PLAN DE MARKETING

INFORME ELABORADO POR: MARIANA RAUQUE, BASTIAN VALENZUELA, JAIME BARRIA

SUPERVISOR(A) DEL INFORME: LEONOR NUÑEZ
OSORNO, DICIEMBRE DEL 2021
Índice
1. Introducción. 2

2. Antecedentes generales de la empresa 3

2.1 Descripción de la empresa 3
2.2 Misión 4
2.3 Objetivo General de la empresa. 4
2.4 Estructura Organizacional 4
2.5 Descripción de productos 4

3. Análisis externo 5
3.1 Descripción general del sector 5
3.2 Tendencias del sector. 6
3.3 Necesidades del sector. 6
3.4 Análisis de demanda 6
3.5 Perfil del consumidor del sector 7
3.6 Análisis de oferta 7
3.7 Proveedores 8
3.8 Análisis de la competencia. 8
3.9 Análisis del macroentorno del sector. 9
3.10 Análisis del microentorno del sector. 10
3.11 Ciclo de vida del sector. 11

4. Análisis interno 13
4.1 Mix comercial 13
4.2 Recursos humanos 14
4.3 Análisis financiero 15
4.4 Valores compartidos de la empresa 15
4.5 Cadena de Valor 16
4.6 Ventaja competitiva 18
4.7 Perfil estratégico de la empresa 18

5. Fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades para la empresa “El Dorado” 19

6. Propuesta del plan de marketing. 20

6.1 Introducción al plan 20
6.2 Objetivos específicos 20
6.3 Estrategias específicas 21
6.4 Plan de acciones 22
6.5 Recursos necesarios 22
6.6 Cronograma de actividades 23
6.7 Presupuesto de Marketing 24

6. Conclusión 25

Bibliografía 26
Anexos 28

1
 Anexo 1: Organigrama 28
Anexo 2: Encuesta 28
Anexo 3: Metodología de muestreo para la encuesta 31
Anexo 4: Resultados de la encuesta (tabulaciones y gráficos) 32
Anexo 5: Estimación de demanda 37
Anexo 6: Factores fundamentales de la demanda. 38
Anexo 7: Matriz de Competitividad 38
Anexo 8 : Análisis PESTA (Tabla de impacto) 39
Anexo 9: Análisis de las 5 fuerzas de Porter 40
Anexo 10: Balance general 2019-2020 40
Anexo 11: Estado de resultado 2019-2020 41
Anexo 12: Indicadores financieros 41
Anexo 13: Análisis VRIO 42
Anexo 14: Perfil estrategico interno 43
Anexo 15: Matriz FODA “El Dorado” 45
Anexo 16: Resumen de objetivos y estrategias 46
Anexo 17: Plan de acción producto 46
Anexo 18: Plan de acción precio 46
Anexo 19: Plan de acción de canales de distribución 47
Anexo 20: Plan de acción promoción 47
Anexo 21: Plan de acción financiero 48
Anexo 22: Plan de acción de Recursos Humanos 48
Anexo 23: Cronograma de actividades 49
Anexo 24: Presupuesto de ingresos 49
Anexo 25: Presupuesto de egresos 51
Anexo 26: Presupuesto GAV 51
Anexo 27: Proyecciones 52
Anexo 28: Análisis de sensibilidad 53

1. Introducción.

El presente informe tiene como objetivo principal, la elaboración de un plan de marketing para la
empresa “El Dorado”, para lograr esto es necesario entender cómo se desenvuelve en el sector
competitivo “Food Delivery”. La empresa ofrece alimentos a domicilio, por ejemplo, pollo, sushi,
pichangas, entre otros. Para entender este desenvolvimiento, es necesario analizar a la competencia, a
los proveedores, clientes, las barreras de entrada, entre otros conceptos.

2
Ubicada en calle Pedro Montt, sector Rahue de Osorno, el análisis de su competencia es interesante,
ya que existe demasiada variedad en el sector, y es por ello que también se puede lograr encontrar el
equilibrio en el cual la empresa pueda sacar lo mejor y aplicarlo a su funcionamiento, asegurando un
mejor servicio a los clientes y mejorando el funcionamiento interno.

El análisis del sector “Food Delivery” es fundamental, ya que representa un mercado muy activo y en
constante crecimiento, cumpliendo la necesidad de satisfacer el hambre y la comodidad gracias al
servicio de reparto a domicilio. Este sector fue un aporte a la sociedad, ya que logró que la economía
mundial pudiera sostenerse durante la pandemia del covid-19. Por lo mencionado anteriormente, este
informe proporciona una visión parcial y objetiva acerca de la realidad del sector, en el medio local
(Ciudad de Osorno).

En resumen, se realizará un análisis sectorial y externo a la empresa del sector food delivery “El
Dorado”, con el objetivo de detectar las amenazas y oportunidades que presentan tanto el
macroentorno como el microentorno del sector. Posteriormente se realizará un análisis interno de la
empresa, para detectar sus fortalezas y debilidades. Por último, en base a los análisis realizados se
procederá al planteamiento de una propuesta de plan de marketing, donde por medio distintas
estrategias con sus respectivos planes de acción, se buscará mejorar la situación actual de la empresa.

2. Antecedentes generales de la empresa

2.1 Descripción de la empresa

La empresa que se analizará a lo largo del plan de marketing tiene como principal actividad
económica la elaboración y venta de comida rápida al paso-confites bebidas y helados y actividades
de restaurantes y de servicio móvil de comidas. Se encuentra ubicada en la calle Pedro Montt N°891
en la comuna de Osorno, sector Quinto Centenario, fue creada en el año 2019, por lo tanto, cuenta
solamente con alrededor de 3 años de experiencia en el rubro, cabe destacar que fue fundada por su
propietario el Sr. Patricio Alejandro Paillacheo Maldonado, quién motivado por haber realizado
cursos de gastronomía en el extranjero decidió crear su empresa de comida rápida con recetas
internacionales exclusivas a la cual denominó El Dorado. Por lo tanto, su actividad comercial se basa
en la venta de diversos platillos y bebidas que serán descritas posteriormente.. Cuenta con 9

3
empleados los cuales son responsables en su mayoría del área de la cocina. Este local de delivery de
comida rápida destaca por la diferenciación en productos que ofrece a la comunidad y también por la
calidad que brinda.

2.2 Misión

“Tenemos excelencia en nuestros productos de comida rápida con alta calidad, sabrosos y frescos, en
función de satisfacer las necesidades del consumo. Entregamos a nuestros consumidores los productos
que ellos prefieren y eligen por nuestra calidad y presentación”.

2.3 Objetivo General de la empresa.

“Formar un equipo de trabajo fuerte y un establecimiento adecuado y estructurado. Incluyendo

además la necesidad que toda empresa quiere, la cual es generar riqueza de forma sostenible,
entregando productos y servicios de calidad”.

2.4 Estructura Organizacional

El local cuenta con un número de 9 trabajadores que están organizados de tal forma en que están bajo
el mando del dueño. Esta empresa no tiene una estructura jerárquica definida por lo que se le
propondrá una1, con el fin de permitir una mejor toma de decisiones y una mejor fluidez de
información.

2.5 Descripción de productos

Actualmente “El Dorado” cuenta con una variedad de platillos en el menú, los cuales son:
❖ Pizzas: están hechas con mazas y salsas 100% caseras y las variedades son; pizza
italiana, pizza de champiñón, pizza vegetariana, pizza española y por último la pizza
“El Dorado” que tiene ingredientes especiales.
❖ Pichangas: estas se dividen en tres categorías, para 2, 4 y 6 personas.
❖ Chorrillanas: estas se dividen en dos categorías, para 4 y 6 personas.
❖ Hamburguesas
❖ Pollo a las brasas: este se prepara solo o acompañado de papas fritas.
❖ Sushi: estos se venden en cuatro categorías en 32, 48, 64 y 80 piezas.
❖ Churrascos: de tipo Luco, Chacarero, Italiano y “El Dorado”.
❖ As: de tipo Italiano.
❖ Completos: los cuales van acompañados por papas fritas.
1
Revisar anexo 8

4
 ❖ Hand Rolls.
❖ Tacos.

3. Análisis externo

3.1 Descripción general del sector

“El servicio de delivery es el que ofrecen las empresas para hacer las entregas a domicilio de los
productos que los clientes compran vía online a través de las redes sociales o por medios telefónicos.
A este tipo de entregas se les conoce como de última milla. (beetrack, n.d.)
En principio, llevar a cabo el servicio de entrega a domicilio puede parecer fácil, pero la verdad es que
en el funcionamiento del delivery intervienen varias etapas logísticas que deben ser sincronizadas de
manera muy precisa. (beetrack, n.d.)

De esta forma el servicio de delivery para las entregas a domicilio funciona de la siguiente manera:

1. Primero, la empresa recibe el pedido, procesando la información del producto comprado, de

la transacción y del cliente.
2. Luego la empresa prepara el pedido, procediendo con el embalaje de la mercancía y con su
organización para el despacho de la mercancía.
3. En tercer lugar, la empresa planifica la distribución, diseñando las rutas de distribución para
hacer todas las entregas a domicilio pendientes de forma segura y puntual.
4. En cuarto lugar, la empresa despacha el pedido, enviando el producto desde el centro de
distribución hasta hacer la entrega a domicilio del comprador.
5. Por último, la empresa verifica la entrega de la mercancía, gestionando las pruebas de que la
entrega a domicilio se realizó con éxito. Las pruebas pueden ser fotos, recibos u otro formato.

3.2 Tendencias del sector.2

El mercado de food delivery creció un 69,7% en el 2020 y se espera que para finales de este año 2021,
las cifras sean aún más positivas. Este crecimiento explosivo nace de la necesidad de la permanencia
de las personas en su hogar. El sector, el año pasado manejó alrededor de 820 millones de dólares. En
2
Revisar anexo 9

5
relación a un análisis macroeconómico el delivery representó el 23,9% de las ventas anuales totales de
Chile en el año 2020.
Lo anterior dicho demuestra que el sector es altamente atractivo, ya que posee elementos necesarios
para la actualidad de los consumidores y posee proyecciones positivas.

3.3 Necesidades del sector.

Necesidades el productor: En cuanto al interés del mundo de la inversión por los restaurantes virtuales
a los que se les augura un gran futuro, se requieren nuevas tecnologías de digitalización para que de
alguna manera cada restaurante o local de comida puedan entregar sus servicios de manera online y de
manera telefónica, enfrentándose a la presencialidad poco a poco. En resumen, para el sector es
conveniente que las personas sigan solicitando alimentos desde sus hogares, ya que este es su
principal atractivo.
Necesidades del comprador: Los consumidores requieren de buenos servicios en cuanto a la entrega
(tiempos de espera óptimos) y calidad del producto. En relación a la entrega hoy en día los
consumidores están dejando de usar dinero en efectivo, por lo que requieren que el servicio de
delivery tenga todos los medios de pagos posibles y en relación al producto que este lo deje
completamente satisfecho.

3.4 Análisis de demanda

En base a las respuestas de una encuesta 3 realizada, enfocada a la población de Osorno mayor a 15
años y menor a 65 años (109.790 habitantes), se estimó que la demanda mensual del sector en la
ciudad de Osorno es de 253.653 pedidos 4 y por consiguiente la demanda anual en relación a los
pedidos es de 3.043.8335. La demanda fue estimada en base a las frecuencias de compra mensual de
los consumidores habituales del sector.

Los factores fundamentales6 a tomar en cuenta en la demanda de productos del sector según las
respuestas de los encuestados son:
● En primer lugar, el factor más importante para la demanda son los antecedentes del grado de
calidad del producto (reseñas)
● En segundo lugar el precio

3
Revisar anexo 15
4
Fuente: https://www.latercera.com/pulso/noticia/el-impacto-que-tuvo-la-pandemia-en-las-ventas-de-
delivery-de-locales-de-comida-en-2020/JWJH4NSXLVGAFEGPRLK6JUX3IU/
5
Crecimiento de 69,7% en el año 2020. Para mayor información visitar:
https://www.latercera.com/pulso/noticia/el-impacto-que-tuvo-la-pandemia-en-las-ventas-de-delivery-
de-locales-de-comida-en-2020/JWJH4NSXLVGAFEGPRLK6JUX3IU/
6
Revisar anexo 1

6
 ● Por último los tiempos de espera del pedido.

3.5 Perfil del consumidor del sector7

Los consumidores de productos del sector se caracterizan principalmente por ser universitarios o
profesionales de entre 22 a 35 años, con ingresos menores a $900000. Este perfil está basado en
los siguientes resultados:

● El 31% de consumidores son universitarios, y el 34% son profesionales, por lo que el

65% de consumidores del sector se encuentran en estos niveles educacionales,
mientras que en el resto de niveles, los resultados se ven más inclinado a una mayor
cantidad de no consumidores del sector.
● En relación al factor etario, según los resultados el 56% de consumidores del sector
se encuentra en el rango de entre 22 a 35 años, representando de esta manera a la
mayoría. En el caso del resto de rangos etarios, se observa que no existe una gran
cantidad de consumidores, sobre todo en los menores de 22 años.
● Por último, con respecto a los ingresos, el 71% de consumidores tienen ingresos
menores a $900000, mientras que en los rangos más altos se aprecia que existe
mayor proporción de no consumidores que de consumidores.

3.6 Análisis de oferta

El número de productores que tiene el sector son aproximadamente más de 150 empresas que ofrecen
cualquier tipo de alimento a domicilio. La localización de los negocios más exitosos se encuentra en
torno a la zona céntrica de ciudad de Osorno, tomando en cuenta esto, la variable distancia (como
variable espacial) es importante para la calidad del servicio, ya que la distancia medirá el tiempo de
entrega. Para responder a la alta demanda, la empresa debe tener una capacidad instalada alta, es
decir, que las empresas del sector deben tener los suficientes recursos (suficiente personal y materia
prima) y tecnología (vehículos, plataformas y herramientas digitales, artículos de cocina entre otros
factores). Los alimentos más ofrecidos por parte de las empresas son los sandwiches, sushi, pizzas y
pichangas; por lo que es conveniente para cualquier empresa del sector tratar de comercializar
cualquiera de estos 4 productos.
Tomando en cuenta todo lo dicho anteriormente, la oferta del sector se forma en parte a la variable
precio, cantidad ofrecida, variable tecnológica (capacidad de vehículos y herramientas digitales),
variable espacial (distancias), entre otras variables. La función de oferta es la siguiente:
QX=f (px, pi, t, v.e.)
Qx: Cantidad ofrecida de alimentos
Px: precio de los alimentos (relación directa con la cantidad ofrecida)

7
Revisar anexo 7

7
Pi: precio de los insumos (relación inversa con la cantidad ofrecida)
t: tecnología (relación directa con la cantidad ofrecida)
v.e.: variable espacial (relación inversa con la cantidad ofrecida)

3.7 Proveedores

Los proveedores del sector pertenecen a los sectores ganaderos, pesqueros y de agricultura de la
Región de los Lagos. Las empresas más importantes de la región que proveen directamente de estos
insumos como la carne, vegetales, pescado, entre otros, son las siguientes: SEA GARDEN SA.
(Agricultura / Pesca / Ganadería); Tesat. (Agricultura / Pesca / Ganadería); Lgx Spa. (Agricultura /
Pesca / Ganadería); DLC SOLUCIONES EN PACKAGING; INDUQUIMP SPA; Fish Vet Group;
Austral berries; Ecofor.
Por otro lado, las empresas del sector también comercializan con supermercados para la compra de los
insumos necesarios para la cocina, en este caso existe una alta variedad de supermercados que se
encuentran en la ciudad, por ejemplo, está presente la cadena Líder, Jumbo, Unimarc, Supermercado
Acuenta, Santa Isabel, entre otros.
Además, las empresas del sector comercializan con casas automotrices para la compra de vehículos
los cuales son necesarios para las entregas. Y si alguna empresa quiere reducir los costos en cuanto a
transporte, para los envíos, también en la zona existen otros medios de transporte como motocicletas y
bicicletas.

3.8 Análisis de la competencia.

El sector en estudio, consta con más de 150 locales que incluyen delivery a la hora de propagar sus
productos o platillos, los cuales luchan por sumar una pequeña parte del mercado. Es por eso que
necesitan contar con elementos diferenciadores de la competencia.
Con respecto a la matriz de competitividad 8, la metodología utilizada fue realizar una encuesta 9 para
saber qué local de comida rápida prefieren los osorninos y en base se escogieron las cuatro más
mencionadas para realizar la comparación, y a su vez los criterios que los encuestados prefieren a la
hora de escoger una empresa. Luego se procedió a calcular las ponderaciones con respecto a los
criterios que se seleccionan para finalmente tener el resultado final de cada una de las compañías en
cuestión. Se deduce que la que obtiene el mejor puntaje es la entidad Sushi Natsuki, liderando en
calidad e imagen, prosigue Domino’s Pizza teniendo puntos fuertes en publicidad y sobre todo en los
tiempos de espera de la entrega, luego le sigue Papa John’s que lidera en imagen de marca, después
está El Dorado teniendo como potencial la calidad de sus platillos y la presentación de éstos y en
8
Revisar anexos 2, 3 y 4
9
Revisar anexo 2 (encuesta), anexo 3 (metodología de muestreo) y anexo 4 (tabulaciones y gráficos
de los resultados)

8
último lugar se encuentra Novaking, que si bien es cierto la calidad de sus productos es superior a
varios locales, no lo es en tiempos de espera ni en el precio, siendo éste último el factor diferenciador
de los encuestados a la hora de decidir dónde comprar.

3.9 Análisis del macroentorno del sector.10

En el ámbito político-legal, la estabilidad del país permite que no se genere incertidumbre y

perturbaciones en el corto plazo sobre los negocios del sector en general. Por otro lado, las políticas
de defensa de la competencia afectan a los negocios existentes, ya que reducen las barreras de entrada
a nuevos competidores, repercutiendo en el corto plazo. Sin embargo, las legislaciones de emergencia
y la política fiscal expansiva han afectado de manera positiva, ya que los consumidores poseen mayor
nivel ingresos por las ayudas gubernamentales, generando que las ventas de los negocios del sector
aumenten.
En relación a las variables económicas, se observa que, en cuanto a la tasa de inflación, podemos
deducir que afecta negativamente a los negocios, ya que sus costos aumentan, y esto significa que los
precios de los bienes aumentan, lo cual finalmente afecta a la demanda. En relación al punto anterior,
la tasa de desempleo y el declive de la economía, genera que los consumidores no tengan suficientes
ingresos en el mediano y largo plazo para el consumo de los productos del sector. En resumen, si la
economía se encuentra en desarrollo y crecimiento sería una fuerte ventaja para el desarrollo para las
empresas del sector.
En cuanto al ámbito social, al existir movimientos sociales, generalmente se provocan disturbios que
desembocan en saqueos, robos, daños a propiedad privada y cortes en el tránsito, siendo este último el
que tiene mayor efecto, ya que el servicio de envíos se ve estancado por los mismos incidentes,
provocando problemas con clientes por la espera o la no entrega del producto. El concepto “Nueva
normalidad” que representa la vida en sociedad post-pandemia (confinamiento, cuarentenas, toque de
queda, etc), provocó que el sector food delivery, aumentará su participación en el mercado nacional y
global, todo esto en el corto plazo, lo cual quiere decir que es conveniente para este sector la
existencia de sedentarismo por parte de las personas y confinamiento en sus hogares. En cuanto a la
diversidad cultural, se observa un impacto negativo porque la mayoría de las empresas del sector
ofrecen casi los mismos tipos de alimentos, siendo excluidas las comidas tradicionales de las distintas
culturas, generando una amenaza de posibles sustitutos que puedan satisfacer a los consumidores que
pertenezcan a otras culturas o estilos de vida.
Por el lado de las variables tecnológicas, las tecnologías de información, los cambios tecnológicos,
transferencia de la tecnología y la protección del conocimiento aportan de manera significativa y

10
Fuente: https://www.bcn.cl/siit/reportescomunales/comunas_v.html?anno=2017&idcom=10301

9
positiva a los procesos productivos del sector, por la fácil accesibilidad de la información a base de
datos (de clientes, proveedores, competidores, etc).
En tanto las variables ambientales, el cambio climático y la escasez de los recursos naturales afecta
negativamente a la materia prima del sector, ya que los negocios cocinan en base a alimentos de carne
(sector ganadero) y vegetales. Por ejemplo, una sequía puede generar problemas al sector, ya que
tanto animales como plantas, requieren de abundante agua.

3.10 Análisis del microentorno del sector.11

Con respecto a la entrada de nuevos competidores, se aprecia que las barreras de entrada en relación
al sector del food delivery son bajas, debido a que no existen mayores dificultades para entregar un
servicio de comida rápida en cuanto a la elaboración de esta y su envío. Lo anterior se ve explicado
principalmente por la inclusión de nuevas aplicaciones, que funcionan como intermediarios entre la
empresa y el consumidor, por ejemplo, las aplicaciones “Pedidos Ya” y “Uber eats”, ofrecen el envío
de los productos, recibiendo utilidad por parte del precio del envio. En relación a las bajas barreras de
entrada, tenemos principalmente:
● Economías de escala: Dentro del sector no se necesitan grandes escalas de producción,
● Requerimientos de capital: Para la entrada del sector no se necesita un alto nivel de capital,
solo se requiere el capital necesario para entregar el servicio de delivery y producir el
alimento requerido en el lugar adecuado.
● Diferenciación de productos: no existe un grado mayor de diferenciación de productos
comercializados por las empresas del sector, esto quiere decir que los nuevos competidores
pueden imitar los productos ya existentes sin ningún tipo de problema.
Con respecto a la amenaza de sustitutos, este sector posee como amenaza los locales que ofrecen sus
servicios en el mismo espacio o ámbito presencial. Esto actualmente está afectando al sector, ya que,
debido a que se están dando más libertades a las personas, por medio de la eliminación del
confinamiento y cuarentenas; y esto reduce en cierta forma el consumo del servicio de delivery.
Además de los dicho anteriormente, cualquier tipo de alimento que sean ajenos al sector se pueden
considerar como sustitutos directos o indirectos. Una vez mencionado lo anterior nos encontramos
con el concepto de barreras de salida, de las cuales se desprende que son bajas, ya que los activos
especializados que ocupan las empresas del sector son de venta inmediata, y los costos fijos de salida
no serían altos, dado que supuestamente solo serían las indemnizaciones que en sí depende del tiempo
de servicio de los trabajadores.
En cuanto al poder de negociación de los compradores, se puede decir que es alto, ya que ellos tienen
una alta variedad de alternativas en el sector para escoger, es decir que no hay una fuerte lealtad hacia
una sola empresa.

11
Revisar anexo 5

10
Por el lado del poder de negociación de los proveedores, se puede decir que es bajo, ya que los
insumos para la producción de los alimentos, se encuentran en varios locales, como supermercados,
minimarket o frigoríficos, dado que la actividad económica de la zona, es mayormente la ganadería.
Por último, la rivalidad entre los competidores existentes es alta en el sector del food delivery, debido
a que hoy en día con la pandemia, los grandes restaurantes ofrecen el servicio de delivery. Además,
no puede determinar con exactitud un líder fijo del mercado, que abarque gran proporción de las
ventas. Otro punto a destacar, es que la clientela puede ser “compartida”, ya que existe homogeneidad
del servicio, por esta razón las empresas del sector deben competir por medio de las estrategias de
precio, promoción y calidad.

3.11 Ciclo de vida del sector.

Gráfico 1

Fuente: https://bloo.media/blog/ciclo-de-vida-producto/

Se puede apreciar en el Gráfico 1 que actualmente el sector se encuentran en crecimiento 12, ya que las
empresas están en constante búsqueda de mejoramiento de los procesos productivos y de servicios.
Antes de la pandemia, el sector se encontraba cerca de la madurez y estancamiento, pero finalmente la
aparición del covid-19 género el confinamiento y por ende la necesidad de servicios delivery se hizo
12
Revisar anexo 5

11
más presente en la sociedad, generando que el sector vuelva a estar en un estado de crecimiento
constante en relación a las ventas.

La fase de crecimiento se explica gracias a que cumple con las siguientes características:

● Tasa de crecimiento de la demanda muy alta.

● Creciente intensidad de la competencia por el atractivo del sector.
● Creciente número de competidores.
● Llegada a algunos segmentos.
● Creciente cantidad de clientes.

4. Análisis interno

4.1 Mix comercial

Productos: Actualmente “El Dorado” cuenta con Pizzas que están hechas con mazas y salsas 100%
caseras y las variedades son la pizza italiana, pizza de champiñón, pizza vegetariana, pizza española y
por último la pizza “El Dorado” que tiene ingredientes especiales; también están las Pichangas para 2,
4 y 6 personas; Chorrillanas para 4 y 6 personas; Hamburguesas; Pollo a las brasas individual o con
papas fritas; Sushi en 32, 48, 64 y 80 piezas; Churrascos de tipo Luco, Chacarero, Italiano y “El
Dorado”; As Italiano; Completos acompañados por papas fritas; Hand Rolls; y por último Tacos.

Precio: Dada la gran variedad de productos, estos tienen un diferente precio a medida que se
incremente la cantidad del producto en el pedido como lo es en algunos casos. Los precios son los
siguientes:

Producto Precio

Pollo entero a las brasas 8.500

Pollo entero con papas fritas 500 g 10.500

Pollo entero papas 500 g y bebida 1,5 12.500

Pichanga mediana 9.900

Pichanga grande 11.900

12
 Pichanga extragrande 15.900

Hamburguesa 5.900

Hamburguesa x2 10.900

Chorrillana grande 11.900

Chorrillana extragrande 15.900

Churrasco luco 4.500

Churrasco luco x2 8.000

Churrasco chacarero 4.990

Churrasco chacarero x2 9.000

As italiano 2.900

As italiano x4 10.900

Hand Rolls 2.500

Hand Rolls x3 6.000

Sushi (64 piezas) 18.900

Pizza mediana x2 12.500

Canal de distribución: El canal de distribución que la empresa es directo, debido a que tiene sus
propios agentes dentro de la empresa, o sea sus distribuidores son propios del local, en este caso los
repartidores son encargados de llevar el producto final al cliente.

Promoción (comunicación comercial): Para mantener una comunicación constante con su entorno y
poder captar clientes, la empresa realiza publicidad mediante la radio La Sabrosita, pega sus carteles
alrededor de su local y hace uso de redes sociales, como Facebook en el que cuenta con su propia
página, y WhatsApp para la realización de los pedidos. El gasto en publicidad es de aproximadamente
1.000.000 de pesos anuales.

4.2 Recursos humanos13

La empresa cuenta con 9 trabajadores, los cuales se dividen en 4 cocineros, 1 ayudante de cocina, 1
repartidor, 3 administradores y finalmente el dueño.

● Los cocineros se encargan de preparar los productos,

● El ayudante se encarga de apoyar a los cocineros en la preparación,

13
Revisar anexo 6

13
 ● Los administradores se encargan de dirigir el local y de administrar los sistema de control de
pedidos e inventarios, es decir que se encargan de las compras de insumos para las preparaciones
y se encargan de las atender y vender los productos.
● El repartidor se encarga de entregar el pedido al cliente.

El poco número de empleados ha generado problemas para la empresa, ya que no pueden responder a
la demanda, esto ha llevado a que la empresa tenga un tope de ventas, o sea que cierta cantidad de
pedidos no han podido ser atendidos, dada la falta de personal al interior de la empresa, es difícil para
esta, ya que los salarios para un ayudante de cocina bordean arriba de los 450.000 pesos 14.

4.3 Análisis financiero15

Para el siguiente análisis, se proporcionan distintos indicadores relacionados con la liquidez, la
rentabilidad y su actividad. Con respecto a la liquidez se observa que mejoró un poco del 2019 al
2020, sin embargo no es suficiente, dado que la empresa en esta situación no puede cumplir con las
obligaciones de corto plazo. Por otro lado, el margen neto entrega excelentes expectativas para la
empresa, debido a que pudo obtener utilidades al final del ejercicio, además de que retiene un mayor
porcentaje de sus ventas para el año 2020 después de haber incurrido en sus costos. No obstante el
rendimiento sobre los activos se ve deteriorado para el 2019, aunque en el 2020 se ve aumentado
gracias a las utilidades de ese año. dando a entender que los activos de la empresa han podido generar
beneficios. Siendo el ROE superior al ROA, se da a entender que ocurre un apalancamiento positivo.
En relación al indicador de actividad, notamos que la empresa posee una alta rotación de activos para
el 2020, como consecuencia se obtiene una mayor productividad de los activos para generar ventas.
Para ambos años se utilizó solo una vez aproximadamente el activo no corriente para la obtención de
ingresos y además la renovación de los inventarios es cada vez menor, principalmente por problemas
en la gestión de existencias.
La variación ha sido positiva en cuanto a los ingresos por ventas, pero en costos no ha sido de gran
aumento, lo que favorece a la empresa, dado que puede obtener una mayor contribución.

4.4 Valores compartidos de la empresa

Con respecto a la estrategia de la empresa, esta se diferencia en cómo mantienen su relación con el
cliente, la preferencia que tiene el consumidor hacia los productos de la empresa lo posiciona de
mejor manera que los otros servicios de delivery, su estrategia por lo tanto es la fidelización de los
clientes. Además de que la empresa inició sus actividades en el 2019, rápidamente después de los
sucesos del estallido social tuvo que adaptarse a las condiciones sanitarias y de movilidad en Osorno.
En relación a la estructura, los procesos inician con el almacenaje de los insumos que son pedidos por
el dueño a sus proveedores. Luego estos insumos pasan a ser preparados por los cocineros dando

14
Revisar anexo 4
15
Revisar anexo 1

14
como resultado el producto terminado y solicitado por el cliente para después proceder a ser enviados
por los repartidores de la empresa.
El sistema utilizado por la empresa es el FUDO, que en general marca un registro de ventas e
inventario. Las comandas que salen del pedido son 2, una se envía al área de cocina y la otra se queda
el administrador de ventas.
Los valores que posee la empresa están más enfocados en la manera que satisfacen al cliente, en cierta
forma entregan su elaboración y preparación de los productos con dedicación, teniendo como soporte
la receta especial de la casa.
En el ámbito de habilidades, la empresa tiene clara cuál es su clientela, ha sabido mantenerla en el
tiempo, y por sobre todo, ha podido incrementar la preferencia de los nuevos productos que ofrecen,
como el pollo a las brasas, al inicio pudieron vender 3 pollos diarios, actualmente venden 40 pollos al
dia.
El estilo de la organización se caracteriza por tener un grado normal de flexibilidad, debido a que los
3 administradores cumplen duplicidad de funciones en algunas ocasiones. No tan solo eso, sino que el
tiempo se controla de manera supervisada, el tiempo de demora de un pedido son de 45 minutos
aproximadamente. La organización también entrega recompensas cuando se supera una meta de
comandas preparadas al día.
Por último, el personal tiene la necesidad de entablar una comunicación más sólida con los
administradores en general, proporcionar sus sugerencias relacionadas con el área de cocina, ver
además la productividad que poseen y su rendimiento promedio.

15
4.5 Cadena de Valor

Fuente: https://www.dynamicgc.es/c adena-de-valor-porter/

Infraestructura: la empresa posee una estructura organizativa simple, en el que un agente (contador)
externo le lleva al día el tema contable a la empresa, principalmente la declaración de impuestos ante
el SII. El dueño en algunas ocasiones cumple un rol de administrador, cuando los pedidos están a tope
o en su punto máximo,
Gestión de recursos humanos: El dueño es encargado de reclutar personal, mediante una breve serie
de preguntas que le realiza al postulante que quiere trabajar en la empresa.
Desarrollo tecnológico: En cuanto a las herramientas tecnológicas que posee la empresa, se utiliza el
programa FUDO, el cual es un software online para la gestión de restaurantes, bares y cafe, Ademas
sirve para registrar las ventas, dar algunos indicadores, proporcionar la base de datos de productos,
precios, control de stock y control de gastos. Además de poseer una máquina artesanal para la
elaboración y preparación del pollo a las brasas.
Aprovisionamiento: Las compras que realiza la empresa son a Frigorifico del Sur, ya que necesita
carne como insumo, también a Distribuidora “La Familia” (DLF), esta le provee de frutas y verduras.
Además de ASA, quien proporciona los pollos. Para los insumos necesarios de la elaboración del
sushi, se contacta con Edgar Alimentos. Por último, en las compras de bebidas, la empresa contacta a
CCU, quien le entrega principalmente de la marca Coca-Cola.
Logística interna: Se realiza un control de calidad de materias primas para la fabricación del menú de
platillos para luego almacenarlo en los refrigeradores o bodegas, según corresponda. Si es que hubiera

16
algún defecto en las compras, se le hace devolución a los proveedores. Existe deficiencia en cuanto a
la revisión de disponibilidad de insumos.
Operaciones: Al comenzar la jornada se empieza a publicar que ya hay disponibilidad de venta en
redes sociales para proceder a tomar pedidos por Whatsapp. Una vez tomado el pedido se empieza a
elaborar para luego ser llevado al domicilio del cliente por el repartidor. Cabe mencionar que todas
estás actividades van anotadas en el programa FUDO.
Logística externa: Las entregas de los pedidos están a cargo de un repartidor propio del local, el cual
distribuye los platos a través de dos opciones: una motocicleta o en un vehículo. Los repartos son solo
en zona urbana, en la ciudad de Osorno.
Marketing y ventas: Las ventas son realizadas por los vendedores que posee la empresa, estos utilizan
el software FUDO, para recibir el pedido en el momento en el que el cliente se contacta mediante
WhatsApp, aproximadamente desde que sale la comanda hasta que llega el pedido al cliente final son
45 minutos, la empresa sumado a esto entrega promociones al ir comprando mayor número de
productos, el precio de estos disminuye. El local también cuenta con carteles ubicados en la zona
centro de Osorno.
Servicios: La empresa cuenta con medidas de disponibilidad, en el caso que el cliente no haya
recibido bien su producto, se le ofrece uno nuevo sin cobro alguno.

4.6 Ventaja competitiva16

La empresa se considera cercana con el cliente, mantiene lazos para mantener la fidelización por parte
del cliente, mediante obsequios como tazones durante navidad, pero las ventajas competitivas y
comparativas de la empresa “El Dorado”, hasta el momento no están siendo sostenibles, si bien es
cierto tiene recursos de valor, raros e inimitables, aun así, no ha logrado llevar una organización
sólida, ya que no hay una cultura organizacional establecida. Por lo tanto, la empresa tiene su ventaja
competitiva sin explorar.

4.7 Perfil estratégico de la empresa17

Con respecto a situación de área comercial se podría decir que se encuentra en un estado estable,
donde las fuerzas de ventas es predominante, pero por otro lado la publicidad no es muy efectiva, ya
que según los resultados de la encuesta realizada, solo un 16% 18 de los encuestados conoce a la
16
Información proporcionada por el dueño de la empresa
17
Revisar anexos 10, 11 y 12
18
Revisar anexo 13

17
empresa. En relación al área de producción, la calidad de los productos está tratada de manera positiva
debido a los conocimientos del dueño y de los cocineros, pero por el lado de la productividad, esta se
ve afectada por el poco personal y por ende no se puede cumpir con todos los pedidios. Por el lado del
área financiera, esta se encuentra en estado crítico debido a la baja liquidez, lo que significa que la
empresa no puede enfrentar a sus deudas en el corto plazo por lo que se puede decir que las finanzas
de la empresa en los últimos 2 años no han sido estables, pero por el lado de la rentabilidad, se pudo
apreciar que es positiva en el año 2020, significando que la empresa puede recuperarse . En el ámbito
tecnológico, se aprecia que la infraestructura es deficiente debido a los reducidos espacios del local,
sobre todo en el área de control y cocina, pero lo que valida a esta área de la empresa es el asimilación
de tecnologías, debido al uso del programa computacional de control FUDO, el cual es utilizado en
varios restaurantes y bares, ya que es bastante útil a la hora de controlar los inventarios y los registros
de ventas. En el área de recursos humanos, se puede decir que la capacidad del personal es lo que
predomina en esta área, además del positivo nivel de participación, debido a los incentivos en relación
a la cantidad de platillos a cocinar durante el día. Por último, en el ámbito de la dirección y
organización, se aprecia una estructura organizativa neutra debido al exceso de administradores,
donde finalmente se pierde el foco de liderazgo.

5. Fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades para la empresa “El Dorado” 19

Fortalezas
La empresa posee recetas especiales para la elaboración de productos, gracias a la formación
gastronómica del dueño del local, también mantiene una estable relación con los proveedores, sumado
a que posee una clientela establecida en el sector de Osorno (Rahue Bajo), este sector se da cuenta de
la calidad de los productos, son capaces de esperar un tiempo considerable para que les llegue el
producto a domicilio, sus clientes conocen la dedicación y elaboración de los productos, los cuales no
se comparan con otros deliverys. La seguridad es importante para la empresa, por ello implementó un
sistema de cámaras que le brinda mayor seguridad ante eventuales inconvenientes externos. La
empresa en sí cuenta con ayuda de un software que le permite registrar las ventas y el stock de
inventario.

Debilidades
El Dorado actualmente no está cumpliendo con la demanda, debido a que no se pueden concretar
todos los pedidos a falta de personal de cocina ya que sólo cuenta con un turno de trabajo. Sumado
aquello el personal ya contratado carece de motivación por querer aumentar la producción. Cabe
destacar la débil comunicación del personal de cocina con el dueño de la entidad, lo que genera que
haya malos entendidos y a su vez disminución de la productividad.

19
Revisar anexo 14

18
Oportunidades
Aunque para muchos sectores económicos el Covid 19 ha significado una contracción, en el sector
food delivery las ventas han aumentado en una gran mayoría debido a que muchas personas han
tenido que cumplir cuarentena obligatoria, las cuales los limitan a realizar sus compras de manera
presencial. Al igual que el plan paso a paso dictado por el gobierno de Chile, ha sido beneficioso para
este sector ya que varias comunas se encontraban en el paso 1, el cual significaba una cuarentena
total. La tendencia creciente del e-commerce impacta de manera positiva en el sector food delivery
dado que esta industria se mueve de por sí a través de la digitalización del negocio y esto hará más
factible la venta de los platillos hacia los clientes. Los retiros del 10% de los fondos de las AFP y el
otorgamiento del bono de Ingreso Familiar de Emergencia (IFE) a la población chilena, impulsaron la
compra de comida rápida a domicilio ya que había presupuesto.
Amenazas
La apertura de los restaurantes, puede tener repercusiones negativas para el sector, porque algunas
personas optaron por salir a distraerse fuera del hogar, a lugares céntricos y además tras el fin del
toque de queda, pub y bares nocturnos han vuelto a operar los cuales también ofrecen servicios de
comida rápida para domicilio. La competencia puede bajar sus precios y así acaparar mayores
clientes. Los costos de envíos a veces son una limitante para los clientes a la hora de realizar pedidos
ya que se cobra dependiendo del sector donde se encuentre, haciendo más caro para algunos el
reparto.

6. Propuesta del plan de marketing.

6.1 Introducción al plan

La empresa actualmente tiene como enfoque en cuanto a sus clientes objetivos, grupos familiares,
personas que llegan a su casa durante la tarde, luego de una jornada laboral completa, sin ganas de
cocinar o de prepararse un platillo. Se tendrá en cuenta este enfoque para la elaboración del plan de
marketing ya que ha sido el segmento con más fidelización hasta el momento, pero de igual manera es
fundamental tomar en cuenta los resultados de la encuesta 20, que perfilaba a los consumidores
mayoritarios como universitarios o profesionales de entre 22 a 35 años, con ingresos menores a
$900000.
A partir de aquello se establece el objetivo general del plan 21, el cual es duplicar las ventas en el año
2022, por medio de una estrategia general 22 de penetración de mercado, ya que la empresa llegará a un
nuevo nicho de mercado, el cual es el mercado de las aplicaciones móviles.

20
Revisar anexo 4
21
Revisar anexo 4
22
Revisar anexo 16

19
6.2 Objetivos específicos23

★ Objetivo de producto: Implementar nuevos productos, por medio de distintas pruebas a

realizar.
★ Objetivo de precio: Tiene como característica que ayuda a probar combinaciones de
productos en denominados “combos”, ésto ayudaría a incrementar las ventas de la empresa y
además como existen categorías que tienen menos ventas que otras, es una buena opción
impulsar estas, además de impulsar combinaciones con los productos nuevos.
★ Objetivo de canal de distribución: Tener un canal de distribución mixto..
★ Objetivo de promoción: Aumentar el nivel de comunicación comercial con fuerte enfoque en
los “combos” de productos.
★ Objetivo financiero: Buscar métodos para financiar el plan de marketing.
★ Objetivo relacionado al recurso humano: Se desea generar un equipo de trabajo fuerte, estable
y estructurado.

6.3 Estrategias específicas24

★ Estrategia de producto: Se aplicará una estrategia de diversificación de productos para poder

ampliar la línea, lo cual puede ayudar significativamente al aumento de ventas.
★ Estrategia de precio: Se crearán “combos” de productos entre productos con altos niveles de
venta y productos con bajas ventas, además de “combos” con los productos nuevos, para que
de esta manera se impulsen las ventas de productos nuevos y de productos con bajos niveles
de venta..
★ Estrategia de canal de distribución: Consiste en la vinculación de la empresa con la aplicación
Pedidos Ya, la cual es una compañía dedicada al delivery de otras empresas, cobrando una
comisión de un 18% por concepto de marketplace y logística. Esto permitirá además de
aumentar ventas agilizar las compras, ya que existe gran parte de la población osornina que
no está constantemente atenta a las publicaciones de ventas de El Dorado en redes sociales, y
es más factible para ellos ver la aplicación en sus celulares, porque encuentran comidas y
platillos para todos los gustos.
★ Estrategia de promoción: Se debe invertir en mayor publicidad y para eso es necesario la
postura de logos en los dos medios de distribución (vehículo y motocicleta), además de el
reparto de folletos en el centro de la ciudad de Osorno. Esto tiene enfoque en los objetivos de
las estrategias pull (enfoque en el cliente) y push (enfoque en el distribuidor). La estrategia de

23
Revisar anexo 16
24
Revisar anexo 16

20
 promoción pull motivara al cliente a aprovechar los combos de productos ofrecidos por la
empresa, y por el lado de la estrategia push, se tratará de motivar al intermediario (Pedidos
Ya) a que impulse las ventas por medio de la aplicación, en base combos exclusivos de
productos para usuarios de la aplicación.
★ Estrategia financiera: Hacer uso de capital propio para financiar el plan.
★ Estrategia de recurso humano: consiste en hacer un reclutamiento de personas y agregar un
turno de trabajo que comience de 11.00hrs a 18.00hrs, debido a que actualmente solo se
cuenta con un turno que comienza de 18.00hrs a 01.00hrs.

6.4 Plan de acciones

1. Plan acción producto25: consiste en averiguar qué productos podrían incluirse en la oferta que
posee la empresa, de modo que puedan entrar de prueba y que, de llegar a ser exitosos, se siga
con su comercialización.
2. Plan de acción precios26: identificar los platillos, cuales quedan a la deriva mientras otras
están en su pick, la idea de aquello es que se puedan complementar dentro de un denominado
combo los platos menos vendidos en ese momento, y así crear promociones que ayuden a
impulsar las ventas de los productos menos vendido. Al mismo tiempo también se
aprovechará de generar combos con los productos nuevos, para que de esta manera también se
vean impulsados.
3. Plan de acción de canales de distribución 27: Inscripción de la empresa en el catálogo de
Pedidos Ya28, para que posteriormente se anuncie y se ponga en marcha el nuevo tipo de canal
de distribución.
4. Plan de acción de promoción29: Se realizarán promociones intensivas de los combos de
productos durante 1 mes, con un fuerte enfoque a los combos exclusivos para la aplicación
Pedidos Ya
5. Plan de acción financiero30Al principio del periodo, realizar la junta con el contador para
evaluar la salud y la situación real de la empresa y analizar la cartera financiera de la empresa.
Al finalizar el periodo del plan, verificar los resultados que otorga la empresa a fines de año, y
concluir si la contribución neta de marketing fue positiva o negativa dado los esfuerzos del
plan.
6. Plan de acción de recursos humanos31: se hará el reclutamiento del nuevo personal para el
segundo turno mediante redes sociales, por radio y afiches para alcanzar a más candidatos e

25
Revisar anexo 16
26
Revisar anexo 17
27
Revisar anexo 18
28
Revisar anexo 19
29
Revisar anexo 20
30
Revisar anexo 21
31
Revisar anexo 22

21
 incentivar al personal actualmente contratado para que sean más eficientes a la hora de
trabajar.

6.5 Recursos necesarios

Tabla N°1

Recurso Valor Anual aproximado

Capital de trabajo $23.308.000

Gastos en publicidad $131.000

La Tabla N°1 se justifica que respecto a las nuevas contrataciones de personal se pagará el sueldo
mínimo y se contratarán a 7 personas fijas y el repartidor que se le pagará en base a el número de
entregas que realice. Cabe mencionar que para cubrir el monto del capital de trabajo, sólo se
necesitará contar con un mes ya que el resto de los meses del año se pretende contrastar con el margen
de utilidad.
Para aumentar la publicidad que ya tiene se hará a través de posturas de logo en el vehículo y en la
caja que va en la parte trasera de la moto la cual traslada la comida. Esto tiene un valor aproximado de
$10.000 y $15.000 dependiendo las dimensiones, se llevará a cabo en la empresa Publipoker ubicada
en Osorno. Por otro lado, se pedirá a dos personas para que reparten flyers en el centro de Osorno
durante un día a la semana durante todo el mes de Abril. Se le pagará $15.000 a cada persona y
tendrán que repartir 1000 al día cada una. Este servicio se gestionará a través de mercado libre y los
1000 folletos tienen un costo de $16.000 y el diseño $5.000.
En cuanto a la implementación de Pedidos ya, no será necesario desembolsar recursos en un inicio
porque es base a porcentajes de las ventas que se vayan generando.

6.6 Cronograma de actividades32

Cada una de las actividades a realizar que se detallan en los planes de acción cuenta con un encargado
y un tiempo estimado de duración, en el cronograma de actividades se encuentran cada una de las
actividades detalladas y con su tiempo de duración y cómo serán distribuidas a lo largo del año para
más detalle revisar el anexo 23 (cronograma de actividades).

32
Enlace de registro y requerimientos: https://n9.cl/1tt0i

22
Las actividades relacionadas con los planes de decisiones financieras y del reclutamiento de nuevo
personal son las que inician el proceso. Una vez obtenido el personal requerido se procederá a ampliar
la línea de productos. Lo siguiente, es registrar a la empresa en el catálogo de Pedidos Ya y al mismo
tiempo diseñar combos de productos para la clientela general y otros exclusivos para usuarios de la
App. Lo siguiente a realizar es la promoción intensiva de los combos, con fuerte enfoque en los
combos exclusivos de la App, para que de esta manera la empresa comience a ascender en el
posicionamiento dentro la aplicación.

El análisis de la evaluación del público hacia los combos de productos se realizará a final del primer
semestre y el análisis de resultado del plan se realizará a final de año.

6.7 Presupuesto de Marketing

Para poder realizar proyecciones, se debe realizar una serie de presupuestos 33 que darán la base de
para el flujo de caja proyectado34, que finalmente se resumirá en un presupuesto maestro.

En esta sección es esencial realizar tres presupuestos: Venta, compra y gastos de administración y
ventas.

Para el cálculo de todos los presupuestos, se han obtenido los comportamientos promedios en base a
tres años anteriores y se ha complementado con las proyecciones de ventas. Los presupuestos son
mensuales en el periodo de un año.

➔ Flujo de caja presupuestado:

A partir de los presupuestos mencionados, se ha determinado el flujo de caja presupuestado para el

periodo de un año donde se muestra una clara tendencia al aumento del flujo de caja desde enero a
diciembre acumulando en este último más de $20.000.000

➔ Presupuesto maestro:

33
Revisar anexo 23
34
Revisar anexos 24, 25 y 26

23
Confeccionado para tres periodos de un año según muestran los resultados, la empresa en los
próximos tres años debería incrementar sus utilidades y su rentabilidad, aún cuando en el primer año
se han incrementado los gastos de administración y ventas que contemplan los planes de acción.

➔ Análisis de sensibilidad35:

En cuanto a este análisis, se aprecia cómo han ido variando las cuentas principales dentro de la
operación con respecto al año cero el cual es la referencia, donde no se han implementado los planes
de acción, permitiendo ver que las cuentas y los márgenes han ido aumentando, junto con el aumento
de las ventas.

6. Conclusión
El plan estratégico de marketing aplicado a El Dorado, sacó a la luz varios problemas claves que
arrastra este local delivery de comida rápida desde sus inicios. Con un análisis orientado al mercado y
al estudio de las necesidades de los clientes de la comuna de Osorno, se pudieron detectar tanto las
ventajas competitivas y debilidades más importantes dentro de la entidad.
Ocupando las herramientas correspondientes, obtuvimos información clave de la situación por la que
estaba pasando la empresa, llegando a la conclusión que el dueño de la empresa y su equipo de trabajo
no han puesto el suficiente énfasis en la notoriedad y publicidad de la empresa.
Basado en lo anterior y del análisis sectorial, se comenzó a desarrollar el plan de marketing
enfocando los objetivos en el mix comercial y además objetivos financieros y de recursos humanos.

A través de la aplicación de estas estrategias y de planes de acciones, se desarrollaron las

proyecciones correspondientes, tomando en cuenta variables descritas en el informe.
El resultado del plan arrojó márgenes cada vez mayores, que es lo esperado si se aumenta la
producción al doble, se realiza mayor publicidad, entre otras acciones contempladas para conseguir
los objetivos predichos.
Una vez presentada esta propuesta al dueño, se espera que esta empresa genere beneficios, pero para
ello requiere de una constante medición de los resultados y profundizar exhaustivamente en la imagen
y el equipo de trabajo del negocio.

35
Revisar anexo 27

24
Bibliografía
beetrack. (n.d.). Entregas a domicilio: cómo funciona el servicio de delivery.

Beetrack. Recuperado el 9 de diciembre de 2021, de

https://www.beetrack.com/es/blog/entregas-a-domicilio-retos-del-delivery-en-

distribuci%C3%B3n-urbana

achiga. (2020, enero 29). LA FUERTE TENDENCIA DE RESTAURANTES DELIVERY, EL BOOM

PARA ESTE 2020. Achiga.cl. https://www.achiga.cl/2020/01/29/la-fuerte-tendencia-de-
restaurantes-delivery-el-boom-para-este-2020/

El futuro del delivery. (s/f). Symnetics.cl. Recuperado el 7 de octubre de 2021, de

https://www.symnetics.cl/blog/el-futuro-del-delivery/

El impacto que tuvo la pandemia en las ventas de delivery de locales de comida en 2020. (2021, enero
16). La Tercera. https://www.latercera.com/pulso/noticia/el-impacto-que-tuvo-la-pandemia-
en-las-ventas-de-delivery-de-locales-de-comida-en-2020/
JWJH4NSXLVGAFEGPRLK6JUX3IU/

Análisis de la Oferta. (s. f.). proyectos. Recuperado 7 de octubre de 2021, De

https://aymk1421.wixsite.com/proyectos/blank-9

Best, R. J. (2007). Marketing Estrategico (4.a ed.). Pearson Educación.

25
Anexos

Anexo 1: Organigrama

26
 Fuente: Elaboración propia

Anexo 2: Encuesta

27
28
Anexo 3: Metodología de muestreo para la encuesta

La población meta de la investigación está representada por las personas mayores de 15 años y
menores de 65 años de la ciudad de Osorno, que según el Censo 2017 equivalen a 109790
individuos36. El tipo de muestreo será no probabilístico, ya que los individuos no tendrán la misma
probabilidad de ser seleccionados.

Para el tamaño de la muestra de investigación se considera los siguientes elementos:

● Una población de 109790.

● La probabilidad de éxito esperada, se calculó tomando como criterio el valor de la proporción
de la población de trabajo (109.79) por sobre la población total de Osorno (161.460), dando
como resultado una probabilidad de 68% y por consiguiente una probabilidad de fracaso de
32%.
● El error muestral permitido será de un 12%.
● Un nivel de confianza del 95%, por lo tanto, el valor Z equivale a 1,96.

36
Revisar anexo 28

29
Bajo los elementos y criterios anteriores, según la fórmula de tamaño de muestra de población finita,
el tamaño de muestra resultante equivale a 58 personas.

Considerando los criterios establecidos, se selecciona un tipo de muestra por conveniencia, ya que se
obtendrían los datos con mayor facilidad y de manera más económica. La encuesta será compartida
por medio de redes sociales como WhatsApp y Facebook, la selección de individuos que serán
encuestados será en base al juicio, conveniencia y criterio de los encuestadores, tomando en cuenta
que estos tienen que tener estar en el rango de edad de 15 a 65 años, tienen que vivir en Osorno y por
último tienen que poseer correo electrónico.

Anexo 4: Resultados de la encuesta (tabulaciones y gráficos)

Consumidores No consumidores
32 26

Rango etario Consumidores No consumidores Total

[15 - 22[ 4 12 16
[22 - 28[ 11 0 11
[28 - 35[ 7 3 10
[35 - 41[ 3 1 4
[41 - 48[ 3 3 6
[48 - 54[ 2 1 3
[54 - 61[ 1 3 4
[61 - 67[ 1 3 4

30
Rango de ingresos mensuales Consumidores No consumidores Total
Menos de 300.000 14 11 25
Entre 300.000 y 600.000 8 2 10
Entre 600.000 y 900.000 1 0 1
Entre 900.000 y 1.200.000 4 5 9
Más de 1.200.000 5 8 13

31
Nivel educacional Consumidores No consumidores Total
Enseñanza básica incompleta 2 1 3
Enseñanza basica completa 0 0 0
Enseñanza media incompleta 3 5 8
Enseñanza media completa 6 8 14
Universitario 10 5 15
Titulado o profesional 11 7 18

Local preferido Frecuencia

Garden
restobar 1
Papa John's 6
Sushi Natsuki 3
Tequezuela 1
Pro Sushi 1
Mandrills 1
Doggis 1

Domino's Pizza 4
Novaking 4
Donde grabriel 1
El dorado 2

32
Tako sushi 1

Mosaigue sushi 1
Telepizza 1
sushi mix 1
Bitte Brot 1
Mala fama 1
Boss Burger 1

Conocimiento de El Dorado Consumidores No consumidores Total

Si 8 0 8
No 24 26 50

33
Pedidos al mes Frecuencia
0 27
1 2
2 8
3 3
4 9
5 4
6 0
7 1
8 3
9 0
10 2

Anexo 5: Estimación de demanda

Pedidos al mes Frecuencia Porcentaje Población total*% Demanda

0 27 46,55% 51109 0
1 2 3,45% 3786 3786

34
 2 8 13,79% 15143 30287
3 3 5,17% 5679 17036
4 9 15,52% 17036 68146
5 4 6,90% 7572 37859
6 0 0,00% 0 0
7 1 1,72% 1893 13251
8 3 5,17% 5679 45430
9 0 0,00% 0 0
10 2 3,45% 3786 37859
Demanda Mensual 253653
Demanda Anual 3043833
Para la estimación de la demanda se tomó en cuenta las frecuencias de compra mensuales en relación
a los números de pedidos por persona obtenidos de la muestra, a esta frecuencia se le dio su respectivo
valor porcentual para luego multiplicarlo por población de trabajo (109790), el último se resultado
obtenido se multiplica por la cantidad de pedidos. Una vez obtenido los anteriores resultados, se
procede a realizar la sumatoria respectiva, que da como resultado el valor de 253.653, representando
este valor a la demanda mensual del sector. Por consiguiente la demanda anual estimada del sector es
de 3.043.833 pedidos, considerando que la demanda mensual se mantenga durante todo el año.

Anexo 6: Factores fundamentales de la demanda.

En base a la encuesta realizada, se pudo detectar los factores que influyen en la demanda, gracias a las
respuestas de los consumidores y no consumidores. Los resultados son los siguientes:

Anexo 7: Matriz de Competitividad

35
 Fuente: Elaboración propia

Anexo 8 : Análisis PESTA (Tabla de impacto)

Fuente: Elaboración propia

36
 Anexo 9: Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Amenaza de sustitutos:
Barreras de entrada: -Restaurantes que ofrecen servicios presenciales
Bajas barreras de entrada, ya que: -Todo tipo de alimento ajeno al sector
-Economias de escala (no se requiere un alto nivel de escala Barreras de salida bajas, debido a:
de produccion)
-Activos especializados de venta inmediata
-Poca diferenciacion
-Bajos costes fijos de salida
-Bajo requerimiento de capital

Intensidad de la rivalidad
-Es alta, debido a condiciones por
la contingencia nacional, y por el
atractivo del negocio

Poder de los proveedores:

-Bajo, dado la accesibilidad a los insumos (en
Poder de los compradores: supermercados y frigorificos) para la produccion de los
-Alto, debido a la poca fidelidad a la empresa por la alta aliementos
variedad de productos y poca diferenciacion

Fuente: Elaboración propia

Anexo 10: Balance general 2019-2020

2020 2019
ACTIVO
Activo circulante:
Efectivo y equivalentes de efectivo $ 3.895.409 $ 3.115.357
Inventario $ 1.052.140 $ 660.807
Otros activos circulantes $ 1.640.171 $ 1.211.058

Total del activo circulante $ 6.587.720 $ 4.987.222

Inmuebles, planta y equipo $ 41.268.000 $ 38.768.000

37
Otros activos $ 1.229.700 $ 1.367.400
TOTAL DEL ACTIVO $ 49.085.420 $ 45.122.622
PASIVO Y CAPITAL CONTABLE
Pasivo circulante:
Cuentas por pagar $ 5.353.540 $ 8.028.092
Proveedores $ 6.992.185 $ 3.041.030
Otros pasivos circulantes $- $-
Total del pasivo circulante $ 12.345.725 $ 11.069.122
Deuda a largo plazo $- $-
Otros pasivos $- $-
TOTAL DEL PASIVO $ 12.345.725 $ 11.069.122
Capital contable:
Capital $ 32.973.023 $ 40.280.016
Reservas $- $-
Utilidad del ejercicio $ 3.987.172 $ -6.226.516
TOTAL DEL CAPITAL CONTABLE $ 36.960.195 $ 34.053.500
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 49.305.920 $ 45.122.622

Anexo 11: Estado de resultado 2019-2020

2020 2019

Ingresos totales 51938781 $ 41.538.089

$
Costos de los ingresos 34.631.136 $ 33.435.224
$
Utilidad bruta 17.307.645 $ 8.102.866
Gastos de operación:

Gastos de venta,generales y adm $ 9.075.275 $ 10.030.567

Utilidad o pérdida de la operación $ 8.232.370 $ -1.927.702

Otros gastos $ 2.077.868 $ 3.343.522

Utilidades antes de imp $ 6.154.502 $ -5.271.224
Gastos financieros $ 692.623 $ 955.292
Utilidad antes de impuestos $ 5.461.879 $ -6.226.516
Impuesto sobre la renta (ISR) pagado $ 1.474.707 $-
Utilidad neta de la operación $ 3.987.172 $ -6.226.516
Utilidad neta $ 3.987.172 $ -6.226.516

Anexo 12: Indicadores financieros

INDICADORES FINANCIEROS 2020 2019

38
 Índices de liquidez
Razón corriente 0,53 0,45
Relaciones de rentabilidad
Margen neto 7,68% -14,99%
Margen bruto 33,32% 19,51%
ROA 8,12% -13,80%
ROE 10,79% -18,28%
Índices de actividad
Rotación de activos 1,06 0,92
Rotación de activos no circulante 1,22 1,03
Rotación de inventarios 32,91 50,60
Endeudamiento 25% 25%
Estructura de capital 0,33 0,33

Análisis de variación porcentual 2020 2019

Ingresos totales $ 51.938.781 $ 41.538.089

Variación de los ingresos totales 25,04% 0,00%

Costos de los ingresos $ 34.631.136 $ 33.435.224

Variación de los costos 3,58% 0,00%

utilidad bruta $ 17.307.645 $ 8.102.866

Variación de la utilidad bruta 113,60% 0,00%

39
Anexo 13: Análisis VRIO

Anexo 14: Perfil estrategico interno

Áreas MN N Neutro P MP
funcionales

Área comercial

Cuota de ●
mercado

●
Fuerza de
ventas

40
Publicidad ●

●
Promociones

Área de
Producción

●
Control de
calidad

Productividad ●

Área financiera

●
Rentabilidad

Liquidez ●

Área
tecnológica

Asimilación de ●
tecnología

●
I+D

●
Infraestructura

Recursos
Humanos

Nivel de ●
formación

●
Clima social

Nivel de ●

41
participación

Dirección y
Organización

●
Estructura
organizativa

Cultura ●
empresarial

42
Anexo 15: Matriz FODA “El Dorado”

43
Anexo 16: Resumen de objetivos y estrategias

Objetivo/
Área de objetivo Estrategia Descripción
Objetivo Duplicar las ventas
General
Estrategia Penetración de mercado
Objetivo Ampliar la línea de productos
Producto
Estrategia Estrategia de diversificación de productos
Impulsar las ventas de los productos nuevo y de los menos
Precio Objetivo vendidos
Estrategia Creación de combinaciones de productos (combos)

Canal de Objetivo Canal de distribución mixto

distribución Estrategia Inclusión de la empresa en el catálogo de Pedidos Ya
Impulsar a las combinaciones de productos por medio de
Promoción Objetivo publicidad
Estrategia Estrategias pull y push
Buscar métodos para reducir costos y gastos, además de financiar
Financiero Objetivo el plan de Marketing
Estrategia Hacer uso de capital propio para la financiación del plan
Objetivo Reforzar el equipo de trabajo
Recurso humano Reclutar personas para segundo turno e incentivar al personal que
Estrategia ya está

Anexo 17: Plan de acción producto

Plan de acción Producto

O.1 Ampliar la línea de productos en un periodo máximo de 1 mes
E.1 Estrategia de diversificación de productos
Nº Actividad Responsable Duración
A1 Recopilar información mediante encuestas a clientes frecuentes Administrador 1
Recabar la información para verificar la postura de los clientes
A2 frente a un nuevo producto Administrador 1
Administrador y
personal de
A3 Elaborar el producto en base a las expectativas de los clientes cocina 1
A4 Efectuar el lanzamiento de nuevos productos Administrador 1

Anexo 18: Plan de acción precio

Plan de acción Precio

O.2 Elaborar el diseño de los combos en conjunto con un precio adecuado, para impulsar a los

44
 productos con menos ventas y a los productos nuevos
Establecer el diseño de los combos, enfocados principalmente en los productos con menores
E.2 Ventas y en los productos nuevos
Nº Actividad Responsable Duración
A1 Utilizar la información recopilada de las encuestas Administrador 1
Análisis conjunto entre el administrador y el personal para la Administrador
A2 elaboración de los combos y personal 1
Lanzamiento de diversos productos combinados (combos) a la
A3 clientela específica Administrador 1
Recopilación de la satisfacción del cliente frente a las nuevas
A4 opciones del menú Administrador 4

Anexo 19: Plan de acción de canales de distribución

Plan de acción de Distribución

O.3 Establecer un canal de distribución mixto
E.3 Incluirse en la App de Pedidos Ya para mayor visibilidad en la población Osornina
Nº Actividad Responsable Duración
Realizar el contacto mediante la página de PedidosYa para la
A1 inclusión de los productos de "El Dorado" Administrador 1
Diseñar la presentación de los productos para visualizarlos en
A2 PedidosYa Administrador 1
Anuncio de la inclusión de la empresa a la aplicación Pedidos Ya
A3 por medio de redes sociales Administrador 1
A4 Puesta en marcha Administrador 1

Anexo 20: Plan de acción promoción

Plan de acción Promoción

O.4 Mayor comunicación comercial en relación a productos combinados (combos)
Publicidad intensiva a clientes (estrategia pull) y a intermediarios (estrategia push), enfocada a
E.4 los combos generales y a los exclusivos de Pedidos Ya
Nº Actividad Responsable Duración
Contratar agente externo para la fabricación de logos para los
A1 vehículos de distribución Administrador 1
A2 Contacto para elaboración de folletos y personal para su reparto Dueño 1
A3 Lanzamiento de publicidad intensiva Administrador 4
A4 Retroalimentación de resultados Administrador 1

45
Anexo 21: Plan de acción financiero

Plan de acción Financiero

O.5 Buscar métodos para financiar el plan de Marketing
E.5 Hacer uso de capital propio para la financiación del plan
Nº Actividad Responsable Duración
A1 Reunión con el contador para ver la situación real del negocio Dueño 1
Dueño y
A2 Realizar análisis de cartera administrador 1 1
Toma de decisión de financiar con capital propio las etapas del plan
A3 de marketing Dueño 1
Dueño y
A4 Analizar la contribución neta de marketing administrador 1 2
Administrador
A5 Reporte de resultados y contador 2

Anexo 22: Plan de acción de Recursos Humanos

Plan de acción RR.HH

O.6 Generar un equipo de trabajo sólido y estable
E.6 Reclutar personas para segundo turno e incentivar al personal que ya está
Nº Actividad Responsable Duración
Crear perfil del trabajador ideal de acuerdo a las necesidades del Dueño y
A1 local Administradores 1
Subir avisos a las redes sociales y radio de requerimiento de
A2 personal Administrador 1 1
Dueño y
A3 Reclutar los curriculum, analizarlos y entrevistar a los candidatos Administradores 3
A4 Contratar a las personas calificadas para los puestos de trabajo Dueño 1
Conversación entre dueño y equipo de trabajo para llegar a un Dueño y
A5 acuerdo de incentivos trabajadores 1

46
Anexo 23: Cronograma de actividades

Anexo 24: Presupuesto de ingresos

Presupuesto de ventas: se ha realizado con información del año 2019 y 2020. Según el objetivo del
plan, se ha planificado un crecimiento en las ventas del 100% para el año 2022.

1. Se han utilizado porcentajes para medir el peso de cada platillo con respecto a las ventas, ya
que dentro de ellos existen varias maneras de venderlo, por tamaño, por cualidades entre otros.

2. Se ha obtenido un promedio simple de los dos años anteriores ver anexo Estado de
Resultado El Dorado y se ha multiplicado por el porcentaje que ocupa cada categoría
mencionada, en las ventas, dando como año 0 la cantidad correspondiente.

3. Para la proyección del año se ha utilizado la tasa de crecimiento para el país Chile (obtenida
en proyecciones del banco central).

4. Esta proyección se ha realizado bajo un escenario optimista.

11% 100%
Participación de
Categoría las ventas (%) Año 0 Año1 Año 2
Pollo a las brasas 20% $9.347.687 $10.375.933 $20.751.865
Pichangas 17% $7.945.534 $8.819.543 $17.639.085
Hamburguesas 4% $1.869.537 $2.075.187 $4.150.373
Chorrillana 3% $1.402.153 $1.556.390 $3.112.780
Churrasco 5% $2.336.922 $2.593.983 $5.187.966
As 3% $1.402.153 $1.556.390 $3.112.780
Hand Rolls 10% $4.673.844 $5.187.966 $10.375.933
Sushi 25% $11.684.609 $12.969.916 $25.939.831

47
Pizza 3% $1.402.153 $1.556.390 $3.112.780
Completo 10% $4.673.844 $5.187.966 $10.375.933
100% $46.738.435 $51.879.663 $103.759.326

A partir de ello, para el cálculo de presupuesto de venta mensual, se ha asumido que en promedio
vende lo mismo durante 12 meses por cada categoría. Las ventas se realizan al contado ya que la
empresa no posee líneas de crédito.

Anexo 25: Presupuesto de egresos

Presupuesto de compra: Las compras del delivery en insumos se realizan todos los días ya que la
mayoría son alimentos perecibles. Se obtuvo la proporción que ha tenido en los dos periodos que ha
operado en costo de ventas con respecto al ingreso por ventas lo cual resultó ser un 56% y este
porcentaje se utilizó para realizar el presupuesto.

48
Anexo 26: Presupuesto GAV

Presupuesto de gastos y administración y ventas: de igual modo que en el punto anterior, en el

comportamiento se obtuvo que los gastos de administración y ventas corresponden a un 20% de las
ventas, además a esta sección se ha incorporado los recursos necesarios para el cumplimientos de los
objetivos específicos y asignándose en cada mes según el cronograma de actividades.

Anexo 27: Proyecciones

Flujo de caja presupuestado: A partir de los presupuestos anteriores, se realizó el flujo de caja
presupuestado para el periodo de un año, donde los presupuestos forman parte de los ingresos y
egresos de la empresa. Se ha utilizado la misma metodología anterior y de igual manera se han
utilizado las proyecciones de ventas.

49
Presupuesto Maestro: Se ha realizado por un periodo de tres años, donde los ingresos por ventas,
costos de ventas, GAV, se han obtenido en base a todos los antecedentes anteriores. A partir del
segundo año, los recursos de los planes de acción ya no son parte de los gastos de administración y
ventas, ni tampoco del presupuesto maestro, ya que solo se consideran para el primer año proyectado.

Año 2022 2023 2024

Ingresos por ventas $103.759.326 $105.626.994 $108.373.295
Costo de venta $58.105.222 $59.151.116 $60.689.045
Margen de contribución $45.654.103 $46.475.877 $47.684.250
GAV $24.884.367 $23.926.901 $24.476.161
Utilidad antes de impuestos $20.769.736 $22.548.977 $23.208.089
Impuestos $5.607.829 $6.088.224 $6.266.184
Utilidad liquida $15.161.908 $16.460.753 $16.941.905

Anexo 28: Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad pretende comparar el año 0, es decir, el año desde el cual se comienza a
analizar la empresa hasta el año 3 que es el último periodo donde se realizan las proyecciones
estimadas. Para esto se calcula el porcentaje de cada una de las variables que allí se describen todas
ellas sobre las ventas con el objetivo de identificar la variación.

50
51