Instituto Politécnico Nacional

Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería
y Ciencias Sociales y
Administrativas

Alumno:
Caballero Bustos Yael

Grupo: 1NV10

Profesor:
NORIEGA MEZA MARCO ANTONIO
Unidad de aprendizaje:
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

Temas:
3.1, 3.1.1, 3.1.2, 3.2, .3.2.1.1, 3.2.1.2, 3.2.1.3, 3.2.2, 3.1,
3.3.1, 3.3.2, 3.3.3, 3.3.4, 3.3.5, 3.4, 3.4.1, 3.4.2, 3.4.3, 3.4.4,
3.4.5, 4.1, 4.1.1, 4.1.2, 4.2, 4.2.1, 4.2.2, 4.2.3
Índice
Equipo 1:
3.1 Organización
3.1.1 Importancia
3.1.2 Principios

Equipo 2:
3.2 Proceso de organización
3.2.1 División del trabajo
3.2.1.1 Jerarquización
3.2.1.2 Departamentalización
3.2.1.3 Descripción de funciones
3.2.2 Coordinación

Equipo 3:
3.3 Tipología de la organización
3.3.1 Lineal, funcional y lineo funcional
3.3.2 Staff y comités
3.3.3 Matricial / por proyectos
3.3.4 En red
3.3.5 Virtuales

Equipo 4:
3.4 Técnicas de organización
3.4.1 Análisis y descripción de puestos
3.4.2 Organigramas
3.4.3 Diagramas de flujo y de proceso
3.4.4 Manuales administrativos
3.4.5 Cuadro de distribución de actividades
Equipo 5:
4.1 Dirección
4.1.1 Importancia
4.1.2 Principios
4.2 Proceso de dirección
4.2.1 Integración del capital humano
4.2.2 Toma de decisiones
4.2.3 Comunicación
Introducción
Se verán a continuación ciertos temas que nos lleven al
análisis de la organización como sus tipos y demás
características
Desarrollo
3.1
La organización la podemos ver como una asociación de personas que se
relacionan entre sí y utilizan recursos para lograr determinadas metas u objetivos,
donde en una estructura ordenada donde coexisten e interactúan personas con
diversos roles responsabilidades o que tienen cubiertos cargos que buscan
alanzar un objetivo particular por el cual se tiene lo anterior.

Así podemos llegar a tener ciertos componentes esenciales para que una
organización pueda tener todo de si como:

 Un grupo de personas que interactúan entre sí.

 Un conjunto de tareas o actividades que se realizan de forma coordinada

con el fin de alcanzar algún objetivo.

 Objetivos y metas.

 Recursos o materiales.

 Normas o convenciones que definen la relación de las personas y su rol en

la organización.

Siguiendo con lo anterior podemos ver o normalmente se suelen ordenar

jerárquicamente las organizaciones estableciendo normas y reglas. Una
organización solo se puede mantener en pie si las personas de las que se
componen existen una comunicación y la intención de actuar coordinadamente
entre hacia las metas u objetivos que como se mencionó anteriormente se deben
de cumplir.
Así para una organización también podemos llegar a otro tipo de organización
donde se encuentren los siguientes aspectos:

 Un fin

 Miembros

 Un grupo de tareas

 Recursos

 Normas

3.1.1

La organización empresarial siempre permite a corto o largo plazo, mejoras en los

resultados con los recursos disponibles, disminuyendo los costes y mejorando los
tiempos de ejecución de los proyectos.

Otro aspecto te da una estructura organizacional es de poder fomentar el trabajo

en conjunto. Esto supone la cooperación entre áreas y da como resultado un
ambiente saludable. De esta manera, los individuos siempre se encontrarán más
cómodos y conseguirán hacer sus tareas con mayor productividad.

Por lo que si no se tiene una buena organización o no se prioriza puede llevar a

que los individuos no desarrollen en la organización un resultado esperado, ya que
no se tiene ninguna autoridad que los pueda monitorear de cierto sentido o guiar a
tener los mejores resultados posibles por lo que a continuación se mencionaran
los principios de la organización.
3.1.2

Para los principios de la organización existen diversos autores que los describen
como un total de cinco principios, mientras que otros los describen como doce
principios donde en esta ocasión nos centraremos en los doce ya que estos
pueden englobar de cierta manera puntos más específicos, así:

1- Para el primer principio lo podemos encontrar en dos nombres como

“objetivo” y “orientación a objetivos” pero su significado es el mismo ya que

las actividades y las tareas deben de estar vinculadas a las metas que se

tenga en la organización ya que si no tenemos una meta no podemos

establecer objetivos para cumplirlos, ya que si no se tienen bien descritos

los objetivos puede caber la posibilidad de que haya algún riesgo en los

departamentos y no puedan tener el desempeño esperado.

2- En el segundo principio nos habla más de cómo podemos organizar los

departamentos ya que en la organización debe de haber personas que

cuenten con ciertas especializaciones para desempeñar un solo labor así

aprovechando sus aptitudes lo que nos da como consecuencia una

productividad en la empresa, ya que mientras más especifica sea su labor,

mayor destreza se tendrá.

3- El tercer principio nos habla de la jerarquía, ya que se necesitan tener

autoridades de donde surgen los procesos comunicativos donde el poder

puede ayudar a distribuir de mejor manera la organización y estos nos

ayuda a mejorar el control de las tareas y los resultados.

4- Para el cuarto principio tenemos “responsabilidad” donde se establecen

como procedimientos en las que ya existe una autoridad y una

responsabilidad para cumplir las responsabilidades de todos los individuos

donde no podemos delegar responsabilidades.

5- En el quinto tenemos la unidad de mando que es cuando una organización

ya tiene un jefe asignado si lo queremos ver así ya que si no se asignan las

correctas funciones no se pueden tener responsabilidades.

6- Como sexto principio tenemos la difusión que nos habla de la repartición de

las obligaciones y responsabilidades que le corresponden a cada persona

donde podemos maximizar las ventajas y el uso de los recursos con los que

cuenta la empresa, así todos los individuos conocen su margen de acción

7- Tener el número de individuos necesarios es de lo que nos habla el

principio siete que es cuando un puesto de mando debe de reportar a un

jefe especifico, donde lo recomendable es que cada autoridad tenga

máximo cinco individuos bajo su cargo.

8- El octavo principio nos habla del equilibrio que debe de haber en la

organización para que esta funcione adecuadamente y alcance los

objetivos esperados.
9- Continuidad es el principio que nos habla sobre pensar a largo plazo ya

que, si no puede que la organización termine desapareciendo, así que es

necesario que se tengan estas acciones que se deben de ir ajustando a las

condiciones y los cambios del entorno.

10- La flexibilidad es uno de los principios más importante de hoy en día ya

que, con el paso del tiempo los métodos de producción y comercialización

cambian evidente por lo que si no se cuentan con las medidas o los

recursos necesarios puede afectar su desempeño a largo plazo.

11- Como principio onceavo tenemos la eficiencia que es la meta que todas las

organizaciones tienen ya que esta logra la máxima producción con los

costos más bajos posibles, ya que este difícil de conseguir requiere de buen

personal y buenas estrategias.

12- Como ultimo principio, tenemos a la comunicación ya que este se debe de

dar de manera fluida y constante para que este funcione en todos los

demás principios donde se debe tener las mismas direcciones de la

organización para solucionar cualquier imprevisto.

3.2

Los procesos de organización los podemos definir como los pasos que se llevan a
cabo por los miembros de la organización para lograr las metas, objetivos,
establecidos por ellas mismas donde lo podemos dividir en los siguientes
procesos:

 Autoridad: este claramente depende del tipo de rol que ocupe la persona

dentro de la organización es decir que cumpla con ciertas características

por las cuales es más sencillo que cada persona tenga una tarea

 Poder: lo podemos ver como la capacidad para generar efecto en los

demás miembros de la organización para que cualquier persona cumpla

con los requisitos de la organización.

 Liderazgo: lo consideramos como la capacidad de hallar, usar y motivar a

las personas para que puedan cumplir sus propósitos

 Toma de decisiones: es donde tomamos caminos que nos lleven a una

solución correcta y que podamos acceder todos sin problemas

 Comunicación: Lo conocemos normalmente como el proceso de compartir

información con las personas que posibilita un numero de ventajas en la

organización

 Conflicto: es cuando los intereses no se encuentran alineados con los de la

organización lo que nos lleva a diferentes inconvenientes que la

organización debe de aplicar métodos para poder resolverlos

 Innovación: es el resultado de el trabajo y imaginación de las personas de

la organización para un proceso eficiente

 Cambio: es la modificación de los procedimientos dentro de la organización

3.2.1

La división del trabajo es una forma de las organizaciones de fraccionar las tareas
que se forman en el proceso productivo para las distintas operaciones que se
requieran es decir que se tiene una división de las actividades que van para cada
grupo de la organización, así tenemos un mayor dominio sobre la actividad
creando una especificación en los individuos requeridos en las tareas y el proceso
de producción de la organización.

Para esto se tiene características en las cuales tenemos una forma precisa y
correcta de mejorar el rendimiento de la organización de la mejor manera posible
que son:

1: Evaluar las diferentes habilidades que posee cada individuo como es de

esperarse así que se tienen que dividir las personas en grupos para sectorizar el

trabajo y poder así hacer lo mismo con los diferentes tipos de habilidades que se

vayan demostrando.

2: Esta segunda característica va en función de la primera ya que como se tiene

divididos los grupos de trabajo nos podemos ir centrando en que realicen tareas

para que después para ellos sea más fácil realizarlas

3: En la tercera característica nos vamos a la cuestión del tiempo ya que tener una

organización en buenas condiciones podemos reducir el tiempo así que al hacer

esto ganaremos eficiencia lo que es lo mismo a una organización con mejores

resultados
La división del trabajo se ha tardo por varios autores que son Adam Smith y Karl
Marx donde Adam menciona que la división del trabajo fue una de las principales
causas para que las naciones incrementasen su riqueza. De acuerdo con el
economista escocés y padre de la escuela clásica, la división del trabajo permitía
grandes incrementos en la productividad, ya que el obrero no precisaba el cambio
constante de utensilio en el proceso de fabricación. Producto de que este solo
realizaba una tarea del proceso productivo. Esto, para Smith, permitía a los
productores el ahorro de capital, ya que un obrero no necesitaba disponer de
todas las herramientas para la confección de un bien o servicio, sino las que este
precisaba para desarrollar su tarea dentro del proceso productivo. De esta forma,
Smith consideró que, a través de la división del trabajo, el obrero iba
especializándose cada vez más en su función.

Esto permitía que, al ganar experiencia en determinadas tareas, estas iban

perfeccionándose con el tiempo. A su vez, este fenómeno favorecía el desarrollo
técnico de las tareas. Esto ocurría por que los obreros especializados tenían cada
vez más conocimiento sobre la tarea, permitiéndoles el desarrollo de nuevas
herramientas y técnicas. Fenómeno que le permitía desarrollar la tarea de forma
más eficiente y mecanizada. Por otro lado, Adam Smith destacó varios factores
negativos que se originaron por la división del trabajo. Entre ellos, la división, a su
vez, de los salarios. Smith consideraba que la división del trabajo, en función de la
tarea que se desarrollase, producía diferencias salariales entre los distintos
individuos, en base a las características de la tarea a desarrollar. Por otro lado,
Smith también consideraba el deterioro del avance del conocimiento, al desarrollar
labores muy mecanizadas y monótonas. Para ello, Smith consideró que la división
del trabajo debía ser compensada con un incentivo a la educación, para mitigar
este deterioro.

Mientras que para Karl Marx argumentaba los posibles problemas de la

especialización, pues consideraba que, con el tiempo, la monotonía de realizar
tareas repetitivas acababa frustrando a los trabajadores. A su vez, Marx suponía
que, en un escenario donde las tareas fuesen cada vez más repetitivas, el
trabajador necesita un menor conocimiento para el desarrollo de su trabajo. Esto,
para Marx, deriva en una menor cualificación futura de los empleados, que
necesitan un menor conocimiento del que necesitarían si tuviesen que realizar la
tarea productiva al completo.

Dentro de sus aplicaciones teóricas, para Marx, y en referencia a su teoría de la

lucha de clases, consideraba que, en ocasiones, la división del trabajo provenía
por una relación de dependencia por cuestiones de jerarquías, estableciendo así
un control social. Además, para Marx, la división del trabajo se expresaba de
forma más natural y de una forma más desarrollada dentro de un sistema
comunista, ya que no establecía esos principios tan jerarquizados.

Estos nos dan ventajas como:

 Incremento de productividad

 Menores costos en la producción

 Mejora la calidad de vida de los individuos

Y desventajas como:

 Monotonía en la vida de los individuos

 Menor conocimiento técnico

 Mayor dependencia con el individuo

3.2.1.1

En la jerarquización la podemos ver como ordenar dependiendo de los roles que

se vayan requiriendo o dicho de otra forma en sus rango o categorías es decir qué
cargo ocupa cada trabajador y con qué responsabilidades y obligaciones. Así se
establece una cadena de mando y quedan claras las funciones de cada uno.
Muchas veces, además, la jerarquización es utilizada para definir la escala salarial

Este tema lleva muchos años en el centro de diferentes debates, ya que con
frecuencia repercute en casos de abuso de poder, entre otros actos de injusticia.
Es muy difícil organizar una compañía de manera jerárquica sin que algunos de
sus integrantes sientan que no reciben el trato que merecen; por otro lado, es
prácticamente imposible llevarla adelante si todos tienen el mismo rango.

El problema comienza
cuando interpretamos de
forma negativa el hecho de
que un empleado tenga
autoridad sobre otro: esto no
significa necesariamente que
pueda hacer con él lo que
desee, sino que tiene la
responsabilidad de
supervisar su trabajo y de coordinarlo con el de otros empleados, para que los
resultados sean satisfactorios. La jerarquización permite aprovechar las
herramientas de cada uno en pos de la realización de las metas globales, de
manera que en teoría no persigue ni avala ningún tipo de abuso.

Todo comienza con el reconocimiento de las habilidades necesarias para crear los
productos o servicios de la empresa, y el punto de partida se encuentra en las
fundamentales. Por ejemplo, para hacer videojuegos se necesitan escritores,
diseñadores, dibujantes, programadores y compositores. Luego, para probarlos y
detectar errores, se necesitan testers. Pero todas estas personas no pueden
trabajar sin supervisión, de manera que la jerarquización crea capas para
organizarlas mejor. A su vez, los supervisores deberán rendir cuentas a sus
superiores, que se encuentren en un departamento diferente, más orientado a la
imagen de la empresa, al contacto con el exterior.

Una forma muy común de organizar esto en las organizaciones es por medio de
un organigrama ya que en estos se puede ver de manera sencilla y detallada cada
uno de los roles de la empresa o el quien responde a quien donde todas las
organizaciones normalmente cuentan con uno.
3.2.1.2

La departamentalización la podemos definir como un proceso por el cual se divide

el trabajo dentro de una organización de acuerdo con las actividades o funciones
que son similares y que se encuentran lógicamente relacionadas donde aquí lo
que es separar a los grupos de las organizaciones se hace de manera lógica y que
todas puedan presentar similitudes ya que generar procesos de especialización y
esto contribuye a mejorar los niveles de la productividad así podemos dividirlo en
diferentes tipos de departamentalización.

1- Por funciones: este se refiere a que agrupa las tareas y actividades de las

organizaciones de acuerdo con las principales funciones que estos pueden

desarrollar como puede ser producción, recursos humanos, finanzas,

marketing etc.

2- Por clientes: Aquí es donde nos vamos a los departamentos que tiene como

principal objetivo servir a sus diferentes tipos de clientes como puede ser

por la edad, el seco, el nivel económico y su tipo de consumo.

3- Por productos: aquí es donde nos centramos en los bienes y servicios que

ofrece la organización, aquí es donde llegamos a aplicar los distintos

recursos que ofrece la empresa, así mientras mas grande sea la empresa

se tiene mas especializada esta parte

4- Por procesos: Esta parte normalmente se usa en las organizaciones que

tienen manufactura o que son industriales porque se requiere de

secuencias lógicas de producción que pueden resultar complejos por lo que

el ahorro del tiempo y el incremento de la eficiencia es de suma importancia

 5- Por área geográfica: es donde se basan la mayoría de las diferencias ya

que para no todas las regiones es lo mismo si no que se tiene una

agrupación de actividades de acuerdo con la localización del ligar donde se

encuentren los clientes

Esto tiene diferentes objetivos en la departamentalización que son:

 Entender y aplicar mejor las funciones de una organización

 Lograr una mayor eficiencia de los trabajadores al asignar tareas

especificas

 Mejorar la selección de personas en cada puesto de trabajo

Así como tiene objetivos también tiene ventajas que son:

 La empresa se estructura en base la especialización

 Incrementa la eficiencia en las tareas lo que permite mejores funciones

 Permite una mejor estructura de la empresa y control mas eficiente

Como en todo lo que tenemos ventajas también nos da desventajas como pueden

ser:

 La división del trabajo puede ser un obstáculo para la colaboración de los

departamentos

 Puede afectar los objetivos por la especialización de las áreas

 Los cambios pueden ser arriesgados ya que la adaptación puede ser muy

lenta
3.2.1.3

La descripción de funciones en las organizaciones hace referencia a la ejecución

de los diversos deberes cotidianos desde la perspectiva de una organización, cuya
realización debe estar coordinada para perseguir la mayor eficiencia posible de los
recursos.

En otras palabras, la descripción de las funciones de administración en una

empresa se refiere a aquellos deberes y obligaciones que se deben realizar
diariamente por la gerencia de administración, en pro del crecimiento de la
empresa. Para que las empresas puedan cumplir con sus funciones deben
establecer un sistema jerárquico, el cual se caracteriza por dividir las tareas a
realizar y los profesionales destinados para las mismas, en este caso, estará bajo
la responsabilidad de un gerente administrativo.

Así tenemos a Fayol que desarrollo un modelo administrativo que sigue vigente
después de muchos años de su creación y este representa las funciones
administrativas de la compañía donde este se basa en:

 División del trabajo

 Realización del proceso administrativo

 Formular y desarrollar las técnicas necesarias para encaminar la función

administrativa
3.2.2

Para la coordinación tenemos que es integrar las funciones independientes de

todos los departamentos de una empresa esto normalmente para alcanzar las
metas establecidas donde este lo podemos dividir en dos, por organización y por
dominio de ideas.

 Por organización: se aplica el principio de autoridad. En esta forma debe

existir una unidad de mando y unidades de tareas. Estas unidades de tarea

constituyen la división del trabajo que se asignará a cada persona

responsable, para que funcione tiene que existir un correcto proceso de

comunicación y control. Donde se usa la coordinación vertical

 Por dominio de ideas: la coordinación por dominio de ideas opera cuando

se unifican los propósitos y valores dentro de todas las personas que son

parte de la empresa. Esta unificación es el fundamento para la coordinación

de la rutina diaria del proceso de trabajo de la empresa. En este caso se

utiliza la coordinación horizontal.

Esto tienen muchas cosas importantes como que fortalece la cultura

organizaciones que reduce los conflictos entre los departamentos y genera de

manera adecuada colaboración con los miembros de la empresa por lo que es

vital para la estructura de cualquier organización.

Así mismo se tiene que Henry Mintzberg propuso mecanismos para el proceso de
coordinación que son:

 Ajuste mutuo: el ajuste mutuo de la coordinación se alcanza por medio de la

comunicación informal que se produce entre todo el personal.

Generalmente, es usado en empresas pequeñas y de procesos simples.

Estas empresas dejan el control del proceso de trabajo en las manos de los

trabajadores.

 Supervisión directa: luego, encontramos la supervisión directa que es una

forma de coordinación muy común. Consiste en que una persona se vuelve

responsable del trabajo de los demás. Por eso debe generar las

instrucciones y controlar el trabajo de los subordinados. El supervisor

asume la posición de líder y aprovecha al máximo las habilidades de los

colaboradores a su cargo.

 Estandarización de procesos: la estandarización de procesos permite la

normalización de los procedimientos que deben seguirse. Esto implica que

no es suficiente que el proceso de trabajo sea supervisado. Además, se

debe estandarizar para que el trabajo sea más sencillo y fácil de efectuar.

 Estandarización de resultado: de manera similar, la estandarización de

resultados implica normalizar las salidas del proceso. En este caso, se

refiere a la salida del proceso de trabajo, por lo que puede usarse para

medir el resultado de la tarea que se está haciendo.

 Estandarización de habilidades: la estandarización de habilidades se hace

cuando no es posible normalizar los procesos. Entonces, se normalizan los

conocimientos y las habilidades que el trabajador debe poseer para

efectuar una labor. Estos conocimientos y habilidades son requeridas para

realizar ciertas actividades. Incluso, podrán existir tareas que por ser

complejas requieren habilidades específicas que no cualquiera puede

poseer.

 Normalización de reglas: por otra parte, la normalización de reglas se

realiza para que todo el personal comparta un conjunto de principios y

creencias que deben ser comunes. Por esa razón, deben coordinarse para

que todos manejen principios similares.

3.3 TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones son diferentes entre sí, presentando algunas características

que

permiten clasificarlas en tipos, lo cual es por eso que se les denomina tipologías
de

las organizaciones, esto permite hacer un análisis comparativo de las

organizaciones

Es decir que la clasificación depende, de su número de miembros, de su

estructura,

de su forma de proceder con el proyecto y según los objetivos establecidos por la

organización

Ya que los distintos tipos de estructuras y procesos

internos que poseen las empresas, llevan a ser clasificados en tipos o

clases. Es decir, que es la combinación de ciertos elementos

estructurales y situaciones de necesidades de la propia organización

Una organización o equipo de proyecto que este estructurado le da un cierto

respaldo al trabajo que se está realizando. Los equipos u organizaciones de

gestión

desorganizados crean un impacto negativo en el resultado de un proyecto.

Esto se debe simplemente a que la estructura de una organización influye en

cómo

se ejecutan los proyectos. Cabe mencionar, que TENER ORGANIZACIÓN

EQUIVALE A PROYECTOS ÉXITOSOS

3.3.1 TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

¿Qué es?

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras

organizacionales

que se pueden implantar en un organismo social, la determinación de la clase más

adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa.

Esta se conoce también como organización simple, lo cual es utilizadas por las

pequeñas empresas, que realizan uno o pocos productos en un lugar específico

del

mercado, generalmente el gerente es el dueño de la organización. La autoridad

está centrada en una sola persona, quien toma las decisiones y asume el control,

los empleados están sujetos a las decisiones del gerente, realizando las acciones

para alcanzar la meta.

Características

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,

quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el
jefe

superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez

reportarán a un solo jefe.

Ejemplo: si se tiene el puesto de director general de la empresa, entonces, se

tiene

autoridad porque la da el puesto de director; mientras que un líder informal no

tiene
la autoridad, pero tiene poder y es capaz de influir e inducir al personal de la
misma

empresa para que realice ciertas actividades.

Método de aplicación

La organización lineal tiene una conformación de tipo piramidal, donde cada uno
de

los jefes recibe y transmite lo que sucede en su área, por medio de vías de

comunicación preparadas específicamente para eso: de esta manera, es imposible

que dentro de la organización exista una decisión de la cual nadie se hace cargo
en

cuanto a responsabilidad. De todos modos, por su intención abarcativa, la

responsabilidad final siempre recae sobre la cúspide de la pirámide.

Ventajas:

 Mayor especialización.

 Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.

 La división del trabajo es planeada y no incidental.

 El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

 Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con

que cuenta la organización.

Desventajas:

 Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la

disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las

órdenes.

 Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y

conflictos.

 La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes

Ejemplos

Una pequeña empresa que consta de una dirección general y dos secundarias. En

ella habría tres niveles. Los empleados sabrían que primero responden ante su

director, y este ante el general.

De esta manera, representamos la estructura de la empresa con una jerarquía en

vertical, sin embargo, después se divide por funciones. De tal manera, que los

equipos se reparten entre proyectos según sus especializaciones. En este caso,

debe haber un responsable de proyecto que coordine todas las actividades

multifuncionales.

El ejército o la iglesia de la Edad Media. En estos casos, la autoridad es clara y los

niveles jerárquicos están perfectamente establecidos.

Las organizaciones basadas en el fraude piramidal o «ponzi «. Su jerarquía es

clara,

como una pirámide. Cada nivel responde ante el superior. Esta forma de

organización lineal es, por supuesto, ilegal.

Un ejemplo en la carrera

Un proyecto para una empresa de desarrollo de un juego en la cual participaran 5

desarrolladores y habrá un coordinador, el coordinador repartirá los trabajos a

realizar para llevar el buen desarrollo del proyecto según sus especialidades, en la

cual el coordinador se responsabiliza de todas las actividades funcionales para

que
el proyecto se lleve de manera correcta.

3.3.1 TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

¿Que son?

La organización funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el

principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas

organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la

diferenciación de las actividades o funciones.

El principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del staff.

Características

 Autoridad funcional o dividida. En la organización funcional existe la

autoridad funcional o dividida, que es relativa y se basa en la especialización.

Es una autoridad del conocimiento, nada tiene de lineal, jerárquica o de

mando. Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente,

aunque le reporta a cada uno de ellos sólo en los temas de sus

especialidades. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados,

pero la autoridad parcial o relativa, deriva de su especialidad. Eso representa

total negación del principio de unidad de mando o supervisión única.

 Líneas directas de comunicación. Las comunicaciones entre los órganos o

cargos de la organización se efectúan directamente, sin necesidad de

intermediación. La organización funcional busca la mayor rapidez posible en

las comunicaciones entre los diferentes niveles.

 Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos

o cargos especializados que posean conocimiento necesario para

implementarlas mejor. No es la jerarquía, sino la especialidad la que

promueve las decisiones. La organización funcional se caracteriza por la

descentralización de las decisiones, es decir, por el desplazamiento y

distribución de las decisiones para los órganos o cargos adecuados para su

toma de decisión e implementación.

 Énfasis en la especialización. La organización funcional se basa en la

superioridad de la especialización de todos los órganos o cargos, en todos

los niveles de la organización. Existe una separación de las funciones de

acuerdo con las especialidades involucradas. Cada órgano o cargo

contribuye con su especialidad para la organización. Las responsabilidades

son delimitadas según las especialidades.

Métodos de aplicación

A pesar de que la organización funcional a tenido grandes intentos en gran escala

por los defensores de administración científica, ha fracasado en muchos casos. El

múltiple managament, introducido por los ingenieros estadounidenses trajo

problemas de coordinación y control. Inclusive la capacitación del personal y el

sentido común no logran evitar la confusión con las líneas divididas de autoridad.

La organización funcional debe restringirse a los siguientes casos:

 Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas

bien relacionados, reportándose a un dirigente eficaz y orientado hacia

objetivos comunes muy bien definidos y colocados.

 Cuando en determinadas circunstancias la organización delega, durante un

cierto periodo, autoridad funcional a algún cargo especializado sobre los

demás, con el fin de implantar alguna rutina o procedimiento para así evaluar

y controlar alguna actividad.

Ventajas y desventajas de la tipología de organización

La organización funcional tiene algunas ventajas son:

 Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos

de la organización. Eso permite a cada órgano o cargo concentrarse total y

únicamente sobre su trabajo y su función, libre de todas las demás tareas

secundarias o subsidiarias.

 Permite la mejor supervisión técnica posible, sin intermediaciones, más

rápidas y menos sujetas a distorsiones de transmisión. Permite contactos

directos entre los cargos interesados, sin necesidad de seguir los canales

formales e indirectos de comunicación.

 Separa funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución.

Existe una especialización de la planeación y del control, así como de la

ejecución, permitiendo plena concentración en cada actividad, sin necesidad

de dirigir la atención hacia los demás. El órgano que hace la planeación lo

hace para todos los demás órganos. El órgano que ejecuta sólo hace la

ejecución. Cada órgano realiza específicamente su actividad, sin tener que

acompañar a los demás.

Desventajas de la organización funcional

 Dilución y consecuente pérdida de autoridad. La sustitución de la autoridad

funcional (relativa o dividida) trae como consecuencia una enorme dificultad

de los órganos o cargos superiores en controlar el funcionamiento de los

órganos o cargos inferiores.

 Subordinación múltiple. La organización funcional trae problemas en cuanto

a la delimitación de las responsabilidades. No siempre los órganos o cargos

saben exactamente a quien recurrir para solucionar determinados temas o

problemas. Eso lleva a la pérdida de tiempo y a confusiones imprevisibles.

 Tendencia a la competencia entre los especialistas. Como los diversos

órganos o cargos se especializan en determinadas actividades, su tendencia

es imponer a la organización su punto de vista y su enfoque. Eso lleva a una

pérdida de la visión de conjunto de la organización y a una tendencia a

defender su punto de vista en contra de los demás especialistas.

 Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. La

competitividad y la competencia, aliadas en la pérdida de la visión de

conjunto de la organización, llevan a la divergencia y a la multiplicidad de

objetivos, que pueden ser antagónicos y crean tensiones y conflictos entre

los especialistas. A pesar de trabajar juntos, éstos pueden sentirse

adversarios, defendiendo posiciones antagónicas y contrarias, haciéndose

presas de resentimientos y de frustraciones.

Ejemplos en México

(empresas, escuelas, gobiernos, sociedad, eventos de

entretenimiento o deportes, etc.)

BBVA

Walmart

Ejemplos en algún puesto de la carrera donde se aplique esta

tipología

Empresas de hardware S

3.3.1 TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN LINEO FUNCIONAL

OBJETO DE LA ORGANIZACIÓN

El objeto de la organización es hacer, que cada uno de los miembros conozca

"qué

actividades son las que va a ejecutar". Cuando la asignación es definida, el logro

del objetivo puede concentrarse en él, y existe el mínimo de malas

interpretaciones

y de confusión respecto "a quién es el que va a hacer qué".

Es más, pueden fijarse las relaciones de trabajo dentro de un organismo social.

Cada persona obtiene información respecto al lugar en donde encaja, dentro de la

estructura organizacional, conoce sus relaciones, a quién debe recurrir para

supervisión, y también con sus subordinados de quienes puede depender para la

ejecución de las actividades.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

La acción de organizar es de gran importancia para todo organismo, dado que es

la

función por la cual los administradores, darán un uso metódico a los recursos del

sistema administrativo. El autor Samuel Certo nos dice: "La organización crea y

mantiene relaciones entre todos los recursos, indicando qué recursos serán
usados

para actividades específicas.

Y cuándo, dónde y cómo se usarán estos recursos". Un esfuerzo de organización

real, ayuda a los administradores a minimizar costos, tales como: la duplicación de

esfuerzos, ociosidad de los recursos de operación

La función organizadora, crea líneas definidas de autoridad y responsabilidad en

una empresa, mejorando así las funciones administrativas de Dirección y Control.

Por ejemplo: el contratar y colocar a la persona en el puesto equivocado, puede

dar

como resultado posteriores dificultades motivacionales.

Existen diversos fundamentos básicos que demuestran la importancia de la

función administrativa de organización, éstos son los siguientes:

• Es de carácter continuo. Es decir, jamás se puede decir que ha terminado,

dado que la empresa y sus recursos, están sujetos a cambios constantes

lo que lógicamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la

organización.

• Es un medio a través del cual, se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

• Suministra. la descripción de funciones, para que el personal pueda

desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

• Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar claramente: las

funciones, las obligaciones, las responsabilidades, la autoridad.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

La función de organización, al igual que la de planeación, puede ser visualizada

como un subsistema del sistema administrativo. La organización es un concepto

muy específico, se refiere a un método de disposición de recursos humanos y

materiales, que representan una forma eficaz de hacer las cosas eficientemente.

La acción de organizar, se hace necesaria a medida que deben coordinarse los

esfuerzos de más y más personas, han de establecerse canales a través de los

cuales, un cierto número de aquéllas, para poder entenderse entre sí y

comprometerse es un complejo de tareas diversas, se relacionen unas con otras

en

orden, a la obtención consciente y sistemática de los objetivos específicos.

La organización, expresada como un conjunto de relaciones y comportamientos

formalizados entre dos personas, que buscan conseguir algo en común, determina

el comportamiento esperado, añadiendo otras importantes relaciones.

ORGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para

tratar

de aumentar las ventajas de estos dos tipos de organización y reducir sus

desventajas para formar la llamada organización jerárquica-consultiva.

CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LÍNEA Y FUNCIONAL:

• Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan

directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual

forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma

indiferente. Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan las

actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas,

los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades

medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la

estructura también cambiará.

• Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la

organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se

orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o
funcional.

• Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los

asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad

porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar,

planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El

hombre de línea necesita el equipo para desarrollar sus actividades, mientras que

el hombre del staff necesita de la línea para aplicar sus ideas y planes.

LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL EQUIPO SON:

• Servicios.

• Consultoría y asesoría.

• Seguimiento.

• Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde

el más bajo al más alto. Entre las principales características de la organización

líneafuncional se encuentran:

 Cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el

principio de la autoridad única.

 Un departamento presta servicios y recomienda los candidatos

aprobados, y las secciones toman la decisión final de acuerdo con sus

recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que

acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad

de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios

especializados.

 Existe una coexistencia de las líneas formales de comunicación con las

líneas directas de comunicación; se produce una conciliación de las líneas

formales de comunicación entre superiores y subordinados.

 Existe una separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos

de apoyo (asesoría); la organización línea-staff representa un modelo de

organización en el cual los órganos especializados y grupos de

especialistas aconsejan a los jefes de línea con respecto a algunos

aspectos de sus actividades.

 Jerarquía versus especialización. La jerarquía (línea) asegura el mando y

la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de

consultoría y de asesoría.

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEO-FUNCIONAL:

La organización línea-funcional es la evolución de la jerarquía funcional frente a la

división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de

algunas fases consecutivas:

Fase 1: no existe especialización de servicios.

Fase 2: especialización de servicios en la sección.

Fase 3: comienza la especialización de los servicios en el departamento.

Fase 4: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se

descentralizan en la sección.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEO-FUNCIONAL:

• Asegura la asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de la

autoridad única.

• Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos del

conjunto.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEO-FUNCIONAL:

• El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional,

mientras que el hombre de línea se forma en la práctica.

• El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor

experiencia.

• El personal de línea puede sentir que los asesores se proponen quitarle cada vez

mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

• Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los

resultados de los planes que presenta.

• Como la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de

línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución a las

operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presenten muchos

planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando

provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.

• Existe dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico

entre la línea y el funcional.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEOFUNCIONAL:

Existe una tendencia a considerar la organización y la división por departamentos

como un fin y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos

de

claridad del departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan

cada vez más esfuerzo y dinero a la administración, por la necesidad de gerentes

adicionales, el equipo que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades

departamentales, además de los costos de las instalaciones para ese personal. En

segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación obligan a

que objetivos, planes y políticas recorran la estructura en sentido descendente,

algo

mucho más difícil, engorroso y costoso que la comunicación directa que se

produce

entre el gerente general y sus empleados cuando no existen los niveles

intermedios.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la

planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el

nivel

superior pierde coordinación y claridad a medida que se subdivide en los niveles

inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes,

mientras que, al mismo, las complejidades de la planeación y las dificultades de la

comunicación hacen más importante ese control. El principio del tramo de control
establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede

supervisar eficazmente, pero el número exacto depende del impacto de los

factores

subyacentes que influyen en la dificultad y los requerimientos de tiempo de la

administración.

CONCLUSIÓN:

Como plantea Bartlett, las organizaciones no son tan sólo estructura. La estructura

sólo es el esqueleto. Las organizaciones también tienen fisiología, en la cual el

flujo

de información y conocimiento presenta la función del riego sanguíneo, y una

psicología que se conforma con los valores de las personas y con su manera de

pensar y actuar que constituye la cultura empresarial, marcada por nuevos retos.

Las nuevas formas de organizar el trabajo, desde el punto de vista de la calidad de

vida laboral, ofrecen a todos los empleados oportunidades para la creatividad y la

participación, lo cual favorece el aprendizaje y la innovación.

Los nuevos modelos organizativos comparten características comunes, como la

importancia de la cooperación, el trabajo en grupo, el aprendizaje y la innovación

tecnológica.

3.3.2 Staff y comités

Se trata de un modelo organizacional que se basa en la combinación de dos

estructuras organizacionales, la estructura lineal y la estructura funcional

(también llamada organización de consultoría jerárquica)

Se buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir

sus desventajas.

La estructura línea supervisa a los empleados, por medio de un orden

jerárquico.

La estructura funcional se limita a dar asesorías, para ello investigan, buscan

alternativas y brindan consultaría.

Características:

 Posee una estructura organizacional combinada.

 Predomina la estructura lineal.

 Coexistencias entre las líneas formales de comunicación con las líneas

directas de comunicación.

 Jerarquía versus especialización.

 Separación entre órganos operacionales y órganos de apoyo.

⃝ Ventajas de la organización línea-staff:

 Asegura asesoría especializada e innovadora.

 Se mejora la cooperación y comunicación.

 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y staff.

› Órganos línea: se caracterizan por la autoridad lineal y por el

principio escalar.

› Órganos staff: prestan asesoría y servicios especializados.

⃝ Desventajas

 Existencia de conflictos entre los órganos.

 El asesor de staff es técnico mientras que el de línea es de práctica.

 Los costos que incurren suelen ser más elevados.

 El asesor tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.

 Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico

entre la línea y staff.

Ejemplos de empresas:

Pepsico

Senado de la República

Comités

Es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en

común y en forma coordinada, algún acto o función.

Estos serán creados únicamente por la directiva de junta y tendrá como función
una

determinada actividad.

Características:

 El comité no es un órgano de la estructura de organizaciones.

 Los comités pueden ser formales, informales, temporales o permanentes.

› Formales: Cuando forman parte de la estructura de la organización,

con deberes y autoridad asignadas.

› Informales: Cuando se organiza por una persona que necesita

estudiar sobre un problema en específico.

› Temporales: Los comités informales por un tiempo determinado.

› Permanentes: Los comités formales por un tiempo continuo.

 Los comités tienen personal que pertenece a varios y diferentes órganos.

⃝ Ventajas de los comités:

 Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

 Se aprovecha los conocimientos especializados.

 La toma de decisiones no queda delegada a una persona o órgano.

⃝ Desventajas

 Las decisiones son lentas.

 Es difícil de disolver.

 La asistencia a las reuniones puede absorber gran parte del tiempo de

los participantes.

Ejemplos de empresas/organizaciones:

CONACAS

Comité ciudadano

3.3.3 Matricial / por proyectos

El matricial por proyectos es una estructura de trabajo en la que los miembros del

equipo dependen de varios líderes. En este tipo de organización, los miembros del

equipo (ya sean externos o internos) informan a un gerente de proyecto, así como

al líder del departamento.

Niveles Jerárquicos

Las organizaciones generalmente cuentan con tres niveles jerárquico ya sea: un

primer nivel operativo, después las gerencias intermedias o mandos medios y el

nivel estratégico.

El tamaño de la organización, los sistemas, sus procesos, el enfoque que le da la

empresa a los proyectos, así como la prioridad de proyectos particulares

determinan
la forma como el Líder del Proyecto interactuará con estos tres niveles de la

organización.

Estos niveles o jerarquías influyen en:

 El nivel de autoridad que puede tener el director del proyecto.

 En la forma como se van a asignar los recursos físicos y los miembros del

equipo del proyecto.

Tipos de estructura

Las estructuras organizativas pueden ser de muchos tipos y entre las

denominaciones más conocidas se tienen:

 Estructura Funcional: el proyecto se ejecuta normalmente dentro de un

departamento.

 Estructura Organizativa Proyectada: la forma de operar es por proyectos

como por ejemplo cómo funcionan las empresas de consultoría, otro buen

ejemplo son las empresas de construcción.

 Estructura Matricial.

Así como existen tipos de estructura también hay tipos de gestión matricial.
Existen

tres tipos de gestión matricial, con más o menos autoridad del gerente del
proyecto.

Se puede visualizar estos tipos de gestión en una escala, con el gerente del

proyecto en un extremo y el líder del departamento en el otro.

Estructura matricial débil: en esta estructura es determinada débil debido a que el

líder del equipo tiene autoridad limitada sobre el proyecto. Cuando el gerente del
proyecto tiene una autoridad limitada sobre el proyecto, la matriz se debilita
porque

el presupuesto y el cronograma del proyecto están en manos del líder del

departamento.

Estructura matricial equilibrada: en esta estructura se caracteriza su tipo

equilibrado

debido a que el líder del proyecto y la gerencia cuentan con la misma autoridad.

Esto mantiene una comunicación abierta entre todas las personas en roles de

liderazgo y permite que el proyecto avance sin problemas.

Estructura matricial fuerte: en esta estructura el líder del equipo cuenta con la
mayor

autoridad sobre el proyecto. Esto crea una estructura organizacional sólida,

porque

el gerente es el encargado pleno del proyecto. El líder del departamento puede

supervisar el proyecto, pero no toma decisiones clave.

Características.

 Mantiene una comunicación abierta entre todos los equipos y además esto

permite a las organizaciones a crear productos o servicios aún más

innovadores.

 La gestión matricial permite crear nuevos productos o servicios sin realinear

a los equipos.

 Existen tres tipos de gestión matricial dependiendo de la autoridad del

gerente del proyecto en cuestión, los tipos son: débil, equilibrada y fuerte.

 Cuenta con objetivos claros, un uso de recursos eficiente, libre flujo de la

información, debida capacitación para los gerentes de proyectos

 Es la más común a la hora de ejecutar proyectos y la que más retos supone

para los líderes de los proyectos.

 Trabajar con una estructura matricial crea un flujo de información libre entre

los equipos porque los miembros informan a varios líderes.

 La estructura única de la organización matricial otorga a los gerentes del

proyecto una gran cantidad de responsabilidad. Ellos deben guiar a su equipo

a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

 La organización matricial es conocida por su gran capacidad de retención,

porque cuando los especialistas trabajan juntos, el equipo de Productos se

mantiene fuerte.

 La complejidad de la organización matricial puede representar una

desventaja porque los equipos pueden tener problemas para saber a quién

informar y cuándo.

Métodos de Aplicación.

Un método que ocupa los matriciales es tener la necesidad de desarrollar el

capital

humano en las organizaciones y de adelantar a las necesidades de una sociedad

dinámica y variable.

Con esto se puede desarrollar el máximo potencial de las organizaciones que

trabajan por proyectos a través de estructuras matriciales ágiles y eficientes.

En resumen, estas estructuras matriciales se aplican de manera eficiente en

proyectos de índole empresarial o enfocado en empresas ya sean grandes o en

desarrollo.

Ventajas y desventajas de la estructura matricial.

Ventajas:

 Cuenta con objetivos de proyectos claros.

 Evita que los equipos deban realinearse cada vez que comienza un proyecto

nuevo.

 Permite una mayor flexibilidad a la hora de redirigir recursos.

 Los recursos son usados de manera eficiente.

 Ofrece capacitación para los gerentes de proyectos.

 Cuenta con más apoyo en las determinadas áreas funcionales.

 Lleva una coordinación mejorada y estricta.

 Tiene una mejora en la diseminación de la información horizontal y vertical

de ambas.

 El Líder del Proyecto tiene contacto con todas las áreas involucradas y esto

mejora la distribución de la información de manera vertical y horizontal.

 Si es una organización Matricial Fuerte el director del Proyecto lleva mejor el

control de los recursos y tiene el apoyo de las áreas funcionales.

Desventajas:

 En algunos casos llega a ver diferencias entre gerentes y directores debido

a la asignación de los recursos.

 Los proyectos pueden ser difíciles de desarrollar si los equipos son cuentan

con demasiada independencia.

 Existe una gestión de múltiples prioridades.

 También en este tipo de estructura llegan a existir tiempos de respuesta

lentos.

 Existen instrucciones contradictorias debido a los informes complejos.

 Requiere de administración adicional a la que ya cuenta.

 Los miembros del equipo del proyecto tienen más jefes.

 Requiere del uso extenso de procedimientos y políticas.

Ejemplos en Mexico.

El ejemplo más notable de empresa con estructura matricial no solo a nivel

nacional

sino también a nivel internacional es la empresa mexicana Bimbo. Con más de

100

marcas y presente en 33 países de 4 continentes, Bimbo se destaca como una de

las compañías de alimentación con mayor volumen de negocio del mundo.

Bimbo se enfocará principalmente en las necesidades del cliente así pueden

mejorar sus productos y cumplir con las expectativas que tiene el mercado; la

empresa es mundialmente conocida; podrá expandir su presencia.

Otro ejemplo de estructura empresarial de carácter matricial es la empresa

mexicana Nestlé la cual es una evidencia el éxito de su estructura descentralizada

en forma de matriz.

Con más de 80 billones de euros facturados en 2020, la corporación evidencia el

éxito de su estructura descentralizada en forma de matriz, la cual le permite

gestionar cientos de ramas de negocio al mismo tiempo de forma optimizada

Ejemplos en algún puesto de la carrera donde se aplique esta tipología.

Un ejemplo aplicado a nuestra carrera es el como un gerente de proyecto de

tecnologías de la información (TI) desempeña un proyecto el cual pueda usar la

estructura de matricial para determinado proyecto, además de aprovechar

ventajas

que esta estructura tiene para el mismo proyecto.

También en algún tipo de desarrollo de un proyecto de ciberseguridad para un

banco se puede llevar a cabo esta estructura de matricial por proyectos ya que
será

muy eficiente tener un líder el cual lleve la organización y presupuesto para

efectuar

el optimo desarrollo del proyecto.

3.3.5 Virtuales (Tipología organizacional virtuales)

Investigación Escrita.

Con el desarrollo de la tecnología y el advenimiento de los servicios en la nube,

las

empresas cada día poseen las condiciones para tener toda la infraestructura

tecnológica de forma virtual y desarrollar los procesos de la empresa de forma

remota; es por ello que el concepto de “organizaciones virtuales” es cada vez más

real, y no solo abarca a la tecnología utilizada, sino también es un concepto de

distribución de funciones y tareas dentro de la organización; es decir, los procesos

y las tareas pueden ser realizados remotamente por individuos y sistemas

electrónicos que pertenezcan a otra organización. La flexibilidad para acoplarse a

los nuevos cambios y la reducción de costos son solo un par de elementos que

potencian a las organizaciones virtuales.

Así que, los gerentes administrativos y gerentes de tecnología deben estar

preparados para acoplarse a los nuevos retos propuestos por la tendencia de la

virtualización de las organizaciones; de forma que, la empresa que lideran pueda

tomar las ventajas que le permitan crecer, y protegerse del nuevo esquema de

operación.

Dado que este modelo organizativo es relativamente reciente, todavía no está

asentada una definición reconocida por la academia de manera genérica,

incluyendo, según qué autor consideremos, una u otra característica. Algunas de

las más comúnmente aceptadas son:

 Cooperación voluntaria de varios agentes legalmente independientes

(organizaciones completas, departamentos individuales, grupos de proyecto,

personas individuales, etc.).

 Genera un producto/servicio basado en un entendimiento común de las

reglas del negocio entre dichos agentes.

 La red tiene una jerarquía nula o muy plana centrada en la funcionalidad a lo

largo de la cadena de valor.

 Puede ser dirigida y organizada internamente por medio de principios

directivos incorporando un socio líder o un comité de dirección.

 Cada compañía contribuye solamente con lo que considera sus capacidades

distintivas.

 Al menos un socio representa a la organización virtual de cara al exterior.

 Los socios están conectados unos con otros mediante moderna tecnología

de información y comunicación.
En una forma más conceptual, una organización virtual posee un funcionamiento

sencillo de exponer, “diferentes organizaciones vinculadas entre sí, realizan de

manera coordinada distintas actividades para producir de forma combinada un

producto u ofrecer un servicio. La vinculación es generalmente temporal y se

establece por sistemas de información interorganizacionales conectados por una

red de datos”

Características de las organizaciones virtuales Algunas

características de las organizaciones virtuales son estas:

 Uso muy fuerte de las TIC1 para los procesos principales de la organización,

los aplicativos y los sistemas para la gestión, las comunicaciones, etc.

 La temporalidad, ya que muchas se enfocan en el desarrollo de proyectos o

productos puntuales, por lo cual una vez terminado dicho proyecto el

personal contratado Analiza las funciones asignadas.

 Son estructuras de gobierno basadas en la confianza.

 Formadas por unidades legalmente independientes.

 Requieren de aprendizaje por parte de la organización y orientación a la

adaptación. B. Ventajas y desventajas de las organizaciones virtuales.

A continuación, se listan las ventajas más relevantes:

 Son Flexibles. Ya que se acomodan a las necesidades de la empresa, esta

flexibilidad aplica a la cantidad de empleados que se requiere y los servicios

de gestión y sistemas que se necesitan. Por ejemplo, empresas que

desarrollan aplicaciones tipo start-up, videojuegos, comercio electrónico,

aplicaciones para móviles, etc.

 Difusas en cuanto a la estructura organizativa. Los límites de las funciones

no son claros, ante un fallo o deducción de responsabilidades es más difícil

encontrar a quién y cómo se debe proceder de forma efectiva. Algunas

funciones pueden estar contenidas en dos empresas diferentes que han sido

contratadas.

 Rápidas. Debido a la flexibilidad de su estructura y capacidad para

administrar los recursos. También esta rapidez se puede observar en el

tiempo que toma crear nuevos departamentos o modificar su tamaño en

función de las necesidades del proyecto o producto que se está

desarrollando.

 Disponibilidad de operación las 24 horas del día. Al tener “servicios en la

nube”,3 los usuarios pueden acceder a ellos desde cualquier lugar y a

cualquier hora; un ejemplo de esto son las tiendas en línea para envío de

arreglos ¤orales, bancos, servicios de impuestos, etc.

 Reducción en la inversión tecnológica debido a la reducción en los montos

del CAPEX4 como del OPEX.5. En el primer caso porque no hay necesidad

de invertir completamente en la infraestructura computacional, generalmente

compuesta por: equipos informáticos para servidores, las instalaciones

físicas y eléctricas para la red de datos, los equipos terminales para los

usuarios y el soporte, las licencias de software, entre otros; ya que, los

servicios de la empresa pueden ser ejecutados por “servicios en la nube o

cloud computing”. Para el segundo tipo de gastos, también existe reducción

pues no es necesario la contratación de un gran departamento de informática

propio, la contratación tercerizada del soporte técnico, los montos por

prestaciones en empleados, etc. Si los montos del CAPEX se reducen

dramáticamente existirá un valor de OPEX que se incrementará, en especial

el uso del acceso a internet. Reducir los gastos de operación en una

empresa, puede ser la diferencia entre la rentabilidad o el cierre de

operaciones.

El entorno tecnológico para las empresas virtuales La característica que diferencia

a las organizaciones virtuales de otros tipos de organizaciones es el uso

preponderante de las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación) para

proveer la interacción de individuos de forma remota. Muchas organizaciones

emplean las TIC para el desarrollo de los procesos; pero lo hacen adsorbiendo los

costos de poseer la infraestructura de servicios y dando en outsourcing algunos de

ellos.

Sin embargo, cuando las empresas se encargan de ejecutar proyectos

específicos,

los costos por tecnología, salarios y otros son muy significativos para la
rentabilidad;

es por ello, que es común ver organizaciones virtuales consumiendo servicios en

la

nube, que les permiten escalar o reducir los costos en función del uso. Con la era

del conocimiento y un galopante desarrollo de tecnologías, las empresas pueden

consumir servicios tecnológicos de forma remota de otras empresas

especializadas

en proporcionar dichos servicios.

Este reciente paradigma se conoce como computación en la nube “cloud

computing”. Según el NIST13 existen tres modelos de servicios disponibles para

las

empresas: SaaS, PasS e IaaS. Acorde a la clasificación del NIST (NIST, 2010), el

primer modelo es el SaaS “Software como Servicio”, el cual permite a las

empresas

consumir los servicios específicos sin preocuparse por los costos relacionados con

los equipos y las configuraciones. La desventaja de este servicio consiste en que

solo se personalizan las características del mismo; son ejemplos: el correo

electrónico (Outlook 365 de Microsoft Corporativo, Gmail Enterprise, etc.); los

servicios de VoIP (Voz sobre IP), o telefonía por red de datos (Skype empresarial,

Google Hangouts, VoxOx, etc).

Pero las empresas poseen aplicativos específicos como, por ejemplo: sistemas de

inventario, sistemas ad-hoc de producción, sistemas contables, etc. En los cuales

se necesita el desarrollo o la modificación profunda del software por parte de la

organización. Es aquí donde el segundo modelo PaaS Plataforma como Servicio,

presenta las condiciones para colocar y darle soporte a los sistemas de las

empresas. Los servicios de desarrollo que ofrece Azure de la empresa Microsoft

son un ejemplo de este tipo de modelo, en donde las empresas rentan el servicio

de la base de datos, plataforma de desarrollo .Net y los de publicación y capa de

proceso, utilizando y configurando los recursos disponibles.

El último modelo de servicio tipificado por el NIST corresponde a IaaS

“Infraestructura como Servicio”, en el cual la empresa puede crear todos los

servidores que se desee; es decir, que ya una organización no necesita más que
el

acceso a la Internet y el pago por el uso de los servidores, de forma que pueda

ejecutar todo el software que se encuentra instalado localmente en los equipos

virtualizados contratados.

3.3.4 En red (Tipología organizacional en red)

Es una forma inteligente de organizar las situaciones de crecimiento

autogenerado,

simplificando los ciclos ordenados y flexibles de adaptación al medio complejo

real,

utilizando reglas mínimas de conectividad adquiriendo un mayor volumen de

crecimiento inteligente en un sistema complejo de crecimiento, lleva a la definición

de dos reglas ordenadoras claves:

1-INTELIGENCIA REAL

Identificación de la existencia o inexistencia de conexiones (relaciones) de una red

de crecimiento real, con capacidad cierta para crear condiciones adaptativas que

reduzcan y simplifiquen la complejidad de las interrelaciones entre la organización

y su medio

2-INTELIGENCIA EVOLUTIVA:

Esta complementa la inteligencia actual, haciéndola evolucionar mediante un

aprendizaje constructivo. Transformando las masas de crecimiento actual, todavía

en la idea y el concepto en una acción dinámica de apertura mental, para la

búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento, encadenando las distintas

situaciones corrientes de crecimiento

Las organizaciones de red ofrecen a las empresas de hoy en día la posibilidad de

utilizar equipos pequeños y autodirigidos que trabajan con metas, normas y

estrategias bien articuladas para lograr sus objetivo

En este tipo de modelo, la organización no se basa en los tradicionales

mecanismos

de supervisión de arriba abajo. En su lugar, la organización crea grupos

específicos

para gestionar los problemas o las tareas a medida que se producen sin
supervisión

directa.

En una estructura de red, las unidades de una organización están formadas por

equipos que trabajan juntos para lograr un objetivo organizativo global, y los
equipos

utilizan un enfoque iterativo para realizar sus tareas. Cuando la dirección crea un

equipo para resolver un problema, el equipo Cuando el equipo de una

organización

de red alcanza sus objetivos, la empresa puede disolverlo o reorganizarlo para

una

nueva necesidad estratégica. Independientemente del tamaño, la estructura o la

historia de su empresa, el modelo de red puede ayudar a mejorar la productividad

y

la eficacia. Puede adaptar el modelo a los aspectos de sus operaciones que se

beneficiarán de una mayor flexibilidad e innovación. Algunos ejemplos de áreas en

las que el modelo de red puede dar resultados son

 Crear equipos de desarrollo de nuevos productos

 Formación de nuevas unidades de ventas/mercadeo para competir

favorablemente con nuevos productos

 Impulsar la innovación en un mercado en rápida evolución

 Aumento de la competencia entre diferentes empresas o

departamentos de la misma organización

caracteristicas

Equipos pequeños

Una de las características más importantes de las redes organizadas es que las

unidades de trabajo están formadas por pequeños grupos de individuos con las

habilidades, los conocimientos, la experiencia y la motivación adecuados para

realizar una tarea específica. Aunque la empresa puede tener cientos de

empleados, los organiza en equipos muy dinámicos cuando surgen las

necesidades

o las circunstancias y los reorganiza rápidamente para otros objetivos cuando su

tarea está terminada.

Empleados muy motivados

Los empleados altamente motivados pueden ayudar a las organizaciones en red a

conseguir resultados. Dado que los grupos no reciben supervisión directa de la

dirección, cada miembro del equipo debe tener un impulso innato para realizar sus

tareas. La organización puede fomentar esto con incentivos y estrategias sencillas

que ayuden a cada empleado a entender sus funciones.

Complejidad de las tareas

La estructura de las organizaciones en red permite específicamente una
resolución

más eficaz de las tareas complejas. La flexibilidad del modelo de red permite a las

empresas organizar y reorganizar los grupos de empleados más adecuados para

cumplir sus objetivos. Los equipos también evalúan sus tareas y eligen el enfoque

más adecuado para alcanzar los objetivos.

Flexibilidad

Las redes organizadas son flexibles, y su capacidad para adaptarse rápidamente a

las situaciones cambiantes del entorno permite a la organización aprovechar las

nuevas oportunidades y mitigar las debilidades.

Supervisión indirecta

A diferencia de una empresa tradicional con una cadena de mando rígida, las

organizaciones en red no tienen reglas de gestión descendentes. Aunque tienen

las

estructuras de una empresa normal, la dirección no supervisa directamente a los

equipos.

Reglas no estandarizadas

En muchas organizaciones en red, no existen normas y procedimientos

estandarizados para toda la empresa. Sin embargo, la dirección utiliza otras

estrategias para controlar y coordinar las unidades, como establecer objetivos

claros, supervisar el rendimiento y recompensar los resultados.

Interconexión estructural

Los equipos de las organizaciones en red comparten conexiones. Aunque los

equipos se encargan de tareas diferentes, sus objetivos coinciden y todos ellos

trabajan juntos para lograr objetivos organizativos comunes.

Incertidumbre

A menudo existe un nivel de incertidumbre en las organizaciones en red. Los

equipos son acuerdos temporales creados para realizar tareas específicas. La

organización puede disolverlos o reconfigurarlos para afrontar nuevos retos

cuando

surja la necesidad. Los equipos en las empresas centradas en la red proporcionan

una flexibilidad muy necesaria para adaptarse a los cambios repentinos en la

industria o el mercado.

Cultura común

Las empresas que utilizan el modelo de red tienen una cultura común en la que

todos comprenden sus tareas y las expectativas de la dirección. Dado que cada

empleado sabe lo que tiene que hacer, no hay necesidad de una supervisión o

gestión rígida.

Como funciona

Esta forma organizativa denominada "organización en red" consiste en la alianza a

largo plazo de clientes y proveedores para la ejecución de tareas que, desde la

estructura integrada, acostumbraban a estar bajo el control de una

misma organización.

Ventajas y desventajas

Ventajas

Las empresas suelen colaboras unas con otras en organizaciones en red para la
consecución de objetivos. La colaboración puede ser por tener las empresas

objetivos comunes o porque las empresas colaboran especializándose cada una

en

un cometido concreto

Dentro de la propia empresa cada vez se tienen mas equipos que se

autoorganizan

aunque dependen de los objetivos del conjunto

En el desarrollo de todo tipo de conflictos no bélicos los actores cada vez más

adoptan organizaciones en red dando lugar a las llamadas netwar

Facilita a organizaciones obtener talento y recursos por todo el mundo no hay

necesidad de grandes inversiones en infraestructura

Gran aportación a la flexibilidad y a los tiempos de respuestas

El acuerdo crea un entorno que puede promover la competencia sana, la

innovación

y la colaboración.

Las organizaciones de red proporcionan a los equipos planes y normas con

objetivos específicos que mantienen a los empleados centrados en la realización

de

sus tareas.

Proporciona flexibilidad para que las empresas se adapten rápidamente a los

cambios en su entorno.

Desventajas

Falta de control y gestión de las actividades y de los empleados

La gestión de las relaciones necesita mucho tiempo

El riesgo de fallos organizativos es más alto

La lealtad puede ser menor

Ejemplos de organizaciones de redes

*Desarrollo de productos: Este equipo cuenta con empleados del departamento

de ingeniería, investigación y desarrollo, artes gráficas y servicio al cliente. Su

objetivo es determinar los futuros productos que Wavewood puede ofrecer a sus

clientes. El equipo se reúne semanalmente para debatir ideas a lo largo del año, y

cada trimestre se entrega un resumen de ideas a la dirección*.

*Necesidades del cliente: Este equipo cuenta con empleados del servicio de

atención al cliente, ventas y estudios de mercado. Su objetivo es determinar qué

necesita la base de clientes actual de Wavewood para que sus productos actuales

les funcionen mejor. El equipo se reúne dos veces al mes para discutir y resolver

las quejas o sugerencias constantes de los clientes.

3.4

Para las técnicas de organización tenemos que son herramientas de la

administración que se emplean para aprovechar de los recursos que se tienen en
las empresas donde se tratan de ser lo mas eficientes posibles donde a
continuación mencionaremos las técnicas de organización que se dividen en
grupales e individuales:

 Organigramas: Un organigrama muestra la estructura interna de una

organización o empresa. Los empleados y sus cargos se representan con

 rectángulos y otras figuras, a veces incluyen fotos, información de contacto,

correo electrónico y enlaces a páginas web, íconos e ilustraciones. Los

organigramas también se conocen con otros nombres, como diagramas de

organización, diagramas organizativos o gráficos de jerarquía.

 Mapas de procesos: El mapa de procesos recoge la interrelación de todos

los procesos que realiza una organización. Existen diversas formas de

hacer un mapa de procesos, los procesos tienen como propósito ofrecer al

cliente o usuario un servicio que cubra sus necesidades y satisfaga sus

expectativas.

 Diagramas de flujos: Un diagrama de flujo es la representación gráfica del

flujo o secuencia de rutinas simples, tiene la ventaja de indicar la secuencia

del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de

su ejecución, es decir, viene a ser la representación simbólica o pictórica de

un procedimiento administrativo.

 Manuales: Los manuales administrativos son documentos escritos que

concentran en forma sistemática una serie de elementos administrativos

 con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la

empresa, unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que

deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados.

Así como tenemos técnicas también tenemos los objetivos que pretenden estos

que son los siguientes:

 Detectar las causas que producen conflictos llamada espina de pescado o

causa y efecto.

 Eliminar el trabajo innecesario en base a un diseño.

 Eliminar la duplicidad mediante la burocracia irreal por lo real.

 Incrementar la productividad mediante la optimización de los recursos.

 Mejorar la calidad de los servicios.

 Mejorar la estructura y funciones.

 Garantizar que una organización sea eficiente y eficaz reduciendo tiempo y

mejorando el uso de sus recursos.

3.4.1

El análisis y descripción de puestos tiene como objetivo determinar los requisitos,

responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su buen desempeño, si
el proceso del análisis y descripción de puesto está mal enfocado u obsoleto por
falta de actualización o seguimiento, entonces nos atrevemos a predecir que los
demás procesos que este alimenta (evaluación del desempeño, movimientos del
personal, remuneraciones, capacitación, entre otros) estarán realizándose
ineficazmente porque el proceso de actualización y seguimiento de las
descripciones de puestos representa un soporte vital para lograr el desarrollo
dinámico y productivo en la eficiencia del manejo del capital humano en las
empresas. es de suma importancia que, teniendo en consideración los cambios
que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan; como lo son
la globalización de los mercados, la estrecha competencia de los mercados y otros
factores como los tecnológicos, económicos y sociales que se presentan en la
actualidad, generan una llamada de atención la cual nos indica que se presenta un
cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las
empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y
productividad, que les traería como resultado una consolidación en el mercado y
mayor aceptación por sus clientes.

Es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado
de compromiso con la empresa, es por ello, que para lograr abatir esta meta se
debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo y que cumpla con el
perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis y descripción de
puestos. De esta manera podemos argumentar que es indispensable contar con el
análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de contar con
toda las características e información relativa a cada uno de los cargos. Y además
el uso de esta información permitirá establecer la descripción y especificación de
cada puesto, y a su vez a su futuro facilitará las actividades de reclutamiento,
selección, contratación, inducción y capacitación de personal al puesto requerido.

Así podemos llegar a los objetivos de esto que son:

 Permitirle a la empresa cimentar las bases de la tecnificación de la

administración de los recursos humanos.

 Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para

deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

 Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y

propiciar la uniformidad en el trabajo.

  Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo

ingreso facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.

 Evitar repetir instrucciones.

Tal como beneficios:

 Evita repetir información, explicación e instrucciones similares.

 Permite a los empleados saber qué es lo que se espera de ellos, cuando y

como.

 Muestra a cada uno de los empleados cómo encaja su puesto en el total de

la organización.

 Facilita el entrenamiento del nuevo personal y reducen el periodo de

capacitación.

 Permite asegurarse que se respeten las Políticas del organismo.

 Reduce errores operativos.

 Evita que los cambios del sistema sean decisiones precipitadas.

 Facilita el sostenimiento de un buen nivel organizacional.

 Complementar el manual de organización.

Así como todo lo mencionado anteriormente necesitamos que los objetivos tengan

estudios basados en:

 Organigrama. (Calcificación de los puestos)

 Determinar sus principales características.

 Realización de cuestionario, observación directa y/o entrevista con el

trabajador.
3.4.2

El organigrama lo podemos definir como la representación gráfica de una

organización donde se tiene la jerarquía vista desde una manera muy sencilla

Características:

 Claro: De modo que cualquier persona pueda entenderlo e interpretarlo

  Breve: Por más grande que sea la empresa, el organigrama debe resumir

sus departamentos y funciones. No se puede pretender reflejar todos los

niveles de la empresa en el organigrama, porque de lo contrario se

extendería demasiado. Lo ideal es que éste quepa en una página y se

entienda en aspectos generales cuáles son las áreas funcionales de la

organización.

 Ordenado: Quizás en el organigrama están especificadas las áreas

funcionales principales de la organización y éste cabe en una página. Pero

si en este no se entienden, por ejemplo, las relaciones vinculantes, o las

cadenas de mando, entonces no servirá como herramienta de presentación

de la empresa.

Así como tenemos características también tenemos variedad de tipos de

organigramas que son:

 Organigrama analítico.

 Organigrama circular.

 Organigrama escalar.

 Organigrama horizontal.
  Organigrama informativo.

 Organigrama funcional.

 Organigrama lineal.

 Organigrama matricial.

 Organigrama mixto.

 Organigrama vertical.

3.4.3

Para este punto primero tenemos que definir que un diagrama de proceso o como
también se le conoce como flujograma, es una representación grafica que nos
permite visualizar de manera simplificada una secuencia de procesos a través de
pasos lógicos que estos pueden ser representados a través de símbolos así se
puede identificar y planificar actividades, dando prioridad aquellas que generan
aporte de valor, y reduciendo o simplificando aquellas actividades innecesarias,
cuyo aporte no sea significativo; permitiendo reducir costos y mejorar la
productividad.

Los diagramas de flujo con el proceso administrativo constan de cuatro etapas que
están basadas en objetivos de la organización que son:

 Planificación: Esta es la primera etapa del proceso, en el cual se definen los

objetivos y metas de la empresa, los medios necesarios para alcanzarlos y

la ruta de acción a seguir; esta etapa es fundamental para dirigir el rumbo

de la organización, reducir la incertidumbre y garantizar en gran medida el

éxito de la entidad.

 Organización: En el proceso de organización es donde se discuten las

actividades a realizar y se asignan roles y responsabilidades a cada

miembro del equipo, de acuerdo con las actitudes y capacidades de cada

individuo, a fin de aprovechar al máximo su potencial.

 Dirección: A partir de esta etapa, empieza el proceso de ejecución, donde

se transforman los planes en acciones, para ello es necesario direccionar al

personal al logro de las actividades, manteniéndolos motivados y

compensando su esfuerzo, con un salario acorde a su trabajo.

 Control: La etapa de control es una fase que se lleva a cabo durante todo el

proceso, a fin de hacer seguimiento a los resultados y establecer las

 medidas correctivas necesarias en caso de desviaciones en el logro de los

objetivos planificados.

3.4.4

Los manuales administrativos son documentos escritos que concentran en forma

sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar
la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de
desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los
objetivos trazados.
Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido
estableciendo en el transcurso del tiempo y su relación con las funciones
procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada.

Los Manuales Administrativos representan una guía práctica que se utiliza como
herramienta de soporte para la organización y comunicación, que contiene
información ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los
objetivos, normas, políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean
de mucha utilidad para lograr una eficiente administración. Son considerados uno
de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración, ya
que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación precisa que requiere la
acción humana en cada una de las unidades administrativas que conforman a la
empresa, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución, pues son una fuente
de información que trata de orientar y mejorar los esfuerzos de sus integrantes
para lograr la adecuada realización de las actividades que se le han
encomendado.

Su elaboración depende de la información y las necesidades de cada empresa,

para determinar con que tipos de manuales se debe contar, cuando se elaboran
adecuadamente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los aspectos de
cualquier área componente de la organización, su alcance se ve limitado
únicamente por las exigencias de la administración. Son documentos
eminentemente dinámicos que deben estar sujetos a revisiones periódicas, para
adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda empresa moderna,
no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los integrantes de la
organización, sino que deben reformarse constantemente conforme surjan nuevas
ideas que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa.

Un manual sin revisión y análisis cuyo contenido permanezca estático se convierte

en obsoleto, y lejos de ser una herramienta útil puede constituir una barrera que
dificulte el desarrollo de la organización. Los manuales tienden a uniformar los
criterios y conocimiento dentro de las diferentes áreas de la organización, en
concordancia con la misión, visión y objetivos de la dirección de esta.
Los objetivos de los manuales son:

 Fijar las políticas y establecer los sistemas administrativos de la

organización
 Facilitar la comprensión de los objetivos, políticas, estructuras y funciones
de cada área integrante de la organización
 Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa
 Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las
labores que les han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los
procedimientos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los servicios
 Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, evitando
funciones de control y supervisión innecesarias
 Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales
 Reducir los costos como consecuencia del incremento de la eficiencia en
general
 Facilitar la selección de nuevos empleados y proporcionarles los
lineamientos necesarios para el desempeño de sus atribuciones
 Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento
de los sistemas y procedimientos
 Servir de base para el adiestramiento y capacitación del personal
 Comprender el plan de organización por parte de todos sus integrantes, así
como de sus propios papeles y relaciones pertinentes
 Regular el estudio, aprobación y publicación de las modificaciones y
cambios que se realicen dentro de la organización en general o alguno de
sus elementos componentes.
 Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relación con
los demás integrantes de la organización.
 Delimitar claramente las responsabilidades de cada área de trabajo y evita
los conflictos inter estructurales

Limitantes:
  Su diseño y actualización tiene un alto costo en términos de tiempo y
dinero.
 Ejercen un efecto limitante de la iniciativa del personal debido a que en
algunas ocasiones son excesivamente rígidos y formales.
 Los objetivos de los Manuales Administrativos pueden causar confusión por
ser muy amplios en su contenido
 Algunos de ellos son difíciles de interpretar y comprender, lo cual puede
causar confusiones dentro del personal al momento de realizar sus
funciones
 Resistencia del personal a utilizar los manuales por ser poco atractivos y en
la mayoría de los casos voluminosos en contenido
 En algunos casos los sindicatos utilizan a los Manuales como herramienta
para proteger sus derechos, es decir que no hacen nada adicional sino está
establecido debidamente en el Manual.

Para estos tenemos 3 categorías que son de organización, de normas y

procedimientos y de puestos y funciones que son:

Manual de organización

Es un manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos

de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes
para ayudarlos a conocer, familiarizarse e identificarse con ella. En términos
generales, expone con detalle la estructura de la empresa, señala las áreas que la
integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los
objetivos organizacionales. Su contenido es muy variado y su impacto será el
resultado de la creatividad y visión que los responsables de su elaboración
redacten dentro de él.
Dentro de este contenido se sugiere:

 Historia y Descripción de la Empresa

 Misión, visión y objetivos de la empresa

 Legislación o base legal

 Estructura de la organización (organigrama General)

 Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización en

general (Organigrama por área)

 Normas y políticas generales

Manual de normas y procedimientos

Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de

los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica
de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y
evitar su alteración arbitraria.

Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las

actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de
los procesos, facilitan la labor de la auditoría administrativa, la evaluación del
control interno y su vigilancia. Contiene un texto que señala las normas que se
deben cumplir para la ejecución de las actividades que integran los procesos, se
complementa con diagramas de flujo, así como las formas y formularios que se
emplean en cada uno de los procedimientos que se describan. El Manual de
Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas
que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo
en forma general representaría ser un documento muy complejo, por pequeña que
sea la organización.
Está integrado por la descripción de cada procedimiento de trabajo y las normas
que giran alrededor de él; por lo tanto, la integración de varios de ellos representa
al Manual de Normas y Procedimientos.

La descripción de procedimientos abarca la siguiente información:

 Identificación del procedimiento

 Nombre

 Área de desempeño

 Codificación

 Descripción Genérica (objetivo)

 Normas generales

 Responsable de cada una de las actividades que lo integran

 Número de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades)

 Descripción de cada una de las actividades que lo integran

Manual de puestos y funciones

Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los

diferentes puestos que integran la estructura organizacional, a través de la
descripción de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos.

Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional,

es decir que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas
que tienen entrenamiento e intereses similares, definiendo las características de
cada puesto de trabajo, delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad,
esquematizando las relaciones entre cada función de la organización.

Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización, así como su

relación de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro
de la estructura organizacional, a que posiciones está subordinado directa e
indirectamente y cuál es su relación con otros puestos de trabajo.

Al igual que el Manual de Normas y procedimientos también es aconsejable

elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de
la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un
documento muy complejo, por pequeña que sea la organización. Está integrado
por la descripción de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales para la
contratación de futuros ocupantes de los puestos; por lo tanto, la integración de
varias de ellos representa al Manual de Puestos y Funciones.

La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información:

 Identificación del Puesto de Trabajo

 Nombre

 Área de desempeño

 Codificación

 Descripción Genérica (objetivo)

 Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto

 Diarias o frecuentes

 Semanales

 Quincenales

 Mensuales

 Trimestrales

 Semestrales

 Anuales

 Ocasionales o eventuales
 Requisitos del ocupante del puesto (perfil)

 Nivel académico

 Habilidades y destrezas

 Conocimientos técnicos y/o específicos

3.4.5

Un cuadro de distribución de actividades Sirve para analizar labores relacionadas

de cinco, hasta quince personas. Por lo que un cuadro de trabajo es un cuadro de
tipo bidimensional, de dos variables o de “doble entrada”; en esta clasificación se
distinguen una Variables Principal (nivel de educación) colocada en forma
horizontal y una Variable Secundaria (ramas de actividad) colocada en forma
vertical.

También tenemos diagramas de distribución de trabajo así este contiene el

conjunto de labores que realiza un grupo de empleados, los cuales conforman una
unidad administrativa, que revela al analista gran parte de lo que necesita saber a
cerca de la división del trabajo en esa unidad.

Para realizar un diagrama de flujo de trabajo se siguen los siguientes pasos:

 Determine los principales componentes del proceso.

 Ordene las actividades.

 Elija los símbolos correctos para cada actividad.

 Haga la conexión entre las actividades.

 Indique el comienzo y el final del proceso.

 Revise su diagrama de procesos de negocios.

4.1

La dirección la podemos ver como funciones que existen en una organización

donde se buscan las mejores estrategias y decisiones para la mejora continua, así
puede hacer diferentes rasgos principales de donde se reúnen características
como

 Responsabilidad: La dirección debe asumir las posibles consecuencias

empresariales derivadas de la toma de decisiones inherente a su posición.

 Capacitación gestora: Dentro de las funciones administrativas derivadas de

la dirección, se presupone una determinada cualificación profesional para la

gestión de equipos y un perfil usualmente directivo.

 Liderazgo: La dirección administrativa exige valores de gestión y toma de

decisiones centralizadas en figuras emprendedoras o líderes profesionales.

 Visión estratégica: La dirección afronta el futuro de una corporación,

buscando su supervivencia económica en su respectivo entorno, así como

la consecución de beneficios económicos.

Así las funciones principales de la dirección son:

  Valoración de alternativas: Para la correcta toma de decisiones, la dirección

valora alternativas o posibilidades empresariales distintas.

 Identificación de oportunidades o imprevistos: Tanto para bien como para

mal, los directores administrativos cuentan con la responsabilidad de

anteponerse a imprevistos, así como de aprovechar oportunidades o

posibles nichos de mercado.

 Creación de estructuras y equipos: Mediante labores de reclutamiento,

desde la dirección se crean estructuras de empresa adaptadas a las

necesidades de la organización.

 Habilidades comunicativas: En muchos casos, es la dirección la parte

organizacional encargada de asumir labores de comunicación y traslado de

datos o puntos de vista de una empresa. Así sucede al ser considerados

como máximos responsables.

La dirección se pude aplicar a la realidad, pero esta dependerá de los sectores

públicos como privados por lo que se necesitan identificar las funciones donde se
pude hacer uso de juntas directivas o la guía de un CEO
4.1.1

La importancia se debe a que es una labor complicada y de alta responsabilidad

que está muy emparentada con el control y la retroalimentación dentro del proceso
administrativo y que, o la llevan directamente los gerentes o recae sobre figuras
con liderazgo y autoridad dentro de las organizaciones y que tiene como misión
que los objetivos trazados por la empresa se cumplan. Esto significa que se debe
de saber lidiar con imprevistos, corregir sobre la marcha y a menudo tomar
decisiones estratégicas. Estas decisiones son en muchas ocasiones el motor de
los negocios y de la adecuada elección de alternativas, depende en gran parte el
éxito de una organización. Cuando se habla de Dirección Administrativa muchos
se piensan que es fácil de dominar, pero en realidad lleva un esfuerzo y se deben
de seguir los pasos para lograrlo. Esta Dirección Administrativa será más eficiente
cuanto más se encamine hacía los objetivos generales de la empresa.

La Dirección Administrativa es pieza fundamental para el correcto funcionamiento

administrativo y es clave no solo en la previsión y anticipación empresarial, sino
también en la motivación del capital humano. Con el paso de los años, las teorías
de organización se han focalizado en centrarse cada vez más en la Dirección
Administrativa, una fase dinámica y que depende mucho de otras disciplinas
humanísticas como la psicología, la sociología o la neurociencia, entendiendo el
proceso desde la perspectiva de las personas y, por tanto, de todos aquellos
procesos que intervienen en su comportamiento. Intentar separar la parte
humanística de la dirección en el proceso administrativo es un auténtico fracaso,
tanto para el propio proceso de gestión como para la empresa a nivel interno. Una
empresa está formada por un conjunto de personas con distintas motivaciones e
intereses por ello, conocerlas será la clave para su administración.

Dentro de la Dirección Administrativa podemos destacar que su funcionamiento se

basa fundamentalmente:

 Toma de decisiones. En la que se debe definir el problema, evaluar las

alternativas, y tomar una decisión al respecto. Aunque no tengan el poder

de decisión final, siempre se tendrá en cuenta su criterio y recomendación.

 Realizar una integración. En la que haremos un reclutamiento, una

capacitación y la renovación si fuera necesaria. Se dirigirá las acciones del

equipo de acuerdo con el plan establecido por la dirección general.

 Motivación. Revisión de las dinámicas empresariales, empleando nuevas,

reforzando las existentes o incluso eliminando las contraproducentes. Guiar

la conducta y los esfuerzos de cada miembro al mismo tiempo que se

ayuda a descubrir el potencial de cada uno de ellos.

 Comunicación. Emparentada con la motivación, se debe saber en cada

momento que se espera de cada segmento de la organización. Debe de ser

un puente o interfaz entre la dirección y el personal. Recordar y poner en

práctica la misión, visión y valores de la empresa.

  Liderazgo y supervisión. No solo se trata de asesorar o tomar decisiones y

velar por su implementación, sino también mantener abierto el canal de

retroalimentación y control que permita junto con la Dirección valorar la

eficacia de los cambios producidos.

Por lo tanto, aunque la Dirección Administrativa venga determinada por altos

conocimientos fiscales, contables y financieros va inherentemente unida para
llegar a ser un personal altamente cualificado para actuar como asistente en los
órganos de Dirección y Gestión de una empresa, uniendo las habilidades sociales
acordes con el puesto tales como la gestión, negociación, diplomacia y el
liderazgo. Si a esto le unimos una alta capacidad de organización, autónomas,
resolutivas, con habilidades de trabajo en equipo y buenas dotes comunicativas y
sociales estaríamos ante el perfil perfecto para la Dirección Administrativa. La
Dirección Administrativa está en continuo contacto con la Dirección empresarial,
de ahí que deban conocer en todo momento como actuar y que protocolo seguir,
aupando ahora mayores puestos de responsabilidad dentro de las organizaciones,
ocupando un papel importante de apoyo a la Dirección junto con cierto poder de
decisión y autoridad.
4.1.2

Como principios de la dirección tenemos que son:

 La coordinación de intereses. Consiste en mantener la armonía entre los

diferentes integrantes de la organización para que puedan llevar adelante

sus objetivos (por ejemplo, mantener un equilibrio entre los intereses de los

inversionistas, el directorio y los empleados).

 La impersonalidad del mando. Consiste en el desempeño de la autoridad

basado en requerimientos y en objetivos estipulados por la organización. La

autoridad de mando debe actuar en base a los intereses y demandas de la

empresa, no según su criterio e intereses individuales.

 La supervisión directa. Consiste en hacer funcionar de manera correcta la

cadena de mandos, a través de diversos canales de comunicación que

permitan emitir órdenes, solicitar informes y recibir una respuesta. De esta

manera, la autoridad puede brindar apoyo y seguimiento a cada

responsable de un área.

 La vía jerárquica. Consiste en la calidad de los mensajes que transmite la

autoridad para que el receptor comprenda su carácter de veracidad e

 importancia. Los mensajes deben ser claros y precisos, sin dejar lugar a

dobles interpretaciones. De esta manera se evitan malos entendidos,

conflictos y rumores.

 La resolución de conflictos. Consiste en evitar posibles situaciones de

conflicto y en resolver problemas, aunque a simple vista parezcan de poca

importancia (podrían empeorar a través de la difusión de boca en boca

entre los empleados). El conflicto es un problema que se antepone al logro

de las metas de la organización.

Pero tenemos con Fayol es su libro la administración industrial y general 14

principios donde se tiene cinco funciones que son:

 La división del trabajo. Dividir la organización del trabajo según la

especialización y la eficiencia de cada empelado y de cada área, para

alcanzar una mejor eficacia y productividad.

 La autoridad y la responsabilidad. Establecer un equilibrio entre el poder

que ejerce la autoridad y las funciones que debe realizar, para evitar hacer

abuso de la autoridad.

 La disciplina. Respetar y hacer respetar a los demás, cumplir las normas y

reglamentos de la organización. Este principio puede fomentarse desde la

autodisciplina o a través de sanciones o multas para quien no las respete.

 La unidad de mando. Establecer que cada empleado responda a un solo

superior directo, de quien recibirá órdenes y apoyo. De lo contrario se

podría afectar el desempeño y la productividad de la organización.

 La unidad de dirección. Asegurar que todas las actividades que tengan el

mismo objetivo (como marketing, publicidad, ventas y promoción), sean

dirigidas por un mismo director, a través de un plan y de procedimientos

establecidos.

 La subordinación del interés individual al interés general. Reconocer y

fomentar, en primer lugar, el interés general de la organización y, en

segundo lugar, el de los empleados (como ascender, capacitarse o

aprender nuevas tareas).

 La remuneración. Mantener una política de remuneración (valor monetario

que la empresa da al empleado, a cambio de los servicios recibidos) que

debe incluir incentivos financieros y no financieros.

 La centralización y descentralización. Definir el grado de concentración de

poder de la autoridad, que varía según la condición del negocio y el tipo de

personal.

 La cadena escalonada. Establecer con claridad una línea de autoridad o de

mando, que puede ser horizontal o vertical.

 El orden. Mantener un lugar para cada objeto (a fin de optimizar los tiempos

de producción) y mantener el orden social (a través de la selección

adecuada de cada empleado en el cargo más idóneo).

 La equidad. Dar un trato igualitario a todos los empleados, asegurando

bondad y justicia (ese tipo de vínculo genera lealtad y compromiso).

  La estabilidad personal. Fomentar y acompañar el rendimiento del

empleado que es contratado de manera permanente y que sabe que tiene

oportunidades de progresar dentro de la organización.

 La iniciativa. Estimular a los empleados para que opinen, aporten

sugerencias constructivas y armen planes de trabajo, para que se sientan
partícipes de la organización.
 El espíritu de cuerpo. Crear unidad, cooperación y espíritu de equipo entre
los empleados, para evitar confrontaciones. Es importante recompensar a
cada uno según sus méritos sin generar celos o situaciones de
disconformidad.

4.2

En el proceso de dirección lo podemos ver como etapas que son las siguientes:

 Toma de decisiones. Ante algún tipo de imprevisto, situación retadora o

evaluación de la organización, se impone la necesidad de una toma

eficiente de decisiones, lo cual pasa a su vez por determinadas etapas:

 Definir el problema. Es decir, comprender la situación, los retos surgidos y/o

los objetivos que se persiguen y que nos brindarán la orientación inicial

respecto a cómo abordar el problema.

 Evaluar las alternativas. Todo problema puede abordarse desde distintos

puntos de vista y puede resolverse o enfrentarse de modos distintos, más

agresivos, más pacientes, más sagaces, etc. Antes de decidirse por alguno

se deben revisar todas las opciones.

 Tomar una decisión. Finalmente deberemos decantarnos por alguna opción

y aplicarla de manera específica, teniendo en cuenta un panorama de

consecuencias posible y algún tipo de previsiones anticipadas.

 Integración. Esta etapa implica la disposición de los elementos y recursos

necesarios para ejecutar la decisión previamente tomada, a través también

de diversas estrategias, como son:

 Reclutamiento. Agrandamiento o reemplazo del capital humano con el

personal necesario para llevar a cabo las labores que acarrea la decisión.

 Capacitación. Brindar al personal ya existente las herramientas teóricas,

conceptuales o prácticas para poder llevar a cabo las labores que acarrea

la decisión.

 Renovación. Adquisición de nuevos materiales, nuevos equipos, nuevas

herramientas, etc., para poder llevar a cabo la decisión.

 Motivación. El espíritu empresarial y la moral de equipo son también

fundamentales para conseguir los objetivos y materializar el plan decidido,

así que la dirección deberá llevar a cabo una revisión de las dinámicas

motivacionales de la organización y emplear nuevas, reforzar las existentes

o eliminar las contraproducentes.

 Comunicación. Muy emparentada con la motivación, la comunicación tanto

a lo interno como a lo externo debe ir siempre en concordancia con las

decisiones iniciales que se tomaron, de modo que cada segmento de la

organización tenga claro lo que se espera de ella y que cada cliente sepa

qué cambios esperar de la organización.

 Liderazgo y supervisión. No sólo se debe tomar decisiones y velar por que

se implementen correctamente, sino que se debe mantener abierto un canal

de retroalimentación y control que permita percibir la eficacia de los

 cambios introducidos, que identifique complicaciones, que perciba

amenazas y oportunidades derivadas del cambio, en fin, que suministre a la

dirección la información necesaria para poder volver a tomar decisiones y

mantener así el circuito andando.

También tenemos tipos de dirección que podemos considerar los siguientes

 Dirección autocrática. Aquella en que la autoridad impone sus normas,

criterios y decisiones sin consultar en absoluto a sus subordinados, por lo

que suele generar ambientes de trabajo tensos y dictatoriales, en los que la

disciplina y la inseguridad pueden ir de la mano.

 Dirección paternalista. Se trata de una flexibilización de la dirección

autocrática, en la que los cargos jerárquicos se involucran en la labor de

sus subordinados e incluso en sus vidas personales, pero siempre desde

una posición de poder y de autoridad, como si fueran una suerte de tutor.

Suele aplicarse para organizaciones con personal muy joven o en

formación.

 Dirección Laissez-faire (“dejar hacer”). Un modelo de dirección que

interviene muy poco en el desempeño de sus subordinados, permitiéndoles

un altísimo grado de autonomía y decisión, lo cual puede hacer de ellos

 empleados con alta iniciativa, o puede conducir al desconcierto y al

desorden.

 Dirección democrática. Se inspira en los principios de la igualdad de

oportunidades y de la consulta masiva para tomar decisiones, sin sacrificar

por ello la estructura jerárquica de la organización. Suele ser la que mejores

resultados arroja en una organización diversa o amplia.

4.2.1

Los procesos mas relevantes que se tiene en las organizaciones es la integración

del capital humano así que es de suma importancia seguir estrategias que nos
permitan hacer esto con la mayor percepción de que se está haciendo, esto lo
podemos dividir en 3 etapas de forma virtual que son:

1. Dinámica punto de partida

El proceso de integración de personal se caracteriza por la emisión de una gran

cantidad de información desde la empresa hacia el colaborador. Con la dinámica
punto de partida el empleado asume el rol de emisor.

Se organiza en una plataforma virtual, de tal manera que todos los miembros del
equipo al que se integrará el nuevo colaborador y él mismo respondan a preguntas
como:

 ¿Por qué estoy aquí?

 ¿Cuáles son mis expectativas?
  ¿Cómo puede mi experiencia contribuir al desarrollo del equipo?

2. Dinámica la sustancia de las personas

El objetivo de esta dinámica es estimular un debate sobre competencias y

características en general de los miembros del equipo. Se utiliza la fantasía y no
involucra características físicas. La idea es que en una reunión virtual cada uno de
los miembros del equipo exprese con qué planta u objeto identifica a su
compañero y por qué. Esta dinámica le permite al nuevo empleado familiarizarse
con las características de sus colegas, así como constatar la impresión inicial que
ha causado en ellos.

3. Dinámica cada uno a lo suyo

Se trata de un interesante juego de roles que puede aplicarse en diferentes

reuniones online. Su principal objetivo es identificar y analizar el el impacto de los
roles asumidos en función del objetivo del grupo. Entre los roles que puedes
asignar están:

 El fotógrafo
 El interrogador
 El animador
 El escribano
 El focalizador

La participación del nuevo empleado en esta técnica facilita su integración en el

grupo y le permite sentirse útil.

Acabando con estas podemos pasar a las técnicas, pero a la atención al cliente:
  Diseña una experiencia memorable para el onboarding del nuevo agente.
Esto le permitirá constatar cómo es el tratamiento en la empresa y le servirá
de modelo para brindar una excelente experiencia del cliente.
 Establece un horario y una metodología específica para el desarrollo de un
encuentro entre el nuevo agente y el líder del equipo de atención al cliente.
 Utiliza una técnica de integración grupal virtual para la presentación del
nuevo miembro al equipo.
 Elabora un plan de capacitación individual que estimule el desarrollo de
competencias y la adquisición de nuevos conocimientos por el nuevo
empleado.
 Asigna un miembro del equipo con experiencia, resultados sólidos y
competencias comunicativas para asesorar de forma directa al nuevo
empleado por un período razonable.

4.2.2

La toma de decisiones lo tenemos cuando las personas necesitan elegir entre

varias opciones por lo que pude ser algo difícil en la mayoría de las situaciones
por lo que es aconsejable seguir una serie de paso que son:

 Definir el problema. Análisis de la situación que se enfrenta.

 Detectar las alternativas posibles. Definición y reconocimiento de las

combinaciones de acciones que se pueden tomar.

 Prever los resultados. Asociación y detección de las posibles

consecuencias de cada una de las alternativas y estudio del contexto en el

que se lleva a cabo la decisión.

 Optar una alternativa. Elección de alguna de las opciones.

  Control. Monitorear los resultados de la opción elegida, se debe ser

responsable y tener una actitud participativa en el proceso.

 Evaluación. Análisis de las ventajas y desventajas de la decisión tomada,

este paso es fundamental para el aprendizaje y la toma de decisiones

futuras.

Las características de la toma de decisiones son:

 Claridad. Refiere a la importancia de tener en claro el objetivo a alcanzar en

el proceso y la situación a resolver.

 Impacto. Refiere a las consecuencias que puede traer cada una de las

alternativas a elegir. Es importante tener en cuenta que todas las opciones

tendrán consecuencias, por lo que se debe elegir la alternativa que genere

el impacto más favorable.

 Periodicidad. Refiere a la regularidad con la que los individuos o grupos

toman decisiones, hay algunas decisiones que son diarias, y otras que se

dan cada un cierto período de tiempo que puede ser aleatorio o

determinado.

 Actores. Refiere a los individuos que forman parte del proceso de toma de

decisiones, que pueden ser tomadas de manera individual o grupal según

cada caso.

 Reversibilidad. Refiere a si se puede o no dar marcha atrás en la elección

de una alternativa. Mientras más irreversibles sean las consecuencias de

alguna de las alternativas a elegir, más atención se deberá prestar al

proceso de decisión.
4.2.3
Para la comunicación la podemos ver como el proceso que consiste en la
transmisión e intercambio de mensajes entre un emisor y un receptor donde se
tienen estos elementos:

 El código, que es el lenguaje empleado,

 El canal de comunicación, que es el medio usado,

 El contexto, que son las circunstancias donde se desarrolla la

comunicación,

 El ruido o perturbaciones en la recepción del mensaje original, y

 La retroalimentación o feedback, que supone la respuesta hacia el primer

mensaje.
Donde tenemos los siguientes elementos:

 Emisor: es quien transmite el mensaje

 Receptor: es el que recibe el mensaje.

 Código: es el conjunto de signos que serán utilizados para crear el mensaje

 Mensaje: es la información o conjunto de datos que se transmiten.

 Canal de comunicación: es el medio físico que se utilizará para enviar el

mensaje, como carta, teléfono, televisión, internet, el propio aire, etc.

 Ruido: son todas las distorsiones que pueden influir en la recepción del

mensaje original, y pueden ser tanto del emisor, como del canal o del

receptor.

 Retroalimentación o feedback: en una primera instancia, es la respuesta del

receptor hacia el mensaje recibido. Si posteriormente el emisor responde a

lo enviado por el receptor, también se considera retroalimentación.

 Contexto: son las circunstancias en las que se desarrolla el proceso de

comunicación.

Tenemos dos tipos de comunicación que son la verbal y no verbal así:

Comunicación verbal

La comunicación verbal es una forma de comunicación exclusiva de los seres

humanos y, por ello, es la más importante. Tiene dos subcategorías:

 Comunicación oral: es el intercambio de mensajes a través del habla.

 Comunicación escrita: en este caso, el proceso comunicacional ocurre a

través del lenguaje escrito.

Comunicación no verbal

Se expresa a través del lenguaje corporal, la proximidad, signos no lingüísticos y

sonidos sin palabras.

Pasando ahora a las características que son:

 Requiere de un emisor y un receptor: para que el mensaje pueda ser

enviado se requiere de la intervención de un emisor, del mismo modo que

el receptor es esencial para que el mensaje pueda ser recibido e

interpretado.

 Es un proceso dinámico: los roles de emisor y receptor se pueden

intercambiar en el proceso comunicacional. De esta forma, una vez que el

receptor envía su retroalimentación o feedback, se convierte en emisor.

 Es indispensable para la interacción de los individuos: la comunicación sirve

para reafirmar al individuo al permitirle expresarse y transmitir un mensaje.

 Favorece la organización social: influye en la interacción de los grupos

sociales que comparten un código común y les permite establecer acuerdos

y organizarse.

 Es imposible que no se lleve a cabo: la comunicación es un proceso que

ocurre de forma continua y en diferentes niveles. Esto se describe en los

cinco axiomas de la comunicación establecidos por el psicólogo Paul

Wazlawick. El primer axioma estipula que es imposible no comunicarse.

Por último, tenemos el proceso de la comunicación:

 La intención de comunicar: se requiere de uno o varios emisores que

quieran enviar a un mensaje.

 La codificación del mensaje: el emisor prepara el mensaje según el tipo de

comunicación que vaya a emplear (verbal, no verbal, escrita o visual).

 La transmisión del mensaje: implica la utilización de medios o canales

adecuados al código empleado en el mensaje (un correo electrónico o un

mensaje instantáneo para enviar un mensaje escrito, una llamada o charla

para una comunicación verbal, etc.)

 La recepción del mensaje: para que el mensaje pueda ser recibido, el

receptor debe conocer el código en el cual le fue enviada la información.

Por ejemplo, si se le envía una carta a una persona que no sabe leer, el

proceso de comunicación no tendrá lugar.

 La interpretación del mensaje: aquí entra en juego el contexto del receptor,

ya que, dependiendo de factores biológicos, psicológicos, emocionales o
socioculturales, el mensaje puede ser interpretado de múltiples formas que
no necesariamente tienen que coincidir con la intención que tenía el emisor
al momento de comunicar.
Conclusiones
He llegado a la conclusión de que conocer los temas de la
organización y sus diferentes practicas es de gran utilidad ya que se
pueden aplicar en nuestra carrera como a nivel personal
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