa de riesgos
Ejemplo para la calificación del riesgo
FINANZAS
Concepto Parámetros de Puntuación Puntuación
El cierre mensual se efectúa:

Oportunidad El día 28 del mes: 1

A los 5 días del mes siguiente: 2
A los 10 días del mes siguiente: 3

Número de errores en los registros:

Contabilidad

Exactitud Menor o igual a 3%: 1

Menor o igual a 5%: 2
Mayor o igual a 5%: 3
La contabilidad cubre:
Más del 95%: 1
Cobertura
Entre un 90% y 95%: 2
Menos del 90%: 3
Son entregados:
En las fechas de corte: 1
Reportes 5 días después del cierre: 2
10 días después del cierre: 3

TOTAL
FINANZAS

Existe planeación de manejo:

Flujo de caja Efectiva: 1
No existe: 3

Custodiados: 1
Tesorería

Custodia de
valores No custodiados: 3

En títulos oficiales: 1
Inversiones Negociables en bolsa: 2
No negociables: 3

Seguros Existen pólizas de manejo: 1

No existen: 3
TOTAL

-239-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

FINANZAS

Flujos
Cuentas por Pagar

Programación de pagos: 1
de pagos No programación: 3

Revisión facturas entregadas: 1

Revisión de
Revisión aleatoria: 2
documentos
No se revisa: 3

Manejo de Facturas recibidas:

documentos Registradas: 1
No registradas: 3
TOTAL
FINANZAS

Costeo Existen métodos de costeo: 1

No existen: 2

Actualización diaria: 1
Kárdex 3 días después: 2
Inventarios

10 días después: 3

Por productos: 1
Almacenamiento Otra manera: 3

Existen pólizas: 1
Seguros
No existen: 3
Recibe entrenamiento: 1
Personal
No recibe entrenamiento: 3
TOTAL
FINANZAS

Requisitos Cumple: 1
Facturación

legales No cumple: 3
Requisitos de Cumple: 1
contratación No cumple: 3
Elaborada con la entrega: 1
Oportunidad 10 días siguientes: 2
Más de 10 días: 3
TOTAL

-240-
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ADMINISTRACIÓN

Presupuestada y programada: 1
Capacitación
Programada: 2
Personal

Sin presupuesto ni programas: 3

Selección Mediante concursos: 1

Sin concursos: 3
Cada 5 años: 1
Rotación Entre 2 y 5 años: 2
Entre 0 y 2 años: 3
TOTAL

ADMINISTRACIÓN

Razonable: 1
Capacitación
No razonable 3
Sistemas

Respaldo Con garantía: 1

Sin garantía: 3
Seguridad de acceso: 1
Protección Con copias de respaldo: 2
Sin copias de respaldo: 3
TOTAL

ADMINISTRACIÓN

Existe proceso de selección: 1

Personal
Personal calificado: 2
Seguridad

Sin proceso de selección: 3

Capacitación Existen programas: 1

No existen: 3

Equipo Existen: 1
No existen: 3
TOTAL

-241-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

ADMINISTRACIÓN
generales
Servicios

Contratos Existen: 1
personal No existen: 3
Contratos de Existen: 1
mantenimiento No existen: 3
TOTAL

ADMINISTRACIÓN
Comunicaciones

Existe proceso de selección: 1

Personal Personal calificado: 2
Sin proceso de selección: 3

Capacitación Existen programas: 1

No existen: 3

Equipo Existen: 1
No existen: 3
TOTAL

Actualizados: 1
Manuales Sin actualizar: 2
No existen: 3

Personal Equipo interdisciplinario: 1

especializado Equipo homogéneo: 3
Control Interno

Participación Participación activa: 1

ciudadana Participación formal: 2
Participación informal: 3
Actualizados: 1
Indicadores Sin actualizar: 2
No existen: 3
Existe con dotación: 1
Oficina Sin dotación: 2
No existe: 3
TOTAL

-242-
CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

VENTAS

Se perfeccionan: 1
Perfeccionamiento Se elaboran y firman: 2
Contratos

No se elaboran: 3
Se elabora acta: 1
Liquidación
No se elabora: 3

Interventoría Existe: 1
No existe: 3
TOTAL
VENTAS

Capacitado para elaborar pliegos: 1

Licitaciones

Personal
No capacitados: 3
Existe: 1
Apoyo técnico
No existe: 3

Evaluación Existe: 1
No existe: 3
TOTAL
VENTAS

Antes de 5 días: 1
Oportunidad
Facturación

Entre 5 y 10 días: 2
Más de 10 días: 3
Se elabora según condiciones: 1
Calidad
No se elabora: 3

Legalidad Cumple con la ley: 1

No cumple: 3
TOTAL
VENTAS
Servicio

Se efectúa: 1
Evaluación
No se efectúa: 3
Con pólizas: 1
Garantías
Sin pólizas: 3
TOTAL

-243-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.16 OFICINA DE CONTROL INTERNO -OCI-

La oficina de control interno es considerada como una oficina asesora del

más alto nivel, su éxito depende de la capacidad para lograr una comunicación
efectiva.

La asesoría será brindada a través de:

• Ofrecer soluciones efectivas a los problemas que requieran su

participación.
• Aportar sus experiencias para tomar las acciones correctivas
pertinentes.
• Facilitar a la organización su adaptabilidad a las respuestas al cambio.
• Suministrar sanas recomendaciones y posibles soluciones por escrito.
• Suministrar información a la alta gerencia para la toma de decisiones.
• Obtener el compromiso organizacional para mejorar su efectividad.
• Facilitar el aprendizaje organizacional.

Con el ánimo de prestar la asesoría requerida sin herir susceptibilidades el

sujeto de control o auditado, espera de la oficina de control interno que esta
sea: leal, sincera, objetiva, oportuna, consistente y constructiva a través de
una confianza en el auditado.

De otra parte, se espera además de la oficina de control interno que tenga

academia, que esté capacitada, que no sea autoritaria, que trabaje en equipo,
que haga seguimiento, que no persiga sólo errores y diga lo que está bien.

Igualmente que: logre aportes, excelentes análisis, criterios homogéneos y

claros, informes concisos y oportunos, evaluación integral, confianza,
motivación y elimine la resistencia al cambio.

-244-
 Ilustración No 18
Ubicación del control interno en la organización
Fuente. El autor

CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

-245-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.17 SISTEMA DE CONTROL INTERNO.

DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN, MANTENIMIENTO, EVALUACIÓN Y
FORTALECIMIENTO

7.17.1 Sistema y proceso de control

Un sistema consiste en un conjunto de funciones y actividades las cuales

están interrelacionadas entre sí para alcanzar un objetivo específico.

Cualquier organización o parte de ella, puede ser considerada como un

sistema, cuando los recursos (entradas), son organizados (procesados),
para suministrar resultados (salidas), de acuerdo con propósitos
determinados (objetivos).

Todas las organizaciones tienen variedad de sistemas, los cuales difieren

considerablemente en su naturaleza y propósito, así por ejemplo:

• Sistema social
Compuesto por personas y sus interrelaciones.

• Sistema económico
Que utiliza recursos financieros.

• Sistema de información
Para la toma de decisiones.

• Sistema financiero
Que enfatiza el flujo de fondos.

Los sistemas interactúan para proveer los mecanismos a través de los cuales
funcionan las organizaciones. Los sistemas pueden dividirse en subsistemas,
los cuales a su vez tienen sus propios objetivos, entradas, procesos y salidas;
de allí la importancia de distinguir entre sistema de control y proceso de control.

7.17.1.1 Sistema de control

Conjunto articulado de normas que regulan el quehacer de quienes integran

una organización para mejor alcanzar sus objetivos y metas.

Un conjunto de elementos en relación y referidos al todo. Se trata de elementos

de una cierta organización que están en juego por medio de interacciones
mutuas.

-246-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.17.1.2 Proceso de control

El proceso de control se entiende como la secuencia de pasos para ejercer

la acción de control que pretende clarificar ¿Quién es quién?, averiguar ¿Qué
pasó?, determinar ¿Cómo ocurrió?, es decir, analizar el significado y
trascendencia, y por último, decidir ¿Qué hacer?

A partir de la teoría general de sistemas, se puede afirmar que el sistema de

control interno procesa insumos y genera resultados dirigidos dentro y fuera
de la organización, adaptándola, mejorándola y desarrollándola con el fin de
alcanzar el logro de su misión, visión y sus objetivos.

La gestión del sistema de control interno conlleva a mejorar los servicios

ofrecidos a unos clientes. Sus principales insumos son: el plan estratégico
de la organización, los resultados de la gestión y toda la normatividad vigente
(normograma).

Es responsabilidad de la gerencia de la organización dotar al sistema de

control interno de todos los recursos necesarios para el cumplimiento de su
misión.

El principal producto del sistema de control interno es la garantía a sus clientes

y a las organizaciones a quienes les prestan servicios, de que los reciben
con calidad, que se trabaja con efectividad, que hay razonabilidad de los
estados financieros, que se cumple la ley y que sus colaboradores practica
el control intrínseco, autocontrol o control voluntario.

7.17.2 Subsistemas del sistema de control interno

El sistema de control interno está compuesto por cuatro (4) subsistemas:

preventivo, ejecutivo, evaluativo y verificativo.

7.17.2.1 Subsistema preventivo

Establece y desarrolla programas preventivos de protección y recuperación

de los recursos expuestos al riesgo.

Conformado por: aseguramiento de los recursos, conformación funcional y

estructural, conformación de los sistemas de información.

-247-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.17.2.2 Subsistema ejecutivo

Busca garantizar que se realicen las funciones, procesos y operaciones de

forma efectiva.

Conformado por: control administrativo, operativo y prioritario.

7.17.2.3 Subsistema evaluativo

Analiza la gestión realizada por las organizaciones en forma global y por

cada una de sus dependencias. El objetivo principal es determinar el
cumplimiento en el alcance de los objetivos de la organización y la eficiencia
en su accionar.

Conformado por: planeación de los elementos de evaluación, planeación de

los esquemas evaluativos, ejecución del proceso de evaluación y diagnóstico,
determinación de las medidas correctivas, seguimiento a las medidas
correctivas.

7.17.2.4 Subsistema verificativo

Observa, vigila y verifica el comportamiento e incidencia del control en el

desarrollo de la administración. Tiene como fundamento básico el diseño,
desarrollo y aplicación de programas y pruebas de verificación.

El plan para el desarrollo y aplicación del sistema de control interno es un

plan general de acción adoptado por la organización para generar y desarrollar
de manera efectiva, un sistema de control interno que garantice el
cumplimiento de los principios, la misión, la visión y los objetivos establecidos
en su plataforma estratégica.

7.18 DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO -SCI-

La etapa del diseño está dirigida a establecer los mecanismos formales de

tipo técnico y administrativo que sustente en la organización, un sistema de
control activo, adecuado, pertinente, sano, útil y efectivo.

El sistema de control interno para su diseño requiere tener en cuenta: áreas

de resultados clave, acciones futuras, contacto directo entre el que controla
y lo que es controlado, estrecha relación con la comunicación, el talento

-248-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

humano, su flexibilidad y la integración de equipos de trabajo orientados hacia

el control intrínseco, autocontrol o control voluntario.

Todo lo anterior se trabaja a través de lo que conocemos como componentes

del sistema de control interno, que a su vez tienen unos factores a los cuales
se les trabaja unos puntos a enfocar.

7.18.1 Ambiente de control

Define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una

organización. Debe ser envolvente, proporcionar disciplina y estructura,
influenciar a los colaboradores. siempre y cuando se aborden factores como:
la integridad, los valores personales y organizacionales, la confianza, la
pasión, la flexibilidad, la comunicación, la filosofía de la alta gerencia, la
organización, dirección y competencia de la gente, la asignación de autoridad
y responsabilidad, lo que hace que el ambiente laboral se torne agradable,
regular o malo.

El ambiente de control fija el tono de la organización y provee disciplina

orientando el accionar, sin olvidar que los ambientes son particularmente
vulnerables.

Entre los factores inherentes al ambiente de control encontramos:

• Principios y valores éticos (personales y organizacionales).

• Compromiso y respaldo de la alta dirección.
• Desarrollo del talento humano.
• Cultura del autocontrol.
• El estilo de dirección.
• Cultura del diálogo.

7.18.2 Actividades de control

Se enfoca a garantizar el control a la ejecución de las funciones

administrativas, el procesamiento de la información, revisiones de alto nivel,
salvaguardas físicas (portones y cercas, guardas de seguridad, cajas fuertes,
sistemas de cerraduras, tarjetas inteligentes y circuito cerrado de televisión,
sistemas de alarmas, cajas registradoras, instalaciones a prueba de incendio,
máquinas de cancelación de documentos, sistemas de alarma contra
incendio), salvaguardas intrínsecas (pólizas contra incendio, responsabilidad,
hurto, vida de los colaboradores, accidentes de trabajo), elaboración de

-249-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

manuales; para lo que establece indicadores de gestión y de productividad,

sin perder de vista el principio de segregación de responsabilidades, que
manda a que nadie deberá controlar todas las fases de una transacción sin
la intervención de otra o de otras personas que permitan una verificación.

7.18.3 Valoración de riesgos

Levantamiento del mapa de riesgos, donde se presta atención a cambios en

operaciones, personal nuevo, crecimiento rápido, sistemas de información,
actividades nuevas, operaciones en el extranjero y rotación del personal que
últimamente se viene incrementando a una tasa de 10 por ciento anual en
promedio en todas las organizaciones, lo que obedece a despidos y traslados
internos.

Entre los factores podemos enunciar:

• Identificación de riesgos.
• Análisis de riesgos.
• Valoración del riesgo.
• Manejo del riesgos.
• Políticas de administración del riesgo.

7.18.4 Información y comunicación

El principio de la información estipula que un administrador debe recibir la

información necesaria de control para afectar la acción o el comportamiento
de la gente bajo su dirección o para conseguir los objetivos propuestos.

Es evidente que la información debe ser de calidad, implica ello que cumpla
con las siguientes características: apropiada, oportuna, actual, exacta,
accesible.

7.18.5 Monitoreo

Debe haber un permanente monitoreo o seguimiento, que hacemos a través

de:

• Herramientas mayores específicas

Planes, programas, presupuestos y sistemas de información para el
control.

-250-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Herramientas mayores generales

Modelo -PIPA-, manuales de funciones, manuales de procedimientos,
sistema de apreciación de incentivos -SADI-.

• Herramientas menores
Agendas directivas, órdenes del día, actas de acuerdo, sistemas de
archivo, informes escritos, presentaciones orales.

Los componentes del sistema de control interno buscan la consecución de

los objetivos en las siguientes tres (3) categorías:

1) Que las operaciones sean efectivas, se haga lo correcto,

correctamente, en el momento correcto (efectividad).

2) Lo financiero sea razonable en cuanto a exactitud, consistencia,

armonía, veracidad, severidad, credibilidad y oportunidad de las cifras
(razonabilidad y aseguramiento).

3) Se cumpla la Constitución Política de Colombia y las leyes (legalidad

y cumplimiento), es decir, con las responsabilidades ambientales,
sociales y legales.

Podemos esquematizar los componentes del sistema de control interno y

los objetivos a lograr lo que nos da como resultado lo que hemos denominado
la matriz -COSO-.

-251-
 Ilustración No 19
-252-

Matriz COSO

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Componentes
Actividades
Ambiente de Valoración de Información Monitoreo
de
control riesgos y comunicación seguimiento
Objetivos control
(Categorías)

Operaciones
efectivas

(Efectividad)

Información
financiera

(Razonabilidad y
credibilidad)

Cumplimiento

(Legalidad)
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

En conclusión el diseño del sistema de control interno incluye:

• Configuración, formulación, y expedición de la plataforma jurídica a

través de los actos administrativos pertinentes y su posterior acopio
en lo que se conoce como el normograma.
• Diseño, implementación, mantenimiento, evaluación y fortalecimiento
del Modelo -PIPA-.
• Desarrollo de los subsistemas del sistema de control interno.
• Administración y valoración de los componentes del control interno.
• Aseguramiento de la gestión a través de procesos.
• Comprensión, normalización, modernización y mejoramiento de los
procesos.
• Definición de los sujetos y puntos de control.
• Elaboración del manual de indicadores que incluyen los de gestión y
productividad, y otros manuales requeridos.

7.19 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El sistema de control interno no se agota con la expedición formal de actos

administrativos. Implica, por el contrario, la creación de una cultura del
nosotros, una cultura del control voluntario, autocontrol o control intrínseco;
se extiende de manera progresiva a todos los colaboradores con información,
motivación y capacitación. El sistema se adopta formalmente.

7.20 MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Una vez implementado el sistema de control interno se deben adoptar

mecanismos de verificación del establecimiento y evaluación de las acciones
definidas por el mismo, tendientes a su consolidación y mantenimiento.

7.21 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Puede ser interna o externa, según el caso, con el ánimo de determinar

deficiencias de control interno en las diferentes dependencias de la
organización. Una evaluación correcta permitirá mejorar los procedimientos
y la gestión. La evaluación en un sentido finalista, tiene el propósito de obtener
el conocimiento de la dependencia a examinar, determinar riesgos, identificar
controles clave, identificar deficiencias del sistema. En síntesis, medir la
eficiencia con la que la organización pretende lograr sus objetivos
organizacionales.

-253-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.22 EXPECTATIVAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

7.22.1 Objetividad

El propósito del sistema de control interno, es descubrir en tiempo real, forma

oportuna, las desviaciones y variaciones de los planes con el fin de tomar
medidas correctivas efectivas, detectar fallas en los planes, que a su vez se
formulan para alcanzar los objetivos.

Ejercer un control en tiempo real y no conformarnos con datos históricos.

Estar al tanto que permita que las desviaciones se corrijan antes que su
magnitud sea importante. El control debe depender de proyecciones tan
lejanas hacia el futuro como sea necesario para descubrir oportunamente
las tendencias a la desviación.

7.22.2 Efectividad

El sistema de control interno es efectivo cuando descubre y señala las causas

de las desviaciones, con respecto a los planes, con un mínimo de costos y
de consecuencias, en el momento correcto.

7.22.3 Responsabilidad

El administrador encargado de la ejecución de los planes tiene la principal

responsabilidad del ejercicio del control. El administrador a quien se le asigna
cierta tarea y en quien se delega la autoridad necesaria para realizarla es
responsable de su ejecución y por tanto es quien debe ejercer el control
voluntario, autocontrol control intrínseco.

7.22.4 Correspondencia con los planes

Los controles deben corresponder y ser un reflejo de la naturaleza específica

y la estructura de los planes.

7.22.5 Adecuación a la organización

Se facilitará la aplicación de medidas correctivas, en la medida que los

controles se proyecten de manera que reflejen el punto de la estructura de la
organización en donde descansa la responsabilidad por resultados.

-254-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.22.6 Individualidad

Un control efectivo requiere estar bien adaptado a la posición, responsabilidad

operativa, capacidad de comprensión y necesidades de las personas que de
él se ocupan. El control debe adecuarse a las necesidades individuales de
cada administrador y a las necesidades de información, en cuanto a su
alcance y grado de detalle, de acuerdo con la función y el nivel de estos.

7.22.7 Normas

El control efectivo requiere normas objetivas, precisas y adecuadas. Debe

disponer de un medio sencillo, específico y verificable de medir si los planes
previstos se realizan.

7.22.8 Controles críticos

El control efectivo requiere concentrar la atención en los factores críticos

que permiten juzgar la realización adecuada de determinado plan.

7.22.9 Excepción

Más efectivos serán los resultados del control en la medida que los
administradores se concentren en los casos excepcionales. El administrador
debe ocuparse solamente de aquellos casos de naturaleza excepcional, de
desviaciones significativas, de situaciones especialmente buenas o malas.
De cosas importantes.

7.22.10 Flexibilidad

La flexibilidad es una palabra que como justicia se usa para justificar acciones
tanto buenas como malas. Para que los controles conserven su efectividad
a pesar de fallar o presentarse cambios imprevistos en los planes, deben
ser flexibles.

Hay peligro que la flexibilidad se use como argumento cada vez que una
persona quiera una disculpa para evadir una práctica administrativa sana.

7.22.11 Acción

El control se justifica solamente si las desviaciones de los planes, que por

medio de él se descubren, se corrigen con planeación, organización, dirección,
ejecución y control adecuados.

-255-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.23 REACCIONES DE LA GENTE A LOS CONTROLES

7.23.1 Controles Vs. Colaboradores

Los controles deben estimular a la gente a cambiar su comportamiento, su

forma de ver y hacer las cosas. De allí la importancia que el auditado
comprenda cómo realmente funcionan los controles.

Generalmente la gente se opone a los controles porque:

• Sentimiento de acoso por el temor a las consecuencias

desagradables.
• Sus expectativas personales y organizacionales no coinciden.
• La gente se aferra a las viejas formas de hacer las cosas.
• Prima el interés particular sobre el interés general.
• Racionalizan que el control no aporta nada.
• No manejan la parte académica del control.
• Sienten temor al cambio.
• Temor a invertir.

7.23.2 ¿Cómo conseguir reacciones favorables a los controles?

Generalmente la gente hace lo que se le controla, además lo que se controla

se puede mejorar. Por ello los controles son indispensables, bien sea que
gusten o no. Debemos obtener reacciones positivas hacia él.

Recomendamos: mantener una perspectiva desapasionada hacia los

controles, propiciar la participación de los colaboradores en el establecimiento
de estándares, introducir flexibilidad en el sistema de control, administrar los
controles, tener conciencia de las necesidades personales y de las presiones
sociales, manejar un nuevo lenguaje en el control y una permanente
capacitación sobre el tema.

-256-
 CAPITULO 7 - CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

7.24 MENSAJE

No debe confundirse el sistema de control interno -SCI-, con la oficina

de control interno -OCI-. El -SCI-, es inherente a la administración en
su totalidad, es decir, se presenta en todas las dependencias, en todos
los niveles y en todas las operaciones.La -OCI-, consiste en una unidad
orgánica destinada a velar porque todas las medidas, procedimientos
y objetivos trazados por la alta gerencia de la organización se realicen
en su totalidad, su papel está destinado a presentar sanas
recomendaciones necesarias para perfeccionar el funcionamiento de
la organización.

Los objetivos del control interno no son en ningún momento de carácter

policivo, por esta razón y muchas más no le son permitidas, por la
misma ley, adelantar acciones disciplinarias y refrendar actos de la
administración. Las organizaciones profesionales y los profesionales
deben evaluar su trabajo para mejorarlo, ser responsables ante su
público, ampliar el conocimiento de sus campos de trabajo. El gerente-
líder, al ser el primer responsable por el desarrollo de un -SCI- idóneo
en su organización, requiere necesariamente de personas intachables,
altamente competentes, con aquilatadas hojas de vida.

El principal perjudicado por la falta de fortaleza de los -SCI-, y la inacción

organizacional en este campo será el propio gerente-líder. Las personas
que se asignen a esta función deben ser cuidadosamente escogidas
con base en un perfil apropiado, y a través de un riguroso proceso de
selección, futuros colaboradores que manejen con propiedad y altura
la investigación y la academia. Quienes hagan parte de ella deben ser
personas intelectualmente idóneas y moralmente intachables.

Es necesario cada vez más precisar el significado con que se emplea

el término control, máxime si tenemos en cuenta que el mismo adquiere
creciente importancia en la esfera de la gerencia moderna de los
sectores público-privado y solidario, donde los actos de corrupción
masivos se deben muchas veces a la ausencia de un efectivo control.

Llegamos así a un concepto propio, y afirmamos que: el control interno

consiste en adoptar todas las medidas gerenciales necesarias para
que la organización funcione bien, es decir, logre el aseguramiento de
su gestión y garantice de paso su supervivencia.

-257-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

8. CONTROL INTERNO
CONTRATACIÓN CON
RECURSOS PÚBLICOS

PALABRAS CLAVE

• Modalidades de selección.
• Proceso de contratación.
• Requisitos habilitantes.
• Pliego de condiciones.
• Ecuación contractual.
• Concurso de méritos.
• Selección abreviada.
• Contratación directa.
• Contratación estatal.
• Urgencia manifiesta.
• Estatuto contractual.
• Recursos públicos.
• Licitación pública.

-258-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

CAPÍTULO

8. CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN

8
CON RECURSOS PÚBLICOS

"Todo aquello que está debajo de la tierra,

el tiempo lo sacará
a la luz del sol"
Horacio

8.1 GENERALIDADES. LEY 80 DE 1993, DECRETO 2170 DE 2002,

LEY 1150 DE 2007 Y DECRETOS REGLAMENTARIOS 066 Y 2474
DE 2008

El procedimiento, la forma y el contenido de toda ley de contratación pública

siempre han sido de vital importancia para el desarrollo de la vida normal de
la administración pública. Su objetivo siempre es buscar la eficiencia y la
eficacia de la dirección de los recursos públicos y por tanto, el adecuado
desarrollo de las actividades propias del gobierno a favor del bienestar de la
población.

Dependiendo de la coyuntura y de las distintas visiones que tenga cada

gobierno sobre la manera eficiente de manejar los recursos públicos, ha
habido la necesidad de reformar las leyes de contratación pública, con el fin
de lograr una mayor y mejor adaptación de la legislación a las condiciones
reales de un contexto nacional e internacional.

Haciendo una pequeña génesis de las principales leyes que han dirigido la
actuación de la administración en cuanto a contratación publica se refiere,
-259-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

vale la pena mencionar en primer lugar el decreto 222 de 1983, la ley 80 de

1993, la ley 1150 de 2007 el derogado decreto 066 de 2008 y el nuevo decreto
2474 de 2008, que produjeron cambios importantes en la forma de administrar
los recursos de la nación.

Después de más de cinco (5) proyectos de ley presentados, fue aprobada la

ley 1150 de 2007 publicada en el Diario Oficial No. 46.691 de julio 16 de 2007:

“Por medio de la cual se introducen medidas para la eficiencia y la

transparencia en la ley 80 de 1993 y se dictan otras disposiciones generales
sobre la contratación con recursos públicos”.

Empezó a regir la ley seis (6) meses después de su promulgación, con

excepción del artículo 6° (de la verificación de las condiciones de los
proponentes) que entra a regir a los dieciocho (18) meses de su expedición.
Queda claro que la ley 1150 de 2007 modifica temas específicos e incluye
algunas nuevas disposiciones en materia contractual. La ley 80 de 1993 no
es derogada por completo.

Se espera que la ley sea positiva en términos de acceso, participación y

calidad de los procesos de contratación estatal, sin duda alguna, su éxito o
fracaso depende de la respuesta de los contratistas a los incentivos creados;
la capacidad de la entidad para responder a este cambio con seriedad y
profesionalismo y la actitud y la aptitud de los ordenadores del gasto para
adelantar con objetividad los procesos de selección de contratistas. El nuevo
decreto 2474 de 2008 que derogó el decreto reglamentario 066 de 2008,
excepción el artículo 83, ha sido un buen intento del gobierno que con
objetividad ha reglamentado las disposiciones más ambiguas y criticas, para
evitar que se continúe adjudicando los contratos por intereses personales;
que siga campeando la contratación sin pluralidad de ofertas y que la
contratación con recursos públicos se maneje a discreción de los gerentes
o gobernantes públicos. De lo contrario, sólo será, una vez más, una buena
intención legislativa echada a perder, o uno más de los buenos propósitos
que en la realidad terminan convirtiéndose en las antítesis de su formulación
original.

Con la nueva reglamentación, el sector público podrá contratar con base en

un procedimiento, que en todo caso exige por virtud de normas del estatuto
aún vigentes, procesos de contratación cuando el respectivo mercado del
bien, obra o servicio así lo determine, con la pluralidad de agentes.

-260-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

En cuanto a la uniformidad y simplicidad de los criterios de calificación, la ley

1150 de 2007 vuelve a la filosofía del artículo 4º del decreto 2170 (derogado
en algunos de sus artículos), y el decreto reglamentario 066 de 2008. Se
diferencia entre los factores de escogencia y calificación, de tal modo que lo
que atañe a la capacidad jurídica y las condiciones de experiencia, capacidad
financiera y de organización de los proponentes serán objeto de verificación
como requisitos habilitantes de los mismos en la condición de registro del
pasa o no pasa, y no otorgarán puntaje. De modo que la oferta, como tal,
solamente podrá ser evaluada a la luz de factores técnicos y económicos
con base en una ponderación precisa y detallada de los mismos y que resulte
ser más favorable para la entidad sin que se establezcan factores diferentes.

La verificación documental de las condiciones de experiencia, capacidad

financiera y de organización de los proponentes, será efectuada por las
Cámaras de Comercio, para lo cual se expedirá el correspondiente certificado.
Actualmente con la expedición de la ley 1150 de 2007, los contratos de mínima
cuantía que no superen el 10 % de la menor cuantía se adjudicarán con una
(1) sola oferta.

La ley 1150 de 2007 reafirma el principio de prevalencia del derecho sustancial

sobre el formal, como norma para evaluar las propuestas, al señalar como
regla básica, la posibilidad que tienen las entidades y organismos de solicitar
los documentos y requisitos de la oferta, que no afecten la asignación de
puntaje hasta antes de su adjudicación; si se trata del mecanismo de subasta,
hasta antes de su realización.

En consecuencia, es preciso recordar la diferencia que hace la ley 1150 de

2007 entre los requisitos habilitantes del oferente y los de la oferta, para
precisar el alcance del parágrafo 1° del artículo 5º en el sentido en que los
requisitos que pueden ser subsanados durante la evaluación tienen que ver
con aquellos requisitos de la oferta que no estén catalogados en los pliegos
de condiciones como fuente de asignación de puntaje, no necesarios para la
comparación de las ofertas.

Por su parte el artículo 12 del decreto 2474 de 2008 desarrolla el deber de

selección objetiva al señalar cómo se determina el ofrecimiento más favorable
a la entidad a que se refiere el artículo 5 de la ley 1150 de 2007, al decir, por
ejemplo que el precio no será factor de calificación o evaluación cuando se
adelanta un proceso de selección por concurso de méritos, en cuyo caso,
la oferta más favorable será aquella que presente la mejor calidad.

-261-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

8.2 PRINCIPIOS DE LA CONTRATACIÓN

La ley 80 de 1993 no es un catálogo de requisitos y formalidades, es un

estatuto marco que mediante principios del Estado Social de Derecho, indica
los límites legales dentro de los cuales debe moverse la administración. Con
la ley 1150 de 2007 y decreto 2474 de 2008 los principios que se aplican no
cambian frente a los que han sido consagrados por el Estatuto Contractual
(ley 80 de 1993). A continuación se desarrollará una breve explicación de
todos y cada uno de los principios, a saber:

8.2.1. Principio de transparencia

Hace referencia a la oportunidad que tienen los interesados de conocer y

controvertir los informes que son presentados por las entidades estatales,
de ahí que la entidad contratante debe garantizar la publicidad de todos los
procedimientos y actos asociados a los procesos de selección.

Así mismo, los proponentes tienen derecho para expresar las observaciones
y controvertir los conceptos; implica lo anterior que al momento de plantear
los criterios en el pliego de condiciones las reglas deben ser claras, objetivas,
justas y completas. No se pueden establecer criterios y reglas de imposible
cumplimiento, debido a que se estaría limitando o restringiendo la capacidad
de los interesados, además, no se garantizaría un acceso igualitario, se
generarían preferencias y podría obtenerse una declaratoria desierta de la
licitación o concurso, lo cual sería una actuación en contra del principio. En
conclusión, la escogencia debe ser objetiva.

8.2.2. Principio de economía

Al momento de escoger al contratista debe hacerse una selección objetiva

de la propuesta más favorable. Así mismo, las normas que se hayan
establecido no pueden dar lugar a falsas o inadecuadas interpretaciones,
además, estas normas deben ser específicamente para facilitar el
cumplimiento de los fines del contrato. Es por esto, que los resultados deben
ser eficientes y continuos, esto se refiere a que el cumplimiento del contrato
también debe abarcar el futuro y es que se cumpla con un objetivo social.
Que se obtengan los resultados que desde un principio se dieron,
estableciendo los medios necesarios y suficientes, para lo cual los
proponentes deben ser serios al presentar ofertas, y deben desarrollar una
eficiente utilización de los recursos, cumpliendo los procedimientos y los

-262-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

tiempos legalmente establecidos para cada trámite del proceso de selección

que se adopte.

8.2.3. Principio de responsabilidad

Aplica para los servidores públicos y para los contratistas. Por una parte los
servidores públicos están obligados a buscar el cumplimiento de los fines
del contrato, es decir, que siempre deben estar pendientes de la manera
como va evolucionando el desarrollo del contrato. También, deben proteger
los derechos de la entidad, del contratista y de terceros que se puedan ver
afectados. De la misma manera, estos son responsables de las omisiones,
fallas en la información o situaciones en que se oculte al contratar. Tanto los
servidores públicos como los contratistas deben responder cuando los pliegos
de condiciones hayan sido elaborados de manera incompleta, imprecisa o
confusa lo cual puede conducir a interpretaciones inadecuadas. Igualmente,
los contratistas serán responsables de las ofertas que estos presenten, tanto
en los precios que propongan como en la manera como se va a lograr el
objetivo del contrato y el cumplimiento de los fines esenciales del Estado.
De conformidad con lo previsto en el parágrafo del artículo 2 del 2474 de
2008, observamos:

“(…) para la selección de los contratistas se aplicarán los principios de

economía, transparencia y responsabilidad contenidos en la ley 80 de 1993 y
los postulados que rigen la función administrativa (…)”.

Los principios para las entidades que poseen un régimen de contratación

especial, se encuentran señalados en el artículo 209 de la Constitución Política
de Colombia.

8.2.4. Principio de la ecuación contractual

Define que los contratos deben mantener una igualdad o equivalencia entre
los derechos y las obligaciones que deben cumplir los servidores públicos y
los contratistas.

Así mismo, se aplica el deber de selección objetiva, donde se dicta que la

escogencia se debe hacer al ofrecimiento más favorable para la entidad y
para cumplir con sus fines. Por lo tanto, es necesario que al momento de
seleccionar se tenga en cuenta la experiencia, organización, precio, plazo,
entre otros, y se lleve a cabo una ponderación precisa, detallada y concreta.

-263-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

8.2.5 Principio de planeación

Se habla de la importancia para la entidad estatal de saber y estructurar

cuáles son los contratos que se deben efectuar para el año siguiente y conocer
el presupuesto con el que cuenta. Todo esto, con el objetivo de lograr los
resultados que se pretenden.

8.3 PAPEL DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO -OCI- EN LA

CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

La oficina de control interno -OCI-, no puede ser coadministradora en actos

administrativos, entre otros, los de naturaleza contractual que lo constituyen
todas las actuaciones llevadas a cabo por la administración en los procesos
de contratación, desde los actos preparatorios y administrativos que ordenan
el inicio de la actividad contractual, la invitación a participar en los procesos
de selección hasta el pago de las obligaciones a cargo de los proveedores
del bien, obra o servicio

La oficina de control interno -OCI- debe velar porque las normas legales de
contratación se cumplan en las etapas que se surten en el proceso de
contratación a saber:

• Precontractual.
• Contractual.
• Post-contractual.

La función de la oficina de control interno -OCI- está encaminada a verificar

mediante procedimientos de auditoría que el proceso contractual se ajuste a
lo contemplado en la ley 80 de 1993 con sus decretos reglamentarios; en
especial el artículo 25 del decreto 679 de 1994 (el restante articulado de este
decreto quedó derogado, lo mismo la totalidad de artículos del 855 de 1994)
y los artículos 6, 9 y 24 del decreto número 2170 de 2002 ( los restantes
artículos también fueron derogados); así como la nueva ley 1150 de 2007 y el
decreto 2474 de 2008 (ver texto completo normas citadas en el normograma
del CD-ROM).

Lo que se busca es que la selección sea objetiva a efecto de que la escogencia

se haga al ofrecimiento más favorable a la entidad, el mejor precio, con la
más alta calidad y sin tener en cuenta factores de afecto o interés y en general
cualquier clase de motivación subjetiva (Art. 5°, ley 1150 de 2007) todo ello
con respecto a la modalidad contractual que se presente.

-264-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

El decreto 2474 de 2008, reglamenta las siguientes modalidades de selección:

• Licitación pública.
• Selección abreviada.
• Concurso de méritos.
• Contratación directa.

Estas formas de selección privilegian el objeto del contrato sobre la cuantía.

8.4 MODALIDADES DE SELECCIÓN

Los procesos de selección son las facultades que tienen las entidades públicas
para poder efectuar una contratación. Es decir, son aquellas formas que la
ley establece para que el sector público pueda contratar. En la antigua
legislación existían tres formas de contratación, la directa, la licitación privada
y la licitación pública o concurso público de méritos. Sin embargo, con la ley
80 de 1993 se quiso establecer un mayor sentido de transparencia en el
sistema público de contratación, y por ende, se implanta sólo dos (2) formas
de contratación del sector público, la contratación directa y la licitación o
concurso público.

No obstante, es importante aclarar que por regla general se debe efectuar

una contratación por licitación o concurso público, con el fin de alcanzar
dicha transparencia contractual. Se hará por contratación directa si la ley lo
exige de esa manera.

8.4.1 Licitación pública

Amparar los recursos públicos contra los ataques de quienes anteponen

oscuros propósitos individuales sobre los intereses generales, ha sido una
de las mayores preocupaciones en sistemas y países con tendencia a la
corrupción de los servidores públicos, operadores de la contratación lo cual
se hace evidente especialmente en los procesos contractuales.

Según el parágrafo del artículo 30 de la ley 80 de 1993, podemos apreciar

claramente la definición de licitación pública cuando se afirma:

(…) Se entiende por licitación pública el procedimiento mediante el cual

la entidad estatal formula públicamente una convocatoria para que, en
igualdad de oportunidades, los interesados presenten sus ofertas y

-265-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

seleccione entre ellas la más favorable. Cuando el objeto del contrato

consista en estudios o trabajos técnicos, intelectuales o especializados,
el proceso de selección se llamará concurso y se efectuará también
mediante invitación pública (Diario Oficial, número 41.094, 1993, octubre
28).

De ahí que la ley 1150 de 2007 en el artículo 2° numeral 1° plantea como

exigencia general la realización de licitación pública en orden a seleccionar
al contratista, para materializar la eficiencia y transparencia, unos de los más
importantes principios que iluminan el proceso, que posibilita entre otros cosas
la participación de todos los interesados en igualdad de condiciones y por
ende, la escogencia en ese universo plural cualificado y diáfano la oferta
más favorable para la administración, con las excepciones que se señalan
en los numerales 2, 3 y 4 idem.

La ley 1150 de 2007 derogó la expresión, o concurso público, que a lo largo

de la ley 80 de 1993 se señalaba cuando se refería a, licitación pública o
concurso público. Igualmente establece la prohibición de pagar por los pliegos
de condiciones, señalado en el parágrafo 4. Artículo 2 numeral 4 de la ley
1150 de 2007.

Se verificará que se cumpla con la estructura del procedimiento de la selección

objetiva consagrado en el artículo 5° de la ley 1150 de 2007.

Es objetiva la selección en la cual la escogencia se haga al ofrecimiento

más favorable a la entidad y a los fines que ella busca, sin tener en
consideración factores de afecto o de interés y, en general, cualquier clase
de motivación subjetiva. En consecuencia, los factores de escogencia y
calificación que establezcan las entidades en los pliegos de condiciones
o sus equivalentes, tendrán en cuenta los siguientes criterios:

1) La capacidad jurídica y las condiciones de experiencia, capacidad

financiera y de organización de los proponentes serán objeto de verificación
de cumplimiento como requisitos habilitantes para la participación en el
proceso de selección y no otorgarán puntaje, con excepción de lo previsto
en el numeral 4 del presente artículo. La exigencia de tales condiciones
debe ser adecuada y proporcional a la naturaleza del contrato a suscribir
y a su valor. La verificación documental de las condiciones antes señaladas
será efectuada por las Cámaras de Comercio de conformidad con lo
establecido en el artículo 6° de la presente ley, de acuerdo con lo cual se
expedirá la respectiva certificación.

-266-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

2) La oferta más favorable será aquella que, teniendo en cuenta los factores
técnicos y económicos de escogencia y la ponderación precisa y detallada
de los mismos, contenida en los pliegos de condiciones o sus equivalentes,
resulte ser la más ventajosa para la entidad, sin que la favorabilidad la
constituyan factores diferentes a los contenidos en dichos documentos.
En los contratos de obra pública, el menor plazo ofrecido no será objeto
de evaluación. La entidad efectuará las comparaciones del caso mediante
el cotejo de los ofrecimientos recibidos y la consulta de precios o
condiciones del mercado y los estudios y deducciones de la entidad o de
los organismos consultores o asesores designados para ello.

3) Sin perjuicio de lo previsto en el numeral 1 del presente artículo, en los

pliegos de condiciones para las contrataciones cuyo objeto sea la
adquisición o suministro de bienes y servicios de características técnicas
uniformes y común utilización, las entidades estatales incluirán como único
factor de evaluación el menor precio ofrecido.

4) En los procesos para la selección de consultores se hará uso de

factores de calificación destinados a valorar los aspectos técnicos de la
oferta o proyecto. De conformidad con las condiciones que señale el
reglamento, se podrán utilizar criterios de experiencia específica del
oferente y del equipo de trabajo, en el campo de que se trate.

En ningún caso se podrá incluir el precio, como factor de escogencia

para la selección de consultores.

Parágrafo 1º

La ausencia de requisitos o la falta de documentos referentes a la futura

contratación o al proponente, no necesarios para la comparación de las
propuestas no servirán de título suficiente para el rechazo de los
ofrecimientos hechos. En consecuencia, todos aquellos requisitos de la
propuesta que no afecten la asignación de puntaje, podrán ser solicitados
por las entidades en cualquier momento, hasta la adjudicación. No obstante
lo anterior, en aquellos procesos de selección en los que se utilice el
mecanismo de subasta, deberá ser solicitados hasta el momento previo
a su realización.

Parágrafo 2º

Las certificaciones de sistemas de gestión de calidad no serán objeto de

calificación, ni podrán establecerse como documento habilitante para
participar en licitaciones o concursos.

-267-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Se verificará que el acto administrativo de apertura de la licitación y el pliego

de condiciones cumplan con los requisitos contemplados en el artículo 24 de
la ley 80 de 1993, salvo el numeral 1 y el parágrafo 1°que fueron derogados
por la ley 1150 de 2007 y sustituido en el artículo 2° numeral 2° literal b, y el
artículo 6 del decreto 2474 de 2008.

El decreto 2474 de 2008 y la ley 1150 de 2007, disponen la publicidad veraz,

responsable, ecuánime, suficiente y oportuna, de los proyectos de pliegos
de condiciones, los estudios y documentos previos que sirvieron para su
elaboración y los pliegos definitivos para las modalidades de selección de
licitación pública, concurso de méritos y selección abreviada , excepto cuyo
valor sea igual o inferior al del 10% de la menor cuantía, cuando menos con
10 días hábiles de antelación a la fecha del acto que ordena la apertura de la
licitación pública o del concurso de méritos y con 5 días hábiles para el proceso
de selección abreviada, para permitir presentar observaciones.

En el evento en que el proceso de selección sea de contratación directa el

artículo 77 del decreto 2474 de 2008 regula el tema.

La publicidad de todos los procedimientos y actos relacionados con la

contratación se realizará a través del Sistema Electrónico para la Contratación
Pública -SECOP-, salvo los asuntos expresamente sometidos a reserva y
los eventos señalados en el artículo 8, parágrafo 5 del decreto 2474 de 2008,
a saber: Se publicarán entre otros, los siguientes documentos, según
correspondan a cada modalidad de contratación:

1) El aviso de la convocatoria pública, incluido el de convocatoria para la

presentación de manifestaciones de interés cuando se trate de la aplicación
de los procedimientos de precalificación para el concurso de méritos.
2) El proyecto de pliego de condiciones y la indicación del lugar físico o
electrónico en que se podrán consultar los estudios y documentos previos.
3) Las observaciones y sugerencias al proyecto a que se refiere el
numeral anterior, y el documento que contenga las apreciaciones de la
entidad sobre las observaciones presentadas.
4) La lista corta o la lista multiusos del concurso de méritos.
5) El acto administrativo general que dispone la apertura del proceso de
selección, para el cual no será necesaria ninguna otra publicación.
6) La invitación a ofertar que se formule a los integrantes de la lista corta
o multiusos del concurso de méritos.
7) El pliego de condiciones definitivo y la constancia de envío de
información a la Cámara de Comercio para la licitación pública.

-268-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

8) El acta de la audiencia de aclaración de los pliegos de condiciones y

en general las aclaraciones que se presenten durante el proceso de
selección y las respuestas a las mismas.
9) El acta de la audiencia de revisión de la asignación de riesgos
previsibles.
10) El acto administrativo de suspensión del proceso.
11) El acto de revocatoria del acto administrativo de apertura.
12) Las adendas a los pliegos de condiciones.
13) El informe de evaluación a que se refiere el numeral 8 del artículo 30
de la ley 80 de 1993, así como el de evaluación del concurso de meritos
a que se refiere el artículo 69 del presente decreto.
14) El informe de verificación de los requisitos habilitantes para acceder
a la subasta inversa en la selección abreviada de bienes y servicios de
características técnicas uniformes y de común utilización(...)
15) El acto administrativo de adjudicación del contrato. En los casos de
licitación pública, también el acta de la audiencia pública de adjudicación.
16) El acto de declaratoria de desierta de los procesos de selección.
17) El contrato, las adiciones, modificaciones o suspensiones y la
información sobre las sanciones ejecutoriadas que se profieran en el
curso de la ejecución contractual o con posterioridad a ésta.
18) El acta de liquidación de mutuo acuerdo, o el acto administrativo de
liquidación unilateral.

En caso de no contarse con los medios tecnológicos adecuados o de

no encontrarse disponible el -SECOP- en el día en que deba realizarse
la publicación, la entidad publicará para cada proceso de selección
abreviada y de concurso de méritos, un aviso en un diario de amplia
circulación nacional, departamental o municipal, según el caso, o a falta
de estos en otros medios de comunicación social que posean la misma
difusión, informando el lugar en donde puedan ser consultados en forma
gratuita tanto los proyectos de pliego de condiciones como la versión
definitiva de los mismos y señalando la forma en que se dará publicidad
a los demás actos del proceso.

8.4.2 Selección abreviada

Como modalidad de selección objetiva, la selección abreviada está prevista

para adelantar procesos simplificados que garanticen la eficiencia de la
gestión contractual en los siguientes casos:

-269-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Las características del objeto a contratar.

• Las circunstancias de la contratación.
• La cuantía del bien, obra o servicio.
• La destinación del bien, obra o servicio.

El decreto 2474 de 2008 reglamenta esta modalidad de selección y la ley

1150 de 2007, señala las causales de selección abreviada considerando las
siguientes (Art. 2°, numeral 2°):

a) La adquisición o suministro de bienes y servicios de características

técnicas uniformes y de común utilización por parte de las entidades
(…).

Para la adquisición de estos bienes y servicios las entidades deberán,

siempre que el reglamento así lo señale, hacer uso de procedimientos
de subasta inversa o de instrumentos de compra por catálogo derivados
de la celebración de acuerdos marco de precios o de procedimientos de
adquisición en bolsas de productos;

b) (…) Se entenderá por menor cuantía los valores que a continuación

se relacionan, determinados en función de los presupuestos anuales de
las entidades públicas expresados en salarios mínimos legales
mensuales.

Para las entidades que tengan un presupuesto anual superior o igual a

1.200.000 salarios mínimos legales mensuales, la menor cuantía será
hasta 1.000 salarios mínimos legales mensuales.

Las que tengan un presupuesto anual superior o igual a 850.000 salarios

mínimos legales mensuales e inferiores a 1.200.000 salarios mínimos
legales mensuales, la menor cuantía será hasta 850 salarios mínimos
legales mensuales.

Las que tengan un presupuesto anual superior o igual a 400.000 salarios

mínimos legales mensuales e inferior a 850.000 salarios mínimos legales
mensuales, la menor cuantía será hasta 650 salarios mínimos legales
mensuales.

Las que tengan un presupuesto anual superior o igual a 120.000 salarios

mínimos legales mensuales e inferior a 400.000 salarios mínimos legales
mensuales, la menor cuantía será hasta 450 salarios mínimos legales
mensuales.
-270-
CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

Las que tengan un presupuesto anual inferior a 120.000 salarios mínimos

legales mensuales, la menor cuantía será hasta 280 salarios mínimos
legales mensuales.

c) Sin perjuicio de lo dispuesto en la ley 100 de 1993 y en la ley 1122 de

2007, la celebración de contratos para la prestación de servicios de salud
(…)

d) La contratación cuyo proceso de licitación pública haya sido declarado

desierto (…).

e) La enajenación de bienes del Estado, con excepción de aquellos a

que se refiere la ley 226 de 1995.

(…)

Las reglas y procedimientos que deberán atender la administración y los

promotores y la publicidad del proceso deberán garantizar la libre
concurrencia y oportunidad de quienes participen en el mismo.

Los bienes serán enajenados a través de venta directa en sobre cerrado

o en pública subasta. La adjudicación para la venta directa deberá
hacerse en audiencia pública, en donde se conozcan las ofertas iniciales
y se efectúe un segundo ofrecimiento, frente al cual se adjudicará el bien
a quien oferte el mejor precio. En la subasta pública, de acuerdo con el
reglamento definido para su realización, el bien será adjudicado al mejor
postor.

La venta implica la publicación previa de los bienes en un diario de amplia

circulación nacional, con la determinación del precio base. El interesado
en adquirir bienes deberá consignar al menos el 20% del valor base de
venta para participar en la oferta;

f) Productos de origen o destinación agropecuarios que se ofrezcan en

las bolsas de productos legalmente constituidas;

g) Los actos y contratos que tengan por objeto directo las actividades
comerciales e industriales propias de las Empresas Industriales y
Comerciales Estatales y de las Sociedades de Economía Mixta, con
excepción de los contratos que a título enunciativo identifica el artículo
32 de la ley 80 de 1993;

-271-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

h) Los contratos de las entidades, a cuyo cargo se encuentre la ejecución

de los programas de protección de personas amenazadas, programas
de desmovilización y reincorporación a la vida civil de personas y grupos
al margen de la ley, incluida la atención de los respectivos grupos
familiares, programas de atención a población desplazada por la violencia,
programas de protección de derechos humanos de grupos de personas
habitantes de la calle, niños y niñas o jóvenes involucrados en grupos
juveniles que hayan incurrido en conductas contra el patrimonio
económico y sostengan enfrentamientos violentos de diferente tipo, y
población en alto grado de vulnerabilidad con reconocido estado de
exclusión que requieran capacitación, resocialización y preparación para
el trabajo, incluidos los contratos fiduciarios que demanden;

i) La contratación de bienes y servicios que se requieran para la defensa

y seguridad nacional.

Es oportuno reiterar que para la adquisición o suministro de bienes y servicios

de características técnicas uniformes y de común utilización por parte de las
entidades, a la hora de la selección, prima el contratista que presente el
menor valor.

El artículo 16 del decreto 2474 de 2008 define los bienes y servicios de

características uniformes y de común utilización como:

Aquellos generalmente requeridos por las entidades y ofrecidos

masivamente en el mercado, en condiciones equivalentes para quien
los solicite en términos de prestaciones mínimas y suficientes para la
satisfacción de las necesidades de quien los adquiere, excepción de las
obras públicas y los servicios intelectuales.

Sin consideración a la cuantía del contrato a realizar, si el bien o servicio

requerido por la entidad es de condiciones técnicas uniformes y de común
utilización deberá hacerse uso de procedimientos de subasta inversa,
compra por acuerdo marco de precios o adquisición a través de bolsas
de productos.

8.4.3 Concurso de méritos

Corresponde a la modalidad prevista para la selección de consultores o

proyectos, en la que se podrán utilizar sistemas de precalificación, que permite
establecer una lista limitada de oferentes En este último caso, la conformación

-272-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

de la lista de precalificados se hará mediante convocatoria pública,

permitiéndose establecer listas cortas o listas multiusos de precalificados
utilizando para el efecto, entre otros, criterios de experiencia, capacidad
intelectual y de organización de los proponentes, según sea el caso.

8.4.4 Contratación directa

Es una de las excepciones a la escogencia del contratista por licitación pública

y se determina por la cuantía y por la naturaleza del contrato, según el artículo
2°, numeral 4° de la ley 1150 de 2007 y los artículos 77 y siguientes del
decreto 2474 de 2008, queda reducida a los siguientes casos:

a) Urgencia manifiesta;

b) Contratación de empréstitos;

c) Contratos interadministrativos, siempre que las obligaciones derivadas

de los mismos tengan relación directa con el objeto de la entidad ejecutora
señalado en la ley o en sus reglamentos. Se exceptúan los contratos de
obra, suministro, encargo fiduciario y fiducia pública cuando las
instituciones de educación superior públicas sean las ejecutoras (...).

(…) Estarán exceptuados de la figura del contrato interadministrativo,

los contratos de seguro de las entidades estatales;

d) La contratación de bienes y servicios en el sector Defensa y en el

Departamento Administrativo de Seguridad, DAS, que necesiten reserva
para su adquisición;

e) Los contratos para el desarrollo de actividades científicas y

tecnológicas;

f) Los contratos de encargo fiduciario que celebren las entidades

territoriales (…)

g) Cuando no exista pluralidad de oferentes en el mercado;

h) Para la prestación de servicios profesionales y de apoyo a la gestión,

o para la ejecución de trabajos artísticos que sólo puedan encomendarse
a determinadas personas naturales;

i) El arrendamiento o adquisición de inmuebles.

-273-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Parágrafo 1º

La entidad deberá justificar de manera previa a la apertura del proceso

de selección de que se trate, los fundamentos jurídicos que soportan la
modalidad de selección que se propone adelantar.

Parágrafo 2º

El procedimiento aplicable para la ejecución de cada una de las causales

a que se refiere el numeral 2°del presente artículo, deberá observar los
principios de transparencia, economía, responsabilidad y las siguientes
reglas:

1) Se dará publicidad a todos los procedimientos y actos.

2) Para la selección a la que se refiere el literal b) del numeral 2° del

presente artículo, será principio general la convocatoria pública (…). Será
responsabilidad del representante legal de la entidad estatal, adoptar las
medidas necesarias con el propósito de garantizar la pulcritud del
respectivo sorteo.

3) Sin excepción, las ofertas presentadas dentro de cada uno de los

procesos de selección, deberán ser evaluadas de manera objetiva,
aplicando en forma exclusiva las reglas contenidas en los pliegos de
condiciones o sus equivalentes

Parágrafo 3º

El gobierno nacional tendrá la facultad de estandarizar las condiciones

generales de los pliegos de condiciones y los contratos de las entidades
estatales, cuando se trate de la adquisición o suministro de bienes y
servicios de características técnicas uniformes y de común utilización
por parte de las entidades.

Parágrafo 4º

Las entidades estatales no podrán exigir el pago de valor alguno por el

derecho a participar en un proceso de selección, razón por la cual no
podrán ser objeto de cobro los pliegos de condiciones correspondientes.

Respecto de la expedición de copias de estos documentos se seguirá lo

dispuesto en el artículo 24 del Código Contencioso Administrativo.

-274-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

Parágrafo 5º

Los acuerdos marco de precios a que se refiere el inciso 2° del literal a)

del numeral 2° del presente artículo, permitirán fijar las condiciones de
oferta para la adquisición o suministro de bienes y servicios de
características técnicas uniformes y de común utilización a las entidades
estatales (…).

(…) entre cada una de las entidades que formulen órdenes directas de
compra y el respectivo proveedor se formará un contrato en los términos
y condiciones previstos en el respectivo acuerdo.

El gobierno nacional señalará la entidad o entidades que tendrán a su

cargo el diseño, organización y celebración de los acuerdos marco de
precios (…).

En el caso de los Organismos Autónomos y de las Ramas Legislativa y

Judicial, así como las Entidades Territoriales, las mismas podrán diseñar,
organizar y celebrar acuerdos marco de precios propios, sin perjuicio de
que puedan adherirse a los acuerdos marco a que se refiere el inciso
anterior.

Parágrafo transitorio

Hasta tanto el gobierno nacional no expidiere el reglamento respectivo,

no se podrá hacer uso de la selección abreviada como modalidad de
selección.

Es oportuno indicar que la urgencia manifiesta es un instrumento de gestión

concebido para atender situaciones, dada su especial gravedad y apremio.

La idea es atender la excepcional situación de hecho, con tal celeridad que

imposibilite acudir a los procedimientos normales de licitación pública (artículo
42 de la ley 80 de 1993).

El artículo 43 íbidem establece que:

(…) los contratos originados en la urgencia manifiesta, éstos y el acto

administrativo que la declaró, junto con el expediente contentivo de los

-275-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

antecedentes administrativos, de la actuación y de las pruebas de los

hechos se enviará al funcionario u organismo que ejerza el control fiscal
en la respectiva entidad, el cual deberá pronunciarse dentro de los dos
(2) meses siguientes sobre los hechos y circunstancias que determinaron
tal declaración (…).

El decreto 2474 del 2008 en el artículo 77, define que cuando proceda el uso
de la modalidad de selección de contratación directa, la entidad así lo señalará
en un acto administrativo que contendrá:

1) El señalamiento de la causal que se invoca.

2) La determinación del objeto a contratar.

3) El presupuesto para la contratación y las condiciones que se exigirán

a los proponentes si las hubiera, o al contratista.

4) La indicación del lugar en donde se podrán consultar los estudios y

documentos previos, salvo en caso de contratación por urgencia
manifiesta.

En los eventos previstos en los literales b) y d) del numeral 4 del Artículo

2 de la ley1150 de 2007 y en los contratos interadministrativos que celebre
el Ministerio de Hacienda y Crédito Público con el Banco de la República,
no requieren de acto administrativo alguno, y los estudios que soportan
la contratación, no serán públicos.

Parágrafo 1°

En caso de urgencia manifiesta, el acto administrativo que la declara

hará las veces del acto a que se refiere el presente artículo, y no requerirá
de estudios previos.

Parágrafo 2°

En tratándose de los contratos a los que se refiere el artículo 82 del

presente decreto no será necesario el acto administrativo a que se refiere
el presente artículo.En los eventos previstos en los literales b) y d) del
numeral 4 del artículo 2° de la ley 1150 de 2007 y en los contratos

-276-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

interadministrativos que celebre el Ministerio de Hacienda y Crédito

Público con el Banco de la República, no requieren de acto administrativo
alguno, y los estudios que soportan la contratación, no serán públicos.

8.5 INHABILIDADES E INCOMPATIBILIDADES

Para la oficina de control interno -OCI- es vital tener presente quiénes no

pueden contratar con el Estado, que de conformidad con el artículo 8° de la
ley 80 de 1993 son los siguientes:

1) Son inhábiles para participar en licitaciones o concursos y para

celebrar contratos con las entidades estatales:

a) Las personas que se hallen inhabilitadas para contratar por la

Constitución y las leyes.

b) Quienes participaron en las licitaciones o concursos o celebraron

los contratos de que trata el literal anterior estando inhabilitados.

c) Quienes dieron lugar a la declaratoria de caducidad.

d) Quienes en sentencia judicial hayan sido condenados a la pena

accesoria de interdicción de derechos y funciones públicas y quienes
hayan sido sancionados disciplinariamente con destitución.

e) Quienes sin justa causa se abstengan de suscribir el contrato estatal

adjudicado.

f) Los servidores públicos.

g) Quienes sean cónyuges o compañeros permanentes y quienes se

encuentren dentro del segundo grado de consanguinidad o segundo
de afinidad con cualquier otra persona que formalmente haya
presentado propuesta para una misma licitación o concurso.

h) Las sociedades distintas de las anónimas abiertas, en las cuales el

representante legal o cualquiera de sus socios tenga parentesco en
segundo grado de consanguinidad o segundo de afinidad con el

-277-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

representante legal o con cualquiera de los socios de una sociedad

que formalmente haya presentado propuesta, para una misma licitación
o concurso.

i) Los socios de sociedades de personas a las cuales se haya declarado

la caducidad, así como las sociedades de personas de las que aquellos
formen parte con posterioridad a dicha declaratoria.

2) Tampoco podrán participar en licitaciones o concursos ni celebrar

contratos estatales con la entidad respectiva (incompatibilidades).

a) Quienes fueron miembros de la junta o consejo directivo o servidores

públicos de la entidad contratante. Esta incompatibilidad sólo
comprende a quienes desempeñaron funciones en los niveles directivo,
asesor o ejecutivo y se extiende por el término de un (1) año, contado
a partir de la fecha del retiro.

b) Las personas que tengan vínculos de parentesco, hasta el segundo

grado de consanguinidad, segundo de afinidad o primero civil con los
servidores públicos de los niveles directivos, asesor, ejecutivo o con
los miembros de la junta o consejo directivo, o con las personas que
ejerzan el control interno o fiscal de la entidad contratante.

c) El cónyuge, compañero o compañera permanente del servidor

público en los niveles directivo, asesor, ejecutivo, o de un miembro de
la junta o consejo directivo, o de quien ejerza funciones de control interno
o de control fiscal.

d) Las corporaciones, asociaciones, fundaciones y las sociedades

anónimas que no tengan el carácter de abiertas, así como las
sociedades de responsabilidad limitada y las demás sociedades de
personas en las que el servidor público en los niveles directivo, asesor
o ejecutivo, o el miembro de la junta o consejo directivo, o el cónyuge,
compañero o compañera permanente o los parientes hasta el segundo
grado de consanguinidad, afinidad o civil de cualquiera de ellos, tenga
participación o desempeñe cargos de dirección o manejo.

e) Los miembros de las juntas o consejos directivos. Esta

incompatibilidad sólo se predica respecto de la entidad a la cual prestan
sus servicios y de las del sector administrativo al que la misma esté
adscrita o vinculada.

-278-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

Mediante la ley 821 de 2003 se extendió la inhabilidad para contratar a nivel

territorial hasta el tercer grado de consaguinidad, es decir, hasta los tíos.

Además, existen otras prohibiciones a saber:

• Ningún servidor público puede Intervenir en remates o ventas que

realice la entidad donde labore o respecto de la cual se ejerza control
jerárquico o de tutela o funciones de inspección o vigilancia (Art. 35,
numerales 33 y 39, ley 734 de 2002).

• Presentar documentos o información falsa al contratar al celebrar

contratos de prestación de servicios con la administración (Art. 5, ley
190 de 1995)

Se adiciona un literal, el j) al numeral 1 y un inciso al parágrafo 1°, del artículo

8° de la ley 80 de 1993, así:

(…)

j) Las personas naturales que hayan sido declaradas responsables

judicialmente por la comisión de delitos de peculado, concusión,
cohecho, prevaricato en todas sus modalidades y soborno
transnacional, así como sus equivalentes en otras jurisdicciones. Esta
inhabilidad se extenderá a las sociedades de que sean socias tales
personas, con excepción de las sociedades anónimas abiertas”.

Parágrafo 1°

(...)

En las causales de inhabilidad por parentesco o por matrimonio, los

vínculos desaparecen por muerte o por disolución del matrimonio.

8.6 DE LA DELEGACIÓN

El representante legal de la entidad u organismo así haya delegado la función

de contratar, deberá vigilar el cumplimiento del proceso y responder por la
dirección y manejo de la actividad contractual, de conformidad con lo previsto
por el artículo 26 numeral 5°de la ley 80 de 1993, concordante con el artículo
12 íbidem.

-279-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Los cargos del nivel directivo y de los restantes niveles así como el sistema
de funciones y de requisitos generales que rige para los empleos públicos
pertenecientes a los Ministerios, Departamentos Administrativos,
Superintendencias, Establecimientos Públicos, Unidades Administrativas
Especiales, Corporaciones Autónomas Regionales y de Desarrollo Sostenible,
Entes Universitarios Autónomos, Empresas Sociales del Estado, Empresas
Industriales y Comerciales del Estado y Sociedades de Economía Mixta
sometidas al régimen de dichas empresas, del Orden Nacional están
determinados en el decreto número 770 de 2005.

Las disposiciones contenidas en el decreto referenciado son aplicables,

igualmente, a las entidades que teniendo sistemas especiales de
nomenclatura y clasificación de empleos, se rigen por las disposiciones
contenidas en la ley 909 de 2004, así como para aquellas que están sometidas
a un sistema específico de carrera.

El decreto 770 de 2005 no se aplica a los organismos y entidades cuyas

funciones y requisitos están o sean definidas por la Constitución o la ley.

El decreto número 785 de 2005 aplica para las entidades territoriales que se
regulan por las disposiciones de la ley 909 de 2004.

Los niveles jerárquicos de los empleos fueron variados por los decretos antes
enunciados que suprimieron el nivel ejecutivo, conservando:

• Nivel Directivo
Comprende los empleos a los cuales corresponden funciones de
Dirección General, de formulación de políticas institucionales y de
adopción de planes, programas y proyectos.

• Nivel Asesor
Agrupa los empleos cuyas funciones consisten en asistir, aconsejar
y asesorar directamente a los empleados públicos de la alta dirección
territorial.

• Nivel Profesional
Agrupa los empleos cuya naturaleza demanda la ejecución y aplicación
de los conocimientos propios de cualquier carrera profesional,
diferente a la técnica profesional y tecnológica, reconocida por la ley y
que según su complejidad y competencias exigidas les pueda
corresponder funciones de coordinación, supervisión y control de

-280-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

áreas internas encargadas de ejecutar los planes, programas y

proyectos institucionales.

• Nivel Técnico
Comprende los empleos cuyas funciones exigen el desarrollo de
procesos y procedimientos en labores técnicas misionales y de apoyo,
así como las relacionadas con la aplicación de la ciencia y la
tecnología.

• Nivel Asistencial
Comprende los empleos cuyas funciones implican el ejercicio de
actividades de apoyo y complementarias de las tareas propias de los
niveles superiores o de labores que se caracterizan por el predominio
de actividades manuales o tareas de simple ejecución.

A su vez queda claro el concepto de alta dirección territorial que considera a

los Diputados, Gobernadores, Concejales, Alcaldes Municipales o Distritales,
Alcalde Local, Contralor Departamental, Distrital o Municipal, Personero
Distrital o Municipal, Veedor Distrital, Secretarios de Despacho, Directores
de Departamentos Administrativos, Gerentes de Unidades Administrativas
Especiales y Directores, Gerentes o Presidentes de entidades
descentralizadas.

Con relación al tema de la delegación, el artículo 211 de la Constitución Política

de Colombia establece:

“(…) la delegación exime de responsabilidad al delegante, la cual

corresponderá exclusivamente al delegatario, cuyos actos o resoluciones
podrá siempre reformar o revocar aquel, reasumiendo la responsabilidad
consiguiente (…)”.

La Corte Constitucional ha aclarado la razón de ser de la disposición

constitucional transcrita al señalar que el delegante puede reformar o revocar
en cualquier momento el acto de delegación, por lo tanto reasumiendo la
responsabilidad consiguiente. Sentencia C-382 de 2000.

Con muy buen acierto, el artículo 21 de la nueva ley 1150 de 2007, aclara y
precisa la responsabilidad de los jefes y representantes legales en la
delegación y la desconcentración para contratar, quedando de la siguiente
manera:

-281-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

(...)

En ningún caso, los jefes y representantes legales de las entidades

estatales quedarán exonerados por virtud de la delegación de sus deberes
de control y vigilancia de la actividad precontractual y contractual.

Parágrafo

Para los efectos de esta ley, se entiende por desconcentración la

distribución adecuada del trabajo que realiza el jefe o representante legal
de la entidad, sin que ello implique autonomía administrativa en su
ejercicio. En consecuencia, contra las actividades cumplidas en virtud
de la desconcentración administrativa no procederá ningún recurso.

8.7 CONTROL EN LA ETAPA PRE-CONTRACTUAL

Antes de la apertura del procedimiento contractual, se debe contar con:

• La licencia ambiental y de construcción.

• Los permisos requeridos si el objeto contractual lo exige.
• Los registros que conforme a las leyes especiales se exijan como
condición previa al desarrollo de la actividad contractual.
• Los requisitos que en función del objeto contractual exijan las leyes
especiales.

En la fase previa a la celebración de contratos, se debe exigir:

• El estudio de conveniencia y de oportunidad, con su adecuación a los

planes anuales de inversión y de adquisición o compras, para obtener
la aprobación de la garantía que respalda la contratación.
• El certificado de disponibilidad presupuestal y el registro presupuestal.
• La aprobación que conforme a la ley debe obtenerse de cuerpos
colegiados.
• Los diseños, planos, especificaciones técnicas y estudios que la
ciencia o técnica exijan, necesarios para la debida ejecución del objeto
contractual.

-282-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

De conformidad con el artículo 3 del decreto 2474 de 2008, en desarrollo de

lo señalado en los numerales 7 y 12 del artículo 25 de la ley 80 de 1993, los
estudios y documentos previos se dejan a disposición de los oferentes y
deberán contener, como mínimo, los siguientes elementos:

1) La descripción de la necesidad que la entidad estatal pretende satisfacer

con la contratación.

2) La descripción del objeto a contratar, con sus especificaciones y la

identificación del contrato a celebrar.

3) Los fundamentos jurídicos que soportan la modalidad de selección.

4) El análisis que soporta el valor estimado del contrato, indicando las

variables utilizadas para calcular el presupuesto de la respectiva
contratación, así como su monto y el de posibles costos asociados al
mismo. En el evento en que la contratación sea a precios unitarios, la
entidad contratante deberá soportar sus cálculos de presupuesto en la
estimación de aquellos. En el caso del concurso de méritos no publicará
el detalle del análisis que se haya realizado en desarrollo de lo establecido
en este numeral. En el caso del contrato de concesión no se publicará ni
revelará el modelo financiero utilizado en su estructuración.

5) La justificación de los factores de selección que permitan identificar la

oferta más favorable, de conformidad con el artículo 12 del presente
decreto.

6) El soporte que permita la tipificación, estimación, y asignación de los

riesgos previsibles que puedan afectar el equilibrio económico del
contrato.

7) El análisis que sustenta la exigencia de garantías destinadas a amparar

los perjuicios de naturaleza contractual o extracontractual, derivados del
incumplimiento del ofrecimiento o del contrato según el caso, así como
la pertinencia de la división de aquellas, de acuerdo con la reglamentación
sobre el particular.

En el contrato de obra pública que se celebra para la construcción,

mantenimiento instalación y realización de trabajo material sobre bienes
inmuebles, cualquiera sea su modalidad de ejecución y pago (Art. 32, ley 80
de 1993), se debe controlar:

-283-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Inscripción en el Registro Único de Proponentes -RUP-.

• Permisos de construcción, o de realización de la obra.
• Certeza sobre estudios y certificaciones técnicas.
• Aprobación del cronograma.
• Disponibilidad presupuestal.
• Pago oportuno del anticipo, si se ha pactado.
• Administración delegada.
• Precios unitarios.
• Forma de pago.
• Precio global.
• Suspensiones.
• Concesión.
• Licencias.
• Prórrogas.
• Adiciones.
• Plazo.

8.8 CONTROL EN LA ETAPA CONTRACTUAL

Por regla general, todos los contratos son bilaterales, esto es, generan
obligaciones recíprocas e interdependientes como resultado del acuerdo de
voluntades, lo cual significa que las partes deben cumplir lo pactado.

La etapa contractual comprende:

• La notificación de la adjudicación.
• La aceptación por el proponente favorecido.
• La suscripción del contrato.
• El vencimiento del término de su ejecución.
• La liquidación del contrato

Los contratos que celebren las entidades u organismos se regirán por las
disposiciones comerciales y civiles pertinentes, salvo en las materias
reguladas por la ley 80 de 1993, de acuerdo con lo previsto en el artículo 13,
con excepción del inciso 4°derogado por la ley 1150 de 2007, sustituido en el
artículo 20. Por regla general constará por escrito y sus estipulaciones (artículo
39) las que de acuerdo con las normas citadas correspondan a su esencia y
naturaleza.

-284-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

8.8.1 Sobre las cláusulas exorbitantes

Para las entidades públicas y en busca de proteger el interés general, la ley

y la costumbre han determinado que los contratos que celebren deben tener
implícitas o presuntas cláusulas exorbitantes. De esta manera, y de manera
concreta, vale la pena definir esta cláusula especial como la “potestad que le
da la ley al Estado sobre el contratista para modificar, terminar o interpretar
unilateralmente el contrato.”

Respecto a lo anterior, la ley 80 de 1993 en su artículo 15 señala:

Si durante la ejecución del contrato surgen discrepancias entre las partes

sobre la interpretación de algunas de sus estipulaciones que puedan
conducir a la paralización o a la afectación grave del servicio público que
se pretende satisfacer con el objeto contratado, la entidad estatal, si no
se logra acuerdo, interpretará en acto administrativo debidamente
motivado, las estipulaciones o cláusulas objeto de la diferencia

De la misma forma, en el artículo 16 de la misma ley se establece que:

Si durante la ejecución del contrato y para evitar la paralización o la

afectación grave del servicio público que se deba satisfacer con él, fuere
necesario introducir variaciones en el contrato y previamente las partes
no llegan al acuerdo respectivo, la entidad en acto administrativo
debidamente motivado, lo modificará mediante la supresión o adición de
obras, trabajos, suministros o servicios.

Si las modificaciones alteran el valor del contrato en un veinte por ciento

(20%) o más del valor inicial, el contratista podrá renunciar a la
continuación de la ejecución. En este evento, se ordenará la liquidación
del contrato y la entidad adoptará de manera inmediata las medidas que
fueren necesarias para garantizar la terminación del objeto del mismo

Para finalizar, el artículo 17 aporta:

La entidad en acto administrativo debidamente motivado dispondrá la

terminación anticipada del contrato en los siguientes eventos:

1) Cuando las exigencias del servicio público lo requieran o la situación

de orden público lo imponga.

2) Por muerte o incapacidad física permanente del contratista, si es

persona natural, o por disolución de la persona jurídica del contratista.

-285-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

3) Por interdicción judicial o declaración de quiebra del contratista.

4) Por cesación de pagos, concurso de acreedores o embargos judiciales

del contratista que afecten de manera grave el cumplimiento del contrato.
Sin embargo, en los casos a que se refieren los numerales 2o. y 3o. de
este artículo podrá continuarse la ejecución con el garante de la obligación.

La iniciación de trámite concordatario no dará lugar a la declaratoria de

terminación unilateral. En tal evento la ejecución se hará con sujeción a las
normas sobre administración de negocios del deudor en concordato. La
entidad dispondrá las medidas de inspección, control y vigilancia necesarias
para asegurar el cumplimiento del objeto contractual e impedir la paralización
del servicio.”

8.9 CONTROL EN LA ETAPA POST-CONTRACTUAL

Una vez perfeccionado el contrato nace a la vida jurídica y se constituye en

fuente de las obligaciones y está llamado a generar plenos efectos entre las
partes, en la medida en que es una ley para los contratantes y debe ejecutarse
de buena fe, por consiguiente obligan a lo que en ellos se expresa y lo que
emana de la naturaleza de la obligación o que por ley pertenece a ella.

Vencido el plazo de ejecución del contrato, se hace exigible la obligación, la

condición es suspensiva, no resolutiva y debe cumplirse el objeto pactado
aún después de su culminación.

Si se presenta incumplimiento de las obligaciones a cargo del contratista

que afecte de manera grave la ejecución del contrato y evidencie que puede
conducir a su paralización, la entidad u organismo deberá declarar la
caducidad del contrato, lo dará por terminado, ordenará su liquidación en el
estado en que se encuentre. Si se abstiene de declarar la caducidad adoptará
las medidas conducentes que garanticen la ejecución del contrato.

8.10 DEL PLAZO PARA LA LIQUIDACIÓN DE LOS CONTRATOS

El artículo 11 de la ley 1150 de 2007 estipula que la liquidación de los contratos

se hará de mutuo acuerdo dentro del término fijado en los pliegos de
condiciones o sus equivalentes, o dentro del que acuerden las partes para el
efecto.

Cuando el mutuo acuerdo no se da, la situación es otra, entonces la liquidación

se realizará dentro de los cuatro (4) meses siguientes a la expiración del
-286-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

término previsto para la ejecución del contrato o a la expedición del acto

administrativo que ordene la terminación, o a la fecha del acuerdo que la
disponga.

Dado el caso que el contratista no se presente a la liquidación una vez

notificado por la entidad, o las partes no lleguen a un acuerdo sobre su
contenido, la entidad tendrá la facultad de liquidar en forma unilateral dentro
de los dos (2) meses siguientes, de conformidad con lo dispuesto en el
artículo 136 del Código Contencioso Administrativo -CCA-.

La ley es clara al señalar que una vez vencido el plazo, la liquidación podrá
ser realizada en cualquier tiempo dentro de los dos (2) años siguientes al
vencimiento del término, de mutuo acuerdo o unilateralmente, sin perjuicio
de lo previsto en el artículo 136 del -CCA-.

La liquidación unilateral sólo procederá en relación con los aspectos que no

hayan sido objeto de salvedades a la liquidación por mutuo acuerdo por parte
de los contratistas.

8.11 OTRAS CONSIDERACIONES A LA LEY 1150 DE 2007 Y EL

DECRETO 2474 DE 2008

Es importante mencionar el Sistema Integrado de Contratación Electrónica,

contenido en el artículo 3°de la ley, cuyo objetivo es uniformar la información
sobre contratación pública, para el control de los contratistas, proveedores y
la ciudadanía en general.

La ley 1150 de 2007 en concordancia con la ley 527 de 1999, facilita la

realización de ciertas actividades de contratación a través de medios
electrónicos. Crea el Sistema Electrónico para la Contratación -SECOP-,
cuyo fin primordial es integrar y estandarizar la información y facilidad en la
generación de reportes. De la misma manera, integra el Registro Único de
Proponentes -RUP-, de las Cámaras de Comercio, el Diario Único de
Contratación y demás sistemas concernientes a la contratación estatal.

Como núcleo determinante y nuevo de la reforma, está el de recuperar la

función de las Cámaras de Comercio, el registro empresarial que las mismas
llevan, y en concreto el Registro Único de Proponentes -RUP- como eje
medular para la verificación con documentos soportes y certificación de los
llamados requisitos habilitantes de los proponentes. Esto significa que es
responsabilidad de las Cámaras de Comercio la verificación documental de
-287-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

las condiciones habilitantes de los proponentes a través de la configuración,

de la inscripción, calificación, clasificación y certificación en el -RUP- para
aquellos contratos que sean de obligatorio mandato, con exclusión de la
competencia de la respectiva entidad para estos efectos, la cual sólo podrá
asumir nuevamente cuando, en las reglas de selección, se solicite como
requisito habilitante, de pasa o no pasa, alguno que no sea de aquellos que
deban ser objeto de inscripción en el -RUP- dada la naturaleza del contrato.

El sistema electrónico creado se articulará con el Sistema de Información

para la Vigilancia de la Contratación Estatal -SICE-, creado por la ley 598 de
2000, para el control fiscal a la contratación pública.

El Registro Único de Proponentes -RUP- almacenará información sobre :

• Organización de los proponentes.

• Capacidad financiera.
• Capacidad jurídica.
• Experiencia.

De acuerdo con lo estipulado por el parágrafo 4 del artículo 8 del decreto

reglamentario 2474 de 2008 tenemos:

(…) La información general sobre las licitaciones públicas que la entidad

pretenda abrir será remitida electrónicamente por la entidad con antelación
a la publicación del proyecto de pliego de condiciones, a la Cámara de
Comercio correspondiente, con el fin de integrar el boletín mensual. Hecha
esta remisión, el requisito de publicación se entenderá cumplido por parte
de la entidad contratante. La publicación del boletín no es requisito para
la apertura del proceso, ni conlleva la obligación de la entidad de dar
curso al mismo. En todo caso, la entidad publicará con el proyecto de
pliego de condiciones, la constancia de envío de la información a la
respectiva Cámara de Comercio.

Parágrafo 5°

No se harán las publicaciones a las que se refiere el presente articulo,

en los procesos de selección de enajenación de bienes del Estado a
que se refiere el literal e) del numeral 2 del artículo 2 de la Ley 1150 de
2007, salvo lo señalado en el parágrafo 6 del presente artículo, y de ad-
quisición de productos de origen o destinación agropecuaria que se ofrez-
can en bolsas de productos a que se refiere el literal f) del numeral 2 del

-288-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

artículo 2 de la ley 1150 de 2007, ni la operación que se realice a través

de las bolsas de productos a que se refiere el literal a) del numeral 2 del
artículo 2 de la ley 1150 de 2007. Sin embargo, se publicarán los contra-
tos que se celebren con los comisionistas para la actuación en la res-
pectiva bolsa de productos en ambos casos.

El sistema electrónico creado se articulará con el Sistema de Información

para la Vigilancia de la Contratación Estatal -SICE-, creado por la ley 598 de
2000, para el control fiscal a la contratación pública.

El Registro Único de Proponentes -RUP- almacenará información sobre :

• Organización de los proponentes.

• Capacidad financiera.
• Capacidad jurídica.
• Experiencia.

Articulo 14
Formación y validez de los contratos

En la formación del contrato, salvo acuerdo expreso entre las partes, la

oferta y su aceptación podrán ser expresadas por medio de un mensaje
de datos. No se negará validez o fuerza obligatoria a un contrato por la
sola razón de haberse utilizado en su formación uno o más mensajes
de datos

Artículo 28
Atributos jurídicos de una firma digital

Cuando una firma digital haya sido fijada en un mensaje de datos se

presume que el suscriptor de aquella tenía la intención de acreditar ese
mensaje de datos y de ser vinculado con el contenido del mismo

Parágrafo

El uso de una firma digital tendrá la misma fuerza y efectos que el uso
de una firma manuscrita, si aquélla incorpora los siguientes atributos:

1) Es única a la persona que la usa.

2) Es susceptible de ser verificada.
3) Está bajo el control exclusivo de la persona que la usa.

-289-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

4) Está ligada a la información o mensaje, de tal manera que si éstos

son cambiados, la firma digital es invalidada.
5) Está conforme a las reglamentaciones adoptadas por el Gobierno
Nacional.

La ley 1150 de 2007 también regula la creación de un acuerdo marco de

precios para bienes y servicios de características uniformes, lo cual significa
que en un catálogo se establecen las condiciones de calidad y precio para
un tiempo determinado, antes de realizar un proceso de selección y así las
entidades que requieran el servicio lo adquieran mediante orden de compra
directa. (Informe de conciliación al proyecto de ley 020 de 2005 Senado, 057
de 2006 Cámara).

La ley 598 de 2000, fue publicada en el Diario Oficial No 44.092 de 19 de julio

del 2000, por la cual se crean el Sistema de Información para la Vigilancia de
la contratación Estatal -SICE-, el Catálogo Único de Bienes y Servicios -
CUBS-, y el Registro Único de Precios de Referencia -RUPR-, de los bienes
y servicios de uso común en la administración pública y se dictan otras
disposiciones.

Se incorpora el tema de la distribución de riesgos, es decir, en los pliegos de

condiciones se deberá incluir una estimación, tipificación y asignación de los
riesgos previsibles, para esto se debe señalar un término anterior a la
presentación de las ofertas, para que los oferentes y la entidad revisen la
asignación de los riesgos y establezcan su distribución definitiva.

Se incluyen mecanismos que permitan a los grupos marginados o

discriminados que se asocien en esa condición, y a las microempresas o
pequeños y medianos empresarios, participar en procesos de selección que
estén por debajo de 750 SMLMV mediante la modalidad de convocatorias
limitadas.

Los Mypimes deberán observar los artículos 90 a 95 de la ley 418 de 1997.

En la ejecución de los contratos; el gobierno deberá establecer líneas de
crédito blando para la generación de capacidad financiera y de organización
de los Mypimes, todo esto con el fin de promocionar el desarrollo de las
pequeñas y medianas industrias

La ley 418 de 1997, fue expedida el 26 de diciembre y publicada en el Diario

Oficial No. 43.201, en la misma fecha, por la cual se consagran unos

-290-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

instrumentos para la búsqueda de la convivencia, la eficacia de la justicia y

se dictan otras disposiciones.

Respecto de las entidades no sometidas al estatuto contractual la ley 1150

de 2007, en su artículo 13 ordena ajustar sus actividades contractuales a los
principios de la función administrativa y gestión fiscal y se encuentran
sometidas al régimen de inhabilidades e incompatibilidades las sociedades
industriales y comerciales del Estado, las Sociedades de Economía Mixta y
las empresas con participación estatal del 50 % o más se someterán al
régimen de la ley 80 de 1993. Se exceptúan los contratos de ciencia y
tecnología regulados en la ley 29 de 1990; aquellas que compitan con el
sector privado nacional o internacional o desarrollen actividades en mercados
monopolísticos o mercados regulados en cuyo caso se someten a las normas
y reglamentos aplicables a su actividad económica y comercial.

Los contratos celebrados por Satena, Indumil, el Hotel Tequendama, la

Corporación de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo de la Industrial Naval,
Marítima y Fluvial –COTECMAR-, la Corporación de la Industria Aeronaútica
Colombiana -CIAC-, se regirán por las disposiciones y reglamentaciones
aplicables a su actividad.

En relación con las entidades financieras estatales, los contratos que celebren
éstas no estarán sujetas a la ley 80 de 1993, no obstante su actividad
contractual se somete al artículo 13 de la ley 80 de 1993, principios de la
función administrativa y gestión fiscal enunciados en la Constitución Política
de Colombia.

La contratación o celebración de convenios con Organismos Internacionales,

financiados en su totalidad o en más del 50 % con fondos de tales organismos
internacionales de cooperación, asistencia o ayuda, podrán someterse a los
reglamentos de tales entidades, de lo contrario se someten a los
procedimientos de la ley 80 de 1993.

De acuerdo con la reforma, la ley 1150 de 2007, los contratistas podrán

presentar otras garantías para el cumplimiento de las obligaciones surgidas
del contrato, diferentes a las garantías bancarias y las pólizas expedidas por
compañías de seguros autorizadas para funcionar en Colombia.

Lo anterior como mecanismo de prevención de riesgos, entre otros que podrán

ser considerados en la reglamentación que al respecto de la ley expida el
gobierno nacional.

-291-
-292-

Ilustración No 20

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El proceso licitatorio
Fase 1. Planeación
Ley 80 de 1993, decreto 2170 de 2002
Ley 1150 de 2007, decreto reglamentario 2474 de 2008
Fuente. El autor, con fundamento en la normatividad

FASE 1 • Plan anual de compras e inversiones.

• Estudios previos: factibilidad, conveniencia y oportunidad y conveniencia, documentos previos,
planos, diseños y evaluaciones y fundamentos jurídicos
• Apropiación presupuestal. Presupuesto del contrato.
Planeación
• Elaboración de estudios de oportunidad y conveniencia, documentos previos, planos, diseños
y evaluaciones y fundamentos jurídicos.
• Análisis de riesgos.
• Obtención de autorizaciones, permisos, licencias requeridas.
• Elaboración del proyecto de pliego de condiciones.
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS
Ilustración No 21
El proceso licitatorio
Fase 2. Desarrollo
Ley 80 de 1993, decreto 2170 de 2002
Ley 1150 de 2007, decreto reglamentario 2474 de 2008
Fuente. El autor, con fundamento en la normatividad

• Publicación de aviso de convocatoria en el -SECOP- o aviso en diario de amplia circulación

FASE 2 u otro medio.
• Ajuste, elaboración y publicación del pliego de condiciones definitivo.
• Apertura de la licitación pública.
• Remisión de información a la Cámara de Comercio.
Desarrollo
• Publicación del proyecto de pliego de condiciones.
• Invitación para el ejercicio del control social.
• Recepción de observaciones.
• Publicación del pliego definitivo.
• Plazo de la licitación pública.
• Presentación de propuestas.
-293-
-294-

Ilustración No 22

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El proceso licitatorio
Fase 3. Culminación
Ley 80 de 1993, decreto 2170 de 2002
Ley 1150 de 2007, decreto reglamentario 2474 de 2008
Fuente. El autor, con fundamento en la normatividad

FASE 3 • Audiencia pública de adjudicación o declaratoria de desierta.

• Elaboración y firma del contrato.
• Presentación de requisitos.
• Perfeccionamiento del contrato.
Culminación
• Pólizas de garantía.
• Nombramiento del interventor.
• Acta de inicio.
• Giro de anticipo.
• Ejecución.
• Informes de interventoría.
 Ilustración No 23
El control interno y las etapas precontractual, contractual y post-contractual

CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

Fuente. El autor

Pre-contractual Contractual Post-Contractual

Verificar con antelación a la Verificar que estén legalmente otorgadas las Verificar el cumplimiento de la vigencia del
apertura del procedimiento de autorizaciones y delegaciones para adquirir los contrato.
selección o de firma del compromisos.
contrato, que los pliegos se Comprobar la evidencia de las actuaciones
ajusten a las condiciones de Comprobar que todos los contratos se de los interventores o responsables de
veracidad, claridad y celebren con formalidades plenas. certificar el recibo a satisfacción del objeto
objetividad. del contrato.
Comprobar la constitución y aprobación de los
contratos, y la evidencia de la disponibilidad Constatar que la terminación del contrato se
Verificar que se eviten
del registro presupuestal correspondiente. soporte en actos administrativos y con
privilegios, y discriminaciones
observancia de la ley.
injustas.
Constatar que los contratos estén debidamente
perfeccionados y legalizados. Constatar que el acta de liquidación esté
Comprobar la selección suscrita por los contratantes y que la
objetiva del proponente y del Constatar que el contrato incorpore como parte información sobre lo pactado se encuentre
contrato. integral del mismo la oferta y anexos técnicos. completa.

Verificar que la convocatoria Verificar que se cumpla el plazo pactado y que Verificar en caso de incumplimiento del
los pagos se hayan efectuado de conformidad contratista, la aplicación de multas,
con lo establecido en el contrato en cuanto a declaratoria del incumplimiento y la diligencia,
garantías, porcentajes, cuotas, ajustes, y demás celeridad y aplicación de la caducidad y de
-295-

requisitos. las pólizas, sanciones e indemnizaciones.

-296-

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 24
Tabla de salarios mínimos mensuales para contratación directa sin licitación
(Acorde con la ley 80 de 1993. Tabla derogada por la ley 1150 de 2007)
Fuente. El autor, con fundamento en la normatividad

Presupuesto Presupuesto Salarios

Equivalencia de salarios mínimos mínimos equivalencia en
anual salarios anual salarios
legales mensuales a pesos legales para pesos para menor
mínimos mínimos
tomando un valor menor cuantía
de $433.700 para 2007 cuantía
de a

1.200.000 < en adelante 520.440.000.000 < en adelante 1.000 433.700.000

1.000.000 < 1.200.000 433.700.000.000 < 520.440.000.000 800 346.960.000

500.000 < 1.000.000 216.850.000.000 < 433.700.000.000 600 260.220.000

250.000 < 500.000 108.425.000.000 < 216.850.000.000 400 173.480.000

120.000 < 250.000 52.044.000.000 < 108.425.000.000 300 130.110.000

12.000 < 120.000 5.204.400.000 < 52.044.000.000 250 108.425.000

0 < 12.000 0 < 5.204.400.000 125 54.212.500

 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS
Ilustración No 25
Tabla de salarios mínimos mensuales para la selección abreviada de menor cuantía sin licitación
(Acorde con la ley 1150 de 2007)
Fuente. El autor, con fundamento en la normatividad

Salarios
Presupuesto Presupuesto Equivalencia de salarios mínimos mínimos equivalencia en
anual salarios anual salarios legales mensuales a pesos legales para pesos para menor
mínimos mínimos tomando un valor menor cuantía
de $461.500 para 2008 cuantía
de a
1.200.000 < en adelante 553.800.000.000 < en adelante 1.000 461.500.000

850.000 < 1.200.000 392.275.000.000 < 553.800.000.000 850 392.275.000

400.000 < 850.000 184.600.000.000 < 392.275.000.000 650 299.975.000

120.000 < 400.000 55.380.000.000 < 184.600.000.000 450 207.675.000

0 < 120.000 0 < 55.380.000.000 125 57.687.500

-297-
-298-

Ilustración No 26
Tabla de salarios mínimos mensuales para contratación sin formalidades plenas

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

(Acorde con la ley 80 de 1993. Tabla derogada por la ley 1150 de 2007, donde toda la contratación es
con formalidades plenas)
Fuente. El autor
salarios
Presupuesto anual Presupuesto Equivalencia de salarios mínimos
mínimos Equivalencia en
salarios mínimos anual salarios legales mensuales
legales para pesos para menor
mínimos a pesos tomando un valor
menor cuantía
de $433.700 para 2007
de a cuantía

6.000.000 < en adelante 2.602.200.000.000 < en adelante 2.500 1.084.250.000

4.000.000 < 6.000.000 1.734.800.000.000 < 2.602.200.000.000 1.000 433.700.000

2.000.000 < 4.000.000 867.400.000.000 < 1.734.800.000.000 300 130.110.000

1.000.000 < 2.000.000 433.700.000.000 < 867.400.000.000 50 21.685.000

500.000 < 1.000.000 216.850.000.000 < 433.700.000.000 40 17.348.000

250.000 < 500.000 108.425.000.000 < 216.850.000.000 30 13.011.000

120.000 < 250.000 52.044.000.000 < 108.425.000.000 20 8.674.000

0 < 120.000 0 < 52.044.000.000 15 6.505.500

 Ilustración No 27
Auditoría especial a la contratación

CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

Fuente. El autor
Nombre de la organización
Número del contrato: Clase contrato:
Objeto: Plazo ejecución:
Fecha de suscripción: Contratista:
Valor del contrato: Fecha disponibilidad presupuestal:
Número disponibilidad presupuestal: Proyecto o programa:
Rubro presupuestal afectado: Total propuestas recibidas:
Tipo de contratación: Nombre interventor:
Fecha inicio: Fecha ingreso almacén:
Número ingreso almacén: Fecha aprobación garantías:
Garantía:: Fecha y valor primer pago:
Aseguradora: Fecha y valor segundo pago:
Fecha entrega anticipo: Fecha y valor tercer pago:
Porcentaje de ejecución: Ampliaciones:
Sanciones o multas aplicadas: Fecha de liquidación:

Observaciones:
-299-

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

8.12 CONTROL A LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL

8.12.1 Generalidades

El seguimiento a la ejecución presupuestal es un instrumento que permite

ejercer control permanente y oportuno sobre la administración, toda vez que
en todo proceso contractual es indispensable que exista una disponibilidad y
reserva presupuestal, es importante la verificación y evaluación para
establecer posibles desviaciones en la asignación y ejecución del
presupuesto. No podrá celebrarse contrato sin la existencia de presupuesto.

Para el caso de las alcaldías y las gobernaciones, el presupuesto anual de

ingresos y gastos están sustentados en los gastos de inversión en el Plan
Operativo Anual de Inversiones -POAI-, que incluye todas las fuentes de
recursos con las que se financiarán los proyectos con carácter informativo e
indicativo, y está proyectado con base en los planes de desarrollo presentados
por el ejecutivo, acorde con la ley orgánica del plan de desarrollo número 152
de julio 15 de 1994, que tiene como principios:

• Consistencia
Planes de gastos con proyecciones de ingresos y financiación.

• Continuidad
Busca que los planes, programas y proyectos que se incluyan en los
planes de desarrollo, tengan cabal culminación.

• Viabilidad
Las estrategias, programas y proyectos del plan de desarrollo deben
ser factibles de realizar.

• Coherencia
Entre los programas y proyectos del plan de desarrollo con las
estrategias y objetivos establecidos en éste.

8.12.2 Proceso de planeación presupuestal

La planeación es una actividad continua que incluye la formulación,

aprobación, ejecución, seguimiento y evaluación.

Los pasos a seguir para la programación presupuestal según la citada ley

son:
-300-
CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

1) La oficina de planeación y la Secretaría de Hacienda o quien haga

sus veces, elaboran el plan financiero, el cual deberá ser aprobado por
la instancia que haga las veces del Consejo Nacional Superior de
Política Fiscal -CONFIS-, en la entidad territorial, o en su defecto por el
Consejo de Gobierno.

2) Posteriormente, se establecen los parámetros y los criterios

generales a tener en cuenta para la elaboración de los anteproyectos
de presupuesto. Estos criterios generales se basan en los siguientes
aspectos básicos contenidos en el plan financiero:

Los topes máximos de apropiaciones.

Directamente relacionado con lo anterior, las pautas para el crecimiento

de ciertas asignaciones y de los gastos de funcionamiento, de acuerdo
a la normatividad vigente, a la disponibilidad de los recursos y a las
metas de equilibrio o saneamiento fiscal, que ha debido ser considerada
y establecida en el plan financiero.

Los montos asignados en el presupuesto plurianual de inversiones del

plan de inversiones y del plan de desarrollo, a los distintos programas,
subprogramas y/o macroproyectos. Este es uno de los elementos para
tener en cuenta en la asignación de cuotas de inversión, sectoriales, o
por dependencia.

3) Con base en lo anterior, las unidades de planeación y hacienda

establecen las cuotas preliminares de inversión asignadas a cada
dependencia. Las cuotas preliminares se fijan de acuerdo con los
cálculos de los ingresos y gastos estimados en el plan financiero, con
los montos indicativos del presupuesto plurianual y consultando las
prioridades del plan de desarrollo.

4) Dicha cuota preliminar se presenta, desagregada por fuente, a

consideración de la Junta de Hacienda, el Consejo de Gobierno o la
instancia pertinente, la cual debe establecer la cuota definitiva. La cuota
definitiva, por su parte la comunican las dependencias de planeación y
hacienda a las otras dependencias del nivel central, con el grado de
desagregación por fuentes que se considere necesario, pero lo ideal
es que se haga tan detallada como sea posible. No obstante, lo que sí
debe detallarse con claridad son los recursos que están asignados
previamente a usos específicos y a proyectos o a programas ya
previstos.

-301-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

5) Diseño y envío de los formatos para la elaboración del anteproyecto

de presupuesto de ingresos y gastos con sus correspondientes
instrucciones para el diligenciamiento a cada una de las dependencias
del nivel central y del descentralizado, que formen parte del presupuesto
general de la entidad.

6) Las dependencias y secciones de la administración así como las

entidades descentralizadas, establecerán los proyectos y acciones a
realizar durante la vigencia que se está programando, los cuales irán
agrupados por programa y subprograma del plan de desarrollo, en sus
respectivos planes de acción o anteproyectos de inversión. Para este
efecto, la oficina de planeación realizará las funciones de coordinación
y de asesoría que sean necesarias.

Para que las dependencias y secciones de la administración, así como

las entidades descentralizadas, puedan establecer los proyectos y
acciones que deben realizar en la vigencia, los aspectos que hay que
tener en cuenta, son:

Conocimiento preciso de la misión y objetivos institucionales de cada

entidad, central o descentralizada, y de sus responsabilidades y
competencias frente a la ejecución de los programas y subprogramas
del plan de desarrollo.

Conocimiento acerca de las acciones y proyectos prioritarios que les

compete ejecutar en la vigencia que se programa, para cumplir o
contribuir al cumplimiento de los objetivos y metas del plan.

Oportuna información acerca de los proyectos viables registrados en

el banco de programas y proyectos, que aún no han recibido
financiación, desagregados por sector y programa del plan de
desarrollo.

Oportuna información acerca de los proyectos en ejecución, con el

correspondiente requerimiento de recursos para la vigencia en
consideración y para las siguientes, en el caso de que demanden más
tiempo para ser finalizados.

7) Las dependencias y órganos encargados del presupuesto remitirán

los anteproyectos de presupuesto de gastos de funcionamiento a la
Secretaria de Hacienda, o quien haga sus veces, y de gastos de

-302-
CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

inversión, o planes de acción a la oficina de planeación. Cada

anteproyecto deberá ir acompañado de una breve explicación, en la
cual se justifiquen los gastos estimados.

8) La dependencia de planeación o quien haga sus veces, elabora el

plan operativo anual de Inversiones a partir de los anteproyectos de
inversión presentados por las distintas entidades, de manera integral,
teniendo en cuenta todos los proyectos de inversión, discriminando
hasta donde sea posible su fuente de financiación.

9) La dependencia de planeación envía el plan operativo anual de

inversión al Consejo de Gobierno, para su análisis y posterior
aprobación, una vez introducidos los ajustes y modificaciones del caso.

Los principales aspectos sobre los que debe descansar el examen

que el Consejo de Gobierno hace del proyecto del -POAI-, son:

Su correspondencia con los programas y objetivos del plan de

desarrollo.

Su ajuste a los recursos disponibles y sobre cuyo ingreso real existan

probabilidades razonables de ocurrencia.

Su integralidad y complementariedad, es decir, que no se incluyan

acciones o proyectos dispersos, o que apunten a los mismos
resultados, o que deben tener una secuencia lógica y determinada que
no se hace clara en el -POAI-.

-303-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

8.13 MENSAJE

El Estado Colombiano en busca de conseguir una mayor eficiencia en

la administración de los recursos públicos ha fortalecido, renovado y
eliminado temas referentes a la contratación con recursos públicos,
de modo tal, que pueda adaptarse de forma más ágil a las nuevas
realidades que enfrenta la sociedad colombiana inserta en el contexto
internacional, asignando un papel vital a la oficina de control interno
-OCI-.

Las modificaciones que se han hecho en la nueva ley de contratación

con recursos públicos la ley 1150 de 2007 y sus decretos reglamentarios
066 y 2474 de 2008, en razón al fortalecimiento del deber de selección
objetiva, en virtud del cual ya no pueden los servidores públicos otorgar
puntaje a las ofertas con base en intereses subjetivos o por afectos
personales, buscan evitar el detrimento patrimonial de la nación,
disminuir los niveles de ineficiencia y principalmente de corrupción en
el uso de los recursos públicos que a la fecha presentan niveles
importantes.

La nueva reglamentación ofrece interesantes alternativas para unificar

y agilizar procesos de contratación por medio del mejor
aprovechamiento de la tecnología y los canales de información, a través
del -SECOP-, para insertar a Colombia en la sociedad de la
comunicación y hacer uso de todos los canales de búsqueda con los
que se dispone en la actualidad, respecto a la contratación pública.

Los contratos deben ser el instrumento de las administraciones públicas

para la ejecución y puesta en marcha de políticas y programas públicos,
en cumplimiento de los fines del estado, principalmente el beneficio de
la comunidad, de ahí que los intereses personales riñan con la objetividad
que obliga adelantar y desarrollar los procesos de selección de
contratistas.

La nueva ley 1150 de 2007, llamada ley de contratación con recursos

públicos, obliga a los servidores públicos a fortalecer el principio general
contemplado en el artículo 1° de la Constitución Política de Colombia:

-304-
 CAPITULO 8 - CONTROL INTERNO Y LA CONTRATACIÓN CON RECURSOS PÚBLICOS

"(…) prevalencia del interés general".

Es claro que lo público no puede manejarse como algo de propiedad

particular, sino como algo ajeno que con mayor razón deberá cuidarse
más que el propio patrimonio.

-305-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9. MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO

MODELO -MECI- 1000:2005

PALABRAS CLAVE

• Planes de mejoramiento.
• Planes y programas.
• Mapa de procesos.
• Protocolos éticos.
• Cadena de valor.
• Procedimientos.
• Autoevaluacón.
• Indicadores.
• Entrevista.
• Matrices.
• Riesgos.
• -MECI-.

-306-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

CAPÍTULO
9
9. MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO
MODELO MECI 1000:2005

"La paciencia es un árbol

de raíces amargas,
pero de frutos dulces".
Aforismo Persa

9.1 MODELO -MECI- 1000:2005

El Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano -MECI-

1000:2005 que a continuación desarrollo en su marco estructural y conceptual,
tiene como fundamento y soporte el anexo técnico que es parte integrante
del decreto número 1599 de mayo 20 de 2005, publicado en la página 24 del
Diario Oficial número 45.917, del lunes 23 de mayo del mismo año (ver texto
completo en el normograma del CD-ROM).

El decreto señalado es firmado por el Presidente de la República y el director

del Departamento Administrativo de la Función Pública -DAFP-, con sujeción a
lo dispuesto en las leyes 87 de noviembre 29 de 1993 y 489 de diciembre 29
de 1998, y con el apoyo del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia
de control interno, como órgano consultivo, que ha recomendado establecerlo
y adoptarlo para las entidades u organismos obligados del Estado, con la
firme intención de mejorar su desempeño institucional al permitirles diseñar,
implantar, implementar, mantener, evaluar y fortalecer el sistema de control
interno -SCI-, todo ello con un enfoque de operación basado en procesos.

-307-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano -MECI-

1000:2005, en su estructura general se encuentra compuesto por tres (3)
subsistemas, nueve (9) componentes y veintinueve (29) elementos de control,
y cada uno de ellos contiene unas características singulares e indispensables
para el funcionamiento del sistema como un todo.

El Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano -MECI-

1000:2005, se constituye en una herramienta gerencial de gestión, que permite
al gobernante o gerente público, establecer las acciones, las políticas, los
métodos, los procedimientos y mecanismos de prevención, control,
evaluación y de mejoramiento continuo para alcanzar los fines esenciales
del Estado consagrados en el artículo 2° de la Constitución Política de
Colombia que claramente anota:

Son fines esenciales del Estado: servir a la comunidad, promover la

prosperidad general y garantizar la efectividad de los principios, derechos
y deberes consagrados en la Constitución; facilitar la participación de
todos en las decisiones que los afectan y en la vida económica, política,
administrativa y cultural de la nación; defender la independencia nacional,
mantener la integridad territorial y asegurar la convivencia pacífica y la
vigencia de un orden justo (…).

Inicialmente se asigna un plazo no superior a veinticuatro (24) meses,

contados a partir de la fecha de publicación (23 de mayo de 2005) en el
Diario Oficial del decreto número 1599 de mayo 20 de 2005; luego mediante
el decreto número 2621 de fecha 3 de agosto de 2006, se amplió en veinte
(20) meses, contados a partir de la vigencia de la norma, el término para la
implementación del Modelo Estándar de Control Interno, medida ésta
justificada en la necesidad de ajustar a mediano plazo los análisis de los
procesos institucionales como soporte para la correcta implementación;
queda entonces como fecha límite o plazo máximo, el 3 de abril de 2008.

El 31 de julio de 2007 se expide el decreto número 2913 que deroga el decreto

número 2621 de 2006 y unifica los términos señalados para implementar el
Modelo Estándar de Control Interno, con el plazo dado en la ley 872 de 2003
para el Sistema de Gestión de Calidad fijando como fecha límite para las
entidades y organismos obligados a implementarlos en diciembre 8 de 2008.

Es oportuno aclarar que este modelo, debe ser desarrollado mediante las
metodologías, procedimientos e instructivos que el Departamento
Administrativo de la Función Pública -DAFP- establezca, y que oportunamente
distribuirá para todas las entidades y organismos del Estado.

-308-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.2 PRINCIPIOS DEL MODELO -MECI-

Los principios del Modelo Estándar de Control Interno -MECI- 1000:2005 se

enmarcan, integran, complementan y desarrollan en tres (3) principios
constitucionales, uno a nivel individual y dos (2) a nivel institucional a saber:

9.2.1 A nivel individual

9.2.1.1 Autocontrol

Capacidad que ostenta cada servidor público para controlar su trabajo, detectar
desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento en el
ejercicio de sus funciones.

9.2.2 A nivel institucional

9.2.2.1 Autorregulación

Capacidad institucional para aplicar de manera participativa, los métodos y

procedimientos establecidos en la normatividad, que permitan el diseño,
implantación, implementación, mantenimiento, evaluación y fortalecimiento
del sistema de control interno -SCI-, bajo un entorno de integridad, eficiencia
y transparencia en la actuación pública.

9.2.2.2 Autogestión

Es la capacidad institucional de toda entidad u organismo, para interpretar,

coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la función
administrativa que le ha sido asignada por la Constitución Política de Colombia
y su normatividad en general.

9.3 OBJETIVOS DEL MODELO -MECI-

Se han identificado cinco (5) objetivos específicos en el Modelo -MECI- a

saber: de cumplimiento, de control estratégico, de control de ejecución, de
control de evaluación, de control de información.

9.3.1 De control de cumplimiento

• Garantizar el cumplimiento de las funciones a su cargo a través de

las acciones pertinentes.

-309-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Determinar y observar el marco legal que le es aplicable.

• Diseñar los procedimientos de verificación y evaluación que garanticen

el cumplimiento del marco legal aplicable.

9.3.2 De control estratégico

• Generar y mantener un entorno laboral favorable para crear conciencia

en el servidor público de la importancia del control interno en la
gerencia pública moderna.

• Establecer los procedimientos que le permitan a la entidad u organismo

su diseño y desarrollo organizacional inherentes a su naturaleza,
características y propósitos.

• Diseñar los procedimientos necesarios, que permitan a la entidad u

organismo cumplir su misión, proteger los recursos bajo su custodia,
y administrar efectivamente los riesgos.

9.3.3 De control de ejecución

• Determinar los procedimientos de prevención, detección y corrección

que permitan mantener las funciones, operaciones y actividades
institucionales en armonía con los principios de eficacia, eficiencia y
economía.

• Velar porque todas las actividades y recursos de la entidad u

organismo estén dirigidos hacia el cumplimiento de su misión y al
logro de su visión.

• Establecer los procedimientos que garanticen la generación y registro

de información oportuna y confiable, el cumplimiento de la misión y la
rendición de cuentas a la comunidad.

• Diseñar los procedimientos que permitan una información interna y

externa de manera transparente, oportuna, veraz.

9.3.4 De control de evaluación

• Garantizar la existencia de mecanismos y procedimientos que

permitan en tiempo real, realizar seguimiento a la gestión de la entidad

-310-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

u organismo por parte de los diferentes niveles de autoridad y permitir

así acciones oportunas de corrección y de mejoramiento.

• Establecer los procedimientos de verificación y evaluación

permanentes del sistema de control interno.

• Garantizar la existencia de la función de evaluación independiente de

las oficinas de control Interno, auditorías internas, o quien haga sus
veces.

• Propiciar el mejoramiento continuo del control y de la gestión de la

entidad u organismo.

• Establecer los procedimientos que permiten integrar las

observaciones de los organismos de control fiscal, a los planes de
mejoramiento de la entidad u organismo.

9.3.5 De control de información

• Establecer los procedimientos necesarios para garantizar la

generación de información veraz y oportuna.

• Establecer los procedimientos que permitan la generación de la

información que por mandato legal, le corresponde suministrar a la
entidad u organismo a los órganos de control.

• Garantizar la publicidad de la información que se genere en la entidad

u organismo.

• Garantizar el suministro de información veraz y oportuna para el

proceso de rendición de cuentas.

9.4 MARCO ESTRUCTURAL DEL MODELO -MECI-

Con base en los artículos 3º y 4º de la ley 87 de 1993, el Modelo Estándar de

Control Interno -MECI- está integrado por subsistemas (3), componentes (9)
y elementos (29) con sus respectivos productos. A continuación nos referimos
a cada uno de ellos.

-311-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9.4.1 Subsistema de control estratégico

Nos permite cumplir con la orientación estratégica y organizacional de la

entidad u organismo.

El subsistema de control estratégico está integrado por tres (3) componentes

y once (11) elementos a saber:

9.4.1.1 Componente ambiente de control

Su propósito es influir en la planeación, la gestión de operaciones y los

procesos de mejoramiento institucional, con base en el marco legal que le
es aplicable a la entidad u organismo.
Entre sus elementos tenemos:

• Acuerdos, compromisos o protocolos éticos.

• Desarrollo del talento humano.
• Estilo de dirección.

9.4.1.1.1 Acuerdos, compromisos o protocolos éticos

Su fin es definir el estándar de conducta endógena y exógena de la entidad u

organismo en forma integrada e integral, participativa y deliberativa.

El producto del elemento acuerdos, compromisos o protocolos éticos se

presenta en uno o varios documentos que reciben uno de los siguientes
nombres según lo disponga cada entidad u organismo, previa adopción por
el gobernante o gerente público: código de gobierno corporativo, código de
ética y de negocios, código de buen gobierno, filosofía de operaciones, filosofía
organizacional, manual de convivencia, código de conducta, código de honor,
carta de valores, código de ética, carta filosófica, credo.

Otros productos a considerar son: las políticas y estrategias para aplicar los
códigos y los actos administrativos adoptando los códigos.

Como documento final explica de qué manera la organización enfoca su

trabajo, cómo maneja sus asuntos internos, y de qué forma se relaciona con
su entorno; su uso es amplio en los sectores público-privado y solidario.
Como ejemplos de una correcta elaboración podemos citar el credo de
Johnson & Jonson y el credo de Dell.

-312-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

El credo de johnson & Jonson fue inspirado por Robert Wood Johnson,
fundador de J&J y siempre ha sido considerado como herramienta gerencial
activamente utilizada, que orienta y ayuda a sus líderes y colaboradores a
tomar las decisiones correctas, en momentos de gloria y de crisis.

El credo de Johnson & Johnson es una muestra fehaciente de cómo no es

suficiente con crear una declaración de valores y colgarla en las paredes de
la organización, sino que se convierte en una herramienta de gestión y forma
parte del código genético que define la estructura de la organización, sus
flujos de información, sus sistemas de incentivos y la distribución del derecho
a decidir. Bajo el nombre Nuestro Credo, tiene el siguiente contenido:

Creemos que nuestra principal responsabilidad es con los médicos,

las enfermeras, los pacientes, las madres y todos aquellos que utilizan
nuestros productos y servicios.

Todo lo que hacemos para satisfacer sus necesidades debe ser de

óptima calidad.

Constantemente debemos procurar reducir nuestros costos con el

fin de mantener precios razonables.

Los pedidos de los clientes se deben atender de manera rápida y

precisa.

Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de

obtener una utilidad justa.

Somos responsables de nuestros empleados, los hombres y las

mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo.

A cada uno de ellos se le debe considerar como un individuo.

Debemos respetar su dignidad y reconocer sus méritos.

Deben sentir seguridad en su trabajo.

La remuneración debe ser justa y adecuada, y las condiciones de

trabajo, limpias, ordenadas y seguras.

Los empleados deben tener la libertad para expresar sus sugerencias

y reclamos.

-313-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Debe existir igual oportunidad de empleo, desarrollo y proceso para

quienes estén calificados.

Debemos proporcionar una administración competente y sus

acciones deben ser justas y éticas.

Somos responsables de las comunidades en las cuales vivimos y

trabajamos, al igual que del mudo entero.

Debemos ser buenos ciudadanos: apoyar las buenas obras y las de

caridad y asumir el pago justo de los impuestos.

Debemos estimular el progreso cívico y mejorar la salud y la

educación.

Debemos conservar en buena condición la propiedad que tenemos

el privilegio de utilizar, protegiendo el ambiente y los recursos naturales.

Nuestra responsabilidad final es con los accionistas. La empresa debe

generar una utilidad razonable.

Debemos experimentar nuevas ideas.

Se debe investigar, desarrollar programas innovadores y responder

por los errores que se cometan.

La compañía debe comprar maquinaria nueva, suministrar nuevas

instalaciones y lanzar productos novedosos.

Se deben generar reservas para época difíciles.

Cuando operemos de acuerdo con estos principios. Los accionistas

obtendrán un rendimiento justo.

Nuestro segundo ejemplo es el credo de Dell que fue publicado en el año

2002. Es considerado como pieza central para administrar, medir y reforzar
los elementos culturales que Dell considera son la esencia de su éxito
corporativo.

Es altamente creíble y gira alrededor de cinco (5) puntos:

-314-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

1) La lealtad del cliente.

2) El trabajo en equipo.

3) La comunicación y las relaciones directas.

4) La ciudadanía global.

5) La victoria.

Bajo el nombre Valores y compromisos explícitos, tiene el siguiente contenido:

En Dell valoramos y estamos comprometidos con nuestros clientes,

con el equipo Dell, con las relaciones directas, con la ciudadanía global
y con la victoria.

Creemos en crear clientes leales brindando una experiencia superior.

Creemos que nuestro éxito continuado radica en el trabajo en equipo y

en la oportunidad que cada miembro del equipo tiene de aprender,
desarrollarse y crecer.

La compañía se compromete, entre otras cosas, a ser una meritocracia,

y a desarrollar, retener y atraer a la mejor gente, que refleje el mercado
mundial de la compañía; a mantener una conducta ética en cada
interacción y en cada aspecto de su forma de hacer negocios; a
entender y respetar las leyes, los valores y las culturas de todas las
naciones; a desarrollar una cultura de excelencia operativa; a liderar
en los mercados globales a los que atienden, y a ser conocida como
una gran empresa y un lugar de trabajo.

Nuestra obligación en resumidas cuentas es brindar un ambiente ético, a

través de contar con un sistema ético, que es el resultado de tener un código
de ética (código de conducta, endógeno), y un código de buen gobierno
(código corporativo, exógeno), que podemos resumir de la siguiente manera:

• Código de ética (código de conducta)

Como documento todo servidor de la entidad u organismo debe
observarlo en el ejercicio de sus funciones. Compendia las
disposiciones referentes para gestionar la ética en el día a día de la

-315-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

entidad u organismo. Está conformada por los principios, valores y

directrices institucionales.

Deberán estar dispuestos permanentemente para la consulta del

público, en particular para los colaboradores de la entidad.

• Código de buen gobierno (código de gobierno corporativo)

Este documento compila los compromisos éticos de la alta dirección
respecto a la gestión, íntegra, eficiente y transparente en su labor de
dirección y/o gobierno, que a manera de disposiciones voluntarias de
autorregulación, son promulgadas ante los diversos públicos y grupos
de interés, con el fin de generar confianza en los clientes externos e
internos.

Estarán a disposición de los inversionistas o propietarios, así como

de las autoridades de control y de los usuarios, en tanto sean
requeridos razonablemente por éstos.

Entre las características de los códigos podemos enunciar:

• El contenido del código de buen gobierno se reserva al equipo de

dirección.
• Son herramientas para la mejora continua y el aseguramiento de la
calidad.
• Son construidas en forma participativa y deliberativa.
• Son pautas de comportamiento de alcance ético.
• Son propios de cada organización.
• Son normas para la acción.

Es preciso considerar entre otras pautas metodológicas, las siguientes:

• Estructurar esquemas de autocomposición de conflictos.

• Definir una instancia responsable del seguimiento.
• Diseñar y ejecutar jornadas de sensibilización.
• Construcción participativa y deliberativa.
• Generar un proceso documentado.
• Aplicar un esquema de validación.
• Realizar talleres de socialización.

-316-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

En su contenido general, los códigos deberán incluir información que permita:

• Establecer procedimientos de solución de conflictos y seguimiento a

las normas.
• Identificar la organización, su misión, visión, valores y principios.
• Definir estándares de seguimiento y medición.
• Contener normas de autorregulación.

Guía para estructurar un sistema ético

Como una guía metodológica para estructurar documento que contenga un
sistema ético (código de ética y código de buen gobierno) dejo a
consideración la siguiente propuesta:

Presentación del documento

Capítulo preliminar

• Disposiciones generales.
• Objetivo del documento
• Ámbito de aplicación.

Capítulo 1: Identificación de la entidad u organismo

• Naturaleza jurídica de la entidad u organismo.

• Objeto social de la entidad u organismo.
• Descripción de los negocios de la entidad u organismo.
• Estructura administrativa de la entidad u organismo.
• Junta directiva de la entidad u organismo.

Capítulo 2: Marco de referencia corporativo

• Código de ética de los servidores de la entidad u organismo.

• Objetivos.
• Principios del servidor.
• Relación con los grupos de interés.
• El credo de la entidad u organismo.
• A nuestros clientes/beneficiarios/destinatarios/usuarios/pacientes.
• A nuestros colaboradores.
• A las comunidades en donde actuamos.
• A nuestros proveedores.

-317-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Capítulo 3: El Gobierno de la entidad u organismo

• La junta directiva.
• Criterios de designación y composición.
• Criterios de selección.
• Régimen de inhabilidades e incompatibilidades.
• Manejo de conflictos de intereses.
• Funciones.
• Responsabilidades.
• Criterios de remuneración y beneficios.
• El gerente o gobernante público..
• Régimen de selección y remuneración.
• Funciones y responsabilidades.
• Evaluación y remuneración.
• Grupo directivo.
• Régimen de selección y remuneración

Capítulo: La gestión de la entidad u organismo

• El proceso de planeación estratégica.

• Estrategia frente a la competencia.
• Estrategia de crecimiento.
• Estrategia financiera.
• Enfoque social y respeto por el medio ambiente.
• Desarrollo del talento humano.
• Generalidades.
• Competencias.
• Selección.
• Capacitación.
• Gestión del conocimiento.
• Gestión del desempeño.
• Desarrollo.
• Sistema administración de riesgos.
• Sistema de gestión del cliente.
• Servicio al cliente.

Capítulo: El control de la entidad u organismo

• Controles específicos (auditoría interna, revisoría fiscal, auditoría

externa)
• Control directivo.
• Control disciplinario interno

-318-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

• La Contraloría (General, Departamental, Municipal)

• La oficina de control interno -OCI-

Capítulo: políticas y directrices

• Gestión social.
• Políticas institucionales.
• Políticas sobre sanciones y resolución de conflictos.
• Política anticorrupción.
• Políticas sobre manejo de la información.
• Políticas de informática.
• Políticas sobre proveedores de bienes y servicios.
• Políticas financieras.
• Políticas de calidad.
• Política ambiental (habitabilidad y sostenibilidad).

Capítulo: cumplimiento y divulgación del sistema ético

(Código de ética y código de buen gobierno)

• Cumplimiento.
• Divulgación.
• Actualización de este código de buen gobierno.

9.4.1.1.2 Desarrollo del talento humano

Su fin es desarrollar competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del

servidor público, a través de políticas y prácticas de gestión humana que
incorporan los principios de justicia, equidad y transparencia, cuando se
realizan los procesos de selección, inducción, formación, capacitación y
evaluación del desempeño de los servidores públicos.

López (1989, p.8) sostiene que:

(…) El desarrollo se refiere a los avances cualitativos en el nivel y forma

de los tipos de actividad de los que se apropia el individuo, y estos
avances no ocurren como resultado de la asimilación de cualquier
concepto o habilidad particular (…).

Buscamos con este elemento colaboradores que sean ante todo gente, que
brille por ser: íntegra, de confianza, con pasión, flexibles, excelentes
comunicadores, para lo cual requerimos que su comportamiento sea: más

-319-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

ágil, activo, flexible, práctico y previsivo; con una actitud más alerta, critica,
optimista, participativa, de compromiso.

Davidov (1987, pp.173-182), considera dos condiciones para que se produzca

el desarrollo:

“Primera. La apropiación del sistema de conocimientos y habilidades.

Segunda. La apropiación de las acciones y operaciones generales de carácter

intelectual que se encuentran en su base”.

Se parte del principio elemental que no hay ignorantes absolutos ni sabios

absolutos: hay personas que en comunicación, buscan saber más, hacer
mejor las cosas, lo que implica formación y capacitación a través de una
educación auténtica, como lo explicara en su momento Freire (2005, pp.113-
114).

La educación auténtica, repetimos, no se hace de A para B o de A sobre

B, sino A con B, con la mediación del mundo. Mundo que impresiona y
desafía a unos y otros originando visiones y puntos de vista en torno a él.
Visiones impregnadas de anhelos, de dudas, de esperanzas o
desesperanzas que implican temas significativos, en base a los cuales
se constituirá el contenido programático de la educación (…).

Los productos para este caso están definidos en un conjunto de políticas

organizacionales diseñadas para dar prioridad al talento humano. Se parte
del principio que todos los colaboradores son igualmente importantes y que
cada uno de ellos tiene un enorme potencial. Estas políticas que son como la
carta de navegación, deben estar en concordancia con los valores
organizacionales ya definidos por consenso.

Podemos enunciar los siguientes productos:

• Manual de inducción.
• Manual de reinducción (Nuevas orientaciones técnicas y normativas
que afectan el quehacer institucional de la entidad u organismo).
• Manual de funciones y competencias.
• Plan institucional de formación y capacitación.
• Manual de bienestar social laboral.
• Plan de incentivos pecuniarios y no pecuniarios.
• Manual de evaluación del desempeño.

-320-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

• Acuerdos de gestión.
• Guía sobre equipos de trabajo.

9.4.1.1.3 Estilo de dirección

Su fin es definir la filosofía y el modo de administrar del gobernante o gerente

público, lo que caracteriza su competencia, integridad, transparencia y
responsabilidad pública. No utilizamos el término jefe, el cual ha cambiado
completamente de significado, ya no simboliza logro y autoridad, sino
distanciamiento.

El gerente o gobernante público debe tener la capacidad de influir sobre sus

colaboradores; para que de una manera voluntaria realicen el trabajo que les
corresponde; además, debe ser una persona que infunda respeto, seguridad,
admiración y al mismo tiempo deseos de trabajar bajo su dirección.

La teoría administrativa nos habla entre otras de tres (3) estilos de dirección,
tipos de líderes; así por ejemplo:

• Líder autocrático
Es un líder orientado hacia los resultados, sus palabras son órdenes
y no hay derecho a opinar o contradecir, exige que se haga lo que él
dice y nada más, si se logran los objetivos hay recompensa, si no se
logran viene el castigo, la suspensión o el despido.

• Líder facilista
Le da muy poca importancia a su poder ya que depende de las
decisiones de sus subordinados para fijar sus propias metas y la
forma de lograrlas. Por lo general descuida los resultados en procura
de lograr un buen ambiente y armonía entre su personal.

• Líder democrático o participativo

Es el tipo de líder ideal puesto que está en el medio de las dos
tendencias anteriores. Tiene en cuenta los resultados, el bienestar y
el buen ambiente de su personal. No toma decisiones solo; las
consulta con sus colaboradores al mismo tiempo que los motiva para
que participen en discusiones, aporten ideas y puntos de vista que
faciliten la toma de decisiones. Cree en sus colaboradores, valora
sus ideas permitiéndoles desarrollar la creatividad lo cual les facilita
la innovación.

-321-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Como producto a mostrar en este caso, es un gobernante o gerente público

que una vez ha repasado las enseñanzas administrativas, las cuales
consideran dos (2) tendencias en la dirección organizacional, a saber: la
orientada hacia la producción, sólo le interesa producir, y la orientada hacia
el sér humano, que se preocupa por sus colaboradores y sus resultados;
además que dentro de estas dos (2) tendencias de dirección, se enmarcan
los tres (3) estilos típicos de dirección anotados anteriormente.

En suma de lo anterior, no es difícil concluir, que como producto debemos

contar con un gobernante o gerente público democrático o participativo, con
academia para la dignidad del cargo que ocupa, con pedagogía hacia el
ciudadano, transparente, que se conduzca con respeto, sensibilidad,
prudencia, honestidad, objetividad y diligencia en el cumplimiento de sus
deberes y responsabilidades; todo lo señalado es lo más conveniente para
una entidad u organismo. No existe otro camino distinto, si hablamos de
alcanzar los fines esenciales del Estado.

9.4.1.2 Componente direccionamiento estratégico

Su propósito es establecer el marco de referencia institucional para el

cumplimiento de la misión, el alcance de la visión y el cumplimiento de los
objetivos.

Entre sus elementos tenemos:

• Planes y programas.
• Modelo de operación por procesos.
• Estructura organizacional.

9.4.1.2.1 Planes y programas

Su fin es modelar la proyección de la entidad u organismo a corto, mediano

y largo plazo e impulsar y guiar sus actividades hacia las metas y los
resultados previstos.

Entre los productos para el elemento planes y programas podemos anotar:

• Misión.
• Visión.
• Plan estratégico institucional (Plan Educativo Institucional -PEI-)
• Plan de gestión anual.
• Estructura del mapa estratégico.

-322-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

Los planes y programas institucionales deben contar con sus respectivos

cronogramas, fechas de cumplimiento, presupuestos y responsables.

9.4.1.2.2 Modelo de operación por procesos

Su fin es armonizar por procesos con enfoque sistémico la misión y visión

institucional.

Entre los productos para el elemento modelo de operación por procesos

podemos anotar:

• Inventario (listado) de procesos.

• Inventario (listado) de procedimientos.
• Descripción de los procedimientos.
• Caracterización de los procesos.
• Mapa de procesos. Cadena de valor.

Todas las organizaciones deben contar con un mapa de procesos o cadena

de valor que consiste en un conjunto interrelacionado de grandes procesos
que realizan las mismas para cumplir con su misión, analizar su gestión y
determinar las personas involucradas, facilitando el cumplimiento de los
objetivos.

El mapa de procesos o cadena de valor se constituye en una herramienta

gerencial, que sirve para examinar la interacción de los procesos y el papel
que cumple frente a la misión e identificar las ventajas competitivas; se
compone de:

• Procesos gerenciales
Conocidos tambien como estratégicos. Orientan la toma decisiones
sobre planeación, control, mejoramiento y proyección institucional.

• Procesos misionales
Se les puede identificar o encontrar en los textos como uno de los
siguientes nombres: sustantivos, especificos vitales, esenciales,
operativos. Representan la esencia y el deber hacer de la entidad. Su
ejecución permite la entrega de los productos comprometidos.

• Procesos de soporte, de apoyo

Conocidos tambien como de apoyo. Apoyan el desarrollo de los
procesos esenciales en cuanto a los recursos requeridos.
-323-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

A manera de ilustración presentamos una aproximación a un mapa de

procesos o cadena de valor para una institución educativa -IE- y para un
hospital.

-324-
 Ilustración No 28
Mapa de procesos o cadena de valor
para una Institución Educativa -IE-
Fuente. El autor

CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

-325-
 Ilustración No 29
-326-

Mapa de procesos o cadena de valor

Para un Hospital

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Fuente. El autor
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.4.1.2.3 Estructura organizacional

Su fin es configurar integral y articuladamente los cargos, las funciones, las

relaciones y los niveles de responsabilidad y autoridad en la entidad u
organismo.

Como producto tenemos un organigrama organizacional de la entidad u

organismo, con las dependencias apropiadas y los cargos mínimos
necesarios para llevar a feliz término todos y cada uno de sus compromisos.
El organigrama debe tener su soporte en otro producto que denominamos
manual de funciones y competencias.

Es oportuno dejar claro en este momento, que para las entidades u

organismos, su estructura organizacional viene dada por el Concejo, la
Asamblea Departamental, el Senado de la República, la Cámara de
Representantes o a quien corresponda según sea el caso.

Otros productos para el elemento estructura organizacional son:

• Guía de medición de cargas de trabajo.

• Guía de análisis de puestos de trabajo.

9.4.1.3 Componente administración del riesgo

Su propósito es evaluar: eventos negativos internos y externos que afecten

el logro de objetivos; eventos positivos que permitan un mejor cumplimiento
de la función.

Entre sus elementos tenemos:

• Contexto estratégico.
• Identificación del riesgo.
• Análisis del riesgo.
• Valoración del riesgo.
• Política de administración del riesgo.

9.4.1.3.1 Contexto estratégico

Su fin es establecer el lineamiento estratégico que orienta las decisiones de

la entidad u organismo, frente a los riesgos que pueden afectar el cumplimiento
de sus objetivos.

-327-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Como producto para este elemento es indispensable elaborar la red de valores

para la entidad u organismo, que es el resultado de un trabajo en equipo, lo
que implica definir quiénes son nuestros proveedores, clientes, competidores
y complementadores.

9.4.1.3.2 Identificación de riesgos

Su fin es conocer los eventos potenciales, estén o no bajo control de la entidad

u organismo.

El producto acá consiste en el inventario de riesgos.

9.4.1.3.3 Análisis del riesgo

Su fin es establecer la probabilidad de ocurrencia de los eventos positivos y/

o negativos y el impacto de sus consecuencias, calificándolos y evaluándolos.

El producto para este elemento son las matrices de riesgos con sus
respectivos análisis y conclusiones. Entre estas matrices tenemos: matriz
de actividades Vs. controles, matriz de actividades Vs. riesgos, y matriz de
controles Vs. riesgos.

9.4.1.3.4 Valoración del riesgo

Su fin es determinar el nivel o grado de exposición de la entidad u organismo

a los impactos del riesgo, lo que le permite estimar las prioridades para su
tratamiento.

El producto son las matrices enunciadas en el elemento anterior, con su

calificación respectiva, las conclusiones y análisis de rigor.

9.4.1.3.5 Políticas de administración de riesgos

Su fin es estructurar criterios orientadores en la toma de decisiones, respecto

al tratamiento de los riesgos y sus efectos en la entidad u organismo.

Como producto se presentan el conjunto de políticas oficialmente adoptadas

para administrar el riesgo, con fundamento en el mapa de riesgos, el inventario
de riesgos y las matrices de riesgos.

El Estándar Australiano Administración de Riesgos, es la norma original sobre

el tema de riesgos, se conoce como la norma internacional administración
-328-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

del riesgo estándar AS/NZ 4360:1999 (Australian/New Zealand Standard); esta

norma se convierte en el soporte vital de la Norma Técnica Colombiana de
Gestión de Riesgos -NTC-5254, adoptada por el Instituto Colombiano de
Normas Técnicas y Certificación -ICONTEC- en mayo 31 de 2004.

El Departamento Administrativo de la Función Pública -DAFP-, en abril de

2006 nos presenta la tercera edición del documento: Guía de administración
del riesgo (actualiza la cartilla guía de administración del riesgo), propuesta
metodológica que nos permite una orientación clara en el tema.

En esta guía el -DAFP- nos brinda en la página 18 la Matriz de calificación,

evaluación respuesta a los riesgos y en la página 23 el formato de riesgos
que presento en las ilustraciones números 30 y 31; donde se deben calificar
cada uno de los riesgos institucionales de acuerdo a las siguientes
especificaciones:

Probabilidad
Número de veces que se presenta o puede presentarse el riesgo.

• 3 Alta.
• 2 Media.
• 1 Baja.

El Impacto
Incidencia en la organización.

• 5 Leve.
• 10 Moderado.
• 20 Catastrófico.

-329-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 30
Matriz de calificación, evaluación y respuesta a los riesgos
Fuente: Guía de administración del riesgo -DAFP-

Probabilidad Valor
15 30 60
Zona de riesgo Zona de riesgo Zona de riesgo
moderado importante inaceptable
Prevenir el Prevenir el Evitar el riesgo
Alta 3 riesgo riesgo Prevenir el
Proteger la riesgo
entidad Proteger la
Compartir entidad
Compartir

10 20 40
Zona de riesgo Zona de riesgo Zona de riesgo
tolerable moderado importante
Media 2 Aceptar el Prevenir el Prevenir el
riesgo riesgo riesgo
Prevenir el Proteger la Proteger la
riesgo entidad entidad
Compartir Compartir

5 10 20
Zona de riesgo Zona de riesgo Zona de riesgo
Baja aceptable tolerable moderado
1
Aceptar el Proteger la Proteger la
riesgo entidad entidad
Compartir Compartir

Impacto Leve Moderado Catastrófica

Valor 5 10 20

-330-
 Ilustración No 31
Formato mapa de riesgos
Fuente: Guía de administración del riesgo -DAFP-

Evaluación Controles Valoración

Riesgo Impacto Probabilidad Políticas Acciones Responsables Cronograma Indicador
riesgo existentes riesgo

CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

-331-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Descripción del Mapa de riesgos (ilustración No 31)

Riesgo: posibilidad de ocurrencia de un evento que pueda entorpecer el

normal desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus
objetivos.

Impacto: consecuencias que puede ocasionar a la organización la

materialización del riesgo.

Probabilidad: eventualidad de ocurrencia del riesgo; ésta puede ser medida

con criterios de frecuencia, si se ha materializado (por ejemplo: No . de veces
en un tiempo determinado), o de Factibilidad teniendo en cuenta la presencia
de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo, aunque éste
no se haya materializado.

Evaluación del riesgo: Resultado obtenido en la matriz de calificación,

evaluación y respuesta a los riesgos.

Controles existentes: especificar cuál es el control que la organización

tiene implementado para combatir, minimizar o prevenir el riesgo.

Valoración del riesgo: es el resultado de determinar la vulnerabilidad de la

organización al riesgo, luego de confrontar la evaluación del mismo con los
controles existentes.

Políticas de administración del riesgo: opciones de respuesta ante los

riesgos tendientes a evitar, reducir, dispersar o transferir los mismos; o asumir
el riesgo residual

Acciones: es la aplicación concreta de las opciones del manejo del riesgo

que entrarán a prevenir o a reducirlo y harán parte del plan de manejo de su
respectivo riesgo.

Responsables: son las dependencias o áreas encargadas de adelantar las

acciones propuestas.

Cronograma: son las acciones o actividades y las correspondientes fechas

establecidas por parte del grupo de trabajo.

Indicadores: se consignan los indicadores definidos y diseñados para evaluar

el desarrollo de las acciones a implementar.

-332-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.4.2 Subsistema de control de gestión

Nos permite asegurar el control a la ejecución de los procesos de la entidad

u organismo, orientándola a la consecución de los resultados y productos
necesarios para el cumplimiento de su misión.

El subsistema de control de gestión está integrado por tres (3) componentes

y once (11) elementos, a saber:

9.4.2.1 Componente actividades de control

Su propósito es garantizar el control a la ejecución de la función, planes y

programas de la entidad u organismo.

Entre sus elementos tenemos:

• Políticas de operación.
• Procedimientos.
• Controles.
• Indicadores.
• Manual de procedimientos.

9.4.2.1.1 Políticas de operación

Su fin es establecer las guías de acción para la implementación de las

estrategias; definir los límites y parámetros necesarios para ejecutar los
procesos y actividades; cumplir con las funciones, los planes, los programas,
proyectos y políticas de administración de los riesgos previamente definidos
por la entidad u organismo.

Las políticas representan el conjunto de directrices generales que definen el

marco de actuación en lo referente al crecimiento ordenado y equilibrado de
algo y del uso efectivo de las mismas por parte de los usuarios, mediante la
aplicación irrestricta de reglas claras de juego descritas en cada una de ellas.

Entre los productos para este elemento podemos distinguir:

• Políticas de operación institucionales (inventario, listado)

• Actos administrativos adoptando las políticas de operación
institucionales
• Manual de operaciones.

-333-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

A manera de ejemplos anotemos algunas políticas financieras y otra políticas

informáticas, entonces tenemos:

Políticas financieras

• Administración de recursos financieros.

• Evaluación financiera de proyectos.
• Sistema de información financiero.
• Política general de inversiones.
• Planeación y gestión tributaria.
• Proyecciones financieras.
• Proceso contable.
• Contratación.
• Recaudo.
• Pagos.
• Costos.

Políticas informáticas

• Políticas que guían la definición y uso de las arquitecturas informáticas.

• Políticas para la ejecución de los proyectos de desarrollo informático.
• Política referente a la negociación de tecnologías de información.
• Políticas para la administración de los recursos informáticos.
• Políticas para la adquisición de tecnologías de información.
• Políticas relacionadas con los usuarios informáticos.
• Políticas de seguridad y manejo de la información.
• Políticas que guían el desarrollo de la informática.
• Política de calidad en tecnologías de información.
• Políticas de reposición de tecnología.

9.4.2.1.2 Procedimientos

La norma -NTCGP- 1000:2004, en su numeral 3.38 define procedimiento

como:

“Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso”.

Su fin es especificar, relacionar y ordenar las tareas requeridas para cumplir

con las actividades de un proceso.

Es importante dejar en claro dos (2) consideraciones:

-334-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

• Lo que se haga en este elemento debe integrarse con lo definido en

el elemento modelo de operación por procesos.

• No es suficiente definir los procedimientos, sino hacer que se cumplan,

para lo cual se hace indispensable un seguimiento y ajustes.

Como productos podemos ofrecer:

• Desagregación de los procesos en procedimientos.

• Inventario de actividades por procedimiento.
• Diagramación de los procedimientos (Diseño de flujogramas).
• Manual de procedimientos.

El manual de procedimientos es un documento que se convierte en una guía

de observación y consulta de uso de todos los colaboradores, bien sea
individual o colectivamente.

A manera de ejemplo en una Institución Educativa -IE- podemos definir el

proceso docencia que ubicamos en el mapa de riesgos o cadena de valor en
la categoría de proceso misional, sustantivo, específico, vital, esencial; y para
él podemos definir los siguientes procedimientos:

Proceso Docencia
Procedimientos

• Admisión de estudiantes.
• Matrícula de estudiantes nuevos.
• Matrícula de estudiantes antiguos.
• Evaluación académica del estudiante.
• Graduación de profesionales.
• Selección de profesores.
• Contratación de profesores.
• Formación de profesores.
• Evaluación de profesores.
• Programación académica general.
• Diseño del proyecto curricular.
• Actualización del proyecto curricular.
• Desarrollo del plan de estudio.
• Desarrollo de metodologías educativas.
• Evaluación del proyecto curricular.

-335-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

A su vez es necesario agrupar las distintas actividades en lo que denominamos

la ruta de procedimiento, que para el caso del proceso admisión de estudiantes
queda así:

Ruta de procedimiento
Admisión de Estudiantes

• Preparar las guías de admisión.

• Aprobar las guías de admisión.
• Divulgar las guías de admisión.
• Preparar formulario de inscripción.
• Aprobar formulario de inscripción.
• Distribuir formulario de inscripción.
• Diligenciar formulario de inscripción.
• Entregar formulario de inscripción.
• Recibir y revisar formulario de inscripción.
• Inscribir al aspirante.
• Entregar credencial de inscripción.
• Registrar y clasificar inscripciones.
• Diseñar pruebas de selección de estudiantes.
• Elaborar programa de pruebas.
• Aprobar programa de selección de aspirantes.
• Divulgar y convocar para las pruebas.
• Realizar pruebas de selección.
• Calificar las pruebas de selección de aspirantes.
• Seleccionar los estudiantes acorde con los resultados de la pruebas.
• Publicar los listados pertinentes.
• Elaborar el informe de resultados sobre la admisión de estudiantes.

9.4.2.1.3 Controles

Su fin es prevenir o reducir el impacto de los eventos que ponen en riesgo la

adecuada ejecución de los procesos, requeridos para el logro de los objetivos
de la entidad u organismo.

Entre los productos para este elemento podemos distinguir:

• Listado de controles.
• Matrices de controles.
• Manual de administración de riesgos y controles.
• Formato de controles y análisis de efectividad (controles para riesgos).

-336-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.4.2.1.4 Indicadores

Su fin es evaluar la gestión de la entidad u organismo, para observar la

situación y las tendencias de cambio.

Como producto se muestra el manual de indicadores, que debe contener

como mínimo los indicadores de gestión universalmente aceptados como
son: eficacia, eficiencia, economía, equidad y valoración de costos
ambientales.

En lo personal, propongo además de los de ley como los anteriores, que el

manual de indicadores incluya, los indicadores de productividad, entre otros:
productividad laboral hora-hombre trabajada, productividad laboral costos
laborales, productividad laboral personal ocupado, punto de equilibrio y
capacidad técnica de la mano de obra.

El Manual de indicadores o sistema de medición de gestión tendrá entonces:

1) Indicadores de gestión.

• Eficacia.
• Eficiencia.
• Economía.
• Equidad.
• Valoración de costos ambientales.

2) Indicadores de productividad.

• Productividad laboral hora-hombre trabajada.

• Productividad laboral costos laborales.
• Productividad laboral personal ocupado
• Punto de equilibrio
• Capacidad técnica de la mano de obra.

3) Tablero de indicadores (Cuadro de mando).

4) Tablero de control de indicadores.

5) Tablero de indicadores de desempeño.

-337-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9.4.2.1.5 Manual de procedimientos

Su fin es regular la forma de llevar a cabo los procedimientos de la entidad u

organismo, convirtiéndose en una guía de uso individual y colectivo. Permite
la estandarización de lo trabajado con las actividades, procedimientos y
procesos en el ambiente de control, el direccionamiento estratégico, la
administración del riesgos y las actividades de control.

Como productos para este elemento tenemos el documento que

denominamos manual de procedimientos, que se convierte en una guía de
observación y consulta de uso de todos los colaboradores bien sea individual
o colectivamente; y el acto administrativo adoptando el mismo.

9.4.2.2 Componente información

Su propósito es garantizar la base de la transparencia de la actuación pública,

la rendición de cuentas a la comunidad y el cumplimiento de obligaciones de
información.

Toda información generada en forma endógena o exógena debe contar con

las siguientes características:

• Confidencialidad.
• Disponibilidad.
• Cumplimiento.
• Confiabilidad.
• Efectividad.
• Integridad.
• Eficiencia.

La seguridad desde el punto de vista de tecnología de información se

concentra en la confidencialidad, la integridad y la disponibilidad.

El componente información cuenta con tres (3) elementos que son:

• Información primaria.
• Información secundaria.
• Sistema de información.

-338-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.4.2.2.1 Información primaria

Su fin es acopiar datos de fuentes externas que afectan su desempeño.

La intención con el elemento información primaria es contar con la tecnología

que nos permita registrar la información requerida para el cumplimiento de
nuestras obligaciones. Como productos tenemos:

• Mecanismos para obtener información de fuentes externas.

• Quejas, reclamos, sugerencias y reconocimientos.
• Sistema de sugerencias.
• Guía de evaluación de satisfacción de los usuarios.
• Identificación de fuentes externas que suministran información a la
entidad u organismo.

9.4.2.2.2 Información secundaria

Su fin es acopiar datos que se originan y/o procesan en el ejercicio de su

función.

Como productos para la información secundaria son pertinentes:

• Identificación de la información que produce la entidad.

• Identificación de las fuentes internas de información.
• Identificación de las necesidades de información de los clientes
internos.
• Mecanismos de registro y divulgación de información de cada servidor.
• Documentación del conocimiento y experiencia de los funcionarios.
• Parámetros para procesar la información.

9.4.2.2.3 Sistemas de información

Su fin es generar información orientada a soportar de manera más eficiente

la gestión.

El producto al igual que los dos (2) elementos anteriores, se fundamenta en

contar con los sistemas información requerida para el cumplimiento de
nuestras obligaciones y soportar nuestra gestión.

En la ilustración No 32 presento un esquema general para la recolección de

información que será de gran ayuda.

-339-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO
Recolección de información
Ilustración No 32

Fuente. El autor
-340-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.4.2.3 Componente comunicación pública

Su propósito es apoyar la construcción de visión compartida, y el

perfeccionamiento de las relaciones humanas de la entidad u organismo
con sus grupos de interés internos y externos.
Entre sus elementos tenemos:

• Comunicación organizacional.
• Comunicación informativa.
• Medios de comunicación.

9.4.2.3.1 Comunicación organizacional

Su fin es difundir políticas y la información generada en la entidad u organismo.

Los productos son los distintos y variados documentos como manuales,

instructivos, libros, videos, material fotográfico, boletines, folletos, carteles,
guías, circulares, memorandos, que contienen las políticas y la información
generada, y que a través de una oficina de comunicaciones garantizaremos
su distribución a todos los colaboradores, con la finalidad de que estén
igualmente bien informados, independientemente de la dependencia y el nivel
jerárquico.

La oficina de comunicaciones debe contar con un documento llamado Plan

de comunicación, que puede tener la siguiente estructura:

• Mecanismos internos de comunicación.

• Especificaciones de la información.
• Responsabilidades de comunicación de cada servidor.
• Utilidad, calidad y oportunidad de la información.
• Canales de comunicación.

La mayoría de estos documentos deben conservarse pues constituyen la

memoria institucional sobre el tema, puede consultarse las disposiciones
legales vigentes sobre gestión documental.

9.4.2.3.2 Comunicación informativa

Su fin es difundir información de la entidad u organismo sobre su

funcionamiento, gestión y resultados en forma amplia y transparente hacia
los diferentes grupos de interés internos y externos.
-341-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Los productos son los distintos informes de ley sobre gestión y resultados y
los comunicados de prensa, tan vitales para los grupos de interés externos y
los colaboradores de la organización. Igual que en el anterior elemento, el
papel de la oficina de comunicaciones es trascendental para lograr la
convocatoria de medios masivos como: la televisión, la radio, la prensa.

A continuación relacionamos los productos para este elemento a saber:

• Mecanismos legales y administrativos de participación ciudadana

• Mecanismos de divulgación de gestión y resultados
• Mecanismos de divulgación para la participación ciudadana
• Proceso de rendición de cuentas a la ciudadanía
• Sistema para divulgar la información internamente
• Mecanismos de comunicación con las veedurías

9.4.2.3.3 Medios de comunicación

Su fin es garantizar la divulgación, circulación amplia, y focalizada de la

información.

El producto es la publicación y difusión de nuestros documentos, la

información generada e informes de ley por los distintos medios masivos de
comunicación como la televisión, la radio, la prensa o en foros. Ello gracias a
una capacidad de convocatoria y la credibilidad generada por una gestión
efectiva. Debemos entonces contar con:

• Mecanismos de comunicación hacia los usuarios para informar sobre

la gestión
• Medios de comunicación para el ejercicio del control ciudadano
• Plan estratégico de comunicación (existencia y utilización de medios
internos y externos)

9.4.3 Subsistema de control de evaluación

Nos permite valorar en forma permanente: la efectividad del control interno;

la eficiencia, la eficacia, la efectividad de los procesos; el nivel de ejecución
de los planes y programas; los resultados de la gestión detectando
desviaciones, estableciendo tendencias y generando recomendaciones para
orientar las acciones de mejoramiento.

El subsistema de control de evaluación está integrado por tres (3)

componentes y siete (7) elementos a saber:

-342-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.4.3.1 Componente autoevaluación

Su propósito es medir la efectividad de los controles en los procesos y los

resultados de la gestión en tiempo real, verificando su capacidad para cumplir
las metas y resultados a su cargo y tomar las medidas correctivas.

Entre sus elementos tenemos:

• Autoevaluación del control.

• Autoevaluación de gestión.

9.4.3.1.1 Autoevaluación del control

Su fin es determinar la calidad y efectividad de los controles internos a nivel

de los procesos y de cada área organizacional responsable y permitir
emprender las acciones de mejoramiento de control requeridas.

Como productos tenemos:

• Modelo de informe de autoevaluación del control.

• Informe de autoevaluación de gestión por área organizacional o por
procesos (informes de auditoría operativa en esta dirección).

9.4.3.1.2 Autoevaluación a la gestión

Su fin es permitir una visión clara e integral de los procesos.

Los productos para este elemento consisten en:

• Modelo de informe de autoevaluación de gestión.

• Informe de autoevaluación de gestión por área organizacional o por
procesos. (Informes de auditoría operativa en esta dirección).

9.4.3.2 Componente evaluación independiente

Su propósito es garantizar el examen autónomo y objetivo del sistema de

control interno, la gestión y resultados corporativos de la entidad organismo
por parte de la oficina de control interno, unidad de auditoría interna, o quien
haga sus veces.

-343-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Entre sus elementos tenemos:

• Evaluación del sistema de control interno.

• Auditoría interna.

9.4.3.2.1 Evaluación del sistema de control interno

Su fin es verificar la existencia, nivel de desarrollo y el grado de efectividad

del control interno en el cumplimiento de los objetivos de la entidad u
organismo.

Los productos son los formularios, cuestionarios y programas de auditoría,

los cuales una vez analizados nos permitirán fortalecer el sistema de control
interno -SCI-. En otras palabras, los productos son:

• Modelo de informe de evaluación independiente al sistema de control

interno -SCI-.
• Informe de evaluación independiente al sistema de control interno
-SCI-.
• Formato informe de evaluaciones eventuales independientes de
Control Interno.

9.4.3.2.2 Auditoría interna

Su fin es realizar un examen sistemático, objetivo e independiente de los

procesos, actividades, operaciones y resultados de una entidad u organismo.

El producto es el informe de auditoría interna respectivo que será de gran

ayuda para labores futuras. Ello implica contar con:

• Modelo de auditoría interna.

• Programa anual de auditoría.

Toda auditoría implica un memorando de encargo, una fase de planeación,

una fase de ejecución, una fase de informes y una fase de seguimiento.

9.4.3.3 Componente planes de mejoramiento

Su propósito es consolidar las acciones de mejoramiento necesarias para

corregir las desviaciones encontradas en el sistema de control interno y en

-344-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

la gestión de operaciones, que se generan como consecuencia de los

procesos de autoevaluación y de evaluación independiente.

Entre sus elementos tenemos:

• Plan de mejoramiento institucional.

• Planes de mejoramiento por procesos.
• Planes de mejoramiento individual.

9.4.3.3.1 Plan de mejoramiento institucional

Su fin es permitir el mejoramiento continuo y cumplimiento de los objetivos

institucionales de orden corporativo de la entidad u organismo.

El producto es el acopio de los programas de mejoramiento institucional al

cual nos hemos comprometido a través de firmar un acta de compromiso,
representado en un documento llamado plan de mejoramiento institucional.

9.4.3.3.2 Planes de mejoramiento por procesos

Su fin es brindar los planes administrativos y las acciones de mejoramiento

que a nivel de los procesos y de las áreas responsables deben adelantarse
para fortalecer su desempeño y funcionamiento, en procura de las metas y
resultados que garantizan el cumplimiento de los objetivos de la entidad u
organismo en su conjunto.

El producto es la reingeniería propuesta al proceso inherente, es el plan de

mejoramiento por procesos.

9.4.3.3.3 Planes de mejoramiento individual

Su fin es brindar las acciones de mejoramiento para el empleado o servidor

público con el ánimo de mejorar su desempeño y el del área organizacional
a la cual pertenece, en un marco de tiempo y espacio definidos, para una
mayor productividad de las actividades y/o tareas bajo su responsabilidad.

El producto es un inventario personal de cambios, que consiste en un conjunto

de mejoras como resultado de un autocompromiso de cambio de actitud
personal hacia el trabajo, una vez se ha respondido con toda sinceridad dos
(2) preguntas:

-345-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

1) ¿Qué cambios quiero hacer yo y me comprometo en mi trabajo para

mejorarlo, y que sólo dependen de mí?

2) ¿Qué cambios quiero hacer yo y me comprometo en mi trabajo para

mejorarlo, y que dependen de mis colaboradores?

Acá es de gran ayuda el control voluntario, autocontrol o control intrínseco y

debemos tener muy presente la matriz de autocontrol.

El subsistema de control de evaluación, con sus tres (3) componentes y sus

siete (7) elementos los presento en forma gráfica en la ilustración No.33
titulada Filtro del subsistema de control de evaluación, igualmente presento
la ruta Modelo -MECI- debidamente desagregado para su debida utilización.

-346-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

Ilustración No 33
Filtro del subsistema de control de evaluación
Fuente. El autor

-347-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 34
Ruta del Modelo -MECI-
Permite Vs. Componentes
Fuente. El autor

-348-
CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

-349-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 35
Ruta del Modelo -MECI-
Componentes Vs. Propósitos
Fuente. El autor

-350-
CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

-351-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 36
Ruta del Modelo -MECI-
Componentes Vs. Elementos
Fuente. El autor

-352-
CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

-353-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 37
Ruta del Modelo -MECI-
Elementos Vs. Fines
Fuente. El autor

-354-
CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

-355-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 38
Elementos Vs. Normograma
Fuente. El autor

Elementos Normas
1) Acuerdos, compromisos Constitución Política (Arts. 1, 2, 5, 11, 13, 15, 16, 18, 19, 28, 83,127).
o protocolos éticos Leyes (87/93, 190/95, 734/02, 872/03).
Decretos (1567/98, 4110/04, 1227/05, 3622/05, 1599/05).
Circular externa instructiva (045/07).

2) Desarrollo del talento Constitución Política (Arts. 6, 25, 26, 29, 38, 39, 42, 43, 48, 53, 54, 55, 122, 123, 124,
humano 125, 126, 128).
Leyes (87/93, 190/95, 443/98, 489/98, 617/00, 734/02, 872/03, 909/04).
Decretos (1567/98, 682/01, 190/03, 4110/04, 760/05, 770/05, 785/05, 1227/05,
2539/05, 2772/05, 3622/05, 1599/05).
Directivas Presidenciales (01/97, 10/02).

3) Estilo de dirección Leyes (734/02, 872/03, 909/04, 190/95, 1010/06).

Decretos (4110/04, 1599/05, 2539/05).
Directivas Presidenciales (02/94, 04/02, 10/02).

4) Planes y programas Constitución Política (Arts. 80, 106, 298, 339 a 355).
Leyes (87/93, 152/94, 489/98).
Decretos (841/90, 111/96, 2145/99, 1363/00, 4110/04, 1599/05).
Directiva Presidencial (01/97).
Plan Nacional y Territorial de Desarrollo.

5) Modelo de operación por Constitución Política (Arts.113 a 121, 173, 174, 178, 189,200, 202, 208, 209, 216,
procesos 235, 237, 241, 249, 256, 282, 298, 305, 311, 315).
Leyes (87/93, 715/01, 872/03).
Decretos (1537/01, 4110/04, 1599/05, 3622/05).
Directiva Presidencial (01/97).
Contaduría General de la Nación. Resolución (048/04).
-NTCGP- 1000:2004.

6) Estructura organizacional Constitución Política (Arts. 113 a 119, 138, 150, 171, 176, 188, 189, 200, 201, 202,
208, 234, 236, 239, 249, 264, 268, 277, 282, 286, 287, 306, 314, 320, 322, 328,).
Leyes (87/93, 136/94, 489/98, 872/03).
Decretos (4110/94, 1599/05, 3622/05).
Directiva Presidencial (01/97).

7) Contexto estratégico Constitución Política (Arts. 2, 209, 269, 366).

Leyes (87/93, 489/98).
Decretos (2145/99, 2593/00, 1537/01, 188/04, 1599/05, 3622/05).
Directiva Presidencial (09/99).
Contaduría General de la Nación. Resolución (048/04).
Guía administración de riesgos -DAFP- (versión 2006).
Normas (AS/NZ 4360/99, NTC 5254/04).
Contraloría General de la República -CGR-. Resolución (05459/03).

8) Identificación de riesgos Constitución Política (Arts. 2, 209, 269, 366).

Leyes (87/93, 489/98).
Decretos (2145/99, 2593/00, 1537/01, 188/04, 1599/05, 3622/05).
Directiva Presidencial (09/99).
Contaduría General de la Nación. Resolución (048/04).
Guía administración de riesgos -DAFP- (versión 2006).
Normas (AS/NZ 4360/99, NTC 5254/04).
Contraloría General de la República -CGR-. Resolución (05459/03).

-356-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

Elementos Normas
9) Análisis de riesgos Constitución Política (Arts. 2, 209, 269, 366).
Leyes (87/93, 489/98).
Decretos (2145/99, 2593/00, 1537/01, 188/04, 1599/05, 3622/05).
Directiva Presidencial (09/99).
Guía administración de riesgos -DAFP- (versión 2006).
Normas (AS/NZ 4360/99, -NTC- 5254/04).
Contraloría General de la República -CGR-. Resolución (05459/03).

10) Valoración de riesgos Constitución Política (Arts. 2, 209, 269, 366).

Leyes (87/93, 489/98).
Decretos (2145/99, 2593/00, 1537/01, 188/04, 1599/05, 3622/05).
Directiva Presidencial (09/99).
Guía administración de riesgos -DAFP- (versión 2006).
Normas (AS/NZ 4360/99, -NTC- 5254/04).
Contraloría General de la República -CGR-. Resolución (05459/03).

11) Políticas de Constitución Política (Arts. 2, 209, 269, 366).

administración de riesgos Leyes (87/93, 489/98).
Decretos (2145/99, 2593/00, 1537/01, 188/04, 1599/05, 3622/05).
Directiva Presidencial (09/99).
Contaduría General de la Nación. Resolución (048/04).
Guía administración de riesgos -DAFP- (versión 2006).
Normas (AS/NZ 4360/99, -NTC- 5254/04).
Contraloría General de la República -CGR-. Resolución (05459/03).

12) Políticas de operación Leyes (87/93).

Decretos (2145/99, 1599/05).

13) Procedimientos Leyes (87/93, 489/98, 872/03).

Decretos (2145/99, 1537/01, 4110/04, 1599/05, 3622/05).
-NTCGP- 1000:2004, numeral3.38.
Contaduría General de la Nación -CGN-. Resolución (048/04).

14) Controles Leyes (87/93, 872/04).

Decretos (4110/04, 1599/05).
-NTCGP- 1000:2004.
Contaduría General de la Nación -CGN-. Resolución (048/04).

15) Indicadores Leyes (42/93, 190/95, 872/03).

Decretos (4110/04, 1599/05).
Contaduría General de la Nación -CGN-. Resolución (048/04).

16) Manual de Leyes (87/93, 190/95, 489/98, 872/03).

procedimientos Decretos (2539/01, 4110/04, 1599/05, 3622/05).
-NTCGP- 1000:2004, numeral3.38.
Contaduría General de la Nación -CGN-. Resolución (048/04).
Código Contencioso Administrativo.

17) Información primaria Constitución Política (Arts. 15, 20, 23).

Leyes (87/93, 134/94, 152/94, 190/95, 489/98, 594/00).
Decretos (2170/02, 1599/05, 3622/05).

18) Información secundaria Constitución Política (Art. 20).

Leyes (87/93, 190/95, 594/00, 850/03, 909/04).
Decreto (1599/05).

-357-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Elementos Normas

19) Sistemas de información Constitución Política (Arts. 334, 339).

Leyes (87/93, 190/95, 298/96, 489/98, 594/00, 715/01, 909/04).
Decretos (841/90, 11/96, 2145/99, 1363/00, 4110/04, 1599/05, 3622/05).
Directivas Presidenciales (02/00, 12/02).
Documento -CONPES- (3072/04).

20) Comunicación Constitución Política (Arts. 16, 20).

organizacional Contaduría General de la Nación -CGN-. Resolución (048/04).

21) Comunicación Constitución Política (Arts. 15, 20, 23, 74, 78, 268, 270, 272, 274, 277, 284).
informativa Leyes (42/93, 80/93, 489/98, 734/02, 1150/07).
Decretos (3622/05, 066/08, 2474/08).
Contaduría General de la Nación -CGN-. Resolución (048/04).
Contraloría General de la República -CGR-. Resolución (0544/03).

22) Medios de comunicación Leyes (87/93, 190/95).

Decreto (1599/05).
Directiva Presidencial (01/97).

23) Autoevaluación Leyes (87/93, 489/98).

del control Decreto (2145/99, 1599/05).

24) Autoevaluación Constitución Política (Arts. 343, 344).

de la gestión Leyes (87/93, 42/93).
Decreto (1537/01, 1599/05).
Contaduría General de la Nación -CGN-. Resolución (048/04).
Documento -SINERGIA-.

25) Evaluación del sistema Leyes (87/93, 42/93).

de control interno Decreto (1599/05).
Contaduría General de la Nación -CGN-. Resolución (048/04).
Normas de auditoría generalmente aceptadas.

26) Auditoría interna Leyes (87/93, 42/93).

Decreto (1599/05).
Contaduría General de la Nación -CGN-. Resolución (048/04).
Normas de auditoría generalmente aceptadas.

27) Plan de mejoramiento Constitución Política (Arts. 113).

institucional Leyes (87/93, 872/03).
Decretos (4110/04, 1599/05)
Directivas Presidenciales (8/03).
Contaduría General de la Nación -CGN-. Resolución (048/04).
Contraloría General de la República -CGR-. Resoluciones (05554/03, 5580/04).

28) Plan de mejoramiento Leyes (87/93, 872/03).

por procesos Decretos (4110/04, 1599/05).
Contaduría General de la Nación -CGN-. Resolución (048/04).
Contraloría General de la República -CGR-. Resoluciones (05554/03, 5580/04).

29) Plan de mejoramiento Leyes (87/93, 489/98, 872/03, 909/204).

individual Decreto (2770/03, 1599/05, 3622/05).
Contaduría General de la Nación -CGN-. Resolución (048/04).
Contraloría General de la República -CGR-. Resoluciones (05554/03, 5580/04).

-358-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

Ilustración No 39
Elementos Vs. Productos
Fuente. El autor

Elementos Productos Seguimiento Observaciones

1) Acuerdos, 1) Valores y principios.

compromisos o 2) Código de ética (de conducta).
protocolos éticos 3) Código de buen gobierno
(corporativo).
4) Políticas para aplicarlos.
5) Actos administrativos de adopción.

2) Desarrollo del talento 6) Manual de inducción y reinducción.

humano 7) Manual de funciones y
Competencias.
8) Manual de formación y
capacitación.
9) Plan anual de formación y
capacitación.
10) Manual de bienestar social laboral.
11) Plan anual de bienestar social
laboral.
12) Calidad de vida laboral.
13) Manual de incentivos pecuniarios y
no pecuniarios.
14) Plan de incentivos pecuniarios y no
pecuniarios.
15) Manual de salud ocupacional.
16) Plan de salud ocupacional.
17) Manual de evaluación del
desempeño.
18) Acuerdos de gestión.
19) Guía sobre equipos de trabajo.

3) Estilo de dirección 3) Código de buen gobierno

(Corporativo).
20) Manual de acuerdos de gestión.
18) Acuerdos de gestión.
21) Plan de mejoramiento de las
competencias de los directivos.
22) Sistema de participación de los
servidores en los procesos.
23) Participación de las partes
interesadas en el control social.
24) Sistema de delegación.
25) Políticas y prácticas del talento
humano.
26) Sistema de solución de conflictos.

4) Planes y programas 27) Misión, visión.

28) Plan estratégico institucional -PEI-.

-359-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Elementos Productos Seguimiento Observaciones

29) Manual de indicadores de gestión y
resultados.
30) Proceso de planeación.
31) Estructura del mapa estratégico.

5) Modelo de operación 32) Listado (inventario) de procesos.

por procesos 33) Listado (inventario) de
procedimientos.
34) Descripción de los procedimientos.
35) Caracterización de los procesos.
36) Mapa de procesos o Cadena de
valor.
37) Guía de medición de cargas de
trabajo.
38) Guía de análisis de puestos de
trabajo.

6) Estructura 39) Organigrama institucional.

organizacional 40) Manual de funciones y
competencias.
37) Guía de medición de cargas de
trabajo.
38) Guía de análisis de puestos de
trabajo.

7) Contexto estratégico 41) Definición del contexto estratégico.

Fuerzas condicionantes.
42) Definición del contexto estratégico.
Red de valores.

8) Identificación de 41) Listado (inventario)

riesgos de los riesgos.

9) Análisis de riesgos 42) Identificación de las causas y

efectos de los riesgos.

10) Valoración de riesgos 43) Clasificación, valoración y

priorización de los riesgos.
44) Mapa de riesgos.

11) Políticas de 45) Políticas de administración de

administración de riesgos.
riesgos 46) Manual de administración de
riesgos.
47) Acto administrativo adoptando el
Manual de administración de
riesgos.

12) Políticas de operación 48) Listado (inventario) de políticas de

operación institucional.
49) Acto administrativo adoptando las
políticas de operación institucionales.

-360-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

Elementos Productos Seguimiento Observaciones

13) Procedimientos 50) Listado (inventario) de

procedimientos.
51) Listado (inventario) de actividades
por procedimientos.
52) Flujogramación (diagramación) de
los procedimientos.
53) Acto administrativo aprobando los
procesos con sus respectivos
procedimientos.

14) Controles 54) Listado (inventario) de controles.

55) Matrices de control.
56) Manual de administración de
riesgos y controles.
57) Formato de controles y análisis de
efectividad (controles para riesgos).

15) Indicadores 58) Formato de diseño de indicadores.

59) Manual de indicadores de gestión o
sistema de medición de gestión
(indicadores de gestión, de
productividad, tablero de
indicadores, tablero de control de
indicadores, tablero de indicadores
de desempeño).
60) Acto administrativo adoptando el
Manual de Indicadores de Gestión y
Resultados.

16) Manual de 61) Manual de procedimientos.

procedimientos 62) Acto administrativo adoptando el
manual de procedimientos.

17) Información primaria 63) Mecanismos para obtener

información de fuentes externas.
64) Quejas y reclamos y
reconocimientos.
65) Sistema de sugerencias
66) Sistema de participación ciudadana
67) Manual de Servicio al Cliente
68) Guía de evaluación de satisfacción
de los usuarios.
69) Identificación (inventario) de fuentes
externas que suministran
información a la entidad u
organismo.

18) Información 70) Identificación (inventario) de la

secundaria información que produce la entidad
u organismo.
71) Estructura documental.
72) Identificación (inventario) de las
fuentes internas de información.

-361-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Elementos Productos Seguimiento Observaciones

73) Identificación (inventario) de los
clientes internos y sus necesidades
de información.
74) Mecanismos de registro y
divulgación de información de cada
servidor para evaluación del
desempeño.
75) Sistema de sugerencias.
76) Documentación del conocimiento y
experiencia de los funcionarios.
Memoria institucional.
77) Parámetros para procesar la
información.

19) Sistemas de 78) Definición de las características de

información la información (cantidad, calidad,
oportunidad, presentación).
79) Niveles de acceso y controles para
la protección de la información.
80) Responsables que administran,
operan, alimentan y utilizan los
sistemas de información.
81) Identificación y definición de los
insumos y productos de los
sistemas de Información.

20) Comunicación 82) Mecanismos internos de

organizacional comunicación.
83) Especificaciones de la información.
84) Responsabilidades de
comunicación de cada servidor
frente a los demás
85) Proceso de divulgación de planes,
presupuestos, políticas.
86) Utilidad, calidad y oportunidad de la
información.
87) Canales de comunicación.
88) Plan de comunicación (medios y
acciones comunicativas para el
logro de los objetivos).

21) Comunicación 89) Mecanismos legales y

informativa administrativos de participación
ciudadana.
90) Mecanismos de divulgación de
gestión y resultados.
91) Mecanismos de divulgación para la
participación ciudadana.
92) Información a la ciudadanía sobre
planes, programas, presupuestos.
93) Proceso de rendición de cuentas a
la ciudadanía.

-362-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

Elementos Productos Seguimiento Observaciones

94) Sistema para divulgar la

información hacia el interior de la
entidad.
95) Mecanismos de comunicación con
las veedurías.

22) Medios de 96) Mecanismos de comunicación

comunicación hacia los usuarios para informar
sobre la gestión.
97) Medios de comunicación para el
ejercicio del control ciudadano.
98) Sistema de retroalimentación
99) Plan estratégico de comunicación
(existencia y utilización de medios
internos y externos).

23) Autoevaluación 100) Modelo de informe de

del control autoevaluación del control.
101) Informe de autoevaluación de
control por área organizacional o
por procesos.

24) Autoevaluación 102) Modelo de informe de

de gestión autoevaluación de gestión.
103) Informe de autoevaluación de
gestión por área organizacional o
por procesos.

25) Evaluación del 104) Modelo de informe de evaluación

sistema de control independiente al sistema de control
interno interno.
105) Informe de evaluación
independiente al sistema de control
interno
106) Formato informe de evaluaciones
eventuales independientes de
control interno.

26) Auditoría interna 108) Modelo de la auditoría interna.

109) Programa anual de auditoría.

27) Plan de 110) Modelo de mejoramiento

mejoramiento institucional.
institucional 111) Plan de mejoramiento institucional.

28) Plan de 112) Modelo de mejoramiento por

mejoramiento procesos.
por procesos 113) Plan de mejoramiento por procesos.

29) Plan de 114) Modelo de mejoramiento individual.

mejoramiento 115) Plan de mejoramiento individual.
individual

-363-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 40
Ruta del Modelo -MECI-
Elementos Vs. Beneficios
Fuente. El autor

-364-
CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

-365-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 41
Mapa Ruta del Modelo -MECI-
Elementos Vs. Estrategias
Fuente. El autor

-366-
CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

-367-
 -368-

SU
CO BS
MP IST
EM

de
ON
EN A
TE
S

De control
de gestión
De control
De control

evaluación
estratégico
Ambiente
Fuente. El autor

del
Ilustración No 42

control
Matriz Modelo -MECI-

Direccionamiento
estratégico

Administración
del
riesgo

Actividades
de control

Información

Comunicación
pública

Autoevaluación

Evaluación
idependiente

Planes de
mejoramiento

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

 Ilustración No 43
Matriz de calificación del Modelo -MECI-
Subsistema control estratégico

Componentes Factores de valoración Total calificación fase

Puntaje Puntaje Indicador

asignado
• Identificación y sensibilización 0 - 50
Principios y
• Difusión 51 - 75
valores.

CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

• Interiorización y compromiso 76 - 100
Compromiso y • Indiferencia 0 - 50
respaldo de la • Delegación 51 - 75
alta dirección. • Compromiso 76 - 100
• Herramientas e instrumentos de Planeación. 0 - 50
Escala de la fase
Planeación. • Mecanismos de seguimiento 51 - 75
• Articulación y coherencia 76 - 100
• Jerarquización. 0 - 50 Bajo 0 - 400
Esquema
• Funcional. 51 - 75
Organizacional. Medio 401 - 600
• Flexible y adaptativa. 76 - 100
• Fundamentación estructural y funcional de la 0 - 50
Gestión. Alto 601 - 800
Desarrollo del
• Implementación de procesos básicos de gestión. 51 - 75
talento humano. % DE AVANCE
• Fortalecimiento de procesos de autogestión 76 - 100
personal.
• Identificación de Factores. 0 - 50
Valoración del
• Análisis. 51 - 75
Riesgo.
• Determinación del nivel de riesgo. 76 - 100
• Consideración de acciones. 0 - 50
Manejo del
• Plan de manejo de riesgo. 51 - 75
Riesgo. • Puesta en marcha del plan. 76 - 100
• Revisiones sobre la marcha. 0 - 50
-369-

Monitoreo. • Programado. 51 - 75
• Acompañamiento de acciones. 76 - 100
 Ilustración No 44
-370-

Matriz de calificación del Modelo -MECI-

Subsistema control de gestión

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Puntaje Puntaje Indicador
asignado
• Comunicación informal 0 - 50
Cultura del • Dialógo formal 51 - 75
Dialogo. • Diálogo efectivo 76 - 100
• Actualizados. 0 - 50
Manuales. • Difundidos y socializados. 51 - 75
• Aplicados. 76 - 100
• Identificación y determinación de procesos 0 - 50
Escala de la fase
Procesos y misionales y de apoyo.
procedimientos. • Revisión y análisis de Procesos. 51 - 75
• Procesos controlados. 76 - 100 Bajo 0 - 300
• Informal. 0 - 50
Memoria Medio 301 - 450
• Formal. 51 - 75
Institucional.
• Base para toma de decisiones. 76 - 100
• Incipiente. 0 - 50 Alto 451 - 700
Sistemas de • Automatización en desarrollo. 51 - 75
Información. • Automatizado con amplia cobertura. 76 - 100 % DE AVANCE

• Facilitar el acceso a la información, consultar y 0 - 50

Democratización formar al ciudadano.
de la • Facilitar el control social y la función veedora de la 51 - 75
Administración ciudadanía.
Pública. • Promover la planeación participativa. 76 - 100

Normas y • Dispersas. 0 - 50
Disposiciones • Compiladas. 51 - 75
Internas. • Difundidas y aplicadas. 76 - 100
 Ilustración No 45
Matriz de calificación del Modelo -MECI-
Subsistema control de evaluación
Puntaje Puntaje Indicador
asignado
• Sensibilización en autocontrol 0 - 50
Cultura de
• Capacitación 51 - 75
autocontrol
• Interiorización y compromiso 76 - 100
• Herramientas de autoevaluación. 0 - 50
Autoevaluación • Actualización herramientas. 51 - 75
• Aplicación de acciones correctivas. 76 - 100

CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

• Acciones de evaluación. 0 - 50
Mecanismos de Escala de la fase
• Acciones de cultura de autocontrol. 51 - 75
Verificación.
• Acciones de asesoría. 76 - 100
Bajo 0 - 200
Comité de
Coordinación de • Formalmente constituído. 0 - 50
• Reuniones periódicas. 51 - 75 Medio 201 - 300
control Interno o
Instancia que • Toma de acciones de mejoramiento. 76 - 100
Alto 301 - 400
haga sus veces.

• Concertado y formulado. 0 - 50 % DE AVANCE

Planes de • Puesta en marcha. 51 - 75
Mejoramiento. • Cumplimiento total. 76 - 100

• Programado. 0 - 50
Segumiento. • Oportuno. 51 - 75
• Acompañamiento a las acciones. 76 - 100

Puntaje asignado Total Indicador

subsistemas
Bajo 0 - 1050
Total puntos Medio 1051 - 1575
Alto 1576 - 2100
-371-

% de avance
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9.5 ROLES Y RESPONSABILIDADES EN EL MODELO -MECI-

9.5.1 Responsabilidad de la alta dirección

La alta dirección debe asegurarse que los diferentes niveles de

responsabilidad y autoridad en materia de control interno estén definidos y
comunicados en la respectiva entidad u organismo.

9.5.2 Representante de la dirección

Para efectos de garantizar la operacionalización de las acciones necesarias

al desarrollo, implementación y mejoramiento continuo del sistema de control
interno basado en el Modelo Estándar de Control Interno -MECI-, el
representante legal, gerente o gobernante público, podrá delegar la
operacionalización de las acciones necesarias para adoptar -MECI-, en un
directivo de primer nivel, competente para ello, quien actuará bajo las políticas
establecidas por el Comité de Coordinación de Control Interno -CCCI-.

A su vez la evaluación independiente y objetiva del desarrollo, implementación,

mantenimiento, evaluación y fortalecimiento del modulo -MECI-, estará a
cargo del jefe de la oficina de control interno, auditor interno o quien haga sus
veces en la respectiva entidad u organismo.

9.5.3 Comité de coordinación de control interno -CCCI-

El Comité de Coordinación de Control Interno -CCCI- se reunirá por lo menos

cada dos (2) meses. Deberá adoptar un reglamento interno y cumplir con las
funciones establecidas en los decretos número 1826 de 1994 y número 2145
de 1999 (ver texto completo en el normograma del CD-ROM).

9.5.4 Servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones

públicas

Los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas, son
responsables por la operatividad eficiente de los procesos, actividades y
tareas a su cargo; por la supervisión continua a la eficacia de los controles
integrados.

Así mismo, por desarrollar la autoevaluación permanente a los resultados de

su labor, como parte de cumplimiento de las metas previstas por la
dependencia o unidad administrativa a la cual pertenecen.
-372-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.5.5 Oficina de control interno -OCI-, unidad de auditoría interna o

quien haga sus veces

La oficina de control interno, unidad de auditoría interna o quien haga sus

veces, con base en los artículos 3º (literal d), 9º y 12º de la ley 87 de 1993 (ver
texto en el normograma del CD-ROM), tiene como responsabilidad realizar
la evaluación independiente al sistema de control interno y la gestión de la
entidad u organismo, así como el seguimiento al plan de mejoramiento
institucional, generando las recomendaciones correspondientes y asesorando
a la alta dirección para su puesta en marcha.

9.6 IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO -MECI-

Es preciso surtir cuatro (4) etapas y quince (15) actividades por parte de la
entidad u organismo para establecer, documentar, implementar y mantener -
MECI-, hacia su efectividad.

9.6.1 Etapa 1
Planeación al diseño e implementación del Modelo -MECI-

Actividades

1) Establecer el compromiso de la alta dirección.

2) Definir la organización del equipo de trabajo.

3) Definir los diferentes niveles de implementación, o ajuste del sistema de

control interno actual en términos del -MECI-.

4) Elaborar el plan de trabajo para el diseño e implementación.

5) Definir normas de funcionamiento.

6) Definir actividades de desarrollo e implementación.

7) Asignar responsabilidades.

8) Definir cronograma de actividades.

9) Establecer los recursos que garanticen el desarrollo e implementación.

-373-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

10) Llevar a cabo la capacitación del grupo de trabajo.

11) Realizar socialización a directivas de la entidad u organismo.

9.6.2 Etapa 2
Diseño e implementación del Modelo -MECI-

Actividades

12) Evaluar la existencia o estado de desarrollo e implementación de cada

elemento.

13) Definir la actividad y responsabilidad del diseño, ajuste o implementación.

Nota
Debemos utilizar para lo anterior la metodología, procedimientos e
instrumentos definidos por el Departamento Administrativo de la Función
Pública -DAFP-.

9.6.3 Etapa 3
Evaluación a la implementación del Modelo -MECI-

14) Como actividad en esta etapa se contempla llevar a cabo una evaluación
permanente a los procesos de diseño, implementación, mantenimiento,
evaluación y fortalecimiento del -MECI-, por parte de la oficina de control
interno, unidad de auditoría interna o quien haga sus veces para garantizar
con ello la efectividad del mismo.

9.6.4 Etapa 4
Normograma Modelo -MECI-

15) La actividad en esta etapa consiste en elaborar un normograma con las

normas de carácter constitucional, legal, reglamentario y de autorregulación
que le es aplicable a la entidad u organismo. Después se verificará a través
del desarrollo del -MECI-.

En el CD-ROM adjunto, usted encontrará una completa compilación de:

• La Constitución Política de Colombia.

• Normas constitucionales inherentes al control
• Leyes.

-374-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

• Decretos.
• Directivas presidenciales.
• Jurisprudencia.
• Resoluciones.
• Reglamentos.
• Normas.
• Circulares.
• Acuerdos.
• Instructivos.
• Guías.
• Pronunciamientos.

Lo anterior le servirá de gran ayuda. Usted puede y debe complementar con

aquellas normas inherentes a su entidad u organismo.

Como un ejemplo de todo lo anterior en el CD ROM usted encontrará un

archivo donde presento, utilizando el programa Project Microsoft, el manejo
integral de un proyecto con su respectiva planeación y control para llevar a
feliz término el diseño, implantación e implementación de un sistema de control
interno -SCI- para una organización.

-375-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9.7 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD -SGC-

9.7.1 Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública -NTCGP-

El Modelo Estándar de Control interno -MECI- 1000:2005 es complementario

del Sistema de Gestión de la Calidad -SGC-, conocida como la Norma Técnica
de Calidad en la Gestión Pública -NTCGP- 1000:2004, la cual a su vez empleó
las normas internacionales de la serie -ISO- 9000:2000 y 9001:2000 sobre
gestión de la calidad.

Las correspondencias presentadas son de carácter genérico y, por lo tanto,

es posible que algunas no se hayan identificado (ver texto completo en el
normograma del CD-ROM).

Una correspondencia indica una complementariedad o coincidencia entre

los elementos, de carácter total o parcial, la cual debe ser entendida desde el
ámbito específico de cada sistema.

Podemos afirmar sin temor a equivocarnos, que la implementación de la

norma -NTCGP- 1000:2004 permite el cumplimiento de la norma internacional
ISO 9001:2000, en cuanto ajusta la terminología y los requisitos a la aplicación
específica en las entidades y agentes obligados acorde con el artículo 2° de
la ley 872 de 2003 que anota:

El sistema de gestión de la calidad se desarrollará y se pondrá en

funcionamiento en forma obligatoria en los organismos y entidades del
Sector Central y del Sector Descentralizado por servicios de la Rama
Ejecutiva del Poder Público del orden Nacional, y en la gestión
administrativa necesaria para el desarrollo de las funciones propias de
las demás ramas del Poder Público en el orden nacional. Así mismo en
las Corporaciones Autónomas Regionales, las entidades que conforman
el Sistema de Seguridad Social Integral de acuerdo con lo definido en la
ley 100 de 1993, y de modo general, en las empresas y entidades
prestadoras de servicios públicos domiciliarios y no domiciliarios de
naturaleza pública o las privadas concesionarios del Estado.

Parágrafo 1º
La máxima autoridad de cada entidad pública tendrá la responsabilidad
de desarrollar, implementar, mantener, revisar y perfeccionar el Sistema
de Gestión de la Calidad que se establezca de acuerdo con lo dispuesto
en la presente ley. El incumplimiento de esta disposición será causal de
mala conducta.

-376-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

Parágrafo 2º
Las Asambleas y Concejos podrán disponer la obligatoriedad del desarrollo
del Sistema de Gestión de la Calidad en las entidades de la administración
central y descentralizada de los departamentos y municipios.

Parágrafo transitorio
Las entidades obligadas a aplicar el Sistema de Gestión de la Calidad,
contarán con un término máximo de cuatro (4) años a partir de la expedición
de la reglamentación contemplada en el artículo 6 de la presente ley para
llevar a cabo su desarrollo.

Es importante señalar igualmente el artículo 3°de la citada ley que referencia

las características del sistema:

El sistema se desarrollará de manera integral, intrínseca, confiable,

económica, técnica y particular en cada organización, y será de obligatorio
cumplimiento por parte de todos los funcionarios de la respectiva entidad
y así garantizar en cada una de sus actuaciones la satisfacción de las
necesidades de los usuarios.

Parágrafo
Este sistema es complementario a los sistemas de control interno y de
desarrollo administrativo establecidos por la ley 489 de 1998.

El sistema podrá integrarse al sistema de control interno en cada uno de

sus componentes definidos por el Departamento Administrativo de la
Función Pública, de acuerdo con las políticas adoptadas por el Presidente
de la República.

En suma, la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública -NTCGP-

1000:2004, se da como resultado de:

1) La ley 489 de diciembre 29 de 1998.

(Conocido como el estatuto básico de la administración)

“Por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento

de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones,
principios y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones
previstas en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la Constitución
Política y se dictan otras disposiciones.”

-377-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

2) La ley 872 de diciembre 30 de 2003.

“Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama

Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de
servicios” (Diario Oficial No 45.418 de enero 2 de 2004).

3) El decreto número 4110 de diciembre 9 de 2004.

“Por el cual se reglamenta la ley 872 de 2003 y se adopta la Norma

Técnica de Calidad en la Gestión Pública” (Diario Oficial No 45.761
de diciembre 9 de 2004).

4) Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública -NTCGP- 1000:2004

(Anexo técnico, parte integrante del decreto anterior).

Es posible adaptar al sistema de control Interno -SCI- existente, por cuanto

comparte la gran mayoría de sus elementos. Específicamente, para el caso
de los sistemas de gestión de la calidad -SGC- y de control interno, algunos
elementos de convergencia ya se han identificado y aparecen como un anexo
del documento del decreto. Nuestros estudios muestran una coincidencia
en un 85 por ciento.

Nuestra tarea en la implementación del sistema de control interno -SCI-

propuesto en el decreto número 1599 de 2005 debe consistir en la identificación
de los subsistemas, componentes y los elementos, para luego entrar a
precisar los distintos productos con sus responsables, ajustando
metodologías y estrategias afines para evitar que se dupliquen esfuerzos;
todo ello soportado en el normograma general y específico para cada sector
a trabajar.

9.7.2 Otras consideraciones sobre la -NTCGP- 1000:2004

Para abordar otros apartes del tema del Sistema de Gestión de la Calidad -
SGC-, conocida como la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública -
NTCGP- 1000:2004 en su marco estructural y conceptual, me fundamento y
soporta en el anexo técnico que es parte integrante del decreto número 4110
de diciembre 9 de 2004, publicado en el Diario Oficial número 45.761.

-378-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.7.2.1 Generalidades de la -NTCGP- 1000:2004

Sobre el particular el anexo técnico es claro cuando señala:

En cumplimiento de lo establecido en el artículo 6º de la ley 872 de 2003,

esta norma establece los requisitos para la implementación de un sistema
de gestión de la calidad.

(…)

Esta norma está dirigida a todas las entidades y tiene como propósito
mejorar su desempeño y su capacidad de proporcionar productos y/o
servicios que respondan a las necesidades y expectativas de sus clientes.

La orientación de esta norma promueve la adopción de un enfoque

basado en los procesos, el cual consiste en identificar y gestionar, de
manera eficaz, numerosas actividades relacionadas entre sí. Una ventaja
de este enfoque es el control continuo que proporciona sobre los vínculos
entre los procesos individuales que hacen parte de un sistema
conformado por procesos, así como sobre su combinación e interacción.

(…)

Esta norma es de aplicación genérica y no es su propósito establecer

uniformidad en la estructura y documentación del sistema de gestión de
la calidad de las entidades, puesto que reconoce que éstas están
influenciadas por diferentes marcos legales, objetivos, estructuras,
tamaños, necesidades, procesos y productos y/o servicios que
suministran.

(…)

Sobre este particular, se hace énfasis especial en la importancia de que

el aumento de la satisfacción de los clientes y la mejora en el desempeño
de las entidades debe ser la motivación para la implementación de un
sistema de gestión de calidad, y no simplemente la certificación con
norma internacional, la cual debe verse como un reconocimiento pero
nunca como un fin.

(…)

-379-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9.7.2.2 Principios de la gestión de la calidad

El anexo técnico resalta que los principios del sistema de gestión de la calidad
se enmarcan, integran, complementan y desarrollan dentro de los principios
constitucionales de la función pública e identifica los siguientes:

• Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores de bienes.

• Participación activa de quienes ejercen funciones públicas.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
• Coordinación, cooperación y articulación.
• Enfoque del sistema para la gestión.
• Enfoque basado en los procesos.
• Enfoque hacia el cliente.
• Mejora continua.
• Transparencia.
• Liderazgo.

9.7.2.3 Requisitos generales

Se estipula en el anexo técnico que la entidad debe:

a) Identificar los procesos que le permiten cumplir la misión que se le ha

asignado.

b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos,

c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de

que tanto la operación como el control de estos procesos sean
eficaces y eficientes,

d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios

para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,

e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos,

f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos, y

g) Identificar y diseñar, con la participación de todos los servidores

públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas, los puntos
de control sobre los riesgos de mayor probabilidad de ocurrencia o

-380-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

que generan un impacto considerable en la satisfacción de

necesidades y expectativas de calidad de los clientes, en las materias
y funciones que le competen a cada entidad.

9.7.2.4 Gestión documental

La documentación del sistema de gestión de la calidad según el anexo técnico

debe incluir:

a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de

objetivos de la calidad.

b) Un manual de la calidad.

c) Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma.

d) Los documentos requeridos por la entidad para el cumplimiento de

sus objetivos institucionales y que le permitan asegurarse de la eficaz
planificación, operación y control de sus procesos.

e) Los registros requeridos por esta Norma.

9.7.2.5 Compromiso de la dirección

Nos referencia el anexo técnico que la alta dirección debe proporcionar

evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema
de gestión de la calidad, mediante:

a) La comunicación a los servidores públicos y/o particulares que ejerzan

funciones pública de la entidad acerca de la importancia de satisfacer
tanto los requisitos del cliente como los legales.

b) La determinación de la política de la calidad.

c) La seguridad de que se establecen los objetivos de la calidad.

d) La realización de las revisiones por la dirección.

e) El aseguramiento de la disponibilidad de recursos.

-381-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9.8 PROPUESTAS DE INSTRUCTIVOS PARA EL EJERCICIO

DEL MODELO -MECI-

9.8.1 Muestreo estadístico

El tiempo que se destina al control es poco, de allí que los profesionales que
lo ejecutan deben ser orientados a emplearlo en los aspectos donde el riesgo
es mayor. Generalmente nunca se dispone de tiempo suficiente, ni gente
suficiente para controlarlo todo. Surge el concepto de selectividad y el empleo
del muestreo estadístico que, en auditoría es la aplicación de un procedimiento
mediante el cual, se toma para examinar una parte de la población ante la
imposibilidad de abarcar todo el universo y en ocasiones la población. Las
conclusiones que se saquen de esta parte, se hacen extensivas al universo
y a la población en lo que se llama inferencia estadística. El muestreo puede
ser:

9.8.1.1 Probabilístico

El que usa las leyes de la probabilidad para seleccionar objetivamente el

número de partidas a ser probadas y evaluar objetivamente los resultados
de la muestra.

9.8.1.2 No probabilístico

Basado en el juicio del auditor, no en las leyes de probabilidad.

9.8.1.3 Muestreo aleatorio simple -MAS-

En el cual cada elemento del universo y de la población, tiene una probabilidad

conocida de ser seleccionado.

La evaluación del sistema de control interno implica un manejo integral del

mismo, una fundamentación teórica fuerte y un excelente trabajo de campo.
Requerimos técnicas que nos ayuden a concentrarnos en las dependencias
que con mayores probabilidades saldrán beneficiadas de nuestra atención,
con el fin de ayudarnos en el reparto del talento humano y los recursos físicos,
tecnológicos y financieros disponibles entre los distintos sujetos de control.

En suma y para alcanzar todo lo anterior proponemos una serie de instructivos

que nos serán de gran ayuda y trabajamos una visión integrada e integral del
control -VICO- (Ver ilustración Nº 1).
-382-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.8.2 Instructivo No 1. Visitas

9.8.2.1 Objetivo

Cuando se trate de visitas rutinarias no habrá necesidad de indicarlo, pero si

la misma se originó por alguna circunstancia en especial, así se hará conocer
en el cuerpo del informe.

9.8.2.2 Normograma

En él se enunciarán las principales normas endógenas y exógenos de carácter

legal o reglamentario que se aplican en el desarrollo normal de las actividades
de la dependencia objeto de la visita.

9.8.2.3 Generalidades del responsable

Especificar la misión, objetivos, normas de organización, políticas y funciones

del responsable de la dependencia objeto de visita.

Se pretende aclarar su razón de ser, su quehacer y concretar sus objetivos.

Debemos clarificar en términos de responsabilidad, en una organización, la

identificación plena del colaborador responsable de la oficina visitada, así
como su dependencia y nivel jerárquico acorde con el organigrama.
Igualmente se señalarán los nombres de las personas responsables de cada
uno de los procesos y de ser necesario de las actividades de los mismos.

9.8.2.4 Descripción de los principales procesos

Sucintamente se hará una descripción de los elementos y procedimientos

de los principales procesos que se realicen en la dependencia en cuestión,
se acompañarán los mismos de las ilustraciones pertinentes sean éstas
diagramas, gráficas, cuadros, estadísticas.

9.8.2.5 Metodología. Técnicas de examen

Es pertinente hacer referencia a la forma de cómo se obtuvo la información,

que pudo haber sido a través de: examen físico o inspección, revisión selectiva,
comparación, comprobación, verificación previa, cuestionarios, entrevistas.

Debemos averiguar qué paso y determinar cómo ocurrió. El fin último es

objetivar en lo posible, los resultados. El acopio de información explicativa

-383-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

es trascendental, por razones tanto de eficacia como de justicia

(imparcialidad).

El enfoque del auditor es el de estudiar y evaluar el sistema, que debe incluir

una serie de pruebas que le permitan un alto grado de complacencia, en
cuanto a que los procedimientos y controles contables funcionan
adecuadamente.

El auditor deberá considerar el alcance y oportunidad de su revisión, el grado

del examen, y el examen del sistema, para obtener conocimientos y
compresión de los procedimientos y métodos prescritos y pruebas de
cumplimiento.

Con el fin de clarificar más nuestra comprensión del sistema de la

organización, aplicamos la práctica de rastrear el flujo de documentación
que logra los siguientes objetivos: proveer un entendimiento de los
procedimientos y controles que se quiere poner en vigencia, confirmar que
los procedimientos estén en funcionamiento.

9.8.2.6 Análisis. Informe del auditor

El informe del auditor tiene como finalidad analizar el significado y

trascendencia organizacional y personal de los resultados. Se requiere gran
claridad en las funciones que desempeñan los responsables visitados. Antes
de emitir un juicio sobre la bondad de un resultado, conviene analizar
detenidamente si el resultado objeto de estudio incluye todo lo que constituye
su gestión o sólo una parte, tanto en lo cuantificable como en lo no
cuantificable.

La forma de emitir el juicio es importante ya que distintas formas encierran

significados diferentes.

El informe del auditor es el medio a través del cual emite un juicio técnico
sobre lo que ha examinado. Es la expresión escrita donde el auditor expone
su conclusión sobre la tarea que realizó. Es la conclusión de su trabajo; se le
debe asignar un extremo cuidado y verificar que sea técnicamente correcto
y adecuadamente presentado. Por ser la única muestra palpable del trabajo
profesional, un error en el informe puede opacar el más depurado y técnico
desempeño de su labor de auditoría.

-384-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.8.2.7 Conclusiones. Sanas recomendaciones

Comprenderá la evaluación objetiva del visitador respecto al sujeto de control,

y se deben señalar los aspectos que están operando correctamente, así
como aquellos en donde se detecten deficiencias.

Obtener conclusiones de auditoría apropiadas sobre los resultados del trabajo

es una parte del proceso de auditoría, tan importante como la aplicación de
los mismos procedimientos. Las conclusiones resumen el trabajo realizado
y establecen si el objetivo de auditoría ha sido alcanzado. Sin la conclusión el
trabajo no es completo

Las recomendaciones deben estar orientadas a decidir qué hacer en cuanto

al responsable, al sistema y al proceso, así como valorar las conclusiones,
tomar decisiones, hacer lo que procede.

• El responsable.
¿Cómo lo ha hecho?
¿Cómo ha funcionado?

• El proceso.
¿Cómo ha funcionado?
¿Qué ha fallado?

• Los sistemas.
¿Son efectivos?
¿Son justos?

En ese informe se incluyen todas aquellas excepciones detectadas en los

sistemas de control. Para beneficio de la relación ente-auditor, se debe revelar
a la gerencia, en el momento oportuno, las deficiencias significativas
detectadas. Es importante incluir en el oficio que ellas son sólo las deficiencias
detectadas como resultados del proceso de auditoría. Cada recomendación
incluida debe ser seguida por una explicación de los motivos por los que se
sugiere el cambio o modificación y las ventajas de su adopción.

Para que un informe de control interno sea de buena calidad, debe ser:

• Oportuno.
Detectar a tiempo las acciones necesarias para corregir fallas.

-385-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Confiable.
Neutral y verificable, que presente fielmente los hechos.

• Comparable.
Preparado con bases uniformes y consistentes.

• Útil.
Para el cumplimiento de los objetivos que persigue.

• Pertinente.
Que posea valor de retroalimentación.

• Comprensible.
Claro, fácil de entender.

9.8.3 Instructivo No 2. Entrevistas

9.8.3.1 Definición

Conversación con el propósito de obtener información que nos suministre

pistas o evidencias testimoniales de un hecho.

Forma de comunicación interpersonal que tiene por objeto, obtener y

proporcionar información que sirve de base para tomar decisiones.

9.8.3.2 Objetivo

Extraer de un colaborador de la organización, la mayor cantidad de información

útil posible, para llevar a cabo diligencias administrativas, inmediatas o futuras,
mediante la formulación adecuada de preguntas. Debemos identificar cuál
es el colaborador que puede suministrar más información sobre el tema de
la entrevista.

9.8.3.3 Importancia

Fuente sencilla y directa para obtener información que nos permite:

• Planear adecuadamente una investigación pertinente.

• Identificar procesos que ameritan reingeniería.
• Brindar elementos materiales de prueba.
• Determinar con precisión los hallazgos.

-386-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

• Comprender las funciones y controles.

• Valorar la efectividad de los controles.
• Descartar acciones innecesarias.
• Identificar riesgos potenciales.
• Intentar determinar corruptos.

9.8.3.4 puntos a considerar para conducir entrevistas

• Preparar las preguntas a formular (elaborar cuestionarios).

• Solicitar información general al final y al comienzo.
• Revisar contenido de preguntas. Preguntas justas.
• Hacer una lista de la información que se busca.
• Programar tiempo. Organizar el lugar.
• Determinar orden de los entrevistados.
• Estructurar una secuencia de tiempo.
• Determinar, identificar los objetivos.
• Planificar la entrevista.

9.8.3.5 Efectividad de una entrevista

La clave de una entrevista efectiva radica en la concentración en los siguientes

puntos:

• Evitar alabanzas, críticas, sarcasmos, murmullos, familiaridad.

• Asegurarse que el entrevistado comprenda la entrevista.
• Evitar desacuerdos, confrontaciones, maltratos y engaños.
• Reducir las desviaciones del propósito principal.
• Responder cortésmente las preguntas.
• Mantener una formalidad sin tensiones.
• Formular claramente las preguntas.
• Ser en mayor grado un escucha.
• Hacer sentir bien al entrevistado.
• Mostrarse atento e interesado.

9.8.3.6 Desarrollo. Realización

Cumplidos los pasos anteriores está usted ya preparado para hacer la

entrevista. Esta comprende: la presentación del entrevistador, la verificación
de su identidad y la explicación del propósito de su presencia.

Debe crearse un ambiente de cooperación, una relación de confianza y

respeto; seguidamente se puede entrar en materia con preguntas cortas y
-387-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

limitadas a un tema, claras y fáciles de entender; debemos evitar las preguntas

insinuantes, negativas, complejas y las de respuesta sí o no; evitando explorar
temas que incomoden al entrevistado.

Estudios demuestran que las respuestas en una entrevista cambian según

el orden en que se formulen las preguntas.

9.8.3.7 Cierre. Análisis. Informe

Terminada la entrevista es importante considerar la despedida, con unos

comentarios finales que bien elegidos ayudan a cerrar la entrevista de manera
agradable.

El auditor se debe poner de pie e indicar que ha concluido la misma .Es un

error que una vez concluida la entrevista se permita que en el momento de la
despedida se vuelvan a insistir sobre puntos ya discutidos.

El auditor debe preparar un soporte con objetivos claros: separar los hechos
de las opiniones y asimilar la información obtenida y determinar qué significa
para el contexto de la entrevista.

Debe mostrar sus habilidades para analizar, interpretar y sintetizar información

relevante, debe ser:

• Completo.
Debe contener todos los datos conducentes y pertinentes.

• Exacto.
Ceñirse a la verdad consignando datos útiles y verdaderos.

• Abstenernos.
de registrar una palabra de la cual nos arrepintamos.

• Conciso.
Eliminar los detalles impertinentes o las repeticiones.

• Imparcial.
Evitar que los prejuicios influyan en el mismo.

-388-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.8.3.8 Cuestionarios de control interno

Los cuestionarios tradicionalmente han sido usados para evaluar controles.

Las respuestas de las preguntas indican la presencia o ausencia de un control,

o la no aplicabilidad del mismo.

Consisten en elaborar previamente una relación de preguntas sobre los

aspectos básicos de la operación a investigar y a continuación se procede a
obtener las respuestas a las preguntas. Generalmente estas preguntas se
formulan de tal forma que una respuesta negativa advierta debilidades en el
control interno.

9.8.3.9 Diseño de cuestionarios

Es afectado por el grupo de encuestados, la naturaleza de pedir información

y cómo el cuestionario será administrado.

9.8.3.10 Preguntas

Herramientas principales de una entrevista. Su diseño implica tener en

cuenta:

• Evitar preguntas ambiguas, caprichosas, presuntuosas, sugerentes,

negativas, complejas, hipotéticas, molestas, desconocidas y que
involucren recuerdos extensivos.
• Deben ser: secuenciales, concretas, explícitas, abiertas, lógicas,
pertinentes.
• Usar lenguaje fácil de entender; se debe evitar la jerga.
• Usar las palabras ¿qué?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde?.
• Empezar por lo general para llegar a lo específico.
• Preguntar lo específico en forma corta.

-389-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 46
Cuestionario sistema de control interno

Entidad: Período:
Elaboró: Fecha:
Entrevistado: Cargo:

No. PUNTOS A ENFOCAR SI NO

¿La OCI, tiene formalente establecidos sus planes,
1. procedimientos, mecanismos de evaluación e indicadores
de gestión?

2. ¿La OCI, cumple con los objetivos formulados dentro del

plan de auditoría?

¿Cuenta la OCI con un equipo multidisciplinario de

3.
colaboradores?

¿La planta de personal asignada a la OCI es suficiente

4. para cumplir con las actividades y programas para la
vigencia?

5. ¿Con qué instrumentos cuenta la OCI para llevar a cabo

sus funciones?

6. ¿Existe la debida independencia del personal de la OCI,

frente a la administración de la entidad?

¿Cuenta la OCI con información periódica, oportuna e

7.
idónea que le permita la consecución de sus propósitos?

¿La OCI hace comparaciones de la información reportada

8. por las diferentes dependencias o áreas que permitan
validar y unificar la misma?

¿Qué normas de auditoría aplica la OCI en las etapas de

9.
planeación, ejecución e informe de auditoría?

¿La OCI evalúa la eficiencia, eficacia y economía con que

10. las dependencias y la entidad en general cumplen sus
funciones y objetivos?

-390-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

No. PUNTOS A ENFOCAR SI NO

¿Los niveles directivo y ejecutivo tienen en cuenta las
11. recomendaciones formuladas por la OCI, tendientes a
mejorar el control interno de la entidad?

¿Adelanta la OCI acciones, con el objeto de atender las

12.
observaciones que formula este ente de Control?

¿La OCI se encuentra en el ámbito asesor y cumple con

13.
sus funciones?

¿ha establecido la OCI seguimiento con relación a las

14. quejas, reclamos y derechos de petición presentada ante
las diferentes dependencias de la entidad?

Observaciones:

Anexar la documentación que sustente la respuesta.

OCI Oficina de Control Interno.

Nombre y Firma entrevistado Nombre y Firma entrevistador

-391-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9.8.4 Instructivo No 3. Procedimientos

9.8.4.1 Definición

Medio de comunicación apropiado para divulgar normas o políticas

establecidas por la alta gerencia, para coordinar la ejecución de procesos
que se realizan dentro de las actividades permanentes de la organización.

Forma como se desarrolla cada actividad de un proceso que responde a las

preguntas: ¿qué se hace?, ¿quién lo hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo
hace?, ¿dónde lo hace?

Modo de hacer las tareas. Pasos que debe seguirse para la realización de un
proceso.

9.8.4.2 Principios

• Flexibilidad
Permitir cambios administrativos o legislativos con miras a su
optimización. Deben ser dinámicos y permitir la objetividad en la toma
de decisiones.

• Eficiencia
Permitir el mejor aprovechamiento del talento humano y los recursos
financieros, físicos y técnicos que participen de un proceso.

• Unicidad
Obedecer a parámetros o directrices únicas y generales.
Homogeneidad en el diseño organizacional.

• Integrabilidad
Aportar para cumplir con la misión y la visión organizacional. Debe
verse la organización como un sistema total, social y abierto.

• Claridad
Garantizar rápido aprendizaje organizacional y evitar de esta manera
tropiezos administrativos.

• Controlabilidad
Contemplar mecanismos de control que faciliten detectar errores y
que permitan ajustes del caso. Constante retroalimentación.

-392-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.8.4.3 Características

• Amable
Piensa en el usuario.

• Efectivo
Permite cumplir con los objetivos y una mejor utilización del talento
humano y los recursos físicos, financieras y tecnológicos.

• Informativo
Ofrece información y orientación al usuario.

• Oportuno
Momento preciso. Tiempo real. En el momento real.

• Útil
Produce valor agregado a la sociedad, a la organización y a sus
clientes.

• Preciso
Contenido completo. Desecha pasos innecesarios.

• Práctico
Utiliza hojas intercambiables.

• Claridad
Fácil de entender, respetuoso. Registra sólo lo importante.

9.8.4.4 Ventajas

Identificar y conocer la organización, sus dependencias, su misión, su visión,

sus políticas, sus procedimientos, sus estrategias. Permitir la racionalización,
simplificación y participación de varias dependencias, y establecer los
ejecutores, el procedimiento, la responsabilidad, los controles y las formas
de utilización en general.

9.8.4.5 Objetivos

• Relacionar normatividad específica y general que regula el proceso.

• Revitalizar la organización desechando trámites innecesarios.
• Unificar criterios. Hablar un mismo lenguaje.

-393-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Especificar y asignar responsabilidades.

• Conocer las actividades desarrolladas.
• Comunicar áreas y actividades.

9.8.4.6 Reglas para el levantamiento de procedimientos

• Definir el límite del procedimiento, nombre del cargo.

• Usar el verbo en tercera persona al iniciar frases.
• Definir número de copias y distribución.
• Determinar objetivos y metas.
• Definir grupo de apoyo.
• Realizar entrevistas.
• Justificar cada paso.
• Explicar gráficas.

9.8.4.7 Problemas frecuentes

• Información incongruente, contradictoria, conflictiva.

• Ocultamiento de información.
• Datos inexactos.

9.8.4.8 Pasos para el levantamiento

• Instrucciones sobre la metodología a desarrollar.

• Levantamiento de los procedimientos actuales.
• Revisión por el grupo de apoyo.
• Discusión y ajustes necesarios.
• Propuesta de cambio.
• Diagramación.

9.8.4.9 Pasos para la revisión

• Análisis responsabilidad de cada proceso.

• Claridad de la estructura organizacional.
• Análisis segregación de funciones.
• Análisis secuencial del proceso.
• Estudio problemas-soluciones.
• Elaboración banco de datos.
• Identificación de procesos.
• Definición de información.
• Análisis documentos.
• Sistematización.

-394-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.8.5 Instructivo No 4. Diagramas de flujo. Gráficas de movimiento

9.8.5.1 Definición

Representación gráfica del proceso en forma ordenada, que muestra la

secuencia del trabajo y nos permita conocerlo y comprenderlo.

Representaciones gráficas de las operaciones mediante el empleo de

símbolos que debidamente ordenadas representan el flujo de la información
de las diferentes operaciones.

Red construida con base en datos, símbolos, donde cada uno contiene una
breve descripción de ciertas operaciones, interconectadas con líneas
direccionadas, que indican la operación siguiente a realizarse.

Conjunto de símbolos y líneas conectoras que muestran paso a paso una

progresión a través de un procedimiento.

9.8.5.2 Importancia

• Ajusta el alcance de las pruebas sustantivas y de cumplimiento.

• Identifica el universo y su población para seleccionar muestra.
• Muestra solidez y debilidades del sistema de control interno.
• Herramienta útil para examinar la relación entre las etapas.
• Estudia y evalúa el sistema de control interno.
• Se aplica en cualquier dependencia y nivel.
• Ubica controles existentes y su localización.
• Visualiza en forma integral los procesos.
• Identifica las áreas de resultado clave.

9.8.5.3 Simbología

Encontramos dos (2) clases de simbología universalmente conocidas a

saber:

• -ANSI-.

• -ASME-.

La simbología -ANSI-, corresponde a las siglas del Instituto Nacional

Americano de Estándares (American National Standard Institute), que refleja
una propuesta de John Von Newmann (1901-1957) de la Universidad Princeton.

-395-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

La simbología -ASME-, conocida como diagrama de ruta, es una propuesta

de Gilbreths y corresponde a las siglas de las Normas Americanas de
Ingeniería Mecánica (American Standard Mechanical Engineer).

A continuación podemos observar sus símbolos representativos.

Ilustración No 47
Simbología -ANSI-
Inicio/Fin
Indica la iniciación o la terminación de un flujograma.
En su interior se rotula el nombre del procedimiento o
sistema que se grafica o el número con el cual se ha
identificado previamente.
Sólo se utiliza al principio o al final del flujograma.

Líneas de flujo
Representan la secuencia del procedimiento y la
conexión de operaciones o documentos.

Generalmente el flujo de procesamiento se representa

de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.

Documento
Representa cualquier tipo de documento que se elabora
o entra al procedimiento descrito.

En su interior se escribe el nombre del documento y el

número de copias elaboradas o recepcionadas en el
proceso.

Operación Indica una función o acción representativa que se

desarrolla en el procedimiento.

En su interior se escribe el número que le corresponde

dentro del mismo, y al lado del símbolo en la columna
descriptiva se explica la operación, si se trata de una
operación control, esto es, aprobación verificación.

-396-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

Registro Representa un documento fuente de referencia el cual

no se desplaza dentro del diagrama, permanece bajo la
custodia física de la unidad indicada.
Ejemplo: libros de contabilidad, tarjetas de kárdex, libros
radicadores.

Fuente

Representa el cruce de líneas de flujo, dibujando una

media luna en la línea que corta la línea inicial.

Decisión Representa la bifurcación de la línea de flujo,

condicionada a la determinación de procedimientos
alternativos.
? NO
En su interior se escribe la pregunta que se plantea para
tomar la decisión, la cual se responde con un SI o un NO
que generalmente se sitúan respectivamente en los
SI vértices inferior y derecho del diamante, continuando cada
uno con una secuencia diferente.

Conector de columna
Indica la relación y continuación del flujograma dentro
de la misma página.

En su interior se coloca un número o letra que identifique

las operaciones o documentos relacionados.

Conector de página
Indica la relación y continuación de operaciones o
documentos del flujograma en páginas diferentes.

Al igual que el conector de columna se identifica con

números o letras

-397-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Archivo permanente

Representa el almacenamiento de información bajo el

control de la unidad en la cual se grafica.

Archivo temporal

Representa el almacenamiento de información en forma

transitoria para su posterior consulta o procesamiento.
T

Archivo para destruir

Indica la destrucción de un documento.

X

Cuando se requiere identificar el orden del archivo se escribe en el interior

del respectivo símbolo la letra que lo identifique así:

A = Alfabético
N = Numérico
C = Cronológico
CI = Carpeta individual

-398-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

Ilustración No 48
Simbología -ASME-

Operación Algo que cambia las condiciones física o químicas de

un material o del medio ambiente.
Cuando se quita o agrega algo que cambia o modifica
un material, un producto, un documento.
Ejemplo: tomar un registro, pulsar una tecla, redactar
una nota, hacer un asiento contable.

Inspección
control Verificación o inspección en términos previamente
definidos.
Ejemplo: examinar un impreso, revisar un informe.
Se conoce también como control.

Almacenamiento
archivo o bodegaje Material guardado o protegido para cuyo movimiento se
requiere de orden escrita.
Ejemplo: productos acabados en almacén, documentos
en una caja de seguridad.
Se conoce también como archivo o bodegaje.

Demora
Indica espera o pendiente de archivo.
Ejemplo: documentos en papelera, pendientes de
revisión y/o de archivo.

Transporte o Indica el desplazamiento de un sitio a otro.

desplazamiento En ocasiones se debe anotar en metros la distancia.
Ejemplo: llevar material en una carretilla, elevar material
con una polea, enviar documento de una oficina a otra.
Se conoce también como desplazamiento.

-399-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9.8.5.4 Tipos de flujogramas

9.8.5.4.1 Diagrama de flujos de documentos

Muestra los controles sobre el flujo de documentos, a través de los

componentes manuales de un sistema computarizado.

9.8.5.4.2 Diagrama de flujo de datos

Muestra los controles ejercidos sobre el flujo de los datos, a través del
sistema, para asegurar su integridad a un nivel lógico y funcional.

9.8.5.4.3 Flujograma del sistema

Usado para ejercer o mostrar los controles a nivel físico, o de recursos en

un sistema, mostrando el flujo de datos entre sus principales componentes.

9.8.5.4.4 Flujograma del programa

Usado para mostrar los controles ejercidos internamente por un programa

proveyendo importante comprensión acerca de los controles que están
siendo ejercidos.

9.8.5.5 Formas de presentación

Los flujogramas pueden presentarse:

9.8.5.5.1 Unicolumnar

Se coloca en la parte superior de los símbolos el nombre del ente ejecutor de

la operación o el responsable de la misma. Una (1) columna.

9.8.5.5.2 Multicolumnar

Se divide de tal forma que cada columna identifica una dependencia o cargo,
bajo la cual se grafican las operaciones o flujo de información
correspondientes. Dos (2) o más columnas.

9.8.5.6 Métodos

9.8.5.6.1 Flujograma detallado

Se debe presentar multicolumnar, describe brevemente las operaciones del

flujo de procesamiento al lado izquierdo del flujograma.

-400-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

Para facilitar la identificación del flujograma con la descripción se escriben,

en una columna separada, los números de las operaciones a la izquierda de
la descripción.

Cuando la operación utiliza o genera un documento no se gráfica el símbolo

de operación, sólo el documento para lo cual se coloca el número de la
operación sobre el mismo.

9.8.5.6.2 Flujograma panorámico

Pueden ser unicolumnar o multicolumnar.

En él las operaciones se describen brevemente en el interior de cada símbolo.

9.8.5.7 Ventajas

• Identificación de las debilidades y fortalezas del control.

• Representa gráficamente la secuencia de los eventos.
• Estandariza la representación gráfica de los procesos.
• Se concentra en los procedimientos más importantes.
• Identifica los controles clave, de forma simple y clara.
• Representa gráficamente el flujo de información.
• Permite una mejor comprensión del sistema.
• Consideración de la totalidad del sistema.
• De gran ayuda para la auditoría.
• Disciplina en su elaboración.

9.8.5.8 Metodología

• Escoger la técnica apropiada, -ASME-, -ANSI-.

• Usar conectores para evitar la complejidad.
• Comparación con flujogramas anteriores.
• Evaluación relación costo-beneficio.
• Mostrar una secuencia ordenada.
• Identificar los aspectos a evaluar.
• Uniformidad de los símbolos.
• Tener el suficiente detalle.
• Tomarse su tiempo.

9.8.6 Instructivo No 5. Matrices de control

9.8.6.1 Definición

Grupo homogéneo de términos, cantidades o elementos con características

similares, dispuestos en líneas verticales (columnas) y horizontales (filas),
-401-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

que se interrelacionan formando celdas que gozan de propiedades fáciles

de entender.

Técnica que pretende dar como resultado final una puntuación según su
gravedad y el grado a que responde a un control efectivo.

Una matriz de siete por cinco (7x5) indica un arreglo rectangular de siete (7)
filas y cinco (5) columnas.

9.8.6.2 Importancia

Terminada y evaluada constituye una fuente valiosa de auto documentación.

• Presentación clara y sencilla en una sola hoja de cálculo.

• Permiten observar el comportamiento de los factores.
• Se pueden emplear como un medio de presentación.
• Permiten su graficación y facilitan su interpretación.
• Método sencillo para su desarrollo y aplicación.
• Facilitan la estandarización de métodos.
• Homogenizan los métodos de trabajo.
• Se concentran en puntos importantes.
• Aumentan la creatividad e innovación.
• Se aplican a todo tipo de evaluación.
• Atenúan el análisis subjetivo.
• Simplifican el trabajo.

9.8.6.3 Metodología. Descripción de la técnica

• Definir los elementos a evaluar.

• Bosquejar la matriz acorde con los elementos definidos.
• Relacionar elementos homogéneos por filas y columnas.
• Definir escalas de valoración y unidades de medida.
• Comparar cada elemento de las columnas con uno de la fila.
• Registrar calificación obtenida.
• Sumar cada columna y cada fila. Registrar.
• Enumerar la importancia de cada elemento de mayor a menor.
• Evaluar los resultados de acuerdo con su experiencia.
• Verificar y hacer los ajustes respectivos.

-402-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.8.6.4 Matrices utilizadas para el control

9.8.6.4.1 Matriz de actividades Vs. Controles

Determina, por cada actividad qué controles se presentan y la necesidad de

efectuar pruebas de cumplimiento para analizar posibles modificaciones al
sistema actual.

9.8.6.4.2 Matriz de actividades Vs. Riesgos

Determina por cada actividad cuál o cuáles riesgos pueden presentarse, el

impacto, los costos y la frecuencia de su ocurrencia.

Entre más importante la actividad, mayor debe ser el control.

9.8.6.4.3 Matriz de riesgos Vs. Controles

Determina sobre qué riesgo hay necesidad de efectuar pruebas de

cumplimiento con el fin de analizar las modificaciones al sistema actual.

9.8.6.5 Escalas utilizadas

Para el diseño de una escala debemos tener presente que las actividades se
califican por importancia, los controles se califican por efectividad, los riesgos
se califican por impacto, frecuencia y costos. A manera de ejemplo y como
punto de partida ofrecemos la siguiente escala de calificación:

Ilustración No 49
Ejemplo escala de valoración

Calificación
Alta Media Baja
Rango

Importancia 5 3 1
Efectividad 5 3 1
Impacto 5 3 1
Frecuencia 5 3 1
Costos 5 3 1

-403-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

5. Alto / grande / muy sensible / crítico / muy concreto.

3. Medio / sensible / concreto.
1. Bajo / pequeño / insensible / no crítico / inconcreto.

Usted deberá considerar si el enfoque normal sugerido acá es plenamente

adecuado para sus fines o si es preciso ajustarlo con mayor precisión a las
circunstancias de su organización. El principio general es que se precisa
una puntuación o escala de valoración.

Corresponde a usted preparar su propia escala de valoración, lo que le implica

consultar cada caso en particular, de modo que la escala de valoración refleje
el espíritu y necesidades de su organización. Como principio se procurará
puntuar una actividad tan alta como sea posible.

El equipo de trabajo puede cambiar la escala de valoración en el momento

que lo crea conveniente, a la luz de la experiencia y proponer su propia escala,
siempre y cuando lo haga antes de incluirlas en las matrices.

Cada equipo de trabajo puede crear hojas de cálculo. El tiempo utilizado

resultará más adelante provechoso. Las hojas de cálculo se utilizarán
repetidamente.

9.8.6.6 Evaluación y análisis de las matrices

• Definimos el proceso, el subproceso, los procedimientos, las

actividades y los controles.
• Elaboramos la matriz de actividades vs. controles.
• Relacionamos según escala de calificación definida, cada actividad
con cada control.
• Registramos la calificación en las celdas.
• Totalizamos columnas y filas.
• Determinamos que actividad requiere mayor control.
• Elaboramos la matriz de actividades vs. riesgos.
• Relacionamos según escala de calificación definida, cada actividad
con cada riesgo (impacto, frecuencia, costos).
• Registramos la calificación respectiva en las celdas.
• Totalizamos columnas y filas.
• Determinamos: cuál riesgo impacta más, cuál es el de mayor
frecuencia y cuál riesgo es el más costoso.
• Elaboramos la matriz de controles vs. riesgos.

-404-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

• Relacionamos según escala de calificación definida, cada control con

cada riesgo (impacto, frecuencia, costos).
• Registramos calificación respectiva en las celdas.
• Totalizamos columnas y filas.
• Determinamos para cada control qué riesgo impacta más, con qué
frecuencia y cuál es el más costoso.
• Evaluamos si con los controles existentes se pueden neutralizar los
riesgos o si hay la necesidad de implantar nuevos controles.

9.8.6.7 Conclusiones

• Entre mayor control menos probabilidad de ocurrencia del riesgo.

• Controles inefectivos aumentan la frecuencia de generar riesgos, el
impacto y los costos. La frecuencia de ocurrencia la debemos llevar
a una misma unidad de tiempo de comparación (mensual, trimestral,
semestral).
• Para un mejor análisis es conveniente estudiar la operación por la
duración de su ciclo.
• Si la actividad es de suma importancia, mayor debe ser el control.
• Cuando se conocen las actividades y sus respectivos controles,
podemos determinar el riesgo potencial de cada una de las actividades.

Recomendamos que para una mejor utilización de la técnica, se diseñen

matrices con el mínimo posible de filas y columnas. Un número excesivo
sumerge a quien las utiliza en demasiados detalles y le oculta la visión general
de los riesgos y sus controles.

Como norma general se debe observar un máximo diez (10) filas y de quince
(15) columnas.

-405-
 Ilustración No 50
-406-

Matriz de actividades vs. controles

Fuente. El autor

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Nombre de la organización

Proceso Procedimiento
Controles
Total Puesto
Actividades

Total

Puesto

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

 Ilustración No 51
Matriz de actividades vs. riesgos
Fuente. El autor
Nombre de la organización

Proceso Procedimiento
Riesgos
Total Puesto
Actividades

CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

Total

Puesto
-407-

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

 Ilustración No 52
-408-

Matriz de controles vs. riesgos

Fuente. El autor

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Nombre de la organización

Proceso Procedimiento
Riesgos
Total Puesto
Controles

Total

Puesto

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.8.7 Instructivo No 6. Indicadores

9.8.7.1 Definición

Un indicador es la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que

permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el
objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstas e
influencias esperadas; a su vez, las medidas que detectan variaciones, con
respecto a metas o normas son índices.

9.8.7.2 Tipos de indicadores

9.8.7.2.1 Estratégicos

Se refieren a los aspectos más importantes de la organización. Buscan

medir los rendimientos de los factores de producción más usados.

9.8.7.2.2 De compensación

Aquellos que compiten con otros indicadores.

9.8.7.2.3 Financieros

Ingresos, gastos, beneficios, rentabilidad sobre la inversión.

9.8.7.2.4 No financieros

• De medida. De cantidad (unidades), de peso (kilo, libra, arroba),

longitud (metros cuadrados) de volumen (metros cúbicos, litros).

• De calidad. Número de piezas defectuosas.

• De talento humano. Horas de formación, días de ausentismo.

• De la satisfacción de los clientes. Número de quejas, nivel de

devoluciones.

• De innovación. Número de patentes registradas, tasa de innovación.

• De tiempo. Tiempo de desarrollo de productos, tiempo en servir un

pedido.

-409-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9.8.7.2.5 Temporales

Cuando su validez tiene un lapso finito, pues una vez se logra el objetivo
estos desaparecen.

9.8.7.2.6 Permanentes

Se asocian a variables o factores que siempre están presentes en los

procesos organizacionales.

9.8.7.3 Criterios

• Calidad. Errores cometidos, documentos que requieren reelaboración,

quejas recibidas, problemas y revisiones. Apariencia. Tolerancia.
Beneficio social.

• Puntualidad. Tiempo de procedimiento. Tiempo transcurrido,

respuestas puntuales, disponibilidad de personal para evitar
acumulaciones.

• Cantidad. Frecuencia del servicio. Acumulación de trabajo sin

atender.

• Costos. Mínimo gasto de dinero por unidad de producto o servicio

prestado.

• Cobertura. Procesos que buscan acercar el producto, servicio o

solución a manos del usuario o consumidor.

• Productividad. Medida de la eficiencia. Volumen de la producción /

horas hombre.

• Confiabilidad. Estabilidad, durabilidad, vida útil.

9.8.7.4 Atributos

Estos corresponden a los mismos de la información, por cuanto los

indicadores son ante todo información, no sólo datos. Entre los atributos
encontramos:

• Exactitud. Nos permite presentar la situación real.

-410-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

• Forma. Puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica,

resumida y detallada.
• Frecuencia. Nos suministra la medida con que se requiere, se recaba,
se produce o se analiza.

• Extensión. Alcance en términos de cobertura del área de interés.

• Origen. Dentro o fuera de la organización.

• Temporalidad. La información puede hablarnos del pasado, presente

y futuro.

• Relevancia. Necesaria para una situación en particular.

• Integridad. Debe presentar un panorama integral.

• Oportunidad. Disponible y actualizada.

9.8.7.5 Ventajas

• Motivar a todos los colaboradores para alcanzar los objetivos.

• Incrementar la capacidad de reacción de la organización.
• Estimular los equipos de trabajo y el trabajo en equipo.
• Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
• Hacer un uso racional de los recursos disponibles.
• Generar un proceso de cambio e innovación.
• Aprovechar al máximo el talento humano.
• Suministra información apropiada.
• Crear un sólido ambiente laboral.
• Evitar crisis y faltas inesperadas.
• Producir rendimientos.

9.8.7.6 Paradigmas de los indicadores

• No es necesaria tanta desconfianza.

• Es más costoso medir que hacer.
• La medición precede al castigo.
• Hay cosas imposibles de medir.
• Es una pérdida de tiempo.
• No hay tiempo para medir.
• Medir es difícil.

-411-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9.8.7.7 Metodología para presentar los indicadores

• Nombre del indicador

Debe ser concreto y definir claramente su objetivo y utilidad.
• Definición operacional
Se debe utilizar definición operacional correcta, para identificar los
factores involucrados y la manera como ellos se desarrollan.
• Escala
Corresponde a las unidades que expresan el valor dado, las cuales
varían de acuerdo con los factores que se relacionan.
• Atributos
El que identifica el objetivo o estrategia.
• Umbral
Valor de la escala que se desea alcanzar.
• Frecuencia
Periodo en el cual se espera alcanzar el umbral.
• Fecha de iniciación
Comienzo del horizonte.
• Fecha de terminación
Finalización del horizonte.
• Responsable
Fuente que proveerá la información pertinente para su cálculo,
puede ser endógeno o exógeno.
• Validación del indicador
Los datos suministrados se asignan a la definición operacional.
• Interpretación
Análisis de los resultados obtenidos para hacer las correcciones de
rigor.
• Glosario
Para homogenizar los conceptos involucrados en el indicador, es
indispensable documentar de manera precisa los factores que se
involucran en el mismo.

-412-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

Ilustración No 53
Presentación de indicadores
Fuente. El autor

Nombre de la organización

Nombre del indicador _____________________________________________________

Criterio _________________________________________________________________

Definición operacional ____________________________________________________

Interpretación ___________________________________________________________

Frecuencia ______________________________________________________________

Responsable ____________________________________________________________

Validación del indicador___________________________________________________

Períodos de tiempo 1 2 3 4

Numerador

Denominador

Indicador %

Observaciones:

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

-413-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9.8.8 Instructivo No 7. Funciones

9.8.8.1 Definición

Las funciones son un tipo de documento que se representa en lo que

conocemos como, el manual específico de funciones y requisitos mínimos,
el cual describe la dependencia, el nivel y la localización de cada colaborador,
así como, el cargo del jefe inmediato.

En suma, es un documento que especifica y clarifica el papel, las funciones,

y el quehacer de cada colaborador en la organización.

9.8.8.2 Importancia

El manual específico de funciones y requisitos mínimos es vital en cualquier

organización, ya que en él obtenemos con precisión meridiana la respuesta
a las siguientes inquietudes:

• ¿Quién es quién?
• ¿Qué hace?
• ¿Dónde lo hace?
• ¿Para qué lo hace?

9.8.8.3 Contenido

Contiene la descripción de aquello que la organización espera del titular del

puesto a que se refiere.

9.8.8.4 Elementos

• ¿Quién es quién?
Contiene denominación del cargo, de quién depende jerárquicamente
y su ámbito de actuación.

• Misión
Describe de forma sintética sus responsabilidades en todo orden.

• Funciones
Especifica lo más característico de sus actividades para cumplir con
la misión.

-414-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

• Objetivos
Son las concreciones específicas de la misión, a través de las
funciones.

• Indicadores
Medidores del grado de avance en cada uno de los objetivos.

• Relaciones de coordinación
Establece las principales interfases de cada responsable, con aquellos
otros con quienes debe operar.

• Relaciones de apoyo
Relaciones funcionales o de servicio, activas o pasivas del cargo
asignado.

• Elaboración
Por el superior jerárquico, conjuntamente con el responsable del cargo.
En otros casos se encarga a una firma especializada.

• Actualización
Cuando se presenten cambios que afecten las funciones asignadas
de forma significativa, las mismas deberán ajustarse en el transcurso
del tiempo, y de esta manera reflejar la realidad de la estructura
administrativa.

• Aprobación
Por el representante legal o la instancia competente.

• Distribución
Dispondrán del mismo todas las dependencias.

• Ámbito
Como desarrollo de una norma básica o directiva, el presente
procedimiento obliga a todos los colaboradores.

-415-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 54
Manual específico de funciones, requisitos y competencias
Fuente. El autor

Nombre de la organización

Manual específico de funciones, requisitos y competencias

I. Descripción del empleo

Denominación Código

Grado No. de cargos

II. Relación de dependencia
Dependencia
Nivel Ubicación
Cargo jefe inmediato
III. Descripción de las funciones

IV. Competencias
Específicas Generales
V. Responsabilidades

VI. Requisitos mínimos

Alternativa I
1. Educación
2. Experiencia
Alternativa II
1. Educación
2. Experiencia

-416-
 Ilustración No 55
Matriz de seguimiento

Nombre de la organización

Dependencia evaluada:___________________________________________ Período:___________________

Observaciones Recomendaciones Segumiento

CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

-417-

Nombre y firma de quien elaboró Fecha

 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9.9 FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

9.9.1 De bueno a excelente

Urge implementar en nuestras organizaciones la cultura del nosotros, cultura

en la cual se establece que en una organización todos ganamos o todos
perdemos; para ello partimos del sano principio universal de que quienes
trabajamos tenemos un propósito común: el éxito, el cual se logra a través
de factores clave como: la productividad, el talento humano, la creatividad e
innovación y un excelente servicio. En este orden de ideas en el mundo
organizacional no se conoce un colaborador que tenga un plan formal de
empeoramiento.

Necesitamos entonces para ser excelentes, trabajar con colaboradores

comprometidos, impulsar un pensamiento de pertenencia organizacional y
encarar la gestión con responsabilidad.

El sistema del control interno puede, y debe ser mejorado permanentemente,

su actualización debe ser un hábito de cada colaborador, es nuestra obligación
pasar el sistema de control interno de bueno a excelente.

La experiencia acumulada en los últimos años, nos indica que debemos

trabajar en las siguientes direcciones:

9.9.1.1 En el sistema de control interno

Implementar una cultura del nosotros, una cultura de control en la

organización.

Cambiar la filosofía organizacional en cabeza de la alta gerencia. Establecer

un sistema integrado de gestión unificado efectivo Modelo -SIGUE-. Fortalecer
el control voluntario, autocontrol o control intrínseco, y los sistemas de
información y comunicación.

La organización puede contar con las mejores redes de información y

comunicación, con equipos modernos, tecnología de punta, pero el epicentro
de la acción está en el talento humano, en su cultura.

Cultura organizacional = Conducta ética + integridad administrativa. (9)

-418-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

9.9.1.2 En la oficina de control interno -OCI-

Lograr que ejerzan el control de controles que les corresponde. Establecer

metodologías y procedimientos acordes con su misión. Dotarlas de los
recursos mínimos necesarios para una gestión efectiva, independencia de
la parte administrativa. Contar con profesionales idóneos e íntegros.

9.9.1.3 Asuntos administrativos

Formar integralmente a sus colaboradores. Hacer uso correcto del régimen

disciplinario vigente. Velar por una gestión contractual transparente. Promover
el uso efectivo de los activos fijos. Implementar el Modelo -ELIDE-.

9.9.1.4 Participación ciudadana

Brindar atención óptima a las quejas y reclamos. Fortalecer los centros de

información. Integrar a la ciudadanía para que ejerza el control social a la
gestión de su administración contemplado en la Constitución Política de
Colombia.

9.9.1.5 Asuntos organizacionales

Adelgazar la estructura organizacional seduciendo niveles (no cargos) acorde

con la misión y la visión. Fortalecer las funciones de control y planeación.
Emplear el Modelo -PIPA- con la activa participación de los colaboradores de
todas las dependencias y todos los niveles. Flexibilizar las relaciones
organizacionales. Racionalizar funciones, procedimientos, y mantener viva
la memoria institucional ya que su pérdida es fatal para la organización por
cuanto:

Función con personal externo

Pérdida memoria institucional = + Ausencia de un sistema (10)
de información.

-419-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9.10 MENSAJE

“Ojalá vivas en una época interesante, para que hagas cosas

interesantes”, reza un proverbio chino.

Precisamente, vivimos una época donde el desarrollo del mundo es

especialmente vertiginoso y acelerado, donde hemos creado una
poderosa infraestructura científico técnica caracterizada por la
proliferación de la tecnología, la información, el acortamiento de las
distancias físicas, y de tiempo entre los individuos y las empresas, con
novedosos sistemas de robotizado, con maquinas inteligentes capaces
de simplificar el monótono trabajo manual.

Vivimos una época, en que están consolidados plenamente el control

interno y la gestión de la calidad como sistemas complementarios entre
sí y como herramientas gerenciales modernas de primer orden en los
sectores público-privado y solidario.

Es necesario puntualizar la gran importancia que tiene el hecho de que

los representantes legales, máxima autoridad, gerentes o gobernantes
tanto privados como públicos de todas las organizaciones asuman de
manera auténtica su responsabilidad histórica para con estos dos (2)
sistemas tan esenciales en el mundo organizacional moderno.Hoy
más que nunca cobran vigencia las afirmaciones de Rousseau (2001):

Lo mismo que un arquitecto, antes de levantar un edificio, observa

y estudia el terreno para ver si puede soportar el peso de aquél, así
el sabio legislador no comienza por redactar leyes buenas en sí
mismas, sino que antes examina si el pueblo al cual las destina es
apto para recibirlas (p.71).

Los sistemas de control interno y de gestión de la calidad necesitan y

siempre van a necesitar el concurso permanente de todos y cada uno
de nosotros. Son sistema que requieren una permanente
retroalimentación, una renovación continua. Así como el águila.

El águila es el ave con mayor longevidad de su especie, llega a vivir

setenta (70) años, pero para llegar a esa edad, a los cuarenta (40)
debe tomar una seria y difícil decisión. A los cuarenta (40) años,

-420-
 CAPITULO 9 - MODELO -MECI-

sus uñas están apretadas y flexibles y no consigue tomar a sus

presas de las cuales se alimenta. Su pico largo y puntiagudo, se
curva, apuntando contra su pecho. Sus alas están envejecidas y
pesadas y sus plumas gruesas. ¡Volar se hace ya tan difícil!

Entonces, el águila tiene tan solo dos alternativas: morir o enfrentar

un doloroso proceso de renovación que durara ciento cincuenta
(150) días. Ese proceso consiste en volar hasta lo alto de una
montaña y quedarse allí, en un nido cercano a un paredón, donde
no tenga la necesidad de volar. Después de encontrar ese lugar, el
águila comienza a golpear su pico en la roca hasta conseguir
arrancarlo. Luego debe esperar el crecimiento de uno nuevo con el
que desprenderá una a una sus uñas. Cuando las nuevas uñas
empiecen a nacer, comenzara a deshacerse de sus plumas viejas.
Después de cinco (5) meses, sale para su vuelo de renovación y a
vivir treinta (30) años más.

Conforme más sean las organizaciones que asuman los sistemas de

control interno y gestión de la calidad, mayores serán los logros en
cuanto a estabilidad y desarrollo social, lo que redundará en un clima
social favorable. Ahora el desafío está claro: hay que tratar de armonizar
ambos sistemas, que no son opuestos, sino absolutamente
complementarios.

Finalmente, es preciso dejar en claro nuestro papel como participantes

activos actuales y el papel de las organizaciones para las cuales
trabajamos. Para ello pretendo ayudarme con la siguiente:

Un buen médico puede ayudar a un paciente con graves problemas

cardiacos, así por ejemplo: practicarle una operación quirúrgica y
someterlo a un tratamiento. Si esta persona no deja de fumar, no mejora
su alimentación, no hace gimnasia y no encuentra tiempo para el relax
y el descanso, de nada servirá.

El médico tiene la obligación de movilizar a su paciente a que encare

cambios en sus hábitos de vida. Sin embargo, la tarea de hacer esos
cambios a fin de adecuarse a su condición de cardiaco, que quiere
vivir muchos años más, es sólo del paciente.

El mensaje es claro:
¡Seamos buenos médicos, los pacientes nos esperan!

-421-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

10. CONTROL FISCAL

PALABRAS CLAVE

• Ramas del poder público.

• Sujeto de control.
• Gestión fiscal.
• Control fiscal.
• Juicio fiscal.
• Entidades.
• Hallazgos.
• Órganos
• Estado.
• Nación.

-422-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

CAPÍTULO
10
10. CONTROL FISCAL

"Los pueblos, como los hombres,

sólo son dóciles en su juventud".
Jean-Jacques Rousseau

10.1 EL ESTADO COLOMBIANO

La nación, comunidad de individuos formados históricamente, está compuesta

por un territorio y una población. El Estado es la entidad política y jurídica que
la representa; es el instrumento fundamental del poder político de una
sociedad; es la máxima institución del país; es un órgano político-
administrativo, creado por la sociedad para cohesionarla, controlarla y
defenderla.

Las entidades a saber: los departamentos, el distrito capital y los distritos

especiales y los municipios; los establecimientos públicos, las empresas
industriales y comerciales del Estado, las sociedades de economía mixta en
las que el Estado tenga participación superior al 50 por ciento y demás
personas de derecho público; y los organismos: ministerios, departamentos
administrativos, superintendencias y otros órganos que integran las ramas
del poder público (la legislativa, la ejecutiva, y la judicial), o que son autónomos
e independientes, conforman el Estado colombiano.

-423-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Entre nosotros ese Estado tiene jefe. La jefatura del Estado la ejerce el
Presidente. El Presidente de la República es Jefe de Estado, Jefe de gobierno
y suprema autoridad administrativa.

Las distintas entidades y organismos tienen funciones separadas pero

colaboran armónicamente para la realización de sus competencias. El Estado
se financia con impuestos y con la creación de empresas industriales, o
comerciales. Se entiende por fisco el erario, el cual está integrado por los
bienes o fondos públicos, cualquiera sea su origen.

Es el Estado la organización específica, a la cual se aplica como desarrollo

de un mandato constitucional, el control fiscal.

Urge resaltar el papel de las instituciones estatales en la organización de la

vida pública e incluso la vida privada de las personas, y de olvidar que sin un
Estado efectivo no es posible constituir las condiciones básicas para el
ejercicio de la ciudadanía en una democracia.

De allí nuestras mayores preocupaciones:

• ¿Cómo dibujar líneas que demarquen con flexibilidad sus ámbitos?

• ¿Cómo dotarle de una normatividad más leve y sencilla?
• ¿Cómo ocuparlo con gente preparada y honesta?

Aspiramos a un Estado colombiano más compacto y efectivo, de tipo

gerencial que debe actuar en forma productiva, competitiva, para el cual los
controles tradicionales propios de la organización tradicional resultan
insuficientes.

Convocamos a un nuevo esquema del control en el Estado colombiano debido

a la complejidad, la tecnificación y la intervención de grupos de interés. Somos
conscientes que no hay nada más peligroso que la influencia de los intereses
privados en los asuntos públicos.

La plena vigencia del Estado Social de Derecho, escenario natural de la

ciudadanía social, requiere como consecuencia de una necesidad renovadora
de modernización y descentralización en proyección creciente, de una
sociedad y de un Estado colombiano fundamentado en la excelencia del
servicio a la comunidad; de cuyo éxito y prosperidad nos beneficiamos todos
y de cuya decadencia y ruina nos perjudicamos todos.

-424-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

Un Estado más efectivo, más transparente, más pulcro implica la

incorporación de técnicas y procedimientos, que permitan adecuar las
entidades y organismos a las dimensiones del nuevo contexto mundial; más
consolidado democráticamente, de una economía más sólida, capaz de
garantizar la ampliación sostenida de los derechos y la efectividad de los
medios, y de darle sentido material a la democracia.

La Constitución Política de Colombia en su artículo 1º establece:

Colombia es un Estado Social de Derecho, organizado en forma de

república unitaria, descentralizada, con autonomía de sus entidades
territoriales, democrática, participativa y pluralista, fundada en el respeto
de la dignidad humana, en el trabajo y la solidaridad de las personas que
la integran y en la prevalencia del interés general.

A su vez en su artículo 113 señala:

“Son ramas del poder público, la legislativa, la ejecutiva, y la judicial (…)”

La Asamblea Nacional Constituyente en su lógica distributiva, con el anterior

artículo especializó la toma de decisiones y las acciones del poder público
en desarrollo del esencial principio de la separación de poderes.

10.1.1 La Rama Legislativa

Es el Congreso de la República, integrado por el Senado de la República y la

Cámara de Representantes. Le corresponde reformar la Constitución Política
mediante actos legislativos, elaborar, interpretar, reformar y derogar las leyes
y códigos en todos los ramos de la legislación y ejercer control político sobre
el gobierno y la administración.

El Senado de la República está integrado por ciento dos (102) senadores

elegidos por voto popular para un periodo de cuatro (4) años. Cien (100) por
circunscripción nacional y dos (2) elegidos en circunscripción nacional
especial por comunidades indígenas.

La Cámara de Representantes está conformada por ciento sesenta y un

(161) representantes por circunscripción o división que se hace por territorio,
o departamento y cinco (5) representantes por circunscripciones especiales,
de los cuales dos (2) corresponden a las negritudes, uno (1) a los indígenas,

-425-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

uno (1) a los colombianos residentes en el exterior y uno (1) a las minorías
políticas.

En ocasiones especiales las dos (2) cámaras se integran para formar un

solo cuerpo, momento en que recibe el nombre de Congreso Pleno.

10.1.2 La Rama Ejecutiva

Conocida como gobierno nacional. Le corresponde la administración del

Estado, controlar el orden público en todo el territorio y dictar las medidas
macroeconómicas bajo las cuales debe regirse las entidades
descentralizadas.

La Rama Ejecutiva se divide en dos (2) niveles:

• El nivel nacional
Tiene como propósito mantener la unidad nacional. Se divide a su
vez en sector central (Presidencia de la República, Vicepresidencia
de la República, Ministerios y Departamentos Administrativos) y sector
descentralizado.

• El nivel territorial
Integrado por el sector central (Gobernaciones y Alcaldías) y el sector
descentralizado.

En lo referente al sector descentralizado podemos señalar: Establecimientos

Públicos, Empresas Industriales y Comerciales del Estado,
Superintendencias, Unidades Administrativas Especiales, Empresas Sociales
del Estado, Empresas de Servicios Públicos Domiciliarios, Institutos
Científicos y Tecnológicos, Sociedades de Economía Mixta, Entes
Universitarios Autónomos y Corporaciones Autónomas Regionales.

10.1.3 La Rama Judicial

Su competencia radica en la administración de justicia, para lo cual está

conformada por los jueces en sus distintas categorías: la Corte Constitucional,
la Corte Suprema de Justicia, el Consejo de Estado, los Tribunales y los
jueces, además, el Consejo Superior de la Judicatura, la Justicia Penal Militar,
las Jurisdicciones Especiales (Jurisdicción de los Pueblos Indígenas, las
Jurisdicciones de Paz) y la Fiscalía General de la Nación, que aunque en
sentido estricto no administra justicia, se considera parte de la rama judicial.

-426-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

El artículo 113 de la Constitución Política de Colombia, de igual manera anota:

“(…) Además de los órganos que las integran existen otros, autónomos e
independientes, para el cumplimiento de las demás funciones del Estado
(…)”.

10.1.4 Órganos del Estado

Se les llama así porque tienen la misión de cuidar y proteger los intereses de
la nación y de la administración pública.

10.1.4.1 Organización Electoral

Comprende el Consejo Nacional Electoral y la Registraduría Nacional del

Estado Civil.

10.1.4.1.1 Consejo Nacional Electoral

Acorde con el artículo 265 de la Constitución Política de Colombia el Consejo

Nacional Electoral tendrá, las siguientes atribuciones especiales:

1) Ejercer la suprema inspección y vigilancia de la organización electoral.

2) Elegir y remover al Registrador Nacional del Estado Civil.

3) Conocer y decidir definitivamente los recursos que se interpongan

contra las decisiones de sus delegados sobre escrutinios generales
y en tales casos hacer la declaratoria de elección y expedir las
credenciales correspondientes.

4) Servir de cuerpo consultivo del gobierno en materias de su

competencia, presentar proyectos de acto legislativo y de ley, y
recomendar proyectos de decreto.

5) Velar por el cumplimiento de las normas sobre partidos y movimientos

políticos y de las disposiciones sobre publicidad y encuestas de opinión
política; por los derechos de la oposición y de las minorías, y por el
desarrollo de los procesos electorales en condiciones de plenas
garantías.

-427-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

6) Distribuir los aportes que para el financiamiento de las campañas

electorales y para asegurar el derecho de participación política de los
ciudadanos, establezca la ley.

7) Efectuar el escrutinio general de toda votación nacional, hacer la

declaratoria de elección y expedir las credenciales a que haya lugar.

8) Reconocer la personería jurídica de los partidos y movimientos

políticos.

9) Reglamentar la participación de los partidos y movimientos políticos

en los medios de comunicación social del Estado.

10) Colaborar para la realización de consultas internas de los partidos y

movimientos para la escogencia de sus candidatos.

11) Darse su propio reglamento.

12) Las demás que le confiera la ley.

10.1.4.1.2 Registraduría Nacional del Estado Civil

Tiene a su cargo la planeación, organización, dirección y vigilancia de las

elecciones, así como el registro y sistematización de la identidad de las
personas.

El artículo 266 de la Constitución Política de Colombia señala:

El Registrador Nacional del Estado Civil será elegido por el Consejo

Nacional Electoral para un período de cinco años y deberá reunir las
mismas calidades que exige la Constitución para ser Magistrado de
la Corte Suprema de Justicia.

No podrá ser reelegido y ejercerá las funciones que establezca la ley,

incluida la dirección y organización de las elecciones, el registro civil
y la identificación de las personas, así como la de celebrar contratos
en nombre de la Nación, en los casos que aquella disponga.

10.1.4.2 Órganos de control

Son órganos de control: el Ministerio Público, en cabeza del señor Procurador

General de la Nación, la Defensoría del Pueblo, la Contraloría General de la

-428-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

República -CGR-, la Auditoría General de la República -AGR- y la Contaduría

General de la Nación -CGN-.

10.1.4.2.1 Ministerio Público

En cabeza del Procurador General de la Nación le corresponde vigilar el

cumplimiento de la Constitución Política de Colombia, las leyes, las
decisiones judiciales y los actos administrativos; la guarda y promoción de
los derechos humanos; la protección de los intereses de la sociedad y los
intereses colectivos; y la vigilancia superior de la conducta oficial de quienes
desempeñan funciones públicas, inclusive los de elección popular.

El artículo 277 de la Constitución Política de Colombia, señala entre las

funciones del Procurador General de la Nación, por sí o por medio de sus
delegados y agentes, quienes tendrán atribuciones de policía judicial, y podrán
interponer las acciones que considere necesarias, las siguientes:

1) Vigilar el cumplimiento de la Constitución, las leyes, las decisiones

judiciales y los actos administrativos.

2) Proteger los derechos humanos y asegurar su efectividad, con el

auxilio del Defensor del Pueblo.

3) Defender los intereses de la sociedad.

4) Defender los intereses colectivos, en especial el ambiente.

5) Velar por el ejercicio diligente y eficiente de las funciones

administrativas.

6) Ejercer vigilancia superior de la conducta oficial de quienes

desempeñen funciones públicas, inclusive los de elección popular;
ejercer preferentemente el poder disciplinario; adelantar las
investigaciones correspondientes, e imponer las respectivas
sanciones conforme a la Ley.

7) Intervenir en los procesos y ante las autoridades judiciales o

administrativas, cuando sea necesario en defensa del orden jurídico,
del patrimonio público, o de los derechos y garantías fundamentales.

8) Rendir anualmente informe de su gestión al Congreso.

-429-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9) Exigir a los funcionarios públicos y a los particulares la información

que considere necesaria.

10) Las demás que determine la ley.

10.1.4.2.2 Defensoría del Pueblo

El Defensor del Pueblo forma parte del Ministerio Público y ejerce sus
funciones bajo la suprema dirección del Procurador General de la Nación.

El Defensor del Pueblo velará por la promoción, el ejercicio y la divulgación

de los derechos humanos, para lo cual ejercerá las siguientes funciones
según el artículo 282 de la Constitución Política de Colombia

1) Orientar e instruir a los habitantes del territorio nacional y a los

colombianos en el exterior en el ejercicio y defensa de sus derechos
ante las autoridades competentes o entidades de carácter privado.

2) Divulgar los derechos humanos y recomendar las políticas para su

enseñanza.

3) Invocar el derecho de “Habeas Corpus” e interponer las acciones de

tutela, sin perjuicio del derecho que asiste a los interesados.

4) Organizar y dirigir la defensoría pública en los términos que señale la

ley.

5) Interponer acciones populares en asuntos relacionados con su

competencia.

6) Presentar proyectos de ley sobre materias relativas a su competencia.

7) Rendir informes al Congreso sobre el cumplimiento de sus funciones.

8) Las demás que determine la ley.

10.1.4.2.3 Contraloría General de la República -CGR-

Tiene a su cargo la vigilancia de la gestión fiscal de la administración y de los

particulares o entidades que manejen fondos o bienes de la nación; además

-430-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

de la protección del patrimonio público y la exactitud, armonía, veracidad,

severidad y oportunidad de las operaciones y de su legalidad, ocupándose
del control de resultados, de manera que se aseguren los fines esenciales
del Estado de servir a la comunidad y de promover la prosperidad general.

La Constitución Política de Colombia diseñó la Contraloría General de la

República -CGR- como un organismo técnico con autonomía administrativa
y presupuestal.

10.1.4.2.4 La Auditoría General de la República -AGR-

La Auditoría General de la República -AGR-, es un organismo de vigilancia de

la gestión fiscal, dotado de autonomía jurídica, administrativa, contractual y
presupuestal.

El artículo 274 de la Constitución Política de Colombia, se refiere al Auditor

cuando señala:

La vigilancia de la gestión fiscal de la Contraloría General de la República

se ejercerá por un auditor elegido para períodos de dos años por el
Consejo de Estado, de terna enviada por la Corte Suprema de Justicia.

La ley determinará la manera de ejercer dicha vigilancia a nivel

departamental, distrital y municipal.

Su ámbito de competencia, comprende la vigilancia de la gestión fiscal de la

Contraloría General de la República -CGR-, las contralorías departamentales
municipales y distritales; sin perjuicio del control que les corresponde a las
contralorías departamentales, previa solicitud del gobierno departamental,
distrital o municipal; de cualquier Comisión Permanente del Congreso de la
República; de la mitad más uno de los miembros de las corporaciones
públicas territoriales o de la ciudadanía a través de los mecanismos de
participación ciudadana que establece la ley.

La evolución de la Auditoría General de la República -AGR-, ha sido bastante

interesante, de ser en un principio dependencia de la Contraloría General de
la República -CGR-, hasta llegar hoy día a ser un organismo de nivel superior
de control fiscal en Colombia, dotado de autonomía e independencia, todo
ello avalado por el decreto ley 272 de 2000, el cual además le determinó su
organización y funcionamiento.

-431-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

10.1.4.2.5 La Contaduría General de la Nación -CGN-

El artículo 354 de la Constitución Política de Colombia señala que:

Habrá un Contador General, funcionario de la rama ejecutiva, quien

llevará la contabilidad general de la Nación y consolidará ésta con la
de sus entidades descentralizadas territorialmente o por servicios,
cualquiera que sea el orden al que pertenezcan, excepto la referente
a la ejecución del presupuesto, cuya competencia se atribuye a la
Contraloría.

Corresponden al contador general las funciones de uniformar,

centralizar y consolidar la contabilidad pública, elaborar el balance
general y determinar las normas contables que deben regir en el país,
conforme a la ley.

La Contaduría General de la Nación -CGN- es una institución de creación

legal (ley 298 de 1966), que pertenece a la Rama Ejecutiva como una unidad
administrativa especial, adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito público.

Es responsable de determinar las políticas, principios y normas de contabilidad

que deben regir en el sector público colombiano, centralizar y consolidar la
información contable, elaborar el Balance General de la Nación, colaborando
de esta forma a la realización del Plan de Desarrollo y a una moderna
administración financiera estatal.

10.1.4.3 Otros Órganos del Estado

Entre otros órganos del Estado tenemos: El Banco de la República, la

Comisión Nacional de Televisión -CNTv- y la Comisión Nacional del Servicio
Civil -CNSC-

10.1.4.3.1 El Banco de la República

Ejerce las funciones de banca central con funciones básicas de: regular la
moneda, los cambios internacionales y el crédito; emitir la moneda legal;
administrar las reservas internacionales; ser prestamista de última instancia
y banquero de los establecimientos de crédito, y servir como agente fiscal
del gobierno.

El artículo 371 de la Constitución Política de Colombia precisa:

-432-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

El Banco de la República ejercerá las funciones de banca central.

Estará organizado como persona jurídica de derecho público, con
autonomía administrativa, patrimonial y técnica, sujeto a un régimen
legal propio.

Serán funciones básicas del Banco de la República: regular la moneda,

los cambios internacionales y el crédito; emitir la moneda legal;
administrar las reservas internacionales; será prestamista de última
instancia y banquero de los Establecimientos de crédito; y servir como
agente fiscal del gobierno. Todas ellas se ejercerán en coordinación
con la política económica general.

El Banco rendirá al Congreso informe sobre la ejecución de las

políticas a su cargo y sobre los demás asuntos que se le soliciten.

A su vez, el artículo 373 aclara:

“El Estado, por intermedio del Banco de la República, velará por el

mantenimiento de la capacidad adquisitiva de la moneda (…)”.

10.1.4.3.2 Comisión Nacional de Televisión -CNTv-

Sus funciones radican en ejercer la intervención estatal que implica desarrollar

y ejecutar los planes y programas del Estado en el espectro electromagnético
utilizado para los servicios de televisión.

Es un organismo de derecho público con personería jurídica, autonomía

administrativa, patrimonial y técnica, sujeto a un régimen legal propio.

10.1.4.3.3 Comisión Nacional del Servicio Civil -CNSC-

La Comisión Nacional del Servicio Civil -CNSC- es responsable de la

administración y vigilancia de las carreras de los servidores públicos,
excepción hecha de las que tengan carácter especial.

Por servidores públicos entendemos los miembros de las corporaciones

públicas, los empleados y trabajadores del Estado y de sus entidades
descentralizadas territorialmente y por servicios.

Los servidores públicos están al servicio del Estado y de la comunidad; ejercen

sus funciones en la forma prevista por la Constitución, la ley y el reglamento.

-433-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Es un órgano que se incorporó en el artículo 130 del texto constitucional de

1991.

Mediante sentencias C-372 de 1999 y C-1262 de 2005 la Corte Constitucional

fijó los alcances del citado artículo 130, de los cuales hacen parte los
siguientes componentes:

La función de administración a cargo de la Comisión comprende la

selección de los candidatos para la provisión de cargos de carrera. A
partir de entonces, las competencias para seleccionar y para nombrar
empleados públicos de los sistemas de carrera, excepto los
especiales están asignadas a autoridades diferentes.

La Constitución prevé la existencia de una única Comisión Nacional del

Servicio Civil -CNSC-, con lo cual quedó excluida la posibilidad de
organizar comisiones seccionales o departamentales.

La Comisión Nacional del Servicio Civil -CNSC-, en los términos del

artículo 113 de la Constitución, es un órgano autónomo e independiente,
del más alto nivel en la estructura del Estado colombiano, con personería
jurídica, autonomía administrativa, patrimonial y técnica, y que no hace
parte de ninguna de las ramas de poder público.

Declarada inexequible buena parte de la ley 443, la ley 909 de 2004 recoge
los lineamientos trazados por la Corte y consagran las normas básicas sobre
la integración, organización y funciones de la Comisión Nacional del Servicio
Civil -CNSC- y el régimen de sus integrantes.

La ley 909 de 2004, a diferencia de las anteriores legislaciones, es diferente

hasta en el nombre: ya no es simplemente una ley de carrera administrativa,
sino de carrera administrativa y gerencia pública, acogiendo además las
orientaciones de la Carta Iberoamericana de la Función Pública, aprobada
en el marco de la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de
Administración Pública y Reforma del Estado, en Santa Cruz de la Sierra
(Bolivia), el 27 de junio de 2003.

En materia de administración las competencias de la Comisión Nacional del

Servicio Civil -CNSC- tiene que ver con la selección de candidatos para la
provisión de los empleos de carrera, la generación de un sistema de
información de carrera y la fijación de lineamientos para los procesos de
evaluación del desempeño laboral de los empleados de carrera, bajo el
enfoque de competencias.

-434-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

La Comisión Nacional del Servicio Civil -CNSC- en cuanto a vigilancia, ésta

comprende la verificación y control de la gestión de los procesos de selección,
la atención de quejas y reclamaciones por violación o inaplicación de normas
de carrera y propender por la correcta aplicación de los procedimientos para
la evaluación del desempeño.

La Comisión es, en últimas, la garante del mérito en el empleo público.

La Comisión Nacional del Servicio Civil -CNSC-, entonces, no sólo es órgano

de administración de la carrera sino órgano de control de los procesos que
tienen que ver con la misma.

-435-
Ilustración No 56
Organigrama Estado Colombiano
Fuente. El autor
Senado de Presidencia de
la República la República
Rama Congreso de
legislativa la República
Camara de Vicepresidencia de
la Representantes la República

Sector Ministerios Áreas

central metropolitanas
Nivel
nacional Departamentos Provincias
Sector
administrativos
descentralizado
Ramas del Rama
poder público ejecutiva Asociación de
Sector Gobernaciones
municipios
central
Nivel
territorial Alcaldías
Sector Comunas
descentralizado

Distritos Corregimientos
Jurisdicción Corte
constitucional Constitucional
Territorios
Jurisdicción indígenas
de la judicatura

Jurisdicción Corte Tribunales

Juzgados
ordinaria Suprema de Justicia superiores

Rama Jurisdicción Consejo de Tribunales Juzgados

contencioso contencioso
judicial administrativa Estado administrativos administrativos

Fiscalía General
de la Nación

Justicia Penal
Militar Jurisdicción de
las comunidades
Jurisdicciones indígenas
especiales
Jurisdicciones
Estructura
de paz
del Estado

Consejo Nacional Registraduría

Electoral Departamental
Organización
electoral
Registraduría Registraduría
Nacional del
Distrital
Estado Civil

Registraduría
Municipal
Procuraduría Procuradurías
General de la Nación delegadas
Ministerio
Público
Defensoría
del Pueblo
Contraloría General
de la República
Nivel
nacional
Auditoría General
de la República

Órganos del Órganos de

Estado control Contaduría General
de la República

Nivel Contralorías
territorial Departamentales

Contalorías
Distritales
y Municipales

Banco de la Asamblea
República Departamental

Otros órganos Comisión Nacional Concejo

del Estado de Televisión Municipal

Comisión Nacional Personerías

del Servicio Civil Municipales
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

10.2 ORIGEN DEL ESTADO

De manera muy simplificada podemos decir que el origen del Estado se ha

pretendido explicar por tres (3) doctrinas:

10.2.1 Doctrina teológica

El Estado es la obra de Dios. Creador directo de todas las cosas. Tiene un

fundamento divino que supone la creencia de un Dios personal, separado y
aparte del mundo. Concepción propia de las monarquías. El poder viene de
Dios

10.2.2 Doctrina contractual

El Estado es una obra libre y voluntaria de los hombres. Su origen está en un

pacto ejecutado para transformar una sociedad primera, natural, en que el
hombre era lobo para el hombre, enemigo del hombre. Donde imperaba el
reino del más fuerte.

10.2.3 Doctrina histórica

El Estado es un hecho natural y un producto lento y variable de la historia.

Trata de mezclar las dos anteriores. Lo característico de esta doctrina es el
método de su indagación para buscar el origen del Estado.

10.3 SISTEMAS TRADICIONALES DE CONTROL FISCAL

Son dos (2) los sistemas principales en materia de control fiscal: el sistema
jurisdiccional o Francés y el sistema legislativo o Inglés.

10.3.1 Sistema jurisdiccional o francés

Sistema establecido sobe la base de un Tribunal Independiente, investido de

funciones jurisdiccionales, que también suele cumplir labores de orden
administrativo.

Con facultades para asesorar al gobierno y al parlamento en el control fiscal

de la aplicación de las leyes de finanzas. Este sistema es de carácter
centralizado, por tratarse de un único órgano.

En Francia por ejemplo: la Corte de Cuentas es la suprema autoridad legal

del gobierno para las operaciones de post-auditoría de los fondos públicos.

-437-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ésta vigila la corrección de la contabilidad gubernamental y está facultada

para determinar la responsabilidad personal y económica de los contadores,
pronunciándose mediante sentencias.

La Corte de Cuentas en Francia está dotada de amplias facultades para

sancionar, que generalmente se traduce en la imposición de multas.

10.3.2 Sistema legislativo o inglés

Bajo este sistema, el control fiscal es prerrogativa directa del parlamento.

Es el guardián supremo de las finanzas públicas. Ejerce su función en nombre
del parlamento y a través de una institución representada por un Contralor.

Los máximos exponentes de este sistema son: el Reino Unido, los Estados
Unidos y Canadá.

En Canadá el órgano de control es la oficina de Auditoría General,

representado por el Auditor General, quien es nombrado por el gobernador
general de Canadá, de listas de profesionales idóneos, en ternas de auditoría
presentadas por agremiaciones profesionales.

El Auditor General se elige para un periodo de diez (10) años y no son

reelegibles.

En Estado Unidos encontramos la Contraloría General, entidad que puede

examinar cualquier programa, o actividad en la que se utilicen fondos públicos.
Cumple un papel esencial con la presentación de sus informes al Congreso,
donde se hacen los debates respectivos, presionando las soluciones
necesarias.

En el Reino Unido, el órgano de control fiscal es totalmente independiente del

ejecutivo, pero sujeto a controles financieros por el parlamento.

10.4 GESTIÓN FISCAL Y CONTROL FISCAL. UNA RAZÓN DE SER

10.4.1 Gestión fiscal

Conjunto de actividades económicas, jurídicas y tecnológicas, que realizan

las entidades y organismos, y las personas de derecho privado que manejen
o administren recursos o fondos públicos, en sus diferentes y sucesivas
etapas de recaudo o percepción, conservación, adquisición, enajenación,
gasto, inversión, explotación y disposición.

-438-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

10.4.2 Control fiscal

Es una función pública y autónoma, la cual vigila la gestión fiscal de la

administración y de los particulares o entidades que manejen fondos o bienes
(riqueza) del Estado en todos sus órdenes y niveles.

El control fiscal pretende garantizar la pulcritud, efectividad, transparencia e

imparcialidad, a través de una vigilancia fiscal activa con capacidad de impedir
los latrocinios y de recuperar la fe pública, contando para ello con herramientas
jurídicas fuertes y ágiles.

La vigilancia de la gestión fiscal requiere de organismos autónomos en los

campos administrativo, jurídico y presupuestal debidamente capacitados y
manejados técnicamente.

Está orientada a establecer si las diferentes actividades, operaciones,

transacciones y acciones jurídicas, financieras y materiales en las que se
traduce la gestión fiscal se cumplieron de acuerdo con las normas prescritas
por las autoridades competentes, los principios de contabilidad universalmente
aceptados o señalados por el Contador General, los criterios de eficiencia y
de eficacia aplicables a las entidades y organismos que administran la riqueza
pública y, los objetivos, planes, programas y proyectos que constituyen en
un periodo determinado, las metas y propósitos inmediatos de la
administración.

El control fiscal es un instrumento para la democracia que se caracteriza

precisamente por la participación de los ciudadanos en el gobierno, por la
igualdad de todos ante la ley y en la existencia de determinados derechos y
libertades del individuo; es un instrumento para la descentralización, para la
lucha contra la corrupción y se convierte en una herramienta para el
mejoramiento continuo de la moderna gestión pública.

Será ejercido en forma posterior y selectiva por la Contraloría General de la

República, las contralorías departamentales y municipales, los auditores, las
auditorías y las revisorías fiscales de las empresas públicas municipales,
conforme a los procedimientos, sistemas y principios que sean establecidos
por ley.

Observamos un control fiscal nacional -CFN-, y un control fiscal territorial -

CFT-, este último caracterizado por una amplia cobertura, heterogeneidad
de los sujetos de control y mayor costo relativo.

-439-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Existe una auditoría para el Banco de la República que actúa conforme a la

ley 31 de 1992 sin perjuicio de las facultades que de control sobre la gestión
fiscal correspondan a la Contraloría General de la República o de las de
inspección y vigilancia que correspondan a la Superintendencia Bancaria.

10.4.2.1 Objetivos del control fiscal

• Brindar garantía sobre la correcta y legal utilización de los recursos

públicos.
• Medir los resultados obtenidos con la inversión de los recursos
fiscales.
• Conceptuar y calificar la acción de los administradores en la
satisfacción de los requerimientos públicos y la prestación de los
servicios estatales.
• Señalar las deficiencias organizacionales y procedimentales de los
entes oficiales.
• Calcular los costos ambientales derivados de la gestión observada.
• Proteger el patrimonio del Estado.

10.4.2.2 Características del control fiscal

• Producir señales de advertencia cuando se incurre en errores

accidentales (culposos) o intencionales (dolosos).
• Externo a la entidad. Exógeno a ella.
• Independiente frente a la entidad fiscalizada, sus sujetos de control y
puntos de control.
• Ejercido en forma posterior y selectiva.
• Existe responsabilidad fiscal.
• Tiene facultad sancionatoria.

10.4.3 Control posterior

La vigilancia de las actividades, operaciones y procesos ejecutados por los

sujetos de control y de los resultados obtenidos por los mismos en forma
posterior.

10.4.4 Control selectivo

La elección mediante un procedimiento técnico de una muestra representativa

de recursos, cuentas, operaciones o actividades para obtener conclusiones
sobre la población o el universo respectivo en el desarrollo del control fiscal.

-440-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

La vigilancia de la gestión fiscal que adelantan los organismos de control

fiscal es autónoma y se ejerce de manera independiente sobre cualquier
otra forma de inspección y vigilancia administrativa.

10.4.5 Control prevalente y concurrente

La Contraloría General de la República ejerce control posterior, en forma

prevalente y concurrente, sobre las cuentas de cualquier entidad territorial,
sin que medie autorización o solicitud alguna, sobre los dineros transferidos
por el sector central a las mismas.

Destacamos: los recursos de situado fiscal, la participación de los municipios,

los recursos de -FINDETER- y regalías.

Con la Sentencia C-043 la Corte precisa el alcance de la autonomía territorial

sobre el concepto de una República Unitaria, anotando:

“(…) la autonomía de las entidades territoriales no es ilimitada, sino que debe

enmarcarse dentro del contexto del Estado unitario (…)”.

Queda claro que a nivel nacional existe prevalencia del control fiscal
concurrente por parte de la Contraloría General de la República -CGR-, en
relación con el nivel regional y local; sin perjuicio del control que les
corresponde a las contralorías departamentales y municipales.

10.4.6 Sujetos de control fiscal

Son sujetos de control fiscal: los órganos que integran las ramas legislativa,
ejecutiva y judicial, los órganos autónomos e independientes como los de
control y electorales, los organismos que hacen parte de la estructura de la
administración nacional y demás entidades nacionales, los organismos
creados por la Constitución Política de Colombia y la ley que tienen régimen
especial, las sociedades de economía mixta, las empresas industriales y
comerciales del Estado, los particulares que manejen fondos o bienes
(riqueza) del Estado, las personas jurídicas y cualquier otro tipo de
organización o sociedad que maneje recursos del Estado en lo relacionado
con éstos y el Banco de la República.

Son sujetos de control fiscal en el orden territorial los organismos que integran
la estructura de la administración departamental y municipal y las entidades
de este orden.

-441-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Los sujetos de control fiscal territorial -CFT-, sobrepasan de 13000, y los

sujetos de control fiscal nacional -CFN-, de 520; a su vez los puntos de control
a nivel territorial ascienden a 70000 y a nivel nacional sobrepasan los 5600.

10.4.7 Cuenta

Informe suministrado a la respectiva contraloría que va acompañado de los

documentos que soportan legal, técnica, financiera y contablemente las
operaciones realizadas por los responsables del manejo del erario en una
vigencia fiscal (enero 1 a diciembre 31), para su examen y posterior
pronunciamiento.

En la revisión de la cuenta se verificará, entre otros aspectos, que se cumplan

las normas aplicables a la gestión examinada con el objeto de conceptuar
sobre la observancia de los principios de economía, eficiencia, equidad e
incidencia de la gestión en los recursos naturales y el medio ambiente.

Cuando se concluya que el gestor público ha actuado de conformidad con

los principios de la gestión fiscal se produce el fenecimiento de la cuenta
anual de gestión.

El Contralor General de la República determinará las personas obligadas a

rendir cuentas y prescribirá los métodos, formas y plazos para ello.

Cada entidad conformará una sola cuenta que será remitida por el jefe de la
entidad u organismo respectivo a la Contraloría General de la República.

La vigilancia de la gestión fiscal en las entidades que conforman el sector

central y descentralizado se hará de acuerdo a lo previsto en la ley, y los
órganos de control deberán ejercer la vigilancia que permita evaluar el conjunto
de la gestión y sus resultados.

La vigilancia de la gestión fiscal en las sociedades de economía mixta se

hará teniendo en cuenta la participación que el Estado tenga en el capital
social, evaluando la gestión empresarial de tal forma, que permita determinar
que el manejo de los recursos públicos se realice de acuerdo con los principios
establecidos.

La Contraloría General de la República podrá ejercer control posterior, en

forma excepcional, sobre las cuentas de cualquier entidad territorial, sin

-442-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

perjuicio del control que les corresponde a las contralorías departamentales

y municipales, en los siguientes casos, a solicitud del gobierno departamental,
distrital o municipal.

• De cualquier comisión permanente del Congreso de la República.

• De la mitad más uno de los miembros de las corporaciones públicas
territoriales.
• A solicitud de la ciudadanía a través de los mecanismos de
participación que establece la ley.

10.4.8 Sistemas de control

Para el ejercicio del control fiscal se podrán aplicar sistemas de control como
el financiero, de legalidad, de gestión, de resultados, la revisión de cuentas,
la evaluación del control interno y la evaluación de la gestión ambiental.

10.4.8.1 Control financiero

Es el examen que se realiza, con base en las normas de auditoría de

aceptación general, para establecer si los estados contables o financieros
de una entidad reflejan razonablemente el resultado de sus operaciones y
los cambios en su situación financiera, comprobando que en la elaboración
de los mismos y en las transacciones y operaciones que los originaron, se
observaron y cumplieron las normas prescritas por las autoridades
competentes y los principios de contabilidad universalmente aceptados o
prescritos por el Contador General.

10.4.8.2 Control de legalidad

Es la comprobación que se hace de las operaciones financieras,

administrativas, económicas y de otra índole de una entidad, para establecer
que se hayan realizado conforme a las normas que le son aplicables.

En consecuencia, el control de legalidad se practica con el fin de verificar

que la entidad objeto de control fiscal, ha ajustado su actuación a los preceptos
legales que la rigen, a las normas que los órganos administrativos
competentes le han fijado, a principios de contabilidad generalmente aceptados
en lo atinente a su información financiera y a las reglas que internamente se
haya impuesto para ordenar sus actividades.

-443-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

10.4.8.3 Control de gestión

Es el examen de la eficiencia y eficacia de las entidades en la administración

de los recursos públicos, determinada mediante la evaluación de sus
procesos administrativos, la utilización de indicadores de rentabilidad pública
y desempeño y la identificación de la distribución del excedente que éstas
producen, así como de los beneficiarios de su actividad.

10.4.8.4 Control de resultados

Es el examen que se realiza para establecer en qué medida los sujetos de la

vigilancia logran sus objetivos y cumplen los planes, programas y proyectos
adoptados por la administración, en un periodo determinado.

10.4.8.5 Revisión de cuentas

Es el estudio especializado que realiza la Contraloría de los documentos que

soportan legal, técnica, financiera y contablemente las operaciones realizadas
por los responsables del erario durante la vigencia fiscal, con miras a
establecer la economía, la eficacia, la eficiencia y la equidad de sus
actuaciones.

10.4.8.6 Evaluación del sistema de control interno -SCI-

Es el análisis de los sistemas de control interno de las entidades sujetas a la

vigilancia, con el fin de determinar la calidad de los mismos, el nivel de
confianza que se les puede otorgar y si son eficaces y eficientes en el
cumplimiento de sus objetivos.

10.4.8.7 Evaluación de la gestión ambiental

Es el examen y verificación que se efectúa al impacto ambiental que generan

los diferentes planes, programas, proyectos y actividades mediante los cuales
se desarrolla la gestión, a efectos de determinar si se ejecutaron en
concordancia con el plan de desarrollo y la plataforma estratégica planteada
por la entidad auditada, los requerimientos de la entidad ambiental competente
y los principios que fundamentan la evaluación de la gestión fiscal, de manera
que estos recursos y bienes tengan una debida administración, de acuerdo
con los indicadores de calidad ambiental definidos por cada entidad sujeto
de control.

-444-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

10.4.9 Principios de la gestión fiscal

La vigilancia de la gestión fiscal del Estado se fundamenta en la eficiencia, la

economía, la eficacia, la equidad y la valoración de los costos ambientales,
de manera que permita determinar en la administración, en un período
determinado, que la asignación de recursos sea la más conveniente para
maximizar sus resultados; que en igualdad de condiciones de calidad los
bienes y servicios se obtengan al menor costo; que sus resultados se logren
de manera oportuna y guarden relación con sus objetivos y metas; que permita
identificar los receptores de la acción económica y analizar la distribución de
costos y beneficios entre sectores económicos, sociales y entre entidades
territoriales y cuantificar el impacto por el uso, o deterioro de los recursos
naturales y el medio ambiente y evaluar la gestión de protección, conservación,
uso y explotación de los mismos.

10.4.9.1 Principio de eficiencia

Determina que la asignación de los recursos ha sido la más conveniente

para maximizar resultados.

Significa que lo pagado es menor, o igual a lo contratado.

10.4.9.2 Principio de economía

Determina que en igualdad de condiciones de calidad, los bienes y servicios

se obtengan al menor costo.

Significa que el valor contratado es menor, o igual que el valor del mercado.

10.4.9.3 Principio de eficacia

Determina que los resultados se logren de manera oportuna y guarden relación

con los objetivos y metas.

Significa que el valor pagado es menor, o igual que el valor del beneficio.

10.4.9.4 Principio de equidad

Permite identificar los receptores de la acción económica, analizar la

distribución de costos y beneficios entre sectores económicos, sociales y
entre entidades territoriales.

-445-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

10.4.9.5 Principio de valoración de costos ambientales

Cuantifica el impacto por el uso o deterioro de los recursos naturales y el

medio ambiente.

Evalúa la gestión de protección, conservación, uso y explotación de los

mismos.

En suma, parte fundamental del control fiscal consiste en determinar si las

entidades y organismos cumplen con sus objetivos (eficacia), asignan
adecuadamente los recursos (economía), adquieren y producen sus bienes
y servicios al menor costo, en igualdad de condiciones de calidad y de
oportunidad (eficiencia), contribuyen con su acción a la equidad social
(equidad) y ocasionan el menor impacto ambiental posible (sostenibilidad).

Como podemos observar todos los principios se vinculan con la idea de

racionalidad, de cumplir con las metas propuestas y ahorro en el manejo y
administración de la riqueza del Estado; que implica incluir la legitimidad del
recaudo y del gasto público, lo cual explica que la finalidad de la vigilancia
fiscal consista básicamente en la verificación de su cumplimiento.

10.4.10 Contralorías. Elección del Contralor y del Auditor

Para ser elegido Contralor General de la República se requiere, además de

lo señalado por el artículo 267 de la Constitución Política de Colombia,
acreditar título universitario en ciencias económicas, contables, jurídicas,
financieras o de administración y haber ejercido funciones públicas por un
periodo no menor de cinco (5) años.

De conformidad con lo establecido en el artículo 267 de la Constitución Política

de Colombia, corresponde al Congreso proveer las faltas absolutas del
Contralor General de la República. El Consejo de Estado proveerá las faltas
temporales como la licencia, la suspensión en el ejercicio del cargo, las
vacaciones y otras.

Mientras el Congreso o el Consejo de Estado, según el caso, hacen la elección

correspondiente el Vice-Contralor tomará posesión del cargo.

En caso de comisiones fuera del país el Contralor General podrá delegar el

ejercicio de sus funciones.

-446-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

El Contralor General de la República tendrá voz en las comisiones

permanentes o plenarias del Senado o de la Cámara de Representantes
cuando allí se discutan asuntos relacionados con el ejercicio de sus funciones.
Igualmente, podrá solicitar al Congreso la citación de servidores públicos
para que expliquen sus actuaciones.

Las contralorías departamentales, distritales y municipales realizan la vigilancia

de la gestión fiscal en su jurisdicción de acuerdo a los principios, sistemas y
procedimientos establecidos.

Les corresponde a las asambleas departamentales y a los concejos distritales

y municipales la organización y funcionamiento de las contralorías que haya
autorizado la ley.

En desarrollo del artículo 272 de la Constitución Política de Colombia, las

asambleas y concejos distritales y municipales deberán dotar a las
contralorías de su jurisdicción de autonomía presupuestal, administrativa y
contractual, de tal manera que les permita cumplir con sus funciones como
entidades técnicas.

Las asambleas departamentales y los concejos distritales y municipales

regularán por medio de ordenanzas, o acuerdos la forma de proveer las
ausencias definitivas y temporales de los contralores de las entidades
territoriales.

La Asamblea Nacional Constituyente decidió crear el cargo de Auditor, y es

así como en el artículo 274 de la Constitución Política de Colombia se
estableció que la vigilancia de la gestión fiscal de la Contraloría General de la
República se ejercerá por un Auditor elegido por el Consejo de Estado, para
un período de dos (2) años, de terna enviada por la Corte Suprema de Justicia.

La persona designada deberá ser profesional en ciencias económicas,

contables, jurídicas, financieras o de administración.

La ley 106 de 1993, desarrolló el artículo 274 de la Constitución Política de

Colombia y dispuso sujetar la Auditoría al presupuesto de la Contraloría
General de la República, error gravísimo, el controlador en forma directa,
económicamente depende del controlado. Este error más adelante sería
subsanado por la Corte Constitucional que en su sentencia C-499 declaró
que adscribir el Auditor al despacho del Contralor violaba la Constitución Política
de Colombia.

-447-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

10.4.11 Contratación de la vigilancia de la gestión fiscal

Los órganos de control fiscal podrán contratar la vigilancia de la gestión fiscal

en casos especiales con empresas privadas colombianas, previo concepto
sobre su conveniencia del Consejo de Estado. Estas serán escogidas por
concurso público de mérito en los siguientes casos.

• Cuando la disponibilidad de los recursos técnicos, económicos y

humanos no le permitan al órgano de control ejercer la vigilancia fiscal
en forma directa.
• Cuando se requieran conocimientos técnicos especializados.
• Cuando por razones de conveniencia económica resultare más
favorable.

La Contraloría General de la República determinará las condiciones y bases

para la celebración del concurso de méritos, así como las calidades que
deban reunir las empresas colombianas para el ejercicio del control fiscal
pertinente.

Los contratos se celebrarán entre el contralor respectivo y el concursante

seleccionado con cargo al presupuesto del órgano de control fiscal
correspondiente. La información que conozcan y manejen estos contratistas
será de uso exclusivo del organismo de control fiscal contratante.

Los órganos del control fiscal podrán conocer y evaluar, en cualquier tiempo,
los programas, labores y papeles de trabajo de las empresas contratadas en
su jurisdicción y solicitar la presentación periódica de informes generales o
específicos.

Las recomendaciones que formulen los órganos de control fiscal respectivos

al contratista, serán de obligatorio cumplimiento y observancia.

En todo caso los órganos de control fiscal podrán reasumir la vigilancia de la

gestión fiscal en cualquier tiempo, de acuerdo a las cláusulas del contrato.

El contratista podrá revisar y sugerir el fenecimiento de las cuentas. En caso

de encontrar observaciones, deberá remitirlas con todos sus soportes, para
que el respectivo órgano de control fiscal adelante el proceso de
responsabilidad fiscal si es del caso.

El hecho de contratar una entidad privada no exime al órgano fiscalizador de

la responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones.

-448-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

10.5 AUDITORÍA GUBERNAMENTAL CON ENFOQUE INTEGRAL

10.5.1 Auditoría gubernamental

Proceso sistemático (conjunto de fases y actividades relacionadas entre sí

con un objetivo específico), que mide y evalúa, acorde con las normas de
auditoría gubernamental colombianas prescritas por la Contraloría, la gestión,
actividades o procesos de una entidad u organismo, mediante la aplicación
articulada y simultánea (que las herramientas de evaluación de los diferentes
tipos de auditoría son aplicados simultáneamente sobre las actividades o
proceso definida como línea de auditoría), de sistemas de control, con el fin
de determinar, con conocimiento y certeza, el nivel de eficiencia en la
administración de los recursos públicos, la eficacia con que logra los
resultados y su correspondencia entre las estrategias, operaciones y
propósitos de los sujetos de control, de manera que le permitan fundamentar
sus opiniones y conceptos.

10.5.2 Características

• Mejoramiento continúo a través de los planes de mejoramiento.

• Ejercida en tiempo real con el sujeto de control.
• Efectividad del sistema de control Interno.
• Efectividad del sistema de control fiscal.
• Comunicación efectiva.

10.5.3 Comité operativo

Representa el nivel estratégico en funcionamiento del negocio del control

fiscal y se conforma por el Consejo de Dirección.

10.5.3.1 Objetivos del comité directivo

• Aprobar y realizar el seguimiento el plan general de auditoría -PGA-.

• Diseñar estrategias para el plan general de auditoría -PGA-.
• Definir criterios de selección de las entidades y organismos.
• Velar por el cumplimiento de las políticas establecidas.
• Garantizar la armonización del control fiscal.
• Garantizar un alto nivel de productividad.
• Determinar los términos de referencia.

-449-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

10.5.4 Equipos de auditores

Grupo multidisciplinario que participa en los trabajos de auditoría más

detallados, como la conducción de entrevistas, preparación de documentos
y papeles de trabajo, ejecución de análisis y elaboración de informes.

10.5.5 Equipos de auditoría

Grupo multidisciplinario que se encarga del desarrollo de la auditoría integral,

en forma coherente con el plan general de auditoría -PGA-, una vez
seleccionada la entidad u organismo objeto de control.

Para la selección del equipo de auditores en cuanto a número, se tendrá en

cuenta el conocimiento y experiencia de los mismos, así como el nivel de
complejidad del sujeto de control y el alcance estimado de la auditoría.

10.5.6 Mesa de trabajo

Espacio conversacional durante todo el proceso auditor que se constituye

en la herramienta principal para el desarrollo de la Auditoría Gubernamental
con Enfoque Integral -AGEI-.

• Posibilita el intercambio de experiencias.

• Sirve como medio de comunicación.
• Permite el diálogo productivo de los temas de trabajo.
• Facilita la definición de líneas de auditoría.
• Permite el desarrollo de las fases de auditoría.
• Sirve como mecanismo de reorientación en el alcance y aplicación
de las pruebas de auditoría.
• Garantiza la calidad de los hallazgos, pruebas y evidencias.
• Lograr que el equipo auditor interactúe permanentemente,
compartiendo conocimientos, técnicas de auditoría, resultados,
hallazgos y mejorando los canales de comunicación.

10.5.7 Clases de auditoría

10.5.7.1 Auditoría regular

Se aplica cuando el equipo de auditoría no posea un conocimiento amplio

sobre los aspectos y actividades principales que desarrolla el sujeto
controlado, se audite por primera vez un sujeto de control, la última auditoría

-450-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

en cualquier modalidad se haya realizado en un tiempo igual o mayor a tres

años, cuando el sujeto de control haya sido objeto de un proceso de
reestructuración.

10.5.7.2 Auditoría abreviada

Se aplica cuando la dirección técnica cuenta con información válida y

suficiente sobre el sujeto de control y el equipo de auditoría tiene conocimiento
sobre los aspectos y actividades principales que desarrolla la entidad u
organismo.

10.5.7.3 Auditoría especial

Se aplica cuando la dirección técnica tenga especial interés en auditar una

línea específica de auditoría (ciclo, área, actividad, proyecto o proceso), lo
que permite focalizar la acción del control agilizando el desarrollo de las
distintas fases del proceso auditor.

10.5.7.4 Auditoría de seguimiento

Se aplica cuando el alcance de la auditoría anterior haya sido significativo y el

sujeto de control cumplió con el deber de elaborar y presentar su plan de
mejoramiento.

Se realizan a entidades u organismos, por parte de una comisión conformada

como mínimo por dos (2) auditores, con plazo establecido por el Director
Técnico, de acuerdo con el nivel de complejidad de la entidad u organismo, y
el plan de mejoramiento, con el fin de verificar su cumplimiento.

10.5.8 Líneas de auditoría

Son programas, proyectos, procesos, ciclos, actividades y áreas.

Para definir las líneas de auditoría se debe tener en cuenta: ¿qué?, ¿cómo?,
¿para qué?, y ¿cuándo? lo hace la organización.

Se utilizan para las Auditorías Gubernamentales con Enfoque Integral -AGEI-

bajo las modalidades regular o abreviada.

Estas líneas básicas son:

-451-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Evaluación de los estados contables.

• Evaluación de la contratación.
• Evaluación del presupuesto.

10.5.9 Programa de auditoría integral

Es elaborado por el equipo auditor en las mesas de trabajo y su resultado es

una lista de procedimientos de evaluaciones financieras, de gestión y
resultados (proyectos, contratos, procesos, planes y programas), de
informática, de valoración de costos ambientales, de legalidad, de
cumplimiento de las normas y de aspectos técnicos en caso necesario.

10.5.10 Criterios de auditoría

Es el deber ser de la organización, se constituye en las normas aplicables

contra las cuales debe evaluarse las prácticas administrativas y los sistemas
de control e información.

Los criterios más claros son los suministrados por las normas y disposiciones
financieras, otros criterios están basados por el sentido común y prácticas
prudentes conocidas.

Para escoger los criterios se debe investigar y consultar las fuentes de criterio.

Son unidades de medida que permiten la evaluación de la condición existente

en el sujeto evaluado.

Las desviaciones significativas frente al ser (condición) con respecto al deber

ser del sujeto auditado constituyen las observaciones en el proceso de la
auditoría.

El mejor criterio es la mejor manera de llevar a cabo una tarea o lograr un

propósito.

10.5.11 El hallazgo de auditoría

Hechos, casos, situaciones reales que el auditor encuentra durante el examen.

Comparación entre el criterio y la condición.

Los hallazgos deben incluir datos suficientes como para convencer que el
asunto merece atención.

-452-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

Los hallazgos deben tramitarse una vez sean encontradas las irregularidades.

Si presuntamente un hallazgo tiene como efecto el daño patrimonial se debe

dar inicio a la indagación preliminar.

Si no hay diferencia entre lo que es y lo que debe ser, constituye un hallazgo

positivo (aspectos buenos, útiles, convenientes o destacables de la
organización).

Un hallazgo negativo es cuando el auditor identifica la diferencia entre el criterio

y la condición. Los hallazgos negativos son hechos irregulares, inconvenientes,
nocivos, perjudiciales o dañinos en el funcionamiento de la entidad.

• Objetivo
Debe fundamentarse en la comparación entre el criterio y la condición.

• Factual
Basado en hechos y evidencias precisas que figuran en los papeles
de trabajo.

• Relevante
Materialidad y frecuencia que merezca su comunicación, que
interpreten el sentimiento de la percepción colectiva del equipo de
trabajo.

• Claro y preciso
Afirmaciones inequívocas, libres de ambigüedades.

• Verificable
Que resista las pruebas de verificación.

• Útil
Contribuyen a la eficiencia y eficacia en la utilización de los recursos.

Todo hallazgo es principalmente de carácter administrativo. Revela una

deficiencia de control interno y por lo tanto requiere de una acción correctiva
que impida que se sigan generando las causas que dan origen al hallazgo.

La evaluación de hallazgo puede conllevar a que este tenga alcance fiscal,

disciplinario o penal.

-453-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

10.5.11.1 Hallazgos administrativos

Cuando la gestión fiscal de una entidad no se está desarrollando de acuerdo

con los principios generales de la función administrativa sin que ello implique
o alcance a configurar una responsabilidad fiscal, disciplinaria o penal.

Frente a los hallazgos meramente administrativos la Contraloría puede

amonestar o llamar la atención a los servidores públicos o particulares que
han actuado de forma contraria a los principios generales de la función pública
contemplados en ley 42 de 1993 en su artículo 100.

Implica que la administración adopte correctivos para optimizar su gestión.

Estos se determinan al confrontar una situación real o determinada con el
deber ser establecido en la normatividad.

El hallazgo administrativo surge principalmente de las deficiencias del sistema

de control interno y de las debilidades en los procedimientos aplicados por el
sujeto o punto de control.

10.5.11.2 Hallazgos fiscales

Se determina cuando los servidores públicos o particulares han realizado

una gestión fiscal contraria a los principios establecidos en el artículo 9º de la
ley 42 de 1993 que produzcan un daño patrimonial al Estado.

Una vez se logra consenso en la mesa de trabajo sobre el hallazgo fiscal,

debe ser trasladado a la dependencia encargada del proceso de
responsabilidad fiscal por el líder del equipo, con el visto bueno del
Coordinador, en el formato diseñado para tal fin.

10.5.11.2.1 Proceso de responsabilidad fiscal

El proceso de responsabilidad fiscal (juicio fiscal), es el conjunto de

actuaciones que se adelantan con el objeto de definir y determinar la
responsabilidad de las personas cuya gestión fiscal haya sido objeto de
observación.

El auto que ordena la apertura del proceso de responsabilidad fiscal (juicio

fiscal), se notificará a los presuntos responsables y al asegurador si lo hubiere,
en la forma y términos que establece el Código Contencioso Administrativo y
contra él mismo no procede recurso alguno.

-454-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

Si el acto administrativo que da apertura al proceso fiscal no se puede notificar

personalmente al implicado o a su apoderado, se hará por edicto que será
fijado por un término de diez (10) días hábiles y luego la Contraloría designará
un apoderado de oficio para que represente al presunto responsable en el
proceso.

Los órganos de control fiscal pueden designar para este efecto a los miembros
de los consultorios jurídicos de las facultades de derecho.

Los funcionarios de los organismos de control fiscal deberán guardar de

acuerdo con la ley, reserva respecto de los documentos e informaciones
que por razones de sus funciones llegaren a conocer. Su incumplimiento
será causal de mala conducta.

El proceso que adelantan los organismos de control fiscal para determinar

responsabilidad fiscal puede iniciarse de oficio o a solicitud de parte.

Durante el desarrollo del proceso se pueden decretar medidas cautelares

sobre los bienes de las personas presuntamente responsables de un faltante
de recursos del Estado.

El presunto responsable podrá solicitar el desembargo de sus bienes u ofrecer

como garantía para que éste no se decrete póliza de seguros por el valor del
faltante.

En ejercicio de sus funciones, los investigadores de las contralorías podrán

exigir la colaboración de autoridades de todo orden.

Terminado el proceso se declarará por providencia motivada el fallo respectivo,

el cual puede dictarse con o sin responsabilidad fiscal, y será notificado a los
interesados.

El fallo que se adopte como culminación del proceso sancionatorio fiscal

deberá ser notificado en forma personal o por edicto en la forma y términos
establecidos en los artículos 44 y 45 del Código Contencioso Administrativo
-CCA- y contra él proceden los recursos y acciones de ley.

La responsabilidad fiscal se entiende sin perjuicio de la responsabilidad

disciplinaria y penal a que hubiere lugar, puede ser fijada en forma individual
o solidaria según el caso, teniendo en cuenta la incidencia y concurrencia de
la conducta en el daño causado

-455-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Una vez ejecutoriado el fallo con responsabilidad fiscal, éste prestará mérito
ejecutivo contra los responsables y sus garantes, si los hubiere, de acuerdo
con la regulación referente a la jurisdicción coactiva.

La responsabilidad fiscal podrá comprender a los directivos de las entidades

y demás personas que produzcan decisiones que determinen la gestión fiscal,
así como a quienes desempeñan funciones de ordenación, control, dirección
y coordinación; también a los contratistas y particulares que vinculados al
proceso, hubieren causado perjuicio a los intereses patrimoniales del Estado
de acuerdo con lo que se establezca en el proceso de responsabilidad fiscal.

10.5.11.2.2 Facultad sancionatoria

Las sanciones que aplican las contralorías funcionan como un mecanismo

que busca hacer más efectiva la labor de control fiscal.

Los contralores podrán imponer sanciones directamente o solicitar a la

autoridad competente su aplicación.

La amonestación y la multa serán impuestas directamente la solicitud de

remoción y la suspensión se aplicarán a través de los nominadores.

Los contralores impondrán multas a los servidores públicos y particulares

que manejen fondos o bienes del Estado, hasta por el valor de cinco (5)
salarios devengados por el sancionado a quienes:

• No comparezcan a las citaciones que en forma escrita les hagan las

contralorías.
• No rindan las cuentas e informes exigidos, o no lo hagan en la forma
y oportunidad establecidos por ellas.
• Incurrirán reiteradamente en errores u omitan la presentación de
cuentas e informes.
• Se les determinen glosas de forma en la revisión de sus cuentas.
• De cualquier manera entorpezcan o impidan el cabal cumplimiento
de las funciones asignadas a las contralorías.
• No suministren oportunamente las informaciones solicitadas.
• No adelanten las acciones tendientes a subsanar las deficiencias
señaladas por las contralorías.
• No cumplan con las obligaciones fiscales.

A petición del contralor el servidor público que resultare responsable en un

proceso fiscal, deberá ser sancionado por la autoridad nominadora de acuerdo
-456-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

con la gravedad de la falta. La negativa del nominador a dar aplicación a la

sanción se reputará como causal de mala conducta.

Las multas impuestas por las contralorías serán descontadas por los
respectivos pagadores del salario devengado por el sancionado, con base
en la correspondiente resolución debidamente ejecutoriada, la cual presta
mérito ejecutivo por jurisdicción coactiva.

10.5.11.3 Hallazgos disciplinarios

Se da cuando los servidores públicos y los particulares que ejerzan funciones

públicas han incurrido en alguna conducta que nuestra legislación tipifica
como falta disciplinaria, contempladas en las leyes 200 de 1995 y 734 de
2002.

Frente al hallazgo disciplinario el auditor deberá dar traslado a la Procuraduría

General de la Nación que se encargará de determinar si existe responsabilidad
disciplinaria por parte de las personas que incurrieron en las conductas
tipificadas como faltas disciplinarias.

10.5.11.4 Hallazgos penales

Se generan cuando los servidores públicos y los particulares han incurrido

en alguna conducta que la legislación penal tipifica como hecho punible.

Frente al hallazgo penal, el auditor deberá dar traslado a la Fiscalía General

de la Nación quien se encargará de determinar si existe responsabilidad penal
por parte de quienes realizaron los hechos punibles.

El traslado a la Fiscalía se hará por parte del Director Técnico de Auditoría

Fiscal respectivo.

10.5.12 Análisis de causa-efecto

Un aspecto importante en la -AGEI- lo constituyen los efectos, es decir las

razones y la importancia de estas. Una determinación precisa de las causas
y los efectos es poco factible puesto que estos términos son relativos y no
absolutos.

Las evidencias que apoyan los hallazgos y los resultados de los análisis
causa-efecto, deben ser discutidas en las mesas de trabajo.

-457-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

10.5.13 Tipos de prueba

• Control a los sistemas de información y la tecnología relacionada.

• Control financiero, contable y presupuestal.
• Sistema de control de gestión.
• Control de mercadeo y ventas.
• Control al talento humano.
• Control medioambiental.
• Sistema de la calidad.
• Control de legalidad.
• Control físico.

10.5.14 Obtención de las evidencias

Debe obtenerse evidencia suficiente, competente y relevante para

fundamentar razonablemente los hallazgos conclusiones que formulen los
auditores respecto al objeto auditado.

Para obtener evidencias, el auditor debe tomar en cuenta los criterios de

importancia relativa y el riesgo probable.

El riesgo probable es la posibilidad de error que representa el dejar una

evidencia con deficiencias de comprobación.

10.5.14.1 Cualidades de las evidencias

• Suficiente
Cuando es objetiva, convincente y sirve para sustentar los hallazgos,
conclusiones y recomendaciones del informe. El auditor no pretende
una evidencia absoluta, sino la suficiente para formarse el juicio
profesional.

• Competente
Cuando es válida y confiable para formar el juicio.

• Relevante
Cuando guarda una relación lógica y patente con el hecho a demostrar
o a refutar.

-458-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

10.5.14.2 Clasificación de evidencias

10.5.14.2.1 Física

Se obtiene mediante inspección u observación directa de las actividades,

bienes, documentos, registros y hechos relacionados con el objeto a evaluar.

10.5.14.2.2 Documental

Hace referencia a la información documental originada tanto interna como

externa.

10.5.14.2.3 Testimonial

Se obtiene a través de las declaraciones efectuadas en el curso de las

investigaciones, conversatorios, entrevistas.

10.5.14.2.4 Analítica

Se obtiene al analizar o verificar la información mediante cálculos,

comparaciones y razonamientos.

10.5.15 Técnicas de auditoría

Métodos y prácticas de investigación y prueba que utiliza el auditor en la

aplicación de los sistemas de control fiscal, para obtener la evidencia
necesaria suficiente y competente que fundamente sus opiniones y
conclusiones.

Su empleo se basa en su criterio o juicio profesional, según las

circunstancias.

Durante la fase de planeación y en la preparación de los programas de

auditoría, el auditor determina cuáles técnicas va a emplear, cuándo debe
hacerlo y de qué manera.

Las técnicas seleccionadas para una auditoría, al ser aplicadas se convierten

en los procedimientos de auditoría.

• Causa - efecto. Espina de pescado.

• Desdoblamiento de complejidad.
-459-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Análisis horizontal y vertical.

• Muestreo estadístico.
• Pruebas selectivas.
• Diagrama de Flujo.
• Inspección física.
• Matriz -DOFA-.
• Documental.
• Entrevistas.
• Encuesta.
• Escrita.
• Ocular.
• Verbal.

10.6 CALENDARIO DE OBLIGACIONES

Proponemos elaborar un calendario de obligaciones fiscales que sirva como

guía a los sujetos de control.

En él debemos plasmar todas las obligaciones derivadas de la normatividad

existente emanadas de la Contraloría General de la República -CGR-,
Contaduría General de la Nación -CGN-, Procuraduría General de la Nación
-PGN-, Auditoría General de la República y otros.

Debe ajustarse para cada caso en particular.

A manera de ejemplo ver archivo calendario de obligaciones en el CD ROM

adjunto.

-460-
 Ilustración No 57
Tablero de Comando de Auditoría Integral -TACAI-
Fuente. El autor

Nombre de la organización

CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

Respuesta Envio a
Evaluación Evaluación Evaluación Ev. Plán Balance Auditoría Evaluación Conclusión Nº Feneci- Radica. Número
Entidad Dictamen observ. grupo
SCI presupuestal financiera Desarrollo social sistemas G. ambiente evaluación observa. miento matriz observación
entidad operativo

SI NO N/A SI NO N/A SI NO N/A S I NO N/A S I NO N/A S I NO N/A S I NO N/A SI NO 1 2 3 4 SI NO Nº oficio Fecha Nº oficio Fecha Nº oficio Fecha

Confirmadas

Acciones tomadas Motivo Seguimiento

Requerimiento

Hallazgos positivos

Hallazgos negativos

Hallazgos
administrativos
Hallazgos
Disciplinarios

Hallazgos Fiscales

Hallazgos
investigación fiscal

Hallazgos penales

Hallazgos otras
entidades
-461-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

10.7 MENSAJE

¿Qué es más importante: el ataque o la defensa?

Es una pregunta que siempre ha estado en nuestra mente y que cada

quien resuelve individualmente. En el siglo XIX dominaba el estilo
ofensivo o como lo llamaban, romántico. En el sigo XX empezó a
valorarse la habilidad de saber defenderse.

¿Cuáles son las concepciones modernas sobre el tema?

¿Qué es más importante: el escudo o la espada?

En el siglo XXI la opinión es unánime: tiene igual importancia el escudo

que la espada. Hoy es evidente que no se puede ser efectivo sin un
apropiado proceso integrado de planeación activa Modelo -PIPA- sin
un adecuado sistema de control interno, fiscal, disciplinario, de gestión,
directivo, sin una visión integrada e integral del control -VICO-

La tradición es lógica. Cualquier colaborador sigue el camino de

generaciones anteriores. Nuestros abuelos no sabían muchas cosas,
pero avanzaban con el método de pruebas y errores, atesorando sabias
y sólidas experiencias para sus nietos.

¿Cómo aprender entonces a planificar y controlar?

¿Cómo aprender entonces a defendernos?

Hay que continuar caminando, luchando hasta el final, con toda energía.
No queda otro camino, de lo contrario el final será como el de la crónica
de una muerte anunciada. Para muchos se asemeja a un triste y
aburrido desierto con raros oasis. ¡No nos equivoquemos!

Controlar encierra en sí una riqueza inagotable para plasmar ideas

originales, donde todos tenemos un enorme potencial. Sólo requerimos
mayor precisión y oportunidad.

Las fallas en el control igual que las fallas del guardameta en el fútbol,
con mayor frecuencia son irreparables. No lograremos grandes éxitos,
si no nos gusta lo que hacemos y lo fundamental, si no lo sabemos

-462-
 CAPITULO 10 - CONTROL FISCAL

hacer. Debemos siempre tener presente que nuestro primer deber ser
es saber hacer.

Al igual que el ajedrecista no logrará grandes éxitos, si no le gustan y lo

fundamental, no sabe jugar las finales. Lo mismo le sucederá al gerente-
líder que no le gusta, que no sabe planificar y controlar.

El Dandotsu es una práctica japonesa que se expresa como ser el

mejor entre los mejores, planteamiento sabio de Sun Tzu que en el
año 500 antes de nuestra era ya anotaba:

“Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debes temer por

las próximas cien batallas”.

En este momento es preciso recordar la parábola del caballo:

Un campesino poseía algunos caballos que utilizaba en los

trabajos de su pequeña hacienda. Un día, su capataz le trajo la
noticia de que uno de los animales había caído en un viejo pozo
abandonado.

El campesino fue rápidamente hasta el lugar del accidente y

evaluó la situación, asegurándose que el caballo no se había
lastimado. El pozo era profundo, y sería extremadamente difícil,
por no decir imposible, sacar de allí el animal.

Las dificultades, el tiempo y el precio en salarios necesarios para

rescatarlo del pozo le hicieron pensar que no valía la pena
intentarlo, por lo cual decidió sacrificar al caballo. Ordenó entonces
a sus peones que lanzaran tierra dentro del pozo hasta cubrir el
animal. Pero, cuando comenzaron la tarea, los peones se dieron
cuenta de que, a medida que la tierra caía sobre el lomo del
caballo, éste se sacudía; la tierra se iba acumulando en el fondo
del pozo, y el animal subía poco a poco. Siguieron entonces
paleando tierra, hasta que el caballo consiguió salir.

De modo que si estás allá abajo, sintiéndote poco valorado, y ves cómo
los demás lanzan sobre vos paladas de incomprensión y te falta apoyo,
no aceptes esa tierra. Sacúdetela y sube sobre ella. Cuanto más te
tiren, más irás subiendo, hasta ocupar el lugar que te corresponde.

-463-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

11. CONTROL DISCIPLINARIO INTERNO

PALABRAS CLAVE

• Derecho disciplinario.
• Tipo de conducta.
• Servidor público.
• Extralimitación.
• Destinatarios.
• Funcionario.
• Sanciones.
• Omisión.
• Deberes.
• Faltas.

-464-
 CAPITULO 11 - CONTROL: ELIMINANDO DESPERDICIOS MODELO ELIDE

CAPÍTULO
11
11. CONTROL DISCIPLINARIO INTERNO

""Cuando señales acusadoramente

con tu índice a una persona,
recuerda que tres dedos de la misma mano
están señalando hacia ti"
Proverbio inglés

11.1 UN CAMINO CORRECTO

A través de nuestra historia, en ninguna de las distintas constituciones el

tema del control disciplinario interno ha ocupado lugar preponderante, a saber:
de Cundinamarca y Tunja en 1811, la denominada pacto federal de 1812, de
Angostura en 1819, de Cúcuta en 1821, de Bogotá 1832 y las de 1843, 1853,
1863 (Federalismo) y 1886 (República Unitaria, donde el término de funcionario
público aparece por primera vez para indicar a las personas que tienen
jurisdicción y mando), con sus respectivas reformas en los años 1910, 1918,
1921, 1936, 1945, 1958, 1968. En las constituciones no se detallan elementos
normativos específicos ni criterios jurídicos precisos y concretos que sirvan
para elaborar una definición de empleado público o de trabajador oficial.

La Constitución Política de Colombia de 1991 señala quiénes son servidores

públicos y fortalece el Estado Social de Derecho, lo que obliga al Estado a
dedicar un mayor control a la actividad de tales servidores públicos y a
disponer de normas sustantivas y procedímentales que regulen el
comportamiento de sus agentes, quienes pueden encontrase incursos en

-465-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

falta disciplinaria por acción, omisión o extralimitación en sus funciones, que

necesariamente conllevan a la iniciación y culminación de procesos
disciplinarios con el fin de establecer con criterio justos y razonables la
responsabilidad o la ausencia de ella.

La responsabilidad de los servidores públicos igualmente nace por el

incumplimiento de las órdenes administrativas, circulares, instrucciones o
manuales, por lo tanto se pueden fijar normas de comportamiento, funciones,
deberes y obligaciones en los reglamentos los cuales deben ser cumplidos
por los servidores públicos, diferente es que en estos reglamentos no se
puedan fijar prohibiciones o faltas para ser sancionadas disciplinariamente.

De ahí que los servidores públicos quienes incurran en extralimitación de

funciones, bien pueden ser responsables de abuso de sus funciones o de
usurpación de las mismas. Igualmente los servidores públicos pueden incurrir
en acción por omisión en el cumplimiento de sus deberes además de incurrir
en actuaciones positivas actuar de determinada manera no querida por el
legislador o en conductas negativas, dejar de hacer algo que debería, en
ambos casos siempre y cuando se establezca la culpabilidad del sujeto.

EL artículo 1° constitucional, claramente se observa que las actividades del

Estado colombiano deberán estar encaminadas a lograr que alcance de
manera efectiva su condición de Estado Social de Derecho, con todo lo que
ello implica a saber:

“(…) garantizar la buena marcha y el buen nombre de la administración pública,

ejercer la función pública en beneficio de la comunidad y para la protección
de los derechos y libertades de los asociados”.

Entre los fines esenciales del Estado, se destaca como principal servir a la
comunidad tal y como se consagra en el artículo 2º constitucional, y lo
primordial que es facilitar la participación de todos los ciudadanos en las
decisiones que los afecten y asegurar la vigencia de un orden justo.

De esta manera el incumplimiento de las obligaciones genera responsabilidad

y así como son múltiples y variadas las obligaciones, también lo son
las responsabilidades: morales, religiosas, y jurídicas. A su turno, las
responsabilidades jurídicas de las personas son: civiles, penales, de policía,
comerciales y administrativas. En toda organización se fijan una serie de
obligaciones, por lo tanto, de responsabilidades: desde la misma organización
familiar se exige el cumplimiento de esas obligaciones.

-466-
 CAPITULO 11 - CONTROL: ELIMINANDO DESPERDICIOS MODELO ELIDE

Los servidores públicos tienen esas responsabilidades bien por el mando

que ejercen o como deber de obediencia. Son las responsabilidades
disciplinarias que surgen del incumplimiento de los deberes legales, de la
violación de las prohibiciones y del desconocimiento de los derechos, régimen
de incompatibilidades, inhabilidades y conflicto de intereses.

Las responsabilidades de los servidores públicos son diferentes a las de los

particulares. Como la responsabilidad de los servidores públicos no solamente
se enmarca dentro del ordenamiento disciplinario sino también penal y fiscal,
bien pueden terminar siendo sancionado por los tres (3) preceptos y por una
misma conducta, en razón a la independencia que surge entre el derecho
disciplinario, el derecho penal y la responsabilidad fiscal. Estos regímenes
disciplinarios se aplicaban a los funcionarios públicos; pero muchos fueron
los regímenes especiales que al interior de cada una de las entidades públicas
se organizaron por los mandatarios de turno que recogían en diversas
reglamentaciones un catálogo de deberes, prohibiciones y faltas, muchas
de las cuales obedecían más a favores e intereses particulares.

El derecho disciplinario se constituye en una serie de controles para verificar

la cabal ejecución de las prestaciones debidas por el Estado a la sociedad y
que se ejecutan a través de sus agentes. Está llamado a promover, conseguir,
disponer proveer, procurando realizar los fines que son formalmente
declarados en la Constitución Política, esto significa que las actuaciones de
los servidores públicos deben estar sometidas con mayor exigencia al imperio
de la Constitución, la ley y de los reglamentos.

El derecho disciplinario surge como el conjunto de normas que exigen a los

servidores públicos un determinado comportamiento en el ejercicio de sus
funciones, independientemente de cual sea el órgano o la rama a la cual
pertenecen.

La función disciplinaria parte de una función fiscalizadora y la disciplina es un

elemento necesario en toda comunidad organizada; es un factor esencial de
su funcionamiento y presupuesto y requisito de sus operatividad y eficacia.
El Estado para alcanzar sus fines requiere de un sistema enderezado a
regular el comportamiento disciplinario de su personal, fijando deberes y
obligaciones de quienes lo integran, las faltas, las sanciones y el
procedimiento a aplicar.

-467-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

11.2 HISTORIA. CRONOLOGÍA. GÉNESIS DE LO DISCIPLINARIO

11.2.1 Primeros pasos

En el Código de Régimen Político y Municipal (ley 4 de 1913), prácticamente

empieza a surgir la noción de faltas disciplinarias sancionables. Del mismo
modo, empezó a surgir la distinción para estos aspectos disciplinarios entre
las normas aplicables a los empleados de la Rama Ejecutiva o Administrativa
y los de la Rama Jurisdiccional. Para la Rama Ejecutiva, el decreto número
1732 de 1960 en su capítulo quinto determinó el régimen disciplinario en sus
aspectos sustantivo y adjetivo.

En el año de 1968 surge la reforma administrativa, que pretende limitar la

actividad de los particulares y exige al Estado trabajar con estos,
constituyendo nuevas entidades de derecho privado, público o de economía
mixta. Con esta reforma el Estado busca el manejo de los servicios sociales,
intervenir en la actividad particular y además se establecen sistemas de
planes y programas y comienza la expedición de diversos decretos que regulan
el ingreso a la función pública, las situaciones administrativas, el régimen
disciplinario y la planta de personal. Se establecen, los sistemas de
clasificación de empleos y además el sistema prestacional de empleados y
trabajadores, sistemas de protección a la paternidad y el sistema pensional.

El decreto número 2400 de 1968, complementado por el número 3074, y su

reglamentario el decreto 1950 de 1973, consagran deberes, derechos, y
prohibiciones referidos a la vigilancia administrativa. El decreto 1950 de 1973,
dedicó su título sexto al régimen disciplinario interno y como un aspecto
importante consagró lo relativo al señalamiento de la vigilancia administrativa
por el Procurador General y sus Procuradores Delegados, así como por el
Procurador de Distrito y los Jefes de las Oficinas Seccionales, determinando
el procedimiento a seguir por éstos en el ejercicio de su función.

La ley 13 de 1985 y su decreto reglamentario número 485 de 1986, que

modificó el decreto 2400 de 1968, regularon un régimen disciplinario propio
de los funcionarios públicos. Esta ley trae algunos aciertos y avances y,
seguramente, fue producto de un esfuerzo legislativo, pero además de que
presenta incongruencias con normas disciplinarias anteriores que no derogó,
rigió solamente para funcionarios públicos del orden nacional, sin someter a
ella a los funcionarios departamentales y los municipales.

Posteriormente vino una etapa de expedición de decretos especiales que

complementaron dicho régimen, estableciendo diversos estatutos

-468-
 CAPITULO 11 - CONTROL: ELIMINANDO DESPERDICIOS MODELO ELIDE

disciplinarios para diversos sectores de la administración pública. Sin agotar

el tema y a manera de ejemplo, pueden señalarse los siguientes:

Para los empleados del Ministerio de Relaciones Exteriores y del servicio

exterior.

• Decreto número 2016 de 1968.

• Decreto número 2525 de 1968.
• Decreto número 1745 de 1983.

Para servidores públicos de las Notarías.

• Decreto número 960 de 1970.

• Decreto número 1250 de 1970.
• Decreto número 717 de 1974.

Para la Contraloría General de la República -CGR-.

• Decreto 937 de 1976.

Para el sector carcelario y penitenciario.

• Decreto número 1817 de 1964

• Decreto número 2655 de 1973.

La ley 13 de 1985 en su propio contexto advierte que siguen vigentes los

estatutos especiales disciplinarios como los que se enunciaron anteriormente.

11.2.2 Ley 200 de julio 28 de 1995

“Por la cual se adopta el Código Disciplinario Único”.

La ley 200 de 1995, que fue un buen intento al recoger los regímenes especiales
disueltos en varias disposiciones jurídicas que regulaban y reglamentaban la
organización y funcionamiento de las distintas entidades y organismos del
Estado, señaló solamente diez (10) faltas gravísimas, dentro de las cuales
no se podían enmarcar las conductas de los servidores públicos que con su
ineficiencia perjudicaban la imagen de la función administrativa y de la buena
marcha de la administración.

-469-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Esta ley unificó la legislación hasta entonces dispersa en la materia de los

servidores públicos con el fin de regular sus actuaciones irregulares y aplicarlo
para todos en forma igualitaria.

Se refiere esta ley a la aplicación de sanciones disciplinarias a todos los

servidores públicos por acción, omisión o extralimitación de sus funciones y
a la responsabilidad de los particulares por inadecuada actuación en el
ejercicio de funciones públicas o prestación de servicios públicos o manejo
irregular de recursos del estado.

La oficina de control interno -OCI- no puede coadministrar, deberá verificar la

eficacia del proceso disciplinario, cuando por parte de la oficina
correspondiente, éste se aplique a los servidores de una organización con el
objeto de asegurar el logro de los parámetros de eficiencia y efectividad de la
mencionada organización y el cumplimiento de las normas del proceso
disciplinario por parte de los servidores de la entidad u organismo.

Debe verificar que las normas relativas al proceso disciplinario se apliquen y

cuando observe que el servidor público ha omitido el procedimiento previsto
en la ley 200 de 1995, deberá dar traslado de estas irregularidades o
inobservancias a la oficina responsable, para que se investigue la posible
falta disciplinaria.

La Constitución Política de Colombia de 1991 hace referencia al control

externo atribuido a la Procuraduría General de la Nación en su artículo 277,
en lo referente al ejercicio de la vigilancia superior de la conducta oficial de
quienes desempeñan funciones públicas, inclusive los de elección popular;
el ejercicio preferente del poder disciplinario, el adelantamiento de las
investigaciones correspondientes, y llegado el caso la imposición de las
respectivas sanciones conforme a la ley.

11.2.3 Ley 734 de febrero 5 de 2002

“Código Disciplinario Único”.

Con el fin de imponer límites a la corrupción administrativa, se presentó en el

año 2000 al Congreso de la República un texto, para modernizar y agilizar el
régimen disciplinario. Se promulga como resultados de las distintas
discusiones la ley 734 de 2002, sancionada el 5 de febrero y publicada en el
Diario Oficial número 44.708 del 3 de febrero del mismo año y que entraría
en vigencia tres (3) meses después de su sanción; que contiene la regulación

-470-
 CAPITULO 11 - CONTROL: ELIMINANDO DESPERDICIOS MODELO ELIDE

del nuevo Código Disciplinario Único, reglamentación normativa que considera

importante registrar un mayor número de faltas gravísimas dentro de las
cuales se enmarca la conducta dolosa y culposa de los hoy servidores
públicos; igualmente describe las causales de exclusión de la conducta,
principios como fundamento de la actuación disciplinaria y el procedimiento
disciplinario, entre otros temas.

Esta ley es garantía de la función pública, al consagrar en el artículo 22, el

deber del servidor público para actuar dentro del marco de principios como:
moralidad pública, transparencia, objetividad, legalidad, honradez, lealtad,
igualdad, imparcialidad, celeridad, publicidad, economía, neutralidad, eficacia,
eficiencia, para preservar la buena marcha de la administración pública.

Esta misma ley incorpora un régimen disciplinario propio de los particulares

que desempeñan función pública, prestan un servicio público o maneja los
recursos del Estado.

Con la expedición de la ley 734 de 2002 el tema de los destinatarios de la ley

disciplinaria cobra mayor importancia al dedicar un capítulo especial a su
denominación.

La ley 734 de 2002, trae un cambio importante con la inclusión expresa de

los particulares como sujetos disciplinables, en el artículo 53 de este código,
quienes con la ley 200 de 1995, escapaban a este régimen, como los
interventores externos de los contratos estatales, quienes ejercen funciones
públicas en lo que tiene que ver con esta, presten servicios públicos a cargo
del Estado o administren recursos de éste, salvo las empresas de economía
mixta que se rijan por el régimen privado.

Maya (2003), anota que:

(…) la norma propuesta de considerar a los particulares que prestan

funciones públicas como sujetos dignos de sanción disciplinaria
obedece a la necesidad de combatir igualmente algunas prácticas
reprochables en la asistencia que prestan al Estado (…). La
Procuraduría General de la Nación ha sido testigo de la forma en que
se ha restringido la competencia de los negocios estatales para dar
paso a otro modelo de asistencia prestacional que tampoco está
exenta del fenómeno de la corrupción: esa razón motivó la novedosa
propuesta de considerar a los particulares que prestan funciones
públicas como sujetos dignos de sanción disciplinaria” (p.33).

-471-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Los particulares destinatarios de la ley disciplinaria se encuentran vinculados

de manera permanente o transitoria a la administración pública o ejercen
una función pública, prestan un servicio público o manejan recursos del estado,
para lo cual tienen que haber suscrito un contrato o un convenio con la
administración pública.

Se pretende que la ciudadanía interiorice los postulados a partir de los cuales

el patrimonio y el servicio público son dos (2) importantes formas a partir de
las cuales el Estado se relaciona con el individuo.

Maya (2003), nos advierte:

En este sentido, es indispensable convenir en la necesidad de actuar

estrechamente, de manera concertada y coordinada, en la búsqueda
de derrotar todas las prácticas ilícitas mediante la puesta en marcha
de los instrumentos para prevenir, controlar, investigar y sancionar
dichas actividades.

La prevención como la primera herramienta para la lucha frontal contra

la corrupción, tiene su base en la educación (…) orientada al
fortalecimiento de los principios éticos y morales (…). En segundo
lugar, se deben implementar unos sistemas efectivos de controles
hacia el interior de las instituciones del Estado, así como mecanismos
de participación que corresponden a las veedurías (…) y en tercer
lugar la investigación y sanción de las conductas desde el punto de
vista de la acción disciplinaria, fiscal y penal debe hacerse en forma
rápida, como una respuesta inmediata, que fije unos límites a tales
comportamientos y una represión consecuente y proporcionada a la
gravedad de estos. (p.13).

Finalmente si se toma en cuenta que el concepto de administración pública

se empezó a desarrollar, en especial, a partir de la revolución francesa y se
ha venido perfeccionando con el advenimiento del Estado moderno y con las
nuevas técnicas de gestión, se destaca la permanente evolución de esta
actividad; por lo que, muchos de sus conceptos y la forma como se organiza
el servicio son de vieja data, por lo que resulta importante anotar que antes
de que el servidor público ejerza su poder de dirección y correctivo, al entrar
a estudiar conductas que puedan estimarse contrarias al funcionamiento del
servicio, la administración debe haber previsto las funciones, las actividades
y las tareas a las cuales deben someter sus actuaciones con anterioridad al

-472-
 CAPITULO 11 - CONTROL: ELIMINANDO DESPERDICIOS MODELO ELIDE

momento en el que las personas ingresan al servicio público, dentro de un

marco de gestión pública eficiente y eficaz.

Ese carácter preventivo resulta altamente conveniente para que los

destinatarios de la ley disciplinaria encuentren un marco de gestión eficiente
y eficaz para impedir sancionar por conductas que pudieron ser controladas
de manera preventiva antes de ser sancionadas disciplinariamente.

El Código Disciplinario Único posibilita la realización del control disciplinario

a fin de que la función constitucional se cumpla de manera eficaz y se convierta
en una herramienta efectiva contra la corrupción administrativa.

Ese estatuto constituye el elemento rector de la conducta funcional de todos

los servidores públicos ya que en él se establecen los principios sustanciales
y procedimentales aplicables a todos los niveles del Estado colombiano en
general y por el cual deben regirse sus entidades y organismos.

El Código Disciplinario Único establece que la función de control que desarrolla

la potestad disciplinaria, además de la defensa del interés público, tiene como
objetivo garantizar el cumplimiento de los fines y objetivos del Estado,
alcanzando el éxito y prosperidad donde nos beneficiamos todos, caso
contrario decadencia, donde nos perjudicamos todos.

El Código Disciplinario Único precisa que la responsabilidad disciplinaria tiene

su origen en:

• El incumplimiento de los deberes.

• La realización de una conducta prohibida.
• La omisión o extralimitación en el ejercicio de las funciones.
• La incursión en incompatibilidades e inhabilidades.
• La incursión en impedimentos y conflictos de intereses.

Como norma general se tiene que los particulares sólo son responsables
ante las autoridades por infringir la Constitución Política de Colombia y las
leyes; los servidores públicos lo son por infringir la Constitución Política de
Colombia, las leyes y por omisión o extralimitación en el ejercicio de sus
funciones.

Omisión o extralimitación entendida como: dejar de hacer, no actuar a tiempo,

sobrepasarse en sus actuaciones, ir más allá de los límites establecidos.

-473-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

La ley 734 de 2002 contempla una nueva figura denominada acción por
omisión, para significar que el servidor público deberá estar incurso en la
misma responsabilidad como si él hubiera cometido la falta, cuando sea
permisivo en que otro servidor público cometa una falta que atente contra los
deberes y obligaciones que su condición le demanda, cuyo tenor es el
siguiente:

Artículo 27
Acción y omisión

“(…) Cuando se tiene el deber jurídico de impedir un resultado, no evitarlo,

pudiendo hacerlo, equivale a producirlo (…)”.

En el Título IV: Derechos, deberes, prohibiciones, incompatibilidades,

impedimentos, inhabilidades y conflictos de intereses del servidor público.
Capítulo segundo. Artículo 34. Deberes. Observamos mecanismos de control
en los numerales 26, 28, 31, 32, 33, 34, 36 y 39.

(…)

26) Publicar en las dependencias de la respectiva entidad, en sitio visible,

una vez por mes, en lenguaje sencillo y accesible al ciudadano común,
una lista de las licitaciones declaradas desiertas y de los contratos
adjudicados, que incluirá el objeto y valor de los mismos y el nombre
del adjudicatario.

(…)

28) Controlar el cumplimiento de las finalidades, objetivos, políticas y

programas que deban ser observados por los particulares cuando se
les atribuyan funciones públicas.

(…)

31) Adoptar el sistema de control interno y la función independiente de

auditoría interna que trata la ley 87 de 1993 y demás normas que la
modifiquen o complementen.

32) Implementar el control interno disciplinario al más alto nivel jerárquico

del organismo o entidad pública, asegurando su autonomía e
independencia y el principio de segunda instancia, de acuerdo con

-474-
 CAPITULO 11 - CONTROL: ELIMINANDO DESPERDICIOS MODELO ELIDE

las recomendaciones que para el efecto señale el Departamento

Administrativo de la Función Pública, a más tardar para la fecha en
que entre en vigencia el presente código, siempre y cuando existan
los recursos presupuestales para el efecto.

33) Adoptar el sistema de contabilidad pública y el sistema integrado de

información financiera -SIIF-, así como los demás sistemas de
información a que se encuentre obligada la administración pública,
siempre y cuando existan los recursos presupuestales para el efecto.

34) Recibir, tramitar y resolver las quejas y denuncias que presenten los
ciudadanos en ejercicio de la vigilancia de la función administrativa
del Estado.

(…)

36) Publicar mensualmente en las dependencias de la respectiva entidad,

en lugar visible y público, los informes de gestión, resultados,
financieros y contables que se determinen por autoridad competente,
para efectos del control social de que trata la ley 489 de 1998 y demás
normas vigentes.

(…)

39) Acatar y poner en práctica los mecanismos que se diseñen para

facilitar la participación de la comunidad en la planeación del desarrollo,
la concertación y la toma de decisiones en la gestión administrativa
de acuerdo a lo preceptuado en la ley (…).

Artículo 2°
Titularidad de la acción disciplinaria

Sin perjuicio del poder disciplinario preferente de la Procuraduría General

de la Nación y de las Personerías Distritales y Municipales, corresponde
a las oficinas de control disciplinario interno (…) conocer de los asuntos
disciplinarios contra los servidores públicos de sus dependencias.

Artículo 3°
Poder disciplinario preferente

La Procuraduría General de la Nación es titular del ejercicio preferente

del poder disciplinario en cuyo desarrollo podrá iniciar, proseguir o remitir

-475-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

cualquier investigación o juzgamiento de competencia de los órganos

de control disciplinario interno de las entidades públicas (…).

Artículo 6°
Debido proceso

“El sujeto disciplinable deberá ser investigado por funcionario competente y

con observancia formal y material de las normas que determinen la ritualidad
del proceso (…)”.

Artículo 9°
Presunción de inocencia

“A quien se atribuya una falta disciplinaria se presume inocente mientras no

se declare su responsabilidad en fallo ejecutoriado (…)”.

Artículo 15
Igualdad ante la ley disciplinaria

“Las autoridades disciplinarias tratarán de modo igual a los destinatarios de

la ley disciplinaria, sin establecer discriminación alguna por razones de sexo,
raza, origen nacional o familiar, lengua, religión, opinión política o filosófica”.

Artículo 22
Garantía de la función pública

El sujeto disciplinable, para salvaguardar la moralidad pública,

transparencia, objetividad, legalidad, honradez, lealtad, igualdad,
imparcialidad, celeridad, publicidad, economía, neutralidad, eficacia y
eficiencia que debe observar en el desempeño de su empleo, cargo o
función, ejercerá los derechos, cumplirá los deberes, respetará las
prohibiciones y estará sometido al régimen de inhabilidades,
incompatibilidades, impedimentos y conflictos de intereses, establecidos
en la Constitución Política y en las leyes.

Artículo 23
La falta disciplinaria

“(…) incumplimiento de deberes, extralimitación en el ejercicio de derechos

y funciones, prohibiciones y violación del régimen de inhabilidades,
incompatibilidades, impedimentos y conflicto de intereses (…)”.

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 CAPITULO 11 - CONTROL: ELIMINANDO DESPERDICIOS MODELO ELIDE

Artículo 25
Destinatarios de la ley disciplinaria

Son destinatarios de la ley disciplinaria los servidores públicos aunque

se encuentren retirados del servicio y los particulares contemplados en
el artículo 53 del Libro Tercero de este código.

Los indígenas que administren recursos del Estado serán disciplinados

conforme a este Código.

Para los efectos de esta ley y en concordancia con el artículo 38 de la ley

489 de 1998, son servidores públicos disciplinables, los gerentes de
cooperativas, fundaciones, corporaciones y asociaciones que se creen
y organicen por el Estado o con su participación mayoritaria.

Artículo 27
Acción y omisión

Las faltas disciplinarias se realizan por acción u omisión en el cumplimiento

de los deberes propios del cargo o función, o con ocasión de ellos, o por
extralimitación de sus funciones.

Cuando se tiene el deber jurídico de impedir un resultado, no evitarlo,

pudiendo hacerlo, equivale a producirlo.

Artículo 34
Deberes

Son deberes de todo servidor público:

1) Cumplir y hacer que se cumplan los deberes contenidos en la

Constitución, los tratados de Derecho Internacional Humanitario, los
demás ratificados por el Congreso, las leyes, los decretos (…). Los
deberes consignados en la Ley 190 de 1995 se integrarán a este
código.

2) Cumplir con diligencia, eficiencia e imparcialidad el servicio que le

sea encomendado y abstenerse de cualquier acto u omisión que cause
la suspensión o perturbación injustificada (…).

3) Formular, decidir oportunamente o ejecutar los planes de desarrollo y

los presupuestos (…).

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

4) Utilizar los bienes y recursos asignados para el desempeño de su

empleo, cargo o función, (…) en forma exclusiva para los fines a que
están afectos.

5) Custodiar y cuidar la documentación e información que por razón de

su empleo, cargo o función conserve bajo su cuidado (…) e impedir o
evitar la sustracción, destrucción, ocultamiento o utilización indebidos.

6) Tratar con respeto, imparcialidad y rectitud a las personas con que

tenga relación por razón del servicio.

7) Cumplir las disposiciones que sus superiores jerárquicos adopten

en ejercicio de sus atribuciones, (…).

8) Desempeñar el empleo, cargo o función sin obtener o pretender

beneficios adicionales (…).

9) Acreditar los requisitos exigidos por la ley para la posesión y el

desempeño del cargo.

10) Realizar personalmente las tareas que le sean confiadas, responder

por el ejercicio de la autoridad que se le delegue, (…).

11) Dedicar la totalidad del tiempo reglamentario de trabajo al desempeño

de las funciones encomendadas, (…).

12) Resolver los asuntos en el orden en que hayan ingresado al despacho,

(…).

13) Motivar las decisiones que lo requieran, de conformidad con la ley.

14) Registrar en la oficina de recursos humanos, o en la que haga sus

veces, su domicilio o dirección de residencia y teléfono, y dar aviso
oportuno de cualquier cambio.

15) Ejercer sus funciones consultando permanentemente los intereses

del bien común, (…).

16) Permitir a los representantes del Ministerio Público, fiscales, jueces y

demás autoridades competentes el acceso inmediato a los lugares
donde deban adelantar sus actuaciones e investigaciones y el examen

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 CAPITULO 11 - CONTROL: ELIMINANDO DESPERDICIOS MODELO ELIDE

de los libros de registro, documentos y diligencias correspondientes

(…).

17) Permanecer en el desempeño de sus labores mientras no se haya

hecho cargo de ellas quien deba reemplazarlo, (...).

18) Hacer los descuentos conforme a la ley o a las órdenes de autoridad

judicial y girar en el término que señale la ley o la autoridad judicial los
dineros correspondientes.

19) Dictar los reglamentos o manuales de funciones de la entidad, así

como los internos sobre el trámite del derecho de petición.

20) Calificar a los funcionarios o empleados en la oportunidad y

condiciones previstas por la ley o el reglamento.

21) Vigilar y salvaguardar los bienes y valores que le han sido

encomendados y cuidar que sean utilizados debida y racionalmente,
(…).

22) Responder por la conservación de los útiles, equipos, muebles y bienes

confiados a su guarda o administración (…).

23) Explicar inmediata y satisfactoriamente al nominador, a la Procuraduría

General de la Nación o a la personería, cuando estos lo requieran, la
procedencia del incremento patrimonial (…).

24) Denunciar los delitos, contravenciones y faltas disciplinarias de los

cuales tuviere conocimiento, salvo las excepciones de ley.

25) Poner en conocimiento del superior los hechos que puedan perjudicar
el funcionamiento de la administración y proponer las iniciativas que
estime útiles para el mejoramiento del servicio.

26) Publicar en las dependencias de la respectiva entidad, en sitio visible,

una vez por mes, en lenguaje sencillo y accesible al ciudadano común,
una lista de las licitaciones declaradas desiertas y de los contratos
adjudicados, que incluirá el objeto y valor de los mismos y el nombre
del adjudicatario.

27) Hacer las apropiaciones en los presupuestos y girar directamente a

las contralorías departamentales y municipales, como a la Contraloría

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

General de la República y las Personerías Municipales y Distritales

dentro del término legal, las partidas por concepto de la cuota de
vigilancia fiscal, siempre y cuando lo permita el flujo de caja.

28) Controlar el cumplimiento de las finalidades, objetivos, políticas y

programas que deban ser observados por los particulares cuando se
les atribuyan funciones públicas.

29) Ordenar, en su condición de jefe inmediato, adelantar el trámite de

jurisdicción coactiva en la respectiva entidad, para el cobro de la
sanción de multa, (…).

30) Ejercer, dentro de los términos legales, la jurisdicción coactiva para

el cobro de las sanciones de multa.

31) Adoptar el Sistema de Control Interno y la función independiente de

Auditoría Interna que trata la ley 87 de 1993 y demás normas que la
modifiquen o complementen.

32) Implementar el Control Interno Disciplinario al más alto nivel jerárquico

del organismo o entidad pública, (…).

33) Adoptar el Sistema de Contabilidad Pública y el Sistema Integrado de

Información Financiera -SIIF-, así como los demás sistemas de
información (…).

34) Recibir, tramitar y resolver las quejas y denuncias que presenten los
ciudadanos en ejercicio de la vigilancia de la función administrativa
del Estado.

35) Ofrecer garantías a los servidores públicos o a los particulares que

denuncien acciones u omisiones antijurídicas de los superiores,
subalternos o particulares que administren recursos públicos o ejerzan
funciones públicas (…).

36) Publicar mensualmente en las dependencias de la respectiva entidad,

en lugar visible y público, los informes de gestión, resultados,
financieros y contables (…).

37) Crear y facilitar la operación de mecanismos de recepción y emisión

permanente de información a la ciudadanía, (…).

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 CAPITULO 11 - CONTROL: ELIMINANDO DESPERDICIOS MODELO ELIDE

38) Actuar con imparcialidad, asegurando y garantizando los derechos

de todas las personas, (…).

39) Acatar y poner en práctica los mecanismos que se diseñen para

facilitar la participación de la comunidad en la planeación del desarrollo,
(…).

40) Capacitarse y actualizarse en el área donde desempeña su función.

Artículo 35
Prohibiciones

A todo servidor público le está prohibido:

1) Incumplir los deberes o abusar de los derechos o extralimitar las

funciones contenidas en la Constitución, los tratados internacionales
ratificados por el Congreso, las leyes, los decretos, (…).

2) Imponer a otro servidor público trabajos ajenos a sus funciones o

impedirle el cumplimiento de sus deberes.

3) Solicitar, directa o indirectamente, dádivas, agasajos, regalos, favores

o cualquier otra clase de beneficios.

4) Aceptar, sin permiso de la autoridad correspondiente, cargos, honores

o recompensas provenientes de organismos internacionales o
gobiernos extranjeros, (…).

5) Ocupar o tomar indebidamente oficinas o edificios públicos.

6) Ejecutar actos de violencia contras superiores, subalternos o

compañeros de trabajo, demás servidores públicos o injuriarlos o
calumniarlos.

7) Omitir, negar, retardar o entrabar el despacho de los asuntos a su

cargo o la prestación del servicio a que está obligado.

8) Omitir, retardar o no suministrar debida y oportuna respuesta a las

peticiones respetuosas de los particulares o a solicitudes de las
autoridades, (…).

-481-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

9) Ejecutar en el lugar de trabajo actos que atenten contra la moral o las

buenas costumbres.

10) Constituirse en acreedor o deudor de alguna persona interesada

directa o indirectamente en los asuntos a su cargo, de sus
representantes o apoderados, (…).

11) Incumplir de manera reiterada e injustificada obligaciones civiles,

laborales, comerciales o de familia impuestas en decisiones judiciales
o administrativas o admitidas en diligencia de conciliación.

12) Proporcionar dato inexacto o presentar documentos ideológicamente

falsos u omitir información (…).

13) Ocasionar daño o dar lugar a la pérdida de bienes, elementos,

expedientes o documentos que hayan llegado a su poder por razón
de sus funciones.

14) Desempeñar simultáneamente más de un empleo público o recibir

más de una asignación que provenga del tesoro público, (…).

15) Ordenar el pago o percibir remuneración oficial por servicios no

prestados, o por cuantía superior a la legal, (…).

16) Asumir obligaciones o compromisos de pago que superen la cuantía

de los montos aprobados en el Programa Anual Mensualizado de Caja
-PAC-.

17) Ejercer cualquier clase de (…) a fin de conseguir provecho personal

o para terceros, o para que proceda en determinado sentido.

18) Nombrar o elegir, para el desempeño de cargos públicos, personas

que no reúnan los requisitos constitucionales, legales o reglamentarios,
(…).

19) Reproducir actos administrativos suspendidos o anulados por la

jurisdicción contencioso-administrativa, (…).

20) Permitir, tolerar o facilitar el ejercicio ilegal de profesiones (…).

21) Dar lugar al acceso o exhibir expedientes, documentos o archivos a

personas no autorizadas.

-482-
 CAPITULO 11 - CONTROL: ELIMINANDO DESPERDICIOS MODELO ELIDE

22) Prestar, a título particular, servicios de asistencia, representación o

asesoría en asuntos relacionados con las funciones propias del cargo,
(…).

23) Proferir en acto oficial o en público expresiones injuriosas o

calumniosas contra cualquier servidor público o las personas que
intervienen en los mismos.

24) Incumplir cualquier decisión judicial, fiscal, administrativa, o

disciplinaria en razón o con ocasión del cargo o funciones, u
obstaculizar su ejecución.

25) Gestionar directa o indirectamente, a título personal, o en

representación de terceros, en asuntos que estuvieron a su cargo.

26) Distinguir, excluir, restringir o preferir, con base en motivos de raza,

color, linaje u origen nacional o étnico que tengan por objeto o por
resultado anular o menoscabar el reconocimiento, goce o ejercicio,
en condiciones de igualdad, de los derechos humanos y libertades
fundamentales en las esferas política, económica, social, cultural (…).

27) Ejercer la docencia, dentro de la jornada laboral, por un número de

horas superior al legalmente permitido.

28) Manifestar indebidamente en acto público o por los medios de

comunicación, opiniones o criterios dirigidos a influir para que la
decisión contenida (…)sean favorables a los intereses de la entidad
(…).

29) Prescindir del reparto cuando sea obligatorio hacerlo, o efectuarlo en

forma irregular.

30) Infringir las disposiciones sobre honorarios o tarifas de los

profesionales liberales o auxiliares de la justicia y/o el arancel judicial,
en cuantía injusta y excesiva.

31) Tener a su servicio, en forma estable para las labores propias de su

despacho, personas ajenas a la entidad.

32) Propiciar, organizar o participar en huelgas, paros o suspensión de

actividades o disminución del ritmo de trabajo, cuando se trate de
servicios públicos esenciales definidos por el legislador.

-483-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

33) Adquirir, por sí o por interpuesta persona, bienes que se vendan por
su gestión o influir para que otros los adquieran, salvo las excepciones
legales.

34) Proporcionar noticias o informes sobre asuntos de la administración,

cuando no esté facultado para hacerlo.

35) Las demás prohibiciones consagradas en la ley y reglamentos.

Artículo 40
Conflicto de intereses

Todo servidor público deberá declararse impedido para actuar en un asunto

cuando tenga interés particular y directo en su regulación, gestión, control
o decisión, (…). Cuando el interés general, propio de la función pública,
entre en conflicto con un interés particular y directo del servidor público
deberá declararse impedido.

Artículo 42
Clasificación de las faltas

Las faltas disciplinarias son:

1) Gravísimas

2) Graves.

3) Leves.

Artículo 44
Clases de sanciones

El servidor público está sometido a las siguientes sanciones:

1) Destitución e inhabilidad general, (…).

2) Suspensión en el ejercicio del cargo e inhabilidad (…).

3) Suspensión, (…).

4) Multa, (…).

5) Amonestación escrita, (…).

-484-
 CAPITULO 11 - CONTROL: ELIMINANDO DESPERDICIOS MODELO ELIDE

Artículo 53
Sujetos disciplinables

“El presente régimen se aplica a los particulares que cumplan labores de

interventoría en los contratos estatales; que ejerzan funciones públicas, en
lo que tienen que ver con estas; presten servicios públicos a cargo del Estado,
(…)”.

Artículo 66
Aplicación del procedimiento

“El procedimiento disciplinario establecido en la presente ley deberá aplicarse

por las respectivas oficinas de control interno disciplinario, personerías
municipales y distritales, la jurisdicción disciplinaria y la Procuraduría General
de la Nación. (…)”.

Artículo 67
Ejercicio de la acción disciplinaria

“La acción disciplinaria se ejerce por la Procuraduría General de la Nación;

los Consejos Superior y Seccionales de la Judicatura; la Superintendencia
de Notariado y Registro; los personeros distritales y municipales; las oficinas
de control disciplinario interno (…)”.

Artículo 69
Oficiosidad y preferencia

La acción disciplinaria se iniciará y adelantará de oficio, o por información

proveniente de servidor público o de otro medio que amerite credibilidad,
o por queja formulada por cualquier persona, y no procederá por anónimos,
salvo en los eventos en que cumpla con los requisitos mínimos
consagrados en los artículos 38 de Ley 190 de 1995 y 27 de la Ley 24 de
1992 (…).

Artículo 76
Control disciplinario interno

Toda entidad u organismo del Estado, con excepción de las competencias

de los Consejos Superior y Seccionales de la Judicatura, deberá organizar
una unidad u oficina del más alto nivel, cuya estructura jerárquica permita
preservar la garantía de la doble instancia, (…)

-485-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Parágrafo 3°

Donde no se hayan implementado oficinas de control interno disciplinario,

el competente será el superior inmediato del investigado y la segunda
instancia corresponderá al superior jerárquico de aquél.

Artículo 175
Aplicación del procedimiento verbal

“El procedimiento verbal se adelantará contra los servidores públicos en los

casos en que el sujeto disciplinable sea sorprendido en el momento de la
comisión de la falta (…)”.

Artículo 176
Competencia

En todos los casos anteriores son competentes para la aplicación del

procedimiento verbal, la oficina de control interno disciplinario de la
dependencia en que labore el servidor público autor de la falta disciplinaria,
la Procuraduría General de la Nación y las personerías municipales y
distritales.

Artículo 177
Audiencia

Calificado el procedimiento a aplicar conforme a las normas anteriores,

el funcionario competente citará a audiencia al posible responsable, para
que dentro del término improrrogable de dos días rinda versión verbal o
escrita sobre las circunstancias de su comisión. Contra esta decisión no
procede recurso alguno (…).

Artículo 178
Adopción de la decisión

Concluidas las intervenciones se procederá verbal y motivadamente a

emitir el fallo. La diligencia se podrá suspender, para proferir la decisión
dentro de los dos días siguientes. Los términos señalados en el
procedimiento ordinario para la segunda instancia, en el verbal, se
reducirán a la mitad.

-486-
 CAPITULO 11 - CONTROL: ELIMINANDO DESPERDICIOS MODELO ELIDE

11.3 APLICACIÓN DE LA LEY 734 DE 2002

11.3.1 RESULTADOS

Bajo los preceptos constitucionales de la publicidad y la transparencia, año

tras año, la Procuraduría General de la Nación -PGN- cumple con la obligación
de rendir cuentas a la sociedad, a través de todos los medios de
comunicación disponibles, sobe la gestión que realiza. Generalmente el
informe sobre la tarea realizada es nutrido.

El boletín informativo de la Procuraduría General de la Nación -PGN-,

denominado “Procurando”, número 63 de diciembre de 2007, está dedicado
en su mayoría a continuar con el proceso de rendición de cuentas a la
sociedad, a través del cual se socializa la lectura de la realidad del Ministerio
Público y se continua con la construcción de la cultura de la información, que
se intensifica entregando a los colombianos periódicamente los informes de
gestión a través de página www.procuraduría.gov.co

El reto que tienen los colaboradores de la Procuraduría General de la Nación

-PGN- es continuar con la efectiva tarea que les impone la Constitución Política
de Colombia y la ley, previniendo antes que sancionando; sancionando a
quienes incurran en faltas disciplinarias e interviniendo ante las diferentes
jurisdicciones en defensa de los derechos y las garantías fundamentales de
todos los asociados.

Las estadísticas arrojadas muestran que se disciplinan servidores de los

niveles directivo, ejecutivo y administrativo principalmente; en los cargos de
alcaldes, secretarios y concejales quienes de manera especial sintieron el
peso de la ley disciplinaria por haber incurrido en omisión o negligencia,
irregularidades en contratación, abuso de autoridad corrupción administrativa,
entre otros.

En el año 2001 el inventario inicial de procesos superaba los 63.000

expedientes activos; a noviembre de 2005 se presentaba un índice de egresos
de 41.605 procesos.

La Procuraduría General de la Nación -PGN- emitió en el mismo período

4.164 fallos de primera instancia, de los cuales 1.551 fueron absolutorios y
en segunda instancia 1.531 fallos, 469 de ellos absolviendo a los implicados.
Las mayores sanciones fueron multas, destituciones y suspensiones
aplicadas principalmente a quienes ostentan los más altos cargos en las
entidades estatales.

-487-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El Señor Procurador General de la Nación, en su último informe ha deja claro

que:

(…) Las sanciones por tipo de conducta se refirieron principalmente a

omisión o negligencia, las irregularidades en contratación y abuso de
autoridad, faltas en las que incurrieron especialmente los alcaldes,
concejales, secretarios y directores.

En promedio, la Procuraduría General de la Nación recibió mensualmente

en todo el territorio nacional, 3.370 quejas nuevas, de las cuales, el 80%
corresponde al nivel territorial y el 20% restante al distrito capital. El
promedio mensual de egresos fue de 3.707.

La más representativa de las conductas sancionadas fue la omisión o

negligencia en el ejercicio de las funciones, con una frecuencia del 25.5%;
el nivel jerárquico de los disciplinados sancionados es el directivo, con
cerca del 70% de las sanciones; la alcaldía municipal se destaca
negativamente con una participación del 37.5% de las sanciones por
tipo de entidad y consecuentemente con ello, el cargo más afectado con
la medida corresponde con un 26.1% al de alcalde (…).

Muestra el informe cómo la mayoría de las conductas sancionadas han sido

cometidas por servidores públicos que ostentan niveles altos en la
administración pública, generalmente a nivel local, quienes incumplen con
las funciones en ejercicio de sus cargos o exceden las atribuciones que la
constitución y la ley les otorgan.

No obstante lo anterior, que corresponde a un análisis de mayor

representatividad individual, es de resaltar que agrupando las sanciones
impuestas por conductas alusivas a irregularidades en contratación y en el
manejo de presupuesto e inmoralidad administrativa, concentran el 35% de
las sanciones, lo que tiene una marcada relevancia frente a la afrenta contra
la corrupción en que tanto ha hecho énfasis esta administración desde sus
inicios, en defensa y protección de los recursos de la Nación y los intereses
de la colectividad.

De otra parte, por cada 100 fallos sancionatorios, 41 corresponden a la figura

de la multa, situación que se explica en el hecho de que la entidad calificó
definitivamente la conducta en el fallo, como leve dolosa.

-488-
 CAPITULO 11 - CONTROL: ELIMINANDO DESPERDICIOS MODELO ELIDE

La figura de la suspensión, en el comparativo anual 2004-2005, tuvo un mayor

impacto, al pasar de 233 a 629, variación que refleja que en la Procuraduría
se ha incrementado el número de procesos en los cuales se profirió pliego
de cargos con faltas calificadas como graves dolosas o gravísimas culposas.

Es de anotar que a “contrario sensu” del año 2004 (documento informe al

Congreso año 2004, p.29), período en el que la multa representó
porcentualmente el 51% del total de las sanciones impuestas, en el 2005 la
mayor representatividad está dada en la destitución, que pasó de un 22% a
un 29%, mientras que la multa disminuyó de un 50 a un 41%, reflejándose
así la severidad del castigo para quienes han incurrido en faltas gravísimas.

Según la División de Registro y Control y Correspondencia de la Procuraduría

General de la Nación -PGN- la distribución de sanciones del año 2005 se
presento de la siguiente manera:

• Multa 41.3%.
• Destitución 28.9%.
• Suspensión 22.6%.
• Otras 7.2%.

-489-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 58
Dinámica de la gestión disciplinaria, según dependencia (Año 2005)
Nombre dependencia Inventario Quejas Carga Egresos Inventario
inicial nuevas laboral Dic. 30/05

Procuradurías Delegadas 8.651 6.543 15.194 7.327 7.867

Otras dep. Nivel Central 2.403 1.634 4.037 2.032 2.005

Procuradurías Distritales 2.029 7.610 9.639 7.659 1.980

Procuradurías Provinciales 15.197 15.718 30.915 17.271 13.644

Procuradurías Regionales 9.541 8.940 18.481 10.205 8.276

TOTAL 37.821 40.445 78.266 44.494 33.772

Fuente: División de Registro y Control y Correspondencia / Sistema GEDIS / PGN

Ilustración No 59
Fallos sancionatorios (según tipo y clase)
Año 2005
Total de Frecuencia
Tipo Clase sanciones en el total de
por clase sanciones por tipo

Conducta Omisión o negligencia

en el ejercicio de las funciones 1.149 25.5%
Abuso de autoridad 899 19.9%

Nivel Directivo 1.875 68.3%

Ejecutivo 192 6.9%

Entidad Alcaldía Municipal 1.028 37.5%

Concejo Municipal 402 14.7%

Cargo Alcalde Municipal 718 26.1%

Concejal municipal 397 14.5%

Fuente: División de Registro y Control y Correspondencia / Sistema GEDIS / PGN

-490-
 CAPITULO 11 - CONTROL: ELIMINANDO DESPERDICIOS MODELO ELIDE

Ilustración No 60
Dicisiones
Tipo de decisión 1ª. Instancia 2ª. Instancia
Absolutoria 1.551 469
Multa 1.086 489
Destitución 767 319
Suspensión 583 193
Amonestación escrita 74 25
No establecida 63 18
Inhabilidad cargos públicos 11 2
Solicitud destitución 9 0
Reprensión severa 5 7
Separación absoluta 4 3
Otros 11 6
Total 4.164 1.531
Fuente: División de Registro y Control y Correspondencia / Sistema GEDIS / PGN

Ilustración No 61
Sanciones por tipo de conducta
Tipo de decisión 1ª. Instancia 2ª. Instancia
Omisión o negligencia 637 263
Irregularidad en contratación 489 217
Abuso de autoridad 458 185
Inmoralidad (corrupción) administrativa 293 125
Irregularidad manejo del presupuesto 175 58
Inhabilidades e incompatibilidad 164 91
Violación a los derechos humanos 155 48
Extralimitación de funciones 85 11
Mal manejo y uso de bienes públicos 68 4
Enriquecimiento ilícito 25 26
Otros 58 33
Total 2.607 1.061
Fuente: División de Registro y Control y Correspondencia / Sistema GEDIS / PGN

-491-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

11.4 MENSAJE

La función pública administra un bien común que implica observar:

cumplimiento, diligencia y efectividad y tiene como finalidades la de
facilitar a todos los colombianos:

• Atender con diligencia sus demandas y solicitudes.

• Exigir sus deberes para con la sociedad.
• Los servicios y el apoyo del Estado.
• Garantizar sus derechos.

El Estado entonces debe proveer un régimen que garantice el debido

cumplimiento de la función pública y que establezca procedimientos
para detectar, corregir y sancionar las irregularidades en el servicio
público, independiente de los que puedan surtirse en otros campos,
como el penal o el fiscal.

En esa dirección la ley 734 de 2002, conocida como Código

Disciplinario Único surge como un estatuto para prevenir al servidor
público del deber de cumplir con transparencia y objetividad en el
desempeño de sus deberes y obligaciones que la Constitución Política
y las leyes le imponen y no extralimitarse en el ejercicio de las mismas,
porque su actuar en contra de la normatividad vigente lo hace incurso
en falta gravísima (la ley amplió a 63 el catálogo de faltas gravísimas),
y que con la nueva ley 734 de 2002, puede llegar a ser destituido e
inhabilitado hasta por veinte (20) años para ejercer otro empleo público.

Si el Estado se constituye en uno de los estamentos que ofrece trabajo,

¿a quién le interesaría cerrar sus puertas e incurrir en falta sancionable
disciplinariamente que pueda dejarlo por fuera de su estructura?. Acá
es importante valorar las palabras del señor Procurador General de la
Nación -PGN- al presentar el informe consolidando resultados donde
nos advierte:

(…) En mi concepto a la fecha, sólo hemos logrado el 60% de la

Procuraduría ideal que vislumbro para los colombianos. Y es que
la problemática misma que vive el país, el creciente número de
hechos que lindan con la corrupción, con la violación de los
derechos humanos, hacen cada vez más difícil el accionar de
nuestra Entidad (…).

-492-
 CAPITULO 11 - CONTROL: ELIMINANDO DESPERDICIOS MODELO ELIDE

(…) Más de 4.000 procesos evacuados, más de 20.000 servidores

públicos capacitados, cientos de corruptos sancionados, de
violadores de derechos humanos destituidos, de mujeres y niños
gozando de los derechos que les dio la Constitución y que la
Procuraduría defiende. Las satisfacciones son muchas, tantas que
es imposible numerar aquí, pero aún nos queda tarea que hacer.
(Procurando No 63 de diciembre 2007).

Es imperativo entonces que los servidores públicos actúen despojados

de todo interés personal o político, sustentados en el principio más
importante en un Estado Social de Derecho -el interés público debe
primar sobre el interés particular-, anteponiendo lo general sobre lo
particular sin el desconocimiento de los derechos que atañen a todos.
En ese orden de ideas, la función pública es prestada no es propia de
los servidores públicos y como afectación ajena, se debe manejar
despojada de cualquier interés personal que atente contra ella, máxime
los operadores disciplinarios quienes deben actuar con mayor
objetividad y transparencia en el ejercicio de sus funciones sin que los
intereses particulares afecten sus decisiones. Es válida hoy por hoy la
afirmación en su momento de Rousseau (2001):

Tan pronto como el servidor público deja de ser el principal asunto

de los ciudadanos, y éstos prefieren servir con su bolsillo a hacerlo
con su persona, el Estado se halla próximo a la ruina.

(…) el interés de ganancia, la indolencia y el amor a las

comodidades, los que inducen a cambiar los servicios personales
por dinero. Se cede una parte de los beneficios para aumentarlos
a gusto (pp. 126,127).

Acorde con lo anterior, todo servidor público tiene como grandes

compromisos: saber hacer, querer hacer y hacer; en otras palabras
servir a la comunidad, combatir la corrupción, prevenir la violación de
los derechos humanos y contribuir a una Colombia en paz.

Ese es el derrotero del servidor público, continuemos por el buen

camino. Sólo así alcanzaremos un país donde quepamos todos.

-493-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

12. CONTROL DE GESTIÓN

PALABRAS CLAVE

• Áreas de resultado clave -ARC-

• Gestión administrativa.
• Principio de Paretto.
• Principio del control.
• Reloj de la gestión.
• Gestión de control.
• Organizaciones.
• Desviaciones.
• Planeación.
• Dirección.
• Ejecución.
• Gestión.

-494-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

CAPÍTULO
12
12. CONTROL DE GESTIÓN

"Caer está permitido;

levantarse es obligatorio"
Proverbio Ruso

12.1 NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES

El vocablo alta gerencia, puede poner a imaginar a las personas en logísticas

administrativas absolutamente complejas y de pronto aplicables
exclusivamente a organizaciones de estructura muy especializadas. Esto
no debe confundirnos bajo el riesgo de desconocer el origen simple de las
organizaciones que son el fundamento de las sociedades.

Las empresas a su vez son organizaciones que ordenan la actividad humana

para crear y distribuir riqueza. De allí que en la propia naturaleza de la empresa
está el de maximizar su riqueza.

12.1.1 Conceptos

La conceptualización de autores importantes en esta materia nos da una

base para un mejor entendimiento de la naturaleza y evolución de las
organizaciones.

-495-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

12.1.1.1 Max Weber (1864-1920)

Sociólogo alemán. Consideró que las organizaciones suponen en primer

término relaciones sociales, por este motivo siempre afirmó que:

“Las organizaciones son un grupo corporativo, nacido de un largo proceso,

con unas reglas, unos objetivos”.

Su problema fundamental radica en que excluye a unos grupos de la

población. En este grupo corporativo existe una división del trabajo, la
interacción de los individuos es esencial para que la organización funcione,
unificando criterios y originando actividades, ésta se desarrolla dentro de
unos límites, que alrededor de ellos se desenvuelve un medio ambiente.

12.1.1.2 Chester Barnard (1938)

En relación con las organizaciones, Barnard considera que los individuos

son la base de ellas, que las organizaciones requieren de un propósito común,
de comunicaciones, y quizás lo más importante de una motivación de todos
y cada uno de sus miembros.

De lo anterior nos queda claro que, mientras Weber hace énfasis en el

sistema; Barnard centra su atención en los miembros de ese sistema.

12.1.1.3 Hamitai Etzioni (1964)

Tiene una posición firme en cuanto a que, las organizaciones son unidades
sociales, o agrupaciones humanas, deliberadamente construidas para
alcanzar unos objetivos específicos.

Hamitai incluye en su posición las corporaciones, el ejércitos, las cárceles,

las universidades, los hospitales y las iglesias; a su vez excluye, las tribus,
las familias, los clanes, otros.

Estas unidades sociales o agrupaciones humanas tienen las siguientes

características:

• Poder de responsabilidad para alcanzar los objetivos.

• Presencia de uno o más centros de poder.
• División social del trabajo.
• Sustitución de personal.

-496-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

12.1.1.4 Richard Scott (1964)

Scott nos plantea las organizaciones como colectividades establecidas para

alcanzar objetivos; que incluyen unos límites fijos, normas, rangos de
autoridad, un sistema de comunicaciones y un sistema de incentivos; donde
los diferentes miembros de la organización trabajen juntos hacia el logro de
los objetivos.

12.1.1.5 Peter Drucker (1914)

El reconocido Peter Drucker considera la organización, como un grupo

humano, compuesto de especialistas, que trabajan juntos en una tarea común.

Acorde con lo anterior, hacemos una aproximación a nuestro concepto de

organización de la siguiente manera:

Una colectividad, con unos límites relativamente identificables, que tiene un

orden normativo y jerárquico, que posee rangos de autoridad, poder y sistemas
de comunicación, que se desarrolla en un medio y asume actividades
directamente relacionadas con un conjunto de objetivos hacia un propósito
común.

12.1.2 Función de una organización

En el ejercicio del trabajo se desarrollan diversas técnicas y herramientas

cuyo correcto uso conforman el conocimiento. La parte técnica es el
ordenamiento que todos conocemos y con el cual estamos familiarizados.

La función de una organización es hacer productivos los conocimientos

llámese científico, popular o empírico, lo importante es el dominio del saber
hacer. De allí la importancia de prestar atención a la gente que la integra,
habida cuenta de que en su inteligencia reside una poderosa fuente de
creatividad e innovación.

Lo que falta en la gran mayoría de nuestras organizaciones es precisamente

aprovechar el enorme potosí de nuestro talento humano a través de un
desarrollo del mismo que comprenda su oportuna y debida capacitación;
pero esto es tema secundario, al cual generalmente no se le da la importancia
que requiere, negando presupuestalmente los recursos mínimos necesarios
para poderla realizar, cuando se tiene en mente hacerlo.

-497-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

En la organización tradicional, la mayoría de los llamados gerentes en realidad

no administran, se limitan a transmitir órdenes de arriba abajo, e informan de
igual manera.

No trabajamos con un sentido de responsabilidad, porque no tenemos un

sentido claro de lo que son las organizaciones como un grupo de especialistas
que deben desarrollar su tarea en beneficio del logro de los objetivos sociales
y económicos.

Debe haber adecuación entre producción de riquezas y la satisfacción de

las necesidades de los hombres, entre producción económica y satisfacción
social.

Todo depende en gran parte de la libertad, de la buena voluntad de las

personas. De sus actitudes, ambiciones, motivaciones, inquietudes
intelectuales, personalidad, temperamento y cultura

12.1.3 Organización vs. Calidad de vida

La organización es vital para el desarrollo del individuo, le debe permitir

satisfacer sus necesidades; vivir con dignidad y decoro. En el mundo moderno
se requiere de una fuerza unificadora que sirva de motor de desarrollo, lo
cual se logra a través del individuo en la organización.

Incrementar la productividad, implica que la organización se convierta en

una organización de aprendizaje y enseñanza. Las organizaciones aprenden
a través de los individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza
el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual. El verdadero aprendizaje es aquel que se puede aplicar.

En un momento dado nuestra única ventaja competitiva es el aprendizaje.

Los seres humanos actuamos conforme a la educación que recibimos, los
valores son parte nuclear del mismo, con base en ellos marcamos la calidad
de vida que tenemos y que esperamos porque son la fuente de nuestro ser y
manifestamos la realidad a través de los hábitos, somos lo que hacemos.

Los superiores tienden a no delegar autoridad en sus colaboradores, debido

al temor a perder la oportunidad de obtener corruptiblemente un ingreso, a la
escasez de habilidades, deficiencias en entrenamiento, falta de talento
humano íntegro, recursos, comunicaciones pobres, a un bajo nivel cultural
que impide disponer de una administración efectiva, la cual no será posible a

-498-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

menos que cambien las condiciones de la cultura en general. Cuando

aprendamos a hacer uso de una nueva cultura de nosotros, tendremos éxito.

12.1.4 Las organizaciones como agentes de cambio

En el proceso del cambio social las organizaciones son entes activos que
modifican la sociedad, generalmente sin intención, por medio de su
estructuración de vida social y el impacto sobre los miembros de esa
sociedad. Esto se aprecia más fácilmente en el campo político en donde las
organizaciones refuerzan, batallan, atraen, retienen y enamoran para que se
adopten leyes y normas que favorezcan sus programas.

Una decisión que es favorable para una organización conduce a planes,

programas, que afectan la sociedad. Siempre que se organiza una agencia
de gobierno para llevar a acabo un programa nuevo esa agencia se convierte,
inmediatamente, en un agente de cambio social, ello para cumplir unos
objetivos económicos que muchas veces se desbordan como lo advertía
Aristóteles en su obra Política traducida por García (1999), libro primero:
Comunidad política y comunidad familiar.

Hay dos especies de adquisición de las riquezas, la innecesaria y la

necesaria. La innecesaria se caracteriza por ser una actividad que busca
la riqueza como un fin en sí mismo (…) por el contrario, la necesaria
busca la riqueza en cuanto esta es medio imprescindible para poder
llevar una vida honesta.

Como características comunes a las organizaciones podemos citar: cada

una tiene un propósito definido, todas están compuestas por personas, todas
detallan algún tipo de arreglo estructural sistemático que define y delimita el
comportamiento de sus miembros.

12.2 GESTIÓN ADMINISTRATIVA vs. GESTIÓN DE CONTROL

La función de control, es el epicentro de todo proceso administrativo, el cual

está claramente definido desde los tiempos de Henry Fayol (1841-1925),
como el conjunto de tareas que corresponde realizar a los gestores de las
organizaciones en cabeza de su directivos. Precisamente es la función de
control, la que cierra el ciclo proporcionando información útil en relación a
cómo han sido obtenidos los resultados, si lo que hemos planificado,
organizado, coordinado, ejecutado, ha funcionado según lo previsto, o por el
contrario ha sufrido desviaciones, permitiéndonos en este último caso
establecer medidas correctivas para retomar el rumbo.
-499-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

En un principio la función de control estaba poco estructurada y era de

naturaleza más cualitativa que cuantitativa, hasta la época de Peter Drucker,
en que se plantea un análisis permanente de desviaciones como base para
adoptar acciones correctivas.

Acá radica la importancia del control de gestión. Un gerente-líder moderno

debe ser efectivo, manejar con dominio la gestión administrativa y la gestión
de control. Debe ser muy hábil y prestar especial atención como directivo a
la función de control para tomar decisiones acertadas, manejar y resolver
problemas y obtener así excelentes resultados.

12.2.1 Gestión administrativa

Administrar es el proceso por el cual alguien induce a otro u otros a adelantar

acciones previamente diseñadas, con miras a alcanzar un propósito común,
algo convenido por todos.

La gestión administrativa es el medio donde las decisiones de políticas

adoptadas por la alta gerencia, se concentran en múltiples decisiones para
tramitar decisiones individuales que continuamente van a configurar la
actividad organizacional.

La gestión administrativa permite al gerente-líder un manejo óptimo del talento

humano y los recursos físicos, financieros y tecnológicos con que cuenta la
organización. Él debe imprimirle fuerza a su labor con creatividad e innovación
en todo el proceso que comprende las siguientes etapas:

12.2.1.1 Planeación

Fijar objetivos y metas. Acciones a seguir para lograrlos. Futuro que se desea.

Actividad relativa a decidir qué se ha de hacer, cuándo y cómo. Definición de

la estrategia a seguir en función de los objetivos y metas.

Nos permite: facilitar la ejecución del trabajo, anticiparnos a imprevistos,

desarrollar ayudas que faciliten resultados, ganar en efectividad, calidad,
incrementar la productividad y la tasa de innovación, mejorar las relaciones
humanas.

Requerimos: prevenir el tiempo lógico necesario, fecha de iniciación, de

finalización, disposición de recursos y asignación de tareas, flexibilidad y
objetividad.

-500-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

Anteriormente las organizaciones tenían como filosofía, producir y vender.

Hoy la alta gerencia ha pasado a una filosofía donde planificar y controlar va
de la mano. El plan investiga las necesidades actuales y las futuras. Concreta
los objetivos posibles. Determina y evalúa las diferentes acciones capaces
de responder a estos objetivos. Estima sus costos y confronta éstos con la
utilidad, o beneficios de sus acciones.

La planeación es un aspecto en el proceso administrativo que constituye el

medio para adoptar decisiones apropiadas. Comprende tanto el proceso de
investigación y previsión necesarias para incrementar la capacidad y mejorar
la calidad de las decisiones, como el proceso de programación para ejecutar
las decisiones adoptadas.

El proceso de la planeación, al igual que el proceso más general de la

administración, es enriquecido en sus fundamentos teóricos por dos
posiciones al parecer irreconciliables: la que propone como acertado el
desarrollo espontáneo de la organización y la que considera necesario el
desarrollo basado en una planeación sistemática. Los planificadores ven en
la segunda alternativa la mejor manera de conciliar objetivos e intereses.

Se considera a la planeación como el fundamento de la administración. Su

materia prima. La base perenne. Es la función primaria pilar del proceso y
consiste en decidir racionalmente lo que habrá de hacerse en el futuro.

12.2.1.2 Organización

Es el arreglo ordenado de los recursos y de las funciones que deben

desarrollar todos los miembros de la organización para lograr sus metas y
objetivos. Es dividir las actividades por dependencias, y asignar personas
que con la autoridad suficiente puedan desempeñar su propio trabajo y puedan
dirigir eficazmente a sus subordinados.

Esto se representa generalmente en un organigrama que nos ayuda a

visualizar la estructura que tiene la organización. En él se indican los distintos
niveles gerárquicos, los cuales van unidos mediante líneas horizontales y
verticales que muestran las relaciones de autoridad, responsabilidad y
coordinación entre unidades o dependencias de la organización.

Es el establecimiento de las funciones, la fijación de autoridades y

responsabilidades.

El uso de organigramas, diagramas de proceso, instructivos y manuales de

operación, se refiere entonces a distribuir la acción directiva, las cosas por

-501-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

hacer, entre los diversos responsables. Elaboración y disposición de los

recursos que requiere la estrategia.

Nos permite crear un puente entre lo planeado y lo que debe ejecutarse,

para facilitar su aplicación y concretar en algo tangible y mensurable la acción
de una labor.

Requerimos institucionalización de grupos primarios, manejo de formas de

papelería, desarrollo de ayudas y entrenamiento.

12.2.1.3 Dirección

Orientación de las personas para lograr que los objetivos y metas se cumplan.
Es crear una atmósfera apropiada. Es guiar, aconsejar, conducir, mandar.

La dirección proporciona el medio para convertir en acciones los planes de

la organización y para asegurar que se ejecuten las relaciones
organizacionales establecidas.

La dirección incluye entrenamiento, motivación, consejo, disciplina de los

colaboradores, con el propósito de obtener su contribución máxima.
Orientación y conducción en la ejecución de la estrategia.

Nos permite garantizar la ejecución de acuerdo a las normas y procedimientos

establecidos, evitar pérdidas de tiempo al establecer correctivos inmediatos,
aprovechar la oportunidad para capacitar a cada colaborador.

Requerimos conocimiento del trabajo, capacidad de liderazgo, capacidad

para tomar decisiones.

El concepto de dirección lleva implícita la capacidad organizacional para

mantener el equilibrio entre el paternalismo y el autoritarismo. Tiene que ver
también con la coordinación, durante la ejecución de los planes, de las
actividades, las personas y los recursos, mediante lo que se ha llamado la
toma de decisiones, que es un proceso en el que uno escoge entre dos (2) o
más alternativas. Una característica común de los deberes de los
administradores es la responsabilidad por la toma de decisiones. Los
administradores toman grandes decisiones y pequeñas decisiones

La teoría nos enseña cómo los administradores deben tomar decisiones; la

técnica nos brinda en forma detallada los pasos a seguir y la práctica nos

-502-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

toca a cada uno de nosotros, cuando llegue el momento. La toma de

decisiones como proceso implica realizar una serie de pasos y es lo que
conocemos como proceso racional para la toma de decisiones, donde el
término racionalidad se refiere a una opción consistente en maximización de
valores dentro de limitantes especificados.

Como guía para tomar una decisión, resolver un problema adecuadamente

recomendamos ante todo tener claro el problema, ya que resolver un
problema, donde yo tengo un problema, que no entiendo el problema, es un
verdadero problema, he ahí el problema. Para no caer en esto urge hacer un
mapa instrumental, que entre otros nos permite:

• Definir el problema.
¿En qué consiste?
¿Qué implica?
• Determinar la causa.
¿Qué lo está provocando?
• Ubicar la fuente de solución.
¿Lo asumo?
¿Lo delego?
• Formular alternativas de solución.
¿Cómo resolverlo?
• Elegir las alternativas de solución.
¿Cuál brinda mayor seguridad y rapidez?
• Iniciar la acción.
• Ejecutar la alternativa elegida.

12.2.1.4 Ejecución

Es una función administrativa que canaliza los distintos criterios y opiniones,

de allí la necesidad de un gerente-líder con habilidad suficiente para hacer
que sus colaboradores entiendan y realicen adecuadamente sus
instrucciones, que tengan capacidad para traducir la estrategia en acción.
Se refleja en unos resultados que indudablemente garantizarán la permanencia
de la organización.

Hacer que las cosas sucedan. Lograr que las cosas se hagan. Son acciones
que concretan el pensamiento administrativo, es la acción de los

-503-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

responsables. Crear mecanismos para integrar las áreas de trabajo a través

de desarrollo y capacitación del talento humano.

Nos permite garantizar la identidad de objetivos y metas, capitalizar los valores

del equipo de trabajo.

Requerimos tener presente los objetivos y metas por alcanzar, establecer

canales de comunicación, integrar equipos de trabajo, resolver los problemas
que se presenten.

12.2.1.5 Control

Acción de examinar las actividades desarrolladas por la organización en un

periodo de tiempo, con el objeto de verificar si éstas se están cumpliendo de
acuerdo a lo planeado. Es la confrontación de correctivos.

Es la función que pone de manifiesto errores y debilidades cometidas en un

proceso, para corregirlos y evitar que se produzcan de nuevo, actuando
oportunamente.

Evaluación de resultados y reorientación del trabajo. Consiste en establecer

sistemas de vigilancia periódica que permita identificar fallas en el desarrollo
de los procesos técnicos del trabajo que se realiza.

Nos permite garantizar la calidad de la operación, evitar reclamos y pérdidas

mayores, orientar la toma de decisiones y medir el desempeño actual en
relación con el desempeño esperado.

Requerimos fijación de objetivos, metas que están dadas en la planeación,

información de los resultados realmente obtenidos, evaluación de las
realizaciones con los objetivos para determinar sus diferencias y el análisis
de las causas que motivaron las diferencias.

La idea de la función control, que cierra el ciclo administrativo es garantizar

que la planeación se traduzca no sólo en un inventario de buenos deseos
sino en acciones concretas. Controlar significa recoger información sobre el
hecho y los resultados, analizar y sacar conclusiones, hacer
recomendaciones. Verificar y aprender.

Interpretando gráficamente la gestión administrativa con sus funciones de

planeación, organización, dirección, ejecución y control, tenemos:

-504-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

Ilustración No 62
Proceso racional toma de decisiones
Fuente. El autor

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO
Mapa instrumental
Ilustración No 63
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 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

Ilustración No 64
Gestión administrativa
Fuente. El autor

Organización Dirección

Gestión
administrativa

Planeación Ejecución

Control

12.2.2 Gestión de control

La gestión de control cumple a su vez con las funciones de: planeación,

organización, dirección, ejecución y control, las cuales miramos desde la
óptica de si son tareas centralizadas, semicentralizadas o descentralizadas,
lo que nos permite obtener la siguiente relación.

Planeación Semicentralizada

Organización Centralizada
Dirección Centralizada
Ejecución Descentralizada

Control Centralizada

-507-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Interpretando gráficamente la gestión de control con sus funciones de:

planeación, organización, dirección, ejecución y control, tenemos:

Ilustración No 65
Gestión de control
Fuente. El autor

Control

Planeación Ejecución

Gestión
de control

Organización Dirección

12.2.3 Reloj de la gestión

La gestión administrativa y la gestión de control aparecen graficadas en lo

que denominamos el proceso administrativo en la organización y el control,
que representamos gráficamente a través de lo que hemos titulado el “Reloj
de la Gestión”, por su parecido a un reloj de arena (ver ilustración No 66),
donde advertimos con precisión meridiana, que la función de control se
convierte en la esencia del proceso administrativo, y es precisamente la que
más contribuye a mejorar las actuaciones en la organización.

El objetivo es obtener resultados de la manera más eficaz y económica

posible, asegurar la utilización óptima del talento humano y de los recursos
físicos, financieros y tecnológicos que podemos lograr a través de:

-508-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

12.2.3.1 Determinar previamente los objetivos

Requiere: recoger información, analizarla, elaborar un plan y tomar decisiones

acertadas y realizando los objetivos a través de planeación, organización,
dirección, ejecución y control.

Podemos afirmar que no hay dos gerentes que procedan exactamente de la

misma forma, a pesar de que pudieran poseer los mismos conocimientos.
Cada uno tiene su forma especial de actuar y esto depende del carácter, del
temperamento, de la educación, de la madurez emocional. En resumen, de
la proyección de la propia personalidad, que es lo que determina su estilo de
liderazgo.

12.2.3.2 Realizar los objetivos

Implica asignar funciones a los colaboradores, comunicarles los objetivos,

motivarlos y orientarlos en el logro de los mismos.

12.2.3.3 Control

Implica una verificación y examen permanente, a través de un control directivo,

el cual debe observar el principio del control, que consiste en:

“Trasladar las decisiones de control al punto más cercano en el espacio y en

el tiempo, al lugar donde se producen los hechos y existe una responsabilidad”.

Como gerente-líder debemos aprender a concentrar nuestros esfuerzos en

las áreas de resultado clave, que son aquellas que producen los resultados
verdaderamente importantes y a las cuales les aplicamos el principio de
Paretto, o ley del 20-80, o curva de Dickie, que señala:

“El 80 por ciento de los resultados de una organización, dependen de sólo

un 20 por ciento de las áreas clave”.

-509-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ilustración No 66
Reloj de la gestión
Fuente. El autor

-510-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

Si somos capaces de controlar el 20 por ciento de los hechos

organizacionales que se producen en las áreas de resultado clave al cabo
de un período, tendremos controlado automáticamente el 80 por ciento de
los resultados de la organización.

Entre las áreas de resultado clave -ARC- generales a todas las organizaciones
podemos enunciar:

• Relaciones con la comunidad.

• La situación financiera.
• La posición comercial.
• Tasa de innovación.
• Servicio al cliente.
• Talento humano.
• Productividad.
• Producción.

El control directivo debe observar con atención las desviaciones a partir de

las cuales se debe empezar a actuar y a tomar las decisiones oportunas.
Es fundamental que la persona que está sometida a un control tenga la misma
imagen que su gerente-líder respecto al objetivo en función del cual va a ser
controlado.

Es preciso definir el momento que puede ser: anterior a la acción (previo,

“a priori”, “ex ante”), durante la acción, en el momento de los hechos
(perceptivo o concomitante), después de la acción (posterior, “ex post” o “a
posteriori”).

El tiempo juega un papel decisivo en el control directivo, el necesario para su

correcta aplicación. Puede oscilar entre un 20 por ciento y 25 por ciento del
tiempo laborado.

12.3 EL CONTROL DE GESTIÓN

12.3.1 ¿Por dónde empezar?

Es un instrumento gerencial, integral y estratégico que, apoyado en

indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática, periódica y
objetiva, permite que la organización sea efectiva en el manejo del talento
humano y en la captura de recursos físicos, tecnológicos, financieros para
su transformación y canalización.
-511-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Debe iniciarse en la cúspide de la organización, donde la alta gerencia

identificará las grandes áreas para ser aplicado el control, conocidas como
factores críticos del negocio, es decir, aquellos lugares, áreas, donde es
imprescindible una actuación satisfactoria para un funcionamiento adecuado
de la organización.

Existen tantos sistemas de control de gestión como organizaciones. Los

que tienen éxito poseen una característica: son sistemas que operan bajo un
enfoque de selección y cuantificación de los factores o áreas críticas del
negocio, mencionadas anteriormente.

12.3.2 Gestión

Conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de los objetivos

previamente establecidos. La gestión es cuando un colaborador se ubica en
cualquier nivel y en cualquier dependencia de una organización, toma una
decisión y la lleva a feliz término.

En la organización encontramos cuatro (4) diferentes tipos de gestión:

12.3.2.1 Estratégica

Está en cabeza de la alta gerencia. Orientación precisa para lograr los

objetivos a través de influir en las acciones y decisiones. Se ejerce en ella un
control de gestión global.

12.3.2.2 Logística

En cabeza de los mandos superiores, para ejercer un control de gestión

funcional.

12.3.2.3 Táctica

Bajo la orientación de los mandos intermedios, con un control de gestión

operacional.

12.3.2.4 Operativa

Se desarrolla con base en la gestión táctica. En cabeza de los colaboradores

ejecutantes. Incluye las tecnologías productivas y el talento humano. Se ejerce

-512-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

en ella un control intrínseco, autocontrol o control voluntario. Tiene que ver

con las funciones de ejecución y control.

12.3.3 Importancia del control de gestión

• Brindar seguridad razonable acerca del cumplimiento de los requisitos

legales.
• Establecer pautas de responsabilidad y autorización en las
organizaciones.
• Servir como parámetro para medir el desarrollo de planes y
programas.
• Garantizar en alto grado la protección y utilización de los recursos.
• Ser instrumento de gran ayuda para la toma de decisiones.

12.3.4 Objetivos del control de gestión

• Garantizar el logro de los objetivos y las metas organizacionales de

manera oportuna en términos de cantidad y calidad.
• Garantizar que el sistema de control de gestión disponga de sus
propios mecanismos de verificación y evaluación.
• Velar porque las actividades, el talento humano y los recursos de la
organización estén dirigidos al cumplimiento de los objetivos.
• Garantizar el cumplimiento de los principios en todas las operaciones.
• Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión
organizacional.
• Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información y de sus
registros.
• Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos.
• Proteger los recursos de la organización.

El Departamento Nacional de Planeación -DNP- ha concebido el Sistema

Nacional de Evaluación de Resultados de la Gestión Pública, el cual ha
denominado -SINERGIA-, que constituye una herramienta gerencial para ser
aplicada por los gerentes de las entidades y organismos para el mejoramiento
de la gestión, orientada al cumplimiento de los objetivos del Plan Nacional de
Desarrollo, que tiene entre sus metas:

• Identificar plenamente el objetivo social de cada entidad, con el fin de

establecer la orientación y cumplimiento de las metas y objetivos

-513-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

establecidos para la misma, en las cuales los resultados obtenidos

se logren de manera oportuna en términos de cantidad y calidad.
• Establecer quiénes fueron los receptores de la acción económica y
cómo fueron distribuidos los costos y beneficios de dicha acción entre
los distintos agentes económicos.
• Verificar si la asignación de los recursos físicos y financieros, fue la
correcta para maximizar los resultados.
• Determinar si los costos incurridos por las entidades encargadas de
la producción de bienes y/o servicios fueron mínimos, al alcanzar
sus objetivos en igualdad de condiciones tanto de calidad como de
cantidad; es decir, el costo mínimo con el cual la entidad produce un
bien o servicio.
• Velar porque la organización disponga de sistemas de planificación
adecuados para el diseño y desarrollo organizacional, de acuerdo
con su naturaleza y características.

12.3.5 Elementos del control de gestión

• Prácticas eficaces en la ejecución de funciones y deberes.

• Parámetros de calidad, rendimiento, tasa de innovación.
• Un plan claro y lógico de funciones organizacionales.
• Un departamento de auditoría Interna idóneo.
• Dotación de personal en todos los niveles.
• Un sistema adecuado de autorizaciones.

12.3.6 Atributos del control de gestión

• Herramienta gerencial para la acertada toma de decisiones.

• Enfocado a lograr los objetivos económicos.
• Enfatiza en la producción de rendimientos.
• Aplica el concepto de trabajo en equipo.
• Instrumento gerencial para lograr éxito.
• Utiliza estándares operativos.
• Trabajo por escenarios.

12.3.7 Funciones del control de gestión

• Racionalizar talento humano, los recursos y el uso de la información.

• Facilitar la adopción de estándares, Modelo -PIPA-, -ELIDE-
• Controlar y reorientar los procesos generales y específicos.
• Facilitar el sistema de apreciación de incentivos -SADI-.
• Permitir acertar en la correcta toma de decisiones.

-514-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

• Facilitar la participación de los colaboradores.

• Brindar análisis de escenarios.

12.3.8 Características del control de gestión

• Periódico
Sigue un esquema, una secuencia.

• Cuantitativo
Define unidad de medida.

• Integrado
Sumatoria de subsistemas.

• Totalidad
Asume la organización como un sistema total.

• Equilibrio
Cada aspecto tiene su peso justo.

• Oportunidad
Activo en tiempo y espacio real.

• Integración
El total de la organización. Participación activa.

• Creatividad
Continúa búsqueda de ideas.

• Innovación
Incremento tasa de innovación. Aplicación de las ideas.

• Impulso a la acción
Toma acertada de decisiones.

12.4 AUDITORÍAS DE GESTIÓN

12.4.1 Al talento humano

La función de administración del talento humano implica: reclutamiento,

selección, utilización y preparación del mismo en la organización, y se
desarrolla en la oficina de personal.
-515-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El trabajo del auditor en el sistema de personal es variado abordando temas

como: examen de salarios, evaluación puestos de trabajo, determinación de
cuotas de trabajo, sistema de apreciación de incentivos -SADI-, concesión
de vacaciones, días festivos, tiempo de descanso, ausencia por enfermedad,
privilegios, recompensas.

Durante la auditoría se revisa entre otras actividades: contratación de

colaboradores, preparación de registro de personal, terminación de empleos,
registro de tiempos e informes de los mismos, proceso de nóminas,
distribución contable de los gastos por nómina.

El auditor se puede ayudar con preguntas como:

1) ¿El personal actual es el adecuado?

2) ¿Hay exceso de personal?
3) ¿Hay déficit de personal?
4) ¿A qué se debe?
5) ¿Existen políticas para desarrollar el talento humano?
6) ¿Se requiere personal adicional?
7) ¿Cómo justifico más personal?
8) ¿Hay la posibilidad de contratar personal calificado a nuestras
necesidades?
9) ¿Cuál será su verdadero aporte?
10) ¿Cuál es la real situación de nuestro talento humano?
11) ¿Cómo vamos a enfrentar esta situación?
12) ¿Qué grado de rotación presentan nuestros colaboradores?
13) ¿Es alto o bajo?
14) ¿Por qué?
15) ¿Contamos con salarios justos?
16) ¿Contamos con salarios competitivos?
17) ¿Conocemos la calidad de vida de nuestros empleados y sus
familias?
18) ¿Viven en condiciones dignas?
19) ¿Cuál es nuestro grado de satisfacción?
20) ¿Cómo podemos valorar las condiciones de trabajo actuales?
21) ¿Cuál es la capacidad técnica de nuestra mano de obra?
22) ¿Qué calidad tienen los colaboradores nuevos?
23) ¿Cuál es nuestro grado de satisfactoriedad?
24) ¿Necesitamos de horas extras?
25) ¿Cómo justificarlas?

-516-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

12.4.2 A los sistemas administrativos

La auditoría administrativa puede definirse como:

“Examen completo y constructivo de la estructura organizacional de una

empresa, institución, o departamento gubernamental, o de cualquier otra
entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo de su
talento humano y los recursos”.

La auditoría administrativa es un instrumento definido para la continua

evaluación de los métodos y el desempeño en todas las áreas de la
organización.

El objetivo primordial de la auditoría administrativa consiste en descubrir

deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la organización
examinadas y señalar soluciones. La finalidad es ayudar a la alta gerencia a
lograr una administración más eficaz. Su intención es examinar y valorar los
métodos y desempeños en todas las áreas.

Los factores de la evaluación abarcan el panorama económico, lo apropiado

de la estructura organizativa, la observancia de políticas y procedimientos, la
exactitud y confiabilidad de los controles, los métodos protectores adecuados,
las causas de variaciones, la adecuada utilización de personal y las tecnologías
productivas.

En la auditoría administrativa se realizan estudios para determinar las

deficiencias causantes de dificultades, sean actuales o en potencia, las
irregularidades, embotellamientos, descuidos, fallas, errores, desfalcos,
desperdicios, deficiente colaboración, conflicto entre compañeros.

La auditoría administrativa puede ser de una función específica, un

departamento o grupo de departamentos, una división o grupo de divisiones,
o de la organización en su totalidad.

Algunas auditorías abarcan una combinación de dos o más áreas. Puede

abarcar la economía de la producción que incluye la especialización,
simplificación, estandarización, diversificación, expansión, contracción e
integración. También podrá incluir los insumos.

Las áreas de examen comprenderán un estudio y evaluación de los métodos

para pronosticar: programación del producto, costos de proyectos de
-517-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

ingeniería, estimación de los precios, comunicaciones, canales de

distribución.

Algunas de las preguntas que ayudan al auditor pueden ser:

1) ¿Cuál es el resultado final en cuanto a calidad de nuestro trabajo?

2) ¿Contamos con gente idónea y experimentada?
3) ¿Son efectivos los equipos de trabajo actuales?
4) ¿La carga de trabajo está equilibrada?
5) ¿Son susceptibles de mejora nuestros equipos de trabajo?
6) ¿Los procedimientos son acordes a las nuevas realidades?

12.4.3 Al sistema comercial

En la mayoría de las organizaciones, el sistema de mercadotecnia es el

sistema administrativo más crítico para determinar el éxito o fracaso de las
mismas. No importa lo efectivo que sea el sistema productivo, si no se puede
vender el producto, la organización no podrá sobrevivir mucho tiempo.

Para lograr este objetivo, la gerencia de mercadotecnia debe asumir una

gran variedad de responsabilidades a saber: incorporar el Modelo -PIPA- que
le permita tomar decisiones acertadas en cuanto a líneas de negocio en que
conviene entrar, qué productos, servicios, bienes o soluciones conservar o
descontinuar.

El sistema de información para mercadotecnia debe suministrar todos

aquellos datos que ayuden a la alta gerencia a desempeñar sus funciones y
vigilar los resultados de sus actividades.

Con el objeto de lograr este resultado, debe recopilarse una considerable

variedad de pormenores procedentes de fuentes internas y externas.

Cumplir los siguientes objetivos: determinar si el sistema está produciendo

adecuadamente la información que permita a los gerentes de mercadotecnia
adoptar las decisiones necesarias para el funcionamiento de la organización;
determinar que la información que se está produciendo merece confianza, y
que los controles sobre el sistema son los adecuados para conservarlos así.

12.4.4 Al sistema financiero

Uno de los principales sistemas administrativos en una organización, es el

de administración de caja. En esta área, la gerencia es responsable de las

-518-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

siguientes funciones: planeación de los ingresos y salidas de caja, dirección

de efectivo recibido, desembolsos de caja, mantenimiento de saldos
adecuados en el banco y relaciones con bancos, inversión de excedentes de
efectivo a corto plazo, en instrumentos adecuados de ganancia de ingresos.

El auditor debe verificar que se esté creando información adecuada respecto

a las oportunidades de inversión, y al desempeño de las inversiones. Además
de revisar las inversiones a corto plazo, el auditor debe convencerse de que
existen salvaguardas físicas adecuadas sobre los valores que se mantienen.

Urge plantearnos las siguientes preguntas:

1) ¿La tendencia es alta o baja?

2) ¿Cuáles son las razones para cambios significativos?
3) ¿Son estás las actividades necesarias?
4) ¿Está justificado el costo de cada departamento o división?
5) ¿Debe la empresa comprar o hacer partidas determinadas?
6) ¿Cuál es la relación entre el costo real y el proyectado, mayor o
menor?
7) ¿Cuáles son las razones para las variaciones?
8) ¿Cuáles son las unidades que constituyen el total del costo?
9) ¿Son todas necesarias?
10) ¿Está la gente conciente de los costos como deberían estar?
11) ¿Existe un método mejor para obtener los mismos resultados?

12.4.5 Al sistema de producción

El objetivo del sistema de producción es crear un producto, servicio, bien o

solución. Se inicia con la creación de requisitos de producción y continúa a
través de los programas de producción, la requisición de materiales, la
fabricación y el control de inventarios.

La evaluación de un sistema de producción exige que el auditor comprenda

perfectamente cómo funciona la producción.

Existen dos (2) clasificaciones principales de los sistemas de producción:

los sistemas continuos y los intermitentes.

En los continuos, la actividad productora está dictada por la índole de la

demanda que se pronosticó. En los intermitentes, la demanda normalmente
está sujeta a los renglones fabricados.

-519-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El auditor debe estar familiarizado con los sistemas de control de inventarios

y los procedimientos. Debe determinar si los resultados de la información,
respecto a inventarios, son suficientes para permitir a la gerencia tomar
decisiones económicas adecuadas.

El objetivo de los procedimientos de control de inventarios, es hacer que el

costo total de los inventarios sea mínimo, conservando la relación costo /
beneficio.

El auditor debe estudiar primero la índole del sistema de producción de cada

cliente, ya que éste diferirá según el sistema de producción. Al seleccionar
órdenes de producción para rastrear todo el ciclo, el auditor debe incluir tanto
órdenes de producción normal de todas las principales clasificaciones de
productos que se fabrican, como las de producción anormales, incluyendo
las urgentes, las tardías, las que ocurren muy raras veces.

El propósito de cada selección, es permitir al auditor conocer los métodos y

controles de toda la actividad de producción. Con mayor frecuencia, los flujos
de producción se ven alterados por las excepciones. Las órdenes para repetir
un trabajo, órdenes pequeñas de clientes, órdenes demoradas, órdenes con
características especiales, son todas ellas orígenes de problema.

Examinar la productividad implica cuestionarnos:

1) ¿A qué nivel debe estar la productividad?

2) ¿Cómo se compara con el rendimiento en el pasado?
3) ¿Es positiva o negativa?
4) ¿Cómo afecta la productividad el trabajo pendiente de pedidos en
firme?
5) ¿Cuáles con los factores que afectan a la productividad?
6) ¿Es la productividad insatisfactoria debido a la falta de materiales, de
personal, a personal sin experiencia, a la pobre calidad de personal,
o falta de adecuado equipo de mantenimiento?
7) ¿Se pueden mecanizar las operaciones en el futuro?
8) ¿Cuál será el rendimiento del equipo?
9) ¿Se tiene un buen factor de utilización del equipo?
10) ¿Cuál es la posición sobre horas trabajadas por cliente, ascendente
o descendente?
11) ¿Cómo se compara con organizaciones similares?

-520-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

12.5 INDICADORES

12.5.1 Evaluaciones de gestión

La gestión gerencial actual en los sectores público-privado y solidario, registra

unos marcos mentales de constantes cambios y transformación
organizacional en un mundo donde se piensa globalmente y se actúa
localmente, y por ende los criterios de productividad, competitividad y
rentabilidad son fines últimos de resultados esperados.

Ello obliga a tener un concepto actualizado del entorno y el mercado donde

se desenvuelven las actividades, los procesos, los negocios; donde la
modernización depende en gran medida del manejo eficiente de la informática,
la telemática y la electrónica y en general de la constante innovación y
desarrollo tecnológico; pero se fundamenta en controlar y medir la gestión a
través de la autogestión, del autocontrol, de la autorregulación; en suma de
indicadores de utilidad constante y de unos buenos criterios administrativos
y gerenciales.

Los seres humanos tenemos una afición por cuantificar y medir cualquier
cosa, desde los mensurales como son: distancias, largo, alto, grosor, peso
(tangibles), hasta los que no se pueden captar con un metro: sentimientos,
sensaciones, pensamiento y hasta la moral y inteligencia (intangibles).

La evaluación de la gestión pretende identificar los puntos débiles y fuertes,

los cuellos de botella, las líneas de fuerza, a través de un enfoque exógeno
de la organización con evolución del producto, del sector y un enfoque
endógeno de la misma con evaluación de resultados, de rendimientos.

12.5.2 Indicadores de gestión

Los indicadores reflejan la evaluación de la gestión. A manera de conceptos

podemos afirmar que los indicadores de gestión son:

Una razón numérica que representa el estado de una organización con

respecto a sus metas.

La relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite

observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objetivo
observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

-521-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Herramientas de gestión orientadas esencialmente a la evaluación y control

de la misma.

Una señal, una información de tipo cuantitativo o cualitativo que da cuenta

del comportamiento de un factor o hecho en el tiempo.

Un cociente que compara características definidas de un determinado

proceso, o una o varias variables. Requiere una definición operacional que
nos permite evidenciar cuál es la relación existente entre las variables del
mismo.

Factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y

metas de un determinado proceso.

Los indicadores se construyen con base en los factores críticos de éxito,

que son las actividades necesarias para que una organización se desarrolle.
Pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas.

Los indicadores de gestión son una herramienta importante para la gerencia

de las organizaciones, pues con ella es posible conocer el nivel de
consecución de las metas planteadas. Una herramienta de este tipo les
permite a los gerentes detectar los puntos débiles de la organización y
monitorearlos para garantizar que se estén entregando los resultados
esperados. Al mismo tiempo se puede monitorear el rendimiento de los puntos
fuertes para garantizar que mantengan un nivel, o eventualmente mejorarlos.

Como criterios básicos podemos enunciar:

• Análisis de composición
Asignación de recursos de una organización. Busca tendencias
historicas de procesos.

• Análisis de desviación
Evalua la capacidad de definir objetivos y alcanzarlos. Lo programado
versus lo ejecutado.

• Análisis de participación
Establece la comparación de participación en el mercado de una
actividad de la organización.

-522-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión deben definirse, diseñarse y aplicarse, además

tener siempre en cuenta el esquema de la organización.

La decisión de la elaboración del manual de indicadores, debe partir de la

alta gerencia y desarrollarse con la activa colaboración del personal. Acá
encontramos:

12.5.2.1 Eficiencia

Busca establecer si en igualdad de condiciones de calidad, oportunidad y

lugar, los bienes, servicios, bienes o soluciones se adquieren y producen al
menor costo.

En su análisis se utiliza el promedio del mercado, el precio justo, o precio

máximo de venta al público.

• Ingreso o gasto / Número de personal.

• Costo o gasto / Resultados.
• Costo o gasto / Factor.
• Ingreso / Resultado.
• Ingreso / Factor.

12.5.2.2 Eficacia

Se relaciona con el cumplimiento de las metas, planes y programas en las

condiciones de modo, tiempo y lugar preestablecidos.

Requiere tener definido con precisión el producto, servicio, bien o solución

que ofrece la organización y tener un plan de desarrollo.

• Resultado obtenido / Resultado programado x 100

• Tiempo de ejecución / Tiempo programado x 100
• Población atendida / Población potencial x 100
• Calidad obtenida / Calidad programada x 100
• Recurso utilizado / Recurso planeado x 100

12.5.2.3 Economía

Es el estudio de la asignación de recursos físicos y financieros requeridos

para la producción del producto, servicio o solución. Se puede establecer si

-523-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

la asignación es la mejor para maximizar resultados en un período

determinado.

• Recursos gastados /Recursos obtenidos x 100.

• Actividades realizadas / Recurso gastado x 100.
• Análisis financiero horizontal y vertical.

12.5.3 Indicadores de productividad

Se conocen con este nombre porque involucran en sus resultados, los

componentes del proceso productivo, permitiéndonos evaluar los resultados
que se obtienen por la utilización de los recursos empleados en el mismo.

Se asocian con la capacidad transformadora de la organización. Entre los

criterios básicos podemos considerar:

12.5.3.1 Eficacia operativa (Productividad)

Relación = Volumen de Producción . (11)

Insumos que intervienen (producción)

12.5.3.2 Eficiencia comercial ( Cobertura)

Relación = Volumen calculado en el mercado (12)

Tamaño del mercado.

12.5.3.3 Eficiencia financiera (Costo)

Relación = Costo causado . (13)

Unidades producidas

12.5.3.4 Satisfaccion del usuario (Calidad)

Relación = Número de quejas y reclamos . (14)

Número de utilización
del servicio por los usuarios.

12.5.3.5 Productividad total -PT-

Indica el nivel de utilización de todos los factores que intervienen en el proceso

de producción.

-524-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

La organización deberá llevar un registro de la producción realizada en el

período a evaluar, y de los costos incurridos en la elaboración de la producción
en el mismo periodo.

Para su cálculo utilizamos la siguiente relación:

Productividad = Producción total a precio del productor (15)

Total Insumos totales a costo de producción

Donde:

Insumos
totales a costo = Mano de obra + Materias primas : (16)
de producción + Gastos + Otros insumos

Entonces tendremos:

Productividad = Producción total . (17)

Total Mano obra + Materias primas
+ Gastos + Otros Insumos

12.5.3.6 Punto de equilibrio -Pe-

Es el nivel mínimo de producción y de ventas que debe obtener la organización

para cubrir las operaciones imputables al ejercicio normal de la misma.

Volumen de producción, o ventas en el cual la organización no tiene ni

pérdidas, ni ganancias.

Punto de = Costos fijos . (18)

equilibrio Margen de contribución

Si calculamos el margen de contribución como sigue, obtendremos el punto

de equilibrio en unidades de producción y ventas.

Margen de
Contribución = Precio unitario de venta – Costo unitario variable (19)

-525-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Si utilizamos:

Margen de = Ventas totales – Costos variables (20)

Contribución Ventas totales

El punto de equilibrio lo obtenemos en pesos de producción y ventas.

12.5.3.7 Productividad laboral -PL-

Relación existente entre la producción y el aporte correspondiente del trabajo

a la misma.

Productividad = Unidades producidas . (21)

Laboral Número de horas / Hombre

12.5.3.8 Productividad técnica -Pt-

Los indicadores de productividad técnica nos relacionan los niveles de

producción obtenidos con la maquinaria y los equipos utilizados realmente
en el proceso productivo de una organización.

Nos relacionan los niveles de producción obtenidos con la maquinaria y los

equipos utilizados.

12.5.3.8.1 Utilización de la capacidad instalada -Uci-

Nos relaciona el tiempo efectivamente utilizado contra el tiempo máximo que

hayamos definido como ideal.

Utilización
de la = Horas utilizadas a la semana . (22)
capacidad Horas programadas a la semana
instalada

12.5.3.8.2 Eficiencia técnica -Et-

Indica qué tanta producción estamos logrando en nuestros equipos.

Eficiencia = Producción efectiva . (23)

técnica Capacidad técnica

-526-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

12.5.3.8.3 Rendimiento real por hora -Rrh-

Nos permite comparar lo logrado contra el tiempo real laborado.

Rendimiento
real = Producción efectiva semanal (24)
por hora Horas utilizadas semanales

12.5.3.8.4 Eficiencia total de la planta -Etp-

Nos permite agrupar todos los efectos derivados de un mayor o menor tiempo
de utilización, como los derivados de los mayores o menores rendimientos.

Eficiencia
total de = Horas utilizadas x producción efectiva diaria (25)
la planta Horas programadas x capacidad técnica actual

En términos generales podemos afirmar que:

Desempeño
organizacional = Indicadores de productividad (26)
+ Indicadores de gestión
+ Indicadores de calidad

-527-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

12.6 MENSAJE

Una leyenda relata que hace muchos siglos un pastor en busca de una
oveja perdida, se internó en desconocidos parajes montañosos. Allí se
vio rodeado de piedras negras, cuál fue su asombro cuando advirtió
que estas piedras atraían su bastón con punta de hierro, como si una
mano invisible lo atrapara y retuviera.

Pasmado por la milagrosa fuerza de las piedras, el pastor las trajo a la

ciudad más cercana, Magnesia. Aquí cada persona podía convencerse
de que el relato del pastor no era una fantasía: en efecto las maravillosas
piedras atraían cosas de hierro.

Por si esto fuese poco, bastaba frotar con dicha piedra el filo de un
cuchillo para que este a su vez empezara a atraer objetos de hierro,
como clavos y puntas de lanzas. Parecía como si de la piedra traída
de las montañas fluyese, transfiriéndose a estos objetos, cierta fuerza,
misteriosa sin duda alguna.

Por el nombre de la ciudad las maravillosas piedras fueron llamadas

magnetítas. Así fue, si se da crédito a la leyenda, como los hombres
conocieron por primera vez el magnetismo, uno de los fenómenos más
sorprendentes de la naturaleza.

Un estilo de liderazgo propio, magnetismo, es lo que requiere el

gerente-líder moderno para desarrollar una gestión organizacional
efectiva que atraiga y retenga, comprometiendo e involucrando a todos
sus colaboradores.

El gerente-líder debe ofrecer resultados y mostrarlos. Estos se logran,

como solía decir el genio Thomas Edison (1847-1931) con:

“1 por ciento de inspiración y 99 por ciento sudor”.

Lo importante para una gestión efectiva es tomar decisiones acertadas,

lo que implica resolver problemas. Acá debemos destacar que para
resolver un problema hay que entender el problema; de lo contrario se
nos complica la situación, ya que resolver un problema, donde yo tengo

-528-
 CAPITULO 12 - CONTROL DE GESTIÓN

un problema, que no puedo entender el problema, es un verdadero

problema; he allí el problema. Esto nos conduce a recordar el
pensamiento de Sócrates quien señaló:

“Existen cuatro (4) clases de humanos, los que no saben que no saben,
los que no saben que sí saben, los que sí saben que no saben y los
que sí saben que sí saben”.

¿Usted en cuál de estas cuatro categorías se ubica?

Los resultados también se logran con el permanente cambio hacia lo

mejor, a través de un dominio constante de la situación, recordando
que están llenas de profundo sentido las palabras pronunciadas en su
tiempo por el médico y filosofo Austriaco Feuchtersleben:

“Nadie puede cambiar, pero cada uno puede llegar a ser mejor”.

Frente al cambio podemos tomar una de estas actitudes:

Pasiva. Ignorar el cambio.

Reactiva. Reaccionar inmediatamente.
Preactiva. Prepararnos para el cambio.
Proactiva. Diseñar el cambio.

¿Cuál es su actitud frente al cambio?

-529-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

-530-
 CUADRO COMPARATIVO

C U A D R O C O M PA R AT I V O

SECTORES
Público - Privado
(Ilustración No 67)

-531-
-532-

Sector Público (Gubernamental) Sector Privado

Propiedad
Control Interno Control Fiscal Control Interno

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Es el sistema integrado por el esquema de Es una función pública, la cual vigila la El control interno comprende el plan
organización y el conjunto de los planes, gestión fiscal de la administración y los de organización y todos los métodos
métodos, principios, normas, procedimientos particulares o entidades que manejen coordinados y las medidas adoptadas
y mecanismos de verificación y evaluación fondos o bienes del Estado en todos sus dentro de una organización para
Definición
adoptados por una entidad. órdenes y niveles. salvaguardar sus archivos contables,
promover la eficiencia operacional y
Se concibe como un genuino instrumento de Se concibe como una herramienta de la alentar la adhesión a las políticas
la labor gerencial. gestión gerencial. organizacionales prescritas.

Alta gerencia Alta gerencia

Responsabilidad directa y clave por el El Contralor General de la República
Responsabilidad directa y clave por
establecimiento y mantenimiento del sistema y los Contralores Departamentales, el establecimiento y mantenimiento del
de control interno. Distritales y Municipales. sistema de control interno.

Auditor Auditor
Responsable Señalando las fases que requieran Señalando las fases que requieran
de su fortalecimiento y brindando sugerencias fortalecimiento y brindando
desarrollo constructivas en cuanto a formas de sugerencias constructivas en cuanto
mejorarlo. a formas de mejorarlo.
Colaboradores
Colaboradores
Deben poner lo mejor de sí,
Deben poner lo mejor de sí, controlarse a sí
mismos, practicar el control intrínseco, controlarse a sí mismos, practicar el
autocontrol o control voluntario. autocontrol.

Normograma Ver CD-ROM Ver CD-ROM Ver CD-ROM

 Sector Público (Gubernamental) Sector Privado
Propiedad
Control Interno Control Fiscal Control Interno

Proteger los recursos de la organización. Proteger el patrimonio del Estado. Promover la eficiencia del talento
humano y de los recursos.
Garantizar la eficacia, eficiencia y economía. Brindar garantía sobre la correcta y
legal utilización de los recursos Detectar desperdicios.
Velar porque las actividades y recursos públicos.
estén dirigidas al cumplimiento de los Localizar errores.

CUADRO COMPARATIVO
objetivos. Medir los resultados obtenidos con la
inversión de los recursos fiscales. Obtener información confiable,
Garantizar la correcta evaluación y segura, oportuna.
seguimiento de la gestión organizacional. Conceptuar y calificar la acción de los
Objetivos administradores en la satisfacción de Prevenir fraudes, hurtos o
Definir y aplicar medidas para prevenir los los requerimientos públicos y la malversaciones.
riesgos. prestación de los servicios estatales
Cumplir planes, programas
Asegurar la oportunidad y confiabilidad de Señalar las deficiencias establecidos.
la información y de sus registros. organizacionales y procedimentales
de los entes oficiales. Asegurar el cumplimiento de las
Garantizar que el sistema de control interno normas.
disponga de sus propios recursos. Calcular los costos ambientales
derivados de la gestión observada. Proteger y salvaguardar los
Velar porque la organización disponga de bienes.
procesos de planeación, acorde con su
naturaleza y características. Definir pruebas a realizar.
-533-
-534-

Sector Público (Gubernamental) Sector Privado

Propiedad
Control Interno Control Fiscal Control Interno

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

La oficina de control interno o quien haga Lo ejercerá la Contraloría General de Lo ejerce la oficina de auditoría
sus veces. la República, las Contralorías interna o quien haga sus veces.
El control interno debe concebirse y Departamentales, Distritales y
organizarse de tal manera que su ejercicio Municipales.
sea intrínseco al desarrollo de las funciones
Ejercido por de todos los cargos existentes en la entidad,
y en particular de las asignadas a aquellos
que tengan responsabilidad de mando.
Es ejercido por todos y cada uno de los
funcionarios de una entidad desde su puesto
de trabajo (autocontrol).
Sí. Por concurso de méritos los órganos Sí. Por decisión del dueño o previa
Sí. Por concurso de méritos las entidades de control fiscal podrán contratar la solicitud de la junta directiva.
vigilancia de la gestión fiscal con
públicas podrán contratar con empresas empresas privadas colombianas, previo
privadas colombianas, de reconocida concepto sobre su conveniencia del
capacidad y experiencia, el diseño específico Consejo de Estado en los siguientes
del sistema de control interno o de alguno casos:
de sus componentes, cuando éste no se • La disponibilidad de recursos
Posibilidad de pueda establecer directamente, se requieran técnicos, económicos y humanos no
contratar conocimientos técnicos especializados, o por permita al órgano de control ejercer
razones de conveniencia económica. la vigilancia fiscal en forma directa.
• Cuando se requieran conocimientos
Se exceptúan los organismos de seguridad técnicos especializados.
y defensa nacional. El hecho de contratar una entidad
privada no exime al órgano fiscalizador
de la responsabilidad en el cumplimiento
de sus funciones.
 Sector Público (Gubernamental) Sector Privado
Propiedad
Control Interno Control Fiscal Control Interno

El control interno se cumple en toda la escala Sobre los órganos que integran la rama Se aplica en organizaciones
de la estructura administrativa, mediante la legislativa, ejecutiva y judicial, los pequeñas, medianas y grandes a
elaboración y aplicación de técnicas de órganos autónomos e independientes todos sus sujetos de control y en
dirección, verificación y evaluación de como los de control y electorales, los todos sus puntos de control.
regulaciones administrativas, manuales de organismos que hacen parte de la
funciones y procedimientos, de sistemas de estructura de la administración nacional Se ejerce en sociedades

CUADRO COMPARATIVO
información y de programas de selección, y demás entidades nacionales, los anónimas, limitadas y en todas las
inducción y capacitación de personal. organismos creados por la Constitución personas jurídicas que realicen
Política de Colombia y la ley, que tienen actividades comerciales.
¿Sobre quién La administración pública en todos sus régimen especial, las sociedades de
o qué se órdenes tendrá un control interno. economía mixta, las empresas El control interno se extiende más
ejerce? industriales y comerciales del Estado, allá de la responsabilidad tradicional
Las ramas del poder público en sus los particulares que manejen fondos o asignada a las áreas de
diferentes órdenes y niveles así como en la bienes del Estado, las personas contabilidad y finanzas,
organización electoral, en los organismos jurídicas y cualquier otro tipo de convirtiéndose en el soporte
de control, establecimientos públicos, organización o sociedad que maneje administrativo para desarrollar
empresas industriales y comerciales del recursos del Estado en lo relacionado adecuadamente la organización.
Estado, en las sociedades de economía mixta con estos y el Banco de la República.
en las cuales el Estado posea el 90% o más
del capital social, en el Banco de la República La administración departamental y
y en los fondos de origen presupuestal. municipal.
-535-
-536-

Sector Público (Gubernamental) Sector Privado

Propiedad
Control Interno Control Fiscal Control Interno

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Integridad del personal con debida relación Externo a la entidad. Estimular la adhesión al
a las responsabilidades asignadas. Exógeno a ella. cumplimiento de las políticas y
procedimientos de la organización.
En cada área de la organización, el Independiente frente a la entidad
funcionario encargado de dirigirla es fiscalizada, sus sujetos de control y Establecer un proceso ordenado
responsable por el control interno ante su puntos de control. de autorización.
jefe inmediato.
Ejercido en forma posterior y selectiva. Los procedimientos guarden
Un sistema de sanas prácticas para el armonía con la estructura
desempeño de tareas y funciones. Existe responsabilidad fiscal. organizacional dinamizándola.

Características Un plan de organización con adecuada Tiene facultad sancionatoria. Explicaciones claras de las tareas
segregación de responsabilidades. a desarrollar.
Producir señales de advertencia
Un sistema de autorización y procedimiento cuando se incurre en errores Supervisión en línea del
de registro. accidentales o intencionales. seguimiento de los manuales de
operación.
Forma parte integrante de todos los sistemas
organizacionales. Los procedimientos contribuyen
positivamente a medir el
Producir señales de advertencia cuando se rendimiento general e individual.
incurre en errores accidentales o
intencionales. Un plan de informes encaminados
a mantener actualizados a los
directores.
 Sector Público (Gubernamental) Sector Privado
Propiedad
Control Interno Control Fiscal Control Interno
Acuerdos, compromisos, o protocolos éticos.
Desarrollo del talento humano. Ambiente de control. Arquitectura organizacional, normas
Estilo de dirección. administrativas y operacionales.
Planes y programas. Valoración de riesgos.
Modelo de operación por procesos.
Estructura organizacional. Manuales de contabilidad, indicadores,
Contexto estratégico Actividades de control. procedimientos, funciones.
Identificación de riesgos.
Valoración de riesgos. Información y comunicación. Segregación de funciones y
Políticas de administración de riesgos autorizaciones.
Políticas de operación.

CUADRO COMPARATIVO
Procedimientos. Monitoreo. Seguimiento.
Elementos Controles Sistema de contabilidad y presupuesto.
para Indicadores.
Manual de procedimientos. Salvaguarda de bienes y registros.
su ejecucion Información primaria
Información secundaria
Sistemas de información Formación talento humano.
Comunicación organizacional.
Comunicación informativa. Plataforma estratégica.
Medios de comunicación.
Autoevaluación del control.
Autoevaluación de gestión. Evaluación del sistema.
Evaluación del sistema de control interno.
Auditoría interna.
Plan de mejoramiento institucional.
Plan de mejoramiento por procesos.
Plan de mejoramiento individual.
La coadministración. La coadministración. La coadministración.
En ningún caso podrán los funcionarios de la
Restricciones oficina de control interno, participar en los La Contraloría no tendrá funciones Los funcionarios de la oficina de control
procedimientos administrativos de la entidad a administrativas distintas de las inherentes a interno no podrán refrendar o autorizar
legales través de autorizaciones o refrendaciones. su propia organización y las establecidas por los procedimientos administrativos de la
No podrán asumir asuntos inherentes a control la ley. entidad.
-537-

interno disciplinario.
-538-

Sector Público (Gubernamental) Sector Privado

Propiedad
Control Interno Control Fiscal Control Interno

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Función administrativa
Legalidad Objetividad.
Igualdad. Efectividad.
Moralidad. Legalidad.
Eficacia. Moralidad.
Eficiencia. Celeridad.
Economía. Economía. Economía.
Principios Celeridad. Eficiencia. Excepción.
Imparcialidad. Eficacia.
rectores Publicidad.
Flexibilidad.
Equidad. Proyección.
Responsabilidad. Valoración de costos ambientales.
Valoración de costos ambientales. Funcionalidad.
Adaptabilidad.
Ejercicio de competencias Individualidad.
Coordinación. Responsabilidad.
Concurrencia. Valoración de costos ambientales.
Complementariedad.
Subsidiariedad.

La unidad de control interno presenta Los contralores podrán imponer sanciones La unidad de control interno presenta
recomendaciones como resultado de la directamente o solicitar a la autoridad recomendaciones como resultado de la
evaluación realizada al sistema de control competente su aplicación. evaluación realizada al sistema de
interno de la entidad. control interno de la entidad.
La amonestación y la multa serán impuestas
Consecuencias directamente hasta por el valor de cinco (5)
de su ejercicio Puede derivarse: destitución, llamado de Puede derivarse: destitución o llamado
salarios devengados por el sancionado.
atención, o traslado por competencia a otros de atención.
entes. La solicitud de remoción y la suspensión se
aplicarán a través de los nominadores.
Se determinan responsabilidades fiscales.
 Sector Público (Gubernamental) Sector Privado
Propiedad
Control Interno Control Fiscal Control Interno

La oficina de control interno debe reportar Los resultados del control fiscal serán La oficina de control interno debe
oportunamente al representante legal de la comunicados a los órganos de dirección reportar oportunamente a la alta
entidad el informe resultante de la evaluación de la entidad respectiva, al despacho gerencia de la organización el informe
al sistema de control interno, conteniendo los ejecutivo al cual se halla adscrita, o resultante de la evaluación al sistema
hallazgos negativos y positivos. vinculada y a las autoridades a quienes de control interno, conteniendo los
¿A quién se esté atribuida la facultad de analizar las hallazgos negativos y positivos.
comunican sus conclusiones y adoptar las medidas
resultados? correspondientes. En caso de ser requerido por los

CUADRO COMPARATIVO
socios se les deberá suministrar el
El Contralor General de la República y informe pertinente.
los Contralores departamentales y
municipales cumplirán con los informes
exigidos de ley y comunicarán a la opinión
pública los resultados de su gestión.

Tamaño del Estado.

Prima el interés particular sobre el general, No hay coincidencia entre las
con ausencia de academia y temor por las Altos índices de corrupción. expectativas personales y las
consecuencias. organizacionales.
Resistencia al control, al cambio.
Dificultades para
No hay coincidencia entre las expectativas La filosofía de la alta gerencia.
su ejercicio personales y las organizacionales. Prima el interés particular sobre el
general. Temor a los hallazgos y sus
Se piensa que no aporta nada, además de consecuencias desagradables.
superar la relación costo-beneficio. Ausencia de academia.
Costos adicionales para la empresa.
-539-

Supera la relación costo-beneficio.

-540-

Sector Público (Gubernamental) Sector Privado

Propiedad
Control Interno Control Fiscal Control Interno

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Se debe establecer mecanismos que faciliten Se debe establecer mecanismos que faciliten Acorde con la naturaleza de la
el control ciudadano a la gestión de las el control ciudadano a la gestión de las organización, en ocasiones es
entidades, con niveles de participación en entidades y organismos con niveles de conveniente mantener buenas
gestión, decisión, concertación, fiscalización, participación en gestión, decisión, relaciones con la comunidad.
iniciativa, consulta e información; teniendo concertación, fiscalización, iniciativa, consulta
como objetivo final el bienestar de la e información.
comunidad y la salvaguarda de lo público a
nivel local, territorial, o nacional. Teniendo como objetivo final el bienestar de Cada caso en especial se maneja a
Promoción la comunidad y la salvaguarda de lo público través de la alta gerencia y se crean
de la Todos podemos participar democráticamente a nivel local, territorial, o nacional. los mecanismos pertinentes.
participación en el proceso del control social frente al
ciudadana Estado, sin distinción de sexo, color, clase Todos podemos participar democráticamente
social, religión u otros. en el proceso del control social frente al
Estado, sin distinción de sexo, color, clase
social, religión u otros.

Sí. Por ley 87 de noviembre 29 de 1993. Sí. Por ley 42 de enero 26 de 1993. Sí. Por la importancia del tema, las
tendencias gerenciales modernas, su
Obligatoriedad "Por la cual se establecen normas para el "Sobre la organización del sistema de control
probada validez en los escenarios
ejercicio del control interno en las entidades y fiscal financiero y los organismos que lo
internacionales.
organismos del Estado y se dictan otras ejercen".
disposiciones".
 3
ASEGURAMIENTO
a
PARTE

DE LA GESTIÓN

CAPÍTULO 13
CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

CAPÍTULO 14
CONTROL. ELIMINANDO DESPERDICIOS
MODELO -ELIDE-

CAPÍTULO 15
CONTROL INTRÍNSECO, AUTOCONTROL
O CONTROL VOLUNTARIO
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

13. CONTROL
ASEGURANDO LA GESTIÓN

PALABRAS CLAVE

• Director de procesos.
• Equipo de trabajo.
• Trabajo en equipo.
• Modelo -SIGUE-
• Ejecución.
• Debilidad.
• Proceso.
• Hallazgo.
• Fuentes.
• Insumos.

-542-
 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

CAPÍTULO

13. CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

13
"Además de dominar el noble arte de hacer las cosas,
aprende el noble arte de no hacerlas.
La sabiduría de la vida consiste
en eliminar las cosas no esenciales"
Lin Yutang

13.1 MANEJO DE PROCESOS

Los procesos organizacionales son conocidos como la forma en que se

hacen las cosas a lo largo de la organización. Estas actividades laborales
que movilizan los insumos, “inputs”, entradas, información o recursos de la
organización hasta ser convertidos en resultados, servicios, bienes,
productos, salidas, “outputs”, soluciones o acontecimientos, han existido
desde el mismo momento en que una organización es concebida en las
mentes de sus gestores.

Lo fundamental para la normalización de procesos en una organización lo

constituye el conocimiento de lo que ésta hace, identificar las rutinas que
convierten en acciones los planes de la dirección.

Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un

insumo, le agregue valor a éste, y suministre un producto, bien o servicio a
un cliente, es decir, los procesos utilizan los recursos de una organización
para suministrar resultados definitivos.
-543-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Tradicionalmente en una organización cada dependencia es evaluada

independientemente, sin importar mucho lo sucedido antes o después de la
realización de la actividad.

Los procesos no se quedan en una dependencia, los insumos y resultados

se movilizan a través de varias unidades organizacionales cuyas funciones
son administrativamente horizontales o verticales.

Esta situación ha originado que los procesos se fragmenten. El proceso

puede ser eficiente en un área, pero puede tener problemas integrales o
globales. Los problemas de rendimiento en una organización, son la
consecuencia inevitable de la fragmentación de los procesos.

-544-
 Ilustración No 68
Matriz insumos procesos
Fuente. El autor

CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

Reingeniería
Mejoramiento Resultados
Información Procesos Soluciones
Recursos Cambio Productos
Entradas Outputs
Insumos Actividades = Procedimiento
Salidas
Inputs Procedimientos = Proceso Bienes
Procesos = Mapa de procesos

Agentes Resultados
-545-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

13.1.1 Director de procesos

Para lograr la eficiencia y eficacia de los procesos es importante que sean

administrados, tengan dueños o dolientes, un director de procesos, sea
controlados para que agreguen valor, sean coherentes, sean gerenciados.

Sin una gerencia de procesos organizacionales, el desempeño de los mismos

sólo se puede medir juntando todas las piezas individuales que puedan o no
estar enfocadas en la misma dirección.

13.1.1.1 Orientaciones para un director de procesos

• Diferenciar entre lo urgente y lo importante.

• Ocuparse sólo de lo posible.
• Acceso a la alta gerencia.
• No delegar lo esencial.
• Saber dar una orden.
• Informarse bien.
• Comprometerse.
• Exigir mucho.
• Actuar rápido.
• No aparentar.

13.1.1.2 Cualidades de un director de procesos

• Familiaridad y amplio conocimiento del proceso.

• Capacidad para tomar ágiles decisiones.
• Coordinador de esfuerzos y sugerencias.
• Buenas relaciones interpersonales.
• Capacidad para ejercer liderazgo.
• Alta preparación administrativa.
• Capacidad para correr riesgos.
• Credibilidad.

El aseguramiento de la gestión en la organización se logra a través de la

gerencia del proceso la cual nos permite responder interrogantes como:

• ¿Se está repitiendo la misma tarea en diferentes dependencias?

• ¿Se está demorando el resultado debido a exceso de actividades?
• ¿Se tienen incorporados los controles adecuados a los procesos?

-546-
 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

• ¿Cuál es la precisión del resultado final, y sí fue hecho a tiempo?

• ¿Se está haciendo lo correcto, correctamente, en el momento
correcto?

La gerencia del proceso provee otras valiosas piezas de información, que

usualmente no están disponibles, antes que exista una apropiación y una
medida del proceso:

• ¿Sabe la gerencia cuántas unidades del producto se elaboran?

• ¿Sabe cuánto recurso se empleó en el proceso de elaboración?
• ¿Sabe cuánto tiempo se demora producir este resultado?
• ¿Saben todos en la organización cómo se elabora el producto?
• ¿Sabe la gerencia dónde están ubicados los cuellos de botella?

Una gran sorpresa se llevan los ejecutivos al darse cuenta que no saben,
cuánto no saben. Muchas organizaciones no saben cuántas órdenes de
compra se procesan en la organización. Cuánto tiempo transcurre desde el
momento en que el cliente firma la orden hasta cuando su pedido es
despachado. Desconocen si las órdenes se expiden a tiempo. Cuántos
recursos de la organización se invierten en el proceso.

La gerencia de procesos provee la respuesta a estos interrogantes y a muchos

más. También da la posibilidad de obtener eficiencia y eficacia durante el
proceso y en cada una de las dependencias que contribuyen al mismo.

Muchos procesos organizacionales se duplican en varias dependencias de

la organización. Con esta forma se descuidan los ajustes al proceso para
que funcionen con mayor eficiencia, de manera más consistente. No es
extraño que los procesos organizacionales no sepan cómo tratar a un cliente
ni cómo hacerlo cuando se les presente la oportunidad. Implementar el
cambio en los procesos, se dificulta también por los ciclos de tiempo
exageradamente largos. Muchos clientes internos no saben cómo ser clientes.
Nunca les han proporcionado lo que quieren y como si fuera poco no saben
cómo solicitarlo.

13.2 PANORAMA GENERAL

13.2.1 El aseguramiento de la gestión

El aseguramiento de la gestión en una organización depende de factores

como:
-547-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• El grado de dispersión de sus unidades operativas.

• La filosofía de la alta gerencia.
• Su complejidad organizativa.
• La integridad del personal.
• Sus dimensiones.

Se requiere un mayor grado de documentación formal, de documentación

de directrices, procedimientos, sistemas de control, para asegurar el logro
de sus objetivos.

Para nuestra labor de gestión debemos tener muy en cuenta una actitud y
una disciplina que nos dé la oportunidad para crear una conciencia del entorno
del control que aplicaremos, para ajustarlo a la organización y a la filosofía de
la alta gerencia. Se centre en las áreas de resultado clave, con sus respectivos
riesgos inherentes a su campo de actividades. Presente valor agregado con
relación costo-beneficio.

Debemos estudiar, además los siguientes puntos, que nos ayudarán a decidir
si es conveniente o no realizar evaluaciones periódicas:

• Revisar y evaluar los sistemas para detectar cualquier debilidad.

• Adoptar periódicamente medidas de evaluación para su análisis.
• Adaptar el sistema de control a las condiciones cambiantes.

Parte de nuestra labor será la de evaluar la amplia gama de controles sobre

una actividad concreta, como parte de evaluación de la gestión. Al actuar de
este modo, el punto de vista del análisis se va ensanchando de modo natural,
para estudiar hasta qué punto una función está desempeñando sus
responsabilidades de manera efectiva.

El empleo del enfoque consiste en el logro de una visión integrada, fundada

en aspectos como:

• Amplitud y relevancia de las políticas y los procedimientos.

• Control sobre los riesgos inherentes a las actividades.
• Efectividad de la comunicación de procedimientos.
• Efectividad de la comunicación de las políticas.
• Nivel de competencia de los colaboradores.
• La delegación de la autoridad.
• La estructura organizativa.

-548-
 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

El enfoque de la evaluación de los procesos contempla la necesidad de ir

más allá de la función del control numérico legal y de llegar a comprender
tanto las organizaciones como los correspondientes controles establecidos
por las mismas para encauzar y controlar sus operaciones y determinar su
eficiencia, efectividad y economía.

Consideramos oportunos los siguientes factores:

• Las normas sobre cómo evaluar un sistema de control

Las cuales deben reflejar el hecho que las organizaciones y el entorno
de las mismas son únicos, lo que acentúa la necesidad de un enfoque
a la medida, para la identificación, evaluación y recomendación de
los controles apropiados en cada caso.

• Los objetivos y la estructura organizacional

Los cuales deben ser estudiados antes de centrarnos en objetivos o
procedimientos específicos de control; con un enfoque de cascada,
de arriba hacia abajo, donde aplicamos el Principio de la Concentración
de Energía.

• Una metodología sistemática

Para acopiar información sobre los controles.

• Formación personal
Con amplitud mental que estimule el desarrollo personal y una forma
creativa de pensar, para incrementar la tasa de innovación.

• Documentación del trabajo

Necesidad de mantener un archivo.

13.2.2 Enfoque. Considerando la organización

• Tomar en consideración las necesidades de los informes financieros.

• Considerar si el entorno de control provee seguridad razonable.
• Conocer los atributos y riesgos inherentes a la organización.
• Identificar y estudiar aspectos relevantes de los controles.
• Identificar las funciones y las personas en el proceso.

-549-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

13.2.3 Formular los objetivos de control

Enumerar los objetivos del control para cada función acorde con los atributos
concretos, los riesgos y los controles internos.

Determinar si:

• Los procedimientos de control proporcionan seguridad razonable.

• Se han elaborado informes de los resultados de las evaluaciones.
• Se ha recomendado la eliminación de debilidades detectadas.
• Existe una adecuada segregación de funciones.
• Existen objetivos que no se pueden alcanzar.
• Se han formulado conclusiones.

Consideramos que si se aplica este enfoque, la alta gerencia y los interesados

serán capaces de llegar a conclusiones sobre si el sistema establecido en la
organización proporciona una seguridad razonable en el logro de los objetivos
generales de control, misión, lema, visión y políticas organizacionales

13.2.4 Plan de actuación

Para acertar en las medidas que conviene adoptar presentes y futuras, cumplir
con la legislación, y estar en condiciones de informar todos los años sobre
los sistemas y operaciones de las organizaciones, se tendrá que realizar un
estudio concienzudo de: las normas internas y externas, la filosofía
organizacional, sus objetivos, metas, su trayectoria y estadísticas históricas.

Hemos agrupado en tres (3) niveles las diversas medidas, o actuaciones

que podemos desarrollar en el aseguramiento de la gestión como se verá a
continuación.

El alcance del programa de revisión y evaluación queda en un alto porcentaje

al arbitrio de los directores de procesos.

Inicialmente debemos plasmar en el cronograma y las planillas de reportes,

los tiempos que dedicaremos a cada proceso y a sus respectivos
componentes

-550-
 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

13.3 PROGRAMA DE REVISIÓN Y EVALUACIÓN

13.3.1 Principales medidas

• Revisar las políticas y procedimientos de la alta gerencia, el plan de

la organización, el sistema de información y comunicación, los
procedimientos de supervisión.

La revisión se efectuará con los agentes participantes internos y

externos, en desarrollo de cada uno de los procesos.

Su principal objetivo será asegurarse de que existe un adecuado

entorno de control especialmente en las dependencias de elevado
riesgo y si para alcanzar sus objetivos las actividades se realizaron
con efectividad.

• Identificar los objetivos del control para cada proceso, evaluar si el

sistema de control interno proporciona una seguridad razonable en
el cumplimiento de sus objetivos.

• Verificar si el grado de cumplimiento de políticas, directrices y

procedimientos prescritos, proporcionan seguridad, fiabilidad y
efectividad para el sistema, en desarrollo de sus objetivos y
obligaciones.

Existen una serie de pasos o medidas que adoptaremos para llevar a cabo
una valoración preliminar del entorno y de los procedimientos de control.
Algunos de los pasos que se deben tener en cuenta son:

• Determinar si hay una exposición clara a seguir de la misión, lema,

visión, políticas, en las que se fijen las prácticas de la organización
y sus principios éticos, así como los criterios y objetivos de los
sistemas de mantenimiento, de registro y control.

• Indagar, si se ha corregido a tiempo cualquier deficiencia

importante que haya sido descubierta.

• Deliberar con los directores de procesos sobre los puntos de vista

acerca de la participación, limitaciones aplicables al trabajo y las
recomendaciones para aumentar la eficiencia.

-551-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Averiguar si los que ocupan puestos clave, en todos los niveles

sean estos la alta gerencia, mandos superiores e intermedios
han refrendado el cumplimiento de las políticas y de los
procedimientos de control.

• Tratar con los responsables de la evaluación del personal, si existen

procedimientos para identificar colaboradores en puestos clave
que no sean lo suficientemente competentes e íntegros.

• Discutir con la gerencia financiera las técnicas empleadas para

convertir el sistema de informes financieros en un dispositivo de
alarma para detectar cualquier deficiencia en los sistemas de
registro y control contable.

• Rastrear si en los distintos niveles de la dirección se han realizado

discusiones, para subrayar la importancia concedida a las
observaciones de las políticas y de los procedimientos.

• Preguntar si todas las debilidades significativas del sistema

organizacional que han sido identificadas e informadas
oportunamente por colaboradores de la organización, se han
corregido.

• Sondear si existen procedimientos para identificar aquellos puntos

relativos a las políticas, o los procedimientos que es necesario
actualizar.

Es importante dar a conocer a las directivas las debilidades significativas de

los sistemas de la organización que nos hayan llamado la atención. Debilidad
significativa que valoramos como una situación en la que los procedimientos
descritos, o el grado de cumplimiento de los mismos, no proporcionan una
seguridad razonable en desarrollo de la misión de las organizaciones, pero
en especial de la relación a que ella le obliga la comunidad.

13.4 PROPUESTA DE GUÍA METODOLÓGICA

13.4.1 Fase de planeación

La fase de planeación de la gestión comprende dos (2) etapas: la etapa de

análisis general y la etapa de investigación preliminar (ver tablas). La
responsabilidad de la ejecución estará asignada a un director de procesos.
-552-
 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

Un equipo de trabajo conformado por profesionales de diferentes

dependencias y de diferentes niveles recopila información de cada proceso,
para lograr un conocimiento pleno y la comprensión básica de la organización.

La información se transmite a cada director de procesos, para que él tenga

claridad y conocimiento de su trabajo. Éste se reunirá con la alta gerencia y
le informará sobre la gestión y el enfoque del trabajo a realizar, así como la
coordinación de los mecanismos de acción.

13.4.1.1 Etapa de análisis general

13.4.1.1.1 Programación y comprensión del proceso

La clave para la planeación de nuestro trabajo de gestión radica en la

programación del proceso, que a su vez implica una comprensión de los
procesos y el medio ambiente en el cual operan.

El equipo de trabajo asignado, deberá lograr la mejor comprensión y

conocimiento de las operaciones de los procesos.

Bajo la expresión trabajo en equipo, solemos referirnos a formas de

colaboración que abarcan un espectro muy amplio, desde la mutua ayuda
entre dos (2) individuos, que colaboran en un asunto que les afecta, pasando
por un círculo de calidad hasta el trabajo conjunto de un comité de dirección.

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas en la que sus miembros

interaccionan entre sí, comparten ciertos objetivos, desarrollan ciertas normas,
desarrollan ciertos papeles, desarrollan sentimientos, desarrollan una serie
de actividades cuyo resultado es un producto, solución, bien o servicio, que
bien manejado brinda excelentes resultados.

Encontramos las siguientes formas de equipos:

• Equipos virtuales
Conectados electrónicamente.

• Círculos de calidad
Problemas de trabajo.

• Equipos de dirección
Coordinar e integrar.

-553-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• De resolución de problemas
Específicos.

• Equipos de trabajo
Lo diario.

Las características de los equipos exitosos son:

• Responsabilidad compartida.
• Cantidad de integrantes.
• Objetivos específicos.
• Metodología clara.
• Interdisciplinarios.
• Claro propósito.

Un equipo ganador debe:

• Diversidad de conocimiento.
• Procedimientos adecuados.
• Saber a dónde vamos.
• Confianza y apoyo.
• Hablar libremente.
• Hacer inventario.

Mantener a la gente comprometida con el proceso es, en definitiva, el factor

crucial para tomar una decisión y hacer que se cumpla.

En una organización debemos establecer Consejos de Procesos para reunir

al director del proceso con la alta gerencia, resolver cuestiones sobre políticas,
distribuir el talento humano y los recursos físicos, financieros, tecnológicos y
fijar prioridades de los mismos.

Si el responsable u otros miembros del equipo de trabajo ya están

familiarizados con el proceso que ha de ser analizado, los pasos de la etapa
de revisión podrán ejecutarse durante un periodo más corto.

Elaboramos un cronograma de actividades durante la etapa de revisión, lo

que nos permite enfatizar en el conocimiento y comprensión de cada proceso,
a través de la recopilación de información con la observación física de todas
sus operaciones; de esta manera tenemos una identificación y un

-554-
 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

conocimiento general de las relaciones de responsabilidad, y de importancia

dentro del programa. Algunas preguntas nos serán útiles, así por ejemplo:

• ¿Qué tipo de información requiere?

• ¿Quién responde ante quién?
• ¿Por qué responde?

Los sistemas contienen controles para asegurar el logro de los resultados

propuestos. Estos controles constituyen los medios, a través de los cuales
la administración se asegura que el sistema sea efectivo, teniendo en cuenta
la economía y la eficiencia, observando las leyes, reglamentos y demás
limitaciones aplicables en cada caso.

Como fuentes de información para el análisis general y así lograr un

conocimiento del proceso y de sus relaciones de responsabilidad, las
actividades clave, sus sistemas y controles, el director de procesos debe
revisar: el normograma, reglamentos y materiales de orientación, guías,
circulares y orientaciones internas que deben seguir los que intervienen en el
proceso; índices de evaluación de las operaciones, comunicaciones,
propuestas, documentos estadísticos, que sugieren el mejoramiento del
sistema o demuestren deficiencias.

Existen fuentes de información en esta etapa de análisis general que incluirán:

el presupuesto y sus adiciones, el resultado del ejercicio y su informe anual,
actas de comités o documentos de trabajo, los informes formales presentados
sobre sus operaciones, por cualquiera de los participantes en el proceso o
personas externas.

La anterior información deberá ayudar a determinar: la autoridad o mandato

de cada una de las etapas en el proceso y sus actividades, los objetivos y su
estructura, los componentes principales del proceso, los resultados o sus
efectos y su relación con los objetivos propuestos, las actividades básicas
del proceso, los sistemas, controles y el personal adecuado a quien se puede
contactar en desarrollo del proceso.

13.4.1.1.2 Análisis preliminar

Basándose en el examen de la información recopilada, el director de procesos

preparará un análisis preliminar para identificar las líneas generales de
investigación.

-555-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Entre las líneas que deben explorarse durante la investigación preliminar,

podemos incluir las siguientes:

• La identificación de la existencia de procedimientos para medir e

informar sobre la efectividad de los programas y de los procesos.
• La verificación de que el proceso garantiza que los resultados sean
recibidos por los beneficiarios.
• Identificación de los controles ejercidos sobre los sistemas de
procesamiento electrónico de datos empleados para el manejo de
las transacciones.
• La preparación de un informe general de las funciones básicas.
• La descripción del manejo y el control de los activos físicos.
• Identificar las fuentes de criterio de auditoría que han de examinarse
durante la etapa de la investigación.
• Bosquejar los proyectos de investigación preliminar y preparar un plan
para la ejecución de los mismos.

13.4.1.1.3 Plan de investigación preliminar

Constituye uno de los objetivos más importantes y una de las herramientas

de control administrativo más útiles dentro del proceso de gestión.

Tiene como objetivo finalizar la etapa de análisis general, permitiéndonos

evaluar las líneas generales de investigación propuestas en términos de su
importancia, significado y adecuación. Es preciso observar:

• Las líneas generales de investigación que han de ser revisadas.

• Una descripción de la idea que tiene el equipo de trabajo.
• Detalles de los planes para el proyecto de investigación.
• El tiempo con que se cuenta y los horarios.
• Identificación de las fuentes de criterio.
• Las labores principales a desarrollar.
• Los recursos requeridos.

Aprobado el plan de investigación, el responsable, director de procesos,

deberá reunirse con la administración, para presentar a los miembros del
equipo encargados de desarrollar la investigación y discutir las líneas
generales a seguir. Será de gran utilidad una reunión con la auditoría interna
útil para minimizar la duplicación de esfuerzos en la ejecución.

-556-
 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

13.4.1.2 Etapa de investigación preliminar

El objetivo de la etapa de investigación preliminar consiste en explorar de

forma efectiva, las líneas de sondeos de gestión, identificadas durante la
etapa de análisis general, para profundizar en el conocimiento y la
comprensión inicial de las relaciones de responsabilidad y las actividades
clave de la administración, los sistemas y controles aplicados.

El director de procesos debe:

• Desarrollar un enfoque para la elaboración de informes globales.

• Realizar una revisión preliminar de las actividades clave.
• Determinar los puntos que sean de importancia potencial.
• Establecer el grado de confianza en otras evaluaciones.
• Preparar y revisar la estructura de los programas.
• Preparar un bosquejo del plan a seguir.
• Desarrollar y realizar pruebas.

La información recopilada durante la etapa de investigación preliminar, deberá

enfocarse hacia el tratar de determinar, cuáles son las líneas generales de
investigación, que revisten mayor importancia.

Parte de la información estará en las carpetas preparadas durante la etapa

de análisis general. Incluyen: comunicaciones internas, publicaciones,
entrevistas con los colaboradores, normas documentadas, políticas y
procedimientos, fuentes de criterio identificadas en la etapa de análisis general,
estudios realizados internos, externos y observaciones del medio ambiente
laboral.

Durante la investigación, el director de procesos debe documentar todos los

aspectos importantes de las relaciones de responsabilidad en el proceso
analizado. Los análisis del programa sirven como herramienta útil al
suministrar un marco general de relaciones de responsabilidad.

Es esencial, contar con un entendimiento completo de la estructura de los

programas de cada proceso y su lógica, para poder lograr una evaluación
adecuada de la forma en que las empresas están organizadas para cumplir
con su responsabilidad.

-557-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Para poder determinar la estructura y la lógica de los programas, es necesario:

• Definir los componentes del proceso y sus actividades principales

correspondientes, incluyendo: las unidades organizativas,
funciones, los sistemas separados que producen en forma
colectiva un efecto o logran el objetivo de un programa.
• Determinar los resultados y efectos relacionados con cada
componente del proceso.
• Establecer, cuando sea posible la relación causal entre resultados
y efectos en términos de los objetivos del proceso.
• Determinar si los objetivos del proceso, cumplen con el mandato
de las organizaciones.
• Determinar y evaluar los procedimientos aplicados para medir y
elaborar informes sobre los resultados de los programas.

13.4.1.2.1 Descripción de actividades, sistemas y controles

Uno de los pasos más importantes de la etapa de investigación incluye la

descripción de las actividades clave de la organización, que hayan sido
determinadas o que deban determinarse, para ejecutarse e informar sobre
las responsabilidades desarrolladas por la administración.

El director de procesos relaciona su importancia con el papel desempeñado

por la organización, sus objetivos y sus programas. Le interesan
primordialmente las actividades clave de la administración desarrollada para
la ejecución total de un proceso y aquellas relacionadas con la parte
administrativa del talento humano y los recursos financieros, que sirvan de
apoyo a la ejecución del proceso.

La utilización de técnicas de modelos que incluyen los flujogramas, apoyados

con textos adecuados, constituye generalmente un medio adecuado de
sintetización, registro y comunicación del conocimiento, logrado en relación
con las actividades de cada proceso.

En casos de procesos de contabilidad, el flujograma constituye un medio

reconocido de documentación dándole la oportunidad al director de procesos
de ver el sistema en funcionamiento, ilustrándolo con documentos y
actividades desarrolladas en el mismo.

Para seleccionar la técnica de modelos específicos, el director de procesos

evaluará su adecuacidad preguntando si:

-558-
 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

• ¿Es necesario?
• ¿El modelo será fácil de comprender y explicar a otros?
• ¿Enfatizará las características y controles principales que existan
o que deben existir?

Los criterios de gestión proporcionan normas razonables para la evaluación

del diseño y el rendimiento de los sistemas y controles de las organizaciones.

El director de procesos deberá cerciorarse de que se identifiquen criterios

adecuados y que éstos sean discutidos con los miembros participantes en
el proceso.

Los criterios de gestión deben suministrar pautas útiles para la evaluación

del manejo de los recursos, suministrar una herramienta a la alta gerencia
para desarrollar o comparar sus propios procedimientos, constituir las bases
de evaluación de los sistemas y procedimientos.

Los criterios empleados pueden ser reducidos en cantidad y expresados en

términos que no sean técnicos para facilitar la comunicación. Su aplicación
habrá de hacerse teniendo en cuenta el medio ambiente en el cual el proceso
opere.

13.4.1.2.2 Evaluación preliminar

Una vez especificados los criterios para la evaluación de las actividades clave
de cada proceso, los sistemas y controles, el director de procesos procederá
a recopilar evidencias, para hacer una evaluación preliminar de su adecuación.

La información requerida se relaciona con la existencia y el rendimiento de

los controles clave.

El director de procesos debe preocuparse principalmente por los controles

para garantizar que las normas, políticas y prácticas prescritas se cumplen,
las necesidades de los usuarios se satisfacen, las operaciones se realizan
en forma económica y eficiente, el rendimiento se revisa en forma periódica
y la elaboración de informes es adecuada, exacta, completa y oportuna.

En esta etapa de investigación preliminar, la información recopilada no debe

ser de naturaleza exhaustiva, porque la recopilación de pruebas suficientes
para llegar a conclusiones y recomendaciones, constituye parte de la fase
de ejecución.

-559-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

La evaluación preliminar de la información recopilada trata los puntos fuertes

y los puntos débiles, lo cual cubre que los controles se juzguen bien diseñados
y que parezcan funcionar adecuadamente; controles que no están diseñados
adecuadamente, ni funcionen en forma apropiada; controles que serían
aconsejables, pero que no existen.

La evaluación preliminar realizada por el director de procesos constituye la

base para:

• Determinar qué asuntos parecen de vital importancia y cuya

naturaleza indica que debe informarse sobre ellos.
• Determinar la naturaleza, el alcance y la exactitud de
procedimientos de auditoría posterior.
• Reafirmar las hipótesis determinadas para cada asunto que se
considere de vital importancia.

13.4.1.2.3 Identificación de asuntos potenciales

El director de procesos, según información recibida de los colaboradores

que trabajan en la investigación del proceso, determina cuáles son los asuntos
de vital importancia y cuya naturaleza indica que debe informarse sobre
ellos.

Representan aquellos aspectos de las actividades clave, los sistemas y

controles aplicados, que resulten cruciales al éxito de programas importantes,
o de las actividades desarrolladas por las organizaciones. Son aquellos
asuntos que aunque de importancia potencial en esta etapa de investigación
preliminar, deben ser examinados en la etapa de ejecución y conformados
como asuntos de real importancia.

Los asuntos de vital importancia, se diferencian de las líneas generales de

investigación, identificadas durante los análisis preliminares, porque dichas
líneas de investigación están diseñadas para mejorar y ampliar la comprensión
y conocimiento de la organización, mientras que los asuntos de vital
importancia son el resultado de la investigación y tentativamente pueden ser
determinados como asuntos sobre los cuales debe elaborarse un informe.

La importancia como la materialidad, puede medirse en términos del punto

al cual un asunto puede llegar a influenciar el juicio o las decisiones del lector
de un informe.

-560-
 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

La importancia generalmente se juzga por el efecto. Los efectos son reales

o potenciales y frecuentemente pueden expresarse en términos cuantitativos,
como: costos, tiempo, unidad de producción o número de transacciones.
Algunos efectos como desmotivación o baja moral en el trabajo, son de
naturaleza cualitativa y revisten gran importancia.

En una investigación, no todos los asuntos de vital importancia son

seleccionados para ser auditados durante la fase de ejecución. La lógica de
las decisiones sobre lo que debe seleccionarse o no, para un trabajo posterior,
deberá ser muy bien documentada.

Los factores que el director de procesos debe considerar en la selección de

asuntos de importancia potencial, y en desarrollo de objetivos de gestión
adecuados incluyen:

• Dependencias de preocupación particular, identificadas

previamente.
• Incertidumbre en cuanto al conocimiento de las organizaciones.
• Naturaleza y tamaño relativo de un programa y su importancia.
• Características de administración o dirección del programa.
• Asuntos relacionados con el incumplimiento de normas.
• Dependencias potenciales de operaciones inefectivas.
• Asuntos o inquietudes de administración conocidos.
• Naturaleza e importancia de los recursos.
• Importancia de nuevos programas.

El director de procesos debe considerar la importancia y la materialidad de

los distintos hallazgos, y el potencial de las acciones que pueden adoptar
aquellos que se encuentren influenciados por ellos, o que deban tomar
decisiones basándose en el informe presentado. Se debe considerar el
alcance de la auditoría para indicar la calidad global de la administración
financiera de las organizaciones y del manejo de los recursos.

13.4.1.2.4 Preparación del informe de investigación preliminar

El informe de la investigación preliminar constituye uno de los elementos

más importantes del proceso y una herramienta vital para su control, este
informe es preparado por el director de procesos involucrado en la
investigación.

-561-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El propósito del informe de la investigación es el siguiente:

• Comunicar al director de procesos y a la alta gerencia un mayor

conocimiento y comprensión de las organizaciones.
• Lograr su apoyo en cuanto a la importancia y adecuación de los
asuntos seleccionados.
• Proporcionar una base de discusión con la administración de las
organizaciones, sobre el propósito, el alcance y el presupuesto de
tiempo de la fase de ejecución.

Las partes más importantes del contenido del informe de investigación son
las siguientes: especificación de las relaciones de responsabilidad, descripción
de las actividades clave, los sistemas y controles aplicados, identificación
de los criterios de auditoría que han de emplearse, evaluación preliminar y
descripción de los asuntos de importancia potencial.

13.4.2 Fase de ejecución

Comprende cuatro (4) etapas: plan detallado de auditoría, realización de

pruebas, desarrollo de hallazgos, preparación de informes.

13.4.2.1 Plan detallado de auditoría

Un plan o programa de auditoría describe los pasos y labores que han de

seguirse en el trabajo de campo.

Comprende la determinación del objetivo específico del proyecto, la definición

de criterios específicos para el mismo, la preparación y aplicación de
procedimientos de auditoría tendientes a verificar el cumplimiento de los
criterios preestablecidos. Contiene: alcance, objetivo, criterios específicos,
procedimientos, asignación y requerimiento de recursos.

13.4.2.2 Realización de pruebas

Esta etapa la realizamos con papeles de trabajo. Se desarrollan los

procedimientos uno por uno.

13.4.2.3 Desarrollo de hallazgos

Como características de los hallazgos tenemos que deben:

-562-
 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

• Estar basados en hechos y evidencias.

• Ser importantes y significativos.
• Ser objetivos y completos.
• Ser convincentes.

El análisis comprende efectuar las observaciones o conclusiones teniendo

en cuenta que dentro de estas debe ir implícita la causa y el efecto.

13.4.2.4 Preparación de informes

El informe debe ir por escrito, con resúmenes para exposición y aprobación,

y debe contener: breve descripción de lo auditado, resúmenes de las
observaciones y recomendaciones.

13.4.3 Fase de reportes. De informes

Su elaboración está en cabeza del director del proceso. Hay responsabilidad

conjunta con el equipo de trabajo, se deben tener en cuenta todas las
observaciones.

Su contenido comprende: introducción, aspectos generales (objetivo general,

alcance, metodología), información de la organización (el sector al que
pertenece, estructura del sector, relaciones con el sector, breve reseña
histórica, naturaleza jurídica, objetivos principales, funciones, estructura
general, patrimonio, presupuesto, principales cifras), resultados de auditoría,
observaciones y recomendaciones generales, anexos.

-563-
-564-

Ilustración No 69
Planeación. Etapa de análisis general

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Planeación Etapa de análisis general
Plan de
Programación del Comprensión del Análisis investigación
Procesos proceso proceso Preliminar preliminar
 Ilustración No 70
Planeación. Etapa de investigación preliminar

Planeación Etapa de investigación preliminar

Ejecución Descripción Evaluación Identificación de Preparación

CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

del plan sistemas y preliminar asuntos informe de
Procesos controles potenciales investigación
-565-
-566-

Ilustración No 71
Fase de ejecución

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Ejecución
Plan detallado Realización de Desarrollo de Preparación de
de auditoría pruebas hallazgos informes
Procesos
 Ilustración No 72
Fase de reporte, de informe

Reporte Discusión del

informe con la Análisis del Finalización del Presentación de

CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

Procesos dependencia informe informe informe
-567-
 Ilustración No 73
-568-

Ficha cronograma de actividades

Fuente. El autor

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Nombre de la organización

Proceso: Procedimiento:
Mes X Y Z
Actividades
Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1

5
Observaciones:

Nombre y firma director del proceso Fecha

 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

Ilustración No 74
Ficha para procesos
Fuente. El autor

Nombre de la organización

I. Identificación

Proceso:
Procedimiento:
II. Objetivo del proceso

III. Contexto legal

IV. Papelería

V. Funciones
Dependencias Cargos

VI. Autocontrol

VII. Procedimiento

VII. Flujogramación

-569-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

13.5 SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN UNIFICADO EFECTIVO

MODELO -SIGUE-

13.5.1 Una propuesta oportuna

Con fundamento en la integridad, la efectividad y el progreso, con la mira del

bien común y la obtención de resultados extraordinarios, trabajando en equipo,
interna y externamente, para procurar siempre la colaboración bajo el lema:
Si lo sabe, compártalo y siempre mirando aspectos integrales como: alcance
y realizaciones humanas (efectividad), cumplimiento de exigencias normativas
(legalidad) y manejo técnico (razonabilidad, credibilidad), proponemos un
sistema dinámico que incorpora un alto grado de flexibilidad, con un nuevo
estilo de gestión centrado en la gente, que motiva, dirige y que hemos titulado:
sistema integrado de gestión unificado efectivo Modelo -SIGUE-, como una
metodología para lograr lo anteriormente propuesto hacia una gestión integral
efectiva.

A las organizaciones que cometen una gran cantidad de errores, que

presentan desperdicios, se les conoce en el mundo organizacional como
obesas que de paso tienen mala salud y generalmente malos resultados.
Tenemos:

Errores = Desperdicios = Obesidad = Mala Salud = Incumplimiento

= Fracaso (27)

Nosotros los actores de la gestión moderna donde lo único constante es el

cambio, tenemos un propósito común: lograr organizaciones socialmente
sanas y económicamente exitosas.

La salud puede lograrse. Ello implica comprender las fuentes de su

debilitamiento, empeoramiento, en nuestro caso las fuentes de la obesidad.
Luego debemos desarrollar una disciplina (dieta), para ponernos en forma.

En una organización los errores que conducen a la obesidad son causados

por la gente, probados por su cultura, almacenados en los procesos
gerenciales, misionales y de apoyo.

La gerencia moderna nos obliga a cometer la menor cantidad posible de

errores; o mejor aún: a no cometer ninguno; nos invita a buscar la perfección
en lo que hacemos.

Con talento humano íntegro, idóneo, con oceánicos conocimientos,

enciclopédicos saberes, encárticos saberes¸ previamente seleccionado,

-570-
 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

capacitado, motivado, organizado. Con la premisa, primero la gente, ya que

ella dirige el éxito o el fracaso, crea los problemas y los resuelve. Porque la
gente hace la organización.

Por todo lo anterior debemos poner primero nuestra gente, ella entonces
pondrá primero al cliente, pondrá el corazón en lo que hace.

Urge diseñar estrategias de confianza. No compartimos con alguien en quien

no confiamos. Confianza como condición esencial para asumir riesgos y
atreverse a dar mucho más de lo que uno imagina.

Implementando una cultura organizacional del nosotros, imaginada, inherente

a nuestra naturaleza, creada a través de palabras, acciones y recompensas,
con manejo gerencial integral de los procesos, podemos disminuir los errores,
comenzar la dieta titulada Modelo -SIGUE- expresada en la siguiente ecuación:

SIGUE = (PIPA+ELIDE+CIGeGer+Información y Comunicación)

x Autocontrol (28)

Donde tenemos que:

SIGUE. Sistema integrado de gestión unificado efectivo.

PIPA. Proceso integrado de planeación activa.

PIPA = FAFI + FADE + FAOP + FAEJ (29)

Donde:

FAFI. Fase filosófica.

FADE. Fase del desempeño.

FAOP. Fase operativa.

FAEJ. Fase de ejecución.

ELIDE. Eliminando desperdicios.

CiGeGer. Control integrado de gestión gerencial.

-571-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

CIGeGer = Cint+ Cfis + Cext + CGe + Cdir (30)

Donde:

Cint. Control interno.

Para el sector privado control interno (Cint) será:

Cint = Cadm + Ccont (31)

Ciadm. Control administrativo.

Cicont.. Control contable.

Para el sector público el control interno (Cint) viene dado por -MECI-
1000:2005

MECI = Sce + Scg + Scev (32)

MECI. Modelo estándar de control interno

(Decreto número 1599 de mayo 20 de 2005).

Sce. Subsistema de control estratégico.

Scg. Subsistema de control de gestión.

Scev. Subsistema de control de evaluación.

Cfis. Control fiscal.

Cext. Control externo.

CGe. Control de gestión.

CGe = IGe + Ip (33)

IGe. Indicadores de gestión.

Ip. Indicadores de productividad.

Cdir. Control directivo.

-572-
 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

Cdir = C (A1+A2 + A3 +(…)+ An) (34)

C. Control.

A1, A2, A3, An. Agendas directivo 1, directivo 2, directivo 3,… directivo n.

13.5.2 Información y comunicación

13.5.2.1 Información

En ella es fundamental la gente. El flujo y el control de la información es un

aspecto del comportamiento humano excesivamente complejo e intrincado.

Debemos diseñar sistemas de información que sirvan de apoyo a la labor de

auditoría y al control, con dotación de una plataforma tecnológica de punta,
urge fortalecer el sistema de información de contratación, el sistema de
información del riesgo organizacional, la red de información.

Mediante tecnología apropiada se debe poner a disposición de los usuarios,

medios masivos de almacenamiento, mecanismos de búsqueda de
información, utilidades para la reutilización de datos históricos y producidos
por otros usuarios, esquemas de generación de reportes y consultas
automáticas, respaldo y resguardo de información y módulos específicos de
gestión y decisión organizacional.

Es oportuno construir un banco de información que nos permita hacer un

seguimiento a nuestros clientes e identificar sus puntos críticos.

Se debe fortalecer el portal de internet e intranet, la rendición de la cuenta a

través de la web, el sistema de información del riesgo institucional -SIRIC-,
sistema integrado de información financiera y el sistema de información para
la gestión de expedientes -SIGE-.

Debemos garantizar una información de calidad, esencial para que la alta

gerencia fije prioridades, generada con los sistemas propuestos para tomar
decisiones apropiadas para la administración y los sujetos de control,
asegurándonos que la misma esté siempre disponible en cada área que se
le necesite.

Es fundamental suministrar una información correcta, a tiempo y en el lugar

adecuado, de calidad, generada con los sistemas propuestos para tomar
decisiones apropiadas para los sujetos de control.

-573-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

La calidad implica: contenido apropiado, información oportuna, información

actual, información exacta, información accesible, obteniendo así: información
correcta, activa, en tiempo y espacio real, en el lugar correcto.

13.5.2.1.1 Fuentes de información

• Organigramas, manuales, instructivos, flujogramas, normograma,

reglamentos, estatutos, guías, procedimientos, protocolos y métodos.
• Fuentes contables y financieras.
• Proyectos, anteproyectos, boletines, planes, memorandos.
• Estadísticas, anuarios estadísticos.
• Archivos.

13.5.2.2 Comunicación

Se entiende en un sentido amplio, relacionándose con las expectativas, las

responsabilidades de los individuos, los equipos de trabajo y otros asuntos
importantes.

Es indispensable lograr una comunicación asertiva que nos permita asegurar

que todas las partes involucradas encuentren satisfacción a sus necesidades,
con el valor agregado de la ecuación ganar/ganar, bajo un ambiente de trabajo
agradable, tranquilo en el entorno y respetuoso en las relaciones
interpersonales.

A la comunicación se le debe dar un sentido amplio, relacionándola con las

expectativas, la responsabilidad de los individuos y de los grupos y otros
aspectos importantes.

13.5.2.2.1 Internamente

Además de recibir datos relevantes para administrar sus actividades, todo el

personal recibirá un mensaje claro por parte de la alta gerencia, la cual brindará
orientaciones sobre las responsabilidades que deben tomarse con un alto
grado de profesionalismo.

Deben promulgarse canales abiertos de comunicación, así como una buena

voluntad para escuchar. Debe existir receptividad por parte de la alta gerencia
frente a las sugerencias de los colaboradores para mejorar la productividad,
la calidad, las relaciones humanas, la creatividad, la innovación y el servicio.

-574-
 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

13.5.2.2.2 Externamente

Debe mantenerse comunicación apropiada mediante canales abiertos con

todos los clientes, para que estos reporten asuntos indeseables sospechosos.

Se debe brindar el soporte técnico permanente para el ejercicio del control

en un entorno de diálogo directo y respeto mutuo.

Se deben producir y comunicar a tiempo, los informes sobre las revisiones y

calificaciones inherentes a la naturaleza de sus funciones.

A los medios de comunicación brindar la información que ellos requieran a

través de boletines de prensa, evitando la noticia espectáculo.

13.5.2.2.3 Instrumentos y medios de comunicación

• Revisiones y aprobaciones.
• Conferencias y reuniones.
• Entrevistas especiales.
• Intercomunicadores.
• Símbolos y señales.
• Proyecciones fijas.
• Conversaciones.
• Demostraciones.
• Memorandos.
• La encuesta.
• Formularios.
• Instructivos.
• Circulares.
• Televisión.
• Teléfonos.
• Películas.
• Manuales.
• Boletines.
• Insignias.
• Carteles.
• Libretos.
• Folletos.
• Internet.
• Prensa.
• Teatro.
-575-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Foros.
• Guías.
• Radio.

13.5.3 Decálogo Modelo -SIGUE-

1) Recuperar la confianza de los clientes a través de una alianza

estratégica.

2) Realizar un profundo cambio cultural, organizacional y técnico.

3) Lucha frontal contra la corrupción.

4) Control activo en tiempo y espacio real.

Manejo de lo humano, lo normativo y lo técnico.

5) Equipo de trabajo idóneo, profesional, con aquilatada experiencia,

trayectoria y jerarquía. Con facilidad de desplazamiento, recursos
adecuados, que nos permita lograr la modernización y
posicionamiento.

6) Mejora de la calidad, incremento de la productividad, fortalecimiento

de las relaciones humanas y desarrollo de la innovación.

7) Manejo ambiental integral. Ambiente sano. Balance Social. Impacto

Social. Habitabilidad y sostenibilidad.

8) Debido cumplimiento de los presupuestos asignados. Eliminación de

tendencias al gasto desordenado, innecesario y sin respaldo.

9) Participación activa y deliberativa, integrada e integral de los

colaboradores.

10) Revitalización del control intrínseco, autocontrol o control voluntario.

El sistema integrado de gestión unificado efectivo Modelo -SIGUE-, representa

la estrategia central para lograr una gestión integral efectiva en las
organizaciones inteligentes, transformadoras, logrando un mejoramiento
continuo, que se consigue con un amplio despliegue, agrupando al personal

-576-
 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

de la organización y orientándolo a pensar y actuar en cómo mejorar la

calidad, productividad, servicio, las relaciones humanas y la tasa de innovación,
permitiéndonos alcanzar el éxito que a todos nos gusta y que se mide por, el
valor de los ingresos y ganancias, el liderazgo en la participación del mercado,
la satisfacción del cliente.

En resumen: clientes felices, colaboradores contentos, en lo que hacemos

no gastamos más de lo que se puede.

SIGUE = Buena salud = Forma ideal = Resultados en tiempo y espacio real

= Aseguramiento de la gestión = Mejoramiento continuo = Éxito (35)

-577-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

13.6 MENSAJE

Hace algunos años, la gran mayoría de las organizaciones se

consideraban realmente satisfechas si sus cifras de defectos eran sólo
algún porcentaje pequeño, o su personal hacía las cosas bien el 90 por
ciento del tiempo.

Con el mayor énfasis en calidad, somos hoy en día mucho menos

tolerantes con los defectos, tiempo perdido, errores cometidos y
desperdicios. Así por ejemplo la firma LEGO en un millón de piezas
que produce solo obtiene dieciocho piezas defectuosas. ¡Realmente
increible!

La experiencia sugiere que no sólo es posible, sino necesario eliminar

los desperdicios. Preguntémonos, por ejemplo:

¿Cuánto cuesta el despilfarro del tiempo de un colaborador?

Si tenemos en cuenta que toda regla tiene su excepción y que todas

las profesiones y cargos no son iguales, se estudia un modelo de
evaluación sobre el síndrome del saco detrás de la silla:

“Cuando se presume que el colaborador está en la organización porque

dejó el saco colgado en el espaldar de la silla de su puesto de trabajo”.

Se estima que un empleado llega en promedio, diez (10) minutos tarde.

Para acomodarse en su puesto demora cinco (5) minutos, diez (10)
minutos más mientras toma el primer tinto y habla con sus compañeros
sobre las noticias de la noche anterior en la televisión, veinte (20) cuando
hubo acontecimiento especial.

Hacia las diez (10) de la mañana hace un alto para tomar otro tinto, o
algo nutritivo, en lo que utiliza otros diez (10) minutos en promedio.

A la hora del almuerzo, se toma otros diez (10) minutos adicionales y

en la media tarde otro tinto le quita diez (10) minutos más. Alistarse

-578-
 CAPITULO 13 - CONTROL. ASEGURANDO LA GESTIÓN

para salir le quita por lo menos diez (10) minutos, mientras toma su
saco (si no usa overol), y llega a la entrada para marcar el reloj.

Si incluimos todos los costos sobre la nómina, sería interesante calcular

cuánto cuesta un minuto de un colaborador con salario mínimo y
podríamos proyectar un minuto promedio trabajador colombiano.

A continuación hallamos el despilfarro que le significaría a la

organización, diariamente, semanalmente y mensualmente. Usted tiene
la palabra.

Otra pregunta de obligatoria formulación en los momentos actuales

es:

¿Cuánto es bastante?

En ocasiones el 99.9 por ciento, no es suficiente.

Piense: si permitimos un margen de error de 0.1 por ciento, qué pasaría

en un país en situaciones como: correspondencia, cuentas corrientes,
cuentas de ahorro, aterrizajes inseguros, operaciones quirúrgicas,
prescripciones médicas.

¿Cuánto dejaría de latir su corazón?

Todo lo anterior nos puede llevar a la conclusión que en ocasiones

solamente el 100 por ciento, sea suficiente.

Si otros lo hacen, como la empresa LEGO, la pregunta obligada es:

¿Por qué nosotros no?

-579-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

14 CONTROL. ELIMINANDO DESPERDICIOS

MODELO -ELIDE-

PALABRAS CLAVE

• Operaciones coincidentes.
• La guerra de la pulga.
• Calidad en la fuente.
• Apertura económica.
• Sistema de halar.
• Carga uniforme.
• Justo a tiempo.
• Añadir valor.
• Desperdicio.
• Personal.

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 CAPITULO 14 - CONTROL. ELIMINANDO DESPERDICIOS. MODELO -ELIDE-

CAPÍTULO

14 CONTROL. ELIMINANDO DESPERDICIOS.

14
MODELO -ELIDE-

"Cometer un error y no corregirlo,

es otro error"
Confucio

14.1 TODOS QUEREMOS MEJORAR

Como están las cosas, la verdad es que no va quedando quién pueda tirar la
primera piedra. Se afirma que no hay colombiano que no haya cedido a la
presión, que no haya distraído un recurso o una oportunidad, que no haya
equivocado el camino, así sea una vez y de buena fe, como para que pueda
reclamar e intervenir en el presente como defensor de un bienestar público,
que hemos dilapidado entre todos. A manera de ilustración, mencionemos
algunos hechos: miles de servidores públicos con faltantes millonarios,
innumerables demandas de particulares contra el Estado por cuantías
millonarias equivalentes aproximadamente al 40 por ciento del producto
interno bruto -PIB-, miles de millones de pesos en evasión y elusión anual,
robos a entidades bancarias por la delincuencia por miles de millones de
pesos anuales, miles de millones de pesos extraviados de institutos
descentralizados, miles de millones en evasión de peajes, miles de millones
en delitos contra el patrimonio económico de los colombianos.

Como si lo anterior fuera poco, encontramos además una serie de indicios

típicos, que han caracterizado históricamente al trabajador colombiano:

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Oposición sistemática al cambio, a nuevos sistemas de trabajo.

• Falta de participación en actividades de la organización.
• Denigrar de la organización, de sus jefes, de la gestión.
• Protestas y mala voluntad para realizar sus labores.
• Indisciplina y violaciones del reglamento de trabajo.
• Daños frecuentes en los equipos por pura desidia.
• Inestabilidad, frecuente rotación del personal.
• Irritabilidad o malas relaciones personales.
• Mal aprovechamiento de los recursos.
• Indiferencia ante las crisis o escollos.
• Ninguna iniciativa o poca creatividad.
• Baja productividad y eficiencia.
• Incumplimiento de las tareas.
• Falta de diligencia personal.
• Conflicto entre el personal.
• Exigencias desmesuradas.
• Pérdida de tiempo laboral.
• Desinterés por la calidad.
• Desacato de las órdenes.
• Ningún aporte personal.
• Ausentismo y demoras.
• Eutopía organizacional.
• Aislamiento individual.
• Falta de dinamismo.

Pudiéramos concluir que el típico trabajador colombiano ha hecho uso

permanente de lo que conocemos como la Guerra de la Pulga:

La pulga, pica, brinca y pica otra vez, esquiva rápidamente la fuerza

que puede aplastarla. No trata de matar a su enemigo de un golpe,
sino de extraerle y alimentarse de él, atormentándolo y enloqueciéndolo.
Lo conserva para actuar en él y destruir sus nervios y moral.

Lo anterior ha conllevado a que nuestras organizaciones presenten las

siguientes características:

• Estructura organizacional inadecuada.

• Quejas y demandas no atendidas.
• Falta de un sistema de planificación.
• Clima organizacional inapropiado.
• Proliferación de trámites, firmas.
• Pobres resultados financieros.

-582-
 CAPITULO 14 - CONTROL. ELIMINANDO DESPERDICIOS. MODELO -ELIDE-

• Quejas y demandas no atendidas.

• Mala atención al usuario.
• Excesiva centralización.
• Aumento de costos.
• Atraso tecnológico.
• Gestión inefectiva.
• Mala imagen.

Úrgenos una gran sumatoria de voluntades para un enderezamiento colectivo,

una reeducación en lo más elemental, como dirían nuestros abuelos.

“Un baraje y vuelva a dar, que el juego se vanió”.

Se trataría de rehacer un sentido común de convivencia distinto del lucro

personal. Una nueva generación sin corruptos. Con dolientes por el patrimonio
público, por la riqueza del Estado, donde prime el interés general sobre el
particular. Donde la gente esté realmente comprometida, le importen los
resultados y estén verdaderamente orgullosos de su organización y su trabajo.

No sobra decirlo, es a los colombianos a quienes nos corresponde construir

nuestro país. Nadie vendrá a hacerlo por nosotros, cualquier ayuda
internacional, estará más disponible en la medida en que seamos
económicamente exitosos y para ello es útil superar nuestro niveles de calidad,
tasa de innovación, niveles de producción y productividad, mejora en el
servicio; para lograr organizaciones exitosas, entendidas éstas, como
aquellas que ofrecen más valor agregado, dan prioridad a los procesos, crean
el orden a partir del caos, miden con sentido estratégico, derriban murallas y
ponen el foco en el cliente (beneficiario, destinatario, usuario, paciente) final.

Valdría la pena hacer un ejercicio colectivo de reflexión y análisis sobre el por

qué de las causas y efectos de las conductas atrás descritas.

En la economía de mercado moderna, solamente pueden sobrevivir aquellas

organizaciones que se acomoden al nuevo concepto de:

“La organización tiene éxito, si los clientes tienen éxito”.

Las organizaciones que no escuchan a sus clientes, que no le dan importancia

a la comprensión, superación y satisfacción de sus necesidades, lentamente
desaparecerán y con ello la generación de ingresos, ganancias y lógicamente
los empleos. Si hemos pedido mayores aportes a los contribuyentes, debemos

-583-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

asegurarles que los recursos no se quedarán en los bolsillos de servidores

públicos indeseables o que haga rigor la frase:

“Lo que nada nos cuesta, volvámoslo fiesta”.

Para lograr sobrevivir en este nuevo ámbito mundial es necesario obtener

como prioridad la satisfacción de nuestros clientes, su fidelización,
brindándoles productos, servicios, bienes y soluciones de muy buena calidad
y bajo costo, obligándonos con ello a cambiar la forma de calcular nuestras
utilidades, objetivo primordial de cada organización. Generalmente, las
utilidades se obtienen de restar el precio de venta de los costos de producción,
donde el precio de venta lo fijaba el productor. Hoy, este precio lo define el
mercado, por lo cual las utilidades serán el resultado de restar al precio de
venta los costos de producción. Los esfuerzos para ganar utilidades debemos
encaminarlos a reducir los costos de producción, sin descuidar la calidad.

El conflicto real de Colombia y de la gran parte de países Iberoamericanos,

es el subdesarrollo más la mala administración. No hay negocios malos,
existen malos administradores. El Banco Mundial estima que millones de
personas viven en condiciones de pobreza y miseria en la región; la miseria
está definida como un estado digno de lamentación. Sorprendentemente, el
Banco Mundial ha encontrado que el problema de América Latina no es la
falta de recursos para combatir la miseria y la pobreza, sino el desperdicio
de esos recursos. Ha demostrado, que una mala inversión hace más daño
para la economía que dejar de invertir.

Con base en lo anterior, propongo un Modelo que nos permite acercarnos al

primer lugar en calidad, servicios, relaciones, creatividad, innovación,
tecnología de punta, bajos costos, justo a tiempo y costo de implementación
cero, resultados inmediatos. Asegurando la gestión, a través de un
mejoramiento continuo significativo, para producir la cantidad mínima, en el
último momento y con el mínimo de recursos disponibles.

Este Modelo lo he titulado: Eliminando Desperdicios, Modelo -ELIDE-

14.2 CONCEPTO DE DESPERDICIO

La palabra desperdicio abarca muchos criterios y formas de percibir los

procesos, así por ejemplo:

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 CAPITULO 14 - CONTROL. ELIMINANDO DESPERDICIOS. MODELO -ELIDE-

14.2.1 Desperdicio

De desperdiciar. Derroche de la hacienda o de otra cosa. Residuo de lo que

no se puede o no es fácil aprovechar. Algo que se deja de utilizar por descuido.

14.2.1.1 Desperdiciar

Consumir innecesariamente, derrochar. Malbaratar, malgastar o emplear mal

una cosa: el dinero, la comida. Desaprovechar, omitir, desperdiciar la ocasión,
el tiempo, la energía, el agua; dilapidar, malversar

14.2.1.2 Malgastar, derrochar o consumir bienes

Desperdiciadura, desperdicio. Emplear mal algo. No aprovechar las

oportunidades, ocasiones, el tiempo y otros factores imponderables.

El desperdicio es una cuestión de causa-efecto. Un concepto sobre

desperdicio y que encierra los aspectos más importantes de cualquier proceso
productivo es:

Cualquier otra cosa distinta a la mínima cantidad de equipos, materiales,

partes, área de la planta y mano de obra, que sean absolutamente
esenciales para añadir valor al producto, servicio o solución.

Añadir valor implica todas aquellas operaciones que producen una

transformación física al producto por las cuales el cliente paga.

14.3 HÁBITOS DEL DESPERDICIO

Los hábitos de desperdicio, tienen una relación muy estrecha entre sí y para
eliminarlos, requerimos de grupos colaborativos, bajo la orientación y decidida
colaboración de la alta gerencia, estos se pueden dar en las siguientes
situaciones:

• Tecnologías productivas.
• Sistema de planificación
• Productos defectuosos.
• Actividades indirectas.
• Inventario en proceso.
• Puestas en marcha.

-585-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Medios logísticos.
• Talento humano.
• Métodos.
• Gastos.

14.4 CARACTERÍSTICAS DEL MODELO -ELIDE-

• Contempla todos los niveles organizacionales.

• Requiere trabajo de oficina y de campo.
• Obliga a la creatividad y la innovación.
• Orientado a la reducción de costos.
• De fácil manejo y aplicabilidad.

14.5 OBJETIVOS DEL MODELO -ELIDE-

• Reforzar las funciones, reduciéndolas lo máximo.

• Obtener ahorros considerables y permanentes.
• Crear conciencia de la relación costo-beneficio.
• Reasignar talento humano, recursos.
• Eliminar actividades innecesarias.

14.6 COMPROMISOS PARA EL ÉXITO DEL MODELO -ELIDE-

• Establecer unidades ELIDE, grupos colaborativos.

• Estricto seguimiento y cumplimiento de las fechas.
• Cambiar la manera de hacer las cosas.
• Desarrollar programas necesarios.
• Involucrar la alta gerencia.
• Tomar decisiones.

14.7 ¿CÓMO ATACAR PARA ELIMINAR LOS DESPERDICIOS?

En la eliminación de los desperdicios, es preciso mirar los factores internos

y externos.

14.7.1 Factores internos

14.7.1.1 La filosofía de la alta gerencia

Implica la búsqueda del desperdicio en todos los niveles de la organización.

Debe manifestarse en la exposición de la misión y de la visión organizacional
y desarrollarse con políticas claras y oportunas.

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 CAPITULO 14 - CONTROL. ELIMINANDO DESPERDICIOS. MODELO -ELIDE-

14.7.1.2 La calidad en la fuente

Significa que la calidad, nace en el trabajo de cada colaborador, utilizando

éste adecuadamente la materia prima, las máquinas y equipos, la mano de
obra, los medios logísticos, los métodos y los medios monetarios.

14.7.1.3 Carga uniforme de trabajo

Obtener un equilibrio, una sincronización del personal y sus labores. Producir

la cantidad necesaria en el momento preciso. Cobra más valor cuando es
trabajo en cadena.

14.7.1.4 Tiempos mínimos de alistamiento

Reducir el tiempo de puesta en marcha, sin perder la flexibilidad y rapidez

para responder adecuadamente.

14.7.1.5 Operaciones coincidentes

Implementar en la organización, cuando sea necesario, un trabajo por

operaciones coincidentes, por productos; y no por funciones, como
normalmente están orientados.

14.7.1.6 Sistema de halar

Generaliza el equilibrio, sincronización y flujo obtenidos anteriormente. Asegura

que se produzca únicamente lo necesario, lo que se necesita.

14.7.2 Factores externos

14.7.2.1 Compras justo a tiempo

Se requiere de proveedores que nos garanticen calidad y entregas, en la

cantidad y tiempo que requerimos.

14.8 ESCENARIOS EN EL MODELO -ELIDE-

Durante la eliminación del desperdicio, aparecen tres (3) escenarios que en

un momento determinado pueden entorpecer nuestra labor, y que resulta
necesario trabajarlos adecuadamente, contando para ello con gente
comprometida. Nunca se debe entender este trabajo como una pérdida de
tiempo, sino como algo para obtener los resultados deseados.

-587-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

14.8.1 Primer escenario

Una serie de factores que nos impiden verlos, aparecen barreras como: falta
de dinamismo, baja producción y productividad, demoras, ausentismo, mal
aprovechamiento de los recursos, pérdida de tiempo laboral. El resultado
final, innumerables desperdicios, pérdidas económicas.

14.8.2 Segundo escenario

Los vemos, pero no hemos iniciado un plan estratégico para eliminarlos y

orientarnos de esta manera por el camino correcto. La mala calidad será un
resultado nefasto de esta situación.

14.8.3 Tercer escenario

Los vemos y organizamos un plan para eliminarlos a través de nuestro Modelo

-ELIDE-, donde la gente es la base. De ella depende la calidad, la productividad,
las relaciones humanas, el incremento en la tasa de innovación. En esta
tarea, nos encontramos con dos (2) factores decisivos.

14.8.3.1 El personal

Que en su gran mayoría es ejecutante (80 por ciento), mandos intermedios y

superiores (15 por ciento), alta gerencia (5 por ciento.)

14.8.3.2 El tiempo

Dedicado a la calidad, a la producción, productividad y la innovación se

presenta como un 2 por ciento a nivel de alta gerencia, un 10 por ciento a
nivel intermedio y superior y un 88 por ciento a nivel de ejecutantes.

14.9 FASES DEL MODELO -ELIDE-

Cuatro (4) grandes fases nos llevarán a comprender mejor nuestro Modelo
-ELIDE-.

14.9.1 Fase de preparación

Comprende la dirección e introducción, las cuales se desarrollaran por medio

de conferencias, seminarios, foros, reuniones y artículos en los periódicos o
boletines de la organización. Además podemos programar, crear, establecer
-588-
 CAPITULO 14 - CONTROL. ELIMINANDO DESPERDICIOS. MODELO -ELIDE-

y formular diferentes estrategias, para hacer conocer los pasos, para educar
a las oficinas y promover el Modelo -ELIDE-.

Como una estrategia central proponemos crear una: Comisión del

Desperdicio, la cual se encargará de elegir los desperdicios para eliminarlos,
previas reuniones cada determinado tiempo, para compartir conocimientos
sobre los mismos, patrocinando actividades de capacitación, visitas,
conferencias y fortalecimiento de relaciones.

14.9.2 Fase de implementación

Invitamos a todos los colaboradores para iniciarlos en el Modelo -ELIDE-, lo

cual requiere incluir: censo de actividades, generación y análisis de ideas,
toma de decisiones y programas de acción. Esta fase, también es conocida
como análisis de las posibilidades de optimización.

14.9.3 Fase de implantación

El Modelo -ELIDE- debe contar con el apoyo decidido de la alta gerencia.

Los gerentes y supervisores de niveles inferiores deben estar convencidos
de que sus superiores planean operar la organización, a través de una lucha
frontal contra los desperdicios. Más adelante se compararán los resultados
correspondientes de los gerentes y supervisores, en todos los niveles,
evaluados en función de los resultados que obtengan.

La comunicación hacia los niveles inferiores debe ser continua, especialmente

por parte de la alta gerencia, de otra manera se privarán estos de una gran
parte de la información que necesitan para establecer y proseguir con la
eliminación de desperdicios.

Después de estas tres (3) primeras fases, el Modelo -ELIDE-, debe estar
caminando. La administración del programa debe hacerse tan sencilla como
sea posible, conservando la efectividad del mismo.

Los principales requerimientos administrativos son: asignar la responsabilidad

de la administración del programa, registrar los desperdicios, controlar el
estado de los desperdicios, preparar informes a la gerencia. La
responsabilidad de la administración por el programa, generalmente descansa
en un ejecutivo de alto nivel, que puede ser el gerente-líder, un vicepresidente
o director ejecutivo.

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

14.9.4 Fase de estabilización

Convencidos de las bondades y la importancia del Modelo -ELIDE-,

permanentemente debemos hacer evaluaciones, para fijarnos metas y
objetivos cada vez más altos. Una retroalimentación siempre es sana.

14.10 METODOLOGÍA PARA APLICAR EL MODELO -ELIDE-

Para lograr resultados óptimos, proponemos guiarnos por los siguientes

pasos.

14.10.1 Identificación

Acorde con la clase de desperdicio, señalamos cuál se pretende eliminar, y

seguidamente determinamos el alcance del mismo que puede ser general o
específico.

14.10.2 Clasificación

Puede estar dirigido a un beneficio general o particular. Debemos señalarlo y

registrarlo.

14.10.3 Objetivo

Implica respondernos los siguientes interrogantes.

• ¿Qué pretendemos con la eliminación del desperdicio?

• ¿Cuáles son las metas inmediatas de ahorros?
• ¿Qué dejará como enseñanza?

14.10.4 Justificación

Con argumentos sólidos, trabajamos el desperdicio a eliminar para obtener

respaldo del personal involucrado y de la alta gerencia.

14.10.5 Resultados de la evaluación

Consiste en concretar los papeles de trabajo en un resumen claro y conciso,

de fácil entendimiento. Se pueden mirar datos históricos y hacer un recorrido
general, entre más amplia la muestra mejor los indicadores. Acá las
comparaciones son de gran valor. Requiere un trabajo de campo soportado.
-590-
 CAPITULO 14 - CONTROL. ELIMINANDO DESPERDICIOS. MODELO -ELIDE-

14.10.6 Descripción de la propuesta

Analizados los resultados y acorde con las necesidades, se plantean

alternativas de trabajo. Este paso se debe hacer con la alta gerencia. El éxito
consiste en vender la idea con altura, propiedad, autoridad, conocimiento,
respeto, sin utilizar críticas, que en nada nos favorecerían.

14.10.7 Metodología

Aprobada la propuesta por la alta gerencia se comienza su implantación para

lo cual elaboramos un cronograma de actividades con participación del
personal involucrado en el mismo.

14.10.8 Costos

Se calculan y hacemos la respectiva relación costo/beneficio. Se evalúan

los mismos.

14.10.9 Alcance

Es oportuno dar a conocer a todo el personal quiénes son los beneficiarios

directos o indirectos, con la eliminación del desperdicio.

14.10.10 Beneficios esperados

Para evaluar este punto se hacen consideraciones a corto, mediano y largo

plazo. Un seguimiento riguroso es aconsejable.

14.10.11 Reflexiones

Al final debe quedarnos claro:

• ¿Qué se hizo?
• ¿Cómo se hizo?
• ¿Con qué fin se hizo?

Igualmente resaltar, el sentido práctico y ventajoso del Modelo -ELIDE-, y el

estímulo para otras dependencias con iguales o peores situaciones.

La sencillez del Modelo -ELIDE- y su facilidad de aplicación, lo convierten en

una herramienta fundamental de la gestión moderna para la alta gerencia.
-591-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Con voluntad, compromiso y sentido común, en poco tiempo, toda la

organización habrá comenzado una campaña frontal contra el desperdicio,
logrando ahorros que tanto necesitamos.

14.11 CASO PRÁCTICO

GERENCIA DE CRÉDITO REGIONAL ENTIDAD FINANCIERA

14.11.1 Identificación

Nombre del proyecto. Hacer y conservar

Clase de desperdicio. Gastos.
Cubrimiento. Gerencia de crédito regional.

En nuestro caso práctico que hemos titulado: hacer y conservar, buscamos

mediante la utilización del Modelo -ELIDE- ahorrar papel (tan indispensable
en el mundo organizacional), disminuir los costos del mismo, y cumplir con
una de las funciones esenciales del balance social, del impacto social, del
equilibrio social, como es la obligación de la protección y conservación del
medio ambiente, hacia la habitabilidad y sostenibilidad.

De aplicación inmediata y general para todas las gerencias, ubicamos nuestro

caso práctico en la gerencia de crédito regional de una entidad financiera.

14.11.2 Clasificación

Acorde con el Modelo -ELIDE-, expuesto previamente, este tipo de desperdicio

lo ubicamos en el renglón de gastos.

14.11.3 Objetivo del proyecto

Reducir el consumo mensual de papel a quince (15) resmas, en la gerencia

de crédito regional de una entidad financiera que en la actualidad gasta en
evaluaciones de crédito veinticinco (25) resmas.

14.11.4 Justificación

Es obligación de la gerencia moderna no sólo el ahorro en términos

monetarios sino también la protección y conservación del medio ambiente
que será reflejado en el balance social.

-592-
 CAPITULO 14 - CONTROL. ELIMINANDO DESPERDICIOS. MODELO -ELIDE-

Cada minuto, en algún lugar del mundo, está siendo talado un árbol. Si no
hacemos nada para detener esta situación o para contrarrestar su efecto,
las futuras generaciones de la humanidad no conocerán la naturaleza, sufrirán
problemas de salud a causa de la lluvia ácida, los rayos ultra violeta y el
impacto en el ecosistema, será de tal magnitud que el hombre se verá abocado
a su autodestrucción.

14.11.5 Resultados de la evaluación

En la gerencia de crédito regional analizada, mensualmente, en promedio se

gastan veinticinco (25) resmas de papel tamaño carta en la evaluación de
noventa (90) créditos. Veinte (20) de ellos deben ser sometidos a
consideración del comité de crédito para su aprobación y/o recomendación.
Los setenta (70) restantes son aprobados dentro de las atribuciones que
corresponden al gerente.

El trabajo de campo nos arrojó, que en la elaboración de cada crédito se

utilizan doce (12) hojas, que en el proceso de impresión, revisión,
modificaciones o ajustes en promedio se toman fotocopias a cinco (5) créditos
de menor cuantía. Los que van a comité, doce (12). Cada aprobación y/o
negación de un crédito, compuesta por dos (2) hojas, implica que se tomen
en promedio cinco (5) copias, lo cual aplica para los noventa (90) créditos
analizados.

Por mes se realizan cuatro (4) comités, haciéndose necesario elaborar un

acta que en promedio consta de doce (12) hojas, lo que requiere
posteriormente doce (12) copias, una para cada asistente. Como margen de
error se acepta por fotocopia no legible o mal tomada un 10 por ciento
adicional.

Acorde con lo descrito anteriormente, el consumo de papel en la gerencia de

crédito regional es:

En créditos de menor cuantía. 70 créditos x 12 hojas x 5 copias = 4200 hojas.

En créditos de mayor cuantía. 20 créditos x 12 hojas x 12 copias = 2880

hojas.

En aprobaciones y/o negaciones. 90 créditos x 2 hojas x 5 copias = 900 hojas.

En actas. 12 copias x 12 hojas x 4 veces al mes = 576 hojas.

-593-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Margen de error, 10 por ciento del total del pedido = 1250 hojas.

En total el consumo promedio mensual es de 9806 hojas que equivalen a

19.6 resmas.

14.11.6 Descripción de la propuesta

El trabajo de campo dio como resultado un consumo mensual de diecinueve

(19) resmas. El kárdex refleja un consumo mensual de veinticinco (25).
Obtenemos un desperdicio de seis (6) resmas.

Simultáneamente y buscando alternativas que permitan mejorar el desarrollo

del proyecto se ha encontrado que en la gerencia de crédito regional,
diariamente se reciben informes detallados de los sobregiros de otras oficinas,
compuestos por ciento veinticinco (125) hojas que a la semana se convierten
en 1.25 resmas y al mes en 5 resmas.

Estas hojas pueden ser recicladas, utilizando la cara limpia al respaldo, en la

elaboración de borradores, presentaciones preliminares o fotocopias del
comité entre otros. Estaríamos hablando de ahorrarnos once (11) resmas
mensuales.

14.11.7 Costos

Acorde con los datos obtenidos tenemos.

Resmas actuales. 25 resmas x $9300 x 12 meses = $2’790.000 al año.

Eliminando desperdicios. 14 resmas x $9300 x 12 meses = $1’562.000 al año.

Ahorro anual. $1’128.000.

La entidad financiera en promedio cuenta con cuarenta (40) regionales.

Cuarenta (40) regionales x $1’128.000 = $45’120.000 al año.

14.11.8 Alcance

Inicialmente el ejercicio se orienta a una regional de crédito ubicada en una

capital. Pero lo podemos generalizar e implementar en las cuarenta (40)
regionales existentes.

-594-
 CAPITULO 14 - CONTROL. ELIMINANDO DESPERDICIOS. MODELO -ELIDE-

14.11.9 Beneficios

Observamos ahorros inmediatos en gasto de papelería reflejados en cifras

millonarias que podemos reorientar hacia programas de bienestar, salud,
educación, recreación y deporte. De la misma manera hacemos un aporte
directo a la preservación y la conservación del medio ambiente que
reflejaremos en la presentación de nuestro obligatorio informe del balance
social.

14.11.10 Reflexiones

Si un ejercicio de ahorro y de observación, aplicado a un elemento específico

utilizado a diario, como papel, nos permite un ahorro importante de dinero;

¿Qué se podría lograr si se aplica a todos y cada uno de los insumos en

todas y cada una de las dependencias de la organización?

A manera de orientación se puede trabajar:

• Reducir costos de pintura dando menos presión al pulverizador y

ajustar la trayectoria del rociado, a fin de gastar menos pintura.
• Reducir defectos por parte de los proveedores.
• Mejorar niveles de producción.
• Mejorar rendimiento por colaborador.

14.12 ENTRENAMIENTO MODELO -ELIDE-

14.12.1 Instrucciones

El trabajo comprende dos (2) etapas.

• Individual.
• En grupo colaborativo.

La idea es aplicar el Modelo -ELIDE-, acorde con la metodología expuesta, a

un hábito de desperdicio que usted pueda ubicar en su organización.

14.12.2 Desarrollo

• Paso uno
Ubicar un hábito de desperdicio en su organización, y aplicarle el
Modelo -ELIDE-.
-595-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Paso dos
En grupo colaborativo, acorde con los hábitos de desperdicios, hacer
un análisis y mirar similitudes, para apreciar diferencias.

• Paso tres
Conclusiones.

14.12.3 Comentario

Es importante tener presente que hay hábitos de desperdicios que

generalmente van ligados con otros y al eliminar uno, automáticamente se
elimina el otro. En esta situación el beneficio para la organización será mucho
mayor. Se debe señalar cada hábito de desperdicio en el desarrollo del
ejercicio.

Por grupos colaborativos se hará presentación de cada caso. El grupo

colaborativo elige su vocero.

Por grupos colaborativos se entrega un trabajo que desarrolle la metodología

sobre el Modelo -ELIDE- para ser enviado al representante legal o gerente-
líder.

En las entidades oficiales, no obstante la existencia de disposiciones sobre

austeridad en el gasto público y simplificación de trámites, se exigen
documentos que ya tienen y se multicopian innecesariamente; se producen
periódicos y boletines a todo color con noticias trasnochadas o avisos de
eventos ya realizados que en poco o nada aportan a una mejor gestión
administrativa. Son miles de resmas de papel, consumo de tintas y elementos
de artes gráficas altamente contaminantes y que sumadas valen miles de
millones de pesos. Bien valdría la pena que se tomara conciencia sobre el
tema.

-596-
 CAPITULO 14 - CONTROL. ELIMINANDO DESPERDICIOS. MODELO -ELIDE-
Diagrama del desperdicio
Ilustración No 75

Fuente. El autor
-597-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

14.13 MENSAJE

Cuando un colaborador utiliza el talento humano y los recursos físicos,

financieros y tecnológicos de la organización indebidamente, el
desperdicio es evidente ya que no se adquiere ningún beneficio para la
organización o para sus usuarios.

Es preciso entonces implantar nuestras ideas, a través del modelo

eliminando desperdicios, Modelo -ELIDE-, desarrollando debidamente
las cuatro (4) fases enunciadas.

Sabemos que toma un tiempo considerable, cambiar los hábitos y

actitudes de las personas, pero a medida que se vean los resultados,
como: mejora de la estructura organizacional, incremento de la
producción, mejores resultados operacionales, mejor ambiente
saludable de trabajo, mayor productividad, incremento de la tasa de
innovación, reducción de reclamación por los usuarios, el proceso se
consolidará más.

El desperdicio en las organizaciones está almacenado en los procesos,

se propaga por su cultura, es causado por su gente.

La cultura misma se corrompe en la medida que el desperdicio se

convierte en un hábito para todos.

La gente incluso, aspira a tener empleos que le permita gastar con

desperdicio.

La gente puede cambiar su cultura, mejorar los procesos y lograr buena

salud. Debemos admitir que hay desperdicios, diagnosticar las razones
que los causan, eliminarlos y avanzar.

Para el éxito del Modelo -ELIDE-, necesitamos una Comisión del

Desperdicio para: aprobar, rechazar, o estudiar las distintas iniciativas,
maximizando el potencial de captura de ahorros.

No dejarlo decaer porque entonces volveríamos al comienzo y no

habríamos hecho nada, muy por el contrario hubiéramos provocado
un desperdicio más.

-598-
 CAPITULO 14 - CONTROL. ELIMINANDO DESPERDICIOS. MODELO -ELIDE-

Vivimos en un mundo donde ganar es importante.

Cada día hay más presiones para tener éxito. Los medios acentúan el
éxito y resaltan el fracaso.

Las organizaciones exitosas actualizan sus procesos, adaptan su

cultura y hacen crecer su gente.

El éxito organizacional depende en gran medida de la debida utilización

del modelo eliminando desperdicios, Modelo -ELIDE- que fácilmente
podemos expresar en las siguientes relaciones:

Desperdicio=Errores=Obesidad=MalaSalud=Incumplimiento=Fracaso

Modelo ELIDE= Efectividad=Productividad=Beneficios=Buena Salud=

Cumplimiento= Resultados=Competitividad=Excelencia=Éxito.

El desperdicio es una cuestión de causa-efecto. Debemos eliminarlos.

Los beneficios resultantes de su eliminación se traducen en menores

costos y mayores retornos para los inversionistas.

Las organizaciones gastan menos en sus áreas mejorando el

desempeño, evitando de paso que el desperdicio se transforme en
una bola de nieve cuyo manejo supere la capacidad de la organización,
convirtiéndose en un problema difícil de resolver presagiando resultados
funestos e incumplimiento de objetivos.

-599-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

15. CONTROL INTRÍNSECO,

AUTOCONTROL O
CONTROL VOLUNTARIO

PALABRAS CLAVE

• Expectativas organizacionales.
• Acuerdo de expectativas.
• Expectativas personales.
• Principio del autocontrol.
• Matriz del autocontrol.
• Relaciones humanas.
• Personalidad.
• Expectativas.
• Autocontrol.
• Creatividad.
• Innovación.
• Criterio.
• Trabajo.
• Calidad.
• Entorno.
• Servicio.
• Actitud.
• Aptitud.
• Cultura.

-600-
 CAPITULO 15 - CONTROL INTRÍNSECO, AUTOCONTROL O CONTROL VOLUNTARIO

CAPÍTULO
15
15. CONTROL INTRÍNSECO, AUTOCONTROL
O CONTROL VOLUNTARIO

"¿Qué sentido tiene correr

cuando estamos
en la carretera equivocada?"
Proverbio Alemán

15.1 PRIMERO LO PRIMERO

Todo comienza y termina en las manos del colaborador, pues es inherente a

su compromiso y responsabilidad que se puedan adelantar unas actividades
con honestidad, transparencia, dedicación y pasión para incrementar la
eficiencia y la velocidad del proceso, con ello se logra el mejoramiento
continuo [ “kaizen” (“Kai” = cambio, “Zen”= Bueno) ], que nos permite identificar
los aspectos clave del talento humano que tienen en el ambiente
organizacional moderno y, lo que es más relevante, cuáles pueden servir de
guía para alcanzar el éxito a través del mejoramiento permanente de todos y
cada uno de sus integrantes.

McGregor (1960), detectó que el trabajo era fuente de satisfacción y referencia

a las personas capaces de automotivarse y autodirigirse. Por ello, durante
toda su existencia la gente se prepara, a diario aprende, se capacita, se
autoforma, experimenta; con el firme propósito de realizar nuevas tareas o
para realizar mejor las actuales aspirando a tener mayores posibilidades de

-601-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

jugar un papel decisivo en su organización y convertirse en su columna

vertebral, existiendo en él: deseo de superación, convicción, sentido de
pertenencia.

En la organización, el colaborador como individuo tiene unas expectativas

personales y profesionales que surgen de sus necesidades individuales y de
sus propios deseos, lo que se refleja en su actuación laboral a través de
diferentes preferencias y juicios de valor y contribuye o afecta las expectativas
organizacionales, consistentes en la consecución de los objetivos y el proyecto
económico. Cada persona y toda organización tienen apreciaciones, objetivos,
logros, metas y prioridades diferentes sobre lo que es deseable y alcanzable,
lo que dificulta el éxito.

El éxito requiere de la coherencia, el engranaje, la alineación, entre las

expectativas personales y las expectativas organizacionales, lo que exige
por parte del colaborador que refleje, en su proceder cotidiano, el conocimiento
y las habilidades necesarias para llevar a feliz término las tareas asignadas,
aportando su conocimiento, trayectoria, experiencia, técnica, profesionalismo,
de modo que le permitan desempeñarse efectivamente, mostrando siempre
una actitud y aptitud hacia el trabajo.

• Actitud
Disposición de ánimo manifestada de algún modo. Predisposición
aprendida para responder en una forma consistentemente favorable
o desfavorable con respecto a un objeto dado.

• Aptitud
Capacidad y disposición para el buen desempeño. Suficiencia e
idoneidad para ejercer el cambio.

La coherencia, el engranaje requerido, la alineación necesaria, se alcanza a

través de implementar una estrategia que como lo anotaran en su momento
histórico Von Clausewitz (1972), se refiere a movimientos tácticos en el
sentido del objetivo último que se busca alcanzar, y Testa (1989), conjunto
de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance, que para nuestro
caso consiste en un acuerdo de expectativas, expresado en un documento
donde cada colaborador debe exponer todo lo que en verdad le importa, con
claridad, honestidad, franqueza, y que refleja la articulación de las metas
personales y profesionales del colaborador en función de sus propios deseos
y de las aspiraciones de la organización.

-602-
 CAPITULO 15 - CONTROL INTRÍNSECO, AUTOCONTROL O CONTROL VOLUNTARIO

Entre las ventajas del documento tenemos:

• Coincidencia entre los hechos y las palabras.

• Rompimiento de moldes tradicionales.
• Somos escuchados y comprendidos.
• Documento de doble vía.
• Flexible.

En la organización pretendemos agregar valor a lo que hacemos, facilitar la

actividad laboral del colaborador, irradiar positivismo, generar optimismo,
ejercer una gestión con calidad y de calidad, tener dominio completo sobre el
logro de los resultados.

El valor agregado individual no depende de la posición del colaborador en la

organización, sino de su contribución a la misma. Para ello requerimos del
primer deber ser, que es saber hacer; es necesario de un conocimiento sobre
lo que suponemos que debemos hacer; es indispensable una disciplina, una
filosofía, un método, una forma de convivir dando lo máximo en perfección y
rendimiento sin agotarse; nos urge una cultura, conocida como control
intrínseco, autocontrol o control voluntario, que interiorice y permee individual
y colectivamente; lo anterior se entiende como:

“El control realizado por uno mismo, afectado por el entorno, que a su vez
está conformado por el conjunto de personas, recursos y circunstancias
que rodean algo o a alguien”.

El control intrínseco, autocontrol o control voluntario, se convierte en una

herramienta de la nueva realidad gerencial que le brinda al colaborador y a su
organización:

• Calidad
Reunir los requisitos que exige el cliente, definidos por el ajuste entre
el producto, y las necesidades y expectativas del cliente. Hacer las
cosas correctas, correctamente, en el momento correcto. Es cuando
el cliente regresa.

• Productividad
Si invertimos un peso recibimos más. Facultad o habilidad de producir.

• Relaciones humanas
La gente está ahí, contenta, pone lo mejor de sí y el corazón en lo que
hace.

-603-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

• Creatividad
Tener ideas.

• Innovación
Habilidad para cambiar el marco de referencia. Llevar a feliz término
las ideas. En resumen, es la creatividad aplicada.

• Servicio
Superar las necesidades y expectativas de los clientes. Es el soporte
de los procesos de calidad y mejoramiento continuo en la organización.
Es la acumulación de experiencias satisfactorias y repetidas. Es un
acompañamiento en el proceso de construcción de una satisfacción.

En suma: la calidad, la productividad, las relaciones humanas, la creatividad,

la innovación, y el servicio constituyen un mismo y único paquete, es decir,
estructura todo lo demás y le dan sentido.

Con lo anterior aumentamos la credibilidad y el prestigio. Interactuamos bajo

una cultura del control intrínseco, autocontrol o control voluntario. Una cultura
del nosotros, donde todos ganamos o todos perdemos. Una cultura entendida
como la suma total de creencias, valores y costumbres aprendidas. Cultura
conceptuada por Lambert (1994, p.280) como:

“(…) la forma en que se hacen las cosas por aquí (…)”.

Si el modo de hacer las cosas por aquí asegura que usted es efectivo,
productivo, competitivo, innovador, que satisface las aspiraciones de sus
colaboradores y sus clientes, usted tiene la cultura que necesita. La cultura
es una opción de vida, es el sustento material y espiritual de una organización,
de una sociedad, de un país. Es el entramado de tradiciones que pasan de
padres a hijos.

Podemos expresar la cultura de la siguiente manera:

Cultura = (Hábitos + Fuerzas Inconscientes) x Contexto Social y Físico (36)

Donde:

Hábitos
Conductas Personales.

Fuerzas Inconscientes = Emociones +Pensamientos+

Recuerdos + Imágenes + Sentimientos. (37)
-604-
 CAPITULO 15 - CONTROL INTRÍNSECO, AUTOCONTROL O CONTROL VOLUNTARIO

Contexto Social

Lo que nos rodea y con lo que interactuamos. La cultura se aprende como

parte de la experiencia social, es comunicada a través de un lenguaje común,
de símbolos, comúnmente compartido.

Según Lambert (1994, pp. 280-282), David Drenan apunta una serie de
factores clave que dan forma a la cultura de una organización, siendo éstos:

• Tecnología, productos, servicios y clientes.

• Historia y tradición de la organización.
• Sistemas de información y control.
• Influencia de líderes dominantes.
• Expectativas de la organización.
• Legislación y medio ambiente.
• Metas, valores, creencias.
• Sistemas de recompensa.
• Organización y recursos.
• Análisis cultural.

Lo anterior genera la necesidad de practicar logros, objetivos y metas claras,

actualizar normas, establecer procedimientos, disciplina laboral,
comparaciones periódicas, actualizar y organizar archivos, utilizar
racionalmente los recursos, diseñar mecanismos de supervisión, indicadores
de gestión y de productividad.

15.2 MATRIZ DEL CONTROL INTRÍNSECO, AUTOCONTROL O

CONTROL VOLUNTARIO

Según la matriz del control intrínseco, autocontrol o control voluntario (ver

ilustración No 76), éste va en cascada, el cambio cultural se diseña y se
crea en los altos niveles de la organización. Son los integrantes de la alta
gerencia, en cabeza del gerente líder, los llamados a dar ejemplo, el cual
como sabemos no es fácil, pero tampoco imposible.

-605-
-606-

Ilustración No 76

MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Matriz de autocontrol
Fuente. El autor

Subsistemas De producción De servucción De Innovación

Factores Relaciones
Calidad Productividad humanas Servicio Cratividad Innovación
Niveles (C) (P) (Rh) (S) (Cr) (I)

Alta gerencia
(autocontrol)

Mandos superiores
(autocontrol)

Mandos intermedios
(autocontrol)

Ejecutantes
(autocontrol)
 CAPITULO 15 - CONTROL INTRÍNSECO, AUTOCONTROL O CONTROL VOLUNTARIO

El control intrínseco, autocontrol o control voluntario exige nuevas visiones

gerenciales. El juicio organizacional es triple: la razón de ser productiva, la
razón de ser tecnológica y la razón de ser gerencial.

Se perfila una nueva estructura organizacional con tres (3) subsistemas:

subsistema de producción, subsistema de servucciòn y subsistema de
innovación. Los dos (2) primeros alimentados por el tercero conjunta o
individualmente. Su relación es la siguiente:

Control intrínseco, (Subsistema de Producción

autocontrol o = +Subsistema de Servucción)
control voluntario x Subsistema de Innovación (38)

Subsistema de Producción = Calidad + Productividad.

Subsistema de Servucción = Servicio + Relaciones humanas.
Subsistema de Innovación = Creatividad + Innovación.

Los tres (3) subsistemas, su articulación y su dinámica tienen un objetivo

último: el éxito. Un propósito final, el desarrollo individual. En suma, un
mejoramiento continúo de la organización a través de un mejoramiento
permanente de todos sus colaboradores.

¿Cómo funciona esta nueva estructura?

Base perenne el individuo, el colaborador. Creativo, innovador, comprometido,

responsable e íntegro. La integridad personal y profesional debe identificar
al grupo de colaboradores, bajo el lema:

“Ponernos la camiseta y sudarla utilizando los zapatos del mensajero”.

Si no hay un compromiso total puede producirse un cambio de cultura, pero

es muy probable que sea cambio de la confianza y la seguridad a la perplejidad
y el caos. Es el compromiso, el hilo invisible que conecta a los colaboradores
de los diferentes niveles jerárquicos, y de las diferentes unidades funcionales
de la organización. Úrgenos jalonar el proceso, para dar el tono por lo alto
con sentido de pertenencia y lealtad.

Para ello, se requiere entender el contexto donde se ubica cada colaborador

responsable de sus propias decisiones, programas y expectativas; buscando
facilitar y motivar en él el ejercicio correcto, activo, efectivo, controlado, de
las funciones y actividades de su cargo; debemos ser capaces de transmitirles
esa responsabilidad.

-607-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

El control intrínseco, autocontrol o control voluntario es inherente a la persona,

natural por excelencia, es el primer control y faro. Por uno mismo. Asociado
al cumplimiento diario de las tareas e involucrado en los propios
procedimientos y métodos de trabajo, de modo que el colaborador pueda
desarrollar las actividades a su cargo, y al mismo tiempo, verificar que ella
cumple con todos los requisitos establecidos para garantizar calidad,
efectividad, razonabilidad, legalidad y oportunidad.

El control intrínseco, autocontrol o control voluntario, requiere ser: honesto,

sincero, prudente, serio, respetuoso, armónico, consecuente; lo que le permite
al individuo creatividad, innovación, productividad, calidad, relaciones
humanas, servicio, liderazgo.

La sensibilidad de la dinámica organizacional aconseja llevar a buen puerto a

la organización como un imperativo de un mundo nuevo, donde la gente buena
ya no sirve, y a la muy buena le quedan pocos meses de vida; un mundo
donde sólo sobrevivirán los excelentes, donde su suma dé como resultado
lo óptimo.

Quienes integramos las organizaciones tenemos la responsabilidad de

medirnos para identificar las áreas que se pueden mejorar, aportando ideas
para cambiar las prácticas vetustas, anacrónicas, midiendo otra vez en un
nuevo ciclo para evaluar el mejoramiento alcanzado en un término
previamente definido. Conscientes que una leve brizna debe ser indicio para
cambiar y que sólo debemos permanecer atentos.

El control intrínseco, autocontrol o control voluntario va mucho más allá, como

debe ser. Hay una relación estrecha entre éste y la corrupción. Relación de
proporcionalidad inversa:

“A mayor y mejor control intrínseco, autocontrol o control voluntario, menor

corrupción y viceversa”.

Durante el foro: La nueva Contraloría para la Colombia del Siglo XXI, el profesor
Been (2000), durante su intervención afirmó:

(…) El control intrínseco o autocontrol puede ser diseñado para lograr un

control más efectivo y el problema de la corrupción sería automáticamente
resuelto en el proceso. La corrupción es un producto del sistema, la
corrupción no es una entidad en sí misma (…), si el sistema es corrupto,
es porque está diseñado para ser corrupto. Entonces rediseñémoslo.

-608-
 CAPITULO 15 - CONTROL INTRÍNSECO, AUTOCONTROL O CONTROL VOLUNTARIO

El control intrínseco, autocontrol o control voluntario, debe ser la norma rectora

que oriente nuestra vida y nuestro sistema de supervivencia en este nuevo
siglo XXI, conocido ya como siglo del talento humano, donde el concepto de
la felicidad va asociado al trabajo.

Como principio del control intrínseco, autocontrol o control voluntario tenemos:

“Toda persona que tenga una responsabilidad, debe realizar control a sí

mismo”.

Este es fundamental, ya que asegura el control informal de aquellos aspectos

que son difíciles de formalizar en el sistema de control, como son los
comportamientos y situaciones organizacionales.

La personalidad del individuo, es decir, la capacidad para combinar las

conclusiones con el conocimiento del contexto social, de tal manera que
aquellas sean aceptables por la gente que se verá afectadas por ellas, más
la sumatoria de sus antecedentes, su genética, educación y experiencia,
juegan un papel vital y se convierten en la clave del control intrínseco,
autocontrol o control voluntario.

Cada individuo debe ser consciente de su doble posición frente a la calidad

cuando es productor de bienes, servicios, soluciones y cuando es usuario
de los mismos. Debe generar calidad y exigirla de los demás. Debe generar
credibilidad porque tiene conocimientos, porque es un triunfador, sin olvidar
que como advertía Santo Tomás de Aquino (1225-1274), filósofo y teólogo
italiano, en ocasiones llamado Doctor Angélico y el Príncipe de los
Escolásticos:

“Las cosas que los hombres producen solamente con el propósito de

venderlas es muy probable que sean peores en calidad que aquellas que
producen con el ánimo de consumirlas”.

Santo Tomás también decía: “La perfección no consiste en hacer cosas

extraordinarias, sino las ordinarias, extraordinariamente bien hechas”

Del control intrínseco, autocontrol o control voluntario, dependerá que seamos

orientadores de nuestro propio destino, que decidamos cómo vamos a vivir,
a reaccionar, a sentir, que seamos sensatos en el uso y aplicación de los

-609-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

recursos disponibles, porque la calidad de vida puede ser mala, incluso en

medio de la abundancia, ya que la tierra brinda lo necesario para todos pero
no para la codicia de todos, como decía Gandhi.

Hay gente que ve cosas y se pregunta:

¿Por qué?

Los visionarios ven cosas que nunca existieron se preguntan:

¿Por qué no?

Nuestra pregunta obligada es:

¿De qué lado estoy?

El control intrínseco, autocontrol o control voluntario es la mejor herramienta

que tenemos a nuestra disposición cuando estamos en la búsqueda
permanente de un mejor nivel de vida en el campo personal, organizacional,
social y familiar.

En la búsqueda permanente del éxito, siempre compárese con los mejores

del mundo, así, responder con propiedad a la pregunta ¿qué hacen los
mejores?, entonces incorpore las prácticas de los mejores. Sea excelente,
super excelente, siempre el mejor, el número uno, un campeón ante la vida.

Bienvenidos al siglo XXI. Siglo de la excelencia, del talento humano, del control
intrínseco, autocontrol o control voluntario.

-610-
 CAPITULO 15 - CONTROL INTRÍNSECO, AUTOCONTROL O CONTROL VOLUNTARIO

15.3 MENSAJE

Todo depende de nosotros. La respuesta está en nuestras manos. El

ex campeón mundial de ajedrez Kasparov (1992, p.122), nos reflexiona:

Recuerdo que cuando mi abuelo me llevó al círculo de ajedrez adjunto

al Palacio de Pioneros de Bakú, había muchos niños que deseaban
aprender a jugar bien, pero pasó muy poco tiempo y la mitad de ellos
dejó de ir a clases y de participar en torneos. Las primeras derrotas
que al principio fueron más que las victorias, apartaron a los inestables.
Quedaron sólo quienes desde la niñez éramos capaces de luchar.
Gracias al ajedrez, esa capacidad de luchar en cualquier situación se
afirmó, se forjó la voluntad, el carácter se hizo más fuerte.

El modelo asombroso exacto de la vida humana con su lucha cotidiana:

subidas y bajadas, verdes y maduras, nos brinda la posibilidad de guiar
los acontecimientos, trazar planes y plasmarlos sucesivamente hasta
el final. No podremos lograr éxito en ninguna actividad si no se educa
con tesón, amor al trabajo, capacidad de valorar objetivamente nuestras
aptitudes, de plantearnos objetivos reales y enfrentarlos con firmeza,
energía, decisión, responsabilidad y compromiso.

García (2004 p.6), nos hace una invitación respetuosa, para que nuestra
vida tenga un nuevo rumbo, y cita para ello, Cuando creas en ti, de
Dessó:

Cuando creas en ti, la luz comenzará a ganarte, cuando creas en

ti, no habrá lugar para la sombra, ni poder sobre esta tierra capaz
de doblegarte. Cuando creas en ti, sabrás de aquel amor, que un
día con la vida, Dios decidió darte.

La solución entonces está en nuestras manos como bien lo dice

Anthony de Mello (1931-1987) cuando, en su escrito, En tus manos,
nos comenta:

Un niño quería corchar a un sabio que vivía en su vecindario y que

tenía fama de saberlo absolutamente todo. El niño planeó su
estrategia, recurriendo a un pájaro vivo que colocó en sus manos y

-611-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

cuando vio al sabio, se puso sus manos detrás y preguntó si el

pájaro estaba vivo o muerto. Si el sabio respondía que estaba vivo,
sólo tendría que empuñar sus manecitas para corchar al sabio,
pero si éste respondía que estaba muerto, sólo recurriendo a abrir
sus manos, el pájaro volaría y también esta vez estaría corchando
al sabio. Cual sería la sorpresa del infante, cuando el sabio ante la
pregunta, respondió “La respuesta está en tus manos”.

Por último es preciso referirnos al legado del pintor postimpresionista

holandés Van Gogh (1853-1890).

Hemos hablado mucho de lo que es nuestro deber y cómo

podríamos llegar a algo bueno, y hemos llegado a la conclusión de
que nuestro fin en primer término debe ser el de hallar un lugar
determinado y un oficio al cual podamos consagrarnos enteramente
(…).

-612-
 SÍNDROMES Y EFECTOS

SÍNDROMES Y EFECTOS

Aplicables en el mundo organizacional

-613-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

EFECTO CONTAGIO

“Los acontecimientos desagradables son propensos al contagio”.

El contagio es como la gripe; no se transmite necesariamente entre personas

que viven en un mismo lugar, sino entre personas que comparten vecindad
laboral y académica.

Generalmente nos referimos a contagios de crisis económicas.

EFECTO DE HALO

“Juicio positivo o negativo que se hace de una persona, por alguna

característica buena o mala de ella”.

Por no mirar la integralidad de la persona podemos anular la capacidad de

apreciar otros rasgos.

Son racionalizaciones del común de la gente. Así por ejemplo tenemos:

• Habla bien, debe ser buen trabajador.

• Su vocabulario es amplio, debe pasar.
• Le tiembla mucho la voz, no sirve.
• Viste mal, no sirve.

EFECTO PIGMALEÓN

“Descubrir en otras personas sus capacidades ocultas, y convertirlas en

realidades”.

Todos los seres humanos tenemos un enorme potencial. Debemos descubrir

los potenciales de cada individuo para ponerlos en función del logro de los
objetivos, de manera que beneficien la organización.

EFECTO GALATEA

“Apreciar el esfuerzo que realizan las otras personas, y hacerles justos

reconocimientos”.

-614-
 SÍNDROMES Y EFECTOS

EFECTO DE PRIMACÍA

“Emitir un juicio sobre una persona, tomando como base la actuación de

otra”.

• Nada tiene que hacer frente al anterior aspirante.

• El profesional anterior dio mejores respuestas.
• Tiene más claros los conceptos que el otro.
• Los anteriores fueron más concretos.

EFECTO PUENTE DE CRIMEA

“En la superficie los acontecimientos son unos, en los niveles más profundos,
otros muy distintos”.

De palabra, lo superficial, manifiestan interés por el crecimiento de la

organización y por la mejora de la misma; en la realidad, lo profundo, se
enriquecen desvergonzadamente, y se dedican a repartirse el botín.

Es necesario aclarar los orígenes de los fracasos. Urge encontrar maneras

de buscar en las profundidades para ver lo oculto bajo la superficie.

EFECTO RUSO

“Incapacidad de financiar el déficit puede conducir a devaluación”.

EFECTO SLACK

“Realizar previsiones holgadas para asegurar el logro de los objetivos”.

EFECTO MARIPOSA

“Cambia una cosa y todo cambiará”.

Porque todo puede ser mejor. Nos ayuda a tomar decisiones acertadas.

Es un postulado de un meteorólogo que al intentar establecer un modelo de

predicción de los cambios climáticos encontró que:

“(…) Cualquier error o pequeña perturbación, en las condiciones iniciales de

un sistema puede tener una gran influencia sobre el resultado final (…)”.

-615-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Esto se simplificó:

“El aleteo de una mariposa en el amazonas puede desatar una tormenta en

Japón”.

Vivimos a diario secuelas del aleteo.

EFECTO CAMPO

“El que siembra recoge”.

Muchos factores son alimentados en el campo y, de a poco, el resultado

surge solo.

EFECTO TITANIC

“Hundimiento de algo, debido al exceso de confianza”.

Fracaso de una organización debido a la confianza ciega de la alta dirección

en concepciones tradicionales.

EFECTO PODA

“Todos con la misma tijera”.

Pensar sólo en el presente sin fijarse en lo que sigue. Ahorre hoy, pague
mañana. En ocasiones lo barato sale caro; después vienen los sobrecostos.

Cuando se hace algo por el afán de hacerlo. Sin madurarlo. Recortar donde
se puede, no donde se debe.

El asunto no es técnico, sino ético. No es económico, sino político.

EFECTO POBREZA

“Reducción de la tendencia a la demanda, o pérdida de ganas de consumir

como resultado de una mala situación económica”.

Lo anterior obedece a una realidad: inseguridad laboral y pérdida de la

capacidad adquisitiva que influye directamente en el estado de ánimo de las
personas.

-616-
 SÍNDROMES Y EFECTOS

EFECTO RIQUEZA (ABUNDANCIA)

“Incremento de la tendencia a la demanda como resultado de una prosperidad

económica”.

Ante la prosperidad existe una tendencia a sostener o incrementar niveles de

consumo.

EFECTO CHINO

“Dejar de ser algo sin importancia, para convertirse en algo apetecido”.

Alcanzar en un momento dado el reconocimiento justo. Dejar de tener valor

para tener valor. Pasar de ser nadie a ser importante, el centro de atención,
a ser todo.

EFECTO COLUMBO

“Lograr que el oponente nos subestime, y que se vuelva excesivamente

confiado”.

Convertirnos en una persona diferente, a través de simular apariencias, y

poner en práctica el reconocido y popular adagio:

“El que no sabe disimular, no sabe gobernar”.

No brindar al oponente un tratamiento superior sino igual, independiente de la

situación de inferioridad en que nos encontremos en un momento dado.

EFECTO DREYFUS

“Ser inculpado injustamente por algo”.

El Caso Dreyfus célebre en la historia, se refiere a Alfred Dreyfus (1859-

1935), un capitán francés que el 15 de octubre de 1884 fue arrestado y el 12
de julio de 1906 con el dictamen de rigor sufrió una degradación militar pública
en París por el supuesto delito de espionaje, además fue deportado de por
vida a la isla del diablo, en la Guayana Francesa, donde pasó más de cuatro
(4) años en total aislamiento y en condiciones miserables.

-617-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Mientras le arrancaban las charreteras, sudoroso y destrozado decía y

suplicaba en resquebrajada voz: “Soy inocente”. Lo habían inculpado
precisamente e injustamente sólo por el solo hecho de ser judío.

Algunos sectores logran modificar ideas, creencias, opiniones y actitudes,

con un enorme efecto en la capacidad de crear aprobación o rechazo en las
masas, con fines y objetivos no siempre encomiables sino engañosos.

Lo anterior obedece exclusivamente a intereses políticos y económicos. La

historia siempre concede la razón. Una sentencia le devolvió el honor al capitán
Dreyfus, quien nunca claudicó y sí por el contrario luchó por establecer la
verdad y defender los principios de la legalidad democrática.

EFECTO PLACEBO

“Mejorar debido a la fe en algo”.

Placebo es cualquier sustancia inerte que al tomarla mejora personas

enfermas que ignoran que el producto es inactivo como por ejemplo: el azúcar,
el agua, las pastillas de colores, las inyecciones de vitaminas, los jarabes,
los medicamentos milagrosos que curan todo.

Placebo. Píldora químicamente inactiva.

¿Qué funciona?

Una farmacia interna que tenemos en el cuerpo. Alguna actividad química de

nuestro cerebro. Efecto psicológico. Sugestión.

Los brujos y curanderos se benefician del efecto placebo, y ello les permite
curar hasta un 33 por ciento de los casos.

EFECTO RED

“Poder exponencial de la redes de comunicación”.

El efecto red es el impulsor más conocido, así por ejemplo: con 2 participantes,
hay una sola interacción posible; con 8, ya hay 28 interacciones posibles, y
con 1000 hay 499.500.

En el año 1900, la gente tenía unos 10 o 20 interlocutores, gracias al correo;

más tarde en 1990 se comunicaban regularmente con 50 a 100 personas,

-618-
 SÍNDROMES Y EFECTOS

debido a la telefonía; hoy con 100 a 300, como resultado de las nuevas
tecnologías en telecomunicaciones y redes de información.

SÍNDROME DE MUNICH

“Volver esencial la seguridad”.

Invertir lo necesario, y mucho más en seguridad para salvaguardar los

intereses de la organización con la firme intención de evitar desgracias

SÍNDROME DE DRAGACOL

“Pánico entre los servidores públicos que tienen que firmar conciliaciones”.

SÍNDROME DE LA ADOLESCENCIA NORMAL

“Reformulación de conceptos acerca de sí mismo, y abandono de su

autoimagen, para proyectarse hacia el futuro”.

Proceso universal de cambio. Lo anormal sería la presencia de un equilibrio

estable durante el proceso adolescente.

El adolescente atraviesa por desequilibrios e inestabilidad extrema. No significa

sometimiento, muy por el contrario refleja una capacidad de utilizar lo existente
para el logro del éxito y modificar lo inútil.

Vulnerables a la obsolescencia. Problemas reales de innovación y de un

mundo cambiante.

SÍNDROME DE LA NEGACIÓN

“Escepticismo en cuanto a la posibilidad de modificar algo, negando la realidad

de la situación”.

SÍNDROME DE LA GENIALIDAD AL DESVARÍO

“Ascenso rápido y caída estrepitosa”.

Cuando un individuo tiene un ascenso brillante, empeñoso, políticamente

versado; y luego todo es seguido de un periodo de descalabros como
consecuencia cálculos e imprudencias.

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

En el argot popular significa subir como palma y caer como coco.

Es sano preguntarnos:

¿Por qué tantos individuos en tantas profesiones parecen ser víctimas de

desconcertantes ataques de estupidez cuando llegan al poder?

SÍNDROME BENTHAMIANO

“Ocuparse de su propia propaganda y auto elogio”.

Variedad enfermiza, manía de grandeza. Individualista. Pragmático rastrero.

Indiferencia por los valores. Narciso. Predica el culto al dinero:

“Dejad robar, dejad oprimir, dejad a los lobos devorar a los corderos”.

Jeremías Bentham (1748-1832) se creía el Newton (1643-1727) de la

legislación, afirmaba que con la creación de cárceles modelos, se resolvía el
problema de la pauperización, creyó ver la solución mágica de todos los
problemas sociales en todas partes del mundo con su formula:

“La mayor felicidad para el mayor número de personas”

Nunca se tomó la molestia de estudiar los usos y las costumbres de otros

países y pueblos. Hizo caso omiso y de paso ignoró la cultura. Defendió la
usura.

Betham desfiguró e interpretó vulgarmente las ideas de Helvetius y otros

iluministas franceses sobre el derecho de todas las personas a la felicidad.

Carlos Marx (1818-1883) lo llamó: “fenómeno inglés puro”, por sus ambiciones
y arrogantes relaciones hacia los demás pueblos, en particular hacia los
blancos.

Bentham con ahínco y persistencia pulió la fachada de la sociedad inglesa

con sus sorprendentes contratos sociales y soluciones de la cuestión obrera,
por el camino de la fundación de casas de trabajo y la distribución de un
caritativo puchero, creación de los filántropos ingleses.

-620-
 SÍNDROMES Y EFECTOS

SÍNDROME DE DAVIVIENDA

“Estar en el lugar equivocado”.

Cuando el colaborador se encuentra desempeñando funciones para las

cuales no está preparado. Desempeñarse en algo ajeno a su profesión.

SÍNDROME DE MUERTE SÚBITA

“Dejar de respirar mientras se duerme”.

Sueño profundo. Bajo nivel de oxígeno (anoxia). Se presenta generalmente

en los niños. Es sabido que para un funcionamiento adecuado del cuerpo, se
requiere balance entre la cantidad de oxígeno y dióxido de carbono en la
sangre, el cual es regulado por pequeñas células sensoriales.

¿Qué hacer?

Crianza nocturna de apego, compartir el sueño con el niño. Cuando alguno

de los dos se mueve, tose o cambia de posición, provoca que el otro haga lo
mismo.

Muerte Súbita. Episodio en el cual la persona afectada pierde el pulso, la

respiración y la conciencia en forma repentina e inesperada, por una causa
natural, sin que participen mecanismos violentos.

SÍNDROME DE LOS CORAZONES ROTOS

“Afectación del corazón por acontecimientos trágicos”.

Un acontecimiento trágico o conmovedor puede afectar el corazón y reducir

su capacidad para hacer circular la sangre, y producir síntomas similares a
un ataque cardíaco, incluyendo angina de pecho, falta de aliento, edema
pulmonar.

¿Qué hacer?

Descansar. Dieta fluida.

Motivos. Descarga de adrenalina y otras.

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

SÍNDROME METABÓLICO

“Condición no deseada, relacionada con el descuido durante mucho tiempo”.

En las organizaciones no atender a tiempo los riesgos, los cuales se

potencializan con el paso del tiempo, implica estar sujetos a desenlaces y
acontecimientos funestos.

Hoy los riesgos se incrementan rápidamente en las organizaciones, debido

al desperdicio, la obesidad, los errores, y otros factores endógenos y exógenos.

Siempre debemos tener muy presente que una leve brizna debe ser indicio
para cambiar, sólo hay que estar atentos.

SÍNDROME DE LA COLA DEL AUTOBÚS

“Mañana será otro día”.

Creciente convencimiento en las organizaciones de que hay poca o ninguna

necesidad de esforzarse en tratar de explicar a tope la teoría de hoy, por la
apabullante razón que mañana habrá otra.

SÍNDROME DE LA MANO AJENA

Actuar a “motu propio”, como si no formáramos parte del todo.

En el caso de la mano actuar independientemente, como si no formara parte

integral del cuerpo, y en ocasiones atentar contra el cuerpo tratando de
causarle daño.

En la organización nos referimos a los colaboradores que siguen su propia

dirección, no actúan en consecuencia, no trabajan en equipo, crean
traumatismos generales, desestabilizan.

SÍNDROME DE LA NOTICIA EXCLUSIVA

“Divulgar rápidamente algo, con el ánimo de ser objeto de atención”.

Persona que en una organización siente el deber de divulgar lo que conoce

tan rápido como le es posible, aspirando con ello ser objeto de la atención
general o que se sepa que ella si está al tanto de lo que ocurre.

Hacer saber a todos, que ellos fueron los primeros en enterarse.

-622-
 SÍNDROMES Y EFECTOS

EL SÍNDROME DE ULISES

“Situación de indefensión y fracaso como resultado de un factor exógeno”.

Sus principales víctimas son los inmigrantes ilegales, y los desplazados

internos. Sus síntomas: angustia, soledad, miedo, estrés y temor al fracaso.
Los investigadores han descubierto una serie de particularidades en
inmigrantes y refugiados, debido a las duras condiciones de vida que les
toca afrontar.

Han llegado a la conclusión que la gran mayoría de inmigrantes y refugiados

presentan estrés crónico, ese asesino silencioso que además de generar
más de veinte (20) enfermedades, influye también en la adaptación a los
cambios en su vida familiar, académica, laboral y social y presentan a la vez
un sentimiento de fracaso y temor, inclusive por su propia supervivencia.
El mundo organizacional no es ajeno a esta situación donde la globalización
nos ha conducido a vivir situaciones límites de miedo a competir con
organizaciones que presuntamente tienen todas las de ganar.

SÍNDROME DE LOS MACHOS

“Trabajar, trabajar y trabajar”.

Empezar a trabajar más y más horas, como en competencia, porque otros

lo hacen, para no parecer débiles o poco efectivos.

A la larga es una mala política, ya que produce fatiga, tensión y problemas de

salud, lo que se refleja en pobres resultados.

Es muy difícil que nuestro cuerpo y el cuerpo de nuestros colaboradores

pueda resistir durante mucho tiempo sin el descanso adecuado a semejante
ritmo.

Las horas de sueño lo queramos o no, son literalmente horas reparadoras,

restauradoras del cerebro. Poco sueño y exceso de trabajo son los
ingredientes del mal humor.

Los que trabajan, trabajan y trabajan sin reír un segundo, pierden la alegría
de la vida y al final pierden el norte de lo que quieren conseguir. También
provoca que la gente sea cada vez menos efectiva en su trabajo, y que con
el paso del tiempo se queme por todas esas horas extras, lo que acelera el

-623-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

deterioro normal que se da en cada uno de nosotros por el solo hecho de

pasar el tiempo.

Dice el refrán:

“No por mucho madrugar, amanece más temprano”.

SÍNDROME DE LOS VETERANOS

“Considerar tener la razón, por el solo hecho de ser más veterano”.

Consiste en que un poderoso grupo de veteranos que domina la situación en

una organización, influyen con sus percepciones cínicas negativas en los
equipos de trabajo y los trabajos en equipo, extiendendose rápidamente su
forma de trabajo a los colaboradores más jóvenes, novatos, que poco a
poco adoptan la mentalidad de los veteranos.

SÍNDROME DE NERÓN

“Para embellecer a Roma, primero la incendió”.

SÍNDROME DE SIMÓN EL BOBITO

“Crear una situación, para resolver otra”.

Organización o persona que enfrentada a un problema, para resolverlo crea

otro.

Recordemos lo que proponía el buen Simoncito de la fábula de Pombo, ante

la siguiente situación: Un montón de arena que estorbaba el paso; su solución
salomónica: Que hagan un gran hoyo y echen la arena allí.

SÍNDROME DEL CLON PERFECTO

“Hacerse acompañar por personas que siempre te elogian”.

Rodearse siempre de personas que compartan integralmente puntos de vista,

para evitar con ello el enfrentamiento de ideas.

Persona que lo inunda a usted con elogios en su trabajo, y crea de paso una
mala cortina de humo que lo inhibe mejorar.

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 SÍNDROMES Y EFECTOS

SÍNDROME DEL DESOCUPADO

“Acudir a todo el mundo para lograr un empleo”.

Contactar a mucha gente y dejarles el número del teléfono de la casa, en el

cual jamás se le puede encontrar por estar en busca de trabajo.

El desocupado tiene la costumbre de levantarse temprano y salir de su casa

en búsqueda de una oportunidad laboral. Juega a mencionar que está lleno
de oportunidades, y que no sabe por cual decidirse.

Cuando surge una oportunidad de trabajo le queda pequeña y hasta le parece

ofensiva.

SÍNDROME DEL SACO DETRÁS DE LA SILLA

“Presumir estar en el lugar de trabajo, al exhibir su saco”.

Cuando se presume que el colaborador está en su lugar de trabajo, porque

su saco está colgado en el espaldar de la silla, en su sitio de trabajo.

SÍNDROME DEL SI, PERO NO (…)

Evadir decisiones con argumentos espúrios.

Confrontar las ideas de los compañeros o enfriar el entusiasmo de los

mismos, con pretextos baladíes.

Atentar contra la creatividad y la innovación, cuando para cada propuesta,

idea, se recibe inicialmente un sí, pero seguidamente se confirma un no
definitivo y contundente.

Ejemplo. Creo que podríamos cambiar el horario. Sí, pero no estoy seguro
de que a la gente le agrade.

SÍNDROME DEL VIRREY

“No mirar más allá de las narices”.

Obsesión en lo propio y la carencia de una visión fuera de lo provincial.

Sesgo del que, en parte son culpables la geografía y la cultura de un país.

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

SÍNDROME PAN PARA HOY Y HAMBRE PARA MAÑANA

“Todo de una vez”.

Aquel que se apodera de las organizaciones cuando ellas buscan soluciones

rápidas y a cualquier precio, para lo que esencialmente son problemas a
largo plazo.

EL SÍNDROME DE FATIGA CRÓNICA

“Exceso de cansancio que atenta contra el normal desenvolvimiento”.

Los problemas laborales, sociales, académicos y familiares por resolver,

hacen que las personas desarrollen altos grados de estrés, y presenten fatiga;
y se llega al extremo que ningún descanso es suficiente para combatirla y
que de paso disminuye su capacidad laboral.

Enfermedad real que puede dejar a la persona impedida tanto física como
mentalmente.

Entre las causas de este síndrome en el mundo laboral, podemos enunciar:

hacinamiento en las oficinas, el ruido, la contaminación electromagnética,
horarios prolongados, mala iluminación, colores inadecuados de las paredes
y muebles, y estar en frente de un computador por largos periodos.

Como remedio inmediato debemos tratar de no ver a los colaboradores como

máquinas productivas, sino por el contrario, verlos como personas y brindarles
un ambiente laboral sano.

EL SÍNDROME DEL OLVIDO

“Después de ser alguien importante para su medio, con el paso del tiempo y
la llegada de la vejez, nadie le recuerda”.

Significa en otras palabras pérdida de vigencia, llega el desempleo, aparece

la nostalgia del olvido, la persona se amilana y baja la autoestima, se deprime,
se estresa y enferma; todo por que nadie le brinda una oportunidad. Su muerte
en tales condiciones se precipita. Para combatirlo se recomienda de joven
diseñar un plan B, para cuando llegue el momento, que de seguro llegará
más temprano que tarde.

-626-
 SÍNDROMES Y EFECTOS

EL SÍNDROME DEL CONVERSO

“Rectificar algo que se afirmó durante mucho tiempo”.

Se refiere al individuo o persona que ha tenido una fe, una creencia que
defendió con ahínco y convencimiento durante mucho tiempo y que decide
rectificar; entonces quiere hacer muchas cosas para demostrar la nueva
realidad según su convencimiento y sobre todo busca que se olvide la creencia
anterior.

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

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 GLOSARIO

GLOSARIO

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Actitud
Disposición de ánimo manifestada de algún modo.

Actividad bajo control

Cuando su desarrollo está orientado y constantemente ajustado para alcanzar
un objetivo previsto, con un margen de error predeterminado.

Actividad fuera de control

Cuando ninguna disposición permite asegurar que su desarrollo y
determinación quedarán dentro de un marco preestablecido.

Actividad
Acciones necesarias durante la ejecución de un proyecto para transformar
determinados insumos, entradas, información, inputs; en productos,
servicios, bienes, salidas o soluciones en un periodo determinado.

Todo aquello que se puede nombrar con un verbo.

Conjunto de operaciones o tareas desarrolladas para el cumplimiento de

una función.

Administración del riesgo

Utilización de estrategias para disminuir los riesgos organizacionales.

Alcalde
Máxima autoridad y representante del municipio, ordenador de sus gastos.

Aptitud
Capacidad y disposición para el buen desempeño. Suficiencia. Idoneidad.

Auditoría
Herramienta de la administración para verificar que se cumplen con los
objetivos, las normas, las políticas y los procedimientos.

Metodología que recoge y analiza la evidencia y consistencia de la información

de una organización.

Autocontrol
Procesos de compromiso y responsabilidad individual, orientado a resultados
organizacionales, fundamentado en la disciplina y los principios morales del
comportamiento humano.

-630-
 GLOSARIO

Observar, comprender y expresar equilibradamente las propias emociones.

Tener conciencia de uno mismo.

Beneficio
Del latín “bene”, que significa cosa buena.

Bienes inmuebles
Aquellos que no pueden trasladarse.

Bienes mostrencos
Los que carecen de dueño conocido.

Bienes muebles
Aquellos que pueden trasladarse.

Cabildo abierto
Mecanismo de participación ciudadana utilizado para discutir asuntos y temas
inherentes con la administración de la ciudad, municipio, o localidad
respectiva.

Colusión
Acuerdos secretos de cooperación para propósitos ilegales o de hacer daño,
generalmente a terceros

Ciudadano.
Habitantes de un país, que a su mayoría de edad ejercen el derecho a la
ciudadanía.

Componente
Conjunto de elementos que hacen parte de un subsistema.

Comunidad
Se refiere al común de algún pueblo donde la gente es vecina.

Congreso
Lo conforman el Senado y la Cámara de representantes.

Cada uno actúa por separado; en ocasiones especiales se integran para

formar un solo cuerpo, y entonces se conoce como Congreso Pleno.

Consulta popular
Mecanismo de participación ciudadana que consiste en pedir la opinión, o el
dictamen de la población, o de la comunidad, sobre un asunto de interés
social, político, o económico.

-631-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Constitución Política de Colombia

Norma de normas. Ley de leyes (prevalece sobre cualquier otra ley o norma
jurídica). Máxima autoridad. Caja de herramientas. Carta Suprema. Carta de
navegación.

Ley fundamental redactada por la Asamblea Nacional Constituyente (1991),

y reformada por el Congreso en Pleno en varias oportunidades, que nos
señala cómo está organizado nuestro Estado; y que además, comprende un
conjunto de normas de obligatorio cumplimiento para los habitantes y las
autoridades del territorio colombiano.

Contribución
Del latín “contributio”. Lo que cada uno paga por su parte en un gasto común.

Control
Proceso para determinar lo que se está ejecutando, valorizándolo y aplicando
medidas correctivas de manera que todo se lleve a cabo de acuerdo con lo
planeado.

Acción dispuesta en una organización que sirve para mejorar la probabilidad

de que los objetivos serán alcanzados.

Costo
Erogación económica. Desembolsos que tiene que realizar la organización
para que sus actividades se desarrollen normalmente.

Creatividad
Habilidad para pensar diferente.

Hacer las cosas de una manera más simple.

Brindar más valor al cliente.

El propósito de la creatividad es producir ideas.

La creatividad en la organización puede ser aplicada en cualquier dependencia

y nivel, en actividades, procedimientos, procesos y productos.

Cuestionarios de control interno

Conjunto organizado de preguntas que guardan concordancia con los
mecanismos de control interno y buscan establecer su grado de cumplimiento.

-632-
 GLOSARIO

Cultura
Comportamiento homogéneo, sistemático y perdurable para el logro de los
objetivos.

Entramado de tradiciones que pasan de padres a hijos.

Forma en que se hacen las cosas por aquí.

Creación humana de la inteligencia y la voluntad del hombre

Debate. Sometimiento a discusión de cualquier proposición o proyecto.

Democracia
Se caracteriza por la participación de los individuos en el gobierno, por la
igualdad de todos ante la ley, por la existencia de derechos y libertades, por
la libertad de expresarse y formar partidos.

Es participativa cuando el pueblo interviene directamente en las decisiones

del país y cuando la mayoría elige las autoridades que lo han de gobernar.

Deuda
Lo que se debe y obliga a responder por ello.

Deuda pública
Obligaciones que un Estado adquiere.

Diagrama de flujo
Representaciones gráficas de las operaciones mediante el empleo de
símbolos que debidamente ordenadas representan el flujo de la información
de las diferentes operaciones.

Directrices
Orientaciones precisas de las directivas de la organización, emitidas a través
de guías de acción, instrucciones o normas, para la correcta ejecución de
algo.

Efecto
Del latín “effectus”. Lo que sigue por virtud de una causa.

Eficacia
Lograr metas y objetivos.

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Eficiencia
Lograr metas y objetivos con economía de medios.

Ejecución
Etapa durante la cual se realizan todas las acciones necesarias para percibir
beneficios y resultados de un programa, subprograma o proyecto.

Elemento
Conjunto de factores que hacen parte de un componente

Empresa
Esfuerzo común que reúne a varias personas en torno a un objetivo.

Empresas industriales y comerciales

Se tendrán como comerciales, para todos los efectos legales, las sociedades
que se formen para la ejecución de actos o empresas mercantiles.

Empresas de economía mixta

Son de economía mixta las sociedades comerciales que se constituyen con
aportes estatales y de capital privado.

Entidad
Organización de cualquier tamaño establecida para un propósito particular.

Cuando la ley se refiere a entidades debe entenderse que ellas son la nación,
los departamentos, los distritos y los municipios, los establecimientos
públicos, las empresas industriales y comerciales del Estado y demás
personas de derecho público.
Están constituidos por dependencias, esto es, por unidades directivas, de
asesoría o coordinación, operativas o ejecutoras y para el estudio y decisión
de asuntos especiales, a través de las cuales desarrollan sus actividades.

Estado
Órgano político administrativo, creado por la sociedad para cohesionarla,
controlarla y defenderla.

Instrumento fundamental del poder político de una sociedad.

Máxima institución de un país.

Persona pública que se constituye mediante la unión de todas las restantes.

-634-
 GLOSARIO

Estrategia
Del latín “Strategia”. Del griego “Strategos”.

En términos de guerra arte de dirigir las operaciones militares.

En términos administrativos arte de lograr los objetivos.

Extralimitación
Sobrepasarse en sus actuaciones, ir más allá de los límites establecidos, en
el ejercicio de sus funciones.

Factor
Lo que contribuye a que se produzca un efecto determinado.

Función
Deber o responsabilidad asignado a cada parte del sistema para desarrollar
las atribuciones y alcanzar los objetivos.

Gestión
Proceso que articula estratégicamente las acciones de una organización a
su misión y objetivos, de acuerdo a las prioridades, con el propósito de
garantizar la mayor coincidencia entre las decisiones.

Gobierno
Conjunto de personas que tienen la responsabilidad de dirigir y llevar a cabo
los fines esenciales del Estado. Estas personas son: el Presidente, los
ministros y mandos, gobernadores, alcaldes y funcionarios al servicio del
Estado con jurisdicción.

Hallazgo
Comparación entre el criterio y la condición. El criterio es el deber ser de la
organización, se constituye en las normas aplicables contra las cuales debe
evaluarse las prácticas administrativas y los sistemas de control e
información. La condición es la situación actual, es el ser organizacional, es
lo que es encontrado por el auditor con respecto a una operación, proceso,
actividad.

Un hallazgo negativo es cuando el auditor identifica la diferencia entre el criterio

y la condición. Es una debilidad existente. Algo que necesita ser mejorado.

Evidenciar hechos o situaciones irregulares que requieren una acción

correctiva.

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Impuestos
Contribuciones o gravámenes exigidos por el Estado para pagar su gasto en
fines generalmente públicos.

Índices
Detectar desviaciones con respecto a unas metas, unos estándares y unas
normas preestablecidas.

Interno
Que existe o está situado dentro de lo límites o la superficie de alguna cosa.
En nuestro caso alguna cosa es una entidad, organismo o empresa.

Macroproceso
Agrupación de procesos en una organización.

Metodología
Pautas suministradas de manera ordenada para llevar a feliz término algo.

Manual de control interno

Documento que contiene en forma ordenada y sistemática las instrucciones
e informaciones sobre políticas, funciones, sistemas, procedimientos de las
distintas operaciones o actividades de la organización señalando los pasos
que las componen.

Metas
Puntos de referencia o aspiraciones que la organización debe lograr, con el
objeto de alcanzar en el futuro, objetivos a un plazo más largo. Deben ser:
medibles, cuantitativas, realistas, coherentes y prioritarias.

Magnitud o nivel específico de los resultados que se prevé alcanzar, y su

medición debe hacerse en términos de tiempo, cantidad, calidad.

Método
Se deriva del griego “meta”: a lo largo, y “ados”: camino. Camino hacia algo.

Determinación de la manera de efectuar una labor asignada, tomando en

cuenta el objetivo, las facilidades disponibles y el gasto total de dinero, tiempo
y esfuerzos.

El método es la manera ordenada y sistemática de proceder en cualquier

dominio, ordenando la actividad para hacer las cosas.

-636-
 GLOSARIO

El método es un camino, un ordenamiento, de procedimientos sistemáticos

que nos facilitan el proceso y el acto de conocer.

Metáfora
Interpretación de nuestras experiencias.

Motor de la imaginación.

Misión
Revela el concepto de una organización, su principal producto, salida, ouputs,
bien, solución o servicio; y las necesidades y expectativas principales del
cliente que la organización se propone satisfacer y superar.

Muestreo
Ampliación de un procedimiento de auditoría a menos del ciento por ciento,
de los registros, transacciones, operaciones, con el fin de evaluar algunas
características de éstos.

Municipio
Unidad geográfica, parte de un territorio en el cual se ha organizado una
comunidad de personas regidas por un sistema administrativo y
gubernamental que tiene relación con el poder central.

Nación
Del latín “Natio”, que señala el territorio de donde se es natural y en el cual
hay una unidad de origen, historia, lengua, cultura, destino común.

Conjunto de individuos formados históricamente que habitan un mismo

territorio.

Normas
Pautas que establece con claridad la organización, y que indican cómo
proceder para hacer algo.

Objetivos
Resultados a largo plazo que la organización aspira lograr a través de su
misión.

Finalidad hacia la que se orientan las acciones de un plan, programa,

subprograma o proyecto.

-637-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Oficina de control -OCI-

Área de la organización encargada de adelantar el proceso de control interno
y rendir los informes pertinentes.

Omisión
Dejar de hacer, no actuar a tiempo en el ejercicio de sus funciones.

No cumplir con lo mínimo requerido para llevar a feliz término su trabajo.

Organismos
Cuando la ley se refiere a organismos lo hace en relación con ministerios,
departamentos administrativos, superintendencias y otros órganos que
integran las ramas del poder público o que son autónomos e independientes.

Están constituidos por dependencias, esto es, por unidades directivas, de

asesoría o coordinación, operativas o ejecutoras y para el estudio y decisión
de asuntos especiales, a través de las cuales desarrollan sus actividades.

País
Territorio demarcado por unas fronteras geográficas y culturales.

Papeles de trabajo
Documentos que fundamentan y respaldan las conclusiones de auditoría,
como resultado de las pruebas realizadas durante el examen.

Plan
Documento ordenado de una organización, para un periodo determinado,
donde se establece lo que se va a hacer y el cómo.

Plebiscito
Mecanismo de participación ciudadana, utilizado para consultar directamente
al pueblo algo determinado, para ser aceptado o rechazado.

Población objetivo
Grupo de la población que se busca beneficiar más directamente a través
del cumplimiento de los objetivos de un plan, programa, subprograma o
proyecto.

Política
Dictado de la administración respecto de lo que se debe hacer para efecto
de control. Sirve como base para los procedimientos y su implementación.
Conjunto de criterios orientadores en la acción.

-638-
 GLOSARIO

Principios
Normas que rigen la conducta de todos los colaboradores de la organización.

Producto
Resultado concreto que genera un proceso. Lo mostrable. Tangible.

Pueblo
Reunión de personas de un sitio, región o país. Conjunto de los habitantes de
una república.

Conjunto de individuos con costumbres y tradiciones.

Procedimiento
Serie de labores concatenadas que constituyen la manera de ejecutar un
trabajo. Es el resultado de la sumatoria de las actividades.

Métodos para procesar las operaciones o manejar recursos.

Proceso de control
Secuencia de pasos para ejercer la acción de control.

Proceso
Conjunto de actividades que se realizan en una dependencia, encaminadas
a producir los cambios y los resultados requeridos para la prestación de un
servicio.

Conjunto de actividades que reciben insumos, entradas, input, información;

y crean un producto, servicio, salida, outputs, bien, o solución de valor para
el cliente.

Pruebas de cumplimiento
Permiten verificar la efectividad de los controles.

¿Existen o no?
¿Operan efectivamente?

Pruebas aplicadas para indagar cómo se procesaron las operaciones, quién

y cómo llevó a cabo los procedimientos, a fin de verificar que el sistema de
control interno es efectivo.

-639-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Pruebas sustantivas
Permiten verificar la exactitud de las cifras. Veracidad de los registros
analizados.

Pruebas de auditoría realizadas para obtener suficiente material de evidencia,

adecuado que sirve de base para el informe.

Punto de control
Lugar específico de la organización que será auditado.

Actividades típicas de control inmersas en los procedimientos, las cuales

tiene un responsable.

Queja
Expresión de insastifacción frente a algo.

Reclamo
Solicitud de atención ante la insastifacción de algo.

Referendo
Mecanismo de participación ciudadana que suele emplearse para conocer
la voluntad popular sobre algo de interés nacional

República
Forma de gobierno representativa, en donde el poder reside en el pueblo,
representado éste por un Presidente, elegido democráticamente. Formas
opuestas son la monarquía y la dictadura.

Riesgo de control
Es el riesgo que se corre porque los sistemas de control sean inconsistentes
y/o inoportunos para detectar, o evitar errores, o irregularidades significativas.

Riesgo inherente
Es la eventualidad o riesgo que se corre por desarrollar determinada actividad,
o por tener ciertas características de un proceso.

Riesgo
La probabilidad de ocurrencia de un hallazgo.

Probabilidad de que los rendimientos reales futuros estén por debajo de los
rendimientos esperados.

-640-
 GLOSARIO

Situación a la cual está expuesta una dependencia por incumplimiento, o

violación de sus procedimientos, normas, políticas, objetivos, ya sea por razón
de su operación, o por la incapacidad de los controles aplicados.

Probabilidad cuantificada, o no de que ocurra un evento indeseado.

Susceptibilidad del sistema a ser afectado por errores, o irregularidades.

Seguimiento
Actividad encaminada a verificar la aplicación de acciones apropiadas sobre
las deficiencias reportadas por la auditoría.

Síndrome
Conjunto de fenómenos que caracterizan una situación determinada.

Conjunto de anomalías y malformaciones que suelen aparecer juntos.

Sinergia
Situación en que el todo es mayor que la suma de sus partes.

Sistema de control
Conjunto articulado de normas que regulan el quehacer de quienes integran
una organización, para mejorar el alcance de sus objetivos y metas.

Sistema
Agrupación de métodos integrados y procedimientos que se unen para
conformar una entidad u organismo organizado.

Agrupación organizada de gente, métodos, máquinas y materiales recopilados

para cumplir un conjunto de objetivos específicos.

Soberano
Es el pueblo, y nadie más, el que ejerce la autoridad suprema.

Soberanía
Se refiere al reconocimiento internacional por parte de los demás Estados.

Subsistema
Conjunto de componentes que hacen parte de un sistema.

-641-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Sujeto de control
Organización y/o persona obligada a rendir cuentas y/o ser auditada.

Territorio
El suelo, el subsuelo, el espacio aéreo, el mar territorial, la plataforma
continental, las islas, los edificios y las sedes diplomáticas del país en el
extranjero.

Tiempo real
Descripción de los sistemas de procesamiento en línea por computadora,
los cuales reciben y procesan datos con suficiente rapidez para producir
salida y controlar, dirigir y afectar los resultados de una actividad o proceso.

Urgencia
Necesidad de tomar acción inmediata.

Valores
Conductas o normas consideradas como deseables.

Cualidades de todos los seres humanos para acondicionar el mundo a

nuestras vidas y poder vivirlas en cualquier, lugar.

Algo que tiene un significado y precio para mí, y por lo tanto exige un esfuerzo
de mi parte para alcanzarlo.

-642-
 SIGLAS

SIGLAS - ACRÓNIMOS

-643-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

AAA
American Accounting Asociation.
Asociación Americana de Contadores.

AGEI
Auditoría Gubernamental con Enfoque Integral.

AGN
Auditoría General de la Nación.

AICPA
American Institute of Certified Public Accountants.
Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados.

ANSI
American National Standard Institute.
Instituto Estadounidense de Normas Nacionales.

APA
American Psychological Association.
Normas de la Asociación de Pscólogos Americanos.

ARC
Áreas de Resultado Clave.

ASME
American Standard Mechanical Engineer.
Normas Americanas de Ingeniería Mecánica.

CCA
Código Contencioso Administrativo.

CCA
Colegio Colombiano de Auditores.

CCCI
Comité de Coordinación de Control Interno.

CDP
Certificado de Disponibilidad Presupuestal.

-644-
 SIGLAS

CEO
Chief Executive Officer.
Director Ejecutivo.

CFN
Control Fiscal Nacional.

CFT
Control Fiscal Territorial.

CGR
Contraloría General de la República.

CICA
Instituto Canadiense de Contadores Certificados.

CIAC
Corporación de la Industria Aeronaútica Colombiana.

CNSC
Comisión Nacional del Servicio Civil.

COBIT
Control Objetives for Information and Related Technology.

COCO
The Criteria of Control Board.

CONFIS
Consejo Nacional Superior de Política Fiscal.

CONPES
Consejo Nacional de Política Económica y Social.

CORPES
Consejo Regional de Planificación.

COSO
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission.
Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway.

-645-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

COTECMAR
Corporación de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo de la Industria
Naval, Marítima y Fluvial.

CUBS
Catálogo Único de Bienes y Servicios.

DAFP
Departamento Administrativo de la Función Pública.

DANCOOP
Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas.

DANE
Departamento Administrativo Nacional de Estadística.

DANSOCIAL
Departamento Administrativo de Economía Social y Solidaria

DAS
Departamento Administrativo de Seguridad.

DNP
Departamento Nacional de Planeación.

ELIDE
Eliminando Desperdicios.

FCN
Factores Críticos del Negocio.

FEI
Financial Executives Institute.
Instituto de Ejecutivos de Finanzas.

IAP
Identificación de Asuntos Potenciales.

ICEQ
Internal Control Evaluation Questionnaire.
Cuestionarios de Control Interno.
-646-
 SIGLAS

IIA
Institute of Internal Auditors.
Instituto de Auditores Internos.

IMA
Institute of Management Accountants.
Instituto de Contadores Generales.

ISACA
Information Systems Audit and Control Association.
Asociación para la Auditoría y Control de los Sistemas de Información

ISO
International Organization for Standarization.
Organización Internacional de Estándares.

LASER
Light Amplification by Stimulated Emission of Radiation.
Luz Amplificada por la Emisión Estimulada de Radiación.

MAS
Muestreo Aleatorio Simple.

MECI
Modelo Estándar de Control Interno.

MEN
Ministerio de Educación Nacional.

NAA
National Association of Accountants.
Asociación Nacional de Contadores.

NAG
Normas de Auditoría Gubernamentales.

-647-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

NAGA
Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas.

NAGC
Normas de Auditoría Gubernamentales Colombianas.

NAGG
Normas de Auditoría Gubernamentales Generales.

NAGP
Normas de Auditoría Gubernamentales Personales.

NTCGP
Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública.

OCI
Oficina de Control Interno.

PAC
Programa Anual Mensualizado de Caja.

PGA
Plan General de Auditoría.

PGN
Procuraduría General de la Nación.

PIB
Producto Interno Bruto.

PIPA
Proceso Integrado de Planeación Activa.

PND
Plan Nacional de Desarrollo.

POAI
Plan Operativo Anual de Inversiones.
-648-
 SIGLAS

RUP
Registro Único de Proponentes.

RUPR
Registro Único de Precios de Referencia.

SADI
Sistema de Apreciación de Incentivos.

SCI
Sistema de Control Interno.

SECOP
Sistema Electrónico para la Contratación Publica.

SFC
Síndrome de la Fatiga Crónica.

SICE
Sistema de Información para la Vigilancia de la Contratación Estatal.

SIGE
Sistema de Información para la Gestión de Expedientes

SIGUE
Sistema Integrado de Gestión Unificado Efectivo.

SIIF
Sistema Integrado de Información Financiera.

SINERGIA
Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la Gestión Pública.

SIRI
Sistema de Información del Riesgo Institucional.

SUIT
Sistema Único de Información de Trámites.

-649-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

SWOT
Strebgths, Weaknesses, Oportunities, Threats.
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas.

TAAC
Técnicas de Auditoría Asistidas por Computador.

TACAI
Tablero de Comando de Auditoría Integrada.

UAE
Unidad Administrativa Especial.

VICO
Visión Integrada e Integral del Control.

-650-
 ÍNDICE ANALÍTICO

ÍNDICE ANALÍTICO

-651-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

A
AAA, 39
Acrónimo aroma, 158
Acrónimo radar, 159
Actitud, 260, 602
Actividades, 5, 100
Actividades, matriz de, 403
Actividades de control, componente, 333
Acción, 13, 466, 474, 477
Acción, programa de, 195
Ad, 99
Administrar, 500
Acción correctiva, 453
Acción disciplinaria, ejercicio de la, 485
Acción disciplinaria, 475
Adams, 17
Administración, 99, 100
Administración pública, 48, 90, 91, 92, 93, 472
Administración, estatuto básico de la, 377
Aforismo Persa, 307
AICPA, 39, 213, 216
Alta gerencia, 495
Ambiente ético, 129
Amenazas, 139,188
Amonestación, 456, 484
América, 32
Angostura, 32
Análisis externo, 139
ANSI, 395, 396
Anti valores, 126
Aptitud, 260, 602
Aquino, Santo Tomás de, 609
Aragón, 29
Aragón, Rey de, 28
Aristóteles, 499
Arquímedes, 28
Arquímedes, principio de, 28
Asamblea Constituyente, 32
Asociaciones, 88
Arte, 100
Armstrong, Neil, 136

-652-
 ÍNDICE ANALÍTICO

ASME, 395
AS-NZ, 329
Atributos, 410
Audiencia, 486
Audiencia pública, 87
Auditor, 431
Auditor general, 438, 446
Auditor, informe del, 384
Auditoría, 27,38
Auditoría administrativa, 517
Auditoría clases de, 450
Auditoría, equipo de, 450
Auditoría, normas de, 443
Auditores, equipos de, 450
Auditores internos, instituto de, 37
Auditoría financiera, 36, 38, 218
Auditoría interna, 37, 220, 344, 474
Auditoría integral, 40, 461
Auditoría integral, programa de, 452
Auditoría, criterios de, 452
Auditoría, el hallazgo de, 452
Auditoría operativa, 36, 38, 217
Auditoría, líneas de, 451
Auditoría, técnicas de, 459
Auditoría, profesión de, 35
Auditoría gubernamental, 449
Auditorías gubernamentales, normas de, 78
Auditoría abreviada, 450
Auditoría especial, 451
Auditoría regular, 450
Austeridad, política de, 74
Autoridades públicas, 92
Autocontrol, 15, 16, 21, 23, 97, 309, 608
Autocontrol, matriz de, 605, 606
Autocontrol, principio del, 609
Autorregulación, 309
Autogestión, 309
Autorización, 217
Autoridades administrativas, 48
ARC, 509, 511
Aprendizaje, 498

-653-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

B
Bajo control, 44
Bakú, 611
Balance social, 129
Barnard, Chester, 496
Beckhardt, 139
Bienes, declaración juramentada de, 69
Bogotá, 33
Bolívar, ciudad de, 32
Bolívar, Estado de, 32
Bolívar, Simón, 33, 34
Bolivia, 36, 434
Bonaparte, Napoleón I, 32, 34
Boyacá, 34
Bloch, 13, 17
Buena fe, 62
Buen gobierno, código de, 317

C
Caballo, parábola del, 463
CCA, 222
CADBURY, 42
Caducidad, declaratoria de, 277, 278
Cádiz, Puerto de, 30
Cabildo abierto, 60
Caja, administración de, 518
Calidad, 37, 40, 51, 97, 129, 138, 145, 261, 290 603
Calidad, control de, 54
Calidad, principios de la gestión de la, 380
Calidad, manual de, 381
Calidad, política de, 381
Calidad, objetivos de, 381
Calificación, matriz de, 330
Calidad, sistema de gestión de, 267, 308, 376
Cámara, 58
Cambio, 499
Cambio evolutivo, 7
Cambio, premisa de, 157
Características uniformes, 273
Competitividad, 22
Conocimientos, 497

-654-
 ÍNDICE ANALÍTICO

Concurso, 266
Conducta, tipo de, 488
Contadores, congreso mundial de, 39
Control efectivo, 14, 15
Control intrínseco, 15, 16, 21, 23
Control voluntario, 15, 16, 21, 23
Carlos V, 30,
Castilla, 29
Castilla, Reina de, 28
Catálogo, compra por, 270
Carrera administrativa, 52
Coadministración, 38, 39
Códigos, 27
Coincidencia, 376
Comercio, cámaras de, 261, 266, 268, 288
Comité operativo, 449
CICA, 41
CICI, 79
Consultores, selección de, 272
Ciencia, 99, 100
Celeridad, 275
Celeridad, principio de, 232
Censura, moción de, 57
Código fiscal, 35
COCO, 41
COBIT, 41, 42
Condición, 452
Contencioso Administrativo, Código, 69, 222, 287, 454
Colaboración, 97
Colombia, 96
Colombia, Constitución Política de, 34, 36, 38, 43, 47, 48, 62, 96, 263, 281,
291, 304, 427, 432, 465
Colón, Cristóbal, 29
Competencia, 486
Competitividad, 97, 98
Comportamientos, 15
Compromiso, 4, 6, 19, 119
Complementariedad, 376
Comunicación, 41, 197, 574
Comunicación, medios de, 575
Comunicación organizacional, 341

-655-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Comunicación informativa, 341

Comunicaciones oficina de, 341, 342
Comunidad, 433
Concentración de energía, principio de, 24
Concurso público, 52, 87
Comunicación pública, componente, 341
Condiciones, pliegos de, 87, 268, 290
Confianza, 10, 121
Confucio, 581
Congreso, 50
Contrario Sensu, 489
Coopers y Librand, 39
Concejo distrital, 37
Concesión, contrato de, 283
Componente autoevaluación, 343
Contabilidad, oficinas de, 32
Contador público, 40
Contador general, 432
Contaduría Pública, Consejo Técnico de la, 40
Constituciones colombianas, 32, 465
Contexto estratégico, 327
Contrato, ejecución del, 286
Contrato estatal, 277
Contratación, 283
Contrato, formación del, 289
Contratación administrativa, estatuto de, 38
CONFIS, 301
Constitucionalidad, control de, 54
Control, actividades de, 40, 249
Control, ambiente de, 40, 249
Control, tipos de, 43, 61
Consejo Nacional Electoral, 427, 428
Consultores, selección de, 267
Consulta popular, 59
Control de evaluación, subsistema de, 342
Control de evaluación, filtro del subsistema, 247
Contralorías, estatuto orgánico de las, 37
Contratación directa, 88, 273, 276, 296
Contratación, principios de la, 262
Contratos interadministrativos, 88
Contratación, auditoría especial a la, 299

-656-
 ÍNDICE ANALÍTICO

Contralor, 50
Contralor, elección del, 36, 37, 446
Contraloría, Servicio Nacional de, 36
Control, gestión de, 36, 499
Contraloría, 51
Contratación pública, 259
Control, 3, 7, 8, 10, 20, 22, 27, 32, 44, 47, 49, 199, 504, 509
Control estratégico, 210
Control, órganos de, 428
Control interno contable, 218
Concurrencia, principio de, 234
Control interno administrativo, 217
Control directivo, 511
Control fiscal, 32, 38, 49, 51, 79, 424, 439
Control fiscal, sistemas tradicionales de, 437
Control fiscal, objetivos del, 440
Control fiscal, características del, 440
Control fiscal nacional, 439
Control fiscal territorial, 439
Control fiscal, sujetos de, 441
Control de gestión, subsistema de, 333
Control de gestión, importancia del, 513
Control de gestión, objetivos del, 513
Control de gestión, atributos del, 514
Control de gestión, funciones del, 514
Control de gestión, características del, 515
Control de gestión, elementos de, 514
Control interno, 38, 42, 48, 64, 66, 211
Control interno, cuestionarios de, 389, 390
Control interno, clasificación del, 217, 219
Control interno, elementos del, 224
Control interno, conceptos de, 212
Control interno, deficiencia de, 453
Control interno, evaluación del sistema de, 63
Control interno, sistema de, 40, 215, 221
Control interno, informe de, 385
Control interno, objetivos del, 222
Control interno, oficina de, 67, 244
Control interno, sistema nacional de, 78, 80, 81
Control intrínseco, 15, 16, 21, 23, 97
Control jurisdiccional, 57

-657-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Control anglosajón, 110

Control, autoevaluación del, 343
Control latino, 110
Control, lenguaje del, 108
Control, matrices de, 401
Control, mecanismos de, 32
Control, gestión de, 507, 508
Control concurrente, 441
Control perceptivo, 36
Control político, 57
Control posterior, 36, 38, 49, 440, 442
Control prevalente, 441
Control previo, 36, 37, 38, 39
Control selectivo, 49, 440
Control, sentidos del, 110
Control, sistemas de, 443
Control social, 58
Control financiero, 443
Control, organización del, 36
Control, sujetos de, 80
Convenios, celebración de, 291
Control, principio de, 509
Conveniencia técnica, 84
Controles, 336
Controles generales, 220
Controles específicos, 220
Contribución, margen de, 525
Control voluntario, 15, 16, 21, 23, 97
Control, proceso de, 246
COSO, 39, 40, 41, 42
Convocatoria pública, 273, 274
Coordinación, 233
Coordinación, principio de, 233
Corrupción, 487, 608
Corrupción, crecimiento de la, 27
Corrupción, lucha contra la, 82, 83
Corte constitucional, 40, 50, 54, 55, 56, 426, 434
Costumbre, 14
Correspondencia, 376
Cooperativas, 88
Crisis económica, 36
Criterios, 410. 452

-658-
 ÍNDICE ANALÍTICO

Creatividad, 121, 122, 604

Creatividad, rincón de la, 123
Creatividad, modelo de la, 123
Crecimiento, 156
Credibilidad, 121
Cronograma, 332
Cúcuta, Villa del Rosario de, 32
Cundinamarca, 32
Cuenta, 85, 442
Cuentas, Cámara de, 28, 32
Cuentas, Corte de, 32, 34
Cuentas, oficina general de, 35
Cuentas, fenecimiento de las, 35
Cuentas, Corte de, 36
Cuentas, rendición de las, 30, 85
Cuenta, presentación de la, 80
Cuentas, revisión de, 442, 444
Cuentas, Tribunal de, 31
Cumplimiento, control de, 309
China, 36, 206
Chicago, Universidad de, 6
Chile, 36
Cláusulas exorbitantes, sobre las, 285

D
Dandotsu, 463
DAFP, 68, 75, 77, 82, 84, 90, 92, 307, 308, 329, 374
DANE, 75
DANCOOP, 75
Dahl, 122
DNP, 503
Darwin, Charles Robert, 6, 7, 24
DAS, 75
DANSOCIAL, 75
Davidov, 320
Debilidades, 138, 156, 182
Declaraciones extrajuicio, prohibición de, 71
Deberes, 467, 477
Debido proceso, 476
Decisiones, 321, 499
Decisión, adopción de la, 486
Decisiones, toma racional de, 503, 505

-659-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Democracia participativa, 59
Delfos, 138
Delegación, de la, 279, 281
Derecho disciplinario, 467
Derecho, Estado Social de, 424
Desconfianza, 27, 44
Desconcentración, 282
Dessó, 611
Desempeño, auditoría del, 139, 191
Desempeño, indicadores de, 337
Determinación, 3
Desempeño, análisis del, 137
Deshonestidad, 27
Destitución, 484
Despensero, 30
Desviaciones, 254, 300, 309, 511
Desperdiciar, 585
Desperdicio, 585
Desperdicio, cómo atacar al, 586
Desperdicio, diagrama del, 597
Desperdicio, hábitos de, 585
Diario oficial, 41, 89
Dickie, curva de, 509
Diferenciación, 145, 154
Dilbert, principio de, 17
Dirección, 502
Dirección, estilo de, 321
Direccionamiento estratégico, componente, 322
Distrito capital, 80
Distrito especial, creación del, 37
Disciplinario, cronología de lo,
Disciplinario Único, Código, 67
DOFA, 139, 140
Drexler, principio de, 17, 24
Drucker, Peter, 497

E
Economía, 523
Economía, principio de, 14, 232, 262, 445
Economía, orientación de la, 36
Economía solidaria, superintendencia de, 88

-660-
 ÍNDICE ANALÍTICO

Ecuación contractual, principios de la, 263

Ecuador, 36
Edison, Thomas, 528
Efectividad, 14, 40, 103, 104, 254
Effectus-us, 101
Efficientía, 102
Efficere, 103
Eficacia, 47, 101, 523
Eficacia, principio de, 231, 445
Eficacia operativa, 144, 524
Eficiencia, 47, 102, 523
Eficiencia, principio de, 231, 445
Eficiencia económica, 103,
Eficiencia financiera, 103, 524
Eficiencia técnica, 103, 526
Ejecución, 503
Ejecución presupuestal, control a la, 300
Ejecución, control de, 310
Egipto, 36
Ehrenborg, 23, 111
Einstein, Albert, 99
Empleados públicos, 434, 465
Energía, 3, 24, 25
Energía, principio concentración de, 24
Energía humana, 25
Energía luminosa, 25
Enfoque anatómico, 7
Enfoque fisiológico, 7
Entidades, 94, 423
Entrevista, 386
Entrevista, efectividad de una, 387
Entrevista, instructivo de, 386
Entrevista, puntos a considerar en una, 387
Enriquecimiento personal, 31
Epicentro, 5, 6
Equidad, principio de, 445
Equilibrio, punto de, 525
Equipo, trabajo en, 553
Equipos, formas de, 553
Equipos exitosos, 554
Equipo ganador, 554

-661-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Erario, 35, 80, 424

Erizo, 44
Escolásticos, príncipe de los, 609
Eslava, 29
España, 32
Especias, 29
Específicos, controles,
Estado, 423, 439, 465
Estado colombiano, 423
Estado, contratar con el, 277
Estado Colombiano, organigrama del, 436
Estado, control de, 57
Estado, organización fiscal del, 36
Estado, organización del, 47,
Estado, órganos de, 427, 432
Estado, patrimonio del, 440
Estado, Consejo de, 49, 50, 56, 426
Estado, modernización del, 86
Estado, bienes del, 27
Estado, fines esenciales del, 48, 308, 466
Estado, jefe de, 424
Estado, origen del, 437
Estado civil, registrador nacional del, 427
Estado civil, registraduría nacional del, 428
Estados Unidos, 39, 438
Estados Unidos, crisis de, 36
Estatuto contractual, 38, 291
Estrategia, 143, 146, 193
Estrategia competitiva, 144
Estructura organizacional, 327
Etapa pre contractual, 282, 295
Etapa contractual, 284, 295
Etapa post contractual, 286, 295
Ética, 14, 15, 146
Ética, código de, 174, 374
Ethos, 14
Etzioni, Hamitai, 496
Eureka, 28
Europa, 32, 34, 36
Evaluación independiente, componente, 343
Evidencias, obtención de las, 458

-662-
 ÍNDICE ANALÍTICO

Evidencias, cualidades de las, 458

Evidencias, clasificación de las, 459
Exactitud, control de, 310
Examen, técnicas de, 383
Exergía, 24
Éxito, 44, 106, 117
Expectativas, 14, 16
Extralimitación, 466, 473
Expectativas, acuerdo de, 602

F
Facultad sancionatoria, 456
Faltas, 467
Faltas disciplinarias, 468, 476
Faltas, clasificación de las, 484
Factura electrónica, 95
Fayol, Henry, 499
Fallo, 486
Federalismo, 465
Fenecimiento, 34
FEI, 39
Felipe III, 31
Felipe V, 31, 32
Fernando II, 28
Feuchtersleben, 529
Filipinas, 36
Finiquito, 30
Fin, 100
Fisco, 424
FINDETER, 441
Fondos, manejo de, 50
Financiero, control fiscal, 62
Fuerzas inconscientes, 604
Flujo, diagramas de, 395
Firma digital, 289
Firma manoscrita, 289
Flujograma detallado, 400
Flujograma panorámico, 401
Flujogramas, tipos de, 400
Ford, Henry, 136
Formalidades plenas, contratación sin, 298

-663-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Fortalezas, 138, 156, 181

Función administrativa, 48
Función disciplinaria, 67, 467
Función pública, 492
Función pública, garantía de la, 476
Funciones, abuso de, 466
Funciones, instructivo de, 414
Funcionario, 465
Funciones, manual específico de, 416
Funcionamiento, gastos de, 301
Francia, 437
Freire, 320

G
Gandhi, 610
Gagné, 19
García, 499
Génova, 29
Gerente líder, 96, 117, 118, 205
Gestión, 5, 22, 38, 337, 512
Gestión, autoevaluación a la, 343
Gestión, acuerdos de, 321
Gestión ambiental, evaluación de la, 444
Gestión, control de, 37, 444, 508, 511
Gestión, auditarías de, 515
Gestión administrativa, 499, 500, 507
Gestión, indicadores de, 337, 521, 522
Gestión, control integrado de, 37
Gestión, controladores de, 36
Gestión, tipos de, 512
Gestión documental, 381
Gestión fiscal, 36, 49, 51, 430, 438
Gestión fiscal, principios de la, 445
Gestión fiscal, vigilancia de la, 36, 38, 4439, 448
Gestión macroeconómica, 61
Gestión, reloj de la, 508, 510
Gestión pública, 52
Gestor público, 442
Gilbreths, 396
Ginebra, 37
Guatemala, 36

-664-
 ÍNDICE ANALÍTICO

Guinea, 29
Glosas, 456
Granada, Nuevo Reino de, 31, 32
Gran Bretaña, 42
Gravedad, 156

H
Habeas corpus, 430
Habitabilidad, 129
Habitos, 604
Hacienda, contadurías generales de, 34
Hacienda, Contaduría General de, 34
Hallazgos, 235, 453
Hallazgos fiscales, 454
Hallazgos administrativos, 454
Hallazgo positivo, 453
Hallazgo negativo, 453
Hallazgos disciplinarios, 457
Hallazgos penales, 457
Humanitario, derecho internacional, 477
Heráclito, 4
Harvard, Universidad de, 123
Horacio, 259
Hierón, 27

I
IBM, principio de la, 17
ICONTEC, 329
Idoneidad, 84
Idea, 121
Ignorancia, 224
IIA, 37, 39
ILes, ley de, 17
IMA, 39
Impacto, 329, 330, 332
Impacto ambiental, 444
Imparcialidad, principio de, 232
Incompatibilidades, 277, 278
Indígenas, 477
Indias, Supremo Consejo de, 30
Indicadores, 332, 337, 409, 521

-665-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Indicadores, manual de, 337

Indicadores, tablero de, 337
Indicadores, tipos de, 409
Individuo, comportamiento del, 16, 22
Ineficiencia, 211
Información, 41, 573
Información, control de, 311
Información, componente de, 338
Información derecho a la, 72
Información, cultura de la, 487
Información primaria, 339
Información secundaria, 339
Información, sistemas de, 339
Información, recolección de 340
Información, fuentes de, 574
Inhabilidades, 277, 279, 484
Inocencia, presunción de, 476
Innovación tecnológica, 121
Innovación, 121, 604
Intereses, conflicto de, 467
Interventoría, 485
Instrumentos, 575
Insumos, 106
Inputs, 99
Interno, control disciplinario, 67, 465, 485
ISACA, 41
Isabel I, 28
Inglaterra, 35

J
Judicatura, Consejo Superior de la, 56
Juicio, 384
Juicio fiscal, 454
Juramento Eslavo, 27
Justicia, Corte Suprema de, 50, 426

K
Kai, 601
Kaizen, 601
Kasparov, Garri, 611
Kemmerer, Edwin Walter, 35, 36

-666-
 ÍNDICE ANALÍTICO

Kennedy, john, 136

Kierkegaard, 23
Kuvaèv, Oleg, 29

L
Lambert, 604
Lealtad, 20
Legalidad, 40
Legalidad, control de, 443
Legalidad, principio de, 231
Legislador, síndrome del, 96
Lema, 130, 133
Leyes universales, 16
Ley disciplinaria, igualdad ante la, 476
Ley disciplinaria, destinatarios de la, 471, 476
Libertador, 33, 34
Libre concurrencia, 127
Licitación pública, 265, 266
Licitación, apertura de la, 268
Licitación pública, 265
Licitaciones, adjudicaciones de las, 87
Líder autocrático, 321
Líder facilista, 321
Líder democrático, 321
Liderazgo, 119, 146
Liquidación unilateral, 287
López, 18, 319
Lin Yutang, 543

M
Maese, Diego el, 30
Mantilla, 214
Magnesia, 439, 528
Magistrados, 35
Máquinas y equipos, 107
Manejos ilícitos, 33
Mandato, revocatoria del, 60
Mapa instrumental, 503
Mapa de riesgos, levantamiento, 237
Mapas de riesgos, utilidad de los, 236
Maravedíes, 29
Materia prima, 106

-667-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Matriz COSO, 251, 252

Maya, Edgardo, 471, 472
Matrices, análisis de las, 404
Máxima eficacia, principio de, 102
Mattock, 23
McGregor, 601
MECI, 41, 89, 307
MECI, ruta, 348, 350, 352, 354, 364, 366
MECI, objetivos del modelo, 309
MECI, estructura del modelo, 311
MECI, roles y responsabilidades en el, 372
MECI, implementación del, 373
MECI, beneficios, 365
MECI, componentes del, 349
MECI, estrategias, 367
MECI, principios del modelo, 309
MECI, propósitos del, 351
MECI, elementos del, 353
MECI, fines del, 355
MECI, productos del, 359, 360, 361, 362, 363
MECI, matriz del, 368
MECI, calificación del, 369, 370, 371
MECI, normograma, 356, 357, 358
Medidas correctivas, 44
Medellín, Administración Municipal de, 65
Medellín, Empresas Públicas de, 65
Medios electrónicos, 94
Medios logísticos, 107
Mejoramiento continuo, 5, 68
Mejoramiento por procesos, planes de, 345
Mejoramiento individual, planes de, 345
Mejoramiento institucional, plan de, 345
Melinkoff, 99
Memoria institucional, perdida de, 419
México, 31, 36
Menor cuantía, 270
Mello, Anthony de, 611
Mercadotecnia, 518
Méritos, concurso de, 261, 272, 283
Métodos, 107
Ministerio Público, 47, 429, 478
Ministrare, 99

-668-
 ÍNDICE ANALÍTICO

Misión, 130, 154, 176, 177

Misión, características de la, 132
Misión, delimitación de la, 13
Misión, exposición de la, 132, 133
Misión, formulación de la, 130
Misión, efectividad de la, 131
Misión, objetivo central de la, 132
Misión, el por qué de una, 131
Misión, reglas de oro de la, 131
Modelo ELIDE, 580
Modelo ELIDE, características del, 586
Modelo ELIDE, compromisos del, 586
Modelo ELIDE, entrenamiento de, 595
Modelo ELIDE, escenarios del, 587
Modelo ELIDE, fases del, 588
Modelo ELIDE, metodología del, 590
Modelo ELIDE, objetivos del, 586
Modelo PIPA, 117, 118, 122, 125, 147, 206
Modelo PIPA, compromisos del, 124
Modelo PIPA, etapa políticas del, 136
Modelo PIPA, etapa análisis externo del, 139
Modelo PIPA, etapa análisis interno del, 138
Modelo PIPA, etapa control del, 148
Modelo PIPA, etapa estrategias del, 143
Modelo PIPA, etapa implementación del, 147
Modelo PIPA, etapa misión, lema, visión del, 130
Modelo PIPA, etapa objetivos del, 140
Modelo PIPA, etapa valores del, 125
Modelo PIPA, fases del, 125
Modelo PIPA, fase de ejecución del, 147
Modelo PIPA, fase del desempeño del, 137
Modelo PIPA, fase filosófica del, 125
Modelo PIPA, fase operativa del, 140
Modelo PIPA, fuerzas que condicionan el, 119, 120
Modelo PIPA, instructivo metodológico del, 152
Modelo PIPA, ventajas del, 125
Monitoreo, 41
Moneda, médico de la, 35
Monetarios, 107
Montessori, 4
Moral, 14, 15
Moralidad, principio de, 68, 238

-669-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Mos, 14
Motivación, 18, 19, 20, 154
Motus, 18
Motivos, 18
Multa, 456, 488
Mundial, segunda guerra, 36
Muerte, pena de, 33
Motivación estimulante, 20
Motivación extrínseca, 19
Motivación, fuentes de,
Motivación intrínseca, 19
Motivación trascendente, 19
Motu proprio, 73
Muestreo estadístico, 382
Murria, Nicolás, 205
Mutuo acuerdo, 286
Mypimes, 290

N
Nación, 423
Nación, bienes de la, 51
Nación, Procurador General de la, 33
Nación, Procuraduría General de la, 34, 475, 479, 487
Nación, Contaduría General de la, 432
Nación, Contabilidad General de la, 432
Nariño, Antonio, 32
NAGC, 38
NAG, 79
NAGG, 79
NAGP, 79
Notarias, 469
Norte, Irlanda del, 42
Nieve, modelo copo de, 123
Newmann, Von John, 395
NTC, 329
NTCGP, 334, 376, 377, 378, 379

O
Objetivos, 140, 192
Objetivos, efectividad de los, 142
Objetivos, establecimiento de, 141
Obligaciones, calendario de, 460

-670-
 ÍNDICE ANALÍTICO

Obligaciones contractuales, pago de, 71

Obra, mano de, 107
Obra pública, contrato de, 267, 283
Oficina de control interno, funciones, 225
Oficina de control interno, coordinador de la, 225
Oficina de control interno, atribuciones de la, 229
Oficiosidad, 485
Oidores, 31
Omisión, 466, 473, 474, 477
Operación, 399
Operaciones, 37
Operaciones, manual de, 333
Operación, políticas de, 333
Oportunidades, 139, 187
Organigrama, 501
Organismos, 423
Organización, 495, 501
Organización electoral, 427
Organización, función de una, 137, 497
Ospina, Pedro Nel, 35
Owen, principio de, 16

I
Idea, 121
Ideas, riqueza de, 121
Igualdad, principio de, 231
Incertidumbre, 21
Indicadores, paradigmas de los, 411
Indicadores, presentación de los, 412, 413
Instructivos, 382
Impuestos, 424
Intereses, conflicto de, 484
ISO, 376

P
Páez, José Antonio, 34
PAC, 482
Página Web, 88
Palos, Puerto de, 29, 30
Paretto, principio de, 509
Particulares, 473
Patrimonio público, daño al, 214

-671-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Participación ciudadana, 52, 60

Participación, mecanismos de, 472
Paz y Salvos, prohibición de, 72
Perkins, 123
Perú, 31, 33, 36
Pertenencia, sentido de, 4
Personalidad, 609
Peter, principio de, 17
Petición ciudadana, 93
Petición, derecho de, 69
Peticiones, 95
Pfenning, 136
Piaget, 18
Plan, 116, 300
Planeación, 116, 300, 500
Planes de mejoramiento, componente, 344
Planes y programas, 322
Planeación presupuestal, proceso de, 300
Planificación, 116
Planeación activa, rueda de la, 127
Planificación, sistema de, 115
Planificar, 115, 116
Pleno, Congreso en, 50
Plebiscito, 59
Población, 423
POAI, 300, 303
Poder, 122
Polinización, 97
Políticas, 136, 179
Políticas financieras, 334
Políticas informáticas, 334
Polonia, 36
Posicionamiento estratégico, 144
Post, observación de, 13
Pumarejo, Alfonso López, 36
Preferencia, 485
Presupuesto, 300, 302
Presupuesto plurianual, 301
Presupuesto, anteproyecto de, 301
Prevalencia del derecho, principio de, 261
Presidencia, creación de, 31

-672-
 ÍNDICE ANALÍTICO

Precios, acuerdo marco de, 290

Precios, liderazgo en, 144
Prevención, 472
Principio, 15, 20, 27, 125, 230, 319
Principium, 230
Probabilidad, 329, 330, 332
Probabilístico, 382
Princeton, universidad de, 395
Problemas, resolución de, 213
Procedimientos, 20, 22, 334
Procedimientos, instructivo de, 392
Procedimientos, manual de, 335, 338
Procedimiento, ruta de, 336
Procedimiento, aplicación del, 485
Procedimiento verbal, aplicación del, 486
Proceso fiscal, 456
Proceso, 10, 22
Procesos, 101, 543
Procesos, ficha de, 569
Procesos, director de, 546, 557
Procesos, mapa de, 5, 22, 23, 323
Proceso, gerencia del, 547
Procesos, gerenciales, 323
Procesos misionales, 323
Procesos de soporte, 323
Proceso, comprensión del, 553
Procesos, manejo de, 543
Proceso, innovación del, 121
Proceso licitatorio, 292, 293, 294
Procesos, operación por, 323
Producción, sistemas de, 519
Productividad, 14, 21, 97, 106, 520, 603
Productividad, indicadores de, 524
Productividad total, 524
Productividad laboral, 526
Productividad técnica, 526
Producto, innovación del, 121
Productos, bolsas de, 288
Productividad, indicadores de, 337
Prohibiciones, 481
Profesión, 100

-673-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Programación presupuestal, 300

Proyectos, publicidad de, 86
Proverbio alemán, 601
Proverbio inglés, 465
Proverbio chino, 420
Proverbio ruso, 495
Proverbio hindú, 211
Prueba, tipos de, 458
Pulcritud, 274
Pueblo, defensoría del, 430
Punta, tecnología de, 117
Publicidad, 268
Publicidad, principio de, 232
Pulga, guerra de la, 582

Q
Quejas, 93
Quejas y reclamos, oficina de, 69
Quesada, Gonzalo Jiménez de, 30

R
Rama ejecutiva, 65, 90, 426
Rama legislativa, 425
Rama judicial, 426
Razonabilidad, 40
Rayo láser, 25
Real Audiencia, Magistrados de la, 31
Real cédula, 31
Realización, motivación de, 20
Recursos públicos, 259
Reclamaciones, 93
Régimen departamental, código del, 38
Régimen disciplinario, 470
Relaciones exteriores, ministerio de, 469
Relaciones humanas, 603
Referendo, 59
Remoción, 456
Rendimiento, control de, 56
República Unitaria, 33, 465
Reichefeld, Frederick, 21
Reino Unido, 38

-674-
 ÍNDICE ANALÍTICO

Reyes católicos, 29, 30

Respeto, 10
Responsabilidad fiscal, proceso de, 454
Responsabilidad, principio de, 233, 263
Responsabilidad, asignación de, 228
Responsabilidad, disciplinaria, 456
Resultados, control de, 49, 444
Residencia, Juicios de, 30
Retroalimentación, 14
República, Banco de la, 35, 432, 440
República, Congreso de la, 36, 425
República, Contralor General de la, 37, 48, 50, 51
República, Contraloría General de la, 35, 36, 38, 430
República, Presidente de la, 52, 78, 80, 89, 307, 424
República, Senado de la, 425
Representantes, Cámara de, 36, 425
Revolución Francesa, 32, 472
Réverend, Alejandro Próspero, 34
Revisoría fiscal, 40
Riesgos, 235, 332
Riesgo, análisis del, 328
Riesgo institucional, 238
Riesgos, administración del, 327, 328
Riesgos, asignación de los, 290
Riesgos, evaluación del, 332
Riesgos, distribución de, 290
Riesgo, valoración del, 41, 239, 250, 328, 332
Riesgos, identificación de, 328
Riesgos, factores de, 235
Riesgos, mapa de, 235, 236, 331
Riesgos, estándar australiano administración de, 328
Riesgos, respuesta a los, 330
Riesgo, políticas de administración del, 322
Riesgos, matris de, 403
Rotación, principio de la, 21
Roma, tratado de, 37
Rousseau, Jean-Jacques, 96, 205, 420, 423, 493
Rosental, 99
Rueda Kennedy, 37
RUP, 89, 284, 288, 289
RUPR, 290

-675-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

S
SADI, 516
Sanciones, 31, 456, 467
Sanciones, clases de, 484
Saneamiento fiscal, 83
Santafé, ciudad de, 30, 31
Santa Marta, 30, 31
Santafé, Real Audiencia de, 30, 31
Santángel, Luís de, 29
Santo Domingo, Real Audiencia de, 30
Satisfacción, 16
Satisfactoriedad, 16
Scanner, 138
Sector central, 91
SECOP, 268, 304
Segovia, 31
Selección abreviada, 269, 297
Selección, modalidades de, 265
Selección, proceso de, 274, 288, 290
Selección natural, 7
Selección objetiva, 261, 262
Senado, 58
Segmentación, 145
Seguridad nacional, 272
Seguimiento, matriz de, 417
Seguimiento, auditoría de, 451
Servicio, 604
Servicio civil, comisión nacional del, 433, 434
Servidores públicos, 433
Servicios públicos, control de, 58
Sierra, Santa Cruz de la, 434
Sicilia, 27
SICE, 288, 289, 290
Sine qua non, 19
SINERGIA, 513
SIGUE, 570, 576, 577
SIGE, 573
Siglo XXI, 17
Siracusa, 27
SIIF, 475
Sistema activo, 7

-676-
 ÍNDICE ANALÍTICO

Sistema ético, estructura de un, 317

Sistemas tecnológicos, 95
Sistemas continuos, 519
Sistemas intermedios, 519
Sistema de control interno, evaluación del, 253, 344, 444
Sistema de control interno, implementación del, 253
Sistema de control interno, mantenimiento del, 253
Sistema de control interno, fortalecimiento del, 418
Sistema de control interno, límites del, 230
Sistema de control interno, obligaciones del, 228
Sistema de control interno, diseño del, 248, 253
Sistema de control interno, comité de coordinación, 67
Sistema de control interno, características del, 227
Sistema de control interno, desarrollo del, 76
Sistema jurisdiccional, 437
Sistema francés, 437
Sistema legislativo, 438
Sistema inglés, 438
Scott, Richard, 497
Slizárd, Leó, 13
Soatá, 34
Sócrates, 529
Subasta, 267
Sudáfrica, 36
Solidaridad, 20
Sostenibilidad, 129
Subasta inversa, 270
Subsidiaridad, principio de, 234
Superintendencias, 61
Subsistema preventivo, 247
Subsistema ejecutivo, 248
Subsistema evaluativo, 248
Subsistema verificativo, 248
Suspensión, 456
Superintendencia Bancaría, 35, 440
Supervivencia, 7
Supremacía del fin, principio de, 101
Sujetos disciplinables, 476, 485
Stafford, Been, 608
Stockdale, paradoja de, 24
Strategia, 143

-677-
 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

Strategos, 143
SWOT, 139

T
Tagore, 47
Talento humano, 22, 70, 319
Tiempo real, 254
Teoría evolutiva, 7
Teleología, 15
Testa, 602
Televisión, comisión nacional de, 433
Territorio, 423
Terry, 101
TI, 42
Tockqueville, Alexis de, 24
Tunja, 32
Turquia, 36
Trabajador oficial, 425
Trabajo, equipo de, 321
Trabajo, mesas de, 450
Transparencia, 338
Transparencia, principio de, 262
Transmutación, 6
Transformación, 119
Transparencia, 86
Trámites, simplificación de, 64, 90
Tzu, Sun, 463

U
Único, Código Disciplinario, 67, 469, 470
UK, 42
Urgencia, 156
Urgencia manifiesta, 275, 276
Unión Europea, 42
Uribe, Pablo Tobón, 132, 133
Usuario, satisfacción del, 524

V
Valor, cadena de, 5, 22, 23, 323
Valores, camino hacia los, 128
Valores éticos, 146

-678-
 ÍNDICE ANALÍTICO

Valoración de costos ambientales, principios de, 233, 446

Valores organizacionales, 128, 152, 165, 320
Valores, 27, 125, 126, 146
Valores, listados de, 166, 167, 168, 169, 170
Valores personales, 128, 164
Valladolid, 29, 30
Veeduría, 59
Veedurías ciudadanas, 87
Venezuela, República Bolivariana de, 32
Ventanilla única, 72
Ver, 59
Verificación interna, 213
VICO, 8, 462
Vida, calidad de, 498
Visión, 130, 135, 155, 178
Visión, características de la, 135
Visión, exposición de la, 135
Visión integrada, 44
Voto, 59
Van Gogh, 612
Von Clausewitz, 602

W
Wallas, Graham, 122
Washington, 39
Watergate, principio de, 11
Weber, Max, 496

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 MANUAL DE CONTROL INTERNO: SECTORES PÚBLICO - PRIVADO Y SOLIDARIO

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REFERENCIAS, BIBLIOGRAFÍA Y ENLACES PARA CONSULTA

REFERENCIAS, BIBLIOGRAFÍA

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de 1994, 320 de 1994, 527 de 1994, 547 de 1994, 490 de 1995, 367
de 1995, 590 de 1995, 374 de 1995, 167 de 1995, 405 de 1995, 107
de 1995, 100 de 1996, 244 de 1996, 272 de 1996, 280 de 1996, 054
de 1997, 283 de 1997, 570 de 1997, 152 de 1997, 540 de 1997, 066
de 1997, 110 de 1998, 189 de 1998, 060 de 1998, 499 de 1998, 403
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