Estructuras y modelos organizacionales de la empresa

1.Estructuras organizacionales
1.1 Estructuras organizacionales
Podemos definir la estructura de una empresa como la combinación de un conjunto de
personas con peso específico para realizar el negocio.

Los organigramas en la empresa.

Podemos definirlos como la representación gráfica de determinados aspectos de la estructura
de una empresa.
Los aspectos que muestran básicamente los organigramas son:
Las principales Unidades Estratégicas de los Negocios (UEN).
● Los principales canales de comunicación y de relaciones -representados por líneas de
trazo continuo o discontinuo, según se trate de relaciones jerárquicas o de
asesoramiento.
● Los niveles y curso de la autoridad y responsabilidad.
● Pueden indicar el título de cada actividad.
● En algunos casos, el número de personas que integran una UEN.

2.1. Partes de la estructura organizativa

La estructura da vida y constituye la base para la realización del negocio, porque es la que
gestiona y realiza el conjunto de operaciones que necesita el negocio.
Hacer una estructura es:
● Tener bien identificadas las cosas que hay que hacer.
● Saber qué funciones son necesarias.
● Saber qué operaciones desarrolla la empresa.
● Saber cuáles de estas operaciones son claves para el negocio.
También es necesario para una buena configuración de la estructura, la asignación y
concreción de los objetivos que marca las metas a alcanzar. Así se pone de manifiesto la
relación lógica que debe haber entre las operaciones propias del negocio, los objetivos o metas
a alcanzar y las funciones o encargos necesarios a realizar.

Las fases fundamentales para la realización de la estructura son:

● Fase 1: Identificación de las operaciones claves del negocio
● Fase 2: Concreción de objetivos
● Fase 3: Identificación de las capacidades profesionales específicas necesarias para la
empresa
● Fase 4: Asignación de encargos y responsabilidades a personas concretas.
● Fase 5: Establecimiento de las líneas jerárquicas entre puestos y funciones.

“Hacer estructura es contar con el grupo de personas adecuado, que conduzcan y hagan
posible el negocio propio de la empresa y consigan que el negocio esté todos los días
en marcha. “
 2.2 Tipos de estructuras
Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego de jerarquías y
atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede
establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y
división de las funciones componentes de la misma.
Toda empresa cuenta con una estructura formal e informal.
● Formal: Es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa.
● Informal: Es la resultante de la subcultura de la empresa, entendida esta como la forma
espontánea que tienen los individuos de organizarse y el poder relativo que componen
la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función
de influencia sobre otros miembros.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la
departamentalización y de la consecuente delegación de funciones y autoridad para el
desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalización tiene un aporte esencial que es la
especialización más la división del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la
coordinación entre las unidades definidas.
Existen dos tipos de modelos de departamentalización por procesos y por objetivos
● Por procesos: Se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el
aspecto especialización.
● Por objetivos: Se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos
que la unidad superior a la cual repostan, con lo cual se optimiza la coordinación.
Ejemplo de estructura por departamentalización: Tomando una gerencia comercial
● Funcional: Cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del
trabajo. Ordena globalmente los trabajos basados en funciones o especialidades:
producción, administración, finanzas etc. Se trata de tener especialistas funcionales,
sean personas individuales o grupos de ellas, con el fin de desarrollar lo mejor posible
los trabajos. Aspectos negativos Es el tipo de estructura más extendido, a la vez que
el más denostado en la literatura, porque crea superestructuras que olvidan los
intereses de conjunto, falta de visión global de la empresa y porque no puede funcionar
bien cuando la dimensión de la empresa es considerable.
● Estructura divisional por producto: Centran la perspectiva en el asunto que se
relaciona como clave, en este caso en los productos. Se trata de llevar a lo estructural
de una manera radical el enfoque estratégico. Se suele aplicar en empresas
multiproductos para evitar la dispersión en las actuaciones de los dirigentes y así
conseguir especialistas, con la ventaja sobre los especialistas funcionales de que aquí
se trata de encargos más amplios, de resultados globales a conseguir con un producto
o familia de productos, fomentando un mayor enfoque gerencial, con visión
especializada pero mucho más global.
● Estructura divisional por mercado: Se agrupan en funciones en relación con la zona
geográfica en la cual interactúan las actividades. Es una estructura propia y
recomendable para empresas con presencia en más de un mercado geográfico y bien
diferenciada en cuanto al comportamiento de los clientes, permitiendo que la empresa
aplique estrategias concretas adaptadas a los mercados donde compite.
 ● Departamentalización por proceso o equipo: Se agrupan las actividades por
procesos o actividades, maximizando el aspecto especialización. Son estructuras muy
adecuadas para empresas de producción (sector industrial).
● Estructura matricial: Crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el
principio clásico de la unidad de mando. Combina la descentralización de la toma de
decisiones con la diversidad. Relaciona dos o más perspectivas de los negocios
(producto/ mercado, producto/función, etc.) Es decir, cuando en una estructura de la
empresa se organiza por productos y por zonas geográficas, da como resultado la
estructura matricial.
Estructura matricial (Ventajas y riesgos)
Ventajas:
● Se trata de un modelo de organización menos jerárquico y vertical que el funcional o el
divisional, que plantea una forma de trabajar distinta, donde personas y roles se
entretejen y se complementan.
● La organización matricial permite una mayor autonomía, estimula la cooperación entre
áreas de especialización y entre departamentos, establece una nueva relación en la
cadena de mandos y brinda a los empleados la oportunidad de adquirir habilidades de
dirección funcional o general.
● La organización matricial resulta muy útil cuando se precisa de una doble o triple
orientación relacionada con el tipo de tarea, el producto, la tecnología o las
singularidades geográficas del mercado. O cuando opera en entornos muy complejos.
● Pero la clave para que todo este entramado funcione a la perfección es la coherencia
entre las diferentes partes de la organización. Si las piezas no encajan, la estructura no
funcionará. Por eso el diálogo entre todas las partes implicadas es fundamental.
Riesgos:
● Tendencia a la anarquía. Para evitar el caos, todos los directivos implicados deben
conocer quién hace qué y entablar una óptima relación entre ellos.
● Luchas de poder. Es básico mantener un equilibrio de poder entre los directivos que
contribuya a minimizar el riesgo y aumentar la calidad de las decisiones. Para atajar las
luchas internas, debe concienciarse a los ejecutivos de que ganar demasiado puede
suponer perderlo todo.
● “Grupitis”. Es clave que los gerentes sepan qué es una matriz y qué no lo es, ya que
una gestión matricial no es sinónimo de una toma de decisiones en grupo.
● Colapso durante una crisis. Para evitarlo, se deben cultivar y mejorar las capacidades
directivas de planificación y gestión de los principales responsables de la empresa.
● Excesivo gasto general. La dirección debe reducir gradualmente el exceso de personal,
asignar roles directivos en el mismo lado de la matriz o crear matrices funcionales por
clientes para controlar el gasto.
● Proliferación incontrolada de capas. Para evitar que un jefe de cualquier dimensión se
vea amenazado o con poco peso, es vital que exista un equilibrio de poder en la matriz.
● Introspección patológica. Los directivos nunca pueden perder el contacto con el
mercado exterior y deben ser capaces de institucionalizar las relaciones matriciales.
 ● Estrangulamiento de las decisiones. Los ejecutivos han de saber delegar y estar
familiarizados con las dinámicas matriciales. Por su parte, la gerencia debe evitar que la
dirección tome decisiones unilaterales.
Claves del éxito
Son claves fundamentales para que la estructura matricial funcione en la empresa, tener en
cuenta las siguientes pautas:
● Comprender la razón de ser de la matriz, en la que los roles estén bien definidos.
● Establecer controles y sistema de evaluación duales.
● Promover a líderes que sepan trabajar en procesos de toma de decisiones laterales.
● Fomentar una cultura organizativa que propicie la negociación de los conflictos y el
equilibrio de poderes.
● Reconocer la existencia de diferentes clases de autoridad.
● Dar autonomía a los directivos, con un gerente que ejerza el papel de equilibrador.
● Saber convivir con situaciones de ambigüedad, recurriendo al diálogo para resolver
conflictos.
● Desarrollar vínculos eficaces para lograr una coherencia entre las diferentes partes de
la empresa.

3.1. Descripción de funciones o puestos de trabajo

Las descripciones de puestos de trabajo deben contener los siguientes datos:
● Definición de la Unidad o título del puesto.
● Su titular.
● Localización en el organigrama.
● Persona o unidad de la que depende.
● Unidades subordinadas.
● Autoridad que posee y límite de ella.
● Descripción detallada de las funciones y encargos a realizar. PUNTO MÁS
IMPORTANTE
● Relaciones que mantiene con otras Unidades.

Las personas pueden recibir las instrucciones de sus tareas de diferente forma:
● Recibir una descripción de tareas o funciones, que deben desempeñar por el hecho de
ocupar un puesto determinado.
● Recibir indicaciones generales sobre los resultados a alcanzar.
● Recibir un conjunto de objetivos y de criterios o políticas a utilizar en la acción.
● Recibir un conjunto más o menos ordenado de actividades a realizar.

La expresión “objetivos” no se utiliza con un sentido unívoco y con mucha frecuencia, no es

más que una frase con verbos y adjetivos, posiblemente orientadora, pero sin precisar el
encargo. En ocasiones podría hablarse más de dirección por adjetivos que por objetivos.

En conclusión, crear estructura es personalizar todas las acciones que se desean hacer
en la empresa, distribuir los trabajos a los directivos de la empresa y conseguir que se
realicen.
Al hacer estructura hay que identificar las actividades claves del futuro elegido y
encargarlas; estas actividades habrá que seleccionarlas y tendrán mucho que ver con
las operaciones de negocio de la empresa.

Las tareas de una persona o grupo se pueden organizar sin modificar la estructura.
Organizar las tareas sin modificar la estructura
Es conveniente tener en cuenta que lo estructural en su conjunto es menos ágil y menos
cambiante que las ideas de futuro. La estructura implica a personas y sus relaciones, y esto es
mudable hasta cierto punto; ahora bien, los encargos sí que deben seguir a la estrategia con
prontitud; hay que saber traducir rápidamente las ideas de futuro en encargos directivos y
transmitir a todos que los encargos son modificables, aunque no cambien los otros aspectos
estructurales. Pueden conseguirse verdaderos cambios de estructura sin tocar lo orgánico, el
esquema de relaciones ni las personas. Cambiando el contenido de los encargos, la estructura
se adapta a los cambios de la estrategia, modificando las prioridades de los encargos se
modifica la estructura, aunque no cambie ninguna posición estructural.

procedimientos para hacer la descripción de funciones y encargos

● Cuestionario: Se facilita al titular del puesto un cuestionario que debe reflejar qué hace,
cómo hace, cuándo hace, dónde hace, y para qué hace su función.
● Entrevista: Entre el titular del puesto y un técnico por lo general del departamento de
Recursos Humanos, quien mediante preguntas llega a precisar el contenido del puesto.
● Observación directa: El especialista se dedica a observar la tarea que realiza el titular.
Este sistema es sólo válido para puestos muy operativos, y normalmente debe
completarse con una entrevista muy simple
Lo veremos en la siguientes graficas

I. Identificación del puesto

II. Información sobre el puesto de trabajo

III. Funciones
IV. Influencia y asesoramiento

V. Principales resultados Esperados

VI. Relaciones

VII. Exigencia de reconocimientos

4.1. Principales órganos de gobierno
Por órganos de gobierno nos referimos a los órganos supremos de representación de la
propiedad de la sociedad mercantil así como los encargados de la dirección de la empresa al
más alto nivel. Por tanto están ubicamos en la parte más alta de la estructura organizativa.
Principales órganos de gobierno en las empresas son:
● Junta de accionistas: Es la reunión general de los accionistas de una sociedad anónima
(S.A.), en la que se adoptan las decisiones más trascendentes para la dirección de la
misma, tales como elegir al Consejo de Administración o cambiar a sus miembros,
aprobar las cuentas, decidir sobre fusiones u OPA, etc
● Consejo de Administración: Es un órgano directivo colegiado que establece la política
de una sociedad supervisando la actuación de la dirección ejecutiva de la misma y
cuyos componentes son nombrados por la Junta General de accionistas u órgano
equivalente.
En términos generales las principales funciones y responsabilidades de un Consejo son los
siguientes:
● Evaluación de los resultados de la compañía y del director general.
● Aprobación de las estrategias generales.
● Control de la ejecución y consecución de los objetivos del plan estratégico.
● Establecimiento y control de gestión presupuestaria.
● Creación de los mecanismos adecuados para obtener una información de gestión veraz
y de calidad.
● Toma de decisiones en el caso de inversiones importantes o enajenación de activos.
● Operaciones de cualquier tipo (compraventas, fusiones, joint-ventures, etc.).
● Control y supervisión de los altos directivos.
● Aprobación de alianzas estratégicas.
● Establecimiento de la política de retribuciones de los altos directivos.

4.2. Estructura de un Consejo

Una estructura óptima, tanto desde el punto de vista del tamaño como de los componentes del
Consejo, será aquella que atienda las variables necesarias para su buen funcionamiento.
Vamos a ver dos aspectos de la estructura.
● Números de miembros Una sociedad anonima tiene como requisito minimo tener 3
● Composición: En términos generales los Consejos de Administración cuentan con un
presidente, varios consejeros y un secretario.
Composición
● Presidente: El presidente del Consejo es el responsable de convocar y elaborar el
orden del día, así como de presidir y coordinar las reuniones. Asimismo es el
responsable del correcto funcionamiento del Consejo y de la organización anual de la
evaluación del consejo de administración.
● Consejeros (Administradores): Los consejeros están obligados a conocer la realidad
de la compañía y aportar sus opiniones, siendo los responsables finales, junto al
presidente, de la marcha de la misma.
● Secretario del consejo: El secretario del Consejo tiene como objetivo garantizar la
corrección de los procedimientos y el cumplimiento de la normativa establecida.

Existen varios tipos de consejeros, en función de su vinculación con la compañía:

● Consejeros ejecutivos: Son miembros del equipo directivo de la compañía que ocupan
un puesto en el Consejo de Administración. Normalmente cuentan con un perfil técnico
relacionado con su labor de dirección.
● Consejeros Dominicales: Consejeros que representan a un porcentaje de las
acciones de la compañía. Son personas ajenas a la gestión diaria de la compañía pero
cuentan con una vinculación directa con la misma. En empresas familiares normalmente
representan a aquellas ramas familiares que no se encuentran directamente
relacionadas con la gestión.
● Consejeros independientes: Se trata de consejeros profesionales que aportan una
visión externa e independiente con el objetivo de generar valor para los accionistas.
 Normalmente los consejeros independientes son profesionales relacionados con la
consultoría de gestión, ex-directivos de otras compañías, etc.
● Consejero delegado: Por su carácter colegiado y corporativo, el consejo es un órgano
poco adecuado para atender de forma continua y eficaz a las múltiples cuestiones de la
gestión diaria de la empresa. Por ello y al objeto de agilizar la dirección ordinaria es
frecuente que el consejo delegue las actividades normales de la gestión social en
alguno de sus miembros. El consejero delegado debe moverse en la órbita de los
poderes recibidos por el consejo, sin rebasar los límites establecidos en el acuerdo de
delegación .
Comité ejecutivo o Consejo de dirección
El comité ejecutivo o consejo de dirección es el máximo órgano de gobierno a nivel ejecutivo de
la empresa, es decir, es el órgano de gobierno que está en el día a día realizando y dirigiendo
el negocio.
A este comité pertenece el Consejero Delegado junto al equipo directivo que la empresa haya
determinado como necesario para el gobierno diario de la sociedad. Así, es habitual en el
encontrar en comité al director general, al responsable financiero, comercial, operaciones y
recursos humanos.

4.3. Gobierno corporativo de la empresa

El gobierno corporativo es el conjunto de normas, principios y procedimientos que regulan la
estructura y el funcionamiento de los órganos de gobierno de una empresa.
Tres aspectos claves del gobierno:
a. Normas
¿Qué articulan las normas del gobierno corporativo?
La toma de decisiones que tienen que ver con la dirección estratégica general de la empresa y
sus políticas corporativas: inversiones, fusiones y adquisiciones, nombramiento de ejecutivos,
planes de sucesión.
Los mecanismos de control sobre el correcto desempeño de la dirección ejecutiva y la
implementación del plan estratégico aprobado.
El cumplimiento normativo o compliance: el establecimiento de las políticas y procedimientos
adecuados para garantizar que tanto la empresa, como sus directivos, empleados y terceros
cumplen con el marco normativo aplicable.
b. Relaciones
Las relaciones entre los principales órganos de gobiernos de la compañía, así como los
derechos y deberes de cada uno de ellos: consejo de administración, junta directiva y
accionistas.
A medida que las empresas evolucionan y van adentrándose en procesos de
internacionalización, las operaciones se vuelven más complejas, se diversifican los negocios y
aumentan los riesgos tanto en el ámbito legal como en el de la imagen pública. Así pues, la
mejor manera de asegurar el éxito y el crecimiento continuado estará en la progresiva
profesionalización tanto de la gestión operativa como del gobierno corporativo.
La aplicación de un código de buen gobierno es la garantía para el crecimiento sostenible de la
empresa en el medio y largo plazo, ya que ayuda a restablecer la confianza de los inversores,
aumenta el acceso al crédito extranjero, atrae el talento y fomenta la imagen de marca. En
palabras de la Presidenta de la Comisión de Economía y Competitividad del Congreso de los
diputados, Elvira Rodríguez Herrer, “los avances en gobierno corporativo hacen a las empresas
más atractivas como negocio, más sostenible económicamente y, por lo tanto, más
competitivas”.
c. Eficacia
El gobierno corporativo como generador de valor.
Las normas de un buen gobierno corporativo puede ser un elemento clave para incrementar el
valor bursátil de las empresas, reducir los costes de capital y ampliar las bases del mercado de
capitales. Una buena y saludable estructura de gobierno creará las condiciones necesarias
para la toma de decisiones estratégicas que funcione como palanca para el aumento de la
competitividad y la generación de valor, potenciando de este modo el atractivo de la compañía
en los mercados.
De igual forma, contará con la figura de un compliance officer que lleve un control sobre el nivel
de cumplimiento de la organización en línea con las principales recomendaciones de los
mercados internacionales y las tendencias más avanzadas en la materia.
Por último, las mejores prácticas en gobierno corporativo señalan que además de atender los
intereses de los accionistas, manteniendo un diálogo permanente y eficaz y fomentando su
participación activa en las decisiones de la empresa, un buen gobierno corporativo tiene que
responder ante las expectativas del resto de grupos de interés, como son los clientes,
proveedores y empleados, entre otros.

5. Cultura de empresa
5.1 Introducción
Cultura de la empresa
También conocida como cultura empresarial, como el conjunto de formas de pensar, de sentir y
de actuar que son compartidas por los miembros que componen la organización, y que los
identifican ante sus clientes, proveedores y el entorno en general.

La cultura es propia de cada organización, y en cada una de las organizaciones siempre hay
una cultura. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varían con el cursar del tiempo, y
unos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no desaparece sino que sufre
procesos continuos de transformación.
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. La cultura determina la forma como
funciona una empresa, reflejándose en sus estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente
donde la visión adquiere su guía de acción.

La cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas

significativas de los miembros de una organización, las cuáles facilitan el comportamiento en la
misma, identificándose básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y
supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional.
Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que todos
los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización
y desplieguen conductas dirigidas a ser auto controladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura
es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.

En la cultura de empresa existen subsistemas filosóficos (o simplemente la Filosofía de la

empresa) y actitudinales.
● Subsistema filosófico: Se vincula con la misión, visión y valores de una organización,
pues estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia. En
efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y
concretar su misión, visión y valores.
● Subsistema actitudinal: Mantiene mucha dependencia del subsistema filosófico,
comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y
comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinación participativa, lealtad
e involucración afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional.
5.2. Misión, visión y valores en la empresa
Misión
Representa la identidad y personalidad de la empresa desde un punto de vista general. Se
puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta ¿cuál es la esencia de nuestro
negocio y cuál queremos que sea? Aunque esta puede parecer a primera vista una pregunta
muy simple, constituye una de las cuestiones más importantes que una empresa puede
plantearse.

La misión de la empresa, forma parte del sistema de valores y creencias imperantes en la

organización, esto es, su cultura. Es importante, por ello, que la misión sea conocida por todos
los miembros de la organización, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía
de la empresa y de cohesión entre todos los miembros de la organización.
La misión aporta a la empresa estabilidad en cuanto a su propia identidad, sin que suponga
esto, que pueda ser replanteada como consecuencia de cambios del entorno, de dificultades
objetivas para hacerla real o de cualquieras otros factores que no la hagan viable.

A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy generales de la empresa, no siempre es

fácil su definición. Dicha definición suele hacerse normalmente a partir de las siguientes
variables (Hax y Majluf):
● La definición del campo de actividad de la empresa, es decir, de los distintos negocios
en los que la empresa trabaja, es decir, los productos y servicios que ofrece, como los
ofrece y a que mercados se dirige.
● La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado, que
ponen de manifiesto su forma de competir en los mercados. En base a ellas, la empresa
consigue su ventaja competitiva.

Un problema respecto a la identificación de la misión se plantea en las empresas diversificadas,

sobre todo cuando hay una diversificación de productos que no tiene unos nada que ver con
otros, y cuando se atiende a mercados distintos. En este caso habrá que encontrar un hilo
conductor común que de sentido al conjunto de la empresa.
Por último, la formulación y plasmación por escrito de la misión debe tener una redacción
sencilla, que sea clara y de fácil interpretación por parte de todos los miembros de la empresa.

Visión
El concepto de VISIÓN responde a la pregunta ¿qué queremos ser o a dónde queremos llegar?
La visión por tanto la podemos identificar como el “propósito estratégico”.
El propósito estratégico tiene en cuenta cómo debe ser la posición de la empresa en el futuro y
establece los criterios que la organización ha de tener, utilizar, para marcar el camino a seguir.

Para Hamel y Prahalad1, el propósito estratégico reúne tres características esenciales:

● Incorpora la idea profunda de triunfo: el propósito estratégico se plantea como el reto
básico de la empresa formulado generalmente en términos muy ambiciosos y siempre
con la vista puesta en el futuro deseado más que en el presente y menos en el pasado.
● Es estable a lo largo del tiempo: el reto es planteado a muy largo plazo. Aunque no
sea posible definir con precisión el camino a seguir para alcanzarlo, proporciona
coherencia en las decisiones tanto estratégicas como a corto plazo de la empresa.
● Ha de merecer el esfuerzo y el esfuerzo y el compromiso del personal en su
consecución: el propósito estratégico no se puede formular exclusivamente en
términos de beneficios o valor para los accionistas sino que debe ser un reto del
conjunto de la organización, que beneficia a todos. Esta es la única forma de conseguir
el compromiso y la motivación necesaria del personal de la empresa.
Por último destacar que en la formulación de la visión de la empresa puede existir un desfase
enorme entre el futuro deseado y la realidad actual de la empresa, por lo que el esfuerzo
necesario para conseguirlo puede ser considerable. Para superar estos desfases y avanzar en
sentido correcto, la empresa debe marcarse situaciones futuras menos ambiciosas y a más
corto plazo, sin perder la perspectiva futura y propuesta a alcanzar.

Valores
No podemos olvidar el papel que juegan los valores, ya que éstos son la base de evaluación
que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y
personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una
organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional.
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos
concretos para los empleados y establecen normas para la organización (Deal y Kennedy,
1985). Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores
proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices
para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razón de ser de cada institución, vienen a ser los manuales de
instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991).
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente conducen a pensar que los
valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de
constitución y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. El rasgo
constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en
patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los
valores se generan de la cultura de la empresa, por lo tanto, son acordados por la alta
dirección. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del
personal que integra la organización.

6. La cultura organizacional y sus rasgos

6.1 Las clasificaciones
Clasificación de Jeffrey Sonnenfeld:
● Cultura de la Academia: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son
sumamente expertos y tienden a permanecer en la organización escalando posiciones y
dominando muy bien el puesto que ocupan. La organización gusta de reclutar jóvenes
recién graduados, proporcionándoles tanto formación como un ambiente de trabajo
estable, donde ellos pueden desarrollar sus actividades. Ej.: universidades, hospitales,
corporaciones grandes.
● Cultura del Equipo de Béisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de
riesgos. Estas empresas buscan trabajadores con talento con diversidad de edades y
experiencia, y luego les retribuyen de acuerdo a su productividad, recibiendo grandes
incentivos. Ej.: las agencias de publicidad.
● Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, siendo la
antigüedad muy importante en este tipo de organizaciones. En contraste con la
academia, en esta cultura se prepara a sus administradores para que sean generalistas.
Ej.: dependencias de gobierno, fuerzas armadas, empresas privadas fuertemente
jerarquizadas.
● Cultura de las Fortalezas: Su preocupación es la supervivencia para la seguridad en el
puesto de trabajo. Ej.: compañías de servicios y grandes minoristas.
Sonnenfeld señala que cada una de las cuatro culturas tiende a atraer determinadas personas
con personalidades muy variadas. Esto es importante porque la cultura de empresa está
relacionada con las diferentes personalidades de sus integrantes, y ello afecta el grado y la
facilidad con la que un trabajador puede desarrollar una carrera en su organización. Un ejemplo
de ello es el caso de las personas que gustan y disfrutan los riesgos; si forman parte de una
cultura del equipo de béisbol tendrán muchas posibilidades de progresar, pero ello no ocurrirá
si están en una empresa con cultura académica.

Clasificación de G. Jones
● La cultura de producción: Se da cuando el proceso de producción se fundamenta en
el uso de una tecnología intensiva en capital y en la estandarización de los procesos de
trabajo. Las habilidades requeridas son bajas y las inversiones en recursos humanos no
son necesarias. Por ello el comportamiento de los miembros no será difícil de guiar y los
derechos de propiedad (implicación) de los mismos son débiles
● La cultura burocrática: Existe una disminución de las actividades rutinarias, con lo
cual la complejidad aumenta y se incrementan las dificultades de dirigir al factor
humano. Si el proceso de producción es intensivo en mano de obra; las habilidades
requeridas del personal se hacen mayores y más especializadas.La especificación de
 los derechos y obligaciones, el establecimiento de áreas de autoridad y de
procedimiento para el reclutamiento, selección y formación de los miembros, le
confieren fuertes derechos de propiedad (implicación).
● La cultura profesional:Tiene lugar cuando el volumen de las tareas no rutinarias -
tanto en términos de variedad como en grado de dificultad - es alto y cuando, además,
la función de producción depende esencialmente de las habilidades de un personal
especializado. Aquí los derechos de propiedad están más bien relacionados con la
persona que con el puesto.

Tipología de R. Deal y A. Kennedy

Según estos autores, la cultura de la empresa va a venir condicionada e inducida por dos
factores externos:
● El nivel de riesgo del entorno, que puede moverse entre elevado y débil.
● La velocidad de conocimiento de los resultados, que puede ser inmediata o lenta.
Estos tipos de cultura son:
● La cultura “macho”: Riesgo elevado y nivel de conocimiento de los resultados de la
acción con respuesta inmediata. Conduce a actuaciones individualistas de aquellos
dispuestos a enfrentarse con los riesgos y con la búsqueda de satisfacción inmediata.
● La cultura “bet the company”: Desarrollada en entorno de alto riesgo y en lo que la
valoración de los resultados de las decisiones debe esperar, debido a la lentitud en el
conocimiento de los mismos. Es un tipo de cultura que propicia la acción planificada y
sistemática.
● La cultura “process”: En un entorno sin apenas riesgos y con un “feedback” lento, se
basa en reglas y procedimientos. La continuidad y predictibilidad son características de
esta cultura.
● La cultura “work hardplay hard”: Tiene lugar en un entorno poco arriesgado con un
“feedback” inmediato y propicia el trabajo de equipo y la acción.

6.2. Características de la cultura organizacional

Cultura organizacional
Organización donde existe una cultura dominante, característica de la mayoría de las
empresas, que es el reflejo de los valores centrales que comparten la gran mayoría de sus
miembros. Si la organización carece de cultura dominante, el valor de la cultura organizacional
como variable independiente disminuye, pues no existe una interpretación uniforme de la
conducta considerada como aceptable o inaceptable.
Veamos una serie de conceptos necesarios para entender el término
a. La identidad de sus miembros: Es el grado en que los empleados se identifican con la
organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
b. Énfasis en el grupo: Las actividades laborales suelen organizarse alrededor de los
grupos y no de los individuos. Podemos afirmar, que los equipos lo forman la suma de
las identidades personales de los empleados. Es decir, cada trabajador complementa al
resto de compañeros, dando lugar a los equipos de trabajo que necesita la empresa.
 c. El enfoque hacia las personas: Los procesos de toma de decisiones de la
organización consideran las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros
de la misma
d. La integración de unidades: Se trata de la forma cómo se estimula a que los diversos
departamentos o unidades de la empresa funcionen de forma coordinada e
independiente.
e. El enfoque: Se fomenta la creación y desarrollo de reglamentos y normas sobre los
diversos procesos productivos, que apoyen la supervisión directa con el propósito de
controlar el comportamiento de los miembros de la organización.
f. Tolerancias al riesgo: Es el grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
g. Los criterios para compensar: Se trata de la forma de distribución de las
recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, en relación con el
rendimiento del empleado, o por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al
rendimiento.
h. El perfil hacia los fines o medios: Es la forma como la empresa orienta su misión: en
unos casos se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos
usados para alcanzarlos.
i. El enfoque hacia un sistema abierto: Aquí se considera el grado en que la empresa
controla y responde a las exigencias del entorno.
j. Tolerancia en el conflicto: Es el grado en que la organización fomenta que los
miembros traten abiertamente sus dificultades, criticas, etc.

Tener una cultura organizacional, permite a todos los miembros de la empresa fomentar y forjar
una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.

6.3. Funciones de la cultura de empresa.

La Cultura de Empresa ejerce varias funciones dentro de la organización. Así, Robbins (1996)
se refiere a 5 de ellas:
a. Define límites: La cultura de empresa establece la diferencia entre las diversas
organizaciones, dándole identidad propia y característica.
b. Refleja la identidad: Refleja la identidad de los miembros con la organización. Se
concibe que los peligros asociados a la identidad organizacional están comprendidos en
el concepto de cultura, en el sentido que son elementos conocidos, establecidos y
compartidos por el grupo social.
c. Genera el nexo: Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la
lealtad y el compromiso. Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada
individuo posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen
característico y diferente a todos los demás, pero también es cierto que por medio de la
adquisición de la socialización adquiere nuevas costumbres, normas, valores, actitudes,
etc. La cultura de empresa le imprime su sello.
d. Refuerza la estabilidad social: La cultura de empresa define a las compañías de éxito,
caracterizándolas como aquéllas que disponen de una cultura comparativa fuerte,
donde existen rasgos por ella definidos que permiten a cada uno de sus miembros
 identificarse y auto clasificarse en su entorno, permitiendo que cualquier cambio sea
orientado hacia las necesidades que se generen de manera óptima.
e. Es un mecanismo de control: En este sentido la cultura de empresa permite marcar
las reglas del juego organizacional, definido como los diferentes modos de pensar, creer
y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos sociales de acción establecidos y
son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.

6.4. Factores internos y externos de causa y manifestación de la cultura de

la empresa
Factores internos
La causa y la manifestación de la cultura se basan en seis factores internos, tomando como
referencia a los autores Pümpin, Kobi y Wüthrich.
a. Personalidad fundador y directivos
b. Símbolos de la empresa
c. Información y comunicación
d. Estrategias
e. Estructuras y procedimientos
f. Gestión y dirección
Factores externos
A estos seis factores internos hay que sumarles otros dos externos, que también influyen en la
cultura de la empresa, y que son:
● Las condiciones marcos de la economía, la tecnología y la ecología.
● Las condiciones marco de la sociedad y de la cultura (contexto político, social y socio
cultural del lugar y momento en que la empresa se desenvuelve).
No cabe duda de que la cultura de una empresa influye de manera decisiva en sus políticas y,
lógicamente, en sus técnicas y procedimientos.

7. Coherencia entre cultura y estrategia y su mantenimiento

7.1 Coherencia entre cultura, estrategia y plan de acción empresarial
Cantera (1995), plantea que se debe reflexionar sobre tres ámbitos de actuación; para valorar
la coherencia que existe en la empresa entre la cultura, la estrategia y sus planes de actuación
o acción.
● Análisis de la cultura de la empresa.
● Análisis de la estrategia de la empresa.
● Análisis de la coherencia de la cultura con la estrategia.
Una vez identificada la cultura organizativa, conviene realizar un análisis de sobre la estrategia
que pretende acometer la dirección.
La estrategia se configura como un sistema que orienta a la organización durante un tiempo,
estructurando las decisiones, sistematizando las relaciones entre la empresa/sociedad y
permitiendo identificar a los recursos humanos con la empresa.

En base a esto, conviene saber:

● Que se presente en el futuro: Porque no será lo mismo ni aplicará el mismo plan de
acción si la empresa se encamina hacia una diferenciación por medio de una
 diversificación de productos o líneas de negocio, que si lo que pretende es liquidar una
línea de negocio o integrar una en otra.
● Como mantener la coherencia entre cultura y estrategia: También resulta de vital
importancia analizar la coherencia que existe entre la actual Cultura y la Estrategia a
conseguir. A veces en las organizaciones pesa más el cómo se ha venido haciendo las
cosas y resulta muy costoso conseguir cambios de comportamientos que serían los
necesarios para acometer la nueva estrategia empresarial.

A continuación, la importancia de contar con este análisis.

● Aspectos relacionados entre cultura y estrategia
○ Materiales básicos de una cultura
■ Fundadores
■ Oficios
■ Signos
■ Historia
■ Valores
■ Simbolos

● Identificación de una estrategia

○ Especialización
○ Integración
○ Reducción
○ Diversifación
○ Liquidación
○ Cambio total
7.2. Mantenimiento de la cultura organizacional.
Podemos definir el Mantenimiento de la cultura en la empresa como el conjunto de acciones
oportunas, continúas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la
eficiencia y la buena apariencia de la organización.
El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a través de planes que
contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos.
● Prever significa: Ver con anticipación. Conocer, conjeturar lo que ha de suceder.
● Asegurar: Establecer, fijar sólidamente, preservar de daños a las personas o cosas.
● Funcionamiento: Acción de funcionar.
● Normal: Lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a ciertas normas fijadas
de antemano.

Una dirección o división de mantenimiento eficiente y eficaz debe ser capaz de proporcionar, en
forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a todas las áreas de la
organización. Burack menciona que los valores emergen gradualmente en las organizaciones
con indicaciones básicas desarrolladas por la misma organización en su inicio y definen cómo
hacer frente a su entorno. Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una
organización, se hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:
 ● El proceso de selección de personal: Sirve de marco de presentación de los
diferentes valores y de la cultura de la organización.
● La alta dirección: Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen las normas
que rigen las actividades de la organización.
● La socialización: La cultura identifica los resultados que más esperan los implicados
en la organización e indican a los miembros de la misma como deben actuar.
○ Los valores organizacionales determinan si la organización tendrá éxito, cuando
los miembros de la organización comparten una serie de valores unidos en un
sentido común de propósito o misión, pueden tener resultados extraordinarios
para la misma.
○ En el campo organizacional los valores culturales definen el carácter
fundamental de cada organización, crean un sentido de identidad, fijan los
lineamientos para implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos
de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su
implementación, de determinar la forma en que los recursos se asignaron, de
brindar dirección como motivación.

7.3. Cultura y Cambio Organizacional.

La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos en el seno de una
organización. El problema reside en que si la organización debe asumirlos en forma flexible, es
decir, ha de adoptar una morfología viva que se adapte a los cambios del entorno, nos
encontramos con que los valores culturales compartidos por los miembros de la organización
se caracterizan por la estabilidad y arraigo en las mentes individuales de los trabajadores.

Es por esta razón que:

el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptación al presente y la asunción de
los cambios acaecidos en la organización se convierte en un instrumento de actuación
imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios e introducir nuevas ideas o
métodos a la gestión empresarial.

Cultura y Cambio organizacional

Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar las organizaciones con el fin
de que dispongan de la suficiente capacidad para captar a alta velocidad los nuevos valores
que han de conformar la cultura empresarial, así como el rechazo de aquéllos que ya no son
válidos, para dotar de movilidad a la organización.
A partir de esta premisa las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en
busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan
estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración
y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les
permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería
adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las
orientaciones preestablecidas por la visión de la organización.
La esencia de la gestión de la alta gerencia es visualizar acertadamente hacia donde se deben
encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo.

Tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio.

● Primero: Consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar
los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y
cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización.
● Segundo: Una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean lo
planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido
no coincida por completo. Este fenómeno es motivado -entre otras cosas- al
hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio ocurren una
serie de eventos y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y
controlados por completo por quienes lideran el cambio.
● Tercero: Cambiar la cultura empresarial implica la modificación parcial o total de
hábitos profundamente arraigados en las personas que integran la organización.
No hace falta insistir en las dificultades que conlleva esta actuación. Las
acciones a emprender consisten en:
○ Identificar de los valores culturales deseables.
○ Diagnosticar de los valores culturales actuales
○ Identificar las desviaciones existentes.
○ Transmitir los nuevos valores (plan de comunicación adecuado).
○ Conversión de los nuevos valores en un objetivo común, interiorizado y
compartido por todos, a través de una estrategia que no ha de traducirse
en un proceso conflictivo ni manipulador.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y

dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el
apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el
cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

La realización de estas acciones pretende la consecución de una cultura innovadora y global,

porque:
● Las nuevas tecnologías afectan a todos y cada uno de los componentes de la
organización.
● La innovación ha de ser concebida como una política integrada en la estrategia global
de la empresa.
● Es necesaria la mejora constante en el puesto de trabajo y la asunción de nuevas
funciones y responsabilidades como proceso dinámico y continuo.
Conclusión
En este apartado dedicado a la cultura de la empresa, se ha querido poner de manifiesto la
importancia de la cultura organizativa en la empresa y su implicación en el buen funcionamiento
y desarrollo de la empresa y por tanto en su competitividad.