Fase 4
Plan de Acción
Estructuras Organizacionales Flexibles
Grupo: 206041_2
Elaborado por:
Eduardo Alfonso Arredondo c.c. 84.089.091
Lily Johana García Lascano c.c. 1.045.687.290
Yessica Jiménez Alatamar c.c. 1.065.598.245
Karen Lizeth Melo Escorcia c.c. 1.082.942.680
Presentado a:
Jairo Andrés Paz
Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD
Escuela de ciencias administrativas, contables, económicas y de negocios – ECACEN
Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo
Diciembre de 2021
Introducción
Estructuras Organizacionales Flexibles es un curso que ha permitido el enfoque en 3
aspectos esenciales: La organización y el mercadeo, estrategias y plan de marketing. Todo lo
anterior permite comprender la importancia de realizar un análisis interno y externo de la
empresa, es decir un diagnóstico situacional que contribuya a tomar decisiones estratégicas que
se traducen en el establecimiento de objetivos y estrategias y así llegar a la construcción de un
Plan de Acción con compromisos claros y coherentes hacía el futuro organizacional.
Las empresas deben enfocarse en planear su futuro, no quedarse con los resultados que
están viviendo en el presente, sino realizarse una serie de interrogantes que le permitan saber
cuál es la posición actual, permitiéndole tener una visión más clara de los posibles cambios que
se pueden generar y así evitar poner en riesgo el éxito de la empresa.
En el presente trabajo colaborativo sistematizamos la información del mercadeo y su
impacto en la organización Dulces Fernandita (DUFER), para llegar a la formulación de un plan
de acción que contenga los objetivos de marketing, las estrategias, acciones, responsables,
tiempo, costo e indicadores. Lo anterior ayudará a incursionar en el mercado objetivo y resolver
problemáticas encontradas desde un enfoque administrativo y comercial.
Objetivos
Objetivo General
Sistematizar la información del mercadeo y su impacto en Dulces Fernandita (DUFER),
para construir un Plan de Acción de las estrategias propuestas en la Fase 3 del Curso Estructuras
Organizacionales Flexibles.
Objetivos Específicos
Realizar lectura comprensiva de los contenidos de la Unidad 3 del Curso.
Comprender toda la información sistematizada en las fases anteriores como insumo para
la construcción del Plan de Acción de Dulces Fernandita (DUFER).
Construir un Plan de Acción para Dulces Fernandita (DUFER) que contenga los objetivos
de marketing, las estrategias, acciones, responsables, tiempo, costo e indicadores.
Caso Dulces Fernandita (DUFER)
DULCES FERNANDITA (DUFER) DUFER es una compañía mediana dedicada a la
fabricación de dulce y está ubicada en la ciudad de Pasto. En los últimos dos años, sus ventas y
beneficios apenas han experimentado variación. La dirección piensa que el problema radica en el
equipo de ventas:” no trabaja con ahínco y habilidad suficientes”. Para solucionar el problema, la
dirección piensa introducir un nuevo sistema de incentivos y compensaciones y contratar a un
experto para que instruya al equipo de ventas en las modernas técnicas de comercialización y
ventas. Sin embargo, decide contratar antes a un consultor de marketing para que proceda a
realizar una investigación. El consultor mantiene una serie de entrevistas con directivos, clientes,
representantes de ventas y detallistas y examina diversos datos. He aquí lo que averigua:
La producción de DUFER consiste principalmente en 18 productos, en su mayor parte
barras de caramelo. Sus 2 marcas principales se encuentran en la fase de madurez de su ciclo de
vida y representan el 76% de las ventas totales. La empresa ha analizado 2 mercados que
encuentran rápido desarrollo, el de rollitos de chocolate y el de caramelos, pero aún no ha
decidido nada.
Recientemente la empresa estudió las características de su clientela. Sus productos atraen
en especial a personas de renta baja y entrada en años. Al pedírseles que comparasen los
productos de chocolate de DUFER con los de la competencia, dijeron que eran “de calidad
normal y un poco anticuados en cuanto a presentación”.
DUFER vende sus productos a mayoristas de dulces y grandes cadenas de
establecimientos. Su equipo de ventas visita a muchos minoristas a los que sirven los mayoristas
para reforzar la presentación y dar ideas; también visita a muchos minoristas que no son servidos
por los mayoristas. DUFER goza de buena penetración en el comercio al por menor, aunque no
en todos los segmentos. Su principal forma de abordar a los intermediarios es una estrategia “de
iniciación” descuentos, contratos en exclusiva y financiación de existencias. Al propio tiempo,
no obtiene resultados demasiado buenos de sus intentos de penetrar en las diversas cadenas. Sus
competidores recurren más que ella a la publicidad de masas dirigida a los consumidores y a la
comercialización en almacenes.
El presupuesto de marketing de DUFER representa el 15% de su toral de ventas,
comparado con el de los competidores, que se acerca al 20%. La mayor parte del presupuesto de
marketing va dirigido a apoyar al equipo de ventas y el resto a apoyar la publicidad; las
promociones dirigidas a los consumidores son muy limitadas. El presupuesto de publicidad se
gasta, sobre todo, en anunciar los dos productos más importantes de la empresa. No se crean
nuevos productos con frecuencia, y los que se crean son presentados a los mayoristas mediante
una estrategia “de promoción”.
Al margen de la organización de marketing hay un vicepresidente de ventas, ante quien
rinden cuentas el director de ventas, el director de prospección de mercados y el director de
publicidad. Como antes de ascender a su cargo actual fue vendedor, el vicepresidente de ventas
muestra un interés especial por las actividades de marketing.
El consultor llegó a la conclusión de que los problemas de DUFER no se resolverían
adoptando medidas encaminadas a mejorar el equipo de ventas. El problema de este equipo era el
síntoma de una enfermedad más profunda de la empresa.
1. Plan de Acción
Incursionar en nuevos segmentos de mercados para el año 2022,
que generen rentabilidad en los diferentes canales de
Objetivo de Marketing
comercialización, logrando con esto nuevas oportunidades de
crecimiento comercial
Estrategia Acciones Responsable Tiempo Costo Indicador
De Crecimiento - Identificación y Director de 4 meses $5.000.000 Ventas
Desarrollo de actuación en Prospección generadas por
Mercado nuevos segmentos de Mercados el segmento de
de mercado adolescentes y
potenciales, como jóvenes.
adolescentes y =
Director de
jóvenes. No de
Publicidad
Apertura de la seguidores
Red Social adolescentes y
Instagram con jóvenes en
contenido dirigido Instagram y
a adolescentes y No de Likes al
jóvenes y contenido
publicidad paga. publicado
Introducción de
nuevas categorías
en la línea de los
productos de
rollitos de
caramelos y
chocolates, que se
encuentran en
rápido desarrollo,
para llegar a otros
rangos de edades.
De Crecimiento Modificar los Jefe de 5 meses $10.000.000 No. de
Desarrollo de productos de la Producción productos
Producto fase de madurez vendidos con
con nuevos Director de los nuevos
atributos donde se Ventas atributos
resalte el valor
emocional del
consumo de
azúcar, como
generador de
felicidad.
Implementación
de extensión de
línea mediante:
Nuevos sabores,
colores y texturas
en las barras de
caramelo.
Rejuvenecimiento
de la línea de
productos,
mediante diseño de
una nueva
presentación de sus
envolturas para
que luzcan más
estéticas y
llamativas.
Posicionamiento Establecimiento de Jefe de 3 meses $6.000.000 Rating del
según la Calidad control de calidad Producción Medio
para los productos. publicitario
Lanzamiento de una Jefe de
compaña Publicidad Certificaciones
publicitaria elegante de calidad por
en medios de alta producto
reputación
destacando las
excelentes garantías
de calidad de los
productos
Total
Indicador:
Ventas generadas por el segmento de adolescentes y jóvenes.
=número de unidades vendidas /ventas totales del mes por segmentos x100
No. de seguidores adolescentes y jóvenes en Instagram y No. de Likes al contenido
publicado
=número de visualizaciones del mes /número de seguidores
Indicador:
No. de productos vendidos con los nuevos atributos
Totales de productos vendidos al año /ventas totales del año anterior x100
Indicador:
Ventas en el canal Ecommerce
=número de unidades vendidas al mes por el canal Ecommerce/ número de
atenciones efectivas a visitantes
Certificaciones de calidad por producto
Objetivo de Marketing:
Realizar procesos de optimización de los productos para el año 2022, buscando nuevas
presentaciones para competir en los nuevos segmentos de mercados, de esta formar
mantener la fidelización de los clientes existentes y captar nuevos.
Estrategia de Mercado
Etrategia1: Penetración de nuevos mercados para posicionar la nueva marca a través de
estrategias de marketing.
Acciones:
• Realizar estudios de mercados e indagar sobre la percepción de los segmento en rápido
desarrollo y crecimiento, para conocer los nuevos gustos y tenencias.
• Realizar promociones de todo el portafolio de productos, a través de redes sociales,
publicidad pre impresa y afiches en diferente puntos de ventas.
• Aumentar la rentabilidad en los diferentes puntos de ventas a través de actividades de
Merchandising.
• Lograr una penetración en 6 meses de un 40% de nuevo mercados
Responsable:
• Consultores externos de mercadeo
• Departamento financiero
• Departamento de mercadeo
• Equipo de ventas
Tiempo:
• 2 Meses
Costo:
• $6.000.000
Indicador:
Índice de crecimiento en ventas
= ventas corrientes del año / ventas del
año totales del año anterior x100
Etrategia2: Destinar un presupuesto para realizar publicidad en redes sociales y el canal
Ecommerce, con el objetivo de generar mayor número de ventas, luego del rediseño de la
marca.
Acciones:
• Realizar descuentos especiales por volúmenes de ventas en productos, en pago de
contado.
• Realizar promociones en redes sociales y canal Ecommerce, orientado a la consecución de
todo tipo de público, para lograr compras significativas por esto nuevos canales de ventas.
• Capacitar la fuerza comercial, fijándoles nuevos indicadores de metas comerciales para
incrementar los volúmenes de ventas en los diferentes canales.
• Aumentar las ventas de la fuerza comercial logrando cumplimiento de metas desde el
segundo mes.
Responsable:
• Gerencia comercial
• Equipo de ventas
Tiempo:
• 2 Meses
Costo:
• $6.000.000
Indicador:
• Índice de crecimiento en ventas
= ventas corrientes del año / ventas del
año totales del año anterior x100
• Crecimiento de cartera vigente por canales de ventas
=Número de ventas efectivas/ número de clientes atendidos en los diferentes canales X día.
• Incremento en ventas por asesor comercial
=número de ventas efectivas por asesor / número de clientes x día.
Estrategia de Producto
Estrategia 3: Rediseño de la imagen de los productos y empaquetado
Acciones:
• Incluir nuevos atributos al producto (imagen de marca, presentación, envolturas, colores
entre otros) para lograr una imagen más atractiva visualmente al público.
• Utilizar materia prima biodegradables para la fabricación de los empaques, con esto
generar responsabilidad social y conciencia ecológica, impactando en nuevos mercados y
público.
• Crear nuevos y novedosos diseños de presentación de las envolturas para todos los
productos del portafolio.
Responsable:
• Departamento de Publicidad
• Departamento financiero
Tiempo:
• 3 Meses
Costo:
• $6.000.000
Indicador:
• Opinión de los clientes a través de los diferentes redes sociales y canal Ecommerce
=número de seguidores por mes/número de lick o me gustas generados.
• Número de unidades vendidas por mes, con los nuevos atributos.
=utilidades netas/ inversiones x100
Conclusiones
Referencias Bibliográficas
