Describe de manera breve, la historia y antecedentes de la cooperativa Pascual.
Se trata de una empresa innovadora en México que conquistó rápidamente el
corazón de los mexicanos con bebidas frutales que marcaron rápidamente la
diferencia entre lo que se ofrecía en el mercado.
La pasión de José Guadalupe López, presidente del Consejo de Administración de Cooperativa
Pascual, es su trabajo al cual le ha dedicado más de 25 años de su vida, de tiempo completo.
Ingeniero en sistemas, egresado de la UNAM, concluyó esta carrera por necesidades de la
cooperativa, ya que él cursaba la licenciatura en Contabilidad Pública, pero una vez que concluyó
la huelga en Pascual, requerían personal con estudios universitarios y en especial que manejara las
computadoras. Debido a que el personal que operaba el centro de cómputo de la empresa, no
quiso unirse a la cooperativa, donde todos eran obreros y pocos estudiaban, algunos asesores los
apoyaron para poner en operación el equipo 34 de cómputo y es cuando lo mandan a llamar y le
ofrecen cursos intensivos para poner en funcionamiento el centro de cómputo en los albores de
1984. Por eso dejó Contabilidad y se metió de lleno a la cooperativa, donde tenían largas y
pesadas jornadas para empezar a programar, mientras en la escuela lo hacía a pequeña escala
perforando tarjetas. “En la cooperativa me pusieron una máquina en línea que en aquel entonces
era una maravilla”, recordó.
Explica la manera en que se podrían mantener equipos de: círculos de calidad, mejora, procesos
y reingeniería, y autónomos dentro de la cooperativa
La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en
todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el
intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el
estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de
trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continúa.
Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la
productividad, y diseño de soluciones.
En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos los problemas,
enlistados correspondientes a su área de trabajo -es importante detectar todos los problemas que
son percibidos. Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden de importancia,
siendo relevante que todos los integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y
con la coordinación del líder.
Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el proyecto.
Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientación hacia su
solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la
primera y segunda alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de mejoramiento.
Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la solución propuesta por el
grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad.
El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la Gerencia, para
continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose éstas según lo requiera el
análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación, pero si por alguna causa no se aprueba, se
explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solución más viable.
Ejecución de la solución por parte de la organización general.
El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de Calidad con el
respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas involucradas.
Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.
Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia
instrumentar adecuaciones de mejora
Expón cómo se puede aumentar la calidad en los procesos y alcanzar los objetivos de la
organización, mediante una perspectiva de autogestión grupal.
Aunque todos podemos fortalecer esta habilidad a base de esfuerzo y disciplina, algunos
colaboradores o perfiles tienen una personalidad más autogestiva que otros, lo que los hace
candidatos ideales para equipos de trabajo de alto desempeño.
Para ser autogestivos estos equipos necesitan, además de integrantes acostumbrados a la
productividad autónoma, cierto contexto organizacional que les permitan desarrollar todo su
potencial sin trabas internas o externas.
Esas características individuales previas y esas condiciones laborales que se requieren para lograr
la autogestión de un equipo son los dos requisitos que revisaremos a detalle en este artículo.
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