Para uso exclusivo en el Programa Executive MBA Intensivo 2021 - 2023 en INALDE * 24 de noviembre - 15 de diciembre de 2021
KOOL KAMP CORPORATION 1
A mitad de enero de 1975, Fred Clark, presidente y accionista principal de Kool Kamp Inc.,
permanecía en su oficina en Melrose Parle, Illinois, considerando los temas que habían sido tratados en
un seminario al que acababa de asistir. El seminario apuntaba a la planificación a corto y largo plazo de
compañías de fabricación pequeñas, y una buena parte del mismo trató el problema relacionado con
"predicciones" y los métodos disponibles que podrían ser usados para llevarlas a cabo. Fred se
convenció de que existía una oportunidad de usar técnicas de predicción como parte de la operación de
planificación en su propia firma y estaba impaciente para proceder con esta aplicación. Como primera
medida, deseaba concentrarse en la selección y aplicación de uno o más métodos de predicción para
estimar las ventas mensuales de Kool Kamp Inc. Fred había reunido los datos históricos para los
últimos cuatro años de la compañía, como se muestra en la Tabla. Sin embargo, se encontraba todavía
"en ceros" en términos de aplicar alguna de estas técnicas formalmente.
ANTECEDENTES DEI.A COMPAÑÍA
La Kool Kamp Company había sido fundada en 1970, poco tiempo después de que Fred
terminara un grado MBA en la Harvard Business School. Había elegido el área de Chicago como el
sitio para establecer su planta a causa de su fácil acceso a la red de distribución a escala nacional y al
hecho de que muchos de sus clientes residían en Chicago o pasaban regularmente a través de esta zona.
Fred había iniciado el negocio después de extensas conversaciones con un amigo íntimo de la
familia que poseía una pequeña cadena de tiendas de artículos deportivos. Este amigo había informado
a Fred que existía, según todas las apariencias, un mercado considerable de cajas refrigeradoras de
hielo "styrofoam" de bajo precio, y que por el momento no había empresas importantes que
intervinieran en este segmento del negocio. Viendo en esto una oportunidad para entrar con buen pie en
los negocios, Fred formó la compañía para fabricar y vender un refrigerador "styrofoam" como su
primer producto con un precio al por menor de menos de 7 dólares. Desde se inició, que su producción
la compañía había añadido un par de tamaños y modelos alternativos, pero no había extendido su línea
de producto a otros segmentos del mercado de refrigeradores, (Fred confiaba en poder ampliar a otras
líneas de productos afines en un futuro próximo.)
Las actividades de distribución y venta de la compañía eran manejadas a través de tres
representantes y por Fred personalmente. La mayoría de las ventas iban a cadenas de descuento
principales y a cadenas de artículos de deporte al por menor. Por lo tanto, había sólo un par de docenas
1
Kool Kamp Corporation.
Copyright© 1975 by the President and Fellows ofHarvard College.
Traducido con permiso. Clasificado y archivado en el IESE de Barcelona.
Harvard no asume la responsabilidad de la exactitud de la traducción.
Prohibida la reproducción parcial, sin autorización escrita del IESE.
Para uso exclusivo en el Programa Executive MBA Intensivo 2021 - 2023 en INALDE * 24 de noviembre - 15 de diciembre de 2021
INALDE AD-050
de clientes que daban cuenta del 90% del negocio de la firma. Dado que el precio era al parecer el
criterio más importante en la venta de este producto, el énfasis de la compañía recaía en el
mantenimiento de un costo bajo mediante una compra eficaz de materiales y una fabricación eficiente.
Como se deduce de los datos en la Tabla 1 las ventas crecieron espectacularmente desde 1970.
Fred tenía ahora la opinión de que poseía una participación considerable del mercado de refrigeradores
"styrofoam" de bajo costo. Desgraciadamente, uno de los problemas con la demanda para el producto
de la compañía era que ésta era sumamente estacional, tanto a nivel de consumidor final cómo en
términos de compras de los establecimientos detallistas a los representantes de Kool Kamp. Lo último
tenía su explicación en el considerable espacio de almacenaje requerido para guardar más de unas
cuantas docenas de unidades del producto. Si bien Fred tenía conciencia de que podrían tomarse
algunas medidas para intentar extender los picos de demandas a lo largo de un período más dilatado de
tiempo, hasta ahora no había intentado hacerlo.
La política de producción general de la compañía era la de trabajar dos turnos completos los
últimos días de invierno y durante los meses de primavera, y después trabajar con un solo tumo durante
el resto del año. Por tanto, se acumulaban inventarios considerables los últimos días de verano y
durante todo el otoño hasta que la demanda comenzaba a animarse a mediados de invierno. A causa de
estos requisitos de producción, Fred estaba muy impaciente por preparar planes globales para la
compañía que se basaran en la mejor información disponible concerniente a la demanda. Era en este
aspecto donde Fred vio el primer uso de las "predicciones" de venta cuya preparación estaba
contemplando actualmente.
Incluso antes de que Fred as1st1era al reciente seminario, había pedido a tres de sus
representantes que le ayudaran a preparar estimaciones de ventas para los primeros tres meses del año
fiscal 1975. Estas estimaciones, junto con los resultados reales para aquellos tres primeros meses,
aparecen en la Tabla 1. Fred había encontrado sumamente dificil obtener estas estimaciones, e incluso
cuando pudo obtenerlas, había sido advertido por los tres representantes, que aquellas cifras eran
meramente de tanteo y que ellos (los representantes) no podían ciertamente depositar mucha fe en ellas.
Los representantes señalaron que uno de los problemas era que las ventas de la empresa estaban siendo
aún más estacionales de lo que lo habían sido en temporadas anteriores. Esto hacía enormemente dificil
prever las ventas en meses individuales, aún cuando los representantes eran del parecer de que podían
realizar una labor razonablemente buena previendo la demanda anual.
CUESTIONES DE PREVISIÓN QUE DEBEN CONSIDERARSE
Una de las cosas que Fred había aprendido en el reciente seminario era que había un número de
aspectos que hacía falta considerar al aplicar las técnicas de predicción formales a cualquier situación
particular. Una de éstas, que a su juicio era particularmente importante en el caso de Kool Kamp, era
seleccionar una o más técnicas que parecieran ser apropiadas a la situación, ensayar aquellas para
determinar cuál sería empleada en el futuro y desarrollar luego un procedimiento susceptible de usarse.
De sus conversaciones con los representantes, también dedujo que era importante decidir si la
predicción inicial debería prever primero cada mes y entonces sumar los meses para obtener así una
estimación de la demanda anual, o primero estimar la demanda anual para luego definir las
predicciones a nivel mensual.
Si bien deseaba previsiones precisas, al mismo tiempo se daba cuenta de que habría un período
de tiempo en el curso del cual necesitaría familiarizarse con ellas y determinar los puntos fuertes y
2
Para uso exclusivo en el Programa Executive MBA Intensivo 2021 - 2023 en INALDE * 24 de noviembre - 15 de diciembre de 2021
INALDE AD-050
débiles para su situación. Una de las cosas que deseaba hacer era cerciorarse de que diseñaba sus
procedimientos iniciales de tal forma que pudiera alcanzar aquella experiencia tan rápidamente como
fuera posible y llegar él, y el resto de la organización, a tener una confianza razonable es la bondad de
las predicciones.
Afortunadamente, Fred tenía un amigo íntimo que poseía una pequeña oficina de servicios a
tiempo compartido y estaba seguro de que podría comprar tiempo de este amigo a un precio muy
razonable (tal vez de 5 a 8 dólares por hora completa). Además, opinaba que podría convencer a su
amigo para le prepara algunos programas de estimación sin1ples y/o inclusive proveerle programas más
elaborados a través del fabricante del computador.
3
Para uso exclusivo en el Programa Executive MBA Intensivo 2021 - 2023 en INALDE * 24 de noviembre - 15 de diciembre de 2021
INALDE AD-050
Tabla 1
Ventas reales entre 1971 y 1974
(en miles de dólares)
Mes Afio Ventas Mes Año Ventas
reales Reales
1 Octubre 1,3 25 Octubre 18,8
2 Noviembre 0,1 26 Noviembre 13,2
3 Diciembre 0,5 27 Diciembre 11,6
4 Enero 1971 9,5 28 Enero 1973 53,4
5 Febrero 37,2 29 Febrero 126,2
6 Marzo 81,1 30 Marzo 153,9
7 Abril 87,3 31 Abril 188,2
8 Mayo 59,5 32 Mayo 206,1
9 Junio 72,9 33 Junio 168,9
10 Julio 58,6 34 Julio 97,6
11 Agosto 28,1 35 Agosto 35,2
12 Septiembre 14,1 36 Septiembre 33,7
13 Octubre 6,4 37 Octubre 20,4
14 Noviembre 12,7 38 Noviembre 13,5
15 Diciembre 13,3 39 Diciembre 22,8
16 Enero 1972 20,9 40 Enero 1974 92,7
17 Febrero 65,5 41 Febrero 161,7
18 Marzo 124,5 42 Marzo 316,8
19 Abril 144,0 43 Abril 372�8
20 Mayo 137,8 44 Mayo 272,4
21 Junio 156,0 45 Junio 181,0
22 Julio 89,2 46 Julio 92,1
23 Agosto 36,9 47 Agosto 39,9
24 Septiembre 25,2 48 Septiembre 34,2
Año 1975 Ventas Estimaciones
reales de la dirección
49 Octubre 15,8 21,0
50 Noviembre 13,1 13,0
51 Diciembre 23,0 22,0
