CLASE 1
Naturaleza de la dirección estratégica
Mintzberg, H; Quinn, J.B. y Voyer, J. (1997), “Cap.1: El concepto de estrategia”, en: El proceso
estratégico. Conceptos, contextos y casos. Prentice Hall Ed. México. Págs. 2-29
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA tiene raíces militares. El término viene del griego strategos que
significa “un general”. A su vez, esta palabra proviene de raíces que significan “ejército” y
“acaudillar”. El verbo griego, stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón
del uso eficaz de los recursos”.
Aunque los estrategas de las empresas no “proyectan la destrucción” ineludible de sus
competidores, la mayoría sí tratan de vender más que sus rivales o de obtener mejores resultados
que ellos.
PUNTOS DE VISTA MODERNOS
Von Neumann y Morgenstem: Ellos definieron la estrategia empresarial como la serie de
actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación
concreta
Peter Drucker: afirmaba que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación
presente y que la cambien en caso necesario. Parte de su definición partía de la idea de
que los gerentes deberían saber qué recursos tenía su empresa y cuáles debería tener
Alfred Chandler: definió la estrategia como el elemento que determinaba las metas
básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. Saco esta definición por
estudiar 4 empresas gigantes de su época.
Kenneth Andrews: “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas,
así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de
tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se
dedicará, así como el tipo de empresa que es o será”.7 Al tenor de esta definición, el
estratega debe diseñar una serie de objetivos y planes que revelen el campo de actividad
de la empresa, así como la forma en que enfoca esta actividad.
Igor Ansoff: una definición más analítica, perfilada hacia la acción. Consideraba que la
estrategia era un “hilo conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los
productos/mercados. La estrategia se convierte así en una regla para tomar decisiones; un
hilo conductor con cuatro componentes:
- el alcance del producto/mercado (los productos que ofrece la empresa y los mercados en
los que opera);
- el vector de crecimiento (los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus
productos/mercados);
- la ventaja competitiva (las propiedades particulares del producto individual/mercado que
colocan a la empresa en una posición sólida ante sus competidores)
-y la sinergia (la medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar
juntas, debidamente, para lograr más de lo que podrían lograr si operara cada una por su
cuenta).
1
EL MODELO “ESTÁNDAR” DE LA ESTRATEGIA
Enfoque de Andrews: el modelo lineal, porque este enfoque se dirige a la planificación y a la
definición objetivos y porque el término lineal incluye las connotaciones de método, dirección y
secuencia. Mintzberg habla del enfoque de Andrews llamándola la “Escuela del diseño”
Enfoque de Ansoff: Llamado modelo adaptativo; este enfoque trata de encontrar la adecuación
más conveniente entre el ambiente de la empresa y sus recursos. Mintzberg habla del enfoque de
Ansoff la “Escuela de la planificación”
Todas estas definiciones tienen cuatro elementos en común.
1)- En primer lugar, está el concepto de un ambiente; es decir, una serie de condiciones ajenas a
la empresa, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas)
y otras son positivas (oportunidades).
2) En segundo, la empresa debe establecer metas u objetivos básicos. El objetivo de nivel más alto
se suele conocer como la misión; es decir, una definición de la razón de existir de la empresa.
3) En tercero, la gerencia de la empresa debe realizar un análisis de la situación, con objeto de
determinar su posición en el ambiente y su cantidad de recursos. Este análisis se suele conocer
como Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (S WOT por sus siglas en inglés).
4) Por último, la empresa proyecta cómo aplicar sus recursos, a efecto de alcanzar sus metas y
lograr “adecuarse” lo mejor posible a su ambiente.
-dos de sus supuestos fundamentales.
a)-El primero es que el análisis siempre debe ir antes que la acción. La definición de metas, el
análisis de la situación y la planificación siempre se deben dar antes de cualquier acción que
emprenda la empresa. Esto se suele conocer como formulación de la estrategia.
Todo el aprendizaje que ocurre se deriva de los esfuerzos de los planificadores, los gerentes de
niveles superiores u otros analistas. No se deriva de la prueba de ensayo y error por parte de los
gerentes de niveles medios o los trabajadores, ni de su retroinformación.
b)-El segundo es que la acción, con frecuencia llamada ejecución de la estrategia, corre a cargo
de personas que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni planificadores.
OTRA CONCEPCIÓN DE ESTRATEGIA
Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy diferente del concepto de estrategia. Se trata de
un método histórico para definir la estrategia. En su opinión, los objetivos, los planes y la base de
recursos de la empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la
empresa ha hecho y, en realidad, está haciendo. Define el término estrategia como “el patrón de
una serie de acciones que ocurren en el tiempo”
El modelo estándar concede gran importancia al análisis; el enfoque de Mintzberg enfatiza la
acción. Según este punto de vista, la empresa tendría una estrategia, aun cuando no hiciera
planes. Asimismo, tendría una estrategia, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a
establecer objetivos formales, por no hablar de una definición de la misión. Lo único que se
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requiere es un patrón de una serie de actos de la organización. Un patrón implica que los actos de
la empresa son congruentes; la congruencia puede ser resultado de la planificación formal o la
definición de metas, o no serlo. En las definiciones que se expusieron antes, la estrategia consistía
en la planificación formal y en establecer metas.
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO
En el ensayo “Estrategias para el cambio”, James Brian Quinn analiza el concepto de estrategia
desde una perspectiva tradicional, incluso recurriendo a la confrontación militar clásica. Empieza
por señalar la diferencia entre la formulación de estrategias y la planificación programática. Esta
segunda es a corto plazo; simplemente destina recursos con objeto de alcanzar los objetivos
limitados que fluyen de un plan estratégico más amplio. El punto de Quinn es que ni siquiera se
puede tener un plan inteligente, táctico o de operaciones, si antes no se cuenta con una estrategia
más amplia.
Por otra parte, Quinn afirma que existe una buena analogía entre la estrategia militar y la
estrategia empresarial. Así como las organizaciones militares cuentan con muchos niveles de
estrategias, mandos, escenarios de guerra, áreas, combates, infantería y artillería, las
organizaciones complejas también deberían tener una serie de estrategias, relacionadas por
jerarquía, que se respaldaran entre sí. Así, Quinn afirma que las estrategias formales eficaces
tienen tres elementos esenciales: (1) metas, (2) políticas y (3) programas. En segundo, las
estrategias efectivas, al igual que los planes militares efectivos, giran en torno a unos cuantos
conceptos y movimientos clave, que les confieren cohesión, equilibrio y enfoque. El tercer punto
es que la estrategia no sólo trata de lo impronosticable, sino también de lo desconocido.
Quinn termina su ensayo con una interesante lista de criterios para las estrategias efectivas: 1)
establecer objetivos claros y decisivos, 2) conservar la iniciativa, 3) concentrarse (un mando
superior establece un punto focal fino y contundente), 4) tener flexibilidad, 5) contar con un
liderazgo coordinado y comprometido, 6) sorprender y 7) ofrecer seguridad (proteger los recursos,
contar con un buen sistema de inteligencia).
Gilli, Juan José y Tartabini Amanda (2008) en: Dirección Estratégica (Carpeta de trabajo UVQ)
Unidad 1- Apartado 1.1; Apartado 1.2; puntos. 1,2.1 y 1.2.2.
DIRECCION ESTRATEGICA CONCEPTO Y EVOLUCION:
El término estrategia, según el diccionario de la Real Academia, es el arte de
dirigir operaciones militares o también, habilidad para dirigir un asunto.
Etimológicamente, proviene del griego como el arte de los generales o stra- tegos,
combinación de dos palabras stratos –ejército– y ago –dirigir. La historia de la
estrategia, por lo tanto, está asociada al arte militar y de él también derivan los
términos como objetivos, misión, escenario, conflicto, etc.; sus orígenes se
encuentran en Grecia en el siglo VI a. C. y también en China en el siglo V a. C.
Pero, la diferencia fundamental entre la estrategia militar y la de negocios reside
en que mientras la primera se basa en la existencia del conflicto, la segunda se
basa en la noción de competencia, no obstante, muchas técnicas de dirección
3
estratégica se aplican por igual en ambos campos: el éxito exige adaptarse al
cambio y mejorar en forma constante.
Richard Koch (2001) distingue seis etapas en este desarrollo de pensamiento
estratégico en Administración:
E TAPA PRINCIPALES CARACTERISTICAS
1ª. Fines de 1950 Planificación estratégica clásica: planificación del
y década de desarrollo de las grandes empresas; predomina la
1960 descentralización en divisiones autónomas de negocios
2ª. 1965 a 1975 Gestión de cartera de negocios: fructífero predominio del
modelo BCG; alentó una mayor diversificación de
inversiones y grandes áreas centrales de planeamiento.
3ª. De mediados Estrategia de la unidad de negocio: la crisis de 1974
a fines de 1970 desacreditó la planificación central y la diversificación; el
foco de la estrategia se centra en cada unidad de
negocio
4ª. Desde 1973 De los estrategas blandos: reacción ante los modelos
hasta el presente analíticos. Mintzberg en 1973 y a partir de 1980, Ohmae,
Handy, Peters y Waterman.
5ª. Durante la Estrategia microeconómica: Porter desarrolla el
década de 1980 concepto de la ventaja competitiva e incluye factores
como la amenaza de nuevos competidores y productos
sustitutos así como el poder de negociación de clientes y
proveedores
6ª. A mediados Del propósito estratégico: Hamel y Prahalad destacan la
de la década de importancia de la creación y el refuerzo de las
1980 capacidades básicas para aventajarse en el mercado.
Aparecen conceptos como cadena de valor, calidad,
outsourcing y reingeniería.
Mintzberg, H; Quinn, J.B. y Voyer, J. (1997), “Cap.1: El concepto de
estrategia”, en: El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos.
Prentice Hall Ed. México. Págs. 2-29
RAÍCES MILITARES
El término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su
vez, esta palabra proviene de raíces que significan “ejército” y “acaudillar”. El
verbo griego, stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón
del uso eficaz de los recursos”.
EL MODELO “ESTÁNDAR” DE LA ESTRATEGIA =El modelo estándar concede
gran importancia al análisis
Todas estas definiciones tienen cuatro elementos en común. En primer lugar, está
el concepto de un ambiente; es decir, una serie de condiciones ajenas a la
empresa, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son
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negativas (amenazas) y otras son positivas (oportunidades). En segundo, la
empresa debe establecer metas u objetivos básicos. El objetivo de nivel más alto
se suele conocer como la misión; es decir, una definición de la razón de existir de
la empresa. En tercero, la gerencia de la empresa debe realizar un análisis de la
situación, con objeto de determinar su posición en el ambiente y su cantidad de
recursos. Por último, la empresa proyecta cómo aplicar sus recursos, a efecto
de alcanzar sus metas y lograr “adecuarse” lo mejor posible a su ambiente.
el análisis siempre debe ir antes que la acción. La definición de metas, el análisis
de la situación y la planificación siempre se deben dar antes de cualquier acción
que emprenda la empresa. Esto se suele conocer como formulación de la
estrategia
OTRA CONCEPCIÓN DE ESTRATEGIA = enfatiza la acción.
Henry Mintzberg= En su opinión, los objetivos, los planes y la base de recursos de
la empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la
empresa ha hecho y, en realidad, está haciendo. Define el término estrategia
como “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo”
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO∗
Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de
una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar,
con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de
una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes
Las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán
alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados.
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe
ocurrir la acción. Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de
contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre
objetivos específicos
los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para
alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran cómo, dentro de los
límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos. Aseguran que
se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan
una base dinámica que permitirá medir el progreso de tales logros. A los
principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se
les llama programas estratégicos.
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Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general
de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles
como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos
que son de su interés o competencia. Estas decisiones son las que
auténticamente moldean las verdaderas metas de la empresa y las que
contribuyen a delinear los amplios límites dentro de los cuales habrá de operar. A
su vez, tales decisiones son las que determinan los recursos que la empresa
habrá de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos
deberán asignarse. La efectividad de la empresa es igualmente determinada por
las decisiones estratégicas –es decir, si sus esfuerzos están o no bien dirigidos y
de acuerdo con sus recursos potenciales– sin importar si las tareas individuales
son o no desempeñadas con eficiencia. La eficiencia administrativa, así como las
innumerables decisiones que se requieren para mantener la vida diaria y los
servicios de la empresa recaen en el área operativa.
ejemplos históricos, tanto en escenarios militares y diplomáticos
como de negocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces
deben abarcar, como mínimo algunos otros factores y elementos
estructurales básicos...
Objetivos claros y decisivos: ¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas
generales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas
específicas de las unidades subordinadas pueden transformarse al calor de las
campañas o la competencia; no obstante, las metas centrales de la
estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante
específicas y claras para que proporcionen continuidad, aglutinen y den
cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la
estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas
numéricamente, pero sí se deben entender bien y ser decisivas, es decir, el
logro de esas metas debe asegurar la viabilidad y vitalidad continuas de la
empresa u organización frente a sus contrincantes.
Conservar la iniciativa: ¿Preserva la estrategia su libertad de acción y
estimula el compromiso? ¿Establece el ritmo y determina el curso de los
acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos? Una posición reactiva
prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del
tiempo y los intangibles a los contrincantes. Por último, tal posición incrementa
los costos, disminuye el número de opciones disponibles y baja la probabilidad
de alcanzar el éxito necesario para asegurar la independencia y la continuidad
Concentración: ¿Acaso la estrategia concentra el poder superior en el lugar y
en el momento decisivos? ¿Define con precisión la estrategia qué es lo que
faculta que la empresa sea más poderosa –o que sea “mejor” en dimensiones
críticas– en relación con su contrincante? Una competencia diversificada
permite mayor éxito con menos recursos, lo cual representa la base
6
fundamental para obtener mayores ganancias (o utilidades) que los
competidores....
Flexibilidad: ¿La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos
y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El
reforzamiento de habilidades, un ámbito de acción planeado y la ubicación
renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos,
en relativa desventaja. Como corolarios de concentración y concesión, facilitan
al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones
seleccionadas en diferentes momentos. También obligan a los contrincantes
menos flexibles a usar más recursos para mantener posiciones
predeterminadas, a la vez que hay una asignación menor de recursos propios
para propósitos defensivos
Liderazgo coordinado y comprometido: ¿Engendra la estrategia un
liderazgo responsable y comprometido para cada una de sus metas
principales? ... [Los líderes] deben ser seleccionados y motivados, de tal
manera que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del
papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos,
no sólo de aceptación.
• Sorpresa: ¿Ha hecho uso en o durante la preparación de la estrategia de la
velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a
desprevenidos y desprovistos contrincantes? Junto con una correcta
sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en
cuanto a la energía utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones
estratégicas....
• Seguridad: ¿La estrategia asegura la base de recursos y demás aspectos
operativos fundamentales para la empresa? ¿Desarrolla un sistema efectivo de
inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes?
¿Desarrolla la logística imprescindible para sustentar cada uno de sus
impulsos principales? ¿Usa la coalición eficientemente como para extender, en
la empresa, la base de recursos y las zonas de aceptación amistosa?...
LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA = Henry Mintzberg
1. ESTRATEGIA COMO PLAN
Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan: una
especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una
serie de guías) para abordar una situación específica.
2. ESTRATEGIA COMO PATRON
En otras palabras, no basta con definir la estrategia como plan. Se requiere
también una definición que abarque el comportamiento que deseamos que se
produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definición: la estrategia es un
7
modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones (Mintzberg y Waters,
1985).
3. ESTRATEGIA COMO POSICION
en particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de
la organización suelen llamar un “medio ambiente”. De acuerdo con esta
definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o “acoplamiento”,
según Hofer y Schendel (1978: 4), entre organización y medio ambiente, o sea,
entre el contexto interno y el externo. En términos ecológicos, la estrategia
representa un “nicho”; en términos económicos, un lugar que genera “rentas”, esto
es, ingresos [surgidos de] un lugar “único” (Bowman, 1974: 47); en términos de
administración formales, un “dominio” del producto de mercado (Thompson, 1967),
o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos
4. ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA
mira hacia el interior de la organización, mejor dicho, hacia el interior de la cabeza
del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. - su contenido implica no
sólo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo.
Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una
ideología alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que
ha desarrollado el “modo H-P”, sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto
que McDonald's se ha hecho famosa con base en su énfasis en la “calidad,
servicio, limpieza y precio”.
5. ESTRATEGIA COMPARTIDA
Mintzberg, H; Quinn, J.B. y Voyer, J. (1997), “Cap.2: El estratega”, en El proceso
estratégico. Conceptos, contextos y casos. Prentice - Hall, Méjico, pp.35 – 45
Conceptos, contextos y casos
descripción de la función administrativa
FANTASÍAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO
FANTASÍA: El administrador es alguien que es un sistemático y reflexivo
hacedor de planes. La evidencia sobre este asunto es abundantísima. Ni la
más mínima parte del mismo sustenta tal aseveración.
HECHO: Estudio tras estudio han demostrado que el administrador trabaja a un
ritmo muy riguroso, que sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y
discontinuas, y que todo administrador está decididamente orientado a la acción y
no siente gusto por actividades reflexivas. Considérese la siguiente evidencia:
FANTASÍA: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que
desempeñar. A los administradores constantemente se les recomienda
dedicar más tiempo a planear y delegar funciones y menos tiempo a ver o
visitar clientes y ocuparse de las negociaciones. Éstos no son, después de
todo, los verdaderos objetivos del administrador. Utilizando una analogía
8
popular: el buen administrador, como el buen director de orquesta, lo
organiza todo con cuidado y de antemano, y entonces se relaja para
saborear los frutos de su trabajo, dando respuesta de vez en cuando a una
imprevisible excepción....
HECHO: Además de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica
desempeñar cierto número de obligaciones regulares, que incluyen ritos y
ceremonias, negociaciones y el procesamiento de información útil para relacionar
la organización con su medio. Considérese la siguiente evidencia de los estudios
de investigación:
FANTASÍA: El administrador general precisa de información de conjunto, el
tipo de información que suele proveer un sistema formal de información
administrativa. De acuerdo con la visión clásica del administrador como una
persona instalada en la cima de un sistema jerárquico y regulado, cualquier
información interesante debía ser recibida por el administrador por medio
de un gigantesco, integral y comprehensivo sistema de información
administrativa (SIA). Esto nunca resultó verdad. Una mirada al estilo con
que los administradores auténticamente procesan información nos da la
razón de ello. Los administradores cuentan con cinco medios a su servicio:
documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas e imprevistas y,
por supuesto, visitas de observación.
HECHO: Los administradores decididamente se inclinan por las comunicaciones
verbales, es decir, llamadas telefónicas y reuniones. La evidencia proviene de
todos y cada uno de los estudios sobre el trabajo de administradores.
FANTASÍA. La administración es, o por lo menos está en vías de
convertirse en, una ciencia y una profesión
HECHO. Los programas de los administradores –organizar el tiempo, procesar
información, tomar decisiones, etcétera– permanecen encerrados en la caja fuerte
de sus cerebros. Así que, para describir estos programas nos ayudamos de
palabras tales como juicio e intuición y escasamente nos percatamos de que éstas
no son sino etiquetas para ocultar nuestra ignorancia.
DE REGRESO A UNA DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO
Funciones interpersonales
1. En primer plano está la función de ser cabeza y guía.
2. Debido a que está a cargo de una unidad organizacional, el administrador
es responsable del trabajo de quienes integran tal unidad. Sus acciones en
este sentido constituyen su función de líder. Algunas de estas acciones
implican un liderazgo directo; por ejemplo, en la mayoría de las
organizaciones, por lo general, el administrador es responsable de la
contratación y capacitación de su personal.
3. La literatura que tiene por tema la administración siempre ha reconocido la
función del líder, en particular aquellos aspectos relacionados con la
9
motivación. No es sino hasta época reciente que se ha puesto atención en
la función de enlace, en la cual el administrador logra contactos fuera de
su cadena vertical de mando. Esto adquiere relevancia a la luz de un
hallazgo de casi todos los estudios del trabajo administrativo: los
administradores pasan la misma cantidad de tiempo con sus iguales y
demás personas fuera de sus unidades que la que pasan con sus propios
subordinados y, por sorprendente que parezca, muy poco tiempo con sus
propios superiores (a menudo en el orden de 45%, 45% y 10%,
respectivamente).
Funciones de información
Tres funciones aglutinan y describen los aspectos de información relativos al
trabajo administrativo.
4. En su calidad de monitor, el administrador continuamente revisa el
entorno a la caza de información, interroga a sus contactos de enlace y
subordinados, al mismo tiempo recibe información no solicitada, gran
porcentaje de ella como resultado de la red de contactos personales que ha
generado. Recuérdese que gran porción de la información de que hace acopio
el administrador en su función de monitor le llega de forma verbal, a menudo
como chisme, rumor o especulación. En virtud de sus contactos, el
administrador tiene una ventaja natural al hacer acopio de este tipo de
información.
5. Los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta
información. La información recogida de los contactos personales externos
podría necesitarse dentro de la unidad organizacional. En su función de
diseminadores, los administradores transmiten parte de su información
privilegiada de forma directa a sus subordinados, quienes, de otra manera, no
tendrían acceso a ella. Cuando sus subordinados no cuentan con un medio
sencillo y transparente de vinculación entre ellos mismos, los administradores
transmiten la información por cuenta propia a varios de los integrantes del
equipo.
6. En su función de interlocutores, los administradores envían parte de su
información a gente fuera de sus unidades, un presidente elabora un discurso
procurando obtener apoyo para una meta organizacional, un capataz sugiere la
modificación de un producto a su proveedor. Además, en su función de
interlocutor, todo administrador ha de informar y satisfacer a las personas con
relativa o amplia influencia que controlan su unidad organizacional. En especial
los máximos ejecutivos necesitan dedicar importantes cantidades de tiempo
con agentes influyentes. Directores y accionistas deben estar informados en
relación con el desempeño financiero; a los grupos de consumidores se les
debe asegurar que la organización satisface sus responsabilidades sociales de
manera adecuada, etcétera.
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Funciones de decisión
7.-Como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de
su unidad, adaptándola a las condiciones cambiantes del entorno. En la
función de monitor, el presidente está siempre alerta y receptivo a las
nuevas ideas. Cuando aparece una útil y de posible aplicación, tratará
de concebir un proyecto de desarrollo al que pueda supervisar
directamente o delegar su supervisión a un empleado (tal vez con el
acuerdo de que la propuesta final deberá contar con la aprobación del
administrador).
8. En tanto que la función de emprendedor revela al administrador como
un precursor voluntario del cambio, la función de manejador de
conflictos lo presenta como alguien que responde involuntariamente a
las presiones. Aquí el cambio está más allá del control del
administrador. No es muy previsible: una huelga se avecina, uno de los
principales clientes está en bancarrota, o un proveedor no ha renovado
su contrato.
9.- La tercera función de decisión es la de asignador de recursos
10.-La última función de decisión es la negociación
CLASE 2
Naturaleza de la dirección estratégica
• Gilli, Juan José y Tartabini Amanda (2008) en: Dirección Estratégica (Carpeta de trabajo UVQ),
Unidad 1- Apartado 1.2, punto 1.2.3; Apartado 1.3.
El ambiente de las decisiones estratégicas página 34
La naturaleza de las decisiones estrategias no es simple, requiere comprender,
interpretar y controlar el ambiente de la organización, un ambiente caracterizado
habitualmente como complejo e incierto y, adicionalmente, como volátil y ambiguo.
A continuación, trataremos de desentrañar dichas características.
Complejidad
❘❚❚ “Un universo (o sistema) es complejo cuando cuenta, en un momento dado y
para un determinado observador, con un gran número de: • variables, • valores,
niveles o grados que éstas pueden asumir y • relaciones entre variables y sus
valores. Las variables y las relaciones entre ellas conforman la estructura de un
universo determinado, mientras que valores, niveles o grados de dichas variables
hacen a su comportamiento. Ambos aspectos (estructura y comportamiento),
indudablemente interrelacionados, hacen a la complejidad” (Pavesi et al., 2004:
21). ❚❚❘
Incertidumbre
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La incertidumbre existe para un decisor cuando no está en condiciones de saber
cuál será el valor que podrá adoptar una variable; en otras palabras, tiene
dificultad para predecir qué efecto tendrá su elección actual en el futuro. Desde un
enfoque estadístico de la teoría de la decisión diríamos que reconoce las
alternativas, pero desconoce en absoluto la probabilidad de ocurrencia de las
mismas.
❘❚❚ “La literatura ha planteado (para los casos de incertidumbre) cinco métodos
principales, entre los cuales el decisor elegirá aquel que más le satisfaga. Ellos
son: el de Laplace, el de Wald, el de máximas, el de Hurwickz y el de Savage. Es
sobre esta base de aspectos subjetivos que el decisor elegirá el método que le
parezca más conveniente. Por otra parte, estos métodos de apariencia sencilla, se
justifican formalmente [...] y cada uno de ellos puede dar una solución distinta a la
misma situación de decisión” (Pavesi et al., 2004: 226).
Pero el desconocimiento de ocurrencia o efecto futuro de la alternativa
elegida puede deberse a que el decisor no ha realizado una buena
“inteligencia”, en el sentido de una adecuada búsqueda de información y, en
estos casos, se arriesga a que los competidores dispongan de mejor
información.
Claro que la búsqueda de información tiene un costo y, en este caso, el
método de decisión bayesiana le permitirá ponderar el costo de obtener
información adicional con la mejora que dicha información produce en el resulta-
do de la decisión en cuestión. Pero, la búsqueda de información adicional no es
solo una cuestión de costo, también entra en juego el tiempo disponible para la
toma de la decisión y es, entonces, que el decisor tendrá que asumir el riesgo
Volatilidad
Esta característica refiere al ritmo de cambio de la situación de decisión y,
en consecuencia, de la validez de la información disponible. Al referirnos al
contexto de los negocios, vimos que el paisaje competitivo, al decir de A. Cornelis
de Kluyver (2001), enfrenta cambios radicales; la globalización como fuerza
política, económica, social y tecnológica parece irrefrenable. La revolución
tecnológica también está modificando el panorama competitivo de manera
significativa y el vertiginoso flujo de información que recorre el mundo hace que,
desde el punto de vista económico, aunque a diferente ritmo, nos estemos
convirtiendo en ciudadanos globales. Se trata de un cambio paradigmático, es
decir que varían significativamente las reglas y supuestos sobre los cuales se
basan las decisiones. La naturaleza y el significado de la competencia están
cambiando rápidamente, impulsados por la tecnología en el aspecto hard y por la
facilidad de las comunicaciones por el lado soft. En consecuencia, debemos
competir con el futuro como proponen Hamel y Prahalad, encontrando la mejor vía
de anticiparnos a los cambios.
12
Ambigüedad
una situación que puede ser interpretada en más de un sentido; por ejemplo,
puede pensarse que las retenciones sobre las exportaciones de un determinado
producto pueden morigerar el alza de los precios en el mercado interno, pero, si
bien esta medida puede tener un efecto puntual, quitará estímulo a los productores
y la reducción de la oferta producirá un efecto contrario al buscado en los precios.
También puede ocurrir cuando el decisor no dispone de suficientes modelos
mentales para interpretar la situación y no puede encontrarle sentido. Cuando las
decisiones se toman en forma centralizada, en forma solitaria y bajo alta presión,
existe el peligro de la interpretación errónea de situaciones complejas. Una forma
de resolver el problema de la ambigüedad en las decisiones estratégicas consiste
en que el principal responsable o líder promueva un clima que favorezca una
actitud de cuestionamiento que, obviamente, multiplicará perspectivas diferentes
de la propia y enriquecerá sus modelos mentales.
1.3. Acerca del proceso estratégico
de la mano de Mintzberg realizamos un safari a través de las distintas
escuelas estratégicas –prescriptivas y descriptivas– y como conclusión
vimos que la toma de decisiones estratégicas resulta de una síntesis de
análisis e intuición. Dicho proceso requiere recopilar y organizar información
cuantitativa y cualitativa, pero la selección de la estrategia en sí no resulta de un
método analítico exacto; requiere de las experiencias, valores y juicios previos de
quien decide, en definitiva, de su intuición.
No obstante, los enfoques prescriptivos –más allá de las críticas tanto de
Mintzberg como de Hamel y Prahalad– proporcionan un esquema para el análisis
de la realidad de la empresa a partir de factores concretos y aleatorios que es
preciso considerar para cualquier diagnóstico (escuela del diseño) y además, una
secuencia de etapas (escuela del planeamiento) que parte de la definición de la
misión y articula con los programas de nivel táctico. Veamos el proceso
estratégico según Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) a partir de dos vertientes del
enfoque prescriptivo. Los autores consideran que la escuela del diseño
proporciona un proceso conceptual y la escuela del planeamiento, un proceso
formal.
Como proceso conceptual Como proceso formal
Se considera que la escuela del La escuela de planeamiento, al
diseño define un proceso basado en considerar la formulación estratégica
el análisis FODA y parte de las como un proceso formal, propone un
siguientes siete premisas: proceso analítico organizado que
1. La formulación de la estrategia compren- de distintas etapas
debe ser un proceso racional, debidamente definidas. En
controlado y consciente. En principio, consecuencia, presta mucha atención
no se orienta a la acción sino hacia el a recursos como los cronogramas, la
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razonamiento y la reflexión. programación y los presupuestos.
2. La responsabilidad del control Mintzberg, Quinn y Voyer (1997)
debe depender del ejecutivo de rango resumen los supuestos básicos de
más alto, al que consideraremos este tipo de proceso de la siguiente
como el estratega. manera:
3. El modelo para formular la 1. La formulación de la estrategia
estrategia debe ser sencillo para que debe ser un proceso controlado,
el estratega no pierda de vista su consciente y formal, que se
meta. descompone en diversos pasos, cada
4. Las estrategias deben ser uno de ellos delineado en razón de
singulares y las mejores deben ser listas de revisión y apoyado por
resultado de un proceso creativo de técnicas.
diseño que resulte único. 2. La responsabilidad del proceso
5. Es la conclusión lógica de las general depende del ejecutivo de
cuatro anteriores. El diseño surge de mayor rango, en principio; la
la con- sideración de información responsabilidad de su ejecución
sobre especificaciones que tienen depende de los planificadores del
que ver con las fuerzas positivas y equipo, en la práctica.
negativas inherentes a la situación y 3. Las estrategias surgen completas
con ese análisis crea una estrategia del proceso, para ser explicadas de
para que se ciña a ella. manera tal que después puedan ser
6. Las estrategias deben ser llevadas a la práctica mediante una
explícitas y definidas y comunicadas atención detallada de los objetivos,
con claridad a los demás miembros presupuestos, programas y planes
de la organización, porque ellos operativos de diverso género.
serán los que la pondrán en práctica. El enfoque formal de
7. Primero hay que formular planeamiento, típico de la
plenamente estas estrategias únicas, planificación pública y de las
completas, explícitas y sencillas y grandes empresas, generalmente
después se podrán poner en práctica. queda en manos de analistas –
La técnica del análisis FODA ha tecnócratas– que normalmente
reforzado el razonamiento estratégico hacen planes para fijar un rumbo y
como herramienta de diagnóstico y de la no para alentar el cambio, tienden
idea de adaptar las fortalezas y a la inflexibilidad y desalientan la
debilidades de la empresa frente a las
creatividad. Mintzberg identifica,
oportunidades y amenazas externas.
Pero, cuando el proceso está centrado
en este método, cuatro falacias:
en unas pocas personas, podría 1. La falacia de la
convertirse en algo parecido a un caso predeterminación
de estudio en una discusión académica. 2. La falacia de la separación
3. La falacia de la formalización
4. el análisis puede producir una
síntesis
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