CAPITULO 4 “Mi jefe siempre esta full” Solo el hombre que no rema tiene tiempo para mover el bote. Jean-Paul Sartre Hace algunos afios, mas de 10 en realidad, fui a una entrevista de trabajo. Me iba a entrevistar nada menos que el presidente del Direc- torio de una prestigiosa empresa del sector automotriz. La posicién ala que estaba postulando era de Gerente General para una de sus unidades de negocio. La oficina del presidente tenia una pequefia sala de espera, en donde me pidieron tomar asiento mientras mi entrevistador terminaba otra reuni6n, pues yo habia llegado bastante temprano, En la sala habia un letrero en inglés, que traducido decia “Aqui la gente siempre es lo primero”, y estaba firmado por varias personas, asumo que el Comité de Gerencia de la empresa. Para no dilatar mucho el relato, empez6 la entrevista, y lo primero que hizo esperaba de un lider de nuitiles y yo elejecutivo fue explicarme acerca de la posicion y lo que ella. Todo iba muy bien hasta que dijo: “Aqui me inter i SS si mano dura, que haga cambios, porque todos son uno ° _ Por supuesto que no segu tengo que meterme demasiado en todo70 OSCAR PIZARRO UBILLUS o adicional, al poco tiempo me enterg proce como dat . en el proceso, pero habian pasado por en los dos afios anteriores a mi entrevista, le Gerente General otros tres gerentes. J, que los gerentes digan siempre que, esa misma posici6n d ui ideal Es muy comin, y es lo ide n es lo primero. Pero, jesto se refleja en sus actos? Sj fue su gente Ingene icberfa ser la gente a lo que el gerente la gente es lo primero, zno d dedique més tiempo? ; é full” :Cuntas veces hemos escuchado: “Mi jefe siempre esta full” “No quicto molestar a mi jefe porque siempre estd superocupado"? Si siempre estamos full, le estamos dedicando tiempo a nuestra gente, que es a la vez lo més importante? Si la respuesta es no, za qué le estamos dedicando tanto tiempo? Este es el momento en que, mientras lees, estas pensando en todas las justificaciones por as cuales respondiste “no” a la pregunta anterior. No te preocupes, las he escuchado casi todas; y entre todas, la favorita: “Es que el dia a dia me gana”. En sesiones de coaching, donde trabajo este tema con mi equipo de Gerencia, siempre hablo del clésico empleado al que le preguntas: @Cudndo vas a estudiar tu maestria?, 0: ;Cuindo vas a empezar ese proyecto personal que me comentaste? Y te responde: “Jefe, cuando esté menos full”. Esa respuesta la hemos escuchado mucho, y hasta la usamos nosotros. La verdad, mi estimado lector, y nada mas que la verdad, es que NUNCA vas a estar menos full. Estar siempre abrumado de trabajo no es un problema de carga de trabajo, sino de decision y priorizacién. &Y donde esta el problema? P. ara empezar, en entender que la diferencia entre lo que es importante y lo que es urgente no est en funcién del tiempo en que se requ que agre ticre cada cosa, sino en el valor Urgente ‘reg '89 que necesitas hacer de inmediato, pero No necesariamente agrega valor; importante es algo que no neces inmediato, pero agrega valor, gCudnto lo urgente, you “amente tienes que hacer de de tu tiempo dedic into a lo importante?EL GERENTE FRENTE AL Espejo. En segundo lugar, y lo considero una ley fundamental, es ne- cesatio enfrentar el hecho de que, si siempre estas full, el que esta haciendo mal las cosas eres tu. Siendo el gerente del érea, tu rol no eshacet las cosas, sino hacer que las cosas pasen. El general George patton dijo alguna vez: “No digas a la gente cémo hacer las cosas, dile qué hacer y déjale que te sorprenda con sus resultados”, Si tienes al equipo correcto, confias en él, y delegas responsablemen- te, podras enfocarte en lo importante, y en consecuencia, estards siempre disponible para la gente, enfocado en lo estratégico y no enlo tactico. Yo tuve un gerente, a quien después le pedi que sea mi mentor. Uno de los mejores lfderes que he conocido. Sus iniciales son R. S., y no doy més datos de él por proteger su privacidad, pero a la vez quiero reconocer que me regalé una de las ensefanzas mds importantes de mi carrera como gerente. Yo solia ir a su oficina a pedirle consejos, estaba en mi primera asignacién como supervisor de un equipo, y siempre su puerta estaba abierta; pero por respeto yo le preguntaba siten/a un minuto, pues queria consultarle algo. El siempre decfa: “Todos los minutos que quieras”, ¢ inmediatamente cerraba su laptop yse ponia a escucharme. Yo admiraba tanto esa capacidad de siempre tener tiempo para todos, y a la vez liderar un area tan grande con excelentes resultados, que me atrevi a preguntarle como lo hacia. Cémo lograba terminar todo a tiempo, no abrumarse por los miles de correos electrénicos y siempre estar disponible con una sontisa. El me respondid: “Mi querido OuPi (asi me decfa por las iniciales de mi nombre en inglés), el mejor gerente de todos es el que nadie en todo sol (que neces : : : cesita. A mi ustedes ya no me necesitan, hac ° i - a Y0tengo todo el tiempo del mundo”. Esa respuest abajar, y lo menos que aprovechar fue un valiosisimo "egalo, me hizo replantear toda mi forma de Puedo hacer es compartirla en estas lineas, y también ; “te espacio como un pequefio pero sincero agradecimiento a mi ‘an querido R. §, n72 OSCAR PIZARRO UBILLUS res claves para no estar siempre full y los facto’ a nte importante son los siguientes, En resumen, dedicarte a lo que es realme TENER EL EQUIPO CORRECTO Uno de los primeros objetivos que debes poner en agenda, al asumit cs asegurarte de tener al equipo de trabajo co- una nueva gerencia, recto. En mi opinién y experiencia, 0 ideal no deberia tomarle a un nuevo gerente mas de un so, dependiendo del tamafio de la organizacién, podria Ja tarea de terminar de armar el equip afio, e inclu: lograrse en seis meses. El primer insumo es sar las evaluaciones de desempefio anteriores a tu ingreso al equipo (si no las hay, consulta a quienes lideraron el rea antes que tti sobre cémo fue el desemperio del equipo, y cuales son las fortalezas y debilidades de cada uno de sus integrantes) con el objeto de saber exactamente qué dreas de mejora debes reforzar con cada uno de tus colaboradores, Adicionalmente, debes llevar a cabo las reuniones con cada colabora- dor tal como lo abordamos en el Capitulo 1. Sobre esa informacién sla EVALUACION DEL DESEMPENO. Debes revi- base, debes monitorear los avances durante los siguientes seis meses, afin de determinar quignes son los contribuidores claves, los sobresa- lientes y los de bajo desempeiio. Si luego de un adecuado proceso de seguimiento y retroalimentacién compruebas que los colaboradores de bajo desempefio no evidencian mejoras 0, al menos, progresos significativos, deberds ir pensando en reemplazarlos 0 cambiarlos a posiciones que se ajusten mejor a sus perfiles y competencias. En segundo lugar, debes observar cuidadosamente cémo se inte- rrelacionan los miembros del equipo entre ellos, es decir, responder a la pregunta: ;Cémo funciona el equipo? Ten en cuenta que part que el equipo sea el correcto no basta tener buenas individualida- des, sino un equipo de trabajo que las potencie y logre un resultado mejor que la suma de las partes. En esta fase es vital identificat a los trabajadores mas integradores, asi como también a aquellosEL GERENTE FRENTE ALESPEJO. 73 que muestran la mayor resistencia a los cambios, o que tenden a fomentat las divisiones internas, Por lo general, estos tltimos son bastante dafinos para el bienestar del equipo. La mejor manera de formar equipos eficientes es retandolos. Debes, en el petiodo de consolidacién del equipo, asignar constantemente retos 0 proyectos especifics, rotando siempre que se pueda, los roles de cada uno, y buscando que desarrollen la habilidad de trabajar juntos. En estos proyectos, tt debes participar como observador (mientras menos intervengas, mejor), esperar que te entreguen los resultados y luego darles feedback de cémo se desempefiaron en conjunto. En este proceso podrds validar si es necesario hacer algtin cambio en tu organizacin. Segtin mi experiencia, otro detalle que aporta gran valor en la consolidacién de un equipo es que este sea diverso. Mientras més equilibrado en términos de género esté el equipo, mejores serin los resultados y su integracién. Més allé de que yo haya podido compro- barlo, esto se ha demostrado en innumerables articulos relacionados al tema de formacién de equipos de alto rendimiento. Como paso final, debes claborar cuidadosamente los perfiles de cada puesto. El perfil del puesto es el documento que detalla de manera especifica todo lo que debe cumplir un trabajador para cubrit de manera Sptima la posicién. Este perfil debe incluir, cuando menos: Descripcién de la posici6n * Responsabilidades Funciones Métricas y objetivos con los que se mediré el desempesio Experiencia laboral y académica requerida Habilidades de liderazgo necesarias para la posicién Herramientas necesarias para el puesto 7 . jcién (viajess horas de tra- Condiciones de trabajo de la posicion (viajes, horas de bajo de campo, horarios, etcétera)74 OSCAR PIZARRO UBILLUS pensando en lo que se jenes actualmente en ¢| do esta cada uno de los Es muy importarte que elabores cada perfil necesita para cada pos debes eval perfil requerido. ja esta informacién, las competencias que nes Recuerda que no debes iin y no en lo que ti equipo. Luego, Juar qué tan alinea colaboradores con el ‘Ast, teniendo tod: podrds definir si cuentas i, cesitas desarrollar, con el equipo idéneo, + algin reemplazo. sen el equipo, porque esto demora su de- or lo que, en caso de hacer algtin cambio eleccionar a la persona que mejor se este proceso, es de suma ayuda la gerente de Recursos Humanos. o sies necesario hace hacer cambios constantes sarrolloy consolidacién, p organizacional, asegiirate de s ajuste al perfil que definiste. En colaboracidn e involucramiento del Estoy convencido de que el contar con en los resultados de la gestién del area, el equipo correcto contri- buye, al menos en un 80%, DELEGAR RESPONSABLEMENTE Siya cuentas con el equipo correcto, ahora debes conflar en que se encargard de manera eficiente y satisfactoria de sus responsabilida- des, La mejor forma de delegar responsablemente es empoderar a los colaboradores. Los colaboradores se motivan con los retos y con el nivel de autonomia que les confias. Conttola los niveles de riesgo de las responsabilidades que les delegues, a fin de que puedan tam- bién equivocarse y aprender de sus errores. Revisa periédicamente los avances (la frecuencia de seguimiento depende de la relevancia y urgencia de la tarea), pero sin Ilegar a hacer tii las cosas. Tu rol ood ae es trazar el curso, definir las metas y hacer seguimiento 4 la ejecucién de las tareas y procesos, mas no hacerlas tt. Es de mucha ayuda que, a inicios de ao, definas con el equip? : rea * Trabajo del Area, en donde se detallardn las metas del ee de seguimiento de los — —- rece falar foun ances, pero el equipo tendré el mapa claroELGERENTE FRENTE AL espe 75 Como anécdota, puedo contarte un ¢j un ejemplo de delegacién y poderamiento que yo vi n 5 ivi cuando empecé mi carrera en ventas ré nuevamente a mi querido R. S., pues él también fue én fue el “ra mi primer afio como representante em Evocal protagonist de ventas y me pidid que armara un proyecto para ine a de esta historia. ementar jas ventas del area. Se me ocurrié la idea de hacer un programa d ama de reconocimiento para los distribuidores, que consistia en premiatlos con puntos por determinados niveles de compras. Luego, ellos podrian canjear los puntos por premios tales como electrodom ticos o cenas en restaurantes. Asi que, apenas lo tuve disefiado, fui ala oficina de R. S. a presentarle mi idea. Fl la revisé y me dijo que le parecia muy interesante, y que tenia su visto bueno para implementar el programa. ‘Al cabo de los tres meses de iniciado, analicé finalmente los resultados obtenidos y no habia un gran impacto como conse- cuencia del proyecto, ni en ventas, ni en utilidad. La verdad es que habfa sido demasiado optimista en la proyeccién de las ventas que I inicio, y los costos de los premios terminaron siendo casi caleulé por lo que el proyecto no habia iguales a los ingresos obtenidos, tenido un efecto relevante. Fui bastante R.S. adecirle la mala noticia, que mi proyecto no habia resultado como yo lo esperaba. Mientras me acercaba, iba dibujando en mi ra la conversacién a la que Lo que pasé después no preocupado al oficina de mente todos los escenarios posibles pat me enfrentaria, y otra vez me equivoque. lo hubiera previsto. Entré, como siempre, cerré su laptop que le ten‘a una mala noticia. El programa co habia funcionado. El respondié: “Claro OuPi, ¢s0 04 uilidad, porque los objetivo por distribuidor eran oH" Pg Muy corto, y algunos de los premios muy nen . fe : salir miréndolo, sorprendido, y le pregunté: “2% a mal? ;Por qué no me lo dijiste antes’ ¥ asiao he para escucharme, y edie n distribuidores no nunca iba a dar el periodo biera metido la76 OSCAR PIZARRO uailtus para mi, € mil veces mejor que apren, ae 6: “Porques ata”, fl respondi ayor impacto al negoci Hi ror asi, que no le causa mayor imp: SOCIO» A que que no lo hagas ¥ das de un ef} tc hubiera dicho una idea nueva’, ¥ mi querido Oui”. Mejor no lo podria graficar ! izaje, siempre Y cuando los riesgos nunca mas me hubieses traidy prosiguid con: Echando a perder, se aprende, Eso es exactamente desarrollar al equipo, y fomentar su aprendi sean controlados, por Supucsto. Finalmente, te deo con ka frase de Bill Bradley: El liderazgo es desbloquear el, ‘potencial de la gente, para hacerla mejor. ESTAR SIEMPRE DISPONIBLE Recapitulando, si tienes al equipo correcto y delegas responsable- mente, entonces tienes que tener espacio para ellos, Parece obvio, pero lamentablemente es dificil encontrar lideres que lo practiquen, esque no hay nada mds importante que estar siempre disponible para el equipo. Tu gente debe saber que siempre que te necesite, rendras un espacio para escucharla. Que te interesas por ellos como personas y no solo como profesionales. ‘Tu equipo debe ser la primera prioridad al contestar correos © ea ys ests en alguna reunién, siempre debes devolverle la ccnboador ev pads cosas mds negativas que puede sentir os jano o dificil de encontrar, He visto el dafio que esto le hace al cima lab oral, y a veces llega id , a caus érdida de talentos muy valiosos. macusree El mensajes si El mensaje es simple: Recuerda E ; que debes tratar re como quisieras que tus jefes te traten a t. ome Por supuest to que estar siemy i . pre disponible tie io, Vaa 0. Suceder que el escuchar a alin trabaj ne un preci nal, o resoh jador con un problema pers” olverle alguna duda, puede dilarar tus pa oalargarEL GERENTE FRENTE AL ESPEJQ n qujornada, pero es realmente un precio muy pequefio acambio d ja satisfacci6n de ver a tu equipo progresar, y cuando tengas te dejarlo, saber que dejas un equipo humano mejor del que weibi, ce, y que impactaste positivamente en un grupo de personas yen «us familias. DEDICARTE A LO ESTRATEGICO MAS QUE ALO TACTICO Lamayoria de los gerentes que conozco dicen que saben que necesi- tan enfocarse en las prioridades estratégicas de su drea, 0 su unidad de negocio, pero a pesar de que lo saben, pasan casi todo su tiempo en labores operativas. Y este representa uno de los grandes retos de la gerencia en la actualidad: {Cémo dejo de apagar incendios para enfocarme en lo realmente importante en el mediano y largo plazo? La respuesta no es sencilla, Considero que el secreto esta, nue- vamente, en el equipo. Si has formado al equipo correcto, si has definido de manera seria y especifica los planes del area y los roles decada posicidn, incluyendo los tuyos, y delegas responsablemente, podris enfocarte en lo que se espera de ti: Que lideres la estrategia yse ejecute. Tu rol es hacer el seguimiento a la ejecucién, mas no lacjecucién en si misma. Siempre le digo a mi equipo que el gerente es el que decide el gerente ¢s el responsable rresponde, 0 que e enfocado en escalén en el que trabaja toda el drea. El de que todos trabajen en el escalén que les co no lo hagan, Asi, si el gerente est constantement alr mas abajo al que Te ¢0- ‘sel rol de supervisor. Esto, e” de analista; el de an trabajando el que tiene jaune labores operativas, él trab: ttesponde, es decir, hace en la practic: Sonsecuencia, hace que el supervisor haga el rol ; analista de asistente; y asi sucesivamente todos termin: Un escalén més abajo de lo que deberian. Es el gerente 4 we constantemente realineat los roles, yasegurarse de que ja en un esc78 OSCAR PIZARRO UBILLUS osicién, ni més arriba, ni mas abajo, Ag, la delegacién responsable de la que hablabamos es muy importante, Si los miembros del equipo saben que tti siempre vas a resolver las aconvertir en meros ejecutores Operativos, y cumpla lo que exige su P cosas por ellos, se van no en decisores autén Ta, amigo gerente, d que ves cada cosa. Debes altura; pero también cudnd. Quedarte siempre en uno de lo: negativas para ti y para tu equipo. omos y responsables. ebes manejar cuidadosamente laalturaen la saber cuando debes bajar a 100 metros de lo regresar a los 10,000 metros de altura, s dos extremos traerd consecuencias SER EL GERENTE QUE NADIE NECESITA Finalmente, estards realizando una buena gestion como gerente, en la medida en la que el drea pueda funcionar sin ti. Solo asi te podrds dedicar a lo que es realmente importante: La gente, los objetivos de negocio y las prioridades estraté; Hace muchos siglos, Lao Tse, uno de los filésofos mas impor- tantes de la China antigua, quien vivid entre los siglos IV y Va. C., acufié este pensamiento: “Un lider es mejor cuando la gente rara- mente sabe que existe. Cuando su trabajo esta hecho, su objetivo cumplido, la gente dira: Lo hicimos nosotros mismos”. Si tus acciones inspiran a otros a sonar mds, aprender mds, hacer mds y ser mds, eres un lider. John Quincy AdamsCASOS PARA EL ANALISIS CASO 7: EJEMPLO DE CONFIANZA OFALTADEINTERES? Imagina la siguiente situacién: Acabas de ser transfer frea, ¥ por consiguiente, reportas aun nu a de la Gerencia del de ransferido a una nueva © jefe. Fla estado a cargo 08 aftos, y sabes i a + ¥ sabes que es un para el gerente general. Es m, . considerado que es uno de los g artamento por varic persona de confianz: i is, siempre has erentes mis cercanos a él Como es habitual, cu nuevo gerente le encarga tu ind are . ‘arg luccién a uno de tus pares, que ya tiene experiencia : ensefic el manejo de los temas operatives, y todo lo x acionado con jas nucvas funciones. Al poco tiempo, tienes una duda y te ina de tu jefe. Ti le iti sess Ia oficina de tu jefe. Tu le preguntas si tiene un minuto para ti, y a que vuelvas al dia siguiente porque esté ‘ r porque esté muy ocupado. Ti te contes entiendes, perfectamente, que su agenda debe estar muy recargada ycumples en buscarlo al dia siguiente. Esta vez, te dice que pases y tesientes, Tii empiezas a conrarle sobre tu duda, y él, aunque finge estar escuchando, sigue mirando su pantalla y respondiendo un correo electrénico. Ti, incémodo, intentas hacer una pausa, pero lasituacién no se corrige. Al final, te da una respuesta general, que sientes que fue mas por s lir del paso répidamente que por ayudarte. Imagina ahora que la situacién se repite varias veces. En general, nunca tiene tiempo para ti, porque siempre est4 ocupado. Le pre- guntas a tus compaficros, y ellos parecen haberse acostumbrado a su forma de ser. La mitad de ellos lo siente como un jefe lejano y no estin muy motivados, y la otra mitad se siente comoda porque no les exigen reuniones, ni reportes, y pueden mantener el statu quo. Ti, preocupado y mortificado por la situacidn, decides enfren- tarla y comentarle como te sientes. Asi, le programas una reunion y ledi . ; E eaices que tienes que conversar con él de un tema urgente. Elteda 0lo ci . - Fi reunion. “tnco minutos porque, para variar, va camino a otra80 OSCAR PIZARRO UBILLUS Cuando le transmies tu sentisy le dices que sientes que nunca tiene tiempo para ti: re responce que, al contrario, es porque config mucho en tiy sabe que vas a poder resolver tus temas solo. Te dice, ademés, que él es un jefe que promueve la autonomia y que deja libertad a sus colaboradores. Basindonos en esta situacién, analicemos las siguientes preguntas; 7m a ual serfa tu reaccién luego de esa respuesta del jefe? Que harfas como siguiente paso? 2. Crees que realmente se trata de un caso de confianza y respaldo, o de desinterés? 3. Ahora volvamos a la realidad y analizate a ti mismo con tus reportes directos. ;Cémo es tu comportamiento cuando un colaborador te busca para conversar contigo? ¢Estés siempre dispuesto a escucharlo? ;Has actuado alguna vez como el gerente del caso? 4, ;Conoces en tu organizacién algin caso similar? ;Cudl es el impacto en el equipo de trabajo? CASO 8: LA CREACION DE UNA NUEVA UNIDAD DE NEGOCIO Hace aproximadamente seis aftos, yo acababa de ingresar a la compa- fifa. Era mi primera experiencia en una cadena de consumo masivo, y tomé el reto de asumir la posicién de Gerente de Proyectos Estra- tégicos. Era una nueva gerencia que se habfa creado con la intencién de liderar y acelerar la ejecucién de Proyectos de alta prioridad para la empresa. Mi primera responsabilidad era la de elaborar el plan estratégico a cinco afios, y plantear la ruta a seguir para la ejecucion de los proyectos estratégicos, ln organizacién, los valores yk Tuta comtin. alineando los objetivos a largo plazo. as unidades de negocio en una mismaELG FRENTE FRENTE AL EsPEJQ a 1 Uno de estos proyectos estratégicos consistia en la creacis ; nueva unidad de negocios: Desarvollar la Franca gon Marca. Este proyecto hacia total sentido, pues ae = n 2 ca potente ¥ fuertemente consolidada, un modelo de tiendas de guroservicio bastante estandarizado, un know-how especializado respaldado por nuestro liderazgo del mercado, y la necesidad de expandirnos geograficamente con un mayor ntimero de tiendas, pero minimizando los riesgos de la aceleracién, de un El proyecto era, desde toda perspectiva, altamente estratégico y prioritario para el negocio. Solo habia un detalle: Ni yo ni nadie en Ja empresa habia trabajado jamas en un modelo de franquicias, y sinceramente no sabia por dénde empezar. Mi jefe, el gerente general de aquella época, habia depositado mucha confianza en mi, y no ibaa defraudarlo. Tenfa que sacar el proyecto adelante, Lo primero que hice fue aceptar humildemente que no tenia idea de cémo armar el negocio de franquicias. Recuerdo que in- cluso compré dos libros sobre el tema para empaparme més de los detalles de dicho modelo. Con esa idea general, decidi buscar una empresa consultora experta en el desarrollo de franquicias para que me ayudara en la elaboracién del proyecto. Evalué cuatro alterna- tivas de consultoras, y finalmente, eleg/ una. Al menos, ya tena el primer paso, La primera consistfa Laconsultora me propuso dos alternativ: en que ellos trabajarfan conmigo, y con el equipo que yo designe, en armar el proyecto de la franquicia (es decir, el plan general de todos los aspectos que debfamos considerar y Jas acciones a ejecutar en garfamos de cjecutar € cada drea), y luego nosotros mismos nos encar gocio. La segunda implementarla creacién de la nueva unidad de ne Propuesta era lo que se conace como un proyecto llav decir, la consultora haria todo el proyecto, ¢ incluso la ‘ implementacién hasta el lanzamiento de la franquicia al merea0- een mano, €s ejecucion e22 OSCAR PIZARRO UBILLUS la segunda alternativa era mucho mis Costosa que la ds segura también. n con mi jefe, y luego de presentarle el proceso ‘6n de la consultora, le planteé las dos pro. permitia elegir y tomar la decisidn; sin racién que, de clegir la primera 4s de todos los procesos Por supuesto, primera, pero m Ped una reuniér que segut para la elecci puestas. Fl me dijo que me embargo, que tomara en conside opcidn, yo podria empaparme mucho m: de la empresa, y ademas, aprender todos los detalles de la imple- mentacién. Me hizo ver que el riesgo de la segunda opcién era que serfamos muy dependientes de la consultora, y posiblemente, luego del lanzamiento, no tendriamos todo el conocimiento profundo de los procesos que implicaba la franquicia, Me dijo, ademés, que é no iba a involucrarse directamente en el proyecto, pero que yo contaba con todo su respaldo para sacarlo adelante, y que él iba a monitorear de cerca los avances para ayudarme en lo que necesite, sea cual fuere mi decisién. Solo para ponernos en contexto, y entender la magnitud del pro- yecto, hacer la implementacién in-house requeria armar un equipo multidisciplinario que pudiera gestionar, cuando menos, todas estas etapas y elementos necesarios para el desarrollo del nuevo canal. TECNOLOGIAS DE INFORMACION Desarrollar toda una plataforma del sistema de las tiendas, que sea una especie de réplica exacta de las tiendas Propias, set manejada por terceros, aunque enlazad: ala matriz. pero que pueda la contable y logisticamente « an ‘obranzas, kardex, créditos, etcétera,BL GERENTE FRENTE aL ESPEIO 93 MARKETING Blaborat la propuesta comercial para el lanzamiento dela franquicia al mercado, Y oftecimiento procESOS Flaborar el Manual de Franquicias, un documento extremadamente importante que sirve de guia al franquiciado para operar la tienda, yque deberia incluir absolutamente todos los procesos y estinda. res de operacién de la marca, incluyendo el manual de uso de los sistemas, el manual de gestién del capital humano, el manual de operaciones, el manual de protocolos de atencidn, etcétera. COMPRAS Definir ¢ implementar el proceso de abastecimiento y reaprovisio- namiento de la mercaderia. VENTAS Crear un érea dedicada a la supervision, control y soporte a las franquicias, Con la informacién que tienes hasta aqui: 1. Qué hubieses decidido? Habrias escogido la alternativa de que el proyecto sea fntegramente desarrollado por la consul- ; learnt tora, o la alternativa de hacerlo con tu propio equipo: 2. Deescoger la segunda alternativa, gcémo hubieras manejudo a ‘ smmiento alacjecucidn de la delegacién de funciones y el seguimiento a la cjecucion tantos procesos a la vez? del planteamiento del gerente general mismo, 0 hubieras (0- consulta del gerente lal gerente Qué opin: de Proyectos? {Tit habrias hecho lo t mado directamente la decisién ante la de Proyectos?i6n que hayas elegido, gedmo manejarias la comy. 4, En la opcién que hayas elegi On Y los nicacién al equipo sobre las razones para tu deci siguientes pasos? Como en casos anteriores, pasaré a relatar lo que ocurrié en la real. dad. Escogi la alternativa de implementar el proyecto internamente, Creo que mas alla de dejarme elegir, mi jefe me estaba delegando un proyecto de gran responsabilidad y alta complejidad, y esperaba que el equipo y yo nos involucremos en él para aprender en profuundidad todos los detalles de esta nueva unidad de negocios. El primer reto fue la comunicacién al equipo. Al haber optado por la alternativa de desarrollar el proyecto nosotros mismos, hubo Posiciones a favor y en contra, debido a la alta demanda de recursos y tiempo que esto ibaa requerir. Mi argumento para convencerlos siempre fue el mismo: Aprovechar la oportunidad y las capacidades que tenemos para desarrollar un proyecto tan ambicioso nosotros mismos, y probar que podemos manejar un reto de ese nivel. Al final, el équipo saldria muy enriquecido, Lo siguiente fue trazar la ruta, Elaboramos, con la ayuda del area de Procesos, un diagrama de Gantt, con todos los pasos y acciones (absolutamente todos) que era necesario abordar para la implementacién, con tiem pos de entrega y responsables definidos. Armamos tres comités de seguimiento: Uno s sar avances de las acciones del Gantt; avances al Comité de Gerencia; Yo, p Proyecto, tenia rcuniones diarias rea funcional. Mi tol no era ejecutar estas acciones, sino asegurarme de que todas avancen de acuerdo al plan. En cuanto a la organizacién para la nueva unidad de negocios, decidimos crear el canal de Franquicias. Este canal reportaria dl Primer afto del proyecto ala gerencia de Proyectos Estratégicos (que estaba a mi cargo), hasta gurar toda la implementacién, y luego emanal, para revi- uno mensual, para presentar ersonalmente, como lider del con los lideres de cada iniciativaoELI ERENTE FRENTE aL ESPEJO 85 gsarfa a ser parte de la gerencia de Ventas. Como jefe di 4rea de Franquicias, decidimos asignar al supeiviso, de se ee experimentado de la cadena. ae Fueron casi seis meses de arduo trabajo hasta qui i Presentamos la franquicia en la Feria Nacional de Fanigicie en ese mismo evento vendimos nuestra primera franquicia. a guramos la primera tienda seis meses después (un afio después de iniciado el proyecto). Al momento de escribir este caso, ya el 10 % de las tiendas de la cadena son franquiciadas. Cudles considero que fueron los factores claves de éxito del proyecto? © Tener un lider responsable (accountable) por el proyecto. * La delegacin responsable de cada iniciativa a lideres fun- cionales de cada area. No era posible implementar todo el proyecto desde una sola area 0, mucho menos, intentarlo una sola persona. * Elseguimiento estricto y constante de los avances en comi multifuncionales. * El respaldo de la alta direccién. Mi jefe jamas estuvo full para revisar los avances, 0 escuchar las barreras que sé iban presentando. Siempre estuvo ahi para nosotros cuando lo necesitamos. * Elcompromiso del equipo.