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 Apolinar E. García

Administración
de
Recursos Humanos

•
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mente el texto para su exclusivo uso personal, sin perjuicio
de lo cual la Editorial dispone también de ejemplares im-
presos de la obra que pueden adquirirse en librerías.
 PROLOGO

El estudio de los recursos humanos en toda organización es uno de los as-

pectos de mayor significación para la eficiente actividad de la misma y el cum-
plimiento de sus objetivos.

Desde el nacimiento de su estructura, en toda organización, los recursos hu-

manos deben ser distribuidos en los distintos puestos o cargos que se crean
por la misma, por lo cual es necesario llevar a cabo previamente una correcta
descripción y especificación de las actividades asignadas a cada uno de ellos,
como así también de las condiciones que deben reunir las personas que se-
rán designadas para ocuparlos.

Es importante señalar, que el reclutamiento y selección de personal constitu-

ye una etapa esencial en la búsqueda de las personas adecuadas, por lo cual
deben extremarse los cuidados necesarios para su designación, no solo en
cuanto a sus respectivas capacidades para ocupar los cargos instituidos, sino
también para lograr la incorporación de personas que se adecuen a las carac-
terísticas de la empresa y al trabajo en común con otras ya existentes en la
misma.

A partir de su contratación la empresa incorpora una persona que debe inte-

grarse y participar con otras para llevar a cabo objetivos comunes, constitu-
yéndose diversos grupos sociales, en los cuales los intereses y exigencias
individuales deben adaptarse de manera tal, que no se generen conflictos
que atenten contra el cumplimiento de los fines perseguidos.

En eso reside, principalmente, una de las funciones más importantes de la

administración de recursos humanos, cual es de lograr el equilibrio necesario
que permita evitar todo tipo de controversia interna que pueda producirse por
el distinto comportamiento del personal, asegurando la eficacia y eficiencia
de los mismos.

Por ello es que debe prestarse especial atención a las etapas de formación,
capacitación y desarrollo, que han merecido un tratamiento particular en esta
obra, pues constituyen procesos necesarios en la adaptación, mantenimiento
y perfeccionamiento de los recursos humanos dentro de la empresa.
Lógico que, también, nos hayamos dedicado al estudio de la valoración de los
cargos, de los sistemas de remuneración al personal y de seguridad social, ya
que constituyen las motivaciones principales del hombre que trabaja; sin per-
juicio que la existencia de otros incentivos pretendan procurar un mayor inte-
rés en su actividad y un deseo permanente en la búsqueda del éxito de la
organización a que pertenece.

Por último, un adecuado control de todo el sistema de administración de re-

cursos humanos, tanto a través de la evaluación del desempeño individual y
de cada uno de los puestos en particular como a través de índices o parámetros
representativos de dicho proceso, nos ha de permitir medir la eficiencia alcan-
zada en esta materia con el fin de mantener dicha actividad tal cual se desa-
rrolla, o producir la modificaciones necesarias para el logro de los objetivos
que se haya impuesto toda organización para llevarlos a cabo.

Del estudio o lectura de las distintas unidades de esta obra tratamos que el
lector complete una formación adecuada en una materia cuya importancia e
interés ha de tener influencia permanente en su vida de relación y que le
permita lograr su integración total al mundo en el cual actúa, adaptándose al
de los individuos con que forma su propio ambiente de trabajo, para el mejor
bienestar de todos.

En manos de todos los que lo comprendan así ponemos este trabajo en sus
manos, cuya pretensión radica en que todos nosotros seamos más compren-
sivos para con los demás en aras de una mejor convivencia, no solo en la
relación con la organización en si misma, sino también con la de todos los
que la componen, superiores y pares.

EL AUTOR
 SÍNTESIS EXPLICATIVA

Los contenidos del bloque están referidos a la función de la administración del perso-
nal y dará oportunidad a que los estudiantes valoren la importancia de los recursos
humanos en las organizaciones. Deberán articularse con los correspondientes a la
FGF referidos al acceso laboral.
En las organizaciones se formaliza un sistema social conformado por las personas
que lo integran con sus diferentes personalidades e intereses, que se influyen recípro-
camente y que interactúan permanentemente. La administración de los recursos hu-
manos comprende una serie de funciones vinculadas a esas personas a efectos de
hacer más eficiente la gestión de los mismos.
Se estudiará el análisis de puestos, es decir, la determinación de la naturaleza del
trabajo de cada empleado, la forma de seleccionar a los postulantes, y los distintos
aspectos vinculados al desempeño laboral. En este aspecto será importante el estu-
dio de las formas de retribución, los incentivos salariales y beneficios adicionales que
se utilizan frecuentemente como formas de compensación del trabajo humano.
Se estudiarán las formas de evaluación del desempeño, es decir, la calificación del
personal, el sistema de ascensos y promociones y la necesidad de capacitación per-
manente, función que cada día adquiere mayor relevancia en virtud de los requerimien-
tos producidos por los avances tecnológicos y por los mayores conocimientos en el
campo de la gestión de las organizaciones.
La función de administración de los recursos humanos requiere una adecuada organi-
zación, de modo que serán contenidos propios de este bloque las posibles formas de
estructura del área respectiva.
Será oportuno, asimismo, referirse al marco ético en el que deben desenvolverse las
relaciones con el personal.

CONTENIDOS
CONCEPTUALES
n La gestión de recursos humanos. Criterios. Selección y contratación de personal.
Retribución. Capacitación y desarrollo. Valoración de cargos. Evaluación de de-
sempeño. Ascensos y promociones. Las relaciones con el personal.

EXPECTATIVAS
DE LOGROS
n Comprender los aspectos más significativos de la administración de los recursos
humanos así como los criterios de organización del área, tomando conciencia de
su importancia para una eficiente gestión.
n Comprender las formas de selección, capacitación, pormoción, evaluación y retri-
bución del personal realizando un análisis crítico respecto de las mismas.

n Valorar la importancia de los recursos humanos en la gestión de las organizacio-

nes y la conducta ética en relación a los mismos.
 ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Contenido
Parte 1
Administración de la producción

UNIDAD 1 - El hombre social

Introducción ............................................................................................................. 11
Breve historia ........................................................................................................... 12
El hombre social ........................................................................................................ 13
Grupo social .............................................................................................................. 13
Las relaciones humanas:
Concepto ......................................................................................................... 16
El campo de aplicación .................................................................................... 17
El hombre sujeto y objeto ............................................................................... 18

Contenidos procedimentales

Palabras clave ................................................................................................. 19

Cuestionario de repaso ................................................................................... 19
Tareas de análisis ........................................................................................... 19

UNIDAD 2 - Administración de personal

Concepto ................................................................................................................... 21
El personal y su administración.................................................................................. 22
Evaluación ................................................................................................................ 22
Elementos ................................................................................................................ 24
El personal humano.................................................................................................... 24
Administración de Personal ....................................................................................... 25

Contenidos procedimentales

Palabras clave ................................................................................................. 26

Cuestionario de repaso ................................................................................... 26
Tarea a desarrollar ......................................................................................... 27

UNIDAD 3 - Criterios de organización

Concepto ................................................................................................................... 29
Organigrama ............................................................................................................. 29
Ubicación en la administración general .................................................................... 30
Organización ............................................................................................................. 32

Contenidos procedimentales

Palabras clave ................................................................................................. 37

Cuestionario de repaso ................................................................................... 37
Ejercicio de aplicación ..................................................................................... 37

Administración de Recursos Humanos !

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UNIDAD 4 - Análisis de cargos

Concepto .................................................................................................................. 39
Puesto de trabajo ....................................................................................................... 40
Análisis de puestos ................................................................................................... 40
Descripción ................................................................................................................ 41
Especificaciones ....................................................................................................... 43
Destino del análisis de puestos ................................................................................. 44
Factores de especificación ........................................................................................ 45
Técnicas cuantitativas ............................................................................................... 45

Contenidos procedimentales

Palabras clave ................................................................................................. 46

Respuestas múltiples ...................................................................................... 46

UNIDAD 5 - El conocimiento de las personas

Importancia ............................................................................................................... 49
Conducta humana ..................................................................................................... 50
Temperamento. Carácter. Personalidad ................................................................... 51
Caracterología:
Concepto ........................................................................................................ 51
Tipos humanos:
Importancia ........................................................................................... 52
Concepto ............................................................................................... 53
Clasificación .......................................................................................... 53
Problemas del trabajo en común .............................................................................. 60
Fuentes de error de la conducta humana ................................................................. 61

Contenidos procedimentales

Palabras clave ................................................................................................. 63

Respuestas múltiples ...................................................................................... 63

PARTE 2
Los recursos humanos en la empresa

UNIDAD 6 - Planeación y reclutamiento

Planeación:
Concepto ........................................................................................................ 69
El mercado de trabajo ..................................................................................... 70
El programa de personal ................................................................................. 71
Reclutamiento:
Concepto ........................................................................................................ 75
Fuentes:
Internas .................................................................................................. 76
Externas................................................................................................. 77

" Administración de Recursos Humanos

 Contenidos procedimentales

Palabras clave ................................................................................................. 82

Respuestas múltiples ...................................................................................... 82

UNIDAD 7 - Selección

Concepto ............................................................................................................... 85
Proceso de selección ................................................................................................ 87
Solicitud de empleo ................................................................................................. 88
Curriculum ................................................................................................................. 89
Formas de selección:
Selección interna ............................................................................................ 90
Selección externa ........................................................................................... 91
Pruebas:
Tipos ............................................................................................................... 94
Tests ............................................................................................................... 94
Entrevistas:
Concepto ......................................................................................................... 97
Tipos ............................................................................................................... 97
Contratación .................................................................................................... 97

Contenidos procedimentales

Palabras clave ................................................................................................. 99

Respuestas múltiples ...................................................................................... 99

UNIDAD 8 - Valoración de cargos

Concepto ........................................................................................................ 103

Métodos de evaluación:
Método de jerarquización ................................................................................ 105
Categorías predeterminadas ........................................................................... 106
Sistemas de puntos o puntuación .................................................................... 107
Comparación de factores ................................................................................ 108

Contenidos procedimentales

Palabras clave ................................................................................................. 109

Respuestas múltiples ...................................................................................... 109

UNIDAD 9 - Remuneración e incentivos

Remuneración:
Concepto ........................................................................................................ 111
Formas .......................................................................................................... 111
Acción externa ......................................................................................................... 113
Motivación y trabajo ................................................................................................... 114
Incentivos .................................................................................................................. 116

Administración de Recursos Humanos #

 Contenidos procedimentales

Palabras clave ................................................................................................. 119

Respuestas múltiples ...................................................................................... 119

UNIDAD 10 - Capacitación y desarrollo

Formación y adiestramiento ..................................................................................... 121

Programas de entrenamiento .................................................................................... 124
Normas de conducta ................................................................................................. 124
Atención y deferencia ................................................................................................ 125
Capacitación y desarrollo ........................................................................................... 126
Fijación de normas de conducta ............................................................................... 126

Contenidos procedimentales

Palabras clave ................................................................................................. 128

Respuestas múltiples ...................................................................................... 128

PARTE 3
El control de los recursos humanos

UNIDAD 11 - Evaluación de desempeño

Concepto .................................................................................................................. 133

Etapas ........................................................................................................................ 134
Objetivos de la evaluación ........................................................................................ 134
Beneficios de la evaluación ....................................................................................... 135
Métodos de evaluación ............................................................................................. 137
El evaluador ............................................................................................................. 146

Contenidos procedimentales

Palabras clave ................................................................................................. 147

Respuestas múltiples ...................................................................................... 147

UNIDAD 12 - Auditoría de recursos humanos

Concepto ................................................................................................................... 151

Plan de auditoría ...................................................................................................... 152
Parámetros e índices ............................................................................................... 154
Métodos de evaluación ............................................................................................. 156

Contenidos procedimentales

Palabras clave ................................................................................................. 159

Respuestas múltiples ...................................................................................... 160

$ Administración de Recursos Humanos

 PARTE 4
Las relaciones con el personal

UNIDAD 13 - El personal y la empresa

Primeros contactos .................................................................................................... 163

Comunicación con el personal:
Objeto ............................................................................................................. 164
Clases de comunicación ................................................................................. 164
Otras formas de comunicación ....................................................................... 165
El proceso de comunicación .................................................................................... 166
Métodos de deliberación ............................................................................................ 168
Participación del personal .......................................................................................... 171
Como varía la conducta ............................................................................................. 171
Entrevistas ............................................................................................................... 172
Asesoramiento no coercitivo ..................................................................................... 173

Contenidos procedimentales

Palabras clave ................................................................................................. 175

Respuestas múltiples ...................................................................................... 175

UNIDAD 14 - Los supervisores y el personal

Concepto de mando ................................................................................................... 179

Tipos de supervisores...................................................................................... 181
Personalidad del supervisor ............................................................................ 183
Importancia del liderazgo ................................................................................ 185
Líder ..... .......................................................................................................... 186
Diferencias con el caudillo y cabecilla ............................................................ 186
Relación entre supervisor y subordinado ........................................................ 186
Condiciones que debe reunir un subordinado ................................................ 189
Responsabilidad:
Concepto ......................................................................................................... 191
Delegación de responsabilidades ................................................................... 191
Hostilidad ....................................................................................................... 193

Contenidos procedimentales

Palabras clave ................................................................................................. 194

Respuestas múltiples ...................................................................................... 194

UNIDAD 15 - Conflictos con el personal

Medio o relación social .............................................................................................. 197

Situaciones o casos que pueden ser causa de conflictos.......................................... 198
Fuentes de conflictos ................................................................................................ 198
Porqué conviene su estudio ....................................................................................... 199
Conceptos y enfoques .............................................................................................. 200
Naturaleza y origen ................................................................................................... 200

Administración de Recursos Humanos %

 El proceso del conflicto .............................................................................................. 203
Negociación del conflicto ........................................................................................... 205

Contenidos procedimentales

Palabras clave ................................................................................................. 206

Respuestas múltiples ...................................................................................... 207

VOLVER

& Administración de Recursos Humanos

Administración de Recursos Humanos '
 Administración de Recursos Humanos
 Indice

Introducción

La Teoría General de la Administración puso, inicialmente, un énfasis especial en el estudio

de los métodos de trabajo
trabajo, la mejor utilización de las máquinas, por la organización formal
y todos aquellos principios aplicables a la estructuración de la empresa, en aras de alcan-
zar la mayor eficiencia y los mejores resultados para ella misma.

Sin embargo, olvidó al hombre y al grupo social a que pertenece, factor activo para alcan-
zar esos logros; es decir, abordó los aspectos técnicos y formales, dejando de tener en
cuenta los aspectos psicológicos y sociológicos del trabajador.

De allí surge la teoría de las relaciones humanas

humanas,, a partir de la década de los años treinta,
dando un enfoque humanístico a la administración de las empresas, al reconocer que la
búsqueda de la eficiencia en las organizaciones debía lograrse por medio de las personas,
como componentes de los grupos sociales que tienen a su cargo las distintas funciones o
actividades de la empresa y que son aquelllas que, en definitiva, pueden asegurar el éxito
de los objetivos fijados por tales organizaciones.

A partir de entonces, el estudio de las relaciones humanas cobró impulso y se adentró en

todas las escuelas y teorías del pensamiento administrativo que acompañaron ese formi-
dable desarrollo organizacional del presente siglo, que hoy, con la introducción de una
tecnología cada vez más avanzada, necesita, aún más, la estrecha colaboración de uno
de los recursos más activos, cual es el trabajo del hombre.

Esta obra se encuentra destinada a estudiar todos los aspectos relacionados con el aporte
humano a las organizaciones y su correlativa administración, a fin de lograr de él la eficien-
cia que se traducirá en el logro de los objetivos empresariales.

Administración de Recursos Humanos 

Breve historia

Hasta fines del siglo XIX y comienzos del siglo XX no se prestó demasiada atención a las
necesidades de los trabajadores
trabajadores, ni tampoco se creyó que éstas pudieran afectar el desa-
rrollo de la empresa ni su productividad.

En efecto, antes de esa época, era creencia común en casi todos los empresarios, de
considerar la fuerza del trabajo como un servicio que se compraba o se vendía como
cualquiera otra mercancía.

De allí entonces que, el precio por el cual se pagaba ese servicio imponía también el
establecimiento de determinadas condiciones de trabajo incompatibles con la naturaleza
humana, como los horarios prolongados, los salarios bajos que no cubrían las necesidades
del trabajador, el ambiente de trabajo insalubre, la falta de representación gremial del
trabajador para que actuara en su defensa, etc.

El advenimiento de la administración científica solo trajo un asentamiento de esas injustas

condiciones, dado que el objetivo principal era alcanzar la mayor productividad, con cam-
bios en los métodos de trabajo que procuraran mayor productividad, pero no impuestas
por un mejoramiento en la situación del trabajador.

Es decir, se fomentaba el establecimiento de técnicas tendientes a incrementar el ritmo de

la producción con mejoras de procedimientos, aún cuando en éste proceso se estudiaran
mejoras e incentivos al trabajador, pero con ese solo fin, sin tener consideración alguna de
protección para éste último.

De allí las innumerables y legítimas críticas contra Taylor (impulsor de la administración cien-
tífica), las cuales argumentaban que solo se tendía a explotar a los obreros, en beneficio
de los resultados que obtenían las empresas.

No obstante esas críticas, muchos seguidores de Taylor

aylor, como Fayol
ayol, elaboraron una teoría
clásica de la administración
administración, continuando con ese objetivo común obstinado a mejorar la
organización de la empresa, sin tener en cuenta la situación de los trabajadores.

Por ello, no faltó que quienes criticaron esas teorías, elaboraran otras con un enfoque esen-
cialmente humanístico
humanístico, dando nacimiento, al promediar la década del 20, a la teoría de
las relaciones humanas en materia de administración de empresas.

Es importante citar al efecto a Elton Mayo

Mayo, su iniciador, y a las experiencias realizadas por
Hawthorne para comprobar los principios que sustentaban esas nuevas ideas que demos-
traron, con valoraciones cuantitativas, que la interacción de los obreros en su medio de
trabajo iba creando un especie de organización informal, que ejercía una extraordinaria
influencia en su comportamiento, que a su vez se traducía en un incremento de su produc-
tividad.

Ello marcó el punto de partida para que, en el futuro, no se considerara a los trabajadores
como meros entes económicos o elementos aislados del proceso productivo, sino que
debían admitirse como seres humanos
humanos, capaces de influir en los resultados totales de la
producción, independientemente de los procesos tecnológicos aplicados.

A partir de entonces, las sucesivas escuelas y teorías de la administración que sucedieron a

las anteriores, no pudieron dejar de tener en cuenta ese importante factor, por lo cual
fueron incorporándose nuevos pensamientos para perfeccionarlas (teoría del comporta-

 Administración de Recursos Humanos

miento, teoría contingencial, etc.) en mérito a un enfoque más humanístico y con el fin de
lograr una coordinación e interacción entre dichos principios y los aspectos técnicos de
todo proceso de producción.

El hombre social

El hombre es, como ya lo dijera Aristóteles: un ser sociable por naturaleza y lo es más que
la abeja y que todos los otros animales que viven agrupados; por lo tanto, la vida social es
un imperioso mandato de la naturaleza.

Al vivir en una sociedad y encontrarse ésta formada a su vez por otros hombres, todos ellos
ligados al grupo a que pertenecen, su comportamiento debe encuadrarse en forma tal
que permita el logro de los objetivos previstos en esa asociación.

Ese comportamiento, que se exterioriza a través de un modo de obrar, de sentir y de pen-

sar, es impuesto a cada uno de los componentes de ese grupo en forma individual, pero
con fuerza coercitiva, la cual constituye el lazo de unión o el vínculo que mantiene esa
unidad social.

Es decir que, dentro de ese grupo de personas, que en adelante llamaremos grupo social,
unos ejercen influencia sobre otros y éstos a su vez sobre aquellos; esa acción recíproca se
conoce bajo el nombre de interacción y define el acto y el efecto de influir y ser influido
igualmente por los demás.

Dicho en otros términos, el hombre no sólo actúa por sus propias motivaciones, sino al
mismo tiempo por las motivaciones de los demás, creándose entre ellos una comunica-
ción en forma de interacción.

Grupo social

Hemos dicho que el individuo es, en última instancia un animal social que para su sustento
fisiológico, depende de la gente que lo rodea.

Administración de Recursos Humanos !

En una palabra, durante la mayor parte de su vida el individuo obra no puramente como
tal, sino como miembro de un grupo al que pertenece.

El grupo social puede entonces considerarse como la unidad más pequeña dentro de la
cual se produce esa acción del hombre de tratar con los demás.

Pero el grupo social es algo más que una suma total de individuos, cada uno de los cuales
actúa a su manera; de aquí que digamos que el grupo social existe en cuanto la gente
comparte valores que le son comunes y cuando sus papeles sociales se entrelazan estre-
chamente.

Dicho de otra manera, cuando se ha desarrollado un sistema de relaciones y esperanzas

que unen a los miembros del grupo, unos con otros, dándoles una personalidad aparte y
distinta de la que es propia a cualquiera o cualesquiera de sus miembros en particular.

Por ello, cuando mencionamos a un grupo social estamos individualizando a un conjunto

de personas que persiguen intereses u objetivos comunes que pueden ser de distinta natu-
raleza (familiares, políticos, educativos, sociales, etcétera).

Fundamentos esenciales de la convivencia humana

El reducido concepto de grupo social, que hemos expuesto como conjunto de personas
que responden a un interés y objetivos comunes nos lleva al concepto de comunidad,
mucho más amplio que el anterior ya que se refiere a la unidad formada por la asociación
de personas en razón de similares hábitos, costumbres, intereses, lenguaje, etc., que actúa
de común acuerdo con el fin de enfrentar problemas o necesidades comunes.

La comunidad se nos presenta así como la expresión de un sentir más profundo, de mayor
arraigo y duración y de objetivos mucho más amplios que los que surgen de un grupo
social; podríamos decir que éste forma parte de aquélla.

De allí que para que haya comunidad es necesaria la reunión de diversos elementos que la
distinguen y que son:

1. Un conjunto de personas
2. Su establecimiento en un territorio determinado y permanente
3. Integrada en base a un pasado histórico
4. Que tiene conciencia de unidad
5. Con capacidad de actuar como una sola de las personas que la integran para resolver
problemas o necesidades comunes.

De la simple enumeración de tales aspectos deducimos que, si bien algunos de ellos son
partícipes en el caso del grupo social, otros aseguran a esa asociación de personas un
ligamento mucho más estable y perecedero.

En efecto, cuando mencionamos a la comunidad nos referimos al hombre y su modo de

vivir asociado a otros, que la historia ha ido convirtiendo en asociaciones más o menos
organizadas y que se encuentran establecidos en un lugar determinado.

Los grupos sociales, muchas veces, son creaciones circunstanciales y reducidas a un inte-
rés común de pocas personas y limitadas en el tiempo y en el espacio, pues no siempre
disponen de un lugar determinado sino de objetivos prefijados.

" Administración de Recursos Humanos

La comunidad puede ofrecer un amplio margen de estructuras que van desde un pequeño
municipio hasta la propia nación en que vivimos y, en algunos casos, la reunión de un
grupo de naciones para construir una comunidad internacional, pero su célula mínima se
encuentra representada por el grupo social.

El factor humano en la vida de relación

La vida social define al hombre que vive relacionado con otros y según lo hemos dicho,
formando un grupo social, el cual a su vez tiene relación con otros grupos sociales y así
sucesivamente hasta formar comunidades que pueden ser más o menos, reducidas (un
municipio, una provincia) o de mayor amplitud (una nación, la humanidad toda).

La vida de relación, a la cual el hombre se encuentra subordinado por sus características

naturales, importa que éste, durante la mayor parte de su vida, deba obrar como miembro
de un grupo social y no meramente como un individuo aislado.

Por lo tanto, sus acciones deben coordinarse con las acciones de los demás, adaptándose
a los diferentes temperamentos, caracteres, ideologías, influencias culturales, sociales,
económicas y políticas de los demás componentes de dicho grupo.

En consecuencia, el factor humano posee una importancia radical en la vida de relación,

en la que se imponen reglas que deben fijar un orden elemental, sin el cual toda colabora-
ción que intenten prestarse para la consecución del objetivo común no podría ser llevada
a cabo.

Es importante destacar que el hombre desea hacer siempre su propia voluntad y, cuando
trabaja o coopera dentro de un grupo social, lo desea hacer a su manera, por lo cual toda
imposición o sujeción a reglas o normas desata en él un rechazo o rebeldía, a veces justifi-
cados, otras no.

Es justamente en la aplicación de los principios que enseñan las relaciones humanas don-
de se trata de evitar tales conflictos, desarrollándose procedimientos que mejoran el trato
de las personas dentro de un grupo social. Por lo tanto, el factor humano que a través de la
interacción pone en dinámica el grupo al que pertenece, actúa bajo dos maneras distin-
tas:

Administración de Recursos Humanos #

 Mediante su propio modo de pensar, influyendo en los demás
INDIVIDUALMENTE
componentes del grupo.

En la medida en que los demás miembros del grupo influyen en

COLECTIVAMENTE
él y logran su adaptación.

Hemos llamado interacción a esa acción recíproca que se presenta entre los componen-
tes de un grupo social y logra que todos colaboren en la obtención de los objetivos fijados
en su constitución.

Por lo tanto, la interacción no es un hecho aislado ni la respuesta a un estímulo determina-

do dentro de un grupo social, sino un proceso continuo que se desarrolla dentro del grupo
mediante acciones y reacciones de cada uno de sus componentes.

En consecuencia, en la vida de relación el factor humano desempeña un papel de único

protagonista, ya que, sin su existencia, aquélla no tendría sentido.

El individuo dentro y fuera de la sociedad

Al comienzo de nuestra unidad anterior señalamos que la vida del hombre en sociedad es
un imperioso mandato de la naturaleza.

No obstante, trataremos de estudiar, en esta parte, cómo se desempeña y actúa dentro de

la sociedad y fuera de ella.

En este último aspecto (fuera de la sociedad), es decir si tomamos al hombre en forma

aislada e independiente solamente, sólo podría llevar una vida egoísta y solitaria sin otro
objetivo que el de satisfacer sus necesidades de subsistencia biológica y se convertiría en
un animal más de la civilización.

En cambio, cuando se relaciona con otros hombres (dentro de la sociedad) pretende de-
sarrollar una vida social y colabora con los demás, creando vínculos más o menos estables
de acuerdo con los fines que desea obtener.

Cuando esos vínculos son más o menos ocasionales y sin estabilidad, se encuentra que ha
formado un grupo social; pero cuando esa relación adopta formas permanentes, sea por
la persistencia del proceder de cada uno de sus componentes o de las aspiraciones y
solidez de los vínculos que se han creado, suele revestir esa asociación alguna forma jurídi-
ca para asegurar su eficiencia y permanencia.

Tal es el caso de las asociaciones culturales, deportivas, profesionales, sindicales, civiles,

comerciales, etc.

Las relaciones humanas

El estudio de las relaciones que se crean entre los componentes de un determinado grupo
social o entre diversos grupos sociales que conducen al logro de sus respectivos intereses u
objetivos en la forma más eficiente posible, es el objeto de la disciplina que se conoce bajo
la denominación de Relaciones Humanas
Humanas, si bien su aplicación se ha limitado a las relacio-
nes de esa naturaleza que se suscitan dentro de una organización.

$ Administración de Recursos Humanos

Es que la empresa constituye la célula de toda la actividad económica, participando al
mismo tiempo como unidad de producción y de consumo de bienes y servicios y, por lo
tanto, la mayor eficiencia con que ella llegue al cumplimiento de sus fines específicos
dependerá no sólo de los bienes materiales que posea sino del mejor empleo de los recur-
sos humanos afectados a la misma.

Nada mejor que transcribir aquí lo dicho por Fernández Escalante en su obra Dirección y
Administración de Empresas:

Las relaciones humanas constituyen un sistema que desarrolla los procedimientos mejores
para el trato de las personas en las organizaciones, teniendo en cuenta que el trabajo es
una actividad de grupo, que los deseos de reconocimiento personal o de seguridad y
participación son más importantes para el desempeño que las condiciones físicas o forma-
les de la empresa u organización y que la adaptación al cambio exige una atención per-
manente.

Ese buen trato, ético en su esencia, que se organiza mediante las relaciones humanas
surge paradójicamente de la inadaptación entre sí de las personas cuando tienen que
convivir en cualquier tipo de comunidad u organización.

Los diferentes temperamentos, caracteres, ideologías, influencias culturales, sociales, eco-

nómicas y políticas, originan constantes razonamientos que se hacen peores cuando tal
convivencia tiene que hacerse diariamente en grupos bastante íntimos y cuando además
la organización - sea la clase que fuere - se ve obligada a imponer reglas para fijar un
orden elemental, sin el que toda colaboración y tendencia a objetivos comunes sería im-
posible.

Ello origina enseguida especial rebeldía contra la organización, aun cuando sus normas
sean lógicas y llevaderas.

Queremos hacer nuestra voluntad, y aun deseando trabajar o cooperar efectuarlo a nues-
tra manera. Y toda imposición desata inevitables rebeldías, justificadas o no.

Campo de aplicación de las relaciones humanas

En un sentido limitado, entonces, las relaciones humanas se ocupan del estudio de los
distintos aspectos en que se desenvuelven las personas que componen el grupo social de
que se sirve la empresa para el desarrollo de sus actividades y el cumplimiento de sus fines,
analizando las distintas relaciones que se crean entre sus componentes y tratando de lograr
un equilibrio entre la administración de la empresa y las fuerzas del trabajo que actúan bajo
su dependencia.

En tal sentido, mediante el empleo de los principios y técnicas que nos enseña el estudio
de las relaciones humanas, estaremos en condiciones de:

a. Tener un completo conocimiento de las personas que trabajan en una empresa (jefes y
subordinados), mediante el análisis de sus características individuales.
b. Establecer las formas en que ellas interactúan y se comunican entre sí.
c. Crear un clima de trabajo que permita el logro de una mayor colaboración hacia la
empresa.
d. Incrementar los beneficios u optimizar éstos en función de los recursos disponibles, fin
último de la empresa.

Administración de Recursos Humanos %

El hombre. Sujeto y objeto de las relaciones humanas

La creación de numerosos grupos sociales a lo largo de la civilización no ha sido el resulta-

do de un hombre aislado, sino el de su participación activa dentro del grupo a que perte-
nece o en el cual se incluye, o sea el de su vida en sociedad
sociedad.

Hemos señalado anteriormente que las acciones individuales deben ser apoyadas por el
resto del grupo social, el cual a su vez impone otras para asegurar la armonía de dicho
grupo y el cumplimiento de los objetivos perseguidos; es decir, unos y otros se complemen-
tan.

En consecuencia las relaciones humanas como disciplina de estudio de estos elementos

toman al hombre, tanto en su calidad de sujeto como objeto
objeto.

En efecto, es que la acción del hombre se desarrolla dentro de dos campos perfectamen-
te definidos:

Como ente autónomo e independiente, en base a los recursos

biológicos que la naturaleza le proporciona y lo hacen distinto
de los demás.
INDIVIDUAL
En este caso actúa por instinto y en función de sus intereses
personales tratando de satisfacer sus necesidades naturales;
es decir, actúa subjetivamente.

En su relación con el grupo social a que pertenece, que lo

transforma en persona propiamente dicha.
COLECTIVO
Aquí persigue un interés del grupo social al cual se integra por
sobre sus propios intereses; actúa objetivamente.

El hombre se convierte así en sujeto y al mismo tiempo en objeto de estudio de las relacio-
nes humanas, según actúe en forma individual o colectiva.

La relación humana se establece entre varios sujetos pero con un objetivo plenamente
definido: el logro de una finalidad para todo el grupo social que, como conjunto de perso-
nas, se convierte en el objeto de la disciplina.

& Administración de Recursos Humanos

 Contenidos
procedimentales
Palabras clave

Comportamiento Interacción Relaciones Humanas

Grupo social Métodos de trabajo Servicio
Hombre social Organización informal Valoración cuantitativa
Humanístico Participación activa Vida en sociedad

Cuestionario de repaso

1. ¿Qué entiende por interacción?

2. ¿Qué es un grupo social?
3. ¿Cuál es el campo de aplicación de las relaciones humanas?
4. ¿Qué es una comunidad?
5. ¿Cómo actúa el hombre en el grupo social a que pertenece?
6. ¿Qué entiende por relaciones humanas?
7. ¿Qué comprenden los recursos humanos de una empresa?
8. ¿Qué obtendremos mediante la aplicación de las técnicas que nos enseñan las relacio-
nes humanas?

Tareas de análisis

1. Dentro del año escolar a que pertenece, determine y analice los grupos que se han
formado entre los mismos alumnos.
2. Señale las características de cada uno de dichos grupos y las de los alumnos que los
conforman.
3. Establezca los puntos de coincidencia y disidencia entre dichos grupos
4. Analice las posibilidades de integración de los distintos grupos entre sí y/o de los alumnos
que forman un grupo respecto de otro u otros.
5. Defina sus propias características y personalidad, sus formas de obrar y de que manera
su comportamiento influye o es influido por los demás alumnos de su grupo social y
respecto de los alumnos que forman otros grupos sociales.

Administración de Recursos Humanos '

 Administración de Recursos Humanos

Indice
 Indice

Concepto

Dentro del concepto de empresa se incluye a los patronos o capitalistas y trabajadores

entre los factores que concurren a formarla, en un medio materializado por bienes que
sirven de fundamento a su desarrollo.

Los trabajadores o dependientes, por así decirlo, constituyen los recursos humanos que
tienen a su cargo la ejecución de las distintas tareas por realizar y deben actuar dentro de
un orden y disciplina que aseguren la más perfecta división del trabajo con el fin de obtener
la mayor eficiencia y productividad.

En la presente obra hemos de referirnos a los aspectos inherentes a la organización de los

recursos humanos en la empresa, desde su incorporación a la misma, la asignación de sus
funciones y responsabilidades y la forma de retribución a los mismos.

Debemos puntualizar previamente que tales aspectos se encuentran a cargo de un sector

específico de la empresa que, de acuerdo con su envergadura, se conoce como Oficina,
Departamento o Gerencia de PPersonal
ersonal
ersonal.

Dicho sector, que tradicionalmente se ocupaba como función única y principal del registro
y control de todos quienes prestaban servicios en relación de dependencia con la empre-
sa, en la empresa moderna desarrolla, amén de dichas funciones, todas las actividades
relativas al mantenimiento de una constante comunicación con los mismos, a fin de resol-
ver todos los problemas que permitan obtener de éstos la más eficiente colaboración.

De allí que al sector de Personal suela denominárselo también de Relaciones Humanas o

de Recursos Humanos
Recursos Humanos,, comprendiendo en ese concepto todo lo relacionado con los as-
pectos mencionados precedentemente.

Administración de Recursos Humanos 

El personal y su administración

Efectivamente, toda organización, a través de una empresa - sea ésta privada o pública,
con o sin fines de lucro - desarrolla su actividad por medio de las personas que la forman y/
o representan.

Ello quiere decir que tales organizaciones cumplen su cometido en función de la gestión
que desarrolla su personal.

Por lo tanto, la administración de su personal es una de las funciones básicas de toda

empresa que tenga por fin el cumplimiento de objetivos determinados.

El esfuerzo por administrar a personas como acción organizada para cumplir los objetivos
perseguidos por toda organización no es nuevo y podríamos decir que data desde el ori-
gen de la humanidad.

La construcción de las pirámides de Egipto es obra de esa acción organizada llevada a

cabo de acuerdo con los recursos materiales que en aquel entonces se poseían.

Es posible que, en la actualidad, al variar esos recursos e introducirse una mayor tecnología
en los procesos industriales y comerciales, hayan cambiado las formas de aplicación de
esa acción organizada del personal pero, cada vez, se ha sentido la necesidad mayor de
esa administración.

Evidentemente, se ha reemplazado el trabajo forzado, tan común en la antigüedad, que el

trabajador consideraba como penoso y sacrificado, por el concepto protector que reco-
noce a los trabajadores como individuos que tratan de lograr, a través del trabajo que
realizan, satisfacer sus propias necesidades físicas, psicológicas y sociales, por lo cual de-
ben ser tratados con la mayor consideración y respeto.

Ello ha traído como consecuencia la necesidad de ubicar todo lo concerniente a Administra-

ción de PPersonal
ersonal en un lugar adecuado en la estructura empresarial que permita satisfacer
todos los problemas que se presentan en la relación diaria entre superiores y dependientes.

Evolución del concepto de administración de personal

Puede decirse que desde la Primera Guerra Mundial y, en particular, desde la década de
los años 1930, se ha venido acentuando entre los directivos de las empresas una mayor
atención en todo lo concerniente a la administración de su propio personal, que es el que
en definitiva tiene a su cargo la función de administrar todos los recursos que posee la
empresa para llevar a cabo los objetivos perseguidos.

De allí que lograr la contribución del personal es esencial para el éxito de las operaciones
empresarias y ello sólo puede obtenerse mediante una adecuada administración de per-
sonal.

No debemos olvidar que el mundo moderno, con su avance tecnológico, ha debido intro-
ducir nuevos métodos y procedimientos de administración de su personal. Hoy es necesa-
rio contar con un adecuado conocimiento sobre la administración de la empresa, pues la
presión que ejerce la competencia económica, la existencia de una fuerza laboral organi-
zada con el establecimiento de una legislación adecuada y los avances científicos y tec-
nológicos, imponen una determinada calificación y formación de los trabajadores afecta-
dos a las distintas funciones de la empresa.

Administración de Recursos Humanos

Podemos decir que, en la actualidad, la administración de personal se ha convertido en
una disciplina especializada para la cual toda estructura empresaria debe prestar la debi-
da atención, ubicando al sector encargado de la misma en un rango de importancia pues
de ella deben surgir las políticas y procedimientos que han de regular la ejecución de las
funciones de todo el personal.

Sin duda alguna, la Revolución Industrial ha sido la base de sustentación del principio de
productividad de los empleados, pues a partir de ella se han introducido los métodos de
producción en masa, que hizo posible, a través de la producción y el montaje de partes
estandarizadas, la elaboración de los productos industriales.

Pero en su inicio, ese aspecto fue delegado a los propios administradores de la empresa no
surgiendo sector alguno independiente y especializado para lograr que el elemento huma-
no que tenía a su cargo esa transformación gozara de la motivación necesaria para cum-
plir con tal objetivo.

En este aspecto la existencia de un líder en el campo de la administración como Frederick

W. Taylor considerado el padre de la administración científica, desarrolló un enfoque dis-
tinto que enfrentaba las prácticas hasta entonces existentes para determinar cómo deberá
ser ejecutado un trabajo y qué tan rápidamente debería trabajar un empleado en base a
reglas prácticas basadas en el criterio y la experiencia personal, imponiendo el concepto
que el trabajo debería ser analizado y estudiado sistemáticamente, usando el mismo enfo-
que científico que ha sido seguido por los investigadores en el laboratorio.

No podría estar ausente de las teorías de Taylor lo concerniente a la administración de

personal, no obstante que las críticas más severas lanzadas a su nuevo enfoque soste-
nían que al colocar su énfasis primordial sobre los estándares del trabajo, el mejoramiento
de métodos y los sistemas de incentivos financieros, ha dejado de considerar los factores
humanos de la administración; sin embargo, otros sostienen que tales puntos de vista
fueron tenidos en cuenta por él, considerando dentro de su corazón los mejores anhelos
para los trabajadores.
Tal es así, que Taylor ayudó a la administración a reconocer el hecho de que los emplea-
dos difieren en sus habilidades y que, muchos de ellos, debido a las fallas en su asigna-
ción a un trabajo apropiado y a la falta de entrenamiento, no tienen la oportunidad de
ejercer al máximo sus habilidades con detrimento para ellos mismos y para la compañía.

Pero, sin duda alguna, hasta principios del siglo XX y no obstante la influencia de Taylor en
tal sentido, y su reconocimiento de la especialización funcional para estimular el desarrollo
de la administración de personal como área funcional de la empresa, recién comienza a
recibir la atención como un campo especializado de la empresa.

Y así, lo que antes era un simple departamento de empleo o de bienestar social, se con-
vierte, en principios del siglo, en un departamento de personal con sentido moderno.

Entre los antecedentes de ese desarrollo o cambio puede citarse que, en 1915, se ofrece el
primer curso universitario sobre personal, consistente en un programa de entrenamiento
para administradores y empleados, que fue ofrecido por la Tuck School en el Darmouth
College y en 1919 una docena de universidades ya se encuentran desarrollando progra-
mas de entrenamiento de administración de personal.

Administración de Recursos Humanos !

Al comienzo de la década de 1920, el campo de la administración de personal ya se
encuentra establecido en las grandes compañías y organizaciones gubernamentales a fin
de coordinar las actividades del personal, colaborando con los administradores y supervi-
sores en la misma.

En esa constante evolución puede decirse que, luego de la Segunda Guerra Mundial, se
desarrolla notoriamente el campo de la administración de personal ampliándose el estudio
de las relaciones humanas y combinándose las contribuciones básicas que se derivan de
la psicología, sociología y antropología.

Nacen así algunos términos que hoy son constantes aplicación, como la Psicotécnica o
aplicación de métodos psicológicos en el estudio de las personas de una institución para la
mejor asignación de cargos y tareas, y los nuevos conocimientos se agrupan en las llama-
das ciencias del comportamiento, que agrupan todos los aspectos tendientes a dar solu-
ción a la mayoría de los problemas de personal, sucediéndose así a las anteriores discipli-
nas de administración científica y relaciones humanas.

Elementos de la administración de personal

La administración de Personal de una empresa incluye los siguientes elementos de que se

sirve para llevar a cabo su objetivo:

1. Los recursos humanos, a través de sus directivos y subordinados.

2. El ambiente o lugar en que dichas personas llevan a cabo sus tareas.

Los recursos humanos

La actual organización social y económica tiene su centro de gravedad en la empresa,

que constituye el organismo que une y coordina los elementos necesarios para la produc-
ción y/o comercialización de bienes a los fines de lograr la mayor ganancia posible.

La empresa aparece así como conjunto de elementos humanos y materiales, en orden a

un fin determinado y que mantiene la individualidad económica y jurídica.

No debe confundirse la empresa con el empresario que es quien asume la representación

y/o titular de aquélla, lo cual se pone de manifiesto en la relación laboral que une al traba-
jador con el patrono, modificándose en consecuencia el concepto que eleva al trabaja-
dor de la categoría de súbdito de un patrono al de ciudadano de la empresa, en cuyo
carácter debe participar en la concreción de sus fines esenciales.

Ello ha inducido a sostener que en el seno de la empresa no debe buscarse la oposición

entre patrono y trabajador, sino su colaboración en una verdadera comunidad fundada
sobre la estimación recíproca.

En las siguientes unidades tendremos oportunidad de estudiar los diferentes aspectos que
surgen de esa relación entre directivos y subordinados aplicando ese importante concep-
to.

" Administración de Recursos Humanos

En los libros tradicionales dedicados al estudio de la empresa se incluye todo lo inherente al
personal de las mismas en un nivel similar a los procesos básicos de planeación, organiza-
ción, dirección y control.

En cambio, la terminología moderna ha adoptado un concepto mucho más amplio consi-

derando la administración de personal o de recursos humanos la clase de actitudes dedi-
cadas a identificar las necesidades de personal en una empresa como ser: el reclutamien-
to y selección de su personal, la retribución asignada o a asignar, su capacitación y desa-
rrollo y la evaluación de su desempeño.

A lo largo de esta obra iremos estudiando cada uno de esos componentes de la función
asignada a uno de los sectores de la empresa que se ha convertido en uno de los más
importantes, dado que tiene a su cargo el tratamiento del agente activo de toda organiza-
ción.

La tarea inherente a la administración de los recursos humanos de una empresa se distribu-

ye entre todos los sectores de la misma, ya que los planes y programas que se tracen con
tal objetivo deben ser cumplidos por el personal dependiente en cada uno de los sectores
que deben actuar coordinadamente con aquellos planes y programas.

Administración de Recursos Humanos #

 Contenidos
procedimentales

Palabras clave

Ambiente Fuerza laboral Psicotecnia

Administración de personal Métodos psicológicos Recursos humanos
Empresa Patrono Relaciones humanas
Especialización Persona humana Trabajador

Cuestionario de repaso

1. ¿Qué entiende por recursos humanos de una empresa?

2. A cargo de qué sector de la empresa se encuentra la administración de recursos hu-
manos?
3. ¿Qué funciones tenía anteriormente la administración de recursos humanos?
4. ¿Qué funciones tiene actualmente la administración de recursos humanos?
5. ¿Cuál era la posición de la teoría científica de la administración respecto de los recur-
sos humanos de la empresa?
6. ¿Quién introdujo la Teoría de los Recursos Humanos en la empresa y que modificacio-
nes trajo?
7. ¿Qué ventajas e inconvenientes, respecto del personal, tenían las teorías clásicas de la
administración?
8. ¿Cuáles son los elementos de la administración de personal?
9. Señale las ventajas que han introducido los nuevos pensamientos administrativos en
materia de administración de personal.
10. Detalle las funciones que hoy asignaría al área de recursos humanos dentro de una
organización.

$ Administración de Recursos Humanos

Tarea a desarrollar

En forma individual o por equipos:

1. Reúna información acerca del área de recursos humanos en una o varias empresas.
2. Obtenga un organigrama de la o las mismas.
3. Consulte acerca de las condiciones en que los trabajadores actúan en una empresa,
sus derechos y obligaciones.
4. Formule sus comentarios y apreciaciones acerca del funcionamiento del área de recur-
sos humanos.

Indice

Administración de Recursos Humanos %

& Administración de Recursos Humanos
 Indice

Concepto
Para administrar a su personal, las empresas no solo deben formular un programa
programa, sino que
deben establecer una organización capaz de llevarlo a cabo.

La efectividad con que pueda organizarse todo lo concerniente a su personal posee una
influencia importante para lograr una coordinación y desempeño del mismo, para el logro
de la mayor eficiencia, sino también para que el personal se sienta satisfecho al desempe-
ñar las actividades que le han sido confiadas.

Los criterios a tener en cuenta se basan en determinados principios que guían el desarrollo
de la organización y que pueden resumirse en los siguientes:

1. Unidad de objetivos
2. Balance organizacional
3. División del trabajo
4. Intervalo de control
5. Delegación
6. Unidad de mando
7. Estabilidad y flexibilidad

Organigrama

Existen tres distintos tipos de estructuras de organización de acuerdo con las diferentes cla-
ses de autoridad establecidas (autoridad de línea, autoridad funcional, etc.) entre las uni-
dades y los individuos, a saber:

Administración de Recursos Humanos '

1. Organización tipo funcional
2. Organización tipo lineal
3. Organización tipo lineal y funcional

En cuanto al departamento de personal deberá organizarse de acuerdo con las necesida-

des de la compañía (tamaño, número de personas ocupadas, situación geográfica, activi-
dad, relaciones sindicales, relaciones de trabajo, etc.).

Ubicación en la Administración general de la empresa

Si tenemos en cuenta que toda organización utiliza tres recursos fundamentales como son
el humano, el técnico y el financiero, no podemos dejar de notar que el primero de ellos es
el que pone en marcha los restantes, pues es el medio por el cual actúa y se pone e
movimiento una empresa para lograr sus objetivos.

El recurso humano constituye la llamada función de personal que incluye, entre otros as-
pectos, lo concerniente a la relación entre personas de una empresa, el trato diario entre
los supervisores y jefes y sus subordinados, los problemas de integración de los grupos de
trabajo, las distintas comunicaciones entre todos ellos, la aplicación de una política laboral
adecuada a la organización, todo lo cual integran el campo de las relaciones humanas.

En suma, la función de personal la abarcan todas las políticas y tareas relativas a la organi-
zación y conducción del elemento humano de una empresa.

Por lo tanto, el sector encargado de desarrollar todas esas políticas y tareas debe ubicarse
dentro de la Administración General de la Empresa en un nivel adecuado que le permita
asesorar a los directivos en el manejo del personal de la empresa integrantes de la misma
y apoyar a todos los sectores que tienen bajo su cargo la conducción del personal.

Es decir que, por un lado, actúa como función staff (de asesoramiento) y, por el otro, debe
tener la facultad operativa de seleccionar o reclutar el personal que tendrá a su cargo las
diferentes actividades, en una estrecha colaboración con el funcionario de línea (superio-
res inmediatos de los empleados u obreros).

De acuerdo con los conceptos que desarrollamos en nuestra obra de Administración de

Empresas, el conjunto de tareas relativas al personal constituye un subsistema dentro de
cada organización cuyos caracteres, según FFernández
ernández Escalante (Dirección y Organiza-
ción de Empresas, página 568), son los siguientes:

1. Es un subsistema dentro del sistema general de la organización.

2. Elabora y aplica las políticas fundamentales en materia de personal.
3. Es un función staff de apoyo y asesoramiento de la línea.
4. Debe obtener y desarrollar los recursos humanos adecuados.
5. Debe mantener al día todas las estadísticas relacionadas con los aspectos laborales.
6. Tiene que organizar un buen mecanismo de comunicaciones y de relaciones humanas.
7. Administra las remuneraciones de manera eficiente.
8. Coordina las relaciones gremiales.

! Administración de Recursos Humanos

Dicho autor incluye en dicha obra una estructura del sector personal encargado de admi-
nistración de personal, basada en la explicitación de los distintos servicios que comprende
y que, por su claridad, incluimos seguidamente (página 569).

GERENCIA GENERAL DE PERSONAL

1. Gerencia de empleo edición de manuales;

Reclutamiento; exámenes;
selección; calificaciones;
entrevistas y tests; comprobación de resultados;
ubicación; adecuación a la política de la organiza-
inducción; ción;
orientación; medios audiovisuales;
reubicación: pases y disponibilidad; capacitación teórica y práctica;
despido; archivos.
entrevistas de despido; 4. Gerencia de personal jornalizado
archivos. y relaciones laborales
2. Gerencia de administración de relaciones con el gremio y con los dele-
personal gados;
Descripción de tareas; convento de trabajo;
análisis de tareas; trabajo en feriados o en horas extras;
clasificación de tareas; problemas legales;
graduación de tareas; quejas;
encuestas sobre la moral general;
retribución de tareas;
archivos.
estándares de trabajo;
estadísticas sobre el personal interno; 5. Gerencia de servicios
estadísticas sobre el mercado de trabajo; Cuerpo médico:
manual de personal; exámenes pre-empleo;
normas y procedimientos de la organi- exámenes anuales a todo el personal;
zación; exámenes especiales a los supervisores;
auditorías de personal; medicina preventiva;
evaluación y desarrollo del personal; enfermería de primera ayuda;
beneficios; revisiones por ausentismo.
relaciones humanas; Seguridad:
comunicaciones internas; campaña;
cuerpo de policía de la empresa; inspecciones;
cuadro de reemplazos. estadísticas;
seguros por muerte y accidente.
3. Gerencia de capacitación
Accidentes:
Programa de educación y capacitación investigación;
para gerentes; premios;
programa de educación y capacitación archivos.
para empleados; Jubilaciones y pensiones;
programa de educación y capacitación ahorro;
para operarios; comedores;
programa de colaboración en el desa- imprenta y publicaciones;
rrollo del personal; sección de vehículos y estacionamientos;
capacitación interna y externa; muebles y materiales para oficinas;
fichero de instrucción de cada persona; préstamos y anticipos al personal;
dictado de clases en o fuera de horas club de la empresa;
de trabajo; provisión de alojamiento al personal;
desarrollo y preparación de clases; plan de sugerencias.

Administración de Recursos Humanos !

Sin duda alguna la organización del sector destinado a administración de personal deberá
llevarse a cabo de acuerdo con las necesidades de la empresa a la cual sirva teniendo en
cuenta:

_ La magnitud de la empresa
_ La situación geográfica de los locales en que se encuentra
_ La actividad que desarrolla
_ La naturaleza de sus relaciones sindicales
_ La oferta y demanda de mano de obra
_ La importancia que la administración superior presta a las rela-
ciones con su personal

Debe destacarse que, entre los factores enumerados, el último de ellos es, quizás, el de
mayor importancia, ya que muchas veces la influencia del personal directivo disminuye o
aumenta, según éste asigne una importancia mayor o menor, a las relaciones con el
personal.

Teniendo en cuenta también dichos factores, el sector de personal dependerá, en cuanto

a su tamaño, según sea el número de personas ocupadas en la empresa y de acuerdo con
los programas de entrenamiento o de reentrenamiento que ellas requieran para el mejor
desempeño de sus tareas.

Organización
A medida que las empresas crecen, las distintas funciones de las mismas se vuelven más
complejas y, por lo tanto, la que corresponde a la administración de sus recursos humanos
va alcanzando una mayor importancia.

Sin embargo, algunos aspectos de dicha administración tienen una común significación
tanto en empresas pequeñas como grandes, difiriendo solamente en el volumen de los
recursos humanos que administran.

Por supuesto que esta última causa es valedera para una mayor descentralización de fun-
ciones con el fin de lograr una mayor eficiencia en el aprovechamiento de los recursos
humanos y en el cumplimiento de las normas impuestas por la organización para el logro
de sus objetivos.

En razón de ello diseñaremos a continuación tres esquemas de distintas empresas en fun-

ción del tamaño de las mismas, con el fin de observar la ubicación de su área de recursos
humanos:

! Administración de Recursos Humanos

 A. PEQUEÑA EMPRESA

B. MEDIANA EMPRESA

Administración de Recursos Humanos !!

 C. GRAN EMPRESA

Otro criterio de organización se basa en la centralización o descentralización de la adminis-

tración de los recursos humanos.

!" Administración de Recursos Humanos

Es decir, cuando la administración de recursos humanos tiene a su cargo todo lo referente
al personal de la empresa en una sola área dedicada a dichos recursos (centralización),
como se indica en cuadro de la página anterior o cuando la administración del personal se
encuentra a cargo del área que los ocupa (descemtralización), según se observa a conti-
nuación:

También puede ubicarse en el nivel institucional

institucional, intermedio o en una función de asesoría o
staff según indican los siguientes cuadros:

NIVEL INSTITUCIONAL

Administración de Recursos Humanos !#

 NIVEL INTERMEDIO

ASESORÍA O STAFF
STAFF

!$ Administración de Recursos Humanos

 Contenidos
procedimentales

Palabras clave

Centralización Estructura organizativa Programa

Coordinación Flexibilidad Staff
Desempeño Función de personal Unidad de mando
Estabilidad Organigrama Unidad de objetivos

Cuestionario de repaso

1. ¿Qué entiende por estructura organizacional?

2. Defina los conceptos flexibilidad y estabilidad.
3. ¿Qué tipos de estructura organizacional conoce y cual aplicaría para lograr una eficien-
te administración de personal? ¿Por qué?
4. ¿En qué casos aplicaría una organización centralizada para la administración de perso-
nal de una empresa? ¿Por qué?
5. ¿En qué casos aplicaría una organización descentralizada para la administración de
personal de una empresa? ¿Por qué?
6. ¿Cómo subdividiría las funciones de la administración de personal dentro de dicha área
y cómo asignaría dichas responsabilidades a gerentes, jefes de departamento o de
oficina?

Ejercicio de aplicación

1. Construir un organigrama ubicando el área de personal en forma descentralizada y en

un nivel intermedio.
2. Obtener de una empresa un organigrama de la misma o la información necesaria acer-
ca del nivel que ocupa en ella el área de recursos humanos.

Administración de Recursos Humanos !%

Indice
!& Administración de Recursos Humanos
 Indice

Concepto de cargo o puesto

Para tener una noción de cargo o puesto de trabajo es necesario conocer algunas nocio-
nes fundamentales respecto de los siguientes términos:

Conjunto de actividades individuales que ejecuta una persona

TAREA
que ocupa un determinado cargo en la empresa.

Idem de un ocupante de un cargo temporario o por medio de

ATRIBUCIÓN
funcionarios.

Conjunto de tareas o atribuciones que la persona que ocupa un

cargo ejerce de manera sistemática y reiterada o un individuo
FUNCIÓN
que, sin ocupar un cargo, desempeña de manera transitoria o
definitiva.

Conjunto de funciones con posición definida dentro de la

CARGO
estructura de la empresa.

Obligación de cumplir ciertas tareas y asumir determinadas

RESPONSABILIDAD
funciones.

Según puede observarse, un cargo se define como un conjunto de funciones (tares y atribu-
ciones previamente determinadas) que ocupa una posición formal dentro del organigra-
ma de la empresa, según podemos visualizarlo en el siguiente esquema:

Administración de Recursos Humanos !'

Cargo o puesto de trabajo
El cargo o puesto de trabajo es la posición que ocupa una determinada actividad en la
estructura de una organización, identificándose por las funciones y responsabilidades que
le son asignadas al mismo y lo distinguen de los demás.

El desarrollo de la estructura de una organización da como resultado la creación de pues-

tos de trabajo que deben ser cubiertos con personas que posean determinadas caracterís-
ticas (habilidades, conocimiento, etc.).

Por supuesto, un determinado cargo puede ser ocupado por uno o más personas, las que
ejercerán las funciones específicas al mismo y tendrán la autoridad y la responsabilidad de
la posición que dicho cargo ocupa en el organigrama.

Todos los cargos contenidos en la estructura organizacional de una empresa deben ser
cubiertos con el personal adecuado a cada una de las funciones a desarrollar.

Tales requerimientos (identificación de funciones y responsabilidades y personal adecuado)

obligan a un análisis de cada puesto o cargo sobre cuyo particular nos referimos a conti-
nuación.

Análisis de puestos o cargos

El análisis de puestos o cargos es el procedimiento mediante el cual se determinan los
deberes y naturaleza de dichos puestos y los tipos de personas que, en cuanto a capaci-
dad y experiencia, deberán ocuparlos.

El análisis de puestos es, por lo tanto, el proceso de reunir, analizar y registrar la información
relativa a los puestos de trabajo.

" Administración de Recursos Humanos

El análisis de puestos debe ser establecido a través de un esquema llamado de descrip-
ción y especificación de los cargos que cada una de las personas ocupará en la empresa
y que entendemos así:
Tareas, deberes y responsabilidades de cada uno de los cargos; en
DESCRIPCIÓN esa forma todos los cargos deberán serán provistos de acuerdo con la
descripción del mismo.

Necesidades que, según la empresa, se requieren en cuanto a las

ESPECIFICACIÓN condiciones humanas (educación, capacidad, personalidad, etc.), para
ejecutar las tares inherentes a los cargos (descrip-ción).

A continuación nos hemos de referir en particular a cada uno de dichos conceptos:

Descripción
El análisis de un puesto de trabajo consiste, según indicamos anteriormente, en facilitar su
descripción. En tres ocasiones se desarrolla la tarea de descripción en el análisis de puestos:

1. Cuando se funda o inicia la organización

2. Cuando se crean nuevos puestos
3. Cuando se modifican los puestos como consecuencia de la aplicación de nuevas tec-
nologías, métodos, procedimientos o sistemas.

Veamos a continuación los aspectos que nos permiten describir un determinado puesto:

Comprende la especificación precisa del puesto (título del puesto), el código

asignado para tener una fácil referencia del mismo, su ubicación funcional para
IDENTIFICACIÓN conocer el supervisor inme-diato que fiscalizará las tareas que le han sido
asignadas.

NIVEL Ya que debe conocerse su ubicación funcional y el supervisor inmediato que

JERÁRQUICO fiscalizará las tareas asignadas al mismo.

Debe detallarse las tareas inherentes a dicho puesto, como así también sus
FUNCIONES
limitaciones.

Todo puesto en una organización está sujeto a una interacción con otro u otros
que se complementan en la tarea o actividad a desarrollar.
RELACIONES Esas relaciones deben estar perfectamente individualizadas en la organización
con el fin de fijar los límites de acción de cada uno de los puestos en que ha sido
dividida la misma.

MISIÓN O El objetivo que debe alcanzar cada uno de los puestos dentro de la sección o
RESPONSABILIDAD departamento, que depende determinar también la responsabilidad de quien se
PRINCIPAL encuentra a su cargo.

Todos los puestos de trabajo de una empresa deben ser previamente evaluados
ESTÁNDARES en cuanto a sus resultados, estableciéndose para ello estándares de producción
DE DESEMPEÑO que permitan fijar los resultados promedios que deben ser alcanzados por
quienes tienen o tendrán a su cargo las funciones asignadas al puesto.

Los puestos de trabajo deben permitir la acción de quienes los ocupan dentro de
CONDICIONES determinados aspectos que la empresa provee o puede proveer, entre los que
DE TRABAJO se encuentran el ambiente de trabajo, los elementos que dispondrá para
desarrollar su función, los horarios dentro de los cuales ejercerá su labor, etc.

HORARIO El horario a cumplir por cada puesto de trabajo es esencial para medir la
DE TRABAJO producción alcanzada y seleccionar el personal que deba cumplirlo.

Administración de Recursos Humanos "

Métodos de descripción y
análisis de puestos

El método a adoptar para lograr una correcta descripción y análisis de los puestos de trabajo
es de absoluta responsabilidad de quien se encuentra a cargo del área de recursos humanos
de la empresa, cuya elaboración y elección puede ser sugeridas por quien o quienes desem-
peñen funciones de asesoramiento o staff y sean especializados en dichos temas.

Entre los métodos no solo más difundidos, sino también más utilizados, mencionaremos los
siguientes:
Es el que se realiza en pleno ejercicio de las tareas del personal a cargo
de su superior inmediato y en forma permanente, sobre todo en aquellos
OBSERVACIÓN DIRECTA trabajos manuales, simples y repetitivos, cuyos resultados pueden
verificase con facilidad.

Se solicita al personal, cuyo cargo sea evaluado, un cuestionario que

CUESTIONARIO responda a preguntas relacionadas con el contenidos y características
de dicho cargo.

Si la entrevista ha sido previamente estructurada puede obtener-se una

amplia infor mación acerca del cargo a evaluar, las tareas que
ENTREVISTA DIRECTA comprende el mismo a través de sus distintas secuencias, las
habilidades necesarias para llevarlas a cabo, etc.

Numerosas críticas y defensas a los métodos mencionados fueron realizadas tanto por es-
pecialistas del sector, como así también por directivos de las empresas, señalando venta-
jas e inconvenientes en su aplicación.

Resumiendo esas afirmaciones hemos confeccionado el siguiente cuadro, que somete-

mos a consulta del lector.

MÉTODO VENTAJAS INCONVENIENTES

Veracidad de los datos obtenidos. Costo elevado.

OBSERVACIÓN El evaluado continua en sus tareas. Debe completarse con el contacto
DIRECTA Aplicable a cargos simples y repetiti- directo y verbal del evaluado.
vos. No aplicable a otros cargos.

Es importante que el cuestionario sea No es recomendable para cargos de

preparado en forma conjunta o se- bajo nivel para su correcta interpre-
cuencial con el evaluado. tación.
CUESTIONARIO Es el más económico. Debe ser planeado y elaborado con
Es uno de los más completos. mucho cuidado.
Ideal para cargos de alto nivel. Tiende a ser superficial por una res-
puesta escrita.

La información es requerida de parte Depende de una entrevista bien

de quien conoce mejor el cargo. dirigida pues caso contrario pueden
Posibilita el diálogo y permite aclarar distorsionarse los resultados de la
dudas de inmediato. evaluación.
ENTREVISTA Es uno de los mejores en calidad de Puede generar confusión en casos de
información recogida. opiniones y hechos.
Puede aplicarse a cualquier cargo. Depende exclusivamente de la acción
y preparación previa del analista.
Costo operativo elevado.

" Administración de Recursos Humanos

Especificaciones
del puesto

Así como la descripción del puesto se refiere a establecer cuales son sus características e
importancia dentro de la organización o empresa, las especificaciones se refieren exclusi-
vamente al tipo de persona que se debe contratar o debe ocupar ese puesto.

La denominación empleada de especificaciones del puesto o cargo es coincidente con la

adoptada para designar el análisis del puesto o cargo propiamente dicho, aún cuando
hemos definido anteriormente a la descripción del puesto o cargo como uno de los com-
ponentes de éste último.

Sin embargo, dichos términos pueden ser reducidos a dos, representativos de los as-
pectos distintivos del puesto o cargo, resumiéndolos de acuerdo con el siguiente es-
quema:

Con arreglo a este último concepto el análisis del puesto o cargo se refiere exclusivamente
a las especificaciones del mismo, o sea respecto de las condiciones que debe reunir la o
las personas que sean designadas para cubrirlo.

En esa forma, así como la descripción del puesto se refiere a establecer cuales son sus
características e importancia dentro de la organización o empresa, las especificaciones (o
análisis del puesto) se refieren exclusivamente al tipo de persona que se debe contratar o
debe ocupar ese puesto.

Así, también, lo ha entendido Chiavenato en su Administración de Recursos Humanos que

distingue perfectamente los campos de aplicación de tales términos, resumiendo sus con-
ceptos en el siguiente cuadro que transcribimos de la mencionada obra:

Administración de Recursos Humanos "!

Utilización del análisis de puestos

Toda la información obtenida en el análisis de los puestos de trabajo resulta necesaria para
llevar a cabo luego la etapa de reclutamiento, selección e incorporación del personal,
aspectos éstos que motivarán nuestro próximo objetivo.

Pero, a los fines de lograr la mayor eficiencia en el desempeño del personal

personal,, concepto que
también desarrollaremos más adelante (unidad 11), es necesario que la organización se
divida en unidades, en las cuales cada individuo sea capaz de desarrollar la actividad que
le ha sido encomendada, y que en cada una de esas unidades el trabajo sea dividido en
puestos.

En esa forma la división del trabajo en puestos separados facilitará:

_ La administración del trabajo que ha de ejecutarse

_ Selección, desarrollo y motivación del personal que ocupa esos puestos
_ Evaluación de su desempeño

"" Administración de Recursos Humanos

Factores de especificaciones

En cuanto a las especificaciones de puestos incluyen los siguientes requisitos (factores de

especificaciones) que deben llenar dicha persona:

Su preparación educativa, experiencia anterior, capacidad de

INTELECTUALES
adaptabilidad y aptitudes al cargo a ocupar, etc.
Capacidad de realización de esfuerzos físicos y mentales
FÍSICOS
requeridos para el puesto, destreza o habilidad, etc.

Tanto en el caso de subordinarse o supervisar a personal

dependiente o superior respectivamente, su capacidad de
RESPONSABILIDAD conservación del material que se le suministre, el mantenimiento
de cierta información confidencial, el cuidado en el manejo del
dinero o documentos, etc.

Para medir su estado de agrado o desagrado que puedan afectar

ADAPTACIÓN AL AMBIENTE su rendimiento o productividad en el desempeño de la tarea
asignada.

Efectivamente, se dice que el propósito del análisis de puestos es obtener respuesta a estas
pregunta:

1. ¿Cuáles son las tareas físicas y mentales que desarrolla el trabajador?

2. ¿Cuándo se debe terminar el trabajo?
3. ¿Dónde se debe desarrollar el trabajo?
4. ¿Cómo desempeña su puesto el trabajador?
5, ¿Por qué se hace ese trabajo?
6. ¿Qué cualidades se necesitan para desarrollar el puesto?

Técnicas cuantitativas para el análisis de los puestos

Si bien la mayoría de las empresas utilizan para el análisis de los puestos algunos procedi-
mientos como las entrevistas, cuestionarios, observación o periódicos (diarios y revistas) con
el fin de reunir datos para llevar a cabo el mismo, se suelen también utilizar ciertos métodos
que permitan ser comparados en forma cuantitativa.

Entre los métodos cuantitativos más utilizados tenemos:

Cuestionario muy estructurado para el análisis de puestos que

CUESTIONARIO DE
permite reunir datos cuantificables relacionados con las tareas y
ANÁLISIS DE POSICIÓN
responsabilidades de los diferentes puestos.

PROCEDIMIENTO Método que permite clasificar y comparar cuantitativamente

DEL DEPARTAMENTO diferentes empleos, utilizándose al efecto datos que proporciona
DEL TRABAJO la autoridad laboral.

Respecto de este método, ofrece información adicional con

respecto a las tareas, objetivos y requerimientos de capacitación
ANÁLISIS FUNCIONAL
del puesto como el grado de necesidad de instrucciones, razona-
DEL PUESTO
miento, juicio y facilidad verbal para desempeñar las tareas del
puesto.

Administración de Recursos Humanos "#

 Contenidos
procedimentales

Palabras clave
Análisis de puestos Distribución de tareas Factores de predicción
Descripción División del trabajo Métodos
Desempeño Entrevistas Puesto
Destino Especificaciones Técnicas cuantitativas

R espuestas múltiples
En cada uno de los siguientes grupos deberá indicarse el número del texto transcripto a la
derecha que corresponde con la letra del concepto referido a la izquierda:

Grupo 1 - Conceptos fundamentales

Conjunto de actividades individuales que ejecuta una persona
a. FUNCIÓN 1 que ocupa un determinado cargo en la empresa.

Conjunto de actividades que se lleva a cabo por el ocupante de

b. CARGO 2 un cargo temporario o por medio de funcionarios.

Conjunto de tareas o atribuciones que la persona que ocupa un

cargo ejerce de manera sistemática y reiterada o un individuo
c. RESPONSABILIDAD 3 que, sin ocupar un cargo, desempeña de manera transitoria o
definitiva.

Conjunto de funciones con posición definida dentro de la estruc-

d. ATRIBUCIÓN 4 tura de la empresa.

Obligación de cumplir ciertas tareas y asumir determinadas

e..TAREA 5 funciones.

Grupo 2 - Métodos para el análisis de puestos

Es el que se realiza en pleno ejercicio de las tareas del personal
a cargo de su superior inmediato y en forma permanente, sobre
a. CUESTIONARIO 1 todo en aquellos trabajos manuales, simples y repetitivos, cuyos
resultados pueden verificase con facilidad.

Se solicita al personal, cuyo cargo sea evaluado, un cuestio-

b. ENTREVISTA DIRECTA 2 nario que responda a preguntas relacionadas con el contenidos
y características de dicho cargo.

Si la entrevista ha sido previamente estructurada puede obtener-

se una amplia información acerca del cargo a evaluar, las tareas
c. OBSERVACIÓN DIRECTA 3 que comprende el mismo a través de sus distintas secuencias,
las habilidades necesarias para llevarlas a cabo, etc.

"$ Administración de Recursos Humanos

 Grupo 3 - Descripción del puesto de trabajo

a. MISIÓN O Comprende la especificación precisa del puesto (título del

puesto), el código asignado para tener una fácil referencia del
RESPONSABILIDAD 1 mismo, su ubicación funcional para conocer el supervisor
PRINCIPAL inmediato que fiscalizará las tareas que le han sido asignadas.

b. ESTÁNDARES DE Ubicación funcional y/o supervisor inmediato que fiscalizará las

2 tareas asignadas al mismo.
DESEMPEÑO

c. CONDICIONES DE Tareas inherentes a dicho puesto, como así también sus limita-
3 ciones.
TRABAJO

Todo puesto en una organización está sujeto a una interacción

con otro u otros que se complementan en la tarea o actividad a
d. HORARIO DE
4 desarrollar; deben estar perfectamente individualizadas en la
TRABAJO organización con el fin de fijar los límites de acción de cada uno
de los puestos en que ha sido dividida la misma.

El Objetivo que debe alcanzar cada uno de los puestos dentro

e. IDENTIFICACIÓN 5 de la sección o departamento, que depende determinar también
la responsabilidad de quien se encuentra a su cargo.

Todos los puestos de trabajo de una empresa deben ser previa-

mente evaluados en cuanto a sus resultados estableciéndose
f. NIVEL JERÁRQUICO 6 para ello valores de producción que permitan fijar los resultados
promedios que deben ser alcanzados por quienes tienen o
tendrán a su cargo las funciones asignadas al puesto.

Los puestos de trabajo deben permitir la acción de quienes los

ocupan dentro de determinados aspectos que la empresa
g. FUNCIONES 7 provee o puede proveer, entre los que se encuentran el ambiente
de trabajo, los elementos que dispondrá para desarrollar su
función, los horarios dentro de los cuales ejercerá su labor, etc.

El período de tiempo a cumplir por cada puesto de trabajo es

h. RELACIONES 8 esencial para medir la producción alcanzada y seleccionar el
personal que deba cumplirlo.

Grupo 4 - Especificaciones del puesto

Su preparación educativa, experiencia anterior, capacidad de
a. RESPONSABILIDAD 1
adaptabilidad y aptitudes al cargo a ocupar, etc.

b. ADAPTACIÓN AL Capacidad de realización de esfuerzos físicos y mentales reque-

2
AMBIENTE ridos para el puesto, destreza o habilidad, etc.

Tanto en el caso de subordinarse o supervisar a personal depen-

diente o superior respectivamente, su capacidad de conserva-
c. FÍSICOS 3 ción del material que se le suministre, el mantenimiento de cierta
información confidencial, el cuidado en el manejo del dinero o
documentos, etc.

Para medir su estado de agrado o desagrado que puedan afectar

d. INTELECTUALES 4 su rendimiento o productividad en el desempeño de la tarea
asignada.

Administración de Recursos Humanos "%

Indice
"& Administración de Recursos Humanos
 Indice

Su impor tancia
importancia

Cuando un sujeto se incorpora a un determinado grupo social debe tratar de buscarse un

equilibrio entre sus necesidades y las posibilidades que dicho grupo le brinda con el fin de
no penetrar en conflicto (ver última unidad), tanto con los demás sujetos que lo componen
en forma individual, como con el mismo grupo en sí.

De tal manera debe tener en cuenta dos aspectos esenciales:

1. CONOCERSE A SÍ MISMO, sus apetencias, sus reacciones, su modo de obrar, las actitu-
des que adopta frente a determinadas situaciones, etc., o sea que deben tenerse en
cuenta lo siguiente:

Es decir las metas lógicas que se ha propuesto alcanzar en su vida, ya

que si éstas son inalcanzables le ha de producir estados de insatisfac-
ASPIRACIONES E ción que exteriorizarán con actitudes de continua rebelión.
INTERESES Igualmente debe tratar de ser destinado a tareas que tengan cierta
afinidad con sus inclinaciones personales, pues la falta de interés en el
trabajo es otra de las causas de insatisfacción personal.

Es decir que debe tener conocimiento de su propio perfil psicológico,

que le será de suma importancia en las tareas que le sean asignadas
TEMPERAMENTO Y
y en las relaciones con los demás componentes de su grupo.
CARÁCTER En la presente unidad examinaremos los distintos tipos de personas y
las características de cada una de ellas.

CAPACIDAD O sea el grado de inteligencia que posee y su aptitud para encarar y

INTELECTUAL resolver con exactitud y rapidez los problemas que se le presenten.

Ya que éste amplía el campo de acción del individuo y le permite entrar

NIVEL
en contacto con personas que, muchas veces, no son de su misma
CULTURAL posición intelectual.

Administración de Recursos Humanos "'

2. CONOCER A LOS DEMÁS,, dado que, al pertenecer a un determinado grupo social, se
requiere un trato cotidiano y una estrecha colaboración entre sus integrantes; de allí que
un trato adecuado a la personalidad de cada uno ha de traer, sin duda alguna, un
permanente equilibrio en el grupo, brindándole grandes satisfacciones.

En el caso que el grupo social mencionado realice sus tareas en la empresa, ese conoci-
miento deberá extenderse a:

Respecto de las normas y reglamentos internos que regulan el

EMPRESA desenvolvimiento de las tareas a cargo de cada uno de sus
integrantes.
Conociendo los niveles de autoridad y responsabilidad, así como
SUPERIORES DE LA
también el temperamento y carácter de los directivos con el fin
EMPRESA
de desempeñar sus funciones con una conducta adecuada.
Para asegurar una correcta división del trabajo que permita la
PARES O COLEGAS colaboración y la prestación de ayudas recíprocas con miras a
una dependencia orgánica.

Conducta humana
Numerosos psicólogos modernos sostienen que la conducta es el principal tema de la psi-
cología, ya que por medio de aquella se expresa la personalidad del individuo.

La conducta se presenta así como la exteriorización de la personalidad, y para conocer

ésta es necesario interpretar aquélla.

Dicha posición se basa en que la conducta responde a determinadas causas que reciben
el nombre de motivaciones y que la psicología trata de explicar.

Teniendo en cuenta que las motivaciones pueden ser tanto conscientes como inconscien-
tes y que estas últimas escapan al conocimiento del propio sujeto, hay exteriorizaciones de
la conducta que toda persona ignora.

Fue John W atson (1878-1958) quien expuso la teoría del conductismo que surgió como
Watson
reacción al estructuralismo.

El estructuralismo fue una línea de pensamiento psicológico que sostenía que la mente
humana se compone de estados mentales básicos (sensaciones, imágenes, sentimientos),
todos ellos debidamente estructurados y susceptibles de ser descompuestos en elementos
mentales más simples.

Extendía los métodos de la psicología animal, a la humana, estudiando al hombre como

organismo de reacción frente al medio natural.

Su objeto, entonces, era la conducta como actividad del organismo en su conjunto y, por
lo tanto, los únicos métodos a utilizar para su estudio eran los objetivos; de allí la utilización
de la teoría del reflejo condicionado.

Para esta teoría, un reflejo es una reacción involuntaria, automática, producida por un estí-
mulo a los centros nerviosos del hombre, el reflejo natural se presenta así como innato. En
cambio, el reflejo condicionado es el resultado de un aprendizaje.

# Administración de Recursos Humanos

En efecto, Ivan PPetrovich
etrovich PPavlov
avlov (1849-1936), a quien se le asigna la paternidad de este
último concepto, sostenía que existe un reflejo condicionado cuando un organismo exhibe
una respuesta aprendida a un estímulo que antes era incapaz de provocar dicha respuesta.

Temperamento
emperamento.. Carácter
Carácter.. P ersonalidad
Personalidad
En el lenguaje común existe una analogía en cuanto a la interpretación de los términos tem-
peramento, carácter y personalidad que es necesario distinguir a los fines de nuestro estudio
para poder comprender muchos de los conceptos que seguirán en nuestro desarrollo:

Debemos entender la estructura psicofísica que el ser humano

posee desde su nacimiento; es decir que todos los nacen con un
determinado organismo tanto físico como psíquico, cuyos siste-
TEMPERAMENTO mas se integran y funcionan coordinadamente y con el cual se
enfrentan al mundo exterior.
El temperamento es innato.
Definimos los distintos modelos de conducta que el hombre
adopta en su contacto con el medio social; así, muchas
reacciones que le son propias por temperamento se modifican
por frenos que el propio carácter le impone.
CARÁCTER
El carácter es adquirido.
Los conceptos anteriores indican que el carácter no es opuesto
al temperamento, sino que es este mismo pero moldeado por el
contacto con el medio social.

Entendemos como una unidad formada por el temperamento y

PERSONALIDAD el carácter, pero no una suma de dichos elementos sino un todo
organizado donde dichas partes se encuentran relacionadas.

La personalidad también puede moldearse por:

Ya que reproduce gestos, palabras y actos que percibe de otras

personas y los incorpora al acervo de su personalidad; por la
IMITACIÓN imitación, que es instintiva, podemos explicarnos los hábitos
comunes a todo grupo social como sus costumbres, sus
modismos, sus modalidades, etcétera.
Opera de un modo más consciente puesto que organiza en forma
EDUCACIÓN
más sistemática las influencias externas.
Ejerce influencia sobre el grupo social en que vive, modificándolo
en cierta medida; el individuo influye sobre el grupo social y
SUGESTIÓN
puede deter minar por su acción nuevas ideas, nuevas
concepciones, nuevos modos de pensar y de actuar.

CARA CTEROL
CARACTEROL OGÍA
CTEROLOGÍA

Concepto

Es la ciencia que estudia el carácter de las personas, tanto en su naturaleza como en su

estructura o evolución y en sus distintas variedades individuales.

Administración de Recursos Humanos #

Según se desprende de dicha definición, esta ciencia abarca dos aspectos perfectamente
definidos:

Al estudiar el carácter como fenómeno común a todos los

GENERAL individuos tratando de establecer su naturaleza, propiedades,
estructuras, desde un punto de vista común a todas las personas.

Estudiando los distintos tipos de carácter, formulando diversas

ESPECIAL divisiones que agrupan a los individuos que presentan caracteres
análogos.

En general, a su vez, distingue tres aspectos:

Utiliza este término como sinónimo de fuerza o energía psíquica,

y así las clasifica en:
COMÚN O VULGAR
- Personas de o con carácter (enérgicas, dominantes, fuertes)
- Personas sin carácter (débiles, sumisas, pasivas).
Analiza los contenidos del carácter, su orientación y sus móviles;
ÉTICO así distingue los caracteres en buenos o malos según respondan
o no a principios morales o éticos básicos.

Cuando el carácter motiva una conducta favorable o desfavorable

SOCIAL
a la convivencia.

Cuando se estudian los aspectos especiales en caracterología, se procede al análisis de

los distintos tipos de individuos, sobre cuyo particular nos extendemos a continuación.

TIPOS HUMANOS

Impor tancia
Importancia

En el estudio de las relaciones humanas, el conocimiento de las características individuales

de las personas que forman parte de una misma empresa es uno de los aspectos funda-
mentales que debe tener en cuenta todo aquel que deba manejar un personal más o
menos numeroso.

Entre esas características se encuentran el grado de inteligencia, atención, memoria, tem-

peramento y otros rasgos psicológicos que crean diferencias entre los individuos y los ha-
cen aptos o no para determinadas funciones.

Uno de los descubrimientos de la psicología diferencial ha consistido, precisamente, en

comprobar esas diferencias de aptitud, inteligencia, carácter o temperamento y determi-
nar la imposibilidad de someter a todos los individuos a idénticos regímenes de estudio o
de trabajo.

De allí que los resultados de esa investigación psicológica se aplican en dos direcciones
principales:

a. Hacia la ciencia de la educación y el aprendizaje

b. Hacia las actividades humanas de todo género

# Administración de Recursos Humanos

Para este último caso se estudiaron las diversas aptitudes individuales adaptándolas a las
distintas profesiones, dando nacimiento así a una nueva disciplina: La psicotecnia.

La psicotecnia trata de resolver dos cuestiones diferentes:

Procura indicar la profesión más conveniente a un individuo, o

ORIENTACIÓN
sea que facilita la elección de una carrera o de un oficio en
PROFESIONAL
función de las aptitudes que posee.

SELECCIÓN Consiste en elegir el individuo más conveniente para una

PROFESIONAL determinada función o trabajo.

En el primer caso, la adecuada selección beneficia al individuo, pues le indica el cambio

más adecuado a seguir, beneficiándose la sociedad misma.

En cambio, en el segundo caso se tienen preferentemente en cuenta los intereses de la

empresa,, ya que de ello dependerá la buena marcha de ésta.
empresa

En este último caso, quedaría una acción destinada a los individuos que no fueron selec-
cionados para determinados trabajos o funciones, tendientes a la búsqueda de otros tra-
bajos o funciones que se adapten a la personalidad de aquéllos.

Concepto de tipo

Las diferencias que la psicología observa entre los diversos individuos, permite a su vez, su
separación en distintos grupos, de acuerdo con los rasgos más comunes que éstos obser-
ven.

En adelante llamaremos tipos a los grupos de individuos en los cuales prevalecen determi-
nados rasgos comunes.

En las relaciones humanas esa clasificación de individuos en tipos nos permite formularnos
un diagnóstico acerca de su comportamiento
comportamiento, de allí la importancia del estudio de los
distintos tipos psicológicos, de los cuales estudiaremos aquellos que se refieren a la perso-
nalidad del individuo, a su carácter, a su inteligencia, a su temperamento y a su comporta-
miento.

Clasificación

Las distintas clasificaciones formuladas por importantes estudiosos de la psicología nos per-
miten agrupar los diversos tipos en la siguiente forma:

MORFOLÓGICOS- Las características físicas del individuo permiten definir su perso-

CONSTITUCIONALES nalidad.

Toman en cuenta tanto las características físicas como sus

PSICOSOMÁTICOS
aspectos psíquicos.

Solamente se ocupan de los aspectos psíquicos del individuo,

PSICOLÓGICOS
sin tomar en cuenta sus características físicas.

Administración de Recursos Humanos #!

Siendo interesante el análisis de muchas de ellas, que han de permitir definir con la mayor
precisión la personalidad del individuo, a continuación puntualizamos sus rasgos más sa-
lientes.

A. TIPOS MORFOLÓGICO
MORFOLÓGICO-- CONSTITUCIONALES

Existe una creencia general según la cual las características físicas del individuo tienen
relación con su personalidad y con su carácter.

Así, suele opinarse generalmente que los individuos delgados son retraídos y hoscos y care-
cen del sentido del humor y que los hombres gruesos son alegres, indolentes y extravertidos.

Dichas ideas, originadas en un pasado lejano, tienen sin embargo un alto grado de con-
cordancia con las actuales teorías.

Veamos el caso de Hipócrates

Hipócrates,, que clasificaba a los hombres en cuatro tipos distintos de
temperamento: sanguíneo, colérico, melancólico y flemático; que correspondían respecti-
vamente a cuatro humores (sustancias líquidas del cuerpo) como ser sangre, bilis negra,
amarilla y flema.

Es decir, que la proporción relativa que de estos fluidos poseyera el individuo, le determina-
ba un tipo temperamental que se expresaba en la forma mencionada.

Hoy en día, el término “humores” usado por Hipócrates podríamos relacionarlo con la ex-
presión “secreciones endocrinas” y observamos una equivalencia entre dichos vocablos.

Sin embargo, le debemos a Galeno

Galeno, médico griego que vivió alrededor del año 200 de
nuestra era, la confección de una tabla de los temperamentos en base a la clasificación
de Hipócrates, señalando las características de cada uno de ellos en la forma que se indi-
ca en el cuadro de la página siguiente:

Temperamento Sentimientos Reacciones

Muestra placer de vivir. No considera las cosas muy gra-

Halla siempre el aspecto bello y ves ni difíciles.
SANGUÍNEO agradable de cualquier situación. Se entristece sin desfallecer.
Se alegra sin excederse.

Le invade la ira fácilmente. Procede en forma agresiva.

COLÉRICO
Posee una sensación de fuerza.
Se siente acosado por deudas. Hombre vacilante.
No confía en vencer las dificulta- Se siente oprimido por sus preo-
MELANCÓLICO des que se le presentan. cupaciones.
Persona poco apta para las gran-
des posibilidades de la vida.
Se distingue por su indiferencia. Se siente extraño en la vida.
FLEMÁTICO No saca consecuencias de sus ex- Nada le interesa en particular.
periencias.

#" Administración de Recursos Humanos

Otra clasificación de temperamentos basada en el organismo humano la presente Claudio
Sigaud en función de los cuatro sistemas principales en que se halla constituido el organis-
mo humano, cada uno de los cuales se encuentra influenciado por un elemento del am-
biente, o sea: la atmósfera, la alimentación, la sociedad o el medio físico:

Temperamento Características físicas Influencia ambiental

Desarrollo del tórax y la espalda, De la atmósfera.

RESPIRATORIO rostro alargado.

Desarrollo del tórax y abdomen, mus- De la actividad física del hombre.

MUSCULAR culatura fuerte, rostro proporcionado.

Predominio del cráneo, rostro triangu- Social.

CEREBRAL lar, cuerpo débil.

Predominio del abdomen y mandíbula, De la alimentación.

DIGESTIVO cuello corto, espalda estrecha y caída.

Se incluyen en estos tipos aquellas clasificaciones que tienen en cuenta tanto los rasgos
corporales del individuo como los psíquicos.

Dentro de las características psicosomáticas de la clasificación caracterológica de los indi-

viduos, es interesante recordar la realizada por Pende, que considera al hombre como
unidad indivisible de sus particularidades corporales y psíquicas y tiene en cuenta los si-
guientes aspectos para formular dicha clasificación:

1. El puramente físico, que divide en longilíneo y brevilíneo (en función de su altura)

Tipos de Pende Caracteres físicos Caracteres psíquicos

LONGUILÍNEO
Predominio de la talla. Inestabilidad psíquica.
ESTÉNICO Buen desarrollo corporal, delgado. Velocidad y energía.
Esqueleto y musculatura fuertes. Muy irritable.

Predominio de la talla. Carácter depresivo.

Debilidad muscular y ósea. Poca energía vital.
Peso deficiente. Agotamiento de los procesos.
ASTÉNICO
Tronco estrecho y chato. Intelectuales.
Cuello largo. Abúlico y melancólico.
Falta de confianza en sí mismo.

BREVILÍNEO
Predominio del volumen sobre la talla. Gran energía y capacidad de trabajo.
Desarrollo muscular elevado, pesado Autoritario, enérgico, luchador y
ESTÉNICO y robusto. perseverante.
Tórax ancho y largo, tronco fuerte. Gran esf uer zo, si n velocidad ni
agilidad.

Predominio del volumen. Apáticos.

Fatigables. Procesos psíquicos lentos.
ASTÉNICO Fácil agotamiento muscular. Fácil agotamiento mental.
Tronco inferior al medio, miembros Lentitud, inercia, exactitud, paciencia.
cortos.

Administración de Recursos Humanos ##

2. El intelectual, en el cual distingue dos categorías: taquipsíquico (de mentalidad rápida,
intuitiva y sintética) y bradipsíquico (mentalidad lenta, reflexiva y analítica)

Veamos en el siguiente cuadro las restantes características:

TAQUIPSIQUICO BRADIPSIQUICO

Mentalidad rápida, intuitiva y sintética. Mentalidad lenta, reflexiva y analítica.

Conducta general inestable, superficial, extra- Poco sugestionable, gran sentido de la autocrí-
vertido y expansivo. tica; predomina la razón sobre los sentimientos.

Movimientos y gestos rápidos. Lento, inexpresivo y apático.

Vocación por las ciencias naturales, historia y Vocación por las ciencias matemática, la lógica
geografía. y la filosofía.

Por su parte, Kretschmer realiza una doble clasificación para establecer luego las correla-
ciones entre ambas.

Y así, desde el punto de vista morfológico distingue los siguientes tipos:

Designación Conformación física

Alto y delgado.
Estructura física lineal y frágil.
ASTÉNICO
Deficiencia en el desarrollo del grosor en todas las partes del
cuerpo.
Esqueleto fuerte, pecho ancho y musculatura poderosa que
ATLÉTICO
recuerda al gorila. Tipo físico vigoroso.

Hombros cortos y anchos que exhiben semejanza con el

PÍCNICO
orangután.

DISPLÁSTICO Aspectos estructurales desviados.

Y desde el punto de vista psíquico establece dos tipos fundamentales:

Características Ciclotímico Esquizotímico

Social, afable, bondadoso. Insociable, calmo, reservado,

Comportamiento
serio, falto de humor,
social
extravagante.

Carácter Alegre, bueno humor, viveza, Tímido, delicado, susceptible,

Conducta. vehemente. nervioso, excitable.
Calma, tranquila, melancólica, Con apatía y embotamiento
Forma de actuar.
con blandura. espiritual.

Aspecto físico. Bajo y grueso. Delgado y anguloso.

#$ Administración de Recursos Humanos

Dadas las caracterizaciones anteriores que realiza Kretschmer en forma independiente, desde
el punto de vista físico y psíquico establece también la debida correlación entre ambas en
la siguiente forma:

CORRELACIONES

Los tipos morfológicos Suelen ser los tipos psíquicos

LEPTOSÓMICO EZQUIZÓTIMICO

ATLÉTICO EZQUIZOTÍMICO

DISPLÁSTICO EZQUIZOTÍMICO

PÍCNICO CICLOTÍMICO

También es posible establecer otras correlaciones o equivalencias que permitan equiparar

algunas clasificaciones de distintos estudios, cuyos resultados pueden ser observados en el
siguiente cuadro:

EQUIVALENCIAS

Pende Hipócrates Kreschmer

Longilíneo - esténico Colérico Atlético

Longilíneo - asténico Melancólico Leptosómico

Brevilíneo - esténico Sanguíneo Pícnico-atlético

Brevilíneo - asténico Flemático Pícnico

A manera de conclusión en el análisis de la clasificación de tipos psicosomáticos, es intere-

sante citar la que plantea Sheldon
Sheldon, que realizó una investigación sobre la relación entre la
estructura física y la personalidad, desarrollando un sistema que permitía clasificar a cada
sujeto de acuerdo con tres dimensiones físicas que denominó así:

Dimensiones Características físicas Apariencia

Prominencia de la región Blandura y apariencia

ENDOMORFIA
abdominal o vísceras digestivas. redondeada.
Prominencia de los huesos y de Fuerte y resistente.
MESOMORFIA
los músculos.

Estructura frágil, de huesos Delgado, poco músculo.

ECTOMORFIA
largos y delicados.

Administración de Recursos Humanos #%

Sheldon también formuló una clasificación de la personalidad del sujeto dividiéndola en
otros tres componentes, según se ilustra en el cuadro que a continuación se transcribe:

Gusto de la comodidad, la socia- Postura tranquila, reacciona con

VISCEROTOMIA bilidad y el ansia de alimentos, lentitud; se muestra tolerante.
relaciones personales y amor.

Aficionado a la aventura física y a Indiferente a los sentimientos

SOMATOTOMIA afrontar riesgos agresivos. ajenos, ruidoso y valiente.

Inhibido y deseoso de retraerse. Actitud discreta y tímida.

CEREBROTOMIA Apariencia juvenil.

C. TIPOS PSICOLÓGICOS
Según hemos dicho, son aquellos que sólo se ocupan para su consideración, de los rasgos
psíquicos del individuo sin tener en cuenta los morfológicos o corporales.

Una de las clasificaciones de mayor trascendencia es la tipología de Jung

Jung, que considera
que todo individuo manifiesta su tendencia a ocuparse en particular de su propio estado
de conciencia o a interesarse por los acontecimientos que suceden a su alrededor, y de allí
surge su clasificación en introvertido y extravertido para definir dicha tendencia y cuyos
aspectos más salientes pueden ser observados en el siguiente cuadro:

EXTRAVERTIDO INTRAVERTIDO

Se orienta hacia su medio y responde a los cambios

Adopta un enfoque más subjetivo.
de los estímulos externos.

Se orienta hacia las tareas. Dirige sus intereses hacia lo intelectual y artís-tico

Es dinámico. Atono.

Enérgico, entusiasta y expresivo. Contenido e inhibido.

Sociófilo, gregario. Sociófobo.

Le gusta estar con gente y mostrarse abierto y

Evita los contactos sociales.
espontáneo.

Manifiesta inclinación hacia las actividades que

Suele destacarse en los grupos sociales.
minimizan la interacción humana.

En resumen, Jung ha reducido los caracteres humanos, al igual que Kretschmer en dos
tipos diferentes:

Aquellos que se ocupan con preferencia de sus propios estados

INTRAVERTIDOS de conciencia y concentran toda su atención y todo su interés en
su persona. (Equivale al esquizotímico de Kretschmer).

Se interesan más por los acontecimientos exteriores o del

EXRAVERTIDOS ambiente en el cual actúa y le otorgan un interés fundamental al
mundo exterior (Equivale al ciclotímico de Kretschmer).

#& Administración de Recursos Humanos

También nos referimos a la original clasificación que realiza el psiquiatra austríaco Fritz Kumbel
umbel,,
Kumbel
que tomó en cuenta el comportamiento del individuo sin tener en consideración ni su as-
pecto físico, ni su tendencia, a la intraversión o la extraversión y los clasifica así:

OBJETIVOS EGOCÉNTRICOS

Servicio a la vida, al objeto. Servicio al "yo", al sujeto.

Se adapta a las circunstancias. Satisface su propia estimación.

Ante la frustración, busca un nuevo Ante la frustración, no se resigna ni

objetivo. busca otro objetivo.
Procede como si encarnara a toda la
Indiferente, frío, fanático, egoísta.
humanidad. Ama al prójimo.

En cuanto a los tipos egocéntricos, distingue Kumbel cuatro tipos diferentes que designa
con nombre de fantasía, que pretenden caracterizar las distintas formas con que enfrentan
las situaciones de la vida.

En el cuadro siguiente tratamos de brindar una imagen del comportamiento de dichos

tipos de personalidad.

TIPOS EGOCÉNTRICOS DE KUMBEL

Enredadera o
Nerón o César Estrella o Vedette Tarugo o Tortuga
Cenicienta

Rudo, activo, cruel. Caprichoso, exigente, Fruto de niñez llena Rudo, pero pasivo.
lleno de pretensiones. de mimos.

Desea ser fuerte. Se cree importante Gusta que los demás No se vale por sí
para dominar. le hagan las cosas. mismo pero no pide
apoyo.
Máxima ambición: el Gusta de la populari- Se queja siempre y Incapaz de esfuerzos.
poder. dad y de la fama. pide apoyo continua-
mente.

Cree tener todos los Se deprime si le falta. Satisface sus necesi-

derechos sin obliga- dades primarias.
ciones.
Propio orgullo: su No tiene ambiciones.
felicidad.

Desdicha: pérdida de
su superioridad y de
su poder.

Por último, y dentro de los tipos psicológicos se han ensayado algunas clasificaciones en
función del carácter de las personas, entre las cuales surgen con mayor relevancia las de
los psicólogos Reich y Heyman LLee Senne las que para mayor síntesis, dentro de la brevedad
de la presente obra, son expuestos a continuación en la siguiente forma:

Administración de Recursos Humanos #'

 TIPOLOGÍA DE REICH

Carácter Exteriorizaciones

NORMAL Adaptado ambientalmente, comunicativo, espontáneo, sincero.

NEURÓTICO Desconectado ambientalmente, rígida, no comunicativo, insocial.

DISTINGUIDO Serio, altanero, inestable, inseguro, desleal, temeroso.

HISTÉRICO Muy excitable, inestable, inseguro, desleal, temeroso.

OBSESIVO Ordenado, metódico, rutinario, ceremonioso.

NARCISISTA Vanidoso, agresivo, seguro de sí mismo.

Quejoso, torturado, inhábil; tiende a lesionarse físicamente y

MASOQUISTA
degradarse moralmente.

TIPOLOGÍA DE HEYMAN - LE SENNE

Carácter Exteriorizaciones

Posee gran sensibilidad.

EMOTIVO
Reacciona de manera afectiva.
No manifiesta sus afectos.
NO EMOTIVO
Es introvertido.

ACTIVO Posee una necesidad íntima de actuar.

NO ACTIVO Actúa a pesar suyo necesita mayor impulso para actuar.

Reacciona y olvida rápidamente.

RESONANTE Vive el mundo del presente.
PRIMARIO Se renueva constantemente. Se reconcilia fácilmente.
Gastador e impuntual.

Tradicionalista y conservador.
Se opone a todo cambio.
RESONANTE
Rencoroso; difícil de consolar.
SECUNDARIO
Afectivamente constante.
Puntual y económico.

Problemas del trabajo en común

Carl R ogers decía que “considerar los comportamientos como intentos racionales del or-
Rogers
ganismo de ajustarse a su entorno resulta más ventajoso que calificar algunas actitudes de
anormales”.

Y, en efecto, el trabajo en común produce muchas veces situaciones desagradables en

cuanto al trato de las personas entre sí o de éstas con su superior inmediato, causadas
muchas veces por problemas de carácter.

$ Administración de Recursos Humanos

El asesoramiento psicológico ha permitido descubrir muchas veces los problemas que cau-
san esas diferencias de carácter, cuyas reacciones más comunes hemos tenido oportuni-
dad de estudiar anteriormente al analizar los distintos tipos.

De allí que haya muchos problemas personales que se manifiestan en el trabajo, existiendo
también una gran variedad de formas de ayuda disponibles para las personas con problemas.

En algunos casos esa ayuda puede estar próxima, gracias a la amistad y lealtad desarrolla-
das entre los individuos que trabajan juntos en armonía; en otros casos, es la dirección de la
empresa la que proporciona la asistencia, que puede ser: psiquiátrica
psiquiátrica, para los ejecutivos,
hasta la orientación profesional para los trabajadores más jóvenes, pasando por métodos
de rehabilitación para alcohólicos y drogados, destinados a las personas que requieren
este tipo de ayuda.

Mucho se ha estudiado sobre el particular y es interesante la transcripción del siguiente

cuadro, en el que se ponen de manifiesto las ventajas que presenta, en algunos casos, la
intervención de los superiores en la solución de los problemas que plantea el trabajo en
común y en otros la de algunos profesionales ajenos a la relación laboral.

Ventajas de los especialistas, directores

Ventajas de los jefes
de personal, psicólogos y médicos
Mayor conocimiento de la técnica de
Más accesibles a los empleados.
aconsejar.

Relación más natural. Menos parcialidad y mayor confidencialidad.

Conocimiento del comportamiento del Menos conflicto con la función de otros

empleado en su trabajo. empleados.

No intervención en el problema de persona

Menos implicación emotiva.
externa alguna.

Fuentes de error en los juicios sobre la conducta humana

Para realizar un juicio acerca de la conducta de un individuo no puede efectuarse un aná-

lisis enfocándolo como un ser totalmente aislado de los demás.

Por ello, el estudio de los distintos tipos examinados anteriormente, que configuran una
caracterología especial para cada uno de ellos, prevé un modo de obrar o reaccionar
frente a un determinado estímulo y es el elemento que exterioriza su personalidad, presen-
tándose así la conducta como un hecho psíquico y no físico.

Pero ese modo de obrar se encuentra relacionado con la:

PERSONALIDAD El tipo de comportamiento que asume la persona por sus carac-
INDIVIDUAL terísticas de índole personal.

MODIFICACIONES El propio comportamiento de uno provoca en la conducta de los

DEL PROPIO demás o viceversa, que son producidas en uno por la conducta
COMPORTAMIENTO de otros.

MODIFICACIONES DEL Producidas como consecuencia de la interacción entre los miem-

GRUPO SOCIAL bros del grupo al que pertenecen.

Administración de Recursos Humanos $

Por lo tanto, la conducta de un individuo no puede ser juzgada en función de la conducta
de un determinado individuo como si fuera producida como un acto de reacción personal
frente a un estímulo, sino en función de una conducta causada (según así la denomina
Maier en su obra “Psicología Industrial”) por el grupo social al que pertenece y el momento
y el ambiente en que se desenvuelve.

En consecuencia, cuando en esta obra definíamos la conducta del individuo como una
reacción frente a un determinado estímulo, no teníamos en cuenta los otros factores que
modelan la misma y la convierten en un elemento dinámico, no estático.

De allí que, si bien el individuo desarrolla actitudes propias, en razón de su personalidad

también procede de acuerdo con las de los otros elementos del grupo a que pertenece y
de las modificaciones que en todos ellos se producen por la interacción.

Resumiendo, no podemos esperar una determinada conducta individual en todo momen-

to, en forma permanente, analizando solamente las características de la persona que juz-
gamos, pues ella puede varias o cambiar por la influencia que ejercen en ella los factores
antes mencionados.

Y, en definitiva, caeremos en un juicio equivocado acerca de la forma en que un individuo

se conducirá frente a una situación determinada si creemos que obrará en igual forma que
en un caso similar anterior, en razón que para que ello suceda, deberán presentarse las
mismas condiciones que influyeron en aquella oportunidad en la adopción de tal conduc-
ta.

$ Administración de Recursos Humanos

 Contenidos
procedimentales

Palabras clave

Carácter Motivaciones conscientes Psicotecnia

Caracterología Motivaciones inconscientes Reflejo condicionado
Conducta Personalidad Temperamento
Conductismo Psicología diferencial Tipos humanos

R espuestas múltiples

En cada uno de los siguientes grupos deberá indicarse a qué número del texto transcripto a
la derecha corresponde la letra del concepto incorporada a la izquierda:

Grupo 1 - Conceptos fundamentales

Estructura psicofísica que el ser humano posee desde su
nacimiento; es decir que todos los nacen con un determ-
a. CARÁCTER 1 inado organismo tanto físico como psíquico, cuyos
sistemas se integran y funcionan coordinadamente y con
el cual se enfrentan al mundo exterior.
Distintos modelos de conducta que el hombre adopta en
su contacto con el medio social; así, muchas reacciones
b. PERSONALIDAD 2
que le son propias por temperamento se modifican por
frenos que el propio carácter le impone.

Unidad formada por el temperamento y el carácter, pero

c. TEMPERAMENTO 3 no una suma de dichos elementos sino un todo organi-
zado donde dichas partes se encuentran relacionadas.

Grupo 2 - Moldeo de la personalidad

Reproduce gestos, palabras y actos que percibe de otras
a. EDUCACIÓN 1
personas y los incorpora al acervo de su personalidad.

Opera de un modo más consciente puesto que organiza

b. SUGESTIÓN 2
en forma más sistemática las influencias externas.
Ejerce influencia sobre el grupo social en que vive, modifi-
cándolo en cierta medida; el individuo influye sobre el
c. IMITACIÓN 3 grupo social y puede determinar por su acción nuevas
ideas, nuevas concepciones, nuevos modos de pensar y
de actuar.

Administración de Recursos Humanos $!

 Grupo 3 - Clasificación de los tipos humanos
Aquellos en los que las características físicas del individuo
a. PSICOSOMÁTICOS 1
permiten definir su personalidad.
Toman en cuenta tanto las características físicas como
b. PSICOLÓGICOS 2
sus aspectos psíquicos.

c. MORFOLÓGICOS- Solamente se ocupan de los aspectos psíquicos del

3
CONSTITUCIONALES individuo, sin tomar en cuenta sus características físicas.

Grupo 4 - Temperamento

Temperamento Sentimientos Reacciones

Muestra placer de vivir. No considera las cosas muy

Halla siempre el aspecto bello graves ni difíciles.
a. MELANCÓLICO 1
y agradable de cualquier Se entristece sin desfallecer.
situación. Se alegra sin excederse.
Le invade la ira fácilmente. Procede en forma agresiva
b. FLEMÁTICO 2 Posee una sensación de
fuerza.

Se siente acosado por Hombre vacilante.

deudas. Se siente oprimido por sus
No confía en vencer las preocupaciones.
dificultades que se le
c. SANGUÍNEO 3
presentan.
Persona poco apta para las
grandes posibilidades de la
vida.

Se distingue por su Se siente extraño en la vida.

indiferencia. Nada le interesa en particular.
d. COLÉRICO 4
No saca consecuencias de
sus experiencias.

$" Administración de Recursos Humanos

 Grupo 5 - Tipología de Reich

Carácter Exteriorizaciones

a. HISTÉRICO 1 Adaptado ambientalmente, comunicativo, espontáneo, sincero.

Desconectado ambientalmente, rígida, no comunicativo,

b. NARCISISTA 2
insocial.

c. OBSESIVO 3 Serio, altanero, inestable, inseguro, desleal, temeroso.

d. MASOQUISTA 4 Muy excitable, inestable, inseguro, desleal, temeroso.

e. NORMAL 5 Ordenado, metódico, rutinario, ceremonioso.

f. NEURÓTICO 6 Vanidoso, agresivo, seguro de sí mismo.

Quejoso, torturado, inhábil; tiende a lesionarse físicamente y

g. DISTINGUIDO 7
degradarse moralmente.

Grupo 6 - TIPOLOGÍA DE HEYMAN - LE SENNE

Carácter Exteriorizaciones

a. NO ACTIVO 1 Posee gran sensibilidad. Reacciona de manera afectiva.

b. RESONANTE
2 No manifiesta sus afectos. Es introvertido.
SECUNDARIO

c. RESONANTE
3 Posee una necesidad íntima de actuar.
PRIMARIO

d. EMOTIVO 4 Actúa a pesar suyo necesita mayor impulso para actuar.

Reacciona y olvida rápidamente.

Vive el mundo del presente.
e. NO EMOTIVO 5
Se renueva constantemente. Se reconcilia fácilmente.
Gastador e impuntual

Tradicionalista y conservador.
Se opone a todo cambio.
f. ACTIVO 6 Rencoroso; difícil de consolar.
Afectivamente constante.
Puntual y económico.

Administración de Recursos Humanos $#

Indice
68 Administración de Recursos Humanos
 Indice

Concepto

Dentro del proceso de la Administración de Personal la planeación es la primer etapa que

continúa con la organización que relaciona las actividades y las unidades estructurales de
la empresa entre sí con los planes y objetivos que se esperan alcanzar.

Efectivamente, mediante la acción de organización se construye una estructura empresa-

ria, dentro de la cual las distintas funciones se dividen y se asignan a los departamentos,
divisiones y puestos apropiados.

Por lo tanto, la organización también debe incluir la asignación de personal a cada lugar
estableciendo los deberes, responsabilidades y relaciones de los que administran con el
personal que depende de las distintas unidades o sectores.

La d i r e c c i ó n,
n en cambio, vigila y supervisa las actividades y al personal de una determina-
da organización empresaria, proporcionando el medio que permita que los planes de la
organización se ejecuten dentro del marco establecido para las relaciones entre los distin-
tos sectores.

Dado que nos estamos refiriendo a la administración de personal, en particular, debemos

señalar que ésta incluye también el entrenamiento, motivación y el establecimiento de
una disciplina, que permita lograr su máxima colaboración.

Por ello, la administración de personal es más efectiva cuando se planean, organizan y

comunican apropiadamente sus deberes, responsabilidades y relaciones dentro de la or-
ganización.

Administración de Recursos Humanos 69

Por último, el p r o c e s o d e c o n t r o l de los recursos humanos, se refiere a la evaluación de los
resultados que se obtienen de los planes y objetivos de la organización, proporcionando a
los administradores la base para poder corregir las desviaciones que se presenten y posibi-
litando que los planes futuros no adolezcan de iguales fallas o errores (ver tercera parte de
esta obra).

En la administración de personal los controles constituyen un requisito esencial dado que

permiten asegurar la delegación de la autoridad y miden la ejecución del trabajo indivi-
dual.

El mercado de trabajo
Las empresas que necesitan incorporar recursos humanos concurren al llamado mercado
d e t r a b a j o que, por extensión al concepto que poseemos en Economía y en
Comercialización, podemos definirlos como aquel en el cual se reúnen la oferta y la de-
manda de trabajo.

Dicho mercado no es único, establecido en un determinado lugar y en determinadas épo-

cas del año, sino que depende de la oferta que realizan las propias empresas en base a
sus necesidades o disponibilidades de vacantes y oportunidades de empleo.

Por supuesto, es un mercado que, generalmente, se encuentra segmentado en sectores

que responden a determinadas actividades, categorías, tamaños, regiones, etc., cada
uno de los cuales presenta características específicas.

El mercado de trabajo, como todo mercado, se comporta por la acción de dos fuerzas: la
de la oferta y la de la demanda, las cuales pueden presentarse de la siguiente manera:

Oferta > Demanda = Mayor oferta de empleos

Oferta = Demanda = Equilibrio

Oferta < Demanda = Mayor demanda de empleos

El comportamiento del mercado de trabajo en esas distintas fases, trae como consecuen-
cia una diferente respuesta en cuanto a los recursos humanos necesarios para satisfacerlo.

Y, así, cuando los candidatos disponibles para cubrir tales situaciones no se encuentran en
igual disponibilidad se producen serias alteraciones en cuanto a las remuneraciones (pre-
cio del trabajo), que deben satisfacerse para lograr el concurso de los mismos, sea en los
casos de mayor oferta como en los de menor oferta de trabajo.

Estas consideraciones previas son importantes conocer antes de fijar una determinada po-
lítica o planeamiento en materia no sólo de ingresos de recursos humanos a una empresa
sino, también, para el mantenimiento de los mismos de acuerdo con la situación imperante
en el mercado de trabajo.

Es interesante analizar un cuadro de C h i a v e n a t t o,

o incluido en su obra Administración de
recursos humanos, que permite observar la i n t e r a c c i ó n entre el mercado de trabajo y el de
recursos humanos existentes o disponibles,
disponibles que transcribimos a continuación:

70 Administración de Recursos Humanos

Rotación de personal
Al analizar el mercado de trabajo y de recursos humanos no hemos hecho otra cosa que
enfocar este problema desde un punto de vista ambiental, que es el que actúa como
ambiente externo en toda empresa.

Si realizamos ahora dicho enfoque desde el punto de vista interno de toda organización,
nos encontraremos que cuenta en un momento determinado con recursos humanos deter-
minados por su propia estructura.

Pero no debemos dudar que en su actividad se produce una interacción permanente entre
las personas que forman esa organización y el ambiente externo que la rodea, producién-
dose un intercambio entre ambos, ya sea por aquellas personas que ingresan en la organi-
zación o las que salen de ella.

Este movimiento, que se produce en forma permanente, se conoce con el nombre de

rotación de personal y suele expresarse mediante una relación porcentual entre el número
de personas ingresantes y egresantes de una empresa, en relación al número promedio de
personas con que cuenta dicha organización o empresa y que podemos representar así:

Mercado de trabajo o de recursos humanos

(ambiente externo)

Retroalimentación

Ingresos Organización Egresos

o empresa

Administración de Recursos Humanos 71

El planeamiento de personal deberá tener en cuenta también:

Cuando se realiza el planeamiento para períodos de 5 años o

A LARGO PLAZO más; permiten prever los planes de capacitación y desarrollo al
personal para ocupar vacantes en el futuro.

Constituyen movimiento de personal que pueden ser previstos

por hechos ajenos a la actividad de la empresa (períodos de
VARIACIONES
elecciones, cambios en la situación del mercado, etc.); general-
CICLICAS
mente estas variaciones suelen presentarse dentro en períodos
relativamente cortos pero mayores de un año.

Son variaciones que se prevén dentro del año por las caracterís-
VARIACIONES
ticas propias de la actividad de la empresa (productos estacio-
ESTACIONALES
nales, turismo, etc.

Responden a acontecimientos imprevisibles que no pueden ser

VARIACIONES anticipadas por ninguna tendencia y obligan a una inmediata
ALEATORIAS reacción por parte de la empresa en materia de decisiones de
recursos humanos.

Identificación con la tarea

Todo programa de relaciones humanas en una empresa contiene entre sus objetivos, el
lograr que todos sus integrantes se encuentren identificados con la tarea que les haya sido
asignada, ya que esto, a su vez, individualiza a cada uno en la resolución de los problemas
comunes.

La identificación con su tarea supone que:

1. Cada individuo desarrolle sus capacidades en la tarea que desempeña, incluidos su

iniciativa y su sentimiento de responsabilidad.
2. Realice sus fines personales y económicos (seguridad, progreso, prestigio, confianza,
etc.).

Por ello, para que el individuo se encuentre identificado con su tarea, debe producirse:

1. Su adaptación al trabajo, o sea que éste haya sido asignado de acuerdo con las aptitu-
des y capacitación del individuo.
2. Su integración personal, es decir, que el trabajador se sienta formando parte del grupo
de tareas a que pertenece y, por supuesto, satisfecho de esa posición.
3. Su integración en la empresa, tanto individual como formando parte del grupo al cual
se encuentra integrado.

Ya hemos dicho que tales objetivos se encuentran implícitos en los programas de forma-
ción o adiestramiento del personal, pero sólo el logro de los mismos ha de permitir al traba-
jador encontrarse individualizado o identificado con la tarea que realiza.

También para esos fines deben actuar los supervisores o jefes y la dirección de la empresa
debe imbuir a éstos para llevar a cabo dichos principios fundamentales y personales en
práctica con la relación al trabajador, los que sintéticamente pueden ser enumerados de
la siguiente manera:

72 Administración de Recursos Humanos

n Trato respetuoso y cortés.
n Tolerancia respecto de los errores que cometa al subordinado.
n Brindar comodidades en los lugares de trabajo a efectos de que el personal desarrolle
cómodamente sus tareas.
n Poner en conocimiento del personal las políticas de la empresa a efectos de atraer su
participación en dichos objetivos.
n Fijar salarios justos y equitativos y establecer sistemas de incentivo que motiven adecua-
damente al personal.
n Capacitar al personal con el fin de especializarlo en las tareas que realiza, como méto-
do eficaz de identificación con las metas que se persiguen.
n Crear un clima de superación, perfeccionamiento constante a través de programas de
progreso dentro de la organización.

Para llevar a cabo un proceso de capacitación o desarrollo es necesario que exista una
deficiencia importante en el rendimiento de la persona, en cuyo caso la empresa deberá
tomar alguna de las siguientes decisiones en caso que esa deficiencia:

1. Puede rectificarse mediante la capacitación a la persona.

2. Sea producto de fallas del equipo a su cargo u otra causa.

Y, dentro de ellas debe establecerse:

1. Si la persona no puede ser más eficiente porque no puede por falta de herramientas o
suministros, o porque necesita un ayudante, o no cuenta con ayudantes idóneos, o un
grupo de trabajo en el cual no se haya cómodo, etc.
2. No se encuentra cómoda con el grupo de trabajo en el cual actúa, o no goza de
incentivo económico alguno, etc.

Técnicas utilizadas

Diversas técnicas pueden ser utilizadas para llevar a cabo el planeamiento de los recursos
humanos, de acuerdo con los objetivos perseguidos y las perspectivas que suelan tener los
directivos de la empresa con relación al futuro de la misma, siendo las más utilizadas:

Cuando se proyecta en función de esta técnica se utiliza el nivel

PRESUPUESTO
actual del empleo de la organización como punto de partida para
BASE CERO
determinar las futuras necesidades del personal.

Las previsiones de recursos humanos pueden ser establecidas

con un criterio optimista o pesimista frente a las situaciones
ENFOQUES
futuras de manera de adoptar decisiones que puedan satisfacer
HACIA ARRIBA O
cualquier de dichos criterios; ello depende, en gran medida, de
HACIA ABAJO
los objetivos fijados por la empresa, de la experiencia anterior y
de la tendencia presunta.

La utilización de la información anterior para predecir aconteci-

mientos futuros es de aplicabilidad en el caso de la adminis-
USO DE VARIABLES
tración de los recursos humanos; las variaciones en el nivel de
PREDICTIVAS
producción o de ventas, su estacionabilidad, o sus variaciones
cíclicas o estacionales.

Administración de Recursos Humanos 73

Conclusiones

Como puede observarse del cuadro anterior el proceso de planeamiento de recursos hu-
manos tiene como fundamento determinar cuál es el número de personas necesarias de
acuerdo con la estructura organizacional de la empresa, comparando esas necesidades
con la disponibilidad existente en el mercado de trabajo.

Determinadas esas necesidades puede suceder que:

1. El mercado de trabajo se encuentre e n e q u i l i b r i o,

o o sea que la oferta empresaria res-
ponda a la demanda laboral, por lo cual la acción a desarrollar para incorporar el
personal necesario no presente obstáculo alguno en razón de poder contar con la
cantidad y condiciones requeridas para cubrir los puestos de trabajo vacantes.
2. Que no existan necesidades de personal, aún más que la empresa presente un exce-
dente del mismo que debe separar o reducir llevando a cabo alguna de las siguientes
acciones:

• Disminuyendo el horario de trabajo

• Otorgando jubilaciones anticipadas
• Suspendiendo al personal excedente
• Llevando a cabo despidos de personal

3. Que existiendo necesidad de incorporar personal por la existencia de vacantes, y pre-

sentándose una escasez del mismo deban llevarse a cabo procesos de reclutamiento y
selección para cubrir esa necesidad.

Sobre estos últimos procesos nos hemos de referir a continuación y en forma separada, no
sin antes formular un resumen de los conceptos anteriores a través del siguiente esquema:

PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

PRONÓSTICO COMPARACIÓN DE DISPONIBILIDAD

DE LAS NECESIDADES y DE RECURSOS
NECESIDADES DISPONIBILIDADES HUMANOS

ALTERNATIVAS

DEMANDA EXCEDENTE DE ESCASEZ DE

= OFERTA PERSONAL PERSONAL

Equilibrio
Equilibrio R
Reedduucccciióónn ddee hhoorraass R
Reecclluuttaam
miieennttoo
JJuubbiillaacciióónn
anticipada
anticipada
Suspensiones
Suspensiones Selección
Selección
DDeessppiiddooss

74 Administración de Recursos Humanos

Reclutamiento
Una vez que la empresa ha adoptado la decisión de incorporar personal a la misma, sea
por la creación de nuevos puestos de trabajo o para cubrir vacantes de cargos causadas
por egresos de personal o transferencias internas del mismo, se lleva a cabo el proceso que
se conoce como proceso de reclutamiento.
reclutamiento

Por reclutamiento se entienden las distintas formas que adopta la empresa para lograr el
c o n c u r s o d e p e r s o n a s que puedan seleccionarse para una función determinada, en nú-
mero suficiente, con los atributos necesarios y alentarlos para que soliciten puestos vacan-
tes en una organización

En otras palabras, es el proceso de encontrar y atraer personas idóneas para ocupar un

puesto determinado en una organización; es decir, se inicia cuando se procede a la bús-
queda de dichas personas y concluye cuando se reciben las solicitudes de cada una de
ellas.

Entre las formas para lograr ese propósito pueden señalarse las siguientes:

Cuanto mayor sea la atracción que se logre de aspirantes, mejor será la selección que
pueda lograrse; por eso que algunas empresas utilizan la llamada pirámide de recluta-
m i e n t o que les permite determinar el número de aspirantes necesarios para seleccionar la
cantidad de empleados requerida.

Suelen representarla de la siguiente manera:

CONTRATACIONES
A REALIZAR

OFERTAS
REALIZADAS

ASPIRANTES
SELECCIONADOS

ASPIRANTES
ENTREVISTADOS

ASPIRANTES
ATRAÍDOS

Como puede observarse, la eficacia de la función de reclutamiento se mide en la canti-

dad inicial de aspirantes que se atraen y que respondan a las condiciones reales exigidas
con el fin de realizar la selección más apropiada.

En nuestra unidad anterior expusimos diversos criterios organizacionales para llevar a cabo
la Administración de los Recursos Humanos de la Empresa y, por lo tanto, quien tenga a su
cargo la dirección del área correspondiente, será el encargado de realizar el proceso de
reclutamiento con la información correspondiente, que ponga en su conocimiento el sec-
tor que solicite cubrir la vacante para conocer las condiciones exigidas.

Administración de Recursos Humanos 75

Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento pueden ser:

Cuando se recurre a cubrir los cargos vacantes con personal de

INTERNAS
la empresa.

Cuando se recurre a cubrir los cargos vacantes con personal

EXTERNAS
ajeno a la empresa.

Fuentes internas

Mediante la toma de alguna de las siguientes decisiones la empresa puede recurrir a perso-
nal de la propia empresa:

1. Por r e u b i c a c i ó n de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimientos ver-
tical).
2. Por t r a n s f e r e n c i a de una misma función de un sector a otro (movimiento horizontal).
3. Por t r a n s f e r e n c i a de una misma función o cargo de un sector a otro mediante una c a -
pacitación previa (movimiento diagonal).

Cargo
o Puesto
A

Movimiento
vertical

Movimiento
horizontal
Cargo Cargo Cargo
o Puesto o Puesto o Puesto
B B’ B’’

Movimiento
diagonal

Cargo
o Puesto
C

El reclutamiento interno presenta algunas ventajas o desventajas que pueden analizarse en

el siguiente cuadro:

76 Administración de Recursos Humanos

 Ventajas Desventajas

MÁS ECONÓMICO PERJUDICA A LOS EMPLEADOS NUEVOS

MÁS RÁPIDO CREA CONFLICTO DE INTERESES

MAYOR VALIDEZ Y SEGURIDAD FACILITA LA INCOMPETENCIA

CUANDO ES PERMANENTE Y CONTINUO

MOTIVA AL PERSONAL
DESESTIMULA

ESTIMULA LA COMPETENCIA ENTRE EL EXIGE UN MAYOR CUIDADO EN LA

PERSONAL SELECCIÓN

EVITA GASTOS DE UBICACIÓN DEL

PERSONAL

Fuentes de reclutamiento externo

El reclutamiento externo es aquel que atrae aspirantes a los cargos vacantes, provenientes
fuera de la empresa y, por lo tanto, existen diversos medios para llevarlo a cabo que ana-
lizaremos más adelante.

Las fuentes de reclutamiento de personal e x t e r n a s más comunes son:

1°) Solicitudes espontáneas.

2º) Anuncios en diarios.

3º) Anuncios en el local o locales de la empresa.

4º) Mediante la intervención de agencias especializadas en reclutamiento de personal.

Agencias de ayuda temporal.

5°) Instituciones educacionales.

Todas ellas intentan vincular personas que reúnan las condiciones buscadas con la empre-
sa, la cual procederá a recabar de las mismas sus d a t o s personales, antecedentes y toda
otra información que facilite la selección posterior.

La información recogida deberá verificarse mediante la presentación de documentación

correspondiente y por averiguaciones posteriores que permitan formar una idea clara de
los antecedentes de los aspirantes al cargo que se desea cubrir.

Lógicamente, los requisitos mínimos exigidos para incorporar a todos los aspirantes a las
listas que serán s e l e c c i o n a d a s posteriormente dependerán de las funciones por cubrir, pu-
diendo hacerse necesaria en algunos casos la realización de e n t r e v i s t a s especiales o de
exámenes psicotécnicos o físicos, aspectos éstos que serán estudiados más adelante.

Sobre dichas fuentes, en particular, nos hemos de referir más adelante.

Administración de Recursos Humanos 77

Ventajas y desventajas del
reclutamiento externo

Al igual que en el caso del reclutamiento interno, el externo presenta también diversas
ventajas y desventajas que tratamos de señalar en el siguiente cuadro:

Ventajas Desventajas

TRAE SANGRE NUEVA Y NUEVAS

DEMORA MAS QUE EL INTERNO
EXPERIENCIAS

RENUEVA Y ENRIQUECE LOS

MÁS COSTOSO Y EXIGE INVERSIONES
RECURSOS HUMANOS

MÁS INSEGURO. ELIMINA MOTIVACIÓN

APROVECHA LAS INVERSIONES DE
INTERNA. AFECTA LA POLÍTICA DE
OTRAS EMPRESAS
SALARIOS

La publicidad como fuente del

reclutamiento externo

La publicidad es una fuente importante para atraer candidatos a proveer los cargos vacan-
tes de la empresa, a cuyo fin deben tenerse en cuenta dos aspectos de indudable impor-
tancia, cuales son:

1. El medio a utilizar
2. La elaboración del mensaje a publicitar

Generalmente, el medio a utilizar es el gráfico y particularmente el periódico, por lo cual

dependerá del diario elegido en razón de su tiraje, zona geográfica que abarca y la ubica-
ción del aviso en el mismo.

En nuestra obra Administración Comercial y de Ventas tuvimos oportunidad de referirnos a

su importancia en la unidad dedicada a Publicidad y Propaganda, cuyo conceptos reco-
mendamos repasar.

Sin embargo, en cuanto a la publicidad de anuncios requiriendo personal, éstos pueden

ser divididos en:

1. A v i s o s c l a s i f i c a d o s,
s de distintas medidas, agrupados en una sección especial para los
diarios; utilizados generalmente para cargos simples o de menor nivel jerárquico.

78 Administración de Recursos Humanos

2. A v i s o s n o t a b l e s,
s también de distintas medidas, colocados en espacios especiales de los
periódicos; utilizado generalmente para cargos de cierta especialización o nivel jerár-
quico.

Administración de Recursos Humanos 79

Otros medios de reclutamiento externo

Si bien la publicidad es uno de los medios más utilizados en el reclutamiento externo de

personal, no debemos dejar de mencionar otros que también son eficaces y que, hoy día,
permiten evaluar las condiciones de los aspirantes con un menor costo y tiempo.

Veámoslos en forma resumida en el siguiente cuadro:

Las agencias de empleo son organizaciones que colaboran con

AGENCIAS DE EMPLEO Y las empresas en el reclutamiento de personal y al mismo tiempo,
DE AYUDA TEMPORAL ayudan a todos los individuos en sus intentos de localizar trabajo;
también intervienen en la selección de los mismos.

Es una forma de reclutamiento que permite que la empresa se

asegure en cuanto a la manera de actuar del aspirante en el
ejercicio de la tarea asignada durante un período de prueba;
dichos aspirantes provienen, generalmente, de instituciones
PASANTIAS educativas (facultades, colegios, etc.) los que son seleccionados
previamente por las mismas en cuanto a las capacidades
requeridas. Al término del período de prueba la empresa
adoptará la decisión de incorporar al aspirante en forma definitiva
o rescindir la relación de trabajo.

Las asociaciones profesionales disponen de listados de los

mismos que se encuentran disponibles para cubrir vacantes
ASOCIACIONES empresarias, a las que puede recurrirse para tal efecto.
PROFESIONALES Este tipo de reclutamiento se realiza cuando se trata de personal
sumamente especializado y requiere una capacidad previa
reconocida.

Muchas personas que desean incorporarse al mercado de

trabajo toman la decisión de ofrecerse en forma directa a
empresas que pudieran necesitarlas informándolas acerca de
INICIATIVA PROPIA sus condiciones personales y sus pretensiones, las que de
encontrarse dentro de los requerimientos exigidos se suman a
los aspirantes a ser considerados para ocupar las vacantes
existentes.

Cuando se presentan vacantes en algún puesto de la empresa,

sus propios empleados suelen dar referencia acerca de personas
REFERENCIAS DE
que pueden estar en condiciones de ocuparlos y ello facilita el
PROPIOS EMPLEADOS
proceso de reclutamiento en cuanto al estudio de los anteceden-
tes de los aspirantes a ser seleccionados.

Reclutamiento de directivos. Head Hunting

Entre los procesos de reclutamiento, cuando se trata de personal superior o especializado,

se suele recurrir al proceso llamado head hunting también llamado caza de cabezas, caza
d e t a l e n t o s,
s que es un procedimiento de reclutamiento y selección que se ha desarrollado
en los EE.UU. luego de la primera mitad de este siglo, y trasplantado a numerosos países,
entre ellos el nuestro, como consecuencia del desarrollo de importantes empresas multina-
cionales y la necesidad de estas de contar en forma inmediata con personal experimenta-
do y probado en otras organizaciones.

80 Administración de Recursos Humanos

Dicho procedimiento se basa en la existencia de asesores libres de empresa (freelances)
constituidos generalmente en empresas con filiales de diversos países que actúan en la
búsqueda de directivos en ejercicio, reconocidos por el éxito en sus respectivos puestos de
trabajo y cuyas empresas no se encuentran en situación económica crítica, sino al contra-
rio, en pleno desarrollo y ocupan situaciones líderes en el mercado.

Esos asesores libres reciben el nombre común de head hunters y desarrollan sus funciones
en base a las siguientes características:

1. No recurren a oficinas o agencias de empleo en tales búsquedas de personal.

2. No contratan a directivos o ejecutivos que no desempeñen funciones en la actualidad
(desempleados).
3. No publican avisos de reclutamiento.
4. No admiten solicitudes de trabajo.

O sea que desempeñan una tarea eminentemente activa en la búsqueda de las personas
apropiadas, utilizando referencias personales de las mismas que obtienen en forma directa
o a través de anuarios de directivos, su participación en clubes profesionales, y las colabo-
raciones que se observan en revistas especializadas acerca de asuntos de su especialidad.

Por lo tanto, no utilizan pruebas psicotécnicas ya que la elección del candidato ha sido
realizada por los antecedentes e informaciones recogidas por la capacidad del mismo
reconocida en el mercado en el cual actúa.

Administración de Recursos Humanos 81

 Contenidos
procedimentales

Palabras clave

Capacitación previa Mercado de Trabajo Reclutamiento

Fuentes de reclutamiento Planeamiento Reubicación
Head Hunting Programa de personal Rotación de personal
Intercambio de personal Publicidad Técnicas de planeamiento

Respuestas múltiples

En cada uno de los siguientes grupos deberá indicarse el número del texto transcripto a la
derecha correspondiente a cada letra del concepto expuesto a la izquierda:

Grupo 1 - Duración del Planeamiento

Cuando se realiza el planeamiento para períodos de 5

a. VARIACIONES
1 años o más; permiten prever los planes de capacitación y
ESTACIONALES
desarrollo al personal para ocupar vacantes en el futuro.

Constituyen movimiento de personal que pueden ser pre-

vistos por hechos ajenos a la actividad de la empresa
b. VARIACIONES (períodos de elecciones, cambios en la situación del
2
ALEATORIAS mercado, etc.); generalmente estas variaciones suelen
presentarse dentro en períodos relativamente cortos pero
mayores de un año.

Son variaciones que se prevén dentro del año por las

c. VARIACIONES
3 características propias de la actividad de la empresa
CICLICAS
(productos estacionales, turismo, etc.

Responden a acontecimientos imprevisibles que no pue-

den ser anticipadas por ninguna tendencia y obligan a una
d. A LARGO PLAZO 4
inmediata reacción por parte de la empresa en materia de
decisiones de recursos humanos.

82 Administración de Recursos Humanos

 Grupo 2 - Técnicas de planeamiento

Cuando se proyecta en función de esta técnica se utiliza el

a. ENFOQUES HACIA
1 nivel actual del empleo de la organización como punto de
ARRIBA O HACIA ABAJO
partida para determinar las futuras necesidades de personal.

Las previsiones de recursos humanos pueden ser estable-

cidas con un criterio optimista o pesimista frente a las
b. USO DE VARIABLES situaciones futuras de manera de adoptar decisiones que
2
PREDICTIVAS puedan satisfacer cualquier de dichos criterios; ello depende,
en gran medida, de los objetivos fijados por la empresa, de
la experiencia anterior y de la tendencia pre-sunta.

La utilización de la información anterior para predecir

acontecimientos futuros es de aplicabilidad en el caso de
c. PRESUPUESTO
3 la administración de los recursos humanos; las variacio-
BASE CERO
nes en el nivel de producción o de ventas, su estaciona-
bilidad, o sus variaciones cíclicas o estacionales.

Grupo 3 - Otras fuentes de reclutamiento externo

Organizaciones que colaboran con las empresas en el recluta-

a. ASOCIACIONES miento de personal y al mismo tiempo, colaboran con los
1
PROFESIONALES individuos en sus intentos de localizar trabajo; también inter-
vienen en la selección de los mismos.

Forma de reclutamiento que permite que la empresa se asegure

en cuanto a la manera de actuar del aspirante en el ejercicio de
la tarea asignada durante un período de prueba; dichos aspiran-
tes provienen, generalmente, de instituciones educativas (facul-
b. I NICIATIVA PROPIA 2 tades, colegios, etc.) los que son seleccionados previamente por
las mismas en cuanto a las capacidades requeridas.
Al término del período de prueba la empresa adoptará la decisión
de incorporar al aspirante en forma definitiva o rescindir la
relación de trabajo.

Instituciones que disponen de listados de sus miembros los que

se encuentran disponibles para cubrir vacantes empresarias, a
c. REFERENCIAS las que puede recurrirse para tal efecto.
3
DEL PERSONAL Este tipo de reclutamiento se realiza cuando se trata de personal
sumamente especializado y requiere una capacidad previa
reconocida.

Personas que desean incorporarse al mercado de trabajo toman

la decisión de ofrecerse en forma directa a empresas que
d. AGENCIAS DE
pudieran necesitarlas informándolas acerca de sus condiciones
EMPLEO Y DE 4
personales y sus pretensiones, las que de encontrarse dentro de
AYUDA TEMPORAL
los requerimientos exigidos se suman a los aspirantes a ser
considerados para ocupar las vacantes existentes.

Cuando se presentan vacantes en algún puesto de la empresa,

sus propios empleados suelen dar referencia acerca de perso-
e. PASANTIAS 5 nas que pueden estar en condiciones de ocuparlos y ello facilita
el proceso de reclutamiento en cuanto al estudio de los antece-
dentes de los aspirantes a ser seleccionados.

Administración de Recursos Humanos 83

Indice
84 Administración de Recursos Humanos
 Indice

Concepto
Así como el reclutamiento alienta a los individuos a buscar empleo en una empresa, el
propósito del proceso de selección es identificar y emplear a los individuos m á s a p t o s para
los puestos específicos, o sea escoger el individuo más capacitado para un puesto deter-
minado.

La selección de recursos humanos es el proceso mediante el cual se lleva a cabo la elec-

ción del o los individuos más adecuados para cubrir un cargo vacante en la empresa u
organización, entre aquellos que han sido r e c l u t a d o s previamente, con el fin de mantener
o incrementar el rendimiento y la eficiencia de su personal.

Es uno de los procesos de la administración de recursos humanos de mayor importancia

para el futuro de toda organización y, por lo tanto, quien o quienes tienen a su cargo el
mismo deberán tener en cuenta que:

1. La evaluación de su p r o p i o d e s e m p e ñ o dependerá a su vez del desempeño de los

subordinados que sean seleccionados.
2. El c o s t o de reclutamiento, selección y contratación depende de una selección eficiente
pues en caso contrario aquel deberá ser soportado en nuevas selecciones hasta encon-
trar la persona indicada para el puesto.
3. Una buena selección evita futuras situaciones de controversia legal por la aplicación de
las normas legales vigentes (suspensiones, despidos, ausencias injustificadas, etc.).

Importancia del número de solicitantes

Es uno de los elementos que afectan el proceso de selección pues solamente debe llevar-
se a cabo eficientemente cuanto existen varios individuos capacitados para un puesto
determinado y que éstos a su vez se encuentren disponibles.

Administración de Recursos Humanos 85

La frecuencia se expresa por el número de personas contratadas en comparación con los
individuos en el grupo de solicitantes (índice de selección).

Número de personas contratadas para llenar una vacante

Indices de selección =
Número de solicitantes disponibles

La selección tiene por objeto:

1. Adecuar el hombre al cargo

2. Lograr la mayor eficiencia en el cargo

La selección es un proceso de comparación y de decisión.

Este proceso que sigue al reclutamiento, puede dividirse en siete etapas:

Todo aspirante debe aportar una serie de datos personales que

permitan informar a la empresa acerca de sus antecedentes y
RECEPCIÓN PRELIMINAR
capacidad para ocupar el cargo requerido; ese aporte de datos
DE SOLICITUDES
se realiza mediante la presentación de una solicitud de empleo,
cualquiera sea el nivel de que se trate.

Con el fin que la empresa pueda realizar una debida compro-

bación de las capacidades o habilidades de los aspirantes se
PRUEBAS DE SELECCIÓN
realizan pruebas de distinta índole de acuerdo con los
requerimientos del puesto a ocupar.

El contacto personal con el aspirante es de suma importancia en

ENTREVISTA DE
el proceso de selección y se realiza por medio de una entrevista
SELECCIÓN
con personal especializado de la empresa.

Antes de realizar la selección final suelen realizar averiguaciones

COMPROBACIÓN DE acerca de los antecedentes aportados por el aspirante y recabar
REFERENCIAS Y referencias de personas de su conocimiento que permitan definir
ANTECEDENTES su personalidad y la conducta del mismo en todos los actos de
la vida de relación.

La comprobación del estado de salud del aspirante es fundamen-

EVALUACIÓN tal para la relación futura pues evita un alto grado de ausentismo
MEDICA y, en consecuencia, una baja de rendimiento en las tareas que
se les asigne.

Cumplidos los requisitos anteriores, previo a su contratación,

ENTREVISTA CON deberá realizarse un contacto personal con su superior
EL SUPERVISOR inmediato del cual dependerá en forma directa para el ejercicio
de las tareas que se le asigne.

La decisión de la contratación lleva consigo la determinación de

DECISIÓN DE LA
las tareas que tendrá a su cargo en el puesto que se le ha
CONTRATACIÓN
asignado y el monto de la remune-ración asignada.

86 Administración de Recursos Humanos

Como puede observarse se siguen las siguientes etapas:

1. Comienza con la s o l i c i t u d d e e m p l e o,
o que suministra en forma amplia los datos
acerca del postulante.
2. Luego se desarrolla una entrevista preliminar con el fin de ampliar los datos sobre su
formación y antecedentes.
3. Se desarrollan con posterioridad las pruebas psicotécnicas,
psicotécnicas que ponen de relieve diver-
sos aspectos de su personalidad.
4. A posterior se realiza una nueva entrevista con mayor profundidad, que permite ubicar al
postulante, de acuerdo con la información anterior, en las posibles tareas o lugares de
trabajo de la empresa.
5. Y, por último, puede llevarse a cabo una prueba práctica de realización de trabajos
durante un período más o menos prolongado que suele denominarse de prueba.
prueba

Queda por indicar, en la enumeración anterior, que entre los trámites anteriores a su incor-
poración y el período de prueba, el ingresante debe cumplir con su revisación física con el
fin que por problemas de salud anteriores no pueda desempeñarse eficazmente en las
funciones asignadas.

Administración de Recursos Humanos 87

La solicitud de empleo

Toda organización o empresa, mediana o grande, suele redactar sus propias solicitudes de
empleo que suelen contener entre otros los siguientes datos del aspirante:

1. DATOS PERSONALES
2. PREPARACIÓN ACADÉMICA
3. ANTECEDENTES LABORALES
4. PERTENENCIA A INSTITUCIONES
5. DISTINCIONES PASATIEMPOS
6. REFERENCIAS PERSONALES

En la siguiente página puede observarse un facsímil de un tipo de solicitud conteniendo la

información anterior.

Curriculum Vitae
Es una expresión que, en las relaciones laborales, define al documento que contiene los
a n t e c e d e n t e s de todo postulante a un puesto de trabajo.

Por lo tanto, es un documento emitido por toda persona que solicita un empleo a una
empresa, en el cual constan: sus datos personales, títulos que posee, estudios cursados,
experiencia realizada en otras empresas, con el fin de brindar la más amplia información
acerca de sus condiciones para acceder al puesto requerido.

Dicho documento puede presentarse a solicitud de la empresa o por iniciativa propia y

puede ser utilizado también a todo aspirante a una beca, subvención, etc.

La popularidad que ha alcanzado la presentación de este documento en todos los ámbi-

tos laborales le ha impuesto de determinadas características respecto de su redacción,
contenido y estructura que es importante señalarlas en particular, con arreglo a sus partes
principales:

1. Redacción
2. Contenido
Datos personales
Títulos y estudios realizados
Historia profesional
Idiomas
3. Formato
Ordenación cronológica
Ordenación funcional o por temas
Ordenación mixta
4. Presentación
Gráfica
Manual
Postulación.

88 Administración de Recursos Humanos

Administración de Recursos Humanos 89
Formas de selección
La selección del personal puede ser llevada a cabo también de acuerdo con el tipo de
reclutamiento realizado o sea:

INTERNAMENTE Dentro del personal de la propia empresa.

Con personal que no se encuentra prestando sus servicios en la

EXTERNAMENTE
propia empresa.

De acuerdo con esas características, la selección se realiza en diversas formas y por distin-
tos medios, a los cuales nos hemos de referir a continuación:

Selección interna

Generalmente, cuando una empresa requiere cambios o incorporaciones de personal para

determinados puestos creados o a crearse, recurre en primer término a aquellos que pres-
tan servicios en la misma empresa, con el fin de aprovechar su disponibilidad inmediata, el
conocimiento recíproco de las personas y el de éstas respecto de la empresa.

Por eso recurre a:

a. Personal dependiente capacitado para el cargo solicitado y que preste servicios en otro
cargo de la empresa.
b. Archivos con que cuente la organización provenientes de búsquedas anteriores (inven-
tario de calificaciones).

No obstante existen algunos sistemas para procurar esa información:

INVENTARIO Informe sobre la nómina actual del personal ocupado en la

DE PERSONAL empresa.

DIAGRAMAS
Registro de los candidatos internos para cubrir las posiciones
DE REEMPLAZO
más importantes.
DE PERSONAL

DIAGRAMAS Tarjetas individuales preparadas para cada puesto que muestra

DE REEMPLAZO los candidatos a ser reemplazados y sus respectivas califica-
POR PUESTO ciones.

Las empresas grandes poseen toda la información necesaria del

COMPUTARIZADOS personal con programas que les permiten obtener toda la
DE INFORMACIÓN información posible para casos de reemplazos de puestos o
personas.

90 Administración de Recursos Humanos

La s e l e c c i ó n i n t e r n a es aquella que consiste en ofrecer el puesto vacante o a cubrir a
personas que prestan servicios dentro de la misma empresa; este tipo de selección presen-
ta estas ventajas:

a. Es una fuente de motivación pues permite el ascenso a personas que ocupen cargos de
inferior categoría dentro de la empresa.

b. Posibilita al personal realizar una carrera dentro de la empresa, y lo motiva a capacitarse

en forma permanente para lograr su ascenso.

c. Para la empresa, dado que efectúa valoraciones continuas de su personal, le permite

reducir el riesgo de realizar una selección inadecuada.

d. Aprovecha la capacitación realizada por su personal en la empresa.

e. Reduce el proceso de adaptación del personal designado para el nuevo cargo.

Todas ellas intentan vincular personas que reúnan las condiciones buscadas por la Oficina
de Personal, la cual procederá a recabar de las mismas sus datos personales, anteceden-
tes y toda otra información que facilite la selección posterior.

Selección externa

No siempre es posible o conveniente realizar una selección interna para cubrir determina-
dos cargos, por lo cual es necesario recurrir a personal que no presta servicios dentro de la
empresa.

Efectivamente, para el caso que los requerimientos de personal no puedan ser satisfechas
con personal de la propia empresa, debe recurrirse a las vías de solución externas,
externas pero
para ello debe realizarse una predicción acerca de la misma fundada en condiciones
económicas.

La selección externa presenta, no obstante, algunas ventajas sobre la selección interna,

como ser:

a. El aporte de nuevas ideas y técnicas de trabajo por parte del personal que se incorpo-
ra.
b. Posibilidad de renovar personal con prácticas rutinarias, poco motivado.

Durante la etapa de selección se constatan en particular la capacidad técnica del postu-

lante sobre la base de pruebas personales o entrevistas y, en general, todos aquellos as-
pectos relacionados con la futura adecuación del mismo a la empresa, fundamentados
en sus antecedentes sociales y de familia, estudios, etcétera.

Esa información del postulante es la que acompaña a toda solicitud de empleo, y se deno-
mina comúnmente con el nombre de currículum vitae,
vitae expresión que significa historia o
trayectoria profesional.

Cuando se trata de personal superior, la celebración de entrevistas en la etapa selectiva se

realiza con distintas áreas de la empresa en forma individual y conjunta.

Administración de Recursos Humanos 91

Concluida la selección, se someten todos los antecedentes, verificaciones y actuados al
funcionario que debe decidir sobre el ingreso del aspirante, a cuyo efecto se forma un
legajo o carpeta.

La información recogida deberá verificarse mediante la presentación de documentación

correspondiente o por averiguaciones posteriores que permitan formar una idea clara de
los antecedentes de los aspirantes al cargo que se desea cubrir.

Lógicamente, los requisitos mínimos exigidos para incorporar a todos los aspirantes a las
listas que serán seleccionadas posteriormente dependerán de las funciones por cubrir, pu-
diendo hacerse necesaria, en algunos casos, la realización de entrevistas especiales o de
exámenes psicotécnicos o físicos.

Pruebas de selección

Una prueba es una m u e s t r a de la conducta o de la capacidad de una persona.

La validez de una prueba se refiere a la evidencia de que la prueba está relacionada con
e l p u e s t o o que el rendimiento en la prueba es un medio de predicción válida del desem-
peño en el trabajo y también debe ser c o n f i a b l e , en el sentido que sus resultados se en-
cuentren en consonancia con aquello que se desea evaluar.

Trataremos de resumir esos conceptos en el siguiente cuadro:

Es la precisión que permite medir lo que se propone en una prueba,

VALIDEZ
entrevista, etc.; o sea si cumple la función para la cual fue elaborada

Tipo de validez basada en la demostración que las evaluaciones

realizadas se encuentran relacionadas con el criterio elegido en
la prueba o entrevista.

VALIDEZ DE Dos formas de validez se encuentran relacionadas con el criterio:

CRITERIO • V a l i d e z c o n c u r r e n t e : en la que se obtienen las calificaciones de
las pruebas y el dateo del criterio esencialmente al mismo tiempo.
• V a l i d e z p r e d i c t i v a : que implica la administración de una prueba
y posteriormente la obtención de la información del criterio.

Cuando la prueba, entrevista, etc. contiene una muestra justa de

VALIDEZ DE CONTENIDO
las características necesarias para desempeñar el puesto vacante.

Determina si la prueba, entrevista, etc. mide ciertas caracte-

VALIDEZ ESTRUCTURAL
rísticas o cualidades importantes para el desempeño del puesto.

Es la segunda característica importante de una prueba, entre-

vista, etc. pues se refiere a la consistencia de la evaluación
CONFIABILIDAD
obtenida, lo cual se ratifica cuando al realizar una segunda
prueba, entrevista, etc. se obtienen idénticos resultados.

92 Administración de Recursos Humanos

Características de las pruebas de selección

A los fines de la selección del personal, suelen realizarse pruebas diversas que permitan
conocer la conducta de las personas y las habilidades para desempeñar el puesto o cargo
ofrecido.

Lógicamente que algunas pruebas son más demostrativas que otras respecto de esas eva-
luaciones y, a veces, es más difícil demostrar que algunas pruebas evalúan debidamente
lo que se desea medir o conocer, o sea que sean válidas.

Por eso trataremos de fijar previamente algunos conceptos sobre el particular que han de
ser importantes para el logro de tales propósitos:

Se refiere a la uniformidad de los procedimientos relacio-

nados con la preparación de las pruebas de manera tal de
ESTANDARIZACIÓN
permitir efectuar una acertada comparación acerca del
desempeño de los solicitantes en una misma prueba.

Con el fin que los calificadores de una prueba obtengan los

mismos resultados; de allí que las pruebas de respuestas
OBJETIVIDAD múltiples y de verdadero-falso sean consideradas las más
objetivas pues evitan calificaciones distintas por diferentes
evaluadores.

Es el grado por medio del cual una prueba de selección

brinda resultados que sean consistentes y revela el grado
de confianza que puede tener una determinada prueba.
CONFIABILIDAD
Una de las formas de probar esta características es utilizan-
do el método de test-reset que consiste en la realización de
la prueba dos veces al mismo grupo de aspirantes.

VALIDEZ Es el grado en que una prueba mide lo que debe medir.

Tipos de pruebas de selección

Numerosos son los tipos de pruebas que pueden llevarse a cabo a los fines de la selección
de aspirantes a los cargos vacantes.

Trataremos, en consecuencia, de referirnos a las de mayor utilización, que tratan de com-

probar las capacidades y habilidades de mayor significación en todo puesto o cargo.

Administración de Recursos Humanos 93

 Grupo de pruebas que incluyen exámenes de razonamiento y
habilidades específicas como memoria y razonamiento inductivo:

1. P r u e b a s d e i n t e l i g e n c i a o d e c a p a c i d a d e s i n t e l e c t u a l e s
APTITUD generales: memoria, vocabulario, fluidez verbal y destreza numé-
COGNITIVA rica.

2. H a b i l i d a d e s c o g n o s c i t i v a s e s p e c í f i c a s , q u e s e t r a t a n d e
prue-bas de razonamiento inductivo y deductivo, comprensión
verbal, memora y habilidad numérica.

HABILIDADES Son pruebas de coordinación y destreza; se diferencian de las

PSICOMOTRICES habilidades físicas que son de fuerza y vigor.

Permiten medir el conocimiento del aspirante al puesto o cargo

CONOCIMIENTO
para el cual se le requiere y la experiencia que puede tener del
DEL PUESTO
mismo en caso de haberlo desempeñado anteriormente.

MUESTREOS Se le exige al candidato desempeñar una o varias tareas

DEL TRABAJO inherentes al puesto que irá a ocupar.

Con el fin de conocer cuál es la ocupación en la que está más

INTERÉS
interesada el aspirante y cuál es la que le produciría mayor
VOCACIONAL
satisfacción ocupar.

Son de carácter subjetivo, pero deben ser llevadas a cabo por

profesionales especializados (psicólogos); nuestra unidad de
PERSONALIDAD C o n o c i m i e n t o d e l a s p e r s o n a s permite observar distintas
teorías acerca de la caracterología de las mismas que
aconsejamos estudiar con detenimiento.

Aplicación de la Psicotecnia. Los tests

La Psicotecnia ha sido definida como la aplicación práctica de las técnicas psicológicas

que, en las relaciones de trabajo, se encuentran representadas por las llamadas pruebas
psicotécnicas ( t e s t s ) y cuya mayor aplicación se halla en el proceso de selección de perso-
nal para los distintos puestos de trabajo.

Una prueba o tests psicotécnico se define como un instrumento para evaluar cuantitativa-
m e n t e las características personales del trabajador,
trabajador o sea sus atributos psicológicos o
psicofisiológicos.

Es decir, miden la atención, la emotividad, el sentido especial de razonamiento, la veloci-

dad de reacción frente a un estímulo visual o auditivo, la coordinación de movimientos,
etcétera.

Mediante la utilización de técnicas bastante complejas se preparan conjuntos de pruebas

psicométricas que suelen ser presentadas en baterías, formando un conjunto que mide
una faceta determinada de aptitudes, y los resultados se ponderan de acuerdo con la
importancia de cada aptitud.

94 Administración de Recursos Humanos

Clasificación de los tests

Los tests pueden clasificarse de la siguiente manera:

INDIVIDUALES Se aplican sólo a una persona cada vez, p.e., la entrevista.

intervienen varias personas al mismo tiempo (tests psicomé-

DE GRUPO
tricos).

- P r u e b a s d e p a p e l , que exigen la contestación por escrito a

SEGÚN LOS
determinadas preguntas.
INSTRUMENTOS
- U t i l i z a c i ó n d e m á q u i n a d e e s c r i b i r , centralita telefónica,
UTILIZADOS
tableros de control, de uso de herramientas manuales.

Tratan de averiguar si la persona tiene facultades para desem-

PRUEBAS
peñar determinado empleo, contando la asignación de una
DE APTITUD
instrucción adecuada.

Miden la habilidad en la realización del trabajo, la capacidad ya

PRUEBAS
desarrollada, el grupo de conocimiento y destreza que se posee
DE PERFECCIÓN
en el oficio.

- De inteligencia
DE PERSONALIDAD - De intereses vocacionales
- De aptitud para el empleo.

Veamos algunos ejemplos de tests:

1. Test de razonamiento

Con bastante frecuencia se preparan ejercicios a base de las fichas de dominó, como
prueba de la capacidad de razonamiento lógico. Las figuras siguientes presentan dos
modelos bastantes simples; en ambos casos, la dificultad que hay que resolver consiste en
completar las fichas dibujadas con trazo discontinuo para que la serie quede completa:

Clave: La ficha debe llevar un punto en la parte superior y dos en la inferior. De esta forma,
se completa la serie de las mitades superiores: 3, 2, 1, 0; y lo mismo sucede con las inferio-
res: 4, 3, 2, 1.

Administración de Recursos Humanos 95

Clave: la ficha debe llevar 3 puntos en la parte de arriba y cuatro en la de abajo. La serie de
la mitad superior quedará 5, 4, 3, 2; mientras que la inferior, la progresión será inversa y de
dos puntos: 0, 2, 4, 6.

2. Test de inteligencia

Uno de los tests más conocidos que se utiliza para evaluar la inteligencia del individuo es el
que se conoce con el nombre de “test de Raven” y consiste en una batería de ejercicios en
base a figuras en las que la persona examinada debe indicar, teniendo en cuenta opcio-
nes que se indican al pie de cada ejercicio, cual es la que corresponde incorporar en el
lugar faltante.

A continuación, transcribimos uno de dichos ejercicios, así como las opciones correspon-
dientes, extraídos del mencionado test.

En el test se desarrollan grupos de diez ejercicios cada uno (40 en total) en orden progresivo
de dificultad, y teniendo en cuenta el puntaje final se estiman distintos grados de inteligen-
cia.

96 Administración de Recursos Humanos

Entrevistas de selección

Todas las herramientas de selección (solicitudes y pruebas) son útiles, pero el instrumento más
utilizado (y a veces el único) es la entrevista de selección pues ofrecen la posibilidad de cono-
cer personalmente al aspirante, formularle preguntas sin ningún tipo de restriccción o limitación,
evaluar los numerosos aspectos físicos e intelectuales y su carácter, entre otras cosas.

Al referirnos a los contactos con los empleados antes de su ingreso en la empresa mencio-
namos las entrevistas preliminares y de profundidad como un procedimiento utilizado con
el fin de obtener, por parte de la empresa, una mayor información acerca del postulante, a
través de una conversación persona a persona.

Dicha técnica constituye una de las maneras de comunicación ascendente, dado que
tiene por objeto que un trabajador o dependiente (en este caso un futuro trabajador o
dependiente) aporta a un superior información acerca de las tareas que realiza, los proble-
mas que se le presentan en dicha actualidad y en sus relaciones con la empresa.

En la unidad 13 destinada al estudio de las relaciones de la empresa con el personal ten-

dremos oportunidad de analizar in-extenso los distintos tipos de entrevistas, muchos de los
cuales también son aplicables a entrevistas destinadas a la selección del personal.

Contratación del personal

La selección es el método por el cual la Oficina de Personal o sector encargado de dicha

tarea determina, basada en los antecedentes recogidos en el reclutamiento y otros que
sea necesario agregar esta etapa, la aptitud de un individuo para el cargo o la función que
debe cubrirse.

Durante la etapa de selección se constatan en particular la capacidad técnica del postu-

lante sobre la base de pruebas personales o entrevistas y, en general, todos aquellos as-
pectos relacionados con la futura adecuación del mismo a la empresa, fundamentados
en sus antecedentes sociales y de familia, estudios, etcétera.

Cuando se trata de personal superior, la celebración de entrevistas en la etapa selectiva se

r

Administración de Recursos Humanos 97

Realizada la selección del personal de acuerdo con los procedimientos y técnicas a que
nos hemos referido anteriormente se realiza su contratación y se procede a darle ingreso en
la nómina de la empresa.

Todo postulante seleccionado para ocupar cargo en la empresa debe ser instruido previa-
mente acerca de la organización a la cual va a incorporarse, sus objetivos en general y
todo lo atinente al régimen de remuneraciones y beneficios sociales de que gozará duran-
te su permanencia en ella.

Esa instrucción se realiza a través de reuniones informativas con representantes de la sec-

ción Personal de la empresa, las que suelen ser llevadas a cabo antes o el mismo día de su
ingreso.

Generalmente, las grandes empresas poseen impresos f o l l e t o s e x p l i c a t i v o s que le son en-

tregados en tal oportunidad al futuro trabajador.

En esta forma, el ingresante tiene un conocimiento general de la empresa y de todos aque-

llos aspectos vinculados a su incorporación como colaborador, evitándole que los primeros
días de labor produzcan en él una sensación de inseguridad, propia de la introducción en
un nuevo ambiente de trabajo.

Pero si resulta indispensable que el empleado se encuentra perfectamente informado acerca

de la empresa a la cual ha de prestar sus servicios y participar en ella, también es necesario
que aquélla tenga el debido conocimiento de las condiciones y aptitudes de su próximo
colaborador, dado que éste debe integrarse a un grupo de trabajo en el cual su compor-
tamiento ha de adecuarse a las características de los que forman parte de él.

Para tales fines se utilizan diversas técnicas de selección que permiten poner de manifiesto
si el solicitante tiene experiencia y posee aptitudes suficientes a una tarea o grupo especí-
fico de tareas, con el fin de asignarlo a un lugar en la empresa en el cual se aprovechen al
máximo su talento y habilidad.

Si bien el conjunto de pruebas a que debe ser sometido para lograr tales propósitos es muy
variable de acuerdo con los tipos de puestos a cubrir o tareas a realizar y el criterio que
sobre el particular posea la empresa, existe cierta uniformidad en el proceso a llevar a
cabo, el cual ha sido graficado de la manera indicada en el esquema transcripto al co-
mentar el proceso de selección (página 87).

98 Administración de Recursos Humanos

 Contenidos
procedimentales

Palabras clave

Adaptación Identificación Selección externa

Adecuación Integración Selección interna
Aptitudes Pruebas de selección Tests
Contratación Selección Validez

Respuestas múltiples

En cada uno de los siguientes grupo deberá identificar a que letra del concepto de la
izquierda corresponde el número del texto transcripto a la derecha:

Grupo 1 - Condiciones de las pruebas de selección

Es la precisión que permite medir lo que se propone en

a. VALIDEZ ESTRUCTURAL 1 una prueba, entrevista, etc.; o sea si cumple la función
para la cual fue elaborada.

Tipo de validez basada en la demostración que las evalua-

b. VALIDEZ DE CONTENIDO 2 ciones realizadas se encuentran relacionadas con el
criterio elegido en la prueba o entrevista.

Cuando la prueba, entrevista, etc. contiene una muestra

c. CONFIABILIDAD 3 justa de las características necesarias para desempeñar
el puesto vacante.

Determina si la prueba, entrevista, etc. mide ciertas carac-

d. VALIDEZ 4 terísticas o cualidades importantes para el desempeño del
puesto.

Es la segunda característica importante de una prueba,

entrevista, etc. pues se refiere a la consistencia de la
e. VALIDEZ DE CRITERIO 5 evaluación obtenida, lo cual se ratifica cuando al realizar
una segunda prueba, entrevista, etc. se obtienen idénticos
resultados.

Administración de Recursos Humanos 99

 Grupo 2 - Características de las pruebas de selección

Se refiere a la uniformidad de los procedimientos relacio-

nados con la preparación de las pruebas de manera tal de
a. CONFIABILIDAD 1
permitir efectuar una acertada comparación acerca del
desempeño de los solicitantes en una misma prueba.

Con el fin que los calificadores de una prueba obtengan

los mismos resultados; de allí que las pruebas de
b. VALIDEZ 2 respuestas múltiples y de verdadero-falso sean considera-
das las más objetivas pues evitan calificaciones distintas
por diferentes evaluadores.

Es el grado por medio del cual una prueba de selección

brinda resultados que sean consistentes y revela el grado
de confianza que puede tener una determinada prueba.
c. OBJETIVIDAD 3
Una de las formas de probar esta características es utili-
zando el método de test-reset que consiste en la realiza-
ción de la prueba dos veces al mismo grupo de aspirantes.

d. ESTANDARIZACION 4 Es el grado en que una prueba mide lo que debe medir.

Grupo 3 - Pruebas a que debe someterse todo el aspirante

Grupo de pruebas que incluyen exámenes de razona-

miento y habilidades específicas como memoria y
razonamiento inductivo:
a. Pruebas de inteligencia o de capacidades intelectuales
a. MUESTREOS DEL
1 generales: memoria, vocabulario, fluidez verbal y destreza
TRABAJO
numérica.
b. Habilidades cognoscitivas específicas, que se tratan de
pruebas de razonamiento inductivo y deductivo, compren-
sión verbal, memora y habilidad numérica.

Son pruebas de coordinación y destreza; se diferencian

b. INTERÉS VOCACIONAL 2
de las habilidades físicas que son de fuerza y vigor.

Permiten medir la experiencia del aspirante al puesto o

cargo para el cual se le requiere y la experiencia que
c. PERSONALIDAD 3
puede tener del mismo en caso de haberlo desempeñado
anteriormente.

Se le exige al candidato desempeñar una o varias tareas

d. APTITUD COGNITIVA 4
inherentes al puesto que irá a ocupar.

Con el fin de conocer cuál es la ocupación en la que está

e. HABILIDADES
5 más interesado el aspirante y cuál es la que le produciría
PSICOMOTRICES
mayor satisfacción ocupar.

Son de carácter subjetivo, pero deben ser llevadas a cabo

por profesionales especializados (psicólogos); nuestra
f. CONOCIMIENTO DEL
6 unidad de Conocimiento de las personas nos permiten
PUESTO
observar distintas teorías acerca de la caracterología de
las mismas que aconsejamos estudiar con detenimiento.

100 Administración de Recursos Humanos

 Grupo 4 - Entrevistas

Se formulan preguntas improvisadas, avanzando la

a. DE SITUACIÓN 1 conversación en diversas direcciones las que surgen de
las respuestas a las preguntas realizadas.

Se sigue una secuencia predeteminada de preguntas ela-

boradas con anterioridad a la entrevista y que se refieren
b. EN SERIE O SECUENCIAL 2
a puntos específicos del puesto solicitado y acerca de las
condiciones que debe reunir el entrevistado.

Serie de preguntas relacionadas con el puesto con res-

c. DE PANEL 3 puestas preferidas que se formulan a todos los aspirantes
por igual.

Cuando los aspirantes son entrevistados por diversas

d. DE TENSIÓN 4 personas y cada entrevistador formula preguntas distintas
y se forma una opinión independiente del candidato.

Cuando el candidato es entrevistado por un grupo de

e. NO DIRIGIDA 5
entrevistadores en forma simultánea.

Cuando se evalúa la forma en que el aspirante reacciona

a la tensión en el trabajo cuando esta es una de las
f. DIRIGIDA 6 características del puesto solicitado; las preguntas que se
formulan incomodan al entrevistado y se evalúa los
efectos que ellas le producen.

Administración de Recursos Humanos 101

Indice
102 Administración de Recursos Humanos
 Indice

Concepto
La valoración de puestos,
puestos cualquiera sea el método utilizado para llevarla a cabo, tiene por
objeto determinar el valor de cada uno de ellos con el fin último de asignarle valores mone-
tarios, lo cual llevará implícitamente a la agrupación de los mismos en niveles o grados de
remuneración que permitan a su vez reunir puestos de condiciones o dificultades similares.

En nuestro país, ha sido utilizado el término e s c a l a f ó n para designar ese agrupamiento y

señalar los distintos niveles o cargos,
cargos procedimiento al cual se han sujetado no solo empre-
sas públicas sino también las privadas, con el fin de servir de base a cambios futuros (pro-
mociones y ascensos).

En tal sentido, ha sido importante, en lo que respecta a fijación de remuneraciones dentro

de la valuación de puestos de trabajo, la consideración de la antigüedad basada en años
de servicio en la empresa de la persona que ocupa el puesto, que obliga, dentro del men-
cionado escalafón, a fijar diversos valores dentro de un mismo puesto, que permita diferen-
ciar unos de otros en función de dicho factor.

La valuación de los cargos no es un proceso que se lleva a cabo en una fecha determina-
da, sino que permanece constante y fija durante la vida de una empresa.

Aún más, es un proceso que debe ser a c t u a l i z a d o c o n s t a n t e m e n t e con el fin de evitar la

falta de motivación por parte del personal que desea lograr un progreso en su actividad y
la falta de posición de la empresa en el mercado competitivo en el que actúe.

Por eso, debemos señalar la existencia de dos elementos comunes para llevar a cabo esa
permanente actualización de valoración de los puestos de trabajo, cuales son:

Administración de Recursos Humanos 103

 REMUNERACIÓN O sea la asignación de un valor determinado al puesto o cargo.

La remuneración es no sólo el pago por el desempeño de un

puesto ocupado en la nómina de una empresa, sino también
EXPERIENCIA
una forma de pago por la aptitud, tipo de habilidades y
conocimiento que una persona es capaz de desarrollar.

De allí que existen diferencias entre la remuneración con base en la evaluación del puesto
y la remuneración con base en la experiencia.

Veamos en forma sintética, como se explican esas diferencias:

Remuneración con base en Remuneración con base en

la evaluación del puesto la experiencia

Se recibe la remuneración sin importar si El salario base no está vinculado en el puesto

desarrolla o no la capacidad necesaria. sino con las habilidades.

El salario cambia en forma automática cuando Antes de obtener un aumento de sueldo debe
se cambia de puesto. demostrarse el dominio de habilidades requeri-
das para un nuevo puesto.

El salario está vinculado con la antigüedad. La experiencia vale más que la antigüedad.
A más tiempo más salario.

Los aumentos se basan en la antigüedad o en Existe tendencia a que la mayor oportunidad la

el cambio de puestos escalafonados. tenga aquel con mayor experiencia.

Las valoraciones son útiles porque proporcionan un método de asignar los recursos humanos
de la empresa, decidiendo quien debe ser ascendido, quien trasladado y quien despedido.

La valoración puede ser realizada por:

· los salarios que se asignen
· La antigüedad del personal en la empresa

A tal fin existen diversos métodos para llevar a cabo la valorización de puestos o cargos,
entre los cuales señalaremos los siguientes:

MÉTODOS NO CUANTITATIVOS

Es el más sencillo pues consiste en jerarquizar cada puesto en

relación con los demás de acuerdo con la dificultad de cada
DE JERARQUIZACIÓN
puesto.
Su eficacia depende de la forma en que debe ser desempeñado.

Se clasifican los puestos en grupos, clases y grados de acuerdo

a la organización de cada empresa separando en cada una de
DE VALUACIÓN POR
dichas divisiones aquellos puestos que presentan semejanzas
CLASIFICACIÓN
para una misma clasificación y marcando las diferencias de
aquellos que presentan características distintas.

104 Administración de Recursos Humanos

 MÉTODOS CUANTITATIVOS

Es una forma cuantitativa de valuar los puestos asignándole

DE PUNTUACIÓN distintos puntos que señalen las diferencias que correspondan
de acuerdo con el nivel, especialidad, etc.

Es también una técnica cuantitativa que clasifica los puestos

DE PUESTOS
comparándolos en base a las condiciones de habilidad y
POR COMPARACIÓN
dificultad para desempeñarlos previo agrupamiento por factores
DE FACTORES
o elementos que sean comunes.

La valoración de cargos es simplemente una comparación elaborada sistemáticamente,

con el fin de determinar el valor de un cargo respecto de otro, dentro de una misma em-
presa, para establecer una jerarquía salarial.
salarial

Con el fin de asignar el más correcto valor económico a un puesto de trabajo, es necesa-
rio comparar las características y la capacidad necesaria de acuerdo al esfuerzo, respon-
sabilidad y habilidades que deben tenerse en cuenta para desempeñarlos con eficacia.

En efecto, los métodos no cuantitativos y cuantitativos antes señalados tratan de comparar

los distintos puestos o cargos entre sí o dichos cargos o puestos con alguno de las catego-
rías o factores de evaluación que sean tomados como referencia.

El siguiente cuadro nos permitirá resumir dichos conceptos y ajustados a los métodos indi-
cados:

Base de comparación Esquema de comparación

Cargo versus cargo Escalonamiento Comparación por factores

Cargo versus factores Categorías predeterminadas Puntos

Con el fin de ampliar los conceptos anteriores, y teniendo en cuenta la importancia de los
mismos nos referimos a los distintos métodos de evaluación de los puestos o cargos en una
organización mencionados.

Método de jerarquización o escalonamiento

Es el método conocido comúnmente con la denominación universal de jobranking y con-

siste en un método de comparación simple ya que se disponen los distintos puestos o car-
gos en orden creciente o decreciente de acuerdo a un determinado criterio (p.e. la impor-
tancia del cargo en el cumplimiento de los objetivos generales de la empresa, la habilidad
o capacidad requerida para su desempeño, nivel de autoridad, etc.).

El criterio adoptado se denomina criterio de comparación, el cual define dos límites para
fijar la jerarquización o escalonamiento de dicho puesto:

1. Un l í m i t e s u p e r i o r , que se asigna al cargo o puesto más importante en cuanto al criterio

elegido.
2. Un l í m i t e i n f e r i o r,
r o sea el que requiere las condiciones mínimas del criterio elegido.

Administración de Recursos Humanos 105

Entre dichos límites se comparan los puestos y cargos entre sí en función del criterio elegido
y, en esa forma, se escalonan en un orden creciente o decreciente, constituyéndose así
una clasificación de los puestos o cargos de acuerdo al ordenamiento realizado en función
del criterio adoptado.

Otra forma de evaluar, de acuerdo con este método, es mediante la determinación preci-
sa de algunos cargos tomados como muestra a los que se designa con el nombre de
c a r g o s d e r e f e r e n c i a , alrededor de los cuales se agrupan los restantes y se comparan y
escalonan con relación a los mismos.

Para ello, los cargos de referencia también se agrupan en forma creciente o decreciente;
en esta forma el escalonamiento es mucho más sencillo y más equitativo pues cada pues-
to o cargo se irá ubicando en el lugar que mejor le corresponda, evitando una ubicación
solamente entre dos límites como el procedimiento anterior.

C h i a v e n a t o en su Administración de Recursos Humanos, grafica ambos procedimientos de

este método en la siguiente forma:

Categorías predeterminadas

El método de escalonamiento simple sea mediante la fijación de límites o de cargos de

referencia constituye un agrupamiento general de puestos o cargos para lograr una clasifi-
cación de los mismos, lo más equitativa posible.

Para lograr una clasificación más real se ha tratado de perfeccionar dicho método me-
diante el empleo de lo que podemos llama escalonamientos simultáneos en el cual se
dividen los cargos en conjuntos o categorías.

Las categorías o conjuntos de cargos representan características comunes que pueden

servir para determinar una escala o jerarquía determinada.

106 Administración de Recursos Humanos

Así algunas categorías pueden consistir en cargos opuestos remunerados por mes o por
hora, de supervisión o de ejecución, especializados, calificados, no calificados, etc.

Determinadas las categorías y si es posible establecidos los cargos de referencia se facilita

enormemente la clasificación de los cargos o puestos de trabajo para su posterior evalua-
ción.

El sistema de puntos o puntuación

En realidad, este método debería llamarse por f a c t o r e s y p u n t o s , pues participa del proce-
dimiento anterior en el sentido de la determinación de factores de comparación y, al mis-
mo tiempo la clasificación de los cargos se realiza en base al puntaje asignada a cada
uno de dichos factores.

En efecto, si consideramos diversos factores de evaluación y les asignamos un valor a cada

uno de ellos, tendríamos una base de datos para la aplicación de este método.

Veamos un ejemplo:

Valor o
Factores de evaluación
puntaje

Requisitos intelectuales

- Instrucción básica 10

- Experiencia previa 15

- Iniciativa o ingenio 10

Requisitos físicos

- Esfuerzo físico necesario 5

- Concentración mental o visual 5

Responsabilidad por

- Supervisión de personal 10

- Cuidado del material o equipo 5

- Métodos o procesos 5

- Informaciones confidenciales 10

Condiciones de trabajo

- Ambiente de trabajo 5

- Riesgos 10

El puntaje asignado a cada factor puede ser considerado el límite mínimo de asignación;
por lo tanto, los cargos o puestos que superen esa asignación pueden ser evaluados a
partir de ese límite empleando una progresión aritmética, geométrica o simplemente arbi-
traria, construyendo a tal efecto una escala de puntos que guarde esas relaciones.

Administración de Recursos Humanos 107

El método de comparación de factores

Este método es uno de los métodos cuantitativos más utilizados en la valuación de los
puestos de trabajo y nos hemos de referir a él en particular, pues es el que merece una
explicación más amplia para conocer su forma de aplicación.

Consiste en decidir en qué puestos existen más factores compensables que en otros; mejo-
ra el método de jerarquización al considerar diversas variantes que suelen presentar los
puestos de trabajo y que no pueden ser consideradas por una simple comparación de los
mismos, que determine si uno es mejor que otro.

Así, por ejemplo, cada puesto de trabajo es clasificado según diversos factores o elemen-
tos como ser la habilidad necesaria para realizarlo, la responsabilidad que asume quien lo
ocupa, etc.; en función de cada uno de dichos factores se realiza una clasificación numé-
rica que permite determinar la distancia que se observa entre los puestos comparados.

Veamos un ejemplo de factores requeridos para dos cargos diferentes y asignemos un

orden a cada uno de dichos factores, que es el que servirá para nuestra calificación poste-
rior:

Orden de
Peón de limpieza Recepcionista
factores

1 Requisitos físicos Habilidad exigida

2 Condiciones de trabajo Responsabilidad

3 Habilidad exigida Condiciones intelectuales

4 Responsabilidad Requisitos físicos

5 Condiciones intelectuales Condiciones de trabajo

Como puede observarse el orden de cada uno de los factores comparativos es distinto,
según se trate de una tarea u otra; así, por ejemplo, los requisitos físicos que ocupan el
primer lugar en el caso del peón de limpieza es de cuarto orden en el caso del recepcionis-
ta.

108 Administración de Recursos Humanos

 Contenidos
procedimentales

Palabras clave

Cargos de referencia Escalonamiento Factores compensables

Cargo o puesto Escalafón Factores de evaluación
Categorías predeterminadas Evaluación Niveles
Comparación Jerarquización Valoración

Respuestas múltiples

Indique el número de texto de la derecha correspondiente a la letra del concepto de la

izquierda:

Grupo 1 - Métodos de Valorización

Es el más sencillo pues consiste en otorgar un nivel a cada

a, DE PUESTOS POR
puesto en relación con los demás de acuerdo con la
COMPARACIÓN DE 1
dificultad de cada puesto. Su eficacia depende de la forma
FACTORES
en que debe ser desempeñado.

Se clasifican los puestos en grupos, clases y grados de

acuerdo a la organización de cada empresa separando en
cada una de dichas divisiones aquellos puestos que
b. D E P U N T U A C I Ó N 2
presentan semejanzas para una misma clasificación y
marcando las diferencias de aquellos que presentan
características distintas.

Es una forma cuantitativa de valuar los puestos asignán-

c. DE VALUACIÓN POR
3 dole distintos puntos que señalen las diferencias que
CLASIFICACIÓN
correspondan de acuerdo con el nivel, especialidad, etc.

Es también una técnica cuantitativa que clasifica los pues-

tos comparándolos en base a las condiciones de habili-
d. DE JERARQUIZACIÓN 4
dad y dificultad para desempeñarlos previo agrupamiento
por factores o elementos que sean comunes.

Indice

Administración de Recursos Humanos 109

110 Administración de Recursos Humanos
 Indice

Concepto
La retribución o remuneración es la compensación que recibe toda persona como pago o
recompensa del trabajo que realiza para una empresa u organización.

Formas corrientes de remuneración

Las distintas clases de remuneración están dadas por la unidad de medida que se adopte
para valorar la prestación realizada por el empleado u obrero. Surgen así dos grupos per-
fectamente diferenciados según se mida:

1. El tiempo durante el cual se prestó el servicio

2. Los resultados obtenidos por la prestación de ese esfuerzo.

Es importante destacar la existencia de remuneraciones que pueden determinarse en fun-

ción de ambas unidades de medida, en cuyo caso deberá tenerse en cuenta la forma en
que éstas se aplican, según se explica a continuación.

A. REMUNERACIONES POR TIEMPO

Se incluyen en esta clase de remuneraciones las que se computan por horas, días o meses;
comúnmente se denomina sueldo a la retribución que se calcula por mes, y jornal la que se
cuenta por hora o día (jornal diario, jornal horario).

Administración de Recursos Humanos 111

Esta forma de retribución presenta las siguientes ventajas:

1. No produce problemas ni diferencias entre los trabajadores.

2. Garantiza una retribución al trabajador con independencia de su productividad.
3. Simplifica el cálculo.
4. Induce al trabajador a elaborar artículos de buena calidad al no tener que prestar
atención al número de piezas que debe producir.

B. REMUNERACIONES POR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

En estas remuneraciones, el valor se mide por el número de unidades producidas por el

trabajador; de ahí que se diga que el salario se mide por el r e s u l t a d o del trabajo efectua-
do; este tipo de remuneración se conoce con el nombre de remuneración a d e s t a j o. o

Resulta de interés puntualizar las ventajas e inconvenientes que se asignan a este sistema
de retribución, resumidas en la siguiente forma:

Ventajas

1. Estimula el rendimiento porque su monto es proporcional a aquél; es el típico salario de

incentivo o estimulante a la productividad.
2. Satisface la exigencia de justicia de que la remuneración resulte proporcionada al aporte
efectivo del trabajador a la producción.
3. Premia, en consecuencia, al trabajador capaz y diligente en relación con el negligente
e incapaz.
4. Promueve, por lo tanto, la abundancia de bienes, en tanto ésta depende de la activi-
dad laboral.
5. Facilita el control de la productividad y el cálculo de costos.

Inconvenientes

1. Aumenta los costos de control y liquidación del salario, en comparación con el que se
paga “por tiempo”.
2. Resulta, a menudo, peligroso para el trabajador, pues el sobreestimularlo con la posibi-
lidad de una ganancia siempre creciente puede llevarlo al “surmenaje” o agotamien-
to, con riesgo para su salud y para su futura capacidad laboral.
3. Si se evalúan las tarifas a un nivel demasiado bajo, puede resultar que se imponga al
trabajador una tarea más dura y pero remunerada que la que tendría si el salario fuese
por tiempo.

Dado que las remuneraciones a destajo se computan en función del rendimiento del tra-
bajador, se han formulado numerosos sistemas que pueden agruparse en cuatro clases, a
saber:
1. Remuneraciones que varían en proporción al rendimiento del trabajador: son las que
hemos designado con el aditamento de a destajo.
2. Remuneraciones que varían en proporción superior al aumento de rendimiento.
3. Remuneraciones que varían de modo distinto de diferentes niveles de rendimiento.

112 Administración de Recursos Humanos

C. OTROS TIPOS DE REMUNERACIONES

Si bien las remuneraciones por tiempo y a destajo son las más comunes, las distintas formas
de contratación laboral han impuesto otros tipos de retribución, entre los que se encuen-
tran:

En la cual la unidad de medida consiste en un porcentaje sobre

A COMISIÓN las ventas efectuadas por el trabajador (también puede
estipularse sobre tipo de ingreso como cobranza, por ejemplo).

CON PARTICIPACIÓN Cuando el patrono asigna al trabajador un porcentaje en las

EN LOS BENEFICIOS ganancias que obtenga de su actividad.

Cuando el patrono reconoce al subordinado ciertas sumas que

GRATIFICACIONES guardan o no relación con sus utilidades o con los haberes que
éste percibe.

Acción externa
Uno de los aspectos más salientes de la función de ventas consiste en llegar en la forma
más directa posible al consumidor de los productos de la empresa; la acción más efectiva
para el logro de tal propósito es el trato personal con los clientes.

De allí la necesidad de contar con personal debidamente especializado para tal función,
el que asume la representación externa de la empresa y cuya relación con ésta puede
adquirir diversos matices, entre los cuales citaremos a los siguientes, no obstante haber
tratado estas formas de contratación en nuestra unidad dedicada a la Comercialización,
pero con el fin de ampliar algunos aspectos de estas funciones:

A. REPRESENTANTES Y AGENTES

Disponen de negocio propio y toman a su cargo la venta de los productos de la empresa

representada en un determinado lugar que es su zona de influencia.

En realidad, los límites no son muy precisos para diferenciar un representante de un agente;
sin embargo, citaremos algunos aspectos que los distinguen de acuerdo con los usos co-
merciales:

1º) Según la importancia de la plaza: el representante actúa en plazas de relevancia; en

cambio, el agente desarrolla sus actividades en centros más pequeños.
2º) Según el carácter de la representación que asumen: se considera representantes a
quienes venden en forma exclusiva los productos de la empresa y agentes a quienes
comparten los mismos con productos de otra y otras empresas.
3º) Según la forma en que desarrollan su actividad: los representantes adquieren y man-
tienen almacenados los productos de su representada; en cambio, los agentes elevan
los pedidos que recogen de los clientes a la empresa que se encarga de su distribu-
ción posterior.

Sin embargo, tanto representantes como agentes tienen características comunes como
actuar por cuenta propia y obtener sus beneficios bajo la forma de comisiones o porcenta-
jes sobre el monto de las ventas que realizan.

Administración de Recursos Humanos 113

1º) Actúan por cuenta propia.
2º) Obtienen sus beneficios bajo la forma de comisiones o porcentajes sobre el monto de
las ventas que realizan.
3º) Desarrollan sus actividades en zonas distantes del lugar de asiento de la empresa y
perfectamente delimitadas.

Obvio es agregar que lo mencionado precedentemente para estos agentes externos de la

empresa tiene validez cuando su desempeño excede los límites nacionales y su actuación
se realiza en países extranjeros.

B. CORREDORES

El corredor es un agente auxiliar de comercio que actúa por cuenta propia y dentro de las
disposiciones establecidas por el Código de Comercio, desempeñando sus funciones de
intermediario entre la empresa y sus clientes.

Sin embargo, los usos comerciales han impuesto la denominación de corredor también a
aquellos que, encontrándose unidos a la empresa en relación de dependencia, tienen a su
cargo el trato personal con los clientes y la función de ventas.

En razón de que a estos últimos se les asigna una zona determinada, suele llamárselos
también corredores de plaza, y su remuneración también se fija -al igual que los anteriores-
en un porcentaje sobre el monto de las ventas que realizan.

C. VIAJANTES

Cuando los corredores de plaza desempeñan idénticas funciones en plazas del interior o
del exterior del país suele llamárselos viajantes.

No obstante - y como consecuencia de la sanción de la ley Nº 14.546, conocida también

como Estatuto del Viajante -, han quedado comprendidos en sus disposiciones los corredo-
res de plaza, de allí que el término viajante se use con mayor amplitud.

MOTIVACIÓN Y TRABAJO

Motivación

A partir de que la psicología comenzó a desarrollarse, el concepto de causalidad se intro-

dujo en ella y cobró así importancia el análisis de los motivos que producía toda manifesta-
ción del hombre.

Se llegó entonces, a deducir que la conducta, como una de ellas, no se origina en forma
espontánea ni por azar, sino porque existen una serie de motivos que la impulsan.

De allí que, al estudiar la motivación de la conducta se estudien los factores que la origi-
nan, sobre todo, cuando el hombre se encuentra formando parte de un grupo social como
es el que participa un trabajador en una empresa.

114 Administración de Recursos Humanos

Con arreglo a dicho concepto se han considerado tres tipos esenciales de motivación que
nos afectan a todos: el temor, el incentivo y la actitud.

El t e m o r nos obliga a actuar en forma determinada porque tememos las consecuencias

previsibles si procediéramos de manera contrario. Es el caso de las penas impuestas por
infracciones a las normas legales o disciplinarias cuando ellas son violadas.

La motivación p o r i n c e n t i v o consiste en un premio, tangible o intangible, que es conocido

por el ejercicio de una acción; tal el caso del reconocimiento que obtiene un trabajador
por el eficaz cumplimiento de sus tareas y que puede traducirse en elogios, prestigio
(intangibles) o promoción, incremento de la remuneración (tangibles).

El último de los tipos de motivación, que hemos llamado por la a c t i t u d,

d se fundamenta en
la automatización que resulta de la importancia de comprometernos a alcanzar determi-
nados objetivos.

La motivación en el trabajo

En los últimos años el llamado salario social ha sido considerado por el trabajador como un
aspecto de mayor importancia que el propio salario; entendiéndose por salario social aque-
llos conceptos que usualmente se conocen como b e n e f i c i o s s o c i a l e s,
s entre ellos el reco-
nocimiento de una remuneración por incapacidad laboral por enfermedad o accidente,
las vacaciones pagas, la atención médica para él y su familia, etcétera.

Tales ventajas fueron establecidas con el fin de que el trabajador se sienta más motivado y
brinde su mayor lealtad a la empresa.

Por disfrutar de esas ventajas estando fuera de su lugar de trabajo ellas han sido
individualizadas como motivadores extrínsecos.
extrínsecos

Se distinguen de los motivadores intrínsecos,

intrínsecos que son aquellos que se encuentran constitui-
dos por beneficios que se otorgan al trabajador en su propio lugar de trabajo.

Así, las personas trabajan más y mejor cuando se encuentran rodeadas de un ámbito pla-
centero. En nuestra unidad anterior hemos tenido oportunidad de referirnos a las distintas
comodidades que con tales fines pueden ofrecerse al personal dependiente. En esa forma
los individuos se sienten motivados hacia el trabajo porque les gusta el ambiente en el cual
lo desarrollan.

Resulta interesante mencionar en esta oportunidad los resultados de una encuesta realiza-
da en la Universidad de Michigan, en la cual 1533 obreros opinaron sobre qué era para
ellos lo más importante de sus tareas, resultando los siguientes conceptos en el orden en
que se señalan:

1. Trabajo interesante.
2. Ayuda suficiente, maquinaria y útiles para realizar bien la tarea.
3. Suficiente información referente al trabajo.
4. Autoridad suficiente para ejecutar la tarea.
5. Buenos salarios.

Administración de Recursos Humanos 115

De ello se deduce la necesidad de autorealización del trabajador, que representa una de
las motivaciones más importantes, sobre todo cuando se han satisfecho otras exigencias
básicas.

Incentivos
Según hemos dicho, el incentivo es un premio tangible o intangible concedido por el ejer-
cicio de una acción; en consecuencia, obra como una influencia positiva que tiene por fin
estimular el esfuerzo de una persona.

Dos clasificaciones clásicas de los incentivos han tratado de incluir en ellas la totalidad o la
mayor cantidad de ellos.

La primera de dichas clasificaciones los agrupa en dos tipos:

Se incluyen en el concepto de tangibles, pues la motivación que

producen para el trabajo se realiza en base a la obtención de un
PECUNIARIOS premio valorizado en dinero (tal el caso de las horas extras o de
la asignación de un mayor jornal al superar una producción
determinada).

Se traducen en estímulos no valorizables en dinero, aun cuando

NO PECUNIARIOS puedan representar en el futuro retribuciones de carácter
O INTANGIBLES monetario (elogios, ascensos, viajes o cursos para su capa-
citación, etcétera).

116 Administración de Recursos Humanos

Una segunda clasificación agrupa los incentivos en tres formas:

ECONÓMICOS O Representados por los incentivos que antes llamamos pecunia-

MONETARIOS rios o tangibles.

Son aquellos que se relacionan con el ambiente de trabajo y que

influyen también sobre la productividad de los trabajadores (las
MATERIALES
comodidades a que hemos hecho referencia en nuestra unidad
anterior participan de esta clasificación).

Procuran mejorar las condiciones de vida del personal y se

refieren a su propia seguridad, bienestar físico y moral.
SOCIALES Son los comúnmente denominados servicios sociales, sanitarios,
seguros, programas de asignación de vivienda, esparcimientos,
etcétera.

Para concluir, es importante señalar que la empresa tiene dos funciones básicas que llevar
a cabo en el desarrollo de sus actividades específicas:

1. La primera consiste en producir y distribuir un determinado producto con el mayor bene-

ficio posible.
2. La segunda, propia de los programas de relaciones humanas, consiste en tratar que los
individuos y los grupos que desarrollen sus tareas en la empresa, trabajen con la mayor
eficacia, conjunta y solidariamente.

Para el cumplimiento de este último propósito es necesario entonces que dichos trabaja-
dores se encuentren debidamente m o t i v a d o s en sus tareas, y la aplicación de incentivos
tiene por objeto lograr esa acción positiva en todos ellos.

Veamos sucintamente el siguiente cuadro, indicador de las distintas formas que pueden
asumir los incentivos, y los conceptos motivacionales que surgen de la aplicación de aqué-
llos.

Incentivos Motivaciones

Participación en las ganancias Deseos de aprecio

Trabajo a destajo Seguridad

Primas a la producción Afecto

Servicios sociales y médicos Prestigio social

Seguros de vida Respeto

Retiros subvencionados El ambiente de trabajo

Vivienda Los compañeros

Colegio gratuito para los hijos El trato habitual con los superiores

Viajes

Bonos

Automóvil

Otros

Administración de Recursos Humanos 117

Trataremos de brindar a continuación una síntesis de los distintos incentivos que pueden
brindarse al personal de la empresa de acuerdo con la función que realizan y el nivel que
ocupan en la misma.

Incentivos para el personal de producción

Basado en el número de unidades elaboradas por el dependiente (por

hora o por día) y puede ser establecido en alguna de las siguientes
formas:
DESTAJO Destajo directo: cada trabajador recibe una suma determinada por pieza
producida o procesada.
Destajo garantizado: se garantiza un salario mínimo más un incentivo
por cada pieza producida o procesada.

Se asigna al trabajador un jornal básico por hora y un porcentaje extra

HORA por la producción que exceda a la establecida como estándar por hora
de trabajo.

Se establece una producción base para un grupo de trabajo específico

POR EQUIPO O GRUPO y se abona un incentivo a todos los miembros de ese grupo por la
producción que exceda a esa base.

Incentivos para gerentes y ejecutivos

Son incentivos que se abonan con relación a la rentabilidad lograda por

DE CORTO PLAZO - la empresa; consisten en participar de la misma a los gerentes y
BONO ANUAL ejecutivos de acuerdo con el nivel que ocupan y el salario que se les ha
asignado.

Programas de acumulación de capital consistentes en formar un fondo

DE LARGO PLAZO para ser luego convertido en acciones de la propia empresa y posibilitar
sus participación futura como accionistas de la misma.

Incentivos para vendedores

POR COMISIÓN Asignación de un porcentaje sobre las ventas realizadas.

Fijación de una remuneración fija más una comisión sobre las ventas
PLAN COMBINADO
realizadas

Incentivos para otros profesionales

Asignación de una suma periódica (generalmente anual) por parte de

la dirección de la empresa en función de una calificación unilateral y
PAGO POR MÉRITO
subjetiva acerca de los méritos del profesional en el desempeño de sus
funciones.

Incentivos a nivel de toda la organización

Distribución de un porcentaje de las ganancias a repartir entre todo el

REPARTO DE UTILIDADES personal en forma proporcional a los niveles que ocupa cada uno y sus
respectivas retribuciones fijas.

Suma determinada que la dirección separa de las utilidades de la

empresa a ser asignada a determinados empleados o jefes en razón de
GRATIFICACIONES su aplicación y de lo que se considera han contribuido en la obtención
de los resultados; generalmente consiste en un número de sueldos
adicionales a su remuneración habitual.

118 Administración de Recursos Humanos

 Contenidos
procedimentales

Palabras clave

Actitudes Incentivos Remuneraciones

Beneficios sociales Motivación Remuneraciones por resultados
Comisiones Motivadores extrínsecos Remuneraciones por tiempo
Destajo Motivadores intrínsecos Salario social

Respuestas múltiples

En los siguientes grupos indique a que número del texto redactado a la derecha le corres-
ponde la letra del concepto de la izquierda:

Grupo 1 - Tipos de remuneraciones

En la cual la unidad de medida consiste en un porcentaje sobre

a. CON PARTICIPACIÓN
1 las ventas efectuadas por el trabajador (también puede
EN LOS BENEFICIOS
estipularse sobre tipo de ingreso como cobranza, por ejemplo.

Cuando el patrono asigna al trabajador un porcentaje en las

b. GRATIFICACIONES 2
ganancias que obtenga de su actividad.

Cuando el patrono reconoce al subordinado ciertas sumas que

c. A COMISIÓN 3 guardan o no relación con sus utilidades o con los haberes que
éste percibe.

Grupo 2 - Clasificación de incentivos

Se incluyen como tangibles, pues la motivación que producen para

a. ECONÓMICOS O el trabajo se realiza en base a la obtención de un premio valorizado
1
MONETARIOS en dinero (tal el caso de las horas extras o de la asignación de un
mayor jornal al superar una producción determinada).

Se traducen en estímulos no valorizables en dinero, aun cuando

b. MATERIALES 2 puedan representar en el futuro retribuciones de carácter mone-
tario (elogios, ascensos, viajes o cursos para su capacitación, etc.).

Representados por los incentivos que antes llamamos pecunia-

c. SOCIALES 3
rios o tangibles.

Son aquellos que se relacionan con el ambiente de trabajo y que

influyen también sobre la productividad de los trabajadores (las
d. PECUNIARIOS 4
comodidades a que hemos hecho referencia en nuestra unidad
anterior participan de esta clasificación).

Procuran mejorar las condiciones de vida del personal y se refieren

e. NO PECUNIARIOS O a su propia seguridad, bienestar físico y moral.
5
INTANGIBLES Son los comúnmente denominados servicios sociales, sanitarios,
seguros, programas de asignación de vivienda, esparcimientos, etc.

Administración de Recursos Humanos 119

Indice
120 Administración de Recursos Humanos
 Indice

Formación y adiestramiento
Cuando un empleado ha decidido iniciarse en una determinada empresa ya tiene alguna
idea sobre ésta, sea por haberle sido proporcionada en la entrevista preliminar o por infor-
maciones recogidas con anterioridad a su presentación como postulante.

Sin embargo, las impresiones que recibe durante los primeros días en el propio trabajo
influyen en él y consolidan sus actitudes, tanto hacia las tareas de su cargo, como hacia la
empresa a la cual comienza a prestar sus servicios.

Durante ese período de prueba en sus nuevas tareas, el trabajador aprende a conocer a su
nuevo empresario y a sus jefes, y esa o r i e n t a c i ó n tiene un efecto notable sobre sus actitu-
des y moral que tendrá en el futuro.

Por orientación entendemos, entonces, una especie de entrenamiento o adiestramiento en

sus tareas y se distingue de la f o r m a c i ó n e s p e c í f i c a dado que en aquélla tiene dos objeti-
vos fundamentales:

1. Informar a los empleados acerca de las ventajas y política de la empresa.

2. Poner en conocimiento de aquéllos los procedimientos y situaciones que afectan a su
capacidad para la ejecución de las tareas que les fueron encomendadas.

Ambos aspectos, que contribuyen a la formación del empleado, suelen ser llamados res-
pectivamente orientación e inducción que, en síntesis, consisten en:

1. Proporcionar a los empleados los conocimientos que no posean y sean necesarios y

convenientes para su trabajo, así como toda información sobre cuanto se refiera a la
empresa, sus productos, servicios y organización.
2. Desarrollar la habilidad y las capacidades de los empleados para desempeñar eficaz-
mente su oficio.
3. Crear y modificar las actitudes del personal con respecto al trabajo, la empresa y los
clientes.

Administración de Recursos Humanos 121

Según se trate de t r a n s m i t i r conocimientos, desarrollar capacidades o crear actitudes, los
métodos pedagógicos de a d i e s t r a m i e n t o puede agruparse aun cuando dicha clasifica-
ción no significa que algunos de ellos no cumplan con los otros objetivos.

1. TRANSMISIÓN DE CONOCIMIENTOS

Con este fin puede utilizarse alguno de los siguientes métodos:

Similar al utilizado por los docentes en las escuelas por el cual

se exponen los conocimientos que se desea transmitir al perso-
nal por parte de un representante de la empresa.
EXPOSITIVO Este método puede ser llevado a cabo mediante clases, confe-
rencias o charlas según se pretenda dar un tono más o menos
elevado acerca de un tema concreto o especializado o un
carácter más informal y familiar.

Si bien pertenece a la pedagogía tradicional, permite como el

anterior una mayor intervención de los subordinados por medio
de preguntas que en forma sucesiva llevan a resolver el problema
INTERROGATIVO planteado o cumplir con el objetivo propuesto.
Este método suele ser empleado en combinación con el
expositivo y presenta la ventaja que estimula la intervención de
los asistentes, al exigirse un ejercicio intelectual y de reflexión.

Combinación de los dos anteriores, por medio del cual se realiza

un intercambio de opiniones entre todos, superiores o subor-
PARTICIPATIVO
dinados, promoviéndose así discusiones que obligan a una
previa información acerca del tema que se trata.

Se distingue de los anteriores que imparten conocimiento a un

determinado número de personas en conjunto, en razón de
INDIVIDUALIZADO
adaptar el contenido y ritmo de la enseñanza a cada uno de los
que intervienen en el programa.

2. DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE HACER

Este método de formación o adiestramiento puede ser llevado a cabo en dos formas

Sobre el terreno, que permite la formación del personal sobre el

ADIESTRAMIENTO O mismo lugar en que se desarrolla sus tareas.
ENTRENAMIENTO En definitiva lo que interesa no es tanto obtener información
sobre su trabajo, sino prepararse para hacerlo bien.

Por medio del cual se presenta un caso o problema real de la

vida de la empresa con el fin de realizar un estudio individual del
MÉTODO DEL CASO
mismo a través del análisis de los datos del problema para
determinar si ha sido bien resuelto.

3. CREACIÓN Y/O MODIFICACIÓN DE ACTITUDES

A estos efectos suelen llevarse a cabo dos métodos de adiestramiento o formación del
personal conocidos así:

122 Administración de Recursos Humanos

 Conocido también como " e s c e n i f i c a c i ó n " o " r o l e - p l a y i n g " q u e
REPRESENTACIÓN DE consiste en la representación de una situación real o ficticia, a
SITUACIONES través de una escena teatral con personajes elegidos entre los
asistentes.

Constituyen una variante de la anterior por medio de la cual se

EJERCICIOS DE alteran los papeles de intervención de los asistentes,
SIMULACIÓN representando cada uno el propio papel que desempeña en la
situación real.

Toda empresa debe orientar a todo empleado brindándole la mayor información de los
antecedentes básicos sobre la misma, con el fin que realicen las actividades en forma
satisfactoria.

Ese proceso procura acercar e integrar al nuevo empleado al ambiente donde se de -

sempeñará la mayor parte de su tiempo de su vida activa y, por lo tanto, es necesario
que conozca no solamente el sueldo que percibirá y el horario en que realizará sus
tareas, sino también con quién trabajará, ya que lo hará no solo bajo la dependencia
de una empresa, sino que también contará con jefes, supervisores y compañeros de
tarea.

Los estudiosos modernos en materia de Administración de Personal llaman a ese proceso

de socialización .

Muchas empresas, hoy en día, han encontrado en este proceso inicial del contacto con sus
empleados una manera de familiarizar a éstos con sus objetivos y valores, obteniendo un
compromiso no formal del empleado, tanto con la empresa como con tales objetivos y
valores; de allí que los programas de orientación o socialización también suelan llamarse
de asimilación .

Es interesante transcribir aquí un programa de orientación puesto en práctica en la empre-

sa Toyota Motor Manufacturing en Estados Unidos (citado por D e s s l e r en su obra Administra-
ción de Personal).

El día uno empieza a las 6.30 a.m. con una perspectiva del programa, una
bienvenida a la empresa y una descripción a la estructura organizacional de
la compañía y el departamento de recursos humanos a cargo del vicepresi-
dente de recursos humanos de la empresa.
Día uno
Se dedica aproximadamente una hora y media a comentar la historia y cultura
de Toyota y alrededor de dos horas a las prestaciones a los empleados.
Otras dos horas se ocupan en describir las políticas de Toyota relacionadas
con la importancia de la calidad y los grupos de trabajo.

El segundo día empieza con aproximadamente dos horas dedicadas a "La

capacitación para la comunicación: la forma en que TMM escucha".
En esa parte, se hace énfasis en la importancia del respeto mutuo, el trabajo
Día dos en equipo y la comunicación abierta.
El resto del día se dedica a temas de orientación general, como la seguridad,
asuntos ambientales, el sistema de producción de Toyota y la biblioteca de la
empresa.

Administración de Recursos Humanos 123

 Nuevamente este día inicia con dos horas y media a tres horas dedicadas a
la capacitación para la comunicación, en este caso la forma de peticionar y
Día tres dar retroalimentación de TMM.
El resto del día se cubren asuntos como los métodos de solucionar problemas
de Toyota, las comunicaciones que aseguran la calidad y la seguridad.

En la sesión matutina se pone énfasis en el trabajo en equipo.

Los temas incluyen la capacitación para el trabajo en equipo, el sistema de
sugerencias de Toyota y la Toyota Team Member Activities Association
(Asociación para las actividades de miembros del Equipo de Toyota).
El día cuatro también trata de las capacidades básicas de los miembros del
grupo, como las responsabilidades de cada grupo de trabajo y cómo trabajar
en equipo.
Día cuatro Por la tarde, se habla específicamente de la prevención de incendios y la
capacitación para controlarlos.
De esta manera los empleados terminan el proceso de orientación,
asimilación y especialización de cuatro días en el que se les ha impregnado
la ideología de Toyota; en particular, su cometido de calidad y sus valores de
trabajo en equipo, el mejoramiento continuo y la solución de problemas.
Este es un gran paso hacia la obtención del compromiso de los nuevos
empleados con Toyota y sus objetivos y valores.

Programa de entrenamiento

Si bien no todas las empresas tienen un p r o g r a m a d e e n t r e n a m i e n t o para el personal que

se responsabiliza de las relaciones humanas dentro de ella, existe una necesidad evidente
de impartir informaciones, de enseñar la habilidad necesaria para el trabajo y de influir en
las opiniones del empleado.

Es bien reconocida que dicha función se encuentra a cargo de administradores y supervi-

sores conscientes del papel que las personas desempeñan en la obtención de metas y
objetivos de la compañía.

Por medio de la función de e n t r e n a m i e n t o,

o pueden renovarse habilidades anteriores y
adquirirse nuevas, al igual que las opiniones adversas hacia la compañía y su personal
pueden modificarse mediante una difusión más adecuada de la información.

Así pues, actualmente, el entrenamiento incorpora actividades que varían desde la adqui-
sición de una simple habilidad motora hasta el desarrollo de un conocimiento técnico com-
plejo, la inculcación de habilidades administrativas elaboradas y el desarrollo de actitudes
hacia problemas sociales complicados y en controversia (McGehee y Training in and Industry).

Normas de Conducta

De allí la necesidad de fijar una norma de conducta que deba ser utilizada en todos los
aspectos de la ejecución del programa con el fin de no dejar lugar a dudas acerca de los
objetivos perseguidos por la empresa.

Con el fin de fijar algunas normas de conducta nos hemos de referir seguidamente a cuá-
les son las áreas típicas de entrenamiento:

124 Administración de Recursos Humanos

 Tiene por objeto de llevar su conocimiento y su habilidad hasta
el nivel satisfactorio.
A medida que se desempeña en el trabajo debe usarse el
ENTRENAMIENTO Y
entrenamiento para proporcionar información adicional y darle
REENTRENAMIENTO
oportunidades para adquirir nuevas habilidades.
Así podrá entonces, desempeñarse más efectivamente en su
trabajo actual y capacitarse para trabajos de un nivel superior.

No deben crearse ni ejercer intentos de presión sobre los

ACTITUD HACIA EL
empleados para que crean lo que la administración desea, ya
REENTRENAMIENTO
que generalmente son resistidos por ello.

Debe procurarse también que el trabajador individual contribuya

a mantener las condiciones de seguridad dentro de la planta u
oficina y a la necesidad de hacer el entrenamiento de seguridad
ENTRENAMIENTO un requerimiento continuo.
EN SEGURIDAD También se han extendido estos programas a los accidentes que
ocurren fuera del lugar de trabajo, con el fin de preservar en el
espacio, la salud física del personal como norma de conducta en
las relaciones humanas.

Muchos programas de entrenamiento, si bien no son propios de

MEJORAMIENTO Y
una empresa comercial o industrial, incluyen aspectos referidos
ENRIQUECIMIENTO
a la educación del personal, ofreciéndose instrucción en diversas
CULTURAL
disciplinas humanísticas y profesionales.

Este es un programa que las grandes empresas incluyen para la

ENTRENAMIENTO
preparación de ese personal en tareas de alto nivel, con el fin de
DE SUPERVISORES
lograr su capacitación en los casos de ascenso e incrementar su
Y EJECUTIVOS
efectividad en la labor que realizan.

Atención y deferencia como norma de conducta

Si bien hemos expuesto la necesidad de la fijación de una norma de conducta o procedi-

mientos a seguir en la ejecución de un programa de entrenamiento de relaciones huma-
nas, no es menos importante que tal fijación tenga como base lo siguiente:

Actividad psíquica en virtud de la cual el sujeto se aplica al conocimiento

de un objeto con exclusión parcial o total de los demás. Es decir que
tanto los ejecutores del plan de entrenamiento como todos aquellos a
los cuales se encuentra dirigido, deben concentrar su acción en el fiel
cumplimiento de los objetivos perseguidos por la empresa en dicha
ATENCIÓN
materia.
Ello ha de redundar, sin duda alguna, en la eficacia de dicho plan, que
traerá como consecuencia la obtención de tales objetivos y el
mantenimiento de las relaciones entre empresa y personal en plena
armonía y paz.

Es una consecuencia de lo anterior ya que representa el asentimiento

o condescendencia del personal a proceder en la forma indicada por el
mencionado plan.
La atención que se presta al personal es un símbolo de deferencia hacia
DEFERENCIA
él y ello ha de impedir la existencia de conflictos con la empresa, dado
que a priori se ha de ajustar a una serie de medidas dictadas por esta
última y que, según lo han entendido, beneficia a ambos en las
relaciones laborales y personales.

Administración de Recursos Humanos 125

Capacitación y desarrollo
Orientado, socializado y asimilado a la empresa, según los términos utilizados anteriormen-
te, el nuevo empleado está en condiciones de llevar a cabo sus tareas en la misma y tratar
de desempeñarlas con la mayor eficacia en el puesto que ha sido designado, en base a la
capacidad que poseía a su ingreso.

Ahora nos dedicaremos a otros dos procesos posteriores que han de contribuir a su f o r m a -
c i ó n e s p e c í f i c a a la cual nos hemos referido anteriormente:

Consisten en proporcionarle las habilidades necesarias para

desempeñar el trabajo específico que le ha sido asignado y/o el
CAPACITACIÓN
uso del equipo que tendrá a su cargo individualmente o con un
grupo de compañeros.

Consiste en preparar al empleado, tanto nuevo o antiguo, para

DESARROLLO
desempeñar otro puesto o función en el futuro.

Si bien ambos términos puedan tener una similar significación, se distinguen en función del
tiempo en que sus efectos se exteriorizan.

En efecto, el propósito de la c a p a c i t a c i ó n radica en lograr el m e j o r a m i e n t o de las aptitu-

des, competencia o destreza de los empleados para el desempeño de su profesión u
oficio en funciones actuales; el desarrollo busca proporcionarles una formación apropiada
para su actividad futura (mejorando su productividad actual).

El proceso básico de la capacitación incluye cuatro etapas:

EVALUACIÓN INICIAL La determinación de las necesidades de capacitación.

FIJAR LOS OBJETIVOS

En términos medibles y observables.
DE CAPACITACIÓN

En cuya etapa se seleccionan las técnicas reales de capacitación

CAPACITACIÓN
y se lleva a cabo el entrenamiento.

En la cual se comparan los desempeños antes y después de la

EVALUACIÓN FINAL
capacitación, evaluando la eficiencia del programa.

126 Administración de Recursos Humanos

Fijación de una norma de conducta

El objeto de las relaciones humanas es dar un trato humano a las personas que integran las
organizaciones para lograr que colaboren lo más armónicamente posible en beneficio de
la organización y de su rendimiento, de un trato individual agradable, y el respeto que se
debe a las personas por principios éticos y morales.
Entre los objetivos del estudio de las relaciones humanas y la conducta de las organizacio-
nes se encuentran los siguientes:

1. Desarrollar una mejor comprensión de la conducta humana a través de la investigación

sistemática en la literatura y autores de las ciencias de la información y de la conducta

2. Lograr mayor habilidad para adoptar decisiones en las situaciones en que existan pro-
blemas humanos, prestando atención a las dificultades potenciales existentes y al diag-
nóstico de la situación.

3. Buscar las formas de identificar los problemas con respecto a los objetivos y valores
personales y de la organización, tratando de hallar la mejor solución frente a varias po-
sibilidades y el proceso preferible para aplicar esa solución.

4. Obtener una experiencia personal para enfrentar los problemas humanos en las organi-
zaciones, mediante la comprensión de:
A. La conducta individual de cada clase de persona y de la propia.
B. Las características personales según las clasificaciones antropológicas existentes.
C. La interacción entre dos personas y entre grupos, con acento en su dinámica.
D. Las fuerzas sociológicas y de su influencia en la conducta humana.

Administración de Recursos Humanos 127

 Contenidos
procedimentales

Palabras clave

Adiestramiento Desarrollo Inducción

Actitudes Entrenamiento Orientación
Capacitación Formación Período de prueba
Capacidad de hacer Formación específica Socialización

Respuestas múltiples

En cada uno de los siguientes grupos deberá indicar la letra del concepto de la izquierda
que corresponde al número del texto transcripto a la derecha:

Grupo 1 - Métodos de transmisión de conocimientos

Similar al utilizado por los docentes en las escuelas por el

cual se expresan los conocimientos que se desea
transmitir al personal por parte de un representante de la
empresa.
a. PARTICIPATIVO 1
Este método puede ser llevado a cabo mediante clases,
conferencias o charlas según se pretenda dar un tono más
o menos elevado acerca de un tema concreto o especia-
lizado o un carácter más informal y familiar.

Si bien pertenece a la pedagogía tradicional, permite

como el anterior una mayor intervención de los subordina-
dos por medio de preguntas que en forma sucesiva llevan
a resolver el problema planteado o cumplir con el objetivo
b. INDIVIDUALIZADO 2 propuesto.
Este método suele ser empleado en combinación con el
expositivo y presenta la ventaja que estimula la interven-
ción de los asistentes, al exigirse un ejercicio intelectual y
de reflexión.

Combinación de los dos anteriores, por medio del cual se

realiza un intercambio de opiniones entre todos, superio-
c. INTERROGATIVO 3 res o subordinados, promoviéndose así discusiones que
obligan a una previa información acerca del tema que se
trata.

Se distingue de los anteriores que imparten conocimiento

a un determinado número de personas en conjunto, en
d. EXPOSITIVO 4
razón de adaptar el contenido y ritmo de la enseñanza a
cada uno de los que intervienen en el programa.

128 Administración de Recursos Humanos

 Grupo 2 - Normas de entrenamiento

Tiene por objeto de llevar su conocimiento y su habilidad

hasta el nivel satisfactorio. A medida que se desempeña
en el trabajo debe usarse el entrenamiento para propor-
a. ENTRENAMIENTO EN
1 cionar información adicional y darle oportunidades para
SEGURIDAD
adquirir nuevas habilidades. Así podrá entonces,
desempeñarse más efectivamente en su trabajo actual y
capacitarse para trabajos de un nivel superior.

b. MEJORAMIENTO Y No deben crearse ni ejercer intentos de presión sobre los

ENRIQUECIMIENTO 2 empleados para que crean lo que la administración desea,
CULTURAL ya que generalmente son resistidos por ello.

Debe procurarse también que el trabajador individual

contribuya a mantener las condiciones de seguridad
dentro de la planta u oficina y a la necesidad de hacer el
c. ENTRENAMIENTO DE
entrenamiento de seguridad un requerimiento continuo.
SUPERVISORES Y 3
También se han extendido estos programas a los acci-
EJECUTIVOS
dentes que ocurren fuera del lugar de trabajo, con el fin
de preservar en el espacio, la salud física del personal
como norma de conducta en las relaciones humanas.

Muchos programas de entrenamiento, si bien no son

propios de una empresa comercial o industrial, incluyen
d. ENTRENAMIENTO Y
4 aspectos referidos a la educación del personal, ofrecién-
REENTRENAMIENTO
dose instrucción en diversas disciplinas humanísticas y
profesionales.

Este es un programa que las grandes empresas incluyen

para la preparación de ese personal en tareas de alto
e. ACTITUD HACIA EL
5 nivel, con el fin de lograr su capacitación en los casos de
REENTRENAMIENTO
ascenso e incrementar su efectividad en la labor que
realizan.

Grupo 3 - Proceso de capacitación

a. FIJAR LOS OBJETIVOS

1 Determinación de las necesidades de capacitación.
DE CAPACITACIÓN

Determinar las metas en términos medibles y observa-

b. CAPACITACIÓN 2
bles.

Etapa en la que se seleccionan las técnicas reales de

c. EVALUACIÓN FINAL 3
capacitación y se lleva a cabo el entrenamiento.

Etapa en la cual se comparan los desempeños antes y

d. EVALUACIÓN INICIAL 4 después de la capacitación, evaluando la eficiencia del
programa.

Administración de Recursos Humanos 129

Indice
132 Administración de Recursos Humanos
 Indice

Concepto

Hemos estudiado (Unidad 8) la valoración de los puestos o cargos desde el punto de vista
cuantitativo, con el fin de establecer las condiciones de las remuneraciones de cada uno
de ellos y estudiar los distintos incentivos a reconocer para motivar a las personas que los
ocupen, a fin de llevar a cabo su actividad con la mayor eficacia y eficiencia para la
empresa.

Pero también, las organizaciones valoran o determinan el d e s e m p e ñ o individual y/o colec-

tivo de su personal en alguna forma.

Existen varias razones para ello, entre las cuales mencionaremos las siguientes:

1. Obtener información con el fin de tomar decisiones sobre promoción y remuneración.

2. Dar oportunidad para que los supervisores y subordinados revisen el comportamiento

de éstos relacionados con su trabajo.

3. Permite definir el proceso de planeación de su carrera en la empresa, pues revela las

fuerzas y debilidades demostradas por el personal.

Administración de Recursos Humanos 133

La evaluación del desempeño es una actividad tendiente a calificar el personal en función
de la eficiencia y la eficacia con que realiza sus funciones y también el grado de capaci-
t a c i ó n y d e s a r r o l l o alcanzado, cuyos resultados son puestos en conocimiento del mismo,
con el fin que pueda corregir sus defectos o mejorar su actividad en el futuro.

Es un p r o c e s o p e r m a n e n t e que no se aplica en determinadas fechas o períodos y es utiliza-

do por la empresa con el fin de planear programas de capacitación y desarrollo, para
ascensos y promociones, para transferencias del personal entre los distintos sectores, para
la fijación de remuneraciones, otorgar premios o bonificaciones, para resolver su perma-
nencia en la empresa (despidos), etc.

La evaluación del desempeño puede ser efectuada en alguno de los siguientes aspectos:

INFORMAL Aquella que se realiza en forma continua y constante.

FORMAL Cuando se realiza en forma periódica en base a un programa.

Etapas

La evaluación del desempeño se realiza en etapas similares a las que hemos estudiado
anteriormente para la capacitación y desarrollo, aun cuando sus fines sean distintos; por lo
tanto, pueden señalarse las siguientes:

1. Planeamiento de la evaluación

2. Revisión de la evaluación

3. Resultado de la evaluación

Si bien en las pequeñas empresas dicha evaluación es informal, en las grandes empresas
se aplican procedimientos sistemáticos sometidos a una evaluación formal.

Objetivos de la evaluación
de desempeño

Cuando se lleva a cabo la evaluación de desempeño en base a un programa debida-

mente planeado, coordinado y desarrollado, se obtienen resultados satisfactorios tanto a
corto, como a mediano o largo plazo y ello actúa en beneficio de la persona evaluada, de
su superior, la propia empresa y la comunidad toda.

Es importante reseñar en el siguiente cuadro dichos beneficios para cada uno de los casos
indicados:

134 Administración de Recursos Humanos

 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Para subordinado Para el superior Para la empresa

Conocer las reglas del juego, Evaluar mejor el desempeño y Está en condiciones de
es decir, los aspectos de el comportamiento de los evaluar su potencial humano a
comportamiento y de subordinados con base en las corto, medio y largo plazos y
desempeño que la empresa variables y los factores de definir la contribución de cada
valora más en sus funciones. evaluación y, sobre todo, empleado.
contando con un sistema de
medición capaz de neutralizar
la subjetividad.

Conocer cuáles son las Proponer medidas y Puede identificar los

expectativas de su jefe acerca disposiciones orientadas a empleados que necesitan
de su desempeño y sus mejorar el patrón de reciclaje y/o
fortalezas y debilidades, comportamiento de sus perfeccionamiento en
según la evaluación del jefe. subordinados. determinadas áreas de
actividad y seleccionar los
empleados que tienen
condiciones de promoción o
transferencias.

Saber qué disposiciones o Comunicarse con sus Puede dar mayor dinámica a
medidas está tomando el jefe subordinados para hacer que su política de recursos
con el fin de mejorar su comprendan la mecánica de humanos, ofreciendo
desempeño (programa de evaluación del desempeño oportunidades a los
entrenamiento, capacitación, como sistema objetivo, y empleados (no sólo de
etc.) y las que el propio mediante ese sistema la promociones, sino
subordinado deberá tomar por manera como está principalmente de progreso y
su cuenta (autocorrección, desarrollándose su de desarrollo personal),
mayor esmero, mayor atención desempeño. estimulando la productividad y
al trabajo, cursos por su mejorando las relaciones
propia cuenta, etc.). humanas en el trabajo.

Adquiere condiciones para

hacer autoevaluación y
autocrítica para su
autodesarrollo y autocontrol.

El criterio de equidad

Alrededor del criterio de equidad que debe reinar en toda organización, se ha elaborado
una teoría llamada de la equidad de la motivación desarrollada por A d a m s en oportuni-
dad de prestar servicios como psicólogo investigador en Croonville, Nueva York, la cual se
funda en la c o m p a r a c i ó n que hacen los empleados sobre la recompensa que reciben por
sus esfuerzos, con relación a la que reciben sus compañeros de trabajo en situaciones
similares.
similares

La investigación que se sirve esta teoría se concentra en dos cuestiones:

Administración de Recursos Humanos 135

1. La existencia de una norma de equidad
2. Las reacciones del hombre frente a la inequidad.

Los principios básicos en que se funda esta teoría son:

El individuo respecto del cual se percibe la equidad o la

PERSONA
desigualdad

Cualquier individuo o grupo de individuos que se utilizan como

OTROS
referencia para comparar o relacionar el individuo del cual se
REFERENTES
percibe la equidad o la desigualdad

Se denominan así las características individuales atribuibles

(edad, sexo, raza) o adquiridas (experiencia, pericia,
INPUTS
conocimientos) al trabajo que sirve como objeto de estudio para
determinar la existencia de equidad o desigualdad.

Lo que la persona recibe del trabajo y que sirve de comparación

RESULTADOS
con otra u otras.

De los conceptos anteriores se deduce que e x i s t e e q u i d a d cuando los empleados perci-

ben que sus esfuerzos y sus resultados son e q u i v a l e n t e s a los obtenidos por los demás em-
pleados.

G i b s o n y o t r o s en su obra Las Organizaciones (pág. 220) transcribe el siguiente cuadro que

permite, por una parte sintetizar el proceso que se desarrolla en la Teoría de la equidad de
la motivación y plantea relaciones entre los distintos conceptos señalando los casos de
equidad (igualdad) e inequidad (desigualdad):

TEORIA DE LA EQUIDAD DE LA MOTIVACION

Una persona O P = O R P (equidad)

(P ) con deter-
(P IP IRP
m i n a d o s Compare su L o s inputs o
inputs (( II )) y r e l a c i ó n (( II )) y resulta- O P < O R P (desigualdad)
y perciba
recibiendo inputs/resul- dos (( R R )) d e IP IRP
determinados tados con otra persona o
resultados O P > O R P (desigualdad)
(R)
(R) IP IRP

d o n d e:
e

IP = Inputs de la persona
OP = Resultados de la persona
IRP = Inputs de la persona referente
ORP = Resultados de la persona referente

136 Administración de Recursos Humanos

Sin embargo, puede suceder la inexistencia de equidad,
equidad pero la propia teoría sugiere dis-
tintos caminos para restaurarla, señalando los siguientes casos más frecuentes:

CAMBIO EN
Decide dedicar menor tiempo o menos esfuerzos a su tarea
LOS INPUTS

CAMBIO EN
Modifica su actitud
LAS ACTITUDES

CAMBIO EN LOS Se enfrenta al superior, pide aumento de sueldo o más

RESULTADOS tiempo libre o un puesto mejor

CAMBIOS EN
LA PERSONA Realiza comparaciones con otros empleados
REFERENTE

CAMBIOS EN
LOS INPUTS O
EN LOS RESULTADOS Cambia sus inputs o resultados
DE LA PERSONA
REFERENTE

CAMBIO EN
Solicita su traslado o deja el trabajo
LAS SITUACIONES

Métodos de evaluación

La valorización de los subordinados acerca de la libre expresión manifestada en cualquiera

de las técnicas utilizadas, permite formar opiniones acerca de la forma como cada uno de
los mismos realiza su trabajo y el grado de perfección en la ejecución de las tareas enco-
mendadas.

Entre los métodos de evaluación más utilizados se encuentran los siguientes:

Se asemeja a la utilizada para los estudiantes, pero teniendo

en cuenta que, en lugar de las asignaturas clásicas, dicha
valoración se refiere a aquellos elementos que se conside-
VALORACIÓN POR ran de mayor interés para la empresa.
CLASIFICACIONES El formulario que transcribimos en la página siguiente
constituye un ejemplo de los aspectos sujetos a valoración
y las distintas calificaciones utilizadas para medir el grado
alcanzado por el trabajador.

Administración de Recursos Humanos 137

 Reproducido de la obra de N . M a i e r.
r “Psicología Industrial”. Edit. Rilp. Madrid, 1964. pág. 231

138 Administración de Recursos Humanos

 Consiste en preparar un formulario que contiene un determinado
número de frases y/o adjetivos calificativos dispuestos en grupos
de 4 ó 5 frases o adjetivos cada uno.
MÉTODO En este caso, la tarea del calificador, no sujeta a las dificultades
DE ELECCIÓN del método anterior en el sentido de lograr criterios homogéneos
FORZOSA de calificación y disminuir los perjuicios, consiste en indicar que
frase o adjetivo, en cada grupo, son los que mejor se adaptan a
la persona valorada y cuáles son los menos apropiados para
caracterizarlo.

Veamos a continuación un modelo de esos formularios.

Resultan de medir o calcular la tarea realizada cuanto ello resulta

factible.
Supongamos que deseamos valorizar la actuación de tres
MÉTODOS vendedores de acuerdo al número de clientes que han
CUANTITATIVOS incorporado a la empresa y las bajas producidas en las zonas de
cada uno de ellos.
A tal efecto, asignamos un puntaje de 5 para cada cliente nuevo
y de 6 puntos para cada cliente perdido.

Veamos su cuantificación.

Administración de Recursos Humanos 139

 Puntos que Puntos que
Clientes Clientes TOTAL
se han de se han de
nuevos perdidos PUNTOS
sumar deducir

VENDEDOR 1 20 100 8 48 52

VENDEDOR 2 15 75 1 6 69

VENDEDOR 3 18 90 3 18 72

Otros métodos de evaluación

Los criterios utilizados para evaluar el desempeño de los subordinados y el de los propios
gerentes, jefes y supervisores han evolucionado en el tiempo y así:

1. Los m é t o d o s t r a d i c i o n a l e s antes estudiados (por clasificación, elección forzada y los

métodos cuantitativos) se rigieron por la percepción o intuición del superior, orientándo-
se a calificar al personal de acuerdo a:

• Factores objetivos (por el desempeño de las tareas asignadas)

• Factores subjetivos (derivados de la personalidad y condiciones humanas, inteligen-
cia, dedicación, honestidad, iniciativa, comportamiento, etc.).
2. Los sistemas más modernos,
modernos contrastando con los métodos tradicionales, han ido reem-
plazando la intuición del superior por otras técnicas para evaluar, entre las que se en-
cuentran:

Es hoy el más utilizado y el más simple, pero su aplicación exige precau-

ción para evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador; sin
ESCALA embargo, al aplicarse métodos matemáticos como el uso de coordena-
GRÁFICA das que representan verticalmente los factores de evaluación y horizon-
talmente los grados de variación de esos factores, solo exige una mayor
precisión en la determinación de los factores de evaluación.

Este método tiene por objeto comparar a los subordinados en grupos

COMPARACIÓN
de dos calificando el mejor de ellos entre sí y procediendo en igual forma
DE PARES
con los demás hasta determinar un orden de calificación.

Veamos el siguiente ejemplo:

Comparación de los empleados

A B C D
en cuanto a la productividad:
AyB X

AyD X

CyD X

AyC X

ByC X

ByD X

Puntuación 2 3 1 0

Calificación en cuanto a la productividad 2 1 3 4

140 Administración de Recursos Humanos

 INVESTIGACIÓN Este método se realiza por medio de entrevistas de un especialista en
DE CAMPO evaluación con el superior inmediato del subordinado a evaluar.

Se anotan los episodios representativos (incidentes) del compor-

INCIDENTES
tamiento de las personas (buenos o indeseables). sirviéndose de ellos
CRÍTICOS como base de la evaluación.

Es un método similar al de elección forzada diferenciándose de éste en

FRASES
la no existencia de obligatoriedad en la elección de las frases, sino en
DESCRIPTIVAS dar respuestas negativas o afirmativas a un grupo amplio de preguntas.

Por ejemplo:

Si No
Nro. Factores de evaluación del desempeño
(+) (-)

1 ¿Tiene suficientes conocimientos para el desempeño del cargo?

2 ¿Usualmente es alegro y sonriente?

3 ¿Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando?

4 ¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas?

5 ¿Conoce informaciones y procesos de producción que no deben conocer terceros?

6 ¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instrucciones recibidas?

7 ¿Demuestra atracción por el sexo opuesto?

8 ¿Tiene interés en aprender cosas nuevas?

9 ¿Su trabajo carece de más conocimientos?

10 ¿Puede por sí solo planear, ejecutar y controlar sus tareas?

11 ¿Su apariencia es buena y agradable en el trato en general?

12 ¿Demuestra concentración en el trabajo?

13 ¿La atención en el trabajo exige que se esfuerce la vista?

14 ¿Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden?

15 ¿El resultado del trabajo tiene errores y no es satisfactorio?

16 ¿Un curso de especialización es recomendable para su progreso en el trabajo?

17 ¿Le gusta fumar?

18 ¿Es descuidado en su presentación personal y en el vestir?

19 ¿Tiene cuidado con sí mismo y con sus compañeros durante el trabajo?

20 ¿Podrá tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir más?

21 ¿Vigila cuidadosamente el desempeño de las máquinas donde trabaja?

22 ¿No se desgasta en la ejecución de las tareas?

23 ¿Su producción es encomiable?

24 ¿Aunque siempre hace la misma cosa, no se incomoda con la repetición?

25 ¿Tiene fama de no tener nunca dinero en el bolsillo?

Administración de Recursos Humanos 141

 Consiste en una propia declaración del evaluado acerca de lo
AUTOEVALUACIÓN
que él mismo considera su desempeño en el cargo.

Es propio de los programas de administración por objetivos

(APO) consistiendo en una comparación periódica entre los
resultados esperados para cada evaluado y los efectivamente
EVALUACIÓN POR
alcanzados.
RESULTADOS
Ello permite identificar los aspectos positivos y negativos del
desempeño de cada persona y la adopción de medidas futuras
para obtener mejores resultados.

Numerosas son las ventajas y desventajas que presenta la aplicación de alguno de los
métodos mencionados cuyo resumen podemos transcribir a continuación, adaptado de
los conceptos de C h i a v e n a t o en su Administración de Recursos Humanos.

MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS

Ventajas Desventajas

Brinda a los evaluadores un instrumento de eva- No permite al evaluador tener mucha flexibili-
luación de fácil comprensión y de aplicación dad, y por ello debe ajustarse al instrumento y
simple. no éste a las características del evaluado.

Posibilita una visión integrada y resumida de los Está sujeto a distorsiones e interferencias
factores de evaluación, es decir, de las caracte- personales de los evaluadores, quienes tienden
rísticas de desempeño más destacadas por la a generalizar su apreciación acerca de los
empresa y la situación de cada empleado ante subordinados para todos los factores de
ellas. evaluación.
Cada persona percibe e interpreta las situacio-
nes según su "campo psicológico".
Tal interferencia subjetiva y personal de orden
emocional y psicológico lleva a algunos evalua-
dores al halo effect, efecto de estereotipación.
Este efecto hace que los evaluadores conside-
ren a un empleado como óptimo o excelente en
todos los factores.
Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador
muy exigente a considerar a todos sus
subordinados como mediocres o débiles en
todos los aspectos.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de Requiere procedimientos matemáticos y estadí-

la evaluación, ya que lo simplifica enormemente. sticos para corregir distorsiones e influencia
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados personal de los evaluadores; tiende a presentar
de las evaluaciones.
resultados tolerantes o exigentes para todos
sus subordinados.

142 Administración de Recursos Humanos

 MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA

Ventajas Desventajas

Proporciona resultados más confiables y exe-ntos Su elaboración e implementación son comple-

de influencias subjetivas y personales, por cuanto jas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso
elimina el efecto de generalización (halo effect). y demorado.

Su aplicación es simple y no requiere prepara- E s u n m é t o d o b á s i c a m e n t e c o m p a r a t i v o y

ción intensa o sofisticada de los evaluadores. discriminativo y presenta resultados globales;
discrimina sólo los empleados buenos, medios
y débiles, sin dar mayor información.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de re-

cursos humanos, necesita una complementación
de informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial de desarrollo, etc.

Deja al evaluador sin ninguna noción del

resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Ventajas Desventajas

Cuando está precedido de dos etapas prelim- Tiene elevado costo operacional, por la actua-
inares de análisis de la estructura de cargos y ción de un especialista en evaluación.
de análisis de las aptitudes y calificaciones pro-
fesionales necesarias, permite al supervisor
una profunda visualización no sólo del conteni-
do de los cargos bajo su responsabilidad, sino
también de las habilidades, las capacidades y
los conocimientos exigidos.

Proporciona una relación provechosa con el es- Hay retardo en el procesamiento por causa de
p e c i a l i s t a e n e v a l u a c i ó n , q u i e n p r e s t a a l la entrevista uno a uno con respecto a cada
supervisor una asesoría y también un entrena- funcionario subordinado y al supervisor.
miento de alto nivel en la evaluación de personal.

Permite efectuar una evaluación profunda,

imparcial y objetiva de cada funcionario, locali-
zando las causas de comportamiento y las fuen-
tes de problemas.

Permite un planeamiento de acción capaz de

retirar los obstáculos y proporcionar mejora-
miento del desempeño.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento,

plan de carreras y demás áreas de actuación de
la ARH.

Acentúa la responsabilidad de línea y la función

de staff en la evaluación de personal.

Es el método más completo de evaluación.

Administración de Recursos Humanos 143

 Técnicas de evaluación del desempeño

Técnicas y
Ventajas Limitaciones
ejemplos

Medidas objetivas
Ÿ Ausentismo Ÿ Simple, precisa, Objetiva. Ÿ No refleja diferentes tipos de
ausencias (médicas, injustificadas).
Ÿ Productividad
Ÿ No refleja diferencias individuales
en la cantidad y calidad del trabajo.
Ÿ Simple, precisa, objetiva. Ÿ Tiene dificultad para medir al
nivel gerencial.
Ÿ En el nivel no gerencial considera
las condiciones de trabajo, no
compara máquinas usadas, etc.

Medidas subjetivas

Ÿ Escalas gráficas Ÿ Clara, fácil de discutir, Ÿ Sujeta a distorsiones como

multidimensional. tendencia central, efecto de halo,
Ÿ Como las escalas gráficas, falsedad.
Ÿ Listas de verificación
puede cubrir mayor amplitud. Ÿ Como las escalas gráficas,
Ÿ Más difícil de distorsionar, consume mucho tiempo.
Ÿ Escalas de elección
forzada multidimensional. Ÿ Difícil de construir, antagoniza al
evaluador, obligándolo a elegir
entre alternativas inconvenientes y
puede forzar diferencias donde
Ÿ Mayor acuerdo entre ellas son insignificantes.
Ÿ Escalas de
incidentes críticos evaluadores, no fuerza Ÿ El evaludador tiene cierta
diferencias, hace que los dificultad para el registro, tarda
evaluadores piensen acerca cierto tiempo para construir las
de los comportamientos escalas.
específicos por evaluar.

Ÿ Métodos de Ÿ Conceptualmente simple.

clasificación Ÿ Las fuerza pero no las indica
entre las clases; alguien debe
Ÿ Ayuda a eliminar recibir la última clasificación.
Ÿ Método de
distribución obligada enfrentamientos y vuelve al Ÿ Cuando se aplica a un grupo
evaluador atento a grande, puede no representar la
influencias e inclinaciones. situación real; fuerza diferencias.

Simulaciones
Ÿ Ejercicios Ÿ Considera el control Ÿ La situación es limitada y rara vez
situacionales durante los períodos de corresponde al mundo real; puede
evaluación. obtener desempeño mejor que el
normal.

F UU EE NNTT EE. A D A P T A D O D E E D G A R F. H U S E , J A M E S L. B O W D IT C H , B E H A V I O R IN O R G A N IZ A T IO N S : A S Y S T E M S
A P P O A C H T O M A N A G IN G , R E A D I N G , A D D IS O N -W E S L E Y , 1973, P P . 200-201.

144 Administración de Recursos Humanos

Problemas que se presentan en
la evaluación del desempeño

Los problemas pueden surgir en cualquier etapa del proceso de evaluación. Algunas de las
trampas que hay que evitar en la operación del desempeño son:

Sin normas no puede haber una evaluación objetiva de los

CARENCIA
resultados, solamente una apreciación subjetiva o sentimiento
DE NORMAS
del desempeño.

LOS CRITERIOS Deben establecerse los criterios mediante el análisis del

IRRELEVANTES rendimiento del puesto para asegurarse que éstos se rela-
O SUBJETIVOS cionen con el trabajo.

Los criterios son metas con un potencial motivador.

CRITERIOS
Los que son razonables, pero que representan retos, tienen el
POCO REALISTAS
mayor potencial para motivar.

La objetividad y la comparación requieren de que puedan

medirse los progresos hacia los criterios o su cumplimiento.
MEDIDAS DE Ejemplos de criterios medibles son: mediciones cuatificables
DESEMPEÑO MALAS como 10 rechazos por 1000 unidades o 10 ventas por 100
llamadas, así como medidas cualitativas, como proyectos
terminados o no terminados.

Los errores de los evaluadores incluyen las preferencias o

ERRORES DEL
prejuicios, el efecto de halo, el error constante, la tendencia
EVALUADOR
central y el temor a la confrontación.

MALA
Es necesario comunicar al empleado los criterios y califica-
RETROALIMENTACIÓN
ciones, a fin de que la evaluación del desempeño sea eficaz.
AL EMPLEADO

El proceso de evaluación se ve limitado por la comunicación de

COMUNICACIONES
actitudes negativas como inflexibilidad, actitud defensiva y un
NEGATIVAS
sistema contrario al desarrollo.

La incapacidad para utilizar las evaluaciones en la toma de

INCAPACIDAD decisiones de personal y el desarrollo del mismo niega el
PARA APLICAR DATOS propósito básico de las mediciones del desempeño.
DE EVALUACIÓN El uso y apreciación de criterios múltiples, así como la
frecuencia de la evaluación, presentan también problemas.

Fuente: J o h n O l i v e r ,”Perfomance Appraisals That Fit”, en Personal Journal, vol. 64, N° 6, junio 1985, p, 69

No obstante los métodos y técnicas estudiadas que tratan de lograr una evaluación de
desempeño lo más veraz posibles pueden presentarse ciertas dificultades que debilitan la
eficacia de tales métodos y técnicas.

Administración de Recursos Humanos 145

Entre las más destacables se encuentran las siguientes:

Cuando la escala de evaluación es demasiado abierta a la

CRITERIOS interpretación. En tales casos deben completarse con conceptos
POCO CLAROS que defina cada característica a evaluar y lo que se entienda por
bueno o no satisfactorio.

Cuando la calificación de la persona en una característica

EFECTO DE HALO determinada (por ejemplo, es buen compañero) influye en la
forma de clasificación en otra característica (calidad del trabajo).

Tendencia a calificar a todos los colaboradores en la misma

TENDENCIA CENTRAL
forma, como calificarlos a todos en el nivel promedio.

CONDESCENDENCIA Cuando un supervisor tiene la tendencia a calificar a todos los

O SEVERIDAD subordinados ya sea a muy alto o muy bajo nivel.

Permitir que las diferencias individuales como edad, raza y sexo

PREFERENCIAS
afecten las calificaciones que reciben los empleados.

El evaluador

Mucho se ha discutido quién debe ser el que califica el desempeño de una persona en el
cargo que ocupa, existiendo distintos criterios que identifican a alguno de los siguientes:

Se considera que el supervisor inmediato es el que ocupa la

SUPERVISOR mejor posición para observar el desempeño de un subordinado
INMEDIATO dado que se encuentra en forma permanente en contacto con
él.

Muchas veces el concepto que de una persona se tiene por

intermedio de sus propios compañeros, respecto de sus
LOS COMPAÑEROS habilidades y/o capacidades y sus condiciones para ser
promovidos, han sido bastante eficaces para predecir su futuro
dentro de la organización.

Estos comités incluyen al superior inmediato y se encuentran

COMITÉS DE integrados por tres o cuatro supervisores más, generalmente
CALIFICACIÓN especializados para calificar otras condiciones del subordinado
y ratificar o rectificar la evaluación de su superior inmediato.

En numerosas empresas se permite a los subordinados evaluar

en forma anónima el desempeño de su superior y esas
evaluaciones son de suma importancia para las autoridades de
SUBORDINADOS la empresa para el empleo de medidas correctivas que pudieren
ser necesarias para evitar conflictos de cualquier naturaleza,
que, en definitiva, afectan desfavorablemente en los planes de
la empresa.

146 Administración de Recursos Humanos

 Contenidos
procedimentales

Palabras clave

Calificaciones Efecto de Halo Inequidad

Desempeño Evaluación Métodos cuantitativos
Eficacia Equidad Métodos de evaluación
Eficiencia Factores Puntaje

Respuestas múltiples

En cada uno de los siguientes grupos indicar el número de la definición o texto de la dere-
cha que corresponde a la letra del concepto de la izquierda:

Grupo 1 - Restauración de la equidad

a. CAMBIOS EN LA Decide dedicar menor tiempo o menos esfuerzos a su

1
PERSONA REFERENTE tarea.

b. CAMBIO EN LOS
2 Modifica su actitud.
RESULTADOS

c. CAMBIO EN LAS Se enfrenta al superior, pide aumento de sueldo o más

3
ACTITUDES tiempo libre o un puesto mejor.

d. CAMBIO EN LOS INPUTS 4 Realiza comparaciones con otros empleados.

Grupo 2 - Métodos de evaluación

Se asemeja al utilizado para los estudiantes, pero

a. MÉTODO DE ELECCIÓN teniendo en cuenta que, en lugar de las asignaturas
1
FORZOSA clásicas, dicha valoración se refiere a aquellos elementos
que se consideran de mayor interés para la empresa.

Consiste en preparar un formulario que contiene un

determinado número de frases y/o adjetivos calificativos
dispuestos en grupos de 4 ó 5 frases o adjetivos cada uno.
En este caso, la tarea del calificador, no sujeta a las
b. MÉTODOS
2 dificultades del método anterior en el sentido de lograr
CUANTITATIVOS
criterios homogéneos de calificación y disminuir los
perjuicios, consiste en indicar que frase o adjetivo, en cada
grupo, son los que mejor se adaptan a la persona valorada
y cuáles son los menos apropiados para caracterizarlo.

c. VALORACIÓN POR Resultan de medir o calcular la tarea realizada cuanto ello

3
CLASIFICACIONES resulta factible.

Administración de Recursos Humanos 147

 Grupo 3 - Técnicas modernas de evaluación

Es hoy el más utilizado y el más simple, pero su aplica-

ción exige precaución para evitar la subjetividad y el
prejuz-gamiento del evaluador; sin embargo, al aplicarse
métodos matemáticos como el uso de coordenadas que
a. INCIDENTES CRÍTICOS 1
representan verticalmente los factores de evaluación y
horizontalmente los grados de variación de esos
factores, solo exige una mayor precisión en la determi-
nación de los factores de evaluación.

Tiene por objeto comparar a los subordinados en grupos

de dos calificando el mejor de ellos entre sí y procedien-
b. AUTOEVALUACIÓN 2
do en igual forma con los demás hasta determinar un
orden de calificación.

Este método se realiza por medio de entrevistas de u

c. FRASES DESCRIPTIVAS 3 especialista en evaluación con el superior inmediato del
subordinado a evaluar.

Se anotan los episodios representativos (incidentes) del

d. EVALUACIÓN POR
4 comportamiento de las personas (buenos o indesea-
RESULTADOS
bles). sirviéndose de ellos como base de la evaluación.

Es un método similar al de elección forzada diferencián-

e. INVESTIGACIÓN DE dose de éste en la no existencia de obligatoriedad en la
5
CAMPO elección de las frases, sino en dar respuestas negativas
o afirmativas a un grupo amplio de preguntas.

Consiste en una propia declaración del evaluado acerca

f. ESCALA GRÁFICA 6
de lo que él mismo considera su desempeño en el cargo.

Es propio de los programas de administración por

objetivos (APO).
Consiste en una comparación periódica entre los
resultados esperados para cada evaluado y los
g. COMPARACIÓN DE
7 efectivamente alcanzados.
PARES
Ello permite identificar los aspectos positivos y
negativos del desempeño de cada persona y la
adopción de medidas futuras para obtener mejores
resultados.

148 Administración de Recursos Humanos

 Grupo 4 - Dificultades en la evaluación

Cuando la escala de evaluación es demasiado abierta a

la interpretación. En tales casos deben completarse con
a. PREFERENCIAS 1
conceptos que defina cada característica a evaluar y lo
que se entienda por bueno o no satisfactorio.

Cuando la calificación de la persona en una característica

determinada (por ejemplo, es buen compañero) influye en
b. TENDENCIA CENTRAL 2
la forma de clasificación en otra característica (calidad del
trabajo).

c. CONDESCENDENCIA O Tendencia a calificar a todos los colaboradores en la mis-

3
SEVERIDAD ma forma, como calificarlos a todos en el nivel promedio.

Cuando un supervisor tiene la tendencia a calificar a todos

d. EFECTO DE HALO 4
los subordinados ya sea a muy alto o muy bajo nivel.

Permitir que las diferencias individuales como edad, raza

e. CRITERIOS POCO
5 y sexo afecten las calificaciones que reciben los emple-
CLAROS
ados.

Grupo 5 - Evaluadores

Se considera que la persona que se encuentra en un nivel

superior al evaluado es la que ocupa la mejor posición
a. SUBORDINADOS 1
para observar el desempeño de un subordinado dado que
se encuentra en forma permanente en contacto con él.

Muchas veces el concepto que de una persona se tiene

por intermedio de aquellos que trabajan en su mismo
b. COMITÉS DE
2 nivel, respecto de sus habilidades y/o capacidades y sus
CALIFICACIÓN
condiciones para ser promovidos, han sido bastante
eficaces para predecir su futuro dentro de la organización.

La existencia de personal superior constituyendo un grupo

que incluye al superior inmediato y se encuentran integra-
dos por tres o cuatro personas más, generalmente espe-
c. LOS COMPAÑEROS 3
cializados para calificar otras condiciones del subordinado
y ratificar o rectificar la evaluación de su superior inme-
diato.

En numerosas empresas se permite al personal de nivel

inferior evaluar en forma anónima el desempeño de su
superior y esas evaluaciones son de suma importancia
d. S U P E R V I S O R
4 para las autoridades de la empresa para el empleo de
INMEDIATO
medidas correctivas que pudieren ser necesarias para
evitar conflictos de cualquier naturaleza, que, en definitiva,
afectan desfavorablemente en los planes de la empresa.

Administración de Recursos Humanos 149

Indice
150 Administración de Recursos Humanos
 Indice

Concepto

El área de recursos humanos de toda empresa no se encuentra exenta del debido contralor
que permita verificar el cumplimiento de los objetivos fijados para dicha área.

Si bien ese contralor se realiza en muchos aspectos durante la propia: selección y contra-
tación del personal, la liquidación de las retribuciones y en el proceso de evaluación del
desempeño de cada una de las personas en el cargo que les ha sido asignado, es nece-
sario establecer un sistema de revisión y control que permita informar a la administración
acerca de la eficacia y eficiencia del programa llevado a cabo en materia de recursos
humanos.

Dicho sistema conocido comúnmente como un proceso de auditoría, necesita un criterio o

un modelo establecido previamente, para lograr una comparación entre el programa
realizado y los resultados u objetivos alcanzados; ese criterio o modelo se conoce con el
nombre de patrón.
patrón

Los patrones más utilizados para la evaluación y el control del sistema de recursos humanos
son:

Administración de Recursos Humanos 151

 Se expresan en números o en cantidades (número de emple-
DE CANTIDAD ados, índices de rotación del personal, de desempleo, de
ingresos y egresos, etc.).

Se relacionan con métodos no cuantificables como métodos

DE CALIDAD de selección empleados, resultados de la evaluación de
desempeño, etc.

Relaciones de eventos medibles en función del tiempo, como

DE TIEMPO la permanencia del personal en distintos cargos, duración de
tramitaciones de reclutamiento y selección del personal, etc.

Determinación de las inversiones que demandan las distintas

situaciones que pueden presentarse en lo que a recursos
DE COSTO
humanos se refiere: accidentes de trabajo, días no trabajados
por enfermedad, ausentismo, etc.

Los patrones así obtenidos permiten la evaluación y el control mediante comparación con:

Cuando se realiza luego de cada operación; no permite la

RESULTADOS modificación de los hechos, salvo prever situaciones para el
futuro.

Cuando se realiza en forma simultánea con cada operación

DESEMPEÑO y muchas veces sobre operaciones no terminadas que
permiten su corrección sobre la marcha.

Plan de auditoría

En realidad, la auditoría de recursos humanos cubre todos los aspectos vinculados a este
tema; por ello es interesante el listado de los más destacados que formula Werther y Davis
en su obra Administración de Personal y Recursos Humanos, que transcribimos a continua-
ción:

152 Administración de Recursos Humanos

 SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

PLANES DE RECURSOS HUMANOS ANÁLISIS DE PUESTOS

- Estimados de ofertas y demandas - Niveles y estándares de puestos

- Inventarios de recursos humanos - Descripciones de puestos

- Planes de sustitución y reemplazo - Especificaciones de puestos

COMPENSACIONES IGUALDAD DE OPORTUNIDADES

- Niveles de sueldos y salarios - Comunicación de oportunidades

- Paquete de prestaciones - Promociones justas

- Servicios al personal - Igualdad de normas

INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y DESARROLLO

RECLUTAMIENTO SELECCIÓN

- Fuentes de reclutamiento - Tasas de selección

- Disponibilidad de posibles candidatos - Procedimientos de selección

- Solicitudes y bancos de solicitudes - Seguimiento

CAPACITACIÓN Y ORIENTACIÓN DESARROLLO PROFESIONAL

- Programa de orientación - Programa de desarrollo

- Objetivos y procedimientos de capacitación - Planes de promoción

- Tasas de efectividad en la capacitación - Éxito de los movimientos de reubicación

CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ADM. DE LAS RELACIONES LABORALES

- Estándares y mediciones del desempeño - Administración del contrato colectivo

- Técnicas de evaluación del desempeño - Valuación económica del contrato colectivo

- Entrevistas de evaluación - Procedimientos para la resolución de conflictos

CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS CALIDAD DEL ENTORNO

- Comunicación de y a los empleados - Potencial de conflicto

- Procedimientos disciplinados - Círculos de calidad (o equivalente)

- Procedimientos de cambio y desarrollo - Tasa de rotación

AUDITORÍA DE LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Función de personal - Retroalimentación sobre la función de personal

- Gerentes de línea

Administración de Recursos Humanos 153

En tal sentido, C h i a v a n a t o en su obra Administración de Recursos Humanos, también for-
mula su popio plan de auditoría en los siguientes términos:

FUNCIONES BÁSICAS REGISTROS Y ESTADÍSTICAS

A. Especificaciones de los cargos.

1. Análisis y descripción
B. Cuestionarios de personal y tablas de requisitos.
de cargos
C. Costos de análisis de cargos.

A. Aplicación de los cuestionarios de solicitud de empleos y

check lists
B. Número de candidatos por:
- fuentes
2. Reclutamiento
- anuncios
- indicaciones de funcionarios
- medios, etc.
C. Costos de reclutamiento por: - fuentes - medios

A. Bases para la selección (características personales):

- resultados en las pruebas
- check list de entrevistas
- educación, entrenamiento
- experiencia - referencias e indicaciones
3. Selección y colocación - estado civil, etc.
B. Registros de seguimiento y de desarrollo del personal
C. Registros individuales del personal
D. Costos de:
- entrevistas
- pruebas, interpretación y seguimiento.

A. Número de empleados entrenados por clases de entrenamiento

B. Grados y resultados del entrenamiento
4. Entrenamiento
C. tiempo necesario de entrenamiento
D. Costos de entrenamiento por clase de entrenamiento

A. Registros de productividad
5. Nivel de empleados
B. Costos del programa de registros

A. Registros de promociones y transferencias por tipos

6. Promociones y transfe-
B. Registros de tiempo de servicios
rencias sistemáticas
C. Costo de sistematización

Parámetros o índices utilizados en

la auditoría de recursos humanos

Con el fin de cuantificar algunas funciones de la empresa vinculadas con la administración

de los recursos humanos se suelen determinar í n d i c e s o p o r c e n t a j e s resultantes de relacio-
nar o comparar determinados factores.

A continuación indicamos algunos de ellos, dejando constancia que se trata de índices

g e n e r a l e s que pueden ser calculados más analíticamente de acuerdo con determinados
segmentos o sectores de la empresa y de acuerdo con el tiempo o período que se tomen
para su cálculo.

154 Administración de Recursos Humanos

 ÍNDICES Representa Fórmula

Indica el número de aspiran-

Aspirantes presentados
De reclutamiento tes presentados respecto de
Vacantes a ocupar
las vacantes a ocupar.

Indica el número de aspiran-

tes que reúnen las condicio- Aspirantes seleccionados
nes requeridas respecto de Aspirantes presentados
los aspirantes presentados.

Indica el número de aspiran-

tes reclutados que cumplían
las condiciones requeridas Aspirantes seleccionados
De selección para los puestos a ocupar Vacantes a ocupar
respecto del número de va-
cantes a ocupar.

Indica la relación que existe

entre el personal presente y Personal presente
De presentismo el número de personas ocu- Personal ocupado
padas en la empresa.

Indica la relación que existe

entre el personal ausente y Personal ausente
De ausentismo el número de personas ocu- Personal ocupado
padas en la empresa.

Indica el número de acci-

dentes producidos en la em- Nro. de accidentes
Accidentes presa respecto del número Personal ocupado
de personas ocupadas.

Indica el número de vacan-

De ingresos o altas de tes ocupadas respecto del Personal ingresante
personal número de personas Personal ocupado
ocupadas en la empresa

Indica el número de vacan-

De egresos o bajas de tes que se producen respec- Número de egresantes
personal to del número de personas Personal ocupado
ocupadas en la empresa.

Indica el monto de remune-

Remuneraciones totales
De remuneraciones raciones promedio por per-
Personal ocupado
sona ocupada

Indica el número de unida-

De productividad Unidades producidas
des producidas por persona
industrial afectada a la producción.
Personal ocupadas

Indica el monto de ventas

Ventas realizadas
Ventas realizadas realizadas por persona afec-
Personas ocupadas
tada a la venta

O b s e r v a c i ó n : Cuando nos referimos al personal ocupado se entiende el número de personas que trabajan
permanentemente en la empresa o en el sector sobre el cual desee obtenerse el índice respectivo, durante el
tiempo que se haya predeterminado para la respectiva evaluación.

Administración de Recursos Humanos 155

Métodos de evaluación

Con el fin de evaluar la eficacia de la administración de los recursos humanos en toda

empresa se suelen utilizar los siguientes métodos de evaluación basados en alguno de los
siguientes aspectos:

Consiste en la utilización de índices o relaciones de carácter

cuantitativo que permiten realizar comparaciones entre
distintos períodos y niveles funcionales y/o jerárquicos.

INDICADORES CLAVE En la siguiente página hemos transcripto una selección de

indicadores clave utilizados en la evaluación de los recursos
h u m a n o s . (G
G ó m e z M e j í a , página 580); también los índices
mencionados anteriormente participan de este método de
evaluación.

Se basa en el valor que se considera que el área de recursos

REPUTACIÓN humanos aporta en servicios proporcionados a los clientes
de la empresa.

Combina una serie de técnicas mediante la cual se trata de

determinar el valor o beneficio de los programas y actividades
que desarrolla el área de recursos humanos, tanto en
términos monetarios como no monetarios.

Estos métodos se dividen en dos categorías:

ANALÍTICO - P r o c e d i m i e n t o s e x p e r i m e n t a l e s : diseñados para esta-
blecer cómo ha incidido determinada práctica o programa en
los resultados o criterios deseados.

- C o n v e r s i ó n e n d i n e r o : convierte las ventajas y los inconve-

nientes de los programa y de los indicadores de eficacia del
sistema en dinero.

Es el menos utilizado ya que trata de establecer hasta qué

punto los objetivos de la administración de recursos humanos
son la consecuencia de la estrategia empresarial y las
ESTRATÉGICO apoyan.

Es mucho más subjetivo que los métodos anteriores pues

aborda cuestiones generales del proyecto global de la
empresa.

Respecto de los indicadores clave transcribimos a continuación una selección de los mis-
mos transcripta de la obra de G ó m e z - M e j í a y o t r o s,
s Gestión de recursos humanos y que
completa nuestro detalle anterior:

156 Administración de Recursos Humanos

Selección de indicadores clave utilizados en
la evaluación del sistema de recursos humanos

Contratación de personal

Media de días utilizados para cubrir un puesto vacante.

Proporción de candidatos por solicitudes según familias de puestos de trabajo.

Proporción de ofertas realizadas en relación con el número de candidatos.

Proporción de aceptaciones por ofertas realizadas.

Proporción de candidatos mujeres o pertenecientes a minorías en relación con su

representación en el mercado laboral local.

Media de días entre la solicitud y la respuesta oficial.

Costes de reclutamiento per cápita.

Media de años de formación o de experiencia de los contratados por familia de puestos de

trabajo.

Media de las puntuaciones en las pruebas (cuando proceda) de los contratados.

Igualdad de oportunidades de empleo

Proporción de quejas relativas a la igualdad de empleo sobre el número total de empleados.

Proporción de pleitos relativos a la igualdad de empleo sobre el número total de empleados.

Población perteneciente a minorías según categorías.

Índices de rechazo de minorías por categorías de puestos de trabajo.

Índice de rotación de las minorías.

Formación

Porcentaje de empleados que participan en programas de formación por familias de puestos

de trabajo.

Porcentaje de empleados que completan programas de formación por familias de puestos de

trabajo.

Porcentaje de empleados a los que se les reembolsa gastos de matriculación.

Número de horas de formación por empleado.

Cantidad de dinero dedicado a formación por empleado.

Evaluación del rendimiento y desarrollo del empleado

Distribución de las puntuaciones de la evaluación del rendimiento.

Fiabilidad de las puntuaciones de la evaluación del rendimiento.

Administración de Recursos Humanos 157

 Carreras profesionales

Porcentaje de ascensos por número de empleados.

Porcentaje de empleados ascendidos por categoría demográfica.

Relación de vacantes ocupadas internamente sobre las ocupadas externamente.

Porcentaje de empleados transferidos entre divisiones o entre diferentes puntos geográficos.

Media en años o meses entre ascensos.

Gestión de las retribuciones

Porcentaje de problemas con los salarios por número de empleados.

Porcentaje de quejas relativas a la igualdad salarial por número de empleados.

Aumento medio per cápita por méritos.

Proporción de recomendaciones de reclasificación sobre el número de empleados.

Porcentaje de empleados que realizan entrevistas de ruptura laboral citando motivos

salariales por número de empleados.
Media de aumentos salariales por niveles de rendimiento.

Relación entre salarios de las clases protegidas y no protegidas.

Porcentaje de horas extraordinarias sobre la jornada laboral normal.

Relación entre la media de salarios ofrecidos y la media de salarios en la comunidad.

Relación entre la media de salarios y el punto medio según niveles educativos.

Prestaciones

Media de pagos realizados en concepto de indemnización por desempleo.

Media de pagos realizados en concepto de accidente laboral.

Coste de las prestaciones sobre el total del coste de nóminas.

Porcentaje de permisos por enfermedad sobre el salario total.

Media de las primas anuales de los seguros de desempleo y de accidentes de trabajo.

Coste de las prestaciones como porcentaje de la retribución por hora.

Tiempo medio dedicado a procesar quejas.

Entorno laboral y seguridad en el trabajo

Frecuencia e índice de gravedad de los accidentes laborales.

Gastos relacionados con la seguridad en el trabajo por cada mil dólares de nómina.

Pérdidas en las instalaciones por metro cuadrado (fuegos, robos, etc.).

Índice de citaciones relativas a la seguridad en el trabajo en relación al número de

empleados.

158 Administración de Recursos Humanos

 Relaciones internas

Proporción de actividades conjuntas sobre el número de empleados.

Proporción de quejas por planes de retribuciones sobre el número total de empleados.

Frecuencia y duración de los paros laborales.

Puntaje de quejas satisfechas.

Tiempo medio dedicado a solucionar quejas.

Eficacia global

Proporción de personal sobre población de empleados.

Índice de rotación de personal.

Índice de absentismo laboral.

Relación de ingresos per cápita por costes per cápita.

Ingresos netos por empleado.

Contenidos
procedimentales

Palabras clave

Auditoría Métodos de evaluación Plan de auditoría

Desempeño Parámetros Porcentaje
Indices Personal ocupado Resultados
Revisión

Administración de Recursos Humanos 159

Respuestas múltiples

En cada uno de los siguientes grupos indicar la letra del concepto de la izquierda que
corresponde al número que precede al texto o definición de la derecha:

Grupo 1 - Patrones de evaluación

Se expresan en números o en cantidades (número de

a. DE TIEMPO 1 empleados, índices de rotación del personal, de desem-
pleo, de ingresos y egresos, etc.).

Se relacionan con métodos no cuantificables como méto-

b. DE COSTO 2 dos de selección empleados, resultados de la evaluación
de desempeño, etc.

Relaciones de eventos medibles en función del tiempo,

como la permanencia del personal en distintos cargos,
c. DE CALIDAD 3
duración de tramitaciones de reclutamiento y selección del
personal, etc.

Determinación de las inversiones que demandan las dis-

tintas situaciones que pueden presentarse en lo que a
d. DE CANTIDAD 4
recursos humanos se refiere: accidentes de trabajo, días
no trabajados por enfermedad, ausentismo, etc.

Grupo 2 - Métodos de evaluación

Utilización de índices o relaciones de carácter cuantitativo

a. ESTRATÉGICO 1 que permiten realizar comparaciones entre distintos
períodos y niveles funcionales y/o jerárquicos.

Basado en el valor que se considera que el área de

b. ANALÍTICO 2 recursos humanos aporta en servicios proporcionados a
los clientes de la empresa.

Combina una serie de técnicas mediante la cual se trata

de determinar el valor o beneficio de los programas y acti-
c. REPUTACIÓN 3
vidades que desarrolla el área de recursos humanos,
tanto en términos monetarios como no monetarios.

Establece hasta qué punto los objetivos de la adminis-

tración de recursos humanos son la consecuencia de la
estrategia empresarial y las apoyan.
d. INDICADORES CLAVE 4
Es mucho más subjetivo que los métodos anteriores pues
aborda cuestiones generales del proyecto global de la
empresa.

160 Administración de Recursos Humanos

Indice
162 Administración de Recursos Humanos
 Indice

Primeros contactos

La instrucción que recibe todo postulante a un cargo antes de ingresar a la empresa, según
hemos visto en una unidad anterior (Selección y contratación), podríamos llamarla informa-
t i v a de la empresa y de los derechos y obligaciones del nuevo trabajador; se completa, en
primer lugar, con la introducción de aquél en su lugar de trabajo, en el cual será presenta-
do a su inmediato superior y a sus compañeros de tareas.

Esta etapa suele realizarse generalmente con la misma persona de la sección Personal que
tuvo a su cargo capacitarlo antes del ingreso; de aquí en más corresponde al superior
inmediato o supervisor del recién incorporado, el ponerlo en contacto con su lugar de
trabajo, con las tareas que desarrollará, con los elementos mecánicos o herramientas que
serán puestas a su disposición para efectuarlas y darle las explicaciones correspondientes
para llevarlas a cabo, así como también poner en su conocimiento las normas internas a
las cuales deberá ajustarse.

En esta forma, los primeros contactos con los ingresantes tienden a establecer relaciones
entre éstos y la empresa, de manera que puedan entrar en conocimiento de todos los
aspectos vinculados con la empresa misma así como de la función que deben realizar y los
medios con que cuentan.

Una vez asignadas las funciones a realizar, el contacto del empleado es permanente con
su superior inmediato (capataz o jefe), quien evaluará tanto su desempeño y efectividad
en el trabajo como su integración al grupo de personas en el cual actúa.

En el desarrollo de esta obra hemos analizado los distintos aspectos de esa relación y el
papel que desempeñan las relaciones humanas, con el fin de que tales objetivos sean
llevados a cabo, con la mayor eficacia y el mejor aprovechamiento de las aptitudes y
capacidad de cada persona.

Administración de Recursos Humanos 163

En esta parte de la obra estudiaremos todo tipo de relación que la empresa tiene con el
personal, a la que tiene con los representantes de la empresa que ejercerán sobre él una
supervisión, la forma en que deberá comunicarse con todo el personal y el comportamien-
to que deberá adoptar.

Comunicaciones con el personal

Independientemente del tipo de negocios a que se dediquen las empresas, todas ellas
tienen un problema común: cómo comunicarse entre sus componentes con mayor efecti-
vidad y eficiencia, al punto tal que sus beneficios y supervivencia actual y futura dependen
de lo bien que la gente de esa empresa venda o motive a sus trabajadores para producirlo
que venderlo.

Para ello no basta con dejar que el trabajador desarrolle solamente las funciones que le
han sido encomendadas, sino que es necesario que éste se introduzca en la empresa, es
decir, se familiarice con todo lo que en ella lo rodea: por ejemplo, sus compañeros de
trabajo, sus jefes, el ambiente en que debe prestar sus servicios.

Para ello es preciso instruirlo sobre la estructura de la empresa, las actividades que desarro-
lla, los productos que vende, etcétera.

Objeto

Cuando un grupo de personas colabora para cumplir con un objetivo común, éste ha de
ser bien conocido por todos sus componentes y, para conseguirlo, debe ser comunicado
de alguna forma.

La comunicación constituye la base sobre la cual descansan las restantes funciones y sirve
no sólo para transferir información y entendimiento entre las personas y los grupos, sino
también para unificar el comportamiento del grupo, que es el fundamento de una coope-
ración contigua.

Los canales de comunicación son los caminos por donde circulan los mensajes de una
persona a otra, de un grupo a otro, o de ambas procedencias y destinos a la vez.

Pueden ser:

Constituidos por las cadenas y redes que determinan la dirección

y el flujo de mensajes oficiales, entre los miembros y divisiones
FORMALES
que forman una organización.
Son una parte de la estructura organizativa.

Son los creados por las relaciones de agrupaciones sociales

INFORMALES
existentes dentro del medio social.

Clases de comunicaciones

En el cuadro que transcribimos a continuación, indicamos los principales métodos de co-

municación oral y escrita utilizados en toda empresa:

164 Administración de Recursos Humanos

 Comunicación Habilidad

ORAL:
- Charlas dirigidas a grupos - Hablar en público
- Contactos informales - Hablar con y escuchar a otros
- Conversación cara a cara y telefónica
- Entrevistas - Relaciones impersonales
- Conferencias y reuniones - Conducir conferencias y participar en
ellas.

ESCRITA:
- Cartas - Redacción
- Memorandos - Redacción
- Boletines y manuales de la empresa - Redacción y lectura
- Informes - Lectura
- Tableros de avisos

Diversos aspectos distinguen tanto a la comunicación oral como a la escrita de acuerdo

con las ventajas o inconvenientes que presentan en la vida de relación empresaria.

Sintéticamente los indicamos en el siguiente cuadro:

Comunicación escrita Comunicación oral

Puede ser interpretada erróneamente. Fomenta el diálogo.

No se realiza con la velocidad requerida al Evalúa las reacciones del interlocutor.

formular consultas o aclaraciones posteriores.

Corrige de inmediato cualquier error en la

interpretación de la instrucción.

Factibilidad de adaptar las órdenes de

acuerdo con la situación particular en que se
encuentra.

En las comunicaciones de diferentes perso-

nas de nivel jerárquico se evita que se dis-
torsione al ser transmitida a través de distin-
tas personas ubicadas en distintos lugares
físicos o niveles de autoridad.

Otras formas de comunicación

Existen diversos canales de comunicación destinados a proporcionar informaciones acer-

ca de la vida de la empresa y de su personal, actividades que se desarrollan, etcétera,
entre los que pueden mencionarse:

Administración de Recursos Humanos 165

 Pueden presentarse en diversas formas son un elemento de
mayor categoría que un simple prospecto; generalmente son
impresos a colores y permiten exponer en sus distintas partes
FOLLETOS
mensajes publicitarios, argumentos de venta basados en las
características del producto que se desea promover en el caso
de aspectos vinculados con la comercialización.

Folletos que, en forma de revista, publican ciertas empresas con

destino a su personal en los cuales se refiere a aspectos
HOUSE-ORGAN particulares en la vida interna de la empresa como la vida
particular de sus empleados, cursos y conferencias que se dictan
en la empresa, viajes de funcionarios y empleados, etc.

Generalmente de tipo informativo para todo el personal de la

empresa y utilizadas también para el adiestramiento del
CONFERENCIAS personal, tienen la ventaja de transmitir una considerable
cantidad de informaciones en un pequeño espacio de tiempo y
a un gran número de personas.

El proceso de la comunicación
La comunicación oral, es decir la transmisión de una orden o información mediante el
habla entre dos personas (frente a frente), es uno de los medios más utilizados en todas las
empresas dada la velocidad con que permite transmitir y recibir cualquier mensaje y la
seguridad con que dicho mensaje llega a su receptor.

En efecto, una conversación acertada puede lograr un amigo, crear una voluntad de en-
tendimiento o vender un artículo. En cambio, un mensaje de mala calidad es capaz de
causar malentendidos que, a su vez, son origen de pérdidas de dinero, tiempo o negocios.

En general, puede afirmarse que una persona experta en comunicar positivamente propor-
ciona hechos, ideas y opiniones en forma adecuada, con un esfuerzo mínimo y un máximo
de habilidad.

En la comunicación oral (frente a frente), de persona a persona, tanto el que escucha

como el que habla se prodigan una realimentación continuación, recíproca, por medios
muy diversos:

a. De c a r á c t e r n o v e r b a l : dando muestra de acuerdo o desacuerdo con movimiento de

cabeza, frunciendo el ceño o sonriendo, bostezando o poniendo atención manifiesta,
evitando el contacto visual, etcétera.
b. De carácter verbal : formulando preguntas o dando respuestas relacionadas con el tema
que se está tratando.
Verbales

Comunic.
Entrevista
Orales

No verbales

166 Administración de Recursos Humanos

Aquel tipo de respuestas calificado como satisfactorio (sonrisas o señales de acuerdo) se
denomina realimentación positiva.
positiva Las respuestas desfavorables (bostezos y señales de
desatención) se denominan realimentación negativa.
negativa

Todas las contestaciones al mensaje que son recibidas por su emisor se denominan
realimentación o feedback que podrá ser:

a. Realimentación positiva, cuando el tipo de respuestas es calificado como satisfactorio

(sonrisas o señales de acuerdo)
b. Realimentación negativa, en el caso de respuestas desfavorables (bostezos y señales
de desatención).

Positiva

EMISOR REALIMENTACIÓN RECEPTOR

(FEEDBACK)

Negativa

Dirección de la comunicación

El siguiente esquema nos permitirá representar en forma gráfica las distintas formas de co-
municación:

Administración de Recursos Humanos 167

Métodos de deliberación

En las organizaciones importantes es frecuente la utilización de los métodos de delibera-

ción que no son otra cosa que formas que la empresa establece un contacto personal con
sus subordinados con el fin que éstos puedan manifestarse libremente y expresar sus inquie-
tudes, con el fin de establecer el más armónico equilibrio en las relaciones laborales.

Los diversos métodos de deliberación mencionados constituyen también otras formas de

comunicación con objetivos precisos que presentan características diferentes de acuerdo
con el fin perseguido.

En efecto, cuando se desea que los integrantes de un grupo emitan libremente su opinión
sobre algún problema inherente al mismo, se recurre a la deliberación,
deliberación mecanismo me-
diante el cual cualquier sujeto puede expresarse con libertad que es utilizado en la empre-
sa moderna como una de las formas más eficaces de comunicación.

Por este medio es posible escuchar reclamos, recibir sugerencias, mejorar los procesos,
elaborar planes de trabajo, perfeccionar los procedimientos, satisfacer necesidades gene-
rales, etcétera.

Los m é t o d o s d e d e l i b e r a c i ó n permiten lograr una mayor participación del personal, capa-

citándolo a su vez sobre distintos aspectos de la empresa y, en esa forma, lograr una mayor
productividad y mejorar las relaciones humanas.

Los métodos de deliberación pueden ser clasificados en tres grupos:

1. El primero puede ser considerado como t é c n i c a s d e r e u n i ó n o d e s e s i ó n,

n las que se
encuentran concebidas con el fin de brindar información y comprensión a un grupo o
para incitarlo a su acción.

2. El segundo grupo ha sido proyectado para ser empleado cuando la situación del grupo
s e e x t i e n d e,
e ya sea en tamaño o en tiempo.

3. El tercer grupo constituye los métodos de valuación.

valuación

La elección de dichos métodos, que representan, en esencia, técnicas para su aplicación,

no significa que sean los mejores procedimientos para obtener los resultados a que nos
hemos referido al comienzo, sino formas que pueden asumir los sujetos componentes de
un grupo para deliberar con miras a tales objetivos.

Pasaremos a referirnos en particular y sintéticamente a cada uno de los métodos expues-

tos.

1. TÉCNICAS DE REUNIÓN O SESIÓN

Son aplicables a un número no muy elevado de personas a fin de discutir un problema

específico; es un intercambio mutuo, cara a cara, de ideas y opiniones entre los integran-
tes de un grupo relativamente pequeño (por lo general compuesto de cinco a veinte per-
sonas).

Pueden ser:

168 Administración de Recursos Humanos

 Con el propósito de poner en conocimiento al grupo de personas
directivas, órdenes o instrucciones; no se lleva a cabo la discu-
INFORMATIVAS sión ni el intercambio de ideas, sino se aclaran los distintos
objetivos que persiguen dichas directivas, órdenes e instruc-
ciones.

Con la finalidad de escuchar opiniones y puntos de vista de

CONSULTIVAS aquellos que, por su experiencia y conocimientos, puedan
aportar sugerencias previas a la toma de una decisión.

Para exponer detalladamente el alcance de una decisión

EXPLICATIVAS adoptada con el fin de justificarla y motivar al personal para su
mejor cumplimiento.

Tendientes a analizar las distintas proposiciones que formulan

DEBILITARÍAS
los asistentes a las soluciones propuestas.

Estas reuniones y sesiones tienen método y estructura y pueden ser planificadas y progra-
madas previamente. Por lo general, se distinguen en ellas las siguientes etapas:

a. Definición del problema.

b. Discusión del tema a efectos de que los participantes aporten sus conocimientos y ex-
periencias.

c. Adopción de una decisión que se juzgue como la más conveniente y posible.

d. Redacción de dichas conclusiones.

II. TÉCNICAS PARA GRUPOS MAYORES

Cuando un grupo delibera con gran cantidad de asistentes, el método deliberativo más
conveniente consiste en fraccionarlo en unidades pequeñas con el fin de facilitar la discu-
sión.

Suele efectuarse esa distribución en unidades de 2 ó 6 asistentes, dando lugar, respectiva-

mente, a los métodos de Diálogos Simultáneos o de Reunión en Corrillos (Discusión 66 o
Philips 66), sobre los cuales pasamos a referirnos a continuación:

A. MÉTODOS DE DIÁLOGOS SIMULTÁNEOS

En este método la discusión se reserva a grupos de dos personas entre los asistentes y sus
características son similares a las del siguiente método, o sea que permite la participación
de todos los presentes, ya que las decisiones que toma cada pequeño grupo de dos perso-
nas permiten contar con el conocimiento y la experiencia de cada uno y, por lo tanto, no
pueden dar resultados superiores al nivel de ese conocimiento o experiencia.

Este procedimiento presenta la ventaja de tener un potencial mayor para la intervención

de todos los individuos, garantizando la participación total de los asistentes, siendo de gran
utilidad en los problemas que pueden ser fraccionados para su discusión.

Administración de Recursos Humanos 169

B. MÉTODO DE REUNIÓN EN CORRILLOS (Hunddle Method Discusion 66 o Philips 66)

El sentido de este método reside en las distintas decisiones a que se puede arribar en una
discusión de seis minutos cada grupo de seis personas; sin embargo, ello no limita su apli-
cación, pudiendo extenderse a grupos menores de seis personas con el propósito de discu-
tir y analizar rápidamente un problema por un gran número de asistentes.

C. OTRAS FORMAS DE DELIBERACIÓN

Las formas anteriores (Método de Diálogos Simultáneos y Philips 66) permiten la participación
de todos los asistentes a una reunión y conocer asimismo su posición frente al asunto de que
se trata, a través de decisiones parciales tomadas en grupos de dos a seis personas.

Cuando se desea transmitir información o recoger opiniones para un número bastante mayor
de asistentes, se recurre a otras formas de deliberación, entre las cuales, por su populari-
dad, rescatamos las siguientes:

Consiste en un grupo de charlas, discursos o exposiciones verbales que

son presentadas por varias personas, cada una de las cuales se ocupan
de una parte del tema.
En estos casos se fija un límite máximo de exposición, que general-mente
SIMPOSIO
es alrededor de veinte minutos por expositor, midiéndose el tiempo total del
simposio de acuerdo con el número de cada uno.
Los asistentes al simposio recogen la información que transmite cada uno
de los conferenciantes y no tienen otra intervención en el mismo.

Es una discusión ante un auditorio por medio de un grupo seleccionado de

personas que actúan con la asistencia de un moderador; la discusión es en
MESA REDONDA
forma de conversación, no permitiéndose a los integrantes ni al moderador
discursear sobre el tema en cuestión.

Tiene por objeto la interpretación teatral de un problema o de una situación

y es utilizada en particular, en el campo general de las relaciones humanas.
Mediante este procedimiento o método, se realiza una breve escena de
relaciones humanas en una situación ficticia y los que hacen de actores,
generalmente dos a ocho miembros del grupo, desempeñan sus papeles
DRAMATIZACIÓN como lo harían en una situación verdadera.
Realizada la dramatización, los asistentes inician la discusión acerca del
tema representado y del papel asumido por los actores, generalmente bajo
la vigilancia de un moderador.
Suele llamarse psicodrama o role-playing y es un ensayo para la resolución
de problemas.

Consiste en un grupo reducido de no más de siete personas que, teniendo

PANEL conocimiento especial acerca de temas de interés general, mantiene un
cambio de opiniones frente a un auditorio.

En ellas un conferenciante expone sobre un tema de su especialidad frente

DISERTACIONES a un auditorio y fomenta la participación de los asistentes, estimulada con
preguntas sobre el tema objeto de la disertación.

Es un debate en el cual los componentes del auditorio son invitados a

FORUM
formular preguntas y a expresar opiniones.

Es un método de deliberación en el cual no se critican las ideas que son

BRAINSTORMING expuestas, alentándose las divagaciones y aceptándose las ideas por más
extravagantes que ellas sean, ya que lo que interesa es el número de ellas.

170 Administración de Recursos Humanos

Participación del Personal

La teoría de la psicología social afirma que el medio de menor eficacia para motivar a las
personas a que acepten modificaciones es la disciplina o la amenaza punitiva.
punitiva

Sin embargo, los estudiosos del comportamiento destacan que el empleo de fuerza o ac-
ción en los asuntos humanos, da lugar a que surja otra fuerza o p o n e n t e o r e a c c i ó n,
n como
sucede en física.

Disminuir la r e s i s t e n c i a a l c a m b i o mediante la participación es muy importante, pero otra

buena razón para animar a los empleados a tomar parte en el planeamiento del cambio,
es que éstos tienen por lo general un volumen considerable de información útil que debe
ser aprovechada.

En algunos casos resulta realmente mejor introducir los cambios sin debate preliminar con
los implicados.

La participación en el proceso de cambio motiva al individuo por varias razones:

1. Satisface las necesidades de desarrollo que tiene cualquier personalidad sana.

2. Proporciona seguridad gracias al conocimiento del ambiente y al ejercicio de
control sobre el mismo.
3. Disminuye los temores básicos frente a lo desconocido, los que suelen ser una de las
principales causas de resistencia al cambio.

Como varía la conducta con la naturaleza del estímulo

En nuestra unidad 3, hemos tenido oportunidad de definir la conducta como la respuesta

de cualquier organismo vivo ante un estímulo, y cuando ese organismo vivo se encuentra
en constante intercambio con el medio en que se desarrolla, trata de mantener con éste
un equilibrio a los fines de una mejor adaptación.

Ese proceso, que en el plano biológico se conoce con el nombre de h o m e ó s t a s i s,

s también
presenta idénticos efectos a nivel psicológico a través de la conducta humana.

Es decir que, según lo hemos dicho y aquí repetimos, la conducta se presenta como una
forma de adaptación del hombre al medio en el que vive y actúa; por lo tanto, esa con-
ducta va transformándose o cambiando de acuerdo con los estímulos que la producen.

Esos estímulos pueden presentar dos aspectos:

1. El aspecto energético
2. El aspecto cognoscitivo o estructurante

Desde el punto de vista del a s p e c t o e n e r g é t i c o,

o toda conducta responde a algún tipo de
necesidad; es impulsada o movilizada porque una energía le es proporcionada por los
intereses, tendencias, motivaciones, sentimientos y hasta por la voluntad.

Estos procesos imprimen a la conducta, el impulso y la dirección que deben ser satisfechos
o canalizados a través de ella.

Administración de Recursos Humanos 171

Con relación al aspecto c o g n o s c i t i v o o e s t r u c t u r a n t e,
e la conducta tiende a canalizar la
energía mencionada y no puede actuar sin ordenar los datos de la realidad para poder
actuar sobre ella.

Entrevistas

Otra de las maneras en que la empresa mantiene contactos permanentes con el personal
es mediante la realización de entrevistas que constituyen una de las maneras de comuni-
cación ascendente dado que tienen por objeto que un subordinado aporte a un superior
información acerca de las tareas que realiza, los problemas que se le presentan en su
ejecución y acerca de cualquier otro problema que pudiera existir entre él, sus pares, sus
superiores y la propia empresa.

En razón de los diversos motivos que pueden dar lugar a la realización de entrevistas, éstas
han merecido clasificaciones como las siguientes:

Instruyen al personal ingresante (preliminar). Instruyen al perso-

DE CAPACITACIÓN
nal que cambia de puesto o de tarea.

Para determinar como se van desempeñando las actividades del

DE CONTINUIDAD
subordinado.

Para evaluar la capacidad de los empleados y la eficiencia en el

CALIFICACIÓN desempeño de sus funciones, con el fin de proponer aumentos
de sueldos o promociones de categoría.

Detectan las corrientes de opinión y el estado de ánimo de los

DE ENCUESTAS
empleados.

Ayudan a los empleados en sus problemas de trabajo, familiares

DE ASESORAMIENTO
o personales.

Estudian las motivaciones que impulsan a un trabajador a

DE SEPARACIÓN
abandonar la empresa.

PLANIFICADAS O
En base a preguntas predeterminadas por el entrevistador.
DIRIGIDAS

En las cuales no se condicionan las preguntas, las que pueden

NO PLANIFICADAS O
surgir como consecuencia de la conversación entablada. Otorgan
NO DIRIGIDAS
una mayor libertad tanto al entrevistado como al entrevistador.

Cuando la entrevista se lleva a cabo con un determinado sujeto.

En el caso en que el entrevistador se reúne con una cantidad de
INDIVIDUALES EN GRUPO
personas con el fin de obtener determinadas informaciones
generales y particulares de las tareas a cargo de éstas.

No obstante las clasificaciones anteriores, todas ellas constituyen la técnica básica para la
consecución de diversos objetivos, cuales son, entre otros:

1. Obtener datos e informaciones acerca de hechos que interesan a la empresa, o al

sector de ésta que pertenece el o los entrevistados.
2. Tienen por objeto intercambiar opiniones con los subordinados.
3. Permiten observar actitudes y gestos de los entrevistados.

172 Administración de Recursos Humanos

4. Ofrecen la posibilidad de conocer opiniones, formas de pensar, sentimientos, proble-
mas de los entrevistados y del grupo a que pertenecen.
5. Ganan la confianza de los subordinados y permiten asesorarlos acerca de los proble-
mas que tienen en sus tareas.

Sin perjuicio de ello, es interesante citar aquí las reglas que L u t h e r F r y (The technique of
Social Investigation) recomienda observar en toda entrevista:

1. Guardar reserva de las informaciones obtenidas.

2. Establecer relaciones cordiales.
3. Ayudar al entrevistado sentirse cómodo y dispuesto a manifestar sus opiniones .
4. Permitir al entrevistado relatar su situación y luego ayudar a complementarlo.
5. Ser sincero y franco, antes que sutil y astuto.
6. Evitar el papel de amonestador, de dictar cátedra.
7. Utilizar un lenguaje sencillo y comprensible.
8. Interpretar las respuestas obtenidas.
9. Verificar porcentajes y cantidades, anotándolas en cifras.
10. Disponer del tiempo necesario y aprovecharlo.
11. Mantener el control de la entrevista.
12. Durante toda la entrevista, atenerse a la posibilidad de obtener informaciones adecua-
das y adicionales.

ASESORAMIENTO NO COERCITIVO

Concepto

El asesoramiento no coercitivo consiste en llevar a cabo entrevistas que no tienen un obje-

tivo definido para la empresa como las que hemos detallado anteriormente, sino que con-
sisten en colaborar o ayudar a una persona afectada por un estado de tensión para que
pueda adaptarse mejor a su trabajo y, por extensión, a su propia vida.

En el caso de una persona afectada sobre el concepto que acabamos de exponer, la

empresa se encuentra obligada a llevar a cabo este tipo de encuentros por medio de las
cuales el entrevistado pueda reducir la tensión y se encuentra en la imposibilidad de en-
frentar y resolver sus problemas, con el fin de encontrar cuál es el origen de la misma y
estimularlo a efectos de que enfrente su situación con entereza y seguridad.

Solución del problema

En realidad, las entrevistas realizadas por tal motivo, tienden a determinar la existencia de
dicho estado en cualquier persona, detectado el cual las empresas entienden que debe
intervenir un profesional especializado (psiquiatra, psicólogo o asistente social) a efectos de:

1. Superar o aliviar el estado de tensión o frustración de la persona.

2. Conocer el origen de dicho estado.
3. Colaborar con ella para solucionar ese problema y adaptarla a las necesidades de la
empresa.

Administración de Recursos Humanos 173

Es decir que el asesoramiento no coercitivo es un procedimiento utilizado en las empresas
para colaborar con su personal dependiente que se encuentre atravesando por un estado
de frustración, con el fin de resolver las dificultades que tal estado le acarrea a él particular-
mente y en sus relaciones con la empresa y su grupo de trabajo.

Reserva y discreción como factores de confianza

El estudio de las distintas reglas que deben observarse en toda entrevista, y la intervención
de la empresa a través de alguno de sus funcionarios y representantes en todo asesora-
miento no coercitivo, nos obliga a detenernos en dos aspectos fundamentales que deben
ser tenidos en cuenta para que tales procedimientos de comunicación se traduzcan en
factores que le otorguen al personal la suficiente confianza con el fin de prestar la debida
colaboración.

Para ello es necesaria la existencia de la reserva y discreción suficientes tanto por parte del
entrevistador como el entrevistado.

Si bien tales conceptos presentan una etimología distinta, se encuentran unidos

conceptualmente dado que, si bien entendemos como reserva la aptitud de mantener los
secretos inherentes al trabajo y la información que se transmite en toda entrevista, la discre-
ción no es otra cosa que la prudencia que debe adoptarse con el fin de no incurrir en esa
falta de reserva.

En el caso de que esa reserva y esa discreción se pongan de manifiesto tanto por parte de
entrevistador como de entrevistados, actuarán para cada uno de ellos como factores de
confianza para llevar a cabo las decisiones adoptadas y para utilizar las informaciones
obtenidas, tanto de la empresa como de su personal, en el mejor cumplimiento de los
objetivos previstos.

174 Administración de Recursos Humanos

 Contenidos
procedimentales

Palabras clave

Asesoramiento no coercitivo Emisor Receptor

Comunicación con el personal Entrevista Reserva
Deferencia Feedback Retroalimentación positiva
Discreción Normas de conducta Retroalimentación negativa

Respuestas múltiples

Indicar para cada uno de los siguientes grupos, a que letra del concepto indicado a la
izquierda corresponde el número de texto redactado a la derecha:

Grupo 1 - Canales de comunicación

Pueden presentarse en diversas formas; son un elemento

de mayor categoría que un simple prospecto; general-
mente son impresos a colores y permiten exponer en sus
a. HOUSE-ORGAN 1 distintas partes mensajes publicitarios, argumentos de
venta basados en las características del producto que se
desea promover en el caso de aspectos vinculados con la
comercialización.

En forma de revista, publican ciertas empresas con desti-

no a su personal en los cuales se refiere a aspectos
particulares en la vida interna de la empresa como la vida
b. CONFERENCIAS 2
particular de sus empleados, cursos y conferencias que
se dictan en la empresa, viajes de funcionarios y emplea-
dos, etc.

Generalmente son de tipo informativo para todo el perso-

nal de la empresa y utilizadas también para el adiestra-
c. FOLLETOS 3 miento del personal, tienen la ventaja de transmitir una
considerable cantidad de informaciones en un pequeño
espacio de tiempo y a un gran número de personas.

Administración de Recursos Humanos 175

 Grupo 2 - Técnicas de reunión o sesión

Tienen el propósito de poner en conocimiento del grupo

de personas directivas, órdenes o instrucciones; no se
a. CONSULTIVAS 1 lleva a cabo la discusión ni el intercambio de ideas, sino
se aclaran los distintos objetivos que persiguen dichas
directivas, órdenes e instrucciones.

Su finalidad es escuchar opiniones y puntos de vista de

b. EXPLICATIVAS 2 aquellos que, por su experiencia y conocimientos, puedan
aportar sugerencias previas a la toma de una decisión.

Exponen detalladamente el alcance de una decisión adop-

c. INFORMATIVAS 3 tada con el fin de justificarla y motivar al personal para su
mejor cumplimiento.

Grupo 3 - Entrevistas

Instruyen al personal ingresante (preliminar). Instruyen al

a. DE ASESORAMIENTO 1
personal que cambia de puesto o de tarea.

Para determinar como se van desempeñando las

b. DE SEPARACIÓN 2
actividades del subordinado.

Para evaluar la capacidad de los empleados y la eficiencia

c. PLANIFICADAS O
3 en el desempeño de sus funciones, con el fin de proponer
DIRIGIDAS
aumentos de sueldos o promociones de categoría.

d. NO PLANIFICADAS O Detectan las corrientes de opinión y el estado de ánimo

4
DIRIGIDAS de los empleados.

Ayudan a los empleados en sus problemas de trabajo,

e. INDIVIDUALES 5
familiares o personales.

Estudian las motivaciones que impulsan a un trabajador a

f. EN GRUPO 6
abandonar la empresa.

En base a preguntas predeterminadas por el entrevista-

g. DE CAPACITACIÓN 7
dor.

En las cuales no se condicionan las preguntas, las que

pueden surgir como consecuencia de la conversación
h. DE CONTINUIDAD 8
entablada. Otorgan una mayor libertad tanto al entre-
vistado como al entrevistador

Cuando la entrevista se lleva a cabo con un determinado

i. CALIFICACIÓN 9
sujeto

En el caso en que el entrevistador se reúne con una

cantidad de personas con el fin de obtener determinadas
j. DE ENCUESTAS 10
informaciones generales y particulares de las tareas a
cargo de éstas.

176 Administración de Recursos Humanos

 Grupo 4 - Formas de deliberación

Consiste en un grupo de charlas, discursos o exposi-

ciones verbales que son presentadas por varias
personas, cada una de las cuales se ocupan de una parte
del tema.
En estos casos se fija un límite máximo de exposición,
a. DRAMATIZACIÓN 1 que generalmente es alrededor de veinte minutos por
exposi-tor, midiéndose el tiempo total del simposio de
acuerdo con el número de cada uno. Los asistentes
recogen la información que transmite cada uno de los
conferenciantes y no tienen otra intervención en el
mismo.

Discusión ante un auditorio por medio de un grupo selec-

cionado de personas que actúan con la asistencia de un
b. BRAINSTORMING 2 moderador; la discusión es en forma de conversación, no
permitiéndose a los integrantes ni al moderador discur-
sear sobre el tema en cuestión.

Tiene por objeto la interpretación teatral de un problema

o de una situación y es utilizada en particular, en el
campo general de las relaciones humanas.
Mediante este procedimiento o método, se realiza una
breve esce-na de relaciones humanas en una situación
c. DISERTACIONES 3 ficticia y los que hacen de actores, generalmente dos a
ocho miembros del grupo, desempeñan sus papeles
como lo harían en una situación verdadera.
Los asistentes inician luego la discusión acerca del tema
representado y del papel asumido por los actores,
generalmente bajo la vigilancia de un moderador.

Grupo reducido de no más de siete personas que, tenien-

do conocimiento especial acerca de temas de interés
d. FORUM 4
general, mantiene un cambio de opiniones frente a un
auditorio.

Un conferenciante expone sobre un tema de su especia-

lidad frente a un auditorio y fomenta la participación de
e, SIMPOSIO 5
los asistentes, estimulada con preguntas sobre el tema
objeto de la misma.

Es un debate en el cual los componentes del auditorio

f. MESA REDONDA 6 son invitados a formular preguntas y a expresar opinio-
nes.

Método de deliberación en el cual no se critican las ideas

que son expuestas, alentándose las divagaciones y
g. PANEL 7
aceptándose las ideas por más extravagantes que ellas
sean, ya que lo que interesa es el número de ellas.

Administración de Recursos Humanos 177

Indice
178 Administración de Recursos Humanos
 Indice

Concepto de mando
M a n d o es la actitud que asume una persona que gobierna a otras que se encuentran bajo
su dependencia.

Definido así, el concepto de m a n d o es amplio, pues se refiere tanto al director o gerente

de una empresa como al capataz de la fábrica, los que tienen a su cargo exigir el cumpli-
miento de las tareas a todos aquellos que en una empresa se encuentran bajo sus respec-
tivos niveles jerárquicos.

A la vez, también acostumbramos emplear el término “ j e f e ” para referirnos a todo aquel

que ejerce su autoridad con otras personas, cualquiera que sea el nivel o categoría del
mando.

La autoridad que ejerce un “jefe” (mando) puede ser aplicada:

a. A un solo individuo o subordinado.

b. A un grupo de personas.

Es decir, que en el ejercicio del mando siempre se establecen relaciones interpersonales.

Dado que existe un nivel jerárquico en la empresa en el cual debe

respetarse la línea de autoridad y, por lo tanto, todo subordinado
DE AUTORIDAD
se halla obligado a obedecer las órdenes impartidas por todo
aquel que se encuentre por encima suyo en el nivel de autoridad.

En virtud del cual el superior no debe observar diferencia

DE IGUALDAD respecto de sus subordinados, salvo aquellas que nacen de la
distinta capacitación de los mismos.

Basada en el hecho que muchas personas se encuentran a gusto

DE SUBORDINACIÓN
en el trato con otras a las cuales consideran superiores.

Administración de Recursos Humanos 179

Es interesante la comparación que realiza C h e s t e r B a r n a r d,
d respecto del concepto de au-
toridad e influencia y que la resume en el siguiente esquema:

Concepto clásico de Autoridad Concepto de influencia de Barnard

SUPERIOR SUPERIOR

El subordinado se somete cuando reconoce

Impone su autoridad
aptitud de influencia del superior

SUBORDINADO SUBORDINADO

Área impuesta por voluntad del superior Concepto aceptación de influencia

Concepto

En toda empresa de importancia existe un orden jerárquico impuesto por la estructura de su

organización, en la cual se escalonan desde los directivos, en su cúspide; por debajo de
ellos los distintos jefes o responsables, para completarse luego con los e j e c u t i v o s y supervi-
s o r e s que se encuentran en contacto con los empleados y obreros.

Constituyen, por así decirlo, distintos niveles de autoridad en forma tal que las órdenes van
descendiendo en esa escala desde arriba hasta el último peldaño, pudiendo ser represen-
tado ese estado de funciones en la siguiente forma:

Directivos

Jefes

Supervisores

Capataces

Obreros

Bajo ese orden, toda persona que directamente gobierna a otras asume una actitud de
m a n d o,
o concepto este lo suficientemente amplio ya que abarca desde el director de una
empresa hasta el capataz de una planta industrial, el jefe de una oficina que dirige a un
grupo de empleados subalternos, un director de escuela que gobierna a un núcleo de
maestros, un suboficial que manda un pelotón de soldados, etcétera.

De allí la importancia que en esta parte asignamos a la función de supervisión que, dicho
en otros términos, es la actitud que asume una persona que tiene bajo su mandato (actitud
de gobierno) a otras personas con el fin de que éstas realicen una o varias tareas encami-
nadas a la consecución de un fin.

180 Administración de Recursos Humanos

Tipos de supervisores

En el cuadro que transcribimos a continuación incluimos las tres clases de supervisores más
salientes en cuanto a sus características y comportamiento:

CLASES DE SUPERVISORES

Clima de terror, resentimiento y falta de colaboración.

Cada uno se ajusta estrictamente a su tarea.
a. Maneja el grupo de trabajo en forma personal con el fin de asegu-
AUTOCRÁTICO O rarse prestigio y poder.
DICTATORIAL b. Los integrantes del grupo le deben obediencia ciega y son simples
(Gendarme) ejecutores de sus órdenes.
c. No son consultadas ni escuchadas las opiniones de sus subordi-
dos al confeccionar el plantel de trabajo o al ser tomadas importantes
decisiones.

Clima de desconcierto y desorganización al faltar directivas claras y preci-

sas e intercambio de opiniones.
a. Temeroso de la responsabilidad inherente al cargo que ocupa.
INSTITUCIONAL O
b. Teme dar órdenes o tomar decisiones que luego tenga que explicar o
BUROCRÁTICO
justificar ante sus superiores.
(Mensajero) c. Se rige exclusivamente por el reglamento de la empresa.
d. No asume responsabilidades.
e. Se comunica con sus subordinados por escrito.

Clima de colaboración y armonía debidamente organizado.

a. Dirige el grupo buscando la cooperación de sus miembros.
LÍDER O
b. Sabe escuchar opiniones y reconoce méritos y experiencia.
DEMOCRÁTICO c. Adquiere un panorama amplio y preciso de la situación.
d. Logra la participación activa de todos.

Independientemente de los tipos señalados anteriormente, que constituyen los grupos más
comunes de los cuales pueden ser clasificados los supervisores, existen otros que se desta-
can por algunos aspectos salientes, como ser:

Considera que todo lo debe hacer él o autorizarlo expresamente, absor-

biendo todas las tareas, aun las más insignificantes.
ESPONJA Por ello produce una acumulación de tareas pendientes y considera que
cuando él se encuentra ausente del lugar de trabajo, éste se realiza con
bastantes inconvenientes.

Encuentra como motivación personal para su tarea el interés por cada uno
de sus subordinados; actúa paternalmente.
PERSUASIVO En tal sentido trata de desarrollar al máximo las aptitudes potenciales de
O SIMPÁTICO éstos últimos, estimulando ambiciones y otorgando premios y recompensas
adecuadas. Su comportamiento lo autoriza también a aplicar las sanciones
que considere necesarias en los casos en que así corresponda.

Considera que debe dividir el grupo bajo su mando, tratando separada-

mente con sus integrantes; en tal sentido fomenta odios, crea intrigas y
INTRIGANTE
estimula la competencia entre los componentes del grupo con el fin de
resaltar sus diferencias individuales.

Cambia de decisiones en forma constante, modificando órdenes dadas

con anterioridad concernientes a trabajos que han sido ya ejecutados o
VOLUBLE
en vías de ejecución: crea confusión y desorden en las tareas desalen-
tando al subordinado.

Administración de Recursos Humanos 181

182 Administración de Recursos Humanos
Personalidad del supervisor
El nivel del rendimiento y la calidad del trabajo, así como atmósfera moral imperante en los
talleres y en las oficinas, son efectos de la personalidad del jefe.

Esta influencia depende de dos clases de factores:

Por su condición de mando que produce el temor, la obediencia,

EXTRINSECOS
la admiración y también la resistencia y rebeldía.

Residen en su personalidad; radica en la zona afectiva del jefe

que se vuelca sobre sus subordinados, entre ellos:
- Su firme voluntad.
INTRINSECOS
- La manera consecuente de obrar.
- El sentido social y espíritu de equidad en el trato.
- No ser jactancioso .

Por ello es dable deducir que el supervisor o jefe debe poseer una serie de condiciones
psicológicas y morales que le permitan desempeñar sus funciones eficientemente desde el
punto de vista humano.

Por eso es dable deducir que el supervisor o jefe debe poseer una serie de condiciones
psicológicas y morales que le permiten desempeñar sus funciones eficientemente desde el
punto de vista humano.

Por eso el prestigio, la ascendencia y el éxito dependerán de las cualidades personales que
posean.

Condiciones que debe reunir un supervisor

Detallamos a continuación las condiciones que en el ámbito laboral fueron analizadas por
el propio H e n r i F a y o l y que se refieren a:

1 Alto nivel de inteligencia.

2 Voluntad firme y tenaz.

3 Actividad.

4 Energía, a veces temeridad.

5 Valor y coraje para asumir responsabilidades.

6 Sentido del deber.

7 Preocupación por el bienestar del personal.

8 Cultura general.

9 Capacidad administrativa y de organización.

10 Dominio de los trabajos y de la empresa.

Administración de Recursos Humanos 183

Estas cualidades representan la mejor garantía contra el abuso de autoridad y constituyen
sus cualidades positivas. No obstante, también se han formulado las llamadas contraindi-
caciones: esto es, aquellas cualidades negativas no recomendables a todo supervisor y
jefe y que son, entre otras:

1 Ser exageradamente detallista.

2 Exigir demasiado de sus subordinados.

3 Reaccionar rápidamente ante cualquier impresión.

4 Ser colérico, reaccionar violentamente ante cualquier negación (ser impulsivo).

5 Tener tendencia a la animosidad, a la hostilidad (ser rencoroso o antisocial).

6 Incapaz de olvidar una injusticia o una decepción.

7 Poseer un humor inestable.

8 Carecer de interés por el prójimo.

9 Incapaz de perseverar en determinada actitud (inconstante).

10 Exasperarse ante las faltas de sus subordinados, ofendiéndolos (impacientes).

Independientemente de F a y o l,l muchos estudiosos de las relaciones humanas han tratado

de exponer las exigencias inherentes al cargo de supervisor o jefe que, dada la brevedad
de esta obra, nos resulta imposible incorporar.

Sin embargo, no deseamos omitir aquellas que al respecto formuló el profesor Carrard,
Carrard del
Instituto de Psicología Aplicada y Psicotécnico de Lausana, que sintetizamos en el siguiente
cuadro, en el cual se detallan las aptitudes favorables y desfavorables propias de las fun-
ciones de supervisión.

Aptitudes favorables
1 CONOCIMIENTO DE LOS HOMBRES Colocarse en el caso del interlocutor.

2 OBJETIVIDAD Ser justo y equitativo, procurando ayudar

3 CONFIANZA EN SÍ Confiar en sus propias decisiones.

Entrever las posibilidades nuevas y saber

4 ESPIRITU DE DECISION
utilizarlas.

Saber tomar decisiones nuevas según las

5 INICIATIVA
circunstancias.

Aceptar con alegría las responsabilidades y

6 EMPRENDEDOR
tener sentido para realizarlas.

Capaz de imponer su voluntad hasta en el

7 VOLUNTARIOSO
último obrero de la empresa.

184 Administración de Recursos Humanos

 Contraindicaciones
1 FALTA DE COMPRENSIÓN Dureza, sequedad e inadaptabilidad.

Unilateralidad. Cambios bruscos de humor con relación a su

2 PARCIALIDAD
persona. Estrechez de mira.

3 DEJARSE INFLUIR Cambio continuo de parecer y de decisiones.

Incapacidad de decidirse; dejar las cosas para más tarde.

4 VACILACIÓN
Intervenir sólo cuando las cosas vayan mal.

No percatarse de dónde sopla el viento. Incapacidad para salir

5 FALTA DE BUEN SENTIDO
de la rutina y volver atrás.

Temer aceptar responsabilidades. Procurar, ante todo,

6 MIEDO
“cubrirse”.

7 ENDEBLE Falta de voluntad y retirada ante todos los obstáculos.

Importancia del liderazgo

Entre las clases de supervisores que hemos tenido oportunidad de estudiar anteriormente
citamos a los líderes o democráticos.

Es importante detenernos en este último concepto por las diferentes particularidades que
ofrece el desempeño de un superior designado por la empresa y la actuación de un líder
que tácita o libremente ha sido elegido por el grupo a que pertenece y, en la práctica, es
un verdadero jefe.

Es que estos líderes encarnan las inquietudes individuales, así como las de su grupo, está en
condiciones de impedir el desenfreno y evitar la comisión de desmanes.

Son interesantes las características que presenta la posición de un líder a cargo de un

determinado grupo y las diferencias que se observan con la forma de actuar de un jefe tipo
autocrático o mandón. El siguiente cuadro, extraído de la obra de S t r o n g,
g Administración y
conducción de Empresas, es particularmente ilustrativo.
Jefe mandón Líder

1 Manda y ordena Enseña y aconseja

2 Depende de su autoridad Depende de la confianza y buena voluntad

3 Engendra temor Inspira entusiasmo

4 Dice “yo” Dice “nosotros” y “ustedes”

5 Señala culpas y errores Resuelve problemas

6 Conoce la respuesta a todos los problemas Consulta y busca el asesoramiento

7 Convierte el trabajo en tarea ingrata Lo convierte en un placer

8 Dirige el esfuerzo individual Inspira el esfuerzo de grupo

9 Fija todas las metas y las normas Solicita la colaboración del grupo

10 Dice “hagan esto” Dice “vamos a hacer esto”

Administración de Recursos Humanos 185

Diferencias con el caudillo y el cabecilla

Muchas veces se suele confundir estos términos con el l í d e r por lo cual es importante esta-
blecer las particularidades que distinguen a unos y otros:

1. El líder no es impuesto por la empresa, sino elegido libremente por sus compañeros; en
cambio, el caudillo se impone por la fuerza.
2. Se distingue el líder del cabecilla en que el liderazgo de este último es
circunstancial, ya que se pone al frente del grupo en ciertos momentos críticos.

Relación entre el supervisor y el subordinado

Entre el supervisor y el subordinado existe una correlación tal que ninguno de ellos puede
existir sin el otro; es decir que no puede haber un supervisor o jefe sin un subordinado, ni un
subordinado sin un supervisor o jefe.

Por lo tanto, siendo indispensable la existencia de ambos en una empresa debe tratarse de
que entre ellos se mantenga un constante equilibrio en sus respectivos comportamientos,
pues una pequeña alteración en sus relaciones se habrá de traducir en perjuicios tanto
para la empresa como para ellos mismos.

De allí entonces que la repercusión de la conducta de uno sobre el otro pueda traer con-
secuencias difíciles, motivadas, por ejemplo, en la reacción del subordinado ante decisio-
nes del supervisor: órdenes de éste que sean consideradas injustas por aquél; discusiones
permanentes o continuas motivadas por el lenguaje aplicado en la relación laboral, etcé-
tera.

Causa de esa falta de equilibrio puede residir en la distancia social existente entre uno y
otro, que la doctora B a u m g a r t e,
e de la Universidad de Berna, representa a través del si-
guiente esquema:

A B

Gran distancia social: director-obrero

A B

Pequeña distancia social: director-contador

186 Administración de Recursos Humanos

Asimismo, esa distancia social puede ser mayor o menor no sólo en función de la existente en la
estructura de la empresa entre la autoridad de mando y el subordinado, sino también en el valor de
cada una de las partes medido por su capacidad de inteligencia:

A+ B+

Ambos poseen un valor similar (superior)

A+ B-

El subordinado posee una personalidad inferior

A- B+

El superior o jefe posee una personalidad inferior

A- B-

Ambos poseen un valor similar (inferior)

Los conceptos anteriores permiten explicar las causas de los conflictos que pueden suscitarse
en el vínculo laboral, en el que existe una relación inicial indiscutida: la del que manda y la
del que debe obedecer.

Entonces dependerá de cada una de las partes el conocer y poder prever los efectos que
producen ciertos actos de mando y de desobediencia, para evitar que tales conflictos se
presenten.

Al estudiar los distintos tipos caracterológicos hemos podido ver los diversos aspectos que
aquéllos presentan en cuanto a la exteriorización de la conducta, y ello nos debe servir
tanto cuando nos encontremos en el papel de supervisor o jefe como en cuanto ocupe-
mos el lugar de su subordinado.

Para el primer caso es interesante observar el cuadro que transcribimos en la página 182,
que plantea algunas reglas prácticas para el trato de personas por parte de su jefe o super-
visor.

Administración de Recursos Humanos 187

 LOS ENFOQUES DE LA ACCIÓN DISCIPLINARIA

La Regla de la Estufa Caliente

(Extraído de la obra de Mondy y Noe "Administración de Recursos Humanos")

Un enfoque de la administración de la acción disciplinaria se conoce como la regla de la

estufa caliente.

De acuerdo con el mismo, la acción disciplinaria debe tener las siguientes consecuencias,
que son análogas a las que ocurren cuando se toca una estufa caliente:

1. Quema inmediatamente.

Si se va a tomar una acción disciplinaria, debe hacerse inmediatamente, para que el

individuo pueda comprender la razón de la misma.

Con el paso del tiempo, las personas tienen la tendencia de convencerse de que no
han fallado, lo que tiende en parte a nulificar los efectos disciplinarios posteriores.

2. Proporciona advertencia.

También es de suma importancia proporcionar una advertencia por anticipado de que

el castigo seguirá al comportamiento inaceptable.

Al acercarse los individuos a una estufa caliente, son advertidos por su calor de que
se quemarán si la tocan; y, por tanto, tienen la oportunidad de evitar quemarse si así
lo desean.

3. Proporciona un castigo consistente.

La acción disiciplinaria tembién debe ser consistente en cuanto a la certeza de que

todas las personas que ejecuten el mismo acto serán castigadas en consecuencia.

Al igual que con la estufa caliente, cada persona que la toca con el mismo grado de
presión y por el mismo período de tiempo se quema en el mismo grado.

4. Quema de manera impersonal.

La acción disciplinaria debe ser impersonal. La estufa caliente quema a cualquiera

que la toca, sin favoritismos.

Aunque el enfoque de la estufa caliente tiene ciertos méritos, también tiene sus debilida-
des. Si las circunstancias que rodean a todas las situaciones disciplinarias fueran las
mismas, no habría problema alguno por este enfoque.

Sin embargo, las situaciones a menudo son muy diferentes, y pueden estar presentes
muchas variables en cada caso disciplinario individual.

Por ejemplo, ¿castiga la organización a un empleado leal de 20 años igual que a un indi-
viduo que ha estado menos de seis semanas en la compañía?

Por tanto, un supervisor encuentra con frecuencia que no puede ser completamente con-
sistente e impersonal al tomar una acción disciplinaria. Puesto que las situaciones si va-
rían, la acción disciplinaria progresiva puede ser más realista y más benéfica, tanto para
el empleado como para la empresa.

188 Administración de Recursos Humanos

Condiciones que debe reunir todo subordinado

Suele llamarse así al cuidado que todo superior pone de manifiesto

respecto de la información que obtiene por razón de sus tareas al
enterarse de opiniones, posiciones, actitudes y problemas de sus
subordinados.
Si el superior actúa con discreción favorece la confidencia de los
problemas y las inquietudes de sus subordinados, pues en caso
contrario puede llegar a perjudicarlos o a colocarlos en situaciones
difíciles frente a la dirección de la empresa.
La discreción ayudará al superior jefe para que en base a la
DISCRECIÓN información suministrada por sus subordinados pueda corregir y
orientar las tareas confiadas a su responsabilidad, logrando un
elevado índice de rendimiento y eficacia en un ambiente de total
armonía y colaboración.
Este aspecto, que hace a la ética del superior, se complementa
también respecto del manejo de la información, que a su vez le es
suministrada por la dirección de la empresa con referencia a la
política de ésta, el conocimiento de sus procesos de fabricación y
otros datos reservados a efectos de evitar que trasciendan a
personas que puedan aprovecharlas en beneficio propio,
perjudicando los intereses de la empresa.

El principio de subordinación, a que nos acabamos de referir,

constituye uno de los más importantes fundamentos de la acción
de quien ejerce el mando en una empresa, dado que en función de
él debe lograr que todas las personas bajo su dependencia se
encuentren a gusto.
Pero para el logro de tales propósitos debe compartir las
aspiraciones que sus subordinados deseen lograr respecto de su
ESPÍRITU DE desempeño como superior o jefe que desarrolle en ellos sus
SUBORDINACIÓN potencialidades, estimule sus ambiciones de progreso y otorgue
recompensas adecuadas, aun cuando sea capaz también de aplicar
sanciones y castigos si ellos tienen lugar por incumplimiento de las
tareas asignadas.
Sólo cuando un superior, previo a la adquisición del mando que le
sea confiado por la empresa, logre poseer ese espíritu capaz de
comprender tales aspiraciones, ha de alcanzar una actuación que
dista de otras que comportan una actitud burocrática o autocrática.

Es la aptitud de un individuo aplicada a la realización de una

determinada función o tarea, con el fin de obtener la mayor
eficiencia en la misma y lograr con ella alcanzar una óptima
producción.
La laboriosidad permite obtener los siguientes resultados:
LABORIOSIDAD
1. Lograr que el trabajador realice sus tareas en un adecuado nivel
de productividad.
2. Obtener, a través del trabajo, el desarrollo de su personalidad.
3. Desarrollar el trabajo en un ambiente físico que le permita su
integración al grupo que pertenece.

Administración de Recursos Humanos 189

 La pulcritud es uno de los aspectos más importantes para
considerar en los programas de entrenamiento en relaciones
humanas, por cuanto tiende a promover una actitud positiva, dado
que se refiere al mantenimiento de condiciones higiénicas que
deben existir tanto a nivel individual como en la realización de las
tareas y en el propio lugar de trabajo.
Por ello, la pulcritud debe observarse en tales aspectos, o sea:
1. Personal, que consiste en el esmero que un individuo aplica en
su presentación y aseo personal.
2. En el trabajo, dado que se refiere a la limpieza que un operario
aplica en la realización de una tarea manual o en el cuidado y
atención de sus elementos de labor.
PULCRITUD 3. Por parte de la empresa, como la forma en que ésta mantiene
limpios y ordenados los lugares de trabajo.
Las decisiones individuales presentan la particularidad de que la
responsabilidad que le es inherente no puede atribuirse ni delegarse
a nadie más que a quien las ha adoptado.
En cambio, las decisiones de grupo constituyen una determinación
que forma parte de un proceso colectivo que afecta siempre a la
totalidad del grupo que las ha adoptado.
En las estructuras formales, las responsabilidades se encuentran
determinadas por las decisiones delegadas a cada persona.
En cambio, en los grupos informales las decisiones dependen de
aspectos tales como quién es el líder, quién tiene posición o quién
está realmente experimentado para adoptarlas.

La tolerancia ha sido definida como el respeto y la consideración

hacia opiniones o prácticas ajenas y el acto de disimular y dejar
pasar alguna cosa,aún cuando uno no esté de acuerdo.
Mandar es muy fácil.
Lo difícil es hacerse obedecer sin protestas y sin demostrar mala
voluntad.
Debe tenerse en cuenta que en el espíritu humano existen dos
fuerzas que gobiernan la conducta del hombre:
1. La inteligencia y la razón
2. El sentimiento, que es la fuerza dinámica para la acción.
Y también existen dos medios o dos fuerzas para dominar a la masa
TOLERANCIA humana:
1. El terror o rigor y las amenazas, que son resortes de poca
duración.
2. La persuasión.
A la inteligencia debe apelarse para lograr el esclarecimiento de las
ideas, y al sentimiento el honor profesional del trabajador y del deber
con nosotros mismos y con la comunidad (persuasión).
Para actuar con tolerancia frente a los distintos comportamientos
del personal, es interesante observar el cuadro de la página 80, que
establece objetivamente las causas por las cuales los trabajadores
pueden adoptar posiciones hostiles o poco tolerantes frente a
órdenes emanadas del superior.

190 Administración de Recursos Humanos

RESPONSABILIDAD

Concepto

La esencia de la responsabilidad es la obligación de usar la autoridad para que cada uno

cumpla con su deber; y la a u t o r i d a d consiste en el derecho de mandar y en el poder de
hacerse obedecer.

Por lo tanto la responsabilidad es una consecuencia del principio de autoridad, dado que
toda persona con cierto nivel de autoridad debe ser responsable de sus actos y decisiones.

No se concibe entonces la autoridad sin la responsabilidad; es decir sin una sanción - re-
compensa o penalidad - que acompañe el ejercicio del poder.
Por lo tanto, en cualquier lugar que se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad.

La necesidad de una sanción a que nos hemos referido anteriormente, tiene su fuente en el
sentimiento de justicia, ya que es necesario alentar las acciones útiles e impedir las que no
tengan ese carácter.

Una de las condiciones de una buena administración, consiste en la sanción de los actos
de la autoridad, pues es necesario establecer primero el grado de responsabilidad para
después determinar la cuantía de la sanción.

Y ello es más difícil a medida que se asciende a las líneas jerárquicas.

Por ejemplo, es relativamente fácil establecer la responsabilidad de los actos de un obrero

y la de sanciones correspondientes, pero esa tarea resulta más difícil respecto de un capa-
taz y aún más compleja cuanto mayor sea el cargo jerárquico.

Ello sucede en razón de que el acto de autoridad inicial en el efecto producido, es difícil de
determinar, así como establecer el grado de responsabilidad del jefe que la ha originado.

Pero si no existiera un cierto juzgamiento, el cual debe llevarse a cabo con un alto valor
moral, imparcialidad y firmeza, sería de temer que el sentimiento de responsabilidad des-
apareciese de la empresa.

La responsabilidad, valientemente ejercida y soportada, es una fuente de respeto y una

clase de coraje muy apreciada en todas partes.

Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como codiciada la autori-

dad. Muchas veces el miedo a las responsabilidades paraliza iniciativas y destruye buenas
cualidades.

Delegación de la responsabilidad

En una gran empresa en la cual existen distintos niveles de autoridad y una profunda divi-
sión del trabajo, cada integrante de dicha organización se inviste de cierta parte de res-
ponsabilidad, es decir que ésta se va delegando de unos a otros de las que la ejercen
(autoridad)

Quizá la delegación de autoridad sea probablemente el proceso fundamental de la ges-

tión empresaria, y se funda en la imposibilidad de que una sola persona lo haga todo y
resuelva todos los casos que demanden la toma de decisiones.

Administración de Recursos Humanos 191

De hecho, debe multiplicarse, obligándose a investir en otros la facultad de tomar algunas
medidas y ejecutar ciertas funciones.

Por lo tanto, el proceso de delegación tiene lugar a través de las jerarquías impuestas por la
organización funcional, desde su nivel máximo hasta el agente operativo.

La aparente contradicción que puede derivarse de tales conceptos se despeja únicamen-

te pensando en la responsabilidad en términos de imputabilidad.

Así, por ejemplo, el gerente de planta debe rendir cuentas a su superior del resultado gene-
ral de las operaciones, y los capataces deben responder a él del logro de las metas que les
han sido asignadas.

Gelinier dice que “delegar una responsabilidad es confiar a un subordinado la misión de

conseguir un objetivo, dejándole cierta iniciativa en la elección de los medios”.

Entendido así, las delegaciones de autoridad pueden ser:

♦ Específicas o generales.
♦ Escritas o no escritas.

Al delegar hay que tener en cuenta las siguientes máximas:

1. Hay que saber que los demás cometerán errores.

2. Hay que confiar en los subordinados.

3. Hay que establecer y ejercer controles amplios.

4. Hay que definir bien y si es posible por escrito, los límites de la delegación.

5. Hay que delegar hasta el nivel más bajo posible de la organización.

6. Hay que delegar solamente la autoridad necesaria para cumplir con la responsabili-
dad que se asignado.

7. Ningún superior podrá esquivar su responsabilidad, alegando que la había delegado

en un subordinado.

8. El superior que asciende, tiene que delegar adecuadamente las funciones que cum-
plía.

9. El dirigente debe conectarse en las tareas que más contribuyan a la consecución de

los objetivos de la empresa y delegar los demás trabajos en los subordinados, aplican-
do claramente el principio de excepción.

10. No se puede delegar las funciones esenciales de planificación, ni las de coordinación

y control ni la facultad de realizar cambios en la organización, o de disciplina.

11. Jamás se debe delegar y estar vigilando constantemente al subordinado o averiguar

como lo está haciendo.

192 Administración de Recursos Humanos

Concepto de hostilidad

Una persona hostil es contraria, opositora o enemiga de cualquier decisión adoptada por
un superior o del proceder de sus compañeros de grupo.

No se debe pedir a los hombres más de lo que ellos pueden dar sin lastimar su sensibilidad.
Lo único que se ha de exigir a cada una de las partes es el cumplimiento honesto de su
deber, con la mejor voluntad, haciendo valer así sus respectivos derechos.

Formas de actuar del jefe

Supongamos el caso de un obrero que se niega a cumplir con una orden relacionada con
su trabajo; su deber consiste en cumplir las órdenes de su superior.

El jefe tiene entonces, dos opciones:

1. Tolera la conducta rebelde en cuyo caso se rompe la disciplina que debe reinar en la
empresa y cunde el mal ejemplo.

2. Reacciona según su temperamento:

• si su temperamento es equilibrado, objetivo, capaz de dominio sobre la actitud del

desobediente y le hace notar su falta las consecuencias que puede acarrear su con-
ducta.

• si su temperamento es colérico, manifiesta su irritación mediante gritos o insultos ante

cualquier acto de desobediencia, sin tener en cuenta las consecuencias.

Administración de Recursos Humanos 193

 Contenidos
procedimentales

Palabras clave

Autoridad Distancia social Responsabilidad

Cabecilla Hostilidad Subordinación
Caudillo Líder Supervisión
Delegación Mando Temperamento

Respuestas múltiples

Indique, para cada uno de los grupos siguientes la letra del concepto de la izquierda que
corresponde a cada número del texto de la derecha:

Grupo 1 - CONDICIONES ESENCIALES

Cuidado que todo superior pone de manifiesto respecto

de la información que obtiene por razón de sus tareas al
a, L A B O R I O S I D A D 1
enterarse de opiniones, posiciones, actitudes y problemas
de sus subordinados.

Constituye uno de los más importantes fundamentos de

la acción de quien ejerce el mando en una empresa, dado
b, PULCRITUD 2
que en función de él debe lograr que todas las personas
bajo su dependencia se encuentren a gusto.

Aptitud de un individuo aplicada a la realización de una

determinada función o tarea, con el fin de obtener la mayor
c. TOLERANCIA 3
eficiencia en la misma y lograr con ella alcanzar una
óptima producción.

Uno de los aspectos más importantes para considerar en

los programas de entrenamiento en relaciones humanas,
d. ESPÍRITU DE por cuanto tiende a promover una actitud positiva, dado
4
SUBORDINACIÓN que se refiere al mantenimiento de condiciones higiénicas
que deben existir tanto a nivel individual como en la
realización de las tareas y en el propio lugar de trabajo.

Respeto y la consideración hacia opiniones o prácticas

e. DISCRECIÓN 5 ajenas y el acto de disimular y dejar pasar alguna cosa,
aún cuando uno no esté de acuerdo.

194 Administración de Recursos Humanos

 Grupo 2 - Relaciones interpersonales

Dado que existe un nivel jerárquico en la empresa en el

cual debe respetarse la línea de autoridad y, por lo tanto,
a, DE IGUALDAD 1 todo subordinado se halla obligado a obedecer las
órdenes impartidas por todo aquel que se encuentre por
encima suyo en el nivel de autoridad.

En virtud del cual el superior no debe observar diferencia

b. DE SUBORDINACIÓN 2 respecto de sus subordinados, salvo aquellas que nacen
de la distinta capacitación de los mismos.

Basado en el hecho que muchas personas se encuentran

c. DE AUTORIDAD 3 a gusto en el trato con otras a las cuales consideran supe-
riores.

Grupo 3 - CLASES DE SUPERVISORES

Clima de terror, resentimiento y falta de colaboración.

a. ESPONJA 1
Cada uno se ajusta estrictamente a su tarea.

b. PERSUASIVO O Clima de desconcierto y desorganización al faltar directi-

2
SIMPÁTICO vas claras y precisas e intercambio de opiniones.

Clima de colaboración y armonía debidamente organi-

c. INTRIGANTE 3
zado.

Considera que todo lo debe hacer él o autorizarlo expresa-

mente, absorbiendo todas las tareas, aún las más insignifi-
cantes. Por ello produce una acumulación de tareas pen-
d. VOLUBLE 4
dientes y considera que cuando él se encuentra ausente
del lugar de trabajo, éste se realiza con bastantes
inconvenientes.

Encuentra como motivación personal para su tarea el inte-

rés por cada uno de sus subordinados; actúa paternal-
mente. En tal sentido trata de desarrollar al máximo las
aptitudes potenciales de éstos últimos, estimulando
e. LÍDER O DEMOCRÁTICO 5
ambiciones y otorgando premios y recompensas adecua-
das. Su comportamiento lo autoriza también a aplicar las
sanciones que considere necesarias en los casos en que
así corresponda.

Considera que debe dividir el grupo bajo su mando,

tratando separadamente con sus integrantes; en tal senti-
f. AUTOCRÁTICO O
6 do fomenta odios, crea intrigas y estimula la competencia
DICTATORIAL
entre los componentes del grupo con el fin de resaltar sus
diferencias individuales.

Cambia de decisiones en forma constante, modificando

órdenes dadas con anterioridad concernientes a trabajos
g. INSTITUCIONAL O
7 que han sido ya ejecutados o en vías de ejecución: crea
BUROCRÁTICO
confusión y desorden en las tareas desalentando al subor-
dinado.

Administración de Recursos Humanos 195

Indice
196 Administración de Recursos Humanos
 Indice

Medio o relación social

Se suele distinguir con estos términos a la existencia de expectativas recíprocas en un grupo
social, que permiten a cada uno de sus componentes interiorizarse acerca de la conducta
de los demás.

Esas expectativas hacen posible determinar la existencia de vínculos de amistad o simpa-

t í a,
a en cuyo caso la cohesión del grupo aumenta en eficacia, o v í n c u l o s d e a n t i p a t í a que
tienden a dividirlo progresivamente hasta su desintegración.

La forma de impartir órdenes, por ejemplo, predispone a la obediencia o a la desobedien-

cia, según éstas se comuniquen por medio de jefes a personas que las reciben y cumplen
de manera efectiva o a otras que presentan obstáculos para no cumplimentarlas, de acuer-
do con la simpatía o antipatía que aquellos gozan entre éstas.

Por lo tanto, la simpatía constituye un factor de importancia en las relaciones interpersonales,

y la antipatía puede dar lugar, entre otros factores, a la existencia de conflictos que pon-
gan en peligro el objetivo perseguido.

Esa a n t i p a t í a puede manifestarse entonces:

1. Respecto del resto de los componentes del grupo a que pertenece el individuo, produ-
ciendo la no integración a dicho grupo y creando graves problemas de naturaleza
psicosocial.
2. Respecto de sus superiores produciendo la desobediencia de las órdenes recibidas o
cumplimiento irregular de las mismas, disminuyendo la eficiencia del grupo y creando
conflictos o problemas que afectan a las relaciones con la empresa.

Administración de Recursos Humanos 197

Situaciones o casos que pueden ser causa de conflictos
De acuerdo con esas características que presenta el medio o relación social,
social pueden plan-
tearse diversas situaciones o casos susceptibles de conflicto, mencionándose a continua-
ción, entre otras:

Provocada en particular por aquellas personas que actúan como

DESVINCULACION DE elementos de cohesión y que representan un factor de equilibrio;
UN INTEGRANTE su desvinculación puede producir ciertas divisiones entre sus
DEL GRUPO integrantes, y el desequilibrio que se presenta, ser factor de
conflicto.

INCORPORACION DE
Cuando aquél no está imbuido del ingrediente de solidaridad que
UN MIEMBRO NUEVO
reina en ese conjunto.
AL GRUPO

Ausencia de vínculos con los mandos intermedios que crea

FALTA DE
barreras perjudiciales con los individuos del grupo o da lugar a
COMUNICACION
la toma de decisiones injustas.

Cuando se perturba por la actuación de jefes dictatoriales que

pretenden imponer su voluntad sin consultar la opinión de los
AMBIENTE
demás o de jefes pasivos que dejan las decisiones en manos de
DE TRABAJO
sus subordinados, creando un ambiente de confusión y anarquía
total.

Suelen presentarse entre los individuos o entre distintos grupos

RIVALIDADES
de individuos dentro de una empresa.

FALTA DE Anula la iniciativa de los subordinados y desconoce sus distintas

AUTONOMIA capacidades.

FRUSTRACION Existencia de obstáculos que quitan toda motivación al individuo

En ocasiones, pueden presentar agudos problemas en las

RELACIONES relaciones laborales; muchas veces debido a la falta de
ENTRE SEXOS capacidad o aptitud de personas con falta de hábito o de
educación o dominadas por el miedo a la timidez.

Las características personales de cada uno de los individuos y

su forma de actuar, su educación, las costumbres y su
PRESION
pensamiento pueden plantear serios problemas al grupo a que
DEL GRUPO
pertenece, principalmente por su falta de adecuación; el grupo
actúa así como rechazo a tales características.

Fuentes del conflicto

Señalaremos a continuación algunas de las fuentes o causas que pueden dar origen a un
conflicto:

198 Administración de Recursos Humanos

 Las partes en conflicto sostienen generalmente que el conflicto se
DIFERENCIAS Y DEFECTOS
produce por alguna deficiencia o rasgo negativo de la otra parte que es
DE PERSONALIDAD
lo que ha originado la disputa

ACTIVIDADES Las partes en conflicto sostienen que la interdependencia de las activ-

DEL TRABAJO idades que desarrollan las mismas en la empresa, es la causa de los
INTERDEPENDIENTE conflictos.

Cuando ambas partes desempeñan sus tareas en forma eficiente, pero

METAS
sus objetivos en la empresa son los que producen diferentes tensiones
DIFERENTES
entre ellas

Cuando deben compartirse los recursos que disponen ambas partes,

RECURSOS
éstos pueden ser objeto de conflictos (mismos lugares, mismos
COMPARTIDOS
instrumentos, etc.)

DIFERENCIAS Cuando ambas partes sostienen posiciones distintas frente a la solución

DE PERCEPCION de un problema de la empresa o cuentan con distintas informaciones
E INFORMACION para solucionarlo.

¿Por qué conviene su estudio?

Las relaciones humanas desempeñan su acción en pos del mantenimiento de un equilibrio

en el trato entre las distintas personas que componen un grupo social dentro de la empresa
y de los diversos grupos sociales que se forman en ella.

De tal manera, la existencia de conflictos que desequilibren el mantenimiento de tales

conductas debe ser estudiada, con el fin de encontrar los paliativos a la situación que ellos
crean y restituir así el equilibrio que dicha disciplina trata de mantener.

Esos paliativos son las llamadas c o n d u c t a s d e f e n s i v a s que permiten controlar los conflictos
con el fin de disminuir la ansiedad o inseguridad y, aunque ellas no los resuelven totalmen-
te, se manifiestan en la vida común.

Algunos tipos de estas conductas defensivas son:

Consiste en atribuir a otras personas u objetos, intenciones o

PROYECCION
motivaciones propias del sujeto.

INTROYECCION Por medio de la cual el sujeto asimila a su conducta, características de otro.

No se puede resolver el conflicto y se adoptan conductas anteriores ya

REGRESION
superadas.

REPRESION Negar todo el conflicto o parte de él eliminándolo de su mente

Justificar o dar argumentos lógicos con el fin de cubrir las verdaderas

RACIONALIZACION
razones.

Tratar de justificarse adoptando un desajuste o fingiendo un desajuste

SOMATIZACION
biológico.

SUBLIMACION Tratar de encaminar los esfuerzos en busca de un fin positivo

Dejarse llevar por fantasías o sueños, imaginando situaciones que

ENSOÑACION
alivien el problema.

Administración de Recursos Humanos 199

Enfoques
El conflicto es el resultado de la existencia de dos personas con motivaciones personales
q u e s e c o n t r a d i c e n e n t r e s í,í el cual puede intensificarse, agravarse y llegar a ocasionar
conductas patológicas.
patológicas

Sin embargo, al utilizar el término conflicto no queremos decir que el mismo puede darse
sólo entre dos personas, sino también entre dos grupos, una persona y su grupo, dos orga-
nizaciones con grupos múltiples, una persona o uno o más grupos frente a una organiza-
ción, etc.

Existen dos modelos de conflicto, al parecer diametralmente opuestos, que pueden ser
vistos con distintos enfoques, según lo sean a través de lo que enseñan las relaciones hu-
m a n a s o desde un punto de vista r e a l i s t a.
a

El cuadro que se transcribe nos permite comparar los distintos aspectos que presentan tales
enfoques.

El concepto de conflicto desde el punto Enfoque realista del conflicto

de vista de las relaciones humanas

1 Por definición, el conflicto es evitable. El conflicto es inevitable.

Deben buscarse las causas del conflicto en

Las causas de conflicto se explican con
2 los factores estructurales que determinan la
referencia a las idiosincrasias personales.
situación total.

Se atribuye gran importancia a las formas

l e g a l i s t a s d e a u t o r i d a d q u e i m p o n e n Se reconoce en el conflicto un factor impres-
3
ajustarse a los canales establecidos o bien cindible del cambio.
atenerse al reglamento.

Las disposiciones sociales y de organiza-

ción facilitan la legitimación de las víctimas El nivel mínimo del conflicto es la condición
4
propiciatorias, inevitablemente necesarias óptima.
como desahogo de la agresión.

La ciencia social puede movilizarse para

Las instituciones reguladoras del conflicto
5 hallar soluciones a los problemas del
están mal desarrolladas.
conflicto.

El reconocimiento de que las sociedades

Cuando se suscita el conflicto, éste deter-
6 que no supieron resolver con eficacia los
mina reacciones inadecuadas.
problemas del conflicto se han atrofiado.

Polarización de la percepción, los senti-

7
mientos y el comportamiento.

Naturaleza y origen
Sin perjuicio de los conceptos que se señalan en la comparación antes mencionada, la
naturaleza y el origen del conflicto deben ser estudiados de acuerdo con los siguientes
aspectos:

200 Administración de Recursos Humanos

1. En el nivel individual
2. Como manifestación grupal
3. Como fenómeno endémico en el medio de la organización

I. CONFLICTO EN EL NIVEL INDIVIDUAL

Al estudiar el conflicto en el nivel individual debemos analizar previamente dos aspectos

que constituyen la principal causa de aquél y que se denominan:

Estado motivacional y emocional originado por los obstáculos

FRUSTRACION constantes que encuentra el trabajador para llevar a cumplir con los
objetivos que se propone.

Ataque a un obstáculo o barrera que bloquea al trabajador para lograr

AGRESION satisfacer sus objetivos; ese ataque puede ser desplazado hacia un
objetivo o una persona.

En estos conflictos, el individuo puede hallarse ante una situación en la cual dispone de
algunos de estos dos motivos que se excluyen mutuamente; pero deberá tenerse en cuen-
ta que si bien la f r u s t r a c i ó n origina un comportamiento muy rígido en el individuo, a veces
la a g r e s i ó n produce en él, más la fuga del problema que el enfrentamiento.

Con el fin de simplificar el análisis de los conflictos a nivel individual es interesante conocer
los tres tipos de conflictos personales que plantea el psicólogo Kurt Lewin y que suelen pre-
sentarse comúnmente:

Originado cuando es necesario elegir entre dos posibilidades

ATRACCION-ATRACCION igualmente atractivas pero que se excluyen mutuamente. Por ejemplo,
elegir entre ir al cine o al teatro.

Cuando el individuo debe elegir entre dos objetos o situaciones y que

RECHAZO-RECHAZO le implican un mismo perjuicio. Tal el caso de elegir entre fumar y comer
en exceso.

En virtud del cual el sujeto afronta dos situaciones contrapuestas: una

que le produce satisfacción y la otra desagrado. Tal es caso en el cual
el sujeto se encuentra en una posición en la que debe elegir entre dos
ATRACCION-RECHAZO
situaciones en las cuales una le resulta agradable y otra no. Por ejemplo
cuando se trata de elegir entre ir a un parque de diversiones o una tarea
a la que está obligado.

II. CONFLICTO EN EL NIVEL DEL GRUPO

Es un conflicto que suele presentarse raras veces, en razón que al constituirse un determina-
do grupo las personas que lo formaban ya i n t e r a c t u a b a n entre sí de manera orgánica y
armónica, habiéndose creado un sistema de valores, normas y sanciones que fueron ajus-
tados a la naturaleza de la tarea que asumían.

Por ello, este tipo de conflictos se presenta cuando se modifica la estructura inicial que dio
nacimiento al grupo; de allí que suelan señalarse por lo menos tres situaciones que pueden
presentarse:

Administración de Recursos Humanos 201

1. Cuando el grupo afronta un problema o una tarea nueva
2. Cuando se incorporan al grupo nuevos valores originados en el medio social
3. Cuando el rol extragrupal de una persona choca con su rol intragrupal.

Este último modo es el que se conoce como c o n f l i c t o d e r o l e s y se pone de manifiesto

cuando el rol que desempeña una persona en el grupo se enfrenta con el que ésta desem-
peña en sus actividades fuera de él.

El conflicto de roles puede presentarse en diversas formas dentro de una organización:

Aparece cuando los requerimientos del rol violan los valores básicos,
PERSONA-ROL
las actitudes y las necesidades del individuo que ocupa una posición

Se da cuando diferentes individuos definen un rol de acuerdo a un

INTRAROL conjunto de diferentes expectativas, haciendo imposible que la persona
que ocupa el rol satisfaga todos ellos.

INTERROL Puede ser la consecuencia de enfrentarse a múltiples roles

Los estudiosos coinciden en que un individuo enfrentado a un conflicto de rol experimente

un estrés psicológico que puede producirle problemas emocionales.

Cuando el conflicto en el nivel del grupo se agudiza, puede conducir a una situación que
da lugar a la formación de d o s g r u p o s n u e v o s que chocan entre sí, originando de esta
manera el llamado conflicto intergrupal.
intergrupal

Estos conflictos de grupos son usuales en grandes instituciones como en el caso de las
fuerzas armadas, que, en nuestro país, motivaron la formación de los conocidos “azules” y
“colorados” y que, en Estados Unidos, dieron trascendencia a los famosos “halcones” y
“palomas”, distinguiéndose ambos por su forma de acción y los objetivos que perseguían.

También hemos visto este tipo de conflictos en los propios partidos políticos, que originaron
la formación de fracciones que, respondiendo a sus principios generales, establecían mo-
dos de acción distintos.

III. CONFLICTO DE ORGANIZACION

Este conflicto puede tener lugar entre organizaciones y dentro de la organización.

organización

El conflicto entre organizaciones se expresa en diversas formas a saber:

Como cuando se establece una verdadera lucha competitiva entre dos

ENTRE ORGANIZACIONES
empresas; el caso en nuestro país, de las empresas automotrices, los
AUTONOMAS
supermercados, etcétera.

ENTRE ORGANIZACIONES
Es el caso existente en desacuerdos entre una casa matriz y sus
CENTRALES Y/O
sucursales.
SUBSIDIARIAS

Como muchas veces se ha suscitado en el caso de aplicación de

ENTRE UN ORGANISMO
normas oficiales que intervienen en la actividad de las empresas; en
OFICIAL Y UNA
nuestro caso, con relación a la fijación de precios máximos, de
ORGANIZACION PRIVADA impuestos especiales, etcétera.

202 Administración de Recursos Humanos

Los conflictos dentro de la organización,
organización también llamados interorganizativos,
interorganizativos incluyen, en-
tre otros:

1. El conflicto entre diversos niveles jerárquicos

2. El conflicto funcional entre distintos especialistas
3. El conflicto funcional con profesionales
4. El conflicto entre distintas dependencias ; casos administración con producción o
comercialización.
5. El conflicto laboral con las comisiones internas o los sindicatos de los cuales dependen,
y que pueden llegar a la suspensión de las actividades por huelga.

A efectos de un mayor análisis, nos referimos a continuación a distintos aspectos de la

relación entre las personas integrantes de una empresa y a las diversas causas que pueden
originar tales conflictos.

El proceso del conflicto

Ampliando la definición anterior podemos considerar al conflicto como un p r o c e s o que se
inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado o está a punto de afectarle algu-
no de sus intereses en forma negativa y concluye con los resultados que el mismo produce.

Veamos las s u c e s i v a s e t a p a s en que el mismo se desarrolla:

E T A P A 1 - Principia con la f r u s t r a c i ó n de alguna de las partes intervinientes en el mismo

(individuos, grupos, organizaciones) que se siente afectada por la otra parte con motivo
de una actitud o acción de ésta última.

FRUSTRACION

Concepto

Cuando un individuo tropieza con un obstáculo que llega a producirle un estado de tensión
(e
e s t r é s)
s que le impide alcanzar el fin que persigue, se dice que existe una f r u s t r a c i ó n.
n

Según puede observarse del concepto anterior, la frustración no es solamente privarse de

un deseo o de satisfacer una necesidad y depende del temperamento de la persona el
superar esa dificultad.

En tal sentido, al analizar los distintos caracteres de toda persona, puede observarse la
forma en que reaccionan frente a un determinado problema y así, por ejemplo, al tratar los
tipos sanguíneos pueden verse que no consideran las cosas demasiado graves ni difíciles;
en cambio el tipo colérico procede en forma agresiva, etc. (ver Unidad 5 - Conocimiento
de las personas).

Características

Respecto de la frustración, y en lo atinente a la conducta de la persona frustrada, se han

descubierto cuatro características esenciales que pueden observarse en cualquier grupo
social.

Administración de Recursos Humanos 203

 AGRESION O IMPULSO DE
Causar daño por parte de una persona.
DESTRUCCION

Cambio de actividad que realiza la persona frustrada frente a la

REGRESION
presentación de un obstáculo en aquella que se encuentra realizando.

FIJACION Rutina en la ejecución de una tarea, aun cuando ésta no sea la correcta.

No interesarse por realizar ningún cambio en su tarea por considerarse

RESIGNACION
incapacitado para ello.

Efectos

Como puede observarse, el estado de frustración de un individuo trae como consecuencia

que éste no cumpla con la función asignada, desarrollando sus tareas con total prescin-
dencia de los objetivos perseguidos por la empresa y creando, dentro del grupo social a
que pertenece, un estado de desarmonía y falta de equilibrio constante.

Solución del problema

El asesoramiento no coercitivo es un procedimiento utilizado en las empresas para colabo-

rar con su personal dependiente que se encuentre atravesando por un estado de frustra-
ción, con el fin de resolver las dificultades que tal estado le acarrea a él, particularmente, y
en sus relaciones con la empresa y su grupo de trabajo.

Consiste en e n t r e v i s t a s realizadas con una persona que se siente frustrada con el fin de
determinar la existencia de dicho estado (fustración), el cual una vez detectado la empre-
sa entiende que debe intervenir un profesional especializado (psiquiatra, psicólogo o asis-
tente social) a efectos de:

1. Superar o aliviar el estado de frustración de la persona

2. Conocer el origen de dicho estado
3. Colaborar con ella para solucionar ese problema y adaptarla a las necesidades de la
empresa.

E T A P A 2 - La parte frustrada toma conocimiento y personaliza en sí misma el conflicto

creado por la otra.

Tener conocimiento del conflicto es p e r c i b i r l o de acuerdo con la situación existente y

personalizarlo es s e n t i r l o como que afecta a sus propios intereses; de allí que suela distin-
guirse tanto el conflicto percibido como el conflicto sentido.
sentido Es este último el que crea en el
individuo la ansiedad, la tensión y la frustración u hostilidad.

E T A P A 3 - La parte frustrada a c t u a r á de una manera determinada de acuerdo con las

i n t e n c i o n e s que ella percibe del problema, sus emociones y conducta, y que confrontará
a su vez con la intención que presume de la otra parte.

Efectivamente, muchos conflictos se magnifican porque una de las partes atribuye a la otra
intenciones que ésta no tiene.

204 Administración de Recursos Humanos

Por eso, es interesante conocer algunas de esas formas de a c c i ó n y de r e a c c i ó n que pue-
den asumir ambas partes y que han de permitir lograr, finalmente, una solución al conflicto.
conflicto

Ello se traduce en las dos posiciones que pueden asumir las partes:

1. Disposición a cooperar,
cooperar o sea el grado en que una parte tratará de satisfacer los intere-
ses de la otra parte.
2. R e a f i r m a c i ó n o sea el grado en que una parte trata de satisfacer sus propios intereses

Con arreglo a esas p o s i c i o n e s pueden i d e n t i f i c a r s e cinco i n t e n c i o n e s de cada una o las

dos partes en conflicto, que permiten manejarlos hasta lograr su solución y que señalamos
en el siguiente cuadro:

Cuando una parte desea satisfacer sus propios intereses sin tener en
COMPETIDOR
cuenta el impacto que pueda producir en la otra parte

Situación donde ambas partes en un conflicto desean satisfacer

COLABORADOR
plenamente los intereses de todos.

EVASIVO Deseo de concluir un conflicto retirándose de él

Disposición de una de las partes de colocarse a favor de los intereses

ACOMODATICIO
de la otra.

Cuando ambas partes se encuentran dispuestas a ceder algo para dar

CONCILIADOR
solución al conflicto

ETAPA 4 - Solución del conflicto

En todo conflicto la a c c i ó n de la parte que se considera afectada y la r e a c c i ó n de quien

pudo haberlo provocado pueden producir resultados de carácter f u n c i o n a l cuando el con-
flicto mejora el rendimiento del grupo o disfuncional o cuando lo entorpecen.

Es decir que todo conflicto ocasiona consecuencias o efectos que, en algunos casos, pue-
den ser de carácter p o s i t i v o y, en otros de carácter negativo.

Negociación del conflicto

El término negociación, se aplica, generalmente, al proceso en el cual dos partes o más
intercambian bienes o servicios, tratando de convenir un tipo de cambio para ello (dinero u
otros bienes o servicios).

En todo conflicto interactúan la parte frustrada y la que ha ocasionado el conflicto; por lo

tanto, acercar a las partes en la defensa de sus recíprocos intereses que cada una de ellas
considera perjudicados, es llevar a cabo, también una negociación en la cual se tratará
de encontrar la solución del conflicto.

Las negociaciones suelen basarse en dos enfoques generales:

Administración de Recursos Humanos 205

 Que pretende dividir los aspectos en pugna con el fin de convertir que
DISTRIBUTIVA ambos obtengan un efecto positivo a sus intereses, aún cuando tengan
que ceder parte de ellos

Que pretende uno o varios arreglos para encontrar una solución que los
INTEGRADORA convierta a ambos en ganadores del conflicto, sin que tengan la
sensación de haber cedido parte de sus intereses.

Cuando la negociación de un conflicto se realiza por medio de terceros (hasta aquí hemos
mencionado solamente las negociaciones directas entre las propias partes) se recurre a
personas que actuarán en alguno de los siguientes roles:

Tercero que actúa imparcialmente con el fin de lograr una solución

negociada a un conflicto que las partes por sí solas no han podido
MEDIADOR
solucionar, recurriendo al razonamiento, al convencimiento y aportando
sugerencias de alternativas a las partes.

Tercero que designan las partes de común acuerdo, otorgándole

ÁRBITRO
autoridad para dar una solución al conflicto, que ambas respetarán

Es un tercero que dispone de un vínculo de comunicación informal entre

CONCILIADOR
ambas partes.

Tercero de carácter imparcial hábil en el manejo de conflictos que intenta

CONSULTOR facilitar la solución del mismo, a través de su comunicación con ambas
partes y con el aporte de su análisis e interpretación profesional.

Contenidos
procedimentales

Palabras clave

Agresión Enfoque realista Negociación

Antipatía Equilibrio Obediencia
Conflicto Fenómeno endémico Rol
Desobediencia Frustración Simpatía

206 Administración de Recursos Humanos

Respuestas múltiples

De acuerdo con la siguiente información deberá indicar, para cada uno de los Grupos en
que se han dividido los cuadros tanscriptos a continuación, a que letra de cada uno de los
conceptos indicados a la izquierda del cuadro, corresponde el número del texto indicadaoa
la derecha.

Grupo 1 - Conductas a adoptar en caso de conflicto

Consiste en atribuir a otras personas u objetos, intenciones o

a. REPRESION 1
motivaciones propias del sujeto.

Por medio de la cual el sujeto asimila a su conducta, característi-

b. RACIONALIZACION 2
cas de otro.

Cuando el sujeto no puede resolver el conflicto y adopta con-

c. SUBLIMACION 3
ductas anteriores ya superadas.

d. ENSOÑACION 4 Negar todo el conflicto o parte de él eliminándolo de su mente

Que le permite justificar o dar argumentos lógicos con el fin de

e. REGRESION 5
cubrir las verdaderas razones.

Trata de justificarse adoptando un desajuste o fingiendo un

f. PROYECCION 6
desajuste biológico.

g. SOMATIZACION 7 Trata de encaminar los esfuerzos en busca de un fin positivo.

Cuando se deja llevar por fantasías o sueños, imaginando situa-

h. INTROYECCION 8
ciones que alivien el problema.

Grupo 2 - Conductas a adoptar en caso de conflicto

Cuando una parte desea satisfacer sus propios intereses sin

a. EVASIVO 1
tener en cuenta el impacto que pueda producir en la otra parte.

Situación donde ambas partes en un conflicto desean satisfacer

b. ACOMODATICIO 2
plenamente los intereses de todos.

c. COLABORADOR 3 Deseo de concluir un conflicto retirándose de él.

Disposición de una de las partes de colocarse a favor de los

d. CONCILIADOR 4
intereses de la otra.

Cuando ambas partes se encuentran dispuestas a ceder algo

e. COMPETIDOR 5
para dar solución al conflicto.

Administración de Recursos Humanos 207

 Grupo 3 - Causas que puede derivar en conflicto

Provocada en particular por aquellas personas que actúan como

elementos de cohesión y que representan un factor de equilibrio;
a. AMBIENTE DE TRABAJO 1 su desvinculación puede producir ciertas divisiones entre sus
integrantes, y el desequilibrio que se presenta, ser factor de
conflicto.

Sobre todo cuando aquél no está imbuido del ingrediente de

b. RIVALIDADES 2
solidaridad que reina en ese conjunto.

c. INCORPORACION DE UN Cuando contribuye a la ausencia de vínculos con los mandos

MIEMBRO NUEVO AL 3 intermedios que crea barreras perjudiciales con los individuos
GRUPO del grupo o da lugar a la toma de decisiones injustas.

Cuando se perturba por la actuación de jefes dictatoriales que

pretenden imponer su voluntad sin consultar la opinión de los
d. PRESION DEL GRUPO 4 demás o de jefes pasivos que dejan las decisiones en manos de
sus subordinados, creando un ambiente de confusión y anarquía
total.

Que suelen presentarse entre los individuos o entre distintos

e. FALTA DE AUTONOMIA 5
grupos de individuos dentro de una empresa.

f. RELACIONES ENTRE Que anula la iniciativa de los subordinados y desconoce sus

6
SEXOS distintas capacidades.

g. FALTA DE O sea la existencia de obstáculos que quitan toda motivación al

7
COMUNICACION individuo

Que en ocasiones pueden presentar agudos problemas en las

h. DESVINCULACION DE UN relaciones laborales; muchas veces debido a la falta de
8
INTEGRANTE DEL GRUPO capacidad o aptitud de personas con falta de hábito o de
educación o dominadas por el miedo a la timidez.

Dado que las características personales de cada uno de los

individuos y su forma de actuar, su educación, las costumbres y
i. FRUSTRACION 9 su pensamiento pueden plantear serios problemas al grupo a
que pertenece, principalmente por su falta de adopción; el grupo
actúa así como rechazo a tales características.

Grupo 4 - Terceros intervinientes en un conflicto

Tercero que actúa imparcialmente con el fin de lograr una

solución negociada a un conflicto que las partes por sí solas no
a. ARBITRO 1 han podido solucionar, recurriendo al razonamiento, al
convencimiento y aportando sugerencias de alternativas a las
partes.

Tercero que designan las partes de común acuerdo, otorgándole

b. CONSULTOR 2 autoridad para dar una solución al conflicto, que ambas
respetarán

Es un tercero que dispone de un vínculo de comunicación

c. MEDIADOR 3
informal entre ambas partes.

Tercero de carácter imparcial hábil en el manejo de conflictos

que intenta facilitar la solución del mismo, a través de su
d. CONCILIADOR 4
comunicación con ambas partes y con el aporte de su análisis
e interpretación profesional.

208 Administración de Recursos Humanos

Indice
TESTS INTERACTIVOS

de la asignatura

ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS
HUMANOS

MENÚ PRINCIPAL
(seleccionar mediante click con el Mouse)

Instrucciones a seguir

Selección del test

Formulario de Pruebas Parciales

 INSTRUCCIONES A SEGUIR POR EL ALUMNO
PARA UTILIZAR LOS

TESTS INTERACTIVOS

Introducción

Las distintas preguntas y opciones correspondientes a cada unidad temática de la asignatura

destinada al control del aprendizaje que se encuentra en el CD del correspondiente a esta
asignatura presentan dos finalidades:

1. Ubicar las preguntas seleccionadas por el docente en cada prueba parcial de

evaluación de acuerdo con el número de las mismas.

2. Elegir la o las opciones que considera correctas, de acuerdo con la ubicación de las
correspondientes opciones en cada una de las preguntas seleccionadas, indicando
el número de la columna seguido de la letra del renglón. o esta última solamente
cuando se trate de opciones ubicadas en una sola columna.

3. Imprimir el test correspondiente a la unidad temática requerida por el docente para

realizar las pruebas completas de la unidad, una vez finalizadas las pruebas parciales
de dicho test a efectos de marcar con una X la o las opciones que considere correctas,
el cual será entregado al docente para su evaluación.

En los dos primeros casos las preguntas y el registro de las opciones elegidas como correctas
por el alumno serán asentados en el Formulario de Pruebas Parciales al modelo que se
acompaña a fin de este Instructivo; en caso que el docente selecciones preguntas de un mismo
test podrá utilizarse también una impresión del mismo obtenida del presente CD.

Operatoria
Este CD adjunto al texto contiene los distintos test de preguntas y opciones de respuesta
correspondientes a todas las unidades temáticas de la asignatura de que se trata y será
utilizado para ubicar la preguntas indicadas por el docente en cada una de las pruebas
escritas parciales que sean tomadas durante el curso.

En dichas pruebas los alumnos deberán contestar las preguntas que le sean formuladas por el
Profesor del Curso identificándolas por su respectivo número e individualizando las opciones
que considere correctas según la columna y el renglón en que se encuentren de acuerdo con la
siguiente metodología:

1. En los casos de existir tres o más opciones dispuestas en una sola columna, la o
las opciones consideradas correctas se individualizan con una letra minúscula
ordenada alfabéticamente a la izquierda de la opción en cada renglón de arriba hacia
abajo (a, b, c y así sucesivamente).
2.
Ejemplo:
 PREGUNTA No. 5/8

¿Bajo qué denominación debemos entender la estructura psicofísica que el ser

humano posee desde su nacimiento?

Columna 1

a) [ ] PERSONALIDAD
b) [ ] TEMPERAMENTO
c) [ ] CARÁCTER

Es decir que:
Si la respuesta correcta es CARÁCTER identificarla como c).
Si la respuesta correcta es PERSONALIDAD identificarla como a).
Si las respuestas correctas son TEMPERAMENTO Y CARÁCTER identificarlas como
b) y c)
En estos casos no es necesario indicar el número de la columna por ser una sola.

3. En los casos de existir opciones encolumnadas, la o las respuestas correctas se

identificarán con el número de la columna ordenado de izquierda a derecha (1, 2, 3,
etc.), y a continuación con la letra minúscula ordenada alfabéticamente a la izquierda
para cada renglón de arriba hacia abajo (a, b, c y así sucesivamente) como se indica
en el siguiente ejemplo:

Ejemplo:

PREGUNTA No. 5/34

Dentro de los tipos psicológicos se han ensayado muchas clasificaciones en función

del carácter de las personas, entre las cuales surgen con mayor relevancia las de los
psicólogos Reich y Heyman Le Senne, que se refiere a las distintas opciones
siguientes. ¿Dentro de cuál de ellas incluye a la persona adaptada ambientalmente,
comunicativo, espontáneo, sincero?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] HISTÉRICO [ ] OBSESIVO [ ] NORMAL

b) [ ] NEURÓTICO [ ] MASOQUISTA [ ] DISTINGUIDO
c) [ ] NARCISISTA

Es decir que:
Si la respuesta correcta es MASOQUISTA identificarla con 2.b)
Si la respuesta correcta es NEURÓTICO identificarla con 1.b)
Si las respuestas correctas son NARCISISTA y DISTINGUIDO identificarlas con 1.c) y
3.b. Como puede observarse en estos casos debe indicarse el número de la columna
correspondiente y a continuación la letra del renglón en que se encuentren la o las
opciones correctas.

En ambos casos las preguntas que requieran ser contestadas con dos o más
opciones correctas, se encuentra indicada la cantidad de opciones correctas entre
paréntesis a continuación del número de la respectiva pregunta y todas sus opciones
impresas en negrita.

Ejemplo:

PREGUNTA No. 6/9 (3)

Marque a continuación las ventajas que presenta el reclutamiento externo.

 Columna 1

a) [ ] TRAE SANGRE NUEVA Y NUEVAS EXPERIENCIAS

b) [ ] DEMORA MAS QUE EL INTERNO
c) [ ] RENUEVA Y ENRIQUECE LOS RECURSOS HUMANOS
d) [ ] MAS COSTOSO Y EXIGE INVERSIONES
e) [ ] APROVECHA LAS INVERSIONES DE OTRAS EMPRESAS
f) [ ] MAS INSEGURO

Opciones correctas: .b), d) y f)

En los casos de pruebas completas (o sea de test completos), serán realizadas directamente
en los impresos extraídos previamente de este CD, marcando la o las respuestas correctas
con una X dentro del corchete de la opción u opciones correctas que correspondan a juicio del
alumno..

Ejemplo:

PREGUNTA No. 6/9 (3)

Marque a continuación las ventajas que presenta el reclutamiento externo.

Columna 1

a) [ ] TRAE SANGRE NUEVA Y NUEVAS EXPERIENCIAS

b) [X ] DEMORA MAS QUE EL INTERNO
c) [ ] RENUEVA Y ENRIQUECE LOS RECURSOS HUMANOS
d) [X ] MAS COSTOSO Y EXIGE INVERSIONES
e) [ ] APROVECHA LAS INVERSIONES DE OTRAS EMPRESAS
f) [X ] MAS INSEGURO

MENÚ
MENÚ
SELECCIÓN DEL TEST
Test 1 – El hombre social

Test 2 – Administración de personal

Test 3 – Criterios de organización

Test 4 – Análisis de cargos

Test 5 – El conocimiento de las personas

Test 6 – Planeación y reclutamiento

Test 7 – Selección

Test 8 – Valoración de cargos

Test 9 – Remuneración e incentivos

Test 10 – Capacitación y desarrollo

Test 11 – Evaluación del aprendizaje

Test 12 – Auditoria de recursos humanos

Test 13 – El personal y la empresa

Test 14 – Los supervisores y el personal

Test 15 – Conflictos con el personal

MENÚ
 Tecnologías de Gestión
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tests Interactivos

UNIDAD 1

El hombre social

PREGUNTA No 1/1

El hombre es un ser social y como tal necesita vivir en grupos. ¿Cómo llamamos al grupo
en el cual sus componentes se encuentran ligados por identificación con la música, la pintura,
etc.?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] GRUPO SOCIAL [ ] GRUPO ARTÍSTICO [ ] GRUPO FAMILIAR

b) [ ] GRUPO EMPRESARIO [ ] GRUPO DE TRABAJO

PREGUNTA No 1/2

El hombre es un ser social y como tal necesita vivir en grupos. ¿Cómo llamamos al grupo
en el cual sus componentes se encuentran ligados por su parentesco?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] GRUPO SOCIAL [ ] GRUPO ARTÍSTICO [ ] GRUPO FAMILIAR

b) [ ] GRUPO EMPRESARIO [ ] GRUPO DE TRABAJO

PREGUNTA No 1/3

El hombre es un ser social y como tal necesita vivir en grupos. ¿Cómo llamamos al grupo
en el cual sus componentes se encuentran ligados por sus intereses económicos en una
actividad comercial o industrial?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] GRUPO SOCIAL [ ] GRUPO ARTÍSTICO [ ] GRUPO FAMILIAR

b) [ ] GRUPO EMPRESARIO [ ] GRUPO DE TRABAJO

PREGUNTA No 1/4

El hombre es un ser social y como tal necesita vivir en grupos. ¿Cómo llamamos al grupo
en el cual sus componentes se encuentran ligados por identificación con todo aquello que se
vincule con las relaciones personales entre ellos?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] GRUPO SOCIAL [ ] GRUPO ARTÍSTICO [ ] GRUPO FAMILIAR

b) [ ] GRUPO EMPRESARIO [ ] GRUPO DE TRABAJO
PREGUNTA No 1/5

El hombre es un ser social y como tal necesita vivir en grupos. ¿Cómo llamamos al grupo
en el cual sus componentes se encuentran ligados por la actividad que desarrollan dentro de
una empresa y a la cual realizan tareas en común?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] GRUPO SOCIAL [ ] GRUPO ARTÍSTICO [ ] GRUPO FAMILIAR

b) [ ] GRUPO EMPRESARIO [ ] GRUPO DE TRABAJO

PREGUNTA No 1/6

Los grupos sociales son los que contribuyen a formar las grandes asociaciones de
personas. ¿Cómo designamos ese agrupamiento cuando consideramos que trascienden las
fronteras de un país?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] COMUNIDAD [ ] MUNICIPIO
b) [ ] NACIÓN [ ] INTERNACIONAL

PREGUNTA No 1/7

Los grupos sociales son los que contribuyen a formar las grandes asociaciones de
personas. ¿Cómo designamos ese agrupamiento cuando se refiere a los habitantes de una
determinada localidad?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] COMUNIDAD [ ] MUNICIPIO
b) [ ] NACIÓN [ ] INTERNACIONAL

PREGUNTA No 1/8

Los grupos sociales son los que contribuyen a formar las grandes asociaciones de
personas. ¿Cómo designamos al agrupamiento entre varios de esos grupos?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] COMUNIDAD [ ] MUNICIPIO
b) [ ] NACIÓN [ ] INTERNACIONAL

PREGUNTA No 1/9

Los grupos sociales son los que contribuyen a formar las grandes asociaciones de
personas. ¿Cómo designamos ese agrupamiento cuando se refiere a todos los grupos de un
mismo país?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] COMUNIDAD [ ] MUNICIPIO
b) [ ] NACIÓN [ ] INTERNACIONAL
 EVALUACIÓN DE LA PRUEBA
____________________________________________________________________________

ALUMNO:……………………………………………………………………………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIVISION:…………………FECHA:……………….....CALIFICACION:………………………………
____________________________________________________________________________

RESPUESTAS
__________________________________________________________________ _________

Correctas Incorrectas Sin responder Incompletas Puntaje

Simples Compuestas asignado

………………………………………………………………………………………………………………
__________________________________________________________________

Selección de Test
 Tecnologías de Gestión
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tests Interactivos

UNIDAD 2

Administración de personal

PREGUNTA No 2/1

Para estudiar la importancia y evolución del concepto de administración de personal es

necesario conocer previamente la evolución del concepto de trabajo y del trabajador a través
del tiempo. ¿En qué época el trabajo era forzado y se lo consideraba como penoso y
sacrificado para el trabajador?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ANTIGÜEDAD [ ] REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

b) [ ] TAYLOR [ ] FAYOL
c) [ ] PRINCIPIOS DE LA DÉCADA DEL 30 [ ] ÉPOCA ACTUAL
d) [ ] FINES SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

PREGUNTA No 2/2

Para estudiar la importancia y evolución del concepto de administración de personal es

necesario conocer previamente la evolución del concepto de trabajo y del trabajador a través
del tiempo. ¿En qué época se desarrolla notoriamente el campo de la administración de
personal ampliándose el estudio de las relaciones humanas y combinándose las contribuciones
básicas que se derivan de la psicología, sociología y antropología?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ANTIGÜEDAD [ ] REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

b) [ ] TAYLOR [ ] FAYOL
c) [ ] PRINCIPIOS DE LA DÉCADA DEL 30 [ ] ÉPOCA ACTUAL
d) [ ] FINES SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

PREGUNTA No 2/3

Para estudiar la importancia y evolución del concepto de administración de personal es

necesario conocer previamente la evolución del concepto de trabajo y del trabajador a través
del tiempo. ¿En qué época el trabajo ha sido la base de sustentación del principio de
productividad de los empleados, pues a partir de ella se han introducido los métodos de
producción en masa, que hizo posible, a través de la producción y el montaje de partes
estandarizadas en la elaboración de los productos industriales?
 Columna 1 Columna 2

a) [ ] ANTIGÜEDAD [ ] REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

b) [ ] TAYLOR [ ] FAYOL
c) [ ] PRINCIPIOS DE LA DÉCADA DEL 30 [ ] ÉPOCA ACTUAL
d) [ ] FINES SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

PREGUNTA No 2/4

Para estudiar la importancia y evolución del concepto de administración de personal es

necesario conocer previamente la evolución del concepto de trabajo y del trabajador a través
del tiempo. ¿En qué época el campo de la administración de personal ya se encuentra
establecido en las grandes compañías y organizaciones gubernamentales a fin de coordinar las
actividades del personal, colaborando con los administradores y supervisores en la
administración de su propio personal?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ANTIGÜEDAD [ ] REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

b) [ ] TAYLOR [ ] FAYOL
c) [ ] PRINCIPIOS DE LA DÉCADA DEL 30 [ ] ÉPOCA ACTUAL
d) [ ] FINES SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

PREGUNTA No 2/5

Para estudiar la importancia y evolución del concepto de administración de personal es

necesario conocer previamente la evolución del concepto de trabajo y del trabajador a través
del tiempo. ¿En qué época ha sido necesario contar con un adecuado conocimiento sobre la
administración de la empresa, pues la presión que ejerce la competencia económica, la
existencia de una fuerza laboral organizada con el establecimiento de una legislación adecuada
y los avances científicos y tecnológicos, imponen una determinada calificación y formación de
los trabajadores afectados a las distintas funciones de la empresa?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ANTIGÜEDAD [ ] REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

b) [ ] TAYLOR [ ] FAYOL
c) [ ] PRINCIPIOS DE LA DÉCADA DEL 30 [ ] ÉPOCA ACTUAL
d) [ ] FINES SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

PREGUNTA No 2/6

Para estudiar la importancia y evolución del concepto de administración de personal es

necesario conocer previamente la evolución del concepto de trabajo y del trabajador a través
del tiempo. ¿En qué época se desarrolló un enfoque distinto que enfrentaba las prácticas hasta
entonces existentes para determinar cómo deberá ser ejecutado un trabajo y qué tan
rápidamente debería trabajar un empleado en base a reglas prácticas basadas en el criterio y
la experiencia personal, imponiendo el concepto que el trabajo debería ser analizado y
estudiado sistemáticamente, usando el mismo enfoque científico que ha sido seguido por los
investigadores en el laboratorio?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ANTIGÜEDAD [ ] REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

b) [ ] TAYLOR [ ] FAYOL
c) [ ] PRINCIPIOS DE LA DÉCADA DEL 30 [ ] ÉPOCA ACTUAL
d) [ ] FINES SEGUNDA GUERRA MUNDIAL
PREGUNTA No 2/7

Para estudiar la importancia y evolución del concepto de administración de personal es

necesario conocer previamente la evolución del concepto de trabajo y del trabajador a través
del tiempo. ¿En qué época se ha venido acentuando entre los directivos de las empresas una
mayor atención en todo lo concerniente a la administración de su propio personal, que es el
que en definitiva tiene a su cargo la función de administrar todos los recursos que posee la
empresa para llevar a cabo los objetivos perseguidos?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ANTIGÜEDAD [ ] REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

b) [ ] TAYLOR [ ] FAYOL
c) [ ] PRINCIPIOS DE LA DÉCADA DEL 30 [ ] ÉPOCA ACTUAL
d) [ ] FINES SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

EVALUACIÓN DE LA PRUEBA
____________________________________________________________________________

ALUMNO:……………………………………………………………………………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIVISION:…………………FECHA:……………….....CALIFICACION:………………………………
____________________________________________________________________________

RESPUESTAS
__________________________________________________________________ _________

Correctas Incorrectas Sin responder Incompletas Puntaje

Simples Compuestas asignado

………………………………………………………………………………………………………………
__________________________________________________________________

Selección de Test
 Tecnologías de Gestión
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tests Interactivos

UNIDAD 3
Criterios de organización

PREGUNTA No 3/1

Los criterios a tener en cuenta para lograr una eficiente administración del personal son
varios. ¿A cuál de ellos nos referimos cuando se basan en determinados principios que guíen
el desarrollo de la organización y que pueden resumirse en los siguientes y que el personal se
sienta satisfecho al desempeñar las actividades que le han sido confiadas?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ESTABILIDAD Y FLEIBILIDAD [ ] UNIDAD DE MANDO

b) [ ] DELEGACIÓN [ ] INTERVALO DE CONTROL
c) [ ] UNIDAD DE OBJETIVOS [ ] DIVISIÓN DEL TRABAJO

PREGUNTA No 3/2

Los criterios a tener en cuenta para lograr una eficiente administración del personal son
varios. ¿A cuál de ellos nos referimos cuando se basa en la descentralización de las tareas
que permitan una delimitación precisa de responsabilidades y aseguren una suficiente libertad
de acción en aras al logro de una mayor productividad?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ESTABILIDAD Y FLEIBILIDAD [ ] UNIDAD DE MANDO

b) [ ] DELEGACIÓN [ ] INTERVALO DE CONTROL
c) [ ] UNIDAD DE OBJETIVOS [ ] DIVISIÓN DEL TRABAJO

PREGUNTA No 3/3

Los criterios a tener en cuenta para lograr una eficiente administración del personal son
varios. ¿A cuál de ellos nos referimos cuando se basa en controles periódicos que se
desarrollen en espacios de tiempo ni muy grandes ni muy cortos con el fin de mantener una
adecuada vigilancia de las tareas?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ESTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD [ ] UNIDAD DE MANDO

b) [ ] DELEGACIÓN [ ] INTERVALO DE CONTROL
c) [ ] UNIDAD DE OBJETIVOS [ ] DIVISIÓN DEL TRABAJO
PREGUNTA No 3/4

Los criterios a tener en cuenta para lograr una eficiente administración del personal son
varios. ¿A cuál de ellos nos referimos cuando se basa en una justa distribución de las tareas
con el fin de asegurar la mayor eficiencia en su ejecución?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ESTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD [ ] UNIDAD DE MANDO

b) [ ] DELEGACIÓN [ ] INTERVALO DE CONTROL
c) [ ] UNIDAD DE OBJETIVOS [ ] DIVISIÓN DEL TRABAJO

PREGUNTA No 3/5

Los criterios a tener en cuenta para lograr una eficiente administración del personal son
varios. ¿A cuál de ellos nos referimos cuando se basa en la asignación de responsabilidades
perfectamente claras a cada trabajador pero que exista una supervisión centralizada para su
debido control?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ESTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD [ ] UNIDAD DE MANDO

b) [ ] DELEGACIÓN [ ] INTERVALO DE CONTROL
c) [ ] UNIDAD DE OBJETIVOS [ ] DIVISIÓN DEL TRABAJO

PREGUNTA No 3/6

Los criterios a tener en cuenta para lograr una eficiente administración del personal son
varios. ¿A cuál de ellos nos referimos cuando se mencionamos que debe basarse en un
programa de características elásticas que permitan adecuarse a las circunstancias pero que
sea lo suficientemente permanente para evitar modificaciones constantes?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ESTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD [ ] UNIDAD DE MANDO

b) [ ] DELEGACIÓN [ ] INTERVALO DE CONTROL
c) [ ] UNIDAD DE OBJETIVOS [ ] DIVISIÓN DEL TRABAJO

EVALUACIÓN DE LA PRUEBA
____________________________________________________________________________

ALUMNO:……………………………………………………………………………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIVISION:…………………FECHA:……………….....CALIFICACION:………………………………
____________________________________________________________________________

RESPUESTAS
__________________________________________________________________ _______

Correctas Incorrectas Sin responder Incompletas Puntaje

Simples Compuestas asignado

………………………………………………………………………………………………………………
__________________________________________________________________

Selección de Test
 Tecnologías de Gestión
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tests Interactivos

UNIDAD 4
Análisis de cargos

PREGUNTA No 4/1

Para tener una noción de cargo o puesto de trabajo es necesario conocer algunas
nociones fundamentales respecto de algunos términos. ¿Cómo llamamos el conjunto de
actividades individuales que ejecuta una persona que ocupa un determinado cargo en la
empresa?
Columna 1 Columna 2

a) [ ] CARGO [ ] TAREA
b) [ ] RESPONSABILIDADES [ ] FUNCIÓN
c) [ ] ATRIBUCIÓN

PREGUNTA No 4/2

Para tener una noción de cargo o puesto de trabajo es necesario conocer algunas
nociones fundamentales respecto de algunos términos. ¿Cómo llamamos el ocupante de
un cargo temporario o por medio de funcionarios?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] CARGO [ ] TAREA
b) [ ] RESPONSABILIDADES [ ] FUNCIÓN
c) [ ] ATRIBUCIÓN

PREGUNTA No 4/3

Para tener una noción de cargo o puesto de trabajo es necesario conocer algunas
nociones fundamentales respecto de algunos términos. ¿Cómo llamamos el conjunto de
tareas o atribuciones que la persona que ocupa un cargo ejerce de manera sistemática y
reiterada o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña de manera transitoria o
definitiva?
 Columna 1 Columna 2

a) [ ] CARGO [ ] TAREA
b) [ ] RESPONSABILIDADES [ ] FUNCIÓN
c) [ ] ATRIBUCIÓN

PREGUNTA No 4/4

Para tener una noción de cargo o puesto de trabajo es necesario conocer algunas
nociones fundamentales respecto de algunos términos. ¿Cómo llamamos el conjunto de
funciones con posición definida dentro de la estructura de la empresa?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] CARGO [ ] TAREA
b) [ ] RESPONSABILIDADES [ ] FUNCIÓN
c) [ ] ATRIBUCIÓN

PREGUNTA No 4/5

Columna 1 Columna 2

a) [ ] CARGO [ ] TAREA
b) [ ] RESPONSABILIDADES [ ] FUNCIÓN
c) [ ] ATRIBUCIÓN

PREGUNTA No 4/6

Diversos aspectos nos permiten describir un determinado puesto. ¿Cómo denominamos

aquel que comprende la especificación precisa del puesto (título del puesto), el código
asignado para tener una fácil referencia del mismo, su ubicación funcional para conocer el
supervisor inmediato que fiscalizará las tareas que le han sido asignadas?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] CONDICIONES DE TRABAJO [ ] HORARIO DE TRABAJO

b) [ ] RELACIONES [ ] ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
c) [ ] FUNCIONES [ ] NIVEL JERÁRQUICO
d) [ ] MISIÓN/RESPONSABILIDAD PRINCIPAL [ ] IDENTIFICACIÓN

PREGUNTA No 4/7

Diversos aspectos nos permiten describir un determinado puesto. ¿Cómo denominamos

aquel que debe conocerse su ubicación funcional y el supervisor inmediato que fiscalizará las
tareas asignadas al mismo?
 Columna 1 Columna 2

a) [ ] CONDICIONES DE TRABAJO [ ] HORARIO DE TRABAJO

b) [ ] RELACIONES [ ] ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
c) [ ] FUNCIONES [ ] NIVEL JERÁRQUICO
d) [ ] MISIÓN/RESPONSABILIDAD PRINCIPAL [ ] IDENTIFICACIÓN

PREGUNTA No 4/8

Diversos aspectos nos permiten describir un determinado puesto. ¿Cómo denominamos

aquel en el cual debe detallarse las tareas inherentes a dicho puesto, como así también sus
limitaciones?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] CONDICIONES DE TRABAJO [ ] HORARIO DE TRABAJO

b) [ ] RELACIONES [ ] ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
c) [ ] FUNCIONES [ ] NIVEL JERÁRQUICO
d) [ ] MISIÓN/RESPONSABILIDAD PRINCIPAL [ ] IDENTIFICACIÓN

PREGUNTA No 4/9

Diversos aspectos nos permiten describir un determinado puesto. ¿Cómo denominamos

aquel en el cual todo puesto en una organización está sujeto a una interacción con otro u otros
que se complementan en la tarea o actividad a desarrollar? Esas relaciones deben estar
perfectamente individualizadas en la organización con el fin de fijar los límites de acción de
cada uno de los puestos en que ha sido dividida la misma.

Columna 1 Columna 2

a) [ ] CONDICIONES DE TRABAJO [ ] HORARIO DE TRABAJO

b) [ ] RELACIONES [ ] ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
c) [ ] FUNCIONES [ ] NIVEL JERÁRQUICO
d) [ ] MISIÓN/RESPONSABILIDAD PRINCIPAL [ ] IDENTIFICACIÓN

PREGUNTA No 4/10

Diversos aspectos nos permiten describir un determinado puesto. ¿Cómo denominamos

aquel en el cual el objetivo que debe alcanzar cada uno de los puestos dentro de la sección o
departamento que depende determinar también la responsabilidad de quien se encuentra a su
cargo?
Columna 1 Columna 2

a) [ ] CONDICIONES DE TRABAJO [ ] HORARIO DE TRABAJO

b) [ ] RELACIONES [ ] ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
c) [ ] FUNCIONES [ ] NIVEL JERÁRQUICO
d) [ ] MISIÓN/RESPONSABILIDAD PRINCIPAL [ ] IDENTIFICACIÓN

PREGUNTA No 4/11

Diversos aspectos nos permiten describir un determinado puesto. ¿Cómo denominamos

aquel que comprende todos los puestos de trabajo de una empresa deben ser previamente
evaluados en cuanto a sus resultados estableciéndose para ello estándares de producción que
permitan fijar los resultados promedios que deben ser alcanzados por quienes tienen o tendrán
a su cargo las funciones asignadas al puesto?
 Columna 1 Columna 2

a) [ ] CONDICIONES DE TRABAJO [ ] HORARIO DE TRABAJO

b) [ ] RELACIONES [ ] ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
c) [ ] FUNCIONES [ ] NIVEL JERÁRQUICO
d) [ ] MISIÓN/RESPONSABILIDAD PRINCIPAL [ ] IDENTIFICACIÓN

PREGUNTA No 4/12

Diversos aspectos nos permiten describir un determinado puesto. ¿Cómo denominamos

aquel en el cual los puestos de trabajo deben permitir la acción de quienes los ocupan dentro
de determinados aspectos que la empresa provee o puede proveer, entre los que se
encuentran el ambiente de trabajo, los elementos que dispondrá para desarrollar su función, los
horarios dentro de los cuales ejercerá su labor, etc.?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] CONDICIONES DE TRABAJO [ ] HORARIO DE TRABAJO

b) [ ] RELACIONES [ ] ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
c) [ ] FUNCIONES [ ] NIVEL JERÁRQUICO
d) [ ] MISIÓN/RESPONSABILIDAD PRINCIPAL [ ] IDENTIFICACIÓN

PREGUNTA No 4/13

Diversos aspectos nos permiten describir un determinado puesto. ¿Cómo denominamos

aquel en el cual el horario a cumplir por cada puesto de trabajo es esencial para medir la
producción alcanzada y seleccionar el personal que deba cumplirlo?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] CONDICIONES DE TRABAJO [ ] HORARIO DE TRABAJO

b) [ ] RELACIONES [ ] ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
c) [ ] FUNCIONES [ ] NIVEL JERÁRQUICO
d) [ ] MISIÓN/RESPONSABILIDAD PRINCIPAL [ ] IDENTIFICACIÓN

PREGUNTA No 4/14

Entre los métodos no solo más difundidos sino también los más utilizados para lograr
una correcta descripción y análisis de los puestos de trabajos mencionaremos los
siguientes. ¿En cuál de ellos incluiríamos aquel que se realiza en pleno ejercicio de las tareas
de las personas a cargo de su superior inmediato y en forma permanente, sobre todo en
aquellos trabajos manuales, simples y repetitivos, cuyos resultados pueden verificase con
facilidad?

Columna 1

a) [ ] ENTREVISTA DIRECTA
b) [ ] OBSERVACIÓN DIRECTA
c) [ ] CUESTIONARIO
PREGUNTA No 4/15

Entre los métodos no solo más difundidos sino también los más utilizados para lograr
una correcta descripción y análisis de los puestos de trabajos mencionaremos los
siguientes. ¿En cuál de ellos incluiríamos aquel en el cual se solicita al personal, cuyo cargo
sea evaluado, un cuestionario que responda a preguntas relacionadas con los contenidos y
características de dicho cargo?

Columna 1

a) [ ] ENTREVISTA DIRECTA
b) [ ] OBSERVACIÓN DIRECTA
c) [ ] CUESTIONARIO

PREGUNTA No 4/16

Entre los métodos no solo más difundidos sino también los más utilizados para lograr
una correcta descripción y análisis de los puestos de trabajos mencionaremos los
siguientes. ¿En cuál de ellos incluiríamos una entrevista previamente estructurada en la que
puede obtenerse una amplia información acerca del cargo a evaluar, las tareas que comprende
el mismo a través de sus distintas secuencias, las habilidades necesarias para llevarlas a cabo,
etc.?
Columna 1

a) [ ] ENTREVISTA DIRECTA
b) [ ] OBSERVACIÓN DIRECTA
c) [ ] CUESTIONARIO

PREGUNTA No 4/17 (3)

Respecto de los métodos de observación directa, entrevista directa y cuestionario se han

formulado diversas críticas. ¿Puede indicarnos entre las que se mencionan a continuación los
inconvenientes o desventajas del método de observación directa?

Columna 1

a) [ ] No es recomendable para cargos de bajo nivel para su correcta interpretación

b) [ ] Debe ser planeado y elaborado con mucho cuidado
c) [ ] Debe completarse con el contacto directo y verbal del evaluado
d) [ ] No aplicable a otros cargos
e) [ ] Tiende a ser superficial por una respuesta escrita
f) [ ] Depende de una entrevista bien dirigida pues caso contrario pueden
distorsionarse los resultados de la evaluación
g) [ ] Costo elevado
h) [ ] Puede generar confusión en casos de opiniones y hechos
i) [ ] Depende elusivamente de la acción y preparación previa del analista
j) [ ] Costo operativo elevado

PREGUNTA No 4/18 (3)

Respecto de los métodos de observación directa, entrevista directa y cuestionario se han

formulado diversas críticas. ¿Puede indicarnos entre las que se mencionan a continuación los
inconvenientes o desventajas del método de cuestionario?
 Columna 1

a) [ ]
Costo elevado
b) [ ]
Debe completarse con el contacto directo y verbal del evaluado
c) [ ]
Debe ser planeado y elaborado con mucho cuidado
d) [ ]
No aplicable a otros cargos
e) [ ]
Depende de una entrevista bien dirigida
f) [ ]
Puede generar confusión en casos de opiniones y hechos
g) [ ]
No es recomendable para cargos de bajo nivel para su correcta
interpretación
h) [ ] Depende elusivamente de la acción y preparación previa del analista
i) [ ] Costo operativo elevado
j) [ ] Tiende a ser superficial por una respuesta escrita

PREGUNTA No 4/19 (4)

Respecto de los métodos de observación directa, entrevista directa y cuestionario se han

formulado diversas críticas. ¿Puede indicarnos entre las que se mencionan a continuación los
inconvenientes o desventajas del método de entrevista?

Columna 1

a) [ ] Costo elevado
b) [ ] Debe completarse con el contacto directo y verbal del evaluado
c) [ ] Debe ser planeado y elaborado con mucho cuidado
d) [ ] No aplicable a otros cargos
e) [ ] Depende de una entrevista bien dirigida pues caso contrario pueden
distorsionarse los resultados de la evaluación
f) [ ] Puede generar confusión en casos de opiniones y hechos
g) [ ] No es recomendable para cargos de bajo nivel para su correcta
interpretación
h) [ ] Depende exclusivamente de la acción y preparación previa del analista
i) [ ] Costo operativo elevado
j) [ ] Tiende a ser superficial por una respuesta escrita

PREGUNTA No 4/20 (3)

Respecto de los métodos de observación directa, entrevista directa y cuestionario se han

formulado diversas críticas. ¿Puede indicarnos entre las que se mencionan a continuación las
ventajas del método de observación directa?

Columna 1

a) [ ] Es importante que el cuestionario sea preparado en forma conjunta o

secuencial con el evaluado
b) [ ] Es el más económico
c) [ ] Veracidad de los datos obtenidos
d) [ ] Es uno de los más completos
e) [ ] Ideal para cargos de alto nivel
f) [ ] El evaluado continua en sus tareas
g) [ ] La información es requerida de parte de quien conoce mejor el cargo
h) [ ] Posibilita el diálogo y permite aclarar dudas de inmediato
i) [ ] Es uno de los mejores en calidad de información recogida
j) [ ] Aplicable a cargos simples y repetitivos
k) [ ] Puede aplicarse a cualquier cargo
PREGUNTA No 4/21 (4)

Respecto de los métodos de observación directa, entrevista directa y cuestionario se han

formulado diversas críticas. ¿Puede indicarnos entre las que se mencionan a continuación las
ventajas del método de cuestionario?

Columna 1

a) [ ] Es importante que el cuestionario sea preparado en forma conjunta

secuencial con el evaluado
b) [ ] Es el más económico
c) [ ] Veracidad de los datos obtenidos
d) [ ] Es uno de los más completos
e) [ ] Ideal para cargos de alto nivel
f) [ ] El evaluado continua en sus tareas
g) [ ] La información es requerida de parte de quien conoce mejor el cargo
h) [ ] Posibilita el diálogo y permite aclarar dudas de inmediato
i) [ ] Es uno de los mejores en calidad de información recogida
j) [ ] Aplicable a cargos simples y repetitivos
k) [ ] Puede aplicarse a cualquier cargo

PREGUNTA No 4/22 (4)

Respecto de los métodos de observación directa, entrevista directa y cuestionario se han

formulado diversas críticas. ¿Puede indicarnos entre las que se mencionan a continuación las
ventajas del método de entrevista?

Columna 1

a) [ ] Es importante que el cuestionario sea preparado en forma conjunta o

secuencial con el evaluado
b) [ ] Es el más económico
c) [ ] Veracidad de los datos obtenidos
d) [ ] Es uno de los más completos
e) [ ] Ideal para cargos de alto nivel
f) [ ] El evaluado continua en sus tareas
g) [ ] La información es requerida de parte de quien conoce mejor el cargo
h) [ ] Posibilita el diálogo y permite aclarar dudas de inmediato
i) [ ] Es uno de los mejores en calidad de información recogida
j) [ ] Aplicable a cargos simples y repetitivos
k) [ ] Puede aplicarse a cualquier cargo

PREGUNTA No 4/23

Las especificaciones de puestos incluyen los diversos requisitos que deben llenar toda
persona. ¿A cuál de ellos nos referimos cuando mencionamos su preparación educativa,
experiencia anterior, capacidad de adaptabilidad y aptitudes al cargo a ocupar, etc.?
 Columna 1 Columna 2

a) [ ] RESPONSABILIDAD [ ] ADAPTACIÓN AL AMBIENTE

b) [ ] FÍSICOS [ ] INTELECTUALES

PREGUNTA No 4/24

Las especificaciones de puestos incluyen los diversos requisitos que deben llenar toda
persona. ¿A cuál de ellos nos referimos cuando mencionamos su capacidad de realización de
esfuerzos físicos y mentales requeridos para el puesto, destreza o habilidad, etc.?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] RESPONSABILIDAD [ ] ADAPTACIÓN AL AMBIENTE

b) [ ] FÍSICOS [ ] INTELECTUALES

PREGUNTA No 4/25

Las especificaciones de puestos incluyen los diversos requisitos que deben llenar toda
persona. ¿A cuál de ellos nos referimos cuando mencionamos tanto en el caso de subordinarse
o supervisar a personal dependiente o superior respectivamente, su capacidad de
conservación del material que se le suministre, el mantenimiento de cierta información
confidencial, el cuidado en el manejo del dinero o documentos, etc.?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] RESPONSABILIDAD [ ] ADAPTACIÓN AL AMBIENTE

b) [ ] FÍSICOS [ ] INTELECTUALES

PREGUNTA No 4/26

Las especificaciones de puestos incluyen los diversos requisitos que deben llenar toda
persona. ¿A cuál de ellos nos referimos cuando mencionamos para medir su estado de agrado
o desagrado que puedan afectar su rendimiento o productividad en el desempeño de la tarea
asignada?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] RESPONSABILIDAD [ ] ADAPTACIÓN AL AMBIENTE

b) [ ] FÍSICOS [ ] INTELECTUALES

PREGUNTA No 4/27

Entre los métodos cuantitativos más utilizados para el análisis de los puestos se
encuentra el cuestionario muy estructurado para el análisis de puestos que permite reunir datos
cuantificables relacionados con las tareas y responsabilidades de los diferentes puestos. ¿A
cuál de los siguientes nos referimos?

Columna 1

a) [ ] PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DEL TRABAJO

b) [ ] ANÁLISIS FUNCIONAL DEL PUESTO
c) [ ] CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE POSICIÓN
PREGUNTA No 4/28

Entre los métodos cuantitativos más utilizados para el análisis de los puestos se
encuentra el método que permite clasificar y comparar cuantitativamente diferentes empleos.
¿A cuál de los siguientes nos referimos?

Columna 1

a) [ ] PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DEL TRABAJO

b) [ ] ANÁLISIS FUNCIONAL DEL PUESTO
c) [ ] CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE POSICIÓN

PREGUNTA No 4/29

Entre los métodos cuantitativos más utilizados para el análisis de los puestos se
encuentra el que ofrece información adicional con respecto a las tareas, objetivos y
requerimientos de capacitación del puesto como el grado de necesidad de instrucciones,
razonamiento, juicio y facilidad verbal para desempeñar las tareas del puesto. ¿A cuál de los
siguientes nos referimos?

Columna 1

a) [ ] PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DEL TRABAJO

b) [ ] ANÁLISIS FUNCIONAL DEL PUESTO
c) [ ] CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE POSICIÓN

EVALUACIÓN DE LA PRUEBA
____________________________________________________________________________

ALUMNO:……………………………………………………………………………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIVISION:…………………FECHA:……………….....CALIFICACION:………………………………
____________________________________________________________________________

RESPUESTAS
__________________________________________________________________ ________

Correctas Incorrectas Sin responder Incompletas Puntaje

Simples Compuestas asignado

………………………………………………………………………………………………………………
__________________________________________________________________

Selección de Test
 Tecnologías de Gestión
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tests Interactivos

UNIDAD 5
El conocimiento de las personas

PREGUNTA No 5/1

A efectos de CONOCERSE A SI MISMO todo individuo deberá considerar las metas lógicas
que se ha propuesto alcanzar en su vida, ya que si éstas son inalcanzables les han de producir
estados de insatisfacción que exteriorizarán con actitudes de continua rebelión. ¿A cuál de las
siguientes características nos estamos refiriendo?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] CAPACIDAD INTELECTUAL [ ] NIVEL CULTURAL_

b) [ ] ASPIRACIÓN E INTERESES [ ] TEMPERAMENTO Y CARÁCTER

PREGUNTA No 5/2

A efectos de CONOCERSE A SI MISMO todo individuo deberá tener conocimiento de su propio

perfil psicológico, que le será de suma importancia en las tareas que le sean asignadas y en las
relaciones con los demás componentes de su grupo. ¿A cuál de ellos nos referimos?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] CAPACIDAD INTELECTUAL [ ] NIVEL CULTURAL

b) [ ] ASPIRACIÓN E INTERESES [ ] TEMPERAMENTO Y CARÁCTER

PREGUNTA No 5/3

A efectos de CONOCERSE A SI MISMO todo individuo deberá considerar el grado de

inteligencia que posee y su aptitud para encarar y resolver con exactitud y rapidez los
problemas que se le presenten. ¿A cuáles de ellos nos referimos?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] CAPACIDAD INTELECTUAL [ ] NIVEL CULTURAL_

b) [ ] ASPIRACIÓN E INTERESES [ ] TEMPERAMENTO Y CARÁCTER

PREGUNTA No 5/4

A efectos de CONOCERSE A SI MISMO todo individuo deberá tener en cuenta que su

capacidad amplía su campo de acción y le permite entrar en contacto con personas que,
muchas veces, no son de su misma posición intelectual. ¿A cuál de las siguientes
características nos estamos refiriendo?
 Columna 1 Columna 2

a) [ ] CAPACIDAD INTELECTUAL [ ] NIVEL CULTURAL_

b) [ ] ASPIRACIÓN E INTERESES [ ] TEMPERAMENTO Y CARÁCTER

PREGUNTA No. 5/5

A efectos de CONOCER A LOS DEMÁS todo individuo debe tener en cuenta que, al
pertenecer a un determinado grupo social, se requiere un trato cotidiano y una estrecha
colaboración entre sus integrantes; de allí que un trato adecuado a la personalidad de cada uno
ha de traer, sin duda alguna, un permanente equilibrio en el grupo, brindándole grandes
satisfacciones; sin embargo también debe conocer a quien respecto de las normas y
reglamentos internos que regulan el desenvolvimiento de las tareas a cargo de cada uno de
sus integrantes. ¿A quién nos referimos?

Columna 1

a) [ ] PARES O COLEGAS
b) [ ] SUPERIORES DE LA EMPRESA
c) [ ] EMPRESA

PREGUNTA No. 5/6

A efectos de CONOCER A LOS DEMÁS todo individuo debe tener en cuenta que, al
pertenecer a un determinado grupo social, se requiere un trato cotidiano y una estrecha
colaboración entre sus integrantes; de allí que un trato adecuado a la personalidad de cada uno
ha de traer, sin duda alguna, un permanente equilibrio en el grupo, brindándole grandes
satisfacciones; sin embargo también debe conocer los niveles de autoridad y responsabilidad,
así como también el temperamento y carácter de los directivos con el fin de desempeñar sus
funciones con una conducta adecuada. ¿A quién nos referimos?

Columna 1

a) [ ] PARES O COLEGAS
b) [ ] SUPERIORES DE LA EMPRESA
c) [ ] EMPRESA

PREGUNTA No. 5/7

A efectos de CONOCER A LOS DEMÁS todo individuo debe tener encuentra que, al
pertenecer a un determinado grupo social, se requiere un trato cotidiano y una estrecha
colaboración entre sus integrantes; de allí que un trato adecuado a la personalidad de cada uno
ha de traer, sin duda alguna, un permanente equilibrio en el grupo, brindándole grandes
satisfacciones; sin embargo también debe conocer para asegurar una correcta división del
trabajo que permita la colaboración y la prestación de ayudas recíprocas con miras a una
dependencia orgánica. ¿A quién nos referimos?

Columna 1

a) [ ] PARES O COLEGAS
b) [ ] SUPERIORES DE LA EMPRESA
c) [ ] EMPRESA
PREGUNTA No. 5/8

¿Bajo qué denominación debemos entender la estructura psicofísica que el ser humano
posee desde su nacimiento?

Columna 1

a) [ ] PERSONALIDAD
b) [ ] TEMPERAMENTO
c) [ ] CARÁCTER

PREGUNTA No. 5/9

¿Bajo qué denominación definimos los distintos modelos de conducta que el hombre
adopta en su contacto con el medio social?

Columna 1

a) [ ] PERSONALIDAD
b) [ ] TEMPERAMENTO
c) [ ] CARÁCTER

PREGUNTA No. 5/10

¿Bajo qué denominación debemos entender entendemos la unidad formada por el

temperamento y el carácter, pero no una suma de dichos elementos sino un todo organizado
donde dichas partes se encuentran relacionadas?

Columna 1

a) [ ] PERSONALIDAD
b) [ ] TEMPERAMENTO
c) [ ] CARÁCTER

PREGUNTA No. 5/11

La personalidad también puede moldearse por diversas situaciones. ¿A cuál de ellas nos
referimos cuando reproduce gestos, palabras y actos que percibe de otras personas y los
incorpora al acervo de su personalidad; por la imitación, que es instintiva, podemos explicarnos
los hábitos comunes a todo grupo social como sus costumbres, sus modismos, sus
modalidades, etcétera?

Columna 1

a) [ ] SUGESTIÓN
b) [ ] IMITACIÓN
c) [ ] EDUCACIÓN

PREGUNTA No. 5/12

La personalidad también puede moldearse por diversas situaciones. ¿A cuál de ellas nos
referimos cuando opera de un modo más consciente dado que organiza en forma más
sistemática las influencias externas?
 Columna 1

a) [ ] SUGESTIÓN
b) [ ] IMITACIÓN
c) [ ] EDUCACIÓN

PREGUNTA No. 5/13

La personalidad también puede moldearse por diversas situaciones. ¿A cuál de ellas nos
referimos cuando se ejerce influencia sobre el grupo social en que se vive, modificándolo en
cierta medida?

Columna 1

a) [ ] SUGESTIÓN
b) [ ] IMITACIÓN
c) [ ] EDUCACIÓN

PREGUNTA No. 5/14

La caracterología distingue tres aspectos. ¿Cuál de ellos es el que utiliza este término como
sinónimo de fuerza o energía psíquica, y así las clasifica en: Personas de o con carácter
(enérgicas, dominantes, fuertes) y Personas sin carácter (débil, sumiso, pasivo)?

Columna 1

a) [ ] SOCIAL
b) [ ] COMÚN O VULGAR
c) [ ] ÉTICO

PREGUNTA No. 5/15

La caracterología distingue tres aspectos. ¿Cuál de ellos es el que analiza los contenidos
del carácter, su orientación y sus móviles; así distingue los caracteres en buenos o malos
según respondan o no a principios morales éticos básicos?

Columna 1

a) [ ] SOCIAL
b) [ ] COMÚN O VULGAR
c) [ ] ÉTICO

PREGUNTA No. 5/16

La caracterología distingue tres aspectos. ¿Cuál de ellos es el que considera que el carácter
motiva una conducta favorable o desfavorable a la convivencia?

Columna 1

a) [ ] SOCIAL
b) [ ] COMÚN O VULGAR
c) [ ] ÉTICO

PREGUNTA No. 5/17

Las distintas clasificaciones de los tipos humanos formuladas por importantes

estudiosos de la psicología nos permiten clasificarlos en tres grandes grupos. ¿Cuáles son
aquellos en los que las características físicas del individuo permiten definir su personalidad?
 Columna 1

a) [ ] PSICOLÓGICOS
b) [ ] MORFOLÓGICOS CONSTITUCIONALES
c) [ ] PSICOSOMATICOS

PREGUNTA No. 5/18

Las distintas clasificaciones de los tipos humanos formuladas por importantes

estudiosos de la psicología nos permiten clasificarlos en tres grandes grupos. ¿Cuáles son
aquellos en los que toman en cuenta tanto las características físicas como sus aspectos
psíquicos?

Columna 1

a) [ ] PSICOLÓGICOS
b) [ ] MORFOLÓGICOS CONSTITUCIONALES
c) [ ] PSICOSOMATICOS

PREGUNTA No. 5/19

Las distintas clasificaciones de los tipos humanos formuladas por importantes

estudiosos de la psicología nos permiten clasificarlos en tres grandes grupos. ¿Cuáles son
aquellos que solamente se ocupan de los aspectos psíquicos del individuo, sin tomar en cuenta
sus características físicas?

Columna 1

a) [ ] PSICOLÓGICOS
b) [ ] MORFOLÓGICOS CONSTITUCIONALES
c) [ ] PSICOSOMATICOS

PREGUNTA No. 5/20

Las distintas clasificaciones de los tipos humanos formuladas por importantes

estudiosos de la psicología nos permiten clasificarlos en tres grandes grupos. ¿Cuáles son
aquellos que muestran placer de vivir, no consideran las cosas muy graves ni difíciles, hallan
siempre el aspecto bello y agradable de cualquier situación, se entristecen sin desfallecer y se
alegran sin excederse?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] FLEMÁTICO [ ] MELANCÓLICO
b) [ ] SANGUÍNEO [ ] COLÉRICO

PREGUNTA No. 5/21

Las distintas clasificaciones de los tipos humanos formuladas por importantes

estudiosos de la psicología nos permiten clasificarlos en tres grandes grupos. ¿Cuáles son
aquellos que les invade la ira fácilmente, proceden en forma agresiva y poseen una sensación
de fuerza?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] FLEMÁTICO [ ] MELANCÓLICO
b) [ ] SANGUÍNEO [ ] COLÉRICO
PREGUNTA No. 5/22

Las distintas clasificaciones de los tipos humanos formuladas por importantes

estudiosos de la psicología nos permiten clasificarlos en tres grandes grupos. ¿Cuáles son
aquellos que se sienten acosados por deudas, son personas vacilantes, no confían en vencer
las dificultades que se les presentan, se sienten oprimidos por sus preocupaciones y son poco
aptas para las grandes posibilidades de la vida?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] FLEMÁTICO [ ] MELANCÓLICO
b) [ ] SANGUÍNEO [ ] COLÉRICO

PREGUNTA No. 5/23

Las distintas clasificaciones de los tipos humanos formuladas por importantes

estudiosos de la psicología nos permiten clasificarlos en tres grandes grupos. ¿Cuáles son
aquellos que se distinguen por su indiferencia, se sienten extraños en la vida, no sacan
consecuencias de sus experiencias y nada les interesa en particular?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] FLEMÁTICO [ ] MELANCÓLICO
b) [ ] SANGUÍNEO [ ] COLÉRICO

PREGUNTA No. 5/24

Otra clasificación de temperamentos basada en el organismo humano la presenta Claudio

Sigaud en función de los cuatro sistemas principales en que se halla constituido el organismo
humano, cada uno de los cuales se encuentra influenciado por un elemento del ambiente.
¿Qué temperamento presenta un desarrollo del tórax y la espalda, rostro alargado y se
encuentra influenciado por la atmósfera?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] DIGESTIVO [ ] CEREBRAL
b) [ ] RESPIRATORIO [ ] MUSCULAR

PREGUNTA No. 5/25

Otra clasificación de temperamentos basada en el organismo humano la presenta Claudio

Sigaud en función de los cuatro sistemas principales en que se halla constituido el organismo
humano, cada uno de los cuales se encuentra influenciado por un elemento del ambiente.
¿Qué temperamento presenta un desarrollo del tórax y abdomen, musculatura fuerte, rostro
proporcionado y se encuentra influenciado por la actividad física del hombre?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] DIGESTIVO [ ] CEREBRAL
b) [ ] RESPIRATORIO [ ] MUSCULAR

PREGUNTA No. 5/26

Otra clasificación de temperamentos basada en el organismo humano la presenta Claudio

Sigaud en función de los cuatro sistemas principales en que se halla constituido el organismo
humano, cada uno de los cuales se encuentra influenciado por un elemento del ambiente.
¿Qué temperamento presenta el predominio del cráneo, rostro triangular y cuerpo débil y se
encuentra influenciado por el ambiente social?
 Columna 1 Columna 2

a) [ ] DIGESTIVO [ ] CEREBRAL
b) [ ] RESPIRATORIO [ ] MUSCULAR

PREGUNTA No. 5/27

Otra clasificación de temperamentos basada en el organismo humano la presenta Claudio

Sigaud en función de los cuatro sistemas principales en que se halla constituido el organismo
humano, cada uno de los cuales se encuentra influenciado por un elemento del ambiente.
¿Qué temperamento presenta un predominio del abdomen y de la alimentación, mandíbula,
cuello corto, espalda estrecha y caída y se encuentra influenciado por la alimentación?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] DIGESTIVO [ ] CEREBRAL
b) [ ] RESPIRATORIO [ ] MUSCULAR

PREGUNTA No. 5/28

Kretschmer realiza una clasificación desde el punto de vista morfológico distingue

diversos tipos. Qué nombre le asigna a aquellas personas con una conformación física así: Alto
y delgado, estructura física lineal y frágil y deficiencia en el desarrollo del grosor en todas las
partes del cuerpo?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] PÍCNICO [ ] DISPLASTICO
b) [ ] ATLÉTICO [ ] ASTÉNICO

PREGUNTA No. 5/29

Kretschmer realiza una clasificación desde el punto de vista morfológico distingue

diversos tipos. ¿Qué nombre se asigna a aquellas personas con esqueleto fuerte, pecho ancho
y musculatura poderosa que recuerda al gorila?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] PÍCNICO [ ] DISPLASTICO
b) [ ] ATLÉTICO [ ] ASTÉNICO

PREGUNTA No. 5/30

Kretschmer realiza una clasificación desde el punto de vista morfológico distingue

diversos tipos. ¿Qué nombre se asigna a aquellas personas con hombros cortos y anchos que
exhiben semejanza con el orangután?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] PÍCNICO [ ] DISPLASTICO
b) [ ] ATLÉTICO [ ] ASTÉNICO

PREGUNTA No. 5/31

Kretschmer realiza una clasificación desde el punto de vista morfológico distingue

diversos tipos. ¿Qué nombre se asigna a aquellas personas con aspectos estructurales
desviados?
 Columna 1 Columna 2

a) [ ] PÍCNICO [ ] DISPLASTICO
b) [ ] ATLÉTICO [ ] ASTÉNICO

PREGUNTA No. 5/32 (7)

Una de las clasificaciones de mayor trascendencia es la tipología de Jung, que considera que
todo individuo manifiesta su tendencia a ocuparse en particular de su propio estado de
conciencia o a interesarse por los acontecimientos que suceden a su alrededor, y de allí surge
su clasificación en introvertido y extravertido para definir dicha tendencia. Indique a
continuación los aspectos más salientes de las personas extravertidas.

Columna 1

a) [ ] Evita los contactos sociales

b) [ ] Se orienta hacia su medio y responde a los cambios de los estímulos externos.
c) [ ] Adopta un enfoque más subjetivo
d) [ ] Se orienta hacia las tareas
e) [ ] Dirige sus intereses hacia lo intelectual y artístico
f) [ ] Es dinámico
g) [ ] Enérgico, entusiasta y expresivo
h) [ ] Átono
i) [ ] Sociófilo, gregario
j) [ ] Contenido e inhibido
k) [ ] Le gusta estar con gente y mostrarse abierto y espontáneo
l) [ ] Sociófobo
m) [ ] Suele destacarse en los grupos sociales
n) [ ] Manifiesta inclinación hacia las actividades que minimizan la interacción humana

PREGUNTA No. 5/33 (7)

Una de las clasificaciones de mayor trascendencia es la tipología de Jung, que considera que
todo individuo manifiesta su tendencia a ocuparse en particular de su propio estado de
conciencia o a interesarse por los acontecimientos que suceden a su alrededor, y de allí surge
su clasificación en introvertido y extravertido para definir dicha tendencia. Indique a
continuación los aspectos más salientes de las personas intravertidas?

Columna 1

a) [ ] Evita los contactos sociales

b) [ ] Se orienta hacia su medio y responde a los cambios de los estímulos externos.
c) [ ] Adopta un enfoque más subjetivo
d) [ ] Se orienta hacia las tareas
e) [ ] Dirige sus intereses hacia lo intelectual y artístico
f) [ ] Es dinámico
g) [ ] Enérgico, entusiasta y expresivo
h) [ ] Átono
i) [ ] Sociófilo, gregario
j) [ ] Contenido e inhibido
k) [ ] Le gusta estar con gente y mostrarse abierto y espontáneo
l) [ ] Sociófobo
m) [ ] Suele destacarse en los grupos sociales
n) [ ] Manifiesta inclinación hacia las actividades que minimizan la interacción humana
PREGUNTA No. 5/34

Dentro de los tipos psicológicos se han ensayado muchas clasificaciones en función del
carácter de las personas, entre las cuales surgen con mayor relevancia las de los psicólogos
Reich y Heyman Le Senne, que se refiere a las distintas opciones siguientes. ¿Dentro de cuál
de ellas incluye a la persona adaptada ambientalmente, comunicativo, espontáneo, sincero?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] HISTÉRICO [ ] OBSESIVO [ ] NORMAL

b) [ ] NEURÓTICO [ ] MASOQUISTA [ ] DISTINGUIDO
c) [ ] NARCISISTA

PREGUNTA No. 5/35

Dentro de los tipos psicológicos se han ensayado muchas clasificaciones en función del
carácter de las personas, entre las cuales surgen con mayor relevancia las de los psicólogos
Reich y Heyman Le Senne, que se refiere a las distintas opciones siguientes. ¿Dentro de cuál
de ellas incluye a la persona desconectada ambientalmente, rígida, no comunicativo, insocial?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] HISTÉRICO [ ] OBSESIVO [ ] NORMAL

b) [ ] NEURÓTICO [ ] MASOQUISTA [ ] DISTINGUIDO
c) [ ] NARCISISTA

PREGUNTA No. 5/36

Dentro de los tipos psicológicos se han ensayado muchas clasificaciones en función del
carácter de las personas, entre las cuales surgen con mayor relevancia las de los psicólogos
Reich y Heyman Le Senne, que se refiere a las distintas opciones siguientes. ¿Dentro de cuál
de ellas incluye a la persona seria, altanera, inestable, insegura, desleal, temerosa?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] HISTÉRICO [ ] OBSESIVO [ ] NORMAL

b) [ ] NEURÓTICO [ ] MASOQUISTA [ ] DISTINGUIDO
c) [ ] NARCISISTA

PREGUNTA No. 5/37

Dentro de los tipos psicológicos se han ensayado muchas clasificaciones en función del
carácter de las personas, entre las cuales surgen con mayor relevancia las de los psicólogos
Reich y Heyman Le Senne, que se refiere a las distintas opciones siguientes. ¿Dentro de cuál
de ellas incluye a la persona muy excitable, inestable, insegura, desleal, temerosa?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] HISTÉRICO [ ] OBSESIVO [ ] NORMAL

b) [ ] NEURÓTICO [ ] MASOQUISTA [ ] DISTINGUIDO
c) [ ] NARCISISTA

PREGUNTA No. 5/38

Dentro de los tipos psicológicos se han ensayado muchas clasificaciones en función del
carácter de las personas, entre las cuales surgen con mayor relevancia las de los psicólogos
Reich y Heyman Le Senne, que se refiere a las distintas opciones siguientes. ¿Dentro de cuál
de ellas incluye a la persona ordenada, metódica, rutinaria, ceremoniosa?
 Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] HISTÉRICO [ ] OBSESIVO [ ] NORMAL

b) [ ] NEURÓTICO [ ] MASOQUISTA [ ] DISTINGUIDO
c) [ ] NARCISISTA

PREGUNTA No. 5/39

Dentro de los tipos psicológicos se han ensayado muchas clasificaciones en función del
carácter de las personas, entre las cuales surgen con mayor relevancia las de los psicólogos
Reich y Heyman Le Senne, que se refiere a las distintas opciones siguientes. ¿Dentro de cuál
de ellas incluye a la persona vanidosa, agresiva, segura de sí misma?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] HISTÉRICO [ ] OBSESIVO [ ] NORMAL

b) [ ] NEURÓTICO [ ] MASOQUISTA [ ] DISTINGUIDO
c) [ ] NARCISISTA

PREGUNTA No. 5/40

Dentro de los tipos psicológicos se han ensayado muchas clasificaciones en función del
carácter de las personas, entre las cuales surgen con mayor relevancia las de los psicólogos
Reich y Heyman Le Senne, que se refiere a las distintas opciones siguientes. ¿Dentro de cuál
de ellas incluye a la persona quejosa, torturada, inhábil; tiende a lesionarse físicamente y
degradarse moralmente?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] HISTÉRICO [ ] OBSESIVO [ ] NORMAL

b) [ ] NEURÓTICO [ ] MASOQUISTA [ ] DISTINGUIDO
c) [ ] NARCISISTA

EVALUACIÓN DE LA PRUEBA
____________________________________________________________________________

ALUMNO:……………………………………………………………………………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIVISION:…………………FECHA:……………….....CALIFICACION:………………………………
____________________________________________________________________________

RESPUESTAS
__________________________________________________________________ ________

Correctas Incorrectas Sin responder Incompletas Puntaje

Simples Compuestas asignado

………………………………………………………………………………………………………………
__________________________________________________________________

Selección de Test
 Tecnologías de Gestión
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tests Interactivos

UNIDAD 6
Planeación y reclutamiento

PREGUNTA No. 6/1

El mercado de trabajo se comporta por la acción de dos fuerzas: la de oferta y la de

demanda. En las siguientes relaciones ¿en qué caso se presenta una mayor demanda de
empleos?

Columna 1

a) [ ] Oferta > Demanda

b) [ ] Oferta = Demanda
c) [ ] Oferta < Demanda

PREGUNTA No. 6/2

El mercado de trabajo se comporta por la acción de dos fuerzas: la de oferta y la de

demanda. En las siguientes relaciones ¿en qué caso se presenta un equilibrio entre dichas
fuerzas?
Columna 1

a) [ ] Oferta > Demanda

b) [ ] Oferta = Demanda
c) [ ] Oferta < Demanda

PREGUNTA No. 6/3

El mercado de trabajo se comporta por la acción de dos fuerzas: la de oferta y la de

demanda. En las siguientes relaciones ¿en qué caso se presenta una mayor oferta de
empleos?
Columna 1

a) [ ] Oferta > Demanda

b) [ ] Oferta = Demanda
c) [ ] Oferta < Demanda

PREGUNTA No. 6/4

Mediante la toma de alguna de las siguientes decisiones la empresa puede recurrir a personal
de la propia empresa realizando diversos movimientos. ¿A cuál de los siguientes nos referimos
cuando dicho movimiento se realiza por reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos?
 Columna 1

a) [ ] MOVIMIENTO HORIZONTAL
b) [ ] MOVIMIENTO DIAGONAL
c) [ ] MOVIMIENTO VERTICAL

PREGUNTA No. 6/5

Mediante la toma de alguna de las siguientes decisiones la empresa puede recurrir a personal
de la propia empresa realizando diversos movimientos. ¿A cuál de los siguientes nos referimos
cuando dicho movimiento se realiza por transferencia de una misma función de un sector a
otro?

Columna 1

a) [ ] MOVIMIENTO HORIZONTAL
b) [ ] MOVIMIENTO DIAGONAL
c) [ ] MOVIMIENTO VERTICAL

PREGUNTA No. 6/6

Mediante la toma de alguna de las siguientes decisiones la empresa puede recurrir a personal
de la propia empresa realizando diversos movimientos. ¿A cuál de los siguientes nos referimos
cuando dicho movimiento se realiza por transferencia de una misma función o cargo de un
sector a otro mediante una capacitación previa?

Columna 1

a) [ ] MOVIMIENTO HORIZONTAL
b) [ ] MOVIMIENTO DIAGONAL
c) [ ] MOVIMIENTO VERTICAL

PREGUNTA No. 6/7 (6)

Marque a continuación cuáles son las ventajas que presenta el reclutamiento interno.

Columna 1

a) [ ] MAS ECONÓMICO
b) [ ] PERJUDICA A LOS EMPLEADOS NUEVOS
c) [ ] MAS RÁPIDO
d) [ ] CREA CONFLICTO DE INTERESES
e) [ ] MAYOR VALIDEZ Y SEGURIDAD
f( [ ] FACILITA LA INCOMPETENCIA
g) [ ] MOTIVA AL PERSONAL
h) [ ] CUANDO ES PERMANENTE Y CONTINUO DESESTIMULA
i) [ ] ESTIMULA LA COMPETENCIA ENTRE EL PERSONAL
j) [ ] EXIGE UN MAYOR CUIDADO EN LA SELECCIÓN
k) [ ] EVITA GASTOS DE UBICACIÓN DEL PERSONAL

PREGUNTA No. 6/8 (5)

Marque a continuación cuáles son las desventajas que presenta el reclutamiento interno.
 Columna 1

a) [ ] MAS ECONÓMICO
b) [ ] PERJUDICA A LOS EMPLEADOS NUEVOS
c) [ ] MAS RÁPIDO
d) [ ] CREA CONFLICTO DE INTERESES
e) [ ] MAYOR VALIDEZ Y SEGURIDAD
f) [ ] FACILITA LA INCOMPETENCIA
g) [ ] MOTIVA AL PERSONAL
h) [ ] CUANDO ES PERMANENTE Y CONTINUO DESESTIMULA
i) [ ] ESTIMULA LA COMPETENCIA ENTRE EL PERSONAL
j) [ ] EXIGE UN MAYOR CUIDADO EN LA SELECCIÓN
k) [ ] EVITA GASTOS DE UBICACIÓN DEL PERSONAL

PREGUNTA No. 6/9 (3)

Marque a continuación las ventajas que presenta el reclutamiento externo.

Columna 1

a) [ ] TRAE SANGRE NUEVA Y NUEVAS EXPERIENCIAS

b) [ ] DEMORA MAS QUE EL INTERNO
c) [ ] RENUEVA Y ENRIQUECE LOS RECURSOS HUMANOS
d) [ ] MAS COSTOSO Y EXIGE INVERSIONES
e) [ ] APROVECHA LAS INVERSIONES DE OTRAS EMPRESAS
f) [ ] MAS INSEGURO

PREGUNTA No. 6/10 (3)

Marque a continuación las desventajas que presenta el reclutamiento externo.

a) [ ] TRAE SANGRE NUEVA Y NUEVAS EXPERIENCIAS

b) [ ] DEMORA MAS QUE EL INTERNO
c) [ ] RENUEVA Y ENRIQUECE LOS RECURSOS HUMANOS
d) [ ] MAS COSTOSO Y EXIGE INVERSIONES
e) [ ] APROVECHA LAS INVERSIONES DE OTRAS EMPRESAS
f) [ ] MAS INSEGURO

EVALUACIÓN DE LA PRUEBA
____________________________________________________________________________

ALUMNO:……………………………………………………………………………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIVISION:…………………FECHA:……………….....CALIFICACION:………………………………
____________________________________________________________________________

RESPUESTAS
__________________________________________________________________ _________

Correctas Incorrectas Sin responder Incompletas Puntaje

Simples Compuestas asignado

………………………………………………………………………………………………………………
__________________________________________________________________

Selección de Test
 Tecnologías de Gestión
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tests Interactivos

UNIDAD 7

Selección y contratación

PREGUNTA No. 7/1

Existen diversos sistemas para procurarse una información previa con el fin de conocer las
necesidades de personal previo a llevar a cabo una selección del mismo. ¿A cuál nos referimos
cuando deseamos conocer la nómina actual del personal ocupado?

Columna 1

a) [ ] DIAGRAMAS DE REEMPLAZO POR PUESTO

b) [ ] COMPUTARIZADOS DE INFORMACIÓN
c) [ ] INVENTARIOS DE SELECCIÓN
d) [ ] DIAGRAMAS DE REEMPLAZO DE PERSONAL

PREGUNTA No. 7/2

Existen diversos sistemas para procurarse una información previa con el fin de conocer las
necesidades de personal previo a llevar a cabo una selección del mismo. ¿A cuál nos referimos
cuando recurrimos al registro de los candidatos internos para cubrir las posiciones más
importantes?

Columna 1

a) [ ] DIAGRAMAS DE REEMPLAZO POR PUESTO

b) [ ] COMPUTARIZADOS DE INFORMACIÓN
c) [ ] INVENTARIOS DE SELECCIÓN
d) [ ] DIAGRAMAS DE REEMPLAZO DE PERSONAL

PREGUNTA No. 7/3

Existen diversos sistemas para procurarse una información previa con el fin de conocer las
necesidades de personal previo a llevar a cabo una selección del mismo. ¿A cuál nos referimos
cuando recurrimos a las tarjetas individuales preparadas para cada puesto que muestra los
candidatos a ser reemplazados y sus respectivas calificaciones?

Columna 1

a) [ ] DIAGRAMAS DE REEMPLAZO POR PUESTO

b) [ ] COMPUTARIZADOS DE INFORMACIÓN
c) [ ] INVENTARIOS DE SELECCIÓN
d) [ ] DIAGRAMAS DE REEMPLAZO DE PERSONAL
PREGUNTA No. 7/4

Existen diversos sistemas para procurarse una información previa con el fin de conocer las
necesidades de personal previo a llevar a cabo una selección del mismo. ¿A cuál nos referimos
cuando recurrimos a toda la información necesaria del personal con programas que permiten
obtener toda la información posible para casos de reemplazos de puestos o personas?

Columna 1

a) [ ] DIAGRAMAS DE REEMPLAZO POR PUESTO

b) [ ] COMPUTARIZADOS DE INFORMACIÓN
c) [ ] INVENTARIOS DE SELECCIÓN
d) [ ] DIAGRAMAS DE REEMPLAZO DE PERSONAL

PREGUNTA No. 7/5

Deben fijarse algunos conceptos sobre las características que deben reunir las pruebas
de selección del personal. ¿A cuál de ellas nos referimos cuando mencionamos cuando la
precisión que permite medir lo que se propone en una prueba, entrevista, etc.; o sea si cumple
la función para la cual fue elaborada se encuentra basada en la demostración que las
evaluaciones realizadas se encuentran relacionadas con el criterio elegido en la prueba o
entrevista?
Columna 1 Columna 2

a) [ ] CONFIABILIDAD [ ] OBJETIVIDAD
b) [ ] VALIDEZ DE CRITERIO [ ] ESTANDARIZACIÓN
c) [ ] VALIDEZ DE CONTENIDO [ ] VALIDEZ ESTRUCTURAL

PREGUNTA No. 7/6

Deben fijarse algunos conceptos sobre las características que deben reunir las pruebas
de selección del personal. ¿A cuál de ellas nos referimos cuando mencionamos cuando la
precisión que permite medir lo que se propone en una prueba, entrevista, etc.; o sea si cumple
la función para la cual fue elaborada contiene una muestra justa de las características
necesarias para desempeñar el puesto vacante?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] CONFIABILIDAD [ ] OBJETIVIDAD
b) [ ] VALIDEZ DE CRITERIO [ ] ESTANDARIZACIÓN
c) [ ] VALIDEZ DE CONTENIDO [ ] VALIDEZ ESTRUCTURAL

PREGUNTA No. 7/7

Deben fijarse algunos conceptos sobre las características que deben reunir las pruebas
de selección del personal. ¿A cuál de ellas nos referimos cuando mencionamos cuando la
precisión que permite medir lo que se propone en una prueba, entrevista, etc.; o sea si cumple
la función para la cual fue elaborada permite determinar si la prueba, entrevista, etc. mide
ciertas características o cualidades importantes para el desempeño del puesto?
 Columna 1 Columna 2

a) [ ] CONFIABILIDAD [ ] OBJETIVIDAD
b) [ ] VALIDEZ DE CRITERIO [ ] ESTANDARIZACIÓN
c) [ ] VALIDEZ DE CONTENIDO [ ] VALIDEZ ESTRUCTURAL

PREGUNTA No. 7/8

Deben fijarse algunos conceptos sobre las características que deben reunir las pruebas
de selección del personal. ¿A cuál de ellas nos referimos cuando mencionamos como
característica importante de una prueba, entrevista, etc. la consistencia de la evaluación
obtenida, lo cual se ratifica cuando al realizar una segunda prueba, entrevista, etc. se obtienen
idénticos resultados?
Columna 1 Columna 2

a) [ ] CONFIABILIDAD [ ] OBJETIVIDAD
b) [ ] VALIDEZ DE CRITERIO [ ] ESTANDARIZACIÓN
c) [ ] VALIDEZ DE CONTENIDO ºº [ ] VALIDEZ ESTRUCTURAL

PREGUNTA No. 7/9

Deben fijarse algunos conceptos sobre las características que deben reunir las pruebas
de selección del personal. ¿A cuál de ellas nos referimos cuando mencionamos la
uniformidad de los procedimientos relacionados con la preparación de las pruebas de manera
tal de permitir efectuar una acertada comparación acerca del desempeño de los solicitantes en
una misma prueba?
Columna 1 Columna 2

a) [ ] CONFIABILIDAD [ ] OBJETIVIDAD
b) [ ] VALIDEZ DE CRITERIO [ ] ESTANDARIZACIÓN
c) [ ] VALIDEZ DE CONTENIDO [ ] VALIDEZ ESTRUCTURAL

PREGUNTA No. 7/10

Deben fijarse algunos conceptos sobre las características que deben reunir las pruebas
de selección del personal. ¿A cuál de ellas nos referimos cuando mencionamos que los
calificadores de una prueba obtengan los mismos resultados; de allí que las pruebas
Interactivos y de verdadero-falso sean consideradas las más objetivas pues evitan
calificaciones distintas por diferentes evaluadores?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] CONFIABILIDAD [ ] OBJETIVIDAD
b) [ ] VALIDEZ DE CRITERIO [ ] ESTANDARIZACIÓN
c) [ ] VALIDEZ DE CONTENIDO [ ] VALIDEZ ESTRUCTURAL
PREGUNTA No. 7/11

También resulta necesario en la selección de personal evaluar las otras condiciones que
deben contener las pruebas de admisión según el destino del postulante al puesto de
trabajo. ¿A cuál nos referimos cuando mencionamos los grupos de pruebas que incluyen
exámenes de razonamiento y habilidades específicas como memoria y razonamiento inductivo

Columna 1 Columna 2

a) [ ] MUESTREOS DE TRABAJO [ ] INTERÉS VOCACIONAL

b) [ ] PERSONALIDAD [ ] HABILIDADES PSICOMOTRICES
c) [ ] CONOCIMIENTO DEL PUESTO [ ] APTITUD COGNITIVA

PREGUNTA No. 7/12

También resulta necesario en la selección de personal evaluar las otras condiciones que
deben contener las pruebas de admisión según el destino del postulante al puesto de
trabajo. ¿A cuál nos referimos cuando mencionamos las pruebas de coordinación y destreza
que se diferencian de las habilidades físicas que son de fuerza y vigor?
Columna 1 Columna 2

a) [ ] MUESTREOS DE TRABAJO [ ] INTERÉS VOCACIONAL

b) [ ] PERSONALIDAD [ ] HABILIDADES PSICOMOTRICES
c) [ ] CONOCIMIENTO DEL PUESTO [ ] APTITUD COGNITIVA

PREGUNTA No. 7/13

También resulta necesario en la selección de personal evaluar las otras condiciones que
deben contener las pruebas de admisión según el destino del postulante al puesto de
trabajo. ¿A cuál nos referimos cuando mencionamos aquellas que permiten medir el
conocimiento del aspirante al puesto o cargo para el cual se le requiere y la experiencia que
puede tener del mismo en caso de haberlo desempeñado anteriormente?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] MUESTREOS DE TRABAJO [ ] INTERÉS VOCACIONAL

b) [ ] PERSONALIDAD [ ] HABILIDADES PSICOMOTRICES
c) [ ] CONOCIMIENTO DEL PUESTO [ ] APTITUD COGNITIVA

PREGUNTA No. 7/14

También resulta necesario en la selección de personal evaluar las otras condiciones que
deben contener las pruebas de admisión según el destino del postulante al puesto de
trabajo. ¿A cuál nos referimos cuando mencionamos aquellas en las que se EXIGE al
candidato desempeñar una o varias tareas inherentes al puesto que irá a ocupar?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] MUESTREOS DE TRABAJO [ ] INTERÉS VOCACIONAL

b) [ ] PERSONALIDAD [ ] HABILIDADES PSICOMOTRICES
c) [ ] CONOCIMIENTO DEL PUESTO [ ] APTITUD COGNITIVA
PREGUNTA No. 7/15

También resulta necesario en la selección de personal evaluar las otras condiciones que
deben contener las pruebas de admisión según el destino del postulante al puesto de
trabajo. ¿A cuál nos referimos cuando mencionamos aquellas que se llevan a cabo con el fin
de conocer cuál es la ocupación en la que está más interesada el aspirante y cuál es la que le
produciría mayor satisfacción ocupar?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] MUESTREOS DE TRABAJO [ ] INTERÉS VOCACIONAL

b) [ ] PERSONALIDAD [ ] HABILIDADES PSICOMOTRICES
c) [ ] CONOCIMIENTO DEL PUESTO [ ] APTITUD COGNITIVA

PREGUNTA No. 7/16

También resulta necesario en la selección de personal evaluar las otras condiciones que
deben contener las pruebas de admisión según el destino del postulante al puesto de
trabajo. ¿A cuál nos referimos cuando mencionamos aquellas de carácter subjetivo, que deben
ser llevadas a cabo por profesionales especializados (psicólogos)?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] MUESTREOS DE TRABAJO [ ] INTERÉS VOCACIONAL

b) [ ] PERSONALIDAD [ ] HABILIDADES PSICOMOTRICES
c) [ ] CONOCIMIENTO DEL PUESTO [ ] APTITUD COGNITIVA

EVALUACIÓN DE LA PRUEBA
____________________________________________________________________________

ALUMNO:……………………………………………………………………………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIVISION:…………………FECHA:……………….....CALIFICACION:………………………………
____________________________________________________________________________

RESPUESTAS
__________________________________________________________________ _______

Correctas Incorrectas Sin responder Incompletas Puntaje

Simples Compuestas asignado

………………………………………………………………………………………………………………
__________________________________________________________________

Selección de Test
 Tecnologías de Gestión
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tests Interactivos

UNIDAD 8
Valoración de cargos

PREGUNTA No. 8/1 (4)

Existen diferencias entre la remuneración con base en la evaluación del puesto y la

remuneración con base en la experiencia. Marque a continuación aquellas características
que distinguen a la remuneración basada en la evaluación del puesto.

Columna 1

a) [ ]
Se recibe la remuneración sin importar si desarrolla o no la capacidad necesaria
b) [ ]
La experiencia vale más que la antigüedad
c) [ ]
El salario cambia en forma automática cuando se cambia de puesto .
d) [ ]
El salario base no está vinculado en el puesto sino con las habilidades
e) [ ]
El salario está vinculado con la antigüedad. A más tiempo más salario.
f) [ ]
Antes de obtener un aumento de sueldo debe demostrarse el dominio de
habilidades requeridas para un nuevo puesto
g) [ ] Los aumentos se basan en la antigüedad o en el cambio de puestos
escalafonados
h) [ ] Existe tendencia a que la mayor oportunidad la tenga aquel con mayor
experiencia

PREGUNTA No. 8/2 (4)

Existen diferencias entre la remuneración con base en la evaluación del puesto y la

remuneración con base en la experiencia. Marque a continuación aquellas características
que distinguen a la remuneración basada en la experiencia.

Columna 1

a) [ ]
Se recibe la remuneración sin importar si desarrolla o no la capacidad necesaria
b) [ ]
La experiencia vale más que la antigüedad
c) [ ]
El salario cambia en forma automática cuando se cambia de puesto .
d) [ ]
El salario base no está vinculado en el puesto sino con las habilidades
e) [ ]
El salario está vinculado con la antigüedad. A más tiempo más salario.
f) [ ]
Antes de obtener un aumento de sueldo debe demostrarse el dominio de
habilidades requeridas para un nuevo puesto
g) [ ] Los aumentos se basan en la antigüedad o en el cambio de puestos
escalafonados .
h) [ ] Existe tendencia a que la mayor oportunidad la tenga aquel con mayor
experiencia
PREGUNTA No. 8/3

Las valoraciones son útiles porque proporcionan un método de asignar los recursos
humanos de la empresa, decidiendo quien debe ser ascendido, quien trasladado y quien
despedido. Entre los métodos aplicados para ello se encuentran los cuantitativos y no
cuantitativos. ¿A cuál de ellos nos referimos que consiste en asignar cada puesto en relación
con los demás de acuerdo con la dificultad e importancia de cada puesto y su eficacia
depende de la forma en que debe ser desempeñado?

Columna 1

a) [ ] DE PUESTOS POR COMPARACIÓN DE FACTORES

b) [ ] DE JERARQUIZACIÓN
c) [ ] DE PUNTUACIÓN
d) [ ] DE VALUACIÓN POR CLASIFICACIÓN

PREGUNTA No. 8/4

Las valoraciones son útiles porque proporcionan un método de asignar los recursos
humanos de la empresa, decidiendo quien debe ser ascendido, quien trasladado y quien
despedido. Entre los métodos aplicados para ello se encuentran los cuantitativos y no
cuantitativos. ¿A cuál de ellos nos referimos cuando se clasifican los puestos en grupos, clases
y grados de acuerdo a la organización de cada empresa separando en cada una de dichas
divisiones aquellos puestos que presentan semejanzas para una misma clasificación y
marcando las diferencias de aquellos que presentan características distintas?

Columna 1

a) [ ] DE PUESTOS POR COMPARACIÓN DE FACTORES

b) [ ] DE JERARQUIZACIÓN
c) [ ] DE PUNTUACIÓN
d) [ ] DE VALUACIÓN POR CLASIFICACIÓN

PREGUNTA No. 8/5

Las valoraciones son útiles porque proporcionan un método de asignar los recursos
humanos de la empresa, decidiendo quien debe ser ascendido, quien trasladado y quien
despedido. Entre los métodos aplicados para ello se encuentran los cuantitativos y no
cuantitativos. ¿A cuál de ellos nos cuando se valúan los puestos asignándole distintos puntos
que señalen las diferencias que correspondan de acuerdo con el nivel, especialidad, etc.?

Columna 1

a) [ ] DE PUESTOS POR COMPARACIÓN DE FACTORES

b) [ ] DE JERARQUIZACIÓN
c) [ ] DE PUNTUACIÓN
d) [ ] DE VALUACIÓN POR CLASIFICACIÓN
PREGUNTA No. 8/6

Las valoraciones son útiles porque proporcionan un método de asignar los recursos
humanos de la empresa, decidiendo quien debe ser ascendido, quien trasladado y quien
despedido. Entre los métodos aplicados para ello se encuentran los cuantitativos y no
cuantitativos. ¿A cuál de ellos nos referimos cuando se clasifican los puestos comparándolos
en base a las condiciones de habilidad y dificultad para desempeñarlos previo agrupamiento
por factores o elementos que sean comunes?

Columna 1

a) [ ] DE PUESTOS POR COMPARACIÓN DE FACTORES

b) [ ] DE JERARQUIZACIÓN
c) [ ] DE PUNTUACIÓN
d) [ ] DE VALUACIÓN POR CLASIFICACIÓN

EVALUACIÓN DE LA PRUEBA
____________________________________________________________________________

ALUMNO:……………………………………………………………………………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIVISION:…………………FECHA:……………….....CALIFICACION:………………………………
____________________________________________________________________________

RESPUESTAS
__________________________________________________________________ _______

Correctas Incorrectas Sin responder Incompletas Puntaje

Simples Compuestas asignado

………………………………………………………………………………………………………………
__________________________________________________________________

Selección de Test
 Tecnologías de Gestión
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tests Interactivos

UNIDAD 9
Remuneración e incentivos

PREGUNTA No. 9/1

Si bien las remuneraciones por tiempo y a destajo son las más comunes, las distintas formas
de contratación laboral han impuesto otros tipos de retribución. ¿Cuáles son aquellas en
las que la unidad de medida consiste en un porcentaje sobre ventas efectuadas por el
trabajador (también puede estipularse sobre tipo de ingreso como cobranza?

Columna 1

a) [ ] GRATIFICACIONES
b) [ ] CON PARTICIPACIÓN EN LOS BENEFICIOS
c) [ ] A COMISIÓN

PREGUNTA No. 9/2

Si bien las remuneraciones por tiempo y a destajo son las más comunes, las distintas formas
de contratación laboral han impuesto otros tipos de retribución. ¿Cuáles son aquellas en
las que el patrono asigna al trabajador un porcentaje en las ganancias que obtenga de su
actividad?
Columna 1

a) [ ] GRATIFICACIONES
b) [ ] CON PARTICIPACIÓN EN LOS BENEFICIOS
c) [ ] A COMISIÓN

PREGUNTA No. 9/3

Si bien las remuneraciones por tiempo y a destajo son las más comunes, las distintas formas
de contratación laboral han impuesto otros tipos de retribución. ¿Cuáles son aquellas en
las que el patrono reconoce al subordinado ciertas sumas que guardan o no relación con sus
utilidades o con los haberes que éste percibe?

Columna 1

a) [ ] GRATIFICACIONES
b) [ ] CON PARTICIPACIÓN EN LOS BENEFICIOS
c) [ ] A COMISIÓN

PREGUNTA No. 9/4

Una clasificación agrupa los incentivos en tres formas. ¿Cuáles son aquellos
representados por los incentivos que antes llamamos pecuniarios o tangibles?
 Columna 1

a) [ ] SOCIALES
b) [ ] MATERIALES
c) [ ] ECONÓMICOS O MONETARIOS

PREGUNTA No. 9/5

Una clasificación agrupa los incentivos en tres formas. ¿Cuáles son aquellos que se
relacionan con el ambiente de trabajo y que influyen también sobre la productividad de los
trabajadores (las comodidades a que hemos hecho referencia en nuestra unidad anterior
participan de esta clasificación)?

Columna 1

a) [ ] SOCIALES
b) [ ] MATERIALES
c) [ ] ECONÓMICOS O MONETARIOS

PREGUNTA No. 9/6

Una clasificación agrupa los incentivos en tres formas. ¿Cuáles son aquellos que procuran
mejorar las condiciones de vida del personal y se refieren a su propia seguridad, bienestar
físico y moral?
Columna 1

a) [ ] SOCIALES
b) [ ] MATERIALES
c) [ ] ECONÓMICOS O MONETARIOS

PREGUNTA No. 9/7 (11)

Marque entre las siguientes opciones aquellas que considera son incentivos.

Columna 1

a) [ ] Participación en las ganancias

b) [ ] DeSEXOS de aprecio
c) [ ] Trabajo a destajo
d) [ ] Seguridad
e) [ ] Primas a la producción
f) [ ] Afecto
g) [ ] Servicios sociales y médicos
h) [ ] Prestigio social
i) [ ] Seguros de vida
j) [ ] Respeto
k) [ ] Retiros subvencionados
l) [ ] El ambiente de trabajo
m) [ ] Vivienda
n) [ ] Los compañeros
o) [ ] Colegio gratuito para los hijos
p) [ ] El trato habitual con los superiores
q) [ ] Viajes
r) [ ] Bonos
s) [ ] Automóvil

PREGUNTA No. 9/8 (8)

Marque entre las siguientes opciones aquellas que considera son motivaciones.
 Columna 1

a) [ ] Participación en las ganancias

b) [ ] DeSEXOS de aprecio
c) [ ] Trabajo a destajo
d) [ ] Seguridad
e) [ ] Primas a la producción
f) [ ] Afecto
g) [ ] Servicios sociales y médicos
h) [ ] Prestigio social
i) [ ] Seguros de vida
j) [ ] Respeto
k) [ ] Retiros subvencionados
l) [ ] El ambiente de trabajo
m) [ ] Vivienda
n) [ ] Los compañeros
o) [ ] Colegio gratuito para los hijos
p) [ ] El trato habitual con los superiores
q) [ ] Viajes
r) [ ] Bonos
s) [ ] Automóvil

PREGUNTA No. 9/9

Existen distintos incentivos que pueden brindarse al personal de producción de la

empresa. ¿Cómo llamamos aquel que se basa en el número de unidades elaboradas por el
dependiente (por hora o por día)?

Columna 1

a) [ ] POR EQUIPO O GRUPO

b) [ ] POR HORA
c) [ ] A DESTAJO

PREGUNTA No. 9/10

Existen distintos incentivos que pueden brindarse al personal de producción de la

empresa. ¿Cómo llamamos aquel que se asigna al trabajador un jornal básico por hora y un
porcentaje por la producción que exceda a la establecida como estándar por hora de trabajo?

Columna 1

a) [ ] POR EQUIPO O GRUPO

b) [ ] POR HORA
c) [ ] A DESTAJO

PREGUNTA No. 9/11

Existen distintos incentivos que pueden brindarse al personal de producción de la

empresa. ¿Cómo llamamos aquel que se establece una producción base para un grupo de
trabajo específico y se abona un incentivo a todos los miembros de ese grupo por la producción
que exceda a esa base?

Columna 1

a) [ ] POR EQUIPO O GRUPO

b) [ ] POR HORA
c) [ ] A DESTAJO
 VALUACIÓN DE LA PRUEBA
____________________________________________________________________________

ALUMNO:……………………………………………………………………………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIVISION:…………………FECHA:……………….....CALIFICACION:………………………………
____________________________________________________________________________

RESPUESTAS
__________________________________________________________________ ________

Correctas Incorrectas Sin responder Incompletas Puntaje

Simples Compuestas asignado

………………………………………………………………………………………………………………
__________________________________________________________________

Selección de Test
 Tecnologías de Gestión
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tests Interactivos

UNIDAD 10
Capacitación y desarrollo

PREGUNTA No. 10/1

Con el fin de transmitir conocimientos puede utilizarse alguno de los siguientes métodos.
¿Cuál es aquel similar al utilizado por los docentes en las escuelas por el cual se exponen los
conocimientos que se desea transmitir al personal por parte de un representante de la
empresa?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] INDIVIDUALIZADO [ ] PARTICIPATIVO
b) [ ] INTERROGATIVO [ ] EXPOSITIVO

PREGUNTA No. 10/2

Con el fin de transmitir conocimientos puede utilizarse alguno de los siguientes métodos.
¿Cuál es aquel que si bien pertenece a la pedagogía tradicional, permite como el anterior una
mayor intervención de los subordinados por medio de preguntas que en forma sucesiva llevan
a resolver el problema planteado o cumplir con el objetivo propuesto?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] INDIVIDUALIZADO [ ] PARTICIPATIVO
b) [ ] INTERROGATIVO [ ] EXPOSITIVO

PREGUNTA No. 10/3

Con el fin de transmitir conocimientos puede utilizarse alguno de los siguientes métodos.
¿Cuál es aquel por medio del cual se realiza un intercambio de opiniones entre todos,
superiores o subordinados, promoviéndose así discusiones que obligan a una previa
información acerca del tema que se trata?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] INDIVIDUALIZADO [ ] PARTICIPATIVO
b) [ ] INTERROGATIVO [ ] EXPOSITIVO
PREGUNTA No. 10/4

Con el fin de transmitir conocimientos puede utilizarse alguno de los siguientes métodos.
¿Cuál es aquel que se distingue de los anteriores que imparten conocimiento a un determinado
número de personas en conjunto, en razón de adaptar el contenido y ritmo de la enseñanza a
cada uno de los que intervienen en el programa?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] INDIVIDUALIZADO [ ] PARTICIPATIVO
b) [ ] INTERROGATIVO [ ] EXPOSITIVO

PREGUNTA No. 10/5

Las áreas típicas de entrenamiento pueden ser clasificadas de acuerdo a cada una de sus
etapas. ¿A cuál de ellas nos referimos cuando mencionamos aquella que tiene por objeto de
llevar su conocimiento y su habilidad hasta el nivel satisfactorio?
Columna 1
a) [ ] ENTRENAMIENTO Y REENTRENAMIENTO
b) [ ] ENTRENAMIENTO DE SUPERVISORES Y EJECUTIVOS
c) [ ] MEJORAMIENTO Y ENRIQUECIMIENTO CULTURAL
d) [ ] ACTITUD HACIA EL REENTRENAMIENTO
e) [ ] ENTRENAMIENTO DE SEGURIDAD

PREGUNTA No. 10/6

Las áreas típicas de entrenamiento pueden ser clasificadas de acuerdo a cada una de sus
etapas. ¿A cuál de ellas nos referimos cuando mencionamos aquella en la cual no deben
crearse ni ejercer intentos de presión sobre los empleados para que crean lo que la
administración desea, ya que generalmente son resistidos por ello?

Columna 1
a) [ ] ENTRENAMIENTO Y REENTRENAMIENTO
b) [ ] ENTRENAMIENTO DE SUPERVISORES Y EJECUTIVOS
c) [ ] MEJORAMIENTO Y ENRIQUECIMIENTO CULTURAL
d) [ ] ACTITUD HACIA EL REENTRENAMIENTO
e) [ ] ENTRENAMIENTO DE SEGURIDAD
PREGUNTA No. 10/7

Las áreas típicas de entrenamiento pueden ser clasificadas de acuerdo a cada una de sus
etapas. ¿ A cuál de ellas nos referimos cuando mencionamos aquella que debe procurarse
también que el trabajador individual contribuya a mantener las condiciones de seguridad dentro
de la planta u oficina y a la necesidad de hacer el entrenamiento de seguridad un requerimiento
continuo?

Columna 1
a) [ ] ENTRENAMIENTO Y REENTRENAMIENTO
b) [ ] ENTRENAMIENTO DE SUPERVISORES Y EJECUTIVOS
c) [ ] MEJORAMIENTO Y ENRIQUECIMIENTO CULTURAL
d) [ ] ACTITUD HACIA EL REENTRENAMIENTO
e) [ ] ENTRENAMIENTO DE SEGURIDAD
PREGUNTA No. 10/8

Las áreas típicas de entrenamiento pueden ser clasificadas de acuerdo a cada una de sus
etapas. ¿A cuál de ellas nos referimos cuando mencionamos aquella en la que muchos
programas de entrenamiento, si bien no son propios de una empresa comercial o industrial,
incluyen aspectos referidos a la educación del personal, ofreciéndose instrucción en diversas
disciplinas humanísticas y profesionales?

Columna 1
a) [ ] ENTRENAMIENTO Y REENTRENAMIENTO
b) [ ] ENTRENAMIENTO DE SUPERVISORES Y EJECUTIVOS
c) [ ] MEJORAMIENTO Y ENRIQUECIMIENTO CULTURAL
d) [ ] ACTITUD HACIA EL REENTRENAMIENTO
e) [ ] ENTRENAMIENTO DE SEGURIDAD

PREGUNTA No. 10/9

Las áreas típicas de entrenamiento pueden ser clasificadas de acuerdo a cada una de sus
etapas. ¿A cuál de ellas nos referimos cuando mencionamos aquella que consiste en un
programa que las grandes empresas incluyen para la preparación de ese personal en tareas de
alto nivel, con el fin de lograr su capacitación en los casos de ascenso e incrementar su
efectividad en la labor que realizan?

Columna 1
a) [ ] ENTRENAMIENTO Y REENTRENAMIENTO
b) [ ] ENTRENAMIENTO DE SUPERVISORES Y EJECUTIVOS
c) [ ] MEJORAMIENTO Y ENRIQUECIMIENTO CULTURAL
d) [ ] ACTITUD HACIA EL REENTRENAMIENTO
e) [ ] ENTRENAMIENTO DE SEGURIDAD

PREGUNTA No. 10/10

El proceso básico de la capacitación incluye cuatro etapas. ¿Cuál es la que corresponde a

la determinación de las necesidades de capacitación?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] EVALUACION FINAL [ ] FIJAR LOS OBJETIVOS DE CAPACITACION

b) [ ] CAPACITACION [ ] EVALUACION INICIAL

PREGUNTA No. 10/11

El proceso básico de la capacitación incluye cuatro etapas. ¿Cuál es la que tiene lugar
en términos medibles y observables?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] EVALUACION FINAL [ ] FIJAR LOS OBJETIVOS DE CAPACITACION

b) [ ] CAPACITACION [ ] EVALUACION INICIAL
PREGUNTA No. 10/12

El proceso básico de la capacitación incluye cuatro etapas. ¿Cuál es aquella en la cual se

comparan los desempeños antes y después de la capacitación, evaluando la eficiencia del
programa?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] EVALUACION FINAL [ ] FIJAR LOS OBJETIVOS DE CAPACITACION

b) [ ] CAPACITACION [ ] EVALUACION INICIAL

EVALUACIÓN DE LA PRUEBA
____________________________________________________________________________

ALUMNO:……………………………………………………………………………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIVISION:…………………FECHA:……………….....CALIFICACION:………………………………
____________________________________________________________________________

RESPUESTAS
__________________________________________________________________ _________

Correctas Incorrectas Sin responder Incompletas Puntaje

Simples Compuestas asignado

………………………………………………………………………………………………………………
__________________________________________________________________

Selección de Test
 Tecnologías de Gestión
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tests Interactivos

UNIDAD 11
Evaluación del desempeño
PREGUNTA No. 11/1

Los sistemas más modernos, contrastando con los métodos tradicionales han ido
reemplazando la intuición del superior por otras técnicas para evaluar. ¿A cuál de ellos nos
referimos cuando mencionamos el que es hoy el más utilizado y el más simple, pero su
aplicación EXIGE precaución para evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador; sin
embargo, al aplicarse métodos matemáticos como el uso de coordenadas que representan
verticalmente los factores de evaluación y horizontalmente los grados de variación de esos
factores, solo EXIGE una mayor precisión en la determinación de los factores de evaluación?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] EVALUACIÓN POR RESULTADOS [ ] AUTOEVALUACION

b) [ ] FRASES DESCRIPTIVAS [ ] INCIDENTES CRÍTICOS
c) [ ] INVESTIGACIÓN DE CAMPO [ ] COMPARACIÓN DE PARES
d) [ ] ESCALA GRÁFICA

PREGUNTA No. 11/2

Los sistemas más modernos, contrastando con los métodos tradicionales, han ido
reemplazando la intuición del superior por otras técnicas para evaluar. ¿A cuál de ellos nos
referimos cuando mencionamos el método que tiene por objeto comparar a los subordinados
en grupos de dos calificando el mejor de ellos entre sí y procediendo en igual forma con los
demás hasta determinar un orden de calificación?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] EVALUACIÓN POR RESULTADOS [ ] AUTOEVALUACION

b) [ ] FRASES DESCRIPTIVAS [ ] INCIDENTES CRÍTICOS
c) [ ] INVESTIGACIÓN DE CAMPO [ ] COMPARACIÓN DE PARES
d) [ ] ESCALA GRÁFICA

PREGUNTA No. 11/3

Los sistemas más modernos, contrastando con los métodos tradicionales han ido
reemplazando la intuición del superior por otras técnicas para evaluar. ¿A cuál de ellos nos
referimos cuando mencionamos el método que se realiza por medio de entrevistas de un
especialista en evaluación con el superior inmediato del subordinado a evaluar?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] EVALUACIÓN POR RESULTADOS [ ] AUTOEVALUACION

b) [ ] FRASES DESCRIPTIVAS [ ] INCIDENTES CRÍTICOS
c) [ ] INVESTIGACIÓN DE CAMPO [ ] COMPARACIÓN DE PARES
d) [ ] ESCALA GRÁFICA
PREGUNTA No. 11/4

Los sistemas más modernos, contrastando con los métodos tradicionales, han ido
reemplazando la intuición del superior por otras técnicas para evaluar. ¿A cuál de ellos nos
referimos cuando se anotan los episodios representativos (incidentes) del comportamiento de
las personas (buenos o indeseables). sirviéndose de ellos como base de la evaluación?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] EVALUACIÓN POR RESULTADOS [ ] AUTOEVALUACION

b) [ ] FRASES DESCRIPTIVAS [ ] INCIDENTES CRÍTICOS
c) [ ] INVESTIGACIÓN DE CAMPO [ ] COMPARACIÓN DE PARES
d) [ ] ESCALA GRÁFICA

PREGUNTA No. 11/5

Los sistemas más modernos, contrastando con los métodos tradicionales han ido
reemplazando la intuición del superior por otras técnicas para evaluar. ¿A cuál de ellos nos
referimos cuando mencionamos el método similar al de elección forzada diferenciándose de
éste en la no existencia de obligatoriedad en la elección de las frases, sino en dar respuestas
negativas o afirmativas a un grupo amplio de preguntas?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] EVALUACIÓN POR RESULTADOS [ ] AUTOEVALUACION

b) [ ] FRASES DESCRIPTIVAS [ ] INCIDENTES CRÍTICOS
c) [ ] INVESTIGACIÓN DE CAMPO [ ] COMPARACIÓN DE PARES
d) [ ] ESCALA GRÁFICA

PREGUNTA No. 11/6

Los sistemas más modernos, contrastando con los métodos tradicionales han ido
reemplazando la intuición del superior por otras técnicas para evaluar. ¿A cuál de ellos nos
referimos cuando mencionamos aquel que consiste en una propia declaración del evaluado
acerca de lo que él mismo considera su desempeño en el cargo?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] EVALUACIÓN POR RESULTADOS [ ] AUTOEVALUACION

b) [ ] FRASES DESCRIPTIVAS [ ] INCIDENTES CRÍTICOS
c) [ ] INVESTIGACIÓN DE CAMPO [ ] COMPARACIÓN DE PARES
d) [ ] ESCALA GRÁFICA

PREGUNTA No. 11/7

Los sistemas más modernos, contrastando con los métodos tradicionales han ido
reemplazando la intuición del superior por otras técnicas para evaluar. ¿A cuál de ellos nos
referimos cuando mencionamos aquel propio de los programas de administración por objetivos
(APO) consistiendo en una comparación periódica entre los resultados esperados para cada
evaluado y los efectivamente alcanzados lo que permite identificar los aspectos positivos y
negativos del desempeño de cada persona y la adopción de medidas futuras para obtener
mejores resultados?
 Columna 1 Columna 2

a) [ ] EVALUACIÓN POR RESULTADOS [ ] AUTOEVALUACION

b) [ ] FRASES DESCRIPTIVAS [ ] INCIDENTES CRÍTICOS
c) [ ] INVESTIGACIÓN DE CAMPO [ ] COMPARACIÓN DE PARES
d) [ ] ESCALA GRÁFICA

PREGUNTA No. 11/8

No obstante los métodos y técnicas estudiadas que tratan de lograr una evaluación de
desempeño lo más veraz posibles pueden presentarse ciertas dificultades que debilitan la
eficacia de tales métodos y técnicas. ¿Cómo llamamos a aquellas dificultades que se
presentan cuando la escala de evaluación es demasiado abierta a la interpretación. En tales
casos deben completarse con conceptos que defina cada característica a evaluar y lo que se
entienda por bueno o no satisfactorio?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] PREFERENCIAS [ ] CONDESCENDENCIA O SEVERIDAD

b) [ ] TENDENCIA CENTRAL [ ] EFECTO DE HALO
c) [ ] CRITERIOS POCO CLAROS

PREGUNTA No. 11/9

No obstante los métodos y técnicas estudiadas que tratan de lograr una evaluación de
desempeño lo más veraz posibles pueden presentarse ciertas dificultades que debilitan la
eficacia de tales métodos y técnicas. ¿Cómo llamamos a aquellas dificultades cuando la
calificación de la persona en una característica determinada (por ejemplo, es buen compañero)
influye en la forma de clasificación en otra característica (calidad del trabajo)?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] PREFERENCIAS [ ] CONDESCENDENCIA O SEVERIDAD

b) [ ] TENDENCIA CENTRAL [ ] EFECTO DE HALO
c) [ ] CRITERIOS POCO CLAROS

PREGUNTA No. 11/10

No obstante los métodos y técnicas estudiadas que tratan de lograr una evaluación de
desempeño lo más veraz posibles pueden presentarse ciertas dificultades que debilitan la
eficacia de tales métodos y técnicas. ¿Cómo llamamos a aquellas dificultades resultantes de
una tendencia a calificar a todos los colaboradores en la misma forma, como calificarlos a
todos en el nivel promedio?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] PREFERENCIAS [ ] CONDESCENDENCIA O SEVERIDAD

b) [ ] TENDENCIA CENTRAL [ ] EFECTO DE HALO
c) [ ] CRITERIOS POCO CLAROS
PREGUNTA No. 11/11

No obstante los métodos y técnicas estudiadas que tratan de lograr una evaluación de
desempeño lo más veraz posibles pueden presentarse ciertas dificultades que debilitan la
eficacia de tales métodos y técnicas. ¿Cómo llamamos a aquellas dificultades que se
presentan cuando un supervisor tiene la tendencia a calificar a todos los subordinados ya sea a
muy alto o muy bajo nivel?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] PREFERENCIAS [ ] CONDESCENDENCIA O SEVERIDAD

b) [ ] TENDENCIA CENTRAL [ ] EFECTO DE HALO
c) [ ] CRITERIOS POCO CLAROS

PREGUNTA No. 11/12

No obstante los métodos y técnicas estudiadas que tratan de lograr una evaluación de
desempeño lo más veraz posibles pueden presentarse ciertas dificultades que debilitan la
eficacia de tales métodos y técnicas. ¿Cómo llamamos a aquellas dificultades que resultan
de permitir que las diferencias individuales como edad, raza y sexo afecten las calificaciones
que reciben los empleados?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] PREFERENCIAS [ ] CONDESCENDENCIA O SEVERIDAD

b) [ ] TENDENCIA CENTRAL [ ] EFECTO DE HALO
c) [ ] CRITERIOS POCO CLAROS

PREGUNTA No. 11/13

Mucho se ha discutido quién debe ser el que califica el desempeño de una persona en el
cargo que ocupa, existiendo distintos criterios para su identificación. ¿Quién es aquel que
ocupa la mejor posición para observar el desempeño de un subordinado dado que se
encuentra en forma permanente en contacto con él?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] SUBORDINADOS [ ] LOS COMPAÑEROS

b) [ ] COMITÉS DE CALIFICACIÓN [ ] SUPERVISOR INMEDIATO

PREGUNTA No. 11/14

Mucho se ha discutido quién debe ser el que califica el desempeño de una persona en el
cargo que ocupa, existiendo distintos criterios para su identificación. ¿Quién es aquel que de
una persona tiene por intermedio de sus propios compañeros, respecto de sus habilidades y/o
capacidades y sus condiciones para ser promovidos, han sido bastante eficaces para predecir
su futuro dentro de la organización?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] SUBORDINADOS [ ] LOS COMPAÑEROS

b) [ ] COMITÉS DE CALIFICACIÓN [ ] SUPERVISOR INMEDIATO
PREGUNTA No. 11/15

Mucho se ha discutido quién debe ser el que califica el desempeño de una persona en el
cargo que ocupa, existiendo distintos criterios para su identificación. ¿Quiénes son aquellos
que incluyen al superior inmediato y se encuentran integrados por tres o cuatro supervisores
más, generalmente especializados para calificar otras condiciones del subordinado y ratificar o
rectificar la evaluación de su superior inmediato?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] SUBORDINADOS [ ] LOS COMPAÑEROS

b) [ ] COMITÉS DE CALIFICACIÓN [ ] SUPERVISOR INMEDIATO

PREGUNTA No. 11/16

Mucho se ha discutido quién debe ser el que califica el desempeño de una persona en el
cargo que ocupa, existiendo distintos criterios para su identificación. ¿Quién es aquel que
en numerosas empresas se permite a los subordinados evaluar en forma anónima el
desempeño de su superior y esas evaluaciones son de suma importancia para las autoridades
de la empresa para el empleo de medidas correctivas que pudieren ser necesarias para evitar
conflictos de cualquier naturaleza, que, en definitiva, afectan desfavorablemente en los planes
de la empresa?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] SUBORDINADOS [ ] LOS COMPAÑEROS

b) [ ] COMITÉS DE CALIFICACIÓN [ ] SUPERVISOR INMEDIATO

EVALUACIÓN DE LA PRUEBA
____________________________________________________________________________

ALUMNO:……………………………………………………………………………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIVISION:…………………FECHA:……………….....CALIFICACION:………………………………
____________________________________________________________________________

RESPUESTAS
__________________________________________________________________ _________

Correctas Incorrectas Sin responder Incompletas Puntaje

Simples Compuestas asignado

………………………………………………………………………………………………………………
__________________________________________________________________

Selección de Test
 Tecnologías de Gestión
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tests Interactivos

UNIDAD 12
Auditoría de recursos humanos

PREGUNTA No. 12/1

Dentro de los patrones más utilizados para la evaluación y el control del sistema de
recursos humanos. ¿Cuáles son aquellos que se expresan en números o en cantidades
(número de empleados, índices de rotación del personal, de desempleo, de ingresos y egresos,
etc.)?
Columna 1 Columna 2 Columna Columna 4

a) [ ] DE COSTO [ ] DE TIEMPO [ ] DE CALIDAD [ ] DE CANTIDAD

PREGUNTA No. 12/2

Dentro de los patrones más utilizados para la evaluación y el control del sistema de
recursos humanos. ¿Cuáles son aquellos que se relacionan con métodos no cuantificables
como métodos de selección empleados, resultados de la evaluación de desempeño, etc.?

Columna 1 Columna 2 Columna Columna 4

a) [ ] DE COSTO [ ] DE TIEMPO [ ] DE CALIDAD [ ] DE CANTIDAD

PREGUNTA No. 12/3

Dentro de los patrones más utilizados para la evaluación y el control del sistema de
recursos humanos ¿cuáles son aquellos que se basan en relaciones de eventos medibles en
función del tiempo, como la permanencia del personal en distintos cargos, duración de
tramitaciones de reclutamiento y selección del personal, etc.?

Columna 1 Columna 2 Columna Columna 4

a) [ ] DE COSTO [ ] DE TIEMPO [ ] DE CALIDAD [ ] DE CANTIDAD

PREGUNTA No. 12/4

Dentro de los patrones más utilizados para la evaluación y el control del sistema de
recursos humanos. ¿Cuáles son aquellos que proceden a la determinación de las inversiones
que demandan las distintas situaciones que pueden presentarse en lo que a recursos humanos
se refiere: accidentes de trabajo, días no trabajados por enfermedad, ausentismo, etc.?

Columna 1 Columna 2 Columna Columna 4

a) [ ] DE COSTO [ ] DE TIEMPO [ ] DE CALIDAD [ ] DE CANTIDAD

PREGUNTA No. 12/5 (2)

Con el fin de cuantificar algunas funciones de la empresa vinculadas con la

administración de los recursos humanos se suelen determinar índices o porcentajes
resultantes de relacionar o comparar determinados factores. ¿Cuál de las siguientes fórmulas
adoptaría para determinar el índice de RECLUTAMIENTO?

Columna 1 Columna 2
____________________________________________________________________________

a) [ ] Aspirantes presentados [ ] Ventas realizada

Vacantes a ocupar Número de personas ocupadas

b) [ ] Unidades producidas [ ] Remuneraciones totales

Número de personas ocupadas Personal ocupado

c) [ ] Aspirantes seleccionados [ ] Aspirantes seleccionados

Aspirantes presentados Vacantes a ocupar

d) [ ] Número de egresantes [ ] Accidentes

Personal ocupado Personal ocupado

e) [ ] Personal ingresante [ ] Personal presente

Personal ocupado Personal ocupado

f) [ ] Personal ausente
Personal ocupado

PREGUNTA No. 12/6 (2)

Con el fin de cuantificar algunas funciones de la empresa vinculadas con la

administración de los recursos humanos se suelen determinar índices o porcentajes
resultantes de relacionar o comparar determinados factores. ¿Cuál de las siguientes fórmulas
adoptaría para determinar el índice de SELECCIÓN?

Columna 1 Columna 2
____________________________________________________________________________

a) [ ] Aspirantes presentados [ ] Ventas realizada

Vacantes a ocupar Número de personas ocupadas

b) [ ] Unidades producidas [ ] Remuneraciones totales

Número de personas ocupadas Personal ocupado

c) [ ] Aspirantes seleccionados [ ] Aspirantes seleccionados

Aspirantes presentados Vacantes a ocupar

d) [ ] Número de egresantes [ ] Accidentes

Personal ocupado Personal ocupado

e) [ ] Personal ingresante [ ] Personal presente

Personal ocupado Personal ocupado

f) [ ] Personal ausente
Personal ocupado
PREGUNTA No. 12/7

Con el fin de cuantificar algunas funciones de la empresa vinculadas con la

administración de los recursos humanos se suelen determinar índices o porcentajes
resultantes de relacionar o comparar determinados factores. ¿Cuál de las siguientes fórmulas
adoptaría para determinar el índice de PRESENTISMO?

Columna 1 Columna 2
____________________________________________________________________________

a) [ ] Aspirantes presentados [ ] Ventas realizada

Vacantes a ocupar Número de personas ocupadas

b) [ ] Unidades producidas [ ] Remuneraciones totales

Número de personas ocupadas Personal ocupado

c) [ ] Aspirantes seleccionados [ ] Aspirantes seleccionados

Aspirantes presentados Vacantes a ocupar

d) [ ] Número de egresantes [ ] Accidentes

Personal ocupado Personal ocupado

e) [ ] Personal ingresante [ ] Personal presente

Personal ocupado Personal ocupado

f) [ ] Personal ausente
Personal ocupado

PREGUNTA No. 12/8

Con el fin de cuantificar algunas funciones de la empresa vinculadas con la

administración de los recursos humanos se suelen determinar índices o porcentajes
resultantes de relacionar o comparar determinados factores. ¿Cuál de las siguientes fórmulas
adoptaría para determinar el índice de AUSENTISMO?

Columna 1 Columna 2
____________________________________________________________________________

a) [ ] Aspirantes presentados [ ] Ventas realizada

Vacantes a ocupar Número de personas ocupadas

b) [ ] Unidades producidas [ ] Remuneraciones totales

Número de personas ocupadas Personal ocupado

c) [ ] Aspirantes seleccionados [ ] Aspirantes seleccionados

Aspirantes presentados Vacantes a ocupar

d) [ ] Número de egresantes [ ] Accidentes

Personal ocupado Personal ocupado

e) [ ] Personal ingresante [ ] Personal presente

Personal ocupado Personal ocupado

f) [ ] Personal ausente
Personal ocupado
PREGUNTA No. 12/9

Con el fin de cuantificar algunas funciones de la empresa vinculadas con la

administración de los recursos humanos se suelen determinar índices o porcentajes
resultantes de relacionar o comparar determinados factores. ¿Cuál de las siguientes fórmulas
adoptaría para determinar el índice de ACCIDENTES?

Columna 1 Columna 2
____________________________________________________________________________

a) [ ] Aspirantes presentados [ ] Ventas realizada

Vacantes a ocupar Número de personas ocupadas

b) [ ] Unidades producidas [ ] Remuneraciones totales

Número de personas ocupadas Personal ocupado

c) [ ] Aspirantes seleccionados [ ] Aspirantes seleccionados

Aspirantes presentados Vacantes a ocupar

d) [ ] Número de egresantes [ ] Accidentes

Personal ocupado Personal ocupado

e) [ ] Personal ingresante [ ] Personal presente

Personal ocupado Personal ocupado

f) [ ] Personal ausente
Personal ocupado

PREGUNTA No. 12/10

Con el fin de cuantificar algunas funciones de la empresa vinculadas con la

administración de los recursos humanos se suelen determinar índices o porcentajes
resultantes de relacionar o comparar determinados factores. ¿Cuál de las siguientes fórmulas
adoptaría para determinar el índice de INGRESOS O ALTAS DE PERSONAL?

Columna 1 Columna 2
____________________________________________________________________________

a) [ ] Aspirantes presentados [ ] Ventas realizada

Vacantes a ocupar Número de personas ocupadas

b) [ ] Unidades producidas [ ] Remuneraciones totales

Número de personas ocupadas Personal ocupado

c) [ ] Aspirantes seleccionados [ ] Aspirantes seleccionados

Aspirantes presentados Vacantes a ocupar

d) [ ] Número de egresantes [ ] Accidentes

Personal ocupado Personal ocupado

e) [ ] Personal ingresante [ ] Personal presente

Personal ocupado Personal ocupado

f) [ ] Personal ausente
Personal ocupado
PREGUNTA No. 12/11

Con el fin de cuantificar algunas funciones de la empresa vinculadas con la

administración de los recursos humanos se suelen determinar índices o porcentajes
resultantes de relacionar o comparar determinados factores. ¿Cuál de las siguientes fórmulas
adoptaría para determinar el índice de DE EGRESOS O BAJAS DE PERSONAL?

Columna 1 Columna 2
____________________________________________________________________________

a) [ ] Aspirantes presentados [ ] Ventas realizada

Vacantes a ocupar Número de personas ocupadas

b) [ ] Unidades producidas [ ] Remuneraciones totales

Número de personas ocupadas Personal ocupado

c) [ ] Aspirantes seleccionados [ ] Aspirantes seleccionados

Aspirantes presentados Vacantes a ocupar

d) [ ] Número de egresantes [ ] Accidentes

Personal ocupado Personal ocupado

e) [ ] Personal ingresante [ ] Personal presente

Personal ocupado Personal ocupado

f) [ ] Personal ausente
Personal ocupado

PREGUNTA No. 12/12

Con el fin de cuantificar algunas funciones de la empresa vinculadas con la

administración de los recursos humanos se suelen determinar índices o porcentajes
resultantes de relacionar o comparar determinados factores. ¿Cuál de las siguientes fórmulas
adoptaría para determinar el índice de REMUNERACIONES?

Columna 1 Columna 2
____________________________________________________________________________

a) [ ] Aspirantes presentados [ ] Ventas realizada

Vacantes a ocupar Número de personas ocupadas

b) [ ] Unidades producidas [ ] Remuneraciones totales

Número de personas ocupadas Personal ocupado

c) [ ] Aspirantes seleccionados [ ] Aspirantes seleccionados

Aspirantes presentados Vacantes a ocupar

d) [ ] Número de egresantes [ ] Accidentes

Personal ocupado Personal ocupado

e) [ ] Personal ingresante [ ] Personal presente

Personal ocupado Personal ocupado

f) [ ] Personal ausente
Personal ocupado
PREGUNTA No. 12/13

Con el fin de cuantificar algunas funciones de la empresa vinculadas con la

administración de los recursos humanos se suelen determinar índices o porcentajes
resultantes de relacionar o comparar determinados factores. ¿Cuál de las siguientes fórmulas
adoptaría para determinar el índice de PRODUCTIVIDAD?

Columna 1 Columna 2
____________________________________________________________________________

a) [ ] Aspirantes presentados [ ] Ventas

Vacantes a ocupar Número de personas ocupadas

b) [ ] Unidades producidas [ ] Remuneraciones totales

Número de personas ocupadas Personal ocupado

c) [ ] Aspirantes seleccionados [ ] Aspirantes seleccionados

Aspirantes presentados Vacantes a ocupar

d) [ ] Número de egresantes [ ] Accidentes

Personal ocupado Personal de nómina

e) [ ] Personal ingresante [ ] Personal presente

Personal de nómina Personal de nómina

f) [ ] Personal ausente
Personal de nómina

PREGUNTA No. 12/14

Con el fin de cuantificar algunas funciones de la empresa vinculadas con la

administración de los recursos humanos se suelen determinar índices o porcentajes
resultantes de relacionar o comparar determinados factores. ¿Cuál de las siguientes fórmulas
adoptaría para determinar el índice de VENTAS?

Columna 1 Columna 2
____________________________________________________________________________

a) [ ] Aspirantes presentados [ ] Ventas realizadas

Vacantes a ocupar Número de personas ocupadas

b) [ ] Unidades producidas [ ] Remuneraciones totales

Número de personas ocupadas Personal ocupado

c) [ ] Aspirantes seleccionados [ ] Aspirantes seleccionados

Aspirantes presentados Vacantes a ocupar

d) [ ] Número de egresantes [ ] Accidentes

Personal ocupado Personal ocupado

e) [ ] Personal ingresante [ ] Personal presente

Personal ocupado Personal ocupado

f) [ ] Personal ausente
Personal ocupado
PREGUNTA No. 12/15

Con el fin de evaluar la eficacia de la administración de los recursos humanos en toda

empresa se suelen utilizar distintos métodos de evaluación. ¿Cuál es aquel que consiste en la
utilización de índices o relaciones de carácter cuantitativo que permiten realizar comparaciones
entre distintos períodos y niveles funcionales y/o jerárquicos?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ESTRATÉGICO [ ] ANALÍTICO
b) [ ] REPUTACIÓN [ ] INDICADORES CLAVE

PREGUNTA No. 12/16

Con el fin de evaluar la eficacia de la administración de los recursos humanos en toda

empresa se suelen utilizar distintos métodos de evaluación. ¿Cuál es aquel que se basa en el
valor que se considera que el área de recursos humanos aporta en servicios proporcionados a
los clientes de la empresa?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ESTRATÉGICO [ ] ANALÍTICO
b) [ ] REPUTACIÓN [ ] INDICADORES CLAVE

PREGUNTA No. 12/17

Con el fin de evaluar la eficacia de la administración de los recursos humanos en toda

empresa se suelen utilizar distintos métodos de evaluación. ¿Cuál es aquel que combina una
serie de técnicas mediante la cual se trata de determinar el valor o beneficio de los programas
y actividades que desarrolla el área de recursos humanos, tanto en términos monetarios como
no monetarios?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ESTRATÉGICO [ ] ANALÍTICO
b) [ ] REPUTACIÓN [ ] INDICADORES CLAVE

PREGUNTA No. 12/18

Con el fin de evaluar la eficacia de la administración de los recursos humanos en toda

empresa se suelen utilizar distintos métodos de evaluación. ¿Cuál es aquel que trata de
establecer hasta qué punto los objetivos de la administración de recursos humanos son la
consecuencia de la estrategia empresarial y las apoyan?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] ESTRATÉGICO [ ] ANALÍTICO
b) [ ] REPUTACIÓN [ ] INDICADORES CLAVE
 EVALUACIÓN DE LA PRUEBA
____________________________________________________________________________

ALUMNO:……………………………………………………………………………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIVISION:…………………FECHA:……………….....CALIFICACION:………………………………
____________________________________________________________________________

RESPUESTAS
__________________________________________________________________ ________

Correctas Incorrectas Sin responder Incompletas Puntaje

Simples Compuestas asignado

………………………………………………………………………………………………………………
__________________________________________________________________

Selección de Test
 Tecnologías de Gestión
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tests Interactivos

UNIDAD 13
La empresa y el personal

PREGUNTA No. 13/1 (3)

Diversos aspectos distinguen tanto a la comunicación oral como a la escrita de acuerdo

con las ventajas o inconvenientes que presentan en la vida de relación empresaria. Marque a
continuación aquellos propios de la comunicación escrita.

Columna 1

a) [ ] Fomenta el diálogo.

b) [ ] Puede ser interpretada erróneamente

c) [ ] Evalúa las reacciones del interlocutor.
d) [ ] No se realiza con la velocidad requerida al formular consultas o aclaraciones
posteriores.
e) [ ] Corrige de inmediato cualquier error en la interpretación de la instrucción.
f) [ ] En las comunicaciones de diferentes personas de nivel jerárquico se evita que se
distorsione al ser transmitida a través de distintas personas ubicadas en
distintos lugares físicos o niveles de autoridad.

g) [ ] Factibilidad de adaptar las órdenes de acuerdo con la situación particular en que

se encuentra.

PREGUNTA No. 13/2 (3)

Marque a continuación aquellos propios de la comunicación oral.

Columna 1

a) [ ] Fomenta el diálogo.

b) [ ] Puede ser interpretada erróneamente

c) [ ] Evalúa las reacciones del interlocutor.
d) [ ] No se realiza con la velocidad requerida al formular consultas o aclaraciones
 posteriores.
e) [ ] Corrige de inmediato cualquier error en la interpretación de la instrucción.
f) [ ] En las comunicaciones de diferentes personas de nivel jerárquico se evita que se
distorsione al ser transmitida a través de distintas personas ubicadas en
distintos lugares físicos o niveles de autoridad.

g) [ ] Factibilidad de adaptar las órdenes de acuerdo con la situación particular en que

se encuentra.

PREGUNTA No. 13/3

Existen diversos canales de comunicación destinados a proporcionar informaciones

acerca de la vida de la empresa y de su personal, actividades que se desarrollan, etcétera.
¿Cómo designamos aquellos que pueden presentarse en diversas formas son un elemento de
mayor categoría que un simple prospecto; generalmente son impresos a colores y permiten
exponer en sus distintas partes mensajes publicitarios, argumentos de venta basados en las
características del producto que se desea promover en el caso de aspectos vinculados con la
comercialización?

Columna 1

a) [ ] CONFERENCIAS
b) [ ] HOUSE-ORGAN
c) [ ] FOLLETOS

PREGUNTA No. 13/4

Existen diversos canales de comunicación destinados a proporcionar informaciones

acerca de la vida de la empresa y de su personal, actividades que se desarrollan, etcétera.
¿Cómo designamos aquellos que son folletos que, en forma de revista, publican ciertas
empresas con destino a su personal en los cuales se refiere a aspectos particulares en la vida
interna de la empresa como la vida particular de sus empleados, cursos y conferencias que se
dictan en la empresa, viajes de funcionarios y empleados, etc.?

Columna 1

a) [ ] CONFERENCIAS
b) [ ] HOUSE-ORGAN
c) [ ] FOLLETOS

PREGUNTA No. 13/5

Existen diversos canales de comunicación destinados a proporcionar informaciones

acerca de la vida de la empresa y de su personal, actividades que se desarrollan, etcétera.
¿Cómo designamos aquellos generalmente de tipo informativo para todo el personal de la
empresa y utilizadas también para el adiestramiento del personal, tienen la ventaja de transmitir
una considerable cantidad de informaciones en un pequeño espacio de tiempo y a un gran
número de personas.?
 Columna 1

a) [ ] CONFERENCIAS
b) [ ] HOUSE-ORGAN
c) [ ] FOLLETOS

PREGUNTA No. 13/6

Las técnicas de reunión o sesión son aplicables a un número no muy elevado de

personas a fin de discutir un problema específico; es un intercambio mutuo, cara a cara, de
ideas y opiniones entre los integrantes de un grupo relativamente pequeño (por lo general
compuesto de cinco a veinte personas). ¿Cuáles son aquellas que se realizan con el propósito
de poner en conocimiento del grupo de personas directivas, órdenes o instrucciones; no se
lleva a cabo la discusión ni el intercambio de ideas, sino se aclaran los distintos objetivos que
persiguen dichas directivas, órdenes e instrucciones?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] DELIBERATIVAS [ ] EPLICATIVAS
b) [ ] CONSULTIVAS [ ] INFORMATIVAS

PREGUNTA No. 13/7

Las técnicas de reunión o sesión son aplicables a un número no muy elevado de

personas a fin de discutir un problema específico; es un intercambio mutuo, cara a cara, de
ideas y opiniones entre los integrantes de un grupo relativamente pequeño (por lo general
compuesto de cinco a veinte personas). ¿Cuáles son aquellas que se realizan con la finalidad
de escuchar opiniones y puntos de vista de aquellos que, por su experiencia y
conocimientos, puedan aportar sugerencias previas a la toma de una decisión?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] DELIBERATIVAS [ ] EPLICATIVAS
b) [ ] CONSULTIVAS [ ] INFORMATIVAS

PREGUNTA No. 13/8

Las técnicas de reunión o sesión son aplicables a un número no muy elevado de

personas a fin de discutir un problema específico; es un intercambio mutuo, cara a cara, de
ideas y opiniones entre los integrantes de un grupo relativamente pequeño (por lo general
compuesto de cinco a veinte personas). ¿Cuáles son aquellas que se realizan para exponer
detalladamente el alcance de una decisión adoptada con el fin de justificarla y motivar al
personal para su mejor cumplimiento?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] DELIBERATIVAS [ ] EXPLICATIVAS
b) [ ] CONSULTIVAS [ ] INFORMATIVAS
PREGUNTA No. 13/9

Las técnicas de reunión o sesión son aplicables a un número no muy elevado de

personas a fin de discutir un problema específico; es un intercambio mutuo, cara a cara, de
ideas y opiniones entre los integrantes de un grupo relativamente pequeño (por lo general
compuesto de cinco a veinte personas). ¿Cuáles son aquellas que se realizan tendientes a
analizar las distintas proposiciones que formulan los asistentes a las soluciones propuestas?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] DELIBERATIVAS [ ] EXPLICATIVAS
b) [ ] CONSULTIVAS [ ] INFORMATIVAS

PREGUNTA No. 13/10

Cuando se desea transmitir información o recoger opiniones para un número bastante

mayor de asistentes, se recurre a diversas formas de deliberación. ¿Cuál es aquella que
consiste en un grupo de charlas, discursos o exposiciones verbales que son presentadas por
varias personas, cada una de las cuales se ocupan de una parte del tema; en estos casos se
fija un límite máximo de exposición, que generalmente es alrededor de veinte minutos por
expositor, midiéndose el tiempo total del simposio de acuerdo con el número de cada uno?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] DISERTACIONES [ ] FORUM [ ] BRAINSTORMING

b) [ ] PANEL [ ] DRAMATIZARON [ ] MESA REDONDA
c) [ ] SIMPOSIO

PREGUNTA No. 13/11

Cuando se desea transmitir información o recoger opiniones para un número bastante

mayor de asistentes, se recurre a diversas formas de deliberación. ¿Cuál es aquella que es
una discusión ante un auditorio por medio de un grupo seleccionado de personas que actúan
con la asistencia de un moderador; la discusión es en forma de conversación, no permitiéndose
a los integrantes ni al moderador discursear sobre el tema en cuestión?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] DISERTACIONES [ ] FORUM [ ] BRAINSTORMING

b) [ ] PANEL [ ] DRAMATIZARON [ ] MESA REDONDA
c) [ ] SIMPOSIO

PREGUNTA No. 13/12

Cuando se desea transmitir información o recoger opiniones para un número bastante

mayor de asistentes, se recurre a diversas formas de deliberación. ¿Cuál es aquella que tiene
por objeto la interpretación teatral de un problema o de una situación y es utilizada en
particular, en el campo general de las relaciones humanas?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] DISERTACIONES [ ] FORUM [ ] BRAINSTORMING

b) [ ] PANEL [ ] DRAMATIZARON [ ] MESA REDONDA
c) [ ] SIMPOSIO
PREGUNTA No. 13/13

Cuando se desea transmitir información o recoger opiniones para un número bastante

mayor de asistentes, se recurre a diversas formas de deliberación. ¿Cuál es aquella que
consiste en un grupo reducido de no más de siete personas que, teniendo conocimiento
especial acerca de temas de interés general, mantiene un cambio de opiniones frente a
auditorio?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] DISERTACIONES [ ] FORUM [ ] BRAINSTORMING

b) [ ] PANEL [ ] DRAMATIZARON [ ] MESA REDONDA
c) [ ] SIMPOSIO

PREGUNTA No. 13/14

Cuando se desea transmitir información o recoger opiniones para un número bastante

mayor de asistentes, se recurre a diversas formas de deliberación. ¿Cuál es aquella en la
cual un conferenciante expone sobre un tema de su especialidad frente a un auditorio y
fomenta la participación de los asistentes, estimulada con preguntas sobre el tema objeto
de la disertación?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] DISERTACIONES [ ] FORUM [ ] BRAINSTORMING

b) [ ] PANEL [ ] DRAMATIZARON [ ] MESA REDONDA
c) [ ] SIMPOSIO

PREGUNTA No. 13/15

Cuando se desea transmitir información o recoger opiniones para un número bastante mayor
de asistentes, se recurre a diversas formas de deliberación. ¿Cuál es aquella en la cual se
realiza un debate en el cual los componentes del auditorio son invitados a formular preguntas y
a expresar opiniones?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] DISERTACIONES [ ] FORUM [ ] BRAINSTORMING

b) [ ] PANEL [ ] DRAMATIZARON [ ] MESA REDONDA
c) [ ] SIMPOSIO

PREGUNTA No. 13/16

Cuando se desea transmitir información o recoger opiniones para un número bastante

mayor de asistentes, se recurre a diversas formas de deliberación. ¿Cuál es aquella que
consiste en un método de deliberación en el cual no se critican las ideas que son expuestas,
alentándose las divagaciones y aceptándose las ideas por más extravagantes que ellas sean,
ya que lo que interesa es el número de ellas?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] DISERTACIONES [ ] FORUM [ ] BRAINSTORMING

b) [ ] PANEL [ ] DRAMATIZARON [ ] MESA REDONDA
c) [ ] SIMPOSIO
 EVALUACIÓN DE LA PRUEBA
____________________________________________________________________________

ALUMNO:……………………………………………………………………………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIVISION:…………………FECHA:……………….....CALIFICACION:………………………………
____________________________________________________________________________

RESPUESTAS
__________________________________________________________________ _________

Correctas Incorrectas Sin responder Incompletas Puntaje

Simples Compuestas asignado

………………………………………………………………………………………………………………
__________________________________________________________________

Selección de Test
 Tecnologías de Gestión
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tests Interactivos

UNIDAD 14
Los supervisores y el personal

PREGUNTA No. 14/1

En el ejercicio del mando siempre se establecen relaciones interpersonales. ¿A cuál de

ellas nos referimos cuando decimos que dado que existe un nivel jerárquico en la empresa en
el cual debe respetarse la línea de autoridad y, por lo tanto, todo subordinado se halla obligado
a obedecer las órdenes impartidas por todo aquel que se encuentre por encima suyo en el nivel
de autoridad?

Columna 1

a) [ ] DE SUBORDINACIÓN
b) [ ] DE AUTORIDAD
c) [ ] DE IGUALDAD

PREGUNTA No. 14/2

En el ejercicio del mando siempre se establecen relaciones interpersonales. ¿A cuál de

ellas nos referimos cuando decimos que en virtud del cual el superior no debe observar
diferencia respecto de sus subordinados, salvo aquellas que nacen de la distinta capacitación
de los mismos?

Columna 1

a) [ ] DE SUBORDINACIÓN
b) [ ] DE AUTORIDAD
c) [ ] DE IGUALDAD

PREGUNTA No. 14/3

En el ejercicio del mando siempre se establecen relaciones interpersonales. ¿A cuál de

ellas nos referimos cuando decimos que basado en el hecho que muchas personas se
encuentran a gusto en el trato con otras a las cuales consideran superiores?

Columna 1

a) [ ] DE SUBORDINACIÓN
b) [ ] DE AUTORIDAD
c) [ ] DE IGUALDAD
PREGUNTA No. 14/4

Entre las características y comportamiento de los superiores se han establecido tres

grupos fundamentales. ¿A cuáles de ellos nos referimos en el caso de su superior tipo
gendarme que crea un clima de terror, resentimiento y falta de colaboración en el cual cada
uno se ajusta estrictamente a su tarea?

Columna 1

a) [ ] LÍDER O DEMOCRÁTICO
b) [ ] AUTOCRÁTICO O DICTATORIAL
c) [ ] INSTITUCIONAL O BUROCRÁTICO

PREGUNTA No. 14/5

Entre las características y comportamiento de los superiores se han establecido tres

grupos fundamentales. ¿A cuáles de ellos nos referimos en el caso de su superior tipo
mensajero que crea un clima de desconcierto y desorganización al faltar directivas claras y
precisas e intercambio de opiniones?

Columna 1

a) [ ] LÍDER O DEMOCRÁTICO
b) [ ] AUTOCRÁTICO O DICTATORIAL
c) [ ] INSTITUCIONAL O BUROCRÁTICO

PREGUNTA No. 14/6

Entre las características y comportamiento de los superiores se han establecido tres

grupos fundamentales. ¿A cuáles de ellos nos referimos en el caso de su superior tipo que crea
un clima de colaboración y armonía debidamente organizado?

Columna 1

a) [ ] LÍDER O DEMOCRÁTICO
b) [ ] AUTOCRÁTICO O DICTATORIAL
c) [ ] INSTITUCIONAL O BUROCRÁTICO

PREGUNTA No. 14/7

Independientemente de los tipos señalados anteriormente, que constituyen los grupos más
comunes de los cuales pueden ser clasificados los superiores, existen otros que se
destacan por algunos aspectos mas salientes. ¿Cómo llamaríamos aquel que considera que
todo lo debe hacer él o autorizarlo expresamente, absorbiendo todas las tareas, aun las más
insignificantes. Por ello produce una acumulación de tareas pendientes y considera que cuando
él se encuentra ausente del lugar de trabajo, éste se realiza con bastantes inconvenientes?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] SUPERVISOR VOLUBLE [ ] SUPERVISOR INTRIGANTE

b) [ ] SUPERVISOR PERSUASIVO O SIMPÁTICO [ ] SUPERVISOR ESPONJA
PREGUNTA No. 14/8

Independientemente de los tipos señalados anteriormente, que constituyen los grupos más
comunes de los cuales pueden ser clasificados los superiores, existen otros que se
destacan por algunos aspectos mas salientes. ¿Cómo llamaríamos aquel que encuentra como
motivación personal para su tarea el interés por cada uno de sus subordinados; actúa
paternalmente. En tal sentido trata de desarrollar al máximo las aptitudes potenciales de éstos
últimos, estimulando ambiciones y otorgando premios y recompensas adecuadas. Su
comportamiento lo autoriza también a aplicar las sanciones que considere necesarias en los
casos en que así corresponda?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] SUPERVISOR VOLUBLE [ ] SUPERVISOR INTRIGANTE

b) [ ] SUPERVISOR PERSUASIVO O SIMPÁTICO [ ] SUPERVISOR ESPONJA

PREGUNTA No. 14/9

Independientemente de los tipos señalados anteriormente, que constituyen los grupos más
comunes de los cuales pueden ser clasificados los superiores, existen otros que se
destacan por algunos aspectos mas salientes. ¿Cómo llamaríamos aquel que considera que
debe dividir el grupo bajo su mando, tratando separadamente con sus integrantes; en tal
sentido fomenta odios, crea intrigas y estimula la competencia entre los componentes del grupo
con el fin de resaltar sus diferencias individuales?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] SUPERVISOR VOLUBLE [ ] SUPERVISOR INTRIGANTE

b) [ ] SUPERVISOR PERSUASIVO O SIMPÁTICO [ ] SUPERVISOR ESPONJA

PREGUNTA No. 14/10

Independientemente de los tipos señalados anteriormente, que constituyen los grupos más
comunes de los cuales pueden ser clasificados los superiores, existen otros que se
destacan por algunos aspectos mas salientes. ¿Cómo llamaríamos aquel que cambia de
decisiones en forma constante, modificando órdenes dadas con anterioridad concernientes a
trabajos que han sido ya ejecutados o en vías de ejecución: crea confusión y desorden en las
tareas desalentando al subordinado?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] SUPERVISOR VOLUBLE [ ] SUPERVISOR INTRIGANTE

b) [ ] SUPERVISOR PERSUASIVO O SIMPÁTICO [ ] SUPERVISOR ESPONJA

PREGUNTA No. 14/11

Entre las aptitudes favorables propias de las funciones de un jefe o superior se encuentra
la de colocarse en el caso del interlocutor. ¿Cómo la definiríamos entre las siguientes?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] VOLUNTARIOSO [ ] ESPÍRITU DE DECISIÓN

b) [ ] EMPRENDEDOR [ ] CONFIANZA EN SI
c) [ ] INICIATIVA [ ] OBJETIVIDAD
d) [ ] CONOCIMIENTO DE LOS HOMBRES
PREGUNTA No. 14/12

Entre las aptitudes favorables propias de las funciones de un jefe o superior se encuentra
la de ser justo y equitativo, procurando ayudar. ¿Cómo la definiríamos entre las siguientes?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] VOLUNTARIOSO [ ] ESPÍRITU DE DECISIÓN

b) [ ] EMPRENDEDOR [ ] CONFIANZA EN SI
c) [ ] INICIATIVA [ ] OBJETIVIDAD
d) [ ] CONOCIMIENTO DE LOS HOMBRES

PREGUNTA No. 14/13

Entre las aptitudes favorables propias de las funciones de un jefe o superior se encuentra
la de confiar en sus propias decisiones. ¿Cómo la definiríamos entre las siguientes?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] VOLUNTARIOSO [ ] ESPÍRITU DE DECISIÓN

b) [ ] EMPRENDEDOR [ ] CONFIANZA EN SI
c) [ ] INICIATIVA [ ] OBJETIVIDAD
d) [ ] CONOCIMIENTO DE LOS HOMBRES

PREGUNTA No. 14/14

Entre las aptitudes favorables propias de las funciones de un jefe o superior se encuentra
la de entrever las posibilidades nuevas y saber utilizarlas. ¿Cómo la definiríamos entre las
siguientes?
Columna 1 Columna 2

a) [ ] VOLUNTARIOSO [ ] ESPÍRITU DE DECISIÓN

b) [ ] EMPRENDEDOR [ ] CONFIANZA EN SI
c) [ ] INICIATIVA [ ] OBJETIVIDAD
d) [ ] CONOCIMIENTO DE LOS HOMBRES

PREGUNTA No. 14/15

Entre las aptitudes favorables propias de las funciones de un jefe o superior se encuentra
la de saber tomar decisiones nuevas según las circunstancias. ¿Cómo la definiríamos entre las
siguientes?
Columna 1 Columna 2

a) [ ] VOLUNTARIOSO [ ] ESPÍRITU DE DECISIÓN

b) [ ] EMPRENDEDOR [ ] CONFIANZA EN SI
c) [ ] INICIATIVA [ ] OBJETIVIDAD
d) [ ] CONOCIMIENTO DE LOS HOMBRES

PREGUNTA No. 14/16

Entre las aptitudes favorables propias de las funciones de un jefe o superior se encuentra
la de aceptar con alegría las responsabilidades y tener sentido para realizarlas. ¿Cómo la
definiríamos entre las siguientes?
 Columna 1 Columna 2

a) [ ] VOLUNTARIOSO [ ] ESPÍRITU DE DECISIÓN

b) [ ] EMPRENDEDOR [ ] CONFIANZA EN SI
c) [ ] INICIATIVA [ ] OBJETIVIDAD
d) [ ] CONOCIMIENTO DE LOS HOMBRES

PREGUNTA No. 14/17

Entre las aptitudes favorables propias de las funciones de un jefe o superior se encuentra
la de ser capaz de imponer su voluntad hasta en el último obrero de la empresa. ¿Cómo la
definiríamos entre las siguientes?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] VOLUNTARIOSO [ ] ESPÍRITU DE DECISIÓN

b) [ ] EMPRENDEDOR [ ] CONFIANZA EN SI
c) [ ] INICIATIVA [ ] OBJETIVIDAD
d) [ ] CONOCIMIENTO DE LOS HOMBRES

PREGUNTA No. 14/18

Entre las aptitudes desfavorables propias de las funciones de un jefe o superior se

encuentra la de comportarse con dureza, sequedad e inadaptabilidad. ¿Cómo la definiríamos
entre las siguientes?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] ENDEBLE [ ] VACILACIÓN [ ] FALTA DE BUEN SENTIDO

b) [ ] DEJARSE INFLUIR [ ] MIEDO [ ] PARCIALIDAD
c) [ ] FALTA DE COMPRENSIÓN

PREGUNTA No. 14/19

Entre las aptitudes desfavorables propias de las funciones de un jefe o superior se

encuentra la de comportarse con unilateralidad, tener cambios bruscos de humos con relación
a su persona y estrechez de mira.. ¿Cómo la definiríamos entre las siguientes?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] ENDEBLE [ ] VACILACIÓN [ ] FALTA DE BUEN SENTIDO

b) [ ] DEJARSE INFLUIR [ ] MIEDO [ ] PARCIALIDAD
c) [ ] FALTA DE COMPRENSIÓN

PREGUNTA No. 14/20

Entre las aptitudes desfavorables propias de las funciones de un jefe o superior se

encuentra la de comportarse con un cambio continuo de parecer y de decisiones. ¿Cómo la
definiríamos entre las siguientes?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] ENDEBLE [ ] VACILACIÓN [ ] FALTA DE BUEN SENTIDO

b) [ ] DEJARSE INFLUIR [ ] MIEDO [ ] PARCIALIDAD
c) [ ] FALTA DE COMPRENSIÓN
PREGUNTA No. 14/21

Entre las aptitudes desfavorables propias de las funciones de un jefe o superior se

encuentra la de su incapacidad de decidirse, dejar las cosas para más tarde e intervenir sólo
cuando las cosas vayan mal. ¿Cómo la definiríamos entre las siguientes?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] ENDEBLE [ ] VACILACIÓN [ ] FALTA DE BUEN SENTIDO

b) [ ] DEJARSE INFLUIR [ ] MIEDO [ ] PARCIALIDAD
c) [ ] FALTA DE COMPRENSIÓN

PREGUNTA No. 14/22

Entre las aptitudes desfavorables propias de las funciones de un jefe o superior se

encuentra la de no percatarse de dónde sopla el viento y su incapacidad para salir de la rutina
y volver atrás.. ¿Cómo la definiríamos entre las siguientes?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] ENDEBLE [ ] VACILACIÓN [ ] FALTA DE BUEN SENTIDO

b) [ ] DEJARSE INFLUIR [ ] MIEDO [ ] PARCIALIDAD
c) [ ] FALTA DE COMPRENSIÓN

PREGUNTA No. 14/23

Entre las aptitudes desfavorables propias de las funciones de un jefe o superior se

encuentra la de temer aceptar responsabilidades y procurar, ante todo, “cubrirse”. ¿Cómo la
definiríamos entre las siguientes?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] ENDEBLE [ ] VACILACIÓN [ ] FALTA DE BUEN SENTIDO

b) [ ] DEJARSE INFLUIR [ ] MIEDO [ ] PARCIALIDAD
c) [ ] FALTA DE COMPRENSIÓN

PREGUNTA No. 14/24

Entre las aptitudes desfavorables propias de las funciones de un jefe o superior se

encuentra la de su falta de voluntad y retirada ante todos los obstáculos. ¿Cómo la definiríamos
entre las siguientes?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] ENDEBLE [ ] VACILACIÓN [ ] FALTA DE BUEN SENTIDO

b) [ ] DEJARSE INFLUIR [ ] MIEDO [ ] PARCIALIDAD
c) [ ] FALTA DE COMPRENSIÓN
PREGUNTA No. 14/25 (10)

A continuación se indican las características que presenta la posición de un Líder a cargo

de un determinado grupo que la diferencia de un Jefe Mandón. ¿Puede Vd. marcarlas?

Columna 1

a) [ ] Manda y ordena
b) [ ] Depende de su autoridad
c) [ ] Enseña y aconseja .
d) [ ] Engendra temor
e) [ ] Solicita la colaboración del grupo.
f) [ ] Dice “yo”
g) [ ] Dice “vamos a hacer esto”
h) [ ] Señala culpas y errores
i) [ ] Conoce la respuesta a todos los problemas
j) [ ] Inspira el esfuerzo de grupo.
k) [ ] Convierte el trabajo en tarea ingrata
l) [ ] Depende de la confianza y buena voluntad
m) [ ] Dirige el esfuerzo individual
n) [ ] Lo convierte en un placer
o) [ ] Fija todas las metas y las normas
p) [ ] Inspira entusiasmo
q) [ ] Dice “nosotros” y “ustedes”
r) [ ] Resuelve problemas
s) [ ] Dice “hagan esto”
t) [ ] Consulta y busca el asesoramiento

PREGUNTA No. 14/26 (10)

A continuación se indican las características que presenta la posición de un Jefe Mandón a

cargo de un determinado grupo que la diferencia de un Líder. ¿Puede Vd. marcarlas?

Columna 1

a) [ ] Manda y ordena
b) [ ] Depende de su autoridad
c) [ ] Enseña y aconseja .
d) [ ] Engendra temor
e) [ ] Solicita la colaboración del grupo.
f) [ ] Dice “yo”
g) [ ] Dice “vamos a hacer esto”
h) [ ] Señala culpas y errores
i) [ ] Conoce la respuesta a todos los problemas
j) [ ] Inspira el esfuerzo de grupo.
k) [ ] Convierte el trabajo en tarea ingrata
l) [ ] Depende de la confianza y buena voluntad
m) [ ] Dirige el esfuerzo individual
n) [ ] Lo convierte en un placer
o) [ ] Fija todas las metas y las normas
p) [ ] Inspira entusiasmo
q) [ ] Dice “nosotros” y “ustedes”
r) [ ] Resuelve problemas
s) [ ] Dice “hagan esto”
t) [ ] Consulta y busca el asesoramiento
PREGUNTA No. 14/27

Muchas veces se suele confundir términos cabecilla y caudillo con el de líder por lo cual
es importante establecer las particularidades que distinguen a unos y otros: ¿Cuál es la
denominación que se da a aquel que no es impuesto por la empresa, sino elegido libremente
por sus compañeros?

Columna 1

a) [ ] CABECILLA
b) [ ] LÍDER
c) [ ] CAUDILLO

PREGUNTA No. 14/28

Muchas veces se suele confundir términos cabecilla y caudillo con el de líder por lo cual
es importante establecer las particularidades que distinguen a unos y otros: ¿Cuál es la
denominación que se da a aquel que se impone por la fuerza?

Columna 1

a) [ ] CABECILLA
b) [ ] LÍDER
c) [ ] CAUDILLO

PREGUNTA No. 14/29

Muchas veces se suele confundir términos cabecilla y caudillo con el de líder por lo cual
es importante establecer las particularidades que distinguen a unos y otros: ¿Cuál es la
denominación que se da a aquel cuyo liderazgo es circunstancial, ya que se pone al frente del
grupo en ciertos momentos críticos?

Columna 1

a) [ ] CABECILLA
b) [ ] LÍDER
c) [ ] CAUDILLO

EVALUACIÓN DE LA PRUEBA
____________________________________________________________________________

ALUMNO:……………………………………………………………………………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIVISION:…………………FECHA:……………….....CALIFICACION:………………………………
____________________________________________________________________________

RESPUESTAS
__________________________________________________________________ _________

Correctas Incorrectas Sin responder Incompletas Puntaje

Simples Compuestas asignado

………………………………………………………………………………………………………………

Selección de Test
 Tecnologías de Gestión
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tests Interactivos

UNIDAD 15

Conflictos

PREGUNTA No. 15/1

De acuerdo con esas características que presenta la existencia del medio o relación
social, pueden plantearse diversas situaciones o casos susceptibles de género conflictivo,
¿cómo llamaría aquella provocada en particular por aquellas personas que actúan como
elementos de cohesión y que representan un factor de equilibrio; su desvinculación puede
producir ciertas divisiones entre sus integrantes, y el desequilibrio que se presenta, ser factor
de conflicto?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] RELACIÓN ENTRE SEXOS [ ] FRUSTRACIÓN

b) [ ] RIVALIDADES [ ] FALTA DE AUTONOMÍA
c) [ ] AMBIENTE DE TRABAJO [ ] FALTA DE COMUNICACIÓN
d) [ ] INCORPORACIÓN MIEMBRO NUEVO [ ] SEXOS
e) [ ] DESVINCULARON DE UN INTEGRANTE [ ] PRESIÓN DEL GRUPO

PREGUNTA No. 15/2

De acuerdo con esas características que presenta la existencia del medio o relación
social, pueden plantearse diversas situaciones o casos susceptibles de género conflictivo,
¿cómo llamaría aquella situación que se presenta cuando aquél no está imbuido del
ingrediente de solidaridad que reina en ese conjunto?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] RELACIÓN ENTRE SEXOS [ ] FRUSTRACIÓN

b) [ ] RIVALIDADES [ ] FALTA DE AUTONOMÍA
c) [ ] AMBIENTE DE TRABAJO [ ] FALTA DE COMUNICACIÓN
d) [ ] INCORPORACIÓN MIEMBRO NUEVO [ ] SEXOS
e) [ ] DESVINCULARON DE UN INTEGRANTE [ ] PRESIÓN DEL GRUPO

PREGUNTA No. 15/3

De acuerdo con esas características que presenta la existencia del medio o relación
social, pueden plantearse diversas situaciones o casos susceptibles de género conflictivo,
¿cómo llamaría aquella que contribuye a la ausencia de vínculos con los mandos intermedios
que crea barreras perjudiciales con los individuos del grupo o da lugar a la toma de decisiones
injustas?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] RELACIÓN ENTRE SEXOS [ ] FRUSTRACIÓN

b) [ ] RIVALIDADES [ ] FALTA DE AUTONOMÍA
c) [ ] AMBIENTE DE TRABAJO [ ] FALTA DE COMUNICACIÓN
d) [ ] INCORPORACIÓN MIEMBRO NUEVO [ ] SEXOS
e) [ ] DESVINCULARON DE UN INTEGRANTE [ ] PRESIÓN DEL GRUPO
PREGUNTA No. 15/4

De acuerdo con esas características que presenta la existencia del medio o relación
social, pueden plantearse diversas situaciones o casos susceptibles de género conflictivo,
¿cómo llamaría aquella que se presenta cuando se perturba por la actuación de jefes
dictatoriales que pretenden imponer su voluntad sin consultar la opinión de los demás o de
jefes pasivos que dejan las decisiones en manos de sus subordinados, creando un ambiente
de confusión y anarquía total?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] RELACIÓN ENTRE SEXOS [ ] FRUSTRACIÓN

b) [ ] RIVALIDADES [ ] FALTA DE AUTONOMÍA
c) [ ] AMBIENTE DE TRABAJO [ ] FALTA DE COMUNICACIÓN
d) [ ] INCORPORACIÓN MIEMBRO NUEVO [ ] SEXOS
e) [ ] DESVINCULARON DE UN INTEGRANTE [ ] PRESIÓN DEL GRUPO

PREGUNTA No. 15/5

De acuerdo con esas características que presenta la existencia del medio o relación
social, pueden plantearse diversas situaciones o casos susceptibles de género conflictivo,
¿cómo llamaría aquellas que suelen presentarse entre los individuos o entre distintos grupos
de individuos dentro de una empresa?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] RELACIÓN ENTRE SEXOS [ ] FRUSTRACIÓN

b) [ ] RIVALIDADES [ ] FALTA DE AUTONOMÍA
c) [ ] AMBIENTE DE TRABAJO [ ] FALTA DE COMUNICACIÓN
d) [ ] INCORPORACIÓN MIEMBRO NUEVO [ ] SEXOS
e) [ ] DESVINCULARON DE UN INTEGRANTE [ ] PRESIÓN DEL GRUPO

PREGUNTA No. 15/6

De acuerdo con esas características que presenta la existencia del medio o relación
social, pueden plantearse diversas situaciones o casos susceptibles de género conflictivo,
¿cómo llamaría aquella que anula la iniciativa de los subordinados y desconoce sus distintas
capacidades?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] RELACIÓN ENTRE SEXOS [ ] FRUSTRACIÓN

b) [ ] RIVALIDADES [ ] FALTA DE AUTONOMÍA
c) [ ] AMBIENTE DE TRABAJO [ ] FALTA DE COMUNICACIÓN
d) [ ] INCORPORACIÓN MIEMBRO NUEVO [ ] SEXOS
e) [ ] DESVINCULARON DE UN INTEGRANTE [ ] PRESIÓN DEL GRUPO

PREGUNTA No. 15/7

De acuerdo con esas características que presenta la existencia del medio o relación
social, pueden plantearse diversas situaciones o casos susceptibles de género conflictivo,
¿cómo llamaría la existencia de obstáculos que quitan toda motivación al individuo?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] RELACIÓN ENTRE SEXOS [ ] FRUSTRACIÓN

b) [ ] RIVALIDADES [ ] FALTA DE AUTONOMÍA
c) [ ] AMBIENTE DE TRABAJO [ ] FALTA DE COMUNICACIÓN
d) [ ] INCORPORACIÓN MIEMBRO NUEVO [ ] SEXOS
e) [ ] DESVINCULARON DE UN INTEGRANTE [ ] PRESIÓN DEL GRUPO
PREGUNTA No. 15/8

De acuerdo con esas características que presenta la existencia del medio o relación
social, pueden plantearse diversas situaciones o casos susceptibles de género conflictivo,
¿cómo llamaría aquella que en ocasiones pueden presentar agudos problemas en las
relaciones laborales con personas de distinto sexo; muchas veces debido a la falta de
capacidad o aptitud de personas con falta de hábito o de educación o dominadas por el miedo
a la timidez?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] RELACIÓN ENTRE SEXOS [ ] FRUSTRACIÓN

b) [ ] RIVALIDADES [ ] FALTA DE AUTONOMÍA
c) [ ] AMBIENTE DE TRABAJO [ ] FALTA DE COMUNICACIÓN
d) [ ] INCORPORACIÓN MIEMBRO NUEVO [ ] SEXOS
e) [ ] DESVINCULARON DE UN INTEGRANTE [ ] PRESIÓN DEL GRUPO

PREGUNTA No. 15/9

De acuerdo con esas características que presenta la existencia del medio o relación
social, pueden plantearse diversas situaciones o casos susceptibles de género conflictivo,
¿cómo llamaría aquella dado que las características personales de cada uno de los individuos
y su forma de actuar, su educación, las costumbres y su pensamiento pueden plantear serios
problemas al grupo a que pertenece, principalmente por su falta de adopción; el grupo actúa
así como rechazo a tales características?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] RELACIÓN ENTRE SEXOS [ ] FRUSTRACIÓN

b) [ ] RIVALIDADES [ ] FALTA DE AUTONOMÍA
c) [ ] AMBIENTE DE TRABAJO [ ] FALTA DE COMUNICACIÓN
d) [ ] INCORPORACIÓN MIEMBRO NUEVO [ ] SEXOS
e) [ ] DESVINCULARON DE UN INTEGRANTE [ ] PRESIÓN DEL GRUPO

PREGUNTA No. 15/10

Algunas situaciones suelen ser fuentes que pueden dar origen a un conflicto. ¿Cómo las
denominaríamos cuando las partes en conflicto sostienen generalmente que el conflicto se
produce por alguna deficiencia o rasgo negativo de la otra parte que es lo que ha originado la
disputa?

Columna 1

a) [ ] METAS DIFERENTES
b) [ ] DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN E INFORMACIÓN
c) [ ] RECURSOS COMPARTIDOS
d) [ ] ACTIVIDADES DEL TRABAJO INTERDEPENDIENTE
e) [ ] DIFERENCIAS Y DEFECTOS DE PERSONALIDAD

PREGUNTA No. 15/11

Algunas situaciones suelen ser fuentes que pueden dar origen a un conflicto. ¿Cómo las
denominaríamos cuando las partes en conflicto sostienen que la interdependencia de las
actividades que desarrollan las mismas en la empresa es la causa de los conflictos?
 Columna 1

a) [ ] METAS DIFERENTES
b) [ ] DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN E INFORMACIÓN
c) [ ] RECURSOS COMPARTIDOS
d) [ ] ACTIVIDADES DEL TRABAJO INTERDEPENDIENTE
e) [ ] DIFERENCIAS Y DEFECTOS DE PERSONALIDAD

PREGUNTA No. 15/12

Algunas situaciones suelen ser fuentes que pueden dar origen a un conflicto. ¿Cómo las
denominaríamos cuando sucede que ambas partes desempeñan sus tareas en forma eficiente
pero sus objetivos en la empresa son los que producen tensiones entre ellas?

Columna 1

a) [ ] METAS DIFERENTES
b) [ ] DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN E INFORMACIÓN
c) [ ] RECURSOS COMPARTIDOS
d) [ ] ACTIVIDADES DEL TRABAJO INTERDEPENDIENTE
e) [ ] DIFERENCIAS Y DEFECTOS DE PERSONALIDAD

PREGUNTA No. 15/13

Algunas situaciones suelen ser fuentes que pueden dar origen a un conflicto. ¿Cómo las
denominaríamos cuando deben compartirse los recursos que disponen ambas partes, éstos
pueden ser objeto de conflictos (mismos lugares, mismos instrumentos, etc.)?

Columna 1

a) [ ] METAS DIFERENTES
b) [ ] DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN E INFORMACIÓN
c) [ ] RECURSOS COMPARTIDOS
d) [ ] ACTIVIDADES DEL TRABAJO INTERDEPENDIENTE
e) [ ] DIFERENCIAS Y DEFECTOS DE PERSONALIDAD

PREGUNTA No. 15/14

Algunas situaciones suelen ser fuentes que pueden dar origen a un conflicto. ¿Cómo las
denominaríamos cuando ambas partes sostienen posiciones distintas frente a la solución de un
problema de la empresa o que cuentan con distintas informaciones para solucionarlo.?

Columna 1

a) [ ] METAS DIFERENTES
b) [ ] DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN E INFORMACIÓN
c) [ ] RECURSOS COMPARTIDOS
d) [ ] ACTIVIDADES DEL TRABAJO INTERDEPENDIENTE
e) [ ] DIFERENCIAS Y DEFECTOS DE PERSONALIDAD

PREGUNTA No. 15/15

Las conductas defensivas permiten controlar los conflictos con el fin de disminuir la
ansiedad o inseguridad y, aunque ellas no los resuelven totalmente, se manifiestan en la vida
común. Entre los distintos tipos de estas conductas defensivas ¿cómo llamamos aquella que
consiste en atribuir a otras personas u objetos, intenciones motivaciones propias del sujeto?
 Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] ENTONACIÓN [ ] SUBLIMACIÓN [ ] SOMATIZACIÓN

b) [ ] REGRESIÓN [ ] REPRESIÓN [ ] RACIONALIZACIÓN
c) [ ] INTROYECCION [ ] PROYECCIÓN

PREGUNTA No. 15/16

Las conductas defensivas permiten controlar los conflictos con el fin de disminuir la
ansiedad o inseguridad y, aunque ellas no los resuelven totalmente, se manifiestan en la vida
común. Entre los distintos tipos de estas conductas defensivas ¿cómo llamamos aquella por
medio de la cual el sujeto asimila a su conducta, características de otro?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] ENTONACIÓN [ ] SUBLIMACIÓN [ ] SOMATIZACIÓN

b) [ ] REGRESIÓN [ ] REPRESIÓN [ ] RACIONALIZACIÓN
c) [ ] INTROYECCION [ ] PROYECCIÓN

PREGUNTA No. 15/17

Las conductas defensivas permiten controlar los conflictos con el fin de disminuir la
ansiedad o inseguridad y, aunque ellas no los resuelven totalmente, se manifiestan en la vida
común. Entre los distintos tipos de estas conductas defensivas ¿cómo llamamos aquella
cuando el sujeto no puede resolver el conflicto y adopta conductas anteriores ya superadas?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] ENTONACIÓN [ ] SUBLIMACIÓN [ ] SOMATIZACIÓN

b) [ ] REGRESIÓN [ ] REPRESIÓN [ ] RACIONALIZACIÓN
c) [ ] INTROYECCION [ ] PROYECCIÓN

PREGUNTA No. 15/18

Las conductas defensivas permiten controlar los conflictos con el fin de disminuir la
ansiedad o inseguridad y, aunque ellas no los resuelven totalmente, se manifiestan en la vida
común. Entre los distintos tipos de estas conductas defensivas ¿cómo llamamos aquella que
consiste en negar todo el conflicto o parte de él eliminándolo de su mente?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] ENTONACIÓN [ ] SUBLIMACIÓN [ ] SOMATIZACIÓN

b) [ ] REGRESIÓN [ ] REPRESIÓN [ ] RACIONALIZACIÓN
c) [ ] INTROYECCION [ ] PROYECCIÓN

PREGUNTA No. 15/19

Las conductas defensivas permiten controlar los conflictos con el fin de disminuir la
ansiedad o inseguridad y, aunque ellas no los resuelven totalmente, se manifiestan en la vida
común. Entre los distintos tipos de estas conductas defensivas ¿cómo llamamos aquella que le
permite justificar o dar argumentos lógicos con el fin de cubrir las verdaderas razones?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] ENTONACIÓN [ ] SUBLIMACIÓN [ ] SOMATIZACIÓN

b) [ ] REGRESIÓN [ ] REPRESIÓN [ ] RACIONALIZACIÓN
c) [ ] INTROYECCION [ ] PROYECCIÓN
PREGUNTA No. 15/20

Las conductas defensivas permiten controlar los conflictos con el fin de disminuir la
ansiedad o inseguridad y, aunque ellas no los resuelven totalmente, se manifiestan en la vida
común. Entre los distintos tipos de estas conductas defensivas ¿cómo llamamos aquella que
trata de justificarse adoptando un desajuste o fingiendo un desajuste biológico?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] ENTONACIÓN [ ] SUBLIMACIÓN [ ] SOMATIZACIÓN

b) [ ] REGRESIÓN [ ] REPRESIÓN [ ] RACIONALIZACIÓN
c) [ ] INTROYECCION [ ] PROYECCIÓN

PREGUNTA No. 15/21

Las conductas defensivas permiten controlar los conflictos con el fin de disminuir la
ansiedad o inseguridad y, aunque ellas no los resuelven totalmente, se manifiestan en la vida
común. Entre los distintos tipos de estas conductas defensivas ¿cómo llamamos aquella que
trata de encaminar los esfuerzos en busca de un fin positivo?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] ENTONACIÓN [ ] SUBLIMACIÓN [ ] SOMATIZACIÓN

b) [ ] REGRESIÓN [ ] REPRESIÓN [ ] RACIONALIZACIÓN
c) [ ] INTROYECCION [ ] PROYECCIÓN

PREGUNTA No. 15/22

Las conductas defensivas permiten controlar los conflictos con el fin de disminuir la
ansiedad o inseguridad y, aunque ellas no los resuelven totalmente, se manifiestan en la vida
común. Entre los distintos tipos de estas conductas defensivas ¿cómo llamamos aquella que se
deja llevar por fantasías o sueños, imaginando situaciones que alivien el problema?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] ENTONACIÓN [ ] SUBLIMACIÓN [ ] SOMATIZACIÓN

b) [ ] REGRESIÓN [ ] REPRESIÓN [ ] RACIONALIZACIÓN
c) [ ] INTROYECCION [ ] PROYECCIÓN

PREGUNTA No. 15/23

Con el fin de simplificar el análisis de los conflictos a nivel individual es interesante conocer
los tres tipos de conflictos que el psicólogo Kurt Lewin ha deducido que suelen presentarse
comúnmente. ¿Cómo definiríamos aquel originado cuando es necesario elegir entre dos
posibilidades igualmente atractivas pero que se excluyen mutuamente. Por ejemplo, elegir
entre ir al cine o al teatro?

Columna 1

a) [ ] ATRACCIÓN-RECHAZO
b) [ ] RECHAZO-RECHAZO
c) [ ] ATRACCIÓN-ATRACCIÓN
PREGUNTA No. 15/24

Con el fin de simplificar el análisis de los conflictos a nivel individual es interesante conocer
los tres tipos de conflictos que el psicólogo Kurt Lewin ha deducido que suelen presentarse
comúnmente. ¿Cómo definiríamos aquel que se presenta cuando el individuo debe elegir entre
dos objetos o situaciones y que le implican un mismo perjuicio. Tal el caso de elegir entre fumar
y comer en exceso.

Columna 1

a) [ ] ATRACCIÓN-RECHAZO
b) [ ] RECHAZO-RECHAZO
c) [ ] ATRACCIÓN-ATRACCIÓN

PREGUNTA No. 15/25

Con el fin de simplificar el análisis de los conflictos a nivel individual es interesante conocer
los tres tipos de conflictos que el psicólogo Kurt Lewin ha deducido que suelen presentarse
comúnmente. ¿Cómo definiríamos aquel en virtud del cual el sujeto afronta dos situaciones
contrapuestas: una que le produce satisfacción y la otra desagrado. Tal es caso en el cual el
sujeto se encuentra en una posición en la que debe elegir entre dos situaciones en las cuales
una le resulta agradable y otra no. Por ejemplo cuando se trata de elegir entre ir a un parque de
diversiones o una tarea a la que está obligado?

Columna 1

a) [ ] ATRACCIÓN-RECHAZO
b) [ ] RECHAZO-RECHAZO
c) [ ] ATRACCIÓN-ATRACCIÓN

PREGUNTA No. 15/26

El conflicto de roles en el nivel del grupo puede presentarse en diversas formas dentro de
una organización ¿A cuál de ellas nos referimos si aparece cuando los requerimientos del rol
violan los valores básicos, las actitudes y las necesidades del individuo que ocupa una
posición?

Columna 1

a) [ ] PERSONA-ROL
b) [ ] INTERROL
c) [ ] INTRAROL

PREGUNTA No. 15/27

El conflicto de roles en el nivel del grupo puede presentarse en diversas formas dentro de
una organización. ¿A cuál de ellas nos referimos cuando se da cuando diferentes individuos
definen un rol de acuerdo a un conjunto de diferentes expectativas, haciendo imposible que la
persona que ocupa el rol satisfaga todos ellos?

Columna 1

a) [ ] PERSONA-ROL
b) [ ] INTERROL
c) [ ] INTRAROL
PREGUNTA No. 15/28

El conflicto de roles en el nivel del grupo puede presentarse en diversas formas dentro de
una organización. ¿A cuál de ellas nos referimos cuando puede ser la consecuencia de
enfrentares a múltiples roles?

Columna 1

a) [ ] PERSONA-ROL
b) [ ] INTERROL
c) [ ] INTRAROL

PREGUNTA No. 15/29

El conflicto entre organizaciones se expresa en diversas. ¿Cómo llamamos aquel en el cual

se establece una verdadera lucha competitiva entre dos empresas; el caso en nuestro país, de
las empresas automotrices, los supermercados, etcétera?

Columna 1

a) [ ] ENTRE UN ORGANISMO OFICIAL Y UNA ORGANIZACIÓN PRIVADA

b) [ ] ENTRE ORGANIZACIONES AUTÓNOMAS
c) [ ] ENTRE ORGANIZACIONES CENTRALES Y/O SUBSIDIARIAS

PREGUNTA No. 15/30

El conflicto entre organizaciones se expresa en diversas. ¿Cómo lo llamamos en el caso

existente en desacuerdos entre una casa matriz y sus sucursales?

Columna 1

a) [ ] ENTRE UN ORGANISMO OFICIAL Y UNA ORGANIZACIÓN PRIVADA

b) [ ] ENTRE ORGANIZACIONES AUTÓNOMAS
c) [ ] ENTRE ORGANIZACIONES CENTRALES Y/O SUBSIDIARIAS

PREGUNTA No. 15/31

El conflicto entre organizaciones se expresa en diversas. ¿Cómo llamamos aquel en el cual

intervienen en la actividad de las empresas; en nuestro caso con relación a la fijación de
precios máximos, de impuestos especiales, etcétera?

Columna 1

a) [ ] ENTRE UN ORGANISMO OFICIAL Y UNA ORGANIZACIÓN PRIVADA

b) [ ] ENTRE ORGANIZACIONES AUTÓNOMAS
c) [ ] ENTRE ORGANIZACIONES CENTRALES Y/O SUBSIDIARIAS

PREGUNTA No. 15/32

Respecto de la frustración, y en lo atinente a la conducta de la persona frustrada, se han

descubierto cuatro características esenciales que pueden observarse en cualquier grupo
social. ¿A cuál de ellas nos referimos cuando se trata de causar daño por parte de una
persona?
Columna 1 Columna 2

a) [ ] FIJACIÓN [ ] AGRESIÓN O IMPULSO DE DESTRUCCIÓN

b) [ ] RESIGNACIÓN [ ] REGRESIÓN
PREGUNTA No. 15/33

Respecto de la frustración, y en lo atinente a la conducta de la persona frustrada, se han

descubierto cuatro características esenciales que pueden observarse en cualquier grupo
social. ¿A cuál de ellas nos referimos en el caso de un cambio de actividad que realiza la
persona frustrada frente a la presentación de un obstáculo en aquella que se encuentra
realizando?
Columna 1 Columna 2

a) [ ] FIJACIÓN [ ] AGRESIÓN O IMPULSO DE DESTRUCCIÓN

b) [ ] RESIGNACIÓN [ ] REGRESIÓN

PREGUNTA No. 15/34

Respecto de la frustración, y en lo atinente a la conducta de la persona frustrada, se han

descubierto cuatro características esenciales que pueden observarse en cualquier grupo
social. ¿A cuál de ellas nos referimos cuando se trata de la rutina en la ejecución de una tarea,
aun cuando ésta no sea la correcta.

Columna 1 Columna 2

a) [ ] FIJACIÓN [ ] AGRESIÓN O IMPULSO DE DESTRUCCIÓN

b) [ ] RESIGNACIÓN [ ] REGRESIÓN

PREGUNTA No. 15/35

Respecto de la frustración, y en lo atinente a la conducta de la persona frustrada, se han

descubierto cuatro características esenciales que pueden observarse en cualquier grupo
social. ¿A cuál de ellas nos referimos cuando se trata de no interesarse por realizar ningún
cambio en su tarea por considerarse incapacitado para ello?

Columna 1 Columna 2

a) [ ] FIJACIÓN [ ] AGRESIÓN O IMPULSO DE DESTRUCCIÓN

b) [ ] RESIGNACIÓN [ ] REGRESIÓN

PREGUNTA No. 15/36

Con arreglo a las posiciones que se adoptan pueden identificarse cinco intenciones de cada
una o las dos partes en conflicto y que permiten manejarlos hasta lograr su solución. ¿Cómo
las designamos cuando una parte desea satisfacer sus propios intereses sin tener en cuenta el
impacto que pueda producir en la otra parte?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] CONCILIADOR [ ] ACOMODATICIO [ ] EVASIVO

b) [ ] COLABORADOR [ ] COMPETIDOR

PREGUNTA No. 15/37

Con arreglo a las posiciones que se adoptan pueden identificarse cinco intenciones de cada
una o las dos partes en conflicto y que permiten manejarlos hasta lograr su solución. ¿Cómo
las designamos en el caso de una situación donde ambas partes en un conflicto desean
satisfacer plenamente los intereses de todos?
 Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] CONCILIADOR [ ] ACOMODATICIO [ ] EVASIVO

b) [ ] COLABORADOR [ ] COMPETIDOR

PREGUNTA No. 15/38

Con arreglo a las posiciones que se adoptan pueden identificarse cinco intenciones de cada
una o las dos partes en conflicto y que permiten manejarlos hasta lograr su solución. ¿Cómo
las designamos cuando existe el deseo de concluir un conflicto retirándose de él?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] CONCILIADOR [ ] ACOMODATICIO [ ] EVASIVO

b) [ ] COLABORADOR [ ] COMPETIDOR

PREGUNTA No. 15/39

Con arreglo a las posiciones que se adoptan pueden identificarse cinco intenciones de cada
una o las dos partes en conflicto y que permiten manejarlos hasta lograr su solución. ¿Cómo
las designamos cuando existe disposición de una de las partes de colocarse a favor de los
intereses de la otra?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] CONCILIADOR [ ] ACOMODATICIO [ ] EVASIVO

b) [ ] COLABORADOR [ ] COMPETIDOR

PREGUNTA No. 15/40

Con arreglo a las posiciones que se adoptan pueden identificarse cinco intenciones de cada
una o las dos partes en conflicto y que permiten manejarlos hasta lograr su solución. ¿Cómo
las designamos cuando ambas partes se encuentran dispuestas a ceder algo para dar solución
al conflicto?

Columna 1 Columna 2 Columna 3

a) [ ] CONCILIADOR [ ] ACOMODATICIO [ ] EVASIVO

b) [ ] COLABORADOR [ ] COMPETIDOR

PREGUNTA No. 15/41

Cuando la negociación de un conflicto se realiza por medio de terceros se recurre a

personas que actuarán alguno de los siguientes roles. ¿Cómo se designa el rol que asume un
tercero que actúa imparcialmente con el fin de lograr una solución negociada a un conflicto que
las partes por sí solas no han podido solucionar, recurriendo al razonamiento, al
convencimiento y aportando sugerencias de alternativas a las partes?

Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4

a) [ ] CONSULTOR [ ] CONCILIADOR [ ] ÁRBITRO [ ] MEDIADOR

PREGUNTA No. 15/42

Cuando la negociación de un conflicto se realiza por medio de terceros se recurre a

personas que actuarán alguno de los siguientes roles. ¿Cómo se designa el rol que asume un
tercero que designan las partes de común acuerdo, otorgándole autoridad para dar una
solución al conflicto, que ambas respetarán?
 Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4

a) [ ] CONSULTOR [ ] CONCILIADOR [ ] ÁRBITRO [ ] MEDIADOR

PREGUNTA No. 15/43

Cuando la negociación de un conflicto se realiza por medio de terceros se recurre a

personas que actuarán alguno de los siguientes roles. ¿Cómo se designa el rol que asume un
tercero que dispone de un vínculo de comunicación entre ambas partes?

Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4

a) [ ] CONSULTOR [ ] CONCILIADOR [ ] ÁRBITRO [ ] MEDIADOR

PREGUNTA No. 15/44

Cuando la negociación de un conflicto se realiza por medio de terceros se recurre a

personas que actuarán alguno de los siguientes roles. ¿Cómo se designa el rol que asume un
tercero de carácter imparcial hábil en el manejo de conflictos que intenta facilitar la solución del
mismo, a través de su comunicación con ambas partes y con el aporte de su análisis e
interpretación profesional?

Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4

a) [ ] CONSULTOR [ ] CONCILIADOR [ ] ÁRBITRO [ ] MEDIADOR

EVALUACIÓN DE LA PRUEBA
____________________________________________________________________________

ALUMNO:……………………………………………………………………………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

DIVISION:…………………FECHA:……………….....CALIFICACION:………………………………
____________________________________________________________________________

RESPUESTAS
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Correctas Incorrectas Sin responder Incompletas Puntaje

Simples Compuestas asignado

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Selección de Test