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Proceso administrativo – CONTROL

“El control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral”
La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que
los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, se relaciona
estrechamente con la función de planear. No se puede controlar si previamente no se definieron los
objetivos y los planes para alcanzarlos, el control solo es posible si puede compararse contra algo
deseado, y ese algo deseable son los objetivos.
El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el desempeño
real, compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales necesarias para
corregir los errores que pudiesen presentarse.
1. Medición: el gerente debe decidir cómo va a medir y que método utilizara (observar, analizar
los reportes estadísticos, evaluar los reportes orales o los reportes escritos). Por lo general, usan
un mix de estos. Deben tener claro qué es lo que van a medir, sobre los cuales después
efectuarán los controles.
2. Comparación: determinar la diferencia que existe entre el desempeño real y el esperable, es
decir, el estándar.
3. Implementación de acciones: los gerentes tienen tres acciones posibles: no reaccionar, realizar
las correcciones necesarias en el desempeño real o evaluar los estándares definidos para ver si
es necesario redefinirlos.

El proceso básico de control

1. Definir los estándares: Los estándares son los criterios (metas u objetivos) sobre los cuales
se va a medir el desempeño.
2. Medir el desempeño en función a los estándares definidos: Es fundamental hacer la
medición del desempeño de manera anticipada para detectar a tiempo los desvíos y
corregirlos.
3. Corregir los desvíos que se presenten en el cumplimiento de los estándares y planes: Este es
el punto en el cual los gerentes evalúan si es necesario efectuar correcciones en los planes o en
los objetivos definidos.

Requisitos para controles eficaces

Tener en cuenta que cada situación, plan, puesto o persona, requiere de un diseño.
 Adecuar los controles a los planes y puestos: deben mostrar los planes para los cuales han sido
diseñados y adecuarse a los puestos, y a su vez quién es la persona responsable de ejecutar el
plan, como así también cómo se evaluarán las desviaciones de estos.
 Adecuar los controles a cada gerente: El objetivo de un sistema de control y de la información es
ayudar a los gerentes a desarrollar su función. De nada sirve el sistema de control si el gerente en
cuestión no lo comprende.
 Diseñar controles para identificar las excepciones: Para que un control se adecúe a la
necesidad, sea eficaz y eficiente debe ser diseñado de manera tal que se establezcan
claramente las excepciones; es decir, aquellas situaciones en las que pueden llegar a
presentarse escenarios fuera de lo normal. Si bien es importante mirar las excepciones, es
fundamental, también, atender los puntos clave, para así realizar controles más provechosos.
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 Establecer la objetividad de los controles: Es fundamental que los controles sean objetivos
para evitar que entren en juego los juicios de desempeño y las personalidades de los
gerentes. El control efectivo requiere estándares objetivos, precisos y adecuados.
 Garantizar la flexibilidad de los controles: Los controles deben ser flexibles, esto significa
que deben poder adecuarse a las modificaciones que puedan surgir de losplanes o
situaciones previstas.
 Adecuar el sistema de control a la cultura organizacional: Otro aspecto que es fundamental
considerar a la hora de implementar un sistema de control es la cultura de la empresa, es
decir, si una organización ser caracteriza por ser democrática y brindarle libertad a sus
colaboradores, la implementación de controles estrictos y exigentes será contraproducente
para los resultados que se buscan.
 Economía de los controles: Es importante considerar que los sistemas de control tienen un
costo, ya sea por lo que cuesta su implementación u otros motivos. Pero el costo de estos
puede ser sopesado con el cálculo de lo que podría perderse si no se implementa.
 Fijar controles: Un sistema de control efectivo permite detectar en qué parte de los procesos se
dan las fallas y quiénes son los responsables de estas. A base de esto se podrá implementar
acciones correctivas. los controles permitir corregir los desvíos que se presentan en los planes a
partir de poder planificar, organizar, coordinar etc.

Desafíos actuales del sistema de control:

• diferencias interculturales y la incertidumbre global.
• Aéreas problemáticas en el ámbito laboral.
• violencia en el entorno laboral.
• control de la interacción con los clientes

Control y cambio
Control de desempeño de la organización y sus empleados
A los gerentes les importa el desempeño organizacional que representa la suma de los resultados
de todas las actividades laborales de la organización. El gerente busca que susorganizaciones tengan
altos niveles de desempeño. Para la medición del desempeño organizacional, se puede analizar:

• La productividad organizacional: es la cantidad de resultados (productos o servicios

producidos) y los recursos necesarios para alcanzar ese nivel de producción.
• La eficacia organizacional: es la medida en que los objetivos organizacionales son
racionales y cómo se cumplen actualmente.
• Clasificaciones industriales y empresariales: es la medición popular que hacen los gerentes.
Está dada por el reconocimiento que le brinda participar en actividades públicas, por
ejemplo, en revistas especializadas, organizaciones independientes, etc.

Tipologías de controles
• Control preventivo: este tipo de control es aquel que se ejerce de manera anticipada, es decir,
previo a que se manifiesten los inconvenientes.
• Control concurrente: se ejerce en el momento que la actividad se está desarrollando; busca
las correcciones en el momento en que ocurre la desviación. La ventaja es que permite
realizar las correcciones antes de que la pérdida sea demasiado grande.
• Control de retroalimentación: entra en juego una vez que la actividad ha concluido, es decir,
cuando el gerente logra visualizar el daño oproblema, ya es demasiado tarde.
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Control financiero
Una de las medidas más conocidas para realizar controles financieros son los presupuestos. Los
presupuestos son herramientas de planeación que delimitan cuáles son las tareas o actividades a realizar
y cuáles son los valores monetarios de los recursos a utilizar. Estos mismos presupuestos permiten a los
gerentes efectuar controles ya que establecen estándares del tipo cuantitativos que permiten medir y
realizar comparaciones.

Controles de información
Los gerentes necesitan contar con información para poder controlar y medir las tareas y el
desempeño general de la empresa. Al momento de medir el desempeño real de una organización, los
gerentes requieren, entre otras cosas, contar con datos de lo que sucede en elsector que tienen a su
cargo. La información es útil para poder definir el punto a partir del cual los desvíos son aceptables.

Cuadro de mando integral

Los cuadros de mando integrales son una herramienta que permiten evaluar el desempeño de la
organización desde cuatro perspectivas de análisis: financiera, del cliente, de procesos, y de
innovación y crecimiento. A partir de esta herramienta, se definen objetivos y luego evalúan los
niveles de cumplimiento en cada una de ellas.

Benchmarking de las mejores prácticas

El objetivo de este método es identificar diferentes benchmark; es decir, tomar los niveles de
excelencia de otras organizaciones como estándares propios para medir el desempeño de la organización.

Proceso administrativo – ORGANIZACIÓN

Diseño organizacional
La organización como funciones básicas de la administración hace referencia a el rol que cumple
el gerente en darle forma al trabajo, lo que implica disponer y darle estructura a la manera en que se
deberá realizar el trabajo para poder cumplir con los objetivos definidos por la organización. Esta
función es el proceso conocido como el diseño de la estructura organizacional.

Propósitos de la función organización

• Dividir las labores entre puestos de trabajo y departamentos específicos.
• Asignar las tareas y responsabilidades en base a los puestos de trabajo individuales.
• Coordinar las diversas tareas organizacionales.
• Agrupar los puestos de trabajo en unidades
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
• Establecer líneas formales de autoridad
• Asignar y depurar los recursos organizacionales

La organización, como parte del proceso administrativo, tiene por objeto que las personas que
trabajan allí conozcan de manera clara cuáles son las funciones que deben ejercer y cómo se
relacionan con el resto de las áreas. La función que tiene un gerente de organizar se caracteriza por el
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diseño y el mantenimiento del sistema de funciones que existen en la empresa. Para que la función de
organización que desempeña un gerente tenga relevancia en el entorno organizacional debe:
 Identificar y clasificar las actividades que se realizarán en cada función.
 Agrupar todas las actividades que se requieren para el logro de objetivos.
 Asignar un gerente que tenga autoridad o alguien a quien el gerente le haya delegado la tarea de
control para que el equipo pueda ser supervisado.
 Coordinar entre las diferentes áreas, tanto de manera horizontal como vertical.

Organización: sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura
y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades al aplicar recursos en
pos de ciertos valores comunes.

Clasificación de organizaciones.
• Organización formal: las tareas que realizan los empleados de la empresa, están
explícitamente coordinadas para poder conseguir los objetivos propuestos. Principios:
▪ Principio unidad de objetivo: la efectividad de la estructura está
relacionada con cuanto contribuye cada una de las personas que existe enella, a los
objetivos de la empresa.
▪ Principio de eficiencia: es cuando se para el logro de los objetivos o
resultados que se proponen es factible optimizar o minimizar los recursos.
• Organización informal: surgen como resultado a la filosofía que existe entre los líderes de la
organización y el poder que ellos son capaces de ejercer en sus equipos. Los niveles jerárquicos
o autoridad dependen de la capacidad de influir sobre los otros y en las relaciones que existen
entre las personas que allí trabajan. Este tipo de organización se conforma espontáneamente a
partir del compañerismo en el trabajo y hasta se puede corresponder con algunos grupos de
poder dentro y fuera de la organización.

Estructura y estrategia
La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una
organización, una manera de ver estas formas gráficamente es a través del organigrama. En él se
encuentra representadas las distintas áreas y sus interrelaciones.
El diseño organizacional es el proceso que involucra, por parte de los gerentes, decisiones relativas a:
especialización laboral, departamentalización, cadena de mando, alcance del control, centralización y
descentralización.

División del trabajo: es la acción de dividir las diferentes actividades laborales que se realizan en una
organización en tareas de carácter específico para cada uno de los puestos. Una de sus principales
características es que la especialización permite hacer un uso eficiente de las habilidades que poseen los
colaboradores de una empresa, ya que cada empelado es asignado a aquellas tareas para las cuáles
resulta más efectivo.

Departamentalización: forma en que habitualmente se agrupan las actividades laborales en una

determinada área. Organizar implica, también, establecer departamentos. Una tendencia de
departamentalización que cobra relevancia es la opción de departamentalizar la organización en función
a sus consumidores (clientes). Otra tendencia que utilizan muchas empresas, debido a la complejidad que
poseen sus tareas organizacionales, es crear equipos de trabajo interfuncionales, formados por personas
que vienen de diferentes áreas de especialidad, lo que le da polifuncionalidad al equipo de trabajo.
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La estructura y el proceso organizacional

Los gerentes de los niveles jerárquicos más altos de las organizaciones, dedican mucho tiempo en
pensar cuál será el mejor diseño de estructura de acuerdo con el momento que vive la organización.
Para ello, los gerentes consideran las siguientes variables:
• Estrategia y estructura: La estructura de cualquier organización debe permitir cumplir con los
objetivos que determina la misma. Como los objetivos son parte fundamental de la estrategia
organizacional, es coherente pensar que la estrategia y la estructura tengan una relación
cercana, es decir, deben estar vinculadas.
• Tamaño y estructura: Pensar que el tamaño de una organización afecta directamente la
estructura de esta, es afirmativo. Si comparamos una pequeña empresa con unade mayor
tamaño (3000 empleados), esta última seguramente dispondrá de mayor especialización de
sus empleados, estará departamentalizada, más centralizada y tendrá más normas que regulen
el accionar de los empleados.
• Tecnología y estructura: La mayoría de las organizaciones emplean de alguna manera uotra,
tecnología con el fin de convertir sus insumos en productos. La tecnología siempre afectará la
forma de departamentalizar para armar la estructura de la empresa.
• Incertidumbre del entorno y estructura: Existen organizaciones que funcionan en entornos
que se caracterizan por su estabilidad y sencillez para funcionar, es decir, operan con un bajo
nivel de incertidumbre. Por otra parte, existen organizaciones que funcionan en entornos
dinámicos, complejos y en constante cambio; motivo por el cual los niveles de incertidumbre
son elevados. En este caso los gerentes intentan minimizar dichos niveles de incertidumbre,
mediante modificaciones en la estructura de la empresa.

Tipos de estructuras tradicionales

• Estructura simple: la autoridad se centraliza en el empresario y no tiene mandos medios ni una
estructura administrativa muy desarrollada. Se caracterizan por ser informales y tener escasa
departamentalización. Fortalezas: estructuras flexibles, rápidas, económicas y que tienen una
clara división de responsabilidades. Desventajas: depender de una sola persona, suele mostrar
inconvenientes cuando la empresa comienza a crecer.
• Estructura funcional: útil en organizaciones que producen grandes volúmenes y a bajo costo.
Fuerte de control, poder en la alta gerencia y agrupa las actividades por especialización.
Fortalezas: optimiza los costos mediante el aprovechamiento de las economías de escala y
evitar la duplicación de trabajadores. Desventajas: riesgo de que los gerentes pierdan el foco y
en el afán de cumplir con los objetivos funcionales, pierdan de vista el objetivo organizacional.
• Estructura divisional: está formada por divisiones que funcionan de manera autónoma,
aunque limitada, y tienen un gerente divisional, que es quien ejerce autoridad y
responsabilidad sobre el funcionamiento y desempeño de la división. Fortalezas: los gerentes
de cada una de las divisiones toman y asumen la responsabilidad de lo que sucede con los
productos o servicios de cada división. Desventajas: muchas veces, se duplican las tareas e
incluso también los recursos, lo cual incrementa los costos y disminuye la eficiencia.
• Estructura por lugar: permite a las organizaciones con distintas ubicaciones geográficas
transmitir la responsabilidad a los niveles de localización, lo que mejora la coordinación local y
optimiza el aprovechamiento de las economías de la zona.
• Estructura por cliente: adecuado para organizaciones en las que la medición y el cumplimiento
de tiempos es importante para el desempeño.
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Estructuras organizacionales
Modelos de estructuras contemporáneas o innovadoras
De equipos: se conforma de equipos o grupos para poder trabajar y ejercer sus funciones en
toda la empresa. Los empleados se agrupan y funcionan haciéndose responsables por los
resultados que logren en cada una de sus áreas, ya que no existe ninguna figura de jefe o
autoridad ante ellos.}Ventajas: empoderamiento de los empleados y alto nivel de
participación, permitiendo la disminución de las barreras que existen entre las diferentes áreas
funcionales. Desventajas: falta de claridad en la unidad de mando y un incremento de la
presión en relación con el desempeño el cual recae directamente sobre el equipo.
Matricial y de proyectos: se asignan personas especializadas, provenientes de diferentes áreas
funcionales, para que trabajen en determinados proyectos, con un líder a cargo para garantizar que
cada equipo de trabajo disponga de los recursos que requieren para trabajar de manera efectiva.
Este tipo de estructura rompe con el principio de unidad de mando, que establece que un
empleado debe reportar a un único jefe, ya que, los colaboradores son asignados a un proyecto
específico que responden a dos autoridades, por un lado, al gerente/jefe de línea o funcional y, por
otro lado, el gerente/jefe del proyecto. Las estructuras de proyecto se caracterizan porque los
empleados son permanentemente asignados a diferentes proyectos, sin la existencia de
departamentos formales. Mientras que en la matricial conviene la estructura funcional y de
proyectos, está departamentalizada. Ventajas: se caracteriza por su flexibilidad, que facilita la
adecuación a los cambios del entorno. Desventajas: la complejidad que implica la asignación de los
empleados a los diferentes proyectos más los diversos conflictos que se generan entre los miembros.
Organización sin límites no hay división por áreas de especialización o departamentos, ni
límites a las relaciones con clientes, jerarquías, proveedores o diferentes grupos de interés.
• Organizaciones virtuales: funcionan con un grupopequeño de empleados full time y
expertos que son contratados externamente de manera temporal para hacer frente a
distintas exigencias de los proyectos.
• Organización en redes: surgen como una manera de hacer frente a la competencia
internacional y a la incorporación de nuevas tecnologías. Se favorecen las comunicaciones y
la colaboración. Además, las relaciones se tornan más estables para afrontar los cambios
continuos del mercado, los productos y las relaciones con el cliente, etc.
Ventajas: Se caracteriza por su flexibilidad y sensibilidad al entorno. Son organizaciones que
tienden a aprovechar los talentos, independientemente del lugar en que estos se encuentren.
Desventajas: Problemas de comunicación y la dificultad para controlarlas. Esto resulta por la
escasez de controles.
Organizaciones que aprenden: se caracterizan por haber desarrollado la habilidad de aprender,
adaptarse y cambiar de manera constante. Los empleados aprenden de manera permanente y
comparten el aprendizaje y los conocimientos adquiridos. En general no necesitan de una
estructura muy formal, lo que facilita el trabajo en equipo. La necesidad de jefes es nula,por lo
tanto, los gerentes actúan como facilitadores de recursos o asesores para los equipos.
Ventajas: Compartir los conocimientos y el aprendizaje entre los empleados. Desventajas:
Resistencia de los empleados a compartir sus conocimientos por miedo a perder el poder y las
posiciones que consideran que este les brinda.

Autoridad
Cadena de mando: línea de autoridad, saber a quién reporta cada persona, o quién las supervisa, con el
fin de poder acudir a ellas en el caso que se presenten situaciones problemáticas o emergencias en
donde se requiera tomar decisiones que el nivel operativo no debe tomar. La cadena de mando se
extiende desde los niveles jerárquicos más elevados hasta los niveles más bajos de la organización.
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Poder: Es la habilidad que poseen determinadas personas, o grupos, para ejercer influencia en las
formas de pensar, creencias o formas de actuar de otras personas.

Autoridad: Es otorgada y es un derecho que se asocia a un cargo o función específica. Además, se

relaciona a la capacidad de poder tomar decisiones que influyen sobre otros. La autoridad es un tipo de
poder, pero al ser un poder otorgado se puede decir que es legítimo.

Todo gerente que participa dentro de la cadena de mando de una organización tiene la autoridad de
supervisar todas las tareas que realizan otras personas. También es importante tener en cuenta que la
autoridad se puede delegar. Ej: un gerente le delegue cierta autoridad a un colaborador de menor nivel
jerárquico, lo que le permite al gerente acotar su margen de operación y dedicarse a otros asuntos
estratégicos.

La teoría de la aceptación de la autoridad establece que la autoridad nace como resultado de que los
empleados estén dispuestos a aceptarla, de lo contrario, no existe autoridad. Un empleado solo
aceptará órdenes si tiene la capacidad suficiente para realizar la tarea que se le ha asignado. Esta
capacidad se da por las siguientes condiciones:
• comprender la orden que le están dando.
• considera que la orden está alineada con los objetivos organizacionales.
• considera que la orden no va en contra de sus valores personales.
• tiene la capacidad de ejecutar dicha orden

Autoridad de línea
Es el tipo de autoridad que otorga al gerente la capacidad de dirigir y controlar el trabajo que
realiza un determinado colaborador. Por otra parte, es la relación de autoridad que existe entre un
empleado y su jefe. Cuando hablamos de línea nos referimos a gerentes cuyo trabajo o rol aporta
directamente a cumplir los objetivos planteados por la empresa.

Autoridad de staff
Son puestos específicamente creados para dar
soporte y asesoramiento a las autoridades o gerentes
de línea. Este tipo de puestos nacen en las
organizaciones a medida que las mismas se hacen
más grandes. Como consecuencia de este
crecimiento las funciones de los gerentes comienzan a
complejizarse y necesitan cada vez más tiempo para
poder desempeñarlas demanera eficiente.

Responsabilidad: obligación que tiene un empleado de desempeñar tareas que le han sido asignadas por
su gerente a través de la autoridad que él tiene. Por otro lado, el gerente tiene la responsabilidad de
supervisar dichas tareas y garantizar que estas cumplan los objetivos de la organizacional.

Unidad de mando: establece que cada empleado debe reportarle a un único gerente, ya que, de existir
varios jefes en paralelo, pueden presentarse conflictos relacionados a las exigencias puestas en juego con
los empleados. Sin embargo, existen estructuras formales que rompen con este principio, como lo es, la
estructura matricial.
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Tramo de control: cantidad de personas que puede tener a su cargo un gerente y manejar de manera
eficiente. Este dependerá de cada organización, de su realidad, de las habilidades del gerente, de las
capacidades de los empleados. Los tramos de control grandes ofrecen la ventaja de acelerar la toma de
decisiones, ser más flexibles, brindar mayor empoderamiento a los empleados y permite minimizar costos.

Descentralización: implica hacer una rigurosa y minuciosa selección de cuáles de las decisiones se van a
dejar fluir hacia abajo dentro de la estructura de la empresa y cuáles deberán permanecer en la cima de la
pirámide, de manera centralizada.

Delegación de autoridad: se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para que tome
decisiones. Está claro que los superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen.

Proceso administrativo – DIRECCIÓN

Todos los gerentes debieran ser líderes en un plano ideal, pero en la práctica no siempre ocurre.
Un líder es aquella persona que puede influir en los demás, que tiene autoridad administrativa, es el
proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus metas. Además de ello, debe realizar
las siguientes actividades: seleccionar a sus colaboradores, evaluar comportamientos y desempeño,
delegar tareas, motivar, comunicar y transmitir la cultura de la empresa, desarrollar a sus colaboradores
y desvincularlos cuando corresponda.
Los líderes necesitan aprender todo sobre sus colaboradores, combinarlo con influencias desde
el exterior y no perder de vista que cada individuo es único y diferente.

Equipos y grupos
Grupo: dos o más individuos que interactúan y dependen entre sí, para cumplir un objetivo.

 Grupos formales: Son aquellos determinados por la estructura organizacional con el propósito
de cumplir trabajos y tareas concretos que les son asignados para que la organización alcance
sus objetivos.
 Grupos informales: Son agrupaciones de índole social. Estos grupos se dan de forma natural en el
entorno laboral y tienden a conformarse con base en amistades o intereses comunes.

Equipo: grupo de personas con un propósito

común por el cual son colectivamente
responsables, con habilidades complementarias
capaces de resolver conflictos, dotados de
habilidades comunicacionales y para generar
buenos vínculos con la flexibilidad necesaria para
asumir varios roles.

Equipos de trabajo eficaces

Grupos cuyos miembros trabajan intensamente en el cumplimiento de un objetivo común
utilizando su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, y sus habilidades complementarias
Características:
• Objetivos claros: los equipos que se caracterizan por tener niveles elevados de desempeño, es
porque tienen muy claros los objetivos que deben cumplir. Cada uno de los miembros está
comprometido con esos objetivos y saben lo que deben hacer para alcanzarlos.
• Apoyo externo: hace referencia a que los gerentes deben brindarle a sus equipos los recursos
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necesarios para realizar el trabajo, ya que contar con dichos recursos ayudará a que los mismos
trabajen de manera efectiva.
• Apoyo interno: un equipo eficaz necesita respaldo dentro de la organización; esto significa
que requiere de una estructura que lo respalde, de capacitación continua, de un sistema que
permita evaluar de manera efectiva el desempeño e incentivos acordes.
• Liderazgo apropiado: para que un equipo de trabajo sea eficaz debe contar con un buen líder,
es decir, un líder capaz de motivar e incentivar al equipo aún frente a las adversidades. La
motivación se logra a partir de la definición de objetivos claros, el fomento de confianza en el
equipo y de demostrar que los cambios son posibles, etc. Actuando más como asesores y
facilitadores, guiando y respaldando al equipo, pero sin controlarlo.
• Habilidades de negociación: los miembros de equipos eficaces requieren tener
habilidades de negociación ya que, ellos modifican periódicamente sus acciones y roles,
redefinen quién hace cada cosa y esto les demanda flexibilidad y, en consecuencia, poder
de negociación.
• Buena comunicación: en general aquellos equipos que son altamente efectivos se
caracterizan por tener una excelente comunicación entre sus miembros, lo que facilitala
comprensión mutua y agiliza el logro de los resultados.
• Unidad de compromiso: se caracterizan por la entrega completa a los objetivos del equipo y
por la disposición a dedicar cantidades extraordinarias de energía a su cumplimiento. Se
destaca en ellos la dedicación y fidelidad.
• Confianza mutua: en un equipo eficaz los miembros que lo conforman tienen un elevado
nivel de confianza mutua. Sin embargo, la confianza es frágil. Para mantenerla se requiere que
los gerentes sean muy cautos y observadores.
• Habilidades relevantes: los equipos eficaces están conformados por individuos que cuentan
con las habilidades técnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados
y, al mismo tiempo, trabajar adecuadamente como grupo.

Desafíos de la conducción
Para gestionar los equipos de trabajo, es necesario que los gerentes de las organizaciones puedan
comprender qué factores influyen. Los desafíos que enfrentan los gerentes en la actualidad son:
• Administración de equipos globales: muchas organizaciones trabajan con sedes distribuidas en
diferentes partes del mundo. Por esto es fundamental que los gerentes, además de ser
capaces de reconocer competencias, conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes de los
miembros de sus equipos puedan conocer y familiarizarse con diferentes culturas. La forma de
tener un equipo global eficaz es tener en cuenta el desarrollo de las habilidades
comunicacionales, se deben considerar las diferencias culturales, determinar la tipología de
equipo que mejor se adapte y deben desarrollar la sensibilidad necesaria para detectar y
gestionar diferencias en cada uno de los miembros.
• Comprensión de las redes sociales: reconocer estos canales permitirá estar atentos e
identificar si esas relaciones sociales que se generan meramente desde lo informal favorecen
a la eficacia del equipo o representan un obstáculo.
• Desarrollo habilidades trabajo en equipo: los gerentes deben tomar conciencia de la
importancia de trabajar en el desarrollo de equipos de trabajo efectivos. La realidad esque no
muchas personas saben cómo trabajar en equipo. Los gerentes deben esforzarse en poner
este tipo de ejercicios cuando consideren que los equipos no son efectivos o cuando quieran
reforzar o fortalecer la habilidad de trabajar en equipo.
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Motivación
La motivación es un componente que impulsa a las personas a reaccionar de una manera particular. El
motivo es una fuerza interna que genera una propensión a actuar de una forma específica, para cubrir una
necesidad o un deseo personal.
La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza una persona para alcanzar un objetivo.
• energía: El elemento energía es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Una
persona motivada hace un esfuerzo y trabaja arduamente.
• dirección: Es importante tener en cuenta que no siempre el esfuerzo conduce a un
desempeño laboral orientado a los objetivos, a menos que dicho esfuerzo sea canalizado
adecuadamente por una dirección que permita que la organización se beneficie del mismo.
Se debe buscar que el esfuerzo de los empleados sea dirigido yacorde a los objetivos de la
empresa.
• persistencia: De nada sirve que un empleado se esfuerce en lograr las metas si ese esfuerzo
no es sostenido en el tiempo. Aquí es donde opera la persistencia. El esfuerzo debe
mantenerse en el tiempo para que verdaderamente dé resultados.
Detrás del éxito.

Primeras teorías de la motivación:

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Maslow desarrolló una teoría de la motivación con base en el concepto de jerarquía de
necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarquía por el hecho
de que el hombre es unacriatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre
satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de su comportamiento.
De acuerdo con Maslow las necesidades humanas tienen la siguiente jerarquía:
• Autorrealización: necesidades que tiene una persona de crecer, alcanzar su potencial y
satisfacción personal, es el impulso de convertirse en aquello que uno es capaz de ser.
• Reconocimiento: Necesidades que tiene una persona de amor, reputación,
reconocimiento, respeto, etc. Son los factores internos (respeto a sí misma, la autonomía
y el logro) y factores externos (el estatus, reconocimiento y atención).
• Sociales: son las que se relacionan con sentirse parte de un grupo, tener amistades, sentirse
querido.
• Seguridad: Necesidades que tiene una persona de seguridad y protección contra daños físicos y
emocionales.
• Fisiológicas: Son las necesidades básicas que posee una persona, por ejemplo:
alimento, reposo, refugio, abrigo, etc.

Características generales de la teoría de Maslow:

Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades no
satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos
individuales.
El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias.
Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellas.
A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones
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de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la protección hacia el

peligro, contra las amenazas y contra las privaciones.
En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad,
aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de estima y de
autorrealización.
Las necesidades más bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente
rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo.
Si una de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período, se hace
imperativa y se neutraliza el efecto de las más elevadas. Las energías de un individuo se desvían
hacia lucha por satisfacer una necesidad cuando esta existe.
Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales surgen las necesidades de
autorrealización. Los niveles más elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más
bajos han sido alcanzados por el individuo.

Teoría de las tres necesidades:

Esta teoría se basa en el planteamiento de que cuando una persona logra satisfacer sus
necesidades básicas (en términos de Maslow, las necesidades fisiológicas) surgen otro tipo de necesidades
que pueden clasificarse de la siguiente forma:
Afiliación Esta necesidad hace referencia al deseo de poder sostener relaciones interpersonales quese
caractericen por la amistad y cercanía.
Logro Las necesidades de logro se caracterizan porque tienen un impulso: poder destacarse entrelos
demás, lograr objetivos y ser exitoso.
Poder Es el deseo de poder influir en otras personas o sobre determinadas situaciones y lograrque
ocurran ciertas cosas que, en caso de no intervenir, no sucederían.

Teorías X e Y de McGregor:
Teoría X : es una visión negativa de las personas, supone que los trabajadores tienen pocas
ambiciones, no les gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es necesario controlarlos de cerca.
Teoría Y: es una visión positiva que supone que a los empleados les gusta el trabajo, buscan y aceptan
responsabilidades y pueden dirigirse a sí mismos.

Teoría X Teoría Y
Hipótesis • La gente es irresponsable. • La gente es activa.
• No le gusta trabajar ni asumir • Le gusta trabajar y asumir
responsabilidades. responsabilidades.
Estilo • Control estricto. Poca delegación. • Participación. Delegación
• Sanciones fuertes. • Comunicación.
Efectos • Faltos de iniciativa. • Trabajadores creativos.
• Trabajadores apáticos. • Se superan y desarrollan.
• Responde a motivación monetaria. • Identificados con la empresa.
Enfoque motivación o higiene en la motivación de Frederick Herzberg:
Propone que los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción laboral y que los factores
extrínsecos se asocian con la insatisfacción laboral. La motivación de una persona depende de:
Factores higiénicos: Se compone de los elementos que rodean al individuo cuando trabaja e
implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las
políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre los
directivos y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.
Factores motivacionales: Estos factores se relacionan con el contenido del cargo, las tareas y
los deberes relacionados con el cargo en sí, producen un efecto de satisfacción duradera y un
aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. Cuando son precarios
provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores de satisfacción.
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Teorías contemporáneas de la motivación:

Teoría del establecimiento de metas
Determina que es necesario definir metas u objetivos específicos y los mismos mejorarán el
desempeño. Incluso se obtienen mejores resultados cuando las metas son más complejas.
Desde esta teoría, trabajar enfocado en alcanzar una meta es una fuente de motivación para las
personas. Dicha meta (para que realmente motive) no solo debe ser específica y desafiante, lo cual
seguramente funcionará mejor que una meta genérica sino también debe ser aceptada por la persona
implicada.
Las metas específicas y desafiantes despertarán en las personas mejores intenciones para
alcanzarlas. Es lo que se denomina intensidad de la motivación. Por otro lado, permiten orientar
las conductas de las personas en un determinado sentido, que es lo que se conoce como dirección
y, por último, estimulan a los colaboradores hasta que la logren.
Por su parte, existen también otros factores (además de la retroalimentación) que influyen entre
las metas y el desempeño. Estos son: el compromiso con las metas, la autoeficacia y la cultura
nacional.
Compromiso con las metas: Para que el compromiso sea efectivo, lo común es que la meta se
haga pública, es decir que todo el mundo la conozca, que la persona tenga un locus de control
interno y por último cuando el individuo está involucrado en la definición de las metas, esto
significa que no le vienen impuestas.
Autoeficacia: Se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar una tarea.
Mientras mayor sea la autoeficacia, más confianza tendrá el individuo en su habilidad para
tener éxito en una tarea.
Cultura nacional: el valor de la teoría del establecimiento de metas depende de la cultura
nacional. Es adecuada para los países de América del Norte. Lo que establece este punto es
que no se puede esperar que el hecho de establecer metas mejore el desempeño en
aquellas culturas que no tienen esta filosofía incorporada.

Teoría del reforzamiento

Se basa en la afirmación que la conducta de una persona se define por sus consecuencias. Deja
de lado los conceptos como las metas, expectativas y necesidades de las personas y pone el foco
exclusivamente en lo que le pasa a una persona ante determinada acción. De acuerdo con esta
teoría, los gerentes pueden ejercer influencia en la conducta de sus empleados mediante el uso de
reforzadores de carácter positivo para lograr los resultados que busca la organización.

Diseño de trabajos motivadores

Una forma que utilizan los gerentes para motivar a los trabajadores es a través del diseño de
puestos de trabajo motivadores. Los puestos que existen en una empresa no deben ser creados al
azar, sino que deberían pensarse de acuerdo con las necesidades concretas que tiene la empresa.
El método que más resultados ha dado en lo que respecta a la efectividad del puesto para
motivar a los empleados es el modelo de las características del puesto:
Variedad de la El grado en el cual el puesto requiere una variedad de actividades diferentes para que así el
tarea trabajador ponga en práctica habilidades ytalentos diferentes
Identidad de la El grado en el cual el puesto requiere de poder terminar una parte significante del trabajo y
tarea que sea realmente identificable para el trabajo
Importancia de la El grado en el cual el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o eltrabajo de otras
tarea personas
Autonomía El grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecionalidad
sustanciales para que el individuo programe el trabajo ydetermine los procedimientos que
deberán ser utilizados para llevarlo acabo
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Retroalimentación El grado en el cual el cumplimiento de las actividades requeridas por elpuesto, permiten
que el individuo obtenga información clara y directa acerca de la afectividad de su
desempeño.

Teoría de la equidad:
Esta teoría establece que los empleados de una organización, en general, comparan lo que
obtienen de un trabajo (en términos de resultados) con lo que aportaron para su ejecución. Luego
comparan la proporción de sus resultados y aportes con las proporciones de resultados yaportes de
otras personas.
En la teoría de la equidad existe un factor sumamente importante: el referente. Este es aquel
contra el cual los individuos se comparan. Existen tres categorías referentes: persona, sistema y
partes del yo. La primera hace referencia a personas que poseen puestos similares en la misma
empresa, el sistema incluye las políticas que tiene la empresa respecto a las compensaciones
salariales, los procesos y procedimientos. Por último, las partes del yo hace referencia a las
experiencias propias del individuo que están influenciadas por experiencias previas.

Teorías de las expectativas:

La teoría de las expectativas plantea que un individuo tiende a actuar de cierta forma con base en
la expectativa de que a la acción le seguirá un resultado dado, y en el atractivo que tiene dicho
resultado para el individuo.
Esta teoría se basa en tres variables:
1. Expectativa entre esfuerzo y desempeño: es la probabilidad que percibe el individuo de que
con cierta cantidad de esfuerzo conseguirá un nivel de desempeño determinado.
2. Relación entre desempeño y recompensa: es la probabilidad que percibe el individuo de que
con cierta cantidad de esfuerzo conseguirá un nivel de desempeño determinado.
3. Atractivo de la recompensa: es la importancia que un individuo asigna al posible resultado o
a la recompensa que se podría obtener en el trabajo. La valencia toma en cuenta las metas y
las necesidades del individuo.

Desafíos actuales de la motivación:

Comprender y predecir la motivación de los empleados es una de las áreas populares de la
investigación de la administración. Algunos de los desafíos que tienen los gerentes actualmente son:
Motivar en circunstancias económicas difíciles:Los gerentes en economías insegurasdeben
ser más creativos, ya que deben tener a los empleados altamente motivados. Para ello, se
pueden realizar reuniones con los empleados para mantener los canales de comunicación
Manejo de los retos motivacionales transculturales: Los gerentes de las empresas con
tendencias globales tienen problemas con las diferentes culturas que poseen los empleados
de la empresa. Aunque siempre hay aspectos que todo el personal comparte y eso permite a
los gerentes realizar actividades comunes y motivadoras.
Motivación de grupos singulares de trabajadores: Ante esta situación, los gerentes deben
entender los requisitos motivacionales del grupo que incluye empleados diversos,
profesionales, trabajadores temporales y empleados pocos calificados.
Diseño de programas de recompensas adecuados:
▪ Administración de libro abierto: algunos gerentes utilizan este sistema donde hacen
que los empleados piensen como propietarios, observando cómo las decisiones
afectan los resultados financieros.
▪ Programas de reconocimientos de empleados: consisten en atención personal y
expresión de interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho.
▪ Pagos por desempeño: son planes de remuneraciones variables en función de alguna
medida de desempeño.
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LIDERAZGO
Un líder puede ser definido como la persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad
administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus
metas. Si pensamos en que un gerente debe tener la habilidad de liderazgo incorporada, decimos que
debe tener una combinación de los siguientes componentes:
Capacidad para utilizar el poder: Un líder debe tener la capacidad o habilidad para utilizar el
poder que tiene de manera eficaz y con responsabilidad. Recordemos que el poder es a la
habilidad que poseen determinadas personas (o grupos de ellas) para ejercer influencia en las
formas de pensar, en las creencias o formas de actuar de otras personas. Es necesario que los
gerentes usen el poder de manera responsable.
Capacidad de comprender a las personas: Un líder debe tener la capacidad de entender a las
personas, comprenderlos como seres humanos, entender que tienen diferentes motivaciones
y que las mismas dependerán del momento o situación que cada uno de ellos vive.
Capacidad de inspirar: La capacidad de inspirar hace referencia a la habilidad del líder para
lograr que sus seguidores desplieguen al máximo su potencial para el desarrollo de un
proyecto, que confíen en ellos mismos y que utilicen los talentos que no ponen en práctica. El
líder que inspira, saca lo mejor de su gente.
Capacidad de Motivar: La capacidad de un líder para motivar hace referencia a su habilidad
para desarrollar un ambiente adecuado de trabajo, en donde la gente se sienta a gusto y
cómoda. El principal rol de un gerente es ser capaz de diseñar y sostener un clima laboral
adecuado con el fin de lograr un buen desempeño por parte de los empleados de su
organización.

Primeras teorías del liderazgo

El interés por el liderazgo comienza cuando las personas se percatan de lo que implica trabajar en
grupo para poder lograr determinados resultados. Sin embargo, los primeros estudios relacionados al
liderazgo surgen a inicios del siglo XX y, en estas teorías iniciales, el foco siempre estaba puesto en el
estudio del líder y sus formas de interactuar con su equipo. A continuación, se explican brevemente
estas primeras teorías de liderazgo.

Teorías de los rasgos del líder:

Esta teoría definió un conjunto de rasgos genéricos que podrían aplicarse para asegurar que, si
una persona tenía esos ocho rasgos, entonces sería un líder efectivo.
1. Dinamismo. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo; tienen un deseo de logro
relativamente alto, son ambiciosos, tienen mucha energía, persisten de manera incansable
en sus actividades y muestran iniciativa.
2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un gran deseo de influir y dirigir a otros.
3. Honestidad e integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza con sus seguidores al
ser veraces y honestos, y al demostrar un alto nivel de consistencia entre lo que dicen y lo que
hacen.
4. Confianza en sí mismos. Los seguidores buscan líderes que no duden de sí mismos. Por lo
tanto, los líderes necesitan demostrar seguridad en sí mismos para convencer a los seguidores
de que sus metas y decisiones son correctas.
5. Inteligencia. Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e
interpretar grandes cantidades de información, y deben ser capaces de crear visiones,
resolver problemas y tomar decisiones correctas.
6. Conocimientos importantes del puesto. Los líderes efectivos poseen altos niveles de
conocimientos acerca de la compañía, la industria y asuntos técnicos. El conocimiento
profundo les permite tomar decisiones bien informadas y entender las implicaciones de
estas.
7. Extroversión. Los líderes son individuos vigorosos y activos; son sociables, afectivos y pocas
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veces son callados o aislados.

8. Propensión a la culpa. La propensión a la culpa se relaciona de manera positiva con un
liderazgo efectivo debido a que produce un fuerte sentido de responsabilidad por los demás

Teorías conductuales del liderazgo.

Las teorías conductuales de liderazgo son aquellas que identifican las conductas que distinguen a
los líderes efectivos de aquellos que no lo son. La siguiente tabla presenta un resumen de los cuatro
estudios principales sobre la conducta del líder.
Universidad de El estilo de liderazgo democrático fue más efectivo, aunque estudiosposteriores revelaron resultados
Iowa mixtos
Universidad El líder algo-algo (Gran consideración y estructura de iniciación)

Estatal de Ohio lograba un alto nivel de desempeño y satisfacción en sus subordinados,pero no en todas las situaciones.

Universidad de Los líderes orientados a los empleados estaban relacionados con una altaproductividad de grupo y mayor
Michigan satisfacción laboral.
Rejilla gerencial Los líderes desempeñan mejor con un estilo 9.9(alto interés por laproducción y alto interés por las
personas).

Teorías de contingencia del liderazgo

1. El modelo de Fiedler:
La premisa principal de este modelo era que determinado estilo de liderazgo sería más efectivo
en determinadas situaciones. Las claves del modelo eran:
I. Definir cuáles eran los estilos de liderazgo adecuadas para ciertas situaciones particulares.
II. Identificar las diferentes combinaciones entre los estilos de liderazgo y las situaciones.
Dimensiones de contingencia que definieron los factores situacionales clave en la eficacia de un líder
Relaciones entre el líder y los empleados: el grado de confianza y respeto que los
empleados sienten por su líder; se califican como buenas o malas.
Estructura de la tarea: describe el grado de formalidad y estructura de las tareas
laborales; se califica como alta o baja.
Poder de la posición: el grado de influencia que tiene un líder sobre actividades como
contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario; se califica como fuerte o
débil.
Esta teoría consideraba que, debido a que el estilo de liderazgo de una persona era fijo y no se podía
modificar, la única manera de mejorar su eficacia era buscar otro líder que se ajuste mejor a la
situación o intentar modificar la situación de manera que coincida con el estilo del líder.

2. Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Es una teoría de la contingencia cuyo foco está puesto en que el estilo de liderazgo
dependerá del nivel depreparación que tengan las personas que ese líder tenga a cargo.
Este modelo plantea que se deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la situación
en la que se encuentre. Este modelo tiene en cuenta para su aplicación las capacidades de los
empleados en sus áreas de trabajo y su compromiso con las tareas.
 Conductas directivas: vinculadas a todo lo que un jefe debe hacer para dar orden al trabajo y
las tareas.
 Conductas de apoyo: vinculadas a todo lo relacionado con las personas que realizan las tareas.

Cuatro etapas por las cuales atraviesa un seguidor para llegar a estar preparado (R):
R1: las personas son incapaces y no tienen disponibilidad para asumir la responsabilidad. Los
seguidores no poseen competencia.
R2: las personas son incapaces, pero al menos están dispuestas a realizar las tareas que les
corresponde hacer a su trabajo. Los seguidores se encuentran altamente motivados.
R3: las personas son capaces, pero no tienen disposición para realizar lo que el líder requiere
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que hagan. Los seguidores son competentes.

R4: la gente es lo suficientemente capaz, tienen la disposición y motivación para hacerlo.

3. Modelo del camino hacia la meta

Esta teoría plantea que es función del líder dirigirlos y darles el apoyo necesario a sus seguidores
con el fin de garantizar que sus metas sean compatibles con las del equipo o la organización.
Esta teoría identifica cuatro conductas de liderazgo:
Líder directivo: se encarga de que sus subordinados sepan perfectamente lo que se espera de
ellos, las tareas que deben realizar y la manera en que deben realizar sus tareas.
Líder solidario: es aquel que se manifiesta preocupado por las necesidades que tienen sus
subordinados y se caracteriza por ser amistoso con ellos.
Líder participativo: es aquel que realiza consultas a los miembros de su equipo y toma en
cuenta sus opiniones y sugerencias para la toma de decisiones.
Líder orientado al logro: es aquel líder que se encarga de fijar metas que representen un
desafío para su equipo y busca obtener de sus seguidores el mejor desempeño.
Esta teoría se basa en el supuesto que los líderes son flexibles y que pueden tener un estilo u otro de
acuerdo con la situación a la que se enfrentan. Propone dos variables de contingencia que se
encargan de moderar la relación que existen entre la conducta del líder y los resultados del equipo:
 Ambientales: variables sobre las cuales el subordinado no tiene margen de acción alguno. Estos
factores son los que determinan la tipología de conducta que se necesitará del líder para poder
maximizar los resultados de las personas que tiene a su cargo.
 Características personales del seguidor: hace referencia a la manera que tiene la persona de
interactuar con su entorno (locus de control), su experiencia y la habilidadque en general se
percibe de él. Esta variable determina la manera en que se interpretará el ambiente y la
conducta adoptada por el líder.
Perspectivas contemporáneas del liderazgo:
 Teoría del intercambio líder-miembro: los líderes crean endogrupos y exogrupos, y que los
individuos que conforman el endogrupo tienen mayores calificaciones de desempeño, menor
rotación y mayor satisfacción laboral.
 Liderazgo transformacional-transaccional. los líderes eran transaccionales, es decir que su
forma de dirigir era mediante la utilización de intercambio o transacciones de carácter social.
o Los líderes transaccionales son aquellos que orientan y guían a sus subordinados para
que realicen su trabajo a cambio de recompensas por su productividad y desempeño.
o El líder transformacional, se encarga de estimular, motivar e inspirar a los seguidores
para lograr los mejores resultados. Se dice que estos líderes transforman a su gente.
 Liderazgo carismático-visionario. un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y
acciones influyen para que las personas se comporten de cierta forma.
▪ El líder carismático posee una visión, tiene la habilidad para articularla, tiene una
actitud a favor del riesgo con tal de lograr esa visión, es una persona sensible a las
necesidades de su gente o a las limitaciones que establece el entorno y tiene
conductas que se caracterizan por ser excepcionales.
▪ El liderazgo visionario es la “habilidad para crear y articular una visión realista, creíble y
atractiva del futuro que mejora la situación actual”
 Liderazgo de equipo. Un líder de equipo efectivo es aquel capaz de percatarse cuándo puede
dejar solo a su subordinado y cuándo debe acompañarlo. Algunos de los roles principales que
tiene un líder de equipos son: entrenador, solucionador de problemas, administrador de
conflictos y enfocarse en las relaciones con miembros externos.

Desafíos del liderazgo en el siglo XXI

 Administración del poder: Existen cinco fuentes de poder que puede tener un líder:
▪ Legítimo: es el poder que resulta del puesto que tiene el líder en la empresa en la que
se encuentra.
▪ Coercitivo: es el poder que se relaciona con la capacidad del líder para ejercer controles
o castigar.
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▪ De recompensa: es el poder que tiene un líder para reconocer a susempleados

mediante premios.
▪ Del experto: es el poder que tiene un líder a raíz de su conocimiento, habilidad y/o
experiencia.
▪ Referente: es el poder que tiene un líder y que se relaciona con sus
características personales que lo hacen deseable para otra persona.
 Desarrollo de la confianza: Las investigaciones han identificado cinco dimensiones que
conforman el concepto de confianza:
▪ Integridad: honestidad y veracidad.
▪ Competencia: conocimientos y habilidades técnicas e interpersonales
▪ Consistencia: confiabilidad, previsibilidad y buen juicio al manejar las situaciones
▪ Lealtad: disposición para proteger a una persona, tanto física como
emocionalmente
▪ Apertura: disposición para compartir ideas e información con libertad.
 Empoderamiento de los empleados: otorgarles poder para que puedan tomar decisiones
dentro de su ámbito de acción y sus posibilidades. Permite disponer de recursos capaces de
tomar decisiones y esto, muchas veces, agiliza los procesos y los hace más productivos.
▪ Liderazgo transcultural: Generalmente, el estilo de liderazgo que tiene una persona está
determinado por la cultura a la cual pertenece, pero en la actualidad los líderes deberán tener
en cuenta un factor limitante que se relaciona con la cultura que tienen sus seguidores.
▪ Ser un líder efectivo.

Comunicación
Los gerentes son tomadores de decisiones. Esas decisiones se basan en información, información
que debe darse a conocer mediante la comunicación.
La comunicación dentro de un grupo es fundamental, ya que ofrece una forma de expresión
emocional de los sentimientos y de satisfacción de las necesidades sociales.
El propósito de la comunicación es que el gerente desarrolle sus habilidades en las funciones en
el ambiente interno y el ambiente externo de manera efectiva. La comunicación no es solo transmitir la
información, sino que también dicha información sea comprendida por el oyente.

Funciones de la comunicación:
 Control: a través de la comunicación es posible pedir a los empleados que reporten cualquier tipo
de problema que tengan con sus tareas e incluso con su jefe.
 Motivar: permite indicarles qué es lo que deben hacer y proporcionarles feedback sobre aquellas
tareas que realizan bien y aquellas en las que tienen oportunidades de mejora.
 Expresión emocional: Las comunicaciones que se efectúan dentro del grupo son indispensables
para que los miembros de este puedan exteriorizar y expresar las emociones.

Comunicaciones interpersonales
Un aspecto fundamental es atender a la manera en que se puede transmitir un mensaje sin usar las
palabras, es lo que se conoce como comunicación no verbal. Esta refuerza o debilita el mensaje según
cómo se transmita y depende del lenguaje corporal y la entonación verbal del emisor.
 Lenguaje corporal: El lenguaje del cuerpo hace referencia a la forma en que gesticulamos al
hablar, las expresiones que muestra nuestra cara y el resto de los movimientos que realizamos con
el cuerpo cuando nos comunicamos.
 Entonación verbal: La entonación hace referencia a la forma en que enfatizamos lo que decimos
con el fin de poder transmitir un determinado significado. Cuando una persona tiene un tono de
voz suave y tranquilo no transmite lo mismo que habla de manera brusca.
Barreras para la comunicación efectiva:
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Superación de las barreras:

 Uso de la retroalimentación
 Simplificación del lenguaje
 Escucha activa

Comunicación organizacional:
La comunicación en las organizaciones es sumamente importante, sobre todo a nivel gerencial, si
no es bidireccional, no será efectiva.
Comunicación formal: resulta de la estructura formal de la empresa y fluye a partir de los
canales de comunicación que existen. Lo que fluye es información querida y ordenada.
Comunicación informal: surge en los grupos informales de la empresa y no sigue los canales
formales que estipula la organización. Si bien es informal, es importante tomarla en cuenta ya
que muchas veces tiene un poder de influencia mucho mayor que la comunicación formal.

Dirección de flujo de comunicación

Descendente es aquella que fluye del gerente a los empleados, y que se utiliza para informar, dirigir, coordinar y evaluar a
estos últimos. Cuando los gerentes asignan metas a sus empleados, utilizan una comunicación descendente, y
también lo hacen cuando les explican las responsabilidades de sus puestos.
Ascendente es aquella que fluye de los empleados a los gerentes, y mantiene a estos últimos informados sobre cómo se
sienten sus subordinados respecto de su trabajo, de sus compañeros de trabajo y de la organización en general.
Lateral es aquella que se lleva a cabo entre los empleados del mismo nivel organizacional. En el dinámico entorno
actual, es frecuente utilizar la comunicación horizontal para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación
Transversal es aquella que se da entre las diversas áreas de trabajo y los distintos niveles organizacionales.

Redes de comunicación organizacional. Tipos

• Redes en cadena: la comunicación fluye de acuerdo con la cadena de mando.
• Redes de rueda: significa que la comunicación fluye entre el líder y su equipo.
• Red de todos los canales: la comunicación fluye entre todas las personas del equipo.
• Los rumores: caracterizan por su informalidad. Es fundamental que los gerentes conozcan
los patrones de los rumores, de esa forma, podrán saber qué es lo que preocupa a sus
empleados. Si bien los rumores pueden brindar información útil, es importante
administrarlos de manera adecuada.

El diseño del lugar de trabajo

Debe estar pensado para apoyar a cuatro acciones fundamentales que deben tener los colaboradores
en una organización:
• Trabajo enfocado: los colaboradores necesitan concentración para realizar sus tareas.
• Colaboración: los empleados deben trabajar en equipo.
• Aprendizaje: los empleados deben capacitarse o realizar cosas nuevas.
• Socialización: los empleados deben tener la posibilidad de conversar e intercambiar ideas.

El rol de la comunicación en el servicio al cliente

Las personas que tienen interacción con los clientes deben saber comunicarse de manera
adecuada con ellos. En cualquier proceso relacionado con el servicio existen tres componentes
fundamentales: el cliente, la empresa y el proveedor individual del servicio.

Comunicación ética
Incluye toda la información relevante que es verdadera en todos los sentidos. Los gerentes
deben fomentar la comunicación ética y, para ello, es necesario que se determine claramente qué se
considera un comportamiento ético y antiético, y cómo se comunicarán.