BIOGRAFÍA.
En 2009, Sinek ofreció una charla en TED acerca de la inspiración de los líde-
res. Se convirtió en la tercera charla de TED más vista: siete años más tarde,
la han visto más de 25 millones de personas. En octubre de 2009 publicó su
primer libro, “Start with why: How great leaders inspire everyone to take
action”, en la que desarrolla su idea del «círculo dorado»: un patrón biológico
que, según él, explica por qué nos inspiran algunos pensadores, organizacio-
nes y, ante todo, líderes. Y por qué otros no.
Un año más tarde se unió a Rand como consultor en materia de innovación y
planificación militar. Posteriormente se trasladó a Nueva York para enseñar
Comunicación estratégica en la Universidad de Columbia.
Resumido por Allen Cheng
Traducido y adaptado por Santiago Cosme www.santiagocosme.com
INTRO
Los grandes líderes tienen pasión y visión por lo que hacen. Siguen sus
sueños e inspiran a quienes los rodean a lograr grandes cosas. Los herma-
nos Wright no tenían educación formal ni conexiones de alto nivel cuando
comenzaron a trabajar en el avión que volaría en 1903. Sin embargo, tenían
un propósito claro: pilotar un avión como nadie antes que ellos.
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"MANIPULACIÓN VS INSPIRACIÓN"
Las empresas suelen manipular a los clientes para que compren sus produc-
tos y servicios. Usan varias tácticas, como precio, promociones, miedo, pre-
sión de grupo y aspiraciones para hacerlo. Sin embargo, eso no crea lealtad
a largo plazo porque esta es solo una solución a corto plazo. En lugar de ma-
nipular a sus clientes con estas tácticas, que a menudo se basan en suposi-
ciones, las empresas deberían inspirarlos brindándoles excelentes productos
o servicios al precio adecuado para ellos.
Por ejemplo, algunas empresas reducen sus precios para conseguir clientes.
Pero una vez que comienzan a acostumbrarse a los precios más bajos, no
quieren que aumenten. Algunas empresas utilizan promociones en lugar de
recortar precios, como "compre uno y llévese otro gratis" o "dos por el precio
de uno". Muchos anuncios utilizan mensajes basados en el miedo, como el
comercial de la década de 1980, en el que se fríe un cerebro en una sartén:
“Este es tu cerebro” (el huevo); “Este es tu cerebro drogado” (el huevo chis-
porroteando).
Los mensajes de aspiración son una forma de manipulación que se centra en
lo positivo. Incluyen declaraciones como, "En seis semanas, puedes ser rico"
y "Bajar 10 libras rápidamente". Las empresas también utilizan la innovación
para manipular a los clientes para que compren sus productos; sin embargo,
no hay lealtad en estas manipulaciones porque no duran mucho.
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"EL CÍRCULO DORADO"
Los líderes siguen un patrón llamado Círculo Dorado. Comienza con un
pequeño círculo en el centro que dice "Por qué". A su alrededor hay otro
círculo con la etiqueta "Cómo", y alrededor de él hay un círculo aún más
grande marcado con "Qué". La mayoría de las personas pueden identificar lo
que hacen, cómo lo hacen y por qué su empresa o producto es diferente a los
demás. Sin embargo, solo unos pocos pueden identificar el verdadero propó-
sito por el que existen: su “porqué”.
En la mayoría de los casos, las empresas explican primero sus productos,
luego cómo los hacen y finalmente por qué. Sin embargo, Apple es diferente
porque explica su “porqué” y “cómo” antes de su “qué”. Si Apple fuera como
otras empresas, diría: "Hacemos excelentes ordenadores que son bonitos, y
son fáciles de usar". Pero un anuncio más realista de Apple podría decir: “En
todo lo que hacemos, creemos en desafiar el status quo. Creemos en pensar
de manera diferente. Y llevamos esa idea a todo lo que hacemos. Por eso
nuestros productos estén bellamente diseñados y son fáciles de usar.”
El mensaje no se basa en ninguna de las manipulaciones habituales. Apple
tiene clientes leales que creen en la filosofía de la empresa. Otras empresas
de tecnología pueden fabricar productos hermosos y simples, pero Apple
resuena con los clientes porque aprecian su visión. Los líderes que definen
sus empresas según lo que hacen o cómo lo hacen se arrinconan y deben
encontrar nuevas formas de diferenciarse de la competencia sin darse
cuenta.
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DECISIONES.
Los consumidores quieren hacer negocios con empresas en las que confían.
Buscan vendedores que compartan sus valores y creencias, haciéndoles
sentir parte de algo más grande que ellos mismos. Sus decisiones se basan
en la emoción más que en hechos y cifras. Cuando las personas tienen que
tomar decisiones complejas, tienden a ignorar la información objetiva y a con-
fiar más en las emociones.
Se sabe que las personas que son más analíticas suelen tardar más en deci-
dir que las que toman decisiones basadas en la emoción. Aquellos con un
fuerte presentimiento rara vez dudan de sus elecciones, pero después de que
quienes analizan la situación toman una decisión, comienzan a dudar de lo
que eligieron porque no fue emocional o "correcto" para ellos.
Los grandes líderes son capaces de percibir e identificar oportunidades que
otros no pueden. Pueden ver el futuro antes de que suceda. Un gran ejemplo
de esto es Rollin King, quien vio la necesidad de vuelos de bajo costo en
Texas y creó Southwest Airlines con su amigo Herb Kelleher. La aerolínea
tuvo tanto éxito porque pudieron atraer a la gente común haciendo que su
servicio fuera fácil, divertido y económico. Otras aerolíneas intentaron copiar
su modelo pero fallaron porque no entendían por qué Southwest funcionaba
o cómo podían replicarlo con éxito en sus propias empresas.
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CREAR CONFIANZA.
Generar confianza con los clientes es un proceso de dos pasos. Primero,
necesitas generar confianza dentro de tu organización y luego respaldar tus
palabras con acciones. Continental Airlines tuvo problemas para fidelizar a
sus clientes en las décadas de 1980 y 1990 debido a su pésimo historial de
puntualidad y su alta tasa de rotación de empleados. El director ejecutivo de
la empresa, Gordon Bethune, cambió todo eso haciéndose accesible a los
empleados, cambiando la cultura de la desconfianza a la del trabajo en
equipo, ofreciendo recompensas por el desempeño a tiempo y enviando che-
ques por separado de los cheques de pago regulares para subrayar su men-
saje.
Cuando contrata a personas que comparten sus valores y creencias, serán
más leales a la empresa. Ernest Shackleton quería hombres para su tripula-
ción que encajaran bien con él en un viaje peligroso. Afirmó en un anuncio
que quería "hombres para viajes peligrosos" y dio pequeños salarios, pero
prometió honor y reconocimiento si tenían éxito. Gente como esta estaba dis-
puesta a trabajar duro porque era algo en lo que creían, no solo un trabajo.
Esto es importante porque cuando tiene buenos ajustes dentro de la organi-
zación, habrá menos conflictos dentro del equipo, lo que resultará en una
mejor productividad en general.
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PUNTOS DE INFLEXIÓN Y CURVAS DE CAMPANA.
En su libro, The Tipping Point, Malcolm Gladwell analiza el concepto de
conectores e influencers. Los conectores son personas que conocen a
muchas otras personas. Los influencers son aquellos que pueden persuadir
a otros para que adopten nuevas ideas o comportamientos. El punto de
inflexión es cuando una idea o comportamiento se propaga rápidamente
como lo hace un virus en la sociedad. Los anunciantes intentan dirigirse a los
influencers porque tienen más influencia sobre sus pares que cualquier otra
persona. Everett M. Rogers describe cómo la sociedad adopta nuevas ideas
en su innovador libro de 1962, Difusión de innovaciones. Geoffrey Moore
hace un seguimiento 30 años después con Crossing the Chasm, explicando
por qué algunas tecnologías son adoptadas por los mercados masivos mien-
tras que otras nunca lo hacen.
Según Moore, los primeros en adoptar y los innovadores son las personas
más importantes de la sociedad. Están dispuestos a probar cosas nuevas
antes que nadie. Como consumidores, están dispuestos a pagar más o sufrir
molestias por algo nuevo. La mayoría de la gente sin embargo no intentarán
algo hasta que funcione para todos los demás primero. Los reclutadores
deben dirigirse a los innovadores y a los primeros en adoptar porque también
reclutarán a otros.
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ENCONTRAR A TUS VERDADEROS CREYENTES.
Tengo que encontrar personas que crean en mi visión y quieran ayudarme a
hacerla realidad. Necesito personas prácticas y orientadas a la acción que
puedan tomar mis ideas y convertirlas en algo real. Incluso si soy un líder ins-
pirador, todavía necesito seguidores para hacer el trabajo que debe hacerse.
¿Dónde habría estado Steve Jobs sin Steve Wozniak? ¿O Bill Gates sin Paul
Allen? En todos los casos, el líder inspirador tiene un socio que implementa
sus ideas.
En 1957, Walt Disney dijo que si no fuera por su hermano Roy, estaría en la
cárcel por cheques sin fondos. Walt era el pensador y el soñador, mientras
que Roy era el que sabía cómo dirigir un negocio. Cuando tienes a personas
que se centran en el “porqué” uniéndose a las que saben cómo hacer las
cosas, ambos pueden cambiar el mundo.
Incluso cuando tengas éxito, es importante mantenerse conectado con sus
objetivos originales. Si te vuelves demasiado exitoso y grande, corres el
riesgo de perder esa chispa inicial. Debes conservarla para que tu esfuerzo
continúe teniendo un propósito y genere ganancias.
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CONCLUSIÓN.
Un verdadero sentido de propósito proviene de mirar dentro de ti y reflexionar
sobre tu vida. Reflexiona dónde has estado, las decisiones que has tomado y
cómo esas elecciones te han llevado a donde te encuentras hoy. Simon Sinek
luchó con su propio sentido de propósito durante un tiempo antes de descu-
brir qué era. Aprendió que la gente compra cosas basándose en sentimientos
más que en lógica, lo que le ayudó a descubrir su “porqué” (es decir, inspirar
a otros).
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