UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO:

LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE ABASTECIMIENTOS (IN323)

SECCIÓN:

IS72

TRABAJO FINAL

PROFESOR:

Roger Felix Arrieta Gallardo

INTEGRANTES:

N° Apellidos y Nombres Código % Participación

1 Amado Riveros, Ricardo André U201724486 100%
2 Del Pozo Zegarra, Piero Fabricio U201819757 100%
3 Ortiz Mejia, Lennin Alexander U20181C836 100%
4 Quintanilla Huenagero, Claudia Maria U20181B018 100%
5 Salcedo Saavedra, Camila Mariel U21918289 100%

2023 – 01

1
ÍNDICE
1 La empresa ............................................................................................................... 8

1.1 Breve descripción de las actividades de la empresa .................................................... 8

1.2 Principales productos ................................................................................................... 9

1.3 Organigrama general de la empresa y solo detallar área logística ............................. 10

1.4 Presentar la cadena de abastecimiento en forma gráfica, indicando claramente la

ubicación de cada eslabón dentro de la cadena .................................................................... 11

1.5 Responsabilidad de la ejecución de las funciones/procesos logísticos ...................... 12

2 La estrategia ........................................................................................................... 13

2.1 Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa ....................... 13

2.2 Descripción de la estrategia logística......................................................................... 13

2.4. Aplicación de la matriz Hau Lee ................................................................................... 15

3 Almacenaje ............................................................................................................. 16

3.1 Diagramas de flujo de los procesos de recepción, almacenamiento y despacho ....... 16

3.2 Clasificación de Pareto de los productos ................................................................... 19

3.3 Descripción de la infraestructura del almacén ........................................................... 20

3.4 Descripción y análisis del Layout del almacén y problemas del área distributiva .... 21

3.5 Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje ................................... 25

3.6 Indicadores de la gestión de almacenaje .................................................................... 27

4 Sistema de inventarios ............................................................................................ 28

4.1 Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos variables .......................... 29

4.2 Aplicación del modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión constante.... 30

4.3 Aplicación del modelo de inventario por lote de compra variable - revisión periódica
31

4.4 Establecer un Análisis de Pareto con los procesos que causan mayor impacto (o

2
 problemas) en esta área......................................................................................................... 32

4.5 Tres Indicadores Relevantes de la Gestión de Inventarios Identificando los Valores

Reales y Óptimos .................................................................................................................. 33

5 Transporte y/o Distribución a clientes ................................................................... 34

5.1 Descripción del transporte y distribución .................................................................. 34

5.2 Análisis del transporte y distribución ........................................................................ 35

5.3 Costos de despacho .................................................................................................... 35

5.4 Diagrama de flujo de proceso de despacho de clientes.............................................. 37

5.5 Análisis de las diferentes formas de transporte que podría optar .............................. 38

5.6 Establece un análisis de Pareto con los procesos que causan mayor impacto en esta
área 38

5.7 3 indicadores relevantes de la distribución a clientes identificando los valores reales y

valores óptimos ..................................................................................................................... 39

6 Compras ................................................................................................................. 40

6.1 Matriz de Kraljic aplicada a los materiales y propuesta de compra para los principales
productos .............................................................................................................................. 40

6.2 Diagrama de flujo del proceso de compra más recurrente ......................................... 40

6.3 Establece un análisis de Pareto con los procesos que causan mayor impacto en esta
área 41

6.4 3 indicadores relevantes de la gestión de compras identificando los valores reales y

valores óptimos ..................................................................................................................... 43

7 Comercio Exterior .................................................................................................. 43

7.1 Gráfica el sistema de distribución física internacional y sus interacciones con la

empresa ................................................................................................................................. 43

7.2 Desarrollar costos de importación: ............................................................................ 45

7.3 3 indicadores relevantes de la gestión de comercio exterior identificando los valores

3
 reales y valores óptimos ....................................................................................................... 46

8 Cuadro de indicadores de gestión logística ............................................................ 46

8.1 Árbol de indicadores actual ....................................................................................... 46

8.2 Árbol de indicadores propuesto ................................................................................. 47

9 Riesgos en la cadena de suministros ...................................................................... 48

9.1 Evaluar los riesgos en su cadena de suministros y proponer actividades de mitigación

mediante la metodología AMEF .......................................................................................... 48

10 Desarrolle la solución integral de áreas evaluadas ................................................. 49

10.1 De los indicadores de gestión realizados en los distintos puntos anteriores, realice un
consolidado de todos los problemas para identificar los principales y sobre ellos realizar los
puntos de mejora identificar los dos procesos más ineficientes ........................................... 49

10.2 Describa el problema, el diagnóstico y la solución a los dos problemas más

ineficientes, al menos 2 oportunidades de mejora seleccionadas del punto anterior (debe
utilizar herramientas estudiadas en clases o en las tareas académicas que se adapten a la
realidad de la empresa) ......................................................................................................... 53

Conclusiones............................................................................................................................. 56

Recomendaciones ..................................................................................................................... 56

Referencias ............................................................................................................................... 58

4
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Principales productos................................................................................................... 9

Tabla 2 Productos y producción de la empresa ...................................................................... 19
Tabla 3 Data para obtener el Pareto para productos más representativos ............................ 19
Tabla 4 Problemas en almacén de PT ..................................................................................... 22
Tabla 5 Data para almacén de PT .......................................................................................... 23
Tabla 6 Problemas en almacén de MP .................................................................................... 24
Tabla 7 Data para almacén de MP ......................................................................................... 25
Tabla 8 Datos para la aplicación del modelo de inventarios.................................................. 30
Tabla 9 Datos obtenidos .......................................................................................................... 31
Tabla 10 Datos de costo de despacho ..................................................................................... 36
Tabla 11 Costo de despacho .................................................................................................... 36
Tabla 12 Indicadores relevantes del área distribución a clientes ........................................... 39
Tabla 13 Problemas de Compras ............................................................................................ 41
Tabla 14 Indicadores de la Gestión de Compras ..................................................................... 43

5
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1 Logo de la empresa .................................................................................................... 8

Figura 2 Organigrama de la empresa SALMAPLAST S.A.C ................................................. 10
Figura 3 Organigrama de la empresa del área de logística SALMAPLAST S.A.C................ 11
Figura 4 Cadena de suministro............................................................................................... 11
Figura 5 Matriz Hau Lee ........................................................................................................ 15
Figura 6 Diagrama de flujo del proceso de recepción ........................................................... 16
Figura 7 Diagrama de flujo del proceso de despacho ............................................................ 17
Figura 8 Pareto de los productos ........................................................................................... 19
Figura 9 Imagen referencial de estantería convencional ....................................................... 20
Figura 10 Layout de almacén de PT ....................................................................................... 21
Figura 11 Pareto de los problemas en almacén de PT ........................................................... 23
Figura 12 Layout de almacén de MP ...................................................................................... 24
Figura 13 Pareto de los problemas en almacén de MP .......................................................... 25
Figura 14 Cálculo del volumen disponible total en almacén de PT ....................................... 26
Figura 15 Cálculo del volumen disponible total en almacén de MP ...................................... 26
Figura 16 Layout nuevo en almacén de PT ............................................................................ 26
Figura 17 Layout nuevo en almacén de MP ........................................................................... 27
Figura 18 Indicador 1 ............................................................................................................. 27
Figura 19 Indicador 2 ............................................................................................................. 28
Figura 20 Indicador 3 ............................................................................................................. 28
Figura 21 Costos almacenaje ................................................................................................. 29
Figura 22 Costos de compra ................................................................................................... 29
Figura 23 Análisis de gestión de inventarios .......................................................................... 32
Figura 24 Diagrama de Pareto............................................................................................... 32
Figura 25 Indicadores de gestión de inventarios ................................................................... 33
Figura 26 Diagrama de flujo del proceso de despacho de clientes ........................................ 37
Figura 27 Análisis de Pareto con los problemas que causan mayor impacto en el área de
transporte ................................................................................................................................. 38

6
Figura 28 Pareto del área de transporte ................................................................................ 38
Figura 29 Matriz de Kraljic .................................................................................................... 40
Figura 30 Diagrama de flujo del proceso de compra de la materia prima de las fundas Gomix
.................................................................................................................................................. 40
Figura 31 Diagrama de Pareto - Problemas de Compra ....................................................... 42
Figura 32 Gráfica el sistema de distribución física internacional y sus interacciones .......... 44
Figura 33 Costos de importación del PVC ............................................................................. 45
Figura 34 Indicadores de comercio exterior .......................................................................... 46
Figura 35 Árbol de indicadores actual ................................................................................... 46
Figura 36 Árbol de indicadores propuesto ............................................................................. 47
Figura 37 AMEF ..................................................................................................................... 48

7
1 La empresa
1.1 Breve descripción de las actividades de la empresa
SALMAPLAST S.A.C. es una empresa que se dedica al sector manufacturero, brinda servicio
de la elaboración de Fundas termo-encogibles a empresas que lo requieran. La empresa fabrica
distintos productos, los principales productos y más demandados son las fundas termo-
encogibles (PVC Y PETG), precinto, funda gomix y chapas de seguridad para gas.
La empresa SALMAPLAST S.A.C cuenta con 30 años de experiencia brindando a sus clientes
productos de calidad y con garantía. La empresa fue creada con el fin de poder incorporar
tecnología y poder optimizar el servicio que brinda el cliente aumentando la calidad.
SALMAPLAST S.A.C se encuentra ubicada en la urb. Los Ficus Santa Anita, Lima, Perú. Y
cuenta con el RUC 20600061659. También cuenta con una planta de aproximadamente 250 m2
y su tipo de infraestructura es la productiva, por los diversos productos que son elaborados en
esta empresa. Además, cuenta con 20 trabajadores los cuales son divididos en dos grupos 10
trabajadores en turno mañana y 10 trabajadores en turno tarde.
La empresa SALMAPLAST S.A.C. tiene como misión ser una empresa que produce y
comercializa productos plásticos de buena calidad y que satisfagan la necesidad del cliente.
Como visión, tiene propuesto a ser el proveedor N°1 en dar soluciones de fundas termo-
encogibles en el país a través de la calidad de los productos y buen servicio que ofrecen.

Figura 1
Logo de la empresa

8
1.2 Principales productos
SALMAPLAST S.A.C se encarga de diseñar y producir distintos productos, los cuales los más
comercializados son 5. Las Fundas termo-encogibles (PCV), Fundas termo-encogibles (PETG),
Funda de gomix, Precinto de gas y Chapa de gas. De esta forma, en la tabla 1 presentaremos la
demanda mensual de cada uno de los productos mencionados, el precio de venta y la unidad de
venta.
Tabla 1
Principales productos

Precio de venta
Producto Unidad de venta
(soles/unidad)
Funda termoencogibles (PVC) 0,5 Un millar
Funda termoencogibles (PETG) 0,7 Un millar
Funda de gomix 0,3 Un millar
Precinto de gas 1,2 Un millar
Chapa de gas 0,4 Un millar

9
1.3 Organigrama general de la empresa y solo detallar área logística

Figura 2
Organigrama de la empresa SALMAPLAST S.A.C

10
Figura 3
Organigrama de la empresa del área de logística SALMAPLAST S.A.C

1.4 Presentar la cadena de abastecimiento en forma gráfica, indicando claramente la

ubicación de cada eslabón dentro de la cadena
Figura 4
Cadena de suministro

(Chud., et al 2022) mencionan que en la actualidad, las cadenas de suministro se enfrentan a

11
diversas problemáticas derivadas de los cortos ciclos de vida de los productos, la competencia
más intensa y el aumento de las expectativas del cliente. Para empezar, con respecto a cada la
cadena de suministro de SALMAPLAST S.A.C. Se puede decir que se separa en dos, la
Logística de entrada y la Logística de Salida. Para la Logística de entrada encontramos el flujo
de información de los distintos procesos que pasa el material hasta llegar al almacén. En esta
sección tenemos: la materia prima, donde se encuentra la planificación y compra de los
materiales a utilizar, el aprovisionamiento y producción, en esta parte se encuentra la espera de
los materiales para proceder a la producción de estos, luego el transporte logístico en el cual se
mueve la producción hacia el almacén. Por otro lado, para la Logística de salida, tenemos el
flujo de materiales los cuales se encuentran la salida de los productos del almacén hacia el
transporte logístico el cual lleva los productos terminados y empacados a los puntos de venta
para ser distribuido entre los clientes finales.

1.5 Responsabilidad de la ejecución de las funciones/procesos logísticos

a) Jefe de logística
- Definir e implementar planes de acción propuestos
- Optimización de los procesos de logística
- Atiende la necesidad de los clientes

b) Jefe de almacén de materia prima

- Controlar el ingreso y salida de los productos del almacén
- Recepción de equipos adquiridos por la empresa
- Controla la labor del personal del almacén
- Controla los materiales defectuosos encontrados
- Coordinar las actividades de abastecimiento
- Resguardar al personal operativo

c) Jefe de almacén de productos terminados

- Controlar la salida de los productos terminados y actualizar el inventario

12
 - Revisar los productos fallidos y reportar
- Planificar los procesos de compras
- Encardado de registrar la venta de los productos terminados

2 La estrategia
2.1 Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa
En el campo de la logística, es fundamental que las empresas desarrollen estrategias sólidas que
les permitan mantener una ventaja competitiva y asegurar su posición en el mercado a largo
plazo. Michael Porter, reconocido experto en estrategia empresarial, ha identificado tres
estrategias genéricas que pueden aplicarse de forma individual o combinada para lograr este
objetivo: liderazgo en costos, diferenciación y alta segmentación o enfoque.
En el caso de Salmaplast que se dedica a ofrecer empaques termoencogibles y soluciones de
seguridad industrial, podemos observar que actualmente están implementando la estrategia de
liderazgo en costos. (Rueda, L. 2017) esta estrategia permite a la empresa ser más competitiva
con un producto de igual calidad, haciendo énfasis en la reducción de los costos que representa
dicho producto. Esto les permite ser competitivos en el mercado y captar la atención de un
amplio segmento de consumidores. Su enfoque en la reducción de costos se traduce en
empaques termoencogibles eficientes y soluciones de seguridad industrial confiables, sin
comprometer la calidad. Esto quiere decir que la empresa pone un gran énfasis en la supervisión
detallada de sus productos. Esto significa que se aseguran de que cada producto cumpla con los
estándares de calidad establecidos y satisfaga plenamente las necesidades y expectativas de sus
clientes. Esta atención meticulosa a los detalles contribuye a su reputación y a la fidelidad de
sus clientes, lo que fortalece aún más su posición en el mercado.
2.2 Descripción de la estrategia logística
La estrategia logística de Salmaplast está diseñada para proporcionar a la empresa, una ventaja
competitiva en el sector, permitiéndole satisfacer las necesidades de sus clientes de manera
efectiva y maximizar su desempeño logístico.
En primer lugar, la empresa se enfoca en el liderazgo en costos, tal como se mencionó en el
punto anterior, lo que implica ofrecer productos de calidad a precios accesibles. Para lograrlo,
se implementó prácticas de gestión de la cadena de suministro que optimizan los costos en todas

13
las etapas, desde la adquisición de materias primas hasta la distribución de productos
terminados.
En segundo lugar, la calidad es un pilar fundamental en la estrategia logística de Salmaplast.
La empresa se compromete a ofrecer productos plásticos de alta calidad que satisfagan las más
altas exigencias de sus clientes. Para lograrlo, se implementó rigurosos controles de calidad en
todas las etapas de su cadena de suministro, desde la selección de proveedores confiables y
certificados hasta la inspección detallada de los productos antes de su entrega. (Blanco, A.
2023) es importante contar con un proveedor de confianza, resaltando la confiabilidad que se
le otorga para que los productos terminados cumplan con los requerimientos del usuario final,
además del tiempo acordado en la entrega, que debe ser acorde a lo pactado inicialmente con la
organización teniendo en cuenta los objetivos de la misma.
En tercer lugar, la eficiencia operativa es un aspecto clave en la estrategia logística de
Salmaplast. Una gestión de la cadena de suministro bien ejecutada está diseñado para gestionar
y mejorar el intercambio de información entre diversos eslabones al mismo tiempo para lograr
resultados tales como la adquisición justo a tiempo, la reducción del inventario, el aumento de
la eficiencia de fabricación y para satisfacer las necesidades de los clientes de manera oportuna.
2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa
El alineamiento estratégico entre la estrategia logística y la estrategia general de Salmaplast
demuestra un enfoque experto y profundo en logística. La empresa ha establecido una estrategia
logística que se alinea de manera efectiva, que respalda y complementa sus objetivos generales
Salmaplast ha priorizado la excelencia operativa en su estrategia logística. Esto implica la
implementación de prácticas y procesos eficientes en la gestión de inventarios, el control de
calidad y la planificación de la producción. Utilizando tecnología avanzada y sistemas de
información integrados, Salmaplast puede optimizar sus operaciones y minimizar costos, al
mismo tiempo que mejora la calidad y el tiempo de entrega de sus productos.
Además, el enfoque estratégico de Salmaplast se centra en la satisfacción del cliente. La
empresa se compromete a comprender las necesidades y expectativas de sus clientes y adaptar
su estrategia logística en consecuencia. Esto implica ofrecer soluciones personalizadas, tiempos
de respuesta rápidos y una atención constante a la calidad del servicio. (Hidalgo, H. 2017) el
éxito de un proceso de mejora continua depende en gran parte de la solidez del sistema de

14
retroalimentación; un buen sistema de retroalimentación establece estándares de desempeño,
realiza el seguimiento del proceso actual, compara los resultados con los estándares
establecidos y si existieran variaciones, es necesario determinar las causas y efectuar las
acciones correctivas. A través de una comunicación efectiva con los clientes y la
retroalimentación continua, Salmaplast puede ajustar sus operaciones logísticas para garantizar
una experiencia óptima para sus clientes.
En síntesis, el alineamiento de la estrategia logística con la estrategia general de Salmaplast se
basa en el liderazgo en costos, la calidad y la eficiencia operativa. Este enfoque permite a
Salmaplast ofrecer productos de calidad a precios competitivos, garantizar una entrega
confiable y oportuna, y fortalecer su posición en el mercado.
2.4. Aplicación de la matriz Hau Lee
La matriz de Hau Lee, también conocida como la matriz de Alineamiento Estratégico de la
Cadena de Suministro, es una herramienta de análisis utilizada para evaluar y seleccionar
estrategias logísticas adecuadas en función del tipo de producto y la demanda del mercado.

Figura 5
Matriz Hau Lee

En conclusión, la empresa se enfoca en ser eficiente, optimizando costos y estandarizando

procesos. Además, busca ser receptiva, respondiendo rápidamente a la demanda y colaborando
estrechamente con proveedores y clientes. La cobertura de riesgos es otro aspecto clave,

15
asegurando la calidad y seguridad en todas las etapas de la cadena de suministro. Por último,
Salmaplast busca el apalancamiento, aprovechando su posición en el mercado, mejorando
continuamente y estableciendo colaboraciones estratégicas. Estos enfoques ayudarán a
Salmaplast a mantener su competitividad y liderazgo en el sector de empaques termoencogibles
y soluciones de seguridad industrial.

3 Almacenaje
3.1 Diagramas de flujo de los procesos de recepción, almacenamiento y despacho
Figura 6

16
Diagrama de flujo del proceso de recepción

Figura 7

17
Diagrama de flujo del proceso de despacho

18
3.2 Clasificación de Pareto de los productos
En primer lugar, se debe mencionar que la empresa Salmaplast cuenta con 5 tipos de productos.
A continuación, se mostrará en la tabla 2 los productos de la empresa y su producción.
Tabla 2
Productos y producción de la empresa

Producto Producción
P1: Fundas termoecogibles (PVC) 10916
P2: Fundas termoecogibles (PETG) 12700
P3: Fundas Gomix 19500
P4: Precinto de gas 17079
P5: Chapa de gas 17521

En segundo lugar, en la tabla 3 se visualizará la data para elaborar el diagrama ABC o Pareto.
Tabla 3
Data para obtener el Pareto para productos más representativos

%
Producto Producción PU Subtotal % Acumulado ABC
P2 12700 S/1.20 S/15,240.00 32.50 32.5
P5 17521 S/0.70 S/12,264.70 26.24 58.74 A
P3 19500 S/0.50 S/9,750.00 20.96 79.7
P4 17079 S/0.30 S/5,123.70 10.96 90.66 B
P1 10916 S/0.40 S/4,366.40 9.34 100 C
S/46,744.80 100.00

En tercer lugar, se procede a elaborar el Pareto con los datos anteriores. Lo argumentado se
observa en la figura 8.
Figura 8

19
Pareto de los productos

Observando la figura 8, podemos concluir que los productos más representativos de la empresa
son las fundas termoecogibles, chapas de gas y fundas Gomix ya que están dentro del 80%.
3.3 Descripción de la infraestructura del almacén
La empresa Salmaplast cuenta con 2 almacenes ubicados en Callao y Santa Anita los cuales
abarcan almacén de productos terminados y almacen de materia prima respectivamente
cuenta con dos almacenes, el almacén de productos estando este último muy cercano a la plata
productiva. Los almacenes antes mencionados son de tipo cerrado y con estantería convencional
(Ver figura 9), para el ingreso es con previa autorización.
Al ser almacenes con estantería convencional se colocan a los productos en las áreas
previamente asignadas siguiendo un sistema FIFO, de manera que lo primero en entrar es lo
primero en salir teniendo en cuenta la fecha de vencimiento del producto.
Figura 9
Imagen referencial de estantería convencional

20
Nota. Recopilado de Mecalux.pe. Consulta el 22 de abril, 2023.
En lo que corresponde a unidades de apoyo, las cajas de los productos se ponen en las
estanterías, también se cuenta con montacargas y carretillas para el transporte adecuando.
La zona de carga y descarga esta correctamente señalizada y se utilizan PDA (Personal Digital
Assistant) con la finalidad de tener un inventario correcto y actualizado. Además, para facilitar
el conteo de los productos se utilizan código de barras.
3.4 Descripción y análisis del Layout del almacén y problemas del área distributiva
Debemos tener en consideración que la empresa Salmaplast cuenta con 2 almacenes (PT y MP).
Por un lado, el almacén de PT tiene un área total de 1387 metros cuadrados. Dentro del almacén
se cuenta con 24 racks los cuales son agrupados uno frente al otro. Cabe mencionar que en los
racks van las cajas de los productos terminados. Cada rack tiene de largo 0.6 m, cuenta con un
ancho de 1.4m y tiene una altura de 0.7m. Además, el almacén de PT tiene parihuelas las cuales
miden 1m de ancho y 1m de largo. Con la finalidad de reforzar lo argumentando en la figura
10 se muestra el layout del almacén de PT.
Figura 10

21
Layout de almacén de PT

Los trabajadores se quejan de diversos problemas que retrasan el flujo productivo dentro del
almacén de PT. En primer lugar, se elaboró una tabla de frecuencias de los problemas más
reportados. A continuación, en la tabla 4 se muestra los problemas presentados en el almacén
de PT.
Tabla 4
Problemas en almacén de PT

Código Problema presentado Paradas no planificadas

P1 Almacén desordenado 5
P2 Distribución de almacén 11
P3 Ubicación de productos 13
P4 Expedición 2
P5 Picking 1
P6 Registro de inventario 3

22
En segundo lugar, se procede a recopilar la data para la elaboración de un Pareto y encontrar
los problemas principales dentro del almacén de PT. Lo comentando se observa en la tabla 5.
Tabla 5
Data para almacén de PT

%
Codigo Paradas % Acumulado ABC
P3 13 37.14 37.14
A
P2 11 31.43 68.57
P1 5 14.29 82.86
B
P6 3 8.57 91.43
P4 2 5.71 97.14
C
P5 1 2.86 100
35 100

En tercer lugar, se elabora el gráfico ABC o Pareto con la finalidad de ubicar los problemas del
almacén de PT que estén dentro del 80%, los cuales representan los problemas principales a
solucionar. Lo argumentando se observa en la figura 11.
Figura 11
Pareto de los problemas en almacén de PT

Por otro lado, el almacén de MP es pequeño y cuenta con 4 racks en donde es almacenada la
materia prima. Los racks miden 0.6m de largo, 1.4m de ancho y 0.7m de alto. Además, el

23
almacén de MP cuenta con parihuelas para un mejor orden de sus productos de material
delicado las cuales tienen de medida 1m de largo y 1m de ancho. Con la finalidad de reforzar
lo argumentando en la figura 12 se muestra el layout del almacén de MP.
Figura 12
Layout de almacén de MP

Los trabajadores se quejan de diversos problemas que retrasan el flujo productivo dentro del
almacén de MP. En primer lugar, se elaboró una tabla de frecuencias de los problemas más
reportados. A continuación, en la tabla 6 se muestra los problemas presentados en el almacén
de MP.
Tabla 6
Problemas en almacén de MP

Código Problema presentado Paradas no planificadas

P1 Distribución de almacén 12
P2 Espacio insuficiente 2
P3 Altos recorridos 5
P4 Manipulación de productos 10
P5 Rotación de productos 3

24
 P6 Armado de pedido 1

En segundo lugar, se procede a recopilar la data para la elaboración de un Pareto y encontrar

los problemas principales dentro del almacén de MP. Lo comentando se observa en la tabla 7.
Tabla 7
Data para almacén de MP

%
Codigo Paradas % Acumulado ABC
P1 12 36.36 36.36
A
P4 10 30.30 66.66
P3 5 15.15 81.81
B
P5 3 9.09 90.9
P2 2 6.06 96.96
C
P6 1 3.04 100
33 100

En tercer lugar, se elabora el gráfico ABC o Pareto con la finalidad de ubicar los problemas del
almacén de MP que estén dentro del 80%, los cuales representan los problemas principales a
solucionar. Lo argumentando se observa en la figura 13.
Figura 13
Pareto de los problemas en almacén de MP

3.5 Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje

A continuación, se mostrará el cálculo de volumen de los racks en el almacén de PT. Lo

25
mencionado se observa en la figura 14.
Figura 14
Cálculo del volumen disponible total en almacén de PT

A continuación, se mostrará el cálculo de volumen de los racks en el almacén de MP. Lo

mencionado se observa en la figura 15.
Figura 15
Cálculo del volumen disponible total en almacén de MP

Finalmente, luego de analizar los problemas principales y el volumen disponible se procede a

realizar al nuevo layout en el almacén de PT y almacén de MP observados en la figura 16 y 17
con finalidad de hacer el transporte más rápido.
Figura 16
Layout nuevo en almacén de PT

26
Figura 17
Layout nuevo en almacén de MP

3.6 Indicadores de la gestión de almacenaje

Los indicadores son unidades de medición que te permiten conocer el estado actual de la
organización o al área enfocada. A continuación, se muestran 3 indicadores que mejor se
adecuan a Salmaplast.
• Nivel de cumplimiento de despacho
• Costo de almacenaje
• Nivel de rotación
El primer punto, mide la efectividad en la organización con relación al cumplimiento de
despachos y se calcula de dividir los pedidos despachados a tiempo sobre el total de pedidos
despachados multiplicado por 100. Lo observando se muestra en la figura 18.
Figura 18
Indicador 1

Nota. Recopilado de Los indicadores de la gestión logística, por Mora Garcia (2021)

27
El segundo punto, calcula el costo de almacenaje de los productos y se calcula de dividir el
costo de almacenamiento sobre el número de unidades almacenadas. Lo observando se muestra
en la figura 19.

Figura 19
Indicador 2

Nota. Recopilado de Los indicadores de la gestión logística, por Mora Garcia (2021)
El tercer punto, mide la rotación de stock que se tiene en el almacén y se calcula de multiplicar
el precio de costo y los artículos vendidos todo siendo dividido por el valor promedio de
existencias. Lo observando se muestra en la figura 20.

Figura 20
Indicador 3

Nota. Recopilado de Rotación de stock: qué es y cómo se calcula, por Gestión (2020)

4 Sistema de inventarios

De acuerdo con Chico y Guerra (2016), un sistema de inventario se refiere a un conjunto de

reglas, métodos y procedimientos que se aplican de forma sistemática para planificar y controlar
los materiales y productos utilizados en una organización. Este sistema puede ser implementado
de manera manual o automatizada. Con el objetivo de controlar los costos, que son un elemento
fundamental en la gestión de cualquier empresa, existen sistemas que permiten estimar los
costos de los bienes adquiridos y posteriormente procesados o vendidos.

28
4.1 Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos variables

A continuación, se presentarán las tablas con los datos de almacenaje y compras del presente caso de estudio desagregado en fijos
variables del año 2022, expresado en soles.

Figura 21
Costos almacenaje

Figura 22
Costos de compra

29
4.2 Aplicación del modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión constante

Para la aplicación del modelo de inventarios por lote de compra fijo - revisión constante para
la empresa SALMAPLAST, se tomará en cuenta un lote de Fundas Gomix.

Tabla 8
Datos para la aplicación del modelo de inventarios

Datos Valor UM
Pronóstico de la demanda mensual, D 175 millares
Error estándar de pronóstico, 𝑆𝑑 1 millar
Tiempo total de reaprovisionamiento, TE 1.6 meses -
Valor del artículo, C S/ 500,000 millar
Costo por procesamiento de pedido al proveedor, S S/ 100,000 millar
Costo por manejo de inventario, I 0.03 anual
Probabilidad de existencias durante el tiempo de entrega 75%
Cantidad de Reorden

2𝐷𝑆 2 ∗ (175 ∗ 52) ∗ 100,000 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠

𝑄∗ = √ =√ = 348
𝐻 15,000 𝑎ñ𝑜

*Considerando 52 semanas por año

𝐷𝑜𝑛𝑑𝑒 𝐻 = 𝐶 ∗ 𝐼 = 500,000 ∗ 0.03 = 15,000

- Punto de Reorden

𝑷𝑹𝑶 = D ∗ TE + z(Sd′ ) = 175 ∗ 1.6 + 0.67(1) = 281 millares

𝐷𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑆𝑑′ = 𝑆𝑑 √𝑇𝐸 = 1√1.6 = 1

𝐷𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑧 = 𝐷𝐼𝑆𝑇𝑅. 𝑁𝑂𝑅𝑀. 𝐸𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷. 𝐼𝑁𝑉(75%) = 0.67

Por lo tanto, cuando el nivel efectivo de inventario descienda a 281 millares, hay que colocar
un pedido de reaprovisionamiento de 348 millares.

30
4.3 Aplicación del modelo de inventario por lote de compra variable - revisión periódica

Para la aplicación del modelo de inventarios por lote de compra variable - revisión periódica
para la empresa SALMAPLAST, se tomará en cuenta un lote de Precinto de gas.

Tabla 9
Datos obtenidos

Datos Valor UM
Pronóstico de la demanda mensual, D 163 millares
Error estándar de pronóstico, 𝑆𝑑 0.5 millar
Desviación estándar 25.3 unidades/semana
Tiempo total de reaprovisionamiento, TE 1 meses
Valor del artículo, C S/ 1,200,000 millar
Costo por procesamiento de pedido al proveedor, S S/ 100,000 millar
Costo por manejo de inventario, I 0.03 anual
Probabilidad de existencias durante el tiempo de entrega 75%
Disponibilidad 1.5 millar

- Tamaño óptimo de lote

2𝑆 2 ∗ 100,00
𝑃=√ =√ ∗ 52 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠/𝑎ñ𝑜 = 1.33 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
𝐷𝐼𝐶 (163 ∗ 52) ∗ 0.03 ∗ 1,200,000

*Considerando 52 semanas por año

- Desviación estándar

𝑚𝑖𝑙𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
𝜗 ′ = 𝜗√1 + 𝑃 = 25.3 ∗ √1 + 1.33 = 38.63 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎

𝜗 ′ = 38.63 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 ≃ 39 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠

- El inventario objetivo

𝑇 = 𝑀′ + 𝑆 ′ = 380 + 26 = 𝟒𝟎𝟔 𝒎𝒊𝒍𝒍𝒂𝒓𝒆𝒔

31
𝐷𝑜𝑛𝑑𝑒:

𝑀′ = 𝐷 ∗ (1 + 𝑃) = 163 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 ∗ (1 + 1.33)𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 = 380

𝑧 = 𝐷𝐼𝑆𝑇𝑅. 𝑁𝑂𝑅𝑀. 𝐸𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷. 𝐼𝑁𝑉(75%) = 0.67

𝑆 ′ = 𝑧 ∗ 𝜗 ′ = 0.67 ∗ 39 = 26.06 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 ≃ 26 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠

- Cantidad a solicitar

𝑄 = 𝑇 − 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 406 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 − 1.5 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 = 404 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠

Se mantendrá un inventario de 406 millares de precinto de gas, a partir del cual se realizarán
las entregas pertinentes que se realizarán cada 1.33 semanas, los que demoran una semana en
llegar. SALMAPLAST deberá solicitar 404 millares según la disponibilidad.

4.4 Establecer un Análisis de Pareto con los procesos que causan mayor impacto (o
problemas) en esta área

En el siguiente cuadro, se presenta un análisis de la problemática de una Inadecuada Gestión de

Inventarios en la empresa Salmaplast. Primero, identificamos los problemas más recurrentes,
luego procedimos a obtener los cálculos (% acumulado) para luego proceder a realizar la gráfica
de Pareto.

Figura 23
Análisis de gestión de inventarios

Figura 24

32
Diagrama de Pareto

Gracias al gráfico de Pareto, podemos observar que los problemas que concentran un mayor
porcentaje son las problemáticas de los códigos A y B. Los cuales son los problemas de "no
existe un plan de producción semanal" e "Inadecuada gestión de los espacios en el almacén",
respectivamente.

4.5 Tres Indicadores Relevantes de la Gestión de Inventarios Identificando los Valores

Reales y Óptimos

A continuación, se muestra una tabla de indicadores de inventarios para la empresa Salmaplast.

Figura 25

33
Indicadores de gestión de inventarios

Como resultado, se obtuvo una proporción de 3 en la rotación de inventarios, para la duración

de mercancías se obtuvo una proporción de 10 y, finalmente, para el nivel de cumplimiento en
despachos se obtuvo un 99.3% obteniendo un porcentaje alto en los despachos realizados en la
empresa.

5 Transporte y/o Distribución a clientes

5.1 Descripción del transporte y distribución

Según Chuquihuaccha & Sofía (2022), mencionan que el proceso de transporte es uno de los
procesos que tienen mayores inconvenientes. Se empezará dando una descripción del área de
transporte de la empresa SALMAPLAST empieza de esta forma:
Planificación logística: Se realiza una planificación detallada de la logística de transporte y
distribución, considerando la cantidad y variedad de productos fabricados, así como los destinos
de entrega y los plazos requeridos. Se establecen rutas óptimas y se determinan los recursos
necesarios para llevar a cabo las actividades de transporte y distribución de manera efectiva.
Almacenamiento: La empresa cuenta un almacén estratégicamente ubicado para el
almacenamiento temporal de los productos fabricados. El cual está diseñado para garantizar un
manejo adecuado de los productos de plástico, protegerlos de posibles daños y mantener un
control de inventario preciso.
Embalaje y preparación de pedidos: Una vez que se reciben los pedidos de los clientes, se

34
procede al embalaje y la preparación de los productos para su envío. Se utilizan técnicas
adecuadas de embalaje que aseguran la protección de los productos durante el transporte, y se
etiquetan correctamente para facilitar la identificación y la distribución eficiente.
Selección de transportistas: Dependiendo de la escala de la empresa y de los requisitos de
transporte, se puede optar por diferentes opciones de transporte. Esto puede incluir el uso de
flotas de vehículos propios, la contratación de servicios de transporte externos o la colaboración
con empresas de logística especializadas en el transporte de productos de plástico.
Monitoreo y seguimiento: Durante todo el proceso de transporte, se realiza un monitoreo
constante para asegurar la puntualidad y la seguridad de la entrega de los productos. Se utilizan
sistemas de seguimiento y comunicación para mantener un flujo de información en tiempo real
y brindar actualizaciones a los clientes sobre el estado de sus pedidos.
Entrega al cliente: Finalmente, los productos son entregados a los clientes en los destinos
acordados. Se realiza un control de calidad final para asegurarse de que los productos cumplan
con los estándares establecidos antes de ser entregados. La empresa se esfuerza por ofrecer un
servicio de entrega eficiente y amigable, buscando satisfacer las necesidades y expectativas de
sus clientes.

5.2 Análisis del transporte y distribución

Torres (2022) menciona la importancia sobre la relación del proceso de despacho como uno de
los procesos más signficativos a lo largo de la cadena de suminstro. Para empezar, la empresa
SALMAPLAST cuenta con un consistente sistema de transporte y distribución para asegurar la
entrega eficiente y oportuna de sus productos a los clientes. Asimismo, la empresa cuenta con
un correcto análisis del transporte, este empieza con la identificación de rutas y planificación
logística, luego pasarán a la gestión de inventario, la cual es importante para esta área, pues este
abarca la evaluación de los registros del inventario.

5.3 Costos de despacho

Para el costo de despacho actual de la empresa, se es necesario calcular el flete, con respecto a
la distancia que recorre el pedido hasta que se entregue al cliente, se utilizará el transporte
terrestre. También, se tomará en cuenta la capacidad máxima de productos que pueda llevar y
con respecto a esto calcular el costo por flete de los principales productos de la empresa. De

35
igual forma, se considerarán algunos datos adicionales como el sueldo del conductor, sueldo de
ayudante, días trabajados al mes y costo de transporte.
Tabla 10
Datos de costo de despacho

Distancia promedio (km) 70

Días promedio 1
Sueldo de conductor S/ 1.850,00
Sueldo de ayudante S/ 1.450,00
Días trabajados al mes 24
Costo Diesel S/ 16,00
Rendimiento S/ 18,50

Tabla 11
Costo de despacho

Sueldo conductor prorrateado S/ 77,08

Costos laborales S/ 38,54
Sueldo ayudante prorrateado S/ 120,83
Costos laborales S/ 60,42
Viáticos S/ 75,00
Diesel S/ 60,54
Mantenimiento x km -
Peaje S/ 260,00
Estiba y desestiba S/ 240,00
Gastos diversos S/ 300,00
Subtotal S/ 1.232,42
Utilidad 12% S/ 168,06
Precio de venta S/ 1.400,47

36
Como podemos observar en la tabla 11 tendremos un costo de despacho de S/1400

5.4 Diagrama de flujo de proceso de despacho de clientes

Figura 26
Diagrama de flujo del proceso de despacho de clientes

En la figura 26 podemos apreciar el diagrama de flujo del proceso de despacho a los clientes,
este paso es de vital importancia, ya que se identificará el paso a paso del proceso para no
cometer errores en la entrega.

37
5.5 Análisis de las diferentes formas de transporte que podría optar
Barber (2022) menciona que el análisis de diferentes formas de transporte permite evaluar su
desempeño en términos de capacidad, velocidad, costo, consumo de energía y emisiones. Al
comprender las ventajas y desventajas de cada forma de transporte, es posible optimizar la
elección de la forma más adecuada para satisfacer las necesidades de transporte específicas de
una región o situación En el proceso de envío de mercadería a los clientes es vital la selección
del medio de transporte con el fin de que el pedido llegue al cliente sin ningún retraso y esté en
buen estado. Las diferentes formas de transporte que se podría optar son por vía terrestre y
marítima. La vía terrestre ofrece bajos precios y flexibilidad al momento del transporte y la vía
marítima ofrece precios reducidos para grandes cargamentos, pero la desventaja es que se puede
dar en largos tiempos de viaje

5.6 Establece un análisis de Pareto con los procesos que causan mayor impacto en esta
área
Figura 27
Análisis de Pareto con los problemas que causan mayor impacto en el área de transporte

Figura 28

38
Pareto del área de transporte

En la figura 28 podemos apreciar los problemas que se encuentran presentes en el área de

transporte o distribución a clientes, el problema principal por el cual los clientes presentan
quejas son los retrasos en las entregas.
5.7 3 indicadores relevantes de la distribución a clientes identificando los valores reales
y valores óptimos
Tabla 12
Indicadores relevantes del área distribución a clientes

Indicadores de la distribución a clientes

Indicadores Objetivos Fórmula de cálculo Frecuencia Indicador actual
Pedidos Controlar el nivel del (# de medidos entregados a
(234/300) x 100
entregados a cumplimiento de las tiempo/ # total de pedidos Mensual
=78%
tiempo entregas de los pedidos entregados) x 100
Controlar la cantidad de
Entregas (Entregas perfectas/ Total (153/300) x 100
pedidos entregados sin Mensual
perfectas de entregas) x 100 = 51 %
ningún error
Verificar la exactitud (# de facturas emitidas sin
Documentos (271/300) x 100
de las facturas enviadas errores / # total de facturas Mensual
sin problema = 90,33%
a los clientes emitidas) x 100

Como resultado, podemos identificar que los pedidos realizados mensualmente son
aproximadamente 300 de los cuales 147 pedidos tuvieron problemas en llegar al cliente. Como
indicadores identificamos 3 principales los cuales están plasmados en la tabla 12 y empiezan
con los pedidos entregados a tiempo, Entrega perfectas y documentos sin ningún problema.

39
Dando como resultado actual en los indicadores que hay un 78% de pedidos que fueron
entregados a tiempo, existe 51% de entregas perfectas y 90,33% de los pedidos fueron
entregados sin ningún problema de documentación.

6 Compras

Según Gómez (2013), citado por Villanueva (2018), afirmó que la gestión de compras se define
como el suministro constante de materiales, bienes y/o servicios en las cantidades requeridas,
en los momentos y lugares precisos, y al mejor precio posible. El objetivo de esta gestión es
garantizar la continuidad de las operaciones de manera eficiente y efectiva.

6.1 Matriz de Kraljic aplicada a los materiales y propuesta de compra para los
principales productos
Figura 29
Matriz de Kraljic

6.2 Diagrama de flujo del proceso de compra más recurrente

A continuación, se observa el diagrama de flujo del proceso de compra más recurrente en la
empresa SALMAPLAST, las fundas de Gomix.

Figura 30

40
Diagrama de flujo del proceso de compra de la materia prima de las fundas Gomix

6.3 Establece un análisis de Pareto con los procesos que causan mayor impacto en esta
área

El Diagrama de Pareto es una representación gráfica en la cual se ordenan distintas

clasificaciones de datos de manera descendente, de izquierda a derecha, mediante el uso de
barras simples. Se recopilan datos y se les asignan calificaciones para determinar las causas y
establecer un orden de prioridades (Rincón y Villarreal, s.f.).

Tabla 13

41
Problemas de Compras

Frecuencia %
Problemas Frecuencia %
acumulada Acumulado
Rechazo de pedidos de compra 65 54% 65 54%
Retrasos en la entrega 23 19% 88 73%
Sobre stock en almacén 16 13% 104 86%
Falta de suministro alternativo 10 8% 114 94%
Calidad insatisfactoria 7 6% 121 100%
Total 121 1

Figura 31
Diagrama de Pareto - Problemas de Compra

Diagrama de Pareto - Problemas de Compra

100 120%
90
80 100% 100%
94%
70 86%
80%
60 73%
50 60%
54%
40
30 40%
20 20%
10
0 0%
Rechazo de Retrasos en la Sobrestock en Falta de Calidad
pedidos de entrega almacén suministro insatisfactoria
compra alternativo

Series1 Series2

En el diagrama de Pareto se puede visualizar que los problemas más representativos son los
rechazos de pedidos de compra y los retrasos en la entrega por parte de los proveedores, ambos
conformando el 73% de los problemas de compra.

Propuesta de Mejora
Para solucionar el problema de pedidos rechazados, se plantea coordinar con anticipación con
los proveedores y establecer los productos y sus repectivas características específicas para el
producto más importante, las fundas Gomix.

42
6.4 3 indicadores relevantes de la gestión de compras identificando los valores reales y
valores óptimos

Según Escalante y García (2009), citado por Cazallo y Barragan (2019) un enfoque sistémico
del entorno empresarial, los indicadores están adquiriendo cada vez más importancia como
métricas clave dentro de las organizaciones. En resumen, los indicadores de gestión son una
herramienta esencial para evaluar y comparar el desempeño empresarial en relación con los
estándares establecidos, con un enfoque en la calidad de los procesos.

Los siguientes tres indicadores han sido seleccionados y diseñados con el objetivo de analizar
y mejorar el proceso de gestión de compras.

Tabla 14
Indicadores de la Gestión de Compras

Indicadores de la Gestión de Compras

Indicador Definición Fórmula Indicador Actual
Órdenes de Control de los 3,270
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑛 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 ∗ 100%
compra recibidas pedidos ∗ 100% 25,300
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
sin retraso generados = 12.92%
Control de 56,480
Volúmenes de 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 ∗ 100%
crecimiento de ∗ 100% 138,575
compra 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
compras = 40.76%
Control de la 1,236
Pedidos no 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 ∗ 100%
entrega de ∗ 100% 26,536
recepcionados 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎
pedidos = 4.66%

Nota. Los datos mostrados han sido extraídos de la empresa SALMAPLAST.

7 Comercio Exterior
7.1 Gráfica el sistema de distribución física internacional y sus interacciones con la
empresa
Actualmente, la empresa Salmaplast no realiza actividades económicas hacia el exterior. Sin
embrago, se ha desarrollado una propuesta de comercio exterior para la empresa teniendo como
base uno de sus productos más rentable, los precintos de seguridad de gas.

43
Figura 32
Gráfica el sistema de distribución física internacional y sus interacciones

Para que la empresa Salmaplast pueda realizar una exportación correctamente se debe de
considerar los siguientes puntos:
A) Producto: Se debe de evaluar que los precintos de gas cumplan con las
especificaciones, normas y regulaciones del mercado objetivo.
B) Embalaje: Para preservar la integridad del producto, se utilizarán diferentes tamaños
de cajas, como medianas o grandes, que luego serán colocan en pallets para facilitar el
transporte. De esta manera, se garantiza que los productos lleguen en buen estado sin
sufrir ningún tipo de maltrato durante el trayecto.
C) Transporte: Como medio de transporte, se escogió el medio marítimo. Esto es debido
a que los precintos de gas no son productos que puedan ser dañados muy fácilmente.
Es decir, no son frágiles, por ello se considera que la mejor opción sería transportar los
productos en barcos, ya que se ahorraría en flete. De igual manera, se plantea exportar
solo cuatro veces al año y, de esta manera, poder reducir los costos de exportación.

44
 D) Agente Aduanero: Contar con un agente aduanero es necesario, especialmente si es la
primera vez que se exporta, para asegurar el cumplimiento de las regulaciones
aduaneras, gestionar los trámites correctamente y optimizar el proceso de exportación.
E) Documentación requerida: La empresa Salmaplast para exportar necesita contar con
un RUC vigente, factura comercial juramentada, lista de empaque, ficha técnica del
producto, declaración aduanera, certificado de origen y Bill of Lading.

7.2 Desarrollar costos de importación:

Para la realización de los precintos de gas, es necesario contar como materia prima al PVC para
una correcta protección de las válvulas de gas. Es por ello que, Salmaplast, importa el PVC, ya
que estos son traídos en gran cantidad y son muchos más económicos en China que en Perú. A
continuación, se mostrarán los costos de importación expresados en dólares americanos.

Figura 33
Costos de importación del PVC

Como se puede observar, el precio CIF de la importación del PVC es de $ 7,350.00, lo que
vendría a ser la suma del precio FOB, flete y seguro. Asimismo, el monto total a pagar es de $
10,942.42, esto se obtuvo sumando el precio CIF, Ad Valorem, Impuesto Selectivo al Consumo

45
(ISC), el IGV, la promoción municipal, y la percepción. Cabe recalcar, que se usó una
percepción del 3.50%, ya que la empresa importa muy frecuentemente de China su materia
prima, PVC. Finalmente, se calculó el total a pagar en impuestos, obteniendo así $ 3,592.42.

7.3 3 indicadores relevantes de la gestión de comercio exterior identificando los valores

reales y valores óptimos

Figura 34
Indicadores de comercio exterior

8 Cuadro de indicadores de gestión logística

8.1 Árbol de indicadores actual
La utilización de indicadores es necesaria para la medir el nivel de desempeño y eficiencia de
las operaciones logísticas; de modo que la medición y el control en cualquier proceso es clave
para alcanzar la ventaja competitiva. (Fontalvo-Herrera, T., De-la-Hoz-Granadillo, E., &
Mendoza-Mendoza, A., 2019) Actualmente, la empresa Salmaplast, hace uso de muy pocos
indicadores o KPI. A continuación, se muestra el árbol de indicadores actual que es utilizado
por la empresa.
Figura 35

46
Árbol de indicadores actual

8.2 Árbol de indicadores propuesto

Figura 36
Árbol de indicadores propuesto

Como se puede observar, se han agregado 3 nuevos indicadores respectivamente a los

47
departamentos de Almacén, Producción y Transporte. Esto, con el fin de que la empresa
Salmaplast pueda tener un control mucho óptimo de estos 3 departamentos. En el área de
Almacén se agregó el indicador de rotación de inventario para poder evaluar la correcta
eficiencia con las que los productos se mueven dentro y fuera del almacén. En el área de de
Producción se agregó el indicador de Nivel de cumplimiento, ya que este indicador es uno de
los más importantes en muchas empresas, puesto que mide la puntualidad de los despachos que
se realizan a los clientes y, con ello, evitar futuras molestias con los clientes de la empresa.
Finalmente, para el área de Transporte de ha añadido el indicador de Costo por pedido
entregado, esto con el fin de tener un control de gastos en dicha área con la finalidad, de reducir
y mejorar los costos de transporte.

9 Riesgos en la cadena de suministros

9.1 Evaluar los riesgos en su cadena de suministros y proponer actividades de
mitigación mediante la metodología AMEF
La metodología AMEF es una herramienta proactiva para identificar y mitigar riesgos
potenciales en productos o procesos. Al aplicar el AMEF, las organizaciones pueden mejorar
la calidad y confiabilidad de sus productos, reducir costos asociados con fallas y garantizar la
satisfacción del cliente. Por ello, en la figura 37 se muestra lo comentando.
Figura 37
AMEF

48
10 Desarrolle la solución integral de áreas evaluadas
10.1 De los indicadores de gestión realizados en los distintos puntos anteriores, realice un
consolidado de todos los problemas para identificar los principales y sobre ellos
realizar los puntos de mejora identificar los dos procesos más ineficientes

Consolidado de todos los problemas

1. Problemas en Transporte y/o Distribución a clientes

• Retrasos en las entregas

El retraso en las entregas es un problema significativo que afecta la eficiencia y la

satisfacción del cliente en el área de transporte y distribución. Este problema puede
surgir debido a una serie de razones, como la inadecuada planificación de rutas y la
asignación ineficiente de recursos de transporte. Además, la falta de coordinación y
sincronización entre los diferentes actores de la cadena de suministro puede generar
retrasos en las entregas. Estos retrasos pueden tener un impacto negativo en la
satisfacción del cliente y la reputación de la empresa, así como en los costos
operativos.

• Entregas no realizadas a tiempo

La entrega puntual es un aspecto crucial en la gestión de transporte y distribución.

Sin embargo, las entregas no realizadas a tiempo pueden ocurrir debido a la falta de
disponibilidad de productos en el momento adecuado para cumplir con los pedidos
de los clientes. Esto puede deberse a deficiencias en la gestión de inventario y en el
pronóstico de la demanda, lo que resulta en desabastecimientos o excesos de stock.
Estos problemas pueden tener consecuencias negativas, como pérdida de ventas,
insatisfacción del cliente y la necesidad de realizar envíos adicionales para
completar las entregas.

49
• Entregas con errores o productos dañados

La entrega de productos con errores o dañados es otro desafío importante en la

gestión de transporte y distribución. Esto puede ser resultado de un control de
calidad deficiente en el proceso de embalaje y preparación de pedidos, lo que puede
llevar a productos dañados durante el transporte. Asimismo, la falta de capacitación
y supervisión en las prácticas de manipulación y carga de mercancías puede
ocasionar errores en las entregas. Estos problemas pueden generar insatisfacción del
cliente, devoluciones y reclamaciones, así como costos adicionales para reemplazar
los productos dañados.

• Falta de seguimiento y comunicación durante el transporte

La falta de seguimiento y comunicación efectiva durante el transporte puede tener

un impacto negativo en la eficiencia y la satisfacción del cliente. La ausencia de
sistemas y herramientas adecuadas para el monitoreo en tiempo real de las
operaciones de transporte dificulta el seguimiento de la ubicación y el estado de las
mercancías. Además, las deficiencias en la comunicación y coordinación entre los
actores de la cadena de suministro, incluyendo proveedores, transportistas y clientes,
pueden generar incertidumbre y retrasos en la entrega de la información relevante.

• Problemas con la planificación de rutas y recursos de transporte

La planificación ineficiente de rutas y la asignación inadecuada de recursos de

transporte pueden afectar la eficiencia y la puntualidad de las entregas. Una
selección inadecuada de rutas puede resultar en trayectos ineficientes y mayores
tiempos de entrega. Además, la falta de capacidad de transporte y una asignación
ineficiente de recursos pueden limitar la capacidad de respuesta ante la demanda y
generar retrasos en las entregas. Estos problemas pueden generar costos adicionales,
insatisfacción del cliente y pérdida de competitividad.

50
2. Problemas en el área de Compras

• Rechazo de pedidos de compra

El rechazo de pedidos de compra es un problema que puede surgir debido a

discrepancias entre lo solicitado por la empresa y lo suministrado por los
proveedores. Esto puede ser resultado de errores de comunicación, deficiencias en
la gestión de proveedores o la entrega de productos no conformes a los requisitos
especificados. El rechazo de pedidos de compra puede generar interrupciones en la
cadena de suministro, retrasos en la producción y costos adicionales para resolver la
situación.

• Retrasos en la entrega de proveedores

Los retrasos en la entrega de proveedores pueden impactar negativamente en la

gestión de compras y la cadena de suministro en general. Estos retrasos pueden
deberse a demoras en la producción, problemas logísticos o incumplimientos en los
acuerdos contractuales. Los retrasos en la entrega de proveedores pueden generar
desabastecimientos, interrupciones en la producción y pérdida de ventas. Además,
pueden requerir la búsqueda de alternativas y la gestión de situaciones de
emergencia para satisfacer la demanda de manera oportuna.

• Sobre stock en el almacén

El sobre stock en el almacén es un problema que puede surgir debido a una mala
gestión de inventario y pronóstico de la demanda. Esto implica tener un exceso de
mercancías almacenadas en comparación con la demanda real. El sobre stock puede
generar costos adicionales de almacenamiento, obsolescencia de productos y
limitaciones de espacio en el almacén. Además, puede dificultar la identificación y
localización de productos, así como la rotación adecuada del inventario.

51
 • Falta de suministro alternativo

La falta de suministro alternativo es un problema que se presenta cuando los

proveedores no pueden cumplir con los pedidos o enfrentan dificultades en la
entrega. Esto puede deberse a diversos factores, como problemas de producción,
escasez de materias primas o desastres naturales. La falta de suministro alternativo
puede generar interrupciones en la cadena de suministro, desabastecimientos y
pérdida de oportunidades de venta. Es importante contar con estrategias de gestión
de riesgos y proveedores alternativos para hacer frente a esta situación.

Problemas principales

Para determinar los principales problemas, se tuvo en cuenta la frecuencia con la que se
mencionaban los problemas, así como el impacto que provocan en la operación de la empresa.
En el caso de SALMAPLAST, los retrasos en las entregas se mencionaron en el área de
transporte y distribución a clientes, así como en el área de compras. Esto indicaba que era un
problema recurrente y que afectaba diferentes etapas del proceso. Además, los retrasos en las
entregas tienen un impacto directo en la satisfacción del cliente y pueden afectar la reputación
de la empresa. Por otra parte, la calidad insatisfactoria de los productos recibidos también se
mencionó en el área de compras. Este problema puede generar costos adicionales y afectar la
satisfacción del cliente. La calidad de los productos recibidos es fundamental para garantizar la
excelencia en los productos finales y mantener la confianza de los clientes.

Por lo que los dos procesos más ineficientes de le empresa son:

1. Retrasos en las entregas

Este problema se ha mencionado tanto en el área de transporte y distribución a clientes

52
 como en el área de compras. Los retrasos en las entregas afectan la puntualidad y la
satisfacción del cliente, lo que puede tener un impacto negativo en la reputación de la
empresa. Estos retrasos pueden ser causados por deficiencias en la planificación de
rutas, asignación de recursos de transporte, problemas con los proveedores y demoras
en la producción. Es importante abordar este problema para mejorar la eficiencia de la
cadena de suministro y cumplir con las expectativas de los clientes.

2. Calidad insatisfactoria de los productos recibidos

La calidad insatisfactoria de los productos recibidos puede generar costos adicionales,
devoluciones, reclamaciones y afectar la satisfacción del cliente. Es importante
establecer un adecuado control de calidad y evaluar a los proveedores de manera
rigurosa para garantizar que los productos cumplan con los estándares establecidos y las
especificaciones técnicas. Mejorar la calidad de los productos recibidos contribuirá a
mantener la satisfacción del cliente y la competitividad de la empresa en el mercado.

10.2 Describa el problema, el diagnóstico y la solución a los dos problemas más

ineficientes, al menos 2 oportunidades de mejora seleccionadas del punto anterior
(debe utilizar herramientas estudiadas en clases o en las tareas académicas que se
adapten a la realidad de la empresa)

En el punto anterior se observó que los dos problemas más ineficientes son: retrasos en las
entregas y calidad de los productos recibidos. El software Easy WMS, definiendo este como un
software de mucha ayuda para las operaciones logísticas ayudarían con el problema de retrasos
de entrega de pedidos y a controlar los pedidos que llegan en mal estado con un mayor
seguimiento. En la investigación de Rolando Peláez Gómez & Andrés Acosta Strobel (2021),
argumentó la importancia de utilizar el Easy WMS a empresas que sufren con la demora de
entrega de pedidos y de su entrega ineficiente haciendo que se produzcan una demanda alta de
quejas por parte de los clientes. Además, José Zeledón Mairena Br Haslim Aly Ramos Tinoco,
(2019) , en su investigación da hincapié en utilizar el Easy WMS para el control de inventarios
mejorando el retraso de entrega en los pedidos

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Oportunidades de mejora para los retrasos de pedidos:
Easy WMS puede ser utilizado para mejorar la gestión del inventario, lo que contribuirá a
reducir los retrasos en los pedidos. Algunas oportunidades de mejora son:
• Establecer niveles de inventario óptimos: Utilizando Easy WMS, puedes analizar los
datos históricos de demanda y establecer niveles de inventario adecuados para cada
producto. Esto permitirá mantener un equilibrio entre la disponibilidad de stock y el
riesgo de exceso o falta de inventario.

• Implementar una gestión de inventario en tiempo real: Easy WMS ofrece

funcionalidades de seguimiento y control en tiempo real del inventario. Esto te permitirá
tener visibilidad completa de los niveles de stock, identificar rápidamente desviaciones
y tomar medidas correctivas de manera oportuna, como realizar pedidos de reposición
anticipada o ajustar la producción.

Los retrasos en los pedidos pueden ocurrir debido a ineficiencias en los procesos de picking y
embalaje. Easy WMS puede ayudar a mejorar estos procesos de la siguiente manera:

• Optimización de la ruta de picking: Easy WMS puede generar automáticamente rutas

de picking eficientes, minimizando las distancias recorridas por los operarios y
optimizando el tiempo empleado. Esto agilizará el proceso de recogida de los productos
necesarios para cada pedido, reduciendo los tiempos de espera y los retrasos.

• Integración con sistemas de embalaje y etiquetado: Easy WMS puede integrarse con
sistemas de embalaje y etiquetado, lo que permitirá automatizar y agilizar el proceso de
preparación de los pedidos para su envío. Esto evitará demoras en la preparación y
asegurará que los pedidos estén listos para ser despachados de manera rápida y precisa

Oportunidades de mejora la calidad insatisfactoria de los productos recibidos:

Easy WMS puede ser utilizado para integrar un control de calidad automatizado en el proceso

54
de recepción de productos. Algunas oportunidades de mejora son:
• Definición de criterios de calidad: Establecer criterios de calidad claros y específicos
para cada tipo de producto. Estos criterios pueden incluir aspectos como dimensiones,
peso, apariencia, funcionalidad, entre otros.

• Registro y seguimiento de resultados: Utilizando Easy WMS, puedes registrar los

resultados del control de calidad para cada lote o producto recibido. Esto permitirá tener
un historial completo de la calidad de los productos y facilitará la identificación de
proveedores o productos problemáticos.

• Mejora en la gestión de proveedores y comunicación: La calidad insatisfactoria de

los productos recibidos a menudo está relacionada con problemas en la gestión de
proveedores y la comunicación.

Easy WMS puede ayudarte a mejorar estos aspectos de la siguiente manera: Evaluación y
calificación de proveedores, Easy WMS puede integrar un sistema de evaluación y calificación
de proveedores. Esto permitirá llevar un seguimiento de la calidad de los productos recibidos
de cada proveedor y tomar decisiones informadas sobre las relaciones comerciales.

• Comunicación y retroalimentación con proveedores: Easy WMS puede ser utilizado

para facilitar la comunicación con los proveedores, permitiendo compartir información
sobre problemas de calidad, solicitar acciones correctivas y dar retroalimentación sobre
los productos recibidos. Esto contribuirá a una mejora continua en la calidad de los
productos y establecerá una relación de colaboración con los proveedores

55
Conclusiones
• La calidad insatisfactoria de los productos recibidos en el área de compras tiene un
impacto directo en la satisfacción del cliente. Es fundamental establecer un riguroso
control de calidad y evaluar a los proveedores para garantizar que los productos cumplan
con los estándares establecidos. Mejorar la calidad de los productos recibidos ayudará
a evitar devoluciones, reclamaciones y costos adicionales, y mantendrá la
competitividad de la empresa en el mercado.
• Easy WMS ofrece una solución integral para mejorar los retrasos en los pedidos al
optimizar la gestión de inventario, los procesos de picking y embalaje. Al implementar
esta solución, las empresas pueden reducir los retrasos, mejorar la eficiencia y brindar
un servicio más rápido y confiable a sus clientes.
• Con respecto al costo de despacho de mercaderia se concluyó que es necesario la
elección correcta del tipo de transporte para obtener mayor efiencia y rapidez al
momento de realizar el pedido. Además, se pudo concretar que el promedio de costo de
despacho es S/ 1.400,47.
• Se concluye que la empresa Salmaplast, debería de utilizar los indicadores propuesto
que se encuentran en el punto 8.2, en el árbol de indicadores propuestos para medir el
rendimiento e identificar las áreas de mejora de una forma mucho más rápida y eficaz.
Esto puede ser posible gracias a que los indicadores proporcionan una base sólida para
la toma de decisiones informadas y, al mismo tiempo, ayudan a la empresa a alcanzar
sus objetivos estratégicos de manera más efectiva, lo cual serían de gran ayuda si se
implementan de manera correcta dentro de la empresa Salmaplast S.A.C.

Recomendaciones
• Se recomienda evaluar opciones de transporte sostenible, ya que la adopción de
vehículos eléctricos o de bajo consumo de combustible para reducir el impacto
ambiental de tus operaciones de transporte. Además, busca opciones de embalaje
sostenible y promueve prácticas de reciclaje y reutilización. Por otro lado, se
recomienda establecer horarios de entegas flexibles, ya que la entrega en horarios fuera
de oficina o la posibilidad de programar citas de entrega evitarán retrasos y mejorar la

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 conveniencia para tus clientes.
• Se recomienda a la empresa Salmaplast incorporar, en un futuro, un área de comercio
exterior, ya que esto les permitirá ampliar la cartera de clientes de la empresa y, como
consecuencia, aumentar sus ventas e ingreso. Asimismo, cabe recalcar que actualmente
existen muchas iniciativas del Estado peruano, especialmente de PROMPERU, que
apoyan a las empresas que desean comenzar ha exportar. El Perú a través de
PROMPERÚ, se ha iniciado la estrategia de posicionar las Micro, Pequeña y Mediana
Empresa – MIPyME, dentro del comercio exterior. (Farfán, P. H. Q., Farfán, D. I. Q.,
Núñez, J. A. L. N., & Alegre, L. R. R., 2021)
• Una recomendación al usar Easy WMS es aplicar la funcionalidad de seguimiento en
tiempo real y gestión de alertas para tener visibilidad en tiempo real del estado de los
pedidos y recibir alertas automáticas en caso de retrasos.

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