ESCUELA DE POSGRADO

PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN EDUCACIÓN

Gestión del talento humano y satisfacción laboral en la institución educativa Pamer

República de Chile, Jesús María, 2020

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestro en Administración de la Educación

AUTOR:
Br. Harold Jansen Morales Ruiz (ORCID: 0000-0002-0195-3810)

ASESOR:
Dr. Segundo Sigifredo Pérez Saavedra (ORCID: 0000-0002-2366-6724)

LINEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión y Calidad Educativa

Lima – Perú

2020
Dedicatoria:
Primeramente, a Dios por guiarme en este camino de la
vida.
A mi familia por ser mi fortaleza en cada momento.
A mi mamá Martha quien desde el cielo me cuida,
siempre está presente en mí.
Finalmente, a mi hijo Alejandro quien me cambió la
vida desde que nació, ¡le debo tanto!

ii
Agradecimiento:
A mis maestros de las diversas instituciones en las que
he estudiado; en especial, en esta casa de estudios, al
doctor Segundo Pérez por su asesoría y dirección en
este trabajo de investigación. Mi aprecio y respeto a
todos los que confiaron en mí. Asimismo, a mis
compañeros y amigos que conocí en esta gran
universidad, ¡maravillosas vivencias!

iii
 Página del jurado

……………………………………………..
Presidente del jurado

……………………………………………..
Secretario del jurado

……………………………………………..
Vocal del jurado

iv
 Declaratoria de autenticidad

Yo, Harold Jansen Morales Ruiz identificado con DNI N.º 44098379, estudiante de la
Escuela de Posgrado, del programa de Maestría en Administración de la Educación, de la
Universidad César Vallejo, sede Lima Norte; presento mi trabajo académico titulado:
“Gestión del talento humano y satisfacción laboral en la institución educativa Pamer
República de Chile, Jesús María, 2020”, en 85 folios para la obtención del grado académico
de Maestro en Administración de la Educación, es de mi autoría.
Por tanto, declaro lo siguiente:
- He mencionado todas las fuentes empleadas en el presente trabajo de investigación,
identificando correctamente toda cita textual o de paráfrasis proveniente de otras
fuentes, de acuerdo con lo establecido por las normas de elaboración de trabajos
académicos.
- No he utilizado ninguna otra fuente distinta de aquellas expresamente señaladas en
este trabajo.
- Este trabajo de investigación no ha sido previamente presentado completa ni
parcialmente para la obtención de otro grado académico o título profesional.
- Soy consciente de que mi trabajo puede ser revisado electrónicamente en búsqueda
de plagios.
- De encontrar uso de material intelectual ajeno sin el debido reconocimiento de su
fuente o autor, me someto a las sanciones que determinen el procedimiento
disciplinario.

Lima, 08 de agosto del 2020

_________________________
Harold Jansen Morales Ruiz
DNI N.º 44098379

v
 Índice
Pág.
Carátula i
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Página del jurado iv
Declaratoria de autenticidad v
Índice vi
Índice de tablas vii
Índice de figuras vii
Resumen viii
Abstract ix
I. Introducción 1
II. Método 17
2.1. Tipo y diseño de investigación 17
2.2. Variables y operacionalización 18
2.3. Población, muestra y muestreo 19
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad 19
2.5. Procedimiento 21
2.6. Métodos de análisis de datos 22
2.7. Aspectos éticos 22
III. Resultados 24
IV. Discusión 32
V. Conclusiones 37
VI. Recomendaciones 40
Referencias 42
Anexos 47
Anexo 1: Matriz de consistencia 48
Anexo 2: Operacionalización de la variable 51
Anexo 3: Ficha técnica de los instrumentos 53
Anexo 4: Instrumentos de recolección de datos 55
Anexo 5: Certificados de validación de los instrumentos 59

vi
Anexo 6: Prueba de confiabilidad de los instrumentos 71
Anexo 7: Carta de presentación 74
Anexo 8: Constancia de haber aplicado el instrumento 75
Anexo 9: Base de datos 76
Anexo 10: Pantallazo SPSS 80
Anexo 11: Otras evidencias 83

Índice de tablas
Pág.
Tabla 1: Los dos factores de Herzberg adaptados por Velásquez 13
Tabla 10: Frecuencia de la variable gestión del talento humano 24
Tabla 11: Frecuencia de las dimensiones de gestión del talento humano 25
Tabla 12: Frecuencia de la variable satisfacción laboral 26
Tabla 13: Frecuencia de las dimensiones de satisfacción laboral 27
Tabla 14: Relación de la muestra no paramétrica según Spearman entre la gestión 29
del talento humano, sus dimensiones y la satisfacción laboral

Índice de figuras
Pág.
Figura 1: Niveles de la gestión del talento humano 24
Figura 2: Niveles de las dimensiones de gestión del talento humano 25
Figura 3: Niveles de la satisfacción laboral 26
Figura 4: Niveles de las dimensiones de satisfacción laboral 27

vii
 Resumen

La investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre la gestión del talento
humano y la satisfacción laboral en la institución educativa Pamer República de Chile, Jesús
María, 2020.

El estudio fue de tipo básico descriptivo correlacional, transversal bajo el enfoque

cuantitativo, de diseño no experimental, se consideró la aplicación del método hipotético-
deductivo. La población estuvo conformada por 75 trabajadores de la institución educativa
Pamer República de Chile de distrito de Jesús María con una muestra tipo censal.

Se recolectaron los datos a través de la técnica de la encuesta; el instrumento estuvo

compuesto por dos cuestionarios con escala Likert conformados por 34 ítems para la variable
gestión del talento humano y 26 ítems para la variable satisfacción laboral; los mencionados
fueron validados por un juicio de expertos y sometidos a la prueba de confiabilidad de Alfa
de Cronbach de 0,970 y 0,979 respectivamente, lo que afirmó que son instrumentos de alta
confiabilidad.

Después del procesamiento de datos, los resultados indicaron la existencia de una

correlación positiva alta entre las variables gestión del talento humano y satisfacción laboral
en la institución educativa Pamer República de Chile del distrito de Jesús María con una
estadística Rho= ,827. Además, se presentó un valor de significancia p= 0,00 el cual es
menor que p= 0,50, por ello se rechazó la hipótesis nula y se procedió a aceptar la hipótesis
de investigación.

Palabras claves: Gestión del talento humano, satisfacción laboral, condiciones,

trabajadores, motivación

viii
 Abstract

The research aimed to determine the relationship between the management of human talent
and job satisfaction in the educational institution Pamer República de Chile, Jesús María,
2020.

The study was of a basic descriptive correlational type, cross-sectional under the
quantitative approach, of non-experimental design, the application of the hypothetical-
deductive method was considered. The population was made up of 75 workers from
the Pamer República de Chile educational institution in the Jesús María district with a
census sample.

Data were collected through the survey technique; the instrument was made up of
two Likert scale questionnaires made up of 34 items for the human talent management
variable and 26 items for the job satisfaction variable; The aforementioned were validated
by expert judgment and subjected to the Cronbach's Alpha reliability test
of 0,970 and 0,979 respectively which stated that they are highly reliable instruments.

After data processing, the results indicated the existence of a high positive correlation
between the variables of human talent management and job satisfaction in the educational
institution Pamer República de Chile in the Jesús María district with a Rho= .827 statistic. In
addition, a significance value of p= 0,00 was presented, which is less than p= 0,50, therefore
the null hypothesis was rejected, and the research hypothesis was accepted.

Keywords: Human talent management, job satisfaction, conditions, workers, motivation

ix
I. Introducción
Actualmente, sin duda alguna, se vive en un mundo cambiante, no solo por el adelanto
de la ciencia o lo tecnológico; se involucra en todos los aspectos en que la sociedad es
participe. Por ello, surgen nuevas preocupaciones, sobre todo en las organizaciones, pues
desean mantenerse en su sector, además de innovar en lo que ofrecen.

Este es el caso del ámbito educativo, donde se ha incorporado la

conceptualización de gestión de talento humano, pues varias veces solo se toma como
importancia el verificar la sesión de aprendizaje que el profesor diseña para cada día o
saturarlo de trabajo con el fin de que los estudiantes se sientan cómodos y contentos, es
decir, no se debe enfatizar únicamente en la productividad del educador dentro de las
aulas de clase, sino debe considerarse, también, la motivación y asegurarse de que el
mencionado docente se sienta cómodo en su ambiente laboral, por consiguiente, reitere
su permanencia en la institución educativa: satisfacción laboral.

Es así como la gestión del talento humano en varias organizaciones a nivel

mundial no incluye muchos quehaceres relacionados con los vínculos laborales presente
en cada uno de los individuos y con la institución en general. Según la UNESCO en
Alvarado & Barba (2016) con referencia a la docencia, se rescató que los actores
fundamentales son los mismos docentes que podrán solventar la crisis del aprendizaje
para esto se requiere que los gobiernos en distintas partes del mundo aseguren que existe
el pertinente capital humano con la motivación, formación adecuada propiciada por una
gestión del talento que genere satisfacción laboral.

Existen funciones convencionales que se representan por separado, pero deberán

tener un mismo fin: afianzar los lazos entre la organización y los empleados ya que
normalmente en la actualidad solo se puede identificar el individualismo, pues solo se
selecciona, pero muchas veces no se genera satisfacción, pues una evaluación de
desempeño no guarda relación directa con los objetivos trazados o quizá se toman
habilidades, las cuales no han sido consideradas. Entonces tal y como lo reafirmó
Franklin & Krieger (2012) cada entidad está compuesta de personas que establecen su
buen capital humano, de estos dependen la correcta actividad funcional y el logro de los
objetivos.

1
 Por ello mencionó Raspa (2011) que coexisten situaciones conflictivas en las
instituciones de su estudio en Maracaibo, por esa razón, se deben plantear
recomendaciones al personal directivo, como la mejora en el aspecto de la comunicación,
una planificación específica y crear oportunidades, con el fin de la utilización eficaz de
la gestión del talento humano, así se logrará que los docentes afiancen sus capacidades e
innovación, desbordándolos para una precisa planificación de labores académicas.
Asimismo, ello conlleva a una satisfacción o insatisfacción laboral que contribuirá a la
realización de objetivos de una forma eficaz, también, lo mencionó Cantón & Téllez
(2016), que por esa razón es que se debe dejar de lado solo la satisfacción del usuario
como primer componente de calidad, sino también del trabajador incluirla, ello en su
investigación en los principales estudios sobre la satisfacción laboral a nivel mundial.

Collings (2015) nos mencionó que la gestión del talento humano ha traído
problemas en torno a la gestión de los directores ejecutivos. A pesar de la crisis
económica mundial del 2008, los problemas de talento humano siguen siendo críticos en
las organizaciones en el mundo. Por ejemplo, en una encuesta de CEO del PwC en el
2012 identificó el desarrollo del liderazgo y el talento como una prioridad clave de un
66% de encuestados. De manera similar, un estudio realizado en la Universidad de
Cornell identifico a la variable de estudio como la principal. Además, que la gestión del
talento ha sido concentrada en creer que tener una organización llena de personal idóneo
es suficiente para un alto rendimiento, pero el ámbito laboral sirve para reforzar los
desafíos ya que el talento es innato y continuará.

En 43 estudios empíricos publicados a nivel mundial sobre motivación,

satisfacción laboral y el capital psicológico Viseu, Neves de Jesus, Rus, & Canavarro
(2016) dijeron que no existirá la satisfacción del docente sino se da el compartir
experiencias de trabajo con los colegas con el fin de una retroalimentación; además, de
las oportunidades de desarrollo personal, incluso el tener autonomía en sus labores y así
reducir factores estresantes, si lo anterior se considera, disminuirá la rotación.

Todo lo mencionado se reafirma en un informe: Índice Global de Competitividad

del Talento 2019 (GTCI) en Gestión (2019) donde se mostró que Suiza, Estados Unidos
y Singapur continúan liderando a lo que refiere a la competencia de talento; por otro

2
lado, los países de Asia, África y Latinoamérica van avanzando progresivamente en base
a ese tema donde se asevera la preocupación principal: los problemas del talento, pues
el rendimiento del mencionado es considerado un factor vital de crecimiento y
prosperidad.

En cuanto al Perú, la gestión de un modelo estratégico según MINEDU (2016)

tuvo como postulado que en cada avance es de suma importancia darle el valor
correspondiente a la capacitación. Así, como resultados de lo mencionado, además de la
planificación, el diseño instruccional, la adecuación y evaluación son procesos de gestión
enlazados; el resultado gira en torno a la satisfacción y aprendizaje de los servidores
capacitados, para esta casuística se toma como referente el sector público, pero pocas
instituciones educativas reciben la capacitación adecuada, frente a ello se les evalúa de
todas maneras causando una insatisfacción total.

En muchos estudios en nuestro contexto concluyeron en la que la medida en que

se incrementa el talento humano, los niveles tanto de patrimonio como los activos
también lo hacen: el talento humano es crucial dentro de una competitividad sana.
Muchas empresas, sobre todo instituciones educativas, a pesar de tener el conocimiento
sobre la conexión directa, no gestionan un adecuada inversión capacitando a su personal,
pues la participación en la administración de la escuela genera que el docente se
identifique con la organización y la comunidad educativa, esto va de la mano con otros
rubros: instituciones privadas y estatales que puedan integrarse a los propósitos y
objetivos de la educación peruana como lo afirma Nina (2016) en su estudio en
Huancayo, asimismo como no se visualiza las respuesta ante las urgencias sociales con
maestros inmersos en la profesión: aún no se pueden incluir los cambios y la innovación
para una equidad y libertad social que es parte de la satisfacción laboral.

En la institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María que pertenece

a la UGEL 03, se puede reafirmar que es un edificio recién construido, pero no del todo
con material noble, pues se ha complementado de una construcción antigua, este no solo
presenta algunos problemas con su infraestructura, sino que carece, además, de
herramientas básicas para el docente, aún mantiene una pizarra para uso con tizas, donde
estas últimas herramientas mencionadas son de ínfima calidad las cuales han provocado

3
en algunos docentes enfermedades respiratorias, incluso, las tarimas y reglas están
deterioradas o no hay en los salones, lo que causa incomodidad en los profesores, pues
tienen que estar prestándose de otros ambientes.

Si enfatizamos la situación a nivel de corporación para con la sede, esta no ofrece

una capacitación constante, en otras palabras, no busca mejorar la productividad
facilitando las herramientas necesarias a los docentes. De igual manera, la rotación de
personal muestra un índice alto; los docentes nuevos, además de no ser pedagogos, solo
toman a la institución como un nexo para un nuevo empleo de acuerdo con la carrera que
estudiaron; por ende, se evidencia muchas veces, faltas sin justificar lo cual afectará en
su desempeño y quizá en su permanencia. Por otro lado, la relación entre los docentes y
personal administrativo es regular, pues no todos los días se vive en un ambiente laboral
adecuado.

Por lo mencionado anteriormente, se reafirma que no se evidencia una retención

de talento, la institución educativa no fideliza a sus profesores y muchas veces se genera
un alza de vacantes pendientes por cubrir; en la parte administrativa, el colaborador es
sobrecargado de trabajo, el cual cubre más horas de trabajo. Finalmente, se puede afirmar
que no está presente la satisfacción laboral ya que el equipo de trabajo no es escuchado
en el momento adecuado con el fin de subsanar desaciertos: la motivación continua pasa
desapercibida, además de un trabajo menospreciado muchas veces.

En síntesis, dentro de las instituciones educativas se debe tomar en cuenta las

ideas planteadas por el equipo de trabajo, los docentes; de igual forma, comprender cómo
se sienten es primordial, además de qué es lo que desean para un futuro próximo, de esa
manera existirá una relación armoniosa, un clima laboral favorable. Entonces si se toma
en consideración lo mencionado, la gestión del talento podrá ser la adecuada y la
satisfacción laboral de los colaboradores será la óptima en la institución educativa Pamer
República de Chile de Jesús María.

No existen cuantiosas investigaciones sobre la gestión del talento humano y su

relación con la satisfacción laboral, pero sí, alguna de ellas, con otras variables que
guardan correspondencia al tema en mención. Los antecedentes mencionados, a

4
continuación, servirán de guía para este trabajo de investigación ya que cada uno maneja
puntos diferentes y realidades distintas.

Durante la revisión literaria internacional, se ha encontrado estudios previos

como Lei, Basit, & Hassan (2018) en su investigación buscó identificar el impacto de la
gestión del talento en la satisfacción laboral. Se concluyó que la orientación y tutoría,
incluso la capacitación y desarrollo son los actores claves de la gestión del talento
humano que conducen y garantizan la retención de los empleados a largo plazo.
Asimismo, el proporcionar asesoramiento y orientación en las tareas específicas
asignando un guía especializado para brindar capacitación de acuerdo con las
necesidades cambiantes. Estas prácticas beneficiosas serán percibidas por los empleados,
así aumentará la satisfacción laboral y también el compromiso con la empresa.

Vinueza (2017) en su tesis sobre un modelo de gestión del talento humano que se
basó en el clima organizacional como factor influyente en la satisfacción del personal de
una empresa de la ciudad de Riobamba. Se concluyó que, a mejor clima organizacional,
mejor será el nivel de satisfacción laboral, lo que admitirá un alza de la productividad.
Así mismo las dimensiones de clima organizacional tienen un efecto significativo en la
satisfacción del personal de las empresas, pues existe una apreciación del trabajador
considerando lo siguiente: la posibilidad de desarrollo personal, además, la percepción
respecto al reconocimiento y, finalmente, el compromiso para lograr el cumplimiento y
desarrollo de las empresas.

De igual manera, Martínez, Retamal, & Jimenez (2017) en su trabajo de

investigación aborda el estudio que exploró los componentes influyentes en la
satisfacción laboral de unos auxiliares de enfermería en Chile. Llegó a las siguientes
conclusiones: Se identificó a los factores de remuneración y beneficios, reconocimiento,
comunicación, condiciones físicas y jornada laboral, como aquellos que influyen en la
actitud de satisfacción laboral en la muestra del mencionado estudio. De igual manera,
la comparación entre las dos modalidades afecta en la satisfacción laboral de los
auxiliares aludidos.

5
 Figueroa, Correa, & Gallegos (2016) realizó un estudio acerca del profesorado en
Ecuador en relación con la gestión de talento humano en la capacitación y desarrollo de
los agentes. Como conclusión se reafirmó la importancia de que debe existir una
interrelación para los acuerdos, que se tomen, de los colectivos educativos, es decir, el
docente debe ser participe, pues es el que conoce mejor el tema donde desea un
perfeccionamiento y con ello se lleven a cabo las capacitaciones que no debe ser limitado
por el jefe de talento humano institucional.

Majad (2016) en su investigación que abordó la gestión del talento humano en

organizaciones educativas. Llegó a la siguiente conclusión de que con la inclusión de un
nuevo modelo de gestión del talento humano se crea y estructura la misma donde se
considera el hecho de la identificación y clasificación de las actividades que se tienen
que realizar en la organización educativa, es por ello que primero se debe diagnosticar
la situación para una clara definición de las actividades de cada persona, además debe
generarse la incorporación de las capacitaciones.

También, en nuestro ámbito nacional, Cusquisibán (2020) en su investigación

donde correlacionó la gestión del talento humano y la satisfacción laboral en una
institución educativa de San Martín de Porres, concluyó lo siguiente: Se halla una
relación positiva entre ambas variables con relación a la naturaleza de las tareas, es decir,
con una mejor práctica de la gestión del talento humano, existirá un mayor nivel en
satisfacción con relación a la variedad de las tareas, donde se incluye la libertad óptima
para realizarlas, equidad en el trabajo asignado y una retroalimentación sobre el
desempeño realizado. Por ello, resume que un mayor nivel de satisfacción se logrará con
una mejor gestión del talento humano.

Escobar (2019) en su tesis donde correlacionó la gestión del talento humano y la

satisfacción laboral de los colaboradores administrativos de una universidad nacional en
Chosica (UNE). El investigador concluyó lo siguiente: Existe una relación con
significancia y directa de la gestión del talento humano, la remuneración, la selección de
personas, el desarrollo de las personas, la evaluación de desempeño humano de la gestión
de talento, cada una de las mencionadas con la satisfacción laboral de los administrativos
de la universidad y contexto ya determinado.

6
 Madriaga (2018) en su tesis sobre la correlación entre la gestión del talento
humano y la satisfacción laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Ventanilla,
se concluyó lo siguiente: La gestión del talento humano con sus respectivas dimensiones:
selección del personal, la capacitación de las personas y el desarrollo de las mencionadas
se relacionan en forma positiva con la satisfacción laboral para los empleados CAS de la
Municipalidad aludida en el año 2018.

Sánchez (2018) en su tesis que aborda la correlación entre la gestión del talento
humano y la satisfacción laboral en una institución educativa en Puente Piedra, se
concluyó lo siguiente: Por los resultados, se afirma que existe una relación directa entre
la gestión del talento humano y la satisfacción laboral en la institución privada. Incluso
se evidencia un valor de significancia, con lo cual se procede a rechazar la hipótesis nula
y se acepta la hipótesis de la investigación correlacional.

Zelada (2018) en su investigación donde correlaciona la gestión del talento

humano y la satisfacción laboral en los docentes de la UTP, se concluyó lo siguiente: Se
evidenció una significancia en la relación entre gestión del talento humano y la
satisfacción laboral en los colaboradores de la mencionada universidad en el 2017,
siendo el índice de correlación admisible. Se confirma lo siguiente: a mayor gestión del
talento humano, el desarrollo de la satisfacción laboral será mayor.

Durante la investigación en los marcos conceptuales, podemos afianzar que en

una institución educativa, el capital más importante es la riqueza humana, o sea, el
docente, este recurso indispensable es utilizable, manejable y moldeable de acuerdo con
las propias necesidades de la organización. En cuanto a la gestión del talento humano
Jericó (2008) lo definió como aquel grupo de personas cuyas capacidades se
comprometen con el fin de lograr que los resultados dentro de la organización mejoren.
De igual manera asevera que el profesional con talento y comprometido pone en práctica
las mencionadas capacidades para la obtención de resultados en su organización y
contexto. (p. 25).

Asimismo, Vásquez (2008) dijo que la gestión del talento humano es tomar una
serie de medidas donde se destaca el compromiso de los trabajadores de acuerdo con los

7
objetivos de la empresa, los salarios pagados en función de la productividad de cada uno
de los colaboradores, el trato justo de los mencionados, la capacitación profesional
continua y el vínculo de la política de contratación con otros aspectos relacionados a la
regulación de la actividad como las ventas, la mercadotecnia y la producción (p. 1).

De igual manera aseveraron Pardo & Porras (2011) que la gestión del talento
humano es la que enfoca sus esfuerzos con el fin de lograr y mantener la competitividad
en las organizaciones para la cual desarrollará una acción estratégica diferenciada con el
fortalecimiento de su cadena de valor que la soportará, no solo para los clientes y
colaboradores, sino con una visión más amplia, de una manera consciente donde se
considerarán los objetivos estratégicos. Además, se considera la importancia del talento
humano a través de una buena selección en el reclutamiento, capacitación, participación
de los colaborados y evaluación formativa con indicadores de gestión que estimulen el
logro de objetivos. (p. 173).

Cuesta (2010) afirmó que es el que tiene por objetivo a la gestión adecuada de las
personas, que prestan servicios a una organización laboral, quienes son las que poseen
el conocimiento que no debe descontextualizarse o presentarse de manera independiente
como seres sociales, tampoco al margen de lo que condiciona la organización, sino debe
ser continua y renovada. (p. 12)

Chiavenato (2009) asumió que la gestión del talento humano es predominante en

las organizaciones porque lo define como una concepción nueva donde las personas que
las integran se vuelven asociados a la organización, pues se les considera seres que
desarrollan habilidades, tienen conocimientos, personalidad e inteligencia que
enfrentarán nuevos desafíos y ayudará, a la organización, a superarlos. (p. 39).

Existen diversos autores que exponen sobre la Gestión del Talento Humano,
según el criterio de Chiavenato (2009) se consideró las seis dimensiones propuestas por
él para esta investigación, donde además la definió como función o departamento:
prestación de servicios, como conjunto de prácticas de recursos humanos: manejo de
actividades y como profesión: los mismos trabajadores aptos, detallado líneas arriba de

8
donde se toma el concepto base, pues se reafirma que su conceptualización es clara y
precisa.

La primera dimensión son los procesos para integrar personas; Chiavenato (2009)
expuso en su libro “son los procesos para incluir a nuevas personas en la empresa. Se
pueden llamar procesos para proveer o abastecer personas. Incluyen el reclutamiento y
la selección del personal” (p. 102). Con lo mencionado anteriormente, podemos deducir
que es de suma importancia este primer paso, pues con el capital humano idóneo,
considerando los objetivos de la empresa, se logrará un trabajo eficaz y eficiente: en este
caso, para la investigación, dentro de la exigencia que demanda la institución educativa.

La segunda dimensión son los procesos para organizar a las personas; Chiavenato
(2009) afirmó que “son los procesos para diseñar las actividades que las personas
realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño” (p. 172). En toda
organización existe un organigrama de funciones, es decir, en las instituciones educativas
rige ello para que exista un orden estructurado donde los cargos y funciones del personal
sean claros, con ellos nadie más se involucre en actividades que no le corresponde. De
igual manera, el director de la institución educativa debe de acompañar el desempeño
del reciente colaborador.

La tercera dimensión son los procesos para recompensar a las personas”;

Chiavenato (2009) destacó que “son los procesos para incentivar a las personas y para
satisfacer sus necesidades individuales más elevadas. Incluyen recompensas,
remuneración y prestaciones y servicios sociales” (p. 278). El término de la recompensa
no solo se ciñe a la remuneración mensual, que debe ser probablemente superior al
mercado, sí tiene un gran impacto para el colaborador, pero el crecimiento profesional,
las bonificaciones, los beneficios sociales, el reconocimiento por el buen desempeño que
puede ofrecer la institución educativa, causará también un impacto positivo en el
docente. La motivación juega un rol importante, pues esto ayudará a que se logren las
metas previstas como equipo de trabajo.

La cuarta dimensión son los procesos para desarrollar a las personas; Chiavenato
(2009) afirmó que “son los procesos para capacitar e incrementar el desarrollo

9
profesional y personal. Implican la formación y el desarrollo, la administración del
conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los programas de cambio y el
desarrollo de carreras, y los programas de comunicación y conformidad” (p. 366). El
autor determina que no solo el docente debe aplicar lo que ya conoce, o lo que aprendió
en formación, dentro de la organización educativa; es importante considerar que los
colaboradores desarrollen nuevas habilidades y estas sean de gran utilidad para los
objetivos de la institución educativa. Lo fundamental debe ser que los docentes crezcan
profesionalmente y empleen los nuevos conocimientos para que la organización sea líder
en el mercado educativo, es decir, ambos serán beneficiados, pues crecerán de la mano
y el prestigio será el óptimo.

La quinta dimensión son los procesos para retener a las personas; Chiavenato
(2009) aludió que “son los procesos para crear las condiciones ambientales y
psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen la
administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la
seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales” (p. 440). En un ambiente
laboral, lo primordial es el clima en donde uno se desarrolla y aplica lo que conoce, es
decir el contexto debe ser el favorable, es así como los colaboradores se sentirán
cómodos y su desempeño en el día a día sea el óptimo; el ambiente donde realizan sus
labores los docentes, como aulas y sala de profesores deben tener las condiciones básicas,
la limpieza en los diferentes ambientes de uso común; la relaciones interpersonales deben
ser cordiales entre todos los miembros de la institución educativa, debe existir el
compañerismo, la ayuda desinteresada entre colegas, pues esto facilita una convivencia
sana en el centro de labores.

La sexta dimensión son los procesos para auditar a las personas; Chiavenato
(2009) afirmó que “son los procesos para dar seguimiento y controlar las actividades de
las personas y para verificar los resultados. Incluyen banco de datos y sistemas de
información administrativa” (p. 504). El autor afirma que un recurso de suma
importancia es verificar el desempeño de los docentes dentro de la institución educativa,
es decir, hacerles el seguimiento necesario, no solo para poder verificar lo malo que se
pudiera corregir sino las fortalezas que cada docente tiene y así poder compartirla, como
experiencia, con los demás colegas. Esto afianzará que los resultados sean mejores a los

10
previstos, pues un acompañamiento hace que el personal crezca rescatando lo mejor de
cada colaborador. Lo mencionado estará a cargo del director o especialista de las áreas
curriculares.

Por otro lado, la satisfacción laboral según Robbins & Judge (2013) es la
referencia a las actitudes de los empleados, este es descrito, normalmente, como un
sentimiento positivo respecto a sus puestos de trabajo que se manifiesta de la evaluación
de sus características, por ejemplo, un colaborador con un alto nivel de satisfacción
laboral estará siempre con una mentalidad positiva respecto a su puesto dentro del
trabajo; en contraste, un colaborador insatisfecho, pensará de manera negativa,
asimismo, guarda relación directa con la rotación de personal, ausentismo y anomalías
en el lugar de trabajo (p. 85).

Por su parte, Chruden & Sherman (2007) definieron que la satisfacción que los
colaboradores obtienen, es dependiente del puesto al cual están asignados y si el
mencionado cubre sus necesidades y deseos; entonces afirma que gran parte de la
motivación es involuntaria, propio de un reflejo inconsciente, no visualiza claramente
todas sus necesidades, o sea, es difícil obtener una evaluación exacta de ellas; al
contrario, los deseos sí son conscientes por condiciones que un colaborador cree que le
proporcionarán satisfacción (p. 279).

Así lo reafirma Barrón (2014) cuando mencionó que la conceptualización de

satisfacción laboral está marcada por los aspectos del ambiente y físicos, además de los
relacionados con la psicología dependiendo del lugar de trabajo. Esta incorpora dos
puestos, quizá opuestas: por un lado, la exigencia por el bienestar de los empleados y la
satisfacción del trabajo y, por otro lado, la muestra del interés de cada organización por
potencializar en lo productivo y la calidad de vida. Concuerda Alvarez (2007) cuando
comenta que los maestros logran un nivel promedio más alto, pues se considera
primeramente el factor intrínseco, el mismo que está vinculado con el contenido del
trabajo o la misma motivación. Lo mencionado admite la posibilidad de desarrollo y
obtención del reconocimiento, esto es variante entre las instituciones públicas y privadas.

11
 Además, Paredes & País (2015) afirmaron que la satisfacción laboral es uno de
los indicadores más tradicionales, el cual se define cuando se pretende conocer de
manera general la actitud de los trabajadores hacia su vida laboral, pues establece un
aspecto que puede predominar de manera cuantitativa tanto en la cantidad y calidad del
trabajo que los mencionados desarrollan, así como otras variables laborales: la ausencia
en horario de trabajo, la posibilidad a abandonar o cancelar el contrato firmado, las altas
tasas de rotación, pues el lado emocional y psicológico no es atendido por las
organizaciones y solo piden efectividad.

Según Herzberg (2017) definió a la satisfacción laboral mediante los relatos de

los trabajadores sobre hechos reales: lo qué los hicieron sentir incómodos o cómodos en
su ámbito laboral, los autores encontraron que en un ambiente de trabajo descuidado
generaba descontento, pero si las condiciones eran mejoradas rara vez, provocaba
actitudes positivas. Por otro lado, la satisfacción se apreció con mayor frecuencia de
factores intrínsecos al trabajo: logros de reconocimiento de trabajo y trabajo desafiante,
interesante y responsable.

En la teoría de los dos factores Manso (2012) afirmó que Herzberg identificó los
que generan la insatisfacción en los trabajadores, y los mencionados son totalmente
diferentes de los factores que generan satisfacción. Este postulado tiene un inicio
fundamentado de que el ser humano posee un sistema doble de necesidades: una
exigencia de evitar las situaciones desagradables o padecimientos y un requisito de
crecer intelectual y emocionalmente. Por tener una cualidad distinta, se requiere un
incentivo diferente, con lo mencionado se puede establecer dos tipos de factores que son
considerados en la motivación en el trabajo: factores higiénicos y factores de motivación.

De acuerdo con Herzberg en Sánchez (2018) existe una relación a la

insatisfacción con los factores de higiene; o sea, cuando no se evidencia una buena
relación entre los colegas, se puede afirmar un pésimo clima laboral, no hay
reconocimiento ni incremento lo que conlleva a un ambiente de insatisfacción. Por otro
lado, los factores motivacionales, tal y como su nombre lo menciona, revela que existe
una serie de requisitos que conlleven a un ambiente de satisfacción, los cuales lograrán

12
un rendimiento efectivo y duradero. Herzberg precisó y clasificó los dos factores y
Velázquez (2013) lo adaptó de la siguiente manera:

Tabla 1
Los dos factores de Herzberg adaptados por Velásquez (2013)
Factores de higiene Factores de motivación
(de insatisfacción) (de satisfacción)
- Política y administración - Realización
- Supervisión técnica - Reconocimiento
- Relaciones interpersonales con el
- Promoción
supervisor
- Relaciones interpersonales con los
- El trabajo en sí mismo
compañeros
- Relaciones interpersonales con
- La posibilidad de desarrollo personal
subordinados
- Sueldo - Responsabilidad
- Seguridad en el trabajo
- Vida personal
- Condiciones laborales
- Nivel Social

La estrategia de enriquecimiento laboral del autor ha impactado ampliamente en

la motivación para el diseño del presente trabajo, es por ello por lo que se ha considerado
para esta variable dos dimensiones, pues se concluyó que la satisfacción es análoga al
contenido del trabajo y la insatisfacción, al contexto y sus relaciones.

La primera dimensión según Herzberg en Manso (2012) es la de factores

higiénicos son los que actúan de manera semejante a los postulados de la higiene médica
las cuales pueden evitar peligros con la salud, y se deberá prevenir ello. Es por ello que
lo asocia con los sentimientos negativos o insatisfacción laboral que los colaboradores
afirman verificar en sus trabajos esto abarca las relaciones interpersonales, las
condiciones físicas en el lugar de trabajo, una supervisión no adecuada, la remuneración
mensual, las prestaciones, la seguridad en el ambiente que labora, además de las prácticas
y políticas administrativas de la organización (p. 81).

La segunda dimensión según Herzberg en Manso (2012) es la de factores

motivadores que plantea las experiencias satisfactorias dentro del ámbito laboral,

13
exactamente en sus puestos de trabajo, en esta clasificación se incorpora el
reconocimiento que se puede obtener, la realización personal de acuerdo con lo asignado
y todas las oportunidades para un crecimiento a nivel personal y profesional. Si todo ello,
afirma Herzberg, está presente provoca en el colaborador un nivel de motivación y lo
estimula a un desempeño mejor de lo convencional (p. 81).

Para Grajales (2000) plantear el problema es detallar lo que el investigador desea

solventar donde se incluye las razones por las cuales tiene que hacerlo, entonces el
planteamiento del problema busca incorporar al lector dentro del asunto de interés en la
investigación.

Por ello, surge el siguiente problema general: ¿Cuál es la relación entre la gestión
del talento humano y la satisfacción laboral en la institución educativa Pamer República
de Chile, Jesús María, 2020?, de lo mencionado, se desprenden los siguientes problemas
específicos: (a) ¿Cuál es la relación entre la integración de las personas y la satisfacción
laboral?, (b) ¿Cuál es la relación entre la organización de las personas y la satisfacción
laboral?, (c) ¿Cuál es la relación entre la recompensa a las personas y la satisfacción
laboral?, (d) ¿Cuál es la relación entre el desarrollo de las personas y la satisfacción
laboral?, (e) ¿Cuál es la relación entre la retención de las personas y la satisfacción
laboral?, (f) ¿Cuál es la relación entre la auditoría a las personas y la satisfacción laboral?

La investigación se justifica desde el aspecto teórico pues, respecto a la gestión

del talento humano y la satisfacción laboral, se ha evidenciado una independencia entre
ambas variables, ya que la primera en mención no ha sido relacionada en su mayoría con
el sector educativo sino solo al sector empresarial en el rubro de la administración, pues
para este tratado se ha buscado la relación con el ámbito pedagógico incluyendo a sus
colaboradores para verificar la satisfacción óptima mediante un vínculo con la gestión
del talento humano en la institución educativa Pamer República de Chile como aporte,
no solo en este contexto sino para futuros estudios.

Respecto a la justificación práctica, la presente investigación está orientada a

desarrollar la evaluación de la relación existente entre la gestión del talento humano y la
satisfacción laboral y cómo esta contribuirá en una correspondencia entre las dos

14
variables, esto ayudará en que las relaciones entre los trabajadores y jefes del ámbito
educativo consideren que existe una relación directa entre la gestión del talento humano
y la satisfacción laboral, pues para el logro de metas a nivel organizacional debe existir
una clara idea de ilación y sobre todo comunicación basado en el estudio presentado.
Inclusive, la reputación de la institución educativa Pamer República de Chile será la
óptima.

Por último, la investigación está justificada metodológicamente mediante ciertos

criterios; la cual aplicó procedimientos y técnicas del análisis de la gestión del talento
humano y la satisfacción laboral bajo las teorías presentadas en su marco conceptual,
además de un respaldo y validez del instrumento, que genera el estudio de cada una de
las variables en la institución educativa Pamer República de Chile. Asimismo, las
encuestas aplicadas, una vez enfocadas desde el punto de vista estadístico, ayuda a
percibir un panorama amplio respecto a la relación existente entre las mencionadas
variables. Las mencionadas pueden ser adaptadas de acuerdo, incluso, a necesidad del
investigador.

Se formuló el objetivo general de la investigación: Determinar la relación entre

la gestión del talento humano y la satisfacción laboral en la institución educativa Pamer
República de Chile, Jesús María, 2020, entre los objetivos específicos se enunciaron: (a)
Determinar la relación entre la integración de las personas y la satisfacción laboral, (b)
Determinar la relación entre la organización de las personas y la satisfacción laboral, (c)
Determinar la relación entre la recompensa a las personas y la satisfacción laboral, (d)
Determinar la relación entre el desarrollo de las personas y la satisfacción laboral, (e)
Determinar la relación entre la retención de las personas y la satisfacción laboral, (f)
Determinar la relación entre la auditoría a las personas y la satisfacción laboral.

Entre las hipótesis propuestas se tiene como estudio general: Existe relación entre
la gestión del talento humano y la satisfacción laboral en la institución educativa Pamer
República de Chile, Jesús María, 2020, de igual manera se consideran las específicas:
(a) Existe relación entre la integración de las personas y la satisfacción laboral, (b) Existe
relación entre la organización de las personas y la satisfacción laboral, (c) Existe relación
entre la recompensa a las personas y la satisfacción laboral, (d) Existe relación entre el

15
desarrollo de las personas y la satisfacción laboral, (e) Existe relación entre la retención
de las personas y la satisfacción laboral, (f) Existe relación entre la auditoría a las
personas y la satisfacción laboral.

16
II. Método
2.1. Tipo y diseño de investigación
La investigación de tipo básica descriptiva correlacional, Carrasco (2009) mencionó que
es básica porque no hay un objetivo específico práctico, ya que solo se busca ahondar la
riqueza del conocimiento científico que existe acerca de la realidad (p. 43); según Salkind
(1999) en la investigación correlacional se busca describir la relación lineal entre dos o
más variables sin tratar de atribuir el efecto de una variable sobre otra, por consiguiente,
se puede observar si dos variables guardan una relación en común. Si se da de esa manera,
se halla una correlación entre las dos (p. 223). Por la forma de recojo de datos es
transversal porque los datos han sido recolectados en un determinado año, para este caso,
en el 2019, sin ninguna intervención de otro momento, así lo reafirmó Hernández,
Fernández, & Baptista (2014) como la interrelación en un dado momento (p. 154).

Es de diseño no experimental pues podemos manipular premeditadamente las

variables; lo que se hace es que, en el contexto natural, observemos los fenómenos tales
como se dan según Hernández, Fernández, & Baptista (2014) (p. 152).

Entonces, se representa el paradigma de la investigación de la siguiente manera:

V1

M r

V2
Donde:
M: Trabajadores de la institución educativa Pamer República de Chile
V1: Gestión del talento humano
V2: Satisfacción laboral
r: Nivel de correlación

El estudio corresponde al paradigma positivista por la naturaleza de la

investigación, según Kuhn en González (2005) un paradigma es un logro científico
reconocido que con el tiempo se facilitan modelos de problemas y soluciones a una

17
comunidad de la ciencia; por su parte Kolakowski tomado de Meza (2003) afirmó que el
positivismo es un conjunto de leyes que regula el conocimiento humano y tiende a retener
el nombre “ciencia” para las operaciones observables en el desarrollo de las ciencias
naturales modernas (p. 2). Entonces, se definió a un paradigma positivista según Ricoy
en Ramos, (2015) como el apoyo a la investigación dirigida a verificar supuestos a través
de medios estadísticos o utilizando expresiones numéricas para determinar los
parámetros de una variable (p. 14). En cuanto al enfoque de la investigación corresponde
al cuantitativo, como lo comentó Hernández, Fernández, & Baptista (2014) pues
representa un conjunto de procesos, además de ser probado y secuencial ya que luego de
establecer hipótesis y determinar variables, se elabora una estrategia para probarlas:
diseño, donde mediremos las variables y utilizaremos métodos estadísticos para extraer
algunas conclusiones (p. 4).

De igual manera, la secuencia metodológica del estudio es hipotético deductivo,

para lo cual, nos mencionaron Sáenz & Tinoco (1999) que las hipótesis son propuestas
tentativas a cerca de la relación entre las variables; la formulación de estas es de suma
importancia ya que nos ayudarán a evidenciar, mediante un diseño de investigación, con
el análisis de los resultados, la confirmación o rechazo de las propuestas (p. 65).

2.2. Variables y operacionalización

Definición conceptual de Gestión del talento humano
Chiavenato (2009), autor base, en la definición de la variable en mención, nos afirmó
que es el factor primordial dentro de todas las organizaciones ya que permite lograr
objetivos individuales y organizacionales. Asimismo, es la agrupación de políticas y
prácticas fundamentales para conducir los aspectos de los cargos en la gerencia. Dentro
de ella el autor considera seis procesos: la integración, la organización, la recompensa,
el desarrollo, la retención y auditoría de las personas (p. 8).

Definición operacional
Con el fin de establecer las características de la variable, la medición o acercamiento a
su ponderado se representó por escalas: Siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y
nunca. Los niveles y rangos son los siguientes: En la primera dimensión, en eficiente
(23-30), regular (15-22), deficiente (6-14); en la segunda dimensión, en eficiente (16-

18
20), regular (10-15), deficiente (4-9); en la tercera dimensión, en eficiente (23-30),
regular (15-22), deficiente (6-14); en la cuarta dimensión, en eficiente (19-25), regular
(13-18), deficiente (5-12); en la quinta dimensión, en eficiente (27-35), regular (17-26),
deficiente (7-16); en la sexta dimensión, en eficiente (23-30), regular (15-22), deficiente
(6-14). Ver anexo 2: Tabla 2

Definición conceptual de Satisfacción laboral

Herzberg (2017) afirmó que la satisfacción y la insatisfacción laboral constituyen a dos
polos opuestos, por esta razón se reflejan en diversos aspectos del trabajo en sí. El autor
base Herzberg en Sánchez (2018) consideró que existen factores externos como la
higiene, relacionado con el ambiente físico y psicológico, y los factores internos que
guarda relación con la motivación, o sea, el crecimiento profesional y como individuo de
una persona (p.39). Esas serán las dimensiones que abarcarán a esta variable: factores de
higiene y factores de motivación.

Definición operacional
Para esta variable, se consideró su medición a través de dos dimensiones ponderados por
la escala de siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca. Los niveles y rangos son
los siguientes: En la primera dimensión, en alto (63-85), moderado (41-62), bajo (17-
40); en la segunda dimensión, en alto (34-45), moderado (22-33), bajo (9-21). Ver anexo
2: Tabla 3.

2.3. Población, muestra y muestreo

Sullcaray (2013) estableció que la población está enmarcada por la totalidad de los
involucrados a los cuales, dentro de un contexto, se les aplica el instrumento de
evaluación elegido. Entonces, se determinó que se trabajará con una población censal de
75 trabajadores quienes pertenecen a la institución educativa Pamer República de Chile
en el distrito de Jesús María.

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad

Para Hernández, Fernández, & Baptista (2014) la técnica es un recurso que sirve para
obtener los datos de manera confiable y constante. Por la mencionada razón, la técnica
empleada para el presente estudio fue la encuesta. De igual manera Colás, González,

19
García, & Rebollo (1999) nos indica que hay una diversidad de tipos de instrumentos
idóneos para que los empleemos en dos evaluaciones: diagnóstica y de producto, un
criterio empleado es el referente usado para interpretar la medida aportada por le prueba;
por ello, el instrumento empleado es el cuestionario tipo Likert con las siguientes
valoraciones: siempre (5), casi siempre (4), a veces (3), casi nunca (2) y nunca (1). La
información se recogió de la mencionada encuesta será a través de la Escala de Likert.

La variable gestión del talento humano se encuentra conformada por seis

dimensiones: integración de personas con seis ítems, organización de personas con
cuatro ítems, recompensa a las personas con seis ítems, desarrollo de las personas con
cinco ítems, retención de las personas con siete ítems y auditoría a las personas con seis
ítems, en su totalidad: treinta y cuatro ítems. Ver anexo 3: Tabla 4.

La variable satisfacción laboral se encuentra conformada por dos dimensiones:

factores de higiene con diecisiete ítems y factores de motivación con nueve ítems, en su
totalidad: veintiséis ítems. Ver anexo 3: Tabla 5.

La validez según Corral (2009) nos afirma que es la fidelidad con que
corresponde la población al atributo que va a ser medido, además, consiste en medir la
autenticidad, para ello se debe tener en cuenta el saber objetivamente qué características
o rasgos se tiene planificado estudiar.

Los instrumentos ya mencionados se validaron a partir de un juicio de expertos.

El proceso consistió en elegir a tres jueces quienes son expertos en metodología, gestión
educativa para que exista una variedad en el amplio campo de administración de la
educación en el cual se enmarca el presente estudio; se les solicitó su opinión sobre los
siguientes criterios: claridad, coherencia y pertinencia de acuerdo con las preguntas
planteadas en los cuestionarios para medir cada una de las variables. Lo mencionado se
llevará a cabo mediante un “juicio de expertos”, en el cual los validadores darán a
conocer su criterio cuyo registro será en la ficha de validación presentada. Ver anexo 3:
Tablas 6 y 7.

20
 En las tablas de validez, podemos observar que los expertos determinaron, en
concordancia, que los instrumentos sí tienen suficiencia para ser aplicados en la muestra
del estudio. Por esta razón, se realizó la prueba piloto. Ver anexo 3: Tablas 8 y 9.

En la tabla 8, se puede observar que el valor de Alfa de Cronbach= ,970 para la

variable gestión del talento humano, lo cual muestra que el cuestionario es aplicable
debido a que se evidencia un nivel muy alto de confiabilidad.

En la tabla 9, se puede observar que el valor de Alfa de Cronbach= ,979 para la

variable satisfacción laboral, lo cual muestra que el cuestionario es aplicable debido a
que se evidencia un nivel muy alto de confiabilidad.

2.5. Procedimiento
Nos refiere al recorrido por el cual se va a desarrollar la investigación. Por esta razón,
Méndez, Namihira, Moreno, & Sosa (2001) señalaron que es un proceso formado por la
siguiente secuencia lógica: actividades destinadas a descubrir fenómenos y
características de relación, además de conexiones entre elementos internos y otros
fenómenos a través del razonamiento y verificación mediante una demostración y
comprobación con el fin de que sea completa una investigación científica.

La presente investigación tuvo como objetivo determinar la correlación entre las

variables gestión del talento humano y satisfacción laboral, por este motivo, se reunió
información que procedió de la opinión de los trabajadores de la I.E. Pamer República
de Chile del distrito de Jesús María. Este propósito se consiguió gracias a la aplicación
de dos cuestionarios. Para realizar lo mencionado, se asistió a la institución educativa
donde se solicitó la cooperación de los colaboradores con el fin de conocer sus respuestas
sobre los pormenores de la problemática en relación con las variables de estudio: gestión
del talento humano y satisfacción laboral.

El primer cuestionario, en cuanto a la gestión del talento humano, estuvo

conformado por 34 preguntas y con una escala de Likert con los rótulos siguientes:
Siempre (5), casi siempre (4), a veces (3), casi nunca (2), nunca. Referente al cuestionario

21
sobre satisfacción laboral quedó diseñado con 26 preguntas de acuerdo con la escala
politómica de Likert con los mismos índices de medición.

2.6. Métodos de análisis de datos

El programa estadístico SPSS versión 25.0 es el método empleado en esta investigación
con el cual será posible obtener detalles de los resultados y con ellos poder deducir lo
que conllevará a las conclusiones iniciando con la demostración de las hipótesis
propuestas, para lo mencionado, se originó con la recaudación de datos de estudio para
ambas variables mediante la encuesta.

Se procesó los datos recolectados donde se aplicó la estadística en las dos

técnicas: La primera donde el objetivo es la explicación descriptiva del colectivo
estudiado en el cual se puede considerar toda la población, es decir, censal como es el
caso de la presente investigación, o solo una parte, o sea, muestra según Martín, Cabero,
& De Paz (2007); por otro lado, la estadística inferencial que será empleada con el fin de
demostrar la hipótesis de la investigación. Para lo mencionado, se empleó el estadístico
Rho de Spearman ya que la función de esta evaluación posibilita demostrar el nivel de
correlación entre las dos variables de estudio.

2.7. Aspectos éticos

Primeramente, para el presente estudio, se consideró el protocolo de la Universidad
Privada César Vallejo.

Para González (2002) la realización de la investigación científica y el uso del

conocimiento generado por la ciencia requieren un comportamiento ético en el
investigador. Entonces, en la práctica científica, lo no ético está demás.

Frente a lo mencionado, se puede asumir que, en todo proceso investigatorio, la

ética debe primar. Entonces, en este estudio sobre la gestión del talento humano y la
satisfacción laboral, se evidenciará el conjunto de normas en las características
siguientes: La investigación se cumplió con el permiso reglamentario de la directora de
la I.E. Pamer República de Chile. Asimismo, los colaboradores que rindieron la encuesta
para la unidad de análisis fueron seleccionados de manera voluntaria; el mencionado

22
instrumento no cuenta con rótulos que consideren los datos personales de los
participantes, de esa forma, se mantuvo el anonimato y los datos recogidos solo fueron
empleados para el fin de la investigación. Por último, de ninguna manera se modificaron
los resultados para beneficio personal o de la institución.

23
III. Resultados
3.1. Descripción de resultados
Tabla 10
Frecuencia de la variable gestión del talento humano
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Deficiente 4 5,3 5,3 5,3
Regular 35 46,7 46,7 52,0
Eficiente 36 48,0 48,0 100,0
Total 75 100,0 100,0

Gestión del talento humano

60

50 46,7% 48%

40
Porcentaje

30

20

10 5,3%

0
Deficiente Regular Eficiente
Gestión del talento humano

Figura 1: Niveles de la gestión del talento humano

De acuerdo con la tabla 10 y la figura 1, se aprecia que los 75 colaboradores de la

institución educativa Pamer República de Chile percibieron la gestión del talento
humano de diversa manera; se evidenció que el 48% de los trabajadores la considera
eficiente; el 46,7%, regular; asimismo, el 5,3%, deficiente. En otras palabras, en la
institución predomina una gestión del talento humano considerada entre regular y
eficiente.

24
Tabla 11
Frecuencia de las dimensiones de gestión del talento humano
F F F F F F

Auditoría a las
Recompensa a
Integración de

Desarrollo de
Organización

Retención de
las personas

las personas

las personas

las personas
personas

personas
Niveles

de las
Deficiente 1 1,3% 42 56,0% 16 21,3% 26 34,7% 4 5,3% 7 9,3%
Válido

Regular 19 25,3% 33 44,0% 36 48,0% 38 50,7% 21 28,0% 43 57,3%

Eficiente 55 73,3% 23 30,7% 11 14,7% 50 66,7% 25 33,3%
Total 75 100% 75 100% 75 100% 75 100% 75 100% 75 100%

Dimensiones de la gestión del talento humano

80 73,3%
66,7%
70
56% 57,3%
60 48% 50,7%
Porcentaje

50 44%
34,7% 33,3%
40 30,7% 28%
25,3%
30 21,3%
14,7%
20 9,3%
5,3%
10 1,3%
0
Integración Organización Recompensa Desarrollo Retención de Auditoría a
de las de las a las de las las personas las personas
personas personas personas personas
Dimensiones

Deficiente Regular Eficiente

Figura 2: Niveles de las dimensiones de gestión del talento humano

De acuerdo con la tabla 11 y la figura 2, donde se considera a los 75 colaboradores de

la institución educativa Pamer República de Chile se percibió a las dimensiones de la
gestión del talento humano de distinta manera, en la primera: integración de las personas
se estableció que el 73,3% de los trabajadores la considera eficiente; el 25,3%, regular;
de igual manera, el 1,3%, deficiente. En otras palabras, en la institución predomina una
integración de las personas a nivel eficiente; por otro lado, en la segunda: organización
de las personas se evidenció que el 44% de los trabajadores la considera regular y el
56%, deficiente, o sea, en la institución predomina una organización de las personas a
nivel deficiente considerando que ningún colaborador lo toma en cuenta como eficiente.
Asimismo, en la tercera: recompensa a las personas se constató que el 48% de los
trabajadores la considera regular; el 30,7%, eficiente y el 21,3%, deficiente. Esto es, en

25
la institución predomina una recompensa a las personas a nivel regular. De igual manera,
en la cuarta dimensión: desarrollo de las personas se estableció que el 50,7% de los
trabajadores la considera regular; el 34,7%, deficiente y el 14,7%, eficiente. Es decir, en
la institución predomina un desarrollo de las personas a nivel regular. Además, en la
quinta: retención de las personas se manifestó que el 66,7% de los trabajadores la
considera eficiente; el 28%, regular y el 5,3%, deficiente, o sea, en la institución
predomina una retención de las personas a nivel eficiente. Por último, en la sexta:
auditoría a las personas se estableció que el 57,3% de los trabajadores la considera
regular; el 33,3%, eficiente y el 9,3%, deficiente. En otras palabras, en la institución
predomina una auditoría a las personas a nivel regular.

Tabla 12
Frecuencia de la variable satisfacción laboral
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Válido Bajo 8 10,7 10,7 10,7
Moderado 27 36,0 36,0 46,7
Alto 40 53,3 53,3 100,0
Total 75 100,0 100,0

Satisfacción laboral
60
53,3%

50

40 36%
Porcentaje

30

20
10,7%
10

0
Bajo Moderado Alto
Satisfacción laboral

Figura 3: Niveles de la satisfacción laboral

26
De acuerdo con la tabla 12 y la figura 3, se aprecia que los 75 colaboradores de la
institución educativa Pamer República de Chile percibieron la satisfacción laboral de
diversa manera; se evidenció que el 53,3% de los trabajadores la considera alta; el 36%,
moderada; asimismo, el 10,7%, baja. Es decir, en la institución predomina una
satisfacción laboral considerada a nivel alto.

Tabla 13
Frecuencia de las dimensiones de satisfacción laboral
Frecuencia Factores de Frecuencia Factores de
higiene motivación
Válido Bajo 11 14,7% 7 9,3%
Moderado 34 45,3% 25 33,3%
Alto 30 40% 43 57,3%
Total 75 100% 75 100%

Dimensiones de la satisfacción laboral

57,3%
60
45,3%
50 40%
33,3%
Porcentaje

40
30
14,7%
20 9,3%
10
0
Factores de higiene Factores de motivación
Dimensiones

Bajo Moderado Alto

Figura 4: Niveles de las dimensiones de satisfacción laboral

De acuerdo con la tabla 13 y figura, donde se considera a los 75 colaboradores de la

institución educativa Pamer República de Chile se percibió a las dimensiones de la
satisfacción laboral de distinta manera, en la primera: factores de higiene se evidenció
que el 45,3% de los trabajadores la considera moderada; el 40%, alta; asimismo, el
14,7%, baja. Es decir, en la institución predomina factores de higiene considerados a
nivel moderado. Asimismo, en la segunda: factores de motivación se estableció que el

27
57,3% de los trabajadores la considera alta; el 33,3%, moderada; asimismo, el 9,3%,
baja. Es decir, en la institución predomina factores de motivación considerados a nivel
alto.

3.2. Resultados inferenciales

Prueba de hipótesis general
Ho: No existe relación entre la gestión del talento humano y la satisfacción laboral en la
institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María, 2020.
Ha: Existe relación entre la gestión del talento humano y la satisfacción laboral en la
institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María, 2020.

Prueba de hipótesis específica 1

Ho: No existe relación entre la integración de las personas y la satisfacción laboral en la
institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María, 2020.
Ha: Existe relación entre la integración de las personas y la satisfacción laboral en la
institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María, 2020.

Prueba de hipótesis específica 2

Ho: No existe relación entre la organización de las personas y la satisfacción laboral en
la institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María, 2020
Ha: Existe relación entre la organización de las personas y la satisfacción laboral en la
institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María, 2020.

Prueba de hipótesis específica 3

Ho: No existe relación entre la recompensa a las personas y la satisfacción laboral en la
institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María, 2020.
Ha: Existe relación entre la recompensa a las personas las personas y la satisfacción
laboral en la institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María, 2020.

Prueba de hipótesis específica 4

Ho: No existe relación entre el desarrollo de las personas y la satisfacción laboral en la
institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María, 2020.

28
Ha: Existe relación entre el desarrollo de las personas y la satisfacción laboral en la
institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María, 2020.

Prueba de hipótesis específica 5

Ho: No existe relación entre la retención de las personas y la satisfacción laboral en la
institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María, 2020.
Ha: Existe relación entre la retención de las personas y la satisfacción laboral en la
institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María, 2020.

Prueba de hipótesis específica 6

Ho: No existe relación entre la auditoría a las personas y la satisfacción laboral en la
institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María, 2020.
Ha: Existe relación entre la auditoría a las personas y la satisfacción laboral en la
institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María, 2020.

Regla de decisión
Si; p > ,050 se acepta la hipótesis nula (Ho)
Si p ≤ ,050 se rechaza la hipótesis nula (Ha)
Significancia: p = ,050 = 5%

Tabla 14
Relación de la muestra no paramétrica, según Spearman, entre la gestión del talento
humano, sus dimensiones y la satisfacción laboral.
Recompensa
Organizació
Satisfacción

a las personas
Integración

Auditoría a
Gestión del

Desarrollo

las personas
Retención
personas

personas

personas

personas
humano

n de las
laboral

talento

de las

de las

de las

Coeficiente 1.00 ,827* ,471* ,714* ,717* ,733* ,818* ,678*

Rho de Spearman

* * * * * * *
de correlación 0
Satisfacción
laboral

Sig. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

(bilateral) 0 0 0 0 0 0 0
N 75 75 75 75 75 75 75 75
* * * * *
Coeficiente ,827 1.00 ,696 ,859 ,886 ,901 ,895 ,863*
talento humano

** * * * * * *
Gestión del

de correlación 0

Sig. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

(bilateral) 0 0 0 0 0 0 0

29
 N 75 75 75 75 75 75 75 75
* * * * *
Coeficiente ,471 ,696 1.00 ,629 ,535 ,596 ,520 ,565*

Integración de las
** * * * * * *
de correlación 0

personas
Sig. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
(bilateral) 0 0 0 0 0 0 0
N 75 75 75 75 75 75 75 75
* * * * *
Coeficiente ,714 ,859 ,629 1.00 ,654 ,781 ,680 ,798*
Organización de

** * * * * * *
de correlación 0
las personas

Sig. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

(bilateral) 0 0 0 0 0 0 0
N 75 75 75 75 75 75 75 75
Coeficiente ,717 ,886* ,535* ,654* 1.00 ,741* ,814* ,719*
Recompensa a las

** * * * * * *
de correlación 0
personas

Sig. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

(bilateral) 0 0 0 0 0 0 0
N 75 75 75 75 75 75 75 75
Coeficiente ,733 ,901* ,596* ,781* ,741* 1.00 ,771* ,713*
Desarrollo de las

** * * * * * *
de correlación 0
personas

Sig. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

(bilateral) 0 0 0 0 0 0 0
N 75 75 75 75 75 75 75 75
* * * * *
Coeficiente ,818 ,895 ,520 ,680 ,814 ,771 1.00 ,719*
Retención de las

** * * * * * *
de correlación 0
personas

Sig. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

(bilateral) 0 0 0 0 0 0 0
N 75 75 75 75 75 75 75 75
* * * * * *
Coeficiente ,678 ,863 ,565 ,798 ,719 ,713 ,719 1.00
** * * * * * *
de correlación 0
Auditoría a las
personas

Sig. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

(bilateral) 0 0 0 0 0 0 0
N 75 75 75 75 75 75 75 75

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 14, respecto a la prueba de hipótesis general, se visualiza resultados de la

prueba de correlación donde el valor de significancia p= ,000, por ello, se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis del estudio; además, el índice Rho= ,827 muestra
una correlación positiva alta. De igual manera, en la prueba de hipótesis específica 1 se
observa resultados donde el valor de significancia p= ,000, por ello, se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis del estudio; además, el índice Rho= ,471 muestra
una relación positiva moderada. En la prueba de hipótesis específica 2 se evidencia
resultados donde el valor de significancia p= ,000, por ello, se rechaza la hipótesis nula

30
y se acepta la hipótesis del estudio; además, el índice Rho= ,714 muestra una relación
positiva alta. Asimismo, en la prueba de hipótesis 3 se aprecia resultados donde el valor
de significancia p= ,000, por ello, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
del estudio; además, el índice Rho= ,717 muestra una relación positiva alta. En la prueba
de hipótesis 4 se visualiza resultados donde el valor de significancia p= ,000, por ello,
se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis del estudio; además, el índice Rho=
,733 muestra una relación positiva alta. También, en la prueba de hipótesis 5 se observa
resultados donde el valor de significancia p= ,000, por ello, se rechaza la hipótesis nula
y se acepta la hipótesis del estudio; además, el índice Rho= ,818 muestra una relación
positiva alta. Finalmente, en la prueba de hipótesis 6 se observa resultados donde el
valor de significancia p= ,000, por ello, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis del estudio; además, el índice Rho= ,678 muestra una relación positiva
moderada.

31
IV. Discusión
Respecto al objetivo general de la investigación, se obtuvo el resultado que indica que
la significancia p= ,000 fue menor que p= ,005, por ello se cumple, mediante la
estadística, el rechazar la hipótesis nula aceptando la del estudio. Asimismo, se observó
que el nivel de correlación es positivo alto, pues el índice muestra un valor Rho= ,827.
Los mencionados resultados guardan una semejanza con la investigación de
Cusquisibán (2020) que realizó el estudio sobre la gestión del talento humano y la
satisfacción laboral en una institución educativa privada en el distrito de San Martín de
Porres. Se demuestra, mediante los resultados, una existente relación directa entre
ambas variables (Rho= ,948) siendo la mencionada una correlación alta. Además, tiene
un nivel de significancia p= ,000 lo cual permitió la aceptación de su hipótesis alterna,
entonces, cuando sea mayor la gestión del talento humano, el índice de la satisfacción
laboral será mayor también y se verá reflejada en la institución.

También, se puede incluir el estudio de Lei, Basit, & Hassan (2018) en una agencia
de Malasia muestra una correlación de Pearson alta de la mencionada variable
satisfacción laboral con la formación y desarrollo, pues se marca a un 0,752. Esto quiere
decir que existirá una alta satisfacción laboral si se incrementa de igual manera la
formación y el desarrollo dentro de la institución. Los aportes mencionados, se han
contradicho en la investigación de Sánchez (2018) en una institución de Puente Piedra,
pues el Rho= ,263, lo que confirma una relación de forma positiva, pero baja. Se acepta
hipótesis alterna por el valor de significancia. Se consolida la idea con lo que menciona
Barrón (2014), pues la muestra de interés de cada organización debe potencializar la
calidad de vida del empleado, así como su productividad. Entonces, se puede observar
en los resultados que sí está presente una correlación de las dos variables estudiadas en
la institución educativa, en general en una organización, aunque hay excepciones de
acuerdo con el contexto o la influencia presente, pero la teoría reafirma que deben
coexistir una exigencia al logro de objetivos mediante procesos de la variable en estudio:
gestión del talento humano, pero sin dejar de lado la calidad que se le ofrece a los
colaboradores para la existencia de la satisfacción en el ámbito laboral.

En cuanto a los resultados logrados en relación con el primer objetivo específico

se demostró que la significancia p= ,000 fue menor que p= ,005. Es por ello por lo que
se cumple la condición de aceptar la hipótesis alterna rechazando la nula donde se infiere

32
que existe relación entre la integración de las personas y la satisfacción laboral
significativa en los trabajadores de la organización educativa. Asimismo, el índice de
correlación Rho= ,471 lo que indica una relación positiva moderada esto quiere decir
que, ante una mejora de la dimensión de la integración de las personas, la variación de
la satisfacción laboral será igual equitativa. Además, Escobar (2019) en su tesis, sobre
ambas variables del presente estudio, del personal administrativo de una universidad
nacional guarda relación con los resultados, pues nos afirma, en su conclusión, que la
elección del personal se relaciona de forma directa con la satisfacción laboral, o sea, si
es mejor el impacto de la selección de personas, también lo será la satisfacción laboral.
De igual manera, en su investigación Madriaga (2018) de unos trabajadores en
Ventanilla concuerda ya que consideró para sus conclusiones el supervisar la acción
para que la organización se sienta satisfecha y evitar el empleo de técnica inadecuadas
para la selección. Así lo menciona Franklin & Krieger (2012) donde nos afirma que la
organización está compuesta de personas y ellos establecen a su propio capital humano.
Lo mencionado, establece en definitiva que la integración de personas cumple un rol
fundamental por lo evidenciado en resultados, pues establece y elige a los participantes
con el fin de lograr los objetivos trazados por parte de la institución.

Respecto al segundo objetivo específico, se demostró que la significancia p= ,000

fue menos que p= ,005, por esa razón se cumple la condición de aceptar la hipótesis
alterna, rechazando la nula, que considera la existencia de una relación significativa
entre la organización de las personas y la satisfacción laboral. El índice Rho= ,714 con
ello se afirma una relación positiva alta, esto nos dice que en cuanto mejor sea la
organización de las personas, mayor será la satisfacción laboral de los trabajadores de
esta organización educativa. A ello se le suma el estudio de Sánchez (2018) que aborda
las mismas variables de estudio, donde debe primar la existencia de una explicación de
los cargos de un nuevo trabajador, pues luego será acompañado y monitoreado de
acuerdo con lo informado. De igual manera, los resultados guardan relación con el
estudio de Majad (2016) que abordó la gestión del talento humano en instituciones
educativas concluyendo que el definir y clasificar las actividades de cada trabajador es
lo primero que se debe considerar en una institución, pues existen derechos y deberes
de cada miembro. También, Chiavenato (2009) afirma que el organigrama de cada una
de las funciones dentro de una organización existe, pues ello permite que cada trabajador
ocupe su puesto adecuado, además de cumplir con sus funciones designadas. Entonces,

33
podemos reafirmar que los resultados son similares, incluso con lo planteado con el
autor base de buscar la mejora en la dimensión para así también incrementar la
satisfacción laboral y todos los trabajadores sepan cuál es su función y en qué y cómo
aportarán para lograr los objetivos dentro de la institución.

En relación con el objetivo específico tercero, se demostró mediante la

significancia p= ,000 menor que p= ,005 el rechazo de la hipótesis nula y la aceptación
de la existencia de una relación significativa entre la recompensa a las personas y la
satisfacción laboral. Asimismo, el índice de correlación Rho= ,717 establece que existe
una relación positiva alta, esto nos afirma que, si es mejor la recompensa a las personas,
mayor será la satisfacción laboral de los trabajadores de esta institución educativa.
Presenta resultados similares el estudio de Martínez, Retamal, & Jimenez (2017) que
mencionó, en su estudio exploratorio en la actitud de satisfacción laboral en el campo
de la enfermería, que los factores de remuneración y beneficios tienen un gran impacto
en la actitud de satisfacción laboral en los trabajadores e incluso interfiere la modalidad
de contrato para lo mencionado. Por otro lado, en el estudio de Sánchez (2018) donde
se incluyen las dos variables, difiere de los resultados, pues presenta una correlación
positiva, pero muy baja (Rho= ,171), es decir que la una remuneración mensual no era
la principal motivación para la permanencia de los trabajadores y existen otros factores
que no permiten la satisfacción laboral en la institución. Vásquez (2008) nos comenta
en su teoría que el tomar medidas para una remuneración en función a la productividad
debe ser vital para generar un compromiso de los trabajadores de acuerdo con los
objetivos de la empresa. Entonces, podemos asumir que sí es de suma importancia para
la satisfacción laboral, una correcta remuneración para un trabajador ya que lo motiva,
lo que hoy en día no es muy considerado, sobre todo en el sector educativo.

Considerando el cuarto objetivo específico, se demostró mediante la significancia

p= ,000 menor que p= ,005 el rechazo de la hipótesis nula y la aceptación de la existencia
de una relación significativa entre el desarrollo de las personas y la satisfacción laboral.
Además, el índice de correlación Rho= ,733 nos afirma que existe una relación positiva
alta, entonces, a mayor desarrollo de las personas, mayor será, entonces, la satisfacción
laboral de los trabajadores de esta institución educativa. Esto se ha contradicho con los
resultados del estudio de Zelada (2018), pues presenta un Rho= ,558, es decir positivo
moderado respecto a su dimensión de gestión del cambio que involucra un enfoque

34
esencial sobre los cambios en la organización en el cual los partícipes son los
trabajadores que implementan los cambios necesarios, he ahí la circunstancia de buscar
mejoras y se reitera que, si mayor es la gestión del cambio, la satisfacción laboral
también será mayor. Pero, Cuesta (2010) afirma en la teoría que, para una gestión
adecuada de las personas, el conocimiento de los trabajadores no debe ser
descontextualizado, tampoco tal y como la organización lo presenta, sino debe ser
renovada y continua. Se suma a ello lo mencionado por Pardo & Porras (2011) que se
genera valor a la organización cuando se le suma al capital humano una capacitación
para el desarrollo de destrezas y habilidades. Ello marca la idea principal, considerando
los resultados, que debe existir una mejora continua, por ejemplo, en capacitaciones para
el personal, para los trabajadores de la institución, incluso aportarán a nuevos
descubrimientos que serán los óptimos con el fin de lograr los objetivos concretos de
una organización.

Respecto al quinto objetivo específico, se demostró mediante la significancia p=

,000 menor que p= ,005 el rechazo de la hipótesis nula y la aceptación de la existencia
de una relación significativa entre la retención de las personas y la satisfacción laboral.
El índice de correlación Rho= ,818 con ello se afirma una relación positiva alta, es decir,
en cuanto sea mejor la retención de las personas, será mejor la satisfacción laboral de
los colaboradores de esta organización educativa. Hay una semejanza en relación con el
estudio de Figueroa, Correa, & Gallegos (2016) donde se afirma la importancia de lo
estudiado en desarrollar acuerdos es la forma correcta de la interrelación y el vínculo a
través de convenios con ello mantenerse en su puesto. Por lo contrario, en el estudio de
Sánchez (2018) con un Rho= ,345 se evidencia una correlación positiva baja, entonces
no todos se encuentren insatisfechos en esa dimensión, pues hay otros factores que sí
afectarán en cuestión a la satisfacción laboral. Pues según el postulado de Jericó (2008)
la gestión del talento humano involucra a un personal comprometido con mira a logro
de resultados donde pone en práctica sus capacidades, pero también nos dicen Robbins
& Judge (2013) que existe una diferencia entre el trabajador satisfecho e insatisfecho,
el segundo guarda pensamientos negativos que pueden acarrear rotación, ausentismo y
otras anomalías que no permita la estancia continua en la organización. Para ello
Chiavenato (2009) nos menciona que lo primordial es considerar la calidad de vida, la
seguridad el clima que evidenciará una comodidad para que colaborador se mantenga
en la institución dentro de una convivencia sana. Entonces, si consideramos los

35
resultados, existe similitud donde mantener a un empleado con pensamientos positivos
en su ambiente de trabajo debe tomarse en cuenta para la satisfacción laboral, por ende,
la permanencia.

Finalmente, sobre los resultados logrados en relación con el sexto objetivo

específico, se demostró mediante la significancia p= ,000 menor que p= ,005 el rechazo
de la hipótesis nula y la aceptación de la existencia de una relación significativa entre la
auditoría a las personas y la satisfacción laboral. Además, el índice de correlación Rho=
,678 nos afirma la existencia de una relación positiva y moderada, entonces, cuanto
mejor sea la auditoría a las personas, mayor será la satisfacción laboral de los
colaboradores de esta organización educativa. Se asemeja a los resultados alcanzados
en la investigación de Vinueza (2017) en su estudio al personal de una empresa en
Riobamba (Ecuador) que considera que la orientación y apoyo por parte de los
encargados afecta en los niveles, significativamente, de la satisfacción de los
colaboradores, pues en sus resultados arroja que es dependiente la percepción de la
supervisión a la satisfacción laboral. Pardo & Porras (2011) en su teoría indica que el
principal activo en una organización debe basarse en implementar y aplicar indicadores
de gestión, así se estimula el logro y el reconocimiento de los cambios que se solicitan
para mejorar los niveles de producción y de competitividad. Es decir, considerando la
similitud de los resultados, debe existir una retroalimentación adecuada de acuerdo con
el especialista que hará el monitoreo correspondiente con el fin de generar un plan de
mejora, pero siempre con la motivación de por medio al logro de objetivos, de igual
manera se debe abordar de manera apropiada la comunicación fluida con el colaborador
que fijará una satisfacción laboral, pues como lo dicen Chruden & Sherman (2007) lo
que anhela un trabajador es propio de su conciencia de acuerdo con las condiciones que
evidencia alrededor.

36
V. Conclusiones
Primera
De acuerdo con los resultados estadísticos, se pudo determinar la existencia de
una relación significativa entre la gestión del talento humano y la satisfacción
laboral en la institución educativa Pamer República de Chile con Rho= ,827 por
lo que se llega a la siguiente conclusión: Una correlación positiva alta, o sea,
cuanto mejor sea la gestión del talento humano, mayor será la satisfacción
laboral de los trabajadores en la institución educativa. Además, el valor de
significancia p= ,000 es menor que p= 0,50, por ello se procede a aceptar la
hipótesis de la investigación.

Segunda
De acuerdo con los resultados estadísticos, se logró determinar la existencia de
una relación significativa entre la integración de las personas y la satisfacción
laboral en la institución educativa Pamer República de Chile con Rho= ,471 por
lo que se llega a la siguiente conclusión: Una correlación positiva moderada, es
decir, cuanto mejor sea la integración de las personas, mayor será la satisfacción
laboral de los trabajadores en la institución educativa. Asimismo, el valor de
significancia p= ,000 es menor que p= 0,50, por ello se procede a aceptar la
hipótesis de la investigación.

Tercera
De acuerdo con los resultados estadísticos, se pudo determinar la existencia de
una relación significativa entre la organización de las personas y la satisfacción
laboral en la institución educativa Pamer República de Chile con Rho= ,714 por
lo que se llega a la siguiente conclusión: Una correlación positiva alta, o sea,
cuanto mejor sea la organización de las personas, mayor será la satisfacción
laboral de los trabajadores en la institución educativa. De igual manera, el valor
de significancia p= ,000 es menor que p= 0,50, por ello se procede a aceptar la
hipótesis de la investigación.

37
Cuarta
De acuerdo con los resultados estadísticos, fue posible determinar la existencia
de una relación significativa entre la recompensa a las personas y la satisfacción
laboral en la institución educativa Pamer República de Chile con Rho= ,717 por
lo que se llega a la siguiente conclusión: Una correlación positiva alta, es decir,
cuanto mejor sea la recompensa a las personas, mayor será la satisfacción laboral
de los trabajadores en la institución educativa. Así también, el valor de
significancia p= ,000 es menor que p= 0,50, por ello se procede a aceptar la
hipótesis de la investigación.

Quinta
De acuerdo con los resultados estadísticos, se logró determinar la existencia de
una relación significativa entre el desarrollo de las personas y la satisfacción
laboral en la institución educativa Pamer República de Chile con Rho= ,733 por
lo que se llega a la siguiente conclusión: Una correlación positiva alta, o sea,
cuanto mejor sea el desarrollo de las personas, mayor será la satisfacción laboral
de los trabajadores en la institución educativa. De igual modo, el valor de
significancia p= ,000 es menor que p= 0,50, por ello se procede a aceptar la
hipótesis de la investigación.

Sexta
De acuerdo con los resultados estadísticos, se pudo determinar la existencia de
una relación significativa entre la retención de las personas y la satisfacción
laboral en la institución educativa Pamer República de Chile con Rho= ,818 por
lo que se llega a la siguiente conclusión: Una correlación positiva alta, es decir,
cuanto mejor sea la retención de las personas, mayor será la satisfacción laboral
de los trabajadores en la institución educativa. Asimismo, el valor de
significancia p= ,000 es menor que p= 0,50, por ello se procede a aceptar la
hipótesis de la investigación.

38
Sétima
De acuerdo con los resultados estadísticos, fue posible determinar que existe
relación significativa entre la auditoría a las personas y la satisfacción laboral en
la institución educativa Pamer República de Chile con Rho= ,678 por lo que se
llega a la siguiente conclusión: Una correlación positiva moderada, o sea, cuanto
mejor sea la auditoría las personas, mayor será la satisfacción laboral de los
trabajadores en la institución educativa. Además, el valor de significancia p=
,000 es menor que p= 0,50, por ello se procede a aceptar la hipótesis de la
investigación.

39
VI. Recomendaciones
Primera
Comprender la importancia de un nuevo modelo de gestión donde se tenga en
cuenta el gran impacto que significa contar con un equipo conveniente de
trabajadores que hayan sido elegidos mediante una selección adecuada y sepan
las funciones que cumplen, de igual manera, los mencionados se sientan
satisfechos con su remuneración de acuerdo con sus responsabilidades, además
de saber con qué beneficios cuentan, incluso capacitarlos para innovar y así
presenten un compromiso estando motivados con un ambiente laboral óptimo,
por último se debe contar con un monitoreo adecuado con especialistas que los
ayuden a superar cualquier obstáculo así existirá una satisfacción laboral.

Segunda
Establecer unos lineamientos fijos al igual que evaluaciones necesarias que
permitan la incorporación de nuevos trabajadores mediante un plan de mejora:
una gestión óptima de reclutamiento que seleccione a los nuevos integrantes con
el perfil necesario de acuerdo con los estudios y experiencias que tengan, así
sumen al equipo actual de la organización.

Tercera
Reforzar el organigrama presente dentro de la institución, delimitando siempre
las funciones de cada uno de los trabajadores donde deben conocer sus deberes
y derechos incluso, además de los límites considerando las jerarquías que
brinden una retroalimentación adecuada, con ello sientan apoyo por parte de sus
jefes, siempre teniendo en cuenta la visión y misión de la organización y se
identifiquen con ellas.

Cuarta
Considerar como base, la importancia de los beneficios sociales que siempre
deben ser prescindibles, además de bonos por reconocimiento que los hagan
sentir parte importante de la organización cumpliendo metas a corto plazo;
mantener una remuneración justa con un posible incremento por muchos factores
que partan del propio de trabajador y que con esfuerzo ha logrado mediante algún

40
 convenio con instituciones pública o privadas: estudios, por ejemplo. Además
de hacer llegar el pago mensual a tiempo sin inconvenientes.

Quinta
Instaurar un plan de capacitaciones para todo el personal de la empresa donde se
enfoque en los temas que permitan el crecimiento no solo de conocimientos de
los trabajadores, sino que aporten en el de la organización para el logro de los
objetivos. Incluso certificadas para que los mismos colaboradores sientan que
existe una preocupación por parte del empleador en cuidar el bienestar de ellos,
de igual manera en la búsqueda de un ascenso a futuro.

Sexta
Fijar la toma de conciencia de que el ambiente laboral no solo es el adecuado
por su infraestructura y salubridad; sino que las reuniones no solo deben tomarse
en cuenta con fin laboral, también de confraternidad para poder afianzar lazos y
poder conocer un poco más de las personas que los rodean y así la cordialidad
se evidencie en el día a día siendo promovido desde el líder de la empresa
considerando que es el ejemplo para seguir y así el trabajador reafirme su
compromiso y permanencia.

Sétima
Establecer registros de información detallados de los colaboradores sobre el
monitoreo y/o seguimiento que se les hace de lo asignado dentro de sus funciones
del organigrama, incluso, hacer uso de la tecnología que les permita conocer el
avance progresivo de su mejora o alcance de objetivos donde se apreciará sus
fortalezas frente a la mejora continua que debe considerar. Lo mencionado
deberá ser evaluado por especialistas que consideren la retroalimentación como
fundamental.

41
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46
Anexos

47
Anexo 1: Matriz de consistencia

Título: Gestión del talento humano y satisfacción laboral en la institución educativa Pamer República de Chile, Jesús María, 2020
Autor: Harold Jansen Morales Ruiz

Problema Objetivos Hipótesis Variable e indicadores

Variable 1: Gestión del talento humano
Problema general Objetivo general Hipótesis general
Dimensiones Indicadores Ítems Escala de Niveles y rangos
¿Cuál es la relación Determinar la Existe relación entre medición
entre la gestión del relación entre la la gestión del talento
talento humano y la gestión del talento humano y la Reclutamiento de los
satisfacción laboral humano y la satisfacción laboral colaboradores Deficiente: 6 – 14
en la institución satisfacción laboral en la institución Integración de las 1,2,3,4,5,6 Regular: 15 – 22
educativa Pamer en la institución educativa Pamer personas Selección del Eficiente: 23 – 3
República de Chile, educativa Pamer República de Chile, personal
Jesús María, 2020? República de Chile, Jesús María, 2020.
Jesús María, 2020

Problemas Objetivos Hipótesis Diseño de puestos

específicos específicos específicas dentro de la Deficiente: 4 – 9
Organización de las institución 7,8,9,10 Regular: 10 – 15
¿Cuál es la relación Determinar la Existe relación entre personas Eficiente: 16 – 20
entre la integración relación entre la la integración de las Acompañamiento del
de las personas y la integración de las personas y la desempeño laboral
satisfacción laboral personas y la satisfacción laboral
en la institución satisfacción laboral en la institución
educativa Pamer en la institución educativa Pamer
República de Chile, educativa Pamer República de Chile, Remuneración
Jesús María, 2020? República de Chile, Jesús María, 2020. mensual Ordinal
Jesús María, 2020. (5) Siempre Deficiente: 6 – 14
Recompensa a las Prestaciones de 11, 12, 13, 14, 15, (4) Casi siempre Regular: 15 – 22
¿Cuál es la relación Determinar la Existe relación entre personas servicios 16 (3) A veces Eficiente: 23 – 30
entre organización relación entre la la organización de (2) Casi nunca
de las personas y la organización de las las personas y la Incentivos (1) Nunca
satisfacción laboral personas y la satisfacción laboral
en la institución satisfacción laboral en la institución
educativa Pamer en la institución educativa Pamer
educativa Pamer

48
República de Chile, República de Chile, República de Chile, Formación continua
Jesús María, 2020? Jesús María, 2020. Jesús María, 2020.
Desarrollo personal Deficiente: 5 – 12
¿Cuál es la relación Determinar la Existe relación entre Desarrollo de las 17, 18, 19, 20, 21 Regular: 13 – 18
entre la recompensa relación entre la la recompensa a las personas Administración del Eficiente: 19 – 25
a las personas y la recompensa a las personas y la conocimiento
satisfacción laboral personas y la satisfacción laboral
en la institución satisfacción laboral en la institución Aprendizaje
educativa Pamer en la institución educativa Pamer
República de Chile, educativa Pamer República de Chile,
Jesús María, 2020? República de Chile, Jesús María, 2020.
Jesús María, 2020. Calidad de vida

¿Cuál es la relación Determinar la Existe relación entre Relaciones con los Deficiente: 7 – 16
entre el desarrollo de relación entre el el desarrollo de las Retención de las empleados 22, 23, 24, 25, 26, Regular: 17 – 26
las personas y la desarrollo de las personas y la personas 27, 28 Eficiente: 27 – 35
satisfacción laboral personas y la satisfacción laboral Higiene y seguridad
en la institución satisfacción laboral en la institución
educativa Pamer en la institución educativa Pamer
República de Chile, educativa Pamer República de Chile,
Jesús María, 2020? República de Chile, Jesús María, 2020. Banco de datos para
Jesús María, 2020. registro de
información de
¿Cuál es la relación Determinar la Existe relación entre colaboradores Deficiente: 6 – 14
entre la retención de relación entre la la retención de las Auditoría a las 29, 30, 31, 32, 33, Regular: 15 – 22
las personas y la retención de las personas y la personas Sistema de 34 Eficiente: 23 – 30
satisfacción laboral personas y la satisfacción laboral información
en la institución satisfacción laboral en la institución administrativa
educativa Pamer en la institución educativa Pamer
República de Chile, educativa Pamer República de Chile,
Jesús María, 2020? República de Chile, Jesús María, 2020. Variable 2: Satisfacción laboral
Jesús María, 2020.
Dimensiones Indicadores Ítems Escala de Niveles o rangos
¿Cuál es la relación Determinar la Existe relación entre medición
entre la auditoría a relación entre la la auditoría a las
las personas y la auditoría a las personas y la Remuneración
satisfacción laboral personas y la satisfacción laboral mensual
en la institución satisfacción laboral en la institución
educativa Pamer en la institución educativa Pamer Habilidades blandas 35, 36, 37, 38, 39, Bajo: 17 – 40
República de Chile, educativa Pamer República de Chile, Factores de entre los miembros 40, 41, 42, 43, 44, Moderado: 41 – 62
Jesús María, 2020? República de Chile, Jesús María, 2020. higiene de la institución 45, 46, 47, 48, 49, Alto: 63 – 85
Jesús María, 2020. 50, 51

49
 Cultura
organizacional

Políticas en la
institución educativa
Ordinal
Entorno físico e (5) Siempre
higiénico dentro de (4) Casi siempre
la institución (3) A veces
(2) Casi nunca
(1) Nunca

Condiciones
laborales
Bajo: 9 – 21
Factores de Relación con los 52, 53, 54, 55, 56, Moderado: 22 – 33
motivación superiores 57, 58, 59, 60 Alto: 34 – 45

Autonomía laboral

Reconocimiento

Tipo y diseño de Población y

Técnicas e instrumento Estadística a utilizar
investigación muestra

Método: Hipotético Población: Variable 1: Gestión del talento humano

deductivo 75 colaboradores de
la institución Técnicas: Encuesta Descriptiva: Para presentar la distribución de los datos y la estadística descriptiva se elaboró
educativa Pamer y presentó tablas de frecuencia y porcentajes que de manera cuantitativa detallan el
Enfoque: República de Chile Instrumento: Cuestionario comportamiento de las variables y sus respectivas dimensiones.
Cuantitativo ubicada en Jesús
María. Inferencial: Para la contrastación de las hipótesis se aplicó la prueba Rho de Spearman
porque las variables son categóricas.
Tipo: Correlacional Tipo de muestreo: Variable 2: Satisfacción laboral

Nivel: Básico No probabilístico Técnicas: Encuesta

por conveniencia
Diseño: No Instrumento: Cuestionario
experimental Tamaño de
muestra:
Censal

50
Anexo 2: Operacionalización de las variables

Tabla 2
Operacionalización de la variable: Gestión del talento humano
Dimensiones Indicadores Ítems Escala Niveles y rangos

Integración de Reclutamiento de 1 al 6
las personas colaboradores
Selección del
personal

Organización de Diseños de puestos 7 al 10

las personas dentro de la
institución
Acompañamiento
del desempeño
laboral
(5) Siempre
Recompensa a Remuneración 11 al 16 (4) Casi
las personas mensual siempre Deficiente:34 – 79
Prestaciones (3) A veces Regular: 80 – 125
de servicios (2) Casi Eficiente: 126 – 170
Incentivos nunca
(1) Nunca

Desarrollo de Formación continua 17 al 21

las personas Desarrollo personal
Administración del
conocimiento
Aprendizaje

Retención de las Calidad de vida 22 al 28

personas Relaciones con los
empleados
Higiene y seguridad

Auditoría a las Banco de datos para 29 al 34

personas registro de
información de
colaboradores
Sistemas de
información
administrativa

51
Tabla 3
Operacionalización de la variable: Satisfacción laboral
Dimensiones Indicadores Ítems Escala Niveles y rangos

Factores de Remuneración 35 al 51
higiene mensual
Habilidades blandas (5) Siempre Bajo: 26 – 61
entre los miembros de (4) Casi
la institución siempre Moderado:62 – 95
Cultura organizacional (3) A veces
Políticas en la (2) Casi Alto: 96 – 130
institución nunca
Entorno físico e (1) Nunca
higiénico dentro de la
institución

Factores de Condiciones laborales 52 al 60

motivación Relación con los
superiores
Autonomía laboral
Reconocimiento

52
Anexo 3: Ficha técnica de los instrumentos

Tabla 4
Ficha técnica del instrumento para medir la variable gestión del talento humano
Nombre del instrumento: Cuestionario sobre la gestión del talento humano
Autora: Mgtr. Edissa Diane Sánchez Velásquez
Adaptado por: Br. Harold Jansen Morales Ruiz
Lugar: Lima, distrito de Jesús María
Fecha de aplicación: Noviembre 2019
Objetivo: Evaluar el nivel de la gestión del talento humano
Administrado a: Colaboradores de la I.E. Pamer República de Chile
Tiempo: 20 minutos
Margen de error: 5%
Observación: El instrumento se aplica individualmente.

Tabla 5
Ficha técnica del instrumento para medir la variable satisfacción laboral
Nombre del instrumento: Cuestionario sobre la satisfacción laboral
Autora: Mgtr. Edissa Diane Sánchez Velásquez
Adaptado por: Br. Harold Jansen Morales Ruiz
Lugar: Lima, distrito de Jesús María
Fecha de aplicación: Noviembre 2019
Objetivo: Evaluar el nivel de la satisfacción laboral
Administrado a: Colaboradores de la I.E. Pamer República de Chile
Tiempo: 15 minutos
Margen de error: 5%
Observación: El instrumento se aplica individualmente.

Tabla 6
Validez de contenido por juicio de expertos del instrumento gestión del talento humano
N.° Grado académico Nombres y apellidos del experto Dictamen
01 Doctor Segundo Sigifredo Pérez Saavedra Aplicable
02 Doctor Ángel Salvatierra Melgar Aplicable
03 Doctor Carlos Sixto Vega Vilca Aplicable

53
Tabla 7
Validez de contenido por juicio de expertos del instrumento satisfacción laboral
N.° Grado académico Nombres y apellidos del experto Dictamen
01 Doctor Segundo Sigifredo Pérez Saavedra Aplicable
02 Doctor Ángel Salvatierra Melgar Aplicable
03 Doctor Carlos Sixto Vega Vilca Aplicable

Tabla 8
Estadística de fiabilidad para el cuestionario sobre gestión del talento humano
Alfa de Cronbach N de elementos
,970 34

Tabla 9
Estadística de fiabilidad para el cuestionario sobre satisfacción laboral
Alfa de Cronbach N de elementos
,979 26

54
Anexo 4: Instrumentos de recolección de datos

CUESTIONARIO SOBRE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Estimados colaboradores, les agradeceré responder la presente encuesta, confidencial, con la

mayor objetividad y transparencia para mejorar los servicios.

Cargo que ocupa en la institución educativa: Docente ( ) Personal administrativo ( )

Tiempo de servicio: Menos de 1 año ( ) 1 año ( ) 2 años ( ) 3 años ( ) 4 años a más ( )

INSTRUCCIÓN:

Marque con un X el número que considere correcto en base a las siguientes escalas:

1 2 3 4 5
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

VARIABLE 1: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

DIMENSIÓN: INTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS

1 Los puestos en la institución se obtienen por concurso. 1 2 3 4 5
2 La institución determina claramente el puesto solicitado. 1 2 3 4 5
La entrevista personal se realiza de acuerdo con el perfil
3 1 2 3 4 5
solicitado.
El postulante realiza una clase modelo para demostrar
4 las capacidades metodológicas y/o reafirma con su 1 2 3 4 5
experiencia que es el idóneo para el cargo.
5 El personal seleccionado rinde un examen psicológico. 1 2 3 4 5
6 El personal es admitido por su desempeño profesional. 1 2 3 4 5
DIMENSIÓN: ORGANIZACIÓN DE LAS PERSONAS
Los cargos y funciones son designados de acuerdo con el
7 1 2 3 4 5
reglamento interno.
El personal solo desempeña el cargo que se le ha
8 1 2 3 4 5
asignado.
El área de Gestión del Talento Humano brinda la
9 1 2 3 4 5
inducción al personal seleccionado.
Se brinda capacitación a todo el personal por lo menos
10 1 2 3 4 5
una vez al año.
DIMENSIÓN: RECOMPENSA A LAS PERSONAS
El salario está acorde al mercado según el cargo que
11 1 2 3 4 5
desempeña.
La remuneración mensual le permite cubrir sus
12 1 2 3 4 5
necesidades básicas y personales.

55
 Recibe beneficios sociales como ingreso a planilla,
13 1 2 3 4 5
seguro social, CTS, gratificaciones, entre otros.
14 Existe el reconocimiento por el desempeño destacado. 1 2 3 4 5
Se reconoce cuando promueve alguna mejora en la
15 1 2 3 4 5
institución.
16 Percibe motivación para su crecimiento profesional. 1 2 3 4 5
DIMENSIÓN: DESARROLLO DE LAS PERSONAS
17 Se brindan capacitaciones a todo el personal. 1 2 3 4 5
Se tiene convenios con centros de estudios y/o
18 1 2 3 4 5
universidades para especializaciones o postgrado.
19 El director promueve el conocimiento. 1 2 3 4 5
20 El director fomenta los valores institucionales. 1 2 3 4 5
El director propicia nuevos dinamismos para desarrollar
21 1 2 3 4 5
sus destrezas en bien de la institución.
DIMENSIÓN: RETENCIÓN DE LAS PERSONAS
22 Existe un clima laboral favorable en la institución. 1 2 3 4 5
La relación con sus compañeros y jefes facilita la
23 1 2 3 4 5
convivencia diaria.
Se evidencia colaboración y trabajo en equipo entre
24 1 2 3 4 5
colegas.
La relación interpersonal que posee le ayuda a tener un
25 1 2 3 4 5
buen rendimiento en sus funciones.
La institución cuenta con una sala de colaboradores
26 1 2 3 4 5
adecuada.
27 Las condiciones higiénicas de la institución son buenas. 1 2 3 4 5
Existe seguridad dentro y fuera de la institución donde
28 1 2 3 4 5
pueda sentirse con tranquilidad.
DIMENSIÓN: AUDITORÍA A LAS PERSONAS
29 Existe un control para la entrada y salida del personal. 1 2 3 4 5
Se aplica descuentos por faltas, tardanzas o por labores
30 1 2 3 4 5
no realizadas.
31 Se brinda una bonificación por puntualidad. 1 2 3 4 5
Se aplica acompañamiento para mejorar su desempeño
32 1 2 3 4 5
profesional.
33 Las supervisiones son productivas para su rendimiento. 1 2 3 4 5
Las evaluaciones no son utilizadas como sanción al
34 1 2 3 4 5
personal.

Gracias por su colaboración

56
 CUESTIONARIO SOBRE LA SATISFACCIÓN LABORAL

Estimados colaboradores, les agradeceré responder la presente encuesta, confidencial, con la

mayor objetividad y transparencia para mejorar los servicios.

Cargo que ocupa en la institución educativa: Docente ( ) Personal administrativo ( )

Tiempo de servicio: Menos de 1 año ( ) 1 año ( ) 2 años ( ) 3 años ( ) 4 años a más ( )

INSTRUCCIÓN:

Marque con un X el número que considere correcto en base a las siguientes escalas:

1 2 3 4 5
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

VARIABLE 2: SATISFACCIÓN LABORAL

DIMENSIÓN: FACTORES DE HIGIENE

35 El salario que percibe es aceptable. 1 2 3 4 5
36 El trabajo adicional es compensado. 1 2 3 4 5
37 Tiene una buena comunicación con sus jefes directos. 1 2 3 4 5
38 El trato con sus superiores es el adecuado. 1 2 3 4 5
39 Existe una comunicación asertiva entre todo el personal. 1 2 3 4 5
40 Existe tolerancia y compañerismo en la institución. 1 2 3 4 5
41 Los jefes están preparados para ocupar ese cargo. 1 2 3 4 5
Si aporta propuestas y soluciones, estas son
42 1 2 3 4 5
consideradas.
Existe un compromiso real referente a los objetivos
43 1 2 3 4 5
organizacionales.
44 Está informado de lo que sucede en la institución. 1 2 3 4 5
45 Se siente identificado con su institución. 1 2 3 4 5
Está satisfecho de cómo la institución cumple con el
46 1 2 3 4 5
convenio y las leyes laborales establecidas.
Existe igualdad de oportunidades para recibir
47 1 2 3 4 5
bonificaciones y aumentos.
48 Se asciende de forma justa y por méritos profesionales. 1 2 3 4 5
49 Las condiciones ambientales facilitan su labor diaria. 1 2 3 4 5
50 La infraestructura e instalaciones son seguras. 1 2 3 4 5
51 Las instalaciones son higiénicas y funcionales. 1 2 3 4 5
DIMENSIÓN: FACTORES DE MOTIVACIÓN
52 Se siente motivado para realizar su trabajo. 1 2 3 4 5
Está a gusto con las condiciones en que trabaja y lo
53 1 2 3 4 5
disfruta.
54 Es muy responsable con su trabajo. 1 2 3 4 5

57
55 Su trabajo lo ayuda a explotar sus talentos. 1 2 3 4 5
Los superiores brindan apoyo cuando tiene problemas
56 1 2 3 4 5
personales.
57 Tiene la libertad de elegir su propio método de trabajo. 1 2 3 4 5
Tiene la libertad para tomar decisiones antes situaciones
58 1 2 3 4 5
imprevistas.
59 Considera que el directivo valora su esfuerzo diario. 1 2 3 4 5
Lo consideran un colaborador fundamental en el equipo
60 1 2 3 4 5
de trabajo.

Gracias por su colaboración

58
Anexo 5: Certificados de validación de los instrumentos

59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
Anexo 6: Prueba de confiabilidad de los instrumentos

Escala: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Resumen de procesamiento de
casos
N %
Casos Válido 20 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 20 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,970 34

Estadísticas de total de elemento

Varianza de Alfa de
Media de escala escala si el Correlación total Cronbach si el
si el elemento elemento se ha de elementos elemento se ha
se ha suprimido suprimido corregida suprimido
ite_1 117,80 808,063 ,659 ,969
ite_2 117,00 829,895 ,633 ,969
ite_3 117,05 826,471 ,704 ,969
ite_4 117,20 832,379 ,518 ,970
ite_5 117,10 827,674 ,583 ,970
ite_6 117,40 826,568 ,714 ,969
ite_7 117,50 832,789 ,562 ,970
ite_8 118,30 796,011 ,894 ,968
ite_9 118,10 792,516 ,909 ,968
ite_10 117,95 826,576 ,565 ,970
ite_11 118,20 805,958 ,619 ,970
ite_12 118,55 806,050 ,747 ,969
ite_13 117,00 832,526 ,455 ,970
ite_14 117,75 813,987 ,737 ,969
ite_15 118,10 806,832 ,765 ,969

71
 ite_16 118,45 818,050 ,645 ,969
ite_17 118,00 809,368 ,837 ,968
ite_18 118,65 812,029 ,655 ,969
ite_19 118,20 807,116 ,801 ,969
ite_20 117,85 809,082 ,776 ,969
ite_21 118,05 806,997 ,844 ,968
ite_22 118,30 798,642 ,832 ,968
ite_23 117,90 808,832 ,880 ,968
ite_24 117,70 812,221 ,839 ,968
ite_25 117,25 834,092 ,646 ,969
ite_26 118,00 808,105 ,696 ,969
ite_27 117,40 818,989 ,642 ,969
ite_28 117,55 810,682 ,731 ,969
ite_29 116,90 822,516 ,627 ,969
ite_30 116,80 845,853 ,389 ,970
ite_31 119,35 815,187 ,541 ,970
ite_32 118,15 803,397 ,747 ,969
ite_33 118,20 804,063 ,878 ,968
ite_34 118,50 824,158 ,496 ,970

Escala: SATISFACCIÓN LABORAL

Resumen de procesamiento de
casos
N %
Casos Válido 20 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 20 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,979 26

72
 Estadísticas de total de elemento
Varianza de Alfa de
Media de escala escala si el Correlación total Cronbach si el
si el elemento elemento se ha de elementos elemento se ha
se ha suprimido suprimido corregida suprimido
ite_35 90,15 589,082 ,832 ,977
ite_36 90,45 584,787 ,826 ,978
ite_37 89,25 600,197 ,757 ,978
ite_38 89,30 591,905 ,891 ,977
ite_39 89,55 594,366 ,815 ,978
ite_40 89,65 589,292 ,897 ,977
ite_41 89,45 609,418 ,709 ,978
ite_42 89,65 605,713 ,732 ,978
ite_43 89,55 608,050 ,765 ,978
ite_44 89,65 590,134 ,828 ,977
ite_45 89,55 597,629 ,818 ,978
ite_46 89,65 585,292 ,854 ,977
ite_47 90,20 591,432 ,834 ,977
ite_48 89,90 609,884 ,672 ,978
ite_49 89,55 592,261 ,822 ,978
ite_50 89,20 589,642 ,924 ,977
ite_51 89,10 597,147 ,824 ,977
ite_52 89,30 610,011 ,628 ,979
ite_53 89,50 598,895 ,800 ,978
ite_54 88,50 631,105 ,512 ,979
ite_55 89,20 618,274 ,623 ,979
ite_56 89,90 592,621 ,804 ,978
ite_57 89,50 593,000 ,841 ,977
ite_58 89,60 607,411 ,700 ,978
ite_59 89,80 589,011 ,909 ,977
ite_60 89,65 588,976 ,873 ,977

73
Anexo 7: Carta de presentación

74
Anexo 8: Constancia de haber aplicado el instrumento

75
 Anexo 9: Base de datos
Variable: Gestión del talento humano
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Integración de las personas Organización de personas Recompensa a las personas Desarrollo de las personas Retención de las personas Auditoría a las personas
ite_1 ite_2 ite_3 ite_4 ite_5 ite_6 ite_7 ite_8 ite_9 ite_10 ite_11 ite_12 ite_13 ite_14 ite_15 ite_16 ite_17 ite_18 ite_19 ite_20 ite_21 ite_22 ite_23 ite_24 ite_25 ite_26 ite_27 ite_28 ite_29 ite_30 ite_31 ite_32 ite_33 ite_34 TOTAL D1 D2 D3 D4 D5 D6
Enc_1 5 4 5 5 4 4 5 3 3 3 2 4 5 4 4 3 3 1 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 1 3 4 1 129 27 14 22 17 30 19
Enc_2 1 2 3 3 2 3 4 2 1 2 1 1 3 2 1 5 2 1 3 3 3 1 2 3 5 2 3 3 4 2 1 3 3 3 83 14 9 13 12 19 16
Enc_3 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 1 1 5 4 3 3 4 2 3 4 4 4 4 4 4 1 2 3 3 4 5 3 4 3 123 30 15 17 17 22 22
Enc_4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 145 26 16 25 21 31 26
Enc_5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 170 30 20 30 25 35 30
Enc_6 2 5 2 1 2 4 5 1 2 1 5 2 5 1 1 1 2 4 3 3 3 2 2 2 4 5 5 5 5 5 1 1 2 2 96 16 9 15 15 25 16
Enc_7 3 4 5 3 5 5 5 4 5 4 3 4 5 4 5 4 4 3 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 2 2 4 1 139 25 18 25 21 31 19
Enc_8 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 151 29 18 24 23 32 25
Enc_9 5 5 5 5 5 4 4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 3 5 3 4 138 29 16 25 16 27 25
Enc_10 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 5 4 5 5 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 1 4 3 4 141 30 16 25 17 31 22
Enc_11 2 2 3 4 2 3 2 1 1 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 3 1 1 1 2 57 16 6 10 5 11 9
Enc_12 1 4 4 3 5 4 2 1 2 3 4 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 4 2 4 4 5 5 1 1 2 1 89 21 8 13 11 21 15
Enc_13 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 158 28 20 24 23 35 28
Enc_14 4 5 5 5 4 4 4 3 4 3 4 3 5 5 5 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 1 5 4 4 139 27 14 26 17 31 24
Enc_15 4 5 4 4 5 2 3 2 2 5 1 1 5 4 2 2 4 1 1 2 2 2 3 3 4 2 5 2 5 5 1 2 2 4 101 24 12 15 10 21 19
Enc_16 5 5 5 4 4 4 3 4 4 3 5 4 5 4 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 5 5 1 5 4 4 132 27 14 25 16 26 24
Enc_17 2 4 5 5 5 4 3 2 3 4 2 3 5 5 4 2 3 1 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 5 5 1 3 3 2 112 25 12 21 13 22 19
Enc_18 2 4 4 4 4 2 4 2 2 2 1 1 5 3 2 1 2 1 1 2 2 1 2 3 3 2 2 2 2 5 1 3 1 2 80 20 10 13 8 15 14
Enc_19 5 5 3 4 5 4 4 3 2 5 3 1 5 3 3 2 4 4 4 3 2 1 2 2 4 2 4 3 5 5 2 2 2 2 110 26 14 17 17 18 18
Enc_20 4 5 5 4 5 4 4 3 3 4 3 4 5 3 4 3 5 3 4 5 4 5 4 5 5 3 5 4 5 5 1 4 4 1 135 27 14 22 21 31 20
Enc_21 5 5 4 4 5 4 5 3 4 5 1 1 4 3 4 3 5 3 4 5 5 3 3 3 4 3 4 4 5 5 1 4 5 4 130 27 17 16 22 24 24
Enc_22 2 5 4 4 3 4 5 4 2 2 4 2 5 3 4 2 2 2 3 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5 5 1 4 3 1 117 22 13 20 14 29 19
Enc_23 4 4 4 5 5 5 4 2 2 2 3 3 5 3 3 3 2 1 3 5 4 4 4 4 5 3 4 3 5 5 1 1 4 1 116 27 10 20 15 27 17
Enc_24 5 5 5 4 5 5 5 4 2 2 3 2 5 3 3 2 2 2 2 3 1 2 3 4 4 3 4 4 5 5 1 3 3 4 115 29 13 18 10 24 21
Enc_25 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 5 1 3 3 4 3 4 4 4 4 5 4 5 3 3 3 4 5 1 3 4 4 129 29 17 16 19 27 21
Enc_26 4 5 4 5 5 3 3 3 2 3 2 2 5 1 1 2 3 4 3 3 2 2 2 3 3 2 4 3 4 5 1 2 3 3 102 26 11 13 15 19 18
Enc_27 5 5 4 5 5 5 4 2 3 5 1 3 5 4 3 3 3 5 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 5 1 3 3 3 127 29 14 19 19 26 20
Enc_28 4 5 4 5 4 4 4 3 2 1 1 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 5 5 2 3 3 3 5 3 2 2 4 104 26 10 13 10 26 19
Enc_29 3 2 3 4 4 3 2 2 1 4 1 1 5 2 3 2 3 4 1 2 1 1 3 2 2 2 3 3 1 5 1 1 1 2 80 19 9 14 11 16 11
Enc_30 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 1 2 5 1 1 2 5 2 2 3 3 2 3 1 5 3 2 1 5 4 1 2 5 3 110 27 19 12 15 17 20
Enc_31 1 5 3 5 3 3 4 3 2 2 2 3 5 4 3 2 1 2 1 1 1 2 2 3 2 1 3 1 5 5 1 2 1 1 85 20 11 19 6 14 15
Enc_32 4 4 3 5 5 5 3 3 3 4 3 3 5 5 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 2 4 5 3 125 26 13 23 16 25 22
Enc_33 1 4 3 5 2 3 4 2 1 2 2 1 5 3 2 2 2 1 2 3 2 2 2 4 5 2 3 4 4 4 1 3 4 1 91 18 9 15 10 22 17
Enc_34 3 4 4 4 3 4 4 4 4 2 2 3 5 5 4 3 2 2 3 5 4 4 4 4 5 4 5 4 3 3 4 4 4 3 125 22 14 22 16 30 21
Enc_35 4 3 3 2 4 2 3 3 3 2 2 2 4 2 2 2 2 2 3 4 3 2 3 2 3 3 3 2 4 5 1 2 2 3 92 18 11 14 14 18 17

76
Enc_36 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 3 5 5 5 5 5 4 3 4 4 4 153 29 18 27 23 32 24
Enc_37 3 3 4 4 5 4 4 3 3 3 2 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 1 4 4 3 115 23 13 19 15 25 20
Enc_38 1 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 2 5 2 3 2 5 2 4 4 4 3 3 4 4 2 5 5 5 5 4 4 2 3 130 25 20 17 19 26 23
Enc_39 2 5 3 1 5 3 3 2 2 5 4 3 5 3 3 3 5 4 2 2 1 2 3 3 3 5 5 5 5 5 1 2 2 4 111 19 12 21 14 26 19
Enc_40 2 4 2 5 5 4 2 1 4 5 1 1 5 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 4 1 2 1 2 5 1 1 1 1 76 22 12 12 8 11 11
Enc_41 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 4 4 3 5 5 4 4 4 4 5 4 4 3 5 5 1 5 4 3 148 30 19 27 21 28 23
Enc_42 3 3 3 3 5 4 4 4 4 4 3 2 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 2 4 4 5 139 21 16 22 23 32 25
Enc_43 4 4 5 4 5 5 4 3 2 4 5 3 5 2 2 2 4 3 3 3 2 2 2 2 4 4 4 4 4 5 1 1 2 2 111 27 13 19 15 22 15
Enc_44 2 3 4 4 4 3 4 1 3 1 1 1 5 2 1 1 1 1 3 3 1 2 5 3 3 1 3 1 5 4 1 3 1 4 85 20 9 11 9 18 18
Enc_45 4 5 4 5 5 4 5 5 4 3 1 1 5 5 3 1 2 4 5 5 4 4 4 4 4 3 4 2 5 5 1 4 5 2 127 27 17 16 20 25 22
Enc_46 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 2 3 4 4 2 2 2 1 2 4 2 4 4 3 4 3 4 4 5 5 1 3 3 2 112 24 15 17 11 26 19
Enc_47 4 5 4 5 5 4 5 4 4 2 3 3 3 3 4 2 3 1 2 3 2 3 4 2 4 2 2 2 5 5 1 4 5 5 115 27 15 18 11 19 25
Enc_48 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 2 1 5 4 2 3 4 3 4 5 4 4 5 4 4 5 5 3 5 4 1 5 4 4 138 30 18 17 20 30 23
Enc_49 1 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 1 3 5 5 150 26 17 28 22 33 24
Enc_50 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 3 2 5 5 5 5 5 1 5 5 5 4 5 3 5 3 5 3 5 5 1 5 5 1 142 26 20 25 21 28 22
Enc_51 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 2 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 1 5 5 5 158 30 20 25 24 33 26
Enc_52 2 3 4 5 5 3 4 4 2 2 2 3 5 3 2 2 2 1 2 3 4 3 3 3 3 2 4 2 3 5 1 4 3 4 103 22 12 17 12 20 20
Enc_53 5 4 5 5 5 5 4 3 3 4 3 2 5 4 4 4 5 2 4 4 4 4 5 5 1 3 4 4 5 5 1 3 4 1 129 29 14 22 19 26 19
Enc_54 1 5 5 5 5 5 5 2 5 5 2 3 5 5 5 5 5 1 5 5 5 4 4 4 5 3 4 4 5 5 1 5 5 5 143 26 17 25 21 28 26
Enc_55 1 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 1 4 5 4 143 25 18 25 23 28 24
Enc_56 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 158 26 20 28 25 33 26
Enc_57 1 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 3 5 4 5 4 5 4 5 5 5 3 4 3 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 152 26 18 26 24 28 30
Enc_58 2 5 5 5 5 5 5 3 5 5 2 2 5 5 5 5 5 1 5 5 5 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 145 27 18 24 21 26 29
Enc_59 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 2 2 5 3 2 2 3 1 2 2 2 3 3 3 4 2 3 3 4 4 1 2 2 1 97 24 12 16 10 21 14
Enc_60 3 3 5 5 5 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 4 5 5 5 1 3 4 2 113 24 13 20 12 24 20
Enc_61 4 4 4 5 5 4 3 3 5 5 2 1 4 3 2 3 4 4 4 4 4 2 3 2 4 2 3 3 4 4 1 3 3 4 115 26 16 15 20 19 19
Enc_62 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 3 5 5 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 1 4 5 4 140 28 17 25 20 27 23
Enc_63 2 4 5 5 5 5 4 4 4 5 1 2 5 3 2 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 1 4 5 4 129 26 17 17 18 27 24
Enc_64 2 3 2 4 3 3 2 2 2 2 1 2 5 2 2 2 2 1 2 3 2 2 4 4 4 3 4 3 5 5 1 2 2 5 93 17 8 14 10 24 20
Enc_65 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 3 5 5 4 5 4 3 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 4 5 5 152 30 19 25 22 31 25
Enc_66 5 5 5 5 5 5 3 2 3 5 3 3 5 4 3 3 5 1 3 5 5 4 4 5 5 3 4 3 5 5 1 3 3 3 131 30 13 21 19 28 20
Enc_67 4 5 5 5 4 5 3 2 3 5 3 3 5 2 3 3 4 2 4 5 4 3 3 4 4 2 5 3 5 5 2 3 3 3 124 28 13 19 19 24 21
Enc_68 3 3 4 4 5 5 3 4 4 5 3 3 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 3 5 5 5 5 2 4 4 1 140 24 16 24 24 31 21
Enc_69 1 4 4 5 4 5 5 2 2 2 2 1 2 5 4 2 3 2 2 3 2 2 2 2 4 4 5 5 5 5 1 4 3 5 109 23 11 16 12 24 23
Enc_70 2 2 2 4 4 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 4 2 3 2 3 1 1 3 2 2 79 16 8 13 12 18 12
Enc_71 1 5 5 5 5 5 4 1 4 5 1 1 5 1 1 1 5 1 1 2 1 1 1 5 5 1 5 1 5 5 1 2 1 1 94 26 14 10 10 19 15
Enc_72 3 3 4 3 3 3 4 2 3 3 2 2 3 1 1 1 3 1 2 2 1 2 2 4 4 3 3 4 5 5 1 1 2 3 89 19 12 10 9 22 17
Enc_73 1 2 2 5 5 3 3 1 1 3 1 1 4 4 3 1 2 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 2 1 1 71 18 8 14 14 7 10
Enc_74 5 5 4 3 5 5 4 4 3 4 1 1 5 4 3 3 4 2 3 5 5 3 5 4 5 4 4 3 5 5 1 4 2 4 127 27 15 17 19 28 21
Enc_75 5 5 5 5 5 5 4 3 2 2 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 3 2 4 5 5 5 5 2 1 4 4 1 131 30 11 22 25 26 17

77
Variable: Satisfacción laboral
SATISFACCIÓN LABORAL
Factores de higiene Factores de motivación
ite_35 ite_36 ite_37 ite_38 ite_39 ite_40 ite_41 ite_42 ite_43 ite_44 ite_45 ite_46 ite_47 ite_48 ite_49 ite_50 ite_51 ite_52 ite_53 ite_54 ite_55 ite_56 ite_57 ite_58 ite_59 ite_60 D1 D2 TOTAL
Enc_1 3 3 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 75 38 113
Enc_2 1 1 3 3 2 2 4 4 2 2 4 1 2 2 2 3 3 4 3 5 4 3 3 4 2 4 41 32 73
Enc_3 2 1 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 55 32 87
Enc_4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 65 39 104
Enc_5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 85 45 130
Enc_6 4 2 2 5 5 5 5 4 4 2 5 4 5 5 5 5 5 5 2 5 5 2 4 5 4 4 72 36 108
Enc_7 4 4 5 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 3 4 4 4 4 73 36 109
Enc_8 4 4 4 5 4 4 3 5 3 4 3 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 70 41 111
Enc_9 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 78 39 117
Enc_10 4 3 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 3 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 73 37 110
Enc_11 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 24 13 37
Enc_12 3 1 5 3 1 2 4 3 3 2 2 4 2 3 2 4 5 3 3 5 4 4 5 3 3 3 49 33 82
Enc_13 3 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 75 45 120
Enc_14 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 3 3 3 5 4 4 3 4 4 4 4 5 3 4 4 71 35 106
Enc_15 1 1 2 2 2 2 2 2 4 2 3 2 1 1 4 2 4 3 2 5 4 2 1 1 2 1 37 21 58
Enc_16 5 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 5 3 3 4 4 4 4 5 3 3 4 3 4 4 65 34 99
Enc_17 3 1 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 5 3 3 3 4 2 3 47 29 76
Enc_18 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 1 2 2 5 3 4 4 1 2 2 1 1 28 23 51
Enc_19 1 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 4 3 3 3 2 3 4 4 1 2 2 2 2 45 22 67
Enc_20 3 4 5 4 3 4 5 3 3 4 4 5 3 3 4 5 5 4 5 5 4 3 4 3 5 5 67 38 105
Enc_21 1 1 5 4 4 3 4 3 5 5 4 3 3 3 4 4 5 4 4 5 5 4 3 4 5 5 61 39 100
Enc_22 3 1 4 4 4 4 4 2 5 3 5 4 4 4 3 3 3 5 4 4 5 2 2 3 2 3 60 30 90
Enc_23 3 1 4 4 3 3 4 3 3 4 5 4 2 3 3 3 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 57 42 99
Enc_24 3 1 2 4 3 4 3 1 3 1 3 4 1 2 4 3 4 3 4 5 2 4 3 3 2 5 46 31 77
Enc_25 2 1 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 1 3 1 3 2 4 3 5 4 4 4 4 2 2 53 32 85
Enc_26 3 1 1 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 4 3 2 3 4 2 2 42 25 67
Enc_27 2 1 5 4 4 3 3 2 3 3 4 3 3 2 4 2 3 3 3 5 5 3 5 5 4 4 51 37 88
Enc_28 1 2 5 5 4 3 4 3 4 5 4 4 3 3 4 3 3 5 4 5 4 3 5 5 3 3 60 37 97
Enc_29 1 1 2 3 3 3 3 2 2 2 1 2 1 1 2 2 2 1 2 4 3 2 1 3 2 1 33 19 52
Enc_30 2 1 4 5 3 2 4 3 3 4 4 3 2 3 4 2 5 3 4 5 4 2 5 3 4 3 54 33 87
Enc_31 3 1 3 3 3 3 1 2 2 1 1 1 3 1 2 2 3 3 2 5 4 2 1 2 1 1 35 21 56
Enc_32 3 1 4 3 3 3 4 3 4 3 5 4 2 3 4 3 4 4 3 4 5 3 3 3 3 3 56 31 87
Enc_33 1 1 3 3 2 3 2 4 2 3 4 2 2 4 3 4 3 5 2 4 4 4 5 4 2 5 46 35 81
Enc_34 3 2 4 4 5 4 4 2 3 2 5 4 4 3 4 4 5 5 4 4 5 5 4 3 5 4 62 39 101
Enc_35 2 1 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 2 3 44 25 69

78
Enc_36 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 76 44 120
Enc_37 2 1 5 5 4 4 4 3 3 3 5 3 3 3 4 4 5 5 4 4 4 3 3 3 3 2 61 31 92
Enc_38 2 2 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 63 36 99
Enc_39 2 1 1 2 4 4 4 1 3 2 2 3 2 2 4 4 5 2 2 5 4 1 1 1 1 1 46 18 64
Enc_40 2 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2 1 4 1 4 1 1 5 2 2 1 1 1 1 29 15 44
Enc_41 3 1 4 5 4 4 4 3 4 3 5 5 3 4 4 4 4 5 4 5 4 5 3 4 3 4 64 37 101
Enc_42 3 1 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 3 5 5 5 5 5 4 4 72 41 113
Enc_43 3 1 3 4 2 2 2 2 3 3 3 4 2 4 4 2 4 4 3 4 4 2 4 4 3 3 48 31 79
Enc_44 1 1 5 4 5 5 4 3 3 1 4 2 1 2 3 2 4 3 3 5 5 1 5 4 5 5 50 36 86
Enc_45 1 1 4 5 4 4 3 5 5 4 5 5 2 3 2 4 4 4 3 5 5 5 4 4 4 5 61 39 100
Enc_46 3 1 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 5 5 4 5 4 3 4 59 38 97
Enc_47 1 1 2 3 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 2 3 2 2 2 5 4 4 2 2 2 2 39 25 64
Enc_48 1 5 5 5 5 4 4 4 5 3 5 4 2 2 4 5 5 3 4 5 4 4 2 2 4 4 68 32 100
Enc_49 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 82 45 127
Enc_50 1 1 5 5 4 2 5 5 4 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 69 45 114
Enc_51 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 80 45 125
Enc_52 2 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 4 3 2 4 3 3 4 2 3 3 42 27 69
Enc_53 2 1 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 67 41 108
Enc_54 3 2 4 4 2 3 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 3 4 4 66 40 106
Enc_55 5 2 4 5 4 4 5 3 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 68 40 108
Enc_56 4 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 81 45 126
Enc_57 3 4 5 5 3 3 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 76 45 121
Enc_58 1 1 5 5 3 3 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 71 44 115
Enc_59 1 1 3 4 2 2 3 3 3 2 3 2 1 1 2 3 4 3 3 5 5 2 3 2 3 2 40 28 68
Enc_60 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 50 28 78
Enc_61 2 1 4 4 2 2 4 2 3 4 4 2 4 4 2 2 3 3 2 4 4 3 2 4 2 4 49 28 77
Enc_62 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 71 38 109
Enc_63 1 4 5 5 4 3 4 4 2 4 4 2 4 3 4 4 2 3 3 5 5 5 5 5 2 5 59 38 97
Enc_64 2 1 3 2 3 1 2 2 3 2 5 2 2 1 3 2 4 4 2 5 5 1 2 3 2 3 40 27 67
Enc_65 2 1 4 4 5 5 5 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 67 45 112
Enc_66 2 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 3 5 5 5 4 5 5 4 3 5 4 5 60 40 100
Enc_67 3 1 4 4 4 4 3 4 3 4 4 2 3 3 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 58 40 98
Enc_68 3 2 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 75 43 118
Enc_69 2 1 3 3 2 2 4 3 4 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 1 2 3 1 48 23 71
Enc_70 2 3 1 2 2 2 2 1 3 3 3 3 3 2 3 3 3 5 4 5 3 5 5 5 5 5 41 42 83
Enc_71 1 1 5 5 3 3 3 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 3 3 5 5 3 5 5 3 5 67 37 104
Enc_72 2 1 5 5 5 4 1 4 4 4 5 4 1 4 3 3 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 59 41 100
Enc_73 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 2 1 1 2 5 1 5 5 1 1 4 3 3 23 28 51
Enc_74 1 1 1 1 3 3 3 2 2 3 1 2 1 2 1 2 4 1 1 5 3 3 3 2 1 1 33 20 53
Enc_75 1 1 1 1 1 1 1 3 3 5 5 5 1 1 1 5 5 4 3 5 5 1 1 5 1 5 41 30 71

79
Anexo 10: Pantallazo SPSS

80
81
82
Anexo 11: Otras evidencias

ACTA DE APROBACIÓN DE ORIGINALIDAD DE TRABAJO ACADÉMICO

Yo, Pérez Saavedra Segundo Sigifredo, docente de la Escuela de Posgrado de la

Universidad César Vallejo filial Lima Norte.

La tesis titulada “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SATISFACCIÓN

LABORAL EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA PAMER REPÚBLICA DE CHILE,
JESÚS MARÍA, 2020” del estudiante MORALES RUIZ, HAROLD JANSEN constato
que la investigación tiene un índice de similitud de 19% verificable en el reporte de
originalidad del programa Turnitin.

El suscrito analizó dicho reporte y concluyo que cada una de las coincidencias
detectadas no constituye plagio. A mi leal saber y entender la tesis cumple con
todas las normas para el uso de citas y referencias establecidas por la Universidad
César Vallejo.

Lima, 05 de agosto del 2020

______________________________
Pérez Saavedra Segundo Sigifredo

DNI: 25601051

83
PRINT TURNITIN

84
 Dictamen Final
Vista la Tesis:

“GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LA

INSTITUCIÓN EDUCATIVA PAMER REPÚBLICA DE CHILE, JESÚS MARÍA, 2020”

Y encontrándose levantadas las observaciones prescritas en el Dictamen, del graduando(a):

MORALES RUIZ, HAROLD JANSEN

Considerando:

Que se encuentra conforme a lo dispuesto por el artículo 36 del REGLAMENTO DE INVESTIGACIÓN

DE POSGRADO 2013 con RD N. º 3902-2013/EPG-UCV, se DECLARA:

Que la presente Tesis se encuentra autorizada con las condiciones mínimas para ser sustentada,
previa Resolución que le ordene la Unidad de Posgrado; asimismo, durante la sustentación el Jurado
Calificador evaluará la defensa de la tesis y como documento respectivamente, indicando las
observaciones a ser subsanadas en un tiempo máximo de seis meses a partir de la sustentación de
la tesis.

Comuníquese y archívese.

Lima, 01 de agosto del 2020

…………………………………….… …………………………………….…

Dr. Segundo Sigifredo Pérez Saavedra Dra. Francis Esmeralda Ibarguen Cueva

Asesor de la tesis Revisora de la tesis

85