LA GESTIÓN

PRESUPUESTARIA
Capitulo 3

Antonio Lavolpe
Ediciones
Macchi

Argentina

2000

Este material se
utiiza con fines
exclusivamentes
didácticos.
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Capítulo 3

El presupuesto
1 de ventas
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3.1. LA IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO

DE VENTAS

El presupuesto de ventas (PV) constituye el punto de partida de todo el siste-

ma presupuestario de Ja empresa. La planificación y valorización de la operatoria de
las diferentes áreas sólo será posible a partir de un pronóstico de ventas que defina
y regule las diversas actividades que deberán desarrollarse dentro de la organización.
Tan importante y vital es esta relación de dependencia, que un mal presupuesto de
ventas invalida absolutamente toda la tarea de presupuestación posterior. El plan de
producción, por ejemplo, podrá ser técnicamente perfecto, pero si el pronóstico de
ventas fue incorrectamente confeccionado, las unidades de producto a fabricar serán
insuficientes o excesivas,, ocasionando pérdidas de ventas y utilidades o costos por
inmovilización de inventarios, según sea el caso.
Debemos pensar en el PV no solamente como base para la confección de otros
presupuestos parciales, sino también como la "llave" que pone en funcionamiento las
distintas áreas de la empresa, Por ejemplo: los insumos a comprar dependerán de un
plan de producción, y éste será armado sobre la base del pronóstico de ventas. La
importancia de este presupuesto como "regulador" de toda la actividad de la empre-
sa obliga a que el mismo sea confeccionado con criterio profesional y con el mayor
realismo posible, descartando por completo manifestaciones de optimismo o prudencia
excesiva. La empresa aceptará y tratará de manejar las implicancias de un no cum-
plimiento del presupuesto, pero no puede permitirse, "esde ningún punto de vista, que
toda la actividad de la organización esté mal orientada por haber ignorado variables
y premisas que eran perfectamente controlables al momento de su confección.

Aunque resulte obvio, el PV debe entenderse como la fiel expresión de lo que

se espera vender. Cualquier otro objetivo que se le asigne puede ocasionar serios
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32
maciones que se efectúen y de las conclusiones a que se arribe, se podrán, sin ma-
inconvenientes a la empresa, tanto de orden económico como financiero. Suele ser yores inconvenientes, determinar las responsabilidades equivalentes de acuerdo con
práctica habitual incrementar intencionalmente los pronósticos de venta por encima la estructura de cada empresa.
de la demanda esperada, a fin de provocar la reacción del cuerpo de vendedores, que
redoblarán sus esfuerzos tratando de alcanzar el objetivo plañteado. Este esquema,
además de ser muy discutible como medio motivacional, trae aparejado el problema 3.2.1.. ETAPA DE ELABORACION
de que Jos niveles de producción que requieren ese presupuesto "motivador" estarán
por encima de las verdaderas necesidades con todos los inconvenientes que esto im-
La asignación de responsabilidades tendrá vinculación directa con el tipo de
plica_ También es común que todas las áreas, fundamentalmente la productiva, ope-
presupuesto que se intenta elaborar (cuadro 3.1 ):
ren por intuición, porque las empresas no adaptan a los vaivenes de la demanda el
pronóstiéo de ventas, definido en el momento de armar el presupuesto operativo anual,
por el simple hecho de mantener vigentes, durante todo el período, acuerdos de pre- RESPONSABILIDAD EN LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
mios por ventas para el sector comercial. Ambas prácticas -y cualquier otra que
implique una utilización distinta del presupuesto de ventas- son de dudosa efecti-
Tipo de Responsable Aprobación Aprobación
vidad, pues existen otros medios para alcanzar los mismos objetivos sin distorsionar Apertura Apoyatura
presupuesto elaboración provisoria _definitiva
los presupuestos. E incluso, en el hipotético· caso de que no existiese otro camino, sería
preferible trabajar con un doble juego de pronósticos de ventas: uno, para el área Gerencia de
comercial y el otro --el verdadero--, para el resto de la organización. Lo importante, Presupuesto a marketing Visión
se reitera, es que la empresa opere sobre la base de lo que realmente espera ven- Global - Directorio
largo plazo estratégica
Gerencia de
der_ ventas
Gerencia de
Venta histórica
ventas
3.2. RESPONSABILIDADES EN LA ELABORACION Venta - Directorio
normal Gerencia de lnf. de
Y ACTUALIZACION DEL PRESUPUESTO marketing mercado
DE VENTAS
Presupuesto Productos
Jefes de % participación Gerencia de
anual m¡evos Directorio
Si bien existe un esquema lógico y racional, cada empresa, dependiendo de sus productos de mercado marketing
lanzados
. características y del mercado en el cual actúa, posee un sistema propio en cuanto a
Productos
las responsabilidades en la elaboración y posterior actualización del PV. Lo que sí se Gerencia de Estudios de -
nuevos a Directorio
puede afirmar, sin Jugar a dudas, es que el pronóstico de ventas no es el producto del marketing mercado
lanzar
trabajo individual de un sector, gerente o directivo. Por el contrario, debe ser el re-
sultado de una tarea conjunta reaJizada por los distintos sectores del área comercial Negocios Responsable Venta Gerencia de Directorio
de la empresa que asumen la responsabilidad total por las estimaciones-de ventas que especiales directo histórica ventas
efectúan- A partir de esta afirmación, es posible definir un esquema básico de respon-
sabilidades, sobre el supuesto de una estructura comercial compuesta por una Gerencia · · Cuadro 3.1. -
de Marketing con jefes de producto a cargo y una Gerencia de Ventas que posee la
responsabilidad sobre los vendedores, todo bajo la máxima autoridad, definida en este
3.2~1.I.. Presupuesto a largo plazo
caso en la figura de un Directorio (ver cap. 11, "La Empresa"). La estructura que se
utiliza como ejemplo no pretende ser común a todas las organizaciones; habrá em-
presas con más sectores dentro del área comercial y otras donde la Gerencia Comer- En este caso, se trata de estimar niveles de ventas que se correspondan con la
cial se encuentre dividida en gerencias zonales. De todos modos, a partir de las afir- visión estratégica de la compañía. Son cifras globales sin demasiados análisis porme-

L
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34

norizados donde se persigue el único objetivo de valorizar las visiones "macro" de ción importante, o, por el contrario, existen hechos conocidos por la empresa, como
largo plazo que efectúa la empresa. Son presupuestos que de ninguna manera gene- ser: problemas en determinada zona geográfica (inundaciones, cierre de fuentes de
ran la acción de la organización, y solamente se busca analizar la proyección de la trabajo, falta de pago de los organismos públicos, etc.), recesión del mercado y ac-
empresa en el futuro. La responsabilidad en el armado de este pronóstico de venta ciones agresivas de la competencia que afectan determinados productos, obligando
corresponde en conjunto a Ja Gerencia de Marketing y a la Gerencia Comercial. La a pronosticar una disminución en los volúmenes esperados de venta. Ante estas po-
primera, por sus conocimientos sobre las proyecciones de mercado, comportamiento sibles situaciones, las estimaciones de venta de los productos de línea norrnal dejan
de la competencia y manejos de las estrategias futuras de marketing; y la segunda, de ser patrimonio exclusivo de la Gerencia de Ventas. Si se trata de incrementos es-
por el conocimiento directo del mercado actual. La aprobación definitiva correspon- perados a raíz de una campaña específica, la responsabilidad corresponde a la Geren-
de al Directorio de la ·empresa, aunque es importante destacar que por tratarse de cia de Marketing, que es la que propone la acción y "compromete" los resultados.
proyecciones de largo plazo que, en principio, no comprometen la responsabilidad de En cambio las disminuciones en los volúmenes de venta estimados con relación a las
ninguna área, el acuerdo final se logra rápidamente sin mayores discusiones. cifras históricas, generalmente son propuestas hechas por la Gerencia de Ventas; que
es el sector que tiene el conocimiento de la situación actual del mercado, aunque es
posible que en algunas oportunidades la propuesta provenga también de la Gerencia
3.2.1.2. Presupuesto anual de Marketing sobre la base de información que no dispone la Gerencia de ventas,
como ser: posible comportamiento de los competidores y proyecciones de mercado.
Se trata del presupuesto de ventas por excelencia, pues es el que activa todo el En estos casos, la aprobación definitiva por parte del Directorio requiere un trabajo
sistema presupuestario de la empresa y, como se mencionó anteriorrnente, actúa como mucho más analítico y la necesidad de reuniones con los sectores responsables, a fin
inductor de toda la operatoria de la organización. A efectos de intentar asignar res- de discutir la viabilidad de las estimaciones. El presupuesto que en definitiva resulte
ponsabilidades corresponde, previamente, efectuar una apertura det'presupuesto, con- aprobado deberá exponerse con las aperturas que respondan a las contingencias men-
forme a los distintos segmentos de venta que se pretende estimar. En este sentido, es cionadas. Recordemos que al asignar responsabilidades en la confección del pre-
posible distinguir las siguientes categorías de productos a presupuestar: supuesto no se busca definir "quién" hace el trabajo, sino que la cuestión pasa
por determinar quién es el responsable de las estimaciones y de responder por
el cumplimiento de las mismas.
3.2.1.2.1. Venta nonnal

Corresponde a los productos que la empresa ya tiene posicionados en el mer- 3.2.1.2.2. Productos nuevos lanzados
cado y que presentan niveles de ventas relativamente predecibles. De no producirse
acciones específicas que induzcan a pensar en un crecimiento en la venta de estos Se trata de presupuestar la venta de aquellos productos que se encuentran en
productos, y que tampoco exista ningún hecho conocido por la empresa que lleve a etapa de afianzamiento en el mercado, buscando su posicionamiento entre los produc-
suponer que Ja venta futura de los mismos disminuirá, la presupuestación es una ta- tos de la competencia. Evidentemente, se trata de la estimación de un segmento im-
rea de por sí sencilla y se apoya casi exClusivamente en la venta histórica, respetan- portante del presupuesto de ventas, pues las empresas se ven obligadas a una perma-
,, do la tendencia positiva, negativa o lineal que la misma muestra y considerando tam- nente renovación y complementación de sus líneas de productos para poder hacer
[, bién los períodos de estacionalidad que los productos puedan tener. La elaboración frente a los rápidos cambios en los gustos de los consumidores y por consiguiente,
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de esta parte del presupuesto es, sin dudas, responsabilidad de la Gerencia de Ven- al acortamiento cada vez más pronunciado en el ciclo de vida de los productos. Mien-
J tas, y la aprobación definitiva del mismo corresponde al Directorio de la empresa. Para tras estos últimos no alcancen su nivel de venta normal, su presupuestación será res-
ponsabilidad de los jefes de producto como parte integrante de la Gerencia de Mar-
el caso en que el presupuesto sea una simple proyección de d·atos históricos, esta
r keting.
aprobación no deja de ser una simple formalidad donde el único punto a discutir podrá
ser el momento de corte de las tendencias positivas o negativas o la ubicación den- Cuando se decide el lanzamiento de un nuevo producto, se efectúa una proyec-
tro del período de la eventual estacionalidad. Este esquema de responsabilidad en la ción con crecimientos graduales de las ventas teóricas, hasta que el mismo alcance
confección del presupuesto y posterior aprobación se altera cuando el presupuesto de el porcentaje de participación de mercado definido como objetivo. Una vez llegado
' ventas presenta cifras alejadas de la información histórica, ya sea porque se espera este momento o cuando se demuestre definitivamente la imposibilidad de alcanzar-
1 un crecimiento significativo como resultado, por ejemplo, de una campaña_de promo- lo, el producto pasa a forrnar parte de la venta normal de línea, correspondiéndole a
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la Gerencia de Ventas asumir. a partir de ese momento, la tarea de presupuestación. fuera de línea, productos de segunda calidad, exportaciones (cuando no _representan
Pero. se reitera, mientras el producto se encuentre en la etapa de "lanzamiento" son una parte importante del negocio) e incluso la venta de semielaborados y servicios
los jefes de productos, por tener la responsabilidad directa del seguimiento del mis- de producción a terceros, cuando la empresa opera con capacidad ociosa. Como se
mo, los encargados de efectuar los pronósticos de venta, correspondiéndole a la Ge- trata de operaciones que requieren una atención especial y puestas en manos de los
rencia de Marketing efectuar una aprobación provisoria y discutir con el Directorio vendedores pueden llegar_ a ocasionar una dispersión peligrosa en cuanto a la dedi-
la obtención de un acuerdo definitivo. Es importante aclarar que en la presupuesta- cación a su trabajo normal y habitual, las organizaciones disponen de una persona o
ción de ventas de estos productos, poco tiene que ver la performance histórica de los sector que se encarga de atender este tipo de negocios y sobre quien recae la respon-
mismos, pues se trata de ir proyectando el grado de avance de penetración de mer- sabilidad en Ja definición del pronóstico de ventas. Por tratarse de un segmento del
cado. con lo cual, teóricamente. la venta estimada debería ir creciendo periódicamente negocio que tiene un volumen de venta conocido y estable, Ja venta histórica es el
hasta alcanzar el nivel de venta normal definido como objetivo º· como se mencio- principal elemento de apoyatura, aunque obviamente deberán considerarse situacio-
nó anteriormente, hasta que se desista de alcanzarlo, asignándole al producto un ni- nes especiales que siendo conocidas por el responsable pueden llegar a modificar estos
vel de venta normal equivalente a la participación de mercado lograda. valores. La aprobación provisoria corresponde a la Gerencia de Ventas y la definiti-
va, al Directorio, aunque es justo reconocer que por tratarse de niveles de· "negocios"
de escasa significatividad, no generan una tarea de análisis profundo y su estimación
3.2.1.2.3. Productos nuevos a lanzar es considerada como un simple requisito para completar el presupuesto de venta glo-
bal de la empresa.
Los fundamentos e importancia de esta porción del presupuesto de ventas son
iguales a los definidos en 3-2.1.2.2, con la diferencia de que estos productos aún no
han sido lanzados al mercado por la empresa. La responsabilidad en Ja definición 3.2.2. ETAPA DE ACTUALIZACION
de la fecha de lanzamiento y la posterior estimación de ventas corresponde directa-
mente a la Gerencia de Marketing. Esta es una responsabilidad que supera las atri-
buciones de los jefes de producto, ya que no se trata de una tarea de seguimiento, Al ·igual que en la elaboración del PV, la asignación de responsabilidades en el
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proceso de actualización tiene vinculación directa con el tipo de presupuesto de ventas
como en el caso de los productos nuevos ya lanzados, y sí en cambio, de una tarea
de que se trate (cuadro 3.2). ·j
de definiciones que se apoya en los correspondientes estudios de mercado efectua-
dos, y requiere, por lo tanto, que los pronósticos de ventas sean efectuados por, el
máximo nivel jerárquico del área. Es importante mencionar que la fecha de lanzamien-
to del producto al mercado muchas veces escapa a la exclusiva decisión de Ja Gerencia
de Marketing. pues depen,de de otro sector de la empresa: Desarrollo de Productos.
De esta manera, aunque sea indirectamente, pues sólo define la fecha de lanzamien-
to, este sector participa también del pronóstico de ventas de este segmento de pro-
ductos. La aprobación definitiva, como en todos los casos corresponde al Directorio
de la empresa.

3.2.1.2.4. Negocios especiales

Del total de las ventas que realiza una empresa, una parte, generalmente no
significativa, corresponde a operaciones especiales que se realizan al margen de Ja
operatoria nonnal de venta y que, a pesar de que suelen presentar niveles de rentabi-
lidad reducidos, o incluso pérdida, deben ser atendidas, porque de lo contrario, sig-
nificaría una "invitación" a la competencia para apoderarse de este mercado. Son tí-
picos ejemplos de este segmento de ventas las licitaciones, las ventas de productos
 38 LA GEST/ON PRESUPUESTARIA
CAP. 3 - EL PRESUPUESTO DE VENTAS
39
RESPONSABILIDAD EN LA ACTUALIZACION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
de venta. Si estos hechos son cuestiones definitivas que se instalan como variable a
tener en cuenta en la tarea de presupuestación, como, por ejemplo, el cierre definiti-
Tipo de Responsable Aprobación Aprobación
Apertura Apoyatura vo de un competidor o un juicio perdido por el uso de una marca, la tarea de actua-
presupuesto elaboración provisoria definitiva
lización en realidad debe entenderse como una reformulación del pronóstico de ven-
Gerencia de ta y, por lo tanto, la responsabilidad de la misma recae en las personas y sectores que
Presupuesto a marketing Visión definieron el presupuesto anual. Debemos tener en cuenta que se trata de una nueva
Global - Directorio presupuestación y no de una corrección al presupuesto vigente. Distinto es el caso
largo plazo estratégica
Gerencia de
cuando la necesidad de actualizar el presupuesto es la consecuencia de un compor-
ventas
tamiento de la demanda diferente del esperado, por cuestiones exclusivas de merca-
Evolución de Gerencia de do. En este escenario, la responsabilidad por la actualización depende de la catego-
Venta normal Vendedores Directorio ría de productos presupuestados.
la demanda ventas

Gerencia de
Productos ventas 3.2.2.2.l. Venta normal
Evolución de
nuevos Vendedores Directorio
Presupuesto la demanda Gerencia de
lanzados
anual marketing En el caso de este segmento de ventas, los vendedores son quienes mejor co-
nocen las razones de un comportamiento del mercado diferente del esperado, y, por
Productos tal razón, son ellos quienes deben asumir la responsabilidad de proponer la modifi-
Gerencia de Estudios de -
nuevos a Directorio cación presupuestaria. Podrá pensarse que la tarea puede ser asumida directamente
marketing mercado '~:.
lanzar por la Gerencia de Ventas, pero dentro de las organizaciones quienes mejor saben qué . :~

Negocies Responsable Evolución de

sucede con los clientes, por tener una relación casi personal con ellos, son los ven-·
Gerencia de Directorio
especiafes directo la demanda ventas dedores. Si los primeros meses de cumplimiento del presupuesto anual. la ·demam;la
ha fluctuado por debajo o por encima de los niveles presupuestados, la decisión de
modificar los restantes meses del período sólo puede ser tomada a partir del conoci-
Cuadro. 3.2. miento de las causas de tal comportamiento. Si determinados clientes han decidido
t bajar sus niveles de inventarios de los productos de la empresa, o han decidido, en
! 3.2.2.1. Presupuest.o a largo plazo el caso de un cliente mayorista, efectuar una agresiva campaña promocional que pro-
¡ Un cambio en las decisiones estratégicas de la empresa, vinculado al planea-
mueve una demanda de\Jos p¡:oductos distinta de la histórica y, por lo tanto, de la
presupuestada, la decisión de modificar el presupuesto de ventas sólo puede ser to-
miento a largo plazo, implica ta necesidad de reformar m_ás que de actualizar el PV. mada a partir de un análisis exhaustivo de tales situaciones y de cómo repercuten en
la venta futura de la empresa; los vendedores son quienes están en mejores condicio-
Debemos tener en cuenta que al tratarse de cifras globales, estimadas a fin de nes de cuantificar este impacto, porque ellos pueden ·saber si la disminución de in-
proyectar el comportamiento de la venta en el futuro, un cambio en la estrategia obliga ventarios es una decisión exclusivamente financiera a normalizar en el corto plazo o
a una reelaboración global del PV, tarea que debe ser realizada por las Gerencias de a mantener en el tiempo, o si la campaña de promoción durará todo el período o sólo
Marketing y de Ventas, responsables directos de este tipo de presupuesto. una parte. Lo que se quiere afirmar es que un comportamiento de la demanda distin-
to del esperado no implica una actualización inmediata del presupuesto si antes no
se analiza la proyección de las causas de tales diferencias. Esta probable modifica-
3.2.2.2. Presupuesto anual ción del presupuesto debe ser aprobada provisoriamente por la Gerencia de Ventas
y avalada definitivamente por el Directorio.
Durante la vigencia del presupuesto anual suelen producirse hechos, general-
mente identificables por los operadores de la empresa, que afectan las proyecciones

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 CAP. 3 - EL PRESUPUESTO DE VENTAS 41
LA GEST/ON PRESUPUESTARIA
40
3.3. RUBROS QUE INTEGRAN EL PRESUPUESTO
a.2.2.2.2. Productos nuevos lanzados DE VENTAS
En este caso, el esquema es similar a "Venta Normal", con la única diferencia
que la aprobación provisoria debe ser efectuada en conjunto por la Gerencia de Ventas Forman parte del presupuesto de ventas de una empresa todas las opera-
y la de Marketing, pues se trata de una modificación propuesta por vendedores so- ciones que, de acuerdo con la práctica habitual de la misma, implican una trans-
bre un presupuesto confeccionado por los jefes de producto. ferencia definitiva a título oneroso o gratuito de bienes o servicios a terceros. Por
lo tanto, dentro del presupuesto de ventas, se incluyen:
a) las operaciones por medio de las cuales la empresa se compromete a en-
3.2.2.2.3. Productos nuevos a lanzar tregar a terceros productos elaborados o de reventa a cambio de un precio
determinado;
Cualquier cambio que se realice con relación a estos productos, ya sea por al-
b) las operaciones que impliquen la prestación de un servicio a cambio de un
teración de la fecha de lanzamiento o modificación de las estimaciones correspondien-
precio determinado;
tes a los primeros meses de venta, corresponde que sea efectuado directamente por
la G.erencia de Marketing, pues se trata de ajustar pronósticos sobre productos que 1
c) el servicio de fa~ón, a realizar a terceros sobre materias primas total o par-
. 1
cialmente entregadas por éstos;
aún no han sido lanzados al mercado.
d) las transferencias internas de productos de una división a otra de la misma
1
empresa, con la finalidad de ser consumidos o utilizados para la elabora-
3.2.2.2.4. Negocios especiales ción de otros productos·;
1 e) las operaciones especiales con artículos fuera de línea y subproductos, o Ja
El presupuesto de este segmento de negocios sólo puede ser actualizado por el ,venta de productos a precios diferenciales o bajo condic.iones comerciales
responsable directo sobre la base del comportamiento del mercado y sobre posibles distintas de las normales y habituales de la empresa;
operaciones que surgieron con posterioridad a la confección del presupuesto original;
f) las unidades de producto que se entreguen a terceros sin cargo en calidad
el esquema de aprobación ·provisoria y definitiva corresponde, al igual que en la eta- 1
de bonificaciones por cantidad o por promoción;
pa de elaboración, a la Gerencia de Ventas y al Directorio, respectivamente.
¡
g) las donaciones, atenciones, obsequios, etc., efectuadas con productos o
Un comentario especial merece la aprobación definitiva por parte del Directo- servicios de la empresa
rio u órgano de contralor equivalente. Todas las instancias de confección y actuali-
zación de los presupuestos de venta deben terminar siendo validadas por el Directo- Lo mencionado e'1 f) y g), a pesar de que no genera ingresos directos para la
1 empresa, se incluye dentro del presupuesto de ventas, a fin de que sea tenido en cuenta
rio de la empresa. Pero.debe entenderse que los aspectos a aprobar deben pasar por 1
los fundamentos de las cifras presupuestadas más que por las cifras mismas. Si el en el correspondiente plan de producción. Estos rubros, en especial el f), pueden sig-
1
presupuesto está bien confeccionado, elaborado sobre bases finnés de estimación con nificar, en algunas empresas, una cantidad importante de unidades, en razón de la
argumentos perfectamente defendibles y comprobables, el mismo debe ser aprobado. 1 necesidad de sostenerse en mercados cada vez más competitivos y donde los clien-
Muchas veces, al pretender validar estimaciones de unidades o montos de ventas, se tes reciben permanentemente ventajas y condiciones adicionales. Se podría, alterna-
comete el error de trabajar sobre las necesidades o pretensiones más que sobre las tivamente, realizar un presupuesto independiente para estas operaciones que serán
realidades. Es función de las Gerencias de Venta y de Marketing respetar y hacer entregadas sin cargo, o, si se prefiere, facturadas a precio cero, y luego adicionárse-
respetar estos principios, para lo cual será necesario que el trabajo de presupuesta- lo al presupuesto de ventas al momento de efectuar el plan de producción. La única
ción sea hecho en forma profesional y defendido con argumentos sólidos. razón por la cual se prefiere incluirlo dentro del mismo es para que el sector de pla-
neamiento de la producción tenga un único documento sobre el cual planificar las
actividades y no se corra el peligro de que estas operaciones no sean tenidas en cuenta.
Es importante destacar que existen operaciones que, si bien generan ingresos
para la empresa, no corresponde incluirlas en el presupuesto de ventas por carecer del
 LA GESTION PRESUPUESTARIA CAP. 3 - EL PRESUPUESTO DE VENTAS 43
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requisito de habitualidad y por ser totalmente ajenas a la acción de producir bienes tecimiento de materia prima; colocación de un producto por lanzamiento del mismo;
para ser entregados a terceros. Son ejemplos de estas operaciones: incremento imprevisto de la demanda por problemas internos en nuestro principal
competidor; operaciones especiales, por ejemplo, exportaciones: realizadas por úni-
a) la venta de bienes de uso; ca vez, etc. En definitiva, se debe proyectar sobre la base de un comportamien-
b) la venta de materias primas, que por diferentes circunstancias son vendi- to histórico de la demanda, sin considerar aquellas situaciones que pueden ha-
das a terceros en el mismo estado en que fueron compradas; ber influido sobre los niveles de la misma y que no se corresponden con un mer-
c) los intereses generados por operaciones financieras de colocación de diner,o. cado normalizado. Esta estimación de los niveles de requerimiento futuro puede ser
una simple proyección lineal de las distintas tendencias, para lo cual se acudirá a sim-
ples cálculos matemáticos, o bien puede intentarse modificar las mismas, a través de
la aplicación de diferentes métodos de venta, o mediante manejos con los precios
3.4. PROCESO DE CONFECCION DEL (aunque, como se verá en el punto siguiente, ésta es una variable que debe ser ma-
PRESUPUESTO. FACTORES A CONSIDERAR nejada con extremo cuidado). Obviamente, el esquema descripto no tiene aplicación
cuando se trata de presupuestar la venta de productos nuevos a lanzar; en este caso,
El presupuesto de ventas se confecciona generalmente sobre la base de los si- la estimación descansa sobre los correspondientes estudios de mercado y la partici-
guientes parámetros: productos a ser vendidos; en qué cantidades; a qué precios; con pación del mismo establecida como objetivo. Otro aspecto sobre el cual es importante
qué métodos; en qué zonas; a través de qué canales de distribución. efectuar algún tipo de consideración es la capacidad máxima de producción. Se sos-
tiene, en principio con razón, que este es el límite a los niveles de venta. No se pue-
de vender más de lo que se puede producir, aunque es bastante difícil aceptar que una
3.4.1. PRODUCTOS A SER VENDIDOS empresa sacrifique ventas a realizar en condiciones y a precios normales porque és-
tas exceden su capacidad máxima de producción. Hay que pensar que se está presu-
puestando la venta en empresas en marcha, con lo cual es bastante improbable que
Son todos los productos y servicios que la empresa espera vender en el perío- una proyección a un plazo relativamente corto, --como es un año-- implique incre-
do presupuestario considerado. Como ya se mencionó, se incluyen los productos y mentos en los v0lúmenes de venta con relación a los niveles históricos que superen ·
servicios de línea, los productos nuevos lanzados, los productos nuevos a lanzar, los la capacidad de producción de la organización. Las empresas siempre tienen un mar-
servicios de fa<_;ón a terceros, Jos stocks de artículos discontinuados, Jos semielabo- gen de reacción que consiste en adecuar los factores productivos operativos sin ne-
rados y los subproductos, dejando de lado, como se explicó anteriormente, los bie- cesidad de modificar los de capacidad, que usualmente están concebidos para nive-
nes de uso y materias primas que puedan llegar a ser vendidas. les de producción superiores a los que efectivamente se requieren. No parece razo-
nable que, en un mercadq donde la lucha por una unidad más de venta alcanza nive-
les inimaginables, una empresa regale porciones de mercado a los competidores por-
3.4.2. EN QUE CANTIDADES que se ve superada su capacidad máxima de producción. Sin embargo, si esto llega-
',
se a ocurrir, podría darse el caso de que estuviésemos en presencia de fallas en las '~ 1

decisiones pasadas, en cuanto a la adecuación de la capacidad para elaborar produc- '

La estimación de cantidades a vender de los productos incluidos en el pronós-
tico de ventas de la empresa se elabora sobre la base de dos elementos: la perfonnance tos según las variaciones que experimenta el volumen del negocio. En respuesta a esto,
histórica y la proyección futura de la misma. El primero de estos aspectos muestra podrá sostenerse que cambiar de "rango" en los niveles de producción puede afectar
los niveles de demanda del producto en el pasado, pudiendo presentarse distintos los resultados por la incidencia de los costos fijos incrementales, si no se hace un
comportamientos: tendencia lineal u horizontal, tendencia positiva, tendencia nega- aprovechamiento significativo de ese nuevo nivel. Sin duda, esto es cierto, pero tam-
tiva, estacionalidad y distintas combinaciones de tendencias con estacionalidad (cua- bién lo es que no encarar esta decisión implica poner un límite a la magnitud del
dro 3.3). El segundo de los elementos sobre el cual descansa la estimación de unida- negocio en mercados altamente competitivos, donde no apostar al crecimiento signi-
des a vender es la proyección del comportamiento histórico observado, para lo cual fica darle a la competencia la oportunidad de ganar mercados con el riesgo de termi-
será necesario, previamente. eliminar de dicha información aquellas situaciones que nar siendo desplazados.
influyeron sobre la demanda y nada tienen que ver con un comportamiento natural
del mercado. Pueden ser ejemplos de estos casos: falta de un producto por desabas-

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LA GESTION PRESUPUESTARIA . i/
44 CAP. 3 - EL PRESUPUESTO DE VENTAS 1.\~ 4-Q s~ df!'
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TENDENCIAS Y ESTACIONALIDAD
de un marco estratégico. En este esquema, es imprescindible pensar en Ja necesidad
Tendencia lineal
Tendencia po.sltfva
soo..-~~~~~~~~~~~~~~~--,
de tomar decisiones tendientes a definir los diferentes niveles de precios de venta a
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utilizar durante el período que se intenta presupuestar, ya que éstos influyen directa-
! 500
mente en las cantidades de unidades a incluir en el pronóstico de ventas. También es
;- 500
.:: 400
~ 400 -¡¡
-¡¡ = 300 importante mencionar que en mercados donde la empresa se posiciona como mono-
¡¡" 300 ¡¡ pólica o líder de un oligopolio, la determinación del precio de venta es una decisión
l! 200
!l 200 ------
; 100
~ 100 ---------------------------- más controlable por la misma, y, por lo tanto, la estimación del volumen de ventas.
oi..........~--;,_.,_.~~~~~~~~......~--;~ no se verá tan fuertemente afectada por variaciones en los precios, como sí puede
2 4
3
Años Años ocurrir en un mercado más cercano a la competencia perfecta, donde la empresa ca-
rezca de suficiente fuerza para asegurar el precio durante el período presupuestado.
TendeD.c:J.a negativa
Tendencia lineal con estaclon.alldad Y para completar el panorama, es necesario mencionar que en la actualidad muchos
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mercados encuentran a las empresas en un escenario altamente competitivo donde
;- 500
! 500 resulta muy difícil pretender modificar los precios. En este esquema, la "influencia"
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que las empresas tienen sobre las cantidades demandadas ha disminuido y ellas se
-------------------------- ¡¡" 300 ----- ------ concentran más en la calidad y los métodos de venta de los productos siendo el pre-
¡¡" 300
-----------------------------
i
.
l! 200

100
--------- ----------- !f
e
c.
200

100
cio 'una variable externa menos controlable que en el pasado. La tarea de la empresa
en estos casos es prever las modificaciones que el precio puede sufrir por "indicacio-
o J...-~~_,__,__,_~...--+--+--+-,.._~~~~ 4
2 3
2
Años
3
nes" del mercado durante el período presupuestado; lo único que alteran estas modi-
Años
ficaciones es el monto de ventas por variación de precios, con directa incidencia en
·Tendencia uetativa con estadonalfdad
los resultados de la organización, ya que las cantidades demandadas no se modifican,
'J'enclencla positiva con estadoDalldad
eoo-..-~~~~~~~~~~~~~~,
soo..-~~~~~~~~~~~~~~~--, porque todo el mercado se mueve en el mismo sentido y, por lo tanto, no se alteran
! 500 las participaciones de las distintas empresas competidoras en el mismo. Este trabajo
! 500
~ 400 es una tarea que les corresponde efectuar a las Gerencias de Marketing y Ventas, o
.:i 400 -¡¡
;¡
; aoo ¡¡" 300 áreas equivalentes y/o relacionadas, con la supervisión directa del pirectorio.
l! ---- - !l 200 -------
200 ¡¡ Finalmente, y para completar todos los aspectos que en materia de precios es
11
... 100 ---------------------------- ~ 100

oJ...-_,__,__,__,_....--+--+--+-~~~~~~~
o.L+~ ............--;~,_.,_.~~~~~~~~_.., necesario analizar, queda por establecer si el precio definido para cada uno de los
2 3 4
2
AÍi"l'
3
Años meses del período presupuestado será utilizado en Ja valorización del presupuesto en
su concepción bruta o neta de descuentos. Sin dudas, la utilización de precios netos
Cuadro3.3. 1 de descuento se presenta como mejor alternativa para tareas de control y evaluación
de resultados ya que facilita la labor de analizar el cumplimiento presupuestario en
3.4.3. A QUE PRECIOS valores por líneas de producto. Con relación a la posibilidad de trabajar con precios
de venta brutos, ésta sólo es válida en la medida en que los descuentos se reflejen por
líneas de productos, descartándose en cualquier alternativa la consideración de los
La determinación de los precios de venta de una empresa es una tarea de por 1
descuentos como un solo renglón restado del total del presupuesto.
sí compleja que requiere un exhaustivo trabajo de parte de los responsables, buscan-
do la mejor relación Costo-Utilidad-Volumen, a través de precios definidos sobre la
1
base de aspectos tan importantes como el tipo de mercado, la elasticidad de la deman- 3.4.4. CON QUE METODOS
da, las acciones de la competencia, la posición del producto frente a productos com-
petidores de referencia, etc. Este trabajo se realiza en el momento de "posicionar" el
producto en el mercado y, posteriormente, se efectúan adecuaciones del mismo en Se entiende por métodos de venta los mecanismos y procedimientos que utili-
respuesta a los problemas que el mercado y la competencia pueden plantear, o bien, zará la empresa para promocionar, vender y distribuir sus productos en el mercado.
como medio para alcanzar determinados objetivos que.la organización defina dentro

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CAP. 3- EL PRESUPUESTO DE VENTAS ;~ • C-2lfv ;.:',)et
LA GESTION PRESUPUESTARIA ~(,, •J;
46 ~'~ ~. $- ~/~~;'
mi te tener en cuenta la situación y características especiales de cada una de l~zo- · '.·"'
Estos métodos, cuanto más desarrollados, imaginativos y agresivos son, gene- nas que obviamente tendrán incidencia en la venta esperada de la misma. Por otra
ran un efecto negativo en los resultados, pero en contrapartida permiten suponer un parte, además de facilitar la tarea de presupuestación, la división del país en zonas
mayor volumen de ventas, que en teoría debería absorber esa incidencia adversa y apunta a la tarea de control y posterior determinación de resultados por cada segmento
generar un efecto positivo neto. Hay que ser sumamente cuidadoso cuando se defi- geográfico de ventas que sin dudas constituye uno de los de mayor interés para la
nen estos procedimientos, porque muchas veces los volúmenes de venta no alcanzan empresa. Con respecto a la definición de las zonas, se tendrán en cuenta diferentes
los niveles esperados y los costos de las políticas adoptadas impactan directa y ne- aspectos, como ser, el tipo de productos que se vende, la ubicación geográfica de los
gativamente en los resultados. A estos efectos, es necesario, antes de aprobar deter- mercados potenciales y, fundamentalmente, la magnitud de la organización. Una
minado método de promoción, venta o distribución, efectuar un estudio económico empresa de envergadura, con presencia importante en el mercado, tendrá la necesi-
donde se determine el volumen adicional que es necesario vender para equilibrar el dad de estructurar una cantidad considerable de zonas, probablemente con un respon-
costo del procedimiento a adoptar. Sólo a partir del convencimiento de la factibili- sable al frente de cada una, de manera de poder atender correctamente Ja demanda y
dad de alcanzar dicho volumen, es viable la aprobación del método en análisis. Aun- ejercer la posterior tarea de control. En cambio, una empresa con escasa participa-
que es justo reconocer que muchas veces esto no es posible porque la adopción de ción de mercado, aun realizando ventas en todo el país, tendrá definidas pocas zonas,
algunos de los esquemas surge como consecuencia de la aplicación de los mismos por seguramente amplias desde el punto de vista geográfico. Todo lo descripto también es
parte de la competencia, obligando a la empresa a adaptarse sacrificando resultados válido para empresas exportadoras; si una parte importante de las ventas se realiza a
o, directamente, a competir en desventaja, con lo cual los efectos negativos podrían mercados externos, los mismos deberán ser clasificados por zonas que pueden estar
ser mucho mayores. Al margen de este último comentari"o, los métodos de promoción, definidas por países o por grupos de ellos, de acuerdo con la magnitud y calidad de las
venta y distribución deben ser definidos previamente al momento de presupuestar las operaciones. En cambio, si estas ventas representan una parte poco significativa del total

! unidades a vender, pues, obviamente, su cuantía tiene directa relación con los mis- de la empresa, todo el mercado externo podrá llegar a ser una sola zona y, por lo tanto,
mos. Son típicos ejemplos de estos posibles métodos: serán incluidas en el presupuesto bajo el rubro exportaciones, sin aperturas adicionales.

comisiones y premios a otorgar a la fuerza de ventas;

1 campañas de promoción y publicidad;

bonificaciones en unidades;
3.4.6. A TRAVES DE QUE CANALES DE DISTRIBUCION

~ servicios de posventa; En la tarea de confección del presupuesto de venta adquiere suma importancia
¡;~
plazos de garantías; la elección de los distintos canales de distribución posibles que utiliza la empresa para
·} atenciones y servicios a clientes;
optimizar la llegada de los produc.tos a los clientes. En la definición de estos canales
:¡ se tienen en cuenta ele'mentos como: la dispersión geográfica de los clientes, la re-
entregas sin montos mínimos; gularidad y frecuencia de las compras, los volúmenes de las operaciones, etc. Resul-
¡\ , entregas just in time; ta claro que la existencia de productos de consumo masivo de bajo precio unitario
~1 fletes a cargo de la empresa. implicará la necesidad de utilizar mayores canales de distribución que un producto
de mayor envergadura industrial, de alta tecnología y, por consiguiente, de alto pre-
Í1
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.'!.' i

3.4.5. EN QUE ZONAS

cio, que sin dudas implica una distribución más selectiva. Los canales de distribución
son definidos por las empresas a efectos de llegar a Ja mayor cantidad de consumi-
dores del producto al menor costo posible. Para comprenderlo más nítidamente, vea-
!¡ ¡ mos un ejemplo: un fabricante de mayonesa debe definir sus canales de distribución;
Los parámetros definidos y analizados anteriormente permiten estimar, a par-
JI sus alternativas serán:
tir de la aplicación de ciertos métodos, qué productos, en qué cantidades y a qué pre-
11 ! cios espera la empresa vender en un determinado período. Toda la tarea descripta en a) entrega directa domiciliaria a cada consumidor;
ese sentido, que apunta a la obtención del presupuesto de venta, debe ser realizada b) venta a comercios minoristas;
1 para cada una de las zonas en las cuales la empresa tiene dividido el país desde el
e) venta a distribuidores de comercios minoristas;
punto de vista comercial. Realizarla de esta manera permite una mayor certeza en la
1 d) ventas a supermercados.
estimación, pues la presupuestación por mercados segmentados geográficamente per-
1
1

1
L --~·1"---·-·-·-----
 LA GESTION PRESUPUESTARIA
48 CAP. 3 - EL PRESUPUESTO DE VENTAS 49

En la elección, buscará Ja mayor llegada al menor costo, por lo que descartará

mente: venta normal, productos nuevos lanzados, productos nuevos a lanzar y nego-
las opciones a) y b), que probablemente le impliquen mayores ventas (pero, segura-
cios especiales. Este reporte es utilizado por el Directorio, Gerencia de Ventas, Ge-
mente, una distribución impracticable y un costo incalculable) y se inclinará por las
rencia de Marketing y el sector Planeamiento y Control, a fin de realizar el Presupues-
c) y d), que le garantizan un razonable equilibrio entre los dos parámetros. to Económico, el Presupuesto Financiero Base y todas las tareas de seguimiento del
cumplimiento presupuestario. El cuadro 3.5 es un ejemplo simplificado de este tipo
de presentación, donde se muestra el presupuesto de ventas para un período de tres
3.5. ARMADO Y PRESENTACION DEL meses de un laboratorio fabricante de especialidades medicinales. La única aclaración
que corresponde efectuar es que el agrupamiento por líneas de producto se hizo so-
PRESUPUESTO DE VENTAS
bre la base de marca y acción terapéutica (uso del medicamento) independientemen-
te de que dentro de la línea definida se agrupen productos que requieran distintos pro-
Si bien es cierto que son varios los sectores de la empresa que utilizan el pre- cesos productivos (comprimidos, jarabes, gotas, etc.). Esto es así porque lo que in-
supuesto de ventas, no todos requieren los mismos datos ni la misma presentación, teresa de esta presentación es el presupuesto de cada producto (definido por su mar-
ya que ello depende de la uúlización que cada área haga del mismo y del fin que se ca), más allá de las características de producción de cada una de las formas farma-
persiga. céuticas que conforman el mismo.
El cuadro 3-4 pretende resumir sectores, objetivos· y aperturas vinculados a la Si bien esta presentación del presupuesto constituye el único indicador, relati-
estimación de ventas. vo a este aspecto, incorporado dentro del -tablero de comando del Directorio, no ocurre
lo mismo con las Gerencias de ventas y Marketing y con el sector de Planeamiento
PRESUPUESTO DE VENTAS: DISTINTAS PRESENTACIONES y Control, que, sin dudas, requerirán otras presentaciones adicionales con distintos
agrupamientos para poder efectuar la tarea de control presupuestario y determinación
( de resultados, sobre la base de otros segmentos de venta como ser: zonas y canales
SECTOR OBJETIVO PRESENT ACION
REF. de distribución. La presentación ejemplificada en el cuadro 3.6 muestra totales por
Directoño Control Unidades y Valores por Producto Totalizados zonas y, dentro de éstas, por canales de distribución (droguerías, farmacias e institu-
1
por Línea de Venta y por Grandes Rubros: ciones). En cambio, el cuadro 3.7 presenta los cortes de totales en forma inversa: por
Venta Normal, Productos Nuevos Lanzados, canales de distribución y, _dentro de éstos, por zona.
Productos Nuevos a Lanzar y Negocios '
Especiales Por otra parte, el área de Producción, uno de los más importantes usuarios del
presupuesto de ventas, requiere una presentación del mismo totalmente distinta de las
Ventas Seguimiento cumplimiento ldem ref. 1 con dos agrupamientos desarrolladas. Su únicd interés pasa por el componente físico del presupuesto; por lo
2
presupuestaño adicionales: Zonas y Canales de Distribución.
tanto, la información que debe incluir esta presentación debe ser: unidades estima-
Seguimiento cumplimiento ldem re!. 2 das por producto y agrupadas por líneas sobre la base de iguales procesos producti-
3 Marketing
presupuestario vos (formas farmacéuticas) (cuadro 3.8). Es evidente que para este sector, el grado
de utilización de la capacidad de cada línea de producción es un aspecto sumamente
Planeamiento Presupuesto económico ldem ref. 2 importante al momento de confeccionar el plan de producción.
4
1\ y control Presupuesto financiero base Valores totales por condición de venta
l. t Control presupuestario Finalmente, una última presentación posible sería la que utiliza también el sector
de Planeamiento y Control, pero para realizar la proyección financiera exclusivamente
Plan de producción Unidades por producto totalizados por líneas
5 Producción (cuadro 3.9). Deberá ser confeccionada únicamente-por valores totales mensuales con_
de producción
apertura por grandes rubros y diferentes condiciones de venta, las cuales deberán ser
tenidas en cuenta al momento de confeccionar el presupuesto financiero base.
11
Cuadro 3.4.
Si bien las diferentes alternativas anali?-adas, en cuanto a presentación de pre-
supuestos de ventas, deben ser tomadas a título ejemplificativo, no hay dudas de que,
La presentación base del presupuesto de ventas está conformada por unidades
al presentarlos por producto, en unidades y valores, por grandes rubros, por línea de
y valores totalizados por líneas de venta y por los grandes rubros definidos anterior-
 ll;!

LA GEST/ON PRESUPUESTARIA CAP. 3 - EL PRESUPUESTO DE VENTAS 51

50

venta, por línea de producción, por zona, por canal de distribución y por condición PRESUPUESTO EN UNIDADES Y VALORES
de venta; se ha cubierto un amplio espectro en materia de posibles necesidades. De (Totalizado por zonas)
todos modo, y dependiendo de las características de la empresa y del mercado en el
cual actúa, podría ser necesario algún tipo de presentación adicional, como, por ejem- ~~~~*ti~tf.~~f;~~
plo: presupuesto por cliente; éste sería válido en una organización que tenga su mer- ~1'¡¡\r¿ i\S~Yz~ :rC>J?~
cado centralizado en pocos pero muy importantes clientes. Axotal Comp. x 30 500 500 1.500 9.000 9.000 9.000 27.000 18
Tamil Gotas x 30 MI. 120 1 120 1 120 1 360 1.500 1.500 1.500 4.500 12,5
PRESUPUESTO EN UNIDADES Y VALORES Miodron Amp. x 12 500 1 500 1 500 1 1.500 6.500 6.500 6.500 19.500 13
Cap. Fed. Droguerías 1.120 1 1.120 1 1.120 1 3.360 17.000 17.000 17.000 51.000
(Totalizado por líneas de venta)

¡~~I~~
-~ ~~ ·f-.i;i'.;.~;~..,~--~:~-:-;~;;4~;¿:f~~-;;'.~':,i~ Axotal Comp. x 15 60 60 60 180 570 570 570 1 1.710 9,5
IN!Qt\DES1:'.Y•;:;;,h*-;o,''-
1. ;2~~B~W3ifil<l'.r.OJÁ'~ Cap. Fed. Farmacias 60 60 60 180 570 570 570 1 1.710

Axotal Comp. x 15 460 460 460 1 1.380 4.370 4.370 4.370 13.110 9,5
Tamil Comp. x 15 1 20 20 20 60 901 901 901 270 4,5
Axotal Comp. x 30 1 525 525 525 1.575 9.450 9:450 9.450 28.350 18
15,5
Tamil Goias x 30 MI. 1 250 250 250 750 3.125 3.125 3.125 9.375 12,5
Axotal Jbe. x 120 MI. 1 30 30 50 110 465 465 775 1. 705
Cao. Fed. Instituciones! 270 270 270 810 3.215 3.215 3.215 9.645
ir r 1.015 1.015 1.035 3.065 14.285 14.285 14.595 43.165

p
1'
Tamil Comp. x 15
Tamil Gotas X 30 MI.
1
1
70
430
70
430 430
70 210
1.290
315
5.375
315
5.375
315
5.375
945
16.125
5.690 17 .070
4,5
12,5
TOTAL CAP. FEO. 1 1.450 1 1.450 1 1.450 1 4.350 20.785 l 20.785120.785 l 62.355

t ~. 500 500 500 1.500 5.690 5.690

Axotal Comp. x 15 400 400 400 1.200 3.800 1 3.800 3.800 l 11.400 9,5
f
l Tamil Comp. x 15 50 50 50 150 225 1 225 225 1 675 4,5
1.515 1.535 4.565 19.975 119.975120.285 160.235
tlj VENTA NORMAL 1 1.515
Tamil Gotas x 30 MI. 50 50 50 150 625 1 625 625 1 1.875 12,5
! l'
Miodron Amp. x 12 - 1 500 500 500 1.500 6.500 6.500 6.500 19.500 113
Interior Droguerías 500 500 500 1 1.500 4.650 14.650 1 4.650 l13.950
PROD. NUEVOS 1 500 500 500 1.500 6.500 6.500 6.500 19.500
Axotal Comp. x 30 1 25 25 25 1 75 450 450 1 450 1 1.350 18
1 1
1 - , 30 465 1 775 1 1.705
t . Zobrax crema x 50 Gr. 1 O o 30 30 o o1 660 660 22
Axotal Jbe. x 120 MI. 30 50 1 110 465 15,5
rt 1 Interior Farmacias 1 55 55 75 1 185
f
:¡
l
1 PROD. A LANZAR 1 O o 30 30 o 01 660 660 1 915 915 1 1.225 1 3.055

11 AXotal Amp. x 1 1 50 50 50 150 -40 401 40 120 0,8

Axotal Amp. x 1 1 50 50 50 1 150 40 40 1 40 1 120 0,8

¡ 401 40 120
Tamil Gotas x 30 Mt. 1 _10 10 10 1 30 125 125 1 125 1 375 12,5
NEGOCIOS ESPEC. 1 50 50 50 150 40
1
í Zobrax Crema x 50 Gr. 30 1 30 660 1 660 22

:¡_ Tamil Comp. x 60 1 300 300 300 900 3.900 3.900 3.900 11.700 13 ! Interior Instituciones 1 60 60 90 1 210 165 165 1 825 1 1.155"

EXPORTACIONES 1 300 300 300 900 3.900 3.900 3.900 11.700

i
jj
1 TOTAL INTERIOR 615 615 655 1 1.895 5.730 6.700 l 18.160

'~i~()i~9rqftf~I~~ ~I~~~ ~B~ ;:g~i~! f:~a:t~ \'io~%i~ :~9~{~; ;:!f!~~g~ ~2:if~i

1
-l Tamil Comp. x 60 1 300 300 300 900 3.900 3.900 3.900 11.700 13
TOTAL EXPORTACIONES 1 300 300 300 900 3.900 3.900 3.900 11.700
Cuadro 3.5.
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1 ...................--................_........................................_...... U~ó-~'t:?;~~w!~~1~ª~!~~W~ªt5,r,
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CAP. 3 - EL PRESUPUESTO DE VENTAS

52 LA GESTION PRESUPUESTARIA ..,~
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PRESUPUESTO EN UNIDADES Y VALORES PRESUPUESTO EN UNIDADES

(Totalizado por canales de distribución) (Agrupado por líneas de producción)

.. ~~ .-,..
U11idade5 ·
.

UNIDADES. VALORES PRECIO

.;:·
Físicó: •
' NETO -l. 2. .l . Tótal, .1 . . 2 .. 3 .. Total
1 2 3 TÓTAL ... ·t' 2 3 .•• TOTAL
Axotal Amp. x 1 50 50 50 150 Axotal Comp. 29.550 29.550 29.550 88.650
Axotal Comp. x 30 500 500 500 1.500 9.000 9.000 9.000 27.000 18
Tamil Gotas x 30 MI. 120 120 120 360 1.500 1.500 1.500 4.500 12,5 Axotal Comp. x 15 460 460 460 1.380 Tamil Comp. 22.200 22200 22.200 66.600
Miodron Amp. x 12 500 500 500 1.500 6.500 6.500 6.500 19.500 13 Axotal Comp. x 30 525 525 525 1.575 COMPRIMIDOS 51.750 51.750 51.750 155.250
Cap. Fed. Droguerías 1.120 1.120 1.120 3.360 17.000 17.000 17.000 51.000 Axotal Jbe. x 120 MI. 30 30 50 110
1.065 1.065 1.085 3.125 Axotal MI. / Jbe. 3.600 3.600 6.000 1 13200
Axotal Comp. x 15 400 400 400 1.200 3.800 3.800 3.800 11.400 9,5
Tamil Gotas X 15 MI. 50 50 50 150 225 225 225 675 4,5
JARABES (MI.) 3.600 3.600 6.000 1 13.200
Miodron Amp. x 12 500 500 500 1.500
Tamil Gotas. X 30 ML 50 50 50 150 625 625 625 1.875 12,5
btterior Droguerías 500 500 500 1.500 4.650 4.650 4.650 13.950 500 500 500 1.500 Axotal Amp. 50 50 50 150
Miodron Amp. 6.000 6.000 6.000 18.000
TOTAL DROGUERlAS 1.620 1.620 1.620 4.860 21.650 21.650 21.650 64.950 Tamil Comp. x 15 70 70 70 210 AMPOLLAS 6.050 6.050 6.050 18.150
Tamil Comp. x 60 300 300 300 900
Axotal Comp. x 15 60 60 60 180 570 570 570 1.710 9,5
Tamil Gota! x 30 MI. 430 430 430 1290 Zobrax Gr. /Crema 1.500 1.500
Cap. Fed. Farmacias 60 60 60 180 570 570 570 1.710
800 800 800 2.400 POMADAS (Gr.) 1.500 1.500
Axotal Comp. X 30 25 25 25 75 450 450 450 1.350 18
Axotal Jbe. x 120 MI. 30 30 50 110 465 465 775 1.705 15,5 Zobrax Crema x 50 Gr. 30 30 Tamil MI./ Gotas 12.900 12.900 12.900 .38.700
Interior Farmacias 55 55 75 185 915 915 1.225 3.055 30 30 GOTAS (ML.) 12.900 12.900 12.900 38.700

TOTAL FARMACIAS 115 115 135 365 1.485 1.485 1.795 4.765
TOTAL 2cJ65 2;355 2.415: 7.145 •·
Tamil Comp. X 15 20 20 20 60 90 90 90 270 4,5
Cuadro3.8.
Tamil Gotas x 30 MI. 25Q 250 250 750 3.125 3.125 3.125 9.375 12,5
Cap. Fed. Instituciones 270 270 270 810 3.215 3.215 3.215 9.645

Axotal Amp. x 1 50 50 50 150 40 40 40 120 0,8

Tamil Gotas x 30 MI. 10 10 10 30 125 125 125 375 12,5
Zobrax Crema x 50 Gr. 30 30 660 660 22
btterior Instituciones 60 60 90 210 165 165 825 1.155

TOTAL INSTITUCIONES 330 330 360 1.020 3.380 3.380 4.040 10.800

Tamil Comp. x 60 300 1 300 300 900 3.900 3.900 3.900 11.700 13
TOTAL EXPORTACKlHES 300. 300 300 900 3.900 3.900 3.900 11.700

: • ·. TOTAL GRAC .... . "2;365··· ;'.2;365 •. 2.415 7: 145 3ó.415 . 3o~4 t ~ a1:385 92.215

Cuadro 3.7.

ji.
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'·
54 LA GESTION PRESUPUESTARIA CAP. 3 - EL PRESUPUESTO DE VENTAS
55
PRESUPUESTO EN VALORES ción e ingreso de insumos, fabricación del producto y puesta a disposición del área
(Totalizado por tipo y condición de venta) comercial es de, por ejemplo, 90 días, no resultará posible pretender ajustar sin "cos-
tos" para la empresa el presupuesto de un próximo período mensual. Si este ajuste

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0 implica un aumento de las cifras presupuestadas, la empresa, sobre la base del supues-
-~· ·~-~~- to de 90 días, recién podrá reaccionar a partir del cuarto mes, debiendo sufrir, inevi-
tablemente, Ja pérdida de ventas en los primeros 3 meses. Una política de operar con
Venta Nonnal 30 días F. F. l 13.982 1 13.982 1 14.200 1 42.164 inventarios de seguridad podría atenuar el problema, pero en la actualidad, donde las
60 días F. F. 5.993 5.993 6.085 1 18.071 ventajas de operar just in time son ampliamente difundidas y aceptadas, decididamente
los excedentes de stocks no constituyen prácticas aceptables para una administración
Productos nuevos 60 días F. F. 6.500 6.500 6.500 1 19.500 comprometida con la excelencia y las nuevas técnicas de gestión. Lamentablemente,
1 presupuestos incorrectamente elaborados, en cuanto a la estimación de cantidades se
"1 Productos a lanzar l 60 días F. F. 660 660 refiere, provocan pérdidas de ventas o costos por inmovilización de inventarios (en
.1
• 1. el caso en que el ajuste pretendido consista en una reducción del mismo).
Negocios especiales 1 90 días F. F. 40 40 40 120
11
1 :¡
1 ¡, Exportaciones 180 días F. F. I 3.900 3.900 3.900 1 11.700
1 !j
~¡1
l ,!
Total general 30.415 1 30.415 1 31.385 1 92.215

Cuadro 3.9.

11
111:
l
'~
l!
f
3.6. COMENTARIOS GENERALES SOBRE. LA
• d CONFECCION DEL PRESUPUESTO Y SUS
111 CORRESPONDIENTES ACTUALIZACIONES
1 d
t ¡: Se sostuvo anteriormente que el presupuesto de ventas era el "inductor" de toda
l' 1:1 la actividad de la compañía y, por lo tanto, su determinación era indispensable para
,¡ ¡I el desarrollo de la operatoria de prácticamente todas las áreas de la empresa. Por esta
,¡ ¡1 razón, es muy importante ser cuidadosos en definir y respetar los plazos para su ela-
tl lí boración y sus correspondientes actualizaciones. Si bien éste es un tema que se ana-
¡lj liza en el cap. 8: "Conceptos generales sobre presupuesto", es necesario remarcar que
no todos los usuarios requieren el presupuesto de ventas con la misma anticipación.
~ :
··11 Por ejemplo, para el área de ventas (y salvo que sea necesario un ajuste de la estruc-
tura c_9mercial), disponer del PV una semana antes del inicio del período presupues-
: l: tario probablemente resulte suficiente. Pero no ocurre lo mismo cuando se trata del
sector productivo, ya que, para abastecer las unidades previstas en el PV,_se deberá
(\ 11
elaborar un plan de producción, definir un plan de compras de insumos, comprar y
~,, producir. Lo mismo ocurre con las actualizaciones de Ja estimación de venta dentro
del período presupuestario. Resulta claro que si el tiempo necesario para la adquisi-

¡ 1:
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