Administración II.

Sistemas administrativos
Juan José Gilli
Tomás Chahin
Marcelo Briola

Índice de contenidos

Introducción

Unidad

Unidad

Unidad

Versión digital de la Unidad

Carpeta de trabajo Unidad

Unidad

Unidad

Unidad

Unidad

Página siguiente
 3

Íconos

LL
Leer con atención. Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas
y sustanciales que aportan claves para la comprensión del tema que se
desarrolla.

PP
Para reflexionar. Propone un diálogo con el material a través de preguntas,
planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con la realidad,
ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión.

Texto aparte. Contiene citas de autor, pasajes que contextualicen el desa-

rrollo temático, estudio de casos, notas periodísticas, comentarios para for-
mular aclaraciones o profundizaciones.

N
Pastilla. Incorpora informaciones breves, complementarias o aclaratorias de
algún término o frase del texto principal. El subrayado indica los términos a
propósito de los cuales se incluye esa información asociada en el margen.

CC
Cita. Se diferencia de la palabra del autor de la Carpeta a través de la inser-
ción de comillas, para indicar claramente que se trata de otra voz que ingre-
sa al texto.

Ejemplo. Se utiliza para ilustrar una definición o una afirmación del texto
principal, con el objetivo de que se puedan fijar mejor los conceptos.

AA
Para ampliar. Extiende la explicación a distintos casos o textos como podrían
ser los periodísticos o de otras fuentes.

KK
Actividades. Son ejercicios, investigaciones, encuestas, elaboración de cua-
dros, gráficos, resolución de guías de estudio, etcétera.

SS
Audio. Fragmentos de discursos, entrevistas, registro oral del profesor expli-
cando algún tema, etcétera.

EE
Audiovisual. Videos, documentales, conferencias, fragmentos de películas,
entrevistas, grabaciones, etcétera.

II
Imagen. Gráficos, esquemas, cuadros, figuras, dibujos, fotografías, etcétera.

WW
Recurso web. Links a sitios o páginas web que resulten una referencia den-
tro del campo disciplinario.

OO
Lec­tu­ra obli­ga­to­ria. Textos completos, capítulos de libros, artículos y papers
que se encuentran digitalizados en el aula virtual.

RR
Lectura recomendada. Bibliografía que no se considera obligatoria y a la que
se puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema.
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Índice

Los autores............................................................................................ 9
Introducción.......................................................................................... 11
Problemática del campo ....................................................................... 12
Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en el entorno
virtual . ......................................................................................... 13
Objetivos del curso . ............................................................................. 14

Parte I: El enfoque sistémico

1. Diferentes concepciones de sistema................................................. 15
Objetivos ............................................................................................. 15
1.1. Qué entendemos por sistema......................................................... 15
1.2. La teoría general de sistemas......................................................... 18
1.3. Una nueva teoría de la organización................................................ 19
1.3.1. Evolución de los modelos de organización . ........................... 20
1.3.2. La perspectiva de sistemas.................................................. 21
1.4. Una nueva metodología de análisis................................................. 23
1.4.1. El método sistémico versus el análisis tradicional................... 23
1.4.2. El aporte de la metodología sistémica a la administración....... 24
1.4.3. Algunas paradojas que plantea el enfoque sistémico.............. 26

2. La organización como sistema.......................................................... 29

Objetivos ............................................................................................. 29
2.1. Diferentes enfoques de la organización como sistema...................... 29
2.1.1. La perspectiva del sistema cerrado....................................... 29
2.1.2. La perspectiva del sistema abierto........................................ 30
2.1.3. Principales diferencias entre ambas perspectivas................... 31
2.2. La visión jerárquica de la organización............................................. 33
2.2.1. La pirámide tradicional................................................................ 33
2.2.2. La propuesta de Mintzberg.................................................... 35
2.3. Funciones y tipos de actividades..................................................... 36
2.3.1. La matriz funcional clásica.................................................... 37
2.3.2. Las actividades según su aporte a resultados........................ 38
2.4. Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones............ 41
2.4.1. Los tipos de relaciones........................................................ 41
2.4.2. La visión de los procesos..................................................... 43
2.4.3. La organización como sistema de flujos................................. 44

3. Los sistemas administrativos............................................................ 47

Objetivos ............................................................................................. 47
3.1. Concepto de sistema administrativo................................................ 47
3.2. El diseño de sistemas administrativos............................................. 49
3.3. Requisitos a considerar en el diseño .............................................. 52
3.4. Las normas de control interno......................................................... 56
3.5. La formalización del diseño............................................................. 59
3.5.1. El manual de procedimientos................................................ 59
3.5.2. La representación mediante diagramas................................. 61
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Parte II: Sistemas aplicados a las operaciones y al control

4. Sistemas operativos......................................................................... 65
Objetivos ............................................................................................. 65
4.1. Operaciones básicas...................................................................... 65
4.1.1. ¿Procesos manuales o electrónicos?..................................... 66
4.2. Abastecimiento.............................................................................. 66
4.3. Producción..................................................................................... 69
4.4. Ventas.......................................................................................... 71
4.5. Finanzas........................................................................................ 73
4.5.1. Cobranzas........................................................................... 74
4.5.2. Pagos.................................................................................. 74
4.6. Administración de Personal............................................................. 77
4.7. Una visión integradora de los procesos............................................ 82
4.7.1. Cuadro de Integración del Proceso (CIP)................................. 82
4.7.2. Aplicaciones del Cuadro de Integración del Proceso................ 83

5. El Sistema de Información Contable.................................................. 91

Objetivos ............................................................................................. 91
5.1. La contabilidad como sistema de información.................................. 91
5.2. La integración de la información operativa....................................... 94
5.3. La contabilidad financiera............................................................... 96
5.4. La información presupuestaria...................................................... 100

6. La información para el control del desempeño ................................ 109

Objetivos ........................................................................................... 109
6.1. La información en la toma de decisiones y el control...................... 109
6.1.1. La toma de decisiones....................................................... 109
6.1.2. El proceso de control.......................................................... 111
6.2. El control de los objetivos y estrategias......................................... 113
6.3. El control gerencial o de gestión.................................................... 116
6.4. El cuadro de mando integral.......................................................... 120

Parte III: Desarrollo e implementación de sistemas administrativos

7. Metodología de diseño.................................................................... 127
Objetivos............................................................................................ 127
7.1. Los diferentes alternativas para el diseño...................................... 127
7.2. Metodología del ciclo de vida........................................................ 130
7.2.1. Etapas del método............................................................. 131
7.3. Mejora continua........................................................................... 138
7.3.1. Etapas de la metodología................................................... 139
7.4. Reingeniería................................................................................ 142
7.4.1. Etapas de la metodología................................................... 143
7.4.2. Comparación entre metodologías........................................ 145

8. Las tecnologías disponibles............................................................ 147

Objetivos............................................................................................ 147
8.1. El impacto tecnológico.................................................................. 147
8.2. La tecnología como soporte ......................................................... 149
8.2.1. El hardware....................................................................... 149
8.2.2. El software........................................................................ 151
8.2.3. Comunicaciones................................................................. 152
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8.3. Aplicación de la tecnología a los sistemas administrativos ............. 153

8.3.1 Sistema de Abastecimiento................................................. 153
8.3.2. Sistema de Producción....................................................... 154
8.3.3. Sistema de Ventas............................................................. 155
8.3.4. Sistema de finanzas........................................................... 156
8.3.5. Sistema de administración de personal............................... 157
8.4. La operatividad de los sistemas ................................................... 159

9. Gestión de proyectos...................................................................... 163

Objetivos............................................................................................ 163
9.1. La importancia de la gestión de proyectos en la organización ......... 163
9.2. Introducción a la Gestión de Proyecto............................................ 164
9.2.1. Definiciones básicas en la Gestión de Proyectos.................. 164
9.2.2. Definiciones específicas en la Gestión de Proyectos............. 165
9.2.3. Tipos de organizaciones en la Gestión de Proyectos............. 166
9.3. Metodología................................................................................. 169
9.3.1. Grupos de procesos........................................................... 170
9.3.2. Áreas de conocimientos..................................................... 174
9.4. Responsabilidad profesional......................................................... 178
Referencias bibliográficas.................................................................... 181
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Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

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Los autores

Tomás Chahin
Es licenciado en Administración por la Universidad de Buenos Aires (UBA)
y especialista en Gestión de la Calidad por la Universidad del Salvador.
Se desempeña como profesor de Sistemas Administrativos y de Calidad y
Productividad en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA donde, ade-
más, ejerció como Consejero por el Claustro docente. Asimismo, es docente
de posgrado en las universidades nacionales de Buenos Aires, Comahue, La
Pampa y Luján, y Titular de HST Consultora Técnica en gestión empresarial y
sistemas de calidad. Examinador del Premio Nacional de la Calidad y Auditor
líder de Normas ISO 9000. Ha participado como expositor en congresos y
seminarios. Es autor de publicaciones y trabajos de investigación en temas
de su especialidad.

Juan José Gilli

Es Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad de Buenos Aires, donde
se desempeña como Profesor Titular Consulto y Director del Departamento
de Doctorado e investigador. También dicta cursos de doctorado y posgrado
en universidades argentinas y extranjeras. Realizó tareas de consultoría para
empresas privadas, organismos públicos y proyectos de organismos interna-
cionales. Por otra parte, es autor de diez libros sobre temas de administra-
ción, el más reciente es Ética y Empresa (ediciones Granica, 2011). Obtuvo el
premio a la Vocación Académica conferido por la Fundación El Libro en 2008
y el premio a la Trayectoria Profesional en Ciencias Económicas, otorgado por
el Consejo Profesional de Ciencias Económicas en 2011.

Marcelo Alejandro Briola

Egresado de la Universidad Argentina de la Empresa donde se licenció en
Sistemas de Información y Magister en Administración. Actualmente es Project
Management Professional y doctorando en la Universidad de Buenos Aires en la
orientación Administración, además de profesor de posgrado en la Universidad
de Belgrano y docente en las facultades de Ciencias Económicas (UBA) y de
Ingeniería (UNT). Dictó cursos para graduados en el Consejo Profesional de
Ciencias Económicas y se desempeña como consultor especializado en pro-
yectos informáticos en prestigiosas firmas locales. Ha presentado trabajos de
su autoría en diversos congresos y participado en proyectos de investigación.

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Introducción

A medida que una organización crece y va adoptando formas de trabajo más

complejas (mayor especialización por división de tareas y más niveles deciso-
rios) surgen nuevas necesidades de coordinación que exceden la posibilidad
de la mera adaptación mutua y la tradicional supervisión directa de las tareas.
Se da entonces lo que Mintzberg llama la necesidad de normalizar el flujo del
trabajo y, consecuentemente, la información que servirá de base a las deci-
siones y el control.
Precisando el concepto podemos decir que surge la necesidad de estable-
cer para las actividades habituales de la organización (abastecerse, producir,
prestar un servicio, vender, pagar y cobrar) un procedimiento uniforme para la
realización de esas tareas y del flujo de información que de ellas se deriva.
En otras palabras, se trata de definir procedimientos o sistemas adminis-
trativos que prescriban cómo se realizarán las distintas tareas cumpliendo los
requisitos de efectividad, eficiencia y calidad, implementando las normas de
control interno y asegurando la información necesaria para la contabilización
de las operaciones y el seguimiento de la gestión.
La tarea de diseño de los sistemas administrativos es esencialmente pres-
criptiva; se trata de normalizar el comportamiento para asegurar el cumplimien-
to de los objetivos y políticas de la organización y limitar la discrecionalidad.
Esta tarea requiere, además del conocimiento de las distintas operativas y de
las tecnologías aplicables, una metodología de análisis.
El profesional que tendrá a su cargo la tarea de diseñar los sistemas admi-
nistrativos es lo que Mintzberg denomina un “analista de la tecnoestructura”,
es decir, un especialista que puede ser integrante del departamento de orga-
nización o sistemas de una empresa o bien un consultor externo.
El programa de esta asignatura se propone suministrar la formación bási-
ca requerida por el analista. En tal sentido, los contenidos se estructuran en
tres partes:

•• La primera (contenida en las unidades 1 a 3) dedicada a precisar en qué

consiste el enfoque sistémico, caracterizar a la organización concebida
como un sistema y definir qué se entiende por sistemas administrativos.
•• La segunda parte (unidades 4 a 6) presenta la descripción práctica de los
sistemas operativos, contables y de control de la gestión.
•• Por último, la tercera parte (unidades 7 a 9) focaliza en las metodologías
disponibles para el diseño, la incorporación de la tecnología a las tareas y
la forma en que se administran los proyectos.

En consecuencia, el desarrollo del programa permitirá integrar los contenidos

teóricos con la práctica.

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Problemática del campo

En el escenario actual, donde el cambio se ha convertido en una constante
como consecuencia del avance tecnológico en materia de informatización y
comunicaciones, se hace necesario un enfoque actualizado y global de la ges-
tión de las organizaciones que tenga en cuenta esta nueva realidad.
La concepción sistémica de la organización proporciona un recurso cognos-
citivo apropiado para entender las múltiples relaciones e interacciones que se
dan entre las distintas áreas y funciones, y de estas con el contexto organiza-
cional. La idea de sistema está asociada a la noción de orden, de sincronía,
de complementariedad y de equilibrio; el diseño de sistemas administrativos
debe atender a dicho propósito sin desconocer la complejidad del comporta-
miento humano que se pretende formalizar.
El concepto de diseño aplicado a las organizaciones tiene su origen en
Herbert A. Simon, quien, en su libro Ciencias de lo artificial, afirma que el
mundo en que vivimos es más una creación humana y por lo tanto más arti-
ficial que natural. La administración, como la ingeniería y la medicina, no se
ocupan de cómo son las cosas, sino de cómo podrían ser; en otras palabras:
del diseño. En definitiva, se trata de una disciplina tecnológica que pretende
operar en las organizaciones para orientar las actividades hacia el logro de
ciertos objetivos y para resolver los problemas que plantea el ambiente.
Atendiendo a dicho propósito, el enfoque sistémico proporciona al analista
un valioso recurso metodológico para diseñar un conjunto de procedimientos
que permitan concretar en acciones los objetivos de la organización.
Los conceptos y métodos que se desarrollan en este trabajo pueden apli-
carse –con la correspondiente adaptación– a toda clase de actividad, es decir,
en el campo de la empresa, en la industria y en los servicios, en la adminis-
tración pública central o local en sus distintos ámbitos o en las organizacio-
nes del tercer sector.
Las tecnologías informáticas y de comunicación (TIC) y sus múltiples aplica-
ciones representan un componente insoslayable en el estudio de los sistemas
administrativos; hoy resulta difícil imaginar la recopilación y procesamiento de
información sin el soporte de la computación aun en la gestión más simple.
Del mismo modo, las tecnologías de comunicación y transmisión de datos
permiten tanto la centralización como la descentralización de las decisiones
en la medida en que la información está disponible allí donde se la necesita.
Michael Hammer y James Champy (1993) hablan de “tecnologías destructi-
vas” toda vez que estas cambian la forma de realizar el trabajo y nos permiten
integrar tareas y automatizarlas modificando la dimensión temporal y espacial
de los procesos y de las decisiones.
El cambio tecnológico ha ampliado considerablemente la interacción entre
las personas que integran una organización y le ha permitido a esta expandir-
se notablemente desde el punto de vista de la comunicación, interna y exter-
na, modificando también las tareas y procedimientos e influyendo en la forma
de realizar las transacciones con clientes, proveedores, competidores y otros
públicos externos.
La identificación y captura automática de datos, las computadoras de alto
rendimiento, las redes de telecomunicaciones y las bases de datos compar-
tidas constituyen recursos que no pueden ignorarse en la tarea de diseño de
los sistemas administrativos y su rápida evolución exige al analista una actua-
lización permanente.

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La asignatura Sistemas Administrativos se encuentra ubicada en el primer

nivel del ciclo profesional de las carreras de Licenciado en Administración
y Contador Público, lo cual supone conocimientos previos de administración y
organización y también conocimientos básicos de contabilidad. En consecuen-
cia, los contenidos del programa a desarrollar aportan al perfil del egresado
en ambas profesiones.
Para el Licenciado en Administración, el diseño de los sistemas administra-
tivos constituye una de las tareas específicas de su incumbencia profesional
ya que será el encargado de diagnosticar y proponer diseños adecuados a las
actividades y procesos a llevar a cabo en una organización. Podrá desarrollar
su función como integrante del departamento de organización o sistemas, o
como consultor externo.
En el caso del Contador Público, la asignatura cubre los requerimientos de
formación acerca de los principios, técnicas y procedimientos de la adminis-
tración aplicables al planeamiento, la gestión y el control de organizaciones,
proporcionándole los conocimientos necesarios para entender los procedi-
mientos administrativos y, como auditor o consultor, evaluar el cumplimiento
de los requisitos de control interno.

Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en

el entorno virtual
La educación a distancia o virtual nos enfrenta con un nuevo paradigma de
aprendizaje modificando la forma y los tiempos de la interacción docente-
alumno. El entorno virtual exige un enfoque y un abordaje distinto al de la
educación tradicional presencial.
La manera de acceder a los conocimientos a través de un aula virtual supo-
ne una serie de desafíos y objetivos a lograr para que el proceso de enseñanza
aprendizaje resulte efectivo tanto para el alumno como para el profesor. Los
principales requerimientos se centran en la comunicación, en la calidad del
mensaje y de los contenidos a transmitir, en la actitud responsable del alum-
no para organizar su esfuerzo y del docente para dar respuesta oportuna a las
consultas de los alumnos y a las actividades de evaluación.
Para facilitar la tarea del alumno en el entorno virtual, esta carpeta propo-
ne actividades con consignas que estimulen la lectura y la comprensión de los
textos de la bibliografía, tanto obligatoria como recomendada, que se comple-
mentarán con otros elementos de apoyo como tareas de investigación sobre
un tema particular, búsquedas en internet, citas o notas sobre textos afines
para provocar discusiones y debates sobre el mismo, análisis de casos, plan-
teo de problemas para su solución y ejercicios de aplicación de lo estudiado.
Las clases virtuales que acompañan a este desarrollo tienen como objeto
constituirse en una guía para la comprensión de los contenidos y su aplicación
práctica, estableciendo un vínculo que favorezca las consultas, el intercambio
de experiencias y el trabajo grupal.
El material de esta carpeta servirá al alumno como guía para el estudio de
la asignatura, pero deberá tener en cuenta que la modalidad requiere organi-
zar y administrar el tiempo de estudio, resolver las actividades y lecturas que
se proponen y aprovechar al máximo el vínculo virtual con los docentes.

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Objetivos del curso

General
Estudiar las organizaciones desde la óptica sistémica con la finalidad de dise-
ñar los sistemas administrativos que permitan concretar en actividades los
objetivos de la organización y generen la información necesaria para la toma
de decisiones y el control.

Específicos
Al finalizar el curso se espera que el estudiantes disponga de los conocimien-
tos necesarios para:

•• Valorar el aporte del enfoque sistémico a la administración desde una pers-

pectiva múltiple: como un nuevo paradigma científico, como una metodolo-
gía de análisis y como una teoría de la organización.
•• Profundizar el conocimiento de la organización desde la perspectiva sisté-
mica a partir de sus propiedades de apertura, complejidad, teleología, pro-
ceso, retroalimentación, etcétera.
•• Comprender las diferentes formas de articulación de las tareas, el flujo de
información y las decisiones dentro de una organización.
•• Determinar la finalidad del diseño de sistemas administrativos, los elemen-
tos que comprende y los requisitos a considerar.
•• Identificar el alcance y oportunidad de aplicación de las distintas metodo-
logías de diseño de sistemas administrativos.
•• Reconocer el impacto de las TIC en el diseño de los sistemas administrativos.
•• Diseñar los distintos sistemas operativos (abastecimiento, producción,
ventas, finanzas y administración de personal) atendiendo a los requisitos
operativos así como los de información y de control.
•• Reconocer a la contabilidad como el sistema que integra la información
generada en las operaciones y como elemento básico del control de la
gestión.
•• Proponer indicadores para la conformación de un cuadro de mando integral
de acuerdo con las características y necesidades de cada organización.

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Diferentes concepciones de sistema

Objetivos

Después de la lectura de esta unidad y de realizar las actividades que se

proponen, el alumno estará en condiciones de:

•• Conocer qué se entiende por sistema y el aporte sistémico al campo de la

administración.
•• Reconocer en la Teoría General de Sistemas el origen de la concepción
sistémica y de sus posteriores aplicaciones.
•• Apreciar la evolución de las distintas concepciones de la organización y las
principales características del modelo de sistemas.
•• Valorar el aporte del enfoque sistémico a la metodología de análisis de los
procesos organizacionales.

El escenario y el medio de vida del hombre primitivo lo conformaban las lla-

nuras, las montañas, los bosques, los ríos y también la diversidad de seres
vivos que poblaban la tierra. Podemos decir que se trataba de un conjunto de
sistemas naturales.
Para vivir y desarrollarnos en el mundo actual dependemos además de
múltiples sistemas: el gobierno y sus distintas dependencias, el transporte
público, las instituciones de enseñanza, las empresas proveedoras de bienes
y servicios, etc. En este caso, nos referimos a sistemas artificiales, es decir,
creados por el hombre.
Lo común de estos sistemas es la cantidad de elementos interrelaciona-
dos y el grado de organización que requieren, por lo cual podemos calificarlos
como complejos. Podríamos agregar que esta complejidad aumenta con el
aporte de la computación y las tecnologías de comunicación, es decir, lo que
llamamos virtualidad.
Más allá de la clasificación de los sistemas en naturales y artificiales,
corresponde establecer otra gran diferenciación: los sistemas abiertos y cerra-
dos. Los primeros son aquellos que interactúan con el contexto; las empresas,
por ejemplo, son sistemas abiertos ya que se relacionan con proveedores y
clientes y otros agentes de su entorno pero, a su vez forman parte de un sis-
tema mayor: el mercado y el sistema económico en general.
Cuando no existe interacción con el ambiente el sistema será cerrado, exis-
te un límite que lo aísla de los cambios del contexto. Es difícil concebir una

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 16

organización como un sistema cerrado, sin embargo, muchos gerentes condu-

cen su empresa como si fuese un sistema cerrado, simplificando e ignorando
lo que sucede en el contexto.

LEER CON ATENCIÓN

En el mundo actual, para vivir y desarrollarnos, dependemos de múl-

LL tiples organizaciones: el gobierno y sus distintas dependencias, el

transporte público, las instituciones de enseñanza, las empresas pro-
veedoras de bienes y servicios, etc. Todas esas organizaciones consti-
tuyen sistemas complejos creados por el hombre.

Para profundizar el aporte del enfoque sistémico debemos disponer de una

definición de sistema. En el campo de la administración se han generado gran
cantidad de definiciones simplificadas que llevan a pensar que un sistema
es “todo aquello que uno quiere que sea” y, por lo tanto, el concepto sería
aplicable a cualquier objeto bajo estudio.
Para nuestro estudio, tomaremos como punto de partida la definición de
Charles G. Schoderbek y sus colaboradores (1984:11). Para estos autores,
un sistema es “un conjunto de objetos relacionados entre sí y con su ambiente
de tal modo que forman una suma total o totalidad”. La definición menciona-
da resulta ser lo suficientemente amplia y al mismo tiempo es concreta como
para incluir todos los elementos necesarios para detectar e identificar un siste-
ma. Analicemos, a continuación, los principales elementos de esta definición:

Conjunto: por este concepto se entiende una colección ordenada de elementos

definidos dentro de un marco dado. Esto significa que se debe poder estable-
cer si el elemento pertenece o no al conjunto.

Objetos: son los elementos o actividades necesarios para alcanzar un objetivo

conjunto; estos varían de una organización a otra; por ejemplo, en una empre-
sa industrial encontramos edificios, maquinarias, mercaderías, dinero y, por
supuesto, personas.

Interrelación: los objetos no permanecen aislados, se encuentran relacionados

entre sí de acuerdo con cierto criterio de ordenamiento; desde un punto de
vista funcional, lo entendemos como la secuencia entre entradas, procesos,
salidas y control de retroalimentación. Los elementos no relacionados no
forman parte del sistema. Analizaremos aquí los tipos de relaciones más
relevantes:

•• Relaciones simbióticas: el término simbiótico explica el grado de interde-

pendencia entre los elementos del sistema; “simbiosis” indica una relación
donde las partes no pueden funcionar aisladamente. En el ámbito organi-
zacional, la relación entre los departamentos de comercialización y produc-
ción puede ser considerada como simbiótica.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 17

•• Relaciones sinérgicas: la acción conjunta de los elementos del sistema

genera un resultado total mayor que la suma de los resultados considera-
dos en forma independiente.
El concepto de sinergia de deman-
da es utilizado en el ámbito de la
comercialización para explicar la
•• Relaciones superfluas: están destinadas a aportar un elemento de regula- percepción de un producto por el
ción en el funcionamiento del sistema. Son las relaciones denominadas consumidor con mayor valor por
“de control” y suponen la existencia de normas que permiten verificar el estar asociado favorablemente con
otro de la misma marca.
cumplimiento del objetivo.

Ambiente: este concepto se encuentra asociado al de límite. En general,

podemos definir el límite como las líneas que encuadran la actividad del
sistema y permiten decidir admisiones al mismo y al ambiente como todas
aquellas variables fuera del sistema, es decir, sobre las que este no tiene
control. Schoderbek (1984) establece, además, otra condición para caracte-
rizar el ambiente: que los factores que lo constituyen sean relevantes para la
organización.

Totalidad: el sistema es un todo no dividido. Se estudia el todo con sus partes

interrelacionadas e interdependientes en acción. El concepto de totalidad u
holismo es lo que explica, por ejemplo, que el funcionamiento de una escuela
dependa de que las dependencias estén limpias antes de ser ocupadas, que
el material esté reproducido al momento de estudiar una asignatura, que el
profesor y los alumnos coincidan en el mismo lugar físico en el día de clase,
etc. El sistema escuela no son los diferentes componentes, sino la combina-
ción de los mismos.

Explicados los términos relevantes que surgen de la definición de sistema,

veamos algunos ejemplos:

Interrelaciones Ambiente
Sistema Elementos
(entradas, procesos y (principales
(totalidad) (objetos)
salidas) elementos)
Adquisición y procesamien-
Personas, edificios, Proveedores
to de la materia prima,
Empresa fabril máquinas, materia Clientes
venta del producto y cobro
prima, dinero Bancos
del producto terminado
Personas, edificios, Adquisición de combusti- Proveedores
Prestador servicio maquinarias, redes ble, generación de energía, Usuarios
de electricidad de distribución, fuen- distribución de energía y Ente regulador
te energética cobro del servicio eléctrico Bancos
Pacientes
Personas, edifi- Recepción de pacientes,
Sistema de salud
Hospital cios, aparatología, atención, consultas, pres-
Autoridades de
medicinas cripciones, intervenciones
salud
Alumnos
Personas, edificios, Inscripción alumnos, dicta-
Padres
Escuela instalaciones, mate- do de clases, evaluación,
Autoridades
rial de estudio acreditación de estudios
educativas

1.

KK Refiriéndose a una organización con la que esté familiari­zado (distinta

de los ejemplos del cuadro anterior), enumere los elementos que com-
prende el sistema, las principales interrelaciones (entradas, procesos y
salidas) y los elementos del ambiente directamente relacionados con la
misma.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 18

1.2. La teoría general de sistemas

Al hablar de la Teoría de Sistemas como un nuevo paradigma científico tene-
mos que referirnos concretamente a la Teoría general de sistemas y buscar
sus antecedentes en los trabajos de Karl von Bertalanffy a partir de 1920, y
fundamentalmente durante la década de 1930, cuando hace su propuesta de
Karl Ludwig von Bertalanffy nació
Austria en 1901 y murió en 1972 un enfoque que abarque el estudio de los temas complejos.
en los Estados Unidos. Fue un bió- Estas ideas toman forma en 1954 cuando Bertalanffy junto con Boulding,
logo reconocido como uno de los Rapoport y Gherad constituyen la Society for General Systems Theory, que ten-
impulsores de la Teoría General de
Sistemas. Trabajó en su país natal drá como objetivos fundamentales la inves­tigación de isomorfismos entre
y luego en Inglaterra, Canadá y conceptos y teorías de distintos campos del conocimiento, el desarrollo de
Estados Unidos. modelos teóricos para aquellos campos del conocimiento que carecen de ellos
(especial­mente las ciencias sociales por sus problemas de cuantificación) y
por último, la unidad de la ciencia, es decir, lo que John P. Van Gigch llama
definir un “orden de órdenes” o una “ley de leyes”. Cuando Van Gigch estuvo
en la Argentina en 1982, haciendo referencia a la teoría general de sistemas,
hablaba de una “metateoría científica”.

CC
Su formulación pretende la producción de teorías o metodologías que puedan
ser aplicadas a la realidad empírica. Promueve la integración e interrelación de
las ciencias sociales y naturales. Von Bertalanffy, quien se interesó desde sus
comienzos en la biología, llevó los conceptos de la misma a la explicación del
funcionamiento de los sistemas en general (Briano et al., 2011: 13).

La teoría general de sistemas pretende constituirse en un enfoque integrador

que, a partir del concepto de sistema, proporcione una estructura formal que
sirva de soporte común a las distintas disciplinas. Asimismo, intenta facilitar, a
través de pautas semánticas, la creación de un lenguaje común entre los cientí-
ficos, de manera de resolver los problemas interdisciplinarios de comunicación.
Los objetivos generales de la teoría general de sistemas pueden resumir-
se como:
•• Tender a la integración entre las ciencias naturales y las sociales.
•• Lograr dicha integración a partir de una teoría general.
•• Proporcionar una mayor formalización a las disciplinas sociales.
•• Elaborar principios unificadores que atraviesen el universo de las ciencias
que propendan a la unidad de la ciencia.

LEER CON ATENCIÓN

La teoría general de sistemas pretendió constituirse en un enfoque

LL integrador para proporcionar –a partir del concepto de sistema– una

estructura formal aplicable a distintas disciplinas. Para ello propone,
mediante pautas semánticas, la creación de un lenguaje común que
permita resolver los problemas de comunicación entre los científicos.

Veamos cuáles son los postulados básicos de esta teoría mediante ejemplos
referidos al sistema empresa:

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 19

Interdependencia entre los elementos del sistema: los elementos no relacio-

nados no forman parte del sistema. Si, por ejemplo, consideramos un sistema
empresa, es fácil advertir la interrelación que existe entre ventas y producción,
o entre pro­ducción y finanzas.
Totalidad: podríamos llamar a este concepto de totalidad “gestáltico” en
tanto enfoca al sistema complejo como una totali­dad y no trata de inferir hipó-
tesis o de proponer soluciones a partir de una parte del sistema o de un pro-
blema concreto. Si, por ejemplo, tenemos dificultades para el cobro de un
crédito, este no es solo un problema del departamento de Cobranza, tendre-
mos que ver en qué medida Créditos no analizó adecuadamente la solvencia
del deudor o Ventas no advirtió al momento de la venta que la situación del
cliente había cambiado.
Teleología: los sistemas buscan objetivos im­plícitos y estos objetivos tien-
den a la supervivencia. Todos los siste­mas incluyen componentes que inte-
ractúan y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o
una posición de equi­librio.
Existencia de un ciclo: que tiene que ver con entradas, pro­cesos y salidas.
Está referido a materias primas, mano de obra, dinero e información que ingre-
san, sufren una transformación den­tro de la organización y vuelven a salir en
términos de productos, servicios, pagos, remuneraciones, intereses, etc. Este
es el ci­clo de actividades necesarias para la consecución de las metas.
Entropía: este concepto supone que si en los sistemas físicos los elemen-
tos no se mantienen ordenados tienden al desorden. En este sentido los sis-
temas complejos, por ejemplo, los sistemas sociales, tienen la posibilidad de
mantener el orden mediante la incorporación de energía. Cuando hablamos de
incorporación de energía estamos refi­riéndonos a la incorporación de informa-
ción acerca de los resultados de las actividades que le permite realizar ajus-
tes y correccio­nes.
Jerarquía: el término jerarquía implica ni­veles de sistemas o subsistemas.
Por ejemplo, tenemos un primer nivel que es el de la empresa global y después
podemos diferenciar subsistemas en un segundo nivel, como podrían ser los
departamentos de comer­cialización, producción, finanzas o administración de
personal. A su vez, podríamos establecer un tercer nivel de subsistemas den-
tro de cada una de esas áreas.
Diferenciación: para explicar el concepto de diferenciación sirven los ejem-
plos que hemos dado, donde los subsistemas tienen que ver con áreas de
especialidad, con funciones diferenciadas horizontalmente dentro de un
mismo nivel. Si tomamos ventas, tendríamos investiga­ción de mercado, ope-
raciones de ventas, servicios a clientes, publi­cidad, etcétera.
Regulación o control por retroacción: el concepto de re­troacción o retroali-
mentación tiene que ver con la información acer­ca de las salidas que permiten
ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos. Esto
implica formular obje­tivos y planes para cumplirlos; el control nos permitirá
determinar desvíos en la ejecución y corregirlos.

1.3. Una nueva teoría de la organización

En este apartado veremos sucintamente la evolución de los modelos de orga-
nización para culminar con la caracterización de la visión sistémica.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 20

1.3.1. Evolución de los modelos de organización

Si analizamos el enfoque del sistema como una teoría acerca de las organiza-
ciones, debemos referirnos a la evo­lución de los modelos de organización. En
primer lugar, surgió el modelo formal o modelo mecánico que coincide con el
enfoque clásico centrado en la división de tareas por especialidades y la estruc-
turación de la organización de acuerdo con ciertos principios “científicos”.
La búsqueda de dichos principios comienza con Frederick Taylor, quien
en su libro Principios de Administración Científica publicado en 1911 realiza
Frederick Winslow Taylor (Estados
Unidos, 1856-1915). Fue consul- el primer intento de construir una teoría partiendo de la experiencia concre-
tor y experto en administración de ta e inmediata del trabajo de los operarios y, por lo tanto, su obra se centra
empresas, promotor de la organi- en la racionalización del trabajo productivo. En su concepción, para ejecutar
zación científica del trabajo y está
considerado como el padre de la
el trabajo de acuerdo con leyes científicas, la dirección debía estudiarlo para
administración científica. establecer la forma de realizarlo y lograr que el obrero hiciera mejor y más
rápidamente
Por su parte Henri Fayol, en su libro Administración Industrial y General
publicado en 1916, tiene una visión más amplia de las actividades de una
Henri Fayol (Estambul, 1841-París,
1925) Fundador de la teoría clási- empresa –más allá de las productivas– pero su enfoque también es prescrip-
ca de la administración, desarrolló tivo: propone organizar las distintas actividades de la empresa a partir de
un modelo administrativo de gran catorce principios:
rigor para su época. Es conocido
por sus aportes en el terreno del
pensamiento administrativo. •• División del trabajo
•• Autoridad
•• Disciplina
•• Unidad de mando
•• Unidad de dirección
•• Subordinación del interés particular al general
•• Remuneración al personal
•• Centralización
•• Jerarquía
•• Orden
•• Equidad
•• Estabilidad del personal
•• Iniciativa
•• Unión del personal

Resulta fácil advertir que su enfoque de una organización formal es extrema-

damente simplificado (relaciones pautadas, regladas y preestablecidas) y que
deja de lado la variabilidad del comportamiento humano y la influencia del con-
texto. Al igual que Taylor considera a la organización como un sistema cerrado.
También Max Weber, en su libro Economía y Sociedad publicado en 1922,
Maximilian Carl Emil Weber propone un modelo de control social denominado “burocracia”. El eje del
(Alemania, 1864-1920). Fue modelo es el poder legal que se ejerce mediante un cuadro administrativo
filósofo, economista, jurista, his- burocrático que debe reunir ciertas condiciones: formar parte de una jerarquía
toriador, politólogo y sociólogo.
rigurosa, poseer atribuciones establecidas formalmente, tener las calificacio-
Está reconocido como uno de los
fundadores del estudio moderno, nes profesionales que justifiquen su nombramiento, mantener con la organi-
antipositivista, de la sociología y zación un contrato retribuido mediante un salario y someterse a una rigurosa
la administración pública. disciplina y control administrativo.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 21

CC
Para Weber […] la razón decisiva que impulsó la aparición y difusión de la buro-
cracia fue su superioridad técnica sobre cualquier otra organización.
Características como su precisión, rapidez, formalización, uniformidad, rigurosa
subordinación, reducción de las fricciones derivadas de la adecuada descrip-
ción de los puestos y la clara identificación de las responsabilidades, contribu-
yen a hacer de la burocracia una forma estructural más barata y efectiva que
las conocidas hasta el momento de su aparición (Acuña et al., 2010: 95).

2.

KK Compare las características de los modelos de organización que propo-

nen Taylor, Fayol y Weber y determine:
a. Qué tienen en común y en qué se diferencian.
b. Cuál es el grado de autonomía que dejan a las personas

Las disfunciones del modelo weberiano, advertidas por Robert Mer­ton y Phillip
Zelznick, señalan las limitaciones del enfoque formal que no considera los
aspectos psicológicos y sociales del comportamiento humano dentro de las
organizaciones. Las teorías del comportamiento abandonan posiciones nor-
mativas y prescriptivas por un enfoque descriptivo del funcionamiento de las
organizaciones.
Aparece así un nuevo enfoque, que podríamos considerar de transición hacia la
teoría sistémica de la organización, es el organicista, representado principalmente por
el pensamiento de dos sociólogos: Talcott Parsons y George Homans que tratan de
estudiar la organización a partir de una analogía biológica.

CC
Una cualidad fundamental es la tendencia del sistema social a mantener el equi-
librio dentro de ciertos límites relativos a un medio (todo lo que no es parte del
sistema); cualidad que, según se afirma, es muy semejante al concepto biológi-
co de homeostasis. Asimismo armoniza con el modelo biológico, el concepto de
imperativos funcionales: condiciones constitutivas y precondiciones empírica-
mente necesarias de los sistemas en proceso de desarrollo (Buckley, 1970: 46).

Parsons habla de la homeostasis, mecanismo que incorporado a las orga-

nizaciones sociales les permite lograr –como a los organismos vivos– una
estabilidad y permanencia a través del tiempo.
En cambio, Homans habla de un concepto de equilibrio práctico tal vez
más parecido al de la teoría del equilibrio de Simon donde la subsistencia de
la organización depende del ba­lance de compensaciones y contribuciones. En
las ideas de Homans y de Parsons subyace la noción de que la organización,
para subsistir, debe mantener relaciones y adaptarse a su contexto.

1.3.2. La perspectiva de sistemas

La lucha entre las concepciones mecanicista y organicista y los esfuerzos
periódicos para fusionarlas dan lugar a un nuevo enfoque a partir del aporte
de la teoría general de sistemas (analizada en el apartado 1.2.) que permite
reemplazar las anteriores concepciones por una visión total del problema de

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 22

las organizaciones complejas. El modelo de sistemas nos va a proponer una

visión distinta de la organización, sobre todo en cuanto a la situación de equi-
librio o de automantenimiento de la organización a través del tiempo.
Según el nuevo enfoque, las organizaciones son sistemas que además de
las características vistas (interrelación de elementos, totalidad, teleología, exis-
tencia de ciclos, entropía, jerarquía, diferenciación y regulación por retroacción)
suman tres cualidades propias:
Complejidad: las organizaciones en general están constituidas por un núme-
ro importantes de elementos (personas, recursos físicos, e información) inte-
rrelacionados; en otras palabras son complejidades organizadas (Schoderbek,
1984: 239). Aquí podemos hacer referencia al lugar que la organización ocupa
en la escala de sistemas de Kenneth Boulding, donde los tres primeros niveles
de compleji­dad están referidos a sistemas físico-mecánicos, los tres niveles
si­guientes a los sistemas biológicos y los tres niveles de mayor com­plejidad
están constituidos por el sistema humano, el sistema social (octavo nivel,
donde encontramos a las organizaciones) y los sistemas trascendentes.
Apertura: esta condición se refiere al intercambio cíclico de energía con el
ambiente, a través de la secuencia entradas-procesos-salidas-realimentación;
esta condición es propia de los sistemas de orden superior en la escala Boulding.
Dada su característica de intencionalidad, las organizaciones buscan el logro de
metas en un contexto externo, con el cual están indefectiblemente ligadas y man-
tienen una relación de permeabilidad. Sin embargo, la apertura no es total, porque
si lo fuera, dejaría de existir por la desaparición progresiva de sus límites.
Artificialidad: la interacción entre los compo­nentes del sistema (personas,
recursos físicos e información) no son relaciones naturales, sino deliberada-
mente diseñadas por el hombre.

LEER CON ATENCIÓN

Según Simon, la administra­ción como ciencia de lo artificial procura

LL diseñar las interrelaciones de los elementos del sistema para adaptar-

los a las características del medio externo y, de ese modo, conseguir
sus objetivos.

La concepción de la organización como un sistema complejo, resultado de

múltiples interacciones entre diferentes componentes, mediante el diseño
procura adaptarse a los requerimientos de su medioambiente. Pero, ¿qué
entendemos por medioambiente? Más allá de la definición simplista de todo
aquello que no pertene­ce al sistema, Schoderberk (1984) establece dos con-
diciones para caracterizarlo:

•• Que esté constituido por variables no controladas por la or­ganización.

•• Que los factores que constituyen el ambiente sean relevan­tes para la
organización.

La línea divisoria o límite entre la organización y su ambiente está dada, según

D. Katz y R. Kahn, por la zona donde el intercambio de energía es más bajo
que en el resto del sistema.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 23

CC
Nuevas posibilidades de telecomunicaciones, como las redes wifi inalámbricas
de alta velocidad, las redes telefónicas celulares, el servicio de telecomunicacio-
nes de alta velocidad a los hogares y pequeñas empresas, junto con platafor-
mas de hardware completamente nuevas, como teléfonos inteligentes, asisten-
tes digitales personales y computadoras portátiles inalámbricas sumamente
potentes, están cambiando la forma de trabajar de la gente, dónde trabaja y lo
que hace cuando trabaja […]. De manera similar, la administración de las empre-
sas ha cambiado: con los nuevos teléfonos y computadoras móviles basados en
redes digitales de alta velocidad, los vendedores que se encuentran de viaje es-
tán solo a segundos de distancia de las preguntas y supervisión de sus geren-
tes […]. Estos cambios están llevando hacia empresas completamente digitales
donde los procesos de negocios significativos y las relaciones con clientes y pro-
veedores se llevan a cabo de manera digital (Loudon y Loudon, 2008: xxiii).

3.

KK Luego de la lectura de la cita de Loudon acerca de las empresas actuales

describa cómo se caracterizan en materia de:
a. Complejidad de las interrelaciones.
b. Límites entre la empresa y su ambiente.
c. Grado de artificialidad de la organización.

1.4. Una nueva metodología de análisis

En este apartado compararemos la metodología de análisis tradicional con
la sistémica; apreciaremos la relevancia de la nueva metodología para su
aplicación en el campo de la Administración y algunas paradojas que plantea
el enfoque sistémico.

1.4.1. El método sistémico versus el análisis tradicional

El concepto de sistema se opone a la enseñanza tradicional de la administra-
ción ya que privilegia el conocimiento del sistema to­tal antes que la búsqueda
del funcionamiento de las partes.
Usando las palabras de Van Gigch, diríamos que existe una metodología
de diseño de sistemas que se opone a la metodología tradicional de mejora-
miento de sistemas. Las principales diferencias entre ambos enfoques pue-
den sintetizarse en el siguiente cuadro:

Enfoque
Análisis tradicional Análisis sistémico
Variable

Desde el contexto al interior

Dirección de la visión Hacia el interior del sistema
del sistema

Detectar la causa de errores Analizar los procesos para

Interés
y/o desvíos agregar valor

Perspectiva metodología Método deductivo Método inductivo

Los del subsistema en Los objetivos del sistema

Objetivos a considerar
análisis organización

Resultado a obtener Mejora del subsistema Rediseño del sistema

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 24

Para precisar el contenido del cuadro anterior podemos agregar que en el

primer enfoque la visión es introspectiva, hacia el interior del sistema que
se analizará. El enfoque sistémico, en cambio, requiere una comprensión en
relación con sistemas mayores externos a este (el mercado, el sector indus-
trial, etcétera).
El interés del enfoque tradicional está puesto en las causas de los des-
víos o errores, mientras que en el enfoque de sistemas el in­terés está pues-
to en los procesos y cuando hablamos de procesos nos referimos al ci­clo de
entrada-proceso-salida-retroalimentación y los analizamos para eliminar pasos
innecesarios y agregar valor.
El método analítico tradicional trata de aislar el problema y después, deduc-
tivamente, formular hipótesis acerca de la forma de resolverlo, en tanto que
la metodología de sistemas imaginará nuevas alternativas y a partir de allí
encontrará nuevas formas de realizar los procesos.
En cuanto a los objetivos, en el enfoque tradicional están acotados a los del
subsistema en análisis; no interesan los objetivos más generales del sistema.
En cambio, en el enfoque de sistema importan los objetivos de los subsiste-
mas, pero también su relación con los objetivos del sistema mayor.
Como consecuencia de lo anterior, el resultado de los dos enfoques difie-
re: podríamos decir que el tradicional nos permite una mejoría del subsiste-
ma en análisis; en cambio, el sistémico da como resultado el diseño de un
nuevo sistema.

CC
El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos totales.
Por tal razón es importante definir primero los objetivos del sistema examinar-
los continuamente y, quizá, redefinirlos a medida que se avanza en el diseño.
Una vez fijados los objetivos, se obtiene el mayor número posible de datos con
tal que su recolección sea económica. Esos datos comprenden las entradas,
criterios, restricciones y estructura general del sistema. El siguiente paso re-
quiere mucha creatividad. El sistema es delineado a partir de los elementos y
relaciones principales. Se crean y examinan tanto las alternativas como las
modificaciones. Se incluyen analogías tomadas de diversas disciplinas. Este
es el primer paso en el diseño conceptual. […] A medida que se efectúan inter-
cambios entre las salidas de los subsistemas, el diseñador se concentra conti-
nuamente en los objetivos totales del sistema (Murdick, 1988: 50).

1.4.2. El aporte de la metodología sistémica a la administración

Para concluir el análisis de los diferentes aspectos del enfoque de sistemas
podemos decir que, aun cuando la pretensión de la Teoría de Siste­mas como
metateoría científica (ley de leyes) ha sido abandonada, es innegable que la
misma ha significado un cambio de paradigma para la Administración.
Esto se advierte claramente cuando vemos las organizaciones a partir del
modelo sistémico y especialmente cuando utilizamos la meto­dología de dise-
ño de sistemas para definir sistemas administrativos. Desde esta perspecti-
va, resultará útil resumir los principales aportes de la teoría de sistemas a la
tarea del administrador en los siguientes aspectos.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 25

Definición de límites
El análisis de un sistema no termina cuando se han identifica­do todos los
elementos del sistema. Los límites que separan al sistema de su ambiente
no siguen las líneas establecidas en un organigrama: el sistema total com-
prende todos los sistemas que se considera afectan o se ven afectados por
las entradas y salidas de la organización.
Por exclusión, el medioambiente se estructura con todos los elementos no
incluidos en el sistema total, es decir, aquellos sobre los cuales quien toma
las decisiones no tiene control.
Esta concepción libera al administrador de encarar su tarea desde un estre-
cho punto de vista funcional y de hecho lo obliga a considerar otros elementos
vinculados con las entradas o salidas de su sistema. Los proveedores, los
financistas, los consultores, distri­buidores, etc., son externos a la empresa
pero afectan su funciona­miento, y se requiere su cooperación.

Focalización en los objetivos

El establecimiento de límites está unido a la necesidad de de­terminar metas
y objetivos. La tarea del administrador consiste en comprender no solo los
objetivos del área funcional a su cargo; también debe entender la forma en
que se integran con objetivos más amplios que convierten a la organización
en un sistema.
Tratar a las organizaciones con referencia a su medioambiente –el enfoque
de sistemas abiertos– implica una superación clara del tradicionalmente acep-
tado y bien defendido enfoque de la orga­nización como un sistema cerrado.
Desde la nueva perspectiva, el administrador debe conciliar los objetivos de
la organización con las demandas del contexto: ac­cionistas, acreedores, clien-
tes, proveedores, sindicatos, competido­res, etc., y establecer la contribución
de los distintos subsistemas para el logro de los objetivos del sistema total.
Cuando consideramos el problema de determinación de objeti­vos debemos
tener en cuenta que:

•• Al ampliar nuestra visión, abarcando nuevos subsistemas, los objetivos

cambian, seguramente se amplían y aun pueden mostrarse contradictorios
con los anteriores.
•• La fijación de objetivos está relacionada con los diferentes criterios según los
cuales los participantes juzgan los logros de un sistema, razón por la cual el admi-
nistrador debe obtener consenso suficiente para hacer viable a la organización.

Estructuración de los subsistemas

Una vez que se han identificado los objetivos, pueden agrupar­se las activida-
des que buscan objetivos comunes o que se refieren a funciones relacionadas.
A partir de allí, se estructurarán los subsis­temas de una manera coherente,
concentrando la atención en la in­terrelación de las tareas que deben llevar a
cabo los diferentes nive­les y sectores de la organización.
Más específicamente, el enfoque de sistemas hace posible aprovechar la
especialización en el interior del sistema y de los sub­sistemas, pero desta-
cando que su propósito es satisfacer los requerimientos del sistema total.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 26

En el mismo sentido, Peter Drucker (2000) nos propone tomar en cuenta

los objetivos para determinar cuáles son las actividades fundamentales de una
Peter Drucker (1909-2005). empresa y también para clasificar las actividades según su contribución. De
Abogado y tratadista, autor de
múltiples obras referidas a la ges- esta manera diferencia las actividades de direc­ción, las que producen resul-
tión de las organizaciones, siste- tados, las de apoyo y las de mantenimiento interno.
mas de información y sociedad
del conocimiento. Es considerado
el padre del management como
disciplina y sigue siendo objeto de Evaluación del desempeño
estudio en las escuelas de nego-
cios y universidades. A partir del concepto de entropía, el enfoque de sistemas defi­ne un proceso
de retroacción o regulación que proporcionará al ad­ministrador la información
necesaria para el control.
Cuando hablamos del ciclo insumos-procesos-salidas-retro­alimentación,
nos estamos refiriendo a la evaluación de la eficacia organizativa, pero tam-
bién a la evaluación de cada uno de los sub­sistemas que la componen.
El modelo de logro de objetivos puede ser cuestionado por partir del
supuesto implícito de que las organizaciones tienen objetivos y que estos son
identificables, pero en la prác­tica la fijación de objetivos y la evaluación de su
cumplimiento son hechos corrientes de buena administración.

Dirección y diseño de sistemas

Si bien el término administración abarca tanto las funciones de planeamiento
como las de ejecución y control, muchas veces se establece una clara distin-
ción con la función de diseño de sistemas. En la práctica no se puede separar
al diseñador del administrador, ya que las decisiones tomadas por uno afectan
directamente al otro.
El diseñador no puede separarse de las fases de planeamiento y opera-
ción del sistema y, a su vez, el administrador se involucra en el diseño cuando
determina los objetivos y alcances del sistema y cuando asigna los recursos.
Estas funciones se asignan a diferentes personas separadas en tiempo y
espacio, el administrador y el diseñador deben trabajar juntos en pos de un
mismo objetivo, aun cuando sus puntos de vista pue­dan diferir en el enfoque
y en la metodología.
Con el enfoque de sistemas se busca minimizar esas diferen­cias ya que se
considera que ambos toman decisiones que optimizarán el sistema total. En
la práctica, la tendencia es que todo proyecto de diseño tenga como referente
a quien opera el sistema y que el diseñador actúe como analista y catalizador
de la tarea técnica.

4.

KK Con sus palabras, sintetice los principales aportes de la metodología de

sistemas desde la perspectiva de la Administración.

1.4.3. Algunas paradojas que plantea el enfoque sistémico

Hemos visto que la contribución del enfoque sistémico a la práctica del admi-
nistrador es significativa, especialmente en lo que se refiere a la tarea de
diseño, que es el tema central de este texto. Pero no parece propio terminar

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 27

esta unidad sin mencionar ciertas paradojas que algunos autores encuentran
en este enfoque y que re­señaremos muy brevemente a continuación:

•• Complejidad versus simplicidad: esta paradoja se refiere a que, aun conci-

biendo a la organización como un sistema complejo, muchas veces esta-
mos tentados a actuar desde un enfoque simplista mediante el uso de
“recetas” administrativas o porque tomamos decisiones parciales por cues-
tión de tiempo o de economía de recursos perdiendo de vista el sistema
total.
•• Orden versus desorden: la teoría de sistemas –“el orden de órdenes”– pro-
pone un modelo de funcionamiento de la organización en torno a deter-
minados objetivos y retroalimentación de información para el control. Sin
embargo, sabemos que en la realidad mu­chas veces coexisten el orden
y el desorden. Tendemos a pensar que el desorden y aun el caos no son
administrables, pero para muchos autores lo son aun­que de una manera
distinta a la que estamos acostumbrados.
•• Optimización versus suboptimización: la búsqueda de lo ópti­mo parece
posible en un sistema orientado por objetivos y con información para
la autorregulación, pero para superar esta paradoja resulta útil conside-
rar la propuesta de James D. Thompson de diferentes grados de apertu­ra
del sistema según el nivel en la organización. Cuando focalizamos en el
nivel de dirección, estamos en­frentando la incertidumbre del ambiente y
debemos pensar en la or­ganización como un sistema abierto. En cambio,
cuando consideramos los niveles operativos, la incerti­dumbre ha sido aco-
tada por las decisiones de los niveles político y gerencial y, por lo tanto,
podríamos pensar en decisiones óptimas propias de un sistema cerrado.
•• Adaptación versus autoorganización: el enfoque sistémico supone que
la organización se adapta a los cambios que le exige el contexto a través
de la retroalimentación. Jorge Etkin (1989) dice que las organizaciones no
están adaptándose permanentemente a los cam­bios que les exige el con-
texto, sino que tienen sus propios mecanis­mos de regulación, sus propias
leyes de autoorganización.

“En Administración, en el nivel de las descripciones, una de las conceptualizaciones con

mayores atractivos es la que invita a conside­rar ‘el todo’ en lugar de las partes, hacien-
do referencia a la presencia de un sistema. Se adjudican a este concepto propiedades
de compor­tamiento autónomo que en realidad solo son reconocibles en indivi­duos y
organismos concretos. El enunciado de la organización como sistema (no como diseño
informático), es válido como abstracción, como distinción en el plano de las ideas, como
construcciones cuyos bordes o límites son fijados por el observador. Pero los sistemas
socia­les no tienen una respuesta, salidas o conductas unitarias, ni persi­guen propósitos
salvo las finalidades que surgen de la indagación de su historia y de sus interacciones con
el entorno.
Decir que la organización es como un sistema vale como abor­daje o perspectiva. Es un
recurso cognoscitivo cuando se trata de po­ner como figura a las relaciones e interacciones
en la organización o para explicar por qué se difunden los cambios locales o la resonancia
de las acciones. El sistema es la unidad, pero este rasgo de cohesión no es productor por sí
mismo, no es una causa, ni componente fí­sico, ni recurso distinguible de la organización.
La idea del sistema está asociada con la intención de mostrar un conjunto cohesionado,
en un ámbito determinable. Se vincula con la noción del orden, la sincronía, el equilibrio,

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 28

la complementariedad y es­tabilidad de las relaciones entre las partes. La idea de la existencia

de este orden (natural, necesario) en un organismo es el fundamento teó­rico para justificar
acciones que lo preserven. El resultado (cuando las premisas son triviales) son las prácticas
prescriptivas, comunicaciones instructivas, actitudes inquisitivas, programación de las deci-
siones y cambios solo conservadores” (Etkin, 1989).

PARA REFLEXIONAR

Formule por lo me­nos tres reflexiones que surjan de la comparación

PP del texto de Etkin con lo expuesto en la presente unidad.

5.

KK Responda las siguientes preguntas para su autoevaluación:

a. ¿Cuáles son las principales diferencias entre las perspectivas tradicio-

nales de la organización y el modelo sistémico?
b. ¿Por qué se dice que las organizaciones son sistemas artificiales?
c. ¿Cuáles son las principales diferencias entre la metodología de aná-
lisis tradicional y la sistémica?
d. ¿Existe relación entre la “focalización en los objetivos” y la “evalua-
ción del desempeño”? Fundamente su respuesta.
e. ¿Qué importancia tendría la “definición de límites” para el diseño de
sistemas en administración?
f. ¿Cuál de las paradojas del enfoque sistémico le parece más significa-
tiva tomando en cuenta lo dicho en el apartado 1.4.3? Fundamente
de manera breve.

LECTURA OBLIGATORIA

OO Briano, J. et al. (2011), “Capítulo 1”, en: Sistemas de información

gerencial, Pearson Educación, Buenos Aires.

LECTURA RECOMENDADA

RR
Gilli, J. et al. (2007), “Capítulo 1”, en: Diseño organizativo. Estructura y procesos,
Granica, Buenos Aires.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 29

La organización como sistema

Objetivos
La lectura de los contenidos de esta unidad y la resolución de las actividades
que se proponen, permitirán al alumno estar en condiciones de:

•• Describir los enfoques de la organización como sistema cerrado y como

sistema abierto para entender cómo, según el enfoque, varía el modo de
pensar y de comprender el funcionamiento de la organización.
•• Saber cómo se diferencian internamente las organizaciones según niveles
jerárquicos y cuáles son las características propias de cada nivel o parte.
•• Apreciar cómo se dividen las tareas dentro de la organización atendiendo
al principio de especialización y cómo varía dicha división cuando se las
agrupa de acuerdo a su contribución a resultados.
•• Reconocer las distintas formas en que se articulan dentro de una organiza-
ción las tareas, el flujo de información y las decisiones.

2.1. Diferentes enfoques de la organización como

sistema
Después de examinar en la unidad 1 el origen y la naturaleza de la concepción
sistémica, disponemos de los elementos básicos para profundizar la visión
de la organización como sistema. También en la unidad anterior vimos breve-
mente la evolución de los modelos de organización; ahora, en este apartado,
proponemos una visión distinta de dichos modelos analizados desde la pers-
pectiva de sistemas cerrados o abiertos.
Veremos que, según la perspectiva desde la que se mire a la organización,
varía la forma de pensar y de comprender su funcionamiento y, en consecuen-
cia, la forma en que formulamos un diagnóstico, realizamos un diseño o lle-
vamos a cabo la gestión.

2.1.1. La perspectiva del sistema cerrado

Como vimos, el enfoque sistémico permite contar con un modelo de análisis
de las organizaciones y en tal sentido el punto de diferenciación entre el enfo-
que del sistema cerrado y el abierto reside en el alcance del análisis, es decir,
dónde se establecen los límites y en qué medida se considera al ambiente.
Para caracterizar la perspectiva del sistema cerrado y su implicancia sobre
el concepto de organización y su funcionamiento veamos la opinión de algu-
nos autores:

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 30

•• Burrell y Morgan (1980) asemejan la visión ortodoxa de la teoría de las

organizaciones a la metáfora de una máquina respaldada en los trabajos
de los teóricos clásicos del management Taylor y Fayol y en la especiali-
zación burocrática como un tipo ideal de Weber. El énfasis está puesto
en la estructura y la tecnología; se busca diseñar organizaciones como
si ellas fueran máquinas y buscan prescribir el comportamiento de los
empleados y su comportamiento será juzgado en términos de su eficiencia.
Para esta concepción, la organización es un instrumento para lograr fines
predeterminados.
•• Ackoff (1983) al referirse al pensamiento durante la Revolución Industrial,
dice que el mundo era concebido como una máquina y frecuentemente com-
parado con un reloj sellado herméticamente aislado del medio ambiente. La
mecanización del trabajo era facilitada por su división en tareas simples: el
hombre y la máquina fueron ensamblados para realizar trabajos más com-
plejos a través de la línea de montaje; esto trajo beneficios significativos
pero acarreó como consecuencia que el hombre fuese obligado comportar-
se como una máquina.
•• Schoderbek, C. et al., (1984) dicen que la distinción entre los sistemas
abiertos y cerrados se basa en los conceptos de límites y recursos (per-
sonal, equipo, capital). En un sistema cerrado todos sus recursos están
disponibles en la organización para la realización de sus fines; no se con-
sideran otros suministros adicionales de energía o recursos provenientes
del ambiente a través de los límites del sistema.
•• Coriat y Weinstein (2011) hacen referencia a la empresa “fordista” como
una forma de empresa y de prácticas empresariales. Los cinco rasgos cons-
titutivos de este tipo de empresa son: el antagonismo capital/trabajo por
el reparto de los ingresos; la organización del trabajo mediante principios
y técnicas como soporte de la productividad; la búsqueda de economías
de escala mediante el tamaño; un conjunto de prácticas contractuales
que rigen la vida institucional y, finalmente, la existencia de estándares y
normas.

Resumiendo, la lógica de la perspectiva de la organización como sistema cerra-

do supone que no existen interrelaciones entre la organización y el ambiente,
que la racionalidad está determinada por principios, normas y prácticas y, en
consecuencia, que el comportamiento humano se ajustará a los fines organi-
zacionales, excluyendo valores y necesidades personales.

2.1.2. La perspectiva del sistema abierto

Al enfoque del sistema cerrado se opone la visión de la organización como un
sistema abierto que considera que existe un intercambio continuo de energía
con el ambiente a través de límites permeables. El ambiente no solo es una
fuente de recursos y energía, sino también el destinatario final de sus pro-
ductos y servicios. Veamos algunas caracterizaciones de este enfoque según
distintos autores:

•• Trist y Bramforth (1951) inician una línea teórica que considera a las orga-
nizaciones como “sistemas sociotécnicos” partiendo de la idea de que un
sistema de producción requiere de equipos y tecnología y también de una

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 31

organización del trabajo que relacione las actividades que realizan dentro
del sistema. Según estos autores la tecnología pone límites a las formas
posibles de organizar el trabajo, pero dicha organización también debe
tener en cuenta aspectos sociales y psicológicos independientes de la
tecnología. Posteriormente, Emery y Trist (1960) señalan que el enfoque
sociotécnico requiere ser complementado con el de sistema abierto.
•• Katz y Kahn (1981) consideran a las organizaciones como sistemas abier-
tos en los que el input de energía y recursos y el output posterior de pro-
ductos y servicios representan las transacciones entre la organización y
su medio ambiente. Señalan como un error de los modelos tradiciona-
les concentrarse en principios de funcionamiento interno sin reconocer la
dependencia de los insumos provenientes del ambiente y considerando a
la energía humana como una constante.
•• Por su parte Mintzberg (1984), desde la perspectiva situacional o contin-
gente desarrollada por Burns, Lawrence, Lorsch, Stalker y Wooward, busca
entender las interrelaciones entre los subsistemas componentes así como
entre la organización y su medio ambiente. Señala que el diseño óptimo de
una organización será aquel que se adapte mejor a cada contingencia en
particular, e identifica como principales factores contingentes: la edad y el
tamaño de la organización, la tecnología utilizada, las relaciones de poder
y el ambiente (incertidumbre, complejidad y dinámica).
•• Según Davis y Olson (1987) los sistemas abiertos intercambian informa-
ción, materiales o energía con el medio ambiente y tienden a tener una
estructura que les permite adaptarse a los cambios y de esa forma ase-
gurar su subsistencia. Esa capacidad de adaptarse y afrontar los cambios
del mercado o de la competencia constituye una característica crítica de
los sistemas abiertos.

En síntesis, la perspectiva del sistema abierto puede caracterizarse por el

reconocimiento de aspectos sociales y psicológicos que deben ser reconoci-
dos en la forma de organizar el trabajo más allá de la tecnología disponible; el
intercambio activo con el ambiente; la capacidad de adaptarse a los cambios
y, desde la perspectiva contingente, vimos que el diseño de cada organización
dependerá de su particular situación en relación con factores relacionados con
la tecnología, el poder y el ambiente que le son propios.

2.1.3. Principales diferencias entre ambas perspectivas

De acuerdo a lo visto, si tomamos el caso de una empresa como organización
paradigmática, veremos que para funcionar en un mercado abierto y compe-
titivo necesariamente tendrá que hacerlo como un sistema abierto, es decir,
mantener un intercambio activo con proveedores, financista y clientes, adap-
tándose a los cambios que le imponga el mercado y la competencia. De otra
forma no podrá cumplir con sus objetivos y subsistir en el tiempo.
Si bien es difícil concebir una empresa como un sistema cerrado, no obs-
tante pueden existir dentro de una empresa sectores o procesos relativamente
cerrados, diseñados intencionalmente para lograr los beneficios de la estan-
darización, por ejemplo: una etapa de manufactura que acepta solamente
entradas previamente definidas, las procesa y provee las salidas estándares
deseadas.

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 32

En conclusión, podemos advertir que si bien la empresa por su propia natu-

raleza es un sistema abierto, el grado de apertura variará según el nivel de la
misma en que nos situemos. Las decisiones para hacer frente a un cambio
imprevisto del mercado o a la ofensiva de un competidor son típicamente deci-
siones que se toman en el nivel estratégico de la organización; se enfrentan
los riesgos de la máxima apertura.
En cambio, cuando consideramos las tareas repetitivas del nivel operativo,
estas se encuentran normalizadas para asegurar la regularidad y uniformidad
de procesos y salidas. Allí el sistema se encuentra relativamente cerrado, aco-
tado por las decisiones previas tomadas en los niveles superiores.

LEER CON ATENCIÓN

Las empresas por su propio propósito deben interactuar con el con-

LL texto con el que se relacionan. Deben incorporar insumos a su sistema

de producción o de prestación de servicios y los productos o servi-
cios estarán destinados a un cliente externo, enfrentarán, además, la
acción de la competencia y las condiciones económicas generales. No
obstante, el grado de apertura varía según el nivel de la organización:
el sistema es completamente abierto en lo concerniente a decisiones
estratégicas y relativamente cerrado, por razones de eficiencia, en las
decisiones operativas.

El siguiente cuadro sintetiza las principales diferencias entre ambas pers-

pectivas y nos permitirá apreciar que, según la perspectiva desde la cual se
considere al sistema organización, variará la forma en la que la analizaremos,
diseñaremos o administraremos.

Perspectiva
Del sistema cerrado Del sistema abierto
Variable
Contienen los recursos necesa- Son permeables a la incorpora-
Límites del sistema rios para la consecución de los ción de energía y recursos del
fines organizacionales. medio ambiente.

Basado en la tecnología que Además de los aspectos técni-

Organización del trabajo prescribe y condiciona el traba- cos deben considerarse facto-
jo de los empleados. res sociales y psicológicos.

Las características físicas y

El hombre es considerado
psicológicas de las personas
un mero complemento de la
Comportamiento humano importan. Debe lograrse la
máquina. La eficiencia es la
satisfacción en el trabajo junto
medida del desempeño.
con la eficiencia.

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 33

PARA REFLEXIONAR

Los entendedores hábiles desarrollan la técnica de comprender situa-

PP ciones… Tienen una capacidad para retener abierta y flexible, sus-

penden inmediatamente los juicios, siempre que sea posible, hasta
que surge una visión más comprensiva de la situación. Son conscien-
tes del hecho de que las nuevas perspectiva surgen a menudo como
una comprensión desde un nuevo ángulo de la situación y que una
amplia y variada compresión crearán una amplia y variada gama de
posibilidades de acción (Morman, 94: 1).

1.

KK Proponga una organización que conozca (empresa, escuela, hospital,

etc.) y responda a las siguientes consignas:

a. Identifique cuáles son los principales intercambios de recursos e

información que mantiene con su medio ambiente.
b. Menciones situaciones externas imprevistas a las que la organización
debe adaptarse para subsistir y que requieran la intervención del
máximo nivel jerárquico.
c. Proponga un ejemplo de proceso dentro de la organización, donde
las entradas, las tareas a realizar y las salidas esperadas estén perfec-
tamente establecidas.

2.2. La visión jerárquica de la organización

En la unidad anterior, al referirnos a la evolución de los modelos de organiza-
ción, mencionamos los catorce principios de organización de Fayol y un breve
repaso de los mismos nos anticipa lo que trataremos en este apartado. En
efecto, los principios nos señalan la existencia de una jerarquía consecuencia
directa de la existencia de autoridad como derecho a mandar y su contrapar-
tida, la disciplina. Dicha jerarquía supone una división de la organización en
niveles diferenciados de toma de decisiones. Veremos a continuación la pro-
puesta clásica de división de niveles y la más evolucionada de Mintzberg de
las distintas partes de la organización.

2.2.1. La pirámide tradicional

El concepto de jerarquía está fuertemente asociado a la visión tradicional de
la organización, sin embargo, es difícil imaginar algún tipo de organización sin
una cierta asignación de autoridad para la toma de decisiones. Es cierto que
las estructuras organizacionales se han vuelto más planas y con menos nive-
les pero aún en los equipos de proceso, donde todos los integrantes tienen
calificación técnica o profesional, existe una función de coordinación.
Simon (1984) describe a la organización de una forma muy didáctica: se
trata de una torta de tres pisos, donde en el piso inferior se realizan las tareas
operativas (comprar, vender, distribuir, cobrar, etc.), en el piso medio se rea-

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 34

liza la planificación y supervisión de las tareas operativas y, finalmente, en el

piso superior se encuentran quienes fijan los objetivos y, en definitiva, son los
responsables finales del diseño y funcionamiento del diseño. Veamos la tradi-
cional representación piramidal, con sus niveles político o estratégico, admi-
nistrativo o táctico y técnico u operativo.

G.2.1.

La diferenciación interna, en este caso por niveles de autoridad, es justamente

una de las características para entender a la organización como un sistema.
Para una caracterización más precisa de los niveles jerárquicos como ámbitos
específicos de decisión y control, Drucker (2000) propone tomar en cuenta
cuatro variables:

•• Sentido de futuro: se refiere al horizonte temporal de las decisiones. Las

decisiones estratégicas necesariamente deben considerar un horizonte de
más largo plazo que las decisiones tácticas referidas a planes y programas
necesarios para la ejecución de la estrategia.
•• Grado de influencia: remite al alcance de la decisión, es decir, si involucran
a toda lo organización o a parte de ellas. Las decisiones estratégicas, si
bien en general tienen carácter comercial, comprometen a toda la organi-
zación; en cambio, cuando se trata de definir planes o programas, estos
refieren puntualmente a áreas o departamentos.
•• Factores cualitativos: las decisiones en las cuales se deben considerar
cuestiones políticas, sociales o de valores requieren la intervención del
máximo nivel jerárquico, en cambio, cuando estas pueden tomarse de
acuerdo a criterios cuantitativos pueden delegarse.
•• Grado de recurrencia: cuando las decisiones se refieren a situaciones
rutinarias y repetitivas pueden delegarse a los niveles tácticos u ope-
rativos. Estas serán tomadas en el marco de planes y procedimientos
preestablecidos.

Si bien la caracterización de las decisiones que hemos hecho no es absoluta para

la determinación del carácter de una decisión como estratégica o táctica, nos ser-
virá de referencia para describir los niveles de autoridad de la pirámide tradicional.

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 35

•• Nivel político: se corresponde con la dirección en las empresas. Sus decisio-

nes comprenden la definición de la misión de la empresa, la determinación
de objetivos a alcanzar y la estrategia para alcanzarlos, y el control final del
desempeño organizacional.
•• Nivel administrativo: comprende los niveles gerenciales y las jefaturas que
componen la llamada línea media de la organización. Le competen las deci-
siones tácticas referidas a la programación de actividades, asignación de
recursos y control de las operaciones.
•• Nivel técnico: la base de la pirámide comprende a los operarios y emplea-
dos que ejecutan las tareas y también a sus niveles inmediatos de super-
visión (capataces, encargados, coordinadores, etc.). Corresponden a este
nivel las decisiones programadas, es decir, aquellas previstas por un pro-
cedimiento o un reglamento; en caso de situaciones no contempladas en
el procedimiento, la decisión se remite al nivel inmediato superior.

La jerarquía analizada define tres niveles pero en la práctica el nivel admi-

nis trativo puede comprender varios subniveles. El número total de niveles
dependerá del tipo de organización de que se trate y estará relacionado con
el tamaño de la organización y el alcance de control de cada gerente o jefe,
es decir, la cantidad de personal que supervise. A menor alcance de control
corresponderá un mayor número de niveles.
Si bien la existencia de niveles jerárquicos es necesaria en la mayoría de
las organizaciones, existen problemas asociados como los costos que repre-
sentan en materia de retribuciones, la distorsiones y demoras que supone el
mayor número de instancias en la toma de decisiones y, por último, la nece-
sidad de un mayor esfuerzo de coordinación de las actividades.

2.2.2. La propuesta de Mintzberg

En la búsqueda de un modelo más representativo de la estructura de una gran
organización actual, Mintzberg (1984) propone la representación de las partes
que componen la organización que actualiza y complementa los tradicionales
niveles de la pirámide. Su propuesta se representa según el siguiente gráfico:

G.2.2.

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 36

•• Cumbre o cúspide estratégica: es fácil la asociación con el nivel político de

la pirámide tradicional, aunque aquí se representa ampliado para significar
la característica grupal de las tareas directivas actuales. Le corresponde
las decisiones de fijación de la misión, los objetivos y las estrategias y el
control del desempeño.
•• Línea media: comprende aquellos cargos –gerencias y jefaturas– que hacen
de nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Le corresponden
las decisiones tácticas de asignación de recursos, coordinación y supervi-
sión del personal.
•• Núcleo operativo: al igual que en la base de la pirámide, aquí se ubican
los operarios y empleados que realizan las actividades relacionadas con la
incorporación de insumos, su transformación en productos terminados, la
venta y distribución y también las tareas administrativas asociadas.
•• Staff de apoyo: se trata de las actividades que aparecen diferenciadas en
las grandes estructuras y comprenden: asesoramientos especializados,
mantenimiento, seguridad o higiene. Su aporte es necesario para el normal
desarrollo de las operaciones centrales de compras, producción, comercia-
lización y finanzas.
•• Tecnoestructura: comprende a los analistas encargados, por delegación
de la cumbre estratégica, de tareas de planificación, organizar, diseñar
sistemas o capacitar al personal. En conclusión, de proponer pautas y pro-
cedimientos para normalizar el comportamiento dentro de la organización,
especialmente los integrantes del núcleo operativo.

CC
Las organizaciones siempre han contado con operarios y altos directivos, con
personas que desarrollan el trabajo de base y otras que mantienen en funcio-
namiento el sistema global. A medida que fueron cambiando, elaboraron en
primer lugar su línea media… pero a medida que fue imponiéndose la normali-
zación como mecanismo de coordinación, comenzó a surgir la tecnoestructura.
(…) El crecimiento del staff de apoyo por su parte, ha sido quizá más pronun-
ciado todavía dado que se han desarrollado en el curso del último siglo espe-
cializaciones de todo tipo (Mintzberg, 1984: 60).

2.

KK En la organización que seleccionó para realizar la actividad 1, identifi-

que y mencione ejemplos de departamentos o puestos que puedan cla-
sificarse como de tecnoestructura y staff de apoyo.

2.3. Funciones y tipos de actividades

Como vimos en el apartado anterior, la jerarquía supone una visión vertical de
la organización. En efecto, la primera dirección del crecimiento organizacional
suele ser hacia abajo, cuando el empresario emprendedor delega en unos
pocos colaboradores parte de las tareas que no puede atender personalmen-
te; posteriormente, el crecimiento y la complejidad del negocio le exigirán ade-
más, que esa delegación se realice atendiendo a criterios de especialización.
A continuación analizaremos ese proceso.

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 37

2.3.1. La matriz funcional clásica

La diferenciación funcional en la organización debe asociarse al principio clá-
sico de división del trabajo que, según Fayol (1979: 164), es un proceso de
orden natural: “se observa en el mundo animal, donde a medida que el ser
es más perfecto, posee más variedad de órganos encargados de funciones
distintas”. La división del trabajo permite reducir el número de tareas sobre
la cuales el empleado debe aplicar su esfuerzo tendiendo, entonces, a una
mayor especialización.
La diferenciación de actividades privilegiando la especialización se remon-
ta a los orígenes de la administración. Precisamente Fayol menciona que las
operaciones que se realizan en cualquier empresa, independientemente de
su tamaño, comprenden las funciones técnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, de contabilidad y administrativas.
Pero sin duda, el modelo clásico de división funcional es el conocido como
ACME. Este modelo puede considerarse un catálogo completo de funciones de
una gran empresa industrial en la década de 1950; muchas de las funciones La sigla ACME está confor-
allí descriptas mantienen actualidad a las que deben agregarse otras deriva- mada con las iniciales de la
Association of Consulting
das del avance tecnológico y de la actualización de la teoría administrativa.
Management Engineers que
El modelo ACME comprende siete áreas, cada una de las cuales se divide editó en 1957 el resultado de
a su vez en funciones y subfunciones. Distingue, dentro de las áreas, cuatro una investigación realizada entre
básicas u operativas: Investigación y Desarrollo, Producción, Comercializa- importantes empresas industriales
en los Estados Unidos, tratando
ción, y Finanzas y Control. Las restantes tres áreas se consideran de servi-
de establecer regularidades en
cios: Administración de Personal, Relaciones Externas y Secretaría, y Legales. sus estructuras.
A continuación se describen las áreas más características: tres operativas y
la de Administración de Personal.

•• Área de Producción: es responsable por la transformación de los insumos

en productos y abarca desde la planificación y desarrollo de métodos, hasta
la puesta a disposición del área comercial, el producto terminado. Las
funciones que comprende, según el ACME, son: Ingenierías de Fábrica e
Industrial, Compras, Planeamiento y Control de la Producción, Fabricación
y Control de Calidad.
•• Área de Comercialización: la misión de esta área es detectar quién es el
cliente, cuáles son sus necesidades y para ello debe analizar el mercado,
promover y apoyar las operaciones de ventas y realizar la distribución. El
modelo ACME incluye dentro de esta área las funciones de: Investigación
de Mercado, Publicidad, Promoción, Planeamiento de Ventas, Operaciones
de Ventas y Distribución Física.
•• Finanzas y Control: bajo esta denominación, el ACME agrupa las funcio-
nes financieras y contables que, en muchas empresas, aparecen como
departamentos independientes. A la función Financiera le corresponden
las subfunciones de Planificación Financiera, Custodia de Fondos, Créditos
y Cobranzas, mientras que la función de Control incluye las subfunciones
de Planificación y Presupuesto, Contabilidad General, Costos y Sistemas
y Procedimientos.
•• Administración de Personal: tiene como objetivo la obtención, capacitación
y administración del personal de la empresa. Para ello, el ACME contempla
las funciones de: Reclutamiento, Administración de Sueldos y Jornales, Pla-
nificación y Desarrollo de la Organización, y Servicios a Empleados. Dentro
de la función de desarrollo ocupa un lugar central la capacitación.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 38

G.2.3.

Las otras áreas que contempla el ACME –Investigación y Desarrollo, Relaciones

Externas y Secretaría y Legales–, salvo en el caso de las grandes empresas,
no son frecuentes en nuestro medio.

2.3.2. Las actividades según su aporte a resultados

Michael Porter en su libro Competitive Advantage de 1984 propone una nueva
enumeración de las actividades de la empresa a partir de su concepto de
cadena de valor. Distingue nueve actividades que considera estratégicas y las
agrupa en dos grandes categorías: primarias y de soporte.
Las actividades primarias, según Porter, son aquellas necesarias para la
competitividad de cualquier sector industrial e incluyen: Logística de Entra-
da, Operaciones, Logística de Salida, Marketing y Ventas, y Servicios al
Cliente. Las actividades de soporte, requeridas como apoyo a las primarias,
comprenden: Infraestructura, Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y
Abastecimiento.
En su obra La gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas, Peter Drucker
va más allá del criterio de especialización y propone un enfoque de clasifica-
ción según la relación entre el tipo de actividad y los resultados de la empre-
sa. Veamos su categorización en el siguiente cuadro:

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 39

G.2.4.

Las actividades productoras de resultados son aquellas que se relacionan

directamente en el cuadro con los resultados de una empresa, particularmen-
te con las ventas y el costo de ventas. En tal sentido, incluye dentro de este
grupo:

•• Actividades que producen directamente ingresos: la venta y todas las accio-

nes necesarias para que esta se concrete, por ejemplo, la investigación
de mercado o la promoción. En las organizaciones de servicios serían, por
ejemplo, la atención del paciente en un hospital o la enseñanza en una
escuela. El autor incluye dentro de este grupo las actividades financieras.
•• Actividades que contribuyen a los resultados: son aquellas que no originan
ingresos pero que generan el producto o servicio a vender. Están dentro
de este grupo las funciones de compras de insumos, la fabricación de pro-
ductos o la prestación del servicio, la distribución física. También se con-
sideran dentro de este grupo el reclutamiento y capacitación del personal
directamente vinculado al proceso productivo.
•• Actividades de información: aquellas que proporcionan la información nece-
saria para que las actividades de los dos grupos anteriores puedan concre-
tarse, por ejemplo, la información acerca de los inventarios disponibles, el
saldo en cuenta de los clientes, los saldos disponibles en banco. En gene-
ral, las tareas contables, los inventarios físicos y las estadísticas pueden
incluirse en esta categoría.

Las actividades de apoyo: su contribución no está directamente relacionada

con el resultado; su contribución es indirecta ya que son insumos necesarios
para las actividades productoras de resultados y que en toda organización de
cierto tamaño, aparecen diferenciadas. Esta categoría comprende:

•• Actividades de conciencia: aquellas que fijan normas, planifican y controla

el desempeño de todas las áreas de la organización; serían las activida-
des que Mintzberg incluiría dentro de la tecnoestructura. En las empresas
pequeñas o medianas donde no existen personal específico, la tarea es
asumida directamente por el empresario.
•• Actividades de asesoramiento y enseñanza: generalmente a cargo de espe-
cialistas que apoyan con sus conocimientos las decisiones relacionadas
con la generación de resultados. Por ejemplo, el asesoramiento legal o
impositivo y las actividades de capacitación y desarrollo del personal en
general.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 40

Las actividades de higiene y mantenimiento: son como su nombre lo indica

aquellas necesarias para el normal desarrollo del resto de las actividades de
la organización. Este tipo de apoyo puede ser un servicio de comedor, limpieza,
mantenimiento o vigilancia, pero también un servicio médico de emergencia
para el personal o un archivo central de documentación.

Las actividades de dirección, por último, se diferencian de todas las demás

por ser multidimensionales y plantean exigencias de capacidades especiales
para la conducción de la organización. Sus tareas son: meditar sobre la misión
de la empresa, fijar objetivos, determinar estrategias, normas, mantener las
relaciones con los principales grupos de interés y efectuar el control final del
desempeño organizacional.

PARA REFLEXIONAR

Hay una regla general. Las actividades que realizan el mismo tipo

PP de contribución pueden agruparse en un componente y bajo una

conducción, sea cual fuere su especialización técnica. En general, las
actividades que no realizan un mismo tipo de contribución no deben
reunirse. Es totalmente factible –más aún, a menudo es el mejor
método– reunir todas las actividades de asesoramiento y enseñan-
za, en la esfera del personal, la manufactura, la comercialización o
las compras, en un grupo de “servicios” dirigido por un gerente. Del
mismo modo, en todas las empresas, salvo las importantes, un hom-
bre bien puede ser conciencia de la firma en las principales áreas de
conciencia. La contribución más que la habilidad determina la fun-
ción (Drucker, 2000: 368).

LEER CON ATENCIÓN

La propuesta de Peter Drucker de clasificar las actividades de acuerdo

LL a su contribución al resultado de la empresa, supera la clásica visión

funcional donde la visión está puesta en la especialización de cada
área o su función más que en los objetivos generales de la empresa.
Dicha propuesta nos permite identificar cuáles son las actividades
centrales del negocio y cuáles son necesarias como apoyo o servicios
de carácter interno.

3.

KK Relacione los tipos de actividades propuestos por Drucker con las par-
tes de la organización que identifica Mintzberg y que hemos analizado
en el apartado 2.2.1.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 41

2.4. Formas de articular tareas, flujo de información y

decisiones
En los apartados anteriores hemos analizado la organización desde dos pers-
pectivas: la de los niveles jerárquicos y la de las actividades o funciones. Ahora
proponemos ver cómo los distintos niveles y actividades a realizar dentro de
la organización se articulan para lograr el mayor desafío del administrador:
el desempeño conjunto de la organización; en otros términos, el concepto
sistémico de que el conjunto sea más que la suma de las partes. Veremos
tres formas de articulación: los tipos de relaciones, la integración a partir de
los procesos y el esquema más complejo de flujos propuesto por Mintzberg.

2.4.1. Los tipos de relaciones

La existencia de una jerarquía donde –según los principios de Fayol– alguien
detenta la autoridad y otro le debe obediencia, da lugar a la llamada “cadena
de mando” a través de la cual los superiores emiten órdenes o instrucciones
y los subordinados se reportan o informan sobre lo actuado. La cadena de
mando tradicionalmente debe respetar el “principio de unidad de mando”
según el cual los empleados tienen un único jefe de quien reciben órdenes y
a quien reportan. Las relaciones entre los distintos eslabones de la cadena
se denominan relaciones de línea.

CC
Dichas relaciones son de fácil compresión; cada uno sabe sus responsabilida-
des, y es relativamente fácil implementarlas cuando se trata de una organiza-
ción pequeña y estable; los inconvenientes surgen cuando la organización cre-
ce, ya que puede volverse demasiado rígida. Al estar centradas las decisiones,
puede convertirse en una organización burocrática (Gilli, 2007: 65).

Un ejemplo de cadena de mando estaría dado por la relación de línea que

existe entre el gerente general, el gerente de producción, el jefe de fábrica
y, finalmente, los operarios. El siguiente gráfico permite apreciar este tipo de
relación y el cumplimiento del requisito de unidad de mando.

G.2.5.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 42

Si retomamos la representación de Mintzberg de las distintas partes de la

organización es fácil advertir que los analistas de la tecnoestructura (plani-
ficadores, analistas de sistemas, etc.), o los profesionales especializados
que actúan como apoyo (asesores legales, impositivos o de seguridad) no se
integran en la cadena de mando. Se vinculan con el resto de la organización
mediante las llamadas relaciones de staff.
El tipo de relación que se establece entre los cargos gerenciales y los
especialistas y asesores está determinado por las decisiones o problemas
que le confían el ejecutivo y las propuestas o consejos que deben darle como
respuesta. Favorecen las innovaciones y la rápida adaptación de la organiza-
ción a los cambios y permiten contar con información especializada para la
toma de decisiones pero, si no están bien definidas las responsabilidades,
pueden generar conflictos con el personal de línea e incluso vulnerar la uni-
dad de mando.
Veamos en el siguiente cuadro este tipo de relaciones en las funciones de
Asesor y Auditor representadas a ambos lados de la línea de mando.

G.2.6.

A medida que la organización crece en tamaño y la estructura se complejiza

es normal que convivan las relaciones de línea con las de staff, permitiendo al
mismo tiempo contar con conocimientos especializados y mantener el principio
de unidad de mando. Los analistas y expertos formulan recomendaciones,
pero es la autoridad de línea quien decidirá aplicarlas; la coexistencia de
ambos tipos de relaciones requiere cooperación entre la línea y el staff para
evitar conflictos de competencia.
Más allá del uso generalizado de los tipos de relaciones comentados, exis-
ten situaciones en las cuales resultan insuficientes para conseguir la coordi-
nación necesaria en una gran organización, por ejemplo, la resolución de pro-
blemas complejos o la asignación de recursos a proyectos múltiples que se
realizan en forma simultánea.
Las estructuras tradicionales no contemplan mecanismos de coordinación
más allá de la supervisión directa y, en el mejor de los casos, la adaptación
mutua se produce de modo informal. En los últimos años, las organizaciones
han desarrollado soluciones innovadoras mediante dispositivos de enlace
entre individuos y unidades sin recurrir a la instancia jerárquica. Estas formas
de relaciones laterales se contemplan formalmente en el diseño organizacional
bajo la forma de puestos integradores, comités o equipos de trabajo.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 43

2.4.2. La visión de los procesos

Los tipos de relaciones vistos se refieren básicamente a la dependencia entre
distintos niveles de autoridad y a las relaciones entre los ejecutivos y sus ase-
sores; complementariamente, se incorporan formas puntuales de vinculación
horizontal procurando dar flexibilidad al funcionamiento entre departamentos
o funciones. Dicho análisis parece justificar la opinión de Hammer y Champy
(1994: 1) cuando dicen que: “un conjunto de principios sentados hace más
de dos siglos ha dado forma a la estructura, la administración y el desempeño
de los negocios durante los siglos XIX y XX”.
La tesis central de estos autores en su libro Reingeniería es abandonar los
principios tradicionales basados en la jerarquía y la división de tareas, apropia-
dos para mercados masivos en épocas de estabilidad. Las nuevas realidades
imponen considerar las exigencias de los clientes, la competencia propia de
la economía abierta y el ritmo de cambio tecnológico y, para ello, se requiere
un cambio en la forma de hacer negocios y, especialmente, un cambio en los
procesos que soportan dichos negocios.

CC
Por proceso se entiende una secuencia de actividades que agregan valor para
el cliente. Deben pensarse en términos de estados iniciales y finales y consi-
derar que generalmente atraviesan los límites funcionales; los enfoques tradi-
cionales, en cambio, dirigen el análisis hacia la habilidad y el rendimiento de
los distintos puestos o sectores (Gilli et al., 2007: 339).

La visión del proceso se opone a la visión tradicional centrada en las tareas

que se realizan dentro de los límites de un puesto o sector determinado y que
tiende a perder de vista el objetivo final de poner a disposición del cliente un
bien o servicio en condiciones de calidad, tiempo y precio. Las tareas indivi-
duales son importantes pero si el proceso global no funciona y como conse-
cuencia, la prestación no es de calidad, se realiza tarde o a un alto costo, no
será apreciado por el cliente.
La visión de proceso supone una secuencia de actividades que atraviesa
las barreras impuestas por los distintos sectores o departamentos y las mejo-
ras al proceso consistirán en eliminar pasos innecesarios, demoras, papeleo y
registros inútiles. Así, por ejemplo, la mejora de un proceso de abastecimien-
to, va más allá de las actividades que se realizan en el departamento de Com-
pras, también incluyen las actividades realizadas por otros departamentos:

•• Fabricación, que realiza el pedido de los materiales necesarios para procesar.

•• Almacenes, quien verifica si los materiales están en existencia y, en caso
contrario, hace el requerimiento de compra.
•• Recepción, que recibirá y controlará los materiales comprados.
•• Administración, finalmente controlará la factura del proveedor, la registrará
y la habilitará para el pago.

La reingeniería centra la atención en lo que llama procesos clave, es decir,

aquellos que se vinculan directamente con el cliente. Estos procesos varían
según el tipo de empresa u organización de que se trate, pero en una empre-
sa industrial podríamos asociarlos con las actividades primarias de la cadena

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 44

de valor de Porter según vimos en el apartado 2.3.2. Veamos en el siguiente

gráfico cómo los procesos clave de compra, producción y ventas, involucran a
las áreas funcionales de una empresa.

G.2.7.

La reingeniería de un proceso clave supone centrar la atención en el conjunto

de actividades que lo componen independientemente del área funcional en
que se realizan; en otras palabras, ver cuáles de esas actividades conviene
eliminar, cambiar o mejorar, sin preocuparnos dónde se realizan o, si al supri-
mirla, un área o sector deja de intervenir o de tener tarea.
Cuando la visión se centra en los procesos, se simplifica la secuencia de
actividades, se eliminan pasos innecesarios por pasos entre sectores e inclu-
so se eliminan sectores. Esto permite reducir tiempos y costos y, en definitiva,
crear mayor valor para el cliente pero también lograr una estructura organiza-
tiva menos especializada funcionalmente y con menos niveles.

2.4.3. La organización como sistema de flujos

En el apartado 2.2.2 vimos la diferenciación de la organización en cinco partes
que nos propone Mintzberg: cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo,
tecnoestructura y staff de apoyo. Un aspecto importante a considerar es cómo
atraviesan las organizaciones los flujos de los procesos de trabajo, autoridad,
información y decisión.

CC
Mintzberg explica que dada la variedad y complejidad de los vínculos entre las
partes básicas componentes es imposible describir una única manera en que
se produce el funcionamiento (Gilli et al., 2007:48).

Mintzberg establece que las distintas partes en que él divide a la organización

están unidas entre sí por distintos sistemas de flujos: de autoridad formal, de
actividad regulada, de comunicación informal, de constelaciones de trabajo y
de decisión ad hoc. Veamos en detalle qué significa cada uno de ellos.

•• Autoridad formal: la autoridad es para los clásicos (Fayol y Weber, por

ejemplo) un principio básico de organización y por lo tanto su necesidad
de que esté formalmente establecida y como tal representada en el orga-
nigrama. Este diagrama muestra las relaciones de línea y staff descriptas

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 45

en el apartado 2.4.1 y representa la división del trabajo, las distintas posi-

ciones y las relaciones formales entre ellas pero esto constituye solo un
aspecto limitado del complejo funcionamiento de una organización.
•• Flujos regulados: para asegurar la uniformidad y eficiencia de las operacio-
nes y decisiones de rutina, estas son formalizadas mediante normas y pro-
cedimientos. En tal sentido, el principal flujo regulado es el del trabajo del
núcleo operativo de la organización y, consecuentemente, los flujos vertica-
les de información y las instancias de decisión y control que comprenden
tanto a las relaciones de línea como a las de staff. La formalización estará
a cargo de los analistas de la tecnoestructura.
•• Comunicación informal: a partir de los experimentos de Hawthorne se ha
ido evidenciando que las vías reguladas de autoridad e información se ven Elton Mayo, fundador de la escuela
complementadas y a veces eludidas por fuertes redes de comunicación de las Relaciones Humanas, inició
en 1927 una investigación en la
informal. Estas redes surgen de instancias de poder no prescriptas en el Western Electric Company situa-
organigrama y de comunicaciones espontáneas y flexibles entre los miem- da en el barrio de Hawthorne en
bros de la organización que facilitan las relaciones horizontales y agilizan Chicago. La investigación duró
varios años y comprendió distin-
el flujo de información formal.
tas experiencias que finalmente
•• Constelaciones de trabajo: el análisis de las relaciones dentro de una orga- permitieron valorar la importancia
nización permite advertir que cuando las personas se comunican directa- de las relaciones sociales en la
mente entre sí se favorece la colaboración y el surgimiento de intereses situación de trabajo dentro de las
organizaciones y puso en eviden-
comunes. Estas conclusiones han dado lugar al desarrollo de mecanismos cia la existencia de liderazgo, nor-
formales basados en grupos de trabajo integrados por distintas especia- mas y comunicaciones informa-
lidades y niveles privilegiando la relación directa entre los miembros. En les dentro de las organizaciones.
definitiva, la organización adopta la forma de un conjunto de constelaciones
de trabajo que toman decisiones sobre temas específicos y de acuerdo a
su nivel jerárquico.
•• Procesos de decisión ad hoc: al hablar de la pirámide tradicional en el
apartado 2.2.1 vimos la existencia de distintos tipos de decisiones: estra-
tégicas, tácticas y operativas. Desde esa visión, las decisiones estraté-
gicas parten desde la cumbre estratégica y se ponen en práctica en los
niveles inferiores de la jerarquía pero, muchas veces, estas decisiones se
originan en el núcleo operativo o en los equipos de trabajo. Es resumen, es
necesario comprender qué papel cumplen los distintos actores que inter-
vienen en el proceso decisorio.

LEER CON ATENCIÓN

“(…) para concluir nuestra discusión sobre el funcionamiento de

LL la organización: muestra la compleja mezcla de los flujos formales e

informales de autoridad, comunicación y procesos de decisión. La
única forma en que podamos realmente empezar a entender cómo
funciona la organización es prestando atención a estos flujos reales:
de autoridad, materiales de trabajo, información y procesos de deci-
sión” (Mintzberg, 1984: 92).

4.

KK Relacione las formas de articulación vistas en los apartados 2.4.1 y 2.4.2

con los distintos flujos que atraviesan la organización según Mintzberg.

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 46

LECTURA OBLIGATORIA

Briano, J. et al. (2011), “Capítulo 2”, en: Sistemas de información

OO gerencial, Pearson Educación, Buenos Aires.

LECTURA RECOMENDADA

RR
Gilli, J. et al. (2007), “Capítulo 1, apartados 1.5-1.7” y “Capítulo 2, apartado 2.1”,
en: Diseño organizativo. Estructura y procesos, Granica, Buenos Aires.

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 47

Los sistemas administrativos

Objetivos
El alumno, luego lectura de los contenidos de esta unidad y de la resolución
de las actividades que se le proponen, estará en condiciones de:
•• Comprender el concepto y finalidad de los sistemas administrativos y cuá-
les son los elementos a considerar en su diseño.
•• Establecer la relación que debe existir entre objetivos, operaciones e
información.
•• Analizar los criterios y principios de control interno que deben respetarse
en el diseño.
•• Conocer la forma de formalizar los sistemas administrativos mediante el
manual de procedimientos y los distintos tipos de diagramas.

3.1. Concepto de sistema administrativo

En la unidad 2 caracterizamos a la organización como un sistema abierto pero
advertimos que el grado de apertura variará según el nivel de la misma en que
nos situemos. Las decisiones para hacer frente a un cambio imprevisto del
mercado o la ofensiva de un competidor son típicamente decisiones que se
toman en el nivel estratégico de la organización; aquí se enfrentan los retos
de la máxima apertura.
En cambio, cuando consideramos las tareas repetitivas del nivel operati-
vo estas tienden a normalizarse para asegurar la regularidad y uniformidad de
procesos y salidas. Allí el sistema se encuentra relativamente cerrado, aco-
tado por las decisiones previas tomadas en niveles superiores en materia de
planeamiento y el establecimiento de reglas y procedimientos.
Precisamente, los sistemas administrativos serán los que establezcan
pautas y procedimientos para la realización de las tareas operativas y admi-
nistrativas. Podríamos definir al sistema administrativo como un conjunto inte-
grado de procedimientos que formalizan las tareas requeridas para la concre-
ción de los objetivos de una organización y establecen el flujo de información
requerida para la toma de decisiones y el control.
Para una cabal comprensión de la definición anterior analizaremos las
siguientes palabras clave: conjunto integrado, procedimientos, objetivos e infor-
mación para la decisión y el control.

•• Conjunto integrado: la idea de integración, propia del enfoque sistémico,

supone que las tareas se encuentran relacionadas en función de ciertos
objetivos. Así en una empresa, por ejemplo, se requiere que tareas de
abastecimiento provean los insumos a transformar en producción y las

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 48

tareas de producción, a su vez, proveerán los productos que ofrecerán a

los clientes; luego, se deberá contar con actividades financieras que se
encarguen de cobrar lo vendido y pagar por los insumos y el personal invo-
lucrado en las tareas anteriores. El siguiente gráfico nos muestra la interre-
lación entre los distintos sectores de una empresa y, luego, al analizar los
sistemas operativos en la unidad 4, tendremos una visión más detallada
de estas relaciones.

G.3.1.

•• Procedimiento: comprende la secuencia de pasos requeridos para la con-

creción de una determinada tarea. Por ejemplo, la tarea de abastecimiento
comienza con un requerimiento del sector de Producción a Almacén; cuan-
do la materia prima solicitada no se encuentra en stock será el sector de
Almacén quien solicite a Compras la reposición del insumo faltante; Com-
pras consultará su base de proveedores y pedirá cotización de precios;
luego emitirá una orden de compra de acuerdo con la cotización más con-
veniente y cuando el proveedor entregue el producto, Recepción lo enviará
a Almacén y se completará el proceso de abastecimiento.
Como vemos, el procedimiento indica las tareas a realizar en cada sector o
departamento de la organización, pero a su vez, esas tareas se concretarán
mediante determinadas acciones u operaciones; en el caso de Almacenes para
determinar el faltante de un insumo tendrá que consultar la existencia, verificar
si el stock está por debajo del límite de seguridad, emitir un solicitud de compras
por duplicado, entregarla en Compras, obtener la conformidad de recepción en
la copia y archivarla transitoriamente a la espera de la entrega de lo solicitado.

•• Objetivos: En el apartado 2.2 se analizaron los distintos tipos de decisiones

y su relación con la pirámide jerárquica. La dirección de la organización será
quien, a través de la definición de objetivos y estrategias, fije el rumbo de
la organización. Para que esas decisiones se transformen en acciones será
necesario, además de fijar metas específicas para cada área de actividad,
que se establezca cómo se realizarán las tareas cotidianas en los niveles
administrativo y operativo. Estas tareas cuando tienen un carácter repetiti-

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 49

vo y habitual requieren de una normalización que elimine la subjetividad en

la manera de ejecutarlas y en las decisiones que implican.
La normalización se concretará en un sistema administrativo que asegure,
además de la realización de la tarea, ciertos estándares de eficiencia y
calidad, así como el cumplimiento de pautas de control interno.

•• Información para la toma de decisiones y el control: la información consti-

tuye la materia prima para la toma de decisiones independientemente del
nivel donde se tomen. Cuando las decisiones se toman de acuerdo con un
procedimiento, este establece la información que debe estar disponible en
cada caso. Para atender los requerimientos del cliente, el vendedor deberá
consultar la existencia del producto solicitado, su precio y, si la venta es a
crédito, el límite disponible por el cliente.
Posteriormente, cuando la operación se concrete, la contabilidad actuali-
zará la información disponible para nuevas operaciones: se descargará la
existencia por la mercadería entregada y se registrará el importe de la venta
en la cuenta corriente del cliente. La registración contable de la operación
quedará además reflejada en las ventas de la empresa y esta información
será valiosa desde la perspectiva del control de la gestión.
La información de todas las ventas de un período determinado permitirá
verificar si las metas fijadas se han cumplido y cómo han evolucionado
respecto de períodos anteriores o cómo se discriminan por tipo de produc-
to, segmento de mercado o región. Si a esta información se le suma, por
ejemplo, los sueldos y comisiones a vendedores, los gastos de publicidad
o movilidad, se podrá evaluar el desempeño del departamento de Ventas.
En las unidades 5 y 6 se analizará en detalle la información financiera y
presupuestaria así como su uso para el control de la gestión.

LEER CON ATENCIÓN

Para cumplir sus fines, una empresa necesita un mercado, productos

LL o servicios y capital; pero para que sus funciones comerciales, pro-

ductivas y financieras puedan llevarse a cabo precisa, además, sistemas
administrativos que permitan:
• realizar las tareas dentro de los términos previstos, a un mínimo
costo y con un margen aceptable de confiabilidad;
• disponer de una estructura de datos que posibilite la toma de
decisiones efectivas inherentes a las tareas;
• asegurar, mediante el control del resultado de las operaciones, el
cumplimiento de los objetivos fijados (Gilli et al., 2007: 175).

3.2. El diseño de sistemas administrativos

La tarea de diseño implica una acción destinada a transformar una situación
o estado determinado de acuerdo con ciertos objetivos. Según Simon (1969:
87), “el diseño constituye la esencia de toda organización profesional y se
ocupa de cómo debieran ser las cosas”. La afirmación confirma la idea de la
organización como un sistema artificial resultado de la intervención humana.

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 50

Los responsables del diseño de sistemas administrativos deben disponer

de una metodología; estas pueden variar en cuanto a su enfoque y alcance
como veremos en la unidad 7 pero, más allá de las diferencias, responde a
una lógica básica común.
La tarea deberá orientarse por una visión de afuera hacia adentro; como
señala Peter Drucker los objetivos siempre están afuera. Debemos preguntar-
nos quién es nuestro cliente, cuáles son sus necesidades y requerimientos y
cuáles son las condiciones de nuestro entorno (mercado, competidores, etc.);
a partir de allí fijaremos nuestros objetivos y en función de ellos, como vimos
en el apartado anterior, determinaremos cuáles son las acciones necesarias
para alcanzarlos.
Una segunda instancia requerirá el análisis de las tareas que, por su carác-
ter repetitivo, ameritan ser normalizadas; los recursos humanos y tecnológi-
cos requeridos para llevarlas a cabo y la información que será necesario dis-
poner y generar. A partir de estos elementos establecerá el diseño definitivo,
sin olvidar que el mejor diseño puede tornarse disfuncional con el tiempo y por
lo tanto debe ser sometido a una revisión cuando cambien los requerimien-
tos de los clientes, los factores del contexto, los objetivos de la dirección o
la tecnología aplicable.

CC
La clave está en crear ciertos mecanismos que aseguren la renovación, e in-
corporen la capacidad de reconfigurar el diseño laboral a medida que se modi-
fican el ambiente, los requisitos de los clientes o las tecnologías. Una evalua-
ción periódica puede servir como catalizador de la renovación (Nadler et al.,
1994: 192).

Para el diseño de un sistema administrativo habrá que considerar cuatro ele-

mentos básicos. Dos de ellos serán especificaciones que definirá el analista:
el flujo del trabajo y el flujo de información; los otros dos serán recursos: el
personal y la tecnología necesarios para la ejecución del proceso.

•• El flujo del trabajo constituye la base del diseño, es decir, las acciones
físicas a realizar para concretar un determinado proceso. Por ejemplo, en
la venta al público al contado: atender al cliente, mostrar la mercadería,
escanear el código de barras del producto para emitir la factura, cobrar el
importe de la venta, empaquetar y entregar la mercadería.
El mismo procedimiento de ventas pero mayorista y a crédito tendrá un flujo
de tareas más complejo ya que involucrará a más de un sector. El vendedor
atenderá al cliente, le informará sobre la existencia y precio del producto y
en caso de que no tenga límite de crédito asignado, derivará el pedido al
sector de Créditos para que lo autorice. Créditos analizará los anteceden-
tes del cliente y autorizará la operación; una vez autorizada la operación, el
vendedor derivará el pedido a Almacenes donde se seleccionará la merca-
dería y se remitirá a Despacho para su entrega al cliente. Posteriormente
Contaduría emitirá la factura y registrará la venta. En ese caso, el proceso
de cobro implica un proceso aparte.

•• El flujo de la información sigue al del trabajo ya que para que la ejecución

de la operación se concrete se requiere de cierta información y, a su vez,

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 51

cada operación genera datos que capturados y sistematizados producirán

nueva información. La información es la esencia de lo administrativo; sin
ella no se podrán tomar decisiones, no se podrá realizar la coordinación
de actividades entre los sectores que intervienen en el proceso ni efectuar
a posteriori el control de la gestión.
Retomando el ejemplo anterior de venta al contado, el vendedor deberá
tener información acerca de la existencia y precio del producto para atender
la solicitud del cliente, posteriormente la lectura del código de barras de
la etiqueta del producto proporcionará los datos para la factura; además,
cuando el tipo de transacción lo requiera deberá completar los datos del
cliente. Finalmente, cobrado el importe y entregada la mercadería quedará
registrada a través del sistema la venta y la baja del stock del producto
vendido.

CC
La información se mueve por toda la organización pero lo hace, en su mayor
parte, bajo un esquema formalmente determinado. Todo sistema administrati-
vo (toda organización) depende de ese flujo de información que se organiza ba-
jo una entidad abstracta denominada sistema de información. Este es el medio
por el cual los datos circulan de una persona o sección hacia otras, proporcio-
nando servicios a todos los demás sistemas de la organización y enlazando a
todos sus componentes, de manera que estos trabajen con eficiencia para al-
canzar sus objetivos (Volpentesta, 2004: 165).

Se apreciará en la unidad 5 cómo los flujos del trabajo y de la información

constituyen la base de las descripciones de los sistemas operativos allí des-
criptos. Pero continuando con nuestro análisis, para que dichos flujos sean
ejecutables se requiere definir en el sistema administrativo quiénes son las
personas que ejecutarán las tareas y qué tecnología utilizarán.

•• Las personas ubicadas en distintos puestos y niveles son requeridas para

la ejecución de la tarea. En nuestro ejemplo de venta a crédito, tenemos un
empleado que atiende al cliente, un empleado del sector Crédito que solici-
ta y analiza los antecedentes del cliente y autoriza la solicitud de venta, el
encargado del Almacén que ubica la mercadería y la traslada a despacho
y finalmente quien realiza la entrega de la mercadería en el domicilio del
cliente. Además, estas personas simultáneamente con la ejecución de su
tarea, capturarán y registrarán información cuando el procedimiento así lo
establezca.
En el diseño deberá considerarse que cada vez más se cuenta con perso-
nas capacitadas y por lo tanto la tarea definida deberá ser más amplia, de
forma que permita la autonomía individual, el aprendizaje y la motivación.

•• La tecnología será el complemento necesario para que las personas rea-

licen la tarea y procesen la información. En tal sentido, las instalaciones,
las máquinas, las computadoras y los medios de comunicación constituirán
un recurso necesario para la ejecución de la tarea. En el simple ejemplo
de la venta al contado, el vendedor consultará existencia y precios en una
computadora, encontrará la mercadería ordenada en estanterías, utilizará
un escáner para capturar los datos necesarios para la facturación y final-

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 52

mente dispondrá de un lugar para guardar los valores recibidos por la venta.
En muchos casos, según el grado de automatización alcanzado por el
proceso, la tecnología podrá incluso reemplazar a las personas en ciertas
tareas. Por ejemplo, un depósito bancario podrá realizarse por caja con la
intervención de un empleado o directamente a través del cajero electrónico.
Claro que la tecnología no reemplaza totalmente la intervención humana, el
cajero electrónico requerirá de quien reponga el dinero y retire los valores
depositados, o de personal que auxilie a un cliente con dificultades para
operarlo.

LEER CON ATENCIÓN

El diseño de sistemas administrativos requiere:

LL a. determinar cuál será la forma en que se realizará el trabajo así

como la secuencia e interrelación en la intervención de los sectores;
b. considerar el acceso y captura de la información necesaria para
decidir y para el control posterior de la gestión;
c. disponer de personas capacitadas a cargo de tareas más amplias
que permitan la autonomía y motiven;
d. contar con tecnología apropiada; a medida que avanza el proceso
de automatización se invierte el planteo tradicional y el requeri-
miento tecnológico se desplaza de lo hard a lo soft.

1.

KK Elija un proceso dentro de una organización que conozca e identifique

en el mismo:

a. Qué tareas comprende.

b. Cuál es la información requerida para realizar la tarea y cuál la que
se genera.
c. Qué personal interviene y qué grado de calificación tiene.
d. Cuál es la tecnología que se utiliza.

3.3. Requisitos a considerar en el diseño

De la definición de sistema administrativo surge que: debe procurar en forma
simultánea la ejecución de tareas en función de objetivos y asegurar el flujo
de información para la toma de decisiones y control de dichas tareas. Pero,
para alcanzar ese propósito, el diseño de un sistema administrativo tiene que
satisfacer ciertos criterios que la teoría y las buenas prácticas han ido desa-
rrollando a través del tiempo.
Dentro del pensamiento clásico, las ideas de productividad y de la relación
costo-beneficio se encuentran presentes en los criterios de efectividad y efi-
ciencia. A partir de la década de 1950 se desarrolló el concepto de calidad en
el management japonés y luego generalizado como práctica universal. Poste-
riormente aparece el concepto de agregación de valor y, más recientemente,
el concepto de transparencia.
Veamos en qué consisten estos criterios.

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 53

Efectividad
Un sistema administrativo debe asegurar que las operaciones se ejecuten en
el tiempo y en la forma prevista en el planeamiento para asegurar el cumpli-
miento de las metas establecidas. Para lograr ese propósito, el diseño del
sistema administrativo deberá posibilitar la interrelación entre los distintos Por metas entendemos un obje-
sectores que intervienen en un proceso y la realización de las tareas de forma tivo definido operacionalmente y
como tal cuantificable: monto de
que se realicen en tiempo y forma. ventas, cantidad a producir, saldo
El objetivo final de una empresa tiene que ver con satisfacer los requeri- de disponibilidades o stock de
mientos del cliente, de lo contrario, no habrá ingresos y la empresa no podrá bienes de cambio al fin de un
período, etcétera.
subsistir. Para atender dichos requerimientos, la empresa tendrá que haber
realizado tareas de investigación de mercado y acciones de publicidad; ade-
más tener disponibles los productos de acuerdo con la cantidad estimada
a partir de la investigación de mercado; finalmente, los vendedores tendrán
que haber hecho su trabajo. Pero si esas tareas no se realizan en tiempo o lo
hacen en forma deficiente no se concretarán las ventas y, en consecuencia,
no se cumplirán las metas establecidas.

Eficiencia
Según Peter Drucker la efectividad tiene que ver con “hacer las cosas que se
deben” para cumplir determinadas metas mientras que la eficiencia tiene que
ver con “hacer las cosas bien”. Es decir, no basta con que el proceso asegure
la realización de las tareas necesarias de acuerdo con ciertos términos; se
requiere además hacerlo con el menor uso de recursos.
Un factor que debe considerarse cuando hablamos de eficiencia de los sis-
temas administrativos es el costo de la información; es asombrosa la canti-
dad de documentos, reportes, registros y archivos que se generan y utilizan en
una empresa. Un sistema administrativo será más eficiente cuando el diseño
permita la ejecución de la tarea en menor tiempo por requerir menos pasos,
contar con procedimientos más simples o usar medios electrónicos con el con-
siguiente ahorro de personal, formularios o espacio en archivos.
Resulta claro que, al asociar la eficiencia a la maximización de la relación
costo-beneficio, se dispone de un criterio fácilmente medible. A partir de la
década de 1960 esta relación ha sido cuestionada al prestar atención al uso
de recursos no renovables y a los costos sociales asociados a forma de rea-
lizar las tareas. En el libro Mintzberg y la dirección, el autor sostiene que el
problema reside en el uso que se hace del concepto de eficiencia y no en la
definición del término: la eficiencia gana mala reputación al asociarla exclusi-
vamente con lo económico.
Por otra parte, al privilegiarse las preferencias de los clientes y la consi-
guiente segmentación de los mercados surgen tensiones entre la flexibilidad
y la eficiencia.

CC
Conforme la firma aprenda acerca de las preferencias de los clientes, sus res-
pectivos procesos de negocio evolucionarán con el tiempo… En el nuevo mo-
delo de negocio, es necesaria la eficiencia en los procesos, pero no es una
condición suficiente para garantizar el éxito (Prahalad y Krishman, 2009: 180).

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 54

Calidad
El concepto de calidad no resulta fácil de precisar, genéricamente podríamos
asociarlo a la apreciación de que un producto es mejor que otro. En el caso de
los procesos básicos de producción y prestación de servicios, la comparación
se realiza respecto de determinados estándares definidos técnicamente. Este
concepto ha evolucionado desde la concepción tradicional de la inspección del
producto al fin del proceso de fabricación a un concepto más amplio impulsado
en la década de 1960 por Edward Deming.
El programa impuesto por el “padre de la calidad” se basa en catorce prin-
cipios e impuso una nueva filosofía: mejorar constantemente los productos y
servicios sobre la base de la capacitación, la eliminación de cuotas numéri-
cas y la promoción del orgullo por el trabajo bien hecho entre otras medidas.
Sus ideas constituyeron la base del management japonés de posguerra que
basó su competitividad en la mejora continua. Autores como Kaoru Ishikawa,
Genichi Taguchi y Shigeo Shingo contribuyeron a su difusión. A partir el éxito
de estas nuevas ideas en Japón, en la década de 1980, se difundieron en
Occidente.
La mejora continua de la calidad supone un proceso destinado a elevar en
forma constante las especificaciones mediante la fijación estándares y su con-
trol en todas las áreas y procesos de la organización, reconociendo tanto al
cliente externo como el interno; surge así el concepto de calidad total.
La metodología de la mejora continua que se analizará en la unidad 7 pro-
vee una metodología útil para el diseño de sistemas administrativos. La tarea
de diseño deberá considerar:
•• procedimientos, formularios, archivos estandarizados y a prueba de errores;
•• establecimiento de controles durante el proceso a partir de la fijación de
estándares;
•• equipamiento apropiado para la realización de la tarea y el tratamiento de
la información;
•• personal capacitado de acuerdo con los requisitos del proceso.

Creación de valor
La metodología de la mejora continua reconoce el vínculo entre calidad y
la satisfacción del cliente, pero la calidad es una condición necesaria, no
suficiente. Los mecanismos internos de medición no son suficientes para
asegurar al cliente en un mercado altamente competitivo, se requiere además
innovar para anticiparse a las necesidades y deseos de los clientes.
El término creación de valor se ha acuñado para indicar que lo importan-
te es anticiparse a las necesidades del cliente como base en el diseño de
los productos asimismo en otros procesos como la promoción, ventas, distri-
bución y servicio de posventa. Claro que esto no resulta fácil para todas las
empresas en un mercado dinámico y competitivo donde el consumidor toma
sus decisiones de acuerdo con el valor que recibe más allá de los atributos
específicos del producto o servicio.
Como formas de crear valor además de la calidad tendremos que consi-
derar el acceso a la información por parte del cliente, a la compra a través
de Internet, la entrega a distancia, forma ágiles de financiación, accesorios
complementarios, etc. Podrían darse distintas situaciones: agregar un benefi-
cio sin variar el precio o haciéndolo en una proporción menor al beneficio adi-

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 55

cionado; mantener la calidad y los beneficios pero reducir el precio o, lo que

sería ideal, aumentar el valor agregado y simultáneamente, reducir el precio.
En consecuencia, la creación de valor deberá considerarse principalmente
en el diseño de los procesos que Michael Porter identifica como eslabones
de la cadena de valor, es decir, las actividades relacionadas con la logística,
la producción, las ventas y la atención al cliente. El rediseño de estos proce-
sos debe visualizar que es el cliente quien define el proceso y que este debe
repensarse desde la perspectiva de la cadena de valor total.

CC
Finalmente hemos alcanzado el punto donde confluyen la conectividad, la digi-
talización, y la convergencia de las fronteras de la industria y la tecnología es-
tán creando una nueva dinámica entre consumidores y la firma.
Tradicionalmente, hemos asumido que la firma crea valor y lo intercambia con
sus consumidores. Esta visión del valor está centrada en el producto y la firma
está siendo reemplazada por una experiencia personalizada y una visión de co-
creación de valor (Prahalad y Krishman, 2009: 3).

Transparencia
Por transparencia se entiende una cualidad óptica de un cuerpo cuando deja
pasar la luz; suele considerarse que un material es transparente cuando cum-
ple esa propiedad y por lo tanto permite ver a través suyo. Esta cualidad se
utiliza también de modo simbólico para identificar una característica de una
persona que no oculta nada y, en sentido similar, para referirse a una organi-
zación que hace pública su información.
Pero, el concepto de transparencia, no se puede analizar solo semántica-
mente; en el caso de las organizaciones está íntimamente ligado a los con-
ceptos de claridad, acceso a la información, no ocultamiento y, en definitiva,
al concepto de ética.
En el caso de la empresa como organización paradigmática, el objetivo del La ética aplicada tratará de ver en
beneficio económico no puede justificar el uso de medios que no sean éticos. qué medida las normas y valores
A la luz de los escándalos empresarios advertimos que la búsqueda del bene- pueden orientar la actividad en los
distintos tipos de organizaciones.
ficio a corto plazo puede comprometer la sustentabilidad de la empresa en el
Es decir, en qué medida pueden
tiempo y, no solo el interés de los accionistas, si no el de los demás grupos ayudarnos a tomar decisiones
de interés relacionados: trabajadores, proveedores, clientes y la comunidad en los distintos niveles, condu-
donde esta funciona. cir al personal y, en definitiva, a
integrar los valores a la cultura…
Justamente, el requerimiento de sustentabilidad ha dado origen al concep- (Gilli, 2011: 56).
to de gobierno corporativo basado en normas de buen gobierno y códigos de
ética. Se necesita la transparencia para dar seguridad al inversor, confianza
al mercado y resguardo de los derechos de los trabajadores y de la sociedad
en general.
Por lo expuesto, la transparencia tendrá que tenerse en consideración en el
diseño de los sistemas administrativos para asegurar además de la confiabi-
lidad de la información relacionada con los distintos procesos, el acceso a la
misma, es decir, sin trabas o requisitos y además que incluya todos los datos
relevantes y que sea comprensible. Desde esta perspectiva, existen temas
sensibles como el proceso de compras, la asignación de créditos, los regis-
tros de bienes y valores, los controles de calidad y ambientales, las escalas
de remuneraciones y la información financiera, entre otros.

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 56

LEER CON ATENCIÓN

Si bien al analizar los distintos criterios nos hemos referido a empre-

LL sas, los requisitos de eficacia, eficiencia, calidad, creación de valor y

transparencia son de aplicación en el diseño de todo tipo de organi-
zaciones como por ejemplo: escuelas, hospitales, organismos públi-
cos u organizaciones sin fines de lucro. En estas de organizaciones,
la aplicación de estos criterios es prioritaria por la significación social
de los fines que persiguen y, en consecuencia, la eficiencia y transpa-
rencia en el uso de los recursos y la prestación de servicios de calidad.

2.

KK Retome el ejemplo de proceso que eligió para realizar la actividad 1 y

exponga un ejemplo de la aplicación, en ese proceso, de cada uno de los
cinco criterios vistos en este apartado.

3.4. Las normas de control interno

Más allá de los requisitos tratados en el apartado anterior que podemos con-
siderar de carácter general y cuya aplicación dependerá de la interpretación
que el analista haga de ellos, existen otros requisitos de carácter normativo
que merecen ser considerados por separado: las normas de control interno.
La consideración de las normas de control interno en el diseño de los siste-
mas administrativo proporcionará a los procesos pautas para la prevención de
errores o fraudes. La experiencia profesional indica que al analizar las causas
de errores o fraudes de significación en las organizaciones, estas no son pro-
ducto de la casualidad o la mala suerte; por el contrario, se comprueba que se
originan en falta de controles u otros recaudos en los procedimientos en uso.
La creación de un ambiente de control en la organización requiere de polí-
ticas, normas y procedimientos que fijen las premisas valorativas y fácti-
cas, sirvan de marco a las decisiones y las acciones que toman directivos y
empleados. En las decisiones no programadas (propias de los niveles de con-
ducción), las políticas y normas generales serán la referencia al momento de
decidir pero, en las decisiones programadas (relacionadas con la ejecución
los procesos básicos) serán los sistemas administrativos los que prescriban
el comportamiento.
Hecha esta introducción, veamos una definición de control interno como: un
conjunto de normas y procedimientos que sirven de marco a las decisiones, y
de recaudos a considerar en la ejecución de las tareas procurando satisfacer
tres objetivos: la eficiencia en las operaciones, la confiabilidad de la informa-
ción y la protección del patrimonio.

•• La eficiencia de las operaciones, como hemos visto al referirnos a la eficien-

cia como uno de los requisitos del diseño, presupone ejecutar las tareas
procurando obtener el mayor resultado con los recursos disponibles, es
decir, considerando la ecuación costo-beneficio. El diseño de un proceso
procurará que se realice de la mejor manera con el menor uso de recursos
(materiales, personal, tiempo) pero también tratará situaciones de excep-

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 57

ción que salgan de la rutina y que, de no resolverse, implicarían una inte-

rrupción del proceso con las consiguientes pérdidas.
•• La confiabilidad de la información se asocia directamente con la condicio-
nes de exactitud y veracidad de los datos contables pero, el flujo de infor-
mación dentro de un sistema administrativo tiene que contemplar –en un
sentido más amplio– los requisitos de claridad, relevancia, pertinencia y
oportunidad, sin omitir considerar la relación que debe existir entre la uti-
lidad de la información y el costo de generarla (volvemos al requisito de
eficiencia).
•• La protección del patrimonio nos indica que todas las operaciones de una
empresa tienen un reflejo en su patrimonio (según veremos más adelante y
en detalle en el apartado 5.2). Cuando compramos materia prima debemos
verificar lo que entrega el proveedor, luego, cuando procesamos ese insu-
mo utilizaremos maquinarias que requieren un mantenimiento sistemático
y, por último, cuando paguemos al proveedor estaremos usando fondos.
En un sentido amplio, también deben resguardarse otros bienes como la
clientela, el know-how tecnológico, el personal asignado a las tareas y otros
intangibles que no necesariamente se reflejan en la contabilidad financiera.

En un sentido amplio, la base del control interno se asienta en tres pilares

clásicos de la administración: la existencia de una estructura organizativa que
establece niveles de autoridad y división de funciones, en procedimientos
estándares que especifican tareas, soportes de información, archivos y regis-
tros, y personal capacitado, es decir, quienes formarán parte de la estructura
y quienes ejecutarán las tareas de acuerdo con los procedimientos. Muchas
veces se pone el foco en el diseño de la estructura y los procedimientos admi-
nistrativos pero se descuida la capacidad de las personas que las encarnarán;
la capacitación comprende tanto la educación formal y la experiencia laboral
previa, como así también la capacitación permanente para su desempeño en
la organización.

Normas generales
Estas normas son aquellas que por su carácter son de aplicación general en
todas las áreas y procesos de una organización. Contribuyen a la formación
de un ambiente de control mediante medidas relacionadas con la organización
estructural, con ciertas formalidades procedimentales y con el resguardo de
riesgos. A continuación se describen las principales normas generales asocia-
das al diseño de sistemas administrativos.

•• Separación de funciones: constituye uno de los pilares tradicionales del con-

trol interno. Según esta norma es conveniente que un proceso intervengan
distintos sectores para evitar la concentración de las funciones relaciona-
das con la decisión o autorización de la operación, las de custodia de los
bienes y las de registración. Estas funciones deberían mantenerse sepa-
radas para favorecer el control por oposición; claro que esta prescripción
supone esfuerzos adicionales de coordinación que afectan la eficiencia y
entra en crisis cuando el proceso se analiza desde la perspectiva de la
reingeniería.

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 58

•• Asignación de responsabilidades: la misión de las áreas, las líneas de auto-

ridad y las funciones de los distintos puestos deben estar claramente defi-
nidas y formalizadas en los organigramas y descripciones de puestos que
integran los manuales de organización. De esta forma se evitan “zonas
grises” que por indefinición pueden generar conflictos entre sectores y, lo
que es peor, tareas o funciones que no tienen un responsable.

•• Autorización de las operaciones: la adecuada separación y asignación de

funciones debe estar complementada por la asignación de niveles de auto-
ridad acorde con las funciones asignadas. Es decir, debe quedar claramen-
te establecido en el manual de procedimientos quién puede autorizar una
determinada operación según el tipo y el monto de la misma; la verificación
del cumplimiento de este requisito exige en muchos casos la existencia
de un registro de firmas y el control de claves de autorización cuando se
opera electrónicamente.

•• Seguridad en el manejo y custodia de los activos: esta norma implica el

cuidado de tomar ciertos recaudos en lo referente al manejo y custodia
de bienes y valores, a saber: acortamiento de pasos y traslados que pue-
dan exponer los bienes a pérdidas o deterioros; cobertura de esos riesgos
mediantes seguros; existencia de documentación que respalde el traslado
entre sectores; centralización de la responsabilidad por la custodia de bie-
nes y valores; y medidas de seguridad de los lugares de depósito.

•• Control sobre formularios y comprobantes: con referencia a esta norma son

varias las medidas a considerar: la prenumeración que permite su identifi-
cación y el control de emisión y anulación. La numeración puede provenir
de imprenta o ser asignada automáticamente por las computadoras; en
este último caso deberá confirmarse la seguridad del sistema para evitar
duplicaciones o adulteraciones. Con referencia a formularios y documentos
también es importante la custodia mientras no están en uso y la forma en
que se archivan y conservan luego de utilizados.

•• Integridad de la información: como vimos, constituye uno de los objetivos

del control interno. En la actualidad, el flujo de información depende de
computadoras y medios electrónicos de comunicación; por lo tanto será
deseable la captura de datos de una sola vez en el momento de la opera-
ción y la disposición de los mismos a través de una base compartida por
todos los sectores que la necesitan para continuar la operación o efectuar
el registro y control. Adicionalmente, la captura y tratamiento de datos ten-
drá que considerar las disposiciones legales y los principios contables.

CC
Con el correr del tiempo se van dando cambios en la naturaleza de los nego-
cios de una empresa y en sus modalidades operativas, como resultado tanto
de los avances tecnológicos como cambios en las modas o gustos… Es por
ello que el sistema de control interno deberá estar construido sobre bases
muy dinámicas que permitan su ajuste periódico a las nuevas realidades y ne-
cesidades, sin dejar nunca de apuntar a brindar el apoyo que el desarrollo de
los negocios necesita, y garantizar un marco de seguridad mínimo indispensa-
ble para la continuidad y el desarrollo de la organización (Pungitore, 1994: 7).

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 59

Normas particulares
Si bien las normas generales indican las prescripciones que deben conside-
rarse para el diseño de los sistemas administrativos, para cada proceso en
particular existen normas específicas a tomar en cuenta.
En los cuadros de integración de cada uno de los procesos operativos que
veremos en el apartado 4.7.2 se detallarán las normas particulares aplicables en
cada una de las etapas del procedimiento. Además, dichas normas serán clasi-
ficadas según el objetivo que persiguen, es decir, si atienden a la protección del
patrimonio, a la confiabilidad de la información o a la eficacia de las operaciones.

LEER CON ATENCIÓN

Debe considerarse que los lineamientos que imponen la agregación de

LL valor y la reingeniería tienden a derribar las separaciones funcionales, a

definir puestos menos especializados y con mayor autonomía y a elimi-
nar papeles, intervenciones y controles. Todo esto contraría algunos de los
principios básicos del control interno y por eso en la práctica las pautas de
control interno tendrán que adaptarse a las nuevas modalidades operativas
y los avances tecnológicos. Las pautas tendrán que flexibilizarse y redefinir-
se creativamente para cumplir con los objetivos finales del control interno.

3.

KK Siguiendo con el mismo proceso que seleccionó para la actividad 2,

ejemplifique cómo aplicaría por lo menos dos de las normas generales
de control interno vistas con anterioridad.

3.5. La formalización del diseño

Cuando una empresa inicia su actividad, en especial si es pequeña, la forma de rea-
lizar las tareas no se encuentra claramente definida y, menos aún, formalizada. La
necesidad de un diseño deliberado y de su formalización surge cuando la empresa
crece en tamaño y complejidad.
Según Henry Mintzberg el proceso de formalización permite reducir la discrecio-
nalidad, coordinar las distintas tareas, asegurar la eficiencia y la imparcialidad de
los procedimientos. En otros términos, los objetivos que persigue el control interno.
La formalización de los sistemas administrativos se concreta en el manual
de procedimientos que incluye una descripción detallada de los procesos de la
organización y su representación mediante diagramas para facilitar su visuali-
zación y comprensión.

3.5.1. El manual de procedimientos

El manual de procedimiento o de normas y procedimientos, como también se
lo denomina, constituye un cuerpo sistemático que indica para cada sistema
administrativo cuáles son las normas generales aplicables y describen los

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 60

pasos que comprende con indicación de los formularios, archivos y registros

que deben utilizarse. Esta descripción se acompaña con algún tipo de diagra-
ma que indique gráficamente la secuencia de pasos y la interrelación entres
sectores.
En algunas empresas las normas y procedimientos son difundidos median-
te circulares, memorandos o instrucciones internas que, numeradas correlati-
vamente u ordenadas cronológicamente, van conformando un cuerpo de dis-
posiciones que si bien cumple en parte el propósito del manual, no conforma
un elemento orgánico y completo que permita sustituirlo.
Debe señalarse que los procesos a formalizar e incluir en el manual serán
aquellos que por su carácter básico y repetitivo lo justifican. En el uso de
manuales pueden señalarse ventajas y limitaciones:

VENTAJAS LIMITACIONES

Formaliza los procedimientos operativos y admi-

Requiere esfuerzo y tiempo de realización.
nistrativos básicos.

Establece normas y estándares para la realiza- Dificulta su uso si la redacción no es clara o

ción de las tareas. poco cuidada.

Asegura coherencia y continuidad de las prácti- Anula la iniciativa individual si es demasiado

cas a través del tiempo. prescriptivo y detallado.

Facilita la consulta, la capacitación y la

Pierde actualidad frente al ritmo de cambio ope-
resolución de problemas de asignación de
rativo y tecnológico.
responsabilidades.

Como podrá advertirse, las principales limitaciones de un manual de procedi-

mientos derivan de fallas en su redacción o por falta de actualización oportuna.
En materia de redacción deberá tomarse en cuenta que:

•• El lenguaje a utilizar deber ser claro y no dejar lugar a ambigüedad.

•• Las frases deben ser concretas, semejantes al estilo de un mensaje
telegráfico.
•• El estilo debe ser formal pero no aburrido.
•• Las instrucciones indicarán en todos los casos una acción o decisión; por
ejemplo: emitir, controlar, completar, registrar, archivar, etcétera.
•• Cuando la acción es compleja, la instrucción se desglosará para facilitar
la lectura y comprensión.
•• Debe indicarse la oportunidad o circunstancia que determina la acción o
decisión.
•• Los formularios deben identificarse con precisión, indicando el número de
copias y los archivos transitorios y finales.

La estructura del manual comprende: una introducción donde se definen sus

objetivos y alcance; luego la descripción de los distintos pasos del proceso,
el diagrama que lo represente y, como anexo, los modelos e instructivos de
los soportes y formularios a utilizar. Veamos a continuación como ejemplo, la
descripción de un proceso de venta al contado con procesamiento manual.

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 61

Procedimiento:
VENTA AL CONTADO

Vendedor:
1. Atiende al cliente y, de concretarse la venta, confecciona la factura por cuadruplicado.
2. Distribuye las facturas: original y duplicado al cliente para que efectúe el pago; triplicado
a empaque junto con la mercadería y el cuadruplicado queda adherido al formulario.

Cajero:
3. Cobra al cliente, coloca el sello de “pagado” en el original y el duplicado de la factura.
4. Entrega el original de la factura al cliente y retiene el duplicado hasta el fin del día.

Empaque:
5. Controla la mercadería con el triplicado de la factura y la empaca.
6. Sella el original de la factura que le entrega el cliente con el sello de pagado. Coloca el
sello “entregado” en el original y en el triplicado de la factura.
7. Entrega la mercadería al cliente junto con el original de la factura y retiene el triplicado
hasta el fin del día.

Caja y Empaque:
8. Suman las facturas cobradas (duplicados) y entregadas (triplicados) y las remiten a
contaduría.

Contaduría:
9. Controla los totales de facturas recibidas de Caja y Empaque.
10. Registra contablemente las ventas.
11. Archiva el duplicado de la factura y destruye el triplicado.

4.

KK Según su propia experiencia como comprador:

a. Describa los pasos del proceso de venta al contado en un negocio
minorista.
b. Señale las principales diferencias con la descripción dada como ejem-
plo de manual de procedimiento.

3.5.2. La representación mediante diagramas

La descripción de un proceso en el manual de procedimiento se complemen-
ta con algún tipo de diagrama, es decir, un gráfico que a partir de símbolos,
líneas y anotaciones mínimas representan en forma sintética las principales
operaciones del proceso y su secuencia. A continuación describiremos los
diagramas más usuales, ordenados de los más generales a los más deta-
llados y utilizaremos, para ejemplificarlos, el proceso de venta al contado
descrito anteriormente.

•• Diagrama de bloque: nos permite una visión sintética y simple de los princi-
pales componentes de un sistema administrativo. Es un gráfico compuesto
de cuatro rectángulos que representan respectivamente las entradas de
información, las distintas operaciones que comprende el proceso, los archi-
vos que se utilizan y las salidas de información al fin del proceso. Veamos
a continuación el gráfico.

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 62

G.3.2.

Fuente: Gilli, 2007: 205

•• Diagrama de flujo de datos: constituye un diagrama simple que utiliza cua-

tro símbolos: un círculo para representar las operaciones manuales o auto-
matizadas que se realizan dentro del proceso; una flecha para significar el
flujo de datos entre operaciones; un rectángulo que refiere entidades exter-
nas al proceso que son fuente o destino de datos; y un rectángulo abierto
en su extremo derecho para representar el almacenamiento de datos. Vea-
mos el diagrama aplicado a nuestro ejemplo.

G.3.3.

Fuente: Gilli, 2007: 205

•• Diagrama de interdependencia sectorial: si bien mantiene la simplicidad

de los diagramas anteriores agrega un elemento importante, la identifica-
ción de los sectores que intervienen en el proceso y la secuencia de las
operaciones que realizan. Se compone de un cuadro con columnas que
indican los sectores; dentro de cada columna, mediante un rectángulo, se

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 63

representan las operaciones que se realizan y la relación y secuencia de

las operaciones se representa mediante líneas que indican el traslado de
información. La reingeniería cuya metodología analizaremos en la unidad 7
utiliza este diagrama y lo denomina mapa de proceso. Veamos la aplicación
del diagrama a nuestro proceso de venta al contado.

G.3.4.

Fuente: Gilli, 2007: 206

•• Cursograma: también conocido como circuito o diagrama de procedimiento,

es el diagrama más analítico y completo y por lo tanto permite una visión
integral y detallada del proceso. Comprende un cuadro de columnas que
corresponden a los sectores intervinientes y dentro de cada columna se
describen las operaciones, los soportes de información y los archivos uti-
lizados; los símbolos se relacionan entre sí mediantes líneas horizontales
y verticales que indican la relación y secuencia entre las operaciones. Los
símbolos se encuentran estandarizados por la Norma IRAM 34.501. Vea-
mos el cursograma del proceso que venimos ejemplificando. Símbolo Representa
Círculo Operación
Cuadrado Control
Rectángulo Soporte de información
Rombo Alternativa
Hexágono Proceso no representado
Archivo transitorio o defi-
Triángulo
nitivos (según la posición)
Destrucción de soporte de
X
información

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 64

G.3.5.

Fuente: Gilli, 2007: 207

En la unidad 4 se utilizan los cuatro diagramas vistos en este apartado para

representar los distintos procesos operativos.

5.

KK Represente mediante alguno de los diagramas vistos el proceso que des-

cribió en la actividad número 4.

LECTURA OBLIGATORIA

Volpentesta, J. (2004), “Capítulo 4”, en: Sistemas administrativos

OO y sistemas de información, Buyatti, Buenos Aires.

LECTURA RECOMENDADA

RR
Gilli, J. J. et al. (2007), “Capítulo 5”, en: Diseño organizativo, Granica, Buenos Aires.

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 65

Sistemas operativos

Objetivos
Después de la lectura de esta unidad y de realizar las actividades que se
proponen, el alumno estará en condiciones de:

•• Reconocer la importancia y función de los sistemas operativos y la necesi-

dad de su formalización.
•• Diseñar los distintos sistemas operativos (abastecimiento, producción,
ventas, finanzas y administración de personal) atendiendo a los requisitos
operativos, de información y de control.
•• Disponer de un esquema unificador de los distintos sistemas operativos
mediante el uso de un Cuadro de Integración de Procesos.

4.1. Operaciones básicas

Primeramente, retomaremos algunas nociones adquiridas en la unidad
anterior al referirnos al concepto de sistemas administrativos. Como vimos,
los sistemas administrativos formalizan una serie de procesos requeridos
para transformar en acciones los objetivos de la organización y, por tratarse
de procesos típicos y repetitivos, se formalizan de modo que permitan llevar
a cabo la gestión de la organización.
En esta unidad describiremos aquellos procesos que se relacionan con
las transacciones básicas de una organización que, en el caso particular de
una empresa industrial, podemos identificar como: la adquisición de insumos
(abastecimiento), la transformación de dichos insumos en productos o (pro-
ducción), la colocación y distribución de los productos (ventas), la administra-
ción de fondos provenientes de las cobranzas de las ventas y su aplicación al
pago de los compromisos (finanzas) y la incorporación y gestión del personal
(administración de personal).
Los procesos mencionados y que analizaremos en los siguientes apartados
son esenciales para la organización y de ello deriva el interés de diseñarlos
bajo la forma de sistemas formalizados. Dicho diseño parte del conocimien-
to específico del proceso así como de los recursos humanos y tecnológicos
requeridos para ejecutarlo atendiendo a los requisitos de efectividad, eficien-
cia y seguridad. Veremos que el diseño también considera la captura de los
datos que se generan en cada una de las etapas o pasos del proceso y que
se integrarán como información útil para el control de la gestión como vere-
mos en la unidad 5.

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 66

LEER CON ATENCIÓN

Los sistemas administrativos tienen por objeto lograr que la estrate-

LL gia se concrete en acciones. Cuando se diseña y formaliza un proceso

relacionado con las transacciones básicas de una organización aten-
diendo a criterios de efectividad, eficiencia y seguridad, hablamos de
un tipo particular de sistema administrativo y, a los efectos de la pre-
sente unidad, los denominamos “sistemas operativos”.

4.1.1. ¿Procesos manuales o electrónicos?

Seguramente cuando nos planteamos en la actualidad si un proceso debería
realizarse en forma totalmente manual o mediante herramientas informáticas,
la respuesta sería más que obvia: la efectividad y la eficiencia dependen cada
vez más del aprovechamiento de la tecnología de procesamiento y comunica-
ción disponible.
Pero no ocurría lo mismo pocas décadas atrás, donde las acciones así
como los soportes y registros eran exclusivamente manuales. Hoy, son
muy pocas las organizaciones que aún desarrollan sus procesos de manera
manual; podríamos encontrar empresas pequeñas o del tipo artesanales; el
resto de las organizaciones posee herramientas electrónicas (uso de compu-
tadoras u otros elementos que permiten registrar las operaciones en archivos
o sistemas informáticos) y también organizaciones cuyos procesos son casi
totalmente virtuales (circuitos administrativos cuya información fluye a través
de un sistema informático con una mínima intervención humana, sin necesi-
dad de emitir ningún soporte o registro en papel).
Ahora bien, ya sea que los procesos sean manuales o electrónicos, siem-
pre será necesario el diseño de los sistemas administrativos considerando los
diversos aspectos relacionados con las responsabilidades de quienes intervie-
nen en los distintos pasos, las validaciones que permitirán verificar el cumpli-
miento de requisitos de control, los documentos/registros que soportarán la
operatoria, el archivo de los mismos. Todos estos aspectos deberán ser defini-
dos en el momento del diseño del proceso, de manera que los mismos estén
contemplados y le otorguen mayor seguridad. Una vez que estos puntos están
definidos, entonces sí se podrá elegir la herramienta por la cual se llevará a
cabo el circuito respectivo pudiéndose realizar en forma manual o electrónica.
A continuación, en el desarrollo de los distintos sistemas operativos,
emplearemos indistintamente el término sistema o proceso y, además, las
descripciones básicas que utilizaremos tienen un carácter preferentemente
manual, por tratarse en muchos casos de una primera aproximación del alum-
no a las operaciones.

4.2. Abastecimiento
El proceso o sistema de Abastecimiento es a través del cual la organiza-
ción logra abastecerse de sus insumos y materias primas para la puesta en
marcha de las actividades del proceso de producción. También, por medio
de este proceso, la organización incorporará todo lo referido a maquinarias,

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 67

instalaciones, rodados, información y servicios que requiere para la realización

de sus actividades. Solamente queda fuera de este proceso lo concerniente a
la incorporación de personal, así como también todas aquellas adquisiciones
que la Dirección considere que sea conveniente realizar por un proceso ad
hoc. Esto último suele ocurrir cuando se trata de compras de gran magnitud a
efectuar por licitación o aquellas donde participe la Dirección en forma directa
en la negociación.
Al mismo tiempo, forma parte de este proceso lo relacionado con el depó-
sito y el control de los insumos adquiridos, así como también lo referido a la
logística de traslado o movimientos, en el caso que la naturaleza de la orga-
nización así lo amerite. La logística es la función que
tiene que ver con las tareas de
transporte de materias primas o
insumos a la organización y los
Política de compras movimientos internos del depó-
sito al sector de producción. La
Toda política trata la declaración de principios y valores a través de los cuales denominación también se aplica
la organización sustentará su accionar. Por ello, también será necesario contar al almacenamiento, movimiento
con una Política de compras, como vía para formalizar todo aquello relacionado y distribución de los productos
terminados.
con la transparencia, tipos de compra y niveles de aprobación. La política de
compras puede contemplar distintas modalidades:
Directa: se da cuando no es necesario solicitar más de una cotización ya
que por cuestiones de tiempo o por tratarse de montos pequeños, no amerita
que se soliciten distintos presupuestos a diversos proveedores.
Pedido de cotizaciones: a efectos de lograr mayor transparencia en el proce-
so de compra de un bien o servicio, y de acuerdo al monto a erogar, se piden
varios presupuestos a distintos proveedores. Dichos presupuestos podrán
ser solicitados vía telefónica o por medio fehaciente, según lo que disponga
la Dirección.
Licitación privada: se solicita más de un presupuesto pero llevando a cabo
un proceso de licitación en forma privada.
Licitación pública: se solicita más de un presupuesto llevando adelante un
proceso de licitación pública, es decir, publicando un aviso en los medios de
comunicación.
Fondo Fijo: se trata de un mecanismo a través del cual se entrega una
suma de dinero a un sector o cargo determinado, a los efectos de que pueda
realizar gastos en forma directa sin necesidad de solicitar autorización para
ello. En estos casos los gastos realizados deberán cumplir los siguientes
requisitos:
•• Que sean por un monto definido (por lo general son montos menores).
•• Que la necesidad de compra no amerite ser canalizada por el procedimien-
to habitual de Compras, ya sea por las características del bien o servicio,
o por la urgencia con la que se necesita el mismo.

Descripción del proceso

El proceso de abastecimiento se desarrolla, en general, a través del siguiente
circuito administrativo, más allá de las particularidades de cada organización:

1. Detección de la necesidad de mercaderías: Almacenes detecta la falta de

existencias luego de la verificación del stock, por lo que solicita a Compras
la adquisición de las mismas.

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 68

2. Solicitud de cotización: en el caso que la política de compras lo establez-

ca y según el monto de compra, Compras solicita cotización a más de un
proveedor.
3. Adjudicación de la compra: luego de comparar las cotizaciones recibidas,
adjudica la compra al proveedor que reúna los requisitos exigidos.
4. Emisión de Orden de Compra: Compras emite la Orden de Compra con-
teniendo el detalle de la mercadería a adquirir. Solicita autorización de la
compra según matriz de autorizaciones (según el monto puede autorizar
solo el responsable de compras o también un nivel superior). Luego deberá
enviar copias de la Orden de Compra al Proveedor (de quien se solicitará
su conformidad), Almacenes (para que tenga conocimiento de la mercade-
ría que deberá recibir; en este caso la Orden de Compra debería enviarse
sin el detalle de los precios) y a Cuentas a Pagar (de no existir se envía a
Contabilidad; esto es a efectos que vaya confeccionando el legajo para el
pago posterior de la mercadería).
5. Recepción de la mercadería: Almacenes recibe la mercadería acompañada
del Remito del proveedor. Debe controlar la identidad de los productos reci-
bidos, las cantidades y, cuando corresponda, la calidad (esto último podrá
ser posterior). De resultar correctos los controles emite (en los casos que
así se disponga) un Parte de Recepción. Tanto en el Remito como en el
Parte de Recepción debe asentar la conformidad de la recepción y enviar
ambos documentos a Cuentas a Pagar.
6. Registración Contable: Cuentas a Pagar con la documentación recibida rea-
liza el correspondiente asiento contable, el cual luego es confirmado por
Contabilidad.

A continuación representaremos las etapas del proceso descriptas anterior-
mente a través de un diagrama global o de bloque.

G.4.1. Diagrama global del proceso de Abastecimiento

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 69

1.

KK Aplicando los conceptos y herramientas desarrolladas en las unidades

anteriores:
a. Elabore el Diagrama de interdependencia sectorial del proceso de
Abastecimiento antes descripto.
b. Mencione los puntos de control interno que detecta en el proceso
analizado.

4.3. Producción
Al referirnos al proceso de Producción debemos señalar que estaremos tra-
tando los aspectos administrativos de este sistema, es decir, las tareas,
documentación e información que acompañan la transformación de las mate-
rias primas e insumos en productos terminados (ya sean bienes tangibles o
servicios). El proceso, en su faz técnica, variará según el tipo de bien que se
fabrique o el servicio que se preste, para lo cual requerirá de procedimientos
y normas específicas independientes de los aspectos administrativos que
analizaremos en este apartado.
Existen variantes del sistema de producción en el caso de organizaciones
de servicios. En este caso, se suele denominar operaciones. Aquí encontrare-
mos diversos tipos de procedimientos, de acuerdo a la naturaleza de la ope-
ratoria; por ejemplo: en el caso del organismo que administra los fondos de la
seguridad social, el proceso operativo comprenderá, entre otras, la acciones
referidas a la recepción de la solicitud del beneficio o jubilación, la tramitación
del beneficio y la liquidación del mismos.

Descripción del proceso

El proceso de Producción comprende una serie de pasos administrativos más
o menos comunes más allá de las particularidades de cada organización. El
ejemplo que ponemos a continuación se refiere a una empresa industrial:

1. Planificación de la producción: Planeamiento de la Producción elabora a

partir del pronóstico de ventas, el programa de producción semanal, esta-
bleciendo las características de los productos a elaborar, las materias pri-
mas, los insumos necesarios y los tiempos que debe insumir el proceso
productivo.
2. Solicitud y entrega de materiales: Producción, en base al programa de pro-
ducción, emite el pedido de materiales y lo envía a Almacenes. Este sector
controla la existencia de los materiales solicitados y, de estar disponible,
lo entrega a Producción. Almacenes debe realizar verificaciones permanen-
tes del stock, de manera de disponer siempre de los materiales necesarios
para producción. También podría ser que se utilice el sistema de entrega
de materiales just in time (justo a tiempo), a través del cual la empresa
decide no disponer de materiales en stock, trasladándole la responsabili-
dad por la disponibilidad de los materiales en tiempo y forma al proveedor.
3. Realización del proceso productivo: el mismo se desarrolla de acuerdo a
las características técnicas que posea cada proceso. Durante el desarro-
llo del proceso deben realizarse los controles de calidad que correspondan
(esta tarea se explica en el apartado siguiente). A medida que se fueron

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 70

elaborando los productos se generó información relacionada a las mate-

rias primas ingresadas, productos semielaborados, productos elaborados,
desechados y desperdicios; esta información se debe ir registrando en un
Parte de Producción o directamente en un sistema informático. Una vez
culminado el proceso Producción envía al Depósito o Almacén los produc-
tos terminados junto con el programa de producción semanal y el Parte de
Producción, incluyendo en el mismo la información arriba mencionada más
el tiempo real insumido en la fabricación de los artículos.
4. Control de calidad: durante el desarrollo del proceso deben realizarse los
controles de calidad de los productos semielaborados, con el objetivo de
detectar cualquier tipo de desvío con relación a las especificaciones del
producto que hayan sido establecidas. Estos controles pueden ser reali-
zados directamente sobre el proceso de producción o en un sitio distinto
de donde se lleva a cabo dicho proceso. En el caso del control en el sitio
del proceso, se pueden efectuar tanto en forma manual (por ejemplo en
una bodega donde los operarios realizan la selección de las uvas por este
medio) como de manera automatizada (por ejemplo en una industria que
produce tapas para botellas es la misma máquina por medio de un sistema
informático quien selecciona las que están correctas de las defectuosas,
separando estas últimas en forma inmediata). En el caso de los controles
en otro sitio, se realizan a través de la extracción de muestras de los pro-
ductos semielaborados para su análisis posterior en un laboratorio dispues-
to para tal fin. Es muy importante el análisis de los datos provenientes de
estos controles, para lo cual se utilizan herramientas relacionadas con el
Control Estadístico de los Procesos.
5. Almacenamiento de los productos terminados: Depósito asienta en el
inventario el ingreso de la mercadería. Se envía información a Contabilidad
sobre los productos terminados.
6. Valuación/Registración de los productos terminados: Contabilidad valúa la
mercadería, asentando en el stock valorizado.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 71

G.4.2. Diagrama de interdependencia sectorial del proceso de Producción

4.4. Ventas
A través del sistema operativo de Ventas, la organización lleva a cabo todas
las tareas referidas a la puesta a disposición del cliente de los productos que
comercializa la misma.
Se vinculan con este proceso todas las actividades que la organización rea-
lice relacionadas con los clientes. Por este motivo se incluye:
•• Desarrollo de Negocios.
•• Actividad de Ventas (incluye desde el ofrecimiento del producto hasta su
entrega y contabilización). Este procedimiento podría tratar las ventas en
cuenta corriente, así como también las ventas de contado. Estas últimas
son las que se realizan a través de un local de venta minorista donde el
cliente adquiere el producto y, a continuación, efectúa el pago a través de
los medios disponibles.
•• Atención al Cliente o Gestión de Quejas y Reclamos.
•• Actividades de Call Center.

CC
El proceso de venta es uno de los principales elementos de la satisfacción del
cliente, algo fundamental si se considera que lo más importante es conservar
el cliente porque resulta menos costoso que salir a buscar nuevos. Drucker
sostiene que la venta es una de las actividades, si no la única, que generan in-
gresos a la empresa (Gilli et al., 2007: 236).

Descripción del proceso

El proceso de Ventas se desarrolla, en general, a través de los siguientes
pasos, más allá de las particularidades de cada organización:

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 72

1. Venta del producto: el Vendedor efectúa las acciones de venta y negocia-

ción a efectos de la generación de la venta del producto. Ante la acepta-
ción por parte del cliente de la adquisición del producto, formaliza el cierre
de la venta a través de la herramienta que se disponga (contrato, orden de
compra o de pedido, etcétera).
2. Recepción del pedido del cliente: Administración de Ventas recibe el pedi-
do del cliente y consulta el estado de la cuenta (de tratarse de un cliente
habitual) o verifica antecedentes del mismo. De resultar correcta la verifi-
cación, emite una nota de pedido y la envía a Almacenes.
3. Preparación del pedido: Almacenes consulta por pantalla la existencia de
las mercadería solicitada y, de existir, prepara el pedido. Luego lo envía a
Logística o Distribución.
4. Entrega del pedido: Logística o Distribución registra la entrega y la envía al
cliente junto con el Remito. Solicita la conformidad del cliente en el Remi-
to, el cual lo devuelve a Facturación.
5. Emisión de la Factura: Facturación con el Remito conformado consulta
la lista de precios y emite la Factura. Envía original al cliente y la copia a
Contabilidad.
6. Registración contable: Contabilidad realiza la correspondiente registración
contable.

Veamos la representación del proceso descripto mediante el siguiente diagra-

ma de flujo:

G.4.3. Diagrama de flujo del proceso de Ventas

Fuente: Gilli y colaboradores, Diseño Organizativo-Estructura y Procesos

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 73

2.

KK Aplicando los conceptos y herramientas desarrolladas en las unidades

anteriores:

a. Represente el proceso de ventas descripto anteriormente mediante

un cursograma.
b. Señale los aspectos de control interno que deberían aplicarse a este
proceso.

4.5. Finanzas
El sistema financiero tiene por objetivo administrar el capital invertido por los
accionistas y los flujos de fondos (ingresos y egresos) que se producen por el
desarrollo de las actividades de la organización. Estos flujos se originan en la
cobranza de los montos generados por la venta de los bienes y/o servicios,
y los egresos por el pago de las obligaciones contraídas por la organización.

CC
La administración financiera debe concentrarse en mantener un equilibrio en-
tre ingresos y egresos para lograr un óptimo grado de liquidez (disponibilidad
para hacer frente a las obligaciones comprometidas) y de solvencia (capacidad
de los activos de la organización para afrontar las obligaciones contraídas)
(Gilli et al., 2007: 257).

En la siguiente figura podemos observar las relaciones que se producen entre

los actores de este sistema.

G.4.4. Diagrama de interrelación del Sistema Financiero

Fuente: Gilli y colaboradores, Diseño Organizativo-Estructura y Procesos

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 74

4.5.1. Cobranzas
Este sistema operativo posibilita que la organización reciba su retribución en
dinero por los productos (bienes o servicios) provistos a sus clientes o usuarios.
Se incluyen en este proceso todas aquellas cobranzas o recaudación de
dinero proveniente de la venta de los bienes que produce o los servicios pres-
tados. Las cobranzas pueden ser por ventas a crédito o al contado. En este
último caso la cobranza formaría un mismo proceso con la venta, transformán-
dose en lo que denominamos Venta Contado.

Descripción del proceso

El proceso de Cobranzas se desarrolla, en general, a través del siguiente
circuito administrativo, más allá de las particularidades de cada organización:

1. Detección de cobranzas en término: Cobranzas detecta los cobros que se

encuentran en condiciones de realizarse en función de los vencimientos de
las Facturas. Confecciona un listado de cobranzas en término, el cual se
entregará al encargado de la realización de las cobranzas.
2. Efectivización de la cobranza: el Cobrador recibe los valores que le entre-
ga el cliente y confecciona el comprobante de la recepción (recibo u otro).
Diariamente se presenta en Tesorería y entrega los valores recibidos y las
copias de los comprobantes, además del listado de cobranzas.
3. Control de la cobranza: Tesorería controla la cobranza realizada, de mane-
ra que se corresponda lo detallado en el listado de cobranza con los valo-
res y el comprobante.
4. Liquidación de las cobranzas: al finalizar el día Tesorería confecciona una
planilla de caja diaria por duplicado tomando como base los valores recibi-
dos y los comprobantes de cobro. Los valores son depositados en el Banco
(excepto que los fondos se hayan recibido por transferencia bancaria).
5. Regitración contable: Contabilidad, en base a las cobranzas realizadas,
efectúa la correspondiente registración contable.

LEER CON ATENCIÓN

El proceso de cobranzas tiene lugar toda vez que el sector de Créditos y

LL Cobranzas verifica las facturas y/o documentos en situación de cobro, es
decir, que están próximas a la fecha de vencimiento correspondiente. La
gestión de cobranzas a cargo de un cobrador, como práctica puede ser
reemplazada por el cobro directo por Tesorería o recibir por correo el pago
y, en la actualidad, por la modalidad de transferencia electrónica de fondos.

4.5.2. Pagos
Por medio de este sistema operativo la organización posibilita que los provee-
dores de materiales, prestadores de servicios y otros acreedores de la organi-
zación reciban el pago estipulado a cambio de la provisión de sus productos.
Se incluyen en este proceso todos aquellos pagos a proveedores; es de
desatacar que si bien la forma de pago tradicional es con cheque a la orden,

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 75

en la actualidad se encuentra difundida la modalidad de transferencia banca-

ria efectuada electrónicamente.
En el caso de pagos de sueldos y contribuciones previsionales, el proce-
so de liquidación y autorización se centra en el área de Personal y en el caso
de pago de impuestos en el área de Contaduría; no obstante comparten los
pasos referentes a la emisión de la Orden de Pago y luego la emisión del che-
que o la instrucción de débito en la cuenta corriente bancaria.

Descripción del proceso

El proceso de Pagos se desarrolla, en general, a través del siguiente circuito
administrativo, más allá de las particularidades de cada organización:

1. Recepción de la documentación: Cuentas a Pagar / Contabilidad recibe de

Compras copia de la Orden de Compra, de Recepción el Parte de Recep-
ción y el Remito conformado, y del proveedor la Factura.
2. Control de la documentación: realiza el control de correspondencia entre
la Factura, Remito, Informe de Recepción y la Orden de Compra, de mane-
ra que lo que finalmente se recibió sea efectivamente lo requerido por
Compras.
3. Emisión de la Orden de Pago: una vez cumplido el plazo de pago, verifica
las facturas que se encuentren en condiciones de ser abonadas. Emite un
listado con los pagos a realizar y confecciona la Orden de Pago aprobán-
dola en el nivel jerárquico que corresponda. Luego confecciona el Legajo
de Pagos y adjunta toda la documentación existente. Remite el Legajo a
Tesorería.
4. Pago al proveedor: Tesorería prepara el pago correspondiente por el medio
elegido por la organización (cheque manual o electrónico, transferencia
bancaria, pago por Banco u otro), para lo cual solicita aprobación según
el nivel jerárquico que corresponda, quien controla que el Legajo de Pago
se corresponda con el pago a realizar. Luego envía a Contabilidad el Lega-
jo de Pago y la documentación que evidencie el pago al proveedor (recibo,
etcétera).
5. Registración contable: Contabilidad registra contablemente el pago
efectuado.

Veamos ahora un ejemplo de la descripción del proceso tomada de un

manual de procedimientos y, a continuación, su representación a través de
un Cursograma.

1. Cuentas a Pagar recibe a través del sistema informático: de Compras, copia

de la Orden de Compra; de Almacenes, copia del Informe de Recepción y en
papel, el Remito conformado; del proveedor original de la Factura.
2. Cuentas a Pagar verifica la correspondencia de la información existente
en la Orden de Compra, Remito, Informe de Recepción y Factura. De no
estar correcto el control, solicita a Compras que gestione la solución de
las diferencias.
3. De resultar correcto el control da la aprobación en el sistema, generándo-
se la Orden de Pago electrónica, la cual es remitida vía sistema al Gerente
de Administración. Archiva el Remito.

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 76

4. El Gerente de Administración recibe un aviso por sistema de la existencia de

una nueva Orden de Pago, procediendo a controlar la obligación de pago con
relación al flujo de fondos.
5. De aprobar el pago, asienta su aprobación en el sistema.
6. Tesorería recibe un aviso por sistema de la aprobación de la Orden de Pago, por
lo cual ingresa al sistema para tomar conocimiento del detalle del pago.
7. Debido a que el pago se realiza a través del Banco, ingresa al sitio de Inter-
net del mismo por medio de una clave bancaria y luego ingresa la infor-
mación del pago a realizar al proveedor, efectuándose automáticamente
la transferencia de fondos correspondiente. Luego registra en el sistema
informático de la empresa la realización del pago.
8. El Banco concreta el pago al proveedor vía transferencia bancaria.
9. Tesorería recibe vía mail el comprobante del Banco con la evidencia de la
transferencia realizada. Verifica que el pago efectuado haya sido el correcto
y, de no haber diferencias, archiva el comprobante del Banco en un archi-
vo electrónico.
10. Contabilidad recibe el aviso del sistema sobre el pago al proveedor, por lo
que procede a efectuar la registración contable del pago, de acuerdo a la
información reflejada en dicho sistema.

G.4.5. Cursograma del proceso de Pagos

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 77

3.

KK Aplicando los conceptos y herramientas desarrolladas en las unidades

anteriores:
a. Elabore un Diagrama Global del proceso de Pagos antes descripto.
b. Mencione los puntos de control interno que no se cumplen en el
proceso analizado.

4.6. Administración de Personal

El proceso de Administración de Personal permite llevar adelante todas las
actividades de la organización desde la incorporación de los colaboradores o
empleados a la organización hasta el retiro de los mismos. Como surge del
alcance, son numerosas las tareas que integran este proceso, por lo cual en
la práctica puede dividirse en varios subprocesos, a saber:

a) Alta y Baja de personal / Selección de personal

Abarca desde que se detecta la necesidad de un nuevo empleado y la rea-
lización del reclutamiento o la búsqueda, la selección del mismo y aquellas
tareas relacionadas con la baja del personal por cualquier motivo que sea.
b) Administración de personal
Específicamente este procedimiento abarca desde que el empleado se
incorpora a la organización, para lo cual se confecciona el legajo corres-
pondiente, hasta el envío de las novedades producidas por el personal a
efectos de la liquidación de los sueldos.
c) Liquidación de sueldos
Comienza con la recepción de las novedades ocurridas con el personal en
el mes y termina con el pago del sueldo y la posterior registración contable.
d) Capacitación y desarrollo
Se inicia con la detección de las necesidades de capacitación, así como también
los empleados con potenciales para desarrollarse dentro de la organización.
e) Evaluación de desempeño
Una de las herramientas para la evaluar la eficacia de las competencias
del personal es a través de la evaluación del desempeño del empleado por
parte de su superior inmediato.

Descripción del proceso de selección de personal

De todos los procesos mencionados más arriba, nos detendremos en uno de
ellos, el de Selección de Personal, por tratarse del primer paso en la incor-
poración del personal a la organización. Este procedimiento, más allá de las
particularidades de cada organización, comprende los siguientes pasos:

1. Detección de la necesidad de personal: alguno de los sectores de la orga-

nización detecta la necesidad de incorporar un nuevo personal, para lo cual
emite un requerimiento y lo envía a Recursos Humanos.
2. Reclutamiento y selección: Recursos Humanos verifica la real necesidad
informada por el área, y de ser cierta, comienza la búsqueda. En primer
lugar, podría buscar al personal requerido dentro de la organización y, de
no estar disponible una persona con el perfil requerido, comienza una bús-
queda externa (a través de diarios, sitios de Internet u otros).

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 78

3. Recepción de currículos: recibe los currículos de los postulantes y realiza

una primera selección contemplando el perfil del puesto requerido.
4. Entrevistas a los postulantes: Recursos Humanos efectúa las entrevistas
a los postulantes que hayan quedado luego de la primera selección a efec-
tos de verificar si los mismos poseen las características requeridas para el
puesto. Algunas organizaciones pueden preferir que la primera entrevista la
lleve a cabo el área solicitante, y sea esta quien efectúe una primera selec-
ción considerando los conocimientos técnicos. Si bien esto podría implemen-
tarse, es conveniente que la primera selección la realice Recursos Humanos,
así podrá considerarse en primer término las características personales del
postulante, ya que serán las que posibilitarán que el empleado se adapte o
no a su nuevo puesto de trabajo, sobre todo considerando que cada vez es
más necesario el trabajo en quipo y otras cualidades que hacen a las actitu-
des del personal para con la mejora continua, el aprendizaje permanente, la
autoorganización y autoevaluación de las tareas, además de otras.
De la primera selección Recursos Humanos obtiene un conjunto de postu-
lantes que pondrá en consideración del área solicitante.
5. Entrevistas del área solicitante: el área solicitante realiza las entrevistas con-
siderando los conocimientos técnicos de los postulantes, obteniendo así en
lo posible una terna como para continuar con las siguientes evaluaciones.
Las entrevistas podrían ampliarse según la política de selección de personal
de la organización. Estas podrían abarcar también entrevistas de otros nive-
les jerárquicos u otros responsables de áreas.
6. Evaluación Psico-técnica: la siguiente evaluación tiene que ver con la condi-
ción psicotécnica del postulante, de manera que se pueda evaluar desde el
punto de vista psicológico si el mismo concuerda con las características exi-
gidas para el puesto. Esta evaluación permite contar con información profe-
sional y datos más objetivos sobre la persona.
7. Examen médico: Recursos Humanos deriva a los postulantes seleccionados
a que se efectúen el examen médico correspondiente.
8. Selección del postulante: finalmente, con todas las evaluaciones a su dis-
posición, Recursos Humanos junto con el responsable del área solicitante
define el postulante que cubrirá el puesto vacante. Si bien son numerosos
los criterios que podrían tenerse en cuenta para la decisión final, fundamen-
talmente debe considerarse que el postulante tenga el perfil personal para
adaptarse a la cultura y equipos de trabajo existentes en la organización y,
además, que posea los conocimientos necesarios para el puesto. Si bien
a veces estos dos criterios no se dan en forma conjunta, habrá que priori-
zar qué aspectos es más importante. Luego de seleccionado el postulante,
Recursos Humanos debe comunicarle la noticia al que fuera elegido y tam-
bién a los que han participado de las últimas entrevistas y quedaron fuera
de la selección.
9. Confección del Legajo de Personal: Administración de Personal se contacta
con el postulante elegido para solicitarle la documentación necesaria para
el armado de su Legajo. También realiza todas las acciones que correspon-
dan desde el punto de vista legal e impositivo para el alta del personal. De
ser necesario, se comunica con el área de Sistemas para generar las cla-
ves y accesos a los sistemas informáticos a los que deba acceder para la
realización de la tarea habitual. Comunica a Capacitación para que el nuevo
empleado participe de la inducción del personal cuando corresponda. Soli-
cita al nuevo empleado su firma en la documentación que así lo requiera.

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 79

Descripción del proceso de liquidación de sueldos

A continuación se describen los distinto pasos de otro proceso importante
relacionado con Administración de Personal y se lo representa mediante un
diagrama de interdependencia sectorial. El proceso se compone de las siguien-
tes actividades:

1. El sector Liquidación de Sueldos da comienzo el día 25 de cada mes al

proceso de Liquidación de Sueldos, a partir de la información ingresada al
sistema informático referida a las novedades del personal durante el pro-
cedimiento de Administración de Personal, a través del cual el personal fue
registrando el ingreso y egreso al sitio de trabajo, así como también el sec-
tor Administración de Personal ingresó las novedades de ausencias, licen-
cias, etc., que se fueron produciendo a lo largo del mes.
2. Liquidación de Sueldos obtiene del sistema un listado con los sueldos a
pagar por cada trabajador y lo entrega a Administración de Personal para
su control.
3. Administración de Personal, luego de recibir el listado, selecciona una
muestra al azar de liquidaciones realizadas y controla que los conceptos
de anticipos de sueldos, plus vacacional, aguinaldos y otros se encuentren
correctamente liquidados. Procede según el caso:
-- De no encontrarse diferencias, interviene el listado con su inicial y fecha
y lo remite al Gerente de Recursos Humanos.
-- De encontrarse diferencias, procede según el caso:
De corresponder la corrección a este sector, corrige el archivo exis-
tente en el sistema informático. Continúa en el punto 4.
De corresponder la corrección a Liquidación, le comunica a ese sec-
tor vía mail para que las solucione y devuelve el listado asentando
la corrección a realizar y su firma.
4. El Gerente de Recursos Humanos luego de recibir el listado verifica:
-- La intervención del mismo en el listado.
-- El importe global a pagar en concepto de sueldos, de manera que el
mismo se encuentre dentro de lo previsto en la proyección realizada
oportunamente.
5. De no encontrarse la intervención de Administración de Personal o existir
diferencias en el importe a pagar, devuelve el listado al remitente para que
gestione su corrección. De resultar correcto el control, coloca su firma y
fecha y lo remite a Liquidación de Sueldos.
6. Liquidación de Sueldos luego de recibir el listado con los sueldos a abonar,
con la firma de este en señal de aprobación, procede a emitir los Recibos
de Sueldos y el Listado de Liquidaciones.
7. Emite la Orden de Pago con el valor total de sueldos a pagar.
8. Solicita la firma de la Orden de Pago al Gerente de Recursos Humanos.
9. El Gerente de Recursos Humanos controla que en la Orden de Compra
coincidan los importes de esta y el Listado de Liquidaciones. De resultar
correcto firma la Orden y la devuelve a Liquidación.
10. Liquidación de Sueldos remite al sector Tesorería la Orden de Pago y el
Listado de Liquidaciones.
11. Tesorería luego de recibir la documentación, verifica:
-- Que la información detallada en la Orden de Pago se corresponda con la
documentación respaldatoria.

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 80

-- Que efectivamente deban cancelarse las obligaciones mencionadas, de

acuerdo al calendario de vencimientos.
-- Que se dispongan los fondos para el pago de sueldos.
12. De resultar correcto el control, y luego de haberse asegurado la disponibi-
lidad de los fondos, ingresa al sitio de Internet del Banco y efectúa la trans-
ferencia bancaria a las Cuentas Sueldos del personal. Archiva el compro-
bante electrónico de la transferencia bancaria y emite una copia en papel
del mismo, el cual adjunta a la Orden de Pago y al Listado. Luego envía la
documentación completa a Liquidación de Sueldos.
13. Liquidación de sueldos envía una copia de la documentación a Contabi-
lidad y archiva los originales recibidos de Tesorería. Hace firmar los Reci-
bos de Sueldos por los empleados, le entrega la copia y archiva el original.
14. Contabilidad realiza la registración contable del pago de sueldos.

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 81

G.4.6. Diagrama de interdependencia sectorial del proceso de liquidación

de sueldos

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 82

4.

KK A partir del proceso de liquidación de sueldos antes descripto:

a. Represéntelo mediante un Cursograma

b. Mencione los puntos de control interno que se cumplen y los que
no en el sistema operativo analizado.

4.7. Una visión integradora de los procesos

En este apartado veremos mediante un esquema desarrollado por Tomás
Chahin los aspectos y requisitos comunes a tomar en cuenta en el diseño
de los sistemas operativos. Este esquema común nos permitirá repensar los
procesos vistos y disponer de una herramienta útil para su análisis.

4.7.1. Cuadro de Integración del Proceso (CIP)

En el diseño de un determinado proceso o sistema operativo es necesario
definir determinados aspectos que constituyen la razón de ser del mismo y
también aquellas cuestiones que lo hacen más seguro y confiable. Dichos
aspectos son los siguientes:
Objetivo: se trata del fin perseguido por el proceso en cuestión, es decir,
el resultado de la interacción de las tareas que lo componen.
Alcance: se refiere a los límites del proceso, indicando el “desde/hasta”
o, dicho de otra manera, dónde comienza y dónde termina (tarea, registra-
ción, etcétera).
Sectores intervinientes: son los sectores, áreas o funciones que participan
de una u otra manera en el proceso, ya sea llevando a cabo las tareas centra-
les o simplemente enviando o recibiendo alguna información o documentación.
Actores externos: son todas aquellas personas, empresas o instituciones
que interactúan con el proceso y que forman parte del ambiente (entorno) de
la organización.
Formularios / Registros: a lo largo del proceso existen diversas maneras de
evidenciar la tarea realizada, ya sea a través de formularios, listados, planillas
electrónicas o sistemas informáticos. Todos ellos, una vez que se encuentran
completos, pasarán a denominarse Registros. Aquí es donde se irán asentan-
do las actividades que se lleven a cabo a lo largo del proceso, lo cual cons-
tituirá la evidencia necesaria para las posteriores actividades de auditoría y
seguimiento de indicadores de gestión.
Indicadores de gestión: representan datos concretos y estadísticos de la
realidad de cada proceso, los cuales permiten conocer el estado en el que
cada uno se encuentra con relación a las metas y objetivos propuestos.
Puntos de control interno: son los aspectos que cada proceso deberá con-
siderar con relación a la preservación del patrimonio y de la información, y la
optimización y búsqueda de la eficiencia en los procesos.

Para cada uno de los procesos o sistemas operativos analizados se presenta-

rá en el apartado 4.7.2 un Cuadro de Integración del Proceso (CIP), en el cual
se incluyen todos los aspectos descriptos con anterioridad aplicados a cada
sistema operativo de manera sintética. La información que incluye cada CIP es
a modo de ejemplo, debiéndose personalizar el cuadro a la necesidad de cada

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 83

organización. La información relacionada con los Puntos de Control Interno que

se indica en cada uno de los CIP, son los controles mínimos que cada proceso
debería tener. El modelo del CIP es el que se muestra en la siguiente figura:

G.4.7. Cuadro de Integración del Proceso (CIP)

SECTORES REGISTROS CONTROL INTERNO

PROCEDI- ACTORES
OBJETIVO ALCANCE INTERVI- FORMULA- PATRIMO- INFORMA- INDICADORES
MIENTO EXTERNOS EFICIENCIA
NIENTES RIOS NIALES CIÓN

4.7.2. Aplicaciones del Cuadro de Integración del Proceso

A continuación se detallan los CIP de cada uno de los sistemas operativos
analizados en los apartados 4.2 a 4.6.

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 SECTORES REGISTROS CONTROL INTERNO
PROCEDIMIENTO OBJETIVO ALCANCE ACTORES EXTERNOS INDICADORES
INTERVINIENTES FORMULARIOS PATRIMONIALES INFORMACIÓN EFICIENCIA
Solicitud del bien o ser-
vicio en forma centrali-
Asegurar que la solicitud zada (bienes en gene-
Desde la detección del
de bienes y contratación ral al Almacén, bienes Utilización de un medio
requerimiento hasta
de servicios se realice Requerimiento de Bie- informáticos a Sistemas Requerimiento aprobado fehaciente para la soli-
Requerimiento de bienes la provisión del bien Almacén, Todos los Compras reales vs. Com-
conforme con los requi- No aplica. nes o Servicios / Nota de y este a Compras; con- por el responsable del citud del requerimiento
y servicios por parte del alma- sectores. pras presupuestadas.
sitos especificados y de pedido. tratación de servicios a sector/proceso. (formulario en papel o
cén o pedido al Sector
acuerdo a la Política de Compras). Verificación de electrónico).
Compras.
Compras. la existencia del bien en
stock antes de solicitar
su compra.
correspondencia de los
bienes o servicios solici-
tados. Incicio de la com- Planificación de las com-
pra según tipo y monto pras según histórico de
de la misma. Solicitud
Suministrar a la organi- consumo. Agilización de

zación su implementación y/o ampliación.

de cotizaciones o licita-
zación de los bienes y Desde el inicio de la ges- la solicitud de cotiza-
Requerimiento de Bie- Control de los bienes ción, de corresponder. Plazo de entrega de
servicios necesarios para tión de compra hasta la Compras, Almacén, ciones y posibles pro-

Administración II. Sistemas administrativos

nes o Servicios / Nota y servicios recibidos Aprobación de la Orden proveedores, Nivel
Gestión de Compra el normal desarrollo de recepción de los bienes Cuentas a Pagar, Proveedores. veedores, dentro de lo
de pedido,Orden de (identidad, cantidad y de Compra según nivel de evaluación de los
CIP del Proceso de Abastecimientos

sus actividades, logran- o servicios y su posterior Contabilidad. establecido en la Política

Compra,Remito calidad). que corresponda. Regis- proveedores.
do la mejor relación registración contable. de Compras. Implemen-
tración contable de la
costo-beneficio. tación de mecanismos
compra. Aprobación de rápidos y seguros para la
la recepción de los ser- recepción de los bienes.
vicios por parte del res-
ponsable requirente del
mismo.
Metodología de ingreso
y egreso de la mercade-
ría a través del Primero
Entrado- Primero Salido.
Ordenamiento lógico y
secuencial del stock físi- Metodología rápida y
Disponer de los bienes co. Codificación e identi- dinámica para la recep-
necesarios para la entre- Desde la detección ficación de la mercade- Disposición de un inven- ción de los bienes, cum- Rotación del alma-
ga a los sectores que lo de faltantes de stock Almacén, Compras, Inventario del stock. ría del stock. Limpieza tario del stock. Control
Administración del pliendo las exigencias cén, tiempo de entrega
requieran, de manera tal hasta la entrega de los Producción, Todos los Proveedores Vale de Entrega de y orden del almacén. del stock basado en
Almacén del control. Conocimien- de insumos y materias
que puedan desarrollar bienes a los sectores sectores. Mercadería. Respeto a las medidas stock mínimo y punto de to por parte del personal primas.
sus actividades en tiem- solicitantes. de conservación de la pedido. del Almacén de los bie-
po y forma. mercadería según corres- nes administrados.
ponda. Utilización de
los elementos de segu-
ridad correspondientes
por parte del personal.
Acceso restringido al

Gilli - Chahin - Briola

NOTA: la información reflejada en cada uno de los aspectos del subsistema, es la información mínima
que cada procedimiento podría incluir o contemplar, quedando a criterio de la Dirección de la organi-
Almacén.
84
 SECTORES REGISTROS CONTROL INTERNO
PROCEDIMIENTO OBJETIVO ALCANCE ACTORES EXTERNOS INDICADORES
INTERVINIENTES FORMULARIOS PATRIMONIALES INFORMACIÓN EFICIENCIA
Reducción del núme-
Producir los bienes que Control de insumos y
Desde la planificación de Producción, Jefatura Vale de retiro de insu- ro de fallas y deshechos
forman parte de la gama materias primas utiliza- Unidades producidas vs.
la producción de bienes de planta, Superviso- mos, Planillas de Produc- Control estadístico de durante el proceso, Opti-
de productos ofrecidos dos, Control de produc- presupuestadas, Produc-
hasta la entrega al servi- res y Operarios de plan- ción (productos semi- procesos, Aprobación mización de los tiempos
Producción de Bienes por la organización, de No aplica. tos semi-elaborados y tividad laboral, Costo de
acuerdo a las especifica- cio de logística del pro- ta, Logística / Depósito, elaborados y productos terminados, Control de para la liberación del y tareas, Mantenimien- mano de obra, Unidades
ducto fabtricadoy su pos- Mantenimiento de equi- terminados), Orden de producto terminado. to preventivo total de
ciones y parámetros de calidad de los productos falladas -deshechos.
terior registración. pos y maquinarias Trabajo. maquinarias, Detección
calidad establecidos. durante el proceso.- temprana de fallas.
Control de la docu-
mentación necesaria Reducción del núme-
Control de información
Posibilitar la prestación Desde la formalización para el proceso (de ro de fallas durante el
de entrada al proceso,
del servicio que el cliente del requerimiento del existir),Protección de la proceso,Optimización Posibilidad laboral,Costo
Operaciones, Superviso- Registros y formula- Control de la información
espera recibir, de acuer- cliente hasta la confor- documentación del clien- de los tiempos y tareas, de mano de obra, Índi-
Prestación de servicios res y Operarios prestado- Clientes rios según el tipo de que se genere durante
do a lo solicitado y a los midad del mismo por te y la generada duran- Mantenimiento de los ces de eficiencia según
res del servicio operación. el servicio, Conforme del
parámetros de calidad el servicio recibido y su te el servicio, Control de equipos que soporten la el rubro.
cliente por el servicio
establecidos. posterior registración. los bienes que acom- prestación del servicio,
prestado.
CIP del Proceso de Producción

pañen la prestación del Prevención de fallas.

zación su implementación y/o ampliación.

servicio.

Administración II. Sistemas administrativos

Gilli - Chahin - Briola
NOTA:la información reflejada en cada uno de los aspectos del subsistema, es la información mínima
que cada procedimiento podría incluir o contemplar, quedando a criterio de la Dirección de la organi-
85
 SECTORES REGISTROS CONTROL INTERNO
PROCEDIMIENTO OBJETIVO ALCANCE ACTORES EXTERNOS INDICADORES
INTERVINIENTES FORMULARIOS PATRIMONIALES INFORMACIÓN EFICIENCIA
Verificación del bien soli-
Desde la solicitud del Ventas, Administra- citado en stock; Entrega
bien o servicio por parte
Poner al alcance de los ción de Ventas, Logís- del producto que efecti-
Venas a crédito del cliente hasta la entre- Clientes / Usuarios. Factura. Remito /
clientes los productos tica (Almacén, etc.), vamente haya solicitado Porcentaje de participa-
ga del mismo y la regis-
comercializados por la Contabilidad. el cliente, en el tiempo y Correcta registración del Correcto asesoramiento ción de mercado (mar-
tración de la venta. bien o servicio vendido,
empresa, de manera tal precio prometido. al cliente, Optimización ketshare), Volumen de
Solicitud de autorización
que puedan ver satisfe- de las tareas de logística. ventas, Comisiones paga-
chas sus necesidades y Separación entre las fun- para bonificaciones. das por Vendedor.
Empresa financiera que
Ventas al Contado (inclu- expectativas. Hasta la cobranza y ciones de Vendedor y
Además: Caja. aprueba la venta con Ticket). Factura (o
ye Cobranzas) registración. Cajero,Controles del pro-
tarjeta. ceso de Cobranzas.
CIP del Proceso de Ventas

zación su implementación y/o ampliación.

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Gilli - Chahin - Briola
NOTA: la información reflejada en cada uno de los aspectos del subsistema, es la información mínima
que cada procedimiento podría incluir o contemplar, quedando a criterio de la Dirección de la organi-
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 SECTORES REGISTROS CONTROL INTERNO
PROCEDIMIENTO OBJETIVO ALCANCE ACTORES EXTERNOS INDICADORES
INTERVINIENTES FORMULARIOS PATRIMONIALES INFORMACIÓN EFICIENCIA
Control de correspon-
Separación de funcio- dencia entre la Orden Envío de la documen-
Cancelar las obliga- nes entre quien liqui- de Compra, Remito
Desde la detección de tación de la compra a
ciones contraídas Orden de Compra, da el pago y quien lo y Factura.Emisión de Plazo promedio
la obligación de pago Cuentas a Pagar.Cen-
por la organización, Cuentas a Pagar, Teso- Proveedor, Banco (de Remito, Factura, Orden efectúa.Resguardo del la Orden de Compra, de pagos.Monto
Pago de Obligaciones hasta el pago de la tralización de la recep-
destinadas al normal rería, Contabilidad corresponder) de Pago, Recibo del dinero.Recepción del como resultado del pagado vs. monto
misma y su posterior ción de las Facturas
funcionamiento de la proveedor Recibo del provee- control.Aprobación de presupuestado.
registración contable. de los proveedores en
misma. dor como constancia la Orden de Compra y Cuentas a Pagar.
de pago. del Cheque o transfe-
rencia bancaria.
Obtener los ingresos Separación de funcio- Disponibilidad inme-
de dinero que corres- Desde la detección nes entre quien admi- diata de la infor-
pondan por las ven- del derecho de cobro Verificación perma- Plazo promedio de
Cobranzas, Tesorería, Cliente,Banco (de Factura del proveedor, nistra las cobranzas y mación de cobro.
CIP del Proceso Financiero

Cobranzas tas realizadas o por hasta el ingreso del nente de deudores cobro.Porcentaje de
Contabilidad corresponder) Recibo quien cobra.Rendición Disponer de varias
el cobro de derechos dinero y su posterior morosos. morosidad.
diaria de la cobranza. alternativas para el
contraídos por la registración contable. Resguardo del dinero. cobro.
organización.

zación su implementación y/o ampliación.

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NOTA:la información reflejada en cada uno de los aspectos del subsistema, es la información mínima
que cada procedimiento podría incluir o contemplar, quedando a criterio de la Dirección de la organi-
87
 SECTORES ACTORES REGISTROS CONTROL INTERNO
PROCEDIMIENTO OBJETIVO ALCANCE INDICADORES
INTERVI-NIENTES EXTERNOS FORMULARIOS PATRIMONIALES INFORMACIÓN EFICIENCIA
Seleccionar al perso-
nal en función de la
Incorporar el personal Desde la detección Solicitud de Personal,
Selección de Per- Consultoras de competencia nece-
necesario de acuer- de la necesidad hasta Informes preocupacio- Aprobación de la incoporaciónpor Rotación del
sonal, Recursos RRHH, AFIP, Centralización de las saria para el puesto
Selección de Personal do a las necesida- la incorporación del nalesy psicotécnico, parte del sector involucrado y RRHH. personal,Tiempo de
Humanos,Todos los Cías. de Segu- solicitudes en RRHH. en cuestión. Encarar
des operativas de la empleado y el armado Documentación del Aprobación de los exámenes. duración del proceso.
sectores. ro, ART. la tarea de selec-
organización. del Legajo. empleado, Legajo. ción con el apoyo de
expertos.
Obtención de las novedades del per-
Resguardo de los Dirigir las novedades
Mantener los lega- Documentación del sonal en tiempo y forma, y a través
Desde la apertura de Administración de Legajos en lugar segu-
Administración jos y registros del empleado, Lega- de la metodología establecida. Soli- que provengan direc- Ausentismo, Acciden-
un nuevo Lejajo hasta Personal, Todos los AFIP, ART. ro. Centralización
de Personal personal de manera jo, Descripciones de citar autorización previa al responsa- tamente del personal tes laborales.
la baja del empleado. sectores. de los registros de a través del respon-
actualizada. Puesto. ble del sector para los requerimien-
novedades. sable del sector.
tos de licencias.
CIP del Proceso de Personal

Obtención de información confia-

Respaldo para la ble con relación a las novedades del

zación su implementación y/o ampliación.

empresa del pago del personal.Actualización permanente
sueldo (Recibo, Com- de la base de datos de liquidación,

Administración II. Sistemas administrativos

Disponer de una
Abonar los sueldos del Desde el ingreso de probante de depó- en función de los cambios norma-
Sistema informático fecha de cierre de Sueldos paga-
personal en tiempo y sito o transferencia tivos.Verificación preliminar de la
Liquidación de las novedades del mes Administración de Per- Banco (de -Módulo de Personal, novedades para dar dos vs. presupues-
forma, habiendo consi- bancaria).Separación liquidación realizada.Aprobación
Sueldos del personal hasta el sonal, Liquidación de corresponder). Recibo de Sueldo, comienzo al proce- tados,Errores de
derado las novedades pago del sueldo y su Sueldos, Tesorería. de funciones entre el por parte del nivel jerárquico que se
Subdiariode Sueldos. so de liquidación de liquidación.
surgidas en el mes. registración contable. encargado de registrar determine, del dinero a ser deposi- sueldos.
las novedades y el que tado o transferido para el pago de
paga el sueldo (o lo sueldos.Verificación del pago reali-
transfiere al banco). zado por la entidad financiera vs. el
dinero depositado o transferido.
Atender las necesi- Desde la detección Centralización de las solicitudes de
dades de capacita- de la necesidad de Recursos Humanos, capacitación se centralicen en el
ción del personal, en Capacitadores Solicitud de Capa- Registración de de la efi-
Capacitación y capacitación hasta Capacitación (de área de RRHH.Control de las capaci- Evaluación Horas de capacitación
función de los requi- externos (de citación.Registro de las capacitaciones de las capaci-
Desarrollo la finalización de la existir), Todos los taciones solicitadas por los sectores. cacia por empleado.
sitos establecidos corresponder). Capacitación. realizadas. taciones realizadas.
misma y su posterior sectores. Aprobación y gestión de la capacita-
por la gestión de la evaluación. ción por parte de RRHH.
organización.
Desde la comunica- Capacitación del
Obtener un resultado ción a los puestos de personal encargado
del accionar de cada Control de la devolu-
mando sobre la meto- Recursos Humanos, Devolución de la evaluación al traba- de evaluar a su per-
empleado, según cri- ción por parte de los Nota promedio de eva-
Evaluación del dología para evaluar Evaluación de jador.Control de los resultados infor- sonal.Aplicación de
terios establecidos, Desarrollo del Personal No aplica. sectores de las eva- luación de todo el per-
desempeño hasta el procesamien- (de existir), Todos lo Desempeño. mados, de manera de preservar la acciones específicas
a efectos de detec- luaciones de todo el sonal o por área.
to de la información y sectores. mayor objetividad. para el personal que
tar oportunidades de personal.
la detección de opor- no obtenga los resul-
mejora para cada uno. tunidades de mejora. tados requeridos.

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NOTA:la información reflejada en cada uno de los aspectos del subsistema, es la información mínima
que cada procedimiento podría incluir o contemplar, quedando a criterio de la Dirección de la organi-
88
 89

LECTURA OBLIGATORIA

Volpentesta, J. et al. (2004), “Capítulo VIII”, en: Sistemas admi-

OO nistrativos y Sistemas de información, Osmar D. Buyatti Librería

Editorial, Buenos Aires.

LECTURA RECOMENDADA

RR
Gilli, J. et al. (2007), “Capítulo 6”, en: Diseño organizativo. Estructura y procesos,
Granica, Buenos Aires.

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 90

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 91

El Sistema de Información Contable

Objetivos
Después de la lectura de esta unidad y de realizar las actividades que se
proponen, el alumno estará en condiciones de:

•• Valorar a la contabilidad como un sistema de información.

•• Reconocer cómo se integra en la contabilidad la información generada en
los distintos sistemas operativos vistos en la unidad 4.
•• Ver cómo la información patrimonial y financiera constituyen un elemento
básico para el control de la gestión.
•• Conocer el proceso presupuestario como instrumento para la asignación
de recursos.

5.1. La contabilidad como sistema de información

Los sistemas operativos estudiados en la unidad anterior están focalizados
a cumplir con las funciones básicas de todo sistema administrativo, es decir,
posibilitar a través de la aplicación de un procedimiento de trabajo el cumpli-
miento de los objetivos de la organización, así como también brindar informa-
ción para la toma de decisiones y el control de las operaciones.
La función de brindar información fue desarrollada en la unidad 4 al des-
cribir cada uno de los sistemas operativos. Allí observamos que siempre al
final de cada procedimiento tiene lugar lo que denominamos “registración
contable”, como la última etapa de cada uno de los sistemas analizados.
Esta tarea de registración permite asentar en los libros contables el resultado
producido de cada una de las operatorias que la organización tuvo que llevar
adelante para:

•• adquirir sus insumos,

•• pagar las obligaciones contraídas,
•• vender sus productos,
•• cobrar o recaudar las deudas que los terceros contrajeron con la organi-
zación y
•• abonar los sueldos al personal.

Los objetivos que cada sistema tienen que ver con los fines en común que
persigue toda organización (o al menos debería perseguir), haciendo que los
objetivos individuales se alineen detrás de ellos.

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 92

CC
Ahora bien; ¿qué es lo que direcciona los subsistemas que forman la organiza-
ción, hacia los fines que antes simplemente definimos como comúnmente
aceptados? ¿Cómo se combina ese fin común con el fin individual encarnado
en el deseo de los individuos de obtener el mayor beneficio para sí, aun si es
en desmedro de lo que obtienen otros propietarios de recursos de la organiza-
ción? ¿Qué es lo que mantiene el equilibrio de fuerzas y nos permite hablar de
fines comúnmente aceptados?
Básicamente dos condiciones. La primera, que el beneficio de la utilización con-
junta de los recursos realmente se materialice, tenga entidad, sea significativo.
La segunda, que los recursos sean remunerados en una forma justa, lo cual
significa que sean remunerados sobre una base que correlaciona razonablemen-
te, lo que aporta cada uno a la producción conjunta y lo que recibe luego como
remuneración.
El sistema informativo de una organización debe dar cuenta entonces del cum-
plimiento o no de estas dos cuestiones vitales, ya que sin una razonable expec-
tativa respecto a su cumplimiento, los recursos no aceptan participar o seguir
participando de ese complejo social llamado empresa, y por ende, esta como
organismo, no sobrevive, se disgrega y muere.
El sistema de información de la empresa debe revelar entonces dos cuestiones:
a) En cuanto la función de producción del organismo supera las funciones de
producción individuales de los miembros.
b) Cómo se reparte entre los miembros dicho excedente.
Estas cuestiones, medulares, centrales, difícilmente las podría revelar un siste-
ma de información que no exprese sus salidas en lo que es la unidad de cuen-
ta que utiliza el sistema económico, es decir, en dinero. Cualquier sistema que
exprese las cuestiones mencionadas en el párrafo anterior, en una unidad dis-
tinta del dinero, no sería útil para que los individuos comparen y tomen decisio-
nes conforme a sus objetivos y preferencias personales. Este supuesto suele
ser criticado, pues es sabido que los recursos (o subsistemas tal como esta-
mos considerando ahora), concurren a la empresa con motivaciones y expecta-
tivas propias, distintas y subjetivas, no siempre asimilables a la mera maximiza-
ción del monto de dinero que perciben. Tal realidad, sin embargo, no invalida el
supuesto respecto a que el sistema debe informar en dinero como única forma
de convertirse en un sistema útil, sino que por el contrario lo refuerza. Si bien es
claro que el bienestar del individuo se mide a través de una función de utilidad
compleja, y que en la misma intervienen tanto el consumo de bienes tangibles
como el de no tangibles difícilmente cuantificables en dinero, también es cierto
que la medición en dinero es la única que permite ordenar las preferencias inte-
rindividuos e intraindividuos. El brindar información expresada en la unidad de
cuenta de la economía es el único mecanismo que permite poner los resultados
en términos comparables (Mucelli y Muñoz, 2006: 5).

1.

KK A partir de la lectura del texto de Mucelli y Muñoz y antes de conti-

nuar con el contenido de la unidad, responda las siguientes preguntas:
a. ¿Cuál es el beneficio para la organización de utilizar a la Contabilidad
como sistema de información?
b. ¿Cuál es la relación entre la Contabilidad y los sistemas operativos?

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 93

A efectos de brindar un marco más completo de lo que significa la Contabi-

lidad como sistema de información, consideramos muy útil la siguiente figura
elaborada por Mucelli y Muñoz.

G.5.1. El sistema integrado de información contable

Uno de los principales problemas

de control en la pequeña empre-
sa es la falta de registros conta-
bles adecuados y actualizados…
Puede ser que el empresario se
las “arregle para ir tirando” con
registros incompletos que llevan
varios meses de retraso… pero no
Fuente: Mucelli y Muñoz (2006).
debe engañarse respecto de que
está dirigiendo la empresa. Sin los
Es muy interesante la clasificación que realizan los autores en cuanto a lo que datos numéricos y los controles
que proporciona un buen sistema
denominan Contabilidad Tradicional y Contabilidad Gerencial. Muestran a la
de contabilidad, no conoce cuáles
primera de ellas enfocada exclusivamente en los Estados Contables, es decir, productos se están vendiendo y
en la información que surge del balance de la organización. Todo esto basado cuáles no, no conoce sus costos
en el Sistema de Procesamiento de Operaciones, soportado generalmente en –quizás esté vendiendo a pérdi-
da– y, por otra parte, no sabe a
un sistema informático de gestión contable. Se la denomina tradicional debido dónde va su dinero, ni cuáles son
a que dicha información se concreta en el resultado de las transacciones y sus cuentas a pagar (Boque et al.,
operaciones que realiza la organización, brindando información desde el punto 1996: 123).
de vista de los ingresos y egresos y sobre el patrimonio de la misma. En el
caso de una pequeña empresa muchas veces no se dispone de esta informa-
ción en forma confiable y oportuna.
Por otro lado, Mucelli y Muñoz definen a la Contabilidad Gerencial como
un sistema de apoyo para la toma de decisiones. Aquí es cuando se comien-
za a relacionar la contabilidad con los objetivos y estrategias del negocio, de

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 94

manera que estos se encuentren comprendidos en la información brindada

por la contabilidad, es decir que esta brinde a la Dirección información sobre
el cumplimiento de los objetivos del negocio y la eficacia de las estrategias
asumidas. En la unidad 6 ampliaremos este concepto al analizar la informa-
ción para el control de la gestión de la organización.
Volviendo al concepto de la contabilidad como sistema de información,
esto nos muestra claramente la relación existente entre distintas disciplinas:
la Contabilidad, la Administración y la Tecnología informática. Efectivamente,
podemos decir que una disciplina sin la otra no tiene sentido, cada una de
ellas le permite a las otras cumplir con su razón de ser. La Administración
tiene que ver con el logro de los objetivos de la organización con los recursos
existentes, pero para ello necesita de la Contabilidad para disponer de infor-
mación para la toma de decisiones y mostrar los resultados, así como la Tec-
nología informática proveerá el soporte para el registro de las operaciones que
se realicen para el cumplimiento de los objetivos.

LEER CON ATENCIÓN

La Contabilidad requiere del diseño de sistemas administrativos que

LL aseguren la pertinencia y exactitud de la información a registrar así

como la existencia de metas y objetivos a controlar. Para la registra-
ción y presentación de la información contable, a su vez, se reque-
rirá de sistemas informáticos que permitan el procesamiento segu-
ro y oportuno y, por consiguiente el control del desempeño de la
organización.

2.

KK Antes de continuar con la lectura del texto, responda a las siguientes

preguntas:
a. ¿Cuál es la interacción que se produce entre la Contabilidad y los
Sistemas Operativos estudiados en la unidad anterior?
b. ¿Cómo se refleja en la Contabilidad las operaciones realizadas en
cada uno de los procesos?

5.2. La integración de la información operativa

La integración de la información operativa es posible gracias a los sistemas
de apoyo destinados a las operaciones que permiten soportar y registrar las
tareas operativas que se llevan a cabo en los procesos o sistemas operativos.
Leamos lo que nos dicen los autores Umberto Mucelli y Gustavo Muñoz.

CC
Los sistemas de apoyo a las operaciones son aquellos que respaldan y regis-
tran las transacciones diarias, rutinarias, totalmente estructuradas, requeridas
en todo sistema operativo.
En las organizaciones, sus elementos componentes, personal, estructura, pro-
cedimientos operativos, políticas y cultura se ensamblan y armonizan hacia el
logro de los objetivos. De tales componentes, al efecto de integrar los sistemas
de apoyo a las operaciones, podemos caracterizar los siguientes:

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 95

Un sistema de procedimientos operativos estándar que representa un conjunto

de reglas formales que se han ido construyendo a lo largo del tiempo para la
realización de las tareas; son guías para la realización de diferentes procesos
operativos. Los mismos se formalizan y ponen por escrito mediante manuales,
y otros son simples prácticas de trabajo informales.
Los trabajadores de conocimiento, entre las diferentes personas que interac-
túan en la empresa, desarrollan nuevos procesos, bienes o servicios…
Los trabajadores de datos (secretarias, registradores, oficinistas) que procesan
todos los documentos que circulan…
Los trabajadores de producto o servicio son los que efectivamente generan los
bienes o servicios de la empresa (maquinistas, operarios, etcétera) (Mucelli y
Muñoz, 2006: 3).

La información operativa se irá integrando a medida que transcurren las diver-

sas tareas desarrolladas por la organización. Hablar de información es partir
de la idea de algo dinámico, que va cambiando en función justamente de esa
información. La información se va generando a lo largo del día a medida que
se realizan las operaciones y deberá contar con un sistema que permita su
captura, registro, sistematización y presentación en estados para que pueda
ser leída e interpretada.
Los sistemas operativos de la organización deben proporcionar la infor-
mación y luego transmitirla para su registración. Veamos el gráfico 5.2, en el
cual se podrá apreciar de qué manera integraremos la información operativa.

G.5.2. Integración de la información operativa

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 96

El gráfico anterior es un diagrama de interrelación de procesos con el agrega-

do de los actores externos (Cliente y Proveedor) y la mención de los soportes
donde se irá capturando la información a lo largo del proceso. En definitiva, la
figura muestra la relación entre las operaciones que se realizarán, los soportes
que se utilizan y las distintas instancias de la registración contable.
También, podemos observar los sistemas operativos y su interrelación con
la Contabilidad a través del siguiente cuadro, el cual nos sirve, además, como
explicación del gráfico anterior:

PROCESO OPERACIÓN SOPORTE REGISTRACIÓN

CONTABLE

Ventas Pedido del cliente. Contratación de un Pedido del cliente Mercaderías

servicio. Contrato vendidas.
Pedido a Producción solicitando el requeri- Pedido a Producción
miento del cliente.

Logística Verificación de stock para determinar si Stock de mercaderías, Inventario de

es necesaria la compra. Requerimien- Requerimiento de Bienes o materiales en
to de bienes a Compras, de no existir en Servicios, stock.
el stock. Remito del proveedor, Mercaderías
Recepción y Control de las mercaderías. Vale de entrega de recibidas.
Entrega de los bienes a Producción. mercaderías, Materiales
Entrega de los productos solicitados al Remito al cliente. insumidos en
Cliente. producción.

Abasteci-miento Detección de la necesidad de compra. Orden de Compra Compras de

Emisión de la Orden de Compra. mercaderías.

Pagos Control de la Factura, Remito y Orden de Factura, Remito, Orden de Obligaciones

Compra. Emisión de Orden de Pago. Pago Compra, Orden de Pago, de terceros
de obligaciones. Recibo del cliente. canceladas.

Facturación Emisión de la Factura para el cliente. Factura Crédito contraído

por venta.

Cobranzas Emisión del listado de cobranzas. Realiza- Listado de cobranzas, Reci- Cobranzas realiza-
ción de la cobranza. bo para el cliente. das por ventas.

3.

KK Siguiendo el esquema del cuadro anterior, determine las operaciones,

soportes y registración contable correspondientes al proceso de Liqui-
dación de Sueldos descripto en el apartado 4.6.

5.3. La contabilidad financiera

La llamada contabilidad tradicional por Mucelli y Delfor Muñoz, también cono-
cida como contabilidad financiera, consiste en la registración de todas las
transacciones de una empresa de acuerdo con el principio de partida doble
que fue desarrollado en el siglo XV y aún sigue aplicándose.
Así, por ejemplo, se hace una entrega de mercadería a un cliente, el valor
de la misma se acredita a la cuenta de Ventas y se debita en Deudores por
Ventas para reflejar lo que nos debe el cliente. El saldo de la cuenta Ventas
nos indicará el total vendido en un período y el de Deudores por Ventas repre-
senta el total que nos deben los clientes al final del período considerado. Por
otra parte, cuando el cliente nos pague, debitaremos la cuenta Caja y cance-
laremos la deuda del cliente acreditando Deudores por Ventas.
En cambio, si estuviésemos considerando una operación de compras, al
recibir la materia prima de un proveedor, la registraríamos debitando la cuen-
ta Materias Primas y acreditando Cuentas a Pagar. Luego, al cancelar nues-

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 97

tra deuda, debitaríamos Cuentas a Pagar y acreditaríamos Bancos en caso

de pagar con cheque. El saldo de la cuenta Materias Primas nos indicará la
existencia de dicho insumo disponible para el proceso de fabricación y el de
Cuentas a Pagar el total que debemos por compras y otras transacciones. En
el momento de incorporar la materia prima al proceso de fabricación debitare-
mos una nueva cuenta Costo de Fabricación y acreditaremos Materias Primas
Veamos ahora, cómo se clasifican las cuentas que mencionamos en los
ejemplos anteriores:

Cuenta Clasificación
Deudores por Ventas Patrimonial de Activo
Ventas De resultado positivo
Caja Patrimonial de Activo
Materias Primas Patrimonial de Activo
Cuentas a Pagar Patrimonial de Pasivo
Bancos Patrimonial de Activo
Costo de Fabricación De resultado negativo

Al fin de un período determinado, por ejemplo a fin de año, los saldos de las cuen-
tas se presentan en dos estados contables básicos: el de situación patrimonial y
el de resultados. Ambos estados se denominan genéricamente “el balance”. En
la mayoría de las empresas el balance se confecciona mensualmente y, al término
del año, se elabora en forma más detallada acompañado por una serie de anexos
y estados complementarios. La práctica del balance es aconsejable para sacar el
máximo provecho de la contabilidad como elemento para el control de la gestión.
Veamos ahora qué información nos brindan los dos estados básicos
mencionados:
El estado de situación patrimonial muestra los activos y pasivos de una
empresa en un momento dado; estos usualmente comprenden distintos
rubros o cuentas.
•• En el Activo: Disponibilidades (Caja y Bancos), Créditos (Deudores por Ven-
tas), Inversiones, Bienes de Cambio (Materias Primas) y Bienes de Uso.
•• En el Pasivo: Deudas (Cuentas a Pagar de distinto origen: por compras,
financieras, fiscales, etc.) y Previsiones.
•• Igualando la ecuación patrimonial se presenta el rubro Patrimonio Neto que
incluye el Capital, las Reservas y los Resultados.

Es fácil advertir que de la lectura del estado patrimonial se puede obtener una
rápida idea de la situación de liquidez de los activos; la mayor liquidez estará
representada por los saldos de Caja y Bancos, le seguirán en orden de liquidez
las Inversiones corrientes, los Créditos, los Bienes de Cambio y, por último,
los Bienes de Uso (también llamados activo fijo y que se irán incorporando al
costo de los productos y servicios a través de las amortizaciones y por lo tanto
son los de menor liquidez).
Esta situación de activos será la que permitirá afrontar los pasivos de la
empresa, que en el balance se mostrarán discriminados por plazo de venci-
miento (corriente y no corriente). La diferencia entre los activos corrientes y
los pasivos corrientes determinará el capital de trabajo; por otra parte, la com-
paración entre los pasivos totales y el capital propio nos permitirán apreciar
la estructura de financiamiento de la empresa.

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 98

El estado de resultados: tiene como propósito comparar las ventas con los
costos y gastos de un mismo período económico para determinar el resultado
de la actividad de la empresa durante dicho período. En su integración se
presentan los saldos de las cuentas de resultado y que se presentan según
el siguiente esquema:

Ventas
Menos:
Costo de ventas
-----------------------------
Resultado bruto
Menos:
Gastos de comercialización
Gastos de administración
Gastos financieros
Más / menos:
Otros ingresos o egresos
-----------------------------
Resultado Neto

El estado de resultados nos permitirá apreciar, entre otros datos, el monto

de ventas, el costo de los bienes o servicios vendidos, los gastos de funcio-
namiento de la empresa (administrativos, comerciales y financieros) y, por
último, el resultado del período. También nos permitirá establecer distinto tipo
de relaciones, como por ejemplo: entre el resultado final y el monto de ventas,
o entre los gastos comerciales y el monto de ventas.
Veamos ahora un ejemplo numérico completo de ambos estados:

Estado de situación patrimonial al 31/12/11

ACTIVO PASIVO
Disponibilidades 50.000 Deudas comerciales 200.000
Créditos por ventas 300.000 Préstamos bancarios 1.100.000
Bienes de cambio 350.000 Sueldos /cargas sociales 80.000
Inversiones 30.000 Total pasivo 1.380.000
Bienes de Uso 2.800.000 Capital y reservas 1.565.000
Resultado del ejercicio 585.000
Total patrimonio neto 2.150.000
Total Activo 3.530.000 Total pasivo y PN 3.530.000

Estado de resultados por el período finalizado al 31/12/11

Ventas 2.800.000
Costo de bienes vendidos (1.500.000)
Resultado bruto 1.300.000
Gastos de comercialización (250.000)
Gastos de administración (190.000)
Gastos financieros (280.000)
Resultado operativo 580.000
Otros ingresos 10.000
Otros egresos (5.000)
Resultado neto del ejercicio 585.000

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En el Estado de Situación Patrimonial se advierte la igualdad de saldos entre el

Activo y el Pasivo más Patrimonio Neto y, asimismo que, dentro de este último,
figura el Resultado del Ejercicio que surge del Estado de Resultados. Ambas
coincidencias resultan de la aplicación de la regla básica de la partida doble.
Si queremos ampliar la información que nos brindan el estado patrimonial
y el de resultados podemos compararlos con los de períodos anteriores o con
las cifras presupuestadas –como veremos en el siguiente apartado–. También
es útil realizar la comparación entre períodos utilizando ciertos índices finan-
cieros usuales como veremos en la unidad 6.
Para concluir este apartado, digamos que los estados contables tienen dis-
tintos usuarios (accionistas, organismos fiscales o de control, bancos, etc.)
pero su destinatario natural debe ser el empresario y sus colaboradores, quie-
nes deben contar con una información periódica, sin necesidad de esperar el
cierre del ejercicio. Por lo tanto será necesario que la información contable
cumpla con los siguientes requisitos:

•• Oportunidad: es decir que debe estar disponibles lo más cerca posible de

la fecha de cierre del período considerado.
•• Regularidad: debe emitirse con regularidad para poder realizar comparacio-
nes y apreciar la evolución de la gestión.
•• Organización: la forma de presentación y el grado de apertura de la infor-
mación tendrá que adaptarse a las necesidades de los usuarios.

LEER CON ATENCIÓN

La contabilidad es un sistema utilizado para reunir, sistematizar y

LL expresar en términos monetarios la información disponible acerca de

la organización. La contabilidad financiera se basa en el principio de
partida doble y en ciertos principios básicos; tiene además una ter-
minología propia y serie de reglas de aplicación. El resultado final de
la contabilidad financiera es un conjunto de estados contables deno-
minados genéricamente balance y que incluyen como estados básicos
el de situación patrimonial y el de resultados. El estado de situación
patrimonial brinda la información financiera de la empresa en un
momento dado y el de resultados resume el efecto económico de las
operaciones de la empresa en un determinado período.

4.

KK Indicar si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos:

a. La información financiera tiene por objetivo exclusivo brindar infor-

mación a terceros que están fuera de la empresa.
b. Las reglas básicas de la contabilidad financiera se aplican en general
a todas las empresas.
c. La contabilidad financiera es la base de la información gerencial
(rever 5.2).
d. El estado de situación patrimonial resume el resultado económico
de las operaciones de la empresa durante un período determinado.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 100

e. El estado de situación patrimonial refleja los activos y pasivos de una

empresa en un momento dado.
f. El estado o cuadro de resultados muestra los saldos de las cuentas de
resultado positivo y negativo.

5.4. La información presupuestaria

Cuando nos referimos a información presupuestaria centramos nuestra atención
en el sistema presupuestario de la organización, es decir, en la forma en que esta
proyecta sus actividades para el mediano plazo y, a partir de dicha proyección,
coordina el uso de recursos entre las distintas actividades y funciones.
El resultado final del proceso presupuestario estará reflejado en la información
que brindan los presupuestos financiero y económico y en el balance proyectado
y dicha información servirá de guía para las decisiones que se tomen durante el
período presupuestado y para el control del desempeño de los responsables de
los distintos departamentos o funciones. En este sentido debe destacarse que
la estructura del presupuesto económico y del balance proyectado coincide con
las de los estados de resultados y de situación patrimonial vistos en el apartado
anterior; esta coincidencia justamente es la que facilitará el control.

La asignación de recursos
Para posibilitar el funcionamiento de toda organización es necesario contar
con determinados recursos ya que a través de ellos será posible disponer de
las personas y los elementos necesarios para el normal desenvolvimiento de
sus actividades. Estos recursos podemos clasificarlos de la siguiente manera:

•• Recursos financieros: se refiere al capital de trabajo necesario para la com-

pra de materias primas, insumos y servicios, así como también para con-
seguir las instalaciones y equipos.
•• Recursos físicos: tiene que ver con los edificios, maquinarias, instalacio-
nes, oficinas, vehículos y otros bienes que se encuentren al servicio de la
organización.
•• Recursos humanos: se trata de contar con las personas competentes nece-
sarias para efectuar cada una de las tareas específicas de la organización.
•• Recursos tecnológicos: aquí se incluye aquel conocimiento que sirve a la
organización como para convertir la materia prima en el producto final, lo
que se denomina el know-how. Dentro de este recurso también se inclu-
Expresión inglesa difundida en la yen los conocimientos referidos a la gestión de la empresa (por ejemplo
jerga administrativa para referirse el desarrollo de los sistemas operativos y de control que ha desarrollado
a las habilidades requeridas para la empresa.
ejecutar una determinada tarea
o proceso. Literalmente: conocer
cómo hacer algo.
La asignación de recursos suele encontrar diversas dificultades, como alguna
de las siguientes:

•• Falta de estrategias claramente definidas.

•• Uso de los recursos como medio de poder.
•• Visión de corto plazo para asignar los recursos.
•• Comunicación deficiente entre niveles y sectores.

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 101

•• Renuencia a enfrentar riesgos.

•• Falta de conocimientos administrativo-contables suficientes.

Estas dificultades tienen que ver con las habituales negociaciones para lograr
siempre el mayor presupuesto para el área o departamento. Muchas veces
se desconoce con certeza la necesidad de recursos en determinados secto-
res y, en consecuencia, se realiza una asignación inadecuada con lo cual la
presupuestación no cumplirá su objetivo como elemento de planificación y
control eficaz.

CC
En general, en las pymes no existe una función de planeación, dado que la es-
tructura es pequeña y los recursos humanos y económicos no lo permiten. Este
hecho hace que la planeación (si existe) quede en la mente del dueño o gerente.
La difusión de la información es totalmente informal, al igual que el proceso de
planeamiento. Lo más probable, por otra parte, es que el gerente no haya tenido
entrenamiento en la función de planeación (Boque et al., 1996: 83).

PARA REFLEXIONAR

A partir de la cita anterior, reflexione sobre las limitaciones y dificul-

PP tades en la asignación de recursos y las posibles consecuencias para la

gestión de una empresa pyme.

Para una correcta asignación de recursos entre las actividades de una empre-
sa es importante reconocer el valor agregado que genera la actividad desarro-
llada en cada una de las diferentes áreas o sectores. Para apreciar la diferen- Para Richard Chang, podemos
cia de contribución de las distintas áreas es apropiado recurrir al concepto de definir al valor agregado de un pro-
cadena de valor de Michael Porter. ceso como la cualidad o conjunto
de cualidades del bien o servicio
En la cadena propuesta por Porter, tenemos de un lado las Actividades al que el cliente externo le otorga
Primarias compuestas por las áreas que tienen relación directa con el bien mérito, utilidad y/o precio.
o servicio ofrecido, como son los procesos de Suministros (abastecimiento) Podemos agregar también al
cliente interno, ya que también
Operaciones (producción o prestación del servicio), Ventas y Marketing
él deberá percibir utilidad por el
y Logística interna y externa (distribución). Son actividades directamente trabajo que recibe de otro sector.
relacionadas con la generación de recursos para la organización y con los
costos directos de operación, distribución y ventas.
Por otra parte, se clasifican como Actividades de Soporte aquellas que se
relacionan en forma indirecta con el producto: Investigación y desarrollo (de
productos y sistemas), Gestión de Recursos Humanos y Administración Gene-
ral. Estas actividades no generan ingresos y su costo forma parte de los cos-
tos de estructura o funcionamiento.
Las actividades de soporte, no son menos importantes, ya que son nece-
sarias como apoyo a las actividades primarias pero tienen distinto orden de
prioridad: sin las actividades primarias no hay negocio; las de soporte, aunque
necesarias para el funcionamiento, en mucho casos suelen ser tercerizadas o
atendidas subsidiariamente dentro de los sectores primarios.
Veamos esta clasificación representada en el siguiente grafico.

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 102

G.5.3. Cadena de Valor

Fuente: Estrategia Competitiva, de Michael E. Porter.

5.

KK Elija una organización (empresa, organismo público u ONG) y analice

las actividades que realiza para cumplir con su objetivo y aquellas que
hacen a su funcionamiento interno y conteste:
a. Cuáles de esas actividades son Primarias y cuáles de Soporte según
la propuesta de Porter.
b. Cuál es el valor agregado que cada actividad le aporta a la organiza-
ción y a sus clientes.

El proceso presupuestario
Es muy importante que la distribución de los recursos esté claramente alinea-
da con las estrategias elegidas por la Dirección, de manera que esa asigna-
ción colabore con el logro de los objetivos. Veamos la siguiente diagrama la
importancia de los objetivos y la estrategia como punto de partida del proceso
presupuestario.

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 103

G.5.4. Asignación de recursos

En el diagrama anterior podemos observar cómo se desarrolla el proceso

presupuestario. Efectivamente, a partir de la definición de la Misión, razón
de ser de la organización, se deberán determinar los Objetivos y Estrategias
a llevar adelante. Recién a partir de estas definiciones la organización estará
en condiciones de distribuir o asignar adecuadamente los recursos de los que
disponga o los que se vayan generando en el futuro.
Efectivamente, si hacemos un repaso por la figura, a partir de la Misión,
Objetivos y Estrategias definidas, la organización podrá asignar los recursos Misión: define cuál es el negocio,
en función de las actividades de sector necesarias para el cumplimiento de es decir, qué es nuestra empresa
los objetivos. Con esta información se confecciona el Presupuesto Integrado y qué debería ser. Debe delimitar
(más adelante se describe el proceso presupuestario), se ejecuta el mismo con claridad los mercados y los
productos / servicios.
poniendo en práctica lo planificado a lo largo de un período.
A medida que el Presupuesto se va ejecutando, paralelamente se debe ir
realizando un Control Presupuestario, a efectos de detectar Desvíos al Presu-
puesto, algunos de los cuales serán justificados y otros serán a causa de una
mala planificación o por problemas externos a la organización pero, en todos
los casos, el análisis de los desvíos debe dar lugar a una acción correctiva en
la elaboración del presupuesto o en su ejecución.
El presupuesto es la herramienta clásica y más conocida para la asignación
de los recursos en una organización. En los últimos tiempos se ha avanzando
en otras herramientas que sirven también para la distribución de los recursos,
pero el Presupuesto mantiene plenamente su vigencia.
A manera de definición, podemos decir que el Presupuesto es la expre-
sión económico-financiera de los programas de actividad sectoriales. Si bien
el Presupuesto se confecciona a partir de las políticas, objetivos y estrategias
definidas por la Dirección, todos los sectores deberán confeccionar su propio
presupuesto, ya que son ellos los que conocen cómo programar sus activida-
des y qué necesitarán para concretarlas y dar cumplimiento a los objetivos
asignados.
El Presupuesto incluye aspectos económicos y financieros lo que obliga,
en primer término, a fijar objetivos en cuanto a nivel de actividad, rentabilidad
y liquidez. Se requerirá un ejercicio de proyección considerando aspectos con-

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 104

textuales en términos de oportunidades y amenazas, e internos en términos

de fortalezas y debilidades.
El presupuesto permite explicitar las necesidades de recursos de los dis-
tintos sectores. Es muy común escuchar que se necesita más gente o equi-
pamiento en un sector, pero lo importante es que dichas necesidades estén
adecuadamente fundadas a la hora de establecer prioridades y asignar for-
malmente los recursos.
Al mismo tiempo, el presupuesto expresa las metas y los compromisos
asumidos, es decir, lo que el responsable de cada sector deberá lograr con
los recursos asignados. De esta forma, este reconoce formalmente lo que se
espera de su gestión y, de no lograrlo, deberá justificar la causa del incum-
plimiento. Es decir, se establecen las bases para el reconocimiento por los
éxitos alcanzados o la penalización por los desvíos. No es lo mismo cumplir
que no cumplir, tampoco ser eficiente en el uso de los recursos que no serlo.
Así, la medición de lo realizado en comparación de lo presupuestado permitirá
determinar desvíos para, luego, analizar las causas de los incumplimientos.

CC
El presupuesto es el instrumento a través del cual se exterioriza el enlace en-
tre la planificación y el control. Sirve como eslabón imprescindible entre los ob-
jetivos y la evaluación permanente del proceso definido para efectivizarlos…
Ambas funciones, planeamiento y control de gestión, se ven en consecuencia
vinculadas por una común necesidad de información sobre variables relevan-
tes, indicadores clave, aptitud de los procesos, seguimiento y evaluación de la
ejecución de la programación, y obtención de metas (Gilli et al., 2007: 279).

Veamos ahora los distintos tipos de presupuesto y su interrelación:

•• Presupuestos parciales: vimos con anterioridad que el Presupuesto es la

expresión económico-financiera de los programas de actividad sectoriales
elaborados por cada uno de los sectores. Pero los presupuestos parciales
no son autónomos; existe un orden lógico en la secuencia de elaboración
de los mismos, comenzando el de Ventas con los ingresos estimados por
venta en base a los objetivos a alcanzar; por otra parte, este sector deberá
pronosticar los recursos necesarios en el sector para concretar la meta de
ventas. A partir del nivel de actividad determinado por el presupuesto
de ventas, será Producción quien tendrá que hacer un pronóstico de recur-
sos (personas, materias primas, máquinas, gastos de fabricación, etc.)
para lograr la producción necesaria. A partir de los requerimientos de Pro-
ducción, Compras deberá estimar las adquisiciones de materias primas,
insumos, materiales y servicios que se necesitarán. Recursos Humanos,
Administración y Finanzas, Sistemas y otros sectores de apoyo estimarán
los recursos necesarios para realizar las actividades de apoyo requeridas
para alcanzar los objetivos de ventas y de producción.

•• Presupuestos finales: El resultado final del proceso presupuestario estará

reflejado en la información que brindan los presupuestos financiero y eco-
nómico y en el balance proyectado.
El presupuesto financiero proyectará para un período determinado (men-
sual, trimestral o anual) los ingresos de fondos en función del presupuesto

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 105

de Ventas y los egresos sobre la base del presupuesto de Compras y de

gastos de los restantes sectores. De la comparación de ingresos y egresos
podrá resultar un superávit o un déficit en cuyo caso también tendrán que
contemplarse en este presupuesto la posibilidad de inversión o el requeri-
miento de financiación, según corresponda.
El presupuesto económico conocido también como estado de resultados
proyectado, proyectará la ecuación Ventas menos Costo de Ventas menos
Gastos de Comercialización, Administración y Finanzas, más o menos otros
ingresos o egresos para arribar al resultado final del período presupuesta-
do. Para la proyección económica interesa el momento en que las ventas,
costos y gastos se concretan independientemente de que estén cobrados
o pagados.
El balance proyectado como su nombre lo indica refleja la proyección
de la situación patrimonial al fin del período presupuestado. Los saldos de
disponibilidades, créditos, inversiones, proveedores, deudas bancarias,
fiscales, etc., surgirán de aquello que quede por cobrar o pagar a fin del
período según la proyección financiera. Los saldos de bienes de cambio y
de uso surgirán del movimiento a partir de los saldos inciales por produc-
ción, compras o ventas. Finalmente, se incorporará al patrimonio neto el
resultado final del ejercicio resultante del presupuesto económico.

El siguiente esquema muestra los distintos presupuestos (parciales y finales)

y cómo se relacionan:

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 106

G.5.6. Presupuestos finales

La elaboración del Presupuesto, al igual que los sistemas operativos estu-

diados en la unidad 4, requiere de un procedimiento administrativo que con-
temple las diferentes etapas y tareas requeridas para la obtención del docu-
mento final. Si bien la descripción detallada a continuación tiene un perfil de
Presupuesto para una empresa, este procedimiento se puede adaptar a las
necesidades de otro tipo de organizaciones.
El presupuesto en el sector público posee algunas características particu-
lares, ya que la complejidad en el manejo de los recursos públicos hace que
deba existir una compatibilización y coordinación entre los presupuestos de
las distintas áreas y organismos para su integración en el Presupuesto Nacio-
nal, Provincial o Municipal, según el nivel que corresponda.
Veamos ahora los pasos de un procedimiento presupuestario típico de una
empresa:

1. Determinación de las pautas presupuestarias: Se analiza el entorno, metas

de corto, mediano y largo plazo. Se efectúa una proyección del mercado
y un relevamiento de las posibilidades de venta en el futuro. Tendencias
de la demanda y el potencial de la organización frente a la competencia.
2. Recopilación de información: Cada sector recopila la información necesa-
ria para la confección del presupuesto de su sector, en base a los objeti-
vos generales.

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 107

3. Elaboración: Se confecciona el presupuesto por sector (presupuestos par-

ciales) y es elevado para su revisión y autorización. Podrían existir modifi-
caciones, que se consideraran con el responsable de sector y darán lugar
al presupuesto parcial definitivo.
4. Emisión: Los presupuestos parciales se centralizan en el departamento de
finanzas y a partir de ellos se elaborarán los presupuestos finales, es decir:
-- Presupuesto económico o estado de resultados proyectado.
-- Presupuesto financiero.
-- Balance proyectado.
Los presupuestos terminados requerirán una aprobación final previa a la
ejecución.
5. Revisión: Durante el período de ejecución del presupuesto, cambios en las
condiciones de contexto (inflación, normas sobre importaciones, etc.), o
en las estrategias de la organización se puede requerir una actualización
del presupuesto. Esta tarea se centralizará en el departamento de finanzas
quien, en caso necesario, requerirá la colaboración de los otros sectores.

6.

KK A partir del procedimiento descripto anteriormente, elabore un diagra-

ma de interdependencia sectorial que represente los sectores intervinien-
tes y la secuencia de los cinco pasos.

LECTURA OBLIGATORIA

Gilli, J. J. et al. (2007), “Capítulo 6”, en: Diseño organizativo.

OO Estructura y procesos, Granica, Buenos Aires.

LECTURA RECOMENDADA

RR
Mocciaro, O. (1992), Presupuesto integrado, Ed. Macchi, Buenos Aires.

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 108

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 109

La información para el control del

desempeño

Objetivos
Después de la lectura de esta unidad y de realizar las actividades que se
proponen, el alumno estará en condiciones de:

•• Analizar la relación entre la información, la toma de decisiones y el control.

•• Apreciar la diferencia entre la contabilidad financiera y la gerencial.
•• Conocer los indicadores financieros más usuales y visión actualizada de la
información de costos.
•• Proponer indicadores para la conformación de un cuadro de mando inte-
gral de acuerdo a las características y necesidades de cada organización.

6.1. La información en la toma de decisiones y el

control
En la unidad 5 hablamos de la Contabilidad como un sistema de informa-
ción, en este apartado veremos la relación entre la información, la toma de
decisiones y el control de las operaciones. La información proveniente de los
sistemas contables y de otra fuentes le permiten a los niveles gerenciales y
de dirección tomar decisiones. Asimismo, dicha información constituye la base del
control del desempeño.

6.1.1. La toma de decisiones

Entre los muchos conceptos y definiciones que nos ha dejado Peter Drucker,
una de ellas decía que “los gerentes tienen muchas funciones, pero la más
importante es la de tomar decisiones”. Leído rápidamente no pareciera este
ser un concepto tan significativo, pero en la práctica podemos comprobar su
importancia.
Una mala gestión no solo es el resultado de una mala decisión, también
puede resultar de no decidir. Por supuesto que si las malas decisiones se
suceden, los resultados seguramente serán negativos, pero no tomar una
decisión en el momento oportuno, es decir, la inacción, también provoca pro-
blemas y pérdida de oportunidades.
Basados en la pirámide jerárquica vista en la unidad 1, donde se hace una
clasificación en niveles estratégico, táctico u operativo, podemos diferenciar
dos tipos de situaciones en las cuales se deben tomar decisiones en una
organización:

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 110

•• Acciones operativas y rutinarias.

•• Acciones estratégicas y de programación.

Las acciones operativas y rutinarias son las que habitualmente se desarro-

llan en el nivel operativo de la organización. Las decisiones a tomar en estos
casos, como vimos en las unidades 3 y 4, se formalizan de manera que no
sea necesario decidir en cada momento cuál es el curso de acción a tomar.
Imaginémonos un proceso productivo en el cual el operario debe realizar una
determinada tarea para la fabricación de un producto; si en cada producto
similar debe decidir qué hacer, esto ocasionaría una gran pérdida de tiempo,
con el peligro adicional que se pierda la homogeneidad en los productos ela-
borados. Justamente para evitar estos riesgos se establecen y formalizan los
sistemas operativos que permiten establecer paso a paso cómo fabricar un
producto o prestar un servicio.
En cambio, las acciones estratégicas y de programación corresponden a
los niveles estratégico y táctico; son las que no permiten establecer una ruti-
na previa de acción ya que, por su naturaleza, exigen tomar decisiones en cir-
cunstancias específicas y considerar diversas variables.
Veamos la relación entre estos tipos de acciones en el siguiente gráfico:

G.6.1. Diagrama de soporte para la toma de decisiones

LEER CON ATENCIÓN

Son las decisiones estratégicas y de programación las que deben tomar

LL la dirección y la línea media de la organización, las que requieren dis-

poner de información clara, confiable y oportuna. Una herramienta
fundamental para cumplir con esta función es justamente el sistema
contable, donde se irán registrando los resultados de las operaciones
de toda la organización y de donde se tomarán los datos necesarios
para el análisis y posterior toma de decisiones.

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 111

1.

KK A partir de los conceptos desarrollados anteriormente proponga ejem-

plos de decisiones estratégicas y/o de programación y mencione qué tipo
de información contable requerirá el decididor (recuerde lo visto en el
apartado 5.2 de la unidad anterior).

6.1.2. El proceso de control

Otra utilidad que brindan los sistemas contables es la posibilidad de efectuar
los controles necesarios para verificar el cumplimiento de objetivos y metas.
Por ello, consideramos necesario precisar algunos conceptos sobre el control
que nos permitirán entender mejor su finalidad. Leamos las siguientes citas:

CC
Control se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir con los están-
dares. Esto consiste en observar el desempeño real, compararlo con algún es-
tándar y después tomar medidas si el desempeño observado es significativa-
mente diferente del estándar (Juran y Gryna, 1996: 5).

CC
El trabajo es un proceso, y cualquier proceso debe ser controlado. Por consi-
guiente, obtener un trabajo productivo requiere incorporar los controles apro-
piados al proceso de trabajo (Drucker, 2000).

Juran y Gryna han escrito uno de los libros de cabecera para todo aquel que le
interese o trabaje en temas de gestión de la calidad. Dentro de este marco, el
control tiene una función primordial ya que es lo que lleva a medir de manera
continua las operaciones de una organización. Los autores hablan de la exis-
tencia de un estándar, lógicamente para determinar si cumplimos o no con
un objetivo deberá existir una meta o estándar definido previamente. Pero, al
final de la cita, los autores destacan que luego de comparar el desempeño
real con el estándar o meta se toman medidas para corregir, en el caso que
existan, los desvíos.

LEER CON ATENCIÓN

La clave del control, es lo que en calidad se denomina Mejora Conti-

LL nua; la mejora será posible en la medida que midamos el desempeño,

sepamos si existe algún aspecto que deba ser mejorado y tomemos las
medidas correctivas.

También Drucker marca claramente la relación entre trabajo y proceso, consi-

derando que si existe un proceso, el mismo deberá ser controlado a través de
controles “apropiados”. Si en la organización se llevan a cabo actividades que
no pueden medirse, difícilmente tengamos información sobre la efectividad y
menos aún sobre la eficiencia de las mismas.
Seguramente habrá actividades más difíciles de medir que otras, como las
actividades sociales dentro de una empresa. Esto no quiere decir que no se

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 112

lo pueda hacer, simplemente que nos exigirá más tiempo para establecer una
medida de control.
Ejemplo de que estas actividades pueden medirse lo muestran las empre-
sas que tienen políticas de responsabilidad social empresaria, quienes defi-
nen metas para poder establecer si las tareas realizadas en ese ámbito resul-
taron exitosas.
Los controles que se necesitan tienen que ver con:
•• Los objetivos propuestos por la dirección, tanto a nivel económico-financie-
ro como también para los procesos operativos y de apoyo.
•• La calidad de los bienes producidos y servicios brindados, con la finalidad
de satisfacción de los clientes o usuarios.
•• El cumplimiento de las normas internas y externas.
•• La eficiencia en el uso de los recursos.

Características y requisitos de los controles

Los controles según Peter Drucker (2000: 337) tienen las siguientes
características:
Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales: son subjetivos y tie-
nen cierta tendencia puesto que son definidos por una persona. Se define
qué aspecto de cada proceso se desea controlar en función de los objetivos
y estrategias establecidos por la dirección.
Los controles necesitan centrarse en los resultados: la organización persi-
gue objetivos económicos, financieros, de satisfacción del cliente, operativos y
otros relacionados con sus principales procesos. Por eso, deberán estar enfo-
cados en metas y resultados que permitan verificar su cumplimiento.
Se necesitan controles para los hechos mensurables y para los que no son
mensurables: en las organizaciones existen actividades de las que pueden
establecerse metas cuantificables de manera sencilla pero habrá otras, de las
que no puedan cuantificarse sus resultados. Esto último no significa que no
deban controlarse; se deberán establecer mecanismos para determinar si los
objetivos finalmente son cumplidos, a pesar que resulte dificultoso medirlos
cuantitativamente.

El autor antes citado, establece además que, para que los controles sean
efectivos deben cumplir ciertos requisitos:

•• económicos, con el objeto de que la aplicación del control no resulte más

onerosa que el riesgo producido por no controlar;
•• significativos, esto permite a la organización verificar aquellos aspectos de
mayor impacto en los resultados de la misma;
•• apropiados, a efectos de disponer de mediciones de los procesos que real-
mente agreguen valor;
•• congruentes, lo que permite establecer una relación entre los mismos y
así la sumatoria de dichos controles conformen una cobertura de todos los
procesos de la organización;
•• oportunos, de manera que se realicen en el momento que correspondan;
sencillos, a efectos de que su medición y seguimiento resulten una tarea
de fácil realización y comprensión;
•• tener carácter operativo, es decir estar referidos a acciones u operaciones
concretas.

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 113

LEER CON ATENCIÓN

El control es un proceso que requiere del establecimiento de ciertos

LL estándares que se desean alcanzar en los distintos niveles de la orga-

nización (metas generales, pautas presupuestarias, requisitos de los
procesos operativos), de información acerca de las actividades reali-
zadas (información contable y de otras fuentes). Además, para que los
controles sirvan al administrador deberán cumplir ciertos requisitos
(economía, significación, oportunidad, etcétera).

2.

KK Para alguno de los sistemas operativos vistos en la unidad 4, proponga

por lo menos tres controles tomando en cuenta que deben cumplir con
los requisitos de operatividad, economía y oportunidad.

6.2. El control de los objetivos y estrategias

Así como la toma de decisiones se clasifica según los niveles estratégico,
táctico y operativo, también ocurre con la determinación de los controles, es
decir, los mismos se establecerán teniendo en cuenta dicha clasificación. Por
lo tanto, atendiendo al tipo de decisiones que se desea controlar, tendremos:

Control estratégico: que tendrá en cuenta cuestiones referidas a: relaciones

con la competencia y el mercado objeto; relaciones con el entorno económi-
co-financiero y regulatorio; oportunidades y amenazas que se plantean a la
organización.
Estos controles tienen que ver con los objetivos de rentabilidad establecidos
por los accionistas o dueños de la empresa, así como también los que permi-
tan determinar el cumplimiento de la misión de la misma.

Control gerencial: está relacionado con los resultados obtenidos por cada área
o departamento en relación con los objetivos establecidos; con la verificación
del cumplimiento de planes y programas; y el uso de recursos asignados por
el presupuesto.
En general, utiliza indicadores económicos y financieros.

Control operativo: las comprobaciones en este nivel están referidas a la eje-

cución de los procesos operativos; los requerimientos de calidad; el análisis
de la productividad y de los costos de producción o de prestación de servicios.

El control estratégico
La organización debe ser considerada como un todo, de acuerdo al concepto
planteado desde el enfoque sistémico, pero también teniendo en cuenta el
sentido común. Efectivamente, los sistemas operativos no son un fin en sí
mismo, sino que actúan como medio para posibilitar el cumplimiento de los
objetivos más generales de la organización. Por lo tanto, la información acer-
ca de los procesos operativos y la información económico financiera serán la

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 114

base para la evaluación de los objetivos y estrategias dispuestas por la direc-

ción al momento de planificar. Veamos la secuencia del control:

G.6.2.

Fuente: Adaptado de Hill y Jones (1996).

Veamos en detalle cada etapa:

Establecer los estándares y objetivos: la primera etapa consiste en establecer

las metas a lograr por cada uno de los procesos que integran la organización.
Estas metas tienen que ver con el logro de mayor rentabilidad, calidad, inno-
vación, satisfacción del cliente, eficiencia operativa y otros más. De alguna
manera son los elementos por los cuales la organización podrá determinar si
tiene éxito o no en su gestión.

Crear los sistemas de medición y monitoreo: consiste en establecer un meca-

nismo para realizar un seguimiento de las metas establecidas. Lo ideal es
asociar este mecanismo con los sistemas informáticos en los que se registran
los datos provenientes de las operaciones de los distintos procesos, a efectos
que pueda alimentar de manera automática la herramienta utilizada para la
medición.

Comparar el desempeño real frente a los objetivos establecidos: periódicamen-

te habrá que evaluar si los datos provenientes de las operaciones cumplen
con las metas fijadas o existen desvíos. Esta información será fundamental
para establecer las causas de dichos desvíos.

Aplicar la acción correctiva necesaria: la detección de las causas de los des-

víos nos permite establecer un diagnóstico de situación. Esto posibilita la
aplicación de acciones o soluciones para que el desvío se minimice o elimine.

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 115

LEER CON ATENCIÓN

El control estratégico tiene por objetivo asegurar el cumplimiento de

LL la misión, políticas y objetivos de la organización. El grado de desa-

rrollo de este tipo de controles dependerá del tamaño de la organi-
zación pero principalmente del grado de desarrollo de los sistemas
de información de los que dispone y de la importancia que se asigne
a la misma.

El seguimiento de los pasos anteriormente considerados hace que debamos

definir algunas cuestiones que serán de importancia para que el proceso de
control sea exitoso. En este sentido, los autores Juran y Gryna plantean la
necesidad de establecer los denominados sujetos de control, es decir, metas
de desempeño para las áreas y procesos de la organización.
Dichas metas tendrán que ver con el control de calidad, la tecnología y la
gestión administrativa. Por ejemplo, podrán ser sujetos de control la rentabi-
lidad, las ventas, las actividades de producción, el stock de materias primas,
etcétera.
Fundamentalmente, dichos sujetos deben estar orientados al cliente exter-
no, ser lo suficientemente extensos para evaluar el desempeño real, recono-
cer las características del producto, identificar ideas de los clientes y de los
empleados y ser reconocidos como válidos.
Otra de las cuestiones a considerar en la evaluación de la estrategia, es
que la misma podrá ser del tipo cuantitativa o cualitativa. La evaluación cuan-
titativa consiste en la medición expresada con datos numéricos, que permi-
ten expresar de una manera objetiva el resultado de dicha medición. De esta
manera, es posible comparar el rendimiento de una empresa comparando
períodos, el rendimiento de los competidores y con los promedios de la indus-
tria a la que pertenece, entre otros.
Ejemplo de evaluaciones cuantitativas pueden ser el rendimiento sobre la
inversión, sobre el capital, margen de utilidades, participación de mercado,
crecimiento en ventas, productividad de los operarios, índice de eficiencia en
las operaciones.
La evaluación cualitativa se refiere a la medición expresada de manera sub-
jetiva, sin la utilización de datos numéricos. En algunas circunstancias, puede
que no sea posible establecer un dato numérico, aunque es importante hacer
el esfuerzo por lograrlo considerando aspectos como la congruencia o viabili-
dad de una estrategia.
Continuando con las cuestiones importantes en la evaluación de la estra-
tegia, se deberá establecer un sistema de medición. Este sistema será la
herramienta donde ingresarán en forma periódica los datos provenientes
de la gestión administrativa y operativa, de manera de reflejar los resultados de
dicha gestión. Para ello habrá que definir los siguientes elementos: una meta
a alcanzar según la estrategia fijada, una unidad de medida para la evaluación
de esa meta y un sensor, es decir, un instrumento que permita detectar si la
meta se cumple o hay desvíos.

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 116

6.3. El control gerencial o de gestión

En la unidad 5 vimos que los autores Mucelli y Muñoz, establecían una cla-
sificación entre la Contabilidad tradicional y la Contabilidad gerencial. Para
profundizar en el tema de la información obtenida a través de la Contabilidad
no podemos dejar de comentar los cambios que se vienen produciendo en los
últimos años en relación con los requerimientos de información.
Las necesidades de las organizaciones y, especialmente, de las empresas,
han ido cambiando con el avance de la competencia, de los cambios en los
mercados, el crecimiento y mayor exigencia impuesta por los consumidores, el
mayor control por parte de los organismos gubernamentales, la alta rotación
del personal y, fundamentalmente, la mayor necesidad por parte de los directi-
vos de contar con información fidedigna y real del accionar de la organización.
Como consecuencia de estas causas y otras que no son mencionadas nos
empezamos a dar cuenta que la información que habitualmente nos da la Con-
tabilidad tradicional ya no alcanza para cubrir las nuevas necesidades. Si bien
esa información no deja de ser importante para la toma de decisiones, funda-
mentalmente nos permite medir algunos aspectos de la gestión hacia atrás,
es decir, sobre lo ocurrido, pero no con la perspectiva de proyectarse hacia el
futuro o detectar inconvenientes a tiempo para poder solucionarlos.
Muchas veces, la información contable la disponemos pasado bastante
tiempo del período analizado, lo cual ya es tarde para tomar medidas frente
a una pérdida de competitividad o para subsanar fallas o errores. Al mismo
tiempo, suele prestarse atención a la información de detalle sobre temas más
operativos de la gestión.
Por todo esto, la Contabilidad ha ido evolucionando de la mano de la Admi-
nistración, fundamentalmente para ir encontrando las respuestas que las
empresas están necesitando con relación a su gestión. El siguiente cuadro
nos permitirá apreciar en sus diferentes aspectos este proceso de cambio.

DE A
ASPECTOS
EVOLUTIVOS CONTABILIDAD DE SOPORTE
CONTABILIDAD TRANSACCIONAL
DE LA DECISIÓN
Conceptos Registro histórico - exclusivo Sistema Integrado de Información
Principios Orientados al control patrimonial Orientados a la toma de decisiones
Contenidos Análisis de los estados históricos Análisis de los estados proyectados
Objetivo principal Valuación y registro Planeamiento y Control
Enfoque principal Patrimonio Gestión

Criterio principal Seguridad Eficiencia

Orientación Pasado Pasado – Presente – Futuro

Básicamente monetario. Costo o Monetario y operativo. Realización o

Valuación realización utilización económica

Frecuencia Periódica Continua

Usuarios Básicamente externos Básicamente internos

Atributos Verificable / Comparable Oportuna / Eficaz

Normas contables generalmente Características operativas de la

Guía básica aceptadas empresa
Transacciones / Sobre base jurídica Sobre base económica
Hechos

Fuente: Herscher et al., (2002).

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 117

A través del cuadro podemos observar fundamentalmente que la Contabilidad

debe pasar de ser un registro histórico de información a un sistema integrado
de información. Claro que para que esto sea posible deben producirse otros
cambios como la orientación a la toma de decisiones y no solo al control, es
decir, fijar la visión en el futuro y los riesgos asociados más que en el control
exclusivo de las operaciones realizadas. Esta diferencia de enfoque también ha
ido modificando el concepto de auditoría tradicional, pasando de ser una función
de control del pasado a la de prevención de los potenciales riesgos futuros. La función de Auditoría es aquella
El cambio de objetivo señalado en el cuadro permite apreciar de qué mane- que tiene por objetivos asegurar
la efectividad de los procesos,
ra la Contabilidad va tomando elementos o funciones de la Administración para la preservación del patrimonio
enriquecer y fortalecer la información que brinda. A partir de los objetivos y y confiabilidad de la informa-
metas a seguir, la organización plantea a dónde quiere ir y a través de indica- ción. La Auditoría opera con una
dores y objetivos cuantitativos procura medir el cumplimiento. Estas medicio- dependencia interna dependien-
te de la Dirección y como un
nes que se deberán ir realizando periódicamente incluyen indicadores econó- contralor externo que reporta
micos y financieros, así como otros datos operativos. a los Accionistas. En empresas
Es muy interesante el cambio de enfoque de la Contabilidad, mientras pymes esta función suele ser
solo externa.
antes estaba orientada al patrimonio ahora lo está a la gestión. Podemos afir-
mar que un crecimiento en el patrimonio no necesariamente tiene que ver con
una gestión eficiente o una mayor satisfacción de los clientes sino con una
gestión financiera al margen de la actividad central de la empresa. Si bien el
enfoque sobre el patrimonio deberá continuar, no debe perderse de vista la
gestión de los diferentes procesos.

Costo basado en la actividad (ABC)

Otro rasgo importante del control de la gestión se relaciona con los costos. En
este aspecto, también ha habido una evolución de las mediciones tradiciona-
les y existen hoy otros enfoques como veremos a continuación.
El denominado ABC (Activity Based Costing o Costo Basado en la Actividad)
nos permite comprender la importancia de considerar la totalidad de los cos-
tos y gastos que se producen en un determinado proceso o en la fabricación
de un producto. De esta manera consideraremos no solamente el costo de
la materia prima y la mano de obra, sino también los gastos originados por
los deshechos, las fallas en el proceso, los tiempos perdidos, los reclamos
y otros más. A estos últimos se los suele denominar Costos de no Calidad o
Costos Ocultos.
El nuevo enfoque está basado en el seguimiento de las actividades de los
diferentes sectores de la organización, de manera que se pueda efectuar un
análisis de los resultados obtenidos por cada proceso en función de las metas
previstas. Además, no solamente deberán considerarse las normas contables
generalmente aceptadas, sino también el perfil operativo de la organización.
De este modo, se establecerán objetivos y metas acordes a la realidad de la
misma y del mercado en el que le toca actuar.
Veamos en el siguiente cuadro las diferencias entre el costo tradicional y
el ABC o costo basado en la actividad:

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 118

COSTO TRADICIONAL COSTO SOBRE LA BASE DE LA ACTIVIDAD

El costo total del servicio es la suma de los Considerando la competitividad y la rentabilidad,

costos de las operaciones individuales. importa el costo de la totalidad del proceso.

Mide lo que cuesta hacer una tarea Además registra el costo de lo que no se hace.
específica. Proporciona un control de los resultados.

Presupone que una determinada actividad que Se pregunta si realmente hay que seguir efectuando
se efectúa actualmente, hay que hacerla y en una determinada actividad.
el mismo lugar. Integra análisis de valor, análisis del proceso, geren-
ciamiento de la calidad y cálculo de costos.

No resulta conveniente para empresas de ser- Resulta conveniente para empresas de servicios.
vicios. No puede analizar el costo de las ope- Existe un solo costo, el del sistema total.
raciones individuales. No tiene sentido la distinción entre costos fijos y
variables, ni que el capital puede reemplazar a la
mano de obra.
Ayuda a obtener información sobre los costos y con-
trol sobre el rendimiento.
Costos de conseguir y mantener clientes.

Muestran los costos en forma aislada de Muestra el impacto que los cambios ejercen en los
las operaciones individuales del servicio. No costos y rendimientos de cada actividad y en los
resultan afectados por los descuentos o gas- resultados.
tos de publicidad.

Indicadores de rentabilidad y financieros

La base del control de gestión tradicional se basa en el análisis mediante
índices de la información que surge de la contabilidad financiera. Esos índices
proporcionan una información sintética que sirve para la comparación con las
metas establecidas y con indicadores de otros períodos. Los índices mencio-
nados complementan la información contable que, según vimos en la unidad
anterior, proporcionan los estados de:

•• Situación Patrimonial o Balance

•• Resultados
•• Evolución de Patrimonio Neto
•• Flujo de Efectivo
•• Notas y Anexos al balance

Con la información proveniente de dichos estados, en particular el de situa-

ción patrimonial y el de resultados, se elaboran los índices para el análisis de
rentabilidad y de la posición financiera.
El análisis de rentabilidad permitirá en el caso de una empresa que los
dueños o accionistas conozcan y puedan comparar la rentabilidad del nego-
cio respecto de sus propias expectativas y con referencia a otras inversiones
posibles. Esta será una información muy importante de la que dependerá la
competitividad de la empresa y su continuidad en el mercado.

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 119

PARA REFLEXIONAR

Si bien en el resto de las organizaciones, públicas y no gubernamen-

PP tales o sin fines de lucro, no se mide la rentabilidad, es importante

efectuar análisis económicos que permitan medir el uso de los recur-
sos en función de los objetivos que deben cumplir. Será muy impor-
tante que un organismo público pueda mostrar a los ciudadanos
los resultados de su gestión en términos de servicios brindados y los
recursos utilizados ya que dichos recursos provienen de los impues-
tos. Si bien estas organizaciones no tienen un fin de lucro, sí tienen
la obligación de prestar los servicios correspondientes de la manera
más eficiente posible.

El análisis de la rentabilidad permite medir la capacidad de la empresa de

generar resultados positivos en sus operaciones. Sin intentar analizar en
detalle cada indicador, así como tampoco las fórmulas que lo componen, se
mencionan los principales indicadores que permiten medir la rentabilidad:

•• ROE: Tasa de Retorno sobre el Patrimonio: compara el resultado del ejer-

cicio con el patrimonio neto de la empresa.
•• ROA: Tasa de Retorno sobre los Activos: compara el resultado del ejercicio
con el valor de los activos (inversión total).
•• Fórmula de Dupont: permite analizar la incidencia del margen y la rotación
en la rentabilidad global.
•• Punto de equilibrio: es el nivel de actividad de la empresa en el cual no
gana ni pierde dinero.
•• Efecto Palanca: tiene como propósito la evaluación de las decisiones de
financiar el negocio con fondos propios o provisto por acreedores.

Complementariamente, a partir del Análisis Financiero se evalúa la capacidad

de la empresa de hacer frente a sus compromisos de corto plazo. Al igual que
para el análisis de rentabilidad, mostraremos los principales indicadores para
el análisis financiero:

•• Estado de Flujo de Fondos: expone la variación en la posición financiera de

la empresa, determinando en dónde se originaron y en qué se aplicaron
los fondos durante el ejercicio.
•• Liquidez Corriente: representa las posibilidades de la empresa de cancelar
sus compromisos de corto plazo.
•• Prueba Ácida: muestra los activos disponibles en el corto plazo para res-
ponder a sus compromisos.
•• Rotaciones de bienes de cambio, créditos por ventas y deudas comerciales:
permite conocer el capital que se encuentra inutilizado a causa del stock
de bienes, del dinero en poder de los clientes y terceros.

Ejemplo de un tablero básico de Indicadores

A modo de ejemplo de lo expuesto hasta el momento, analizaremos como se
integra la información para el control de la gestión en lo que se ha dado en

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 120

denominar un “Tablero de Indicadores”. A través del mismo veremos de qué

manera la información se puede utilizar para la medición de las diferentes
áreas y hacer un seguimiento periódico del cumplimiento de las metas.
La información, que surge del sistema contable, va alimentando este table-
ro en forma automática a medida que se concretan las diferentes operaciones.
Originariamente la información del tablero se generaba manualmente pero con
el avance del software contable disponible en el mercado, esta función se rea-
liza automáticamente y en tiempo real.

PROCESO INDICADOR FÓRMULA META

Venta neta / Activos

Rentabilidad > 20
totales
Venta bruta / Vta.
Facturación >o=1
presupuestada
DIRECCIÓN

Costos fijos
Punto de equilibrio 1 - C. Variable/Vta

Venta neta / Vta.

Efectividad en ventas >o=1
Presupuestada
VENTAS
Productividad por Venta neta / Total de > 50.000
Vendedor Vendedores
Mano de obra + MP /
Costo de producción < o = 0,8
Productos terminados
PRODUCCIÓN
Horas extras / Horas
Horas extras < o = 0,1
totales de producción
Mano de obra pagada /
RECURSOS HUMANOS Costo mano de obra <o=1
M.O presupuestada

LEER CON ATENCIÓN

Como podemos ver, a través de este simple ejemplo, se dispone de

LL información sintética sobre la gestión, con más detalle que la infor-
mación que surge del balance. Por supuesto que el modelo de table-
ro visto anteriormente constituye una propuesta mínima que podrá
ampliarse tanto como la Dirección de la organización lo requie-
ra. Podría ampliarse la información referida a la rentabilidad, así
como también las cuestiones financieras según lo visto en el apartado
anterior y también, según el tipo de empresa y el rubro al que se dedi-
que, se podrán incluir indicadores de procesos específicos.

3.

KK Con los datos de los estados de situación patrimonial y de resultados del

apartado 5.3, calcule los indicadores de rentabilidad y punto de equili-
brio usando las fórmulas indicadas antes.

6.4. El cuadro de mando integral

Además del enfoque tradicional de control, debemos referirnos a lo que deno-
minaremos enfoque integral de control, es decir, a aquel que no solamente

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 121

considerará los análisis de información económica y financiera de la organiza-

ción, sino que está enfocado en el control de todas las actividades y procesos
de la misma, muchos de los cuales tendrán su impacto en los resultados econó-
micos y financieros. Para ello, nos será de mucha utilidad leer la siguiente cita:

CC
Las nuevas herramientas para el procesamiento de datos nos obligan a ver
nuestras empresas de manera diferente:
• Como generadoras de recursos
• Como eslabones de una cadena económica
• Como órganos de nuestra sociedad para la creación de riqueza
• Como creaciones y creadoras de un medio material
(Drucker et al., 1999)

Como dice el autor, las empresas en particular y las organizaciones en general,

son instituciones que van más allá de satisfacer los deseos y necesidades de
sus accionistas, dueños, funcionarios, directivos y empleados; efectivamente,
las organizaciones tienen una razón de ser que le da sentido a su existencia, la
cual tiene que ver con sus clientes, usuarios, contribuyentes, ciudadanos,
en definitiva los beneficiarios de los bienes que producen o los servicios que
brindan. Ninguna organización existe si no es para servir a alguien, ninguna
trabaja para sí misma, todas de una u otra manera posibilitan que el resto de
la población disponga de los bienes y servicios necesarios para su existencia.
Por este motivo, al hablar específicamente del control, el mismo deberá
ser integral, es decir, contemplar todos los aspectos que tengan que ver con
la actividad de la organización, incluyendo la responsabilidad social. Es impor-
tante que una empresa sea rentable, que pueda ir maximizando su ganancia,
pero al mismo tiempo, esa ganancia deberá estar en equilibrio con el impacto
que la empresa produce en materia ambiental y también la influencia de sus
actividades en sus empleados, proveedores y clientes.
De esta manera, podemos apreciar la integralidad que exige la gestión en
los tiempos en los que vivimos. Esa integralidad nos llevará a que las empre-
sas tengan como uno de los objetivos primordiales ya no solamente el fin de
lucro, sino que el mismo esté relacionado con el cumplimiento de su misión
en la sociedad, el respeto por las reglamentaciones y la ética empresarial.

Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Hace casi dos décadas que los autores Kaplan y Norton nos mostraron un
concepto de control basado en un enfoque integral al que denominaron Cuadro
de Mando Integral.

CC
Consiste en desarrollar un sistema de gestión que partiendo de la administra-
ción por objetivos, intenta realizar un análisis continuo del desempeño de la or-
ganización y sus miembros, de modo tal que la revisión y mejora posibiliten al-
canzar la misión establecida.
El conocimiento de las vinculaciones causa efecto permite que la mejora experi-
mentada tenga un efecto directo sobre la organización como conjunto, realizán-

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 122

dose la medición del desempeño a través de indicadores de gestión que utili-

zan diferentes perspectivas, no únicamente la financiera… El cuadro de mando
integral proporciona un amplio marco que traduce la visión y la estrategia de
una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación (Kaplan y
Norton, 1996: 23).

Los autores plantean con su cuadro integral superar las limitaciones que
poseen las mediciones financieras tradicionales en las que:

1. Se pone el énfasis en las mejoras de los rendimientos de corto plazo.

2. Se favorece la infrainversión en activos intangibles.
3. Existe un exceso de inversión en activos que pueden ser valorados
Infrainversión: Volumen de inver-
sión insuficiente para el desarrollo fácilmente.
completo de un proyecto. 4. No permiten medir correctamente la eficiencia en el uso de los recursos si
los ingresos de corto plazo son satisfactorios.

LEER CON ATENCIÓN

Si nos detenemos en la definición de cuadro de mando integral pode-

LL mos rescatar varios aspectos a ser analizados. Por un lado, la expre-

sión de que el cuadro de mando integral traduce la visión y estrategia;
esta es uno de los puntos centrales de esta herramienta, puesto que
relaciona la “razón de ser de la empresa” con los controles a realizar.
En verdad, podríamos decir que esta afirmación es muy obvia, consi-
derando que toda planificación debe ser factible de ser evaluada, por
lo que no estaríamos diciendo nada nuevo. Pero, el valor agregado
que nos están dando Kaplan y Norton radica en la posibilidad de dis-
poner de una herramienta concreta a través de la cual podamos rela-
cionar esa planificación con la evaluación.
El otro punto interesante de analizar es el referido a disponer de un
conjunto coherente de indicadores. En primer término se habla de
un “conjunto”, reflejando que no es uno solo el indicador que nos
informará sobre el resultado de la gestión, sino que serán un conjun-
to de ellos. Además, expresa que esos indicadores deben ser “cohe-
rentes”, aludiendo a la necesidad de que los mismos estén relaciona-
dos entre sí.

Las cuatro perspectivas del CMI

A efectos de la implementación y seguimiento del Cuadro de Mando Integral,
los autores proponen el estudio de lo que denominarán como las cuatro pers-
pectivas. En la figura siguiente podremos ver cuáles son.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 123

G.6.3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Perspectiva financiera
Los objetivos financieros tienen las siguientes funciones:

•• Definen la actuación financiera que se espera de la estrategia.

•• Sirven como objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas
del Balanced Scorecard.

Efectivamente, podemos afirmar que todos los indicadores propuestos en el

resto de las perspectivas tendrán su impacto en lo económico-financiero, ya
que tendrán que ver con los recursos con los que la organización deberá contar
para el normal desenvolvimiento de sus actividades. Los objetivos dispuestos
tendrán que ver con:

•• Crecimiento (por ej.: por ciento de crecimiento de ventas).

•• Sostenimiento (por ej.: ingresos sobre capital invertido).
•• Cosecha (por ej.: seguimiento del cash flow).
•• El riesgo de la estrategia (por ej.: modificaciones ante el tipo de cambio).
•• Crecimiento y diversificación de los ingresos.
•• Reducción de costos / mejora de la productividad.
•• Utilización de activos / estrategia de inversión.

Perspectiva comercial o del cliente

Continuando con los conceptos expresados por los autores, podemos decir
que esta perspectiva traduce la estrategia y la visión de la empresa en obje-
tivos específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados. Los
indicadores centrales relacionados con el cliente podrán ser:

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 124

1. Cuota de mercado: refleja la proporción de ventas, en un mercado dado

(n° de clientes, dinero gastado, unidades vendidas) que realiza una unidad
de negocio.
2. Incremento de clientes: mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en
que la unidad de negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios.
3. Retención de clientes: sigue la pista, en términos absolutos o relativos, a
la tasa que la unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones exis-
tentes con los clientes
4. Satisfacción de los clientes: evalúa el nivel de satisfacción de los clientes
según criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor
agregado.
5. Rentabilidad por cliente: mide el beneficio neto de un cliente o segmento
después de descontar los gastos necesarios para mantener ese cliente

Perspectiva de procesos
En este caso se identifican los procesos centrales del negocio y se establecen
los objetivos de la empresa y de los clientes. También se define una cadena
de procesos internos que se inicia en la innovación, sigue con las operaciones
y termina con el servicio posventa.

G.6.4. Perspectiva de procesos

1. Perspectiva de Innovación: tiene que ver con la construcción del bien o ser-
vicio, es decir, las especificaciones técnicas dispuestas para su producción
o prestación, así como también con la entrega de los mismos, instituyendo
plazos y formas previamente establecidas.
2. Perspectiva operativa: abarca los mismos aspectos que el punto anterior.
3. Perspectiva de Servicio Posventa: se refiere a todos los aspectos relacio-
nados con la atención al cliente, especialmente los referidos a las quejas
y reclamos.

Será importante, entonces, la definición de indicadores que se relacionen con

los aspectos arriba mencionados. Algunos de ellos podrían ser:

•• Tasa de fallas de productos.

•• Cantidad de quejas y reclamos de clientes.
•• Tasa de repetición de reclamos.
•• Tiempo de demora en la entrega o reparación.
•• Tiempo de demora por mala información.
•• Costo por errores de diseño.
•• Eficiencia de proceso de venta o reparación.

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 125

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

En cuanto a esta perspectiva, podemos decir que los objetivos de aprendizaje
y crecimiento son los inductores necesarios para conseguir resultados exce-
lentes en las tres primeras perspectivas. Esta visión es realmente moderna e
integradora, ya que relaciona directamente la gestión de las personas dentro
de la organización con el éxito de la misma en el cumplimiento de sus objeti-
vos y estrategias.
Exactamente esto es así, puesto que son las personas las que en defini-
tiva permiten que un proceso, cualquiera que sea, se desarrolle de acuerdo
a lo especificado o no. Son las personas las encargadas de la atención a los
clientes; son las personas las que definen la planificación, y así podríamos
seguir con el resto de las actividades.
Las variables a considerar en esta perspectiva son las siguientes:

•• Las capacidades de los empleados.

•• Las capacidades de los sistemas de administración.
•• Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

Como vemos, no solamente estaremos midiendo cuestiones de fácil defini-

ción, lo que denominamos indicadores cuantitativos, sino que también se
deberán establecer indicadores para cuestiones que en un principio parecieran
más subjetivas. Por supuesto que para trasladarlos al tablero de comando se
los deberá cuantificar, pero se partirá de variables que a priori tienen que ver
con factores intangibles.
A manera de ejemplo, podemos mencionar los siguientes indicadores para
esta perspectiva:

•• Cantidad de empleados
•• Costo laboral
•• Tasa de accidentes de trabajo
•• Tasa de ausentismo
•• Porcentaje de aumento de capacitación.
•• Porcentaje de delegación
•• Medición de satisfacción y retención del personal
•• Número de sugerencias
•• Número de sugerencias puestas en prácticas.
•• Porcentaje del personal que tiene vinculada su remuneración a incentivos
•• Porcentaje de negocios desarrollados por equipos

A continuación mostraremos un ejemplo de lo que podría ser un Cuadro de

Mando Integral de una empresa. Es importante señalar que los indicadores
serán definidos por la Dirección, conjuntamente con sus directivos y jefes,
de manera que dicho cuadro refleje las actividades reales de la organización.

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 126

Fuente: Material curso Prof. Ariel Ferrari.

4.

KK Establezca para una organización de su conocimiento, un Cuadro de

Mando Integral con indicadores que relacionen la actividad real de
dicha organización. Defina al menos tres indicadores para cada una de
las perspectivas.

LECTURA OBLIGATORIA

Gilli, J. J. et al. (2007), “Capítulo 7”, en: Diseño organizativo.

OO Estructura y procesos, Granica, Buenos Aires.

LECTURA RECOMENDADA

RR
Kaplan, R. y Norton, D. (1996), Balanced Scorecard, Harvard Business School Press,
Boston.

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 127

Metodología de diseño

Objetivos
Luego de la lectura de los contenidos de esta unidad y realizar las actividades
que se proponen, el alumno estará en condiciones de:

•• Entender e identificar los distintos enfoques de diseño.

•• Analizar en profundidad la metodología del ciclo de vida de sistemas.
•• Comprender el diseño como metodología para un nuevo desarrollo así como
para un cambio en la organización.
•• Definir la puesta en práctica del diseño a implementar para que dicho cam-
bio tenga éxito.
•• Entender y aplicar el concepto de mejora continua y reingeniería en el marco
del diseño.

7.1. Los diferentes alternativas para el diseño

El propósito de esta unidad es el análisis de distintas metodologías disponi-
bles para el diseño de sistemas administrativos, es decir, aquellos aplicables
para la definición de los procesos operativos así como los de planeamiento
y control considerando además el impacto sobre la estructura orgánica que
soporta dichos procesos. Se prestará especial atención a la evolución cons-
tante de la infraestructura tecnológica en el mundo de hoy.
Antes de describir las diferente metodologías de diseño se debe tener en
cuenta que para un diseño exitoso primero hay que entender la necesidad de
la organización y tomar conocimiento de su realidad interna y externa; dos
aspectos fundamentales a considerar.

CC
En primer término hay un período prolongado de cambio acumulativo, una serie
de transiciones definidas desde una época a otra. Durante cada época las orga-
nizaciones ajustan los enfo­ques, los métodos y las filosofías y las orientaciones
existentes pa­ra adecuarlos a las necesidades de un ambiente evolutivo, pero [fi-
nalmente] tales transiciones solo producen beneficios marginales. En segundo tér-
mino, cuando un período de cambio acumulativo de varias épocas concluye su ace-
leración y comienza a disminuir su ritmo, surge la oportunidad de apartarse
funda­mental y ampliamente (...) del pasado. Las formas antiguas no desapare-
cen de la noche a la mañana, sino que proporcionan un terreno fértil a partir del
cual pueden florecer otras nuevas. En tercer término, la transformación inaugura
una nueva serie de transiciones y de épocas durante las cuales las personas se

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 128

ajustan al nuevo enfoque a la luz de las condiciones que evolucionan continua-

mente (Hickman y Silva, 1991: 27).

La cita anterior nos plantea distintas realidades que podremos encontrar al

momento de seleccionar la metodología a utilizar, debemos entender si se
necesita un cambio o una mejora en el diseño. Según la situación que enfren-
temos, será la metodología a utilizar y la magnitud del cambio organizacional
y, por lo tanto, la resistencia que encontrará la implementación del nuevo
diseño. Mohrman y Cummings (1991: 113) distinguen tres situaciones que
se resumen en el siguiente gráfico.

G.7.1.

Los autores identifican tres enfoques principales para el diseño considerando:

•• la magnitud de los cambios a introducir,

•• el nivel de incertidumbre implícito en su aplicación,
•• el grado en el cual estos cambios se alejan del statu quo.

En el extremo izquierdo del grafico, encontramos un enfoque al que podemos

calificar de tradicional que implica un perfeccionamiento del diseño existente
y, por lo tanto, un cambio muy acotado y con menor resistencia a su puesta
en práctica. En síntesis se busca el mejoramiento del diseño actual.
Es­te enfoque resulta aplicable cuando se detectan problemas en el fun-
cionamiento del diseño actual, pero no existe la necesidad de un cambio de
fondo, por lo que se diseña o rediseña dentro de los límites del proceso exis-
tente, utilizando la técnica de resolución de problemas, mediante la realización
de un diagnóstico y la corrección de las dificultades detectadas.
Es aplicable cuando el diseño vigente satisface las necesidades técni-
cas y humanas, así como los requerimientos del medio, pero en nues-
tros días es difícil imaginar esta situación en un contexto caracterizado
por el cambio tecnológico y la competitividad.
Muchos directivos y analistas adhieren a este enfoque con el argumen-
to de que es una solución rápida que no requiere demasiados recursos,
pero cuando lo que precisa la or­ganización es un cambio profundo, aplicar
esta metodología resulta un remiendo que no solucionará los problemas
y en el largo plazo significará un desperdicio de tiempo y medios.
El segundo enfoque, más profundo en cuanto a las modificaciones y a
grado de cambio que supone, se basa en la utilización de diseños ya proba-
dos en otras organizaciones y es denominado de imitación de otras organi-
zaciones. En este caso existen innovaciones que han resultado exitosas
y el diseñador estima que pueden remediar los problemas detectados

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 129

en el diagnóstico. Esta técnica, fácil de relacionar con el benchmarking,

método de las mejores prácticas, propone una mirada fuera de la orga-
nización para aprender de los mejores y, de ese modo, reducir el costo
de la innovación y el tiempo de diseño.
Sin embargo, la imitación puede ser riesgosa si el diseñador juzga erró-
neamente la aplicabilidad de la innovación a los requerimientos propios de
otra empresa. Cuando se copia el diseño de un proceso o de una estructura,
también se introduce una lógica distinta del funcionamiento orga­nizacional.
Muchas veces, la innovación se limita a un proceso y se descuidan otros aspec-
tos de la organización que requieren cambios para apoyarla. En general, dos
empresas de la misma industria y con los mismos procesos no poseen el
mismo entorno, por lo cual el mismo proceso seguramente variará incluyen-
do la necesidad de diseños diferentes.
Como tercer enfoque, se encuentra el correspondiente al método más
complejo, representado por el diseño base cero que implica la creación de
una organización completamente nueva que altera el statu quo y, por ende,
genera gran incertidumbre ignorando el diseño actual y sus restricciones. Se lo
denomina así porque supone comenzar con una hoja en blanco para lograr un
diseño completamente nuevo destinado a alterar los supuestos y valores subya-
centes. Por lo tanto, es aplicable cuando existe la necesidad de un cambio radical
y se cuenta con las habilidades requeridas para realizarlo. La metodología de
la reingeniería es un buen ejemplo de este enfoque.

CC
La reingeniería significa empezar de nue­vo. No quiere decir continuar con lo
que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras
básicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema
existente para que funcione mejor (...). Rediseñar una organización significa echar
a un lado sistemas viejos y empezar otra vez (Hammer y Champy, 1994: 33).

De los tres enfoques, el de base cero es el más atractivo para quien diseña,
ya que se trata de una ac­ción creativa liberada de las restricciones del sistema
exis­tente, pero conlleva el riesgo de cualquier acción verdaderamente novedo-
sa. Requiere una clara apreciación de la necesidad del cambio, conocimientos
sólidos sobre el proceso a rediseñar y el compromiso para llevar adelante una
tarea que se propone lograr ciertos resultados y formular valores que modifi-
carán la identidad de la organi­zación.
Podríamos agregar, para completar el análisis de las diferencias entre los
distintos enfoques de diseño, que Van Gigch representa la metodología sis-
témica en oposición al enfoque tra­dicional que él identifica con la mejoría del
sistema existente. Las principales diferencias entre ambos enfoques pueden
resumirse en la siguiente forma.

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 130

Enfoque tradicional Enfoque sistémico

La visión es hacia el exterior, ya que requiere
La visión es introspectiva, hacia el interior de una comprensión del contexto, sus influen-
la organización. cias y requerimientos.
El interés está puesto en detectar las cau- El interés se orienta a los aspectos estructura-
sas de los errores o desvíos que se pretenden les y procesales más amplios en función de un
remediar. objetivo.
Objetivos limitados al problema a resolver; no Importan los objetivos del sistema total para
tiene en cuenta la relación con otros procesos. definir el alcance del cambio a realizar.
Utilizará un método inductivo para generar nue-
Es analítico; trata de aislar el problema y a par- vas ideas y a partir de allí proponer soluciones
tir de allí deducir la forma de resolverlo. innovadoras.

En cuanto al resultado de los dos enfoques podremos decir que el tradicional

nos permite una mejoría del sistema existente, mientras que el sistémico, en
cambio, nos proporciona un diseño nuevo. Como vemos, este análisis tiene
claras coincidencias con el propuesto por Mohrman y Cummings. Es fácil asociar
al enfoque tradicional el de afinación del diseño actual, y al en­foque sistémico, el
de diseño con base cero.
Por otra parte, los elementos tomados por Van Gigch en su clasificación nos
serán útiles para analizar las metodologías de diseño usuales en administra-
ción y que describiremos en los apartados siguientes. Dichas metodologías
son la del ciclo de vida, la de mejora continua y la correspondiente a la reingenie-
ría. Las dos primeras pueden asociarse al enfoque tradicional o de afinación del
diseño ac­tual, mientras que la tercera es, por definición, un enfoque de base
cero que cumple, además, con los requisitos de una metodología sistémica en
el sentido que le da Van Gigch al concepto.

LEER CON ATENCIÓN

Por lo dicho, trataremos de concentrarnos en las tres metodologías

LL ateniéndonos a la propuesta de sus creadores y considerando el desafío

especial que representa la aplicación del diseño base cero por aquello
de que “ir más allá de lo familiar requiere un salto conceptual a las
áreas de riesgo e incertidumbre; sin embargo, tales saltos son esenciales
para lograr los cam­bios en gran escala necesarios en el entorno actual”
(Mohrman y Cummings, 1991: 118).

1.

KK Una organización está gestionando un cambio profundo en sus procesos

operativos y de control pero los directivos no tiene clara la magnitud del
cambio ni el alcance del mismo. De acuerdo con el enfoque sistémico
propuesto por Van Gigh: ¿qué preguntas debería hacer a los directivos?

7.2. Metodología del ciclo de vida

La metodología del ciclo de vida es una herramienta que permite seguir una
serie de pasos predeterminados para concretar la tarea de diseño de la mane-
ra más eficaz posible. Es la típica expresión del enfoque tradicional, ya que

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 131

parte del relevamiento del di­seño actual, lo analiza y presenta un diagnóstico

con los problemas detectados. A partir de allí, se formula la propuesta del
nuevo diseño de acuerdo con los requerimientos y los parámetros predefini-
dos; la visión es exclusivamente hacia adentro de la organización, el interés
es solucionar deficiencias o errores, el método es analítico deductivo y el
resultado es la mejora o el afinamiento del diseño existente.

CC
El ciclo de vida de los sistemas es el método más antiguo para construir siste-
mas de información. La metodología del ciclo de vida es un enfoque por fases
para construir un sistema, que divide el desarrollo de los sistemas en etapas
formales (Laudon y Laudon, 2008: 534).

Para comenzar, vamos a aclarar que esta metodología también conocida

como metodología tradicional o metodología del ciclo de vida del proyecto
clásico (tal como la denomina E. Yourdon), o metodología del ciclo de vida del
desarrollo de sistemas (según D. Hampton), data de la década de 1970; no
obstante –y a pesar de que desde entonces se han desarrollado otras–,
no ha perdido vigencia para el desarrollo de ciertos proyectos.
Con respecto a cada una de las etapas que conforman la metodología
es importante destacar que, si bien se presentan un cierto orden secuen-
cial, en realidad las actividades que comprenden se desarrollan o llevan
a cabo con un solapamiento que hace imprecisos los límites temporales.
Esta consideración no implica una modificación del or­den establecido;
muy por el contrario, deben tenerse en claro la secuencia de cada una
de las etapas y su cometido para no obviar ningún aspecto relevante del
análisis y del diseño capaz de restar coherencia al proyecto.
Antes de comenzar con el estudio de las distintas eta­pas que integran
esta metodología es importante resaltar que, si bien puede aplicarse ante
la necesidad de generar un sistema nuevo, es más factible que su aplica-
ción surja de una necesidad originada en un problema desencadenado
en un sistema que se encuentra funcionando.

7.2.1. Etapas del método

La secuencia de las distintas etapas, así como las actividades y resulta-
dos de cada una de ellas, se resumen en el siguiente cuadro.

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 132

Etapa Actividades Resultados

I. Estudio preliminar • Definición del objetivo y alcan- Plan de trabajo

ce del proyecto
• Planificación de la tarea

II. Relevamiento - Recopilación de Información sobre el

antecedentes mediante: sistema existente
• entrevistas
• encuesta o cuestionario
• observación directa
• revisión de documentación

III. Análisis • Sistematización de la - Diagnóstico

información
• Evaluación Técnica

IV. Diseño • Diseño global • Especificación funcional

• Diseño detallado • Diseño funcional detallado
• Casos de pruebas
• Manuales de procedimientos
• Requerimientos de infraestructura
tecnológica

V. Desarrollo y pruebas Desarrollo del software y prue- Software probado funcionalmente acor-
del software bas de: componentes; integral y de a las necesidades del nuevo diseño
funcional del usuario

VI. Implementación • Planificación Nuevo sistema en funcionamiento

• Entrenamiento
• Puesta en marcha

Etapa I. Estudio preliminar

Expuestas las necesidades y expectativas de los directivos de la organización,
el analista (interno o externo) asignado a la tarea iniciará su trabajo con el
estudio del requerimiento y, en función de ello y del tipo y características de la
organización, deberá precisar los objetivos y el alcance del trabajo.
Para lograr el objetivo, deberá recabar información acerca de la organiza-
ción en cuanto a objetivos, políticas, estructura, sistemas vigentes, contexto,
etc. Todos estos datos los obtendrá mediante entrevistas que pueden abar-
car al personal directivo, ejecutivo e incluso a los usuarios directos, de ser
necesario.
Con la información reunida, el analista deberá ser capaz de definir clara-
mente el objetivo y el alcance del proyecto encomendado y evaluar la factibilidad
de llevarlo a cabo desde los siguientes puntos de vista:

•• Económico, evaluando beneficios versus costos, considerando los costos

del estudio de sistemas, del equipamiento requerido, de los usuarios nece-
sarios y del mantenimiento;
•• técnico, evaluando si la infraestructura tecnológica (Ver Unidad 8) es la
adecuada para los fines perseguidos;
•• cultural: realizando encuestas con las que podrá advertir la predisposición
de directivos, ejecutivos y usuarios en cuanto al apoyo que brindarán al
desarrollo del proyecto. Por lo tanto, es fun­damental la habilidad del analis-
ta para hacer partícipes, involucrar y comprometer a los distintos usuarios
en el desarrollo del proyecto.

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 133

También debe considerarse la limitación que representa realizar un estu-

dio de factibilidad en esta instancia de metodología, por lo que hay que
tener en cuenta que simplemente permitirá obtener un panorama gene-
ral del estado de situación.
Definidos estos aspectos, se elaborará un informe acompañado de una
reseña acer­ca de los estudios de factibilidad realizados junto con las conclusio-
nes respectivas, que será presentado a los directivos para establecer la con-
cordancia entre los propósitos y necesidades definidos por la organización y
la interpretación efectuada por el analista.
Unificados los criterios con los directivos, el analista continuará con su
tarea desarrollando el plan de trabajo con la determinación de los tiem-
pos (inicio y finalización) del proyecto y los recursos necesarios para lle-
varlo a cabo. Para llevar adelante esta tarea de planeamiento, el analis­ta
cuenta con el soporte de diagramas tales como Gantt, PERT, CPM, crono-
gramas, etcétera. Gantt: gráfico que se apoya en
las coordenadas cartesianas,
Como producto de esta etapa se obtiene el plan de tra­bajo que
donde el eje horizontal repre-
contendrá: senta el tiempo y el vertical las
•• objetivos y alcance definidos en la etapa anterior tareas. Para cada tarea se traza
•• análisis de factibilidad definido en la etapa anterior una línea horizontal que indica
su duración.
•• metodología a utilizar PERT y CPM son gráficos de redes
•• plan de trabajo construidos con pequeños círcu-
•• plan de comunicación los o nodos que indican momen-
•• equipo que intervendrá en el proyecto tos donde termina una tarea y
comienza otra, y líneas que rela-
•• recursos humanos y materiales requeridos cionan los nodos y representan
la tarea. Estos gráficos marcan la
secuencia de tareas y su prece-
dencia. En el caso del PERT solo
Etapa II. Relevamiento se colocan el tiempo de cada
tarea y en el CPM se agregan
El objetivo de esta etapa consiste en recopilar antecedentes acerca de
además los costos.
las características del sistema tal como está operando en ese momento,
determinar fallas o ne­cesidades no satisfechas, siempre teniendo presen-
tes el ob­jetivo y alcance definidos antes.
Para efectuar este relevamiento, el analista deberá recabar información,
que obtendrá a través de distintas técnicas.

•• Entrevista: consiste en una reunión cara a cara del analista con usuarios,
ejecutivos y directivos. Otorga la posibilidad de ahondar en los datos
que suministra el entrevistado en el mismo momento en que se lleva a
cabo. Su principal desventaja es el tiempo que demanda su desarro-
llo, por lo que suele utilizarse solo para completar información recogida
mediante encuestas, reservándose su uso para recabar información del
per­sonal ejecutivo y directivo de la organización. Para que la entrevista
resulte efectiva se deben establecer previamente algunas condicio-
nes, como por ejemplo: definición del objetivo, determinación de su
duración, elaboración de un temario, concertación por adelantado de
fecha y tema a tratar, resumen para el entrevistado.
•• Encuesta o cuestionario: consta de una guía de preguntas y/o plan-
teos formulada por escrito y distribuida entre los agentes. Se repar-
te preferentemente entre todos los participantes, ya que esta téc-
nica permite salvar la principal desventaja de la entrevista que,
por las limitaciones de tiempo, no puede ser utilizada masivamente. En gene-

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 134

ral, las encuestas son anónimas, por lo que su principal desventaja es que
no permiten captar ciertas actitudes que sí se obtienen en las entrevistas.
Los cuestionarios deben ser bre­ves, de fácil lectura y acompañados de un
instructivo para que sean completados en tiempo y forma por los usuarios.
•• Observación directa: esta técnica consiste en la visualización por parte
del analista de cómo se desarrollaron de las actividades desde el mismo
lugar de la acción. Por lo general, se la utiliza como complemento de
las dos técnicas anteriores, ya que una de sus principales desventajas
es el riesgo de alteración del nor­mal desarrollo de las actividades ante
la presencia de alguien que habitualmente no forma parte del plan-
tel, lo que puede provocar una visión distorsionada de la realidad. No
siempre la participación del analista es pasiva sino que también puede
intervenir en la ejecución de una o más tareas.
•• Revisión de documentación y antecedentes: se trata de analizar los registros
y manuales existentes, así como también de estudiar el tipo y contenido de
soportes, el volumen utilizado por período, etc. Esta técnica tiene como limita-
ción los desvíos que pueden existir entre lo diseñado y lo ejecutado y la falta
de mantenimiento de los sistemas, por lo que no debería ser la única fuente
de relevamiento usada por el analista, aunque pude constituir una guía para
obtener la información que se necesita.
•• Focus group: esta metodología de recolección de datos ayuda a obtener una
definición específica de las opiniones de los usuarios y requerimientos para el
producto. Los miembros del focus group pueden discutir sus ideas con otros
Usuarios son aquellas personas
que utilizan el sistema solicitado pero la conversación es administrada por un moderador.
y, por lo tanto, deben ser especial-
mente consideradas en la defini- Estas técnicas deben combinarse según el tiempo y los recursos disponibles,
ción del mismo.
ya que ninguna de ellas, como se desprende de lo expuesto, es lo suficiente-
mente amplia co­mo para dar resultados en forma aislada.
La información que hay que obtener, básicamente, en el caso de un siste-
ma administrativo, se refiere a:

•• objetivo y alcance del sistema, procesos que comprende, usuarios que lo

llevan a cabo, medios que se utilizan;
•• volumen, frecuencia y tiempos de operación del sis­tema;
•• entradas requeridas por el sistema e informes que genera, incluida la
manera en que se presentan;
•• controles que se realizan; relación o interrelación con otros sistemas y con
el ambiente o contexto;
•• normas de procedimiento y de control interno que contempla el sistema;
•• soportes y archivos existentes;
•• equipamiento informático (hardware y software).

Etapa III. Análisis

El objetivo de esta etapa es evaluar los sistemas administrativos y producir un
diagnóstico y propuesta de soluciones a incorporar al nuevo diseño.

CC
Si no tenemos una forma de mostrar un modelo tangible, debemos tener lo
mejor que puede reemplazarlo, que es el empleo de la narración en idioma co-
rriente para describir el sistema propuesto (Gane y Sarson, 1982: 4).

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 135

Obtenida la información a través de las técnicas señaladas, debe realizarse

su ordenamiento que tiene que permitir una recuperación de los datos que se
requieran. Esta tarea recibe el nombre de sistematización de la información y
puede efectuarse mediante la utilización de distintos diagramas vistos en la
unidad 3: de bloque global, de interdependencia sectorial, cursograma. Cabe
aclarar que estos diagramas también se utilizaran en el diseño de los nuevos
sistemas.

LEER CON ATENCIÓN

Las etapas de relevamiento y análisis no son estrictamente secuencia-

LL les sino que muchas veces en la etapa de análisis hay que volver a la
de relevamiento con la finalidad de recabar alguna información que
no haya sido relevada o comprendida correctamente. Esto se deno-
mina elaboración progresiva.

Luego de compatibilizada y sintetizada la información, se lleva a cabo la eva-

luación técnica que tiene por finalidad determinar la efectividad y eficiencia del
sistema en cuestión, las consideraciones en materia de control interno que
contempla y los informes de gestión que genera para la to­ma de decisiones.
Además, se evaluará la estructura que soporta el sistema en cuanto a quie-
nes realizan los distintos procesos, cantidad de usuarios que intervienen,
capacitación o grado de conocimiento que poseen y adecuación de soportes y
archivos a las necesidades del sistema.
El producto de esta evaluación técnica es el diagnostico que, a esta altu-
ra, no es más que la formalización del análisis en un instrumento que
será presentado a los directivos, ya que el proceso en sí es desarrolla-
do por el analista simultáneamente con el relevamiento y la sistematización
de la información.
El diagnóstico se acompaña con distintas opciones o propuestas for-
muladas por el analista que contemplan los requerimientos del nuevo sis-
tema, con el objeto de que, luego de ser explicadas a la dirección, esta
otorgue el aval suficiente para diseñar el futuro sistema.

LEER CON ATENCIÓN

El análisis debe estar confeccionado en forma detallada y comprender

LL absolutamente la totalidad del sistema a diseñar. En caso que así no

fuere, el analista deberá relevar tantas veces como sea necesario hasta
su entendimiento definitivo (Elaboración progresiva).
El hecho de preguntar dos o más veces el mismo tema no se debe
transformar en una incomodidad sino en asegurar el entendimien-
to del mismo.

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 136

Etapa IV. Diseño

De acuerdo con el informe de diagnóstico, en esta etapa se comienza a
trabajar con el nuevo sistema. Aquí, vale hacer una distinción entre dos
instancias del diseño ya que se empieza a trabajar con una idea del sis-
tema en general, para luego ir descendiendo hasta conseguir el di­seño
de las particularidades y dejarlo en condiciones de operatividad. Estas
dos instancias reciben, respectivamente, los nombres de diseño global o
general y diseño detallado.
Podríamos decir que el diseño se comienza con el desarrollo global del
nuevo sistema, en el que se determinan sus características de funcionalidad
sin establecer las especificaciones de aplicación. Esta etapa tiene por finali-
dad que se comprenda la lógica del nuevo sistema.
Básicamente, se deberán contemplar los objetivos y alcances y la definición
sintética del sistema mediante un esquema que permita establecer entradas,
procesos, salidas y archivos.
Para desarrollar estos aspectos, el analista puede aprovechar las venta-
jas que genera el uso de los diagramas. De los mencionados en la etapa de
análisis, en esta instancia se utilizará el diagrama de bloque o de interdepen-
dencia sectorial.
Antes de comenzar con el diseño detallado deberá cumplirse con una nueva
instancia de aprobación por parte de los directivos. Este paso consiste en la
determinación de la factibilidad del proyecto, considerando los mismos aspectos
que los desarrollados al referirnos a la primera etapa de la metodología. Tén-
gase en cuenta que a esta altura del proyecto, sin ser definitivos, los cálculos
que se hagan revestirán una mayor precisión.
Aprobado el diseño global, se determinarán las especificaciones necesarias
para que el sistema reúna características de operatividad. Puede decirse que
el diseño detallado consiste en la conversión del diseño lógico en el diseño
físico del sistema. Esto es:

•• diseño del software requerido para llevar a cabo los procesos,

•• especificación del hardware necesario para operar el sistema,
•• elaboración de manuales de procedimientos,
•• diseño y elaboración de manuales de soportes y ar­chivos.

LEER CON ATENCIÓN

Para obtener un sistema eficiente, el diseño deberá tener dos condi-

LL ciones fundamentales:
1. Comenzar cuando el análisis se encuentre totalmente terminado (y
entendido).
2. Al finalizar, el diseño deberá contar con la aprobación de los usuarios
que solicitaron el sistema para luego pasar a la siguiente etapa de desa-
rrollo.

Etapa V. Desarrollo y pruebas del software

Una vez que el diseño detallado se encuentre aprobado por los usuarios
correspondientes, el equipo de desarrollo ejecutará las tareas necesarias para

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 137

el desarrollo del software como soporte del sistema administrativo diseñado.

Dicho desarrollo se realizará codificando los componentes del sistema definido
siguiendo las especificaciones del Diseño Detallado, para luego realizar las
pruebas unitarias correspondientes.
Después que el desarrollo y las pruebas unitarias se encuentren finali-
zados, el próximo objetivo es verificar que el requerimiento cumpla con las
especificaciones realizadas. Para ello, el equipo de trabajo realiza el armado
del modelo de prueba de componentes y la prueba integral técnica y funcio-
nal, para luego llegar al testeo integral de las modificaciones efectuadas y la
correspondiente corrección de defectos.
Al finalizar la prueba integral y asegurar que los casos de prueba fueron
cumplimentados en forma exitosa, se da comienzo a la prueba de usuario,
cuyo objetivo es probar funcionalmente el sistema desarrollado. Este tipo de
prueba es realizada por los usuarios del sistema por lo que deberán preparar
casos de prueba y ejecutarlos con soporte del equipo que desarrolló el siste-
ma en función del diseño aprobado. Luego que dichos casos sean ejecutados
en forma exitosa, la prueba de usuario quedará finalizada.

LEER CON ATENCIÓN

El objetivo de todas las pruebas (Unitarias, Integrales y de Usuarios)

LL es asegurar que el software requerido por el nuevo sistema o la modi-

ficación al existente, funcione de acuerdo con lo diseñado, minimi-
zando el costo de correcciones posteriores en la implementación para
asegurar al usuario una correcta operación.

Etapa VI. Implementación

Esta es la etapa en la cual el sistema es puesto en funcionamiento para reem-
plazar al anterior. Para que se concrete en forma efectiva y eficiente, es pre-
ciso desarrollar una serie de actividades, a saber:

•• Planeamiento de la implementación: consiste en el establecimiento y deter-

minación de tiempos y recursos necesarios, para lo cual deben programar-
se las actividades indispensables utilizando las herra­mientas señaladas en
la etapa 1 (diagramas Gantt, Pert, CPM, Cronogramas). Asimismo, deberá
efectuarse la carga inicial de datos, las instalaciones de apertura, etcétera.
•• Entrenamiento: capacitación del personal asignado en la utilización de los nue-
vos sistemas. Previamente se entregarán los manuales correspondientes y,
sobre la base de su lectura, se desarrollarán programas pa­ra la explicación
de su contenido y forma de uso.
•• Puesta en marcha: el reemplazo del sistema puede asumir, básicamente, dos
formas: ser un proceso gra­dual que trabaja en “paralelo” con el sistema
ante­rior hasta que el nuevo reúna todas las características de operatividad
necesarias y se deje sin efecto el anterior o, de tratarse de un sistema que
no existía, realizar las pruebas de funcionamiento del procedimiento y
equipos.

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 138

A partir de allí, el sistema comenzará a funcionar bajo responsabilidad

del usuario, pero contando, durante un lapso, con el apoyo del analista
para consultas y ajustes que sean necesarios.
El siguiente gráfico muestra la integración de las diferentes etapas de la
metodología del ciclo de vida:

G.7.2.

PARA REFLEXIONAR

La empresa está realizando una modificación en su sistema de pagos

PP en donde ya cuenta con el diseño funcional terminado pero no posee

las aprobaciones de los mismos por los gerentes correspondientes.
¿Qué haría usted en este caso? ¿Qué haría para continuar con las eta-
pas siguientes al diseño funcional?

2.

KK De acuerdo con su propia experiencia y conocimiento de la venta de

pasajes en una compañía de ómnibus de larga distancia determine: la
información a relevar para conocer el proceso y los métodos que utili-
zaría para efectuar dicho relevamiento.

7.3. Mejora continua

La mejora continua nació como método de aplicación del sistema de Calidad
Total. Como bien mencionan los maestros de la Calidad Total (Juran, Deming,
Feingenbaun, Ishikawa), la calidad total tiene relación con una forma de hacer
las cosas, con una forma de vida o, profundizando aún más, con una cultura de
la calidad: no solo se enfoca a los procesos, sistemas o estructuras, sino que
también debe ser acompañada de esa cultura que hace que la Calidad Total
tenga el éxito deseado. Ese espíritu debe ser llevado adelante nada menos
que por la gente, incluyendo aquí a todos los integrantes de la organización.
También, podemos decir que se trata de un enfoque sistémico para mejorar
los productos o servicios de acuerdo con las necesidades y expectativas de los
clientes. Consiste en ejercer cambios sucesivos que permiten incorporar las
mejoras en forma gradual; por lo tanto, el costo de aplicar este método es
más accesible que el de la reingeniería, y su utilización más rápida; por otra
parte, permite conocer si los cambios van en una di­rección correcta y, según
eso, realizar reajustes sobre la marcha.

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 139

Además, normalmente genera en la organización cierta costumbre de

cambio continuo, produce menor rechazo por parte del personal y la capa-
citación es mucho más sencilla de asimilar. Si se realizan a conciencia los
análisis de los objetivos a lograr y los cambios necesarios, no solo es posible
obtener rápidamente resultados positivos, sino incluso superar las expecta-
tivas de los clientes, elemento necesario para conseguir calidad. Este método
también es muy utilizado para satisfacer a los clien­tes internos.
Lo que se establece es una relación entre la nueva necesidad u oportu-
nidad proveniente del mercado y la mejora del proceso, siendo esta el ins-
trumento que permitirá alcanzar los objetivos propuestos agregando valor.
Muchas compañías se están viendo afectadas por la pérdida de mercado, ya Richard Chang define al valor
que siguen trabajando de la misma manera que cuando comenzaron, es decir, agregado de un proceso como
cuidan más responder a las especificaciones de producción del producto que la cualidad o conjunto de cua-
lidades del producto o servicio
a las necesidades de los clientes. Ocurre que nunca se han puesto a analizar obtenido a las cuales el cliente le
si debían hacer alguna mejora en sus procesos como consecuencia de nue- otorga mérito, utilidad y/o ventaja
vos requerimientos de los clientes. en el precio.
Muchas veces se dice que “si las cosas marchan bien, para qué mejo-
rar”; esto se transforma en un elemento contraproducente que no permite a
la organización actualizarse en función de las nuevas necesidades. Al encarar
un análisis de procesos muy pocas veces se observa el aporte que los mis-
mos producen al producto o servicio final. Se da por sentado que todas las
tareas realizadas en el proceso son necesarias, cuando en realidad muchas
veces se pueden estar efectuando funciones que no agregan ningún valor al
producto o servicio.
Por lo tanto, tendremos tareas que agregan valor al proceso y tareas que no
agregan ningún valor. Las tareas que agregan valor son aquellas que le intere-
san y son reconocidas por el cliente, que producen una transformación en el
producto o servicio, es decir, que son esenciales para el proceso. Las tareas
que no agregan valor son aquellas no esenciales para el proceso, o sea, que
no contribuyen para el logro del objetivo. Muchas veces la existencia de estas
actividades se trasforma en un obstáculo para llegar al resultado esperado.

7.3.1. Etapas de la metodología

El proceso de mejora continua no es una inversión por única vez. A los efectos
de lograr la satisfacción total del cliente, tanto interno como externo, deberá
convertirse en un asunto de todos los días, un modo de vida. A estos efectos,
nada mejor que seguir una determinada metodología de manera que por la
misma repetición de sus pasos, se convierta en algo cotidiano, que se incor-
pore de manera natural a la tarea diaria.
Es de destacar que la metodología a seguir podrá ser adaptada a cada orga-
nización en particular, de manera de responder a sus necesidades. Además,
es importante destacar que las distintas etapas de la metodología serán lle-
vadas adelante por los Equipos de Trabajo o Círculos de Calidad, integrados
por las personas intervinientes en el proceso y responsables directos de las
mejoras introducidas en el mismo. En nuestro caso, tomaremos la metodolo-
gía desarrollada por Richard Chang, la que comprende las siguientes etapas
o fases:

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 140

G.7.3.

Fase I. Seleccionar
Consiste en elegir aquellos procesos considerados de mayor importancia a
los efectos de la aplicación de la mejora continua. Dichos procesos deberán
ser los que aportan mayor valor agregado a la organización. El proceso elegido
deberá ser:
•• importante para satisfacer los requerimientos de su cliente y/o
•• decisivo en el logro exitoso de los objetivos de su organización.

Como vimos en la unidad 2 según Peter Drucker, existen actividades que están
relacionadas directamente con los resultados de la organización y otras se
relacionan indirectamente. Pues bien, las primeras formarán parte del grupo
de los procesos que aportan mayor valor agregado. Esto no significa que la
mejora continua se aplicará solo a estas actividades, simplemente esta pri-
mera etapa nos permite establecer en cuál de todas se comenzará a imple-
mentar; la Calidad Total es un método que se aplica a todos los procesos de
la organización.
Los pasos a seguir para seleccionar el proceso correcto son los siguientes:
1. Determinar los requerimientos clave para clientes “principales”.
2. Decidir qué proceso mejorar.

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 141

Fase II. Analizar

Luego de conocer el proceso a mejorar, se debe analizar el mismo en las condi-
ciones en que se realiza actualmente. Para ello es necesario documentarlo tal
cual es mediante la enumeración de las tareas que comprende. Usualmente,
se representa el proceso en análisis mediante un diagrama de flujo del proce-
so o de interdependencia sectorial.
Esta es una tarea que exige que las personas que intervienen en el proceso
posean, además de los conocimientos técnicos para la tarea, una visión crítica
de circuito que integra. Esta fase comprende los siguientes pasos:

1. Documentar el proceso tal como está.

2. Establecer las mediciones necesarias del proceso.

Fase III: Medir

Se debe medir el proceso para establecer un nivel inicial de referencia acerca
de su eficacia, es decir, evaluar el funcionamiento del proceso y de las tareas
principales que comprende en relación con los requerimientos de sus clientes.
Esto es lo que nos permitirá detectar deficiencias o fallas a eliminar o prevenir.
Comprende los dos pasos siguientes:

1. Recopilar datos de referencia sobre los resultados.

2. Identificar las deficiencias en los resultados del proceso.

Fase IV: Mejorar

En las fases anteriores se han investigado los requerimientos de los clientes
para elegir el proceso a mejorar, se lo ha analizado en detalle y se ha evaluado
su eficacia. En esta fase se determinarán los aspectos a mejorar, se fijará el
nivel de mejora esperado y, en función de ello, se desarrollarán las mejoras a
introducir mediante la eliminación de tareas que no agregan valor o de deter-
minados pasos dentro de las mismas. Las mejoras propuestas se verificarán
mediante ensayos o pruebas.
El mejoramiento del proceso comprende los dos pasos siguientes:

1. Fijar las metas de mejoramiento del proceso.

2. Determinar las mejoras de acuerdo con dichas metas.
3. Llevar a cabo ensayos o pruebas.

Fase V: Evaluar
Es posible que se haya tenido éxito en hallar soluciones en los procesos con
problemas pero el mejoramiento no estará terminado hasta que no se verifi-
que el nivel de satisfacción del cliente. Tal vez el intento de mejorarlo hasta
se haya conseguido, pero no sabe si ha tenido éxito hasta que no se tenga
información sobre su aplicación y haga la evaluación correspondiente.
La evaluación se compone de dos pasos principales:

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 142

1. Determinar el impacto de las mejoras en el proceso.

2. Estandarizar el proceso y verificar las mejoras en curso.

LEER CON ATENCIÓN

En un mundo globalizado y sumamente competitivo solo sobrevi-

LL ve aquel que mantiene una disponibilidad continua hacia el cambio,

con el objetivo de cubrir las necesidades de los clientes y, si es posi-
ble, superar sus expectativas. Nuestros clientes son los destinatarios
de nuestros productos o servicios y pueden ser tanto internos como
externos, según sean parte o no de la organización.

3.

KK Para el mismo proceso que analizó en la actividad 2, realice un grá-

fico que represente los distintos pasos que comprende, mencione las
deficiencias que observa como cliente y qué cambios propondría para
solucionarlas.

7.4. Reingeniería
La reingeniería de procesos o de negocios, como también se la denomina, es
una metodología desarrollada en 1994 por Michael Hammer y James Champy
en su libro Reingeniería. La rein­geniería por definición, como vimos en el
apartado 7.1, coincide con el enfoque de diseño con base cero.
Mucho se ha escrito a fa­vor y en contra de la aplicación de esta técnica y
gran par­te de la controversia sobre su utilidad y consecuencias se debe al poco
conocimiento de sus aspectos metodológicos. La denominación ha sido aplicada
en forma indiscriminada, e inapropiadamente, a cualquier tipo de programa de
cambio o mejoramiento del management; por eso no debemos sorprendernos
cuando alguno de ellos no cumple con el cometido de la rein­geniería. Para pre-
cisar de qué estamos hablando, proponemos la siguiente definición.

CC
La reingeniería significa pensar en los fundamentos de los procesos de un ne-
gocio (qué hacemos y cómo lo hacemos) y rediseñarlos radicalmente para ob-
tener una mejora significativa en el rendimiento de la organización en términos
de costo, calidad y servicio (Gilli, 2007: 338).

Para profundizar la definición analicemos las palabras clave.

•• Fundamentos son las cuestiones básicas de la empresa y su modo de fun-

cionar; deben explorarse sin ningún preconcepto ni atadura con los proce-
sos actuales, olvidando lo que fue y concentrándose en lo que debe ser.

•• Por procesos se entiende una secuencia de actividades que agregan valor

para el cliente, que deben definirse en términos de estados iniciales y

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 143

finales, y considerar que generalmente atraviesan los límites funcionales.

El análisis se centra en los procesos a diferencia de los métodos tradicio-
nales, donde se focalizan en la tarea y el rendimiento de un determinado
puesto o sector.

•• Rediseñar en forma radical significa llegar hasta la raíz de las cosas: no par-
tir de las estructuras y los procedimientos existentes sino imaginar nuevas
formas. Es un error común pensar que esto se logra con la incorporación de
tecnología para automatizar procesos existentes; la tecnología debe usar-
se creativamente para llevar a cabo cosas distintas de las que hacíamos.

•• Por mejora significativa debe entenderse aumentos espectaculares en la

calidad de los productos, en la reducción de costos y en la eficiencia del
servicio; es decir no conformarnos con mejoras incrementales o margina-
les. Para afrontar los desafíos de la competitividad, la apertura de los mer-
cados, los cambios en los gustos de los consumidores y la revolución tec-
nológica, la aplicación de la reingeniería necesariamente supone un cambio
drástico, tanto en los proce­sos como en sus resultados.

7.4.1. Etapas de la metodología

Cuando un proceso de reingeniería debe ser implementado, se debe seguir
una serie de pasos con la finalidad de lograr el cambio con éxito. Para ello,
Johansson (1993), o Morris y Brandon (1994) establecen las etapas que
deben seguirse en un proyecto de reingeniería. El siguiente gráfico muestra
las distintas etapas y la secuencia correspondiente.

G.7.4.

Etapa I. Movilización
El objetivo de esta etapa es estimular a las personas que van a realizar las
tareas y para ello, en primera instancia, se debe lograr el acuerdo de los eje-
cutivos sobre las metas y objetivos que justifican el proyecto de reingeniería.
Las actividades a realizar en esta etapa son:
1. Armar el equipo de trabajo integrado por los especialistas en la metodología
y los sectores involucrados que aportarán su conocimiento de los procesos.
2. Acordar la metodología y el plan de tareas.

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 144

Etapa II. Identificación

El objetivo de esta etapa es confirmar la estrategia de la empresa para definir
las exigencias del contexto y luego obtener una visión global de los procesos
relacionados, de la estructura que los sustenta y de los recursos humanos
e informáticos comprometidos. A partir de allí se identificarán los procesos
clave del negocio frecuentemente fragmentados por los compartimientos
funcionales.
Las actividades a realizar en esta etapa en consecuencia serán:

1. Identificar la estrategia.
2. Reconocer los procesos.
3. Evaluar el desempeño.

Etapa III. Elección

Carr y Johansson proponen ordenar los procesos según su importancia estra-
tégica y aconsejan focalizarse en pocos procesos para evitar que la iniciativa
se pierda en la confusión.
Por su parte, Hamer y Champy sugieren tres criterios para realizar la selec-
ción del proceso: necesidad, importancia y factibilidad. La necesidad tiene
que ver con la disfuncionalidad de los procesos en uso, la importancia es el
impacto del proceso sobre los clientes, y la factibilidad está relacionada con
la posibilidad de éxito en el rediseño del proceso. De acuerdo con estos cri-
terios se seleccionará el proceso por el cual se iniciará la reingeniería y luego
con cuáles se continuará.

Etapa IV. Diseño

Elegido el proceso a rediseñar, en esta etapa se realiza su rediseño y se
definen las necesidades de recursos tecnológicos y de personal, así como
las modificaciones requeridas en la estructura que soportará al proceso
rediseñado.
Las actividades a realizar en esta etapa son:
1. Analizar en detalle el proceso.
2. Generar procesos alternativos mediante algún proceso de creatividad, por
ejemplo el brainstorming.
Si bien existe la impresión gene- 3. Concretar el diseño del nuevo proceso.
ralizada que un proceso de bra-
instorming (o tormenta de ideas)
es solamente una reunión donde
El diseño es la propuesta de solución que debe ser analizada por las partes
la gente discute ideas de manera involucradas. Para ello existe un diseño global y uno detallado con las especi-
desordenada, esto no es así. Se ficaciones del proceso y de los requerimientos tecnológicos así como también
trata de una técnica para gene- la dotación de personal, las capacidades que son necesarias y la definición
rar ideas libremente pero en
forma sistemática en un equipo de la estructura que soportará el nuevo proceso.
de personas.
Etapa V. Transformación
Aprobados los diseños técnicos y sociales del nuevo proceso estaremos en
condiciones de realizar la esta etapa que denominamos de transformación para
diferenciarla de la implementación como paso final de otras metodologías. En

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 145

esta etapa se requerirá:

1. Planificar todas las tareas previas necesarias para la puesta en marcha.
2. Puesta en marcha.

PARA REFLEXIONAR

El fenómeno de resistencia al cambio funciona como una ley física

PP aplicada a las organizaciones: cualquier cambio es percibido como

una amenaza. Se teme por la estabilidad en el puesto; la pérdida
de influencia, de autoridad o control; nuevas exigencias en mate-
ria de conocimientos o, simplemente, la modificación de las rutinas
habituales.

7.4.2. Comparación entre metodologías

Con la finalidad de poder comparar el tipo y significación del cambio que impli-
ca la reingeniería, a continuación se muestra el siguiente cuadro:

Mejora continua Reingeniería

En todos los procesos de la En los procesos clave del
Focalización organización negocio
Agrega valor a los procesos Cuestiona los procesos
Visión de los procesos existentes existentes
Rol de la tecnología Facilita el mejoramiento Posibilita el cambio
Tipo de cambio Evolutivo Revolucionario

Fuente: Gilli, 2007.

Si bien existen similitudes entre la mejora continua y la reingeniería, se pueden

observar ciertas ventajas comparativas en esta última metodolgía:

1. Focaliza en los procesos clave del negocio, es decir, aquellos relaciona-

dos directamente con agregar valor al cliente en términos de precio, cali-
dad y servicio.
2. Está a cargo de un equipo que integra tanto a los analistas especializados
como a los empleados involucrados en el proceso a rediseñar.
3. Utiliza creativamente la tecnología no para automatizar los procesos exis-
tentes sino como base de nuevos diseños.
4. Impacta necesariamente en la estructura organizativa debido a que modifi-
ca o elimina sectores funcionales y niveles de supervisión.

4.
KK Luego de la lectura de las tres metodologías de diseño vistas:
a. Identifique elementos que tengan en común.
b. Proponga un ejemplo de una situación en la que aplicaría cada una
de ellas.

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 146

LECTURA OBLIGATORIA

Laudon, K. y Laudon, J. (2008), “Capítulo 13”, en: Sistemas de

OO Información Gerencial, Pearson, México.

LECTURA RECOMENDADA

RR
Hammer, M. y Champy, J. (1994), Reingeniería, Ariel, Bogotá.

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 147

Las tecnologías disponibles

Objetivos
Luego de la lectura de los contenidos de la unidad y de realizar las actividades
que se proponen, el alumno estará en condiciones de:

•• Apreciar el impacto de la tecnología en la gestión de las empresas.

•• Reconocer la tecnología (hardware, software y comunicaciones) que sirven
de soporte a los sistemas administrativos.
•• Analizar cómo puede aplicarse la tecnología disponible para mejorar o cam-
biar los sistemas operativos básicos de una empresa.

8.1. El impacto tecnológico

Debido a que las organizaciones tienen alta dependencia del buen funciona-
miento de sus sistemas, es muy importante poder reconocer el impacto que
la tecnología puede tener sobre los sistemas administrativos así como las
oportunidades potenciales de negocios que surgen por el avance de la tecno-
logía en el mundo actual.

CC
La tecnología informática nos está permitiendo construir sistemas cada vez ma-
yores y más complejos, y seguirá de tal manera involucrada con el proceso de
cambio que al mismo tiempo resultará más complejo. El proceso se complica
de varias maneras: se desplaza el centro del conocimiento y, por lo tanto, del po-
der; cambia la dimensión temporal de los procesos y de las decisiones… Por su
parte, Hammer y Champy al hablar del papel de la informática, proponen pensar
inductivamente, es decir reflexionar sobre la capacidad de la tecnología para
romper con la forma de hacer nuestro trabajo (Gilli, 1998: 175).

¿Qué entendemos por tecnología? Etimológicamente, tecnología deriva de los

términos griegos tekne (técnica, oficio) y logos (ciencia, conocimiento). Por
tecnología podemos entender:

•• un tratado de los términos técnicos,

•• un lenguaje propio de una profesión o de un arte,
•• un conjunto de los instrumentos y procedimientos industriales,
•• un conjunto de modelos e instrumentos que permiten el aprovechamiento
práctico del conocimiento científico.

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 148

Sin duda, por lo visto anteriormente, la última acepción es la más amplia y

apta para hablar hoy de “impacto tecnológico” en las organizaciones. Detrás
de las distintas tecnologías disponibles hay una importante tarea de investi-
gación y desarrollo que brinda nuevas y múltiples aplicaciones tanto en los
procesos operativos como en los de planeamiento y control de todo tipo de
organizaciones.
Por ejemplo; Hammer y Champy identifican dentro de las tecnologías que
impactan en los procesos de una empresa:
•• computadores de alta performance,
•• identificación y captura automática de datos,
•• capacidad de almacenamiento de datos,
•• redes de telecomunicaciones,
•• bases de datos compartidas,
•• sistemas de apoyo a las decisiones.

Veamos en el siguiente gráfico la relación entre los procesos, los sistemas y

la infraestructura que los soporta.

G.8.1.

PARA REFLEXIONAR

“La microelectrónica, la biotecnología, la informática, la robótica,

PP entre otras ciencias, generan la posibilidad de remodelar al ser huma-

no, construyendo un hombre cada vez más simbiótico e interactivo.
A este hombre podrían suplírsele de a poco sus imperfecciones, tal
como podría ocurrir, por ejemplo, cuando pueda añadirse un disco
rígido para mejorar nuestra memoria. Pero el costo de la perfección
es que se tratará de una memoria muerta reemplazando a una memo-
ria viva, y de una inteligencia muerta reemplazando a una inteligen-
cia viva, como es en definitiva la de una máquina jugando al ajedrez”
(Valiente Noailles, 2011).

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 149

8.2. La tecnología como soporte

Resulta impensable que una organización, aun pequeña, no utilice computa-
doras para la gestión de sus operaciones. Las computadoras constituyen el
componente físico o hardware pero necesariamente para funcionar las com-
putadoras necesitan de un componente lógico o software. Recientemente,
a estos elementos se ha incorporado la tecnología de comunicación que ha
potenciado la conectividad y alcance de los sistemas.
En este apartado analizaremos en qué consiste la tecnología que sirve de
soporte para la actualización y mejoramiento de los sistemas administrativos
así como las condiciones de operatividad de dicha infraestructura y el mante-
nimiento correspondiente.

8.2.1. El hardware
Lo que en lenguaje corriente se identifica como hardware es el equipamiento
físico con todos sus componentes; comprende todas las máquinas (PC, note-
book, servidores, impresoras, etc.) que necesita un sistema o el conjunto
de sistemas para poder funcionar. Las características de este módulo físico
dependerán de los sistemas que deba soportar. El hardware se encuentra ali-
mentado por dispositivos de entrada y salida así como de medios magnéticos
que posibilitan el almacenamiento de la información.
A continuación explicamos los componentes más importantes de hardware
que puede disponer una organización:

Servidor
Es un ordenador remoto que provee los datos solicitados por otras compu-
tadoras en donde almacenan información a través de protocolos para luego
entregarlo a los clientes (otras computadoras). A continuación se detalla un
cuadro con distintos tipos de servidores:

Tipo de servidor Propósito

Administración de discos y
Servidor de archivos archivos
Compatibilidad con impresoras y
Servidor de impresión protocolos
Servicios y características de
Servidor web Internet y correo electrónico
Compatibilidad con los sistemas
Servidor de aplicaciones existentes en la organización
Protocolos compatibles para los
Comunicaciones sistemas existentes

Unidad de procesamiento central (CPU)

También denominado procesador, microprocesador o núcleo, es un compo-
nente de la computadora que opera en función de los programas que tiene
instalados, de las instrucciones que contienen dichos programas y realiza el
procesamiento de los datos.

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 150

Desde sus inicios a la fecha, los CPU han evolucionado y aumentado su ins-
talación en la vida moderna avanzando más allá de las aplicaciones de compu-
tadoras, llegando a automóviles, televisores, calculadoras, aviones, etcétera.

Dispositivos de entrada de datos

Los dispositivos de entrada tienen el objetivo de ser la interfaz que permiten
ingresar nuevos datos al sistema; por ejemplo: teclado, mouse, escáner, lápiz
óptico, monitores, postnet, etcétera.

Dispositivos de salida de datos

Los dispositivos de salida convierten los datos procesados en información
de salida útil y calificada para concretar las operaciones, tomar decisiones o
efectuar controles; pueden ser: monitores, impresoras, rotuladoras, módem,
etcétera.
El monitor es un componente característico que se conecta al CPU de la
computadora. Existen distintos tipos de monitores:

Según la tecnología LCD, Plasma, etc.

RAM significa Random Access Según el estándar MDA, VGA, SVGA, etc.
Memory y es un tipo de memo- Según el color Monocromáticos o policromáticos
ria a la que se puede acceder
aleatoriamente. Con la finalidad
de comprender mejor este térmi-
no podemos decir que en dicha Dispositivos de memoria
memoria los datos son almace-
nados en celdas y el acceso es El almacenamiento de información procesada por el software de base y de
mucho más rápido que a la infor-
aplicación y la información almacenada en las bases de datos se resguarda
mación guardada en el disco duro.
en el disco duro que reside en el CPU. Los datos e instrucciones que se están
ejecutando se almacenan en la memoria RAM regulada por el CPU o en dis-
positivos de almacenamiento externo que actúan como memoria secundaria
de aquellos datos e información que debe ser utilizada posteriormente; por
ejemplo: DVD, base de datos, pendrives, discos de estado sólido (SSD).
Las bases de datos son construi-
das con el objetivo de centralizar
la información en un solo lugar Tipos de arquitectura
para que sea accesible para dis-
tintas operaciones y por distintos La configuración del hardware dentro de una organización puede ser centrali-
usuarios; se evita de esta forma
la duplicación de información en
zada, descentralizada o cliente-servidor. La arquitectura centralizada procesa
archivos parciales. todas las operaciones en una gran computadora mientras que la descentra-
lizada la divide en partes funcionalmente operativas y las considera como
subsistemas implementados en diferentes computadoras. La arquitectura
cliente-servidor está compuesta por PC clientes que interactúan con un ser-
vidor central.
A continuación se presenta un gráfico ilustrativo de la interrelación entre
los distintos componentes del hardware.

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 151

G.8.2.

8.2.2. El software
Una computadora trabaja de acuerdo con un programa constituido por una
serie de instrucciones que le especifican qué va a hacer, cómo hacerlo y qué
requiere para hacerlo. En una computadora pueden funcionar distintos tipos
de software diseñados con distintas finalidades pero existe una división básica
que comprende el software de base o del sistema y el software de aplicación.
El software de base permite la administración de los recursos físicos del
hardware de las computadoras, o para las tareas generales necesarias para
el uso de dichos recursos; comprende el sistema operativo y varios utilitarios
como, por ejemplo, el explorador o el reorganizador de espacio en disco. El sistema operativo adminis-
El software de aplicación comprende aquellos programas diseñados para tra los servicios y la ejecución
atender operaciones generales y/o específicas de los usuarios. Mientras el de los programas instalados en
la computadora como así tam-
software de base posibilita la operación de la computadora, el software de bién permite el funcionamiento
aplicación o aplicativos a secas, permite realizar, desde un punto de vista fun- en red. A continuación se nom-
cional, las operaciones específicas de cada organización. Los aplicativos nece- bran tres ejemplos de sistemas
operativos: Windows, Unix, DOS.
sitan del software de base para ser ejecutado por la computadora.
El software de aplicación puede ser diferenciado según su propósito. Cuan-
do atiende a las tareas comunes de todo tipo de usuario es de propósito
general y son concebidos en forma estándar, coloquialmente se los denomi-
na “enlatados” pero cuando están destinados a atender necesidades especí-
ficas de un usuario determinado el desarrollo lo realizará el departamento de
sistemas de la organización o un consultor externo especialmente contratado.
La oferta de software de propósito general ha ido evolucionado desde los
sistemas parciales como cuentas corrientes o liquidación de sueldos hasta
los actuales como por ejemplo, el SAP que integran los distintos sistemas
operativos junto con las funciones de planificación, registración contable y el
control de la gestión.
Los aplicativos, independientemente de su propósito, tienen requisitos de
funcionamiento, por ejemplo: un sistema operativo específico o determinada

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 152

capacidad de memoria RAM. Por tal motivo, una organización debe contar los
recursos requeridos para su uso: hardware, tipo de arquitecturas, comunica-
ción, licencias, etcétera.

LEER CON ATENCIÓN

Todos los sistemas deben operar con el soporte físico adecuado y

LL con licencias del software que utiliza. Existen licencias que pueden
ser instaladas en más de una PC y otras que se pueden intalar en una
sola; el concepto clave en este tipo de instalaciones es que todas las
licencias deben ser provistas por el proveedor y que, cuando corres-
ponde, se debe contar con el número de licencias necesarias según el
número de computadoras.

8.2.3. Comunicaciones
El concepto de comunicación refiere a los canales o vínculos que los sistemas
necesiten para operar. El vínculo puede ser mediante cables que conectan
las distintas computadoras integradas en una red y mediante las líneas tele-
fónicas comunes o por medios inalámbricos como las microondas terrestres
o satelitales.
Usualmente, los empleados de una organización pueden estar conectados
entre sí compartiendo una misma red o con terceros a través de Internet. En
general, las empresas de telefonía brindan este servicio y el tipo de conexión
a solicitar dependerá de las necesidades que tenga la organización. Además
de Internet se utiliza la Intranet cuyo principal objetivo es lograr la comunica-
ción interna independientemente de la localización física de los empleados.
Cuando la comunicación es hacia fuera de la organización, habrá que eva-
luar si los vínculos de comunicación son los adecuados para el tráfico de infor-
mación previsto. Por ejemplo, si la empresa tiene una página web en donde
estima tener 100.000 accesos diarios, el hosting que soporta la página debe-
rá estar preparado para la cantidad de accesos previstos.
De lo contrario, más allá de que la página se encuentre bien diseñada, el
vínculo de comunicación no estará preparado para recibir el ingreso de los
clientes y la página tendrá problemas de acceso y en consecuencia perderá
operatividad y brindará una mala imagen.

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 153

PARA REFLEXIONAR

“En cascada, con unos diez años de diferencia, la irrupción de la com-

PP putadora personal y las conexiones públicas con Internet sacudirían

la sociedad desde sus cimientos. Como 500 años antes se nos había
concedido el libro, llegaban ahora a nuestras manos el poder del cóm-
puto y la posibilidad de publicar sin fronteras a costos irrisorios (…)
incluso desde un celular, cualquier persona que sepa leer y escribir
puede hoy acceder a una audiencia potencial de casi 2000 millones
de seres humanos” (Torres, 2009: 15).

1.

KK Una organización definió sus procesos centralizados en la sede de Argenti-

na en donde posee 100 puestos de trabajo que se conectan a tres servidores
definidos como nexos de conectividad con el resto de las sedes existentes en
Brasil, Nueva York, España e India. De los 100 puestos de trabajo, 60 son
PC de escritorio y 40 son notebooks con el mismo criterio de conectividad.
La página web se encuentra conectada a un hosting de Estados Unidos
que no pertenece a la organización e interactúa con los servidores exis-
tentes en Argentina.
En función de lo estudiado en esta unidad, realice una enumeración de
la tecnología utilizada por la organización localizada en la Argentina.

8.3. Aplicación de la tecnología a los sistemas

administrativos
En este apartado nos abocaremos a analizar el “impacto tecnológico” en los
procesos claves de una organización. Es decir, veremos algunos ejemplos
de cómo la infraestructura tecnológica que hemos descripto en el apartado
8.2 permite modificaciones y mejoras en los sistemas administrativos bási-
cos vistos en la unidad 4 (Abastecimiento, Producción, Ventas, Finanzas y
Administracion de personal).

8.3.1 Sistema de Abastecimiento

Hammer y Champy, en su libro Reingenieria, presentan el caso de una fábrica
de automóviles que a partir de un problema de carga de trabajo en el área
de cuentas a pagar, rediseñó el proceso de abastecimiento mediante el uso
de tecnología informática y de comunicación. El rediseño afecta las áreas de
Almacenes, Compras, Recepción y Cuentas a Pagar.
Luego del rediseño en el sistema de stock se detecta la necesidad de com-
pra en forma automática cuando la existencia de un insumo se encuentra por
debajo del límite de seguridad y automáticamente genera una orden de com-
pra que envía electrónicamente al proveedor con quien tiene un acuerdo pre-
vio para la provisión de dicho insumo. Al mismo tiempo, la orden de compra
se encuentra disponible en la base de datos de la empresa emisora.

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 154

El proveedor despacha la mercadería a Recepción, y cuando esta llega, un

empleado comprueba en su computadora si el pedido que se acaba de recibir
corresponde a una orden de compra pendiente en la base de datos. Solo hay
dos posibilidades: que coincida o que no. En el caso de coincidir, el empleado
acepta el pedido, oprime enter en su terminal y queda registrado en la base
de datos el ingreso de los bienes. Si, por el contrario, los bienes no coinciden
con la orden de com­pra pendiente, el empleado de recepción rechaza el pedi-
do y lo devuelve al proveedor.
A partir de la información disponible sobre la recepción del insumo, el sis-
tema transfiere el importe de la compra a la cuenta del proveedor y registra
el pago. La operación queda concluida. Es decir, se eliminan los pasos habi-
tuales del proceso de compra (selección de proveedores, pedidos de cotiza-
ción, selección de la mejor oferta) y también los que corresponden al proce-
so de pagos (comparación de la orden de compra con el remito y las facturas
del proveedor, emisión de la orden de pago, la emisión y firma del cheque).
Utilizar recursos de Internet posibilita al comprador conectarse en forma
directa con el proveedor y que este último detecte la necesidad de compra en
la organización y suministre los bienes o servicios en tiempo y forma; de es­ta
manera, se eliminan los tiempos de espera y los costos de mantener stocks
inmovilizados. Claro que esta operatoria se utiliza con aquellos proveedores
importantes con los que previamente se han negociado, para un período dado,
las condiciones en las que se realizarán las transacciones.
La compra en línea se encuentra desarrollada debido a que tiene un bajo
costo, es fácil de realizar y rápida. El procesamiento electrónico de las órde-
nes de compra resulta menos costoso que el procesamien­to de órdenes en
papel, y permite que los compradores y vendedores más capaces dediquen
su tiempo a actividades más productivas. Asimismo, las compras se pueden
realizar las 24 horas del día y todos los días de la semana.

8.3.2. Sistema de Producción

El entorno obliga a las organizaciones a adaptarse e introducir nuevas tecnolo-
gías que modifican sus métodos de producción. Las tecnologías de fabricación
avanzada incluyen una serie de sistemas como el diseño asistido por computa-
dora, la robótica, los sistemas de pro­ducción integrada y controlada por com-
putadora. Estas técnicas comenzaron utilizarse principalmente en la industria
automotriz y rápidamente se extendieron a otros procesos industriales.

CC
El Japón ha sido pionero en el desarrollo de la robótica aplicada a los procesos
industriales y también a actividades de servicios. Actualmente, la firma Toyota,
la mayor fábrica de automóviles japonesa, ha desarrollado una línea de robots
capaces de realizar tareas sofisticadas a partir de adminículos que emulan la
mano humana. La pregunta que surge es quién trabajará en las fábricas en un
futuro próximo (Gilli, 2007: 234).

La tecnología de fabricación avanzada reduce la canti­dad de mano de obra

directa relacionada con la producción, generalmente en tareas que requie-
ren menor capacitación, pero surgen nuevos requerimientos para atender

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 155

la innovación y desarrollo, la programación, la operación de los robots y el

mantenimiento de la tecnología, que demandan mayor capacita­ción e, incluso,
profesionales especializados.
El di­seño de la nueva tecnología es una labor que combina creatividad,
investigación, evaluación y aprendizaje, y se desarrolla a través de un proceso
interactivo que continúa hasta alcanzar el nivel deseado. El diseño asistido por
computadora permite examinar diseños alternativos, evitando duplicaciones
u omisiones, también permite simular la reacción del producto o sus partes
a ciertas pruebas de resistencia, así como su desempeño en la operación, y
resolver problemas de diseño, todo esto en tiempo real.
Hammer y Champy (1994: 48), dan un ejem­plo de una compañía que apli-
ca reingeniería en el proceso de desarrollo de productos, que era secuencial.
Se rediseñó el proceso mediante un software que integraba en una base de
datos el trabajo de todos los ingenieros y combinaba los esfuerzos individua-
les en un todo coherente. Cada día, los grupos de diseño examinan la base
de datos para ver si alguien en su trabajo de la víspera introdujo alguna modi-
ficación que afecta su trabajo o al diseño global; si es así, ajusta su tarea
inmediatamente.
Las redes de cajeros automáticos, hoy disponibles en todos los banco, o
las transacciones a través de Internet, permiten a través de una nueva tecno-
logía prestar los servicios tradicionales, pero además nuevas opciones que
agregan valor. El nuevo soporte físico más sofisticado, la nueva localización y
el acceso en todo momento son caracte­rísticas simplificadoras y atractivas.
Se trata entonces de reemplazar el servicio prestado en la ventanilla tradicio-
nal a través de características y modalidades diferentes.

8.3.3. Sistema de Ventas

La introduccion de las nuevas tecnologías agiliza notablemente las transaccio-
nes comerciales; por ejemplo, la disposición de los datos del cliente en una
base de datos permite que en cualquier etapa del proceso se pueda disponer
de ellos en forma inmediata.
De igual forma, cuando se registra el pedido en el sistema, automática-
mente se verifica la existencia de mercaderías, se las valoriza y se controla
la disponibilidad de crédito por parte del cliente. Si todo está en orden, en
forma también automática, el sistema confecciona el remito y en Almacenes
se procede a la preparación y despacho del pedido; luego, el sistema emitirá
la factura y efectuará la registración contable de la operación.
Si bien puede considerarse que la venta cara a cara resulta más efectiva,
cada vez más la tecnología permite a los fabricantes ofrecer sus productos o
servicios y relacionarse de manera directa con los consumidores disponiendo
sus catálogos en Internet y permitiendo al cliente efectuar la compra a través
de dicho medio.
La comunicación interactiva permite a los vendedores identificar a las per-
sonas que visitan más de una vez sus tiendas virtuales y conocer así sus
necesidades y los productos específicos que demandan. Con esa información
disponible se hallarán en condiciones de ajustar al máximo el esfuerzo por
ofrecer servicios personalizados e inducirlos a comprar.

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 156

CC
El comercio electrónico interempresarial se está volviendo una revolución de
Internet, capaz de hacer que el co­mercio electrónico minorista cambie las tran-
sacciones cotidianas porque la velocidad del módem es cada vez mayor, y en
la medida en que los negocios de más venta y rentabilidad se encuentren en
Internet, más serán los que insistan en que sus clientes tengan la tecnología
para operar en red y así disminuir costos. Además, desaparecen los límites: se
reduce el tiempo, y la rapidez de las transacciones se vuelve imperiosa (Gilli,
2007: 245).

Con el propósito de bajar costos y atender mejor a los clientes, los proveedo-
res recurren a la aplicación de nuevas tecnologías como la captura automática
de datos y la robótica en sus sistemas de distribución. La incorporación de
nueva tecnología logística permite pasar de una situación de venta y distribu-
ción descentralizada a una centralizada.
La nueva tecnología permite manejar en forma económica grandes stocks
de mercaderías y realizar, desde una misma localización, entregas a diferentes
lugares, lo que disminuye los costos del transporte y de seguros, reemplazan-
do los traslados intermedios a los antiguos centros de distribución regionales.
También la venta en los locales minoristas se ha modificado mediante las
lectoras de códigos de barra en las cajas registradoras que facturan y dan de
baja en el stock y, en algunos casos, mediante la lectura de un chip incorpo-
rado a cada producto que permiten al cliente pasar con su compra y obtener
la facturación sin la intervención del empleado con el consiguiente ahorro de
tiempo y de trabajo manual.

8.3.4. Sistema de finanzas

El uso de las nuevas tecnologías permite que el registro contable de las opera-
ciones financieras se vea simplificado, ya que, a medida que se va aplicando
el sistema informático en las distintas instancias del proceso de cobro o de
pagos, se va ingresando la información necesaria y es posible controlar y
actualizar automáticamente la contabilidad, lo cual minimiza la posibilidad de
errores en las transcripciones y la circulación de papeles en la organización.
En la actualidad es muy difícil encontrar quien no utilice un sistema infor-
mático para la gestión de un negocio u organización. Puede observarse que,
aún en un pequeño negocio, se cuenta con alguna tecnología que le permite
cumplir con las exigencias impositivas en materia de facturación y simultá-
neamente registrar la cobranza y actualizar el stock. La aplicación innovado-
ra de la informática puede redundar en la realización simultánea de distintos
procesos; en el ejemplo anterior: la operación de venta, las cobranzas y la
actualización del stock.
En los comercios minoristas, la aplicación de los siste­mas on line con las
distintas empresas de tarjetas de crédito y/o débito ha permitido prestar un
mejor servicio al cliente en cuanto a los tiempos de espera para obtener la
autorización de la compra y, por otra parte, al comerciante evitar el riesgo del
uso fraudulento de las tarjetas y agilizar el trámite de cobro de las ventas por
parte de las empresas de tarjetas de crédito.

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 157

CC
En el proceso de cobranzas puede utilizarse un sistema informático que permi-
ta, concluída la facturación, actualizar automáticamente el estado de cuenta
de cada cliente, por lo que, por ejemplo, Créditos y Cobranzas solo deberá veri-
ficar el estado de cuentas vencidas para iniciar su gestión de cobro. De la mis-
ma manera, al registrarse los ingresos en Tesorería por las cobranzas efectivi-
zadas, pueden actualizarse los saldos de las cuentas corrientes y se
simplifican las actividades de los departamentos y sectores intervinientes.
Este mismo proceso generará incluso la información que la gerencia requiere
para la toma de decisiones, procesando el contenido de la base de datos se-
gún dichos requerimientos, que debieron ser contemplados al momento de di-
señar el sistema (Gilli, 2007: 270).

En el proceso de pagos visto en el apartado 4.5.2, el control de la factura de

los proveedores podría realizarse mediante un sistema que, con la información
disponible, realice el control de la factura recibida con la orden de compra y
los remitos respectivos, y efectúe su registración en la cuenta del proveedor.
Luego, llegada la fecha de vencimiento, el sistema genera la orden de pago
en base a la cual Tesorería emitirá a través del mismo sistema el cheque y
automáticamente se actualizan los registros de las cuentas bancarias y del
proveedor. De esta manera, el estado de las obligaciones con cada proveedor
se mantiene actualizado en tiempo real y se simplifican las actividades de los
sectores y departamen­tos intervinientes.
En el ejemplo comentado al referirnos al sis­tema de abastecimiento, la inte-
gración era aún mayor ya que, a los procesos de almacenes, compra, recep-
ción, se integraba el de liquidación y pago a proveedores. Allí, vimos que, al
llegar la mercadería a Recepción, un empleado verifica en su terminal de com-
putadora lo que está recibiendo con la orden de compra pendiente y da enter,
indicando al sistema que los bienes llegaron y este, automáticamente, dispo-
ne el pago.
De acuerdo con las exigencias legales vigentes, el pago de remuneraciones
se realiza informando por Internet a la entidad bancaria la nómina del perso-
nal con la remuneración correspondiente a cada uno, y el banco se ocupa de
depositar en cada cuenta individual el importe correspondiente. En este caso
puede observarse que de no utilizar este sistema de comunicación, la entidad
ban­caria requiere que la información pertinente sea remitida en un soporte
magnético. También se simplifica la información que debe suministrar la orga-
nización a los organismos de control en materia de retenciones y contribucio-
nes y que hoy se encuentra totalmente automatizado.

8.3.5. Sistema de administración de personal

En el área de Recursos Humanos también resulta importante la incorporación
de tecnología, por ejemplo, en la actividad de reclutamiento, la búsqueda de
perso­nal puede efectuarse a través de bancos de datos propios y/o exter-
nos mediante el uso de Internet. Cuando la búsqueda es interna, se recurre
a la base de datos que contenga la información del personal activo de la
or­ganización.
En la actividad de selección, cuando es necesario efectuar las evaluaciones
psicológicas y técnicas del postulante, puede utilizarse un software desarrolla-

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 158

do especialmente para tal fin. Posteriormente, en el adiestramiento o induc-

ción del nuevo personal para instruirlo en la cultura y prácticas de la organi-
zación pueden utilizarse versiones digitales de las políticas, normas éticas y
manuales de organización y de procedimientos.
Respecto de la administración de lega­jos puede decirse que, si se trata de
una organización con gran número de agentes, es impensable efec­tuar un tra-
bajo sin contar con el soporte de programas que faciliten la formación de una
adecuada base de datos digital. Esto no elimina totalmente el uso de archi-
vos físicos, ya que por requerimientos legales es necesario conservar cierta
documentación y formularios.
La liquidación de sueldos y jornales constituye tal vez la actividad central
del área de Recursos Humanos por su carácter repetitivo y por la necesidad
de realizarla en tiempo y forma. Para la liquidación, además de la información
disponible en los legajos, es necesario un sistema de control de asistencia.
Para este control existen distintas opciones en el mercado, como el sistema
de tarjetas magnéticas que permite captar y almacenar los datos de asisten-
cia. Con la información de base de los legajos y la del control de asistencia,
un software específico realizará luego el cálculo de los haberes, las retencio-
nes previsionales e impositivas y otros aportes y contribuciones patronales
(obra social, ley de riesgos del trabajo, seguros, etc.) Finalmente, se imprimi-
rán la liquidación de sueldos general, los recibos de sueldo y el libro de ley.

CC
En la actividad de capacitación y desarrollo, a la vez que se utilizan el e-lear-
ning, los foros virtuales y las simulaciones, también se está haciendo uso de
otras tecnologías. El proceso se realiza poniendo a disposición de los agentes
comprendidos en la actividad de capacitación el sistema informático con que
cuenta la empresa; de esta manera se organizan actividades que no requieren
el traslado del individuo, sino que este puede efectuar las aplicaciones desde
su puesto de trabajo y al mismo tiempo hacer las consultas necesarias para la
comprensión de los contenidos (Gilli, 2007: 273).

Como vimos, las distintas funciones que denominamos administración de

personal, por la cantidad de datos que manejan, la necesidad de conservarlos
y utilizarlos como base de cálculos y declaraciones, encuentra en la tecno-
logía informática un soporte fundamental. Cada organización deberá decidir
cuál será el sistema a implementar, ya sea diseñándolo a la medida de sus
necesidades o utilizando alguno de los softwares disponibles en el mercado.

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 159

LEER CON ATENCIÓN

A continuación, se resumen en un cuadro algunas de las aplicacio-

LL nes de la tecnología a los distintos sistemas vistos en este apartado.

Orden de compra en línea

Stock automatizado
Abastecimiento
Seguimiento de la Orden de Compra en línea
Relación con el proveedor en línea
Diseño asistido por computadora
Robótica
Producción Sistema de producción integrado y controlado de forma
automatizada
Stock automatizado
Información de Clientes automatizada
Consultas de stock y precios en línea
Facturación y registro contable en forma automatizada
Ventas
Venta por Internet
Logística por centros de distribución centralizados y
automatizados
Emisión de facturas digitales
Registro de ventas y actualización de stock simultáneo
Verificación de tarjetas de crédito y débito on line
Finanzas
Control automático para la emisión de Órdenes de Pago
Transferencia electrónica de fondos a proveedores y para
pago de sueldos
Búsqueda de personal en red
Materiales para la inducción digitalizados
Administración E-learling
de Personal Legajos de personal digitalizados
Control de asistencia por lectura magnética
Liquidación de sueldos automatizada

2.

KK Elija un sistema administrativo de su conocimiento, describa cómo se

realiza en la actualidad y proponga cómo podría mejorarse mediante la
introducción de tecnología informática y de comunicaciones.

8.4. La operatividad de los sistemas

Definida la tecnología requerida para operar y el funcionamiento de los apli-
cativos de acuerdo con la funcionalidad definida por las áreas usuarias de la
organización, debemos asegurar la operatividad del sistema total mediante un
mantenimiento adecuado. El tipo de mantenimiento puede ser:

•• desde el punto de vista de la tecnología disponible, por ejemplo, que se

necesite reparar o actualizar algún hardware o solucionar problemas en el
software de base o algún utilitario, o restablecer la conectividad.
•• desde el punto de vista de los aplicativos, en donde se incluye el mante-
nimiento preventivo o correctivo así como ajustes o nuevos desarrollos
requeridos por las áreas usuarias. Este punto se encuentra directamente
relacionado con las metodologías vistas en la unidad 7.

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 160

Las organizaciones, cuando su tamaño lo justifica, cuentan con un área o

departamento de sistemas para asegurar tener un mantenimiento eficiente y
por ende la operatividad de los distintos sistemas. A continuación se presenta
un organigrama estándar del departamento de sistema y una descripción de
sus áreas funcionales.

G.8.3.

•• La Mesa de Ayuda, recibe las consultas o pedidos por problemas existen-

tes tanto en los aplicativos como en la infraestructura. Su responsabilidad
es tener profesionales entrenados por especialidad para poder atender
cada consulta o problema recibido. En caso que no se pueda resolver, el
tema se deriva al equipo de Desarrollo quien cuenta con expertos para la
resolución del problema.

•• Desarrollo, recibe los problemas que no pudo resolver la Mesa de Ayuda

relacionados con los aplicativos y también los requerimientos de mejoras
por parte de las áreas usuarias. Para poder atender esa demanda posee
dos equipos de trabajo bien diferenciados: uno enfocado a la resolución
de problemas derivados por la Mesa de Ayuda y otro correspondiente a los
requerimientos de mejoras enviados por las áreas usuarias. Para satisfacer
los distintos requerimientos, el departamento organiza su tarea en función
de las prioridades de los usuarios.

•• Microinformática y Tecnología, reciben los problemas que no pudo resol-

ver la Mesa de Ayuda relacionados con la infraestructura y también los
requerimientos de mejoras o reemplazo de la misma por parte de las áreas
usuarias.

Descriptas las funciones del departamento de sistemas, veamos el modelo

que se utiliza para dar servicio de mantenimiento a las aplicaciones e infraes-
tructura de la organización:

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 161

G.8.4.

LEER CON ATENCIÓN

Es clave que la organización comprenda que, para asegurar que la

LL operatividad de los sistemas sea efectiva y eficiente, la misma debe

tener un adecuado soporte tecnológico y además deberá contar con
un servicio de mantenimiento que se haga cargo de los problemas y
de las actualizaciones necesarias.

3.

KK Responda a las siguientes preguntas acerca de lo visto en la unidad:

a. ¿De qué forma impacta la tecnología en las organizaciones?

b. ¿Cuáles son los distintos componentes del hardware?
c. ¿Qué diferencia existe entre una arquitectura descentralizada y un
cliente-servidor?
d. ¿Cuál es la diferencia entre software de base y de aplicación?
e. ¿Qué se entiende por un software “enlatado”?
f. Señale tres impactos de la tecnología sobre los sistemas administrati-
vos (apartado 8.3) que le hayan resultado más significativos.
g. ¿Qué es necesario para mantener operativos los sistemas de una
organización?
h. ¿Cuáles son las principales funciones de un departamento de
Sistemas?

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 162

LECTURA OBLIGATORIA

Laudon, K. y Laudon, J. (2008), “Capítulo 7”, en: Sistemas de

OO Información Gerencial, Pearson, México.

LECTURA RECOMENDADA

RR
Briano, J. et al. (2011), “Capítulos 7, 8 y 9”, en: Sistemas de información gerencial,
Pearson, Buenos Aires.

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 163

Gestión de proyectos

Objetivos
Luego de la lectura de los contenidos de la unidad y de realizar las actividades
que se proponen, el alumno estará en condiciones de:

•• Apreciar la importancia de la gestión de proyectos en la organización.

•• Familiarizarse con los conceptos básicos de la gestión de proyectos.
•• Conocer la metodología aplicable para la planificación, gestión y control de
proyectos.
•• Valorar la importancia de la responsabilidad profesional en la aplicación
de la metodología.

9.1. La importancia de la gestión de proyectos en la

organización
Esta unidad está enfocada en brindar conceptos teóricos y operativos de
la metodología de gestión de proyectos con la finalidad de que cada alum-
no adquiera los conocimientos básicos de la gestión efectiva de proyectos.
Para ello se tomará como base la metodología desarrollada por el Project
Management Institute (PMI) y las mejores prácticas actuales en la materia. Project Management Institute
(PMI) es la asociación sin fines
de lucro líder del mundo para la
profesión de Gestión de Proyecto.
www.pmi.org

WW Para mayor detalle sobre esta ins-

titución consultar la página web.

Cada proyecto que se ejecuta en una organización tiene alta importancia ya

que se encuentran directamente relacionados con los objetivos de la organiza-
ción. Si los proyectos son exitosos habrán contribuido a la puesta en marcha
de las diferentes programas y acciones relacionados con la concreción de los
fines de la organización.
La Gestión de Proyecto provee la metodología a utilizar para formalizar y
gestionar cada proyecto de la organización y de esa forma contribuir a la imple-
mentación del portfolio management requerido por la estrategia de negocios
definida. Representa al conjunto (cartera)
de proyectos a implementar.

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 164

La figura anterior nos muestra el alineamiento entre la estrategia de negocios,

la definición de los proyectos que requiere su implementación y, finalmente, la
gestión puntual de cada proyecto de acuerdo con una metodología apropiada.

CC
Para Wallace y Kell, el desarrollo de un nuevo sistema debe administrarse y dirigirse
con mucho cuidado, y probablemente la forma en que se ejecute el proyecto sea el
factor más importante que influya en su resultado (Laudon y Laudon, 2008: 555).

1.

KK Proponga ejemplos de proyectos contribuyentes a la estrategia de nego-

cios en las áreas de producción, marketing y finanzas.

9.2. Introducción a la Gestión de Proyectos

En este apartado se revisan los conceptos básicos y específicos sobre la
gestión de proyectos y se presentan las principales definiciones relacionadas
con la práctica y las herramientas a utilizar para luego profundizar en detalle
los conceptos de gestión, organización y metodología de proyectos en los
distintos tipos de organizaciones.

9.2.1 Definiciones básicas en la Gestión de Proyectos

A continuación se presentan las definiciones para comprender los conceptos
básicos de la práctica de gestión de proyectos.

•• Proyecto es un “entregable” que:

Por “entregable” se entiende, en -- Tiene una fecha definida de comienzo y finalización.
la jerga profesional, el producto -- Se desarrolla para llevar a cabo un producto o servicio único.
final que el analista entregará •• Subproyecto es parte de un proyecto administrado con un nivel de indepen-
como resultado final de su tarea.
dencia determinado.
•• Programa es un grupo de proyectos que se administran de manera conjunta.
•• Portfolio es un grupo de programas que tienen la finalidad de lograr los
objetivos de negocio de la organización.
•• Gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades y herra-
mientas a las actividades del proyecto, subproyectos y programas para
alcanzar o exceder las necesidades y expectativas de los stakeholders.

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 165

•• Restricciones son aquellos factores que limitan las opciones para la satis-
facción del cliente. La dirección ejecutiva define las prioridades de cada
restricción en la que se basará la ejecución del proyecto.
•• Project Management Office es un departamento dentro de la organización
que puede tener diferentes alcances según las actividades que se defi-
nan. Puede brindar la metodología para la administración de proyectos, dar
soporte a otras áreas en las herramientas de gestión o asignar gerentes
de proyectos a los diferentes proyectos de la organización.
•• Los stakeholders del proyecto son aquellas personas que tienen un interés
o rol en el mismo y su accionar puede impactar positiva o negativamente. Los stakeholders, en este con-
En cada proyecto a gestionar se debe realizar un análisis detallado de cada texto, son los distintos grupos que
uno de los stakeholders que participará en él, con la finalidad de conocer tienen interés o se encuentran
afectados a un proyecto concreto.
sus prioridades y sus expectativas para luego poder gestionarlas.

9.2.2. Definiciones específicas en la gestión de proyectos

A partir de las definiciones básicas descriptas en el apartado anterior, se pre-
sentan las definiciones específicas a fin de consolidar los conceptos generales
de esta práctica. Puntualizaremos las caracteristísticas indispensables que
deben ser consideradas en la gestión:

•• Los proyectos deben considerar una estrategia, un objetivo general y otros

específicos dentro de los que se establecen los relacionados con el nego-
cio y las finanzas (costos). Es vital que en cada proyecto a gestionar se
establezca un presupuesto en donde se detalle su costo mensual para que
pueda ser tomado en cuenta en el cash-flow de la organización.

•• Cada proyecto posee áreas a analizar que son indispensables:

-- Alcance
-- Tiempo
-- Costo
-- Calidad
-- Comunicación Triple Constrain significa que
ante un cambio en el proyecto,
-- Recursos Humanos
el alcance, tiempo y costo deben
-- Riesgos ser analizados nuevamente, ya que
-- Adquisiciones un cambio en alguna de las tres
-- Integración áreas puede ocasionar un cambio
en las otras (Ver áreas de conoci-
miento 9.3.2).
•• Dentro de las áreas anteriormente mencionadas, las correspondientes a
alcance, tiempo y costo son definidas como restrictivas (Triple Constrain).

•• En la gestión de cada proyecto es indispensable conocer e integrar a todos

los stakeholders involucrados, incluyendo al equipo de proyecto, con la
finalidad de conocer y consolidar con exactitud los objetivos y las necesi-
dades del mismo.

•• Los proyectos se clasifican en función de su tamaño (pequeño, mediano

o grande), generalmente se muestra como la cantidad de horas de traba-
jo que ese proyecto demandará. Dicha clasificación queda a criterio de la
organización.

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 166

En el desarrollo de un proyecto existen diferente roles y responsabilidades a

considerar. Veremos cuáles son las responsabilidades más importantes del
Gerente de Proyecto y del Sponsor, considerados como roles claves en la
gestión:

El Gerente de Proyecto es la persona que gestionará el mismo y dicha tarea

se basará específicamente en la relación con los stakeholders, incluyendo al
sponsor, y su administración de expectativas, como así también la cohesión
del equipo de proyecto. Las actividades más relevantes bajo su responsabi-
lidad son:

•• Es responsable por el proyecto.

•• Es el “focal point” del proyecto, especialmente del equipo de proyecto.
Focal point en la jerga profesional -- Es responsable por la integración de todas las partes del proyecto.
es el término que identifica a la -- Debe comunicar eficientemente a todos los stakeholders, incluyendo al
persona responsable a contactar, Sponsor y al Equipo de Proyecto.
tanto en el proyecto como en cual-
quier proceso dentro del mismo.
-- Es responsable por los procesos y herramientas a utilizar en el proyecto.
-- Debe asegurar el cumplimiento de las actividades y entregables
comprometidos.
-- Debe exponer, en caso de existir, los riesgos existentes en el proyecto.

El Sponsor es la persona que patrocina el proyecto desde el inicio hasta su

finalización cumpliendo con la satisfacción de los stakeholders. Estas son las
sus responsabilidades principales:

•• Colabora en el desarrollo del Project Charter.

Es un documento que contempla -- Formaliza al Gerente de Proyecto ante la organización.
la información de alto nivel rele-
-- Da soporte al Gerente de Proyecto en su gestión.
vada en el proyecto con la fina-
lidad de acordar y comunicar a -- Asigna los fondos con base en el presupuesto acordado.
los stakeholders el estado inicial -- En conjunto con los stakeholders principales, define eventos claves.
del proyecto y su estrategia. Es la -- En caso de conflictos entre los stakeholders, define las prioridades de los
salida del grupo proceso de inicio
requerimientos del proyecto. De no poder resolver el conflicto, lo escala
(véase 9.3.1).
a la Dirección de la organización a los efectos de definir las prioridades
definitivas.

9.2.3. Tipos de organizaciones en la gestión de proyectos

Existen distintos tipos de estructuras organizacionales en las cuales se pue-
den gestionar proyectos. Entre las más usuales se encuentran las formas de
organización funcional, por proyecto y matricial.
Explicaremos cada una de ellas, señalando sus ventajas y desventajas para
la gestión de proyectos, con la finalidad de comprender el funcionamiento
de los proyectos según el tipo de estructura organizacional.

Organización funcional
Este tipo de organización se encuentra definida por áreas en donde cada una
de ellas poseen funcionalidades definidas y su conjunto responde a un objetivo
central. Las unidades típicas definidas de acuerdo con el criterio funcional son
las de producción, comercialización, personal y administración, aunque esto
varía en dependencia de la organización.

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 167

G.9.1.

Veamos las ventajas y desventajas de este tipo de organización en relación

con la gestión de proyectos:

Ventajas Desventajas

Al momento de gestionar un proyecto, la Los profesionales asignados poseen altos

organización podrá asignar profesionales conocimientos funcionales y bajos cono-
con conocimiento en las funcionalidades cimientos en la práctica de gestión de
de la organización. proyectos.

La autoridad del proyecto es asignada

Al finalizar el proyecto, los profesionales
al Gerente Funcional y no al Gerente de
regresan a las áreas funcionales de origen.
Proyecto.

Independientemente del proyecto, los pro- Existe baja probabilidad de que los profe-
fesionales reciben entrenamiento en sus sionales reciban entrenamiento en la prác-
especialidades. tica de gestión de proyectos.

Organización por proyecto

Es una organización en donde las áreas se corresponden con los proyectos y
cuenta con un área de apoyo que presta los servicios de personal, administra-
ción y finanzas. En este tipo de organizaciones, el Gerente de Proyecto tiene
la autoridad sobre el proyecto, el personal y los recursos asignados.

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 168

G.9.2.

A continuación se describen las ventajas y desventajas de este tipo de orga-

nización en relación con la gestión de proyectos:

Ventajas Desventajas

Al finalizar el proyecto, los profesio-

Alto conocimiento en la práctica de
nales deben ser reasignados a otros
gestión de proyectos.
proyectos.
Falta de desarrollo en el personal de
Eficiente comunicación. habilidades específicas de las áreas
funcionales.
Complejidad en la administración de
Eficiente gestión de riesgos.
recursos.

Organización matricial
En este tipo de organización, el profesional reporta a dos gerentes y posee una
comunicación compleja de administrar por lo que, en función a lo definido por
cada organización, la autoridad del proyecto será asignada al gerente funcional
o gerente de proyecto. En caso de que la autoridad sea compartida, la gestión
será más compleja aún.

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 169

G.9.3.

Fuente: Stoner y Feeman, 1994

En el siguiente cuadro se incluyen las ventajas y desventajas de este tipo de

organización en relación con la gestión de proyectos:

Ventajas Desventajas
Existencia de más de un gerente de
Mejora el control sobre el desarrollo
los cuales dependen los equipos de
de los Recursos Humanos.
proyecto.
En los proyectos se asignan profe-
Es necesaria una administración muy
sionales con conocimientos en las
eficiente.
áreas funcionales.
Maximiza la sinergia en el cono- Complejidad en la administración de
cimiento del negocio. recursos.

2.

KK ¿Cuál es la diferencia entre un proyecto y un programa? Proponga y ana-

lice un ejemplo que justifique la respuesta. Establezca el tipo de organi-
zación del ejemplo citado. Fase es cada uno de los estados
sucesivos que pueden existir en un
proyecto cuando es muy comple-
jo o de gran tamaño; se lo divide
9.3. Metodología para poder abordarlo por “partes”.
Cada proyecto puede tener dife-
Este apartado analiza la metodología de proyectos abordando los pasos nece- rentes fases en donde cada una
de ellas posea un alcance defini-
sarios para administrarlo exitosamente. Para tal fin, se consideran dos ele-
do y un entregable o entregables
mentos claves: grupos de procesos y áreas de conocimientos. acordados.
En primer lugar se presentarán los cinco grupos de procesos que debe-
rán ser considerados en cada proyecto o en cada fase, si este se encuentra
dividido según dicho criterio. Los grupos son: Inicio, Planificación, Ejecución,
Monitoreo y control, Cierre.
Luego, se considerarán las nueve áreas de conocimiento que deben ser
observadas a lo largo de un proyecto: gestión del Alcance, gestión del Tiem-
po, gestión del Costo, gestión de la Calidad, gestión de Recursos Humanos,

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 170

gestión de Comunicación, gestión del Riesgo, gestión de Adquisiciones e Inte-

gración. Todas ellas están conformadas por procesos, herramientas y técni-
cas, que deberán ser definidas y luego detalladas e integradas en un Project
Management Plan.

9.3.1. Grupos de procesos

El objetivo de definir grupos de procesos es darle un orden al proyecto y permi-
tirle al Gerente de Proyecto poder administrarlo de manera eficiente y ordena-
da. Los grupos de procesos que contemplan esta metodología y se describen a
continuación son: inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre.

Grupo de Proceso de inicio

El grupo de proceso de Inicio es el primer paso de la metodología y es por el
cual un proyecto o una fase comienza. Como factor clave e indispensable, el
Gerente de Proyecto debe estar asignado desde el primer día en que el proyec-
to comienza, con la finalidad de poder involucrarse en todas las actividades.
Es el documento que describe los
costos detallados del proyecto. Este proceso comienza luego de que el proyecto es aprobado por las auto-
Estos costos deberán estar espe- ridades jerárquicas correspondientes y finaliza con la confección del Project
cificados en forma mensual con la Charter. En este proceso inicial comienza a analizarse –y especialmente a
finalidad de que la organización
entender– el producto a desarrollar. Por tal motivo se indentifican a los stake-
pueda incluirlo en su cash-flow.
holders y sus necesidades específicas. También es muy importante tener
conocimiento del Business Case para comprender el motivo que dio origen al
proyecto.
Los posibles disparadores del grupo de proceso de “inicio” son: necesi-
dades del negocio y/o el comienzo de una nueva fase del proyecto, mientras
que la salida es el Project Charter.
Project Charter es un documento
que describe: título del proyecto,
Gerente de Proyecto asignado,
stakeholders identificados,
G.9.4.
estrategia, supuestos iniciales,
restricciones iniciales, business
case, requerimientos de origen,
criterio de aceptación del pro-
yecto, riesgos de alto nivel. Esta
información podrá variar en cada
proyecto en función de la decisión
del sponsor quien define dicho
documento y lo presenta a los
stakeholders claves.

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 171

LEER CON ATENCIÓN

El sponsor del proyecto es quien brinda la información necesaria acer-

LL ca del proceso.

Grupo de Proceso de Planificación

El grupo de proceso de Planificación refiere a la planificación del proyecto en
donde se analizan y planifican las áreas de conocimientos y se verifica si los
objetivos iniciales pueden ser efectivamente logrados. Este grupo de proceso
comienza luego de que el grupo de proceso Inicio se encuentre finalizado.
El Gerente de Proyecto cumple un rol indispensable en la planificación.
Deberá asegurar que todas las áreas sean contempladas como así también
los procesos, herramientas y técnicas que se utilizarán en el proyecto. Todo lo
desarrollado deberá ser aprobado por el equipo de proyecto quien será respon-
sable en la ejecución del mismo luego de que la planificación sea finalizada.
Para realizar una planificación eficiente, esta debe ser realizada con un
análisis gradual de cada una de las áreas de conocimiento hasta llegar al
entendimiento y definición exacta de cada una de ellas. Se considera que la
planificación se encuentra disponible para ser aprobada luego de que todos
los riesgos sean identificados y analizados. Estas definiciones deberán ser
documentadas en el Project Management Plan y aprobadas por los stakehol-
ders definidos para tal fin. Luego de que la aprobación sea efectuada, dicho
Project Management Plan será considerado como la línea base del proyecto
(Baseline). El término en inglés se utiliza
Los posibles disparadores del grupo de proceso de “planificación” son: habitualmente para referirse a la
Grupo de Proceso de inicio finalizado o cambios aprobados, mientras que la línea base del proyecto.
salida es el Project Management Plan.

LEER CON ATENCIÓN

El grupo de proceso de planificación es vital en la práctica de Ges-

LL tión de Proyectos debido a que se deben contemplar todos los pro-

cesos y herramientas que el proyecto va a utilizar conformando así
su línea base, para luego poder ejecutar y controlar el proyecto en
función de ella.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 172

G.9.5.

Grupo de Proceso de Ejecución

El objetivo del grupo de proceso de Ejecución es desarrollar el proyecto en
función del Project Management Plan definido y aprobado por los stakeholders
correspondientes. Este grupo debe comenzar luego de que el grupo de proceso
de Planificación se encuentre finalizado. Por tal motivo, el Project Management
Plan, salida del grupo de proceso de Planificación, debe ser confeccionado de
manera detallada y eficiente.
Los posibles disparadores del grupo de proceso de ejecución son: Grupo
de Proceso de planificación finalizado o control de cambios aprobados, mien-
tras que la salida es la ejecución propiamente dicha del proceso.

G.9.6.

Grupo de Proceso de Monitoreo y Control

El grupo de proceso Monitoreo y control tiene el objetivo de asegurar que el pro-
yecto se ejecute en función de lo aprobado en el Project Managment Plan. Para
tal fin el Gerente de Proyecto, junto a su equipo, es responsable de su cohesión.
Los posibles disparadores del grupo de proceso de monitoreo y control son
cambios requeridos o entregables, mientras que las salidas son el impacto en:

•• el grupo de proceso de Inicio si ante un cambio se debe revisar el Project

Charter,
•• el grupo de proceso de Planificación si se debe replanificar,
•• el grupo de proceso de Ejecución si existen defectos para resolver,
•• el grupo de proceso de Cierre si el proyecto es finalizado.

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 173

G.9.7.

LEER CON ATENCIÓN

Es muy importante que todo proyecto tenga definido un grupo de

LL proceso Monitoreo y Control que pueda realizar el seguimiento

estricto en función de la línea base del proyecto.

Grupo de Proceso de Cierre

El grupo de proceso de Cierre comienza luego de que la ejecución del proyecto
finaliza. Debe ser tenido en cuenta siempre en cada proyecto que se desarrolla
debido a que en el mismo se contempla la finalización de todas las actividades
administrativas (registración de horas incurridas totales, cierre del cronogra-
ma con sus actividades, registración de los costos incurridos, desasignación
de los profesionales asignados al proyecto, etc.). Además, la aprobación del
producto entregado por parte de los stakeholders correspondientes es indis-
pensable para el cierre administrativo del proyecto.
Por otra parte, si en el proyecto existen contratos, también se debe con-
templar el cierre de los mismos.
Los posibles disparadores del grupo de proceso de Cierre son: Proyecto o
Fase del proyecto finalizada, o Proyecto cancelado, mientras que la salida es
el proyecto o fase cerrada.

G.9.8.

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 174

9.3.2. Áreas de conocimientos

Las áreas de conocimiento son aquellas que corresponden a una especialidad
metodológica diferente del proyecto y que deberán ser identificadas y anali-
zadas a lo largo del ciclo de vida del mismo. Ellas son: Gestión del Alcance,
Gestión del Tiempo, Gestión del Costo, Gestión de la Calidad, Gestión de
Recursos Humanos, Gestión de la Comunicación, Gestión de Riesgos, Gestión
de Adquisiciones e Integración.
Cada una de estas áreas de conocimiento se encuentran conformadas por
procesos, herramientas y técnicas e integradas con los grupos de procesos
estudiados. Estas deberán ser definidas en el proyecto y detalladas en el Pro-
ject Management Plan para su posterior ejecución. La utilización de dichos
procesos, herramientas y técnicas queda a criterio del gerente y del equipo
de proyecto, en función de las necesidades relevadas, la cultura y la madurez
de la organización.

Gestión del alcance

La gestión del alcance consiste en definir cada uno de los requerimientos
solicitados por los stakeholders y así poder asegurar que el producto final
pueda ser entregado según las definiciones solicitadas. Es la base, el primer
cimiento, para luego construir el resto de las áreas: Tiempo, Costo, Calidad,
Recursos Humanos, Comunicación, Riesgos, Adquisiciones.
Inicialmente, esta área de conocimiento se basa en la determinación de
cada uno de los requerimientos solicitados por los stakeholders con la funcio-
nalidad especificada para cada uno de ellos y la definición de los criterios con
que ellos aceptarán cada requerimiento, posteriormente a que el equipo de
proyecto lo desarrolle. Luego de que estos requerimientos sean identificados,
el próximo paso será la definición de los entregables esperados por los stake-
holders y que el equipo de proyecto desarrollará.
En un proyecto pueden existir entregables parciales originados por un con-
junto de requerimientos; la totalidad de los mismos conformarán el entregable
final cuyo objetivo es el producto o servicio solicitado.
Los procesos que conforman la gestión del alcance son: recolectar los
requerimientos, definir el alcance, crear la Work Breakdown Structure (WBS),
verificar el alcance y controlar el alcance.

Gestión del tiempo

La gestión del tiempo tiene el objetivo de planificar todas las actividades nece-
sarias con la finalidad de que el proyecto pueda cumplir en fecha todos los
compromisos asumidos y aprobados en el Project Management Plan.
Se determinan todas las actividades a realizar, su secuencia, estimación y
organización así como también la asignación de los recursos por roles en fun-
ción de la complejidad de cada actividad.
El desarrollo del cronograma es el proceso clave ya que es el resultado de
esta área y es la herramienta con la que se realizará el seguimiento de las acti-
vidades del proyecto. El mismo debe ser definido luego de un profundo análisis
y cohesión de las actividades teniendo en cuenta su complejidad y duración.
Los procesos que conforman la gestión del tiempo son: definir activida-
des, secuenciar actividades, estimar las actividades de recursos, estimar la
duración de actividades, desarrollar el cronograma y controlar el cronograma.

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 175

Gestión del costo

La gestión del costo tiene por objetivo definir y controlar el presupuesto del
proyecto que deberá ser definido y planificado en forma mensual, con la fina-
lidad de poder facilitar su control.
Para el armado del presupuesto se deben considerar las estimaciones de
esfuerzo realizadas en el grupo de procesos de Planificación, los recursos
materiales que el proyecto necesitará, así como también la estimación de gas-
tos sobre viajes y otros conceptos.
Esta área de conocimiento es la última en cerrar su análisis y definición
debido a que depende del área de conocimiento de riesgos,donde se definen
las reservas de contingencia y management, que deberán ser incluidas en el
presupuesto del proyecto antes de su cierre y aprobación.
Los procesos que conforman la gestión del costo son: estimar costos,
determinar presupuesto y controlar costos.

Gestión de la calidad
La gestión de la calidad es el cumplimiento de los requerimientos del proyecto
en función de lo definido por los stakeholders.
Tiene una relación directa con el área de conocimiento correspondiente
a la Gestión del Alcance ya que debe asegurar la eficiencia del desarrollo
de los requerimientos definidos. Además, contempla las variables con que
se medirá la calidad del proyecto, los estándares a utilizar y su control, a
los efectos de poder monitorear que los mismos hayan sido correctamente
establecidos.
Los procesos que conforman la gestión de la calidad son: planificar la cali-
dad, ejecutar el aseguramiento de la calidad y ejecutar el control de la misma.

Gestión de los recursos humanos

La gestión de los Recursos Humanos contempla cómo definir el plan de recur-
sos humanos que incluye el equipo de trabajo que desarrollará y estará al
frente del proyecto, así como también la capacitación necesaria para una
adecuada gestión. Para ello es muy importante poder definir el staffing plan
adecuado que se desprende del cronograma, el cual se encuentra relacionado Es el plan de incorporación de
directamente. los Recursos Humanos al proyec-
to, especificando desde cuándo
Es necesario que el equipo de proyecto se encuentre trabajando en forma
se incorporarán, el calendario de
cohesionada y con adecuada comunicación ya que el trabajo en equipo es una recursos humanos disponibles y
variable clave para el éxito del proyecto. las necesidades de entrenamiento.
El impacto del trabajo en equipo debe ser tenido muy en cuenta por las
organizaciones al momento de comenzar un proyecto. Por tal motivo, los pro-
fesionales que se asignarán a cada proyecto deberán tener las habilidades
adecuadas que permitan una adecuada integración desde el punto de vista
de la comunicación, la solidaridad y la metodología. Para ello, cada rol defini-
do deberá tener diferentes habilidades que permitan cumplir con el concepto
de sinergia y así poder lograr los objetivos propuestos.
Todo proyecto debe tener una adecuada gestión promulgada por su equipo
(especialmente gerentes y líderes), en la cual se incluye el conocimiento meto-
dológico y técnico como así también la responsabilidad profesional.
Los equipos de trabajo deben ser constituidos a los efectos de poder eje-
cutar el Project Management Plan, solucionar los problemas que vayan pro-

Administración II. Sistemas administrativos Gilli - Chahin - Briola

 176

duciéndose y detectar acciones preventivas que permitan cumplir las activi-

dades planificadas.
Los procesos que conforman la gestión de Recursos Humanos son: desa-
rrollar Plan de RRHH, adquirir RRHH, desarrollar Equipo de Proyecto y gestio-
nar Equipo de Proyecto.

Gestión de la comunicación
La gestión de la comunicación contempla que todos los participantes en el
proyecto puedan comunicarse de manera eficiente. Para ello se deberá pla-
nificar la forma en que el proyecto se comunicará: los tipos y periodicidad de
las reuniones definidas, la audiencia de cada una de ellas como así también
el profesional que la gestionará y los documentos que serán utilizados.
Debe considerarse también si el proyecto contempla profesionales de
distintos países debido a que se deberá contemplar el idioma y todas aque-
llas variables culturales con la finalidad de poder facilitar la comunicación y
gestión.
Esta área de conocimiento es el núcleo clave del proyecto ya que debe con-
templar la comunicación exacta en donde la identificación de los stakeholders
y el cronograma de comunicación son elementos claves que no deben faltar.
Los procesos que conforman la gestión de la comunicación son: identificar
a los stakeholders, planificar la comunicación, distribuir información, adminis-
trar las expectativas de los stakeholders y reportes de performance.

Gestión de riesgos
La gestión de riesgos tiene como objetivo planificar todas las variables posibles
para luego poder administrarlas y controlarlas. Esto permitirá que los riesgos
detectados sean analizados en cada reunión y gestionados en caso de que
ocurran.
La detección temprana de los riesgos permite poder tomar decisiones con
anticipación y maximizar el logro de objetivos.
En primera instancia se deben identificar todos los riesgos que el equipo
de proyecto determine para luego realizar una consolidación de aquellos que
realmente deban ser analizados.
Una vez que los riesgos fueron identificados, los mismos deberán ser cuan-
tificados y así poder definir el plan de contingencia para cada uno de ellos en
conjunto con su estimación en costo. El costo total de los planes de contin-
gencia representa las reservas de contingencia y refiere a los riesgos conoci-
dos (identificados antes de la ejecución). Luego de que dichas reservas fue-
ron contempladas, se deberán establecer las reservas de management que
representan un porcentaje ad-hoc en función de la complejidad del proyecto.
Este tipo de reservas se tienen en cuenta para aquellos riesgos que no fue-
ron detectados en el grupo de proceso de Planificación y son evidenciados en
el grupo de proceso de Ejecución. Ambas reservas (contingencia y manage-
ment) deberán ser incluidas en el presupuesto y así concluir con el área de
conocimiento de costos.
Los procesos que conforman la gestión de riesgos son: planificación del
riesgo, identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, plan de res-
puesta a los riesgos y monitoreo y control de las respuestas a los riesgos.

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Gestión de adquisiciones
La gestión de adquisiciones en la práctica de gestión de proyectos es muy
importante ya que cada proyecto puede incluir varios contratos con provee-
dores y de distintos tipos. Los tipos de contratos mayormente utilizados son
Tiempo y Materiales, y Precio Fijo. En el primero, el comprador paga por hora
mientras que en el segundo el comprador paga por el servico solicitado en
donde el alcance es fijo, así como el precio a abonar.
Los procesos que conforman la gestión de adquisiciones son: planificar
las adquisiciones, conducir las adquisiciones, administrar las adquisiciones y
cerrar las adquisiciones.

Integración
El objetivo de la Integración es relacionar los grupos de procesos con los
procesos de las áreas de conocimiento correspondientes. A continuación se
muestra un gráfico con la integración de los grupos de procesos y sus salidas.
“Se puede decir que la Integración es la razón de la existencia del Gerente de
Proyecto en una organización y en un proyecto” (Mulcahy, 2009: 97).
Los procesos que conforman la integración son: desarrollar Project Char-
ter, desarrollar Project Management Plan, dirigir y administrar la ejecución del
proyecto, monitorear y controlar el proyecto, ejecutar control de cambios inte-
grados y cerrar proyecto o fase.

G.9.9.

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 178

3.

KK La Consultora “Consulting” recibe un pedido de una empresa de con-

sumo masivo en el cual solicitan un equipo de trabajo con la experiencia
adecuada para la implementación de 30 máquinas que esta organización
le compró a su proveedor y de las cuales 28 deben ser instaladas en el
área de contaduría y 2 servidores en su centro de cómputos.
A continuación se detallan las características solicitadas en el pedido
recibido.

• Las máquinas a instalar tienen las siguientes características:

-- 2 Servidores con 5 GB RAM, 1 Tera de disco, Sistema Operativo
estándar, Antivirus, Color Negro. Costo: $ 800.
-- 10 PC con 3GB RAM, 320 GB de disco, Sistema Operativo
estándar, Antivirus, Color Negro. Costo: $ 600.
-- 9 Notebooks 3 GB RAM, 320 GB de disco, Sistema Operativo
estándar, Antivirus XX, Color Negro. Costo: $ 700.
-- 9 Notebooks 3 GB RAM, 320 GB de disco, Sistema Operativo
estándar, Antivirus, Color Gris. Costo: $ 700.
• La fecha de finalización del proyecto deberá ser a los sesenta días de
iniciado el mismo.

a. Determine el alcance, tiempo, costo total de lo solicitado y recursos

necesarios para la planificación y ejecución del proyecto.
b. Identifique los riesgos de esta propuesta.
c. Confeccione el plan de comunicación correspondiente e infiera los
estándares de calidad a utilizar para garantizar la calidad del proyecto.
d. Integre lo solicitado anteriormente en un Project Management Plan.

9.4. Responsabilidad profesional

Este apartado está destinado a destacar las actitudes y el compromiso reque-
rido por parte de los profesionales para poder llevar adelante proyectos con
éxito. El concepto de responsabilidad profesional implica, en el trabajo con-
creto, asumir y aplicar en los proyectos las mejores prácticas profesionales
de manera integrada.

LEER CON ATENCIÓN

Cuando nos referimos a responsabilidad profesional estamos relacio-

LL nando dos variables indispensables para el éxito de un proyecto: ges-

tión y metodología.

La gestión implica lograr que toda las actividades planificadas puedan ser
desarrolladas, resolviendo los problemas existentes y también los posibles
conflictos que pudieran ocurrir. Al gestionar un proyecto se debe tener mucho
compromiso y lealtad con su desarrollo como así también comunicar de mane-
ra concreta, elemento clave para la integración y transmisión de conceptos

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 179

entre los miembros del equipo de trabajo. En la gestión, cada uno de los
integrantes del equipo de trabajo pone de manifiesto sus valores y creencias,
componentes vitales para el relacionamiento.
De esto se desprenden los fundamentos de la ética que toda empresa debe
poner en práctica, ya que aporta no solo al crecimiento de los individuos y de
la sociedad, sino al desarrollo de la organización.

CC
La ética constituye una parte de la filosofía que reflexiona sobre el hecho mo-
ral o ethos y, más recientemente, extiende esa reflexión a ámbitos concretos
de aplicación (…). La problemática ética reside en que, en principio, todo ser
humano puede ajustar su comportamiento y, asimismo, juzgar los actos pro-
pios y ajenos de acuerdo con normas y valores aceptados (Gilli, 2011: 61).

Cada acción o decisión contiene un problema ético en donde los resultados

de esas decisiones podrán incidir positiva o negativamente en el equipo de
proyecto. El relacionamiento humano en forma individual, como así también
en forma grupal, debe ser tomado con mucho respeto ya que representa un
aspecto muy sensible, en donde siempre se debe evaluar las consecuencias
que pueda ocasionar cada acción llevada a la práctica.
La metodología debe ser conocida por todos los integrantes del proyecto y
aplicada como fue definida. La definición de la metodología con los pasos ade-
cuados para organizar el proyecto es el aspecto técnico necesario que le permite
al equipo de trabajo organizarse siendo el complemento adecuado de la gestión.
La gestión corresponde a la parte “blanda” del relacionamiento, mientras
que la metodología corresponde a lo “técnico”, indispensable para el orden. El
cumplimiento de ambas es parte de la responsabildiad profesional que cada
integrante debe considerar en cada proyecto.
Aplicando adecuadamente y en forma integrada los conceptos de gestión
y la metodología definida en un proyecto se pueden lograr proyectos eficientes
y equipos de trabajo consolidados.

LEER CON ATENCIÓN

La responsabilidad debe ser parte de cada profesional a los efectos de

LL desarrollar el proyecto, tomar decisiones, emprender acciones y rea-

lizar todo tipo de comunicación tanto a los stakeholders y al sponsor
como al equipo de proyecto.

Basados en los conceptos de responsabildiad profesional, todos los stakehol-

ders deben conocer la fecha de fin del proyecto; del mismo modo, el gerente
de proyecto deberá asegurar un cronograma con actividades, estimaciones y
fechas que puedan ser cumplidas y así alcanzar los objetivos del proyecto.
Por otra parte, tanto el gerente de proyecto como el equipo de proyecto
deberán estar capacitados en la práctica de gestión de proyectos y conocer la
metodología del mismo junto a sus procesos, herramientas y técnicas.

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La comunicación deberá ser fluida y tanto el gerente como los integrantes

del equipo deberán transmitir el avance de las actividades y problemas exis-
tentes a los efectos de poder tomar acciones correctivas o preventivas en
caso de corresponder.
Todos los integrantes del proyecto deben conocer sus responsabilidades y
desarrollar sus actividades con base en ellas.
La negociación es otro elemento importante en cada profesional. Indepen-
dientemente de los tipos de negociación existentes, debe estar siempre orien-
tada según los objetivos del proyecto sin tener en cuenta los objetivos perso-
nales de las partes intervinientes.
En un proyecto existe una comunicación constante de manera vertical y
horizontal y se toman decisiones en forma permanente. Dichas decisiones
siempre deben estar alineadas a los objetivos de la organización: el gerente
de proyecto en su rol y también cada uno de los integrantes del equipo de tra-
bajo al desarrollar cada una de sus actividades. Por tal motivo, independien-
temente del rol que ocupa cada integrante dentro de la estructura jerárquica
del equipo de trabajo, las actitudes y acciones deben ser siempre ejecutadas
con criterios éticos.
El comportamiento de cada profesional en un proyecto impacta sobre el
equipo de trabajo y también en la organización. Por tal motivo, todos los pro-
fesionales que promulguen y apliquen la responsabildiad profesional en forma
concreta, estarán cumpliendo con su rol dentro del proyecto, de la organiza-
ción y también de la sociedad.

PARA REFLEXIONAR

La organización está gestionando un proyecto en donde se estimaron

PP 30 profesionales a asignar y realmente se encuentran 27 asignados,

de los cuales el 20 % no posee la debida capacitación acorde al rol
que debe ejecutar. Con este escenario, el gerente de proyecto realiza
y comunica un plan de proyecto en función de la estimación reali-
zada y la capacitación concluida. ¿Cuál es su opinión desde el punto
de vista de la responsabilidad profesional?, ¿viola algún principio?

LECTURA OBLIGATORIA

Laudon, K. y Laudon J. (2008), “Capítulo 14”, en: Sistemas de

OO Información Gerencial, Pearson, México.

LECTURA RECOMENDADA

RR
Mulcahy, R. (2009), PMP Exam Prep, Sexta Edición, RMC.

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