Tema 1

Habilidades Empresariales de la Dirección de Tecnologías

de la Información

Tema 1. El Departamento de
Sistemas de Información
Índice
Esquema

Ideas clave

1.1. Introducción y objetivos

1.2. Las tecnologías de la información como motor de

negocio y transformación digital

1.3. La gestión del departamento de tecnologías de la

información

1.4. El papel del director de tecnologías de la

información (CIO) en la compañía

1.5. Visión 360° de la compañía. Comprender las

necesidades del negocio

1.6. Evaluación, gestión y control de proyectos

1.7. Gestión de la organización. Usuarios internos y

clientes de la empresa

1.8. Referencias bibliográficas

A fondo

Herramientas de ticketing para help desk.

¿Qué son los SLA? ¿Para qué sirve ITIL y sus

fundamentos?

ITIL

Test
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Tema 1. Esquema
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1.1. Introducción y objetivos

En este tema realizaremos una revisión de la evolución y cometidos del

departamento de tecnologías de la información en una empresa estándar, así

como el papel que juega o debería jugar el director de tecnologías de la

información —o chief information officer (CIO)—, si este forma parte del comité de

dirección de la misma.

También trataremos cómo realizar una gestión del servicio basada en un acuerdo

de nivel de servicios o ANS (SLA, por sus siglas en inglés). Toda gestión basada

en este tipo de modelo implica la definición de un conjunto de métricas, (KPIs en

inglés) que permitan la medida objetiva del grado de cumplimiento de los objetivos

marcados.

La gestión basada en métricas (datos objetivos) precisa del establecimiento de

herramientas que permitan recoger la información del servicio, su análisis y la

elaboración de un cuadro de mando donde se muestren los parámetros del servicio

prestado y el desempeño del. Para poder llevar a cabo esta medición, se precisan de

herramientas ad hoc, tales como las llamadas aplicaciones de ticketing o de registro

de peticiones, incidencias y actividad. En este capítulo, realizaremos un breve

repaso de este tipo de utilidades.

Los objetivos que se pretenden conseguir en este tema son:

▸ Entender la función del departamento de tecnologías de la información.

▸ Conocer el papel que desempeña de director del departamento de tecnologías

de la información.

▸ Los tipos de análisis de un proyecto.

▸ Entender lo que es un acuerdo de nivel de servicios y cómo se gestiona.

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1.2. Las tecnologías de la información como motor

de negocio y transformación digital

Desde un tiempo a esta parte la sociedad, y las empresas como parte de ella, está

inmersa en un proceso de transformación digital. Los recientes eventos acaecidos

como resultado de la pandemia conocida como COVID-19, han acelerado este

proceso. Así, las empresas con procesos digitalizados y las organizaciones con

infraestructuras aptas para soportar el trabajo remoto —de toda o la gran mayoría de

su organización— han sobrellevado esta situación mucho mejor que sus contrapartes

cuentan con procesos más tradicionales.

En la transformación digital de cualquier empresa juega un papel principal el

departamento de tecnologías de la información. El motivo de este rol de piedra

angular del departamento de IT en dicha transformación, reside en la propia

definición del concepto transformación digital, la cual podría describirse como:

«La aplicación de infraestructuras y productos tecnológicos destinados a la

optimización de procesos, al desarrollo de nuevos e innovadores productos y a la

gestión más eficiente de los activos Las acciones citadas están orientadas a la

consecución de una ventaja competitiva frente a los competidores y/o productos

sustitutivos, a la generación de valor para el cliente, a una gestión apriorística del

riesgo. En última instancia el objetivo es el hallazgo de nuevas fuentes de ingresos

para la empresa y su supervivencia a medio y largo plazo».

A partir de la definición anterior, podemos concluir que la transformación digital

implica la integración, mediante tecnología digital, de todos los departamentos y

áreas de una empresa, así como con de sus clientes y proveedores. Todo ello

supone un cambio en la operativa tradicional de la empresa, así como un cambio

cultural y una inversión en infraestructuras y herramientas que lo hagan posible.

Como vemos, esta transformación pivota en torno a las tecnologías de la

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información, sin las cuales no es posible dicha evolución.

Adquiere una visión más detallada en el siguiente vídeo:

Accede al vídeo:

https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=559f469c-c10b-
41c5-be5e-abc400a8e296

Vídeo 1. Transformación digital.

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1.3. La gestión del departamento de tecnologías

de la información

En la gestión interna del departamento de tecnologías de la información, el CIO se ha

de focalizar en asegurar la operativa diaria de las operaciones y sistemas,

asegurando el correcto funcionamiento de los procesos, comunicaciones y demás

activos.

Para conseguir una operativa normal y de acuerdo a unos estándares de calidad

mínimos, el director ha de realizar y/o supervisar los planes de trabajo y

proyectos, así como vigilar la buena marcha de los últimos mediante reuniones
de seguimiento periódicas con los equipos implicados.

De la misma manera, es tarea del director la selección e implantación de una

metodología de gestión de proyectos y operaciones de acuerdo a las

características de la empresa (tamaño, recursos económicos, tipo de productos,

etc.). En este sentido, en la actualidad están en boga las tecnologías ágiles —como

SCRUM o AGILE, entre otras—. Sin embargo, no todas las metodologías se adaptan

a todo tipo de actividad. Así, por ejemplo, las citadas pueden ser aplicadas en

proyectos en los que se elaboran productos innovadores, con tecnologías en las que

el equipo técnico aún no es muy ducho o cuando se pretende disponer de un

producto mínimamente viable en muy corto periodo de tiempo.

Por el contrario, en las actividades de mantenimiento de productos instalados,

procesos consolidados y/o aquellos productos en los que el equipo técnico ya ha

llegado al máximo de la curva de aprendizaje o bien en aquellos otros con

especificaciones claras y precisas, probablemente las metodologías tradicionales,

tipo WATER FALL, sean más apropiadas. Dentro de este tipo de productos o

proyectos, se podría encontrar la implantación o desarrollo de un ERP, la

implantación de un «imperativo legal», donde las especificaciones del producto

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vienen dadas por el texto de la ley o normativa que lo regula.

A continuación, en la Figura 1 vemos representadas las diferencias entre ambos

tipos de metodologías.

Figura 1. Metodología en cascada (waterfall) versus metodología ágil (agile). Fuente:

https://www.yunbitsoftware.com/blog/2016/05/20/desarrolo-de-software-metodologias-waterfall-agile/

Otra de las funciones a la que el director debe prestar atención es el desarrollo del

equipo humano que le respalda y sin el cual es imposible la consecución de los

objetivos. Se debe prestar especial atención a la capacitación profesional y reciclaje

del equipo, así como a crear un ambiente de trabajo que promueva la continua

evolución y superación profesional, imprescindible en un ámbito de trabajo en el cual

la velocidad de cambio del entorno es enorme.

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1.4. El papel del director de tecnologías de la

información (CIO) en la compañía

El director de tecnologías de la información su acrónimo en inglés CIO, (Chief

Information Officer) tiene dos funciones principales: una orientada a la relación con

el resto de la empresa y otra interna de gestión del Dpto. En la primera, el CIO debe

actuar como consultor tecnológico experto en la definición estratégica del futuro

de la empresa. En esta función, el CIO se ha de apoyar en un equipo técnico de

consultores externos, quienes deben tanto a asesorar al comité de dirección como

colaborar en la elaboración de propuestas técnicas y planes de proyecto.

Dentro de la visión estratégica que ha de aportar el CIO, una sus funciones

principales es la elaboración de un plan estratégico —o plan director— de TI que

recoja la planificación del departamento de TI a tres años vista, así como las

necesidades en cuanto a recursos, económicos, técnicos y humanos, necesarios

para llevarla a buen puerto. Este plan estratégico debe alinear la estrategia en TI con

la del negocio o empresa en su conjunto para que sea aceptado y tenga éxito.

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1.5. Visión 360° de la compañía. Comprender las

necesidades del negocio

El departamento de tecnologías de la información es una de las secciones

denominadas transversales o cross, usando la terminología anglosajona. Por este

motivo, el CIO debe de asegurarse de disponer de una visión global de todas las

áreas, departamentos y estrategias de la empresa.

En los procesos de cambios tecnológicos y transformación digital, la integración de la

información de todas las áreas y eliminación de silos —es decir, elementos aislados

—, es fundamental. En este entorno la tecnología es pieza clave, como hemos

mostrado en apartados anteriores, y, por ello, el gerente mejor posicionado y más

capacitado para aportar valor en el proceso es el director de tecnología.

La capacitación del CIO para desempeñar el papel de piedra angular en procesos de

transformación implica que debe poseer un alto grado de conocimiento de los

procesos de negocio que se desarrollan en la empresa y una clara orientación a la

obtención de resultados.

La única forma en la que un profesional puede aportar valor en procesos que pivotan

en su alrededor es poseyendo un conocimiento avanzado de los productos y

necesidades de cada uno de los departamentos. Esto, unido sus conocimientos y

capacidades técnicas, le permitirán «armar» con prontitud flujos de trabajo y

proyectos que ayuden a orquestar los procesos de negocio necesarios (Schubert,

2004).

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1.6. Evaluación, gestión y control de proyectos

Como hemos dicho en anteriores apartados, el papel del CIO es cada vez más

cercano al de un desarrollador de negocio y, por lo tanto, es esencial que este sea

capaz de realizar dos tipos de evaluaciones de proyectos.

El primero de ellos se realiza a priori. En él se ha de analizar la viabilidad económica

y factibilidad de ejecución de proyectos y productos, así como su sostenibilidad,

siguiendo las tendencias del mercado. Este tipo de análisis incluye la rentabilidad

económica, la estimación de los flujos de caja obtenidos con la comercialización del

producto o servicio, las necesidades de financiación del mismo y, sobre todo, la

estimación de los costes de desarrollo y ejecución del mismo.

En capítulos posteriores veremos técnicas empleadas en la estimación de la

rentabilidad y viabilidad económica de un proyecto. En concreto, se suelen

emplear dos estimadores financieros: el VAN —o Valor Actual Neto— de los flujos

de caja esperados como resultado de la venta de un producto o servicio, teniendo en

cuenta su aparición en el tiempo; por otro lado, se emplea la TIR —o Tasa Interna de

Retorno— de una inversión. Como veremos más adelante, la TIR se define como el

tipo de interés que hace que VAN se iguale a 0 (Chain, 2007).

En una primera fase se habrán de tener en cuenta todos los costes conocidos del

proyecto, así como los ingresos esperados. Algunos conceptos que no debemos
perder de vista a la hora de calcular los costes de un proyecto son los siguientes.

▸ Coste total.

También conocido como presupuesto del proyecto, corresponde al coste total

estimado (costes internos + costes externos) del proyecto al inicio del mismo. Este

coste es el estimado en la fase inicial del proyecto, pero también incluiría el coste de

peticiones adicionales en caso de que existan. Estas últimas suelen aparecer en

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proyectos de gran envergadura y/o duración —donde es difícil enumerar todas las

partidas a priori— o bien cuando aparecen cambios de prioridades o criterios a lo

largo del proyecto. Este tipo se costes añadidos se suelen incorporar al proyecto a
través de un proceso que se conoce como «gestión de cambios» y suele reflejarse

en un documento titulado «documento de gestión de cambios», el cual se anexa al

contrato principal.

E l cálculo del coste total se suele realizar en dos fases, dependiendo de si nos

encontramos ante un proyecto interno o un proyecto para un cliente externo. En el

último caso existirían las siguientes etapas:

▸ Aproximación inicial.

Es el coste que se facilita a la fuerza de ventas para una primera aproximación al

cliente. Este se elabora con el fin de facilitar a nuestros comerciales una cantidad

«grosera» de los costes. Lógicamente, no es una cantidad ajustada y, dependiendo

de la empresa, puede ser aceptable si se encuentra en una horquilla del ±15/25 % de

la cifra final.

L a estimación de costes en esta fase, en la que aún no hay un detalle

pormenorizado de las tareas, se suele realizar mediante la analogía con otros

proyectos similares ejecutados, el juicio de expertos —es decir, personas que

puedan aportar una opinión valiosa sobre tareas o tecnologías concretas— o

técnicas paramétricas. En este último caso se usarían parámetros estimativos, por

comparación con otras tareas ya realizadas: por ejemplo, si el desarrollo de una

aplicación similar nos supuso un mes de trabajo y esta que es (estimada) tres veces

más grande, consideraremos que nos supondrá tres meses de trabajo. Sería una

combinación de la primera, analogía y la aplicación de una «regla de tres».

▸ Cifra final.

Esta cifra proviene de un análisis detallado, que se produce una vez que nuestra

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propuesta comercial ha sido aceptada por el cliente y necesitamos comenzar a

diseñar la planificación y ejecución del proyecto. La cifra final requiere de un análisis

mucho más detallado de conceptos y costes asociados. Una vez más, dependiendo

de la empresa, se suele dar por bueno cuando este se encuentra en un rango del

±5/15 %.

▸ Coste base o línea base de costes.

Este cálculo muestra la forma en la que se espera que los costes vayan

apareciendo durante la ejecución del proyecto. Normalmente, se obtiene a partir

del cronograma de tareas individuales y el coste unitario de cada una de ellas. Según

la envergadura del proyecto, este tipo de cálculo puede ser significativo, ya que

puede implicar la necesidad de financiación ad hoc, mediante una línea de crédito (o

similar) o la provisión de fondos por parte del departamento financiero.

▸ Márgenes.

Estos pueden ser de varios tipos y no siempre se detallan individualmente. Los más

reseñables son:

▸ Riesgos. El importe incorporado dentro de este concepto incluye aquellos

riesgos conocidos o susceptibles de materializarse durante la ejecución del

proyecto. Dentro de ámbito tecnológico normalmente se consideran los

siguientes: tipo de cambio (para la compra de hardware/software importado),

costes salariales, costes por trabajo fuera de horario laboral (horas extra), etc.

▸ Margen de seguridad. A diferencia del anterior, este concepto incluye una

reserva económica para poder absorber riesgos no conocidos en el momento

de la elaboración del plan de proyecto o cuya materialización es poco probable.

En muchos ambientes, se conocen como «colchón».

▸ Comercial. Este margen es establecido por el área comercial, dirección

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financiera o general, dependiendo del alcance del mismo, el riesgo que supone,

el tipo de cliente, la competencia, etc. No le corresponde al departamento de

tecnologías de la información.

▸ Precio de venta.

Corresponde al presupuesto aceptado por el cliente. Resulta de la suma algebraica

de los conceptos antes mencionados y aquellos que la empresa crea conveniente

introducir. No compete al departamento de tecnologías de la información la

estimación de este concepto, si no al departamento comercial o dirección general,

según corresponda (Project Management Institute, 2017).

La Figura 2 muestra gráficamente la distribución de los anteriores conceptos.

Figura 2. Representación gráfica de los conceptos incluidos en la valoración económica de un proyecto.

Como el lector podrá apreciar, la elaboración de los costes, presupuestos y precio de

venta de un proyecto son conceptos de suma importancia, no solo en la rentabilidad

final del mismo, sino también en la consecución de una venta. Además, durante de la

fase de ejecución, una correcta estimación de los costes, tareas y recursos

necesarios supondrá evitar momentos de estrés y tensión dentro de equipo y para-

con el cliente, sea este interno o externo. Es de suma importancia disponer de

herramientas que nos ayuden en la elaboración de los mismos. Existen

herramientas software que permiten estimar el presupuesto del proyecto con

mayor precisión. A continuación, se facilitan un par de ejemplos de estas utilidades:

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 Ideas clave

▸ Nutcache.

▸ ProWorkflow.

Figura 3. Diseño de un proyecto mediante diagrama de Gantt. Fuente: https://cdn.technologyadvice.com/wp-

content/uploads/2017/02/ProjectManager.com_Gantt_Chart_Software.jpg

En el segundo de los escenarios citados al principio de este apartado, el control

del proyecto se realiza durante la fase de ejecución y mantenimiento del mismo.

Este tipo de gestión de proyectos abarca el control de costes incurridos, los costes

previstos, así como los plazos de ejecución y, todo ello, en cada una de las

diferentes fases, momentos o hitos de proyecto.

Entendemos por hitos aquellos eventos significativos en la vida de proyecto: inicio,

entrega del prototipo, pruebas integradas, validación del usuario, entrega del

proyecto, aceptación del proyecto, etc.

E l control económico del proyecto es el más importante, puesto que de él va a

depender la rentabilidad del mismo. Para la gestión económica y temporal del

proyecto se suelen emplear una serie de términos y ratios que, de hecho, se han

convertido en un estándar en el ámbito tecnológico. Los más populares serían los

siguientes:

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▸ Presupuesto del proyecto o budget at completion. Representa el coste total

del proyecto realizado al inicio del mismo.

▸ Coste previsto o planned value. Este valor representa el coste teórico previsto

al inicio del proyecto para la fecha de análisis o hito considerado.

▸ Costes incurridos o actual cost. Este parámetro mide los costes incurridos y

comprometidos hasta la fecha de análisis.

La diferencia entre coste previsto y costes incurridos refleja el estado de salud

económica del proyecto en la fecha de análisis. Si la diferencia resultante es > 0, el

proyecto se está ejecutando por debajo de los costes previstos (ahorro); si, por el

contrario, la diferencia es ≤ 0, el proyecto se está desviando del presupuesto previsto

y conviene evaluar los motivos.

▸ Coste estimado hasta finalización o estimate to complete. Es el coste

estimado a una fecha dada para completar todas las tareas previstas hasta la

finalización.

▸ Coste a la finalización o estimate at completion. Serían los costes totales

incurridos en el proyecto de continuar la tendencia existente en el momento de

análisis. Se calcula como la suma de Costes Incurridos + Coste Estimado Hasta

Finalización.

▸ Diferencia final o variance at completion. Representa la diferencia entre el

Presupuesto del Proyecto y el estimado en la fecha de análisis para completar

el proyecto. Estima el ahorro o sobrecoste incurrido con el que finalizaría el

proyecto, de cumplirse las previsiones realizadas en la fecha de análisis.

Seguidamente, en la Figura 4 podemos apreciar la distribución en el tiempo de los

conceptos anteriores.

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Figura 4. Gestión económica de proyectos y visión temporal.

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1.7. Gestión de la organización. Usuarios internos

y clientes de la empresa

Tal como hemos venido remarcando a lo largo de los capítulos anteriores, el

departamento de tecnologías de la información ha adquirido un papel fundamental en

las organizaciones. Sin un alto componente tecnológico el valor de los

productos es cada vez más efímero. Hace años, la tecnología tenía como fin

conseguir la eficiencia operativa de la empresa mediante la automatización de

procesos, la reducción de errores humanos y costes operativos. Sin embargo, desde

un tiempo a esta parte, la tecnología es imprescindible para cualquier compañía, si

quiere alcanzar una ventaja competitiva con respecto a los competidores.

Su posición central hace que el departamento de tecnologías de la información

tenga que prestar una creciente cantidad de servicios no solo a los usuarios

internos, sino también a clientes.

La prestación de servicios a usuarios, internos o externos, se hace progresivamente

más compleja, puesto que implica la coordinación de múltiples canales de interacción

con los usuarios: teléfono, email, web, etc. La gestión de la demanda impuesta por

este tipo de servicio requiere de la implantación de normativas y buenas

prácticas internacionalmente aceptadas, que permitan armonizar los niveles y

métricas de servicio. Entre estas normativas, una de las que mayor éxito ha tenido en

los últimos años ha sido ITIL (information technology infrastructure library), así como

por la implementación de un servicio de TI basado en un ANS (acuerdo de nivel de

servicios).

ITIL (information technology infrastructure library)

ITIL se podría definir como un marco de trabajo —o framework— recopilatorio de las

buenas prácticas, orientado a los responsables de gestión de las TI. Desde sus

inicios, el propósito de ITIL era convertirse en la referencia de las buenas

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prácticas en la gestión de los servicios de TI.

ITIL define conceptos como el ciclo de vida de los servicios, el cual lo divide en 5

fases:

▸ Estrategia del servicio.

▸ Diseño del servicio.

▸ Transición del servicio.

▸ Operación del servicio.

▸ Mejora continua del servicio.

Estas cinco fases se ven representadas gráficamente en la Figura 5.

Figura 5. Modelo ITIL. Fuente: https://www.trainingsdirect.com/itil-information-technology-infrastructure-library/

Los pilares fundamentales sobre los que se basa ITIL son los siguientes:

▸ Alineación de TI con el negocio. ITIL, a diferencia de otras guías de buenas

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prácticas, surge desde las TI y se orienta hacia la gobernanza de las áreas de

negocio, en lo que tiene que ver con su consumo de los servicios de TI, obviamente.
ITIL incluye guías específicas orientadas a la alineación de TI (servicios prestados)
con el negocio (servicios necesarios).

▸ Servicios. ITIL muestra al departamento de TI como un prestador de servicios

tecnológicos, tanto al cliente interno como a un posible cliente externo. ITIL define el
concepto de «servicio» como: «un medio de proporcionar valor a los clientes,
facilitando los resultados que se desean obtener, sin asumir toda la responsabilidad
de los costes o de los riesgos» (Baud, 2016).

La oración «facilitando los resultados», es la clave de esta definición, ya que da a

entender que el negocio debe reclamar a las áreas de TI «qué» servicios necesita,

dejando en manos del departamento de TI el «cómo» los presta. Es decir, se centra

en producto final o deliverable (entregable).

▸ Funciones, Procesos y Roles ITIL. En ITIL la noción de Función es la

siguiente:

• Funciones. La definición de función es: «una unidad organizativa que tiene

sus recursos y medios propios, y es responsable de la producción de un

resultado. Los recursos y medios son necesarios para la producción y el buen

rendimiento de ese resultado. Una función es, de hecho, un equipo o un
conjunto de equipos con un jefe» (Baud, 2016).

En este concepto, ITIL está mostrando la necesidad de una especialización. El

problema es que las funciones no pueden permanecer aisladas, por ello se

establecen los procesos, de modo que cada función interactúa con el resto para que

el conjunto de los resultados de una de ellas pueda ser las entradas de otras.

▸ Procesos. ITIL define procesos como: «un conjunto de actividades

interrelacionadas o interactuantes que transforman las entradas en productos. Un

proceso toma una o más entradas definidas y las convierte en salidas definidas. Los

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procesos definen la secuencia de acciones y sus dependencias» (Van Haren

Learning Solutions A. O., 2019).

▸ Roles. La definición de rol por parte de ITIL es la siguiente: «Un rol es un conjunto

de responsabilidades y dominios de autoridad asignados a un puesto de trabajo. Un

rol es un comportamiento frente a una actividad. Este rol se va a asociar a una
persona física o a un equipo de trabajo» (Baud, 2017).

Ciclo de Vida en ITIL

A partir de la versión V3, ITIL organiza los procesos en base al concepto de Ciclo de

Vida de los servicios de TI. Este ciclo de vida de los servicios de TI se estructura en

cinco fases, que son:

▸ Estrategia. Respecto de los servicios de TI, la estrategia define las políticas y los

objetivos.

▸ Diseño. Los servicios se diseñan de acuerdo a la estrategia definida de modo que

estén alineados con los objetivos de negocio.

▸ Transición. Esta es la fase responsable de desplegar los servicios diseñados en la

Fase de Diseño.

▸ Operación o Explotación de los servicios. En esta fase se materializan los

servicios definidos en las fases anteriores. Por lo tanto, en la fase de operación de

los servicios se usan como entrada las salidas provistas por las fases anteriores

(diseño y transición). Es la responsable de mantener operativos los servicios objeto

de prestación, siempre dentro de los parámetros de calidad acordados con el cliente.

▸ Mejora continua. Esta fase asegura la constante evolución y actualización de los

servicios.

A parte de ITIL, existen otras muchas normativas y guías de buenas prácticas de

aplicación en el mundo de TI y cuya función es mejorar la calidad, eficiencia y

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gobierno de los servicios prestados desde esta área. Algunas de ellas son:

▸ PRINCE2 orientada principalmente a la gestión de proyectos.

▸ M_o_R (risk management) es un marco de trabajo que establece buenas prácticas

para la gestión del riesgo. M_o_R permite a las organizaciones identificar sus activos
y gestionar los riesgos asociados.

▸ CMMI (capability maturity model integration) es otro conjunto de buenas prácticas

que surgió como marco de trabajo aplicable a la ingeniería del software (CMM); pero,

tras su éxito, se extendió también a la ingeniería de sistemas y desarrollo de

productos, evolucionando a lo que hoy conocemos como CMMI. La Figura 6 muestra
el logotipo de CMMI.

Figura 6. Normativa CMMI. Fuente: http://calidadenlossi-norasolis.blogspot.com/2017/07/46-cmmi.html

▸ COBIT (Orientada al gobierno de las TI). Nació en los años 90 como una guía para

las auditorías de las tecnologías de la información. Su desarrollo partió de una

perspectiva diferente a la que originó ITIL desde el negocio hacia el gobierno de las

TI (mientras que, como hemos visto anteriormente, ITIL surge desde las áreas de TI
y orientado hacia el negocio). COBIT ha ido evolucionando con el tiempo hasta llegar
a la versión actual conocida como COBIT5, convirtiéndose en el marco de trabajo
para el gobierno de TI. COBIT5 se estructura a través de 5 libros:

▸ COBIT5. Un marco de negocio para el gobierno y la gestión de las TI de la empresa.

▸ Guías de Catalizadores de COBIT5.

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Figura 7. Procesos catalizadores complementa a COBIT 5 (ISACA, 2012). Fuente: https://docplayer.net/33859148-

Cobit-5-for-it-policies-and-risk.html

▸ Guías profesionales COBIT5 (ISACA, 2012). Son una serie de guías

especializadas y orientadas a profesionales de áreas específicas:

• Implementación de COBIT 5.

• COBIT 5 para Seguridad de la Información.

• COBIT 5 para Aseguramiento, COBIT 5 para Riesgos.

E l fin último de la guía de referencia COBIT5 busca alinear las estrategias y

objetivos de TI con aquellos establecidos por el negocio.

Una de las razones por las que se ha decidido hacer referencia a COBIT en este

tema, es que se trata de un sistema que permite orientar al departamento de TI en

la alineación de sus objetivos con los objetivos de negocio, a través de su propuesta

d e estructura de objetivos en cascada (ISACA, 2012). Por lo tanto, a la hora de

implantar un ANS, la elaboración del cuadro de mando integral que mida el grado de

cumplimiento de los objetivos fijados, puede servir como marco de referencia.

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Figura 8. Los 5 principios de la metodología COBIT. Fuente: http://2.bp.blogspot.com/-Cg3dR-

XhZC0/T40ygXrx15I/AAAAAAAAAVI/N7DJUe-tkGk/s400/Principios+cobit5.JPG

▸ Normas ISO 20000 (Calidad de los Servicios TI) (Normas ISO, 2020). En este

apartado cobran especial interés.

▸ ISO/IEC 27001 (Orientada a la seguridad de la Información).

▸ ISO/IEC 15504 SPICE (Calidad del Software) (Software Process Improvement

Capability Determination (SPICE)/Determinación de la Capacidad de Mejora del

Proceso de Software).

▸ ISO 22301 (Continuidad del Negocio). Esta normativa está cobrando mayor

importancia a raíz de los últimos acontecimientos acaecidos a nivel mundial.

El acuerdo de nivel de servicio

En el ámbito de las TI, el acuerdo de nivel de servicio (ANS o service level

agreement —SLA por sus siglas en inglés—) se define como un contrato entre un

proveedor de servicios (por ejemplo: Telco, una consultora, ETT, call center, etc.) y

un cliente, consumidor de dichos servicios. Este ANS define y regula las expectativas

entre el proveedor del servicio y el prestador del mismo. El ANS es un contrato

Habilidades Empresariales de la Dirección de Tecnologías de la Información 25

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bidireccional, por el que ambas partes adquieren obligaciones. Es importante no

confundirlo con el compromiso de nivel de servicio SLC (service level commitment),

en el cual las obligaciones son unidireccionales.

El ANS está ligado a la aplicación de metodologías, normativas y/o buenas

prácticas en el ámbito de TI, puesto que cualquier decisión estratégica ha de ser

evaluada. El ANS se basa en un principio tácito, que dice: «Lo que no se puede

medir, no se puede gestionar/mejorar/controlar»; inspirado en este otro acuñado por

William Thomson Kelvin (Lord Kelvin, 1824-1907): «Lo que no se define no se puede

medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada

siempre».

Este principio quiere decir que no basta con definir a nivel contractual los servicios
involucrados, también es necesario asignar métricas, indicadores o KPIs (del

inglés, key performance indicators) que objetivamente ayuden a evaluar el grado de

cumplimiento de estos servicios, en tiempo y forma.

En la Figura 9 vemos gráficamente cuáles son los pasos que se deben de dar a la

hora de analizar el funcionamiento de un ANS de servicios TI.

Figura 9. Diagrama de los pasos recomendados para medir rendimiento/calidad de un ANS. Fuente:

https://www.motadata.com/blog/wp-content/uploads/2019/10/3-tips-to-set-7-SLA.jpg

Los componentes del acuerdo de nivel de servicio en el ámbito de las TI son los

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Tema 1. Ideas clave
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 Ideas clave

siguientes:

▸ Ámbito del servicio. Es fundamental definir aquellas áreas que serán objeto del

servicio vinculado a nuestro ANS. Por ejemplo: Administración de sistemas y bases

de datos, atención a usuarios, (también conocido como CAU o Help Desk), etc.

▸ Descripción o glosario de términos (ej.: incidencia vs. petición). Es importante que

no haya lugar a dudas sobre qué es lo que entiende cada parte con respecto a cada
uno de los términos que puedan aparecer en el acuerdo.

▸ Métricas o indicadores del servicio (KPIs). El control de los parámetros en el

acuerdo nos va a reportar los siguientes beneficios:

• Evaluar, analizar, comprender los atributos objeto de estudio.

• Controlar la calidad del

• Predecir plazos, costes, evolución del servicio

• Mejorar la calidad del servicio, procesos, ratios, etc.

▸ Tiempo de respuesta a tickets. Garantías de plazos de respuesta, de resolución

de incidencias, de escalado a terceros, etc.

▸ Medios de captura de datos. Este concepto suele involucrar la especificación de

los canales de comunicación, así como las herramientas implicadas en la gestión del
servicio.

▸ Establecimiento de los niveles de criticidad. Crítico, alto, medio, bajo y su

definición teórica asociada.

▸ Conceptos medibles. Entran en esta categoría, por ejemplo: disponibilidad de los

sistemas, de las comunicaciones, plazo de respuesta ante incidencias, plazo de

resolución de las mismas, etc.

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 Ideas clave

▸ Ratios de medida y su fórmula de cálculo .

▸ Penalizaciones por incumplimiento o bonificaciones (opcional). Las penalizaciones

se refieren a las cantidades, económicas o en especie, con que el prestador del

servicio tendrá que compensar a receptor del mismo en caso de incumplimiento de
los indicadores del mismo. De la misma manera, se reflejan las bonificaciones; es
decir, las cantidades económicas adicionales a las del servicio regular, con las que el
receptor del servicio tendrá que premiar al prestador, en caso de mejorar los niveles

de servicio pactados.

Este último concepto ha de ser considerado con precaución, puesto que, si bien

podemos estar tentados de introducir fuertes penalizaciones en caso de

incumplimiento de los niveles de servicio, este concepto limitará severamente el

número de proveedores interesados en la prestación del mismo y/o encarecerá

sustancialmente el precio del mismo.

A la hora de gestionar el desarrollo del ANS, es recomendable contar con

herramientas ad hoc. En este sentido, las herramientas ITSM y de ticketing,

pueden facilitarnos mucho la labor de gestión y control. La metodología ITSM

complementa otras metodologías como ITIL.

La Figura 10 nos muestra la representación gráfica de la gestión de servicios TI –

ITSM.

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 Ideas clave

Figura 10. Gestión de Servicios de TI – ITSM. Fuente: https://www.softexpert.com/wp-

content/uploads/2018/10/xFramework_ITSM_ESP-SITE.png.pagespeed.ic.L82EVoYeO7.png

La Figura 10 nos muestra un ejemplo de herramientas ITSM aplicada a la gestión de

un servicio de CAU o Help Desk.

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Figura 11. Cuadro de mando de una herramienta de gestión de un servicio de Help Desk.

En la Figura 11, podemos ver el cuadro de mando de la herramienta Ticketing

Freshservice, la cual tiene la peculiaridad de prestarse en cloud y en modalidad de

pago por uso, en función del número de agentes que hacen uso de ella.

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Figura 12. Cuadro de mando de la herramienta de Ticketing Freshservice.

Completa la formación en este tipo de herramientas de gestión de servicios y

herramientas de ticketing visualizando el siguiente vídeo:

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 Ideas clave

Accede al vídeo:

https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=f1a5fe76-1f01-
4014-82b6-abc4009e0614

Vídeo 2. Herramientas de gestión de servicios. Herramientas de ticketing.

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Tema 1. Ideas clave
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 Ideas clave

1.8. Referencias bibliográficas

Baud, J. L. (2016). ITIL® V3: Entender el enfoque y adoptar las buenas prácticas.

ENI.

Baud, J. L. (2017). ITIL® V3. ENI.

Chain, N. S. (2007). Proyectos de inversión: formulación y evaluación. Pearson

Education Mexico.

ISACA. (2012). COBIT® 5: Procesos catalizadores. ISACA.

Normas ISO. (2020). Normas-iso.com/iso-27001. https://www.normas-iso.com/iso-

27001/

Project Management Institute. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos (guía del PMBOK). Webcom Networks Limited.

Schubert, K. D. (2004). CIO survival guide: the roles and responsibilities of the Chief

Information Officer. John Wiley & Sons.

Van Haren Learning Solutions A. O. (2019). ITIL® 4 Foundation Courseware. Van

Haren Learning Solutions A. O.

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Tema 1. Ideas clave
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 A fondo

Herramientas de ticketing para help desk.

Cervantes, J. (23 de mayo de 2015). Configurar FreshDesk [Archivo de vídeo].

https://www.youtube.com/watch?v=Ba4daIYkNdE

FreshDesk es una herramienta de gestión de tickets basada en cloud y servida en la

modalidad de pago por uso, aunque también tiene algunas opciones gratuitas. Posee

interesantes funcionalidades como la integración con redes sociales.

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Tema 1. A fondo
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 A fondo

¿Qué son los SLA? ¿Para qué sirve ITIL y sus

fundamentos?

LeverIT Corp. (21 de febrero de 2020). ¿Qué son los SLA? ¿Para qué sirve ITIL y

sus fundamentos? [Archivo de vídeo]. https://www.youtube.com/watch?

v=UhccGKwBQlg

En este vídeo se introduce el concepto de acuerdo de nivel de servicios y su relación

las buenas prácticas recogidas en ITIL.

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Tema 1. A fondo
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 A fondo

ITIL

EIGP Escuela Internacional de Gestión de Proyectos. (15 de febrero de 2018).

¿Realmente conoces el significado de ITIL? [Archivo de

vídeo]. https://www.youtube.com/watch?v=Y2N41yiopQ8

ITIL es la metodología de gestión de servicios de TI más extendida en la actualidad y

por ello de gran utilidad. ITIL propone una guía de buenas prácticas o consejos para

mejorar los servicios de TI.

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Tema 1. A fondo
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 Test

1. ¿Cuál de las siguientes no es una fase de ITIL V3?

A. Gestión de cambios.

B. Estrategia del servicio.

C. Diseño del servicio.

D. Transición de servicios.

2. ¿Cuál de las siguientes forma parte de ITIL V3?

A. Gestión de activos TI.

B. Gestión de cambios.

C. Operación del servicio.

D. Gestión del conocimiento.

3. ¿Cuál de las siguientes forma parte de COBIT 5?

A. Mejora continua del servicio.

B. Cuadro de mando integral.

C. Guías de catalizadores.

D. Orientada a los responsables de la gestión de TI.

4. ¿Cuál de las siguientes no forma parte de un ANS?

A. Métricas.

B. Ratios.

C. Precio.

D. Alcance.

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Tema 1. Test
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 Test

5. ¿Qué conceptos pueden forman parte del alcance de un SLA?

A. Comité de seguimiento.

B. Cuentas a cobrar.

C. Cuentas a pagar.

D. Oracle.

6. ¿Cuál de las siguientes no es un componente de ANS?

A. Finalización.

B. Devolución.

C. Negociación.

D. Transferencia del servicio.

7. ¿Cuál de los siguientes conceptos es el más relevante a la hora de seleccionar

un proveedor para la externalización de servicios?

A. Marca reconocida.

B. Facilidad de pago.

C. Solvencia económica.

D. Barato.

8. ¿A qué aspecto prestarías especial atención durante la fase servicio regular de

un ANS?

A. Pagos Seguridad Social.

B. Desviación en una de las métricas.

C. Horario de atención a usuarios.

D. Ampliación de alcance del servicio.

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Tema 1. Test
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 Test

9. En un ANS con contrato en vigor en el que nosotros somos los receptores del

servicio…

A. La responsabilidad es exclusiva del proveedor.

B. El proveedor ha de asumir penalizaciones en caso de desvíos en los

indicadores.

C. El receptor tiene obligaciones.

D. El proveedor tiene derecho a exigir bonificaciones si indicadores son

mejores de lo esperado.

10. En un proyecto, ¿qué es el coste base?

A. La distribución esperada de costes durante la vida del proyecto.

B. Los costes esperados para completar el proyecto.

C. Los costes directos aplicables al proyecto.

D. Los costes del proyecto sin contemplar gastos financieros.

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Tema 1. Test
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