República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular Universitario
Universidad Nacional Experimental: Rafael María Baralt
La Organización
Como Entidad
Asignatura: Introducción a la administración
Nombre: Gustavo Junior
Apellido: Mota Yajure
CI: V26263917
Sección: 331721
Desarrollo
1. Definición de la organización como institución
Una organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que
actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos
humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada
por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.
Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones, medianas y pequeñas empresas (mypes) y
microempresas que son organizaciones con fines de lucro; en cambio, las ONG´s e instituciones
públicas (pertenecientes al Estado) son, en la mayoría de los casos, organizaciones sin fines de
lucro.
Por otra parte, cabe señalar que el término organización no solo se utiliza para referirse a
entidades legalmente establecidas, sino también, a entidades que operan informalmente, e
incluso, a aquellas que actúan o ejercen operaciones al margen de la ley, como organizaciones
criminales, delincuenciales, mafiosas u otras.
2. La organización y sus cambios
El cambio organizacional es aquella estrategia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se
basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social,
técnico y de evaluación de mejoras.
Para poder tener el conocimiento de cuándo hacer cambios en la organización se necesita tener
una buena planeación, tener bien identificado cuáles son sus defectos, identificar problemas y
errores que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a
producir.
Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas
¿Por qué cambiar?
¿Para qué cambiar?
¿Cuál es la dirección del cambio?
Las opciones de cambio es el entorno en el que la organización es justificada, es decir en la
categorías en las que se dividen. Tener las opciones de cambio bien identificadas es de gran
importancia, de esta manera será más fácil hacer los cambios que la empresa requiere,
comúnmente las empresas se encuentran divididas en las siguientes áreas: tecnología, estructura
(grupos y equipos de trabajo), ambiente físico, y la gente (habilidades y desarrollos).
Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la
rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de
emergencia), los planeados son para la mejora de la organización y el estructural es el que
aparenta que todo este en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el cíclico
3. Componentes de la organización
Las personas
De acuerdo al enfoque de la reingeniería, la organización en vez de desarrollar el capital humano
con el que cuenta en determinadas funciones o tareas, debe allegarse de recursos humanos que
tengas las cualidades necesarias para proporcionar soluciones, trabajar colaborativamente y
aportar sus conocimientos, habilidades y experiencia en las tareas y equipos en que participe.
Administración y liderazgo
La administración no es basada en criterios funcionales, sino a través de procesos identificados
como determinantes. Las áreas independientes como sí no son lo importante, sino la manera en
que interactuan y contribuyen al bienestar de la organización en su conjunto.
Cultura organizacional
Las organizaciones con las siguientes características podrán obtener mayores beneficios de la
aplicación de la reingeniería de procesos: Liderazgo que puede crear una visión, articular valores
y crear un clima en donde todas las persona puedan aportar todo su potencial. Valores
compartidos. Trabajo en equipo a todos los niveles. Relaciones con los grupos esenciales:
accionistas, proveedores, clientes.
Destreza funcional
Se busca a través de la reingeniería el reducir al mínimo el nivel de funcionalización logrando al
mismo tiempo que sea consistente con la estrategia de negocio. La empresa debe estar orientada
hacia los procesos esenciales, siendo los diferentes equipos de procesos dirigidos por expertos.
Acumulación de reservas
Es importante el desarrollo de tecnologías que sean aplicables en el futuro, aunque no tengas una
aplicación en el corto plazo, previendo los requerimientos del ambiente en el largo plazo.
Reacción inmediata
Para la reingeniería, lo simple es lo mejor, entre mayor sea la interacción entre la empresa y su
mercado, la empresa podrá reaccionar con mayor prontitud a los requerimientos del mercado.
Los nuevos activos y su administración
Al momento de llevar a cabo la reestructuración de los procesos, debido a la simplificación de los
mismos, se encontrarán mayor capacidad en los activos. Ante esto, lo común es la reducción de
los mismos, debiendo mantener un nivel que permita contar con la flexibilidad necesaria para
reaccionar ante los estímulos del mercado.
4. Estructura , proceso, objetivo y ambiente
El ambiente
En el que se desenvuelve y opera una organización es un elemento central para la comprensión, el
diseño y la gestión de su funcionamiento. Las organizaciones son sistemas abiertos de carácter
social en constante transacción con el ambiente en el que se desenvuelven. Así, podemos definir
ese ambiente como el conjunto de elementos externos a la organización con la que se mantiene o
puede mantener relación y que en alguna medida son relevantes para dicha relación. Se
caracteriza por su grado de complejidad, su nivel de estabilidad vs. Dinamicidad, su
predictibilidad, su grado de certidumbre y su mayor o menor hostilidad hacia la organización.
La estrategia
Es otro componente relevante de la organización y hace referencia a la explicitación de los
objetivos y metas a largo plazo, la adopción de cursos de acción y el reparto de recursos
necesarios para llevar a cabo esas metas. Se trata, pues, de la orientación competitiva de una
organización y de las decisiones necesarias para conseguir esa ventaja competitiva. La estrategia
puede verse como una fuerza de mediación entre la organización y el entorno, por lo cual su
formulación requiere la interpretación del entorno así como el desarrollo de pautas coherentes en
flujos de decisiones organizativas (estrategias) para hacerle frente.
La decisión estratégica implica una serie de decisiones que pretenden identificar y sacar provecho
de las oportunidades básicas para la organización provenientes de la interacción con su entorno,
desde una perspectiva temporal de futuro a medio plazo (¿Dónde piensa la organización que vale
apostar?). ¿Hacia dónde hay que dirigir los recursos para sacar mayor ventaja competitiva de las
oportunidades y minimizar o neutralizar las amenazas críticas para la organización?).
Se han desarrollado diversas tipologías sobre estrategias organizacionales, por ejemplo la que
distingue cuatro tipos de estrategia: la defensora (se basa en la identificación de un nicho de
mercado en el que la organización pueda defender su posición de forma competitiva mediante la
eficiencia), la prospectora (se basa en la exploración de nuevos productos y oportunidades de
mercado y en lograr las innovaciones necesarias para ser pioneras en ellos), la analizadora
(combina las ventajas de las dos anteriores minimizando el riesgo y maximizando oportunidades
para el rendimiento; esta estrategia mueve a las organizaciones hacia nuevos mercados y
productos una vez que se ha constatado su viabilidad y entonces procuran ser más eficientes),
finalmente la estrategia reactora se caracteriza por la ausencia de las tres anteriores.
La estructura
Es considerada como el soporte de las normas de trabajo y los mecanismos administrativos que
permiten a las organizaciones conducir, controlar y coordinar sus actividades de trabajo.
Clarificar el concepto de estructura implica identificar las unidades que componen la
organización y las relaciones existentes entre ellas, particularmente las establecidas por las reglas
y normas de la organización. La estructura se ha caracterizado como el esquema formal de
relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un
conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones en vistas a la consecución de
objetivos mediante la diferenciación y división del trabajo y la coordinación.
5. Tipologías organizacionales
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden
implantar en un organismo social, la determinación de la clase más adecuada, depende de
factores tales como el giro y magnitud de la empresa.
Organización Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas
las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el
trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un solo jefe.
Organización Funcional o de Taylor.
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.
Organización Lineo – Funcional.
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización
de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a
través de un solo jefe por cada función en especial.
Organización Staff.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge
como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona
información experta y de asesoría.
Organización por Comités.
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen
para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo: Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos
toman.
c) Vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los
empleados de la empresa.
d) Consultivo: Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre
asuntos que les son consultados.
Organización Matricial.
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de
otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
6. Magnitud de la empresa
La magnitud de una empresa es una forma de clasificar, para hacerlo se pueden tomar diferentes
factores tales como:
Valor del Capital. Esta se puede medir de dos formas principales: patrimonio de la empresa, la
cual determina cuánta riqueza posee la empresa; o ingresos en el periodo.
7. Conflictos en las organizaciones
Existen muchas definiciones de conflicto. Sin embargo, a pesar de los diversos significados que
implica el término, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común. Las partes
deben percibir el conflicto como tal. El hecho de que exista o no el conflicto es cuestión de
percepción. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto en la organización, entonces este no
existe. Otros puntos en común en las definiciones son.
La oposición.
La incompatibilidad.
La interactuación.
El conflicto en las organizaciones es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la
ha afectado de manera negativa o está a punto de ello a alguno de sus intereses.
8. Formas de conflicto
1. Conflicto de procedimientos
En una empresa excesivamente burocratizada, pueden surgir problemas con los procedimientos
establecidos. A veces cuando no está claro el mecanismo que hay que seguir para atender una
queja, o cuando llega un nuevo colaborador a la empresa, se origina un principio de confusión
que se suele solucionar con voluntarismo, buenas intenciones o decisiones rápidas, improvisadas.
Estas decisiones, ante la ausencia de precedentes similares en la empresa, provienen de algunas
personas, generalmente las más decididas. Los conflictos de procedimientos tienen su origen en
la ausencia de normas claras y específicas de manejo de las situaciones y de la información.
2. Conflictos de jerarquía
Con frecuencia los “puenteos” entre colaboradores y supervisores organizativos dan lugar a ese
tipo de conflictos jerárquicos. El reparto de funciones y la especificación de las mismas en los
perfiles del puesto a veces no se lleva a cabo con el acuerdo de todos los interesados.
Sumado a ello, la necesidad de tomar decisiones urgentes en ausencia del responsable jerárquico
de las mismas, o la toma de decisiones por parte de un supervisor que, al menos en primera
instancia, correspondería al nivel inferior, provocan que afloren en la empresa conflictos
jerárquicos.
3. Conflictos de conocimientos
Cuando la persona no cuenta con los conocimientos necesarios para desarrollar la tarea, pueden
originarse conflictos de diversos signos: desde la frustración por no saber, o no haber sido
formado, hasta la irrupción de otros colaboradores” más listos” y que, sin que la tarea les
corresponda orgánicamente, se erijan en salvadores de la situación.
Los conocimientos requeridos para el desempeño del puesto de trabajo están en relación directa
con la formación. Si, a la hora de establecer los perfiles del puesto de trabajo, se trabajan estos
con rigor, se evitará en el futuro la aparición de este problema.
4. Conflictos tecnológicos
La digitalización en la empresa así como las sucesivas actualizaciones de los programas
informáticos, originan una necesidad de puesta al día. Por ello, la empresa debe minimizar
permanentemente el desfase tecnológico.
5. Conflictos de habilidades sociales
Las capacidades o habilidades sociales de los colaboradores son un factor esencial para una
relación interpersonal fluida y positiva. Algunas personas deberían mejorar sustancialmente su
capacidad de escucha, su asertividad, su forma de decir las cosas, de pedir favores, de dirigirse a
sus compañeros.
Las organizaciones deben ser sensibles ante la carencia de estas habilidades, sobre todo por parte
de sus directivos y personas claves. Una persona que sabe comunicarse con el resto, no sólo
supone un activo humano valioso, sino que puede actuar como modelador de conductas entre sus
compañeros y colaboradores.
6. Conflictos grupales
Los equipos de trabajo, departamentos, grupos humanos, establecen también sus propias
relaciones con el entorno. En este apartado se encuentran los conflictos interdepartamentales,
pero sólo como una parte de todos los que pueden aparecer por el simple hecho de pertenecer a
un grupo.
Los conflictos grupales se dan estableciendo siempre una comparación, una relación de envidia,
agravio, competencia, lucha…, con personas o grupos externos.
También es un conflicto grupal aquel que se da entre un grupo humano y un miembro de este
grupo. El rumor, como foco de conflicto, también tiene aquí sus mecanismos de expansión.
7. Conflictos personales
Las personas de la organización arrastran sus problemas vitales. Desde los problemas conyugales
y familiares, a los agravios retributivos, pasando por la incomodidad en el puesto de trabajo,
sentimientos de culpa, y otros problemas relacionados con el psiquismo humano, los conflictos
personales entran en una esfera de difícil, no imposible, resolución por parte de la organización
9. Orígenes de los conflictos
El conflicto es considerado como algo natural de los grupos y las organizaciones. Las causas de
los conflictos se atribuyen a problemas de percepción individual y/o a una deficiente
comunicación interpersonal. Los conflictos son manifestaciones de la falta de entendimiento
entre las personas en cuanto al sentido de los actos propios o de otros; equívocos que pueden
superarse haciendo que los protagonistas se den cuenta de los errores que contienen sus ideas o
creencias. Esta concepción ignora las condiciones sociales que afectan a los propios sujetos y a
sus percepciones.
10. Estrategia para el manejo de los conflictos
El manejo de conflictos parte del conocimiento de la causa que los provoca. Por lo general, los
desacuerdos o malentendidos en el lugar de trabajo suelen proceder de:
Mala comunicación: los diferentes estilos de comunicación pueden llevar a malentendidos entre
los empleados o entre el empleado y el gerente.
Diferentes valores: la falta de aceptación y comprensión de las diferentes percepciones de la
realidad o puntos de vista son fuente de conflictos.
Intereses diferentes: el conflicto ocurre cuando los trabajadores individuales se centran
exclusivamente en sus objetivos personales, ignorando las metas organizacionales y el bienestar
del equipo.
Recursos escasos: con demasiada frecuencia, los empleados sienten que tienen que competir por
los recursos disponibles para hacer su trabajo. Un entorno caracterizado por la escasez de
recursos es un lugar de trabajo donde reina el conflicto.
Choques de personalidad: todos los entornos de trabajo están compuestos por individuos con
personalidades diferentes y, a menos que todos comprendan y acepten el enfoque mutuo del
trabajo y la resolución de problemas, se producirán conflictos.
Desempeño deficiente: cuando uno o más individuos dentro de una unidad de trabajo no están
funcionando al nivel de rendimiento normal, el conflicto es inevitable.
Todas estas fuentes de desacuerdos terminan creando situaciones incómodas y de tensión que
deberán ser reconducidas por individuos expertos en el manejo de conflictos interpersonales, que
convertirán esa energía potencialmente destructiva en algo positivo, una experiencia que ayudará
a todos a crecer, mejorar y aprender de los errores.
11. Negociación
Se puede definir como un proceso de discusión para afrontar y resolver un conflicto en el cual
dos o más partes que tienen opiniones distintas dialogan durante un tiempo determinado en el que
deben tomar decisiones conjuntas para llegar a un acuerdo ameno para ambas partes.
12. Cambio organizacional
Los cambios organizacionales son procesos específicos para transformar individuos, equipos y
organizaciones de su estado actual para otro, así como el ambiente y las rutinas. En algunos
contextos, el cambio organizacional se refiere a un proyecto corporativo en el cual
procedimientos y tecnologías son usados para controlar múltiples esfuerzos hacia un modelo de
negocio.
13. Estrategias para el cambio
1 – Alinear los cambios con objetivos
Es importante pensar y repensar esta alineación. La idea de mejorar los procesos de los
negocios será constantemente moldeada, cortada, eliminada y agregada. Más que resultados, los
cambios precisan mantener una coherencia con los objetivos. Las transformaciones deben
llevar el negocio en la dirección correcta, de manera estratégica, táctica, financiera y ética.
2 – Acompañe los impactos
Comprenda cómo los cambios afectan a cada equipo de negocios de la organización. Evalúe los
efectos y cómo fluyen a través de otros departamentos. Cree un checklist con esas informaciones.
Pida opiniones, sugestiones y percepciones para alinear las expectativas. A continuación,
construya un plan de acción para evaluar y dar soporte a cuestiones importantes y mitigar
impactos negativos.
3 – Renovar la comunicación
Como todos sabemos, los cambios son jornadas, entonces explore varios medios de
comunicación. Identifique al más efectivo, interrumpa otros e impleméntelo. Certifíquese de
hacer con que la información sea bidireccional, pues eso aproximará a grupos e individuos a los
objetivos. Pero recuerde planificar la línea del tiempo, canales, medios para mostrar cómo los
cambios serán comunicados de forma incremental, abarcando asuntos, tópicos y dudas.
4 – Compartir conocimiento
Un uso compartido rápido de conocimiento es importante para concienciar a las partes
interesadas. Las implementaciones de cambios pueden involucrar micro aprendizajes, como
cursos en línea, sesiones de capacitación o aún hasta en la empresa. Cree una secuencia de
contenidos para preparar a todos sobre las dificultades que están por venir.
5 – Estructura de soporte
Para ayudar a los colaboradores a adaptarse a los cambios, la mentoría realizada por especialistas
o gestores puede ayudar en la solución de problemas. Esa estructura es crucial para preparar
emocionalmente a los individuos con relación a las incertidumbres. Mientras los equipos estén
siendo apoyados, obtendrán rápidamente aptitud. Eso permitirá que ellos ajusten sus habilidades
y técnicas para alcanzar los objetivos deseados.
14. Proceso de cambio
El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.
Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y
de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y
métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras
de identificar problemas y asuntos más importantes.
Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y
diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer
prioridades y objetivos.
Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un
problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es
continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
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