Resumen 2º PARCIAL: Psicología Laboral

EJE 3

 Motivación en el trabajo

FICHA 3651: Redondo. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

¿Qué es la motivación?

Es una regulación interna y directiva de la conducta que no es accesible a la observación, pero es deducida del análisis de
los datos de investigación experimental, como concepto que expresa esa regulación.

Básicamente es lo que mueve o tiene la capacidad de mover a alguien. Las necesidades no satisfechas producen algún tipo
de movimiento en pos de su satisfacción. El proceso funciona de la siguiente manera:

1. Necesidad no satisfecha

2. Tensión

3. Motivación

4. Comportamiento de búsqueda

5. Necesidad Satisfecha

6. Reducción de la tensión

Motivación es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar metas organizacionales. Esta voluntad está
condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad. El esfuerzo solo produce resultados
favorables cuando está encausado en una dirección ventajosa para la organización.

Elementos clave

1. Esfuerzo: Es una medida de intensidad. Cuanto más motivada está una persona, mayor nivel de esfuerzo está
dispuesta a brindar.

2. Metas Organizacionales: Solo debemos buscar el esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización y que es
consistente con ellas. Esto se logra mediante una identificación de las metas personales de los miembros de la
empresa y posteriormente una comparación con las de la empresa.

3. Necesidades: Una necesidad es un estado interno que hace que ciertas manifestaciones parezcan atractivas. Una
necesidad no satisfecha crea tensión; Estos estímulos generan un comportamiento, que de lograrse, satisfarán la
necesidad reduciendo la tensión.

Primeras teorías de la motivación

Jerarquía de las necesidades de Maslow

Todo ser humano posee una jerarquía de las siguientes necesidades:

1- Fisiológicas 2- De seguridad.  Ambas agrupadas en las llamadas necesidades de orden inferior

3- Sociales 4- De estima 5- De autorrealización. Llamadas de orden Superior.

Éxito: Cuando se quiere motivar a alguien es preciso saber en qué nivel de la jerarquía está en la actualidad para predecir
cuál será su próxima necesidad.

Este modelo recibió como crítica más fuerte, el hecho de que Maslow no proporcionó una verificación empírica de sus
supuestos. Su principio más importante es que una necesidad de orden superior no puede satisfacerse si no se han
satisfecho las de orden inferior.

Teorías X e Y de Mc Gregor

Teoría X: Punto de vista negativo del ser humano. Sus postulados son.

1-A los empleados les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarán evitarlo.             

2- Como les disgusta el trabajo deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas

3-Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscaran una dirección formal, siempre que sea posible

4- La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y
muestran poca ambición.

Teoría Y: Punto de vista positivo

1- Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego                  2- La gente ejercerá
autodirección y autocontrol si está comprometida con los objetivos     3- La persona promedio puede aprender a
aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades 4- La capacidad de tomar decisiones innovadoras está
ampliamente dispersa en toda la población.

Los supuestos de la teoría Y eran más válidos que los de la X. Estos enfoques maximizarían la motivación del empleado
en el puesto; pero no hay evidencia que confirme la validez de ambas teorías.

Teoría de la Motivación - Higiene (HERZBERG)

La relación de un individuo con su trabajo es básica: Que desea la gente de su puesto?

Factores Intrínsecos: Están relacionados con la satisfacción en el puesto. Logros, reconocimiento, el trabajo mismo.
Factores Motivadores, considerados los únicos que pueden llegar a motivar.               Factores Extrínsecos: Políticas,
administración, supervisión, Factores Higiénicos.

Las principales críticas a este modelo están centradas en que está limitado por su metodología, se cuestiona la
confiabilidad de la misma y únicamente proporciona una explicación de la satisfacción en el puesto.

Teorías Contemporáneas de la motivación:

Se ha reformulado la teoría de Maslow, basándose en la existencia de tres grupos de necesidades primarias:

 Existencia: satisfacer nuestras necesidades básicas. En este grupo se incluyen Fisiológicas y de Seguridad.

 Relaciones: necesidad de mantener relaciones interpersonales. Sociales y Status pertenecen a este grupo.

 Crecimiento: deseo intrínseco de desarrollo personal. Estima y autorrealización forman parte de este grupo.

Dimensión de frustración-regresión: Postula que cuando un nivel de orden superior se ve frustrado, se incrementa el deseo
del individuo de satisfacer la necesidad de un nivel inferior. Las necesidades que tiene un individuo son claramente
afectadas por su educación, antecedentes familiares y culturales y el ambiente en el que se desarrolla.
Teoría de las necesidades de McClellan

Necesidad de realización: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Buscan puestos que tengan un alto contenido
de responsabilidad personal, puedan recibir una retroalimentación rápida y poseen un contenido moderado de riesgo. Les
disgusta tener éxito por casualidad, evitan las tareas demasiado fáciles.

Necesidad de poder: Necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera, diferente a como hubieran
actuado de manera natural. Deseo de tener impacto, de ser influyente, de controlar. Disfrutan cuando están a cargo,
prefieren situaciones competitivas y tienden a preocuparse más por el prestigio y la influencia sobre los demás que por su
desempeño.

Necesidad de Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Luchan por la amistad,
prefieren situaciones de cooperación más que las competitivas y desean relaciones que involucren un alto grado de
comprensión mutua.

Teoría del refuerzo o conductista

Comportamiento ocasionado por el ambiente. Es condicionado por el refuerzo. Pasa por alto el estado interior del
individuo y se concentra únicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una acción.

Teoría de la equidad de Adams

Se basa en las comparaciones que hacen los individuos entre ellos y otros trabajadores con el fin de eliminar al inequidad.
Los puntos de referencia donde se sitúa el individuo son.

 Auto-interno: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de la organización en la que trabaja
actualmente

 Auto-externo: Las experiencias de un empleado en una situación o un puesto fuera de la organización en la que
trabaja actualmente.

 Otro-interno: Otra persona o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.

 Otro-externo: Otra persona o grupo de personas fuera de las organizaciones en la que trabaja actualmente.

Esto ha desembocado en el estudio de 4 variables moderadoras: -Sexo;- Tiempo en el puesto;- Nivel en la organización y
Nivel de educación.

Los individuos no solo se preocupan por la cantidad total de recompensas que reciben por sus esfuerzos, sino también por
la relación que guarda esta cantidad con la que otros reciben.

 Propuestas:    

1. Pago por tiempo: Están por un lado los sobrepagados: Quienes producen más que los pagados justamente y
producen más para aumentar su retribución. Por otro lado los subpagados, quienes obtienen una cantidad de
producción menor o de menor esfuerzo.

2. Pago por cantidad de producción: Los sobrepagados producen menos unidades pero de mejor calidad; _ en
cambio los subpagados producen un gran número en unidades de baja calidad, en comparación con los empleados
pagados equitativamente.

Esta teoría se enfoca en la justicia distributiva y procesal, entendida esta última como la equidad percibida del proceso
utilizado para determinar la asignación de recompensas. Esta teoría muestra que para la mayoría de los empleados, la
motivación se ve influenciada significativamente por las recompensas relativas al igual que por las absolutas.
Teoría de las expectativas de V.Vroom

Afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto
esté seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo.

                          Relación 1 Relación 2                                    Relación 3

Esfuerzo individual-------Desempeño individual------Recompensas Organizacionales —Metas Personales

                    

 Relación 1: Probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad   determinada de esfuerzo llevará al
desempeño.

 Relación 2: grado hasta el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado, lo conducirá al logro
de un resultado deseado.

 Relación 3: grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de
un individuo y lo atractivas que son esas posibles recompensas para la persona.

El empleado, consciente o inconscientemente se plantea ciertas preguntas sobre su nivel de desempeño y futuro.

1. Si rindo un máximo esfuerzo. Se reconocerá en mi evaluación de desempeño?:   Para muchos no, ya que el
sistema de evaluación puede estar diseñado para evaluar factores tales como lealtad, iniciativa y valor. En ese
caso un mayor esfuerzo no dará como resultado necesariamente una mejor evaluación. Se convierte en una
posible fuente de baja motivación; ya que para el trabajador no importa que tan duro trabajen, la probabilidad de
obtener una buena evaluación de desempeño es baja.

2. Si obtengo una buena explicación de desempeño. Dará lugar a una recompensa organizacional? Por
desgracia muchos administrativos están limitados en las recompensas que pueden distribuir, lo que dificulta la
individualización de las mismas. Ante la falta de recompensas atractivas, el esfuerzo del empleado no se ve
justificado a sus intereses personales.

El éxito se facilita u obstaculiza por la existencia o no de recursos de apoyo. El desempeño del empleado puede pensarse
como una función de la interacción con la habilidad, la motivación y la oportunidad de mostrar esa habilidad. Si alguna de
estas variables es inadecuada el desempeño será NEGATIVO.

Factores que influyen en el desempeño:

 Ambiente de trabajo adecuado           

 Herramientas, equipo necesario

 Reglas y procedimientos que faciliten su labor

 Información suficiente

Tiempo adecuado para un buen trabajo.

3504- Liliana Ferrari    BREVE RESEÑA SOBRE LAS DIRECCIONES DE LA INVESTIGACIÓN EN TORNO
A LA MOTIVACIÓN COMO CONCEPTO Y COMO PROCESO EN ORGANIZACIONES
Introducción

Por una parte, la motivación es la contrapartida del problema del liderazgo, y por lo tanto el punto clave por donde la
psicología puede dar cuenta de las posibilidades de poder pensado desde la detección de aquello que mueve a los
individuos y a los grupos a obrar o dejar de obrar. Por otra parte, la motivación resulta también fundamental a la hora de
comprender, distinguir y articular las diferencias y relaciones entre actuar por obediencia, por sometimiento, por el propio
interés o impulsado a partir de los deseos personales o grupales. La motivación como problema para la psicología requiere
ubicarla en su dimensión psicosocial, histórica y relacional. Si bien los motivos: que impulsan a las personas a actuar son
singularizadores y expresan su historia vital, siempre se encuentran inmersos en el horizonte temporal y de sentido de una
época determinada. Realizaré una reseña de las investigaciones y de las teorías de motivación.

Hacia una definición de la motivación y de sus dimensiones de análisis

Nuttin et al., presentan la motivación como el conjunto de fuerzas que impulsan a los individuos hacia un objetivo,
situación o meta, a la vez que determina su comportamiento y sus conductas. Desde esta perspectiva, el comportamiento
motivado conlleva el entrelazamiento de procesos biológicos, psicológicos, sociales y, como Maslow advierte, también
patológicos. Decimos que hay motivación cuando se despliega el principio de fuerza que impulsa a alguien a actuar para
alcanzar un objetivo; cuando este impulso se presenta como dominante implica una fuerte concentración y esfuerzo
mantenido.

Para otros autores, en una perspectiva más cercana a la psicología organizacional, la presencia de motivación es relativa al
grado de compromiso que se evidencia en el esfuerzo que las personas ponen para cumplir con una  actividad u objetivo.
En esta misma línea, nos hablan de factores internos y externos de la motivación y al especificar la naturaleza de los
mismos denomina a los intrínsecos como de naturaleza ilusoria, puesto que se trata de creencias y valores individuales.
Para los motivadores extrínsecos los clasifica como compensaciones económicas, bienes o servicios. Las organizaciones
son fuente de motivación intrínseca en la medida en que pueden alentar, según Katz y Kahn, la satisfacción de los
individuos a través de roles personales satisfactorios y significativos, satisfacción social en el cumplimiento de metas
colectivas por la participación en grupos, participación en el establecimiento de metas y no sólo en su cumplimiento, lo
que favorece la identificación personal con las mismas, y finalmente inclusión en compensaciones colectivas relativas a
esfuerzos y actividades de la misma naturaleza.

Los motivadores intrínsecos son particularmente trabajados desde la teoría de las relaciones humanas y también desde la
perspectiva de la autorrealización. En este último caso, tanto la teoría de las relaciones humanas como la de la
autorrealización implican un vuelco de perspectiva teórico-empírica para de las organizaciones y para quienes hacen
psicología laboral. Por una parte, se trata de hacer lugar a la capacidad de acción colectiva y a su auto organización, y por
la otra se trata de buscar la participación y volver la actividad de trabajo una actividad significativa. El problema es
fundamentalmente la nueva distribución del poder que la motivación intrínseca involucra, como también el tipo de
información que se genera a partir de la importancia de conocer lo que el trabajador piense y quiere, siendo fundamental
como se utiliza esta información.

Otros dos problemas fundamentales se contemplan en los enfoques teóricos sobre la motivación. Uno es la fuente de la
misma o el origen que moviliza a alguien a actuar. La segunda, el proceso mismo por el cual la motivación se despliega,
se obstaculiza o se inhibe. El primero ha sido tratado como el problema de la motivación en tanto concepto. Para autores
como Schein, la naturaleza o la fuente de la motivación admite tres posiciones que para nosotros no pueden ser
excluyentes. Ellas son: la fuente psicoanalítica, la que basa su origen en el proceso de socialización, y por último la
fundamentada en el desarrollo de una vocación.

En cuanto a la primera fuente, el seguimiento estricto de Schein nos llevaría a ubicar al psicoanálisis dentro de una lectura
instintiva de la naturaleza humana, basada en su doble motor, el de los impulsos de vida y de muerte que a su vez son
fuerzas en conflicto. Sin embargo no se trata del reduccionismo biológico, sino fundamentalmente de las condiciones
culturales que permiten o impiden a las pulsiones sus propias oportunidades de 3 despliegues. Entonces, si bien el
contenido que motiva a la gente está establecido por la naturaleza pulsional, lo significativo es el proceso por el cual hay
desarrollo, adaptación o defensa en la relación entre lo interno y lo externo.

La segunda fuente o naturaleza de la motivación la encuentra Schein en el proceso de socialización y cómo éste impacta
en el desarrollo individual. También aquí está presente la perspectiva psicoanalítica, ya que la socialización conlleva al
desarrollo del yo y su consecuente capacidad de mediador entre las pulsiones y la sociedad. Se trata de un proceso donde
aprendemos en parte a percibirnos como otros nos ven y que el Interaccionismo Simbólico describe como el proceso de
producción de una persona cuya concepción de sí misma contiene en forma organizada las percepciones de las personas
que han sido significativas para ella, así como las propias. El concepto de sí es entonces efecto de las interacciones
sociales y es también una poderosa fuente de motivación, ya que implica la manera en que un sujeto va a intentar hacer
consistente sus necesidades con la imagen que tiene y con la que aspira, así como lo que busca en las relaciones con otros,
en las organizaciones y en la sociedad misma. Esta estabilidad no es inconmovible, el concepto de sí es un concepto
evolutivo, al igual que sus motivaciones.

El tercer aspecto que Schein marca para pensar en la motivación como fuente es la función que cumple la elección de una
ocupación y el desarrollo de una carrera dentro de una actividad. Bajo la idea de orientación vocacional, es decir, la
vocación como motivación, entramos en el terreno de concebir a la motivación en su naturaleza realizativa de la persona.

                                                                    Primeras teorías de motivación

La aparición de teorías de la motivación para entornos organizacionales puede situarse en la década del 50. Tres
producciones fuertemente cuestionadas en la validez de los resultados de sus investigaciones son sin embargo la base de
las teorías actuales.

La teoría jerárquica de las necesidades de Maslow

La jerarquía de necesidades de Maslow. Este autor formuló la hipótesis que dentro del ser humano existe una jerarquía de
cinco necesidades cuyos niveles progresan desde las fisiológicas, las de seguridad, la social o de integración y
reconocimiento, la autoestima, hasta la de autorrealización. Propone que a medida que se: satisface sustancialmente un
nivel, se vuelve dominante el siguiente. Los dos primeros niveles son considerados como de orden bajo, e involucran la
satisfacción de los sujetos en términos de acciones externas; compensación salarial y beneficios, logros colectivos y
gremiales. Para Maslow, son estas acciones las que en tiempos de abundancia económica producen en que la mayoría de
la población de empleados con el primer y segundo nivel se encuentren sustancialmente satisfechos. Los tres niveles
subsiguientes, social, autoestima y autorrealización, se realizan como satisfacción intrínseca al individuo y son agrupadas
como de orden alto.

Algunas consideraciones sobre el alcance y límites de la teoría:

Maslow no proporcionó soporte empírico suficiente a su teoría, y las críticas más pertinentes provienen de posteriores
estudios. Korman, Greenhaus y Baldin observan las dificultades de validar un modelo jerárquico: incondicional y
condicionante. Rauschemberg, Schmidt y Hunter, por su parte, aplicando el modelo de necesidades jerárquicas no logran
validar las dimensiones en que Maslow agrupa a las necesidades, así como tampoco de la acción de disparador que la
satisfacción en un nivel causa para activar el siguiente.

La teoría de la motivación según supuestos básicos

McGregor observa que los gerentes en el tratamiento de sus grupos operan con ciertos supuestos o premisas que hacen a
la naturaleza humana y que modelan su comportamiento con respecto a los subordinados. De este modo, se produce la
formulación de los supuestos de la teoría X y la teoría Y. (Teoría X Ej.: El trabajo es evitado en la medida de lo posible
por los empleados o la forma en que trabajarán requiere del control, la amenaza, el castigo) (Teoría Y Ej.: Los empleados
perciben el trabajo como pueden percibir el descanso o entretenimiento o el nivel de compromiso con el tipo de trabajo,
está en relación con el grado de ejercicio del autocontrol y la autodirección)

En una revisión más contemporánea, Schein  examina la evidencia científica de tres conjuntos de supuestos y determina
las implicaciones que tienen en el comportamiento. Estos supuestos son:

*Supuestos racionales-económicos: se trata de una motivación extrínseca. Estos corresponden a la teoría X de McGregor,
a los empleados los motiva el incentivo económico y hacen cualquier cosa para aumentar su ganancia. Esto implica una
participación calculadora.

*Supuestos sociales: se trata de una motivación extrínseca. Estudios como los de Hawthorne demostraron que para el
trabajador ser aceptado y tener buenas relaciones en el trabajo tiene mayor importancia que el incentivo económico.

*Supuesto de auto-actualización: se trata de una motivación intrínseca Estos supuestos corresponden a la teoría Y de
McGregor, a los empleados los motiva un trabajo interesante, aceptan las responsabilidades y se comprometen a alcanzar
los objetivos, son maduros y participan en toma de decisiones.

Algunas consideraciones sobre el alcance y límites de la teoría:

La teoría de McGregor será incorporada a la elaboración de Peter Senge, en los supuestos sistémicos de la organización.
También y además de la idea de supuestos implícitos. El trabajo de Schein nos pone en la pista de la omisión de una
dimensión altamente significativa para pensar en motivadores. Se trata de la dimensión social. El conjunto de supuestos X
e Y nos hablan más bien de individuos que se mueven en función de cosas de condiciones externas o internas, pero no
problematiza la expectativa de relaciones que un trabajo genera.

Teoría de los factores higiénicos

Herzberg et al., plantean que el individuo tiene una relación básica y fundamental con el trabajo, por lo que su actitud
hacia el mismo puede determinar su éxito o fracaso. Sus estudios se orientaron a sondear la opinión de la gente con
respecto a las situaciones laborales y cómo se sentían en ellas. Los resultados los llevan a proponer:

1. Factores de higiene: que pueden crear insatisfacción pero su supresión no involucra crecimiento de la motivación, sino
supresión o apaciguamiento de los conflictos. Los factores higiénicos son: políticas de la compañía, relaciones con los
supervisores, condiciones de trabajo, compensaciones, relaciones con sus subordinados, posición jerárquica, seguridad.

2. Motivadores: son los factores que la gente encuentra intrínsecamente motivantes, tales como los logros, el
reconocimiento, la responsabilidad, la posibilidad de desarrollo y crecimiento. Este grupo de factores, que involucran el
trabajo en sí mismo y sobre sí mismo, es ubicado en un continuo que va de la satisfacción extrema a la insatisfacción
extrema.

Algunas consideraciones sobre el alcance y límites de la teoría:

*No tiene en cuenta variables situacionales;

*Los individuos con alta satisfacción ponen el crédito en sí mismos, y en situaciones de fracaso en el ambiente externo.
Esta tendencia de los modelos de atribución en psicología social se continúa, en el estudio de la motivación.

*La teoría proporciona más una explicación de la satisfacción en el trabajo que de la motivación.

Las teorías actuales de la motivación en contextos organizacionales

Teoría ERG de Alderfer

Retomando los aportes de Maslow, Alderfer postula tres grupos centrales de necesidades: las de existencia, las de relación
y las de crecimiento. A diferencia de Maslow, más de una necesidad se puede actuar al mismo tiempo, coadyuvar o entrar
en conflicto con otras, y el autor constata que la insatisfacción de las necesidades de relación y las de crecimiento
refuerzan la intensidad de las necesidades de existencia. Las tres categorías de necesidades pueden estar operando al
mismo tiempo, y existe una dimensión de frustración-regresión que lleva a la intensificación de las necesidades más
básicas.

Algunas consideraciones sobre el alcance y límites de la teoría:

El modelo ERG, llevado a entornos laborales de otras culturas, evidenció la acción de patterns culturales en el desempeño
de roles de conducción, y en ambos casos dio preeminencia a las necesidades de relación por sobre las de existencia, al
nivel de necesidades entendidas por los sujetos como básicas.

Teoría de las necesidades de McClelland

La Universidad de Nueva York trabaja a partir de la década del 60 vinculando la motivación a tres factores: logro, poder y
afiliación. Los trabajos detectaron los siguientes factores como impulsores de las personas en contextos de trabajo:

*NAch, necesidad de logro por sobre los estándares, sobresalir, ir más allá de las soluciones tradicionales. Buscan metas
desafiantes y aceptan la responsabilidad personal por el éxito o el fracaso, implican sus acciones en esto y les disgusta el
azar como factor facilitador.

*NPow, necesidad de poder, la satisfacción está en el "estar a cargo", influenciar a los demás, competir y mantener
prestigio.

*NAf, necesidad de afiliación, el motor es el deseo de gustar y ser aceptado por los demás, buscan las situaciones
cooperativas y privilegian el alto grado de entendimiento con los demás a las cuestiones de desempeño.

Algunas consideraciones sobre el alcance y límites de la teoría:

La medición de estas necesidades fue trabajada a través de cuestionarios, pero gran parte de las investigaciones usó una
técnica proyectiva, basada en el relato producido a partir de una fotografía, la historia se califica y se obtiene una escala
grado de las tres motivaciones.

Las conclusiones más pertinentes para mi trabajo de estos estudios son:

*Las necesidades de afiliación y poder están relacionadas con el éxito gerencial.

*Los gerentes considerados como mejores en su gestión tienen alta necesidad de poder y bajos puntajes en necesidad de
afiliación.

*Una alta motivación de poder se correlaciona fuertemente al éxito gerencial.

*La necesidad de logro puede ser estimulada por el entrenamiento.

La teoría de la evaluación cognoscitiva de Charms

Históricamente, los teóricos de la motivación han asumido en general que las motivaciones intrínsecas como el logro y la
responsabilidad son independientes de los motivadores extrínsecos como el salario y el ascenso. Esto significa que la
estimulación de una motivación intrínseca no afectaría una extrínseca y viceversa. Charms, vuelve sobre los supuestos de
las motivaciones intrínsecas o extrínsecamente satisfechas y sobre la función de las compensaciones. Postula que la
motivación disminuye cuando se recompensa externamente algo que ya se había satisfecho en forma interna. El interés
por la tarea en sí misma desciende entonces cuando se estimula por la vía del pago o del ascenso el desempeño superior.
Al adicionar un estímulo externo a lo que se encontraba internamente estimulado, la motivación interna disminuye y
afecta los comportamientos habituales.

Algunas consideraciones sobre el alcance y límites de la teoría:

La objeción más fuerte a la conclusión taxativa de un cese en la motivación interna se sostiene en las muestras donde se
estudia la hipótesis de trabajo: estudiantes. En efecto, en las situaciones laborales típicas la supresión de los premios
extrínsecos es parte del proceso que deja al individuo fuera de la organización.

Teoría del establecimiento de metas

Locke sostiene que cuando se establecen metas específicas, el desempeño se incrementa. La teoría es específica para la
motivación en el trabajo e involucra el planeamiento de objetivos que requieren de aceptación y compromiso del
trabajador. Las metas son específicas para un equipo o un individuo y se combinan con dos factores: habilidad y
aceptación.

Iancevich y Mahon incorporan la regla de la retroalimentación como factor que adiciona en el proceso por fijación de
metas una potencia mayor. Sus investigaciones afirman que las retroalimentaciones más potentes son las generadas por el
propio empleado, esto es donde puede monitorear su propio desempeño, su progreso.

Tres factores influyen en la relación entre el establecimiento de metas y el mejor desempeño, además de la
retroalimentación:

*Compromiso: presupone que el individuo está involucrado con su meta, esto es, que está determinado a no disminuirla,
ni abandonarla.

*Autoeficacia: se refiere a la creencia individual de que es capaz de desempeñar la tarea.

*Cultura: se encuentra ligada a los problemas que la cultura resuelve en términos de individuos y grupos.

Algunas consideraciones sobre el alcance y límites de la teoría:

Robbins señala que estos tres factores condicionan los postulados de la teoría del establecimiento de metas, a la que en la
actualidad se la considera un potente motivador a la hora de buscar incrementos en el desempeño.

Teoría de la equidad

Los individuos comparan sus aportes individuales y los beneficios que reciben de la organización, con los aportes y
beneficios de otros miembros, en función de ciertos criterios, a partir de los cuales responden eliminando las
desigualdades. Adams  inaugura una línea de trabajos de investigación.

Los criterios de comparación que un empleado utiliza pueden ser:

*interno y propio: las experiencias como empleado en una posición diferente dentro de la organización actual;

*externo propio: las experiencias como empleado en una posición diferente o situación fuera de su organización actual;

*interno de otro: otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización del empleado;

*externo de otro: otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización actual del empleado.

El referente que un empleado escoja estará influenciado por la información que tenga así como por lo atractiva que esta
información resulte.

Kulic y Ambrose, estudiaron los criterios de comparación utilizando cuatro variables de moderación: género, antigüedad
en la posición, nivel en la organización y nivel profesional de formación. Con estos elementos situaron estándares de
comparación de uso habitual y pronosticaron que la percepción de una desigualdad percibida como inequidad llevaría a
una de estas opciones de desempeño;

*variar sus aportaciones (disminución del esfuerzo);

*variar la calidad de su producción;

*modificar su autopercepción de desempeño;

*modificar la percepción previa del desempeño de otros;

*escoger otras referencias para justificar la inequidad;

*retirarse de la organización.

Algunas consideraciones sobre el alcance y límites de la teoría:

El fundamento motivacional de la equidad relaciona el desempeño y las compensaciones propias con los desempeños y
beneficios de los otros, y establece la percepción de un desbalance o de un balance y crea una tensión a resolver.

La teoría de la equidad demuestra, según Robbins, que para la mayoría de los empleados la motivación está influenciada
significativamente tanto por las recompensas relativas como por las absolutas. Pero algunos elementos clave todavía no
están claros, por ejemplo: ¿cómo pueden los empleados manejar las señales de conflicto?, ¿cómo definen los empleados
las aportaciones y los beneficios?, ¿cuándo y cómo los factores cambian con el tiempo? Sin embargo, a pesar de estos
problemas, la teoría continúa ofreciendo conocimientos importantes sobre la motivación del empleado.

Teoría de las expectativas de Vroom (1964)

La teoría sostiene que la fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa, de
que el acto sea seguido de una respuesta dada y de lo atractivo del resultado de dicho acto para la persona.

Las expectativas orientan los esfuerzos en función de tres dimensiones:

1. Relación esfuerzo-desempeño: el individuo involucra mayor o menor esfuerzo según la probabilidad que perciba que
esto lo conducirá a un desempeño. Una pregunta pertinente resulta ser si se puede con el esfuerzo suplir la falta de
habilidad. Se estudia en la Variable de expectativa.

2. Relación recompensa-desempeño: el individuo relaciona sus desempeños específicos con los logros o resultados
deseados. Una pregunta pertinente si el buen desempeño tiene reconocimiento organizacional Se estudia en la Variable de
Instrumento.

3. Relación recompensas-metas personales: el individuo relaciona hasta qué grado son las recompensas de la organización
para los desempeños propios atractivos, en términos de metas personales. Una pregunta pertinente es relativa a si los
premios de la organización al buen desempeño son atractivos desde el punto de vista personal. Se estudia en la Variable
de Valencia o valor individual.

Algunas consideraciones sobre el alcance y límites de la teoría:

Las afirmaciones de la teoría de las expectativas suponen que las organizaciones efectivamente recompensan a los
individuos por el desempeño, pero cuando otros factores como la antigüedad, el esfuerzo, la especialización y dificultad
del tipo de tareas están presentes, su validez es menor y se convierte en una teoría con menor capacidad probatoria.

Desempeño: involucra la habilidad y la motivación, sumada a la oportunidad de desempeño. La oportunidad es clave

desde la teoría organizacional porque integra todos los elementos organizacionales que afectan el desempeño.

 Liderazgo y trabajo en equipo

FICHA 3718: Liderazgo. Revisión Teoría  

Stodgill y Bass han desarrollado una categorización de definiciones sobre lo que es liderazgo: como proceso grupal, como
personalidad, como ejercicio unilateral de influencia, como relación reciproca de influencia, como acto o conducta, como
forma de persuasión, como relación de poder, como instrumento para alcanzar las metas grupales, como efecto de
interacción, como iniciación y mantenimiento de la estructura de rol.

Modelos de Liderazgo:

1. Teoría de los rasgos: Los rasgos del líder

 La premisa básica detrás de la teoría de los rasgos era que los líderes eficaces nacen, no se hacen.

 Ghiselli afirmo la existencia de ciertos rasgos del liderazgo: inteligencia, iniciativa, aptitud supervisora, seguridad
en sí mismo y autopercepción profesional.

 Yulk identificó ciertos rasgos de un líder con ciertos rasgos puede ser eficaz en una situación pero ineficaz en una
situación diferente, asimismo dos líderes  con diferentes patrones de rasgos pueden llegar a ser eficaces en la
misma situación.

2. Teoría conductista: Las conductas del líder

 Como resultado del desencanto con el modelo de rasgos, el enfoque de investigación cambio de rumbo
focalizándose en las conductas del líder. La premisa de este modelo emergente era que las conductas exhibidas
por los lideres podrían aprenderse, y por lo tanto, los líderes podían entrenarse.

 Existen dos factores diferenciales que describen como los lideres llevan a cabo su rol, estos factores se
denominaron: estructura de iniciación a la tarea y consideración. El primer factor hace referencia a la capacidad
del líder para explicar y definir su rol y los objetivos del grupo, involucra la planificación, la organización, la
coordinación del trabajo de los seguidores. El segundo factor refiere a la capacidad para prestar atención a las
necesidades de los miembros del grupo, el líder establecer confianza, respeto y empatía con sus seguidores, se
preocupa por ellos, poyándolos, reconociendo sus logros y promoviendo su bienestar.

 Existen dos orientaciones del liderazgo: una orientación al empleado y una orientación a la producción. Los
líderes con una orientación del empleado mostrarían una preocupación genuina por las relaciones interpersonales,
mientras que los líderes con orientación a la producción estarían más enfocados en la tarea o en los aspectos
técnicos del trabajo.

Blake y Mouton desarrollaron un cuadro de liderazgo que combina dos variables: la preocupación hacia la producción y la
preocupación hacia las personas.  De la combinación de las dos variables se pueden obtener diversos tipos de liderazgo
desde un punto mínimo en alguna de estas variables a un punto máximo. Así, quedan definidos cinco estilos conductuales
alternativos de liderazgo: liderazgo de tarea, liderazgo de club de campo, liderazgo empobrecido y liderazgo de equipo.

Los estilos de liderazgo tal y como serian concebidos desde la concepción conductista son comportamientos de cierta
estabilidad y sugiere que los líderes se comportan siempre de la misma manera frente al grupo de seguidores. Por lo visto,
el modelo conductual tampoco considero las influencias circunstanciales que podrían moderar la relación entre las
conductas del líder y su efectividad.

3. Modelo de contingencias: Las contingencias del líder

El modelo de contingencias propone la consideración de variables situacionales de la organización o del grupo de trabajo
y como están influyen y son influidas por el liderazgo.

Bowers y Seashore plantearon el liderazgo mutuo dándole un reconocimiento al rol de los seguidores. Estos autores
fueron considerados de la transición entre el modelo conductista y el modelo de contingencias. Describen cuatro tipos de
comportamiento del líder: apoyo, facilitación de la interacción, énfasis en los objetivos y facilitación del trabajo.  
Uno de los modelos más importantes sobre contingencias del líder es el de Fiedler. Para el autor la eficacia del liderazgo
tiene relación con dos variables: el estilo del líder y el grado de control de la situación. Si el sujeto tiene un alto grado de
control quiere decir que las decisiones del líder producirán resultados efectivos y podrá influir en el grupo, por el
contrario, si el grado de control es bajo es posible que el líder no influya en los resultados del grupo. Según el autor, el
control de la situación depende de tres variables: la relación líder-miembros (una buena relación entre el líder y los
miembros del grupo asegura un buen cumplimiento de las metas y objetivos), la estructura de la tarea (si existe
organización y la claridad de las tareas que el grupo tiene que ejecutar el líder ejercerá un mayor control sobre los sujetos
que realicen aquellas tareas), y el poder de posición (el grado de poder formal que tiene el líder en la organización).  Su
investigación mostro que los líderes orientados a la tarea eran más eficaces cuando la situación o era muy favorable o muy
desfavorable, por otro lado, los líderes orientados a las personas eran más eficaces en las situaciones ligeramente
favorables o desfavorables. Si bien la teoría no propone que los líderes pudieran adaptar sus estilos de dirección a las
diferentes situaciones, propone que los líderes serían más eficaces cuando se desempeñen en situaciones que coincidan
con su estilo.

La Teoría del camino a la meta postula que la función del líder es proporcionar a los seguidores la ayuda y sostén que no
encuentran en el ambiente. La motivación de la persona hacia el trabajo depende de la importancia (valencia) que esta
persona da a los resultados que se han de obtener (resultados) como de la expectativa de que su comportamiento le
permitirá obtener estos resultados, para ello es necesario que el líder tenga conocimiento de las necesidades y expectativas
de sus subordinados aumentando las oportunidades de satisfacción personal para cada uno de ellos. Son cuatro los tipos de
liderazgo que quedarían definidos según los autores: liderazgo directivo, liderazgo de apoyo, liderazgo participativo y
liderazgo orientado hacia finalidades.

Modelos de liderazgo más recientes

El modelo de rasgos, el modelo conductual y el modelo de contingencias han contribuido a la comprensión del liderazgo,
sin embargo, ninguno de ellos ha proporcionado una explicación completamente satisfactoria del liderazgo y su
efectividad. Los últimos modelos contemplan aspectos relacionados con la transformación de los individuos, grupos y
organizaciones.

Modelo de liderazgo carismático de Conger y Kanugo

El liderazgo carismático es ante todo un fenómeno atribucional ya que son los seguidores quienes atribuyen este
calificativo. Que el grupo percibe y atribuya al líder el carisma va a depender especialmente de tres factores: la variedad
de conductas carismáticas empleadas, la intensidad de cada conducta expresada por el líder  y la pertinencia de las
conductas del líder con las situaciones en las que estas conductas se dan. Los autores identifican diferentes etapas en las
que se desarrolla este tipo de liderazgo:

1.  Intuir la oportunidad y formular la visión, para ello el líder deberá ser sensible a las necesidades de sus
seguidores.

2. Comunicar los objetivos para llevar al grupo hacia una salida de la situación actual, el líder escoge las palabras
que reflejen autoconfianza, convicción, disponibilidad para la dedicación y preocupación por las necesidades de
sus seguidores.

3. Creación del compromiso, el líder deberá crear altos niveles de confiabilidad y credibilidad demostrando su
preocupación por las necesidades de sus seguidores

4. Logro de la visión a partir de demostrar la viabilidad de los proyectos y de los objetivos marcados.

Modelo de liderazgo transformador de Burns

Burns distinguió por primera vez entre líderes que actuaban a través de modelos de intercambio a los que denomino
líderes transaccionales y aquellos cuyos comportamientos parecían trascender el egoísmo individual a los que califico
como líderes transformadores. Estos últimos orientados a afianzar un compromiso mutuo con sus seguidores, elevar la
motivación y la moralidad de sus seguidores, trabajar en la identificación de metas superiores y despertar la credibilidad y
el entusiasmo.

Modelo transformacional (Liderazgo de Rango Total) de Bass y Avolio y Avolio y Bass

Bass profundizo en la distinción planteada por Burns y conjuntamente con Avolio. Avolio y Bass comprendieron al
liderazgo como un proceso continuo de dimensiones transaccionales y transformacionales encadenadas, no descartando la
posibilidad de combinación de ellas  en diferentes situaciones. El Modelo que desarrollaron se llamó Modelo de Rango
Total en que incluyeron los liderazgos transformacional, transaccional y el no liderazgo.

1. Liderazgo transformacional: Los autores plantean que conduce a un desempeño más allá de las expectativas
establecidas ya que este tipo de líderes elevan los deseos de logro y superación de sus seguidores haciéndolos
trascender sus propios intereses a la vez que promueven el desarrollo de las organizaciones, despliegan un sentido
fuerte de confianza y estimulan a sus seguidores para autosuperarse y aumentar los niveles morales y éticos
significativamente. Las cuatro dimensiones serán desarrolladas a continuación:

 Influencia Idealizada: También llamada carisma, según esta dimensión los líderes funcionan como modelos a
seguir ya que provocan una identificación y deseo de imitación fuerte por parte de sus seguidores, comunican una
visión clara y un sentido de misión colectiva, muestran comportamientos éticos y morales, se ganan el respeto y la
confianza, dan seguridad y son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr
niveles óptimos de desarrollo y desempeño.

La influencia idealizada como atributo se refiere al impacto que el líder produce en un observador, el líder influirá en los
seguidores inspirándoles orgullo y respeto, y promoviendo una profunda identificación de los seguidores que lo toman
como modelo.

La influencia idealizada como comportamiento refiere a un líder que se comporta de manera ética, moral y consistente,
trasmitiendo valores congruentes con sus acciones y promoviendo la importancia de una misión colectiva.

 Motivación Inspiracional: Estaría relacionada con la comunicación de una visión del futuro - clara, deseable y
significativa, persuadiendo con entusiasmo y optimismo que esta visión es posible. El líder Inspiracional desafía a
los seguidores y despierta el espíritu de equipo, obteniendo como resultado seguidores involucrados y
comprometidos con un proyecto compartido.. El líder Inspiracional exalta las emociones y anima a sus
seguidores. Se focaliza en las emociones, sentimientos e intuición.

 Estimulación Intelectual: Representa la focalización del líder en potenciar la creatividad e innovación en los
seguidores mediante el cuestionamiento constante de suposiciones y problemas. Cuando la cohesión grupal es alta
la estimulación intelectual muestra correlaciones positivas con la satisfacción general en la organización.

 Consideración individual: Representa el trato del líder hacia cada uno de sus seguidores de manera individual,
única y particular, identificando necesidades de apoyo y desarrollo. Algunos de sus recursos son: una
comunicación informal cara a cara, la información constante de los seguidores respecto a su situación y el
contexto organizacional, el tratoo diferenciado que hace que los seguidores se sientan únicos y el consejo, apoyo,
la escuela activa, la empatía y el mentoring.

2. Liderazgo transaccional: Su base seria el intercambio, se caracteriza por comportamientos asociados con
transacciones constructivas o bien correlativas en las que los premios son administrados por y estarían
condicionados por el desempeño de los seguidores. El líder ofrece incentivos a cambio de lealtad y esfuerzo en el
trabajo animando e implicando a sus seguidores en conseguir el desempeño requerido. El líder transaccional
efectivo evaluara adecuadamente las necesidades y expectativas de sus seguidores y actuaría en consecuencia. Sus
tres dimensiones son:
  Reconocimiento contingente: El líder proporciona recompensas o promesas de recompensas a cambio del
cumplimiento de los requerimientos a los seguidores. Líder y seguidor negocian roles y responsabilidades
acordando lo que el seguidor tiene que alcanzar para recibir una recompensa o bien evitar la sanción que se fije
por contrato. Los seguidores percibirán la transacción como justa si las recompensas son equitativas. El
reforzamiento puede ser contingente positivo o adversivo, este último puede tomar varias formas: llamado de
atención, multas, suspensión sin pago, pérdida de apoyo del líder. Si líder solo interviene ante la ocurrencia de
fracasos y desviaciones está practicando la dirección por excepción.

 Dirección activa por excepción: El líder se concentra y monitorea las irregularidades, los errores y toma
acciones correlativa frente a ellos. Se trata de un reforzamiento adversivo contingente ya que los líderes
intervienen solo cuando algo va mal ofreciéndole al seguidor el feedback correspondiente. La respuesta del líder
ante el error o la desviación puede ser informar al subordinado que su desempeño no fue el esperado y animarlo a
que lo consiga, la desaprobación, el reproche, la reprimenda y la penalización, multas o pérdida de trabajo.

 Dirección pasiva por excepción: Hace referencia  a un líder que interviene solo si las pautas no son cumplidas,
los líderes pasivos esperan ser informados sobre errores y desviaciones antes de tomar acciones correctivas.

Tanto en la dirección pasiva como en la activa el líder utiliza la corrección, la retroalimentación negativa, la crítica, las
sanciones o acciones disciplinarias para que se logre el desempeño de la tarea.

Básicamente la diferencia entre ambas direcciones es el tiempo o anticipación con la que el líder interviene, en la
dirección activa hay un monitoreo continuo y en la pasiva se interviene cuando los estándares no han sido alcanzados o
bien cuando el error ya ha sido cometido o influso ya se ha cronifizado.

3. No liderazgo/ laissez-faire: El líder evita todo tipo de influencia a sus subordinados eludiendo su responsabilidad
de supervisión, no interviene en las actividades grupales, se abstiene de guiar, es pasivo por excelencia, se limita a
proporcionar información solo cuando los miembros de su organización se lo solicitan, no establece metas claras
de trabajo y no ayuda a su grupo a tomar decisiones.  Estaría relacionado con la negativa a la productividad, la
satisfacción y cohesión grupal.

Las variables de resultado del Modelo de Liderazgo de Rango Total son:

 Satisfacción: las acciones del líder provocan gratificación en el grupo de trabajo, los seguidores se sienten muy
bien con el líder, el clima organizacional permite el buen desarrollo de las actividades.

 Esfuerzo extra: el líder promueve una mayor participación y un aumento de las expectativas de logro de los
seguidores, los seguidores están estimulados a participar de forma activa.

 Efectividad: el líder optimiza recursos materiales y humanos del grupo obteniendo óptimos resultados al menor
coste, y promueve el logro de los objetivos y metas, representa su grupo en instancias superiores.

FICHA 3618: REDONDO. EL NUEVO PARADIGMA Y LOS GRUPOS DE TRABAJO

Grupos de trabajo en las organizaciones

Juegan un papel fundamental en la consecución de los objetivos de la organización y de sus miembros y ocupan un lugar
central en el funcionamiento de la organización.  Hacen posible la coordinación de actividades, facilitan el sistema de
supervisión y establecen relaciones entre los miembros.

“Grupos de trabajo” como un elemento crítico del futuro desarrollo organizacional.

Cumplen la doble exigencia de dar respuestas a la creciente complejidad de las tareas que exige la colaboración de varias
personas y la creciente necesidad de una mayor participación en la organización, ejecución y control de la tarea.
La supervivencia y la efectividad de un grupo están determinadas por la forma en que éste adapta sus sentimientos,
actividades e interacciones a las demandas de su ambiente. El ambiente influye en aspectos sociales y productivos del
grupo. El ambiente organizacional conlleva aspectos físicos, como sociales y temporales. El grupo también afecta el
contexto organizacional, ya que el grupo es un sistema abierto compuesto por subsistemas conductuales mutuamente
interdependientes e interrelacionados. Ambos son abiertos, dinámicos, poseen inputs, outputs, operaciones,
retroalimentación positiva y negativa y ambos tienen una multiplicidad de propósitos, funciones y objetivos.

Características esenciales de los mandos y creatividad

Los mandos se caracterizan por: planificar y establecer planes para la correcta gestión, planificación objetiva de acuerdo
con los planes generales, suministrar información según los canales comunicativos, establecer planes, objetivos,
programas, prioridades, responsabilidades, organizar la estructuración de los deberes y obligaciones, fomentar la deacuada
cooperación del equipo.

Para lo cual se necesita:

 Desarrollar sistemas objetivos de medida del trabajo

 Aportar parámetros globales para una política salarial equitativa y justa

 Buscar sistemas objetivos de decisión y favorecedores de la comunicación interpersonal

 Mantener un sistema de seguimiento efectivo de incidencias

 Tener flexibilidad de cambio frente a los procedimientos

Ser un mando eficiente quiere decir saber hacer la propia tarea y además coordinar correctamente la de su equipo de
colaboradores con el mejor nivel de calidad, rapidez, economía y de acuerdo con los objetivos previstos.

Influencia de la tecnología, fundamentalmente telemática, sobre los grupos de trabajo.

Afecta los procesos de grupo como la reducción de comunicación, igualación de los niveles de participación por la
eliminación de los sistemas de status y producción de mayor influencia informativa que normativa. No se detectan
diferencias significativas en el rendimiento grupal de los miembros para tareas cooperativas. Sin embargo, sí aparecen
cambios en los procesos de interacción grupal, obteniéndose una mayor eficacia debido a la mayor orientación hacia la
tarea que predomina en la comunicación mediada. Los grupos con comunicación cara a cara están más orientados hacia
las relaciones socioemocionales. Pero la comunicación mediada perjudica el desarrollo grupal cuando el grupo trabaja con
tareas que implican conflicto y negociación. En tareas de toma de decisiones, se tarda más tiempo en llegar a una decisión
y el acuerdo es menor en una reunión mediatizada que en una cara a cara. Pero cuando los grupos no tienen límite de
tiempo, el nivel de acuerdo alcanzado mejora en los grupos por PC.

Grupos dirigidos desde el exterior: Solo tienen la responsabilidad de ejecutar la tarea grupal que se les ha asignado. La
dirección externa es la responsable de su guía y dirige sus procesos de ejecución y diseña el contexto organizacional en el
que el grupo va a trabajar.

Grupos autodirigidos: La dirección externa tiene la responsabilidad de diseñar el contexto organizacional y del grupo
como unidad de ejecución. Pero el grupo es responsable de guiar y dirigir los procesos de ejecución, asi com de ejecutar
las tareas. La efectividad depende de la dirección como del grupo.

Grupos autodiseñados: La dirección externa solo tiene la responsabilidad de diseñar el contexto organizacional. Es el
grupo el responsable de su propio diseño, asi como de guiar, dirigir y ejecutar las tareas.

La gestión empresarial tiene que conseguir una adecuada cohesión grupal sea la que sea su estructuración interna. Los
grupos sólidamente configurados que se dedican a la prestación de servicios son el motor de la empresa, entendiendo que
el verdadero significado de la palabra “empresa” es aquel “conjunto de personas que se agrupan para conseguir algo que
solas no podrían”.

EJE 4

 Competencias Laborales

F. 3706. BORTOLOTTO. Competencias y Sustentabilidad

La ONU define al desarrollo sustentable como “aquel que satisface las necesidades actuales sin poner en peligro la
capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”.

Las estrategias para el desarrollo sustentable se enfocan en promover las relaciones armoniosas de los seres humanos entre
sí y entre la humanidad y la naturaleza; por lo tanto, llevar a cabo un desarrollo sustentable requiere:

 un sistema político democrático que garantice a sus ciudadanos participación y toma de decisiones.

 un sistema económico que garantice que todos tengas igualdad de oportunidades y puedan satisfacer sus
necesidades de manera equitativa, que cree excedentes y conocimiento técnico de manera continua.

 un sistema tecnológico que desarrolle nuevas soluciones a los problemas que nos aquejan.

 un sistema internacional que cuide el medio ambiente

 un sistema internacional con modelos duraderos de comercio y finanzas,

El comportamiento sustentable

Tanto la globalización como el desarrollo sustentable marcan el rumbo de las sociedades actuales e impactan en nuestra
calidad de vida. El deterioro ecológico va en aumento y sus consecuencias son evidentes, es por ello que proliferan las
investigaciones centradas en comportamientos proambientales y ecológicos.

En el ambiente en donde vivimos los recursos son limitados, se agotan. Tanto en la familia como en las sociedades
debemos tener valores de reciprocidad: lo que recibimos, lo tenemos que restituir, entonces ¿qué debemos hacer para
restituir al ambiente?, una respuesta posible sería: a través de conductas pro-sustentables (conductas pro-ecológicas y pro-
sociales):

Las conductas pro-ecológicas están orientadas a restituir los recursos naturales. Ej: plantar árboles, reciclar productos
desechados, rotación de cultivos, composta,etc.

Las conductas pro-sociales, implican ayudar a nuestros semejantes, a los que más necesitan, brindando no sólo recursos
materiales, sino afecto, comprensión, siendo inclusivos y aceptando la diversidad.

Castro define al “comportamiento proambiental” como las acciones que realiza un sujeto,ya sea de manera individual o
colectiva, a favor de los recursos naturales, dirigida a obtener una mejor calidad del medio ambiente, lo que implica una
intención previa a realizarlos.

Los comportamientos pro-sustentables reflejan valores, actitudes y la capacidad de resolver problemas de índole
ambiental, por lo tanto, es de suma importancia estar motivados y no sólo “saber hacer” sino “querer hacer”.

Los comportamientos individualistas, egoistas,cuando las personas intentas satisfacerse en detrimento de otros, el sistema
capitalista atentan contra el medio ambiente,

Psicología ambiental y sustentabilidad

Surge la Ps. Ambiental (P.A) como movimiento profesional y científico a partir de los años ´60. Esta disciplina aborda el
estudio de los factores psicológicos, como actitudes, competencias, motivaciones, conocimientos y la manera en la cual
dichas variables impactan en la interacción individuo- ambiente. El abordaje es interdisciplinario.

LA P.A tiene diversas vertientes; estudia la conciencia ambiental, el diseño de ambientes de trabajo saludables
(ecológicamente balanceados), la ergonomía, la salud ocupacional, etc. La P.A aporta un marco para comprender y
explicar nuestro bienestar y las decisiones que debemos tomar de manera responsable en relación a nuestro medio
ambiente. En esta búsqueda de bienestar ambiental y social, se trabaja sobre comportamientos ambientales y colectivos.
Los seres humanos debemos trabajar en la creación de nuevos hábitos, como así también en la generación de políticas
públicas que nos regulen en la utilización de los recursos naturales aumentando al mismo tiempo nuestra calidad de vida.
Un ejemplo de ello sería no sólo impulsar el hábito individual de la utilización de la bicicleta para llegar a nuestro lugar de
trabajo, sino la creación por parte de los municipios de ciclo vías, que aporten más seguridad en el trayecto. Mejorar la
calidad de vida, al mismo tiempo que se mejora el medio ambiente, es el objetivo final.

Es fundamental el nexo entre ps. positiva y medio ambiente ya que es evidente el poder que ejercen los ambientes en la
inducción de estados emocionales positivos, generándose sin cesar la interdependencia.

Sustentabilidad, organizaciones y competencias

La sustentabilidad también ha comenzado a tener peso como condici+on de supervivencia de las organizaciones, para ello,
la ideología o cultura organizacional, es crucial. Las actitudes positivas, los valores y la calidad humana, son factores que
inciden en las organizaciones que desean comprometerse con la responsabilidad social. En relación a la cultura, son los
directivos de las organizaciones, quienes deberán impulsar el cambio de la misma, en pos del medio ambiente, a través de
políticas orientadas al cuidado del mismo. Toda organización que lleve adelante estos valores, deberá contemplar en los
procesos de selección de líderes, ciertas competencias coherentes con la cultura sustentable de la empresa.El impacto se
apreciara esencialmente en la visión, misión, valores, cultura y cambio organizacional. También es crucial que  en los
procesos de selección de personal se tengan en cuenta las competencias que se alinean con el modelo de sustentabilidad.
El modelo de selección de personal, basado en competencias, para escoger mandos medios y gerenciales, deberá tener en
cuenta Los criterios de sustentabilidad y largo plazo.

Un perfil de competencias, es un modelo que define la búsqueda de candidatos para cubrir posiciones en una
organización; guiando los procesos de recursos humanos (reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo). Las
competencias se forman integrando: habilidades, actitud, conocimientos y se desarrollan a través de la práctica continua y
capacitación.

Un estudio realizado por la universidad de tarapacá propone la formación de ” competencias sustentables” para futuros
profesionales de ingeniería, Este modelo podría aplicarse también dentro de diversos tipos de organizaciones. Este
consiste en realizar un sistema que incluya pocas competencias y se refuercen  y retroalimenten unas a otras dando lugar
al surgimiento de nuevas habilidades. El modelo está compuesto por las siguientes competencias sustentables:

-  competencias técnicas: diseñar, desarrollar y evaluar diversos proyectos acordes a su especialidad.

- autoaprendizaje: desarrollar las capacidades que sus tareas y proyectos demandan de manera continua. Capacidad para
mantenerse actualizado

-  ética profesional: capacidad para detectar y solucionar conflictos de ética profesional

- comunicación: capacidad para entrar en contacto con otras personas, brindar información clara y saber escuchar. Tener
habilidad para negociar,  informar y persuadir.

- trabajo en equipo: elaborar de manera responsable  y conjunta un trabajo, poder complementarse con otros para llegar a
un objetivo en común.
- Innovación: generar nuevas maneras de realizar un trabajo, aportando ideas nuevas y creatividad.

- emprendimiento: tener iniciativa para la realización de proyectos de carácter social, cultural y económico. Implica la
capacidad de liderar proyectos, tomar decisiones y asumir diversos niveles de riesgos.

Dichas competencias serían útiles y válidas para ser desarrolladas en capacitaciones en todos los ámbitos
organizacionales, incluso sería fundamental incorporar la evaluación de dichas competencias en la selección de puestos de
Liderazgo de organizaciones que lleven a cabo políticas sustentables. Para evaluarlas podemos utilizar métodos como las
entrevistas por competencias y técnicas situacionales como los assessment center y juegos de roles.

Desarrollo sustentable en las empresas

Según Liliana Lotero las condiciones que deben cumplir las empresas para contribuir al desarrollo sustentable son las
siguientes:

1. que manejen información y desarrollo en la toma de conciencia respecto del impacto ambiental que tiene la
organización

2.  deben ocuparse de incentivar las buenas relaciones entre todos los actores que forman parte de la organización con el
fín de generar un buen clima laboral

3.  deben ocuparse de implementar buenas prácticas ambientales con normas claras y establecidas

4. será necesario que utilizan tecnologías que cuiden el medio ambiente

A su vez menciona tres dimensiones del desarrollo sustentable:

1. la económica:  refiere a los beneficios económicos que genera la empresa.

2. la ambiental:  refiere a que toda  actividad que genere contaminación debe estar controlada y regulada.

3.  la social:  ayude a que la organización debe promover de manera continua un buen clima laboral, las buenas relaciones
dentro de la organización, actuar respetando la diversidad, la equidad de género, la seguridad, luchando por el respeto de
los Derechos Humanos dentro de la organización.

Los beneficios que podemos observar en relación a estas prácticas son los siguientes:

- hoy en día los consumidores van teniendo cada vez más conciencia de estas tres dimensiones y eligen consumir
productos de empresas que sean pro-sustentables. Todas estas prácticas mejoran la imagen y la reputación de la empresa
favoreciendo las ventas y muchas veces también reciben mayor apoyo político.

- la reutilización de recursos permite mayores ganancias y menos gastos para las empresas, disminuyendo el nivel de
contaminación.

-  la responsabilidad no recae solamente sobre los líderes sino sobre todos los empleados de la organización, consumidores
y proveedores.

- cambiar las prácticas aumenta el costo de producción. Siempre es mayor el beneficio

Conclusiones

La educación para la sustentabilidad, tanto en establecimientos educativos como en las organizaciones, debe permitir que
las personas comprendan la complejidad de la situación ambiental global y proponga alternativas de intervención,
acciónes  concretas, relacionadas al ejercicio profesional ante el gran desafío de la aplicación de los principios de la
sustentabilidad. Desde nuestro rol, cómo psicólogos laborales, podemos colaborar en muchos procesos dentro de las
organizaciones para ir incorporando la sustentabilidad como una práctica:  podemos elaborar perfiles orientados a las
prácticas sustentables, seleccionar personal que posea estas competencias, capacitar a los empleados dentro de las
organizaciones en habilidades prosociales y en comportamiento sustentables, entendiendo que somos capaces de aprender
comportamientos nuevos y muy valiosos para nuestro entorno, trabajar sobre la cultura organizacional y la motivación.

F. 3691. LAZZATI. Las competencias

I. Introducción

Concepto de competencias

Definimos la competencia como una característica personal que está causalmente relacionada con un desempeño exitoso
en un puesto de trabajo.Este concepto puede emplearse en dos sentidos distintos:  por un lado puede referirse a las
competencias que posee una persona o un grupo de personas; por otro, identificar las competencias requeridas por
determinada función o tarea. El primero es gatillado por una persona real, esté o no ejerciendo el puesto adecuado a sus
competencias. El segundo es disparado por el puesto y apunta a una persona hipotética o ideal, conveniente para el puesto,
que puede o no estar disponible.

II. Naturaleza y tipos de competencias

A. Naturaleza

Boyatzis Define a  la competencia como “ característica  subyacente en una persona que está causalmente relacionada con
un desempeño exitoso en el puesto de trabajo”.

“Característica subyacente” significa que la competencia es un aspecto profundo y perdurable de la persona.

“Causalmente relacionada” significa que la competencia es causa del desempeño y que puede predecirlo en una amplia
variedad de situaciones y tareas laborales. “ Desempeño exitoso” significa cierto nivel de desempeño, medido según un
criterio específico.

McClelland identificó los siguientes componentes de las características subyacentes:

-Los motivos, rasgos y el autoconcepto, que integran la personalidad.

-Los conocimientos y las habilidades.

Dichos elementos pueden verse como parte de un iceberg, donde:

- Los conocimientos y las habilidades son competencias más visibles, que aparecen en la superficie. Son más fáciles de
evaluar y desarrollar ( a través de la capacitación).

- Los motivos, los rasgos y el autoconcepto están en la base oculta. A medida que se va al fondo del iceberg son más
difíciles tanto el diagnóstico como el cambio personal. Pero una vez detectadas permiten predecir comportamientos
futuros mejor que las competencias más visibles.

Esto tiene implicancia estratégica para la gestión de los recursos humanos; por ejemplo, en el reclutamiento habría que
apuntar más bien a la parte baja del iceberg y en la capacitación, a la parte alta.

Los párrafos precedentes basados en McClelland  nos merece el comentario siguiente: en la definición de las
competencias preferimos hablar en general de “características personales”  en lugar de limitarnos a lo “ subyacente”.La
metáfora del iceberg nos hace pensar que la palabra subyacente evoca la parte baja del iceberg, que comprende la
personalidad, pero no nos parece representativa para la parte alta, o sea los conocimientos y las habilidades.
Las competencias son causa del comportamiento ( junto con el contexto y la motivación). El comportamiento, a su vez,
afecta los resultados. Es decir, la relación de causa- efecto va de competencias a resultados. Y dentro de las competencias,
las más profundas afectan a las más observables, con lo cual tenemos:

Competencias más profundas →  competencias más observables → comportamiento →  resultado

Sin embargo, la investigación de las competencias debe seguir el camino inverso:  arranca del comportamiento deseable y
sus resultados para adentrarse en él iceberg de las competencias, yendo de las más visibles a las más profundas.  Entonces
tenemos:

Competencias más profundas <--  competencias más observables <--  comportamiento <-- resultado

B. Tipos de competencias

Según su vinculación con un área funcional específica de la organización, las competencias pueden agruparse en dos
grandes categorías:

 Las competencias funcionales,  que consisten en los conocimientos y las habilidades inherentes a la especialidad
en un área funcional, aunque su desarrollo o su ejercicio  demanden importantes características subyacentes.

 Las competencias compartidas que comprenden aspectos de comportamiento comunes a distintas áreas
funcionales. Aquí el foco está en habilidades o actitudes generales identificables directamente con ciertas
características subyacentes o bien con el ejercicio de un rol gerencial.

Ambos tipos pueden clasificarse en gerenciales y no gerenciales.

Por otra parte,  en una organización Existen dos niveles de competencias requeridas:

 las genéricas, que, al menos tentativamente, son  aplicables a todos los miembros de la organización.

 las específicas, que son aplicables únicamente a ciertas personas, de acuerdo con su puesto.

En principio, las competencias genéricas no habrán de ser funcionales ni gerenciales, porque en una organización las
personas ejercen distintas funciones y porque no todas ejercen un rol gerencial.

C. Competencias genéricas

Proponemos la siguiente clasificación primaria de competencias requeridas:

-  Cognitivas. Dentro de las competencias cognitivas ubicamos en primer término la capacidad de análisis y la
creatividad. Luego, se encuentra la capacidad conceptual, de juicio crítico o criterio, de síntesis, de gestión de la
información.

- Personales-  internas. Se refiere más bien a la vinculación de la persona consigo mismo. Incluimos:  autocontrol,
estabilidad emocional, temple / capacidad de aprendizaje, autodesarrollo /  confianza en sí mismo / tolerancia al estrés.

- Personales- externas. Recogen aspectos relacionados con la respuesta personal a estímulos externos. Incluimos:
disposición a tomar riesgos razonables / equilibrio entre trabajo y vida personal / flexibilidad  y adaptación /
Independencia y autonomía / iniciativa, proactividad, energía, orientación a la acción /  motivación por el logro,
ambición, afán de triunfo / optimismo, enfoque positivo / responsabilidad, disciplina /  tenacidad, perseverancia /
prudencia, tolerancia, sencillez.

- Interpersonales. El general se identifican: con la inteligencia emocional en lo social;  y con la personalidad, en los
rasgos de extraversion y afabilidad y la motivación por el poder o por la afiliación. Incluimos:  comunicación/ desarrollo
de los demás, coaching / desarrollo de relaciones / empatía, sensibilidad y armonía / gestión del conflicto /  influencia,
persa persuasión e Impacto / negociación / sociabilidad / trabajo en equipo. La competencia de comunicación se suele
desglosar en diversos aspectos:  habla / expresión escrita / presentaciones eficaces / escucha / asertividad / receptividad
y apertura mental.

- Eticas. Utilizamos el concepto de ética en tanto conforme a lo moral. Lo moral en tanto perteneciente o relativo a las
acciones o caracteres de las personas, desde el punto de vista de la bondad o malicia. Separamos las competencias éticas
porque, en principio, cualquiera de las otras puede ser usada para bien o para mal, y la dimensión ética justamente enfoca
esta alternativa. Cabe discutir si lo ético constituye un campo de competencias o es un requisito de otra naturaleza. Las
competencias pueden requerirse en mayor o menor grado, según la situación: e incluso ameritan la flexibilidad. En
cambio, lo ético puede encararse como condicion sin ecuanon, que no admite graduaciones ni concesiones. Incluimos:
honestidad e integridad / justicia y equidad / transparencia y sinceridad.

- Laborales. Refieren a la aplicación de las competencias indicadas precedentemente al ámbito del trabajo en la
organización. Dentro de esas incluimos:  adhesión a las normas / administración del trabajo ( planeamiento, organización
y control) / búsqueda de la Excelencia y calidad / conocimiento del negocio /  conocimiento y aprovechamiento de la
organización / motivación y compromiso con la organización / orientación a resultados / servicio al cliente /
productividad, eficiencia y gestión de los recursos /  seguridad y gestión del riesgo.

- Abarcativas. Existen cuatro competencias importantísimas que combinan varios aspectos de las competencias
señaladas; esas son:  Liderazgo / Innovación / resolución de problemas y toma de decisiones / administración o gestión
del tiempo.

Definimos  Liderazgo como el proceso por el que una persona influye a otras para que se encaminan en el logro de
objetivos comunes. Requiere también de competencias:  cognitivas / personales internas y externas Como por ejemplo la
confianza en sí mismo, la estabilidad emocional, la responsabilidad, la ambición y la motivación por el poder /
interpersonales como la comunicación y el trabajo en equipo / laborales como Liderazgo / abarcativa como las
capacidades de resolución de problemas y toma de decisiones.

La  Innovación  implica no sólo creatividad ( competencia cognitiva)  sino también competencias personales externas,
como disposición a tomar riesgos, flexibilidad y adaptación al cambio, iniciativa y proactividad, optimismo y tenacidad y
perseverancia.

Las capacidades de  resolución de problemas y toma de decisiones  dependen de las competencias cognitivas en primer
término. Luego, anales internas como la confianza en sí mismo; personales externa, como la disposición a tomar riesgos
razonables, flexibilidad, orientación a la acción, autonomía;  interpersonales como el desarrollo de relaciones que facilita
el acceso a la información pertinente y laborales por el conocimiento base que brindan.

D. Competencias más requeridas

Las competencias genéricas más requeridas por las organizaciones son las siguientes:  capacidad para resolver problemas
y toma de decisiones / compromiso y motivación / comunicación efectiva /  desarrollo de los demás y coaching /
flexibilidad y adaptación al cambio / iniciativa y proactividad / liderazgo /  orientación al cliente / orientación al
resultado / trabajo en equipo.

Conocer la configuración particular de las competencias es fundamental para poder administrar eficientemente los
recursos humanos a través de los modelos de competencias. La configuración particular de cada competencia debe:

1. Iincidir en la selección del método de evaluación en el proceso de reclutamiento  ya que hay métodos que evalúan
mejor habilidades generales, otros conocimientos, otros rasgos,etc. Debemos seleccionar el método sabiendo de
antemano cuáles son los componentes más importantes para esta competencia.
 2. Ser una guía para el manejo adecuado de problemas de desempeño. Al notarse un problema en una competencia
debemos indagar la raíz del problema empezando siempre por aquellas características personales qué más
determinan esa competencia.

3. Elaborar el diseño más adecuado para las actividades de capacitación.

E. Competencias gerenciales

El análisis de los roles gerenciales no servirá de base para identificar las principales competencias gerenciales
correspondientes a cada rol y planear como ciertas competencias genéricas tienden a tener mayor relevancia en función de
los roles gerenciales.

F. Competencias funcionales

Qué función requiere conocimientos y habilidades distintos aunque su desarrollo demande determinadas competencias
genéricas. De estas, las que parecen más aplicables a cualquier clase de función son las cognitivas  básicas, las éticas y las
laborales. En cambio, la exigencia de cognitivas más avanzadas y d las personales interpersonales, depende bastante del
tipo de función.

III. El talento y su relación con las competencias

A. Qué es el talento

Hemos dicho que el concepto de competencias puede emprenderse en dos sentidos distintos: por un lado referirse a las
competencias que posee una persona un grupo de personas;  y por otro identificar las competencias requeridas por
determinada función o tarea. La noción de talento es inherente al primer concepto: talento es lo que tiene una persona.

Se puede distinguir el talento en un sentido amplio como la aptitud/capacidad para el desempeño o ejercicio de una
ocupación. O en un sentido restringido si se exige una capacidad sobresaliente. COn este último criterio sólo ciertos
miembros de una organización serían talentosos.

Buckingham y Curt Coffman definen el talento como un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento
que puede aplicarse de manera productiva. En toda función hay un rango. Si bien la experiencia, la inteligencia y la
voluntad inciden notablemente en el desempeño, solamente la presencia de los talentos indicados ( patrones recurrentes de
comportamiento que concuerdan con la función) pueden explicar dicho rango de desempeño. Solamente la presencia de
talentos pueden explicar por qué, siendo iguales todos los demás factores,m algunas personas sobresalen en su función
mientras que otras tienen dificultades.

Además los autores distinguen entre el talento, las destrezas y el conocimiento. EL conocimiento es aquello de lo cual la
persona tiene conciencia. LAs destrezas son el cómo de una función ,  son las capacidades que una persona le puede
transmitir a otra. Tanto el conocimiento como las destrezas se pueden enseñar, el talento no (implican una fortaleza).

Los talentos se refieren a las competencias que posee una persona, y no a las requeridas por determinada función o tarea.
Implican una fortaleza, un nivel casi perfecto de capacidad.

B. Aprovechamiento del talento

Si bien se puede mejorar en las actividades inherentes a los talentos, no se puede aprender el talento, por lo que la clave es
identificar los talentos para aprovecharlos al máximo, y no preocuparse demasiado por las debilidades. Este concepto
afecta significativamente el reclutamiento, la asignación, la evaluación y el desarrollo de las personas. Asimismo, la
capacitación debe concentrarse en lo que puede ser efectiva, especialmente en perfeccionar los conocimientos y las
destrezas que fortalecen el talento.
 En contraposición, la mayoría de las organizaciones se construyen alrededor de 2 premisas equivocadas respecto de las
personas:

1. cada persona puede aprender a ser competente prácticamente en cualquier cosa

2. el mayor espacio que tiene una persona para crecer es en aquellos campos donde es más débil

C. Nuestra opinión

Estamos de acuerdo con la idea de aprovechar el talento, de poner énfasis en las fortalezas, de no hacer exagerado
hincapié en las debilidades, y de reconocer las limitaciones de la capacitación, lo cual implica una concepción flexible de
las competencias requeridas.

La inteligencia emocional en el trabajo – Weisinpen – (3643)

INTRODUCCIÓN

La experiencia me hizo ver que cuando la crítica es destructiva produce un colapso emocional, y me llevó a plantearme el
modo de utilizarla de forma constructiva para que tanto quien la hace como quien la recibe obtengan algo positivo de la
experiencia. Aunque entonces no lo sabía, hacer que la crítica sea constructiva es uno de los elementos clave de la
inteligencia emocional.

Como también lo es el control del enfado, una capacidad que estudié dos años más tarde durante mi período de prácticas
en un hospital para veteranos, donde observé que muchos miembros del personal hacían inútiles sus propios esfuerzos al
ser incapaces de comprender y desactivar su ira. Advertí el mismo problema entre los pacientes, lo que me indujo a buscar
métodos para que la gente aprendiera a controlar su irritabilidad.

La  mayoría de individuos tiene dificultades para manejar situaciones emocionalmente delicadas, sobre todo cuando las
emociones que despiertan son la ira y la ansiedad. Cuando esta dificultad va unida a una dificultad para comunicarse los
resultados suelen ser bastante desastrosos.

En los años ochenta empecé a ejercer como asesor de varias empresas y observé que la incapacidad para dominar
emociones y comunicar con eficacia a menudo generaba conflictos no resueltos y repetidos, una merma de la moral y una
disminución de la productividad en el personal. De modo que empecé a buscar la manera de que las personas aprendieran
a utilizar sus emociones de forma productiva y desarrollaran las capacidades necesarias para relacionarse adecuadamente
con los demás.

DEFINICIÓN DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que
nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándose con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a
pensar de manera que mejoren nuestros resultados.

Las aplicaciones de la inteligencia emocional en el trabajo son prácticamente infinitas. La inteligencia emocional resulta
un instrumento eficaz para resolver una situación delicada con un campanero, cerrar un trato con un cliente difícil, criticar
al jefe, perseverar en una tarea hasta completarla, y enfrentar otros retos que afecten nuestro, éxito. La inteligencia
emocional se utiliza de forma intrapersonal (ayudándonos a nosotros mismos) e interpersonal (ayudando a los demás).

LOS COMPONENTES BÁSICOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Nuestra inteligencia emocional deriva de cuatro elementos esenciales que funcionan como los componentes básicos del
ADN. Si se alimentan de la experiencia, estos elementos nos permiten desarrollar capacidades específicas, que son la base
de nuestra inteligencia emocional. No obstante, a diferencia del ADN biológico, los componentes básicos de la
inteligencia emocional pueden desarrollarse de modo que nuestra inteligencia emocional aumente de manera notable.
Cada componente básico representa capacidades que, combinadas, dan lugar a la inteligencia emocional. Se organizan de
modo jerárquico y cada nivel superior incorpora y desarrolla las capacidades de los niveles inferiores. Estos cuatro
componentes básicos son:

1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.

2. La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten
el entendimiento de uno mismo o de otra persona.

3. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva.

4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO

La inteligencia emocional en el trabajo está dividido en dos partes. La primera se refiere al uso intrapersonal de la
inteligencia emocional: cómo desarrollarla y utilizarla en relación a uno mismo. La segunda parte trata de su uso
interpersonal: cómo ser más efectivos en nuestras relaciones con los demás.

DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Como se aprecia, las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la
frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones -propias y ajenas- en el trabajo. La clave está en
utilizar las emociones de forma inteligente, que es precisamente lo que queremos decir con inteligencia emocional: hacer,
deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra
conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados.

Lo bueno de todo esto es que la inteligencia emocional se puede alimentar, desarrollar y aumentar: no se trata, pues, de
una cualidad que se tiene o no se tiene. La inteligencia emocional aumenta a medida que aprendemos y ejercitamos las
capacidades de que ésta se compone, tales como la percepción reflexiva, el control emocional y la motivación propia.

DESARROLLO DE LA AUTOCONCIENCIA

Ser conscientes de nuestros sentimientos y comportamiento, así como de la percepción que los demás tienen de nosotros,
puede influir sobre nuestras acciones de forma que repercutan en beneficio propio. Pongamos por caso, en este primer
ejemplo, que somos conscientes de que el cliente nos está sacando de quicio, pero sabemos que indisponerle contra
nosotros podría acarreamos graves consecuencias. Podríamos optar por apaciguar en lugar de hacerle enfadar aún más con
nuestro mal genio. En el segundo caso, el de la jefa ansiosa, si percibimos su desesperación porque del éxito de este
proyecto dependen muchas cosas, podríamos invertir más tiempo en explicarle lo que hemos hecho y en asegurarle que el
proyecto será bien acogido.

La clave está en saber sintonizar con la abundante información -nuestros sentimientos, sensaciones, valoraciones, acciones
e intenciones- de que disponemos sobre nosotros mismos. Esta información nos ayuda a comprender cómo respondemos,
nos comportamos, comunicamos y funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda esta información es a
lo que llamamos autoconciencia.

POR QUÉ UN ALTO GRADO DE AUTOCONCIENCIA ES EL COMPONENTE BÁSICO ESENCIAL DE LA

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Tal como se desprende de la Introducción, podemos hacer que nuestra inteligencia emocional aumente aprendiendo a
dominar nuestras emociones y a buscar motivaciones. Es posible maximizar la eficacia de nuestra inteligencia emocional
desarrollando nuestra capacidad de comunicación, nuestro tacto en las relaciones y nuestra aptitud como mentores. La
clave de cada una de estas capacidades es la autoconciencia, ya que la inteligencia emocional sólo se da cuando la
información afectiva entra en el sistema perceptivo. Por ejemplo, para poder controlar nuestra irritabilidad debemos ser
conscientes de cuál es el agente desencadenante y cómo es que surge tan poderosa emoción; sólo entonces podremos
aprender a aplacarla y a utilizarla de forma apropiada. Para evitar el desaliento y motivarnos, debemos ser conscientes de
la razón por la que permitimos que las afirmaciones negativas sobre nosotros minen nuestro trabajo. Para ayudar a otros a
ayudarse a sí mismos, debemos ser conscientes de nuestra implicación emocional en la relación.

Si poseemos un alto grado de autoconciencia podremos ponernos a nosotros mismos en el punto de mira y observamos en
acción. Puesto que cada uno constituye el centro de su propio universo, debemos averiguar qué nos impulsa a hacer algo
antes de intentar cambiar nuestras acciones con el fin de obtener mejores resultados. Debemos comprender qué cosas
tienen importancia para nosotros, cómo las experimentamos, qué es lo que queremos y sentirnos, y cómo nos perciben los
demás. Este conocimiento subjetivo sobre la naturaleza de nuestra personalidad no sólo guía nuestro comportamiento a
través de diferentes situaciones, como hemos visto en estos ejemplos simples, sino que también nos sitúa en la perspectiva
justa para elegir mejor.

Cómo AUMENTAR El GRADO DE AUTOCONCIENCIA

Para aumentar la autoconciencia es necesario que meditemos seriamente y con valor sobre cómo reaccionamos ante las
personas y los hechos que forman parte de nuestra vida laboral. En particular, debemos (1) examinar nuestros juicios, (2)
sintonizar con nuestros sentidos, (3) conectar con nuestros sentimientos, ( 4) saber cuáles son nuestras intenciones y (5)
prestar atención a nuestros actos.

Cómo VALORAMOS LAS COSAS

Las valoraciones son las distintas impresiones, juicios, estimaciones y expectativas que nos forjamos sobre nosotros
mismos, sobre los demás y sobre cada situación. Se ven influidas por los diversos factores que configuran nuestra
personalidad (marco familiar, experiencias previas, capacidades naturales y sistemas de creencias), y por lo general
adoptan la forma de pensamientos o de diálogo interior (Esta presentación va a ser un desastre. Voy a echar a perder el
trato). Cuando lleguemos a ser conscientes de nuestras valoraciones, aprenderemos de qué forma nuestros pensamientos
influyen sobre nuestros sentimientos, actos y reacciones y, por tanto, a modificarlos en consonancia.

Consejos para tomar conciencia de nuestra manera de hacer valoraciones

• Utilizar afirmaciones del tipo "Pienso que"

• Sostener un diálogo interior permanente

• Reflexionar sobre las reuniones en un momento de tranquilidad

• Escuchar las opiniones de los demás

Consejos para acertar en las valoraciones

• Recordar que las reacciones son una respuesta a las valoraciones, no a las situaciones

• Ser conscientes de que nuestras valoraciones son nuestras valoraciones

• Aceptar que nuestras valoraciones no son inamovibles

SINTONIZAR CON NUESTROS SENTIDOS

Nuestros sentidos -vista, oído, olfato, gusto y tacto- son las fuentes de todos nuestros datos sobre el mundo. A través de
los sentidos recogemos información sobre nosotros mismos, sobre otras personas y sobre distintas situaciones. Pero a
menudo algo ocurre con nuestros sentidos: que son filtrados y transformados por nuestras valoraciones. Una vez que
podamos sintonizar con nuestros sentidos, podremos revisar, aclarar y modificar nuestras valoraciones cuando sea
necesario.

Ejercicios que ayudan a sintonizar con los sentidos

Mientras caminamos por la calle

• Respiremos profundamente varias veces e intentemos identificar la mayor cantidad posible de olores

• Prestemos atención a todos los sonidos que nos llegan

• Concentrémonos en todo lo que siente nuestro cuerpo

En una reunión

En la próxima reunión de la oficina, intentemos calibrar el estado de ánimo del grupo guiándonos únicamente por los
datos sensoriales. En este caso, lo más probable es que los sentidos del gusto, el tacto y el olfato no nos proporcionen
información, de modo que tendremos que utilizar la vista y el oído.

EN SINTONÍA CON NUESTROS SENTIMIENTOS

Nuestros sentimientos son respuestas emocionales espontáneas a las interpretaciones que hacemos y a las expectativas que
abrigamos. Al igual que los datos sensoriales, nos proporcionan valiosa información que nos ayuda a comprender por qué
hacernos lo que hacemos. Nos alertan sobre si nos sentimos cómodos o no en una situación dada, y nos ayudan a entender
nuestras reacciones. De ahí que sea tan importante armonizar con nuestros sentimientos.

El "Diario de Sentimientos" nos permite ver qué emociones experimentamos y cuáles se repiten. Podemos utilizar esta
información para averiguar por qué albergamos determinadas emociones y, si son negativas, de qué manera podemos
modificar la situación para no experimentarlas. Una lectura atenta del diario les permitirá saber, de paso, qué emociones
no experimentamos.

Sintonizar con las propias emociones no es algo fácil para la mayoría de nosotros. Parte del problema reside en que para
estar en armonía con los sentimientos en especial con los más desagradables, tales como la ira, la tristeza y el
resentimiento necesitamos experimentarlos, y eso puede ser doloroso. De modo que los pasamos por alto, negamos o
racionalizamos. Si nos conducimos de esta manera, es posible que nos evitemos un mal trago durante un tiempo, pero nos
estamos negando también la posibilidad de hacer uso de la valiosa información que estos sentimientos nos ofrecen y, por
consiguiente, no utilizamos nuestras emociones de forma inteligente.

Consejos para estar en armonía con nuestros sentimientos

• Individualizar con las manifestaciones físicas correspondientes

• Constatar las correspondientes manifestaciones de comportamiento

AVERIGUAR CUÁLES SON NUESTRAS INTENCIONES

Conviene tomar conciencia de nuestras intenciones porque ello nos permite utilizar la información con el fin de diseñar
una estrategia más adecuada. Supongamos que nos interesa saber qué es lo que en realidad queremos de una clienta.
¿Queremos que:

1. acepte cuanto antes comprar un producto?

2. nos tome como su principal proveedor?

3. quede impresionada con el fin de que nos recomiende a otros?

Si decidimos que:

1. lo que en realidad queremos es hacer una venta rápida, entonces podríamos bajar el precio;

2. lo que esperamos es una relación comercial a largo plazo, entonces podríamos bajar el precio y dedicar gran cantidad de
energía a satisfacer sus deseos;

3. lo que buscamos es impresionarla, en este caso tendremos que trabajar lo mejor que podamos para ella.

Al igual que sucede con los sentimientos, también las intenciones resultan difíciles de identificar. En el caso de los
sentimientos, la dificultad estriba en que a menudo los negamos o los pasamos por alto porque nos disgusta tener que
encargarnos con ellos. En el caso de las intenciones, lo que sucede es que con frecuencia confundimos unas intenciones
con otras: vemos nuestra intención aparente, pero no nuestros propósitos ocultos. A modo de ejemplo, podría parecer que
nuestra intención es que nos asciendan a la vicepresidencia. Pero nuestro objetivo oculto podrían ser impresionar a
nuestros padres, que nunca tuvieron fe en nosotros. En este caso, el hecho de reconocer que nuestra verdadera intención es
impresionar a nuestros padres no implica necesariamente modificar nuestro plan para hacemos con la vicepresidencia; el
reconocimiento sencillamente clarifica cuál es la verdadera intención.

Otra de las dificultades que plantean las intenciones es que a veces parecen estar en conflicto unas con otras. Por ejemplo,
queremos reprender a nuestra secretaria porque se olvidó de transmitirnos un mensaje importante, pero también queremos
que se sienta cómoda trabajando con nosotros. Si tomamos conciencia de que nuestra verdadera intención es establecer
una buena relación laboral con ella, entonces lo más probable es que dominemos nuestra irritación en lugar de gritarle
cuando cometa errores.

Consejos para aprender a determinar nuestras intenciones

• Tener confianza en nuestro comportamiento

• Confiar en nuestros sentimientos

• Ser honestos con nosotros mismos

PRESTAR ATENCIÓN A NUESTRAS ACCIONES

Llegamos ahora a la quinta de estas áreas: nuestras acciones. Puesto que las acciones son físicas, pueden ser observadas
por otros y, si optamos por ello, también nosotros las podemos observar. Nótese que la palabra clave aquí es optar.

Si bien por lo general somos conscientes de lo general en nuestras acciones (me dirijo a la reunión, estoy sentado en una
silla, estoy hablando en la reunión), a menudo no somos conscientes de los detalles de dichas acciones: me dirijo
lentamente, estoy repantigado en la silla, cada - vez que abro la boca interrumpo a los que tienen la palabra. Sin embargo,
son estos matices los que saltan a la vista de los demás, y han de ser tomados como indicaciones de nuestras actitudes y
nuestro comportamiento. Veamos cómo pueden interpretar los demás estas acciones. Nos dirigimos lentamente a la
reunión porque, en el fondo, no queremos asistir. Estamos repantigados en la silla porque no nos interesa la discusión y no
queremos participar en ella. No dejamos de interrumpir porque somos unos maleducados y no nos interesa lo que los
demás tengan que decir. Ahora bien, supongamos que en realidad caminamos lentamente porque estamos meditando sobre
el tema del que se va a tratar, que estamos repantigados en la silla porque nos duele la espalda y que interrumpimos con
frecuencia porque tenemos muchas ideas y estamos ansiosos por compartirlas. No es difícil entender por qué el hecho de
tomar conciencia de todas estas acciones subconscientes -modelos de discurso, lenguaje corporal, comportamiento no
verbal- permite que favorezcan en los demás una consideración más objetiva de nosotros. Veamos cómo podemos
aprender a hacerlo.

Consejos para mejorar la percepción de nuestras acciones

• Observemos nuestras acciones

• Observemos el impacto de nuestras acciones

• Reconozcamos que la gente puede responder de distintas maneras a nuestras acciones

EL CONTROL DE LAS EMOCIONES

El control de las emociones es algo muy distinto de su supresión. Significa comprenderlas y, luego, utilizar esta
comprensión para transformar las situaciones en nuestro beneficio. Supongamos que estamos en una reunión y nuestro
jefe desdeña a viva voz la sugerencia que acabamos de hacer. Luego dice que si nos limitáramos a hacer lo que
tendríamos que estar haciendo no se nos ocurrirían ideas tan necias. Si respondiéramos espontáneamente, sin pensar,
diríamos: "¡Menudo imbécil! ¡Si te limitaras a hacer lo que se supone que tendrías que hacer, comprenderías

Que es una magnífica idea!". Si bien es posible que estemos en lo cierto, semejante estallido sólo nos granjearía otra
regañina, y tal vez el despido.

Esta es la manera emocionalmente inteligente de enfrentarnos a la situación. Primero tomamos conciencia de que nos
estamos encolerizando. Luego sintonizamos con nuestros pensamientos. Es posible que los primeros no sean muy nobles:
Es un cerdo. Le mataría. Pero luego iniciamos un constructivo diálogo interior: No está siendo razonable. No me pienso
rebajar a su nivel. No dejaré que se note mi enfado. Sé que la idea es buena. A continuación tomamos nota mental de
todos los cambios fisiológicos -respiración agitada, pulso acelerado- que estamos experimentando y practicamos alguna
técnica de relajación. Percibimos las acciones que reduce nuestra cólera apretar la mandíbula, cerrar los puños y dejamos
de hacerlas. Luego nos damos un tiempo muerto de unos minutos abandonando la habitación para beber un vaso de agua
fna. Finalmente, después de la reunión buscamos una solución al problema de que nuestro Jefe nos descalifique
públicamente.

LOS COMPONENTES DE NUESTRO SISTEMA EMOCIONAL DEBEN TRABAJAR JUNTOS

Si los componentes no funcionan como deberían, el sistema puede fallar. En el caso de nuestras emociones, los
componentes son:

• Nuestros pensamientos o valoraciones cognitivas.

• Nuestros cambios fisiológicos o respuestas emocionales.

• Nuestros comportamientos o las acciones a las que tendemos.

Lo importante es entender que las emociones son el resultado de una interacción entre estos tres componentes en respuesta
a un acontecimiento exterior; si nos hacemos cargo de ellos, seremos capaces de manejar nuestras emociones. En realidad,
nuestro sistema emocional tiene otro componente: el contexto o la formación emocional. Comprende nuestra educación,
nuestras creencias, las experiencias que hemos tenido ... , de hecho, todo lo que nos hace ser quienes somos en la
actualidad.

El contexto emocional subyace a los tres componentes del sistema emocional y puede influir en distintos grados en
nuestras respuestas emocionales.

Cómo HACER QUE PENSAMIENTOS, CAMBIOS FISIOLÓGICOS Y COMPORTAMIENTOS TRABAJEN A

NUESTRO FAVOR

Es importante tener siempre en cuenta que son nuestros propios pensamientos, cambios corporales y comportamientos los
que desencadenan nuestras respuestas emocionales, y no los actos de otra persona o los acontecimientos exteriores. En el
caso del jefe desdeñoso, son nuestros pensamientos acerca del estallido de nuestro jefe, nuestros latidos acelerados y
nuestros puños apretados los que hacen que sintamos cólera. Al comprender esto, reconocemos que el poder de controlar
nuestra cólera y, de hecho, todas las demás emociones, está en nuestras manos, y no en las de nuestro antipático jefe o en
las de otra persona, y que el dominio de nuestra ira supone hacernos cargo de los tres componentes de nuestro sistema
emocional.

HACERNOS CARGO DE NUESTROS PENSAMIENTOS

Los pensamientos que surgen espontáneamente (le mataría; es tan egoísta) reciben el nombre de "pensamientos
automáticos". Son distintos de los diálogos interiores que hemos tratado en relación con la valoración de uno mismo y que
por lo general suponen cierta deliberación (dispongo de todos los datos; los puntos son correctos; haré una buena
presentación). A esto último lo llamamos diálogo o conversación interior. El control de ambos tipos de pensamientos es
un paso muy importante en el dominio de las emociones.

Detectar nuestros pensamientos automáticos

Los pensamientos automáticos suelen tener ciertas características en común:

• TIENDEN A SER IRRACIONALES

• TENDEMOS A DARLES CRÉDITO

• A MENUDO SON CRÍPTICOS

• SUELEN DESENCADENAR OTROS PENSAMIENTOS AUTOMÁTICOS

LOS PENSAMIENTOS AUTOMÁTICOS PUEDEN CONDUCIR A UN RAZONAMIENTO DISTORSIONADO

La naturaleza de las situaciones estresantes, tales como ser reprendidos por nuestro jefe o irritados por un compañero de
trabajo, es que tienden a generar pensamientos distorsionados: estilos y pautas de razonamiento que tiñen nuestra
percepción de la realidad. Aprender a evitar los pensamientos distorsionados nos ayuda a ejercer un mayor control sobre
los pensamientos automáticos y a manejar las emociones.

Consejos para evitar los pensamientos distorsionados

• No generalizar

• Evitar las calificaciones negativas

• Evitar leerles el pensamiento a los demás

• Prescindir de reglas sobre la manera en que deben actuar los demás

• No exagerar el significado de los acontecimientos

Desarrollo de diálogos internos constructivos

La diferencia entre pensamientos automáticos y diálogos interiores estriba en que los primeros son espontáneos y, a
menudo, contraproducentes, mientras que los últimos son deliberados y pueden ser productivos. Si en la medida de lo
posible evitamos los pensamientos automáticos, si los desactivamos apenas se disparen, y aprendemos a sostener diálogos
interiores eficaces, nos resultará más fácil reducir los efectos de las situaciones estresantes. Incluso podemos aprender a
reprogramar algunos pensamientos automáticos destructivos para evitar que vuelvan a surgir.
CONTROL DE LA ANSIEDAD

Cómo detectar e identificar los cambios de ansiedad

Los incrementos del ritmo cardíaco, la presión arterial, el ritmo de la respiración y la intensidad de la sudoración son
señales de cambios fisiológicos. Pueden estar asociados con diversas emociones; el primer paso no es identificarlas, sino
tomar conciencia de que se está produciendo un cambio en nuestro nivel de ansiedad.

Percibir a tiempo los cambios fisiológicos nos permite utilizarlos como indicador de que es hora de modificarlos (en la
siguiente sección veremos algunas técnicas para hacerlo). Al modificar los cambios disminuimos la ansiedad y el temor y,
de esta manera, evitamos que nos abrumen. Conviene recordar que es mucho más fácil evitar ponerse ansioso o funoso
que detener estas emociones una vez que se han hecho con nuestro control.

Si no sintonizamos con los cambios en nuestro nivel de ansiedad, corremos el riesgo de actuar de forma impulsiva. Por
ejemplo, nuestra jefa nos dice que tiene malas noticias y dejamos escapar una palabrota de la que más tarde nos
arrepentiremos. Nos comunica la decisión de St. Mary y empezamos a gritar: "¡Cómo han podido hacer eso esos
imbéciles! Sabía que no podíamos contar con ellos." O nos decimos a nosotros mismos: "Ya está. Me van a despedir. No
sé qué voy a hacer". Todos estos impulsos pueden tener desafortunadas consecuencias. La palabrota sugiere a nuestra jefa
que no sabemos enfrentar situaciones difíciles. El adjetivo "imbéciles" le da una pista sobre por qué el hospital se buscó
otro proveedor. Nuestros comentarios a nosotros mismos sólo sirven para engendrar y exacerbar la ansiedad, el temor, y la
rabia, todo lo cual se nota.

El uso de la relajación para disminuir la ansiedad

Hemos aprendido a percibir con los cambios en nuestro nivel de ansiedad de forma que podamos detectarlos de inmediato.
El siguiente paso consiste en hacer que la ansiedad disminuya tan pronto la detectemos. La manera más eficaz de hacerlo
es mediante la relajación. Al relajarnos, moderamos la actividad de la respiración y el bombeo de sangre, devolviendo
nuestro cuerpo a su estado normal. A su vez, esto ralentiza nuestra respuesta emocional, ganando tiempo para optar por la
acción más aconsejable.

La respuesta de relajación condicionada consiste, esencialmente, en asociar la relajación con imágenes y pensamientos
específicos. Luego, sea cuando sea que nos enfrentemos a una situación estresante, convocamos esas imágenes y
pensamientos para relajarnos. Al cabo de poco tiempo, empezamos a asociar las situaciones estresantes con tales
imágenes y pensamientos. Finalmente, los primeros signos de una situación estresante convocan esas imágenes y
pensamientos, y nos relajamos automáticamente. El resultado es que el período de estrés se reduce considerablemente.

TOMAR EL CONTROL DE LAS PAUTAS DE NUESTRO COMPORTAMIENTO

Las pautas de comportamiento son acciones que solemos repetir una y otra vez en respuesta a una situación concreta. Por
ejemplo, tal vez gritamos cuando nos enfadamos, damos golpecitos con el lápiz sobre la mesa cuando estamos ansiosos o
sonreímos cuando estamos satisfechos. El comportamiento está tan ligado a las emociones como lo están los cambios
fisiológicos. De modo que para manejar nuestras emociones es preciso tomar el control de nuestros comportamientos;
para hacerlo, primero tenemos que ser capaces de reconocerlos.

Aprender a reconocer nuestros comportamientos

Algunos comportamientos están generalmente asociados a emociones específicas. Si no ponemos freno a la agitación, no
podemos reducir la ansiedad. A menudo no somos conscientes de nuestros propios comportamientos.

Llevamos tanto tiempo elevando la voz en respuesta a la ira que ni siquiera nos damos cuenta de que lo hacemos.

ADQUIRIR LA CAPACIDAD DE RESOLVER PROBLEMAS

Si nos planteamos la vida como una serie de situaciones que requieren algún tipo de respuesta, entonces ninguna situación
es en sí misma  un problema. Lo que las convierte en problema es la ineficiencia de nuestra respuesta.

Una vez que aceptamos que los problemas son consustanciales a la vida, dejamos de pensar que algo anda mal en nosotros
por el hecho de tenerlos. Y así somos de paso menos proclives a negar su existencia. Tendemos a negar los problemas
porque por lo general nos perturban, pero el hecho de negarlos no hace que desaparezcan. La manera de hacer que
desaparezcan es encontrando la mejor manera de resolver la situación que generó el problema; eso es lo que se entiende
por resolución de problemas.

IDENTIFICAR Y DEFINIR LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

La manera emocionalmente inteligente de identificar la situación problemática es definir el elemento irritante; lo lógico es
preguntamos quién, qué, por qué, cuándo, cómo. Éstas podrían ser algunas de las respuestas al por qué nuestro trabajo nos
está sacando de quicio: "Me han dado demasiadas responsabilidades. Mi jefe está saturado de trabajo, así que no tiene
tiempo para mí. Una vez que definimos claramente la situación problemática, podemos considerarla desde otra
perspectiva.

Desactivar los comportamientos contraproducentes

Como se puede deducir de los ejemplos anteriores, el sarcasmo, el acobardamiento y la jactancia son comportamientos
contraproducentes. El sarcasmo nos indispone con las personas a las que lo dirigimos, el acobardamiento hace que nuestro
jefe y nuestro compañero piensen que estamos siendo groseros, y la jactancia hace que nuestros compañeros pierdan el
interés por hablar con nosotros.

Consejos para mantener el control de nuestros comportamientos

• Respiremos profundamente unas cuantas veces

• Iniciemos un diálogo interior constructivo

CAMBIAR NUESTRA PERCEPCIÓN DE LA SITUACIÓN

Una de las dificultades ligadas a las situaciones problemáticas es que solemos contemplarlas con estrechez de mirada. Nos
estancamos en nuestro modo habitual de manejar las cosas y nos cuesta encontrar una solución. Al replantear nuestros
pensamientos sobre una situación nos ponemos en disposición de generar respuestas nuevas y útiles. He aquí algunos
ejemplos de replanteamiento de los pensamientos:

• El verdadero problema no es quién está implicado en esto; el verdadero problema es la manera en que yo respondo a esta
situación.

•  El verdadero problema no es que me moleste lo que se ha hecho, sino cómo me siento yo.

Algunas maneras de replantearnos los pensamientos acerca del ritmo agotador del trabajo:

•  El verdadero problema no son mi jefe y mis compañeros de trabajo, sino el hecho de que nunca les hablo de las
dificultades con que me encuentro.

•  El verdadero problema no es que mi jefe me dé más y más trabajo, sino que no he encontrado la manera de conseguir
que me ayuden a hacerlo.

Como podernos ver, el replanteamiento de nuestros pensamientos acerca de una situación problemática nos permite
contemplar la situación desde una nueva perspectiva. Entonces podemos advertir que no estamos estancados en un bache,
sino, sencillamente, ante un desafío al que podemos encontrar una respuesta eficaz. La manera de darle esta respuesta
eficaz es considerar diferentes opciones.
GENERAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS

El objetivo, ahora, es concebir una media docena de estrategias distintas, ya que un número generoso de opciones
alternativas nos da mayores posibilidades de encontrar la solución más eficaz. El brainstorming es uno de los métodos
más útiles para dar con varias soluciones creativas. El brainstorming consiste en lanzar ideas apenas nos vienen a la
mente, dejar que el torrente de ideas fluya sin trabas.

EXPLORAR DISTINTAS OPCIONES

He aquí unas cuantas ideas que podrían haber estado en nuestra lista de brainstorming para el caso del trabajo agobiante:

• Buscar otro trabajo.

• Tomarnos un día por enfermedad libre a la semana.

• Buscar un rato para relajarnos.

• No trabajar el fin de semana.

• Darle al jefe una lección en técnicas de gestión.

• Tomar clases de organización del tiempo.

• Sugerir al jefe que llevemos la cuenta de las horas que cada uno dedica al proyecto

• Liderar una insurrección y hacernos con el control del departamento.

• Sugerir a la dirección que se despida a todos los empleados que no hagan nada.

• Dividir los trabajos en tareas individuales y preguntar al jefe si podemos delegar algunas a otros empleados.

Sin duda, algunas de estas ideas son impracticables. Pero tienen la virtud de inspirar otras, más razonables. Aunque no es
una solución factible, tomarse un día libre por enfermedad cada semana inspira otra idea: que necesitamos tiempo para
relajarnos. Y ésta, a su vez, conduce a la idea de no trabajar los fines de semana.

DEFINIR LAS MEJORES ESTRATEGIAS

Eliminemos las ideas que parecen ineficaces y combinemos la ideas que parezcan útiles. Luego, hagamos una lista distinta
con lastre: mejores estrategias. Debajo de cada una, anotemos todas las consecuencias positivas y negativas que se
nos .ocurran. He aquí algunas preguntas útiles que nos podríamos hacer:

• ¿Cómo afectaría esta estrategia a lo que necesito, a lo que quiero y a lo que siento? •

• ¿Cómo afectaría a la gente con la que trabajo?

• ¿Cómo afectaría a las personas importantes en mi vida?

• ¿Cuáles serían las consecuencias a corto y a largo plazo?

Apliquemos algunas de estas preguntas a la dilucidación de los pros y contras de la estrategia propuesta de no trabajar los
fines de semana. Estas son algunas de las respuestas que se podrían dar:

• Me daría tiempo para relajarme y estar con mi familia.

• Probablemente tendré que trabajar hasta tarde varias noches a la semana para poder hacer todo el trabajo.

• Me ayudará a sentirme menos deprimido, enfadado y ansioso.

EVALUAR LOS RESULTADOS

Ya tenemos tres estrategias para enfrentarnos a esta situación de una cantidad agobiante de trabajo. Nuestra capacidad
para resolver problemas nos permite emitir una nueva respuesta a una situación de irritación manente y estresante. Pero la
resolución de problemas no acaba aquí: la última etapa consiste en evaluar los resultados para ver si necesitamos afinar o
modificar nuestras estrategias. He aquí algunas preguntas que nos podemos hacer al respecto:

¿Están saliendo las cosas como esperaba?

¿Se ajustan los resultados a mis objetivos?

¿Es esta solución mejor que la primera?

TÉCNICAS ADICIONALES PARA CONTROLAR NUESTRAS EMOCIONES

USO DEL SENTIDO DEL HUMOR

La risa, un derivado del humor, estimula la liberación de unas substancias proteínicas llamadas endorfinas. A medida que
se incrementa el nivel de endorfinas en el cerebro, se reduce la percepción del dolor, tanto físico como emocional. En
pocas palabras, la risa hace que el cuerpo produzca su propio analgésico.

Pero no es el único beneficio de la risa: también sirve de distracción, alejándonos -siquiera sea por unos instante- de las
emociones estresantes que pudiéramos estar experimentando. Es difícil sentirse deprimidos a causa de la horrible cantidad
de trabajo que tenemos en el mismo momento en que nos estamos riendo. Tal momento de respiro puede sernos muy útil
en la medida en que proporciona una pausa para reevaluar la situación o asumir el control de nuestro comportamiento.

REORIENTAR NUESTRA ENERGÍA EMOCIONAL

Supongamos que estamos sumamente ansiosos por la evaluación laboral que nos van a hacer al cabo de unas horas. Nos
descubrimos inquietos y caminando de un lado a otro, pensando en que me van a despedir. No voy a pasar la prueba. En
lugar de seguir andando nerviosos de un lado a otro, pensando en cosas negativas -que, como hemos visto, sólo prolongan
nuestra ansiedad-, emprendamos alguna tarea sencilla, algo que nos entretenga. Una actividad alternativa nos distrae de
nuestra ansiedad y favorece en nosotros una sensación de logro por hacer algo útil.

A veces conviene redactar una lista con algunas de estas tareas archivar, realizar pedidos, quitar el polvo, pasar notas en
limpio, limpiar el escritorio y sacar la lista cada vez que necesitemos distraemos. El hecho de saber que hay cosas
constructivas para hacer cuando nos enfadamos o ponemos ansiosos es un buen antídoto contra la inmovilización causada
por estas emociones.

TOMARSE UN TIEMPO DE DESCANSO

Del mismo modo que las técnicas de relajación pueden reducir nuestro nivel de ansiedad, tomarse un respiro en medio de
una situación emocionalmente agotadora puede ralentizar nuestras respuestas emocionales. A veces el descanso puede ser
muy breve: respiramos profundamente tres veces antes de responder a nuestro airado jefe. Un tiempo muerto nos da el
respiro que necesitamos para evitar que digamos algo de lo que nos podemos arrepentir. La respiración profunda es la
primera forma de tiempo muerto que debemos practicar.

INCLUSO CON LAS EMOCIONES POSITIVAS ES NECESARIO EL CONTROL

Por muy bien que suene, el entusiasmo a veces puede conducir a un comportamiento impulsivo. Imaginemos que en una
reunión es presentado un proyecto que nos entusiasma tanto que nos ofrecemos voluntarios para dirigirlo, a pesar que
estamos saturados de trabajo. Es posible que no nos sorprenda que en los seminarios nadie se interese por la manera de
controlar la alegría. Es tan importante aplicar las técnicas de manejo de las emociones a las emociones positivas como a
las negativas.
LA AUTOMOTIVACIÓN

LA AUTOMOTIVACIÓN ES LA CLAVE PARA INICIAR UNA TAREA Y LLEVARLA A TÉRMINO

Desde un punto de vista técnico, la motivación es el empleo de energía en una dirección específica y para un fin
específico. En el contexto de la inteligencia emocional, significa utilizar nuestro sistema emocional para catalizar todo el
proceso y mantenerlo en marcha.

La manera en que la gente decide utilizar estas fuentes de motivación y enfrentarse a los contratiempos varía de un
individuo a otro, pero los elementos de motivación son comunes a todos: confianza, optimismo, tenacidad, entusiasmo y
resistencia. La confianza nos da la certeza de que tenemos la capacidad para llevar a cabo una tarea; el optimismo nos da
esperanzas de que el resultado será positivo; la tenacidad nos mantiene centrados en la tarea; el entusiasmo nos permite
disfrutar del proceso, Y la resistencia nos permite empezar otra vez de cero. A medida que avancemos en este capítulo
veremos cómo cada uno de estos elementos se ve reforzado por las cuatro fuentes de motivación, y también Por qué sólo
cuando estos elementos trabajan en consonancia extraemos la suficiente motivación para terminar el trabajo.

LAS FUENTES DE MOTIVACIÓN

Existen cuatro fuentes de motivación:

• Nosotros mismos (nuestros pensamientos, nuestra respuesta moral, nuestro comportamiento; ya debemos estar
familiarizados con todos estos conceptos). Amigos compresivos, familiares y colegas (a los que suelo llamar "nuestro
Equipo A").

• Un "mentor emocional" (una persona real o ficticia).

• Nuestro entorno (el aire, la luz, los sonidos y otros estímulos en el despacho).

NOSOTROS MISMOS

Nosotros mismos somos la más poderosa de las cuatro fuentes de motivación (y, a la inversa, de desaliento) porque somos
el punto de partida.

Aprender a pensar de forma positiva

La fuente interior más importante de que disponemos para motivarnos son nuestros pensamientos. Los pensamientos
positivos son un tónico para nuestra motivación; los negativos son una toxina.

Existe una serie de técnicas que podemos practicar para aprender a pensar de forma positiva: (1) utilizar afirmaciones
motivadoras, (2) realizar juegos mentales, (3) centrar nuestros pensamientos, (4) emplear imágenes mentales, (5) hacer
autocríticas constructivas, y (6) establecer metas significativas.

Utilizar reafirmaciones motivadoras

Se trata de afirmaciones que fortalecen nuestro optimismo, tenacidad y resistencia. Nos dicen que tenemos la capacidad y
el empuje para llevar a cabo una tarea concreta. Al repetirlas una y otra vez, nos las empezamos a creer; es el primer paso
para volver a bordar la tarea pendiente.

Realizar juegos mentales

Dos juegos particularmente útiles para despertar nuestra motivación son "Día Uno" y 'Mejor día laboral''. Aunque
distintos, ambos exigen utilizar nuestras emociones de forma productiva y parten de la misma premisa: las fantasías
mentales nos pueden conducir a un hilo de pensamiento optimista, lo que no sólo mantiene a raya los pensamientos
negativos, sino que nos estimula positivamente; y esto, como veremos más tarde, nos motiva a su vez para la acción.

Centrar nuestros pensamientos mediante Delimitación Temporal y Delimitación Focal.

Estas dos prácticas constituyen otro modo dé dirigir nuestros pensamientos para motivamos. Nos ayudan a combatir la
falta de resolución, el acobardamiento y la inercia reservando un tiempo y un lugar para reorientarlos.

La Delimitación Temporal es un período de tiempo que acotamos para realizar un trabajo intenso. Decirnos a nuestros
compañeros de trabajo que no querernos ser interrumpidos y no contestamos las llamadas. En esencia, colocamos una
pequeña burbuja a nuestro alrededor y establecemos un tiempo y un espacio para un área de trabajo intenso. Este período
puede ser de diez minutos, media hora, dos horas. No lo prolonguemos más allá del tiempo de que disponemos, ya que de
lo contrario empezaremos a sentir, otra vez, que no podemos terminar nada.

Para facilitar el uso de este tiempo, podemos practicar la Delimitación Focal. Es un período durante el cual nos
concentramos en distribuir las tareas que debemos realizar durante la Delimitación Temporal y luego las anotamos.

De modo que hacemos una lista de todas las cosas que quisiéramos hacer durante el período de Delimitación Temporal.
Supongamos que reservamos una hora. Podríamos destinarla para cinco llamadas telefónicas que necesitamos hacer y dos
memorandos que debemos redactar antes de que se acabe el día. Esto garantiza que hagamos algo concreto durante el
período de Delimitación Temporal, pero nuestros logros nos sirven para reforzar nuestra confianza en nuestra capacidad
para hacer el trabajo, y como inspiración para hacer más.

Emplear imágenes mentales

Los seres humanos poseemos la capacidad única de imaginarnos en casi cualquier situación sin importar dónde estemos o
qué estemos haciendo en ese momento. En la sección de resolución de problemas ya hemos visto cómo la visualización
del desenlace de una situación específica nos ayuda a evaluar el camino que tomamos para llegar a él. En este caso se
utilizan las imágenes mentales para empujarnos a actuar al visualizarnos a nosotros mismos en plena acción. A través de
la visualización creamos la percepción de que podemos llevar a cabo una tarea específica, y al cabo de un tiempo
descubrimos que es cierto.

Veamos cómo funcionan las imágenes mentales. Una representación mental provoca a menudo las mismas respuestas
fisiológicas que genera la actividad real. El vernos a nosotros mismos haciendo una presentación espectacular puede
accionar el mismo nivel de estímulo fisiológico (entusiasmo y confianza) que una presentación real de estas características
pondría en marcha. A partir de ahí, no queda más que realizar un pequeño esfuerzo para utilizar ese nivel de estímulo en
la situación real, motivándonos para trabajar en la presentación. El otro aspecto de las imágenes mentales en relación con
la motivación es el que se basa en la imitación. Hemos podido comprobar que, a menudo, la manera más eficaz de
aprender un nuevo comportamiento es imitando a alguien a quien le da buenos resultados.

Todo esto quiere decir que al identificar, afinar y dar en nuestra mente los pasos necesarios para mantenernos activos
(para mí el proceso es una especie de ensayo mental), nos proporcionamos la motivación para dar los pasos necesarios en
la vida real.

Hacer autocríticas constructivas

No hay peor enemigo de la confianza. A la inversa, no hay mejor manera de ayudar a una persona a mantener el ímpetu y
el optimismo que mediante la crítica constructiva: "Ha sido un informe muy útil acerca de los cambios ergonómicos que
podemos implementar en el despacho. Has estudiado el tema a conciencia. Creo que la substitución de todas las sillas
podría salimos muy caro, pero tal vez puedas encontrar la manera de modificar las sillas que tenemos".
La autocrítica constructiva funciona del mismo modo, sólo que en este caso somos nosotros los que nos hacemos las
críticas. Para la mayoría de nosotros, la autocrítica no es algo frecuente, ya que estamos acostumbrados a tener un mal
concepto de lo que hacemos. Pero la autocrítica constructiva es la clave de la automotivación, y he aquí un ejercicio para
aprender a utilizarla.

Establecer metas significativas

Cuando estamos motivados, poseemos un sentido claro de la dirección; sabemos adónde vamos. Cuando perdemos el
sentido de la orientación, la motivación tiende a abandonarnos. Es aquí donde entran en juego las metas. Una meta es un
objetivo específico. Estimula nuestro nivel de estímulo. Nuestra meta de convertirnos en el mejor escritor de material
publicitario del departamento estimula nuestro deseo de alcanzar el objetivo. A su vez, la estimulación se transforma en
energía que nos ayuda a perseguir el fin.

Si nuestro objetivo es demasiado ambicioso (convertirnos en el mejor escritor de material publicitario de la empresa, pese
a que hay muchos veteranos con años de premios a sus espaldas), podemos llegar a sentirnos abrumados y perder el
impulso. Es en estos casos en los que hay que reforzar constantemente nuestra tenacidad.

Consejos para utilizar nuestros objetivos con eficacia

• Antes que nada, reconozcamos los progresos hechos hasta la fecha.

• Pensemos en lo cerca que nos encontramos de nuestro objetivo.

UTILIZAR El NIVEL DE ESTÍMULO PARA GENERAR ENERGÍA

En su forma más pura y primitiva, la motivación se reconoce por un incremento del estímulo fisiológico que nos incita o
impulsa. Pero sin un incremento en el nivel de estímulo, accionado quizá por el deseo de quitarnos de encima el trabajo o
por la alegría que experimentaremos al terminarlo, carecemos de energía para concluir la tarea. Es necesario aprender a
estimularnos, a movilizar ese estímulo y convertirlo en energía. Luego movilizamos la energía para llevar a término la
tarea. He aquí algunas maneras de utilizar nuestro nivel de estímulo para motivarnos.

Ponernos en movimiento

Esto tiene una explicación fisiológica. Cuando hacemos ejercicios, nuestra corazón bombea la sangre más aprisa con el fin
de que lleguen más nutrientes a los músculos, órganos y otras partes del cuerpo y el ritmo de nuestra respiración se
incrementa para que las células reciban más oxígeno. Cuando regresamos a nuestro escritorio después del paseo hasta la
sección de correo y mensajería o de una sesión en el gimnasio, nuestro cuerpo y cerebro se han reaprovisionado de
nutrientes (en distintos grados, por supuesto, según la cantidad de ejercicio). Esto evita que nos sintamos soñolientos
(probablemente la somnolencia estaba causada por una falta de oxígeno) y ayuda a que nuestro cerebro funcione mejor.
Existe otra explicación sobre por qué nos sentimos tan despejados cuando hacemos ejercicio: el ejercicio estimula la
producción de endorfinas (recordemos la sección sobre el humor en el capítulo anterior), y la liberación de endorfinas
hace que nos sintamos bien.

Consejos para realizar una actividad física en el despacho

• Caminemos siempre que tengamos oportunidad

• Hagamos algunos ejercicios sencillos de estiramiento

• Levantémonos del escritorio a la hora de la comida

Relajación
Podría parecer paradójico aconsejar que nos relajemos para aumentar nuestro nivel de energía luego de sugerir lo
contrario. Pero la verdad es que muchos de nosotros acusamos hasta tal punto las largas jornadas laborales, las actividades
familiares y otras responsabilidades que quedamos demasiado agotados para reunir la motivación necesaria para llevar a
cabo nuestro trabajo. La somnolencia, la modorra y la pesadez pueden ser tanto el resultado del agotamiento como de una
falta de oxígeno en las células o de nutrientes en los órganos. Las manifestaciones son las mismas, lo que cambian son las
causas.

UTILIZACIÓN DE ACCIONES Y CONDUCTAS PRODUCTIVOS

En esta sección se describen dos maneras de utilizar acciones y conductas productivos.

Dividir el trabajo en pequeñas tareas

A menudo nos sentimos abrumados por las responsabilidades laborales. Hay demasiado que hacer, muy poco tiempo para
hacerlo y no contamos con los recursos necesarios. Una vez que empezamos a sentirnos abrumados, todo tipo de
sentimientos negativos frustración, ansiedad, miedo se apoderan de nosotros, y antes de que nos demos cuenta nuestra
motivación ya nos ha abandonado y somos incapaces de cumplir con nuestras obligaciones. De hecho, un informe de 30
páginas se convierte en un esfuerzo horrible. Pero si pensamos en él como 30 informes de una página, o seis informes de
cinco páginas, parece relativamente manejable. Tomemos cualquier proyecto cuya motivación nos falla y convirtamoslo
en minitareas; luego, abordémoslas una por una.

Hacer un seguimiento de nuestro comportamiento

Las pautas de comportamiento son tendencias a actuar o acciones que realizamos una y otra vez. Si las sometemos a un
seguimiento y examinamos de qué manera afectan nuestra motivación, podemos decidir cuáles deseamos mantener y
cuáles queremos descartar.

Supongamos que éstas son acciones que hemos realizado en el pasado a la hora de preparar un informe:

Pedir consejo a un montón de gente.

Estudiar los datos hasta tenerlos prácticamente memorizados.

Escribir la introducción antes de redactar cualquier otra sección.

Tomar un montón de notas en fichas.

Caminar de un lado a otro del despacho cuando nos falla la inspiración.

Cómo desarrollar relaciones de motivación mutua

Al desarrollar relaciones de motivación mutua es necesario determinar qué es lo que esperamos de los demás, ya que de
otro modo no sabríamos a quiénes queremos en nuestro equipo. Obtendremos así, la motivación que requerimos de modo
que las relaciones funcionen de la mejor manera para nosotros. Pero debemos saber cómo corresponder, porque, si
únicamente nos dedicamos a obtener lo que necesitamos, entonces la relación no es mutua y probablemente no durará
mucho tiempo.

Qué buscar

Las tres características principales de nuestras relaciones motivadoras son la confianza, la idoneidad y la disponibilidad.
La clave es la confianza, porque cuando pedimos ayuda nos hacemos vulnerables; para revelar nuestra vulnerabilidad,
necesitarnos que la otra persona sea alguien en quien podamos confiar, alguien que se preocupe por nosotros, que no se
aproveche de la situación, que respete la confidencialidad y que sólo quiera lo mejor para nosotros. Más aún: si no
confiamos en la persona, no nos sentiremos cómodos expresando nuestros pensamientos y sentimientos, y no podremos
obtener la ayuda que necesitamos. La idoneidad también es importante, porque si una persona no es capaz de responder a
nuestras necesidades, no podrá ayudarnos.

La disponibilidad es un aspecto de gran importancia en el desarrollo de nuestras relaciones, porque si la gente no es

accesible no podrá ayudarnos. Puede que nuestro hermano, a quien adoramos, no sea la persona adecuada para una
relación motivadora porque viaja demasiado, y cuando está en la ciudad, o se queda en casa de su novia, o no contesta el
teléfono. No es un buen candidato.

Qué pedir

Cuando nos enfrentamos a una crisis, con frecuencia perdemos nuestro sentido de la perspectiva y nuestra capacidad para
resolver problemas. Los amigos, los familiares y los colegas que están en condiciones de tomar distancia y que no están
totalmente consumidos por la crisis, pueden proporcionamos ayuda en estas dos áreas.

Las crisis nos hacen sentir rechazados, y cuando nos sentimos rechazados, pese a toda nuestra práctica con los diálogos
interiores constructivos y las reafirmaciones motivadoras, a menudo dejarnos que los pensamientos distorsionados se
hagan con el control.

Otras personas nos pueden ayudar dándonos un sentido de la perspectiva. Para ayudarlos a hacerlo, necesitarnos decirles
qué está ocurriendo exactamente. Es necesario decirles qué es lo que pensamos acerca de la situación, y preguntarles qué
opinan.

Cómo corresponder

La reciprocidad es la base de cualquier relación sólida. Se trata de relaciones de apoyo y motivación mutuos. Sus
miembros forman parte de un equipo. Esto quiere decir que estamos allí para nuestros amigos tanto como ellos lo están
para nosotros. La reciprocidad no siempre tiene que darse con la misma moneda. Puede que recibamos consejo y lo
retribuimos con una cena en casa. Lo importante es que ninguno de los miembros de la relación se sienta utilizado,
explotado o manipulado.

LOS "MENTORES EMOCIONALES"

Si podemos pensar en una persona a quien quisiéramos tener en nuestra vida laboral, un héroe que nos inspire, ésta es la
persona que debemos elegir como "mentor emocional". Esta persona nos sirve como modelo de motivación, es el
individuo al que preguntaríamos: "¿Qué harías tú en esta situación? ¿Cómo te sentirías en esta situación?".

NUESTRO ENTORNO

Las tres áreas de las que nos ocuparemos son: convertir nuestro lugar de trabajo en un espacio sano, rodearnos de objetos
motivadores y organizar nuestro lugar de trabajo de forma que nos beneficie en lugar de perjudicarnos.

• Hacerlo lo más sano y útil posible

• Respirar aire limpio

• Sintonizar con los sonidos positivos y eliminar los negativos

• Sacar provecho de la luz

• Rodearse de objetos motivadores

• Organizar el ambiente laboral de modo que nos beneficie en lugar de perjudicarnos

CÓMO ENFRENTARNOS A LOS CONTRATIEMPOS Y SACAR VENTAJA DE ELLOS

CÓMO NOS AFECTAN LOS CONTRATIEMPOS

Un contratiempo es un desvío del curso trazado, un estorbo al progreso. Ejemplos de situaciones que pueden causar un
contratiempo son una pobre evaluación del rendimiento, la cancelación de un proyecto, el rechazo de un ascenso y un
despido. En cada situación nos va razonablemente bien en lo que hacemos, mantenemos el curso trazado,   hasta que de
pronto nos dicen: "Tu rendimiento ha bajado mucho". "Tu proyecto no será aceptado." "El ascenso se lo han dado a otra
persona." "Tu departamento va a ser eliminado."

El ímpetu que nos impulsaba se detiene en un paro forzoso. Nuestra motivación cae en picado. Nuestra autoestima toca
fondo. Probablemente experimentamos todas las emociones negativas imaginables: rabia, depresión, miedo, ansiedad,
etcétera. Según la gravedad del contratiempo, puede que la experiencia negativa afecte otras áreas de nuestra vida: la
familia, las amistades y las actividades no laborales.

Cada persona responde de forma distinta a un mismo contratiempo. Lo que diferencia a unos de otros es la capacidad de
recuperación. Lo que hace que una persona sea más resistente que otra no es un gen especial sino la capacidad de procesar
y utilizar de forma productiva las emociones generadas por la experiencia del contratiempo.

Me gusta pensar en estas herramientas y métodos como parte del Equipo de Recuperación:

• Sintonizar con nuestros sentimientos e interpretaciones. Utilizar reafirmaciones motivadoras y diálogos internos
positivos.

• Mantener el sentido del humor.

• Practicar la relajación.

• Realizar actividades físicas.

• Utilizar técnicas de resolución de problemas. Confiar en nuestro equipo de respaldo.

• Reafirmar nuestras metas y plantearnos otras.

Recorrer las etapas que van del contratiempo a su aprovechamiento

Etapa I: Incredulidad. Han cancelado el proyecto que tanto habíamos mimado. Nos decimos una y otra vez: No me puede
estar pasando esto. No me lo puedo creer. La incredulidad, la primera etapa en un contratiempo, cumple una función
importante: actúa como amortiguador entre el impacto de enterarnos que se ha producido algún tipo de crisis y el torrente
de emociones poderosas que se desata después. En esencia, la incredulidad nos proporciona un útil respiro en tanto que
niega la existencia de la crisis. Por supuesto, una negación prolongada nos impediría salir adelante, pero un período breve
de negación puede ser muy útil.

La otra capacidad que hay que aplicar aquí es la que consiste en armonizamos con nuestros sentimientos. La incredulidad
y la negación están bien al principio, pero luego es necesario tomar conciencia de nuestros sentimientos con el objeto de
aprender de ellos y seguir adelante. Debido a la intensidad de las emociones negativas que con toda probabilidad
experimentamos durante un contratiempo, sobre todo durante las primeras etapas, a menudo sentimos la tentación de no
enfrentarnos a ellos. Pero uno de los principios de la inteligencia emocional es que debemos estar abiertos a los
sentimientos negativos tanto como a los positivos.

Etapa 2: Ira. Hemos empezado a enfrentarnos a la realidad de la situación, pero también nos estamos diciendo cosas
como: "Esto es tan injusto. Han cometido un grave error. Detesto la manera como hacen las cosas en esta empresa". Éste
es el principio de un círculo vicioso altamente negativo que se alimenta de sí mismo y nos hace sentir mucho peor. Nos
quejamos, sentimos cólera y a menudo nos enemistamos con los demás justamente cuando lo que necesitamos es su
apoyo.
Luego, puesto que la ira es una señal de que algo anda mal, debemos echar un vistazo a la situación para averiguar qué es
lo que no funciona y qué dirección queremos tomar a partir de ahí. En el proceso, probablemente reevaluaremos nuestras
metas y prioridades, y esto nos ayudará a recuperar el rumbo perdido o a tomar uno distinto.

Etapa 3: Deseo de volver atrás. Pese a la reevaluación, aún quisiéramos que las cosas fueran como antes. La nostalgia por
los viejos días anteriores al contratiempo nos ayuda a sentirnos mejor, porque estamos reviviendo ese momento. Pero si
nos quedamos estancados mucho tiempo en este estado, retrocedemos a la última etapa y nos sentimos furiosos por el
hecho de que los tiempos hayan cambiado.

La manera más eficaz de manejar esta etapa es reconociendo que, en efecto, nos gustaría volver a los viejos tiempos, pero
que eso es imposible. Y preguntamos después: "Así que, ¿qué puedo hacer ahora? ¿cómo puedo volver a encarrilar la
situación?" la respuesta consiste en tomar alguna medida productiva. Podría ser echar un vistazo al departamento al que
hacía tiempo habíamos considerado unirnos. Podría ser hablar con el director del nuevo departamento para averiguar qué
cambios piensa introducir y qué lugar tendríamos en ellos. La clave está en dilucidar qué medidas realistas y prácticas
podemos tomar.

Etapa 4: Depresión. Puede resultar abrumador comprender que debemos tomar medidas productivas mientras nos
sentimos mal en nuestra piel e inseguros para la toma de decisiones. Muchos rechazan a los amigos con el deseo de sufrir
a solas. Esta etapa es el mayor obstáculo en el camino a la recuperación porque los sentimientos y pensamientos
depresivos se juntan para crear una sensación de apatía y desesperación. Nos sentimos sumamente irritados e incapaces de
hacer nada. Pero la parte alentadora de esta etapa es que se trata de un punto de inflexión y que, una vez que lo superamos,
nos hallamos en pleno proceso de recuperación.

A medida que avanzamos por esta etapa, adquirimos conciencia de que hemos topado con un contratiempo y de que
hemos sufrido una pérdida. Ya no lo negamos con incredulidad o ansias por volver al pasado. Lo hemos experimentado,
hemos resuelto tomar medidas positivas y estamos listos para seguir adelante.

Etapa 5: Aceptación. Al entrar en esta etapa empezamos a recuperar nuestra confianza porque sabemos que lo peor ya ha
pasado. Nuestra rabia y depresión han quedado atrás (aún así, no debemos olvidar que podemos retroceder a etapas
anteriores o estancarnos entre dos etapas), Y la motivación empieza a volver. Aceptamos que nuestra situación laboral
anterior ya no existe y que nos enfrentamos a una nueva.

Etapa 6: Esperanza. Empezamos a recobrar el optimismo. Tenemos una meta importante en mente, sabemos qué pasos
debemos dar para llegar a ella y nos sentimos razonablemente seguros de que llegaremos. Nuestra esperanza nos
proporciona el nivel de estímulo necesario para pasar a la siguiente etapa.

Etapa 7: Actividad positiva. Por fin estamos tomando medidas y realizando acciones que encarrilan nuestra actividad. Nos
sentimos con energía, animados y listos para hacer lo que haga falta con tal de seguir el nuevo camino. En una palabra,
prácticamente hemos recuperado la motivación.

 Análisis de puestos y perfiles

TEXTO 3636: Descripción y análisis de puestos

La descripción de puestos muestra una relación de las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto, mientras que las
especificaciones de puestos proporcionan los requisitos necesarios que debe tener el ocupante del puesto. Quien ocupe el
puesto debe tener características personales que sean compatibles con las especificaciones de éste.
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un proceso que consiste en enunciar las
tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización.

Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos, es decir, una vez identificado el contenido (aspectos
intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el
puesto impone a su ocupante. Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué es lo que el ocupante
hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño.

La estructura del análisis de puestos

El análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto:

Requisitos intelectuales: Escolaridad indispensable / Experiencia indispensable / Adaptabilidad al puesto / Iniciativa

requerida / Aptitudes requeridas.

Requisitos físicos: Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e intelectual que se
requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante para el desem-
peño adecuado del puesto. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de análisis: Esfuerzo físico
requerido / Concentración visual/ Destrezas o habilidades / Complexión física requerida.

Responsabilidades adquiridas: Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus atribuciones,
tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sus subordinados, del material, de las herramientas o
equipo que utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o ganancias de la
empresa, las relaciones internas o externas y la información confidencial.

Condiciones de trabajo:

Comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o
sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptación, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus
funciones. Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su desempeño.
Comprenden los factores de análisis siguientes: 1) Ambiente de trabajo. 2) Riesgos de trabajo: a) Accidentes de trabajo /
b) Enfermedades profesionales.

Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes:

Observación directa: características: La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación visual de las
actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista especializado / Mientras la participación que tiene el analista
en la obtención de los datos es activa, la participación del ocupante es pasiva.

Ventajas del método de observación directa: Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista
de puestos) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo / No requiere la paralización del
ocupante del puesto / Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos
(¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?).

Desventajas del método de observación directa: Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un
tiempo prolongado en el análisis de puestos / La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del
puesto, no permite la obtención de datos verdaderamente importantes para el análisis / Contraindicado para puestos que no
sean sencillos y repetitivos. (Se aconseja que ese método se emplee en combinación con otros, de manera que el análisis
resulte mucho más completo y fiel).

Cuestionario: características: La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario
que realiza el ocupante del puesto o su superior para el análisis de puesto / Mientras la participación del analista de
puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, la participación del ocupante (quien lo contesta)
es activa.

Ventajas del cuestionario: El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de
manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del contenido y de sus características, además de
contar con la participación de varios niveles / Es el método más económico para el análisis de puestos / Es el método más
completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con
relativa rapidez.

Entrevista directa: características: La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con
preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto / La participación es activa, tanto del analista co-
mo del ocupante del puesto en la obtención de los datos.

Ventajas de la entrevista directa: Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo conocen /
Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas / Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor
resultado en el análisis, debido a la obtención estandarizada y racional de los datos.

Desventajas de la entrevista directa: Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que
resultan en una falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos / Posibilidad de una confusión entre opiniones y he-
chos / Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea / Costo operacional elevado: se
necesitan analistas con experiencia y la paralización del trabajo del ocupante.

Métodos mixtos: a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último llena el cuestionario y
después es sometido a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia. b) Cuestionario con el ocupante y
entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos. c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d) Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior. e) Cuestionario y observación directa, ambos con el
ocupante. f) Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros.

Etapas en el análisis de puestos

Etapa de Planeación: Determinar los puestos a describir / Elaborar el organigrama de los puestos/ Elaborar el cronograma
de trabajo para especificar por dónde se empezará con el programa de análisis / Elegir el o los métodos de análisis a
emplear / Seleccionar los factores de análisis que se utilizarán en el estudio de los puestos, lo cual se hace con base en dos
criterios conjuntos: Criterio de la generalidad: los factores de análisis deben estar presentes en la totalidad o por lo menos
en 75% de los puestos a estudiar, para que se puedan comparar las características ideales de los ocupantes. Criterio de la
variedad o discriminación: los factores de análisis deben variar de acuerdo al puesto, no pueden ser constantes ni
uniformes. Para atender al criterio de generalidad, los puestos se suelen dividir en varios sistemas: puestos de supervisión,
obreros, trabajadores por hora, etc., porque son pocos los factores de análisis que consiguen atender una amplia gama de
características de los puestos / Dimensionar los factores de análisis, es decir, determinar la amplitud de variación de cada
factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar / Graduar los factores de análisis, es decir, transformar cada
factor de una variable continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de variación) en una
variable discreta o discontinua (que sólo puede asumir determinados valores que representan segmentos o franjas dentro
de su amplitud o intervalo de variación).

Etapa de Preparación: Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de trabajo, a saber:
Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos, que conformarán el equipo de trabajo / Preparación
del material de trabajo (formularios, impresos, materiales) / Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia,
supervisores y a todo el personal involucrado en el programa de análisis de puestos) / Obtención de datos previos
(nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales,
formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los puestos).
Etapa de Realización: Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar y en la que se
redacta el análisis: Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis elegido(s) / Selección
de los datos obtenidos / Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos / Presentación de la redacción
provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique / Redacción definitiva del análisis del puesto /
Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto, para la aprobación (ante el comité de puestos y
remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el departamento responsable de su oficialización en la empresa).

Objetivos de la administración y análisis de puestos

1. Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, demarcación del mercado de mano de obra, dónde se
debe reclutar, etc., que es la base para el reclutamiento del personal.

2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicará la batería adecuada de exámenes, que es la base
para la selección del personal.

3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación, que es la base para la capacitación
de personal.

4. Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salariales de acuerdo con la importancia
relativa de los puestos dentro de la organización y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo, que es la base de la
administración de sueldos y salarios.

5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y del mérito funcional.

6. Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como al empleado en el desempeño de sus
funciones.

7. Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial, con objeto de minimizar la insalubridad y el peligro
en determinados puestos.

 Reclutamiento y selección de personal

F. 3658. CHIAVENATO. Selección de personal

La selección de personal forma parte del proceso de integración de recursos humanos y es el paso que sigue al
reclutamiento. El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben ser considerados como dos fases de un mismo
proceso: el ingreso de recursos humanos a la organización. Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con
selectividad a los candidatos que posean los requerimientos mínimos del puesto vacante, en la  selección la tarea básica es
escoger, entre los candidatos reclutados, aquellos que tengan más probabilidades de adecuarse al puesto y desempeñarlo
bien. El objetivo básico del reclutamiento es abastecer al proceso de selección de su materia prima: los candidatos. El
objetivo básico de la selección es escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las necesidades de la organización.

El concepto de selección de personal

Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado. Se puede
decir que la selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la
empresa, con la intención de mantener o aumentar la eficacia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización. La selección Busca solucionar dos problemas básicos:  la adecuación de la persona al trabajo y la eficiencia
y eficacia de la persona en el puesto. Como las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea como en la
manera de realizarla una vez aprendida, la estimación a priori de estas dos variables ( tiempo de aprendizaje y nivel de
realización) es la tarea de la selección de personal. El proceso selectivo debe proporcionar no sólo un diagnóstico, sino
especialmente un pronóstico de esas dos variables, una proyección de cómo serán en el futuro el aprendizaje y el nivel de
realización.

El Punto de partida de todo proceso de selección son los datos y la información vertida por el análisis y las
especificaciones de puestos .Entonces, por el análisis y las especificaciones de un puesto de trabajo con la indicación de
los requisitos indispensables que debe tener su futuro ocupante; por otro lado tenemos a los candidatos con diferencias
profundas, disputándose un mismo empleo. Es en este sentido que la selección tomó la forma de un proceso de
comparación y de decisión,

La selección como un proceso de comparación

La selección es un proceso de comparación entre dos variables;  los requisitos del puesto vacante (x) y el perfil de las
características de los candidatos presentados (y). La primera variable la proporciona la descripción y el análisis de
puestos, mientras que la segunda se obtiene por medio de la aplicación de las técnicas de selección. Cuando x  es mayor
que y, se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado puesto, por lo tanto se le
rechaza. Cuándo x e y son iguales, se dice que el candidato reúne las condiciones, por lo tanto se le emplea.Cuando y es
mayor que x, el candidato reúne mas características de las exigidas para el puesto, se dice que está sobrecalificado para el
mismo.

La selección como un proceso de decisión

Una vez realizada la comparación entre los requisitos que exige el puesto y los ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir
que varios de los candidatos tengan requisitos aproximadamente equivalentes para ser propuestos al departamento que lo
solicitó para la ocupación del puesto vacante.La decisión final de aceptación o rechazo de los candidatos siempre
responsabilidad del departamento solicitante.

Como proceso de decisión, la selección de personal admite tres modelos de comportamiento:

1. Modelo de colocación: Cuando no se incluye la categoría de rechazo. En este modelo hay sólo un candidato y
una sola vacante, que debe ocupar ese candidato. El candidato que se presenta debe ser admitido sin sufrir rechazo
alguno.

2. Modelo de selección:  cuando hay varios candidatos y una sola vacante a cubrir. Se compara cada candidato con
los requisitos que exige el puesto, las alternativas son aprobación o rechazo.

3. Modelo de clasificación:  Este es un enfoque más amplio y  situacional, en el que existan varios candidatos para
cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos que exige cada
uno de los puestos que se pretenden llenar. Para el candidato hay entonces dos opciones por puesto:  ser aprobado
o rechazado. Si es rechazado, se le compara con los requisitos que exigen los demás puestos a llenar, hasta agotar
posibilidades de las vacantes. Para cada puesto vacante se presentan varios candidatos que se lo disputan, sólo uno
de ellos podrá ocuparlo y es aprobado. Este modelo se basa en un concepto más amplio de candidato, es decir, la
organización no lo considera para un determinado y único puesto, sino como un candidato para la organización,
que se colocará en el puesto más adecuado con base en sus características personales. Como base para el
programa de clasificación existen 2 requisitos: a) técnicas de selección capaces de proporcionar información
relacionadas con los diferentes puestos y permitir la comparación entre los candidatos en relación con los distintos
puestos y b) modelos de selección que permitan una ganancia máxima en las decisiones sobre los candidatos o
simplemente estándares cualitativos de resultados.
Este modelo es mejor que los dos anteriores en relación con el aprovechamiento de los candidatos, la eficiencia de los
proceso debido a que involucra a la totalidad de los puestos a ser ocupados y a la reducción de Los costos necesarios ya
que este proceso evita duplicación de gastos.

Bases para la selección de personal

La selección de personal para tener validez necesita apoyarse en algún estándar o criterio. Este se obtiene de los requisitos
del puesto vacante, de tal manera que el punto de partida es obtener la información sobre el puesto.

La información sobre el puesto vacante se puede obtener de 5 maneras:

1. descripción y análisis de puestos:  es la presentación de los aspectos intrínsecos ( contenidos del puesto) y extrínsecos
( requisitos  que se exige a la persona para que lo ocupe). Cualquiera sea el método de análisis empleado, lo importante en
la selección es la información respecto a los requisitos y las características que debe tener la persona que lo ocupe, a fin de
que el proceso de selección se concentra en estos requisitos y características.

2.  aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en la anotación sistemática y prudente, hecha por el jefe
inmediato, sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la persona qué ocupa el puesto considerado. Esta
técnica Identifica las habilidades deseables y las indeseables de los futuros candidatos. Tiene el inconveniente de basarse
en el arbitrio del jefe.

3. requisición del personal: consiste en verificar los datos que llenó el jefe directo en la requisición del personal, con la
especificación de los requisitos y las características que el candidato Al puesto debe tener.

4. análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algún puesto nuevo, sobre el que la empresa no tiene ninguna
definición a priori, la alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido, los requisitos y las
características de quienes lo desempeñan.

5. hipótesis de trabajo:  en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las alternativas anteriores, sólo queda efectuar
una idea aproximada del contenido del puesto y de sus exigencias para que lo desempeña ( requerimientos y
características necesarias) como simulación inicial.

Información respecto al puesto vacante es traducida por el Departamento de selección a su lenguaje de trabajo, la
información que recibe Respecto a los puestos y su ocupante es transformada en una ficha de  especificaciones de puesto
ficha profesiografica, qué debe de contener los atributos psicológicos y físicos que debe satisfacer la persona qué
desempeña el puesto considerado. Con esta ficha el departamento de selección puede establecer las técnicas de selección
pertinentes.

La ficha profesiografica representa una especie de codificación de las características que debe tener el ocupante del
puesto. De este modo, el seleccionador podrá saber qué y cuánto investigar en los candidatos

Elección de las técnicas de selección

Una vez que se tiene la información respecto de los puestos vacantes El Paso siguiente es elegir las técnicas de selección
adecuadas para escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas se pueden clasificar en 5 grupos:

1. Entrevista de selección
Una entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan. Dentro del enfoque de sistemas,
el entrevistado o candidato se asemeja una caja negra qué será abierto: se le aplican determinados estímulos para verificar
sus reacciones, y, de esta manera, establecer las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento frente
a determinadas situaciones.

La entrevista de selección es diferente de la entrevista de filtro que se realiza en la etapa final del reclutamiento. El
reclutamiento abastece al proceso de selección con candidatos adecuados. Así, los candidatos reclutados pasan
generalmente por una entrevista de filtro para ver si disponen de los requisitos y clasificaciones expuestos en las técnicas
de reclutamiento. La entrevista de filtro de rápida y superficial, y sirve para separar los candidatos que continuarán con el
proceso de selección, de los candidatos que no presenten las condiciones  deseadas.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista tiene los mismos defectos ( ruido, omisión, distorsión, sobrecarga,
barreras) que se presentan cuando hablamos de la comunicación humana. Hay dos medidas que pueden mejorar el grado
de confianza y validez de la entrevista: la capacitación adecuada de los entrevistadores y una buena estructuración del
proceso de la entrevista.

La capacitación a los entrevistadores tiene como primer paso la eliminación de barreras personales y de prejuicios para
permitir la autocorrección y con esto transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para ello todo
entrevistador debe observar los aspectos siguientes: examinar sus prejuicios personales y eliminarlos, evitar preguntas
capciosas, escuchar atentamente al entrevistado y demostrarle atención, hacer preguntas que proporcionen respuestas
narrativas, evitar emitir opiniones personales, motivar al entrevistado para que haga preguntas acerca de la organización o
del empleo, evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos en bueno, Regular o pésimo y durante la
entrevista, evitar tomar muchas notas para poder dar más atención al candidato y no a las anotaciones

Las empresas exitosas descentralizan totalmente las actividades de selección de personal. El departamento de
reclutamiento y selección actúa como consultor y orientador, para que los gerentes y sus equipos entrevistan a los
candidatos y tome las decisiones al respecto.

Respecto a la construcción del proceso de la entrevista, se le puede dar al entrevistador de acuerdo con sus habilidades una
menor o mayor libertad en la construcción de la misma. La entrevista se puede  estandarizar o también se puede dejar al
entrevistador completamente libre. Se pueden clasificar a las entrevistas en cuatro tipos: entrevista totalmente
estandarizada ( estructurada, cerrada, con un guión preestablecido y respuestas preestablecidas), entrevista estandarizada
sólo respecto a las preguntas ( permite respuestas abiertas), entrevista dirigida ( no sé especifican las preguntas sino sólo
el tipo de respuestas deseadas) y entrevista no dirigida ( no se especifican ni las preguntas ni el tipo de respuestas
requeridas).

Etapas de la entrevista de selección

1. Preparación de la entrevista. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha de prisa. Necesita de cierta preparación
que permita determinar los siguientes aspectos:

- el tipo de entrevista adecuada a los objetivos

- la lectura preliminar del currículum vital del candidato entrevistar

- la mayor cantidad posible de información acerca del candidato a entrevistar

- la mayor cantidad posible de información acerca del puesto vacante respecto de las características personales esenciales
que exige el puesto
2. Ambiente. neutralizar posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. el ambiente debe
enfocarse desde dos puntos de vista:

 Físico: el lugar físico debe ser privado y confortable, sin ruidos, interrupciones y libre de la presencia de otras
personas que puedan interferir en su desarrollo.

 Psicológico:  el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos ni temores, sin presiones de tiempo,
cinco acciones o imposiciones.

3. Desarrollo de la entrevista. El entrevistador estimula al candidato a fin de estudiar sus respuestas y reacciones de
comportamiento, las cuales le permiten elaborar nuevas preguntas que realimentan el proceso y así sucesivamente. Una
parte considerable de la entrevista consiste en proporcionar al candidato información sobre las oportunidades existentes y
sobre la propia organización,  al tratar siempre de transmitirle una imagen favorable y positiva, de reforzar su interés. El
proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el formal:

- Contenido de la entrevista:  constituye la entrevista propiamente, representa el conjunto de la información que el

candidato proporciona sobre sí mismo, sobre su formación, escolaridad, experiencia profesional, situación familiar,
aspiraciones personales, etc.

-Comportamiento del candidato:  constituye el aspecto formal, la manera en que el candidato se comporta y reaccionan
determinada situación, su manera de pensar, su actitud, su sentir, su grado de agresividad, de asertividad, etc.

4. Cierre de la entrevista. El entrevistador debe hacer una señal clara que indique que la entrevista ha terminado; se le
proporciona al candidato algún tipo de información a las acciones futuras, si será contactado para conocer el resultado y
cómo será el desarrollo de este contacto.

5. Evaluación del candidato. Inmediatamente después de que el entrevistado abandoné la  sala, el entrevistador debe
empezar con la tarea de evaluar al candidato. Necesario tomar decisiones respecto al candidato: Sí fue rechazado o
aceptado y cuál es su posición en relación con las demás candidatos que se disputan la plaza vacante. O si es necesario
hacer una evaluación definitiva mediante la comparación con los demás candidatos, una vez que todos hayan sido
entrevistados

Pruebas o exámenes de conocimientos o de habilidades

Las mismas son instrumentos para evaluar objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos a través del estudio,
la práctica o ejercicio. Busca medir el grado de conocimiento profesional o técnico que exige el puesto de trabajo el grado
de capacidad habilidad para ciertas tareas. Se pueden clasificar según la manera, el área o la forma.

1. Clasificación de  las pruebas de acuerdo con la manera en la que se aplican las pruebas:

- Órales: Se aplican verbalmente por medio de preguntas y respuestas orales, funcionan como una entrevista pero
Únicamente con preguntas verbales específicas que tienen por objeto obtener respuestas también verbales específicas.

- Escritas: Se aplica mediante preguntas y respuestas por escrito.

- Realización:  son las pruebas que se aplican por medio de la realización de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en
determinado tiempo, cómo pruebas de mecanografía, de capturas de datos,  de diseño, de conducción de un vehículo o
elaboración de una pieza
2. Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos:

- Pruebas generales: evalúan cultura general y conocimientos generales

- Pruebas específicas: evaluar conocimientos técnicos y específicos relacionados directamente con el puesto de qué se
trata

3. Clasificación de pruebas de acuerdo con la forma en que se elaboran:

- Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo, puede ser improvisada. Miden profundidad de conocimiento, pero sólo
examinan un área pequeña del campo del conocimiento. Su evaluación y corrección son tardadas, además de subjetivas;
este tipo de pruebas se utiliza mucho en los exámenes de las escuelas.

- Pruebas objetivas: son estructuradas en forma de exámenes objetivos, de aplicación y corrección rápida y fácil.
Requiere de una planeación cuidadosa para transformar las preguntas en puntos concisos. los tipos principales de estas
pruebas son las de opciones simples, las de llenar espacios en blanco, la de opción múltiple olas de relacionar columnas.
Permiten medir la extensión y profundidad del conocimiento y facilitan su aplicación y evaluación.

Pruebas mixtas: utilizan tanto preguntas expositivas como puntos concisos de las pruebas objetivas

Tests psicológicos

Dicho término designa un conjunto de pruebas que se aplican a las personas para valorar su desarrollo mental, sus
aptitudes, habilidades, conocimientos, etcétera. Es una medida de desempeño qué se utiliza para conocer mejor a las
personas en decisiones de empleo. Constituyen una medida objetiva y estandarizada de los modelos de conducta de las
personas. El resultado del test psicológico de una persona se compara con los patrones de los resultados alcanzados por
una muestra representativa de personas y de esta manera se enmarca en algún percentil.

Mientras las pruebas de conocimientos o habilidades miden la habilidad presente de una persona, los test psicológicos se
enfocan en las  aptitudes individuales. Las aptitudes nacen con la persona, son innatas y representan la predisposición o
potencialidad de la persona para adquirir determinada habilidad de comportamiento, es una habilidad en estado latente o
potencial que puede ser desarrollada o no por medio del ejercicio y de la práctica. La habilidad es la capacidad actual de la
persona en determinada actividad o comportamiento, se adquiere a partir de una aptitud preexistente mediante la práctica
o el ejercicio. Mientras que una prueba de conocimientos o de habilidades proporciona un diagnóstico actual de la
persona, el test de aptitudes proporciona un pronóstico futuro de su desarrollo potencial.

Cada puesto exige de su ocupante determinadas aptitudes.Los test psicológicos tienen dos características importantes que
no logran tener las entrevistas: la validez y la precisión, es decir, que logren medir con exactitud aquello que tratan de
medir en los candidatos, asimismo, que sus aplicaciones repetidas sean coherentes entre sí sin muestras de desvíos o
discrepancias dignas de tomarse en cuenta.

Tests de personalidad

Sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean estos determinados por el carácter ( rasgos adquiridos o
fenotipicos) o por el temperamento ( rasgos innatos o genotipicos). Una característica de la personalidad es una
característica señalada del individuo capaz de distinguirlo de los demás

Técnicas de simulación
Tratan de pasar del estudio individual y aislado al estudio en grupo y del método exclusivamente verbal o de realización a
la acción social. Su Punto de partida es el drama, que significa reconstruir sobre un escenario en el momento presente, el
acontecimiento que se pretende estudiar y analizar de la manera más cercana a la realidad. El protagonista, al dramatizar
una escena,  ASUME un papel y permanece en un escenario rodeado de otras personas que asisten a su actuación y que
pueden o no participar en la escena. Las técnicas de simulación son esencialmente técnicas de dinámica de grupo. La
principal técnica es el psicodrama qué se fundamenta en la teoría general de los papeles: cada persona ponen en acción los
papeles que le son más característicos como forma de comportamiento, ya sea de manera aislada o en interacción con
otras personas. Establece vínculos que le son habituales o trata de establecer nuevos vínculos. Dichas técnicas
complementan, en el proceso de selección del personal, las demás técnicas.

El proceso de selección

Se compone de varias etapas o fases consecutivas por las cuales pasa el candidato. En las etapas iniciales se emplean las
técnicas más sencillas y económicas, se dejan para el final las técnicas más caras y sofisticadas. Entre las principales
alternativas para el proceso de selección están:

a) selección con un único acto para decidir:  se basa en una sola técnica de selección.

b)  selección secuencial de dos actos de decisión:  se utiliza cuando la información obtenida en el primer paso es
insuficiente para tomar la decisión definitiva de aceptar o rechazar al candidato. Su objetivo es mejorar la eficacia del
programa de selección, por medio de un plan secuencial que permite a la persona que toma la decisión continuar con otra
técnica de selección para evaluar al candidato.

c) selección secuencial de 3 actos de decisión: comprende una sucesión de tres decisiones tomadas con base en tres
técnicas de selección.

d) selección secuencial en cuatro o más actos de decisión:  se emplea un mayor número de técnicas de selección.

Técnicas conductuales en el proceso de preseleccion

La tendencia que se observa las organizaciones más saludables, las que se dirige a las personas de manera participativa y
democrática, es que la tecnología está a la baja, Mientras que el humanismo se encuentra a la alta.Es decir, que en la
Selección del personal las técnicas conductuales como entrevistas y simulaciones prevalecen sobre los test  tanto de
aptitudes como de personalidad.

Evaluación y control de los resultados

El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer correctamente las cosas: saber
entrevistar bien, aplicar exámenes de conocimientos que sean válidos y precisos, dotar al proceso de selección de rapidez
y agilidad, contar con un mínimo de costos operativos, involucrar a las gerencias y a sus equipos en el proceso de elección
de los candidatos,  etcétera. La eficacia consiste en obtener resultados Y lograr los objetivos: saber convocar a los más
destacados talentos para la empresa y sobre todo colaborar para que ésta sea cada vez mejor con nuevas adquisiciones de
personal. Para medir la eficacia del proceso es necesario considerar una estructura de costos que permite un análisis
adecuado, a saber:

a. Costos de personal: comprende a aquellos que administran los procesos de integración de personas, sus salarios y
prestaciones sociales, así como el tiempo del personal de línea que es dedicado a las entrevistas de los candidatos.
 b. Costos de operación: comprendes llamadas telefónicas, correspondencia, honorarios,etc.

c. Costos adicionales: se incluyen otros costos como el equipo, el software, las instalaciones,etc.

Para medir la eficacia del proceso de integración de recursos humanos es útil emplear el cociente de selección, el cual se
puede calcular mediante la fórmula siguiente:

C.S = (num de candidatos admitidos dividido el num de candidatos examinados) x100.

El cociente de selección es la proporción entre el número de personas que ingresa y el número de personas sometidas a las
técnicas de selección; a medida que el cociente disminuye, aumenta la eficacia y la selectividad.

A pesar de su elevado costo operativo, la selección de personal tiene importantes y grandes resultados para la
organización a saber:

- adecuación de las personas al puesto y en consecuencia la satisfacción del personal con el empleo.

- la rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a sus nuevas funciones.

- mejora gradual del potencial humano mediante la selección sistemática de los nuevos talentos.

- mayor estabilidad y permanencia de las personas. red de la rotación de personal.

- mayor rendimiento y productividad gracias al aumento de la capacidad del personal.

- mejora en el nivel de las relaciones humanas debido a una moral más elevada.

- inversiones y esfuerzos menores en la capacitación, a causa de una mayor facilidad para aprender las tareas del puesto y
las nuevas actividades debidas a la Innovación.

La selección de personal promueve también resultados importantes para las personas:

- aprovechamiento máximo, en el trabajo, de las habilidades y características de cada uno.

- con lo que se favorece el éxito potencial en el puesto.

- aumenta la satisfacción de las personas por el hecho de encontrar la actividad más adecuada para cada una de ellas.

- evita pérdidas futuras por la reubicación o sustitución de personas por la probable falta de éxito en el puesto.

Existe una impresionante correlación entre empresas con éxito y el hecho de que estas deleguen totalmente el proceso de
selección de personal a los gerentes y a sus respectivos equipos de trabajo, en una actitud de administración
participativa,lo cual implica una delegación y descentralización hacia los gerentes y sus equipos.

3672 -Verónica Albajari y Sergio Mames

                                                            LA EVALUACIÓN PSICOLABORAL

¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN PSICOLABORAL?

Probablemente no se pueda hacer ninguna evaluación en psicología si no se define el patrón de comparación, es decir, si
no se sabe con qué se la va a contrastar. En una evaluación en psicología clínica, por ejemplo, siempre subyacen a la
evaluación conceptos de salud y enfermedad que permiten discriminar en mayor o menor medida lo normal de lo
patológico. En el ámbito laboral esto funciona de la misma manera.

Tomando en cuenta a las personas y comparándolas con sus actuales o posibles trabajos, está claro que nadie es "bueno" o
"malo" por sí mismo: sólo pueden serlo en función de determinadas tareas definidas. Uno de los desafíos del evaluador es
no solamente conocer en profundidad al evaluado, sino también entender cuáles son las tareas que un empleado realiza (o
realizará) en su trabajo, para saber si posee las habilidades necesarias para cumplirlas satisfactoriamente.

Para determinar este patrón de comparación, una de las principales herramientas con las que cuenta el psicólogo antes de
realizar la evaluación es lo que comúnmente se conoce como el perfil del puesto o Job Description, el objetivo siempre
es: dejar asentadas de manera clara y precisa cuáles son las tareas, responsabilidades y competencias necesarias de un
determinado puesto de trabajo.

En rigor, el psicólogo que realiza una evaluación de un candidato precisa contar con un Job Description; y también debe
disponer de un segundo elemento, que es el perfil de la empresa. Este es un elemento menos estructurado y de valoración
más cualitativa, más difícil de asir por el profesional. No hay un formulario de descripción del perfil de la empresa tal
como el que describe el perfil del puesto, por lo que la información proviene en parte de la capacidad de escucha y en
parte de la propia observación del profesional. El perfil de la empresa es el que describe el modo de trabajo de una
organización, su idiosincrasia, los estilos y las prácticas habituales. En resumen, cuando hablamos del perfil de la empresa
nos referimos al concepto de cultura organizacional.

Una definición de cultura podría ser la aportada por E. Schein, que la define como "Un modelo de presunciones básicas
que han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los
nuevos miembros (de una organización) como el modo correcto de percibir, pensar y sentir.

Una definición más corriente de la cultura de una organización es la que se plantea en términos de “aquí lo hacemos así”,
es decir que se define fundamentalmente por sus prácticas, por el “cómo” se hace e interpreta lo que en ella se dice o se
propone.

A la hora de realizar una evaluación psicolaboral, entonces, el psicólogo deberá contar con el perfil del empleado,
que sería nuestro objeto de análisis. Lo evaluaremos por medio de nuestras técnicas, y lo valoraremos en
comparación con un perfil de puesto (lo que hará el evaluado en la empresa) y con el perfil de la empresa (cómo lo
deberá hacer)

El psicólogo cometería un grave error en la evaluación si tomara en cuenta sólo el perfil del empleado y lo evaluara
aisladamente de los otros dos factores. La evaluación “a ciegas" es muy frecuente en profesionales jóvenes o inexpertos, y
conduce a menudo a recomendaciones equivocadas o parciales, más ligadas al “gusto personal" del psicólogo que a las
necesidades reales de la organización (y también del trabajador sobrecalificado o no estar interesado en aquello para lo
cual se lo está evaluando).

Contar con un empleado que tenga muchas habilidades valorados socialmente pero no vinculadas al puesto, es inútil.
Veremos cómo armar el Job Description, una sugerencia sería seguir esta guía de preguntas:

1. ¿Cuál es el nombre del puesto? ¿Dentro de qué área de la organización se desempeñará el empleado?

2. Describa brevemente la misión de este empleado dentro de la organización, su

"razón de ser".
3. ¿Cuáles son las tareas normales y habituales del empleado durante la jornada? ¿Tendrá tareas secundarias u
ocasionales? ¿Cuáles serían?

4. ¿Será responsable de recursos materiales (maquinarias), recursos humanos o dinero?

5. ¿Tendrá personal a cargo? ¿Qué proporción en forma directa y qué proporción en forma indirecta?

6. ¿A quién reportará? ¿Qué características de personalidad tiene su jefe? 7. ¿Qué características de personalidad debería
tener para realizar correctamente su tarea?

8. ¿Qué conocimientos y habilidades debe acreditar?

9. ¿Qué actitud sería esperable que tenga en su trabajo? ¿Cuáles son las actitudes que habitualmente son valoradas
negativamente? 10. ¿Cuáles serían aspectos no deseables de la personalidad (es decir, que sería bueno que no posea)?

11. ¿Por qué se ha producido la vacante? ¿Ha habido algún despido que la motivó? ¿Cuál fue la causa? ¿Qué aspectos
positivos y negativos puede rescatar del empleado que ocupó el cargo anteriormente?

12. ¿Cuáles son las condiciones de contratación? ¿Hay requisitos en términos de edad, disponibilidad para viajar, sexo,
etc., para este puesto? ¿Por qué?

Las preguntas para definir el Job Description también ayudan a delinear el perfil de la empresa, porque en las respuestas
mismas pueden pesquisarse aspectos culturales subyacentes. Tomemos como ejemplo una pregunta de relevamiento de
perfil para examinar posibles respuestas y eventuales perfiles de empresa (y culturas) subyacentes: ¿Cuáles son las tareas
normales y habituales del empleado durante la jornada?

En resumen, podríamos ensayar la siguiente definición de evaluación psicolaboral: Es el proceso mediante el cual el
psicólogo valora las capacidades laborales de un empleado actual o futuro, en relación con un puesto de trabajo y con la
cultura de la organización.

*Es un proceso: porque es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, con una secuencia establecida y un propósito
determinado.

* El psicólogo: porque esta evaluación, pese a algunas prácticas más o menos difundidas, corresponde al campo de la
psicología laboral y no al de otras disciplinas.

*Valora las capacidades laborales: porque la evaluación profesional se realiza en un contexto que es el laboral, y que debe
enfocarse en las capacidades laborales y no en aspectos de la personalidad no vinculados con el trabajo. Eventualmente,
para definir qué evaluamos podríamos acuñar el concepto de "personalidad laboral”

*En relación con un puesto de trabajo y con la cultura de la organización: porque la referencia de la evaluación, como
dijimos al comienzo del capítulo, es el puesto y la empresa. Son el “con qué” estamos comparando.

ÁMBITOS DE APLICACIÓN Y ENCUADRE PROFESIONAL

Ahora podremos abocarnos a contextualizar la evaluación. Ésta consta básicamente de dos conceptos, que son el encuadre
de la evaluación y los motivos de la misma.

El psicólogo nunca evalúa a un empleado por su propia decisión y arbitrio, sino porque satisface el pedido que un tercero
le formula. Esto es equivalente a lo que en el ámbito clínico se conoce como "demanda", o motivo de consulta. Mediante
la siguiente matriz podemos determinar los posibles motivos de una evaluación psicolaboral:

                                                   Empleados actuales Futuros empleados

Consultoría externa

Evaluación interna

En este cuadro encontramos cuatro cuadrantes, que se pueden detallar de la siguiente manera:

1. Evaluación de empleados actuales: el caso más típico son las llamadas evaluaciones de potencial. Sirven para detectar
las habilidades que un empleado que ya trabaja en la organización podría llegar a tener para ocupar cargos de mayor
responsabilidad dentro de la misma. En general las habilidades como la capacidad de liderazgo y la visión estratégica son
las más tenidas en cuenta, aunque dependiendo del puesto también podrían evaluarse algunas otras. Las evaluaciones de
potencial sirven también para armar los llamados “cuadros de reemplazo”, que se utilizan en las organizaciones más bien
numerosas para decidir "los sucesores" en cada puesto, y también son una herramienta de gestión para el desarrollo de los
empleados. La práctica habitual indica que la evaluación de empleados actuales suele ser realizada por psicólogos
externos a la organización, no sólo por tratarse de una evaluación generalmente única, sino porque de esa manera estaría
garantizada una mayor objetividad.

2. Evaluación de futuros empleados: esta tarea corresponde exclusivamente al ámbito de la selección de personal. Bien
utilizada, la evaluación psicolaboral no es solamente una instancia binaria de decisión (del estilo "pasa - no pasa”) sino
que se puede erigir en una herramienta confiable para facilitar la inserción del nuevo empleado en la organización. Las
recomendaciones de un informe psicolaboral (0, incluso, una explicación verbal del profesional al solicitante) puede no
sólo ayudar a tomar la decisión de incluir o no a un nuevo colaborador en la empresa, sino también a saber cuál es la
mejor manera de hacerlo y la mejor estrategia para que se integre adecuadamente. Las evaluaciones para la selección de
personal constituyen sin duda el porcentaje mayoritario de evaluaciones psicolaborales que se realizan en el mercado, y de
acuerdo con los usos y costumbres de cada país se encontrarán diferentes proporciones de evaluaciones internas y
externas. Normalmente, cuanto más alto es el puesto a ocupar, mayor es la tendencia a tercerizar las evaluaciones en algún
psicólogo externo a la organización. Por el contrario, cuanto más masivas sean las evaluaciones y más bajos sean los
niveles de los puestos (venta telefónica, vigilancia, etc.), más proclives se muestran las empresas a realizarlas en forma
interna, fundamentalmente por una cuestión de costos y agilidad en la respuesta.

3. Consultoría externa: si la evaluación estuviera destinada a la detección de potencial o el armado de cuadros de

reemplazo, quizá no se presentarían mayores dificultades ni conflictos. No obstante, en el caso de la evaluación como
herramienta de selección de personal, tendremos que tener muy en cuenta algunos aspectos que podrían estar influyendo
en el encuadre de trabajo, y podrían estar modificándolo de modo sustancial. Básicamente, sería útil poder contestar estas
tres preguntas:

a. ¿La evaluación psicolaboral será realizada por el mismo profesional encargado del proceso de búsqueda y selección de
personal?

b. ¿El evaluador es alguien distinto de la persona que realizó la búsqueda y selección de personal, pero tiene algún interés
particular en que el candidato ingrese (o no) a trabajar a la organización?
c. ¿El evaluador fue totalmente ajeno al proceso de evaluación de personal?

Estas tres preguntas nos darán un dato fundamental a la hora de la lectura de un informe psicolaboral, puesto que
contextualizan la evaluación y ponen en su justa medida los aspectos que la pueden estar afectando. Para los tres casos,
vemos que:

a. El evaluador podría tener la tendencia a disminuir los aspectos negativos que observe en el psicotécnico, ya que
haberlos encontrado allí y no previamente en las entrevistas podría entenderse como falta de pericia, o falta de capacidad
de observación de su parte. Está claro que no necesariamente esto es cierto, pero a veces resulta difícil de explicar a quién
no conoce qué se evalúa en cada instancia. Este factor de sobrevaloración del candidato/postulante se vería aumentado
aún más en el caso de que el psicólogo cobre honorarios por hacer la búsqueda y selección de personal, y la desaprobación
del candidato le impida concluir con el proceso, Esta actitud muchas veces no es consciente y no necesariamente debe ser
considerada en todos los casos como una falla ética, sino que a veces obedece a una reacción (también comprensible) que
está orientada hacia la defensa del trabajo realizado. Por último, es posible que el haberse formado una opinión personal
del candidato en las instancias previas del proceso de selección (y, peor aún, si el decisor final las comparte) haga que la
capacidad de observación de nuevas problemáticas le sea más difícil de aplicar que lo habitual, y que el juicio crítico se
vea disminuido.

b. Algunas consultoras de recursos humanos, justamente por el efecto de influencia descrito en el punto anterior, eligen un
evaluador distinto para el psicotécnico, que no haya participado en el proceso de búsqueda y selección. Esta actitud de
resguardo hacia la objetividad del proceso de trabajo disminuye al menos el impacto de algunos de los puntos
mencionados, pero podría sumar otros nuevos: ¿es posible que el nuevo evaluador quiera encontrar más "errores” y
objeciones hacia el candidato, que no hayan sido observados por su colega en el proceso de selección, como una forma de
mostrar mayor pericia que el primero? ¿La consultora no mantendrá de todas maneras la indicación (no siempre explícita,
pero sí presente) de que el proceso "no debería tener mayores sorpresas"? Más allá de que todo esto pueda ser cierto o no,
será importante que se expongan estas y todas las otras posibles influencias de manera explícita, para dilucidar si ellas
pueden estar afectando las conclusiones de la evaluación.

c. Por último, en tren de buscar la “asepsia absoluta" en la evaluación, algunas empresas deciden contratar a “otro
evaluador", que no haya participado del proceso de selección de ninguna manera y que no pertenezca ni esté vinculado
con quien haya realizado el proceso de selección. Sin embargo, sería bueno contestar las siguientes preguntas: ¿fue la
empresa la encargada de hacer la preselección? Si fuera así, ¿no hay interés por parte del psicólogo en quedar bien con la
empresa, no cuestionando al empleado preseleccionado? Si hubiese sido una consultora quien hizo la selección, y el
psicólogo contratado para la evaluación psicolaboral fuera totalmente ajeno, ¿no tiene ningún interés en quedar
posicionado como "mejor evaluador" que la consultora selectora, por tratarse de un posible competidor suyo en el
mercado? Todos estos son factores que atraviesan las evaluaciones, y dadas las diferentes combinaciones pareciera difícil
encontrar una evaluación libre de influencias, "químicamente pura". Sin embargo, la mejor alternativa parecería ser tener
en cuenta los factores de influencia y utilizarlos en paralelo con la lectura del informe y las recomendaciones. Esto sería lo
más parecido a la pretendida "objetividad". Esto es, olvidar el concepto de objetividad y tomar en cuenta la subjetividad
del evaluador y su contexto, con todos los factores que puedan influir y puedan ser tomados en consideración en el
proceso de evaluación.

4. Evaluación interna: análogamente al punto anterior, sería muy importante explicitar los intereses que se ponen en juego
también a la hora de una evaluación interna, aunque quizá esta opción sea menos compleja que la anterior. Aquí
probablemente se pongan en juego dos escenarios posibles:

a. Que la presión por finalizar la búsqueda lleve al evaluador a ser más condescendiente con el candidato, ya que al ser
parte de la organización y al estar comprometido con sus resultados puede sentirse presionado para cubrir rápidamente la
vacante. Como podrían cuestionar su labor si algún candidato no ocupa el puesto en breve, el psicólogo podría verse en la
necesidad de disimular posibles desajustes entre el candidato y el puesto o la empresa, a fin de cumplir con el objetivo
planteado.
b. Que el psicólogo interno se cuide mucho más de lo normal de cometer errores, que se muestre excesivamente
conservador. No debemos olvidar que un error de cualquier empleado ingresante, en cualquier momento de su trabajo en
la organización, hará que todos los cuestionamientos se centren en el trabajo profesional de quien lo ha evaluado al
incorporarse.

Tal como ocurre en el ámbito clínico, en el laboral también deberemos tener en claro a quién se está evaluando, para qué
se lo está haciendo y quién está a cargo de ese trabajo, además de conocer las peculiaridades del puesto y de la
organización en la que se desempeña o se desempeñará el empleado.

DIFERENCIAS CONCEPTUALES ENTRE COMPETENCIAS, CAPACIDADES Y HABILIDADES

Es frecuente observar que los conceptos de competencia, capacidad y habilidad se utilizan de manera indistinta, aleatoria
o asistemática, y creemos que es conveniente brindar algunas definiciones

Competencia: Una definición medianamente consensuada de la competencia laboral es: “una capacidad efectiva para
llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada”. Debe quedar en claro que la competencia
laboral no se refiere a la probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, sino que constituye una capacidad real y
demostrada de realizar una tarea. La competencia pone en juego un conjunto integrado de capacidades, habilidades,
destrezas y también actitudes. Éstas siempre deben estar vinculadas con el trabajo concreto y el desempeño en un puesto
determinado.

Capacidad: Habilidades cognitivas complejas, que posibilitan la articulación de saberes (conceptos, información, técnicas,
métodos, valores) para actuar e interactuar en situaciones determinadas de diversos contextos".

El concepto de capacidad (como saberes aplicados a determinadas situaciones) puede resultarnos mucho más claro y útil
en la tarea de evaluación psicolaboral, puesto que lo que intenta el psicólogo a lo largo de su trabajo es justamente
predecir la capacidad aplicada y potencial del evaluado en determinadas situaciones. Hay aspectos de las competencias
que el psicólogo no puede evaluar mediante su trabajo, y éstos tienen que ver fundamentalmente con la habilidad o la
destreza. Sin embargo, el concepto de capacidad (por ejemplo: para establecer vínculos, para organizar la información,
para liderar, etcétera) entendida como know-how (saber hacer) puede ayudarnos a definir más precisamente nuestro objeto
de estudio en las evaluaciones.

Habilidades: Podría decirse que quien ha desarrollado una habilidad para alguna tarea ha adquirido una práctica en
metodologías y técnicas que son específicas de su ocupación o área de trabajo. Las habilidades pueden definirse como
"capacidades prácticas que hacen referencia a formas de abreviar procesos intelectuales o mentales”

¿Qué diferencia habría entre una habilidad y una capacidad? La habilidad parece ser una capacidad incorporada a la
práctica, como una evolución: esperable y positiva de una capacidad de acuerdo con el background del individuo. Para dar
un ejemplo, podríamos decir que quien posee la habilidad para practicar algún deporte ha desarrollado, su capacidad en
relación con ese deporte, poniéndola y aplicándola en concreto en; su práctica.

Por último, la destreza parece ser un concepto más vinculado a la habilidad motriz, a lo físico, al desarrollo de los
sentidos. Podríamos decir que son capacidades prácticas vinculadas con tareas concretas en las que se ponen en juego los
sentidos.

VARIABLES MÁS FRECUENTEMENTE EVALUADAS

Es importante tener presente que en cualquier evaluación psicológica (laboral o de otras áreas) nunca estamos evaluando
personas sino variables. Las variables a evaluar surgen de una combinación compleja entre las habilidades requeridas por
el puesto y por la organización al mismo tiempo. Esto es, que el perfil del candidato deberá coincidir con el perfil del
puesto solicitado y el de la organización solicitante para lograr la inclusión acertada de una persona dentro de una
organización.
En la práctica las variables solicitadas por las organizaciones suelen repetirse, más allá del puesto del cual se esté
hablando y del tipo de organización de que se trate.

Si intentásemos realizar un inventario de las habilidades más frecuentemente evaluadas en el ámbito laboral, podríamos
encontrarnos con dos grandes grupos: el de las variables cognitivas o de rendimiento intelectual, por un lado, y el de las
variables de personalidad laboral. Los dos grandes grupos y algunos ejemplos:

1. Variables cognitivas o de rendimiento intelectual: salvo la variable “inteligencia general” (que agruparía varias otras
variables dependientes), este grupo está centrado en áreas como memoria de corto y largo plazo, velocidad de ejecución,
precisión, capacidad de organización, capacidad de planificación, atención, concentración y tipo de pensamiento, etc.. Su
evaluación depende ciertamente del tipo de tarea a realizar, y casi siempre son más evaluadas en puestos operativos o de
más baja calificación profesional.

2. Variables de personalidad laboral: son las más frecuentemente evaluadas, e incluyen la mayoría de las características
de personalidad que pueden encontrarse en las personas, pero se vinculan exclusivamente a sus trabajos. En el área laboral
se hace más hincapié en los aspectos adaptativos (lo que el evaluado tiene, lo que sabe hacer o “le sale bien", por así
decir), en contraste con las evaluaciones clínicas, que suelen poner el acento en los aspectos más bien patológicos.
Algunas de las variables evaluadas son la autonomía, la capacidad de liderazgo, el control de los impulsos, la tolerancia a
la frustración y la capacidad para trabajar en equipo. Estas variables son mucho más extensas y complejas, y representan
el mayor porcentaje de las variables incluidas en cualquier informe psicolaboral.

Definición de algunas de las variables más frecuentemente, en donde la definición consiste en la traducción en palabras
sencillas de la variable psicológica aplicada al área laboral.

Control de impulsos: Capacidad para manejar las emociones (concepto ligado a la inteligencia emocional), y separarlas a
fin de resolver los problemas. Habilidad para tomar decisiones en frío, con objetividad.

Capacidad de liderazgo: Capacidad para tener personal a cargo, motivarlo y dirigirlo hacia un objetivo determinado.
Capacidad de mando y estilos para lograrlo (autoritario, democrático, etc.).

Autonomía: Capacidad para trabajar en forma independiente, seguir las pautas sin precisar asistencia y ayuda por parte de
los superiores. Iniciativa propia.

Capacidad de adaptación: capacidad para movilizar recursos internos a fin de lograr respuestas adecuadas al medio,
independientemente de las condiciones del entorno, Habilidad vinculada cognitivamente a la independencia del campo.
Plasticidad.

Creatividad: Capacidad para brindar respuestas novedosas, originales, poco vistas. Flexibilidad en las respuestas y en la
resolución de los problemas.

Habilidad verbal: Capacidad para comunicarse de manera oral o escrita con los interlocutores. Capacidad para hacerse
comprender. Adecuación del vocabulario al medio en el cual se desenvuelve.

Nivel intelectual y tipo de pensamiento: Modalidad de pensamiento (analítico, sintético, etc.). Capacidad para encontrar
soluciones adecuadas al medio y resolver problemas que implican el uso del razonamiento. En parte también podría estar
vinculado con la capacidad de adaptación al medio.

Motivación para el puesto: Grado de interés demostrado en el puesto de trabajo (actual o futuro). Deseo puesto en el
trabajo específico y en general en el desarrollo laboral.

Organización y planificación: Capacidad para ordenar una tarea o serie de tareas y establecer un plan de trabajo que dé
respuesta al requerimiento.
Productividad y actividad: Capacidad para dirigir de manera adecuada la energía disponible en pos de la consecución de
las metas y los objetivos. También vinculadas con la iniciativa y la capacidad para brindar respuestas más allá de lo
solicitado explícitamente, variables, y porque cada una de las técnicas puede estar abarcando más de una habilidad
laboral.

Relación con la autoridad: Modalidad de vínculo con los superiores (sumisión, desafío, aceptación, cuestionamiento, etc.),
Necesidad o no de consultar y tener referentes para organizar el trabajo cotidiano.

Tolerancia a la frustración: Capacidad para aceptar fallas en el desempeño y encontrar salidas a los problemas generados
por las propias debilidades. También vinculada con la capacidad de autocrítica y los recursos yoicos.

Relaciones interpersonales: Modalidad de contacto con las demás personas (pueden ser clientes, proveedores, público,
compañeros de trabajo, dirigidos, superiores, etc.). Entre tantas otras dimensiones podría evaluar la capacidad de empatía,
introversión o extraversión, identificación con los demás, comunicatividad, etc.

Tolerancia al estrés: Capacidad de enfrentar las situaciones límite y vivir en entornos de permanente presión en el trabajo.
Está vinculada con la capacidad de adaptación, pero es más específica para entornos de mucha presión laboral (sobre todo,
puestos más bien altos).

Trabajo en equipo: Capacidad para compartir con otras personas su ámbito de trabajo y sus responsabilidades, y de
integrarse con los demás. También se evalúa el concepto interno de equipo y grupo de trabajo, y los roles que el evaluado
suele ocupar en esas dinámicas laborales (líder, seguidor, boicoteador, chivo expiatorio, etc.).

TÉCNICAS MÁS UTILIZADAS EN LAS EVALUACIONES PSICOLABORALES

En el listado de técnicas la primera y la más importante de todas, que es la entrevista. Habitualmente en el área laboral se
utiliza la entrevista semidirigida, focalizada en el contexto laboral del evaluado. Esta herramienta es considerada como la
más completa de todas, y constituye la fuente de información primordial en la elaboración de los informes. No obstante,
exceptuando la entrevista semidirigida, hay otras que son más o menos utilizadas en función de las variables que se desee
evaluar, y que podemos agrupar de la siguiente manera:

1. Tests proyectivos gráficos: son los habitualmente utilizados para el área clínica, y su bibliografía es extensa. Los
indicadores más utilizados los Test proyectivos gráficos, los clásicos HTP, Persona bajo la lluvia, Test del animal, Test de
las dos personas (y su adaptación a Dos personas trabajando).

2. Tests de láminas: el más difundido sigue siendo el Psicodiagnóstico de Rorschach. Con menos frecuencia se utilizan el
Test de Relaciones Objetales TRO  en una versión abreviada, y el Test de Apercepción Temática, ya que permiten obtener
menos información que los dos primeros.

3. Cuestionarios de personalidad: los más difundidos en el mercado son el MMPI-2, el MBTI  y últimamente el MIPS
(Theodore Millon). Existe una importante variedad de otros tests creados por empresas privadas que se han divulgado en
los últimos años, pero su validación es todavía objeto de verificación.

4. Tests de habilidades cognitivas: para la evaluación de la inteligencia general, los más utilizados siguen siendo los
clásicos Test de Matrices Progresivas (Raven) y Dominó (Anstey), aunque como consecuencia de su gran difusión en
ámbitos no profesionales (lo que dio lugar al estudio de las respuestas por parte de los evaluados) algunos psicólogos
optan por utilizar alternativas disponibles aunque no siempre validadas. El DAT 5 también es una opción completa para la
evaluación de varias habilidades cognitivas (razonamiento abstracto, razonamiento mecánico, cálculo, velocidad y
precisión, etc.).

5. Cuestionario Desiderativo y Test gestáltico visomotor de Bender: elegimos describirlos en una categoría separada, ya
que, si bien son sumamente utilizados en el ámbito laboral, no podrían incluirse en ninguna categoría anterior sin forzar al
menos un poco la similitud. Quizá el Test gestáltico visomotor (Lauretta Bender) admite una lectura como una técnica
proyectiva gráfica, pero es claro que es algo más que eso. El Cuestionario Desiderativo (Celener) es objetado por algunos
profesionales en cuanto a su pertinencia para el uso en el ámbito laboral, pero la realidad es que ha sido ampliamente
difundido últimamente, y además los motivos de esa objeción no son unánimemente compartidos por los psicólogos
laborales.

Dada esta clasificación y esta pequeña descripción de las técnicas, presentamos una descripción de las técnicas y las
variables que evalúa cada una de ellas, Cabe aclarar que las técnicas mencionadas en cada espacio no son las únicas que
evalúan la variable, sino que son las más específicas o simplemente las más utilizadas en cada caso.
  Capacitación laboral

TEXTO 3696: Liderazgo y percepción de éxito del Formador en el área de RRHH (Yamila Silva Peralta)

En la presente tesis doctoral será entendida la formación como el proceso sistemático y planificado de transmisión,
adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñarse adecuadamente en el puesto de
trabajo.

Se define CAPACITACIÓN como toda actividad que se realiza en una organización respondiendo a sus propias
necesidades, tendiendo a provocar un cambio positivo en la actitud mental, los conocimientos y las habilidades de su
personal. La capacitación sería un proceso orientado a la transferencia de competencias que permitan operar con precisión
o ejecutar determinadas acciones, se trata de un proceso explícito y formalizado basado en estrategias conductistas; la
instrucción implicaría que las competencias adquiridas pueden aplicarse a situaciones no previstas, se situaría en un nivel
intermedio entre la educación y la capacitación; y la educación plantea una perspectiva más amplia y compleja de los
procesos de transmisión, apropiación y transferencia de competencias, los niveles pedagógico, psicológico y
organizacional cobran relevancia desde esta última perspectiva.

La formación como proceso

Dentro de las fases del proceso de formación existe consenso en incluir las siguientes: detección y análisis de necesidades
de formación, diseño de la formación y evaluación.

Según Blake se está frente a una necesidad de formación cuando una función o tarea requerida por la organización no se
desempeña como se espera o no se desempeña con la calidad necesaria por carecer de los conocimientos, habilidades y/o
actitudes requeridas. El autor plantea que las necesidades de formación pueden agruparse en tres grandes conjuntos: (1)
necesidades por discrepancia: cuando una tarea o función está efectuándose insatisfactoriamente, (2) necesidades por
cambio: cuando una tarea o función es modificada en su forma de realización; y (3) necesidades por incorporación:
cuando se agrega una nueva tarea o función desconocida para las personas que deban desempeñarla.

Una buena detección y evaluación de las necesidades de formación conduce al diseño de objetivos, estos objetivos
deberían estipular claramente los logros que se desean y los medios que se requerirán. Un buen diseño debería incluir los
objetivos de aprendizaje, los métodos formativos, las características de los Formandos, los procesos de enseñanza-
aprendizaje, restricciones y costes.

Otros autores describen entre los objetivos de la formación los siguientes: ayudar al trabajador a aprender la ejecución
correcta de las tareas, promover flexibilidad y capacidad de adaptación a las demandas cambiantes de la organización,
ofrecer la posibilidad para la mejora y promoción, permitir la innovación, anticiparse a los problemas, promover el
desarrollo profesional, aumentar la motivación de los trabajadores, aumentar la productividad de la compañía, reducir
controles y supervisión directa y, por consiguiente, los costos. Haq destaca la productividad, la equidad, la sostenibilidad
y la potenciación como finalidades sociales de la formación: el primer criterio estaría asociado al crecimiento económico
de la organización, la equidad, la sostenibilidad y la potenciación se refieren a garantizar oportunidad de formación para la
población, sin embargo, la potenciación focaliza además en los grupos sociales más vulnerables.

Respecto al contenido del programa, éste se constituye de acuerdo con el diagnóstico de necesidades y los objetivos
previos. Los contenidos de la formación según los autores consultados son: (a) los conocimientos: ideas, principios,
técnicas derivados de la experiencia directa y comprobados como ciertos y funcionales, (b) las habilidades: capacidades
actuales de tipo cognitivo, que consisten en la facilidad de realizar una tarea u operación dentro de estándares de
eficiencia y eficacia y (c) las actitudes: marcos de referencia predominantemente emocionales que condicionan la
conducta y predisponen a la acción.

Evaluación en la formación

Los Responsables de RRHH deben insistir en la evaluación sistemática. La formación no debe entenderse sólo como la
parte final del proceso, sino que cabe considerarla desde el principio, así cuando se detecta una necesidad formativa se
está también evaluando.

Diversos modelos de evaluación han sido propuestos, sin embargo, el modelo más utilizado es el de Kirkpatrick, quien
plantea cuatro niveles de evaluación: reacciones, aprendizaje, transferencia y resultados organizacionales.

Las reacciones de los Formandos son generalmente medidas a través de cuestionarios de autoevaluación acerca de cómo
han vivido la experiencia y sus niveles de satisfacción.

El aprendizaje de los Formandos se puede definir como el grado en que los Formandos cambian actitudes, adquieren-
amplían conocimientos y/o incorporan-mejoran habilidades dependiendo de la motivación, los estímulos apropiados y las
condiciones de trabajo. El aprendizaje es medido a través de exámenes, resolución de casos o certificación de habilidades.

La transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo o los cambios en el desempeño del Formando pueden evaluarse a
través del autoinforme

Finalmente, los resultados organizacionales incluyen variables como la rentabilidad, la satisfacción del cliente externo y la
productividad.

La capacitación deberá resolver cuatro dificultades en secuencia: (a) asegurar que se enseñe lo que se necesita, (b)
asegurar que lo enseñado se aprenda, (c) crear las condiciones para que lo aprendido sea trasladado a la tarea y,
finalmente, (d) contribuir a que lo transferido a la tarea se sostenga en el tiempo.

Peiró reformula los niveles de Kirkpatrick planteando los siguientes: (a) los inputs destinados a la formación, (b) los
outputs individuales (respuestas afectivas de los Formandos), (c) la eficacia o el logro de objetivos planteados, (d) la
eficiencia o coste (recursos empleados para alcanzar los objetivos), (e) la transferencia al puesto de trabajo y (f) el
impacto (beneficios y resultados). Mitnik agrega la pertinencia (si la formación ha resuelto el problema que le dio origen).

La valoración de la rentabilidad de la formación se realiza seleccionando indicadores y controlando sus efectos. La

empresa puede evaluar tres indicadores: (a) el coste de la formación, (b) el aumento salarial que se deberá pagar al
empleado por su mayor preparación y (c) el beneficio que se obtendrá de la mayor preparación del trabajador. El riesgo de
que el personal formado pueda irse a la competencia suele ser una de las limitaciones de esta inversión.

La autora Dawe postula tres elementos clave para el éxito de la formación: (1) una cultura organizacional que apoye el
aprendizaje continuo, (2) la articulación con la estrategia de la empresa y (3) la articulación con el cambio.

Tipos de Formación

La formación en el área de RRHH puede clasificarse de diferentes maneras: la formación interna, endogámica o en el
lugar de trabajo que es impartida por personal de la organización y la formación externa que se imparte por expertos en un
tema por fuera de la estructura de la organización. Dawe (2003) clasifica la formación según diferentes criterios: (a)
formalidad: en este caso la formación está predeterminada y estructurada, un Proveedor de formación (ya sea interno o
externo) es responsable del proceso, (b) informalidad: incluye las actividades no estructuradas que ocurren a lo largo de la
jomada de trabajo, no existe un contenido especificado de antemano o una planificación, (c) externalidad: un Consultor o
Formador externo provee la formación, (d) internalidad: el mismo Staff de RRHH de la organización provee la formación,
(e) en el lugar de trabajo: es la formación en el puesto de trabajo supervisada por un compañero o supervisor experto, (f)
fuera del lugar de trabajo implica que el Formando recibe formación fuera de su puesto de trabajo pero no necesariamente
fuera de las instalaciones de la organización (por ejemplo en un aula o sala destinada para tal finalidad).

Pereda y Berrocal identifican tres tipos formación según el nivel jerárquico al que va dirigida: formación estratégica,
formación funcional y formación operativa. A su vez, matizan la clasificación de los tipos de formación identificando
cuatro estrategias: estrategia externa (las compañías buscan personal calificado en otras compañías), la estrategia pasiva
(la formación es consecuencia de los cambios que se presentan en el contexto sin planearla), estrategia activa (la
formación previene los cambios negativos que pueden ocurrir e incluye una planificación) y estrategia rutinaria (la
formación es resultado de las tendencias del contexto pero sin haber clarificado las necesidades reales de la organización).

El Formador

Se reconoce al Formador como profesional de la formación destacando que su participación en el proceso formativo
estaría relacionada, en principio, con dos funciones: la gestión de la formación y su propia impartición. Se reconocen entre
las responsabilidades del Formador: el análisis de necesidades, la planificación, la ejecución, el diseño de materiales
específicos, la realización de la formación, el soporte de la formación, el seguimiento y orientación, la evaluación en la
formación, la consultoría, el análisis financiero de la acción y la investigación.

El rol de los Formadores en el trabajo varía de acuerdo con el tipo de aprendizaje y el tipo de trabajo. Se diferencian dos
tipos de Formadores: (a) los Formadores expertos quienes transfieren los conocimientos y habilidades a los trabajadores y
(b) los Formadores informales o incidentales, encargados de transmitir conocimientos y habilidades en el día a día o
cuando existen incidencias (por ejemplo: un compañero de trabajo con mayor experiencia o el Supervisor directo).

Darling y Elliot plantean tres roles diferenciados que pueden asumir los Formadores: el rol filosófico, el rol estratégico y
el rol operativo. El rol filosófico hace referencia a un Formador innovador, soporte de una cultura innovadora y de una
visión compartida, portador de fines y objetivos de una organización; el rol operativo es más un líder de equipos,
facilitador, asesor, un gestor operativo para el desarrollo de los individuos y de los grupos; el rol estratégico enfatiza en el
desarrollo y los cambios organizativos, es un rol más político.
El nuevo paradigma de aprendizaje organizacional pone el énfasis en un saber que no es preexistente y que se genera en el
mismo acto de aprender. El nuevo papel de los Formadores no será ya sólo de docentes sino de facilitadores de ese
aprendizaje, esto es lo que caracteriza a las organizaciones de éxito.

Las competencias del Formador

Se identifican diferentes competencias interpersonales del Formador llamadas competencias psicosociales: el espíritu de
equipo y las buenas relaciones de trabajo, la negociación, la promoción de valores personales y profesionales, la
comunicación interpersonal, la estabilidad emocional y la autocrítica, el desarrollo de relaciones interpersonales que
potencien una visión corporativa de la empresa, la resolución de problemas y la toma de decisiones. Un Formador que es
transformador cultural porque continuamente tiene que gestionar el trabajo en equipo, motivar a sus seguidores (los
Formandos), identificar necesidades, clarificar puntos de vista y facilitar la comunicación efectiva.

El contexto cambiante en las organizaciones actuales requiere, como ya fue planteado en un comienzo, de polivalencia de
rol, de adaptabilidad y flexibilidad del Formador, esto permite hablar de múltiples tareas (que muchas veces se realizan en
equipo) e interdependencia entre las responsabilidades.

TEXTO 3708: Aprender para transformar (Silvana Belpulsi)

La Capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual
las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos. Para
hablar de capacitación se requiere la existencia de un potencial que se trata de transformar con un fin predeterminado. Las
personas si no quieren aprender, ni hacer uso de su aprendizaje, es muy poco lo que otra persona puede hacer al respecto,
el mejoramiento del desempeño depende totalmente del participante individual.

Los conocimientos, destrezas y aptitudes son la forma más eficaz de protección del trabajador, en primer lugar, porque si
se produce una vacante en la organización, puede ser cubierta internamente por promoción; y si un trabajador se
desvincula, mientras más entrenado esté, más fácilmente volverá a conseguir un nuevo empleo.

La finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa, al
proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la práctica y la conducta requerida por la organización. La
capacitación debe estar enfocada en el desempeño requerido en la organización.

Beneficios de la capacitación para las empresas:

Aumenta la rentabilidad de la empresa.

Eleva la moral del personal.

Mejora el conocimiento de los diferentes puestos y, por lo tanto, el desempeño

Crea una mejor imagen de la empresa.

Facilita que el personal se identifique con la empresa.

Mejora la relación jefe-subordinados.

Ayuda a solucionar problemas.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo y promueve la comunicación en la organización

Beneficios de la capacitación para el empleado:

· Favorece la confianza y desarrollo personal.

· Mejora las habilidades de comunicación y de manejo de conflictos.

· Aumenta el nivel de satisfacción con el puesto.

· Favorece un sentido de progreso en el trabajo y como persona.

Diseño de un plan de capacitación

Se debe definir:

1) Las necesidades de capacitación

Para realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación, la información se deberá extraer principalmente de la

planeación estratégica del negocio, identificando los objetivos a corto, mediano y largo plazo así como reconocer las
estrategias y tácticas a implementar para alcanzar esos compromisos; a partir de ahi se deberá clarificar que recursos serán
necesarios y si cuenta con las competencias para cumplir con la planeación estratégica. La cultura organizacional y los
niveles de competitividad de la empresa son también fuentes de información. En esta etapa de las necesidades se
determinará cual es la capacitación requerida y que se espera que la persona haga y sepa.

2) Estimular el deseo de aprender

Despertar la curiosidad, permitir la participación generando un clima de confianza, desafiar lo conocido de manera de
poder ser ampliado y enriquecido.

3) Administración del proceso de aprendizaje

El primer paso consiste en formular los objetivos generales de la capacitación. Para diseñar el contenido de las
actividades, una vez que se han detectado las necesidades y se tienen claros los objetivos de la misma, se procede a
determinar los contenidos de un plan o programa de capacitación, porque se sabe a quien está dirigido, que deficiencias va
a corregir, que habilidades se van a desarrollar, incluyendo además las técnicas didácticas mas idóneas a utilizar

4) Evaluación.

Debe quedar también establecida la forma de cómo se deberá verificar que los planes se hayan cumplido tales y como
fueron planeados, se debe diseñar la forma en que se vayan a evaluar, tanto el proceso, como los resultados obtenidos.

La evaluación es “la forma en que se puede medir la eficacia y resultados de un programa educativo y de la labor de un
instructor, para obtener la información que permita mejorar habilidades y corregir eventuales errores”. La evaluación de
cualquier curso deberá informar sobre:

· La reacción del grupo

· El conocimiento adquirido

· La conducta modificada o desarrollada

· El material didáctico y equipo de apoyo

· Contenido y suficiencia del programa

· Técnicas didácticas utilizadas por el instructor

· Nivel de conocimientos y habilidades del instructor

· El costo-beneficio
Los principales métodos recomendados para realizar la evaluación, podrían ser: aplicación de cuestionarios, entrevistas,
observación directa, reportes de cumplimientos y la evaluación del desempeño, entre otros.

Diferentes tipos de Capacitación

Capacitación Inductiva: Es aquella que se orienta a facilitar la integración del nuevo colaborador, en general como a su
ambiente de trabajo, en particular. Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de Personal, pero
puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de capacitación para postulantes y se
selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y de adaptación.

Capacitación Preventiva: Es aquella orientada a los cambios que se producen en el personal. Esta tiene por objeto la
preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción de nuevas metodologías de trabajo, nueva tecnología o la
utilización de nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo empresarial.

Capacitación Correctiva: está orientada a solucionar “problemas de desempeño”. Su fuente original de información es la
Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la empresa, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades
dirigidos a identificarlos y determinar cuáles son factibles de solución a través de acciones de capacitación.

Capacitación para el Desarrollo de Carrera: Esta capacitación tiene por objeto mantener y/o elevar la productividad
presente de los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en el que la empresa
puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y contar con los recursos humanos necesarios para
desempeñarlos.

 Evaluación del desempeño

FICHA 3684: Capuano. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

La evaluación de desempeño posibilita teóricamente:

 La detección de necesidades de capacitación.

 El descubrimiento de personas clave.

 El descubrimiento de competencias del evaluado.

 La ubicación de cada persona en su puesto adecuado y desarrollo de la misma.

 La retroalimentación para una autoevaluación de rendimiento.

 La toma de decisiones sobre salarios.

¿Qué son las competencias laborales?

“Competencia es la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y
comprensión necesarios, así como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas”.
Para que una persona muestre las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones
personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:

 Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos concernientes a la competencia.

Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las
relaciones interpersonales).

 Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede
hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos),
habilidades sociales (para relacionarnos con los demás como trabajar en equipo), habilidades cognitivas (para
procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones o resolver problemas).

 Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o
social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y
actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

 Querer hacer: Conjunto de aspectos relacionados con la motivación responsables de que la persona quiera o no
realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por
ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero extra, días libres, beneficios sociales, etc.) a
la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia determinada.

 Poder Hacer: Implica un conjunto de factores relacionados con:

 El punto de vista individual: la capacidad personal, las aptitudes y rasgos personales, se contemplan aquí como
potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información respecto a la facilidad con que
alguien mostrará un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje.

 El punto de vista situacional: el grado de “favorabilidad” del medio. Diferentes situaciones pueden marcar
distintos grados de dificultad para mostrar un comporta-miento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que
nos “presiona”, la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico. Pero, ¿cómo se pueden
clasificar las competencias? Existen diversas teorías para su clasificación, aunque la que se presenta a
continuación es la que más se ajusta a  la compleja tarea de evaluarlas. Existen dos grandes grupos de
competencias:

Visibles:

• Destrezas: Manera en que una persona realiza sus tareas.

• Conocimientos: Información que una persona posee sobre áreas específicas.

No visibles

• Concepto de uno mismo: Actitudes, valores o imagen propia de una persona.

• Rasgos de la personalidad: Es el núcleo de la personalidad más difícil de detectar.

Evaluación de desempeño por competencias

Desarrollado el concepto de competencias, el paso a seguir y fundamental del presen-te trabajo, es conocer cómo
evaluarlas de una manera eficiente.

Hoy en día la globalización ha causado, debido al libre flujo de la información, la creación de nuevas maneras de trabajar,
de operar procesos, de dirigir los mismos y sus organizaciones, lo que conlleva a niveles más elevados de habilidades
requeridas.
Por ello, las empresas deben adaptarse, e incluso anticiparse a los cambios, planeando adecuadamente sus estrategias y
alineando adecuadamente los aportes de su capital humano con dichas estrategias a fin de alcanzar los objetivos y metas
de la organización. El lograr que dichos procesos resulten de manera eficiente, es decir, que eleve la productividad y
redunde en el retorno de inversión en capital humano, requiere de una gestión de recursos humanos basada en
competencias y de una correcta evaluación del desempeño de los empleados que las poseen.

La evaluación de desempeño por competencias constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado, poniendo énfasis en que cada persona no es competente para todas las tareas y no está igualmente interesada en
todas las clases de tareas. Por tal motivo, la motivación que se le proporcione a cada persona influirá en el óptimo
desarrollo de sus competencias.

La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades, y las
personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las
acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales realizadas mediante la observación en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes.
Contando con un sistema formal de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que
cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen e identificar así, las necesidades de los mismos.

Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección,
orientación y capacitación, o pueden indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en
todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido, confiable,
efectivo y aceptado por todos sus miembros. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño,
medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño por competencias para
los empleados de todos los departamentos. Esta centralización se fundamenta en la necesidad de dar uniformidad al
procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad dentro de cada categoría para obtener
resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones
lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado

Pasos para la implementación de la evaluación de desempeño por competencias

1. Intención de hacer la evaluación de desempeño: El gerente de la compañía, el departamento de recursos

humanos o algún otro sector con fuerza política suficiente dentro de la misma, manifiesta el deseo y necesidad
que se aplique algún sistema de evaluación de desempeño.

2. Análisis de sistemas posibles: Como se está hablando de evaluación de desempeño por competencias, en el
momento de analizar y escoger el sistema adecuado, no se puede tener en cuenta los tradicionales, los
habitualmente utilizados. Por lo tanto, cada compañía tendrá que diseñar uno propio según las competencias a
evaluar, congruente con las estrategias del negocio.

3. Confección del diccionario de competencias: Tomando como referencia el paso anterior, los managers se
encargan de la elaboración de un listado de las competencias a evaluar inherentes a la compañía. Las mismas se
alinean con la misión y visión planteadas por la compañía ya que el desarrollo adecuado de las competencias son
el medio para alcanzar los objetivos organizacionales. Algunas competencias a evaluar pueden ser: Liderazgo-
Integridad-  Empowerment- Iniciativa- Orientación al cliente- Trabajo en equipo

4. Diseño de la evaluación: Este paso es fundamental ya que tiene que cubrir todos los aspectos que la compañía
considera necesarios evaluar en sus empleados, quienes deberán sentir-se abarcados en ella. Por tal motivo, el
 departamento de recursos humanos interactuará con profesionales estadísticos para tal fin, de modo de alcanzar un
diseño propio, atractivo, sencillo de realizar y completo.

5. Comunicación: Esta etapa consta de la comunicación del sistema a implementar a todos los miembros de la
compañía. Es recomendable que el Departamento de Recursos Humanos sea el encargado de esta tarea y lo puede
realizar de diversas formas dependiendo el negocio de la empresa: • Pequeñas reuniones por sectores.• Reuniones
generales (depende del tamaño de la empresa).• Vía Intranet.• Boletín interno extraordinario.• Cartelera, etc.

6. Entrenamiento a los involucrados: Los involucrados son los evaluadores y los evaluados. Deben conocer cómo
funciona el sistema y cuál es el rol de cada miembro en el mismo con el fin de evitar errores y malgastar el tiempo
en el momento de poner en práctica la evaluación. En este paso se recomienda también hacer una prueba piloto
con una muestra delos futuros evaluados con el fin de detectar algún fallo de comprensión.

7. Tiempo de evaluación: Este gran momento es recomendable que sea en una fecha cercana a fin de año. El
tiempo de duración dependerá del tamaño de la compañía y del método que utilice para la evaluación (Intranet,
entrevistas personales, formularios manuales, etc).Independientemente, se recomienda que los plazos sean fijados
previamente para que la misma no se prolongue innecesariamente.

8. Contenidos de la evaluación: Devueltos los formularios al departamento de recursos huma-nos, es el tiempo de

analizar los contenidos y detectar los conflictos que se manifiestan en las evaluaciones. A partir de dicho análisis,
el mencionado departamento deberá tomar decisiones sobre potencial, carrera, capacitación, remuneraciones de
cada empleado evaluado y seguidamente informarles a los mismos los resultados y futuros planes de acción que
se tomarán con los jefes de cada área y siguiendo los objetivos estratégicos organizacionales.

9. Análisis del sistema: El final del proceso es el momento para analizar y reflexionar las virtudes y defectos del
sistema y del modo de implementación del mismo (recursos materiales, humanos, financieros; estrategias,
tiempos, reacciones al sistema, clima laboral, etc.),con la finalidad de mejorarlo y adecuarlo aún más a las
características de la compañía para el próximo año.

10. Feedback y seguimiento continuo: Para completar este modelo no se puede dejar de lado el seguimiento y
mejoramiento continuo (retroalimentación) que generalmente en otros procesos o modelos se deja como actividad
secundaria. En la gestión por competencias, el seguimiento y retroalimentación están revestidos de una
importancia decisiva ya que se centra en el acompañamiento de la evaluación a través del futuro desempeño.

360° Feedback Premium

Es un sistema de evaluación de desempeño integral donde la persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares,
subordinados, proveedores y clientes. Cuanto mayor sea el número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad del
sistema. Una vez hecha la evaluación, se realiza el feedback de la misma al evaluado y, lo novedoso, es que también se
realiza el feedback a los evaluadores intervinientes. Este hecho se basa en la importancia de que todas las personas
involucradas en el proceso se sientan protagonistas, no sólo en la etapa de evaluación, sino en la etapa de conocer de qué
manera fueron procesados los datos que aportaron. Por otra parte, alienta a los evaluadores a colaborar en otras
oportunidades, sabiendo que su labor fue tomada en cuenta, se la procesó y se le dio un seguimiento. Este tipo de
evaluación es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño, ya que procura la satisfacción de las
necesidades y expectativas de las personas, no sólo del jefe sino de todos aquellos que reciben los servicios de la persona,
tanto internos como externos.

Una persona es evaluada por diferentes sujetos que él mismo escoje. Cabe destacar que las personas deben tener la
oportunidad de ver al evaluado en acción para poder estimar sus competencias. De ese modo permitirán comparar la
autoevaluación con las apreciaciones realizadas por los observadores. A continuación se presentan los posibles
evaluadores:
• Él mismo (autoevaluación): Es la visión personal de las competencias y del desempeño de las mismas.

• Clientes internos y externos: Este proceso brinda la oportunidad a los clientes de tener voz y voto en el proceso de
evaluación.

• Subordinados: Son los colaboradores directos de los empleados porque se encuentran trabajando continuamente con
ellos.

• Compañeros de trabajo (pares): Son muy importantes, ya que este tipo de evaluación permite identificar realmente a los
equipos y mejorar su rendimiento.

• Gerente: Le permite al gerente tener mayor información sobre la organización y comprender mejor sus fortalezas y
debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes.

• Otras personas (proveedores o ingenieros): Este grupo de personas es el que apoya técnicamente al empleado

Se puede visualizar que la evaluación de desempeño integral donde variadas personas evalúan a una sola, deja de lado la
posible parcialidad o favoritismo del jefe, al ser éste la única fuente. En cambio, con 360° Feedback Premium, los
empleados se sentirán mejor evaluados.

Por último, y no por eso de menor importancia, el 360° Feedback Premium posee un completo sistema de gestión de
evaluación de desempeño, el cual realiza un seguimiento posterior a la evaluación, permitiendo a los empleados superar
las dificultades observadas y encontrar el plan de acción para maximizar las competencias de cada uno. Esta tarea se
realiza con su gerente y los demás evaluadores participantes del proceso.

Beneficios del 360° Feedback Premium

De acuerdo a los que sostiene Robert Bacal sobre 360° Feedback, se pueden mencionar los siguientes beneficios del
sistema:

• La persona obtiene mayor información sobre su desempeño. Tiene la oportunidad de ver su desempeño a través de los
ojos de aquellos que trabajan con él.

• El feedback es anónimo y consecuentemente más honesto.

• Obtener una mejor comprensión de sus perspectivas, permite a los individuos visualizar sus fortalezas y debilidades más
claramente. El esfuerzo en el desempeño de los empleados es más focalizado y efectivo.

• Las expectativas de éxito son visualizadas con mayor precisión por el evaluado.

• Una clara y focalizada base de comunicación se establece entre los empleados y el supervisor.

• Las necesidades de capacitación son fácilmente identificadas.

• Los miembros de un equipo reciben una mayor cantidad de inputs que fortalecen el desempeño del mismo.

Objetivos del 360° Feedback Premium

La siguiente propuesta a desarrollar plantea un conjunto de objetivos que, una vez llevados a cabo y cumplidos, permitirán
evacuar las falencias de cualquier sistema de evaluación de desempeño que implementan la mayoría de las compañías:

• Optimizar el aprovechamiento de las competencias de los empleados.

• Satisfacer las necesidades y desarrollo profesionales de los empleados.

• Otorgar a la compañía un novedoso y actualizado sistema de evaluación de desempeño.

• Reducir gastos en procesos innecesarios y no satisfactorios.

• Favorecer la comunicación gerente-empleado.

• Brindar la posibilidad a los empleados de descubrir competencias mediante la mirada enriquecedora de los miembros
que lo rodean.

• Ofrecer a los empleados la oportunidad de incrementar sus ingresos monetarios gracias al desarrollo de sus
competencias.

• Proporcionar un plan integral de capacitación a los empleados de acuerdo a sus reales necesidades.

Desarrollo de la propuesta

Luego de una breve introducción de la propuesta, a continuación se detallan los pasos que se deben seguir para su correcta
implementación:

1. Definición de las competencias específicas del puesto

Se recomienda realizar un listado de competencias para cada puesto según el perfil de éste. Es aconsejable un número no
mayor a diez competencias, y las mismas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:

Integridad, Liderazgo, Empowerment, Orientación al cliente, Iniciativa, Adaptabilidad al cambio, Manejo de conflictos,
Innovación, Honestidad, Capacidad para desarrollar a otros, Comunicación, Manejo de crisis y estrés, Creatividad,
Satisfacción del cliente, Conciencia de procedimientos y métodos.

2. Diseño de la herramienta

La herramienta consiste en el soporte del proceso, es decir, el cuestionario o formulario de evaluación.

3. Planificación de los recursos

Se planifican las personas que intervendrán, los tiempos y los recursos materiales a emplear. Con respecto a las personas,
se define si será el departamento de recursos humanos o un consultor externo que se encargará de la puesta en marcha y
según el caso, qué tipo de capacitación se le brindará. La definición de los tiempos es primordial para que el proceso sea
respetado por todos los intervinientes y no se transforme en algo tedioso. Con los materiales a emplear, se refiere al
método de evaluación (formulario escrito, vía Intranet, etc.). Una vez procesados los datos, utilizar la entrevista personal
para el feedback y la gestión de evaluación.

4. Comunicación a los empleados

Este paso es fundamental ya que se comunica a los empleados acerca de la evaluación y del método a emplear. Su
importancia radica en evacuar cualquier duda que los empleados puedan tener porque de esa manera se asegura que la
evaluación se realice sin dificultades y se puedan obtener óptimos resultados.

5. Elección de las personas

Cada empleado debe elegir a sus evaluadores: superiores, pares, clientes, etc. Es importante recalcar que las evaluaciones
son anónimas para garantizar la sinceridad y fiabilidad de las mismas.

6. Prueba piloto
Es importante realizar un ensayo del proceso para sondear posibles inconvenientes que se puedan presentar. De este
modo, se pueden realizar correcciones antes de lanzar la evaluación definitivamente. Para tal fin, se pueden elegir a cinco
futuros evaluados para realizarla.

7. Lanzamiento del proceso

Se hace público el lanzamiento de la evaluación con los interesados, haciendo hincapié en los tiempos prefijados. Los
responsables de llevar a cabo el proceso recordarán a los evaluadores y evaluados los tiempos de presentación de lo
requerido en cada etapa.

8. Relevamiento y procesamiento de los datos

Una vez recibidas las evaluaciones, se pro- cede al análisis de las mismas diferenciándolas por cada empleado. Esta tarea
puede estar a cargo del departamento de recursos humanos o de un consultor externo (en este último caso para preservar la
confidencialidad de la información).

9. Informe al evaluado

Se realiza un informe sobre el grado de desarrollo de las competencias del evaluado.

10. Informe a los evaluadores intervinientes

También se realiza un informe para los evaluadores. El mismo contendrá un resumen de la evaluación para que los
evaluadores visualicen su participación y el grado de seguimiento que se realizará para el desarrollo de cada competencia.

11. Planificación de la gestión de desempeño para cada empleado

No olvidar que el método de evaluación es sólo un medio para un fin: el perfeccionamiento de las competencias de todos
los miembros de la organización y, por medio de él, la mejora de los resultados de la empresa es el fin último. Para eso, es
indispensable que, a partir de las conclusiones de la evaluación, cada uno diseñe junto con su jefe un plan de
mejoramiento del desempeño, y concretarlo.

12. Continuidad

Se debe implementar alguna instancia de seguimiento de proceso desde el departamento de recursos humanos y el gerente
debe estar abierto a recibir las inquietudes de sus subordinados, plasmadas en la evaluación.

13. Implementación de una gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una
organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma
eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esta etapa permite un trabajo
interdisciplinario con el gerente y el departamento de recursos humanos, captar y estructurar los conocimientos.

Dichos conocimientos no solo son de naturaleza técnica, sino también concernientes a otras áreas que le dan a los
trabajadores un valor agregado a su desempeño.

14. La gestión por competencias

Es el gerenciamiento que detecta las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle
mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.

TEXTO 3709: Evaluación de Desempeño (María Florencia García y Leticia Piccone)

La Evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su
potencial desarrollo a futuro. Forma parte, junto con otras herramientas específicas (la descripción de puesto, la selección
de personal, la capacitación) de las estrategias que tiene el área de RRHH para gestionar personas dentro de una
organización.

El empleado podrá conocer sus puntos fuertes, así como también sus oportunidades de mejora, el Gerente podrá tomar
medidas y acciones de acuerdo a los resultados que pueda observar y a su vez la Organización tendrá las personas
adecuadas en los puestos correctos.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La Evaluación del Desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar, optimizar,
desarrollar, GESTIONAR los resultados de los recursos humanos de la organización. Para alcanzar esos objetivos básicos,
este proceso pretende alcanzar algunos objetivos intermedios:

·        Determinar la adecuación individuo- puesto. (Implica a Selección)

·        Detectar necesidades de Capacitación.

·        Identificar promociones y definir planes de carrera.

·        Analizar incentivos salariales por desempeño.

·        Mejorar las relaciones humanas entre coordinadores y coordinados.

·        Brindar un estímulo para una mayor productividad.

·        Compartir con todos los miembros de la organización los indicadores de desempeño o criterios de evaluación.
(¿Explicitar algunas de las expectativas implícitas del Contrato Psicológico?)

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se pueden presentar en tres fases:

·        Facilitar condiciones de medición del potencial humano a efectos de determinar su plena utilización.

·        Permitir que los recursos humanos se vean como una ventaja competitiva de la organización, cuya productividad
puede ser desarrollada.

·        Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la

organización, tratando de alinear los objetivos individuales y los organizacionales.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y desarrollado bien, trae beneficios a
corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.

Beneficios para el Gerente:

·        Evaluar el desempeño y el comportamiento de su equipo, con base en factores de medición confiables y capaz de
neutralizar la subjetividad. (¿Se puede?)

·        Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus coordinados.

·        Comunicarse con ellos, con el propósito de hacerles comprender que la evaluación del desempeño es un sistema
objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño.
·        Abrir un canal de comunicación para poder escuchar las opiniones de los miembros de los equipos en relación a su
trabajo.

Beneficios para el Individuo:

·        Conocer las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del desempeño de los trabajadores
que la empresa valora.

·        Conocer cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la evaluación de éste, cuáles son
sus puntos fuertes y débiles.

•        Conocer y utilizar las medidas que el jefe toma para fomentar el desarrollo y la mejora, (programa de capacitación,
de desarrollo, etc.)

•        Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desempeño y decir que quiere y puede cambiar de su
propia conducta.

•        Obtiene un espacio de dialogo con su superior por fuera del ambiente de trabajo.

Beneficio para la organización:

·        Evaluar su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo definir cuál es la contribución de cada
colaborador.

·        Identificar los empleados que necesitan perfeccionarse en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los
empleados listos para una promoción o transferencia.

·        Dinamizar su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados (promociones, crecimiento y
desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

·        Método de Evaluación del Desempeño mediante escalas gráficas: mide el desempeño de las personas empleando
factores previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales)
representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de
variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.

Tipos de Escala Gráfica:

Escala Gráfica Continua: Son escalas en las cuales solo se definen los dos puntos extremos y la evaluación del
desempeño se puede situar en un punto cualquiera de la línea que los une. En este caso, se establece un límite mínimo y
un límite máximo para la variación de factor evaluado.

Escala Gráfica Semi- Continua: El tratamiento es idéntico al de las escalas continúas, pero con la diferencia de que,
entre los puntos extremos de la escala (límite mínimo y máximo) se incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la
evaluación.

Escala Gráfica Discontinua: Son Escalas en las cuales la posición de sus marcas se ha establecido y descrito
previamente, el evaluador tendrá que escoger una de ellas para valorar el desempeño del evaluado.

Ventajas: Fácil de entender y sencilla de aplicar / Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación.

Desventajas: No brinda flexibilidad al evaluador quien se debe ajustar al instrumento / Está sujeto a distorsiones e
interferencias personales de los evaluadores. Cada persona percibe e interpreta las situaciones de acuerdo con su “campo
psicológico” / Tiende a caer en rutinas y estandarizar los resultados de las evaluaciones.
·        Método de Elección forzosa:

Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas
de tipos de desempeño individual. Se deben realizar frases y luego escoger “forzosamente” una o dos ellas, la que más se
ajuste al integrante del grupo.

Ventajas: Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de
la generalización / Su aplicación es simple y no exige preparación previa de los evaluadores.

Desventajas: Su elaboración es compleja y exige una planeación cuidadosa y tardada / Discrimina a los evaluados tan solo
en buenos, medios y malos, sin mayor información.

·        Método de Evaluación del Desempeño mediante Investigación de Campo: Se basa en entrevista de un especialista
en evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con los cuales se evalúa el desempeño de estos, se registran
las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, con base en el análisis de hechos y situaciones. Ofrece la
posibilidad de planear con el superior inmediato su desarrollo en el puesto y en la organización.

Ventajas: Permite al supervisor visualizar el contenido de los puestos que están bajo su responsabilidad, así mismo, de las
habilidades, capacidades y conocimientos que exigen / Propicia una relación provechosa con el especialista en
evaluación / Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador, y detecta causas de su
comportamiento y fuentes de problema.

Desventajas: Elevado costo de operación, debido a la actuación de un especialista en evaluaciones / Lentitud del proceso
provocada.

·        Método de Evaluación del Desempeño mediante Incidentes Críticos: Este método se preocupa en aquellas
características muy positivas o muy negativas. Se rechaza a nivel individual y grupal porque es muy rígido, no nos
permite ver a las personas que se desarrollan normalmente, para ayudar a potenciarlas, tiene opciones muy extremistas.

·        Método de Comparación de Pares: Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados de dos
en dos, se anota en la columna de la derecha al que es considerado mejor en relación con el desempeño. Se rechaza el
método por que discrimina, no podemos distinguir en que área cada uno es mejor, ya que se pueden presentar distintas
cualidades en las personas y nos hace difícil distinguir uno de otro.

·        Método de Autoevaluación: Es el método mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un análisis
sincero de sus propias características de desempeño. Suele usarse como complemento de la evaluación del coordinador.

La Devolución

Como resultado de esta Devolución se debe obtener un ACUERDO entre evaluador y evaluado. Es recomendable que se
pacten fechas intermedias de seguimiento de esos cambios para poder identificar los desvíos y realizar los ajustes
necesarios, antes de la próxima evaluación formal.

Un encuentro entre sujetos

La implementación y el uso de la Evaluación de Desempeño se desvirtúa y se torna rutinaria y burocrática, cuando se

pierde de vista que la DEVOLUCIÓN es el momento exacto en el que todo lo anterior cobra sentido y todo lo que viene
puede ser de alguna utilidad.

Muchas veces, los trabajadores que hacen su trabajo diariamente, son los que tienen las mejores soluciones para reducir
tiempos y/o mejorar resultados, solo necesita un espacio donde decirlo y alguien dispuesto a escucharlos.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO – Chiavenato. Administración de Recursos Humanos (3640)

No sólo era necesario plantear y poner en funcionamiento el desempeño humano, sino también había que evaluarlo y
orientarlo hacia determinados objetivos comunes.

¿Qué es la evaluación del desempeño?

Nuestro interés está específicamente en el desempeño en un puesto, o sea, en el comportamiento de la persona que lo
ocupa. Este desempeño es situacional, varía de una persona a otra y depende de innumerables factores condicionantes que
influyen mucho en él. El valor de las recompensas y la percepción de que éstas dependen del afán personal determinan la
magnitud del esfuerzo que esté dispuesto a hacer. Relación perfecta de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual
depende de las habilidades y las capacidades de la persona y de su percepción del papel que desempeñará. El desempeño
en el puesto está en función de todas las variables que lo condicionan.

La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su
potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona. Es un concepto dinámico porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o
informalmente, con cierta continuidad.              Factores que afectan el desempeño en el puesto:

-Valores de las recompensas                            

-Capacidades del individuo

-Esfuerzo individual                                                                                

-Percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo       

-Percepciones del papel

La evaluación de desempeño servirá para definir y desarrollar una política de recursos humanos acorde con las
necesidades de la organización.

Recuerde: empleo adecuado de la evaluación de desempeño à Los primeros pasos del encargado de la función de
administración de recursos humanos dirigidos a implantar la evaluación del desempeño deben ser:

1- Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las personas.

2- Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo.

3- Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y consultivo.

4- Crear un propósito de dirección, futuro y mejora continua de las personas. -

5- Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación, desarrollo personal y profesional.

6- Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de oportunidades de crecimiento, en lugar de

que sea un sistema arbitrario, basado en juicios.

Responsabilidades en la evaluación del desempeño

La responsabilidad de la evaluación del desempeño de las personas será atribuida a diferentes personas de acuerdo con la
política de RRHH que adopte la organización:
a)      El gerenteà El propio gerente o el supervisor evalúa el desempeño del personal. Como no cuentan con
conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de las personas, el
área encargada de la adm. de las personas desempeña una función de staff.

b)      La propia personaà En las más democráticas, el propio individuo es el responsable de su desempeño y de su propia
evaluación.

c)       El individuo y el gerenteà Resurge la vieja administración por objetivos (APO) pero con nueva presentación.
Democrática, participativa, incluyente y muy motivadora. Con esta nueva APO, la evaluación del desempeño se orienta
por los siguientes caminos:

           1. Formulación de objetivos mediante consenso (a través de una negociación entre evaluado y gerente).

           2. Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente (se presenta una especie de
contrato formal o psicológico. El evaluado debe aceptar plenamente los objetivos y que acepte su compromiso íntimo para
lograrlos)

           3. Acuerdo y negociación con el gerente respecto a la asignación de los recursos y a los medios necesarios para
alcanzar los objetivos. (Pueden ser materiales, humanos, o también inversiones personales en la capacitación y el
desarrollo profesional del evaluado)

           4. Desempeño. (Comportamiento del evaluado encaminado a alcanzar los obj).

           5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados. (Constatar los costos-
beneficios que implica el proceso).

           6. Retroalimentación intensiva y continua evaluación conjunta. (Amplio apoyo a la comunicación, con el objeto
de reducir la discordancia y de incrementar la consistencia. El evaluado debe saber cómo está marchando para poder
establecer una relación entre su esfuerzo y el resultado alcanzado).

Cambiar el pasado por el futuroà Con esta concepción, la evaluación del desempeño no comienza por la apreciación del
pasado, sino por la preparación para el futuro.

d)      El equipo de trabajoàPedir al propio equipo de trabajo que evalúe el desempeño de sus miembros y que tome las
medidas necesarias para irlo mejorando más y más.

e)      El área de recursos humanosà Alternativa común en las organizaciones más conservadoras, pero que se está
abandonado debido a su carácter centralizador y burocrático. Otra desventaja es que funciona con porcentajes y
promedios, pero no con el desempeño individual y único de cada persona. Se mueve por lo genérico y no por lo particular.

f)       La comisión de evaluaciónà Evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. La comisión generalmente
incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos y está formada por miembros permanentes y
transitorios.

g)      Evaluación de 360°à Se refiere al contexto general que envuelve a cada persona. Hecha en forma circular, por todos
los elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Es más rica porque la información que proporciona
viene de todos lados. Algunos pro y contras de esta evaluación:

- PROS: sistema más amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas; la información tiene mejor calidad;
complementa las iniciativas de calidad total y le da importancia a los clientes internos/externos y al equipo; la
retroalimentación proviene de varios evaluadores, puede haber preconcepciones y prejuicios, etc.
- CONTRAS: Es administrativamente complejo porque debe combinar todas las evaluaciones; puede intimidar al evaluado
y provocar resentimientos; puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos puntos de vista;
requiere capacitación para poder funcionar debidamente, etc.

Objetivos de la evaluación del desempeño

Si es necesario modificar el desempeño, el principal interesado (el evaluado) no sólo debe tener conocimiento del cambio
planeado, sino también debe saber por qué se debe modificar y si es necesario hacerlo. Debe recibir la retroalimentación
adecuada y reducir las discordancias relativas a su actuación en la organización.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la organización. Para alcanzar ese objetivo básico, pretende alcanzar diversos objetivos
intermedios:

            1. Idoneidad del individuo para el puesto.

            2. Capacitación.

            3. Promociones.

            4. Incentivo salarial por buen desempeño.

            5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

            6. Desarrollo personal del empleado.

            7. Información básica para la investigación de RRHH.

            8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

            9. Estímulo para una mayor productividad.

            10. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.

            11. Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado.

            12. Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden presentarse en 3 fases:

a) Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de determinar su plena utilización.

b) Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante ventaja competitiva de la organización, cuya
productividad puede ser desarrollada dependiendo de la forma de la admin.

c) Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la organización,
con la consideración de los objetivos de la org, de una parte, y los objetivos de los individuos, de la otra.

Tecnología y evaluación del desempeñoà La tecnología informática (TI) está cambiando en la administración de los
recursos humanos. Las organizaciones están empleado redes computarizadas que permiten evaluar cotidianamente el
desempeño de las personas. Esto permite que quienes estén conectadas al sistema se puedan monitorear solas y que sepan
exactamente cuándo y cómo corregir sus debilidades y fallas.

Beneficios de la evaluación del desempeñoà Los principales beneficiarios son:

●Para el gerente: evaluar el desempeño y comportamiento de los subordinados, contar con un sistema de medición capaz
de neutralizar la subjetividad. Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinador para hacerles comprender que la evaluación es un sistema objetivo para saber cómo se
desempeñan.

●Para el subordinado: Conoce las reglas del juego, cuáles son los aspectos que la empresa valora. Conoce cuáles son las
expectativas de su jefe, y cuáles son sus puntos fuertes y débiles. Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su
desempeño y las que debe tomar por cuenta propia. Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su
desarrollo y control personales.

●Para la organización: Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo y cuál es al contribución de cada
empleado. Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse, a los que están listos para una
transferencia o promoción. Dinamiza su política de RRHH, al ofrecer oportunidades a los empleados con el estímulo a la
productividad.

Métodos tradicionales de evaluación del desempeñoà Los principales métodos son:

1.Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficasà Método más empleado y divulgado, el más simple.
Cuidado de neutralizar la subjetividad y los prejuicios del evaluador. Mide el desempeño empleando factores previamente
definidos y graduados.

√Ventajas de este método: Instrumento fácil de entender y sencillo de aplicar; permite una visión integral y resumida de
los factores de evaluación, o sea, las características del desempeño que son más importantes para la empresa y la situación
de cada evaluado ante ellas; simplifica enormemente el trabajo del evaluador y el registro de la evaluación no es muy
complicado.

- Se debe emplear con sumo cuidado para evitar desviaciones tales como: Criterios nebulosos, efecto de halo, tendencia
central, benevolencia frente a rigor exagerado, prejuicios.

xDesventajas del método: No brinda flexibilidad al evaluador, ya que se debe ajustar al instrumento, en lugar de que éste
se ajuste a las características del evaluado; está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores. Cada
persona percibe e interpreta las situaciones de acuerdo a su “campo psicológico”; tiende a caer en rutinas y estandarizar
los resultados de las evaluaciones; necesita de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones;
tiende a presentar resultados condescendientes o exigentes.

2.Método de elección forzosaàEvalúa el desempeño por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeño
individual. El evaluador está obligado a escoger sólo una o dos de las que explican mejor el desempeño de la persona
evaluada, por eso elección forzosa. Hay dos frases de significado positivo y dos de significado negativo.

√ Ventajas del método: Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales; su aplicación
es simple y no exige preparación previa de los evaluadores.

xDesventajas del método: Su elaboración es compleja y exige planeación cuidadosa y tardada; método comparativo y
ofrece resultados globales; carece de info sobre la capacitación que necesitan, etc; no ofrece al evaluador una noción
general del resultado de la evaluación.

3.Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campoà Se basa en entrevistas de un especialista en
evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con las cuales se evalúa el desempeño de éstos, se registran las
causas, los orígenes y los motivos del desempeño. El superior (jefe) se encarga de hacer la evaluación pero con la asesoría
de un especialista (staff) en la materia. Se realiza la evaluación con el siguiente orden: 1) Evaluación inicial; 2) Análisis
complementario; 3) Planeación; 4) Seguimiento.
√Ventajas: Permite evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador, detecta causas de su comportamiento y
fuente de problemas; permite una planeación de la acción capaz de remover los obstáculos y mejorar el desempeño;
permite ligarlo a la capacitación, al plan de vida y carrera y las demás áreas de actuación de la ARH; uno de los métodos
más completos.

xDesventajas: elevado costo de operación, debido a la actuación de un especialista; lentitud del proceso provocada por la
entrevista de uno en uno;

4. Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticosàEl comportamiento humano tiene características
extremas que son capaces de llevar a resultados positivos o negativos. El método no se ocupa de características situadas
dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas que son extremadamente positivas o negativas. Gira en torno a las
excepciones. Las positivas deben ser destacadas y empleadas con mayor frecuencia, las negativas deben ser corregidas o
eliminadas.

[ Las competencias individuales para el avance de la carrera: Algunas empresas mencionan competencias administrativas
que son necesarias para que las personas sigan una carrera dentro de la organización, por ej. Habilidades interpersonales,
para resolver problemas. Para planear y organizar, responsabilidad, asertividad, flexibilidad, juicio]

5. Método de comparación de paresà Compara a los empleados de dos en dos, se anota el mejor en relación con el
desempeño.

6. Método de frases descriptivasà El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado y aquellas
que muestran el desempeño contrario.

Las evaluaciones del desempeño pueden ser costosas y caras, no sólo debido al software adoptado, sino al tiempo que se
invierte en: preparar los modelos de evaluación, definir los objetivos y metas, diseñar e imprimir los manuales y los
cuestionarios de evaluación, comunicar la metodología a los ejecutivos y administradores, dirigir evaluaciones, capacitar a
los evaluadores para que puedan aplicarlas, evaluar el resultado de las evaluaciones, tomar medidas respecto a los
resultados y los programas señalados.

De nada vale promover cambios conductuales sin la debida capacitación que oriente y motive a los principales agentes de
esas transformaciones: las personas. Deben ser el blanco de esas transformaciones, y al mismo tiempo, ellas son los
sujetos activos que deben emprenderlas y ponerlas en práctica. De nada sirve educar, capacitar y desarrollar a las personas
si no se cuenta con un sistema de evaluación del desempeño adecuado y capaz de indicar si las medidas tomadas son
acertadas o no.

Los cambios organizacionales afectan al modelo de evaluación del desempeñoà El curso de la evaluación ha estado
marcado por otros dos factores importantes:

- Gradual sustitución de la organización dividida por funciones y departamentos, por otra constituida por procesos o por
equipos.

- Participación de los trabajadores en los resultados de las empresas.

En este contexto las principales tendencias de la evaluación del desempeño son:

- Los indicadores suelen ser sistémicos, visualizan a la empresa como un todo y forman un conjunto homogéneo e
integrado que privilegia todos los aspectos importantes o relevantes.

- Los indicadores suelen ser seleccionados y escogidos con distintos criterios de evaluación.

- Los indicadores suelen ser escogidos en conjunto para evitar posibles distorsiones y para no afectar otros criterios de
evaluación. 4 tipos principales de indicadores: Indicadores financieros – indicadores ligados al cliente – indicadores
internos – indicadores de innovación.
- Evaluación del desempeño como elemento integrador de las prácticas de recursos humanos.

- Evaluación del desempeño por medio de procesos simples y no estructurados. La evaluación deja de ser burocrática y
reglamentada.

- Evaluación del desempeño como forma de retroalimentación de las personas.

- Evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen algunas variables individuales, grupales y
organizacionales.

-La evaluación de desempeño cada vez le da más importancia a los resultados, a las metas y a los objetivos que al
comportamiento mismo. Resaltarlos de manera clara, unívoca y simple da lugar a tres vertientes: a) la reducción de la
burocracia, cuando la evaluación deja a un lado el exceso de papeleo y de cuestionarios; b) evaluación hacia la cima, que
permite al grupo negociar e intercambiar con el gerente nuevos planteamientos en torno al liderazgo, la motivación y la
comunicación que hagan las relaciones de trabajo sean más libres y eficaces; c) La autoevaluación, cada persona puede y
debe evaluar su desempeño como medio para alcanzar las metas y los resultados fijados, y para superar las expectativas.

- La evaluación del desempeño ahora está íntimamente relacionada con la noción de las expectativas.

Resulta necesario vincular los resultados de la evaluación con incentivos a corto plazo, como la remuneración variable o
los sistemas de incentivos.

La multifuncionalidadà Tanto la informática como la automatización industrial, principalmente para las tareas simples y
repetitivas, prescinden de la especialización profesional y buscan gradualmente la generalidad y la multifuncionalidad.
Las tareas comienzan a convertirse en mentales, innovadoras y cambiantes. Los puestos pasan a ser socialmente
interdependientes y con fuerte vinculación grupal. Ahora se opta por las relaciones interpersonales y el espíritu de equipo.
En este contexto, la evaluación del desempeño incluye nuevos aspectos como:

1-      Competencia personal: capacidad de la persona para aprender y absorber nuevos conocimientos y distintas
habilidades.

2-      Competencia tecnológica: Capacidad para asimilar el conocimiento de las distintas técnicas que se necesitan para el
desempeño general y la multifuncionalidad.

3-      Competencia metodológica: Capacidad para emprender y la iniciativa para resolver problemas de diversa índole.
Algo como un espíritu emprendedor.

4-      Competencia social: Capacidad para relacionarse eficazmente con distintas personas y grupos, así como para
desarrollar trabajos en equipo.

Con todas estas tendencias, la evaluación del desempeño  -que era burocrática, rutinaria, repetitiva y limitada-, ahora es
flexible, no estructurada o también semiestructurada, pero conserva una gran libertad de forma y contenido. Lo que
importa es dirigir los esfuerzos de las personas hacia objetivos capaces de servir al negocio de la empresa y a los intereses
individuales de las personas.

Administración del plan de carrera

Actualmente, la capacidad para administrar la propia vida profesional  es considerada una competencia adquirida y
necesaria para respaldar el resto de las competencias que exige el mundo de los negocios. Las empresas ayudan a
administrar su propia carrera con la creación de centros virtuales de desarrollo dela carrera.

Siete claves del desempeño à La excelencia del desempeño surge, cuando las personas comparten la misma misión y
cuando coinciden en los principios que las orientan. Hay siete claves para conseguir que las misiones y objetivos de los
líderes y los seguidores sean los mismos:
√Gozar de atribuciones: despertar la fuerza y la energía interior de las personas de manera que satisfagan 4 necesidades:
vivir, amar, aprender, legar.

√Acuerdos del desempeño para ganar-ganar: es preciso esclarecer al evaluado cuáles son las expectativas en torno al
trabajo, los resultados deseados. Pero con orientación de “liberación”, brindando la oportunidad de ejercer iniciativas de
manera responsable, creativa, etc.

√ Nuevo papel del líder: ofrecer ayuda, apoyo, capacitación y resolución de problemas.

√ Retroalimentación de 360°: los líderes y los miembros de la org. Se deben someter a esta.

√ Autoevaluación y evaluación del equipo

√ Remuneración basada en el valor agregado

√ Iniciativa: los grados de esta pueden cambiar cuando las personas aumentan su capacidad, madurez y confianza.

Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental de todos los sistemas de evaluación del
desempeño. Es necesario darle a conocer la información relevante y significativa de su desempeño, para que pueda
alcanzar los objetivos plenamente. La entrevista de evaluación de desempeño sirve para esta comunicación, los
propósitos son:

-Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo, comunicar en forma clara e inequívoca cuál es
su patrón de desempeño. Se le brinda al evaluado la oportunidad de conocer y aprender lo que el superior espera de él en
términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo.

-Dar al evaluado una idea clara de cómo desempeña (retroalimentación) el trabajo, destacar sus puntos fuertes y débiles y
compararlos con los  estándares de desempeño esperados.

-Discutir ambos (evaluador y evaluado) las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del
evaluado, mejorar su desempeño y participar activamente para la mejoría.

-Crear relaciones personales más fuertes entre evaluador y evaluado, que ofrezcan las condiciones para que ambos hablen
francamente sobre el trabajo, cómo lo está desarrollando y cómo podría mejorarlo e incrementarlo. Intensa comprensión
de persona a persona, factor clave.

-Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando las personas no reciben
una asesoría planeada y orientada.

El evaluador debe tener habilidad para presentar los hechos y lograr que el evaluado, al terminar la entrevista, salga
persuadido de la determinación para desarrollarse y ajustar su desempeño en el nivel exigido, así como consciente de los
aspectos positivos y negativos de su desempeño. El evaluador debe considerar dos cosas importantes:

1. Todo evaluado tiene aspiraciones y objetivos personales, y por más elementales que sean sus funciones dentro de la
organización, debe ser considerado una persona individual y diferente de los demás.

2. El desempeño debe ser evaluado en función del trabajo del evaluado, así como de la orientación y las oportunidades
que recibió el evaluador.

Razones por las que una evaluación del desempeño no funciona:

X El evaluador no cuenta con suficiente información sobre el desempeño del evaluado.

X Los estándares de evaluación del desempeño no son claros ni definidos.

X El evaluador no considera que la evaluación es algo serio.

X El evaluador no está preparado o capacitado para la evaluación o para la entrevista.

X El evaluador no es honesto ni sincero en la entrevista de evaluación.

X El evaluador no tiene habilidades personales para evaluar el desempeño de las personas.

X El evaluado no recibe retroalimentación adecuada sobre su desempeño.

X Los recursos no son suficientes para proporcionar recompensas al buen desempeño.

X No hay una explicación eficaz sobe el desarrollo personal del evaluado.

X El evaluador emplea un lenguaje ambiguo y poco claro en el proceso de evaluación.

EJE 5

 Salud y enfermedad en el trabajo

De la psicopatología a la psicodinámica del trabajo – 3663

De las primeras investigaciones en psicopatología del trabajo se extraía un conflicto central, que vale tanto para las
investigaciones empíricas como para las interpretaciones y las construcciones teóricas, a saber, el conflicto entre la
organización del trabajo y el funcionamiento psíquico.

Este núcleo de la clínica del trabajo ha llevado a definir la psicopatología del trabajo como “el análisis del sufrimiento
psíquico resultante de la confrontación de los hombres con la organización del trabajo”. Otra definición más apropiada
hoy en día “análisis psicodinámico de los procesos intersubjetivos movilizados por las situaciones de trabajo”.

La psicopatología del trabajo es una disciplina que fue inaugurada en los años 1950-1960. Se postulaba que las
restricciones de trabajo podrían provocar afecciones psicopatológicas. La investigación etiológica sobre las causas y los
mecanismos veía antes que nada, al trabajo, especialmente el trabajo industrial, como una desgracia socialmente generada,
deletérea para la salud mental de los trabajadores.

Apartándose del modelo psicopatológico causalista, se proponían actitudes y conductas humanas frente a esta
organización del trabajo dada como un hecho físico. Los hombres no eran pasivos frente a las restricciones
organizacionales, eran capaces de protegerse de sus efectos nocivos sobre la salud mental. Sufrían, pero podían ejercer su
libertad en la construcción de estrategias defensivas individuales o estrategias defensivas colectivas.

Hacer del campo de la normalidad un enigma abierto a la libertad de la voluntad es sobre todo, concebir la normalidad
como producto de una dinámica humana en la que las relaciones intersubjetivas (para construir las estrategias defensivas)
ocupan la posición central. Finalmente, es plantear, el principio de una racionalidad subjetiva de las conductas y las
acciones de los trabajadores.

La psicopatología del trabajo aparece implícitamente como una disciplina especializada en el campo de la salud. Mientras
la medicina del trabajo tenía por vocación principal prevenir, detectar, inclusive cuidar las enfermedades del cuerpo
resultantes del trabajo, y mientras la ergonomía tenía por misión actuar sobre las condiciones de trabajo para adaptarlas al
hombre con el objeto de apartar los peligros para su vida y su salud, respetando los objetivos de eficacia en el registro de
la producción, la psicopatología del trabajo parecía naturalmente dedicada al análisis, a la detección y eventualmente al
tratamiento de las enfermedades mentales.

El desarrollo de la psicopatología del trabajo hacia la psicodinámica del trabajo está fundado en un “descubrimiento”
esencial que no es otro que, una vez más, un reconocimiento de la realidad de las situaciones concretas, a saber que la
relación entre la organización del trabajo y el hombre no es un bloque rígido, sino perpetuamente en movimiento.

El análisis psicodinámico de las situaciones de trabajo apunta a una dimensión específica del desfase entre lo prescrito y
lo real. La organización real del trabajo no es la organización prescrita, nunca lo es, ya que es imposible prever todo y
dominarlo todo. La elaboración de la organización real del trabajo implica entonces apartarse de la letra de las
prescripciones y pasar por “interpretaciones”. Lo esencial de los problemas sometidos al análisis psicodinámico de las
situaciones de trabajo proviene precisamente del desconocimiento y a veces de la negación de las dificultades concretas
que los trabajadores enfrentan debido a la imperfección irreductible de la organización del trabajo.

La organización real del trabajo es un producto de las relaciones sociales, y lo que está en juego en las relaciones sociales
de trabajo es aquí la elaboración de la actividad (modos operatorios reales).

Entre sufrimiento y enfermedad pueden intercalarse las estrategias defensivas reveladas por la psicopatología del trabajo
en sus comienzos. Y la psicodinámica del trabajo completa el análisis dinámico del sufrimiento y de las estrategias
defensivas por el análisis dinámico del sufrimiento y su transformación en placer por el reconocimiento. El trabajo está
ligado al sufrimiento y al reconocimiento. Si el reconocimiento falta, los sujetos se involucran en estrategias defensivas
para evitar la enfermedad mental, con consecuencias serias para la organización del trabajo que se arriesga entonces a la
parálisis.

La metodología y la acción

El método de investigación en psicodinámica del trabajo parece ser completamente original.

-La primera particularidad de esta metodología es no recurrir a los cuestionarios ni a las entrevistas. Pasa en primer lugar
por la implicación de los trabajadores, constituidos en colectivos ad hoc en la investigación. Por lo tanto, no hay entrevista
individual. Frente a los trabajadores, los investigadores no se involucran tampoco individualmente.

-El método de investigación no es un modo banal de observación o recolección de datos. Fundamentalmente, es un trabajo
específico. Los hechos no existen en sí mismos, por eso no pueden recolectarse. Los hechos deben extraerse de la
discusión, deben construirse y esta construcción deberá validarse después.

-Como la “realidad” de los hechos clínicos no está dada por adelantado, sino que procede de una dinámica intersubjetiva
mediatizada por el lenguaje, es posible que la intervención de los investigadores en colectivo copie la estructura de todo
espacio de discusión ordinaria en situación real de trabajo.

-La psicodinámica del trabajo no realiza sabias interpretaciones relacionadas con el paradigma de las ciencias aplicadas.
El sentido de lo vivido subjetivo en el trabajo y del sufrimiento no puede producirse desde el exterior. El análisis de la
dimensión subjetiva del trabajo pasa necesariamente por el acceso al sentido que la situación tiene para los mismos
sujetos.

-Es necesario pasar por la palabra de los trabajadores, ya que es el único acceso a esta realidad que no se ha dado todavía.
Siempre con la condición de considerar que la palabra no puede funcionar en esta situación como un simple medio de
traducción de la realidad subjetiva. Esto sucedería únicamente si todos los hechos a recolectar fueran conscientes. La
palabra funciona más bien como medio para hacer inteligible lo que aun no es conciente.

La autenticidad de la palabra

El sufrimiento no es accesible directamente y su expresión por medio del lenguaje choca con la barrera de protección de
las estrategias defensivas. Pero hay un segundo obstáculo que también hay que tener en cuenta: la expresión de la verdad
de lo vivido puede entrar en competencia con los intereses estratégicos de los sujetos. Pueden tener, buenas razones para
no decir la verdad, ocultarla, minimizarla o dramatizarla.

El principio metodológico utilizado aquí para tratar de superar esta dificultad consiste en acordar un lugar principal al
análisis de la demanda, en la fase de pre investigación. Pero la demanda misma no es obvia, exige un riguroso trabajo de
elaboración.

3647 – SALANOVA, M.  (2009) PSICOLOGÍA POSITIVA Y PSICOLOGÍA OCUPACIONAL POSITIVA: UNA

NUEVA PERSPECTIVA

Psicología de la Salud Ocupacional: estudiando la salud en el trabajo

De acuerdo con National Institute of Occupational Safety and Health (NIOSH) la Psicología de la Salud Ocupacional
(PSO) se ocupa de la aplicación de la Psicología a la mejora de la calidad de vida laboral, y a proteger y promover la
seguridad, la salud y el bienestar de los trabajadores. Con este objetivo se integra el conocimiento y la experiencia de
diversas disciplinas, ya que la meta última es la aplicación de conocimientos científicos a la seguridad, salud y bienestar
de los trabajadores.

Cabe señalar algunas aclaraciones. En primer lugar, el término “salud” se utiliza como un concepto positivo que incluye
recursos físicos, sociales y personales. Esto coincide con la definición de salud de la OMS, entendida como un estado de
bienestar total que incluye el bienestar físico, mental y social, no como la mera ausencia de enfermedad. La PSO utiliza
una noción amplia de salud mental ocupacional que no sólo incluye el bienestar afectivo de los empleados, sino también
aspectos cognitivos, motivacionales y conductuales.

En segundo lugar, la PSO no se centra solo en el estudio de los empleados en grandes empresas sino que también se centra
en el estudio del desempleo y la interferencia trabajo-familia. Es decir, que va más allá del estudio de los conceptos
clásicos de la gestión de recursos humanos y se adentra en temas emergentes como la necesidad de vincular la vida laboral
con la familiar, los efectos del outplacement en las organizaciones, etc., todo ello en consonancia con las necesidades
emergentes de las organizaciones modernas y el mundo laboral cambiante.

En tercer lugar, la PSO estudia su objeto desde perspectivas múltiples: el empleado individual, el clima social de trabajo,
y el ambiente intra y extraorganizacional. Ej.: el clima social (ej.: falta de apoyo social, conflictos con supervisores),
organización del trabajo (ej.: sobrecarga cuantitativa, falta de autonomía), y factores extraorganizacionales (ej.: cargas
familiares demandantes)

Por último, la PSO es una disciplina científica pero también una profesión con aplicaciones a la gestión de los recursos
humanos. Intenta, por una parte, comprender los procesos psicológicos subyacentes y busca mejorar la salud ocupacional,
la seguridad y el bienestar de los empleados, que a la vez redundará en una mayor eficacia organizacional. Esto hace que
sea no solo debate de discurso científico sino también debate de discurso social, económico y político. La PSO actúa en la
intersección de la ciencia y de la sociedad, lo cual implica que se orienta en ambos sentidos: hacia las dinámicas internas
de la ciencia, así como hacia el desarrollo externo de la sociedad en su conjunto.

La PSO es útil en la gestión de Recursos Humanos porque está ofreciendo respuestas a demandas emergentes en cuanto a
los cambios que están aconteciendo en las organizaciones modernas y en las sociedades modernas. Estos cambios
organizacionales impactan en los puestos de trabajo y por lo tanto también influyen en la seguridad, salud y bienestar de
los empleados, y a la larga, si no se gestionan bien estos cambios, puede conllevar a la aparición de organizaciones
“enfermas” o “tóxicas” que se caracterizan por su falta de efectividad y de adaptación al entorno.

Esta noción de sociedades, organizaciones y puestos en procesos de cambio continuo, hizo que el NIOSH formularse en
2002 un modelo de trabajo jerárquico de tres niveles que distingue entre:

1- El contexto externo que incluye los factores económicos, políticos, legales, tecnológicos, sociales y demográficos,

2- el contexto organizacional que está a su vez influido por el contexto externo y que incluye estructuras directivas,
prácticas de supervisión, métodos de producción y políticas de servicio a los empleados; y

3- el contexto de trabajo que está relacionado con el diseño del puesto que a la vez está determinado por el contexto
organizacional.

El modelo asume que estos tres contextos influyen en la seguridad, la salud y bienestar de los trabajadores y que a su vez,
influyen en los resultados y procesos de eficacia organizacional. Los cambios en estos tres contextos no tienen por qué
tener consecuencias negativas para la gestión de los empleados en las organizaciones. No obstante, los cambios recientes
en las organizaciones tienen algún riesgo de provocar estrés. La cuestión clave está en cómo se gestionan estos cambios.
Desde el NIOSH se ha propuesto la siguiente agenda de la investigación-acción en miras a la prevención de las
consecuencias negativas de los cambios a estos tres niveles:

*Investigación sobre el diagnóstico y la evaluación de riesgos psicosociales en la organización del trabajo, la falta de
recursos laborales, la inseguridad en el empleo, etc.

*Investigaciones sobre los efectos de la salud y la seguridad sobre la práctica organizacional como la reestructuración del
empleo, horarios flexibles, etc. Estas investigaciones deberían tener en cuenta que el mercado de trabajo tiene una
estructuración cambiante como por ejemplo, la presencia de cada vez más mujeres.
*Investigación sobre los efectos de la intervención en las empresas y organizaciones, tales como la efectividad del
rediseño de puestos, programas de control de estrés, etc.

No obstante, la PSO en la práctica  ha adoptado un modelo tradicional centrado en el trastorno, y que se ocupa en primer
lugar de ajustar aquello que va mal, como algo opuesto al desarrollo de aquello que va bien. Así, paradójicamente se ha
centrado en la falta de salud.

Psicología Positiva: la emergencia de un nuevo paradigma

Desde su inicio, la Psicología se ha centrado casi exclusivamente en solucionar problemas y trastornos, y no tanto en la
meta complementaria que es el mejorar la vida de las personas. En los últimos 100 años se han publicado 77.614 artículos
sobre “estrés” y solo 6.434 sobre “bienestar”.

La psicología parece ser la ciencia de los defectos humanos y del mal funcionamiento de las personas en diversos ámbitos.
Se utiliza pues el modelo médico tradicional caracterizado por un fuerte énfasis en el trastorno y su patología asociada.
Las prácticas se organizan en función de este modelo, y asumen que las tareas del profesional son el diagnóstico del
trastorno, descubrir sus causas y síntomas, y diseñar tratamientos específicos. Sucede esto de modo análogo en la PSO. Se
ha centrado en el lado oscuro del estrés laboral y está inspirado en el modelo médico. Pero, ¿qué hay de la parte positiva?
Existe una necesidad creciente de una aproximación positiva que se centre en las fortalezas del empleado y del
funcionamiento organizacional óptimo. La Psicología Positiva no busca una confrontación sino más bien un
reconocimiento como un nuevo paradigma viable y necesario hoy día.

Concepto y statu quo de la Psicología Positiva

Es un término que se origina con Maslow en 1954 y Martin Seligman, haciéndose eco de los comentarios de Maslow,
instó a los psicólogos a continuar con uno de los objetivos primarios de la Psicología, que era cultivo del talento y la
mejora de las vidas normales de la gente. En 1999 la define como el estudio científico del funcionamiento humano
óptimo. El punto de partida de la Psicología Positiva incluye tres aspectos:

1- Una crítica a las insuficiencias del modelo médico actual de la salud,

2- un acercamiento a los resultados positivos, y

3- la firme creencia de que tales resultados podrán a largo plazo ser más eficaces en la reducción de los problemas
psicosociales.

El objetivo de la Psicología Positiva es catalizar un cambio de enfoque de la psicología desde la preocupación sólo en
solucionar las cosas que van mal en la vida, a construir cualidades positivas.

Para que esto sea posible es necesario, entre otras acciones, realizar una clasificación de las principales fortalezas y
virtudes cívicas de las personas. Esto nos permitirá comprenderlas y poder incrementarlas. La clasificación tendría un
doble objetivo: (1) la comprensión (investigación) y (2) la aplicación (ejercicio profesional) de estas fortalezas humanas.

La intención aquí es llegar a un listado de las principales características que definen los trabajos positivos y las
organizaciones positivas, y además establecer, en la medida de lo posible, cuáles podrían ser las características “corazón”
(centrales) de estos trabajos y organizaciones positivas. Desde la Psi Positiva, Seligman y colaboradores han intentado
responder a la pregunta: ¿qué es la buena vida? Para ello, han utilizado listas de características de la buena vida, así como
aspectos básicos consensuados de lo que son los estados subjetivos positivos. Han ido desarrollando estos listados creando
taxonomías de la Psi Positiva. Cabe señalar que las fortalezas humanas son específicas de un contexto y culturalmente
determinadas, pueden tener diferentes niveles óptimos y máximos, y sería posible establecer diferentes medidas de
bienestar subjetivo como indicadores de una buena vida. Se ha llegado a publicar un manual sobre Fortalezas y Virtudes
del Carácter, y representa el primer intento por parte de la comunidad científica para identificar y clasificar los rasgos
psicológicos positivos de los seres humanos. De la misma manera que el DSM, el CSV tiene como objetivo proporcionar
un marco teórico para ayudar en el desarrollo de aplicaciones prácticas de la Psi. Positiva. En el CVS se identifican seis
clases de virtudes “fundamentales”, compuestas de 24 fortalezas. (Ver tabla pág. 76 del texto)

La introducción de estas virtudes y fortalezas sugiere que son consideradas buenas por la gran mayoría de las culturas a lo
largo de la historia; y que estos rasgos pueden conducir a una mayor felicidad cuando se practican. Cabe señalar que estas
características son meramente descriptivas y no tanto prescriptivas. La intención aquí no es decir qué se debe hacer y
cómo debe funcionar para alcanzar lo positivo, sino más bien qué caracteriza estos estados y qué los potenciaría desde por
ejemplo, el ambiente de trabajo.

Críticas a la Psi. Positiva

Entre los críticos hay que destacar a Lazarus, quien resume las debilidades de la Psi. Positiva en conceptuales y
metodológicas.

Entre las conceptuales una de las más importantes es la referente a problemas filosóficos. Este autor señala que los
beneficios de la Psi. Positiva o de un pensamiento positivo en el afrontamiento de las situaciones problemáticas que las
personas experimentamos en nuestra vida no dejarán de ser simples cuestiones de fe hasta que no se demuestren
empíricamente. Según el autor las acciones de marketing que se están realizando sobre la Psi. Positiva parece que se está
promocionando un tipo de religión que quizá científicamente nunca se materialice.

Otra de las críticas hace referencia a que en el movimiento de la Psi. Positiva no existe nada nuevo que no se haya dicho
ya. Las nuevas ideas que parece que se producen como consecuencia del movimiento de la Psi. Positiva tiene su
contrapartida en el pasado histórico. Otra de las críticas hace referencia a que el cambio a un pensamiento más positivo no
solo implica querer cambiar sino que se trata de un proceso complejo por el que el pensamiento positivo tiene que
sobresalir a pensamiento tradicional negativo mediante la adquisición de hábitos de pensamiento. Finalmente otra crítica
conceptual hace referencia a la necesidad de integrar las dos caras de la moneda (psi. Positiva y tradicional)  para poder
comprender el funcionamiento humano en toda su complejidad.

Entre las críticas metodológicas, Lazarus (2003) destaca 4 principales problemas intrínsecos a la Psi. Positiva:

1- Problema de la falta de causalidad, que frecuentemente aparece en la investigación de la Psi. en general, pero la Psi.
Positiva parece no haber superado tampoco.

2- Refiere al problema de la valencia de la emoción. Existe según Lazarus, una tendencia a estudiar la emoción desde una
única aproximación o foco. De manera que las emociones que se estudian son asignadas automáticamente a una de las dos
valencias: se las etiqueta como positivas o negativas incluso antes de ponerle nombre a la emoción. Esto es un grave error,
cualquier emoción tiene el potencial de ser positiva o negativa o ambas a la vez incluso en la misma situación.  Esta
restricción dual tan simplista de la realidad en términos de emociones positivas vs. negativas no sólo afecta a la
investigación ya que dificulta que se puedan conocer los efectos de las emociones sobre la salud, sino también a la
práctica profesional. Por ello es importante marcar que si no se realizan estudios psicosociales que combinen todo el
espectro de emociones tampoco se podrá intervenir u optimizar en consecuencia.

3- Refiere al problema de las diferencias individuales en la valoración de una situación como neutra, benigna/retadora o
dañina, la investigación adolece de la falta de atención a estas diferencias interindividuales provocadas por la historia
personal y características de cada individuo. Los investigadores buscan el acuerdo entre grupos respecto a la evaluación
de la situación con vistas a lograr la generalización científica de los resultados y su simplicidad.

4- El problema de la medida de la emoción. Refiere explícitamente a que se está haciendo uso de métodos inadecuados
para evaluar la emoción que están basados en procedimientos casuales, como por ejemplo el uso de cuestionarios. Con
estas metodologías, que solo se administran una vez para cada persona, solo se evalúan las emociones de manera estática
y por tanto no permiten evaluar sus fluctuaciones y cambios a lo largo del tiempo ni tampoco relaciones de causa-efecto.

Entendemos que estas críticas deberían tenerse en cuenta a la hora de construir un nuevo modelo de funcionamiento
humano y organizaciones más positivo. Es importante examinar el rango completo del funcionamiento humano (aspectos
positivos y negativos) desde una aproximación más holística del funcionamiento de las personas y las organizaciones, es
necesaria por tanto, una conceptualización global de la teoría y la investigación científica. Además, es importante que esta
investigación holística esté basada en la teoría. Por otra parte,  los diseños de investigación deberían ser de carácter
longitudinal. Medir los efectos a largo plazo de las estrategias de intervención nos da una mayor información sobre las
dinámicas, y desarrollo de las relaciones en el tiempo de las variables estudiadas. Y lo que es más importante, las causas y
consecuencias del estrés y la salud psicosocial en el trabajo.

Dentro de este marco entendemos el desarrollo de una Psi. de la Salud Ocupacional más positiva, pero desde una
aproximación holística a la aplicación de la Psi a la mejor de la calidad de vida laboral, y a proteger y promover la
seguridad, salud y bienestar de los trabajadores, estudiando tanto los aspectos negativos del malestar, sus antecedentes y
consecuencias, como los aspectos positivos del bienestar con sus propios antecedentes y consecuencias.
Psicología Ocupacional Positiva: un nuevo reto en las organizaciones

Cuando aplicamos el conocimiento psicológico al mundo organizacional, y en concreto a la salud ocupacional, podríamos
definir la Psicología Ocupacional Positiva (POP) como el estudio científico del funcionamiento óptimo de las
personas y de los grupos en las organizaciones, así como si gestión efectiva. El objetivo de la POP es describir,
explicar y predecir el funcionamiento óptimo en estos contextos, así como optimizar y potenciar la calidad de vida
laboral y organizacional. El punto de mira de la POP está en descubrir las características de la vida organizacional
positiva. Para conseguir estos objetivos, se debe centrar en los múltiples niveles del funcionamiento óptimo y la
vida organizacional positiva, tales como: nivel individual, interindividual, grupal, organizacional y social. Es importante
para la POP conocer cómo se desarrolla la motivación intrínseca y el engagement, qué papel juegan las creencias positivas
sobre las propias competencias, cómo conciliar ámbitos trabajo-familia, etc.

El conocimiento de la vida organizacional positiva pasa por ir dando respuesta a dos cuestiones que podemos llamar el
“corazón” de la POP:

1-¿Qué caracteriza a los empleados saludables? y 2- ¿Cómo son los trabajos y las organizaciones saludables?

El futuro de la Psi. Positiva

Algunas líneas de trabajo futuras de la POP agrupadas en 3 ámbitos:

1- Desde la investigación, es necesario que se realicen más estudios en los cuales se evalúe la naturaleza y consecuencia
de diferentes constructos y conductas positivas, así como su validez diferencial en diversos contextos significativos.
También la Psi. Positiva necesita tener una clasificación de las fortalezas humanas, que en el ámbito de la Psicología de la
Salud Ocupacional se traduciría en una clasificación de las principales características de las personas y de las
organizaciones saludables.

2- Esta idea enlaza con la práctica profesional. Es necesario que el psicólogo de la salud ocupacional no este solo
vinculado a los problemas, la prevención y la intervención organizacional. También cabe la optimización o amplificación
del funcionamiento de las personas y de las organizaciones.

3- Además es necesaria no sólo la investigación sino también la Docencia y Formación en las universidades partiendo del
paradigma positivo de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones.

 Formas de enfermar en el trabajo

ESTRÉS OCUPACIONAL ¿POR QUÉ NOS ENFERMAMOS CUANDO NOS ESTRESAMOS? – Rozas
(3631)
• La psico-neuro-endocrino-inmunología nos brinda una explicación de porqué nos enfermamos cuando nos
estresamos.
Relación mente-cuerpo 🡪 Los psicólogos basamos nuestra profesión en el trabajo con la mente humana y sus
vicisitudes. Dicha mente tiene una relación con el cuerpo.
  El materialismo emergentista tiene como postulado básico el que el cerebro como estructura anatómica y
fisiológica, es decir, conjunto de células conforman tejidos que a su vez conforman el órgano-encéfalo
(cerebro), genera/posee propiedades emergentes entre las cuales encontramos la mente tal como la entendemos
los psicólogos. Desde esta postura la relación mente-cuerpo está dada desde la base material del estrato
biológico de la mente, que es el cerebro.
   Toda manifestación del estrés se expresa tanto externa como internamente en forma de síntomas.
⮚ Síntomas psicológicos 🡪 Sensación de estar volviéndose loco  sensación de estar por morir – hipocondría –
miedo – regresiones – ansiedad – ira – depresión – rumiación mental – intranquilidad – etc.
⮚ Síntomas biológicos 🡪 Palpitaciones – aumento del ritmo cardíaco – aumento del ritmo respiratorio –
aumento de la presión arterial – sudoración – pilo erección de los vellos del cuello – preparación de reservas
energéticas para su utilización – aumento del campo visual por ampliación de la pupila de los ojos.
DOS MODELOS DE ESTRÉS
1 ) El de Lazarus 🡪 Se centra en los procesos cognitivos que se desarrollan en torno a una situación estresante.
La experiencia estresante resulta de las transacciones entre la persona y el entorno. Estas transacciones
dependen del impacto del estresor ambiental, mediatizado en primer lugar por las evaluaciones que hace la
persona del estresor, y en segundo lugar, por los recursos personales, sociales o culturales disponibles para
hacer frente a la situación de estrés.
[Punto de vista psicológico]
2 ) El de Hans Selye 🡪 Desarrolló una definición de estrés basada no en el estímulo, sino en la respuesta que
dan las personas durante situaciones estresantes. El agente desencadenante del estrés es siempre algún elemento
que atenta contra la homeostasis del organismo. El estrés sería la respuesta no específica del organismo ante
cualquier situación demandante. En un inicio consideraba que la rta de estrés era un mecanismo inherente a la
situación: cada vez que se diera una demanda al organismo, se produciría una rta. Defensiva con el fin de
proteger y propiciar la adaptación. Consideraba que ésta rta. De estrés era estereotipada e implicaba una
activación del eje hipotálamo-hipófisis-suprarrenal y del sistema nervioso autónomo. Este proceso se llama
Síndrome General de Adaptación e implica tres etapas:
     1. ALARMA 🡪 Se presenta cuando el organismo percibe un agente que identifica como nocivo. Se da una
rta. Inicial de adaptación presentando diferentes síntomas y movilizando defensas para responder la posible
amenaza.
   2. RESISTENCIA 🡪 El organismo busca adaptarse al agente nocivo y desaparecen los síntomas iniciales.
   3. AGOTAMIENTO 🡪 Si el estresor continua de manera crónica, el organismo ingresa en esta etapa, donde
reaparecen los síntomas y se produce una ruptura de los procesos de recuperación, siendo posible que el proceso
culmine con la muerte.
• Selye distinguió entre estrés positivo y negativo
Eustrés: Distrés:
Se asocia a sentimientos positivos y       Se asocia a sentimientos negativos y funciones
procesos fisiológicos de protección.             Destructivas para el organismo.
• Luego, Selye amplió el concepto al afirmar que el estresor no era exclusivamente de naturaleza física sino que
también podía ser de naturaleza psicológica.   [Postura biológica]
Ambos autores entienden al estrés como un proceso que se da en todas las personas (eustrés) pero que no todas
lo sufren (Distrés). Y, existe una relación entre la mente y el sistema inmunológico que hace que cuando se
sobrepasa el umbral del estrés hacia el Distrés la consecuencia es que nos enfermamos tanto en el plano
psíquico como en el biológico.
Correlato biológico del estrés:
• El discurso psicológico y el biológico se entrecruzan de manera inevitable y necesaria.
• Cuando evaluamos el estímulo como una amenaza real y la respuesta adaptativa falta o el estímulo no deja de
ejercer influencia o desaparece, hablamos de fracaso adaptativo y aquí ingresa a la discusión el sistema
inmunológico. La rta biológica del estrés pone en juego a los tres grandes sistemas que componen al ser
humano y que llamamos “sistema de integración y control”: Sistema nervioso, sistema endócrino, sistema
inmunológico.
• Todo componente del cuerpo humano, para poder estar en estado óptimo se maneja dentro de un umbral. Cada
vez que un componente supera ese umbral, el organismo pone en marcha la retroalimentación negativa
necesaria para que dicho componente sea establecido al umbral óptimo.
• El problema aparece cuando el estímulo estresante evaluado por la persona no cesa. Es allí cuando la
liberación del cortisol tampoco cesa y se produce una falla en el mecanismo de regulación del mismo. El mayor
problema, además de que aparecen síntomas, es que el mantenimiento de altos niveles de las hormonas
implicadas en la rta al estrés afectan de manera directa al sistema  inmunológico. Las defensas del cuerpo
disminuyen y quedamos expuestos a enfermedades.
• Entre los efectos a corto y largo plazo producidos ante una rta. Del estrés sostenida en el tiempo,
encontramos:
+ Supresión de la rta inmune   + Aceleración de la tasa cardíaca
+ Supresión crónica de procesos de digestión   + Etc.
+ Inhibición del eje gonadal
+ Vulnerabilidad en el hipocampo
+ Estado de ansiedad y aumento de agresividad
LAS NUEVAS ADICCIONES: Internet, trabajo, sexo, teléfono celular compras – Guerreschi (3614)
✦ DEPENDENCIA 🡪 Compromete al individuo en varios niveles, a nivel de la conducta, se manifiesta en la
búsqueda de una sustancia o en la repetición de un comportamiento determinado; a nivel psicológico, el sujeto
está totalmente absorbido por el objeto de su propia dependencia, sin poderlo evitar y descuidando todo el resto,
desde las relaciones afectivas hasta el trabajo, etc.
  Las consecuencias negativas que derivan de ésta situación repercuten en el funcionamiento global de la vida
del individuo, provocando una condición de padecimiento general, que se extiende hasta su contexto de
pertenencia.
✦ CO-DEPENDENCIA 🡪 Es una forma de relación disfuncional en el interior de la pareja y representa una
de las modalidades que la dependencia de uno de los integrantes repercute en todo el sistema familiar. El sujeto
co-dependiente desarrolla una particular forma de dependencia, que se manifiesta en la necesidad irrefrenable
de controlar y preocuparse por el parteinare. Quien desarrolla una co-dependencia sacrifica totalmente su vida,
los propios intereses y descuida hasta sus propios sentimientos con el objeto de dedicar toda su atención al
parteinare. Alonso – Fernández clasifica las dependencias en: Dependencias sociales o legales – Dependencias
antisociales o ilegales.
• Nuevas formas de dependencia 🡪 Comprenden todas las formas de dependencia en las que no interviene
ninguna sustancia química. El objeto de la dependencia es un comportamiento o una actividad lícita y
socialmente aceptada. Entre las new addictions: juegos, internet, compras, trabajo, sexo, alimento, relaciones
afectivas.
Para algunos individuos estas actividades pueden asumir características patológicas. Las nuevas formas de
dependencia sin droga son favorecidas por la innovación tecnológica y por la nueva cultura, que le proveen
siempre los instrumentos apropiados.
• Internet 🡪 Más allá de los aspectos positivos, el aumento del acceso a esta tecnología ha llevado también al
surgimiento y la proliferación de trastornos del comportamiento, revelando nuevos aspectos nocivos para
aquellos que hacen un uso inadecuado de la red.
El internet addiction disorder representa una modalidad de expresión de una dolencia a través de un nuevo
producto tecnológico. El individuo no logra controlar la necesidad de conectarse a la red, transformándose ésta
en continente de todos sus deseos y frustraciones.
• Cybersex addiction 🡪 El sexo virtual comprende todas aquellas actividades que se pueden desarrollar en la red
y que provocan una excitación sexual, como el disfrute de material pornográfico, los encuentros en los chats
eróticos, la práctica de sexo virtual.
• Adicción al trabajo 🡪 Hoy la sociedad de consumo impone ritmos muy apremiantes; se es empujado a trabajar
mucho a fin de ganar el dinero necesario para asegurar un nivel de vida cada vez más orientado a la posición de
bienes de consumo. El individuo tiende a ser definido en base a lo que “hace”, por tanto nos vemos empujados a
“hacer” algo para ser aprobados y valorados.
En general el workaholic es el que padece la adicción al trabajo y busca aliviar los sentimientos de ansiedad,
vacío y baja autoestima dedicándose completamente al trabajo, trata de “hacer mucho” para sentir que “vale
mucho”.
• Adicción al sexo 🡪 Algunos sujetos viven la sexualidad de manera obsesiva, transformándose en adictos. Un
elemento esencial de la salud es tener criterio de realidad, cuando falta este anclaje en la realidad, la adicción
sexual se convierte en una forma de enfermedad.
El sexo se torna una exigencia indispensable ppor la cual puede llegar a sacrificarse todo el resto. Los adictos
sexuales han perdido el control de su capacidad de decir que no y de elección. Se establece un círculo vicioso de
una enfermedad progresiva que terminó por tornar ingobernables sus vidas.
• La adicción afectiva 🡪 Los adictos afectivos viven el amor en forma obsesiva, prohibida, generalmente sin
una verdadera intimidad. Evitan todo riesgo de cambio. El amor es parasitario y pide del amado devolución
absoluta. Los adictos al amor se asocian a la identidad de la persona amada.
• La adicción al teléfono celular 🡪 Comunicarse por teléfono celular ha devenido una práctica dotada de una
atracción irresistible, una nueva forma de placer, que consiguientemente ha dado origen a una nueva forma de
adicción. La adicción al teléfono celular.
Las personas adictas al teléfono celular tienden a aislarse progresivamente del mundo y pasan mucho tiempo en
soledad.
• Compras compulsivas 🡪 La patología no radica en el comprar, sino en el carácter compulsivo que éste
adquiere. El comprar compulsivo invalida la vida social, familiar, financiera y vincular del sujeto.
Tratamiento de las new addictions: Las nuevas adicciones como obsesiones-compulsiones
  Las nuevas adicciones presentan aspectos en común con el TOC, como el aumento de la ansiedad previo al
acting-out, la imposibilidad de controlar el comportamiento, la necesidad imperante de llegar a la acción con
reducción del componente ansioso una vez logrado el objetivo prefijado.
   Se impone la urgencia de intervenir a corto plazo con el objeto de promover lo más rápidamente posible la
autonomía y la capacidad de decisión del sujeto. Cada pequeño progreso del paciente debe ser gratificado ya
que esto incrementa la autoestima, la autoeficacia y la capacidad de resistir la presión del problema mismo.
Modelo de tratamiento de la Sociedad Italiana para la Asistencia de las Patologías Compulsivas 🡪 El modelo de
tratamiento está estructurado en grupos de sesiones durante las cuales se tiende a lograr objetivos definidos,
mediante la utilización de estrategias tomadas de los modelos sistémico-relacionales y cognitivo-
comportamentales. La terapia está estructurada en niveles sucesivos que permiten el logro de objetivos de corto
plazo, en un recorrido por etapas.
> Nivel 1 🡪 Crear un clima de empatía, romper la homeostasis patológica que sostiene el síntoma, redefinir la
percepción rígida de la realidad en la que el paciente ha desarrollado el trastorno, trabajar en la posibilidad real
de cambio o solución del problema.
> Nivel 2 🡪 Empowerment del paciente, accionar sobre las distorsiones cognitiva, elaboración de estrategias
comportamentales útiles para el cambio.
> Nivel 3 🡪 Verbalización por parte del paciente, del proceso de superación del problema en acto, trabajar sobre
las vivencias del paciente en su nuevo modo de ser.
> Nivel 4 🡪 Refuerzo de la autoeficacia y promoción de la autoestima, progresiva desvinculación del terapeuta.
> Nivel 5 🡪 Seguimiento.
FICHA 3693: Ficha de catedra. Abordaje de problemáticas y enfermedades laborales desde el ámbito
laboral y clínico.
Consideraciones generales sobre el trabajo
El trabajo constituye un área de la vida de la persona en la que se pone en juego, en mayor o menor medida, su
identidad. Más allá de la forma en que se desempeñe (en relación de dependencia o de manera autónoma) lo que
se mantiene constante es que se trata de una actividad que ocupa gran parte del tiempo de una persona. A su
vez, en la actividad laboral se manifiestan los deseos, aspiraciones o expectativas de una persona.
En función de esto, una actividad laboral puede ser gratificante y convertirse en una fuente de desarrollo
personal en todos los sentidos, contribuyendo al desarrollo de la autoestima, a organizar el tiempo, operando en
gran medida como marco contenedor, en donde la persona, puede poner en juego y desplegar sus
potencialidades. Pero también, si no existe un buen ajuste entre la persona y su trabajo, o si las condiciones en
las que este | | se desarrolla no son las adecuadas, el trabajo se convierte en una fuente de malestar, que puede
provocar serias consecuencias tanto en el trabajador como en su entorno laboral y familiar. Está claro que este
ajuste no siempre es posible, debido a que el trabajo continua siendo un medio de subsistencia, necesario para
cubrir otras necesidades de vida, no necesariamente ligadas al desarrollo personal (Meda, 2007, Maslow, 1943).
Uno de los principales desafíos de la Psicología laboral supone abordar desde la prevención estos desajustes que
tienen serias repercusiones en la salud de las personas y o las organizaciones.  No existen dudas acerca de la
importancia de pensar estrategias de intervención que pongan énfasis en la relación de la persona y el trabajo, y
en el mejoramiento de algunas condiciones. En este sentido, el Plan de acción mundial sobre la salud de los
trabajadores enfatiza acerca de la importancia de la prevención primaria  de los peligros laborales, la protección
y promoción de la salud en el lugar de trabajo y el mejoramiento de las condiciones de empleo. El mismo se
propone los siguientes objetivos:
A. Que todos los trabajadores deben poder disfrutar del más alto nivel posible de salud física y mental y de
condiciones de trabajo favorables,
B. Que el lugar de trabajo no debe perjudicar la salud ni el bienestar de los trabajadores,
C. La prevención primaria de los peligros para la salud de los trabajadores merece una atención prioritaria,
D. Todos los componentes de los sistemas de salud se deben tener en cuenta a la hora de dar una respuesta
integrada a las necesidades de salud concretas de la población activa,
E. El lugar de trabajo también puede servir de marco para llevar a cabo otras intervenciones esenciales de
salud pública y promover la salud,
F. Las actividades relacionadas con la salud de los trabajadores se deben planificar, poner en práctica y
evaluar, con miras a reducir las desigualdades dentro de los países,
G. En esas actividades deben participar trabajadores y empleadores y sus representantes.
Los cambios en el mundo laboral actual han originado los denominados riesgos psicosociales en el trabajo. La
importancia de su estudio, radica en que afectan la salud y la calidad de vida laboral, ya que incrementan los
niveles de estrés en los trabajadores, por supuesto que si las condiciones son adecuadas favorecen la salud. Los
mismos constituyen una de las principales fuentes de estrés laboral y pueden causar daño psicológico, físico o
social (Gil Monte, 2009). Se ocasionan por un deterioro en (a) las características de la tarea (cantidad de trabajo,
monotonía, ritmo de trabajo, precisión, falta de autonomía, etc.), (b) las características de la organización
(estructura jerárquica, canales de comunicación, relaciones interpersonales, etc.), (c) las características del
empleo (diseño del lugar de trabajo, salario, estabilidad en el empleo, condiciones físicas del trabajo), (d) la
organización del tiempo de trabajo (duración y tipo de jornada, pausas de trabajo, trabajo a turnos y nocturno,
etc.) (Gil Monte, 2009). Además, existen los denominados factores psicosociales, que se refieren a las
condiciones presentes en situaciones laborales relacionadas con la organización del trabajo, el tipo de puesto, la
realización de la tarea, el entorno, que afectan al desarrollo del trabajo y a la salud de las personas trabajadoras
Sobre las Enfermedades laborales
A nadie le parece extraño escuchar que el mundo laboral de nuestros días se encuentra en una profunda crisis.
En los últimos años, y no sólo en nuestro país, nos hemos familiarizado con conceptos tales como desempleo,
precarización laboral, inestabilidad, subempleo, etc., indicadores que nos llevan a caracterizar como conflictivo
al mundo del trabajo actual. Este nuevo escenario laboral, percibido y vivenciado como estresante, tiene un
fuerte impacto en la psicología de los trabajadores, generando sufrimiento y desgaste psíquico, que se traduce
en consecuencias a nivel físico, cognitivo, emocional y social.
Algunas personas pueden sobrellevar o afrontar estas situaciones conflictivas mejor que otras, lo que depende
de ciertas características (género, edad, nivel socioeconómico, antigüedad, nivel de instrucción, etc.) pero
también, de otros factores psicosociales tales como el estilo de afrontamiento y las estrategias desarrolladas para
hacer frente a los problemas.
Si bien actualmente existe consenso en hacer foco sobre los aspectos positivos y poner especial énfasis en los
recursos/fortalezas y el bienestar bio-psico-social de las personas desde la Psicología Organizacional Positiva lo
cierto es que las enfermedades o problemáticas laborales continúan apareciendo, incluso aumentando en los
últimos tiempos. Queda claro que si bien la tendencia actual no es poner el foco en lo desgastante, lo estresante
o lo enfermante de una actividad laboral, no se pueden dejar de mencionar las consecuencias negativas de ello,
ya que desafortunadamente seguimos asistiendo a numerosas problemáticas y enfermedades de índole
psicosocial, y aún resultan escasas las herramientas en términos de prevención, en especial desde el ámbito
organizacional.
La literatura consultada, menciona entre las principales enfermedades o problemáticas laborales: (a) estrés
laboral y burnout, (b) desgaste, fatiga y sobrecarga en el trabajo, (c) accidentes de trabajo y estrés
postraumático, (d) situaciones de violencia oacoso en el lugar de trabajo, (e) otros problemas asociados al
trabajo. Es preciso aclarar que esta clasificación no pretende ser exhaustiva sino realizar un acercamiento a las
(principales problemáticas.
Estrés laboral y Burnout
Un planteamiento clásico del Estrés laboral (Peiró, 2001) supone que las |experiencias de estrés vienen
producidas por una serie de situaciones ambientales o personales que podemos caracterizar como fuentes de
estrés o estresores, que son |percibidas de determinado modo por las personas. Esta experiencia, desencadena
vivencias emocionales, poniendo en marcha estrategias de afrontamiento, exitosas en mayor o menor medida. A
su vez, estas relaciones pueden estar moduladas o moderadas por una serie de variables ambientales y
personales. Así, existen determinadas variables (EJ: el apoyo social) que modulan la relación entre la
experiencia subjetiva de estrés y sus resultados. De este modo, la experiencia de estrés de una persona en un
contexto en el que hay un buen nivel de apoyo social tiene resultados menos negativos que los que produce si el
apoyo social es nulo o escaso. Este enfoque clásico sobre el estrés se debería complementar con un enfoque
colectivo, ya que en los modelos clásicos, se pone: énfasis en el individuo como fuente básica de estrés,
descuidando el papel de los aspectos  políticos, contextuales e históricos. En este sentido, también es importante
poner el foco en los factores de grupo que se vinculan con el estrés (EJ: juegos de poder).
Por otro lado, el Burnout o síndrome de quemarse por el trabajo se define como una respuesta al estrés laboral
crónico caracterizada por la tendencia de los profesionales a evaluar negativamente su habilidad para realizar el
trabajo y para relacionarse con las personas a las que atienden, por la sensación de estar agotados a nivel
emocional, por el desarrollo de sentimientos negativos, y de actitudes y conductas de cinismo hacia las personas
destinatarias del trabajo, que son vistas de manera deshumanizada debido al endurecimiento afectivo del
profesional.
Desgaste, Fatiga y sobrecarga en el trabajo
El exceso de jornada laboral junto con el trabajo por turnos y el trabajo nocturno, son considerados por la
Organización Internacional del trabajo como riesgos psicosociales en el trabajo, es decir, aquellas interacciones
entre el contenido, la organización y la gestión del trabajo y las condiciones ambientales, por un lado, y las
funciones y necesidades de los  trabajadores, por otro. Estas interacciones pueden ejercer una influencia nociva
en la salud de los trabajadores.
Cuando existe un exceso de demandas asociadas al trabajo, sobrepasando cierto  umbral tolerable para el
individuo, se desgasta y merma la capacidad de respuesta y reacción ante las demandas (deteriorando el
desempeño) y a su vez, propiciando reacciones de estrés (aumento en los niveles de cortisol) y fatiga, con un
impacto directo en la salud integral de la persona.
Accidentes de trabajo
 Según la OIT cada año se producen dos millones de muertes a causa de accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales. Un accidente de trabajo constituye un evento que ocasiona una lesión corporal al trabajador
mientras realiza sus tareas laborales o en el trayecto desde su casa hacia el lugar de trabajo. A su vez, una lesión
constituye cualquier daño o detrimento corporal ocasionado por una herida, un golpe o una enfermedad,
incluyendo secuelas psicológicas y enfermedades psíquicas.
En el ámbito laboral, todavía persisten los riesgos laborales clásicos (EJ: riesgos físicos, químicos, riesgo de
accidentes), aunque cada vez adquieren mayor protagonismo los factores de riesgo psicosocial y del estrés
laboral derivados de la flexibilización del empleo y la intensificación del trabajo.
Trastorno de Estrés Postraumático
Este síndrome se produce en las personas que han sido víctimas de algún suceso traumático (abuso sexual,
maltrato laboral o doméstico, accidentes, terrorismo, entre otros)y según el DSM-5, comprende los siguientes
síntomas: (a) re-experimentación del evento traumático (EJ: recuerdos intrusivos y pesadillas), (b) evitación
persistente de los estímulos asociados al trauma (EJ: pensamientos, lugares, actividades), (c) síntomas de
activación aumentada (EJ: sobresalto fácil, hipervigilancia, irritabilidad), (d) alteraciones negativas en las
cogniciones y el estado de ánimo (EJ: auto-imagen negativa, culpa).
En general, un trauma sobreviene cuando la persona se ve expuesta a un acontecimiento estresante e inevitable
de modo que se sobrepasan los mecanismos de afrontamiento de las personas. Frente a lo inevitable, repentino e
imprevisto, los mecanismos de lucha o huida se vuelven ineficientes (EJ: un accidente de tránsito, accidente con
maquinaria o alguna situación de violencia inesperada. nuestra historia previa va a determinar también qué
mecanismos de defensa se van a desarrollar para hacer frente a situaciones que implican amenaza. Ante la
vivencia de un evento traumático, muchas veces, los eventos no pueden ser narrados, pero que se experimentan
en el cuerpo. Debido a la imposibilidad (por miedo intenso) de evocar y recordar mentalmente, el hecho
traumático no se puede integrar a la historia personal y se traduce en recuerdos perceptuales y corporales.
En el ámbito laboral, el estrés postraumático aparece en algunas personas que se han visto involucrados en
algún tipo de incidente en el ámbito del trabajo. Tal podría ser el caso de un chofer de larga distancia que ha
sufrido un incidente vial mientras se encontraba  conduciendo. Podría ocurrir que no quiera volver a realizar su
trabajo (salir a la ruta nuevamente), que evite subirse a un colectivo de línea, hasta incluso se podría negar a
subir a un colectivo que se encuentra detenido, o tomar contacto con sus compañeros de trabajo.
Situaciones de violencia o acoso en el lugar de trabajo
En el ámbito laboral, la violencia y el acoso nacen del encuentro entre el ansia de poder y la perversidad. En la
mayoría de los casos, las personas que la sufren, eligen marcharse (baja por enfermedad o dimisión). Se
describe como acoso en el lugar de trabajo a cualquier manifestación de una conducta abusiva, en especial, los
comportamientos, palabras, actos, gestos y escritos que puedan atentar contra la personalidad, la dignidad o | la
integridad física o psíquica de un individuo, o que puedan poner en peligro su empleo o degradar el clima de
trabajo. No sólo se destruye el ambiente de trabajo y disminuye la productividad, sino que también favorece el
ausentismo, ya que produce desgaste psicológico, generando consecuencias que generalmente se resuelven en
otro ámbito, y no en el medio laboral que le dio origen (e.g: trastorno de ansiedad, angustia, depresión,
enfermedades psicosomáticas).
Otros problemas asociados al trabajo que generan sufrimiento psíquico
A su vez existen otras problemáticas que pueden operar como factor de riesgo para que se desencadenen las
anteriores. Entre ellas: (a) condiciones laborales precarias, amenaza de desempleo, (b) problemas vinculados
con el clima laboral y asociados a la cultura organizacional, (c) sobrecarga de rol, problemas relacionados con
la asignación de tareas o funciones (EJ: excesiva o escasa carga laboral, monotonía, (d) falta de equilibrio
( entre vida laboral y vida personal, (e) problemas vinculados con la comunicación y al trabajo en equipo, (f)
estilos de liderazgo poco adecuados (EJ: dificultades para ejercer un liderazgo donde se incluya de forma
legítima la participación de las personas y se tenga en | cuenta sus necesidades), (g) insuficiencia o ausencia de
los procesos de selección de personal, capacitación y evaluación de desempeño.
Estrategias de intervención
Antes del diseño de una intervención para el mejoramiento de la salud de los trabajadores en las enfermedades y
problemáticas mencionadas resulta fundamental identificar (mediante un adecuado diagnóstico y detección de
necesidades), de qué manera se configura la situación problemática así como los distintos niveles que se ven
involucrados. Las intervenciones deben contemplar los distintos niveles (individual, grupal y organizacional)
desde un modelo de Salud Pública, teniendo en cuenta posibles estrategias desde el ámbito de la Psicología
Laboral y Clínica:
 PREVENCION PRIMARIA: Identificar y desarrollar ambientes de trabajo saludables. Identificar
factores de riesgo. AMBITO DE LA PSICOLOGIA LABORAL.
 PREVENCION SECUNDARIA: Intervenciones dirigidas a individuos o grupos que están en riesgo.
Rediseño de ambientes y puestos de trabajo. AMBITO DE LA PSICOLOGIA LABORAL
 PREVENCION TERCUARIA: Dirigida a individuos que sufren las consecuencias de los accidentes
de trabajo y las enfermedades laborales. AMBITO DE LA PSICOLOGIA CLINICA
Abordaje desde el ámbito laboral, pensando en prevención...
En primer lugar, es importante situarse en la lógica de lo organizacional, lo institucional y sus mecanismos.
Toda organización comprende un conjunto de dos o más personas que tienen un objetivo en común y donde el
mayor desafío tiene que ver con la división de tareas o funciones y su posterior coordinación En este ensamble,
pueden surgir complicaciones y malestar. Son muchos los problemas derivados de los desajustes entre el
organigrama formal y la comunicación informal. A su vez, existen distintos estilos de comunicación, distintas
explicaciones y atribuciones (externa-interna) frente a las problemáticas organizacionales, que varían de
acuerdo a los distintos actores que la integran. Es importante mencionar la dinámica que se genera en torno a los
grupos de trabajo (EJ: alianzas).
Por otro lado, es importante destacar que no siempre resulta fácil lograr un buen ajuste entre las necesidades y
expectativas de una organización y sus objetivos a cumplir, con las necesidades y expectativas de los
trabajadores. Son numerosos los conflictos que emergen de las fisuras a nivel del contrato psicológico. En estas
negociaciones es crucial el modo en que se ejerza el liderazgo y la sensibilización en los mandos encargados de
tomar decisiones (directivos-mandos medios) en cuanto a la importancia de la prevención de los riesgos
psicosociales en el trabajo y acerca de la importancia que se le otorgue a la salud en el trabajo.
Existen, a nivel organizacional, algunas herramientas/formas de intervención entre las que se pueden
mencionar: la utilización de la evaluación de desempeño como espacio de detección de necesidades (que
permita trabajar con los conflictos o aspectos a mejorar), el aprendizaje continuo y la capacitación (como forma
de propiciar el ajuste permanente del trabajador con los objetivos organizacionales y sus políticas), realizar
acciones de selección de personal con el foco puesto en la salud y en el ajuste persona-puesto de trabajo.
A su vez, es importante destacar el valor de intervenciones destinadas a los puestos jerárquicos (orientadas a
desarrollar culturas que incluyan valores de respeto, inclusión, desarrollo sustentable, valoración del logro,
detección de necesidades en los trabajadores, incentivar y generar espacios de participación), intervenciones
sobre el clima organizacional (políticas de compensaciones, políticas de promoción, generar climas de trabajo
en los que predominen la solidaridad y la equidad), promover un liderazgo ético, transformacional/
transaccional.
Existe consenso con respecto a que las intervenciones deben ser diseñadas de acuerdo a cada problemática
laboral y dependiendo de la organización y personas que allí se desempeñan. En el caso del acoso laboral se
destaca la importancia de desarticular la situación mediante la puesta en palabras del conflicto, generando redes
o apelando a las que ya existen dentro de la organización. Con respecto al estrés, existen guías focalizadas en la
gestión del estrés y de los riesgos psicosociales en el trabajo (EJ: Agencia Europea para la seguridad y la salud
en el trabajo). Es importante identificar los riesgos y detectar los trabajadores que pueden estar expuestos a
ellos. A su vez, es fundamental trabajar en la sensibilización con respecto a estos temas, con la finalidad de
garantizar que directivos y trabajadores sean conscientes de estos riesgos y de los síntomas tempranos
relacionados con estas problemáticas vinculadas al trabajo y que a su vez, ambos participen en la evaluación de
los riesgos. Quizás una de las formas tenga que ver con poner en evidencia el impacto de estas problemáticas
sobre los procesos productivos. En esta evaluación es importante tener en cuenta las diferencias individuales, ya
que las personas pueden reaccionar de manera distinta ante las mismas circunstancias. Sería importante que se
trabaje a nivel de cultura organizacional y mediante políticas de recursos humanos intentando prevenir estas
problemáticas. Es importante poner especial énfasis al estrés en el trabajo, ya que el mismo opera como factor
de riesgo que propicia la aparición de trastornos (ansiedad, trastorno de estrés postraumático,
depresión/desmotivación, enfermedades psicosomáticas, aislamiento social, problemas vinculares/familiares).
Una vez que estos se desencadenan, quedan visualizados a nivel individual, perdiendo en general la conexión
con los factores de riesgo que operan | como facilitadores de los mismos. En general, tienden a ser abordados
desde una óptica individual.
Abordaje desde el ámbito clínico
Teniendo en cuenta la diversidad de factores de riesgo que predisponen al ser humano a enfermar en su trabajo,
se realizan algunas consideraciones respecto de cuáles podrían ser las estrategias de afrontamiento que se
desarrollan en el ámbito clínico frente al padecimiento psíquico de origen laboral. En primer lugar, es
importante tener como eje el empoderamiento, apelar a detectar y fortalecer las fortalezas y recursos
preexistentes en las  personas. En casos extremos, es posible evaluar un cambio de trabajo o de área,
(reubicación) dentro de la misma organización.
Es de suma importancia comprender que muchas personas que sufren en sus ámbitos de trabajo, acuden a
terapias individuales con el fin de obtener respuestas y alivio a | sus padecimientos. En este sentido, se torna
fundamental la formación de los psicólogos clínicos en temáticas vinculadas a la psicología laboral, como ser:
las dinámicas que operan  en los grupos y las instituciones, cómo detectar y actuar frente a situaciones de abuso
de y poder, el desarrollo de una mirada sistémica frente a los conflictos que surgen en una organización, la
comprensión del impacto de los estilos de liderazgo, estilos comunicacionales y asertividad, cultura y clima
organizacional, entre otros. El conocimiento de dichas temáticas, nutren y permiten brindar nuevas perspectivas
de intervención a los psicólogos que las abordan desde el ámbito clínico. Un ejemplo de ello, serían los
pacientes derivados a psicoterapia por estrés (muchas veces acuden con licencia psiquiátrica, por medio de una
ART). En general, los temas abordados presentan diversas aristas: el  conflicto laboral que no se pudo resolver,
sumado a los conflictos personales y muchas veces las estrategias disfuncionales utilizadas para abordar dichas
problemáticas.
En el ámbito clínico, el abordaje cognitivo toma en consideración las complejas interacciones que se dan entre
pensamientos, emociones y comportamientos, permitiendo establecer una formulación dinámica acerca del
problema que experimenta el consultante.
Se apoya en una articulación de datos clínicamente relevantes de los tres procesos para establecer cuál será el
foco de intervención en cada momento. El punto inicial es la construcción de una relación terapéutica (alianza
de trabajo) caracterizada por la confianza y empatía. A medida que avanza el proceso, el terapeuta deberá ir
descifrando cuáles son las dificultades que vivencia el consultante, cuáles son problematizadas y cuáles no,
cómo es su modo de percibir su propia realidad, validando lo que siente y ayudándolo a expresar sus
sentimientos, creencias, ilusiones, etc. La persona deberá dar cuenta de cuáles son las dificultades que se le van
presentando, sus angustias, cuáles son sus temores e inseguridades. A su vez el psicólogo deberá evaluar con
qué recursos personales/sociales, estrategias de afrontamiento y competencias cuenta el consultante, en pos de
decidir el mejor plan de acción.
Es importante detectar las limitaciones del abordaje propuesto, así como también es necesario, en ciertos casos,
solicitar la interconsulta de diversos especialistas que puedan aportar información y ayudar al diseño del
tratamiento. Una vez reunida la información necesaria, el terapeuta establece un plan que permitirá trabajar con
el consultante el desarrollo de habilidades de afrontamiento (acordando objetivos y medios para alcanzarlos con
el paciente).
Lazarus y Folkman definieron el afrontamiento como aquellos esfuerzos cognitivos y conductuales
constantemente cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas específicas, externas y/o internas, que
son evaluadas como excedentes o desbordantes de los recursos del individuo. Siguiendo a Lazarus (2000), se
propone una clasificación general de las estrategias de afrontamiento en dos grupos: por una parte, se
encuentran las estrategias centradas en la acción, que tienden a identificar el problema y evaluar cuáles son las
mejores formas de solucionarlo (esforzarse, preocuparse, etc.). Por otra parte, están las estrategias centradas en
la emoción, donde el sujeto, además de afrontar el problema, deberá regular y ejercer control sobre sus
emociones y la angustia que la situación le provoca (e.g: evasión, negación, distanciamiento, reevaluación
positiva).
A su vez, es importante destacar que la forma en que las personas afrontan sus emociones puede tener efectos
adversos respecto de la adherencia al tratamiento y la calidad de vida en general. La investigación indica que no
existe un mecanismo de afrontamiento específico considerado como el mejor, porque la efectividad de la
estrategia depende de: a) las características personales y b) los problemas que enfrenta. Sin embargo, parece
justificado asumir que la cantidad y variedad de mecanismos de afrontamiento que una persona tiene a su
disposición, constituye una mejor garantía para la adaptación que un mecanismo de afrontamiento específico,
más allá de lo eficaz que éste pueda ser.
Una de las estrategias de afrontamiento que ha mostrado estar vinculada con el bienestar es la aceptación
(aprender a convivir con una determinada realidad.
Otra tiene que ver con el apoyo social que cumple un rol mediador, promoviendo conductas adaptativas de
salud mental, proporcionando un sentimiento de bienestar que contrarresta e inhibe los efectos negativos del
estrés. Otras estrategias recomendadas y que generan efectos positivos en la regulación emocional, se vinculan a
los desarrollos de Mindfulness.
Las nuevas adicciones: internet, trabajo, sexo, teléfono celular, compras; Guerreschi (3614)
Dependencia: compromete al individuo en varios niveles: a nivel de la conducta, se manifiesta en la búsqueda
de una sustancia o en la repetición de un comportamiento determinado; a nivel psicológico, el sujeto está
totalmente absorbido por el objeto de su propia dependencia, sin poderlo evitar y descuidando todo el resto,
desde las relaciones afectivas hasta el trabajo, etc.
Las consecuencias negativas que derivan de ésta situación repercuten en el funcionamiento global de la vida del
individuo, provocando una condición de padecimiento general, que se extiende hasta su contexto de
pertenencia.
Co-dependencia: es una forma de relación disfuncional al interior de la pareja y representa una de las
modalidades en que la dependencia de uno de los integrantes repercute en todo el sistema familiar. El sujeto co-
dependiente desarrolla una particular forma de dependencia, que se manifiesta en la necesidad irrefrenable de
controlar y preocuparse por el partenaire. Quien desarrolla una co-dependencia sacrifica totalmente su vida, sus
propios intereses y descuida hasta sus propios sentimientos con el objeto de dedicar toda su atención al
partenaire.
Nuevas formas de dependencia: comprenden todas las formas de dependencia en las que no interviene
ninguna sustancia química. El objeto de la dependencia es un comportamiento o una actividad lícita y
socialmente aceptada. Entre las new addictions: juegos, internet, compras, trabajo, sexo, alimento, relaciones
afectivas.
Para algunos individuos estas actividades pueden asumir características patológicas. Las nuevas formas de
dependencia sin droga son favorecidas por la innovación tecnológica y por la nueva cultura, que le proveen
siempre los instrumentos apropiados.
Internet: más allá de los aspectos positivos, el aumento del acceso a esta tecnología ha llevado también al
surgimiento y la proliferación de trastornos del comportamiento, revelando nuevos aspectos nocivos para
aquello que hacen un uso inadecuado de la red. El internet addiction disorder representa una modalidad de
expresión de una dolencia a través de un nuevo producto tecnológico. El individuo no logra controlar la
necesidad de conectarse a la red, transformándose ésta en continente de todos sus deseos y frustraciones.
Cybersex addiction: el sexo virtual comprende todas aquellas actividades que se pueden desarrollar en la red y
que provocan una excitación sexual, como el disfrute de material pornográfico, los encuentros en los chats
eróticos, la práctica del sexo virtual.
Adicción al trabajo: hoy la sociedad de consumo impone ritmos muy apremiantes, se es empujado a trabajar
mucho a fin de ganar el dinero necesario para asegurar un nivel de vida cada vez más orientado a la posición de
bienes de consumo. El individuo tiende a ser definido en base a lo que “hace”, por tanto nos vemos empujados a
“hacer” algo para ser aprobados y valorados. En general el workaholic es el que padece la adicción al trabajo y
busca aliviar sentimientos de ansiedad, vacío, baja autoestima dedicándose completamente al trabajo, trata de
hacer mucho para sentir que vale mucho.
Adicción al sexo: algunos sujetos viven la sexualidad de manera obsesiva, transformándose en adictos. Un
elemento esencial de la salud es tener criterio de realidad, cuando falta este anclaje en la realidad, la adicción
sexual se convierte en una forma de enfermedad. El sexo se torna una exigencia indispensable por la cual puede
llegar a sacrificarse todo el resto. Los adictos sexuales han perdido el control de su capacidad de decir que no y
de elección.
La adicción afectiva: los adictos afectivos viven el amor en forma obsesiva, prohibida, generalmente sin una
verdadera intimidad. Evitan todo riesgo de cambio. El amor es parasitario y pide del amado devolución
absoluta. Los adictos al amor se asocian a la identidad de la persona amada.
La adicción al celular: comunicarse por celular ha devenido una práctica dotada de una atracción irresistible,
una nueva forma de placer que ha dado origen a una nueva forma de adicción. Las personas adictas a celular
tienden a aislarse progresivamente del mundo y pasan mucho tiempo en soledad.
Compras compulsivas: la patología no radica en el comprar, sino en el carácter compulsivo que éste adquiere.
El comprar compulsivo invalida la vida social, familiar, financiera y vincular del sujeto.
Tratamiento de las new addictions: las nuevas adicciones como obsesiones-compulsiones: las nuevas
adicciones presentan aspectos en común con el TOC, como el aumento de la ansiedad, la imposibilidad de
controlar el comportamiento, la necesidad impelente de llegar a la acción, con reducción del componente
ansioso una vez logrado el objetivo prefijado.
Se impone la urgencia de intervenir a corto plazo con el objeto de promover lo más rápidamente posible la
autonomía y la capacidad de decisión del sujeto. Cada pequeño progreso del paciente debe ser gratificado, ya
que esto incrementa la autoestima, la autoeficacia y la capacidad de resistir la presión del problema mismo.
Modelo de tratamiento de la Sociedad Italiana para la Asistencia de las Patologías Compulsivas: el
modelo de tratamiento está estructurado en grupos de sesiones durante las cuales se tiende a lograr objetivos
definidos, mediante la utilización de estrategias tomadas de los modelos sistémico-relacionales y cognitivo-
comportamentales. La terapia está estructurada en niveles sucesivos que permiten el logro de objetivos de corto
plazo, en un recorrido por etapas.
Nivel 1: crear un clima de empatía, romper la homeostasis patológica que sostiene el síntoma, redefinir la
percepción rígida de la realidad en la que el paciente ha desarrollado el trastorno, trabajar en la posibilidad real
de cambio o solución del problema.
Nivel 2: empowerment del paciente, accionar sobre las distorsiones cognitivas, elaboración de estrategias
comportamentales útiles para el cambio.
Nivel 3: verbalización por parte del paciente, del proceso de superación del problema en acto, trabajar sobre las
vivencias del paciente en su nuevo modo de ser.
Nivel 4: refuerzo de la autoeficacia y promoción de la autoestima, progresiva desvinculación del terapeuta.
Nivel 5: seguimiento.
El trance disociativo de videoterminal
Las peculiaridades de Internet provocan, en los sujetos que la utilizan con frecuencia y durante muchas horas,
ciertos estados particulares de disociación. Caretti (2000) individualiza una patología específica ligada al uso
excesivo de la Red: el trance disociativo de videoterminal. Según el autor, el abuso de Internet y de sus
aplicaciones provoca un trastorno caracterizado por alteraciones del estado de conciencia, despersonalización y
pérdida del sentido de identidad personal, que resulta a veces sustituida por otra paralela.
La Red se convierte en un espacio psicológico en el cual el sujeto puede proyectar sus propias vivencias y
fantasías, que fácilmente sustituyen la vida real, absorbiendo al sujeto en su totalidad. La disociación es un
mecanismo extremadamente estudiado en psicología, y Caretti la define como "la separación de una parte o de
un grupo de procesos mentales del resto de la conciencia, con la consecuencia de que esta parte sentirá y se
comportará como una identidad mental independiente de la personalidad global que, en ese punto, resultará
incapaz de ejercitar control sobre la porción escindida".
Las formas de dependencia de Internet
La adicción a Internet, en este caso, se manifiesta hacia un objeto en particular, constituido por uno o más usos
que la Red pone a disposición, y se imbrica con formas de dependencia comportamental que se encuentran
también offline. Examinaremos seguidamente los principales tipos de trastornos de adicción a internet.
Cybersex addiction (adicción al sexo virtual)
El sexo virtual comprende todas aquellas actividades que se pueden desarrollar en la Red y que provocan una
excitación sexual, como el disfrute de material pornográfico, los encuentros en los chats eróticos, la
masturbación, la práctica de sexo virtual,etc.
Podemos ver que los no adictos practican en menor medida dichas actividades respecto de los sujetos adictos.
Estos últimos difieren porcentajes bastante parecidos en cada forma de sexo virtual, entre las cuales el flirteo
online es la preferida. Pero sólo en la minoría de los casos (31 %) estas relaciones se tornan reales, llegando a
una relación sexual verdadera fuera de la Red.
El anonimato protege al usuario y le permite expresarse libremente. En la vida real, las interacciones son "cara a
cara", existen reglas para respetar, y generalmente ciertos deseos o tendencias se reprimen por temor al rechazo
de la sociedad. El mundo virtual es totalmente distinto: no existen reglas, cada uno se siente libre de expresar
fantasías sexuales normalmente reprimidas, de cambiar de compañero a voluntad, con la completa aceptación de
parte de la comunidad virtual. Los individuos son alentados a experimentarse a sí mismos y a expresar
libremente el modo singular de vivir la sexualidad, protegidos por la garantía que ofrece el anonimato.
La conveniencia se refiere a la disponibilidad de sitios y salones de chat con contenido pornográfico o sexo
virtual. La Red es un instrumento muy cómodo porque permite conectarse tranquilamente desde el propio
hogar, manteniendo una cierta privacidad.
Sexo virtual y su impacto en la familia
En el tratamiento de las adicciones y las compulsiones sexuales, la familia suele no ser considerada en su
unidad ni tenida en cuenta. Schneider (2003) describe el modo en que, el comportamiento del adicto al sexo
virtual repercute en el cónyuge y en los hijos, quienes suelen vivir, en consecuencia, una situación de
codependencia.
En una de sus investigaciones, la autora se refiere a la situación emocional desastrosa en que se encuentran las
mujeres o compañeras de un adicto al sexo virtual. Se sienten heridas, traicionadas, desconfiadas, temerosas y
hasta profundamente deprimidas. Han perdido la autoestima, la intimidad en la relación de pareja y
experimentan sentimientos de cólera o rabia que pueden llevarlas hasta a abusar del compañero (mando); se
sienten inadecuadas sexualmente, poco atractivas o desagradables; al no ser deseadas, se sienten rechazadas e
insatisfechas sexualmente.
Para las mujeres, las consecuencias negativas expuestas más arriba son problemáticas de afrontar en terapia.
Ellas necesitan que se les confirme su convicción sobre la existencia de un verdadero problema que les atañe
respecto del sexo virtual y que lo perciban como igualmente dañino para su relación, de la misma manera que
una traición tradicional. Estas mujeres,necesitan ser escuchadas por el terapeuta y.alentadas a expresar las
propias necesidades. Un objetivo muy importante de la terapia consiste en que la/ el paciente acepte que ella/ él
no han sido la causa del problema, que no pueden controlarlo ni mucho menos resolverlo, y que la convicción
de que tener más información lleva a su control es sólo una ilusión.
Sexo virtual y su impacto en los hijos
Las consecuencias en los niños son múltiples. El efecto negativo más frecuente es la disminución de la atención
y los cuidados dedicados a los hijos por parte de los padres: el adicto, porque no está en condiciones de
concentrarse en otra cosa que no sea el sexo virtual; su pareja, por estar inmersa en el problema del otro.
Frecuentemente ocurre que los hijos llegan a estar en contacto directo con el material pornográfico; muchas
mujeres relatan que sus hijos han encontrado imágenes pornográficas olvidadas en la computadora, porque
llegaron en el momento en que el adicto virtual estaba chateando o teniendo sexo onffline interactivo.
Muchas madres se preocupan por el hecho de que sus maridos naveguen en la Red sin tener en cuenta que cabe
la posibilidad de que los niños pequeños vean imágenes pornográficas o asistan a la masturbación del propio
padre.
Esto puede llevar a los niños a considerar a las mujeres como objetos, que sea normal usarlas, herirlas o
hacerlas sufrir. Los hijos quedan desconcertados, avergonzados e incómodos, se enojan con el padre y pierden
el respeto hacia él. Puede ocurrir también que los hijos adolescentes comiencen a ver pornografía online o a ver
películas pornográficas que encuentran en el hogar.
Aunque los hijos no vean directamente las imágenes en la computadora, perciben las discusiones y el estrés que
se vive en el hogar a causa de los conflictos entre los padres. De hecho, el divorcio y la separación son otros dos
resultados de la adicción al sexo virtual y que claramente repercute en los hijos.
Adicción a las relaciones virtuales
La adicción a las relaciones virtuales puede definirse como la necesidad de establecer relaciones de amistad o
amorosas con personas encontradas online. La misma clase de trastorno se v.e también en la realidad offline y
se lo denomina adicción afectiva o love addiction, que no debe confundirse con la sexaddiction (la adicción al
sexo de la cual hemos hablado en el párrafo precedente).
La adicción afectiva se manifiesta en la necesidad de crear una relación afectiva muy íntima, en la cual el sujeto
se toma dependiente de una persona significativa que lo protege y lo cuida. El adicto afectivo define la propia
identidad sobre la base de esta relación estancada, tanto que renuncia al desarrollo de cualquier forma de interés
y habilidad personal, temiendo cada amenaza de cambio.
La adicción al sexo, en cambio, se manifiesta de diversos modos, uno de los cuales es la necesidad
descontrolada de tener relaciones sexuales con personas distintas, sin ningún compromiso emocional y sin la
creación de una intimidad con el partenaire, que sólo es visto como un objeto a utilizar.
La adicción afectiva se expresa bien mediante Internet porque el usuario online se encuentra frente a la
posibilidad de instaurar relaciones de cualquier género, incluso con personas físicamente muy lejanas.
Progresivamente las relaciones virtuales devienen más importantes que las reales, y el sujeto se aísla; viviendo
en un mundo paralelo, poblado de personas idealizadas. También en este tipo de adicción el anonimato juega un
papel muy importante, que permite presentarse ante los otros con una identidad inventada, definida sólo por un
seudónimo.
Algunos signos clínicos de reconocimiento de la adicción a las relaciones virtuales pueden ser:
l. Necesidad de permanecer mucho tiempo en la Red para emprender relaciones amistosas y/ o sentimentales.
2. Perder interés por las relaciones amistosas y/ o sentimentales offline.
3. Haber intentado repetidamente, pero sin éxito, controlar, reducir o interrumpir el proveerse de intercambios
amistosos y/ o sentimentales online.
Compulsiones de la Red
La Red es un medio a través del cual se pueden poner en acto diversos tipos de comportamientos compulsivos,
entre los cuales tenemos:
• juegos de azar; • participación en subastas online; • comercio en la Red.
Young explica de qué manera la instauración de estas adicciones se ve facilitada por las características de la
Red, mediante el modelo ACE.
Accesibilidad: Internet ofrece la posibilidad de emprender las tres actividades antedichas estando cómodamente
en el hogar, sin tener que moverse, como ocurría antes. Ha aumentado desmesuradamente el número de casinos
virtuales, sitios en que se desarrollan subastas online en las cuales se pueden hacer compras sin entrar en
negocios ni operar en la Bolsa. Esta disponibilidad aumenta la probabilidad de que los usuarios vivan
experiencias similares y que sean alentados a continuar. Además, la fácil accesibilidad produce gratificación
inmediata, ya que se superan las limitaciones de espacio y tiempo típicas de la realidad offline.
Control: se refiere a la posibilidad de monitorear las propias inversiones y evaluar solos, sin necesidad de
intermediarios, cuáles son las más ventajosas. Además, en lo que respecta al juego de azar, .es importante notar
cómo la accesibilidad desde el propio hogar permite también el control de la privacidad.
Excitación: representa la alteración emocional que acompaña al ganar. En la subasta, es la conquista de un
objeto lo que provoca excitación, y no su utilidad para el comprador; El mismo mecanismo se repite en las
inversiones online y en el ganar en los juegos de azar. Todas estas actividades generan una ilusión de
omnipotencia, de la que deriva una fuerte activación emocional. Las compras en la Red provocan gratificación
por el solo hecho de haberlas efectuado, aun si no se puede poseer rápidamente la mercancía.
Information overload
El término information overload significa literalmente "sobrecarga cognitiva". La necesidad de encontrar
información se está convirtiendo en un problema para muchos.
La "navegación" en sitios de la Red ofrece una óptima oportunidad para estas personas, que progresivamente se
tórnan adictas a la descarga de material de Internet. Se piensa que poseer todo el material informativo posible es
un modo de tomar mejores decisiones o de tener un mayor prestigio social respecto de aquellos que están menos
informados. El problema es que la sobrecarga de información impide un buen uso de ésta, haciendo que esa
actividad resulte infructuosa.
Algunos criterios útiles para reconocer este tipo de comportamiento compulsivo son (Cantelmi y D' Andrea,
2000):
l. Necesita pasar mucho tiempo conectado para encontrar noticias, actualizaciones o cualquier otra información.
2. Ha intentado repetidamente, sin éxito, controlar, reducir o interrumpir la actividad de investigación.
3. Perdura en esta actividad no obstante incurrir en problemas sociales, familiares y económicos, seguramente
causados o exacerbados por la búsqueda excesiva de información.
Adicción a la computadora
Este subtipo de adicción a Internet se refiere a la práctica de juegos interactivos virtuales (MUD), en los cuales
los participantes juegan contemporáneamente e interactúan. Los MUD son muy riesgosos precisamente porque
permiten al sujeto esconder su identidad y construir otra, con la cual se presentará ante los otros jugadores.
Se puede hablar de adicción a los juegos interactivos: el sujeto vive una especie de disociación, entrampado en
la necesidad de evadirse de su vida cotidiana para transformarse en el personaje virtual, en el cual proyecta
todos sus deseos e ilusiones.
Internet aísla a los individuos del contexto social, de las reglas, de las apreciaciones físicas y consideraciones de
estatus: por eso se sienten más desinhibidos y logran expresar partes de sí de otro modo ocultas. Los juegos de
rol virtuales compensan tanto las necesidades psicológicas básicas como las más evolucionadas, por lo que
poseen un gran potencial de atracción.
Internet y los niños
Para los niños, los nuevos medios de comunicación presentan evidentes ventajas y potenciales peligros. Es
cierto que pueden mejorar la didáctica y por eso son cada vez más accesibles en las escuelas y en las
bibliotecas.
En la actualidad, es posible conectarse incluso a través de la televisión y del teléfono celular, y esto hace que los
niños estén en primera línea entre los nuevos "usuarios tecnológicos"; pero Internet es un sistema global y
descentralizado, extremadamente difícil de controlar, por lo que resulta difícil tutelar y proteger a los usuarios
más vulnerable, los niños.
Es evidente que el rol de los padres resulta fundamental: es importante que ellos controlen el modo en que los
jóvenes usan Internet y qué sitios frecuentan.
Adolescentes y estudiantes universitarios: grupos de riesgo
Los factores psicológicos y del desarrollo característicos del período en que se encuentran los estudiantes
pueden tomarlos más vulnerables a la adicción a Internet, especialmente en cuanto puede devenir un modo de
adaptarse y enfrentar los arrolladores cambios inherentes.
El desarrollo de la identidad y el establecimiento de relaciones íntimas son dos objetivos que ponen al
adolescente en una situación problemática y estresante. La instauración de la adicción a Internet puede llegar a
retrasar e incluso a interrumpir el desarrollo de estos dos elementos fundamentales. Al contrario de las
relaciones del "mundo real", las relaciones mantenidas en la Red procuran una característica vivencia de
anonimato y permiten que los estudiantes desarrollen relaciones sin la ansiedad típica de las relaciones cara a
cara.
Es probable que los estudiantes que usan excesivamente la Red puedan fallar en las metas evolutivas esperadas,
permaneciendo inmaduros para las relaciones sociales reales. Pueden identificarse dos resultados negativos: la
sustitución del contacto cara a cara por experiencias sociales online y la sustitución de la propia identidad con
pseudoidentidades construidas online.
Prevención
Es sabido que los problemas relativos al desarrollo de las nuevas adicciones hacen su aparición típicamente en
la etapa adolescente o posadolescente, aun cuando se detecten en períodos sucesivos. Si se desea que las nuevas
generaciones estén menos expuestas a los peligros de la adicción, es necesario un programa de prevención
primaria. Ésta debe apuntar a los factores de consumo y sus mecanismos, articulandose en dos niveles
principales:
l. Grupo familiar: es sabido el papel de la herencia en las conductas adictivas, ligadas tanto a factores genéticos
como de aprendizaje. Las familias deben ser informadas sobre la existencia de adicciones conductuales, sobre
cómo reconocer los síntomas, sobre las consecuencias que pueden sobrevenir y, por último, sobre los servicios
especializados que pueden ayudar a resolver el problema de la adicción.
2. Escolar: la escuela desempeña un papel fundamental en el desarrollo de la socialización y es el terreno de
elección para una intervención educativa e informativa. Las informaciones científicas respecto de las nuevas
adicciones pueden insertarse en los tratados de las otras dependencias más conocidas en los programas de
biología. Además es necesaria una sensibilización de todos aquellos que operan en el ámbito escolar.
Tratamiento de la dependencia de Internet
En el tratamiento, pueden emprenderse caminos terapéuticos diferentes según las exigencias y las
predisposiciones individuales:
l. Grupos de autoayuda: en los Estados Unidos existen numerosos ejemplos de grupos de autoayuda para adictos
a Internet. Están formados por personas unidas por el mismo tipo de problema, que se reúnen periódicamente
para compartir experiencias, prescribirse reglas para el uso de la Red y recuperar el control de la propia vida.
Dichos grupos han proliferado tanto offline, mediante encuentros directos y personales, como online. Esta
última modalidad ha sido criticada por algunos estudiosos del tema, por ser considerada responsable de la
exacerbación del problema.
2. Counseling terapéutico: favorece la toma de conciencia de las motivaciones que están en la base del
comportamiento hacia la Red y puede proveer fuerte impulso y sostén en el camino directo hacia el cambio.
3. Psicoterapia individual: específicamente indicada en el caso en que la adicción a Internet sea acompañada por
una patología previa. Un correcto programa terapéutico permite llegar a la toma de conciencia de partes
profundas de uno mismo, para poder cambiarlas. Al igual cfoe el counseling terapéutico, también la psicoterapia
puede ser emprendida offline, de manera tradicional, como así también online.
Estrategias cognitivo-conductuales
Young sostiene que el modelo tradicional de la abstinencia no se adapta al tratamiento de la adicción a Internet.
La Red es un instrumento muy útil y legitimado en muchos ámbitos de la vida cotidiana, como en un lugar de
trabajo, la escuela, etc.; por eso sería invalidante desterrar su uso para algunos sujetos. El objetivo de un
recorrido terapéutico es, por lo tanto, el uso controlado y moderado de la Red. En orden a tal propósito, la
autora enumera veinte estrategias cognitivo-comportamentales, útiles para gestionar un cambio en los hábitos de
abuso de Internet.
l. Reconocer aquello que se está perdiendo
2. Evaluar el tiempo transcurrido online
3. Utilizar técnicas de gestión del tiempo
4. Encontrar un sostén en el mundo real
5. Reconocer los factores desencadenantes del comportamiento
6. Llevar consigo esquelas recordatorias con mensajes positivos
7. Dar pasos concretos para centrar los verdaderos problemas
8. Escuchar las distintas voces de la negación
CAPÍTULO III: TRATAMIENTO DE LAS NEW ADDICTIONS
Las nuevas adicciones como obsesiones compulsiones
  Las obsesiones son definidas como pensamientos, impulsos o imágenes recurrentes que causan ansiedad o
malestar, son vividos como intrusivos, trascienden una excesiva preocupación por loos reales problemas de la
vida y no se correlacionan con otro trastorno mental.
  Las compulsiones son comportamientos rituales o acciones mentales cumplidos en respuesta a una obsesión,
que necesitan ser rígidamente ejecutados. Son excesivos y se realizan para disminuir la ansiedad o malestar, o
para evitar algún evento temido que no guarda con ellos una relación realista.
  El Trastorno Obsesivo-Compulsivo (TOC) se manifiesta en la realización de comportamientos compulsivos
para aliviar la ansiedad causada por pensamientos obsesivos. La persona trata de ignorarlos y los reconoce
como productos de su mente, pero no obstante los percibe como displacenteros e intrusivos.
Las nuevas adicciones presentan aspectos en común con el TOC (aumento de ansiedad previo al acting out,
la imposibilidad de controlar el comportamiento, la necesidad impelente de llegar a la acción, con reducción del
componente ansioso una vez logrado el objetivo.
Dada la semejanza con el TOC, podemos pensar un modelo de tratamiento común. El riesgo que s puede correr
en el tratamiento de este tipo de trastornos es que se desarrolle una fuerte dependencia entre el paciente, el
terapeuta y la estructura de la terapéutica misma.
Se impone así la urgencia de intervenir a corto plazo con el objeto de promover lo más rápidamente posible la
autonomía y la capacidad de decisión del sujeto. Que cada pequeño progreso del paciente sea gratificado,
aumentando su autoestima, autoeficacia y la capacidad de resistir la presión del problema mismo.
Modelo de tratamiento de la SIIPaC (Sociedad Italiana para la Asistencia de las Patologías Compulsivas)
Modelo de tratamiento estructurado en grupos de sesiones durante las que se tiende a lograr objetivos definidos
mediante la utilización de estrategias tomadas de modelos sistémico-relacionales y cognitivo-
comportamentales.
La terapia está estructurada en niveles sucesivos que permiten el logro de objetivos de corto plazo en un
recorrido por etapas, donde cada objetivo conseguido constituye la base para otro nivel superior.
Esquematización:
Nivel 1 🡪 +Crear un clima de empatía; + Romper la homeostasis patológica que sostiene el síntoma (sist.
Familiar, relaciones interpersonales); Redefinir la percepción rígida de la realidad donde el paciente desarrolló
su trastorno; + Trabajar en la posibilidad real de cambio o solución del problema.
  Modalidad de intervención: entrar en sintonía con las modalidades comunicacionales y relacionales del
paciente; proponer una nueva clave de lectura del problema; prescripción del síntoma; relectura del los
cambios obtenidos.
Nivel 2 🡪 +Empowerment (“Empoderamiento”) del paciente; + accionar sobre las distorsiones cognitivas; +
Elaboracción de estrategias comportamentales útiles para el cambio.
 Modalidad de intervención: Utilización de la paradoja como forma de restructuración; Técnicas de
desestabilización.
Nivel 3 🡪 +Verbalización, por parte del paciente, del proceso de superación del problema en acto; + trabajar
sobre las vivencias del paciente en su nuevo modo de ser.
 Modalidad de intervención: prescripciones paradojales; monitoreo de las emociones.
Nivel 4 🡪+ Refuerzo de la autoeficacia y promoción de la autoestima; + Progresiva desvinculación del
terapeuta.
 Modalidad de intervención: Resumen de ltodos los niveles del recorrido terapéutico; refuerzo de los
resultados obtenidos.
Nivel 5 🡪 Seguimiento (follow up).
 Violencia en el trabajo
TEXTO 3664: Violencia Laboral (María Carolina Cebey y María Florencia Trotta)
Algunos antecedentes internacionales
La década del 90 ponía de relieve:
- Variables exteriores a la organización: datos del contexto en que las organizaciones se desarrollan,
fluctuaciones económicas, transformaciones socio-ciudadanas.
- Variables interiores a la organización: en las que se daba explicación al fenómeno a partir de las características
de las condiciones laborales: aquellas prácticas con fuertes demandas de control y exigencias cognitivo-
emocionales comenzaban a ser vistas como potencialmente riesgosas. También desde este enfoque las medidas
de prevención e intervención adquieren relevancia.
- La responsabilidad de los directivos, en la que las políticas empresariales aparecen como factores que
menguan la igualdad de oportunidades y proveen de un entrenamiento insuficiente a los supervisores y
jefaturas.
- La investigación sobre la temática.
A partir de 2000, los ejes de interés comienzan a girar en torno de:
- Las nomenclaturas, o las diversas maneras de dar nombre al fenómeno y de caracterizarlo. En este abordaje,
uno de los modos de definición del fenómeno es aquel centrado en el par acosado-acosador. El otro modo
consiste en un enfoque organizacional: cuáles son las condiciones laborales y, entre éstas, cuáles pueden
constituir factores de riesgo. Esta última vertiente se anuda, además, al análisis del contexto y al de la cultura
organizacional.
- La especificidad del diagnóstico de la problemática y la de la posterior intervención sobre la misma.
- El marco legal frente a los hechos de violencia laboral.
Algunos antecedentes locales
Se concibe el acoso laboral como un proceso multifactorial, efecto de disfunciones en la integración personal
ciudadana. Entre las mismas se encuentran el crecimiento del subempleo y la precariedad como correlato de las
condiciones críticas en que se encuentra la oferta de empleo en nuestro país. Las personas sufren malestares
objetivos y subjetivos emergentes del incremento de riesgos psicosociales en situaciones de empleo formal y de
subempleo-asistencialización. Por ello, lo que se busca es identificar aquellos procesos y factores que dan lugar
a prácticas de irrespeto y descalificación personal, laboral y social, tanto de la actividad como de las personas.
Con miras a tal objetivo, se implementan técnicas cuantitativas y cualitativas en organizaciones, prácticas de
subempleo y procesos de asistencia para explorar aspectos de violencia subjetiva e intersubjetiva.
Hacia una definición de la violencia laboral
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define bajo el rótulo de “violencia en el ámbito de trabajo”:
aquellos incidentes en los que el personal es abusado, amenazado o agredido en circunstancias relacionadas con
su trabajo.
Engloba tanto la violencia física como la violencia psicológica. Para la primera, se trata del uso de la fuerza
física contra otra persona o grupo, lo cual puede redundar en daño físico, sexual o psicológico. La segunda, en
cambio, consiste en un abuso emocional, y está dada por el uso intencional de poder contra otra persona o
grupo.
Los tipos de violencia en el ámbito de trabajo
Abuso
Para la OIT consiste en un comportamiento que humilla, degrada o implica una falta de respeto a la dignidad y
al valor de un individuo.
Hostigamiento
Comprende cualquier conducta no recíproca o indeseada basada en edad, sexo, orientación sexual, raza, lengua,
religión, creencia política, sindical u otra opinión, origen nacional o social, asociación con una minoría, etc.; y
que afecta la dignidad de hombres y mujeres en el trabajo.
Tiene carácter repetido y su objetivo consiste en atormentar y/o frustrar a una persona.
En la perspectiva de la OIT el hostigamiento puede subdividirse en sexual y racial. La modalidad de violencia
catalogada como acoso sexual puede adquirir tres formas que varían de acuerdo con: a) Que el acoso persiga un
fin sexual; b) Que las referencias sexuales sean utilizadas como instrumentos de humillación, intimidación o
agresión; c) Que se elija a la víctima con motivos de su sexo.
El hostigamiento racial, en cambio, consiste en una conducta amenazante que toma por base la raza, el color, la
lengua, el origen nacional, la religión, la asociación con una minoría, etc.
Amenaza
Promesa de uso de la fuerza física o el poder, es decir, fuerza psicológica, dando por resultado temor a daño
físico, sexual, psicológico u otras consecuencias negativas a los individuos o grupos a los que las amenazas son
dirigidas.
Acoso moral
 “Toda conducta abusiva (gesto, palabra, comportamiento, actitud) que atenta, por su repetición o
sistematización, contra la dignidad o la integridad psíquica o física de una persona, poniendo en peligro su
empleo o degradando el ambiente de trabajo”.
Se trata de hechos que, tomados aisladamente, pueden no ser realmente graves, pero cuya acumulación y
frecuencia, microtraumatismos, van delimitando efectos psicológicos, sociales y orgánicos desestructurantes a
corto y a largo plazo.
Para Hirigoyen “La elección del término moral significa una toma de postura. Se trata, efectivamente, de bien y
de mal, de lo que se hace y de lo que no se hace, de lo que consideramos aceptable en nuestra sociedad y de lo
que rechazamos”.
Whistleblowing
Se trata de una forma de acoso dirigida a acallar a quienes denuncian las irregularidades o disfunciones del
sistema, pero su denuncia es desestimada, tratada como errónea o falsa. Es en la reacción de la parte denunciada
donde se inicia el acoso como venganza.
iijime
Término japonés para el acoso que abarca las presiones grupales ejercidas para la formación de los ingresantes a
la organización y/o la adaptación de aquellos trabajadores que funcionan como elementos perturbadores.  El
iijime es, ante todo, un instrumento de control social.
Bullying
Va desde las burlas y la marginación hasta conductas de abuso con connotaciones sexuales o agresiones físicas.
Su gravedad depende más de los efectos sobre la víctima que del acto de violencia en sí. La principal diferencia
entre el bullying y el conflicto “normal” radica en la frecuencia y duración de las conductas hostiles, y no tanto
en qué hace el atacante ni cómo lo realiza.
El bully es un agresor que, solo o liderando un grupo, persigue y atormenta a un individuo más débil. La
víctima de intimidación experimenta una sensación de rechazo social, de no-pertenencia, lo que en el caso de
los niños y adolescentes obstaculiza su construcción identitaria.
Algunas de las conductas negativas comprendidas en el bullying son: el aislamiento social, los rumores, el
ataque a la vida privada de la víctima o a sus actitudes, la crítica excesiva, el monitoreo excesivo, el menoscabo
de información, la privación de responsabilidades, la agresión verbal (la violencia física es poco común).
En cuanto a sus consecuencias, acordamos con las posturas que señalan un “más allá” del impacto sobre la
víctima.
A Nivel individual el bullying afecta considerablemente la salud y el bienestar personal. Se asocia a estados de
depresión, ansiedad, estrés, insomnio, efectos psicosomáticos, entre otros.
A Nivel organizacional en una suerte de “efecto dominó”, comienza por el hecho de que los/as trabajadores/as
acosados/as abandonen la organización. A ello le sigue una reducción en la productividad y una consecuente
baja en los potenciales de creatividad e innovación. Sin lugar a dudas, “El mayor costo organizacional es la
pérdida de personal calificado”.
A Nivel social alienación, desempleabilidad, apatía, trámites legales y juicios son algunas de las implicancias
socio-económicas del bullying.
Mobbing
Arraigada en la etología, la acción to mob describe el comportamiento a través del cual un pequeño grupo de
animales ataca a otro con el fin de expulsarlo del grupo. Leymann, en desacuerdo con esta última inclusión,
propone reservar el concepto de mobbing para el aislamiento social del que son víctimas algunos adultos en el
mundo laboral y mantener el de bullying para las agresiones escolares infantiles y adolescentes.
En la definición de Leymann:
“El Psicoterror o Mobbing en la vida laboral conlleva una comunicación hostil y desprovista de ética que es
administrada de forma sistemática por uno o unos pocos individuos, principalmente contra un único individuo,
quien, a consecuencia de ello, es arrojado a una situación de soledad e indefensión prolongada, a base de
acciones de hostigamiento frecuentes y persistentes (definición estadística: al menos una vez por semana) y a lo
largo de un prolongado periodo (definición estadística: al menos durante seis meses). Como consecuencia de la
alta frecuencia y larga duración de estas conductas hostiles, tal maltrato se traduce en un enorme suplicio
psicológico, psicosomático y social.”
Como la OIT sintetiza, el mobbing consiste en un fenómeno de grupo dirigido a un individuo: acciones hostiles
y de carácter ofensivo que son frecuentes y repetidas, y pueden llevar a la exclusión del trabajador de la
organización. El mobbing puede ser:
- Vertical descendente: de los superiores a los subordinados;
- Vertical ascendente: de los subordinados a los superiores;
- Horizontal: entre pares de un mismo nivel o área.
Dentro del mobbing vertical se distinguen dos tipos: el “estratégico” y el “bossing”.
El primero consiste en el modo en que las empresas, principalmente privadas, alejan a aquellas personas que se
han convertido en una “molestia” para la organización, por ejemplo, trabajadores/as que se han vuelto
demasiado costosos, o pertenecientes a áreas que van a ser modificadas o eliminadas, o quienes presentan
causas como embarazos, enfermedades graves, etc.
El segundo tipo sería más característico de las organizaciones públicas. Se trata más de la percepción por parte
del superior del subordinado como un potencial “peligro” para su carrera profesional: “El conflicto puede nacer
de miedos, celos, divergencias laborales o culturales, estilos de vida no compartidos”. Las consecuencias:
A nivel psicofísico, suelen referirse la depresión, el insomnio, los ataques de pánico, la angustia y la ansiedad.
En el área física son recurrentes las migrañas, la tensión muscular y los malestares gastrointestinales.
Leymann señala 5 posibles efectos del mobbing sobre las víctimas:
1.Comunicarse adecuadamente: coartación de los canales de comunicación; silenciamiento; aislamiento;
amenazas; ataques verbales referidos a la calidad del trabajo.
2.Mantener contactos sociales: obstaculización de las interacciones por la vía de la reclusión a lugares
aislados, prohibición por parte de las autoridades de comunicaciones con la víctima; “ninguneo”; “vacío”.
3.Mantener su reputación personal: chismes, burlas y/o ridiculizaciones de base étnica, gestual o por
discapacidad.
4.Mantener su situación laboral: asignación de tareas sin sentido: denegación de adjudicación de tareas.
5.Mantener su salud física: asignación de trabajo peligroso; agresión física; acoso sexual.
A la disminución de la productividad y la conformación de un clima intolerable pueden sumarse también otras
consecuencias negativas, como el gasto que comporta el proceso de selección, contratación e inducción de
nuevo personal. La vida familiar también puede verse afectada como consecuencia de la situación laboral de
mobbing.
3724 - El acoso en la empresa - Marie-France Hirigoyen
La relación perversa puede ser constitutiva de una pareja pues, ya que entre sí estos se han elegido mutuamente,
pero no puede ser el fundamento de una relación dentro de una empresa. Sin embargo, aunque se trate de
contextos distintos, su funcionamiento es similar. El modelo que se muestra en la pareja puede por lo tanto
ayudar a comprender algunos comportamientos que tienen lugar en la empresa.
En el ámbito empresarial la violencia y el acoso nacen del encuentro entre el ansia de poder y la perversidad.
Las grandes perversiones destructivas son menos frecuentes, pero las pequeñas perversiones cotidianas se
consideran triviales.
¿En qué consiste?
Por acoso en el lugar de trabajo hay que entender cualquier manifestación de una conducta abusiva  y
especialmente los comportamientos, gestos, palabras, actos, escritos y demás que atenten sobre la personalidad,
la dignidad o la integridad física o psíquica de una persona o que puedan poner en peligro su empleo o degradar
el clima de trabajo. Aunque el acoso en el trabajo es tan viejo como el trabajo mismo, no había sido estudiado
hasta principios de la década de los noventa, estableciendolo como un fenómeno que no solo destruye el
ambiente de trabajo y disminuye la productividad sino que favorece el absentismo por el desgaste psicológico
que produce.
Esta guerra psicológica en el lugar del trabajo incluye dos fenómenos:

- el abuso de poder, que los asalariados no siempre aceptan, y al que pueden desenmascarar con rapidez.
- la manipulación perversa, que engaña con insidias y causa muchos más estragos.
El acoso nace de forma anodina y se propaga insidiosamente. Al principio las personas acosadas no quieren
sentirse ofendidas y no se toman en serio las indirectas y las vejaciones. Luego, los ataques se multiplican
durante un largo y regular periodo en el cual la víctima es acorralada, se la coloca en una posición de
inferioridad y se la somete a maniobras hostiles y degradantes.
Cuando interacción asimétrica y destructiva de este tipo arranca entre dos personas, lo único que hace es
amplificarse progresivamente, solo pudiendo ser interrumpida por la aparición de un tercero proveniente del
exterior que intervenga enérgicamente.
Aunque el acoso se produzca horizontalmente (un compañero agrede a otro), los superiores en la jerarquía no
suelen intervenir ni prestarle demasiada atención. Sólo toman conciencia del problema cuando la víctima
reacciona de una manera muy visible (crisis nerviosa, llanto...), o cuando está de baja con demasiada frecuencia.
En realidad, el conflicto degenera porque la empresa se niega a entrometerse: «¡Ya son ustedes mayorcitos para
arreglar solos sus problemas!». La víctima no siente que la defiendan. A veces, incluso percibe un abuso por
parte de los que asisten a esta agresión sin intervenir, pues sus superiores casi nunca proponen directamente una
solución; más bien contestan: «¡Ya lo veremos más tarde!». En el mejor de los casos, la solución que proponen
consiste en un cambio de puesto de trabajo que no tiene en cuenta la opinión del interesado. Sea como fuere, si,
en algún momento del proceso, alguien reacciona de un modo sano, el proceso se detiene.
¿A quién apunta?
Las víctimas, al principio y contrariamente a lo que los agresores pretenden hacer creer, no son personas
afectadas de alguna patología o particularmente débiles. Al contrario, el acoso empieza cuando una víctima
reacciona contra el autoritarismo de un superior y no se deja avasallar. Su capacidad de resistir a la autoridad a
pesar de las presiones es lo que la señala como blanco.
El acoso se vuelve posible porque viene precedido de una descalificación de la víctima por parte del perverso -
que el grupo ha aceptado primero, y luego avalará -, Esta depreciación de la víctima justifica posteriormente la
crueldad que se ha ejercido contra ella y conduce a pensar que se merece lo que le ocurre.
¿QUIÉN AGREDE A QUIÉN?
El comportamiento de un grupo no es la suma de los comportamientos de los individuos que lo componen; el
grupo es una nueva entidad que tiene sus propios comportamientos. Freud admite la disolución de la
individualidad en las masas a través de una doble identificación: horizontal en relación con la horda (el grupo) y
vertical respecto al jefe.
Un compañero agrede a otro compañero
Los grupos tienden a igualar a los individuos y soportan mal la diferencia (una mujer en un grupo de hombres,
un hombre en un grupo de mujeres, la homosexualidad, las diferencias raciales, religiosas o sociales, etc.).
Cuando la mujer accede a determinadas corporaciones que han estado tradicionalmente ocupadas por hombres,
no le resulta fácil hacerse respetar. Debe soportar bromas groseras, gestos obscenos, que se desprecie todo lo
que pueda decir, y que no se tome en serio su trabajo. Todo ello parece una «novatada» y todo el mundo se ríe,
inclusive las mujeres presentes. No tienen otra elección.
Muchas empresas se muestran incapaces de conseguir que, en su seno, se respeten los derechos mínimos de las
personas y no se desarrollen el racismo y el sexismo.
A veces, el acoso es suscitado por un sentimiento de envidia de alguien que posee alguna cosa que los demás no
tienen (bondad, juventud, riqueza, cualidades de relación). Éste es el caso de los jóvenes titulados que ocupan
un puesto en el que tienen como superior en la jerarquía a alguien que no posee su mismo nivel de estudios.
Las agresiones entre compañeros también pueden surgir, por un lado, de las enemistades personales que están
relacionadas con la historia de cada uno de ellos, y, por otro, de una forma de competencia en la que uno de los
protagonistas intenta destacar a expensas de otro.
Los conflictos entre compañeros son difíciles de gestionar y, en este punto, las empresas suelen mostrarse
torpes. El apoyo de un superior contribuye fácilmente a reforzar el proceso: ¡los cotilleos hablan de favoritismo
y de favores sexuales!
En la mayoría de las ocasiones, la incompetencia de los directivos intermedios refuerza el proceso. Muchos de
ellos no son propiamente directivos. En un equipo, se designa como responsable al que resulta más competente
en el terreno profesional, y no al que tiene más aptitudes para dirigir. Muchos responsables ignoran el modo de
animar a un equipo, aun cuando sean muy competentes en otros asuntos, y no son conscientes de los problemas
humanos que están bajo su responsabilidad. Además, si alguna vez son conscientes de ellos, suelen temerlos y
no saben cómo intervenir. Esta incompetencia es un factor agravante del proceso de acoso, pues, cuando los
agresores son compañeros de trabajo, el primer punto de socorro debería ser el responsable jerárquico o el
escalafón superior. Si no se da un clima de confianza, es imposible pedir ayuda a un superior. Cada cual tiende
a atrincherarse detrás de los demás, ya sea por incompetencia, por indiferencia o por cobardía.
Un superior es agredido por sus subordinados
Este es un caso mucho menos frecuente. Se puede tratar de una persona que viene del exterior, cuyo estilo o
cuyos métodos no son admitidos por el grupo, y que no se esfuerza por adaptarse o imponerse. Se puede tratar
también de un antiguo compañero al que se ha ascendido sin consultar a la plantilla. En cualquier caso, la
dirección no ha tenido suficientemente en cuenta las opiniones del personal con el que esta persona tendrá que
trabajar.
El problema se complica cuando no se establece previamente una descripción precisa de los objetivos del grupo
de trabajo, o cuando las tareas de la persona ascendida suponen una intromisión en las de alguno de sus
subordinados.
Un superior agrede a un subordinado
Esta situación es la más frecuente en el contexto actual, que da a entender a los trabajadores asalariados que
deben estar preparados para aceptar cualquier cosa con tal de conservar su empleo. La empresa permite que un
individuo dirija a sus subordinados de un modo tiránico o perverso, ya sea porque le conviene, o porque no le
parece importante. Pero las consecuencias para el subordinado son muy gravosas.
 Se puede tratar simplemente de un abuso de poder: un superior hace un uso desmesurado de su posición
jerárquica y acosa a sus subordinados por miedo a perder el control. Se trata del poder de los directivos
intermedios.
 Se puede tratar también de una maniobra perversa de un individuo que necesita aplastar a los demás para
destacar, o que, simplemente para existir, necesita destrozar a un individuo al que elige como chivo
expiatorio. A continuación, veremos como se puede hacer caer en la trampa a un asalariado mediante
procedimientos perversos.
Cómo impedir que una víctima reaccione
El miedo al desempleo no explica por sí solo el sometimiento de las víctimas del acoso. Los patrones y los
directivos intermedios que agreden pretenden alcanzar una cierta omnipotencia y utilizan, conscientemente o
no, unos procederes perversos que atan psicológicamente a las víctimas y que les impiden reaccionar.
Para mantener el poder y controlar al otro, se utilizan maniobras anodinas que cada vez se vuelven más
violentas, siempre y cuando el empleado las resista. Inicialmente, se procura desbaratar su sentido crítico hasta
que no separa quién tiene razón y quién no. Se le somete al estrés, se le riñe, se le vigila, se le cronometra para
que esté continuamente en vilo y, sobre todo, no se le cuenta nada que pudiera permitirle comprender lo que
ocurre. El asalariado es acorralado. Tolera cada vez más cosas, pero no llega nunca a decir que la situación es
insoportable. Sean cuales fueren el punto de partida y los agresores, el proceder es siempre el mismo: el
problema no se nombra, pero alguien actúa de forma solapada para eliminar a una persona en lugar de buscar
una solución. El grupo amplifica este proceso, pues el perverso lo utiliza como testimonio o incluso como
activo participante en el fenómeno.
El acoso en la empresa atraviesa luego distintas etapas que comparten un punto en común: la negación de la
comunicación.
Rechazar la comunicación directa
El conflicto no se nombra pero actúa cotidianamente a través de las actitudes de descalificación. El agresor se
niega a explicar su actitud. Esta negación paraliza a la víctima, que no se puede defender, lo cual hace posible
que la agresión continúe. Al negarse a nombrar el conflicto y a discutir, el agresor impide una discusión que
permitiría encontrar una solución. En el registro de la comunicación perversa, hay que impedir que el otro
piense, comprenda o actúe. Como no se dice nada, se puede reprochar todo.
Descalificar
La agresión no tiene lugar abiertamente -- lo cual permitiría replicar-, sino de un modo soterrado, en el registro
de la comunicación no verbal: suspiros exagerados, encogerse de hombros, miradas de desprecio, o bien
silencios, insinuaciones, alusiones desestabilizadoras o malintencionadas, observaciones descorteses... Al poner
en tela de juicio todo lo que la víctima dice y hace, se la conduce progresivamente a dudar de sus propias
competencias profesionales.
En la medida en que estas agresiones son indirectas, resulta más difícil defenderse. ¿Cómo describir una mirada
cargada de odio? ¿Cómo hablar de cosas que se sobreentienden o se silencian? La misma víctima tiene a veces
dudas sobre sus propias percepciones.
La descalificación se produce asimismo al no mirar a esa persona. Se trata de negar la presencia de la víctima,
de dejar de dirigirle la palabra, o de aprovechar que se ausenta cinco minutos de su despacho para dejarle un
informe con una nota encima, en lugar de
encargarle el trabajo directamente.
Las bromas, las burlas y los sarcasmos también pueden contener críticas indirectas. El agresor siempre puede
decir a continuación: «Si no es más que una broma, ¡nadie ha muerto nunca de una broma!». El lenguaje se
pervierte. Cada palabra oculta un malentendido que se vuelve contra la víctima elegida.
Desacreditar

Para desacreditar a alguien públicamente, basta con introducir una duda en la cabeza de los demás: «No crees
que...». Con un discurso falso, compuesto de insinuaciones y de asuntos silenciados, el perverso pone en
circulación un malentendido que puede explotar en beneficio propio.
Estas maniobras provienen de compañeros envidiosos que consideran que la manera más fácil de salir de una
situación embarazosa es hacer recaer la culpa sobre otra persona, o las encontramos en directivos que creen que
la crítica incesante y la humillación motivan a sus asalariados.
Cuando la víctima no puede más, y se exaspera o se deprime, su misma reacción se convierte en un justificante
del acoso: «¡No me sorprende nada; esta persona está loca!».
Aislar
Cuando alguien decide destruir psicológicamente a un asalariado y pretende que éste no se pueda defender, lo
primero que hará es aislarlo y romper sus posibles alianzas. Cuando el empleado está solo, le cuesta mucho más
rebelarse, sobre todo si se le hace creer que todo el mundo está contra él.
Las insinuaciones y las preferencias declaradas provocan celos, hacen que unas personas se enfrenten con otras
y siembran la discordia. Los compañeros envidiosos son los que llevan a cabo el trabajo de desestabilización,
con lo cual el verdadero agresor puede decir que él no sabe nada del asunto.
Cuando la marginación se debe a los compañeros, el marginado tiene que comer solo en la cantina, no se le
invita cuando se organiza alguna celebración...
Cuando la agresión proviene de algún superior, la víctima designada termina por quedar privada de toda
información. No se la convoca a las reuniones y queda aislada. Tiene noticia de su posición en la empresa a
través de encargos por escrito.
Las novatadas
Consisten en encargarle a la víctima tareas inútiles o degradantes. Por ejemplo, Sonia, que tenía un título
universitario, tuvo que dedicarse a cerrar sobres en un local exiguo y sin ventilación.
A la víctima se le asignan objetivos imposibles de alcanzar, que la obligan a quedarse en la empresa hasta tarde
y a volver el fin de semana; luego ve que aquel informe tan urgente ha terminado en la papelera.
Se dan casos de agresiones físicas que no se producen directamente. Se trata de
negligencias que provocan accidentes: objetos pesados que caen, como por casualidad, encima de los pies de la
víctima.

Inducir al error
Un medio muy hábil de descalificar a alguien consiste en inducirle a error con el fin de poder criticarlo o
rebajarlo, pero también para que tenga una mala imagen de sí mismo. Mediante una actitud de desprecio o de
provocación, es muy fácil producir, en alguien impulsivo, la ira o un comportamiento agresivo que todo el
mundo pueda ver. Luego, se puede decir: «¿Habéis visto? Éste está completamente loco; altera el ambiente
laboral».
Acoso sexual

El acoso sexual no es más que un paso más del acoso moral. Atañe a los dos sexos, pero la mayoría de los casos
descritos o denunciados corresponde a mujeres que han sido agredidas por hombres que suelen ser sus
superiores en la jerarquía.
No se trata tanto de obtener favores de naturaleza sexual como de señalar un poder al considerar a la mujer
como un objeto (sexual). El agresor entiende que la mujer acosada sexualmente está «a su disposición». Ésta
debería aceptar, y debería incluso sentirse halagada, y sentirse enaltecida, por haber sido «elegida». Al agresor
no le cabe en la cabeza que la mujer codiciada pueda negarse. Por lo demás, si lo hace, padecerá como respuesta
nuevas humillaciones y agresiones. El agresor suele decir que es ella la que lo ha provocado a él, pues consentía
y se mostraba solicitante.
Se han descrito distintos tipos de hostigadores sexuales - todos tienen en común un ideal de rol masculino
dominante y unas actitudes negativas con las mujeres y el feminismo-, y se han identificado diferentes
categorías de acoso sexual:
 el acoso de género, que consiste en tratar a una mujer de un modo
distinto porque es una mujer, con observaciones o comportamientos sexistas;
 el comportamiento seductor
 el chantaje sexual (el único que se penaliza efectivamente en Francia)
 la atención sexual no deseada
 la imposición sexual
 el asalto sexual.
El punto de partida del acoso

Los grandes perversos no abundan en las empresas, pero su poder de atracción y sus dones para sacar a los
demás de sus casillas los hacen temibles.
Entre individuos rivales, es legítima una lucha por el poder, siempre que se trate de una competición en la que
todos tengan su oportunidad. Sin embargo, algunas luchas son desiguales de entrada. Por ejemplo, la lucha con
un superior en la jerarquía, o una lucha en la que un individuo acorrala a otro en una posición de impotencia
para, seguidamente, agredirlo con absoluta impunidad y sin que pueda replicar.
El abuso de poder
Cuando un superior en la jerarquía aplasta con su poder a sus subordinados, la agresión es más evidente. Con
mucha frecuencia, un «jefecillo» se revaloriza de esta manera. Para compensar la fragilidad de su identidad,
necesita dominar, y lo hace tanto más fácilmente cuanto que sus subordinados, temiendo el despido, no tienen
otra elección que la de padecer su dominio. La pretendida buena marcha de la empresa lo justifica todo: una
ampliación de la jornada laboral que no se puede negociar, una sobrecarga de trabajo urgente, o exigencias
incoherentes.
Sin embargo, presionar a los subordinados de una forma sistemática es un estilo de dirección ineficaz y poco
rentable, puesto que la sobrecarga de tensión puede generar errores profesionales y traer consigo bajas por
enfermedad. Una mano de obra feliz es más productiva. No obstante, tanto el directivo intermedio como la
dirección mantienen la ilusión de que así obtienen una rentabilidad máxima.
En principio, el abuso de poder no afecta a un solo individuo. Consiste únicamente en aplastar a todo aquel que
sea más débil que uno mismo. En las empresas, se puede transmitir en cascada, desde la más alta jerarquía hasta
el directivo intermedio.
Las maniobras perversas
Cuando un individuo perverso entra en un grupo, tiende a reunir a su alrededor a sus miembros más dóciles con
la idea de seducirlos. Si un individuo se niega a alistarse, el grupo lo rechaza y lo convierte en chivo expiatorio.
De este modo, entre los miembros del grupo, se crea una relación social en torno a la crítica común de la
persona aislada, y en torno a los cotilleos y los chismes. En este punto, el grupo ya se halla bajo la influencia del
perverso e imita su cinismo y su falta de respeto. No se puede decir que estos individuos hayan perdido todo
sentido moral, pero, al depender de una persona sin escrúpulos, han perdido todo sentido crítico.

Hay individuos que necesitan una autoridad superior para alcanzar un cierto equilibrio. Los perversos utilizan
esta docilidad en su propio beneficio, y la usan también para hacer sufrir a los demás.
El objetivo de un individuo perverso es acceder al poder o mantenerse en él -- para lo cual utiliza cualquier
medio-, o bien ocultar su propia incompetencia. Para ello, necesita desembarazarse de todo aquel que pueda
significar un obstáculo para su ascensión, y de todo aquel que pueda ver con demasiada lucidez sus modos de
obrar. No se contenta con atacar a alguien frágil, como ocurre en el caso del abuso de poder, sino que crea la
misma fragilidad a fin de impedir que el otro pueda defenderse.
El miedo genera conductas de obediencia, cuando no de sumisión, en la persona atacada, pero también en los
compañeros que dejan hacer y que no quieren fijarse en lo que ocurre a su alrededor.

Un perverso actúa con más facilidad en una empresa desorganizada, mal estructurada, o «deprimida». Le basta
con encontrar la brecha por la que penetrará para satisfacer su deseo de poder.
La técnica es siempre idéntica: se utiliza la debilidad del otro y se lo conduce a dudar de sí mismo con el fin de
anular sus defensas. Mediante un proceso insidioso de descalificación, la víctima pierde progresivamente su
confianza en sí misma y, a veces, está tan confundida que le puede dar la razón a su agresor: «¡Soy una nulidad,
no llego, no estoy a la altura!». Por lo tanto, la destrucción se lleva a cabo de un modo extremadamente sutil,
hasta que la víctima comete errores ella sola.

Cuando el empleado es útil o indispensable, para lograr que no se marche, hay que paralizarlo e impedir que
piense; no debe sentirse capaz de trabajar en otra parte. Es necesario hacerle creer que no merece más de lo que
ya tiene en la empresa. Si se resiste, hay que aislarlo. No se le saluda, no se le mira, se ignoran sus sugerencias y
se rechaza cualquier contacto con él. Luego vienen las observaciones hirientes y descorteses, y si con ello no
basta, se da paso a la violencia.
Cuando la víctima reacciona e intenta rebelarse, la maldad latente cede su lugar a una hostilidad declarada. Se
inicia entonces una fase de destrucción moral que se ha llegado a denominar psicoterror. A partir de ese
momento, todos los medios son buenos para derribar a la persona en cuestión, inclusive la violencia física. Esto
puede provocar una anulación psíquica de la víctima, o su suicidio. En este tipo de violencia, el agresor -que
únicamente persigue la ruina de su víctima - pierde de vista el interés de la empresa.

Quien inflige violencia a otro individuo considera que éste se la merece y que no tiene derecho a quejarse. Para
el agresor, la víctima no es más que un objeto que molesta. Niega su identidad y su derecho a tener sentimientos
o emociones.
La víctima, ante esta agresión que no comprende, se siente sola, ya que, en todas las situaciones perversas, los
que las presencian se muestran cobardes e indulgentes. Temen convertirse, a su vez, en blanco de las
agresiones, pero, en ocasiones, también gozan sádicamente con el espectáculo de la destrucción.
En una relación normal, siempre resulta posible poner un límite a la omnipotencia del otro e imponer un
equilibrio de fuerzas, aun cuando sea necesario recurrir al conflicto. Por contra, un manipulador perverso no
soporta la más mínima oposición a su poder y transformará cualquier relación conflictiva en odio, hasta el punto
de querer destruir a su oponente.
Presentar una denuncia es la única manera de terminar con el psicoterror. Pero hay que tener mucho valor, o
haber llegado verdaderamente al límite, pues implica una ruptura definitiva con la empresa. Por otra parte, no
hay ninguna garantía de que la denuncia prospere, ni de que desemboque en un resultado positivo.
La empresa indulgente

Estos despropósitos tienen lugar únicamente cuando la empresa cierra los ojos, o cuando ella misma los
promueve. Hay direcciones que saben tomar medidas autoritarias cuando un empleado no es competente o
cuando su rendimiento resulta insuficiente, pero que, por contra, no saben amonestar a un empleado que se
muestra irrespetuoso o desagradable con uno de sus compañeros. Este tipo de dirección «respeta» la esfera
privada sin entrometerse porque considera que los empleados ya son suficientemente mayorcitos como para
arreglarselas solos, pero, en cambio, no respeta al individuo en sí.
En semejante contexto, un individuo que ansia el poder puede utilizar la confusión reinante para destrozar con
toda impunidad a sus potenciales rivales. Si la empresa no lo controla, puede manipular y destruir impunemente
a otros individuos con tal de conquistar o de conservar el poder.
Por lo tanto, determinadas características de la empresa facilitan la instauración del acoso.
Ningún especialista discute que, en los grupos que trabajan sometidos a una gran presión, los conflictos nacen
más fácilmente. Las nuevas formas de trabajo, que persiguen mejorar los resultados de las empresas sin tener en
cuenta el factor humano, generan tensión y crean así las condiciones favorables para la aparición de la
perversidad.
Al principio, la tensión es un fenómeno fisiológico con el que el organismo se adapta a una agresión de
cualquier tipo. En los animales, constituye una reacción de supervivencia. Ante una agresión, pueden elegir
entre la huida o el combate. El asalariado no tiene la posibilidad de elegir. Su organismo, igual que el del
animal, reacciona en tres fases sucesivas: alerta, resistencia y agotamiento. Sin embargo, el fenómeno
fisiológico pierde su primer sentido de preparación física y se convierte en un fenómeno de adaptación social y
psicológica. A los asalariados, se les pide que trabajen mucho y deprisa, y que sean polivalentes.
Una empresa desorganizada genera siempre tensión, ya sea porque los papeles están mal definidos (no se sabe
ni quién hace qué cosa, ni quién es el responsable de algo), ya sea porque el clima de organización es inestable
(se ha nombrado a alguien para un cargo pero no se sabe si va a permanecer en él), o porque se da una falta de
consenso (las decisiones se toman sin el acuerdo de las personas interesadas). La rigidez de algunas
instituciones y de las empresas muy jerarquizadas da pie a que ciertos individuos ávidos de poder se ensañen
impunemente contra otros individuos.
Algunas empresas actúan como «exprimidores». Hacen vibrar la cuerda afectiva, utilizan al personal pidiéndole
siempre más y lo seducen con insinuaciones relativas a su promoción. Pero cuando el empleado está
suficientemente «gastado» y deja de ser rentable, la empresa se deshace de él sin ningún remordimiento. En el
mundo del trabajo, la manipulación es moneda corriente. Aunque, en principio, lo afectivo no forme parte del
juego directamente, no es extraño que una empresa, para motivar a sus empleados, establezca con ellos unas
relaciones que superan con mucho la relación contractual normal que se debería mantener. A los asalariados se
les pide que se entreguen en cuerpo y alma a su trabajo. Entran así, según los sociólogos Nicole Aubert y
Vincent de Gaulejac, en un sistema «managinario» que los transforma en «esclavos dorados».Por un lado, se les
exige demasiado, lo que produce tensión, y, por otro, no reciben ningún reconocimiento de sus esfuerzos ni de
su valía. Se convierten así en peones intercambiables. Por lo demás, algunas empresas procuran que sus
empleados no permanezcan mucho tiempo en el mismo puesto para que, de este modo, no puedan adquirir una
competencia excesiva. Se los mantiene en un estado permanente de ignorancia y de inferioridad. La originalidad
y la iniciativa personal molestan. Los entusiasmos y las motivaciones se desbaratan negando la transferencia de
responsabilidades y la formación. Se trata a los empleados como si fueran colegiales indisciplinados. No pueden
reírse ni adoptar un aire relajado sin que se les llame la atención. A veces, hasta se les pide que, semanalmente,
realicen una autocrítica en una reunión, con lo que los grupos de trabajo se transforman en humillaciones
públicas.
Existen varias maneras de deshacerse de un empleado molesto al que no se le puede reprochar nada:
 Se reestructura su departamento de forma que su puesto de trabajo quede suprimido.
 Se le despide con una indemnización económica.
 Se le asigna una tarea difícil y se investigan sus puntos débiles hasta que incurre en una falta grave que
pueda constituir un motivo de despeido.
 Se le maltrata psicológicamente con el objetivo de hundirlo y de forzar su dimisión.
La empresa que fomenta los métodos perversos
La empresa en su conjunto se puede convertir en un sistema perverso: cuando el fin justifica los medios, y
cuando está dispuesta a todo -incluso a destruir a sus empleados- con tal de alcanzar sus objetivos. En este caso,
la mentira desencadena el proceso perverso en el mismo nivel de la organización del trabajo.
En un sistema económico competitivo, numerosos dirigentes se mantienen en su posición únicamente gracias a
un sistema de defensa destructivo, se niegan a considerar el factor humano, huyen de sus responsabilidades y
utilizan la mentira y el miedo para dirigir. Así, una empresa puede utilizar a sabiendas los procedimientos
perversos de un individuo con la idea de obtener un rendimiento mayor.
El acoso es siempre el resultado de un conflicto. Hay que averiguar si ese conflicto se debe al carácter de las
personas implicadas o si, por contra, es una consecuencia de la misma estructura de la empresa. No todos los
conflictos degeneran en un acoso. También son necesarios otros factores, como una deshumanización de las
relaciones laborales, la omnipotencia de la empresa y su complicidad con el individuo perverso.

En el lugar de trabajo, los jefes de empresa, directivos y supervisores son los que deben optar conjuntamente
por: no ser indulgentes, rechazar el acoso y velar por que se respeten todos los niveles de la persona. Aunque
ninguna ley regule el acoso moral en la empresa, deben imponer el respeto de los individuos y erradicar el
racismo y el sexismo. Los sindicatos, cuyo papel es el de defender a los asalariados, deberían incluir entre sus
objetivos la protección eficaz frente al acoso moral y los demás atentados contra la persona.
No deberíamos trivializar el acoso ni convertirlo en una fatalidad de nuestra sociedad. No se debe a la crisis
económica actual, sino a la despreocupación del tipo de organización imperante.

I CONGRESO DE PSICOLOGÍA DEL TUCUMÁN: Violencia en el trabajo y estrés. Indicadores para el

diagnóstico diferencial – Ana Isabel Redondo (3679)
Se considera a la PERSONA como el eje principal del accionar de recursos humanos, como un todo integrado
y elemento fundamental de cualquier organización; sin personas no hay organización posible. Necesitan
personas saludables capaces de pensar y obrar en libertad y creativamente.
Trabajo y salud aparecen con una fuerte interrelación entre ellos; el trabajo puede tener una influencia positiva
sobre la salud pero también negativa y viceversa; sin salud el trabajo puede llegar a ser muy difícil e incluso
imposible.
Se observa una conciencia creciente de que la violencia en el trabajo es un problema enraizado en factores más
amplios, de orden social, económico, organizativo y cultural. Quiebra la funcionalidad del lugar de trabajo y
cualquier acción que se adopta contra ella se inserta en el desarrollo organizativo de una buena empresa.
El ser humano es una compleja unidad psicosomática, un sistema homeostático abierto al ambiente. Se
considera al stress como un mecanismo fisiológico de homeostasis, que produce diferentes niveles de
respuestas que permiten la acomodación biológica ante un estímulo físico o psicológico, real o imaginario,
externo o interno. La rta fisiológica al stress es predominantemente hormonal y da lugar a una serie de ajustes a
corto plazo (estrés agudo) y a largo plazo (estrés crónico) que permite que el organismo alcance niveles
necesarios de adaptación. Cuando el proceso no logra esta homeostasis, se desarrolla una adaptación patológica
que es el distrés. La respuesta al estrés depende de la evaluación cognitiva individual que cada uno hace del
estresor de acuerdo con el bagaje sociogenético cultural que posee.
Así, el ser humano es protagonista activo de su propia historia y de su propia salud-enfermedad según sus
diferentes actitudes y conductas, acorde con un funcionamiento cognitivo, afectivo y relacional. Existe
ESTRÉS cuando los acontecimientos superan la capacidad de adaptación del individuo. El estrés se define
subjetivamente y la rta a este depende de la personalidad y estructuración fisiológica de cada persona. Un
individuo es vulnerable al stress cuando le origina conductas perturbadas que se traducen en cuadros de
ansiedad o depresión o dan lugar a patología psicosomática. Este tipo de tensión que llamamos estrés no es
reconocida como enfermedad profesional.
El estrés laboral no se refiere a un único evento o reacción, sino a un proceso que comienza con un evento
estresante o una serie de eventos que termina con una reacción a dicho evento. Alan Malean plantea un
modelo donde hay tres factores cambiantes para conceptuar la relación de un individuo con el estrés:
● Vulnerabilidad individual à Personalidad, etapas de la vida y cambios recientes.
● El contexto à Factores externos en su vida personal (económico, familia, amigos, ambiente lab.)
● El estresor à que causa el efecto adverso. Cada ocupación tiene estresores únicos.
MOBBING: Acciones repetidas y reprohensibles o claramente negativas que se dirigen contra los empleados de
manera ofensiva y que pueden conducir a su marginación de la comunidad en el trabajo”.
  El maltrato laboral lo padecen personas completamente normales sin patología previa, pero si no es cortado a
tiempo, si nadie interviene para que cese, produce un síndrome denominado de “indefensión aprendida” que
puede llevar a patologías físicas y psíquicas secundarias.
La obligación de prevenir el maltrato en el trabajo es de las organizaciones, y la de restituir el derecho
violentado de la víctima, es de la justicia, pero en nuestro medio, esto no sucede. En Arg, existen sólo dos
recursos contra el mobbing: - La prevención de abajo hacia arriba, haciendo circular información y
construyendo vínculos solidarios; - o cuando ya está instalado el abandono del trabajo, para salvar la integridad
subjetiva y física.
Entrar en una organización supone aceptar su cultura, sus normales, valores y manera de pensar. En las
organizaciones se suelen soportar mal las diferencias, para ser aceptado es necesario ajustarse a su sistema de
creencias y valores y al puesto que se va a desempeñar. Si alguien no sigue las reglas corre el riesgo de ser
rechazado por el grupo y posible víctima de mobbing.
Hay circunstancias que podrían favorecer la aparición de mobbing:
- Organizaciones con grandes estructuras jerárquicas
- Organizaciones que promueven la competitividad entre empleados
- Organizaciones perversas donde no existen valores morales
- Métodos de trabajo y producción extremadamente pobres
- Ausencia de interés  y apoyo por parte de los superiores
- Existencia de líderes espontáneos no oficiales
- Trabajo con bajo contenido, etc.
Todo esto propiciado por una sociedad dotada de superficialidad en la que lo que cuenta es llegar a la cima, el
dinero, el éxito, etc. descuidando el auténtico valor de las personas.
Características organizacionales intervinientes
También se atribuye responsabilidad a la falta de formación en managment y liderazgo, lo cual fomenta un
clima de inseguridad laboral el cual provoca que los empleados perciban de manera sospechosa a los valores
tales como la solidaridad, la confianza y el compañerismo. En estas organizaciones con estilo de dirección
autoritario, se observan acciones como el fomento de la competitividad interpersonal como valor cultura, la
ausencia de ética empresarial, etc.
Las características de personalidad de las víctimas pueden facilitar la aparición de mobbing pero no son
determinantes. Sólo contribuirán a que evaluemos la situaciones y actuemos de una forma más o menos
adaptativa. No existe un perfil psicológico específico de las personas a las que se acosa sino contextos
profesionales en los que el acoso moral se desarrolla con mayor facilidad y las personas corren más riesgos.
Determinadas condiciones personales pueden molestar a alguien o alterar el equilibrio del grupo, por ej.:
personas atípicas por su sexo, raza etc; personas demasiado competentes que pueden hacer sombra a un superior
o compañeros; los que son demasiado honestos; que no tienen buenas alianzas o buen red de relaciones;
asalariados protegidos; personas menos eficaces; personas temporalmente debilitadas; víctima inocente o chivo
expiatorio; baja autoestima o inseguridad; personas muy sensitivas.
Características individuales que intervienen en el perfil del agresor de mobbing
Se han hecho estudios sobre la existencia de un perfil psicológico característico del agresor. No todo el mundo
es acosador en potencia. Para Piñuel la raíz patológica del comportamiento del acosador se encuentra en los
rasgos psicópatas, narcisistas y paranoides que suele presentar. Los perversos narcisistas, establecen
relaciones basadas en juegos de fuerzas, desconfianza y manipulación. Les resulta imposible considerar al otro
como ser humano y aceptar sus diferencias pueden ser fuerte de enriquecimiento, consideran al otro como un
rival al que hay que combatir.
Lo cierto es que determinar que factores están influyendo en una situación concreta de mobbing es muy
difícil, debido a que los actos se producen en secreto, las víctimas se sienten avergonzadas y acaban sintiéndose
culpables de lo que ocurre y los compañeros permanecen en silencio por miedo a poder ser los próximos.
El desarrollo del mobbing en las organizaciones
Puede decirse que el mobbing constituye una forma característica de estrés laboral, aunque no se confunden. No
ocurre exclusivamente por causas relacionadas con el puesto de trabajo, sino que tiene su origen en las
relaciones interpersonales que se establecen entre los individuos de la org. Tipos de mobbing según su origen:

El acoso de un superior sobre un El acoso de un superior por El acoso de otros

subordinado parte de sus subordinados compañeros de trabajo

El jefe se vale de su poder de una manera Se señalan dos tipos de acoso: Se pueden producir este tipo
abusiva y perversa. Objetivo: reducir la de ataques debido a:
influencia social de un subordinado sobre su 1. Un grupo de subordinados se
entorno, o bien forzarlo en un modo inmoral rebela contra el nombramiento - un grupo de trabajadores
a dejar el trabajo de manera voluntaria, de un responsable o jefe con el intenta forzar a otro
eliminándolo del lugar de trabajo. que no están de acuerdo. Le trabajador reticente a
“hacen la cama”. conformarse a las normas
A veces previamente hay una decisión de implícitas fijadas por la
despido, y para justificarlo se desarrollan una 2. Un grupo de subordinados se mayoría.
serie de ataques para que la víctima sea rebela contra la parcialidad,
estigmatizada por sus compañeros y aislada arrogancia, o autoritarismo del -enemistad personal o
socialmente. propio jefe desencadenando en inquina de uno o varios
acoso. compañeros.
- un grupo de trabajadores
“la toma” con un compañero
por aburrimiento.
- se ataca a una persona
débil, enferma, minusválida.
- Rechazo a las minorías
(extranjeros, sexo opuesto,
nacionalidad dif., raza, etc.

FASES DEL DESARROLLO DEL MOBBING à Suele presentarse en 5 fases según Leymann:
Ø Incidentes críticos: No constituye propiamente acoso y suele durar poco tiempo, está dada por una situación
desencadenante que se identifica como conflicto.
Ø Acoso y estigmatización: El acoso se desarrolla mediante comportamientos repetitivos que en otros contextos
distintos del acosado no revestirían tanta importancia. Se utiliza manipulación agresiva para estigmatizar a la
víctima como tal.
Ø Intervención de la dirección: Interviene la línea jerárquica y el acoso pasa a considerarse como un problema,
pero el problema es la víctima, que debido al proceso de estigmatización previo es considerada la responsable
de lo que sucede. Se realizan acciones dirigidas a terminar con el problema: la víctima. Se cometen errores de
atribución.
Ø Solicitud de ayuda especializada y diagnóstico incorrecto: el diagnóstico es complejo por lo que suelen
realizarse diagnósticos incorrectos basados en características de personalidad. El sujeto se siente culpable de su
acoso, se lo estigmatiza como “desajustado”, destruyendo su imagen pública y carrera profesional e impidiendo
su rehabilitación profesional.
Ø Salida de la organización: Las víctimas suelen pedir el traslado en la adm. Pública y/o renunciar en el sector
privado. Las víctimas que resisten en la org., entran en una espiral de estrés caracterizada por bajas laborales
intermitentes y continuas que reducen su productividad y al tiempo aumentan las probabilidades de despido.
Algunas enferman hasta llegar al suicidio.
Algunos factores que pueden predecir la capacidad de resistencia de un empleado: a) una buena
constitución física y mental, confianza en sí mismo; b) Apoyo incondicional de los seres queridos; c) Apoyo en
el interior de la empresa; d) La presencia del médico de la empresa y del delegado.
Se destaca la necesidad de evaluar a sujetos que han tenido licencia laboral por patologías asociadas al estrés, y
muchas veces al mobbing, el que en la mayoría de los casos no es identificado de esta manera por el empleado,
por el temor a quedar sin el puesto de trabajo, etc. La evaluación debe ser exhaustiva ya que debemos decidir si
el sujeto está en condiciones de reinsertarse laboralmente, y si no lo estuviera, y debe hacerlo por nuestro
diagnóstico, estaríamos promoviendo la enfermedad.  Además de una profunda y extensa entrevista, recurro a
pruebas que ayudan a clarificar algunos aspectos muy ocultos o inconscientes, particularmente el
psicodiagnóstico de Rorschach.
Mobbing fraudulento
Además de las circunstancias y consecuencias del mobbing real, se presenta una figura que no es tratada en la
doctrina: el mobbing fraudulento. Debe ser evaluado como un factor de riesgo de tipo psicosocial para cada
caso en concreto en cada org., y merece una especial atención por quienes están a cargo de las áreas de
Seguridad y de RRHH en las empresas.
Mobbing fraudulento: Aquel procedimiento antiético y desleal que realiza un sujeto o varios en connivencia,
contra los intereses de la org. Con el fin de hacer valor como mobbing una conducta inexistente o falsamente
creada, para luego judicializar la situación.
Se debe reconocer qué es mobbing y qué no lo es. El mobbing fraudulento puede crear una serie de 10, 20 o 50
empleados que simultáneamente inicien juicios laborales. Acarreando un elevado costo para la organización y
puede llegar a provocar la quiebra.
La capacitación resuelve problemas y también aporta herramientas a la empresa permitiéndole conservar a los
empleados altamente capacitados, responsables, eficaces y a la vez economizar recursos, evitando conflictos
que derivan en juicios. Crear una cultura antimobbing es propender a un clima laboral ético y alentador para sus
agentes. El lugar de trabajo es una oportunidad para desarrollar los talentos de cada uno de nosotros.
[Sigue la Ley de prevención y sanción de la violencia laboral y el acoso sexual laboral (dice lo mismo que se
viene diciendo anteriormente)]
+El Poder Ejecutivo deberá implementar una campaña de difusión y capacitación para que en toda relación
laboral, sea ésta pública o privada, el empleador mantenga, en los lugares de trabajo, las condiciones adecuadas
para evitar situaciones de violencia laboral o acoso sexual.
+ El trabajador podrá hacer denuncia del contrato cuando fuere objeto de violencia laboral o acoso sexual en
ocasión del mismo.
+ Ningún trabajador podrá ver modificadas sus condiciones de trabajo ni ser despedido por denunciar ser
víctima.
+ Se presume que el despido del trabajador que denunciara una situación de violencia laboral o acoso obedece a
ese motivo cuando fuese dispuesto hasta un año después de formulada. En ese caso, el empleador deberá abonar
al trabajador una indemnización equivalente a un año de remuneraciones.
+La víctima tiene derecho a obtener una reparación por los daños y perjuicios padecidos.
 Accidentes de trabajo
Higiene y seguridad en el trabajo.  3666
La ARH abarca las actividades de provisión de los recursos humanos necesarios para la organización,
reclutamiento y selección de personal, su aplicación en puestos de trabajo, descripcion y análisis de cargos,
evaluación de desempeño, mantenimiento dentro de un espíritu constructivo y sano, remuneración dentro de
patrones objetivos, equitativos y motivadores, y finalmente, planes de beneficios sociales destinados a alimentar
una cadena de servicios y beneficios de la infraestructura. Los programas de seguridad y de salud constituyen
otras actividades paralelas para el mantenimiento de las condiciones físicas y psicológicas del personal.
Según el concepto emitido por la Organización Mundial de la Salud, la salud es un estado completo de bienestar
físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.
Higiene en el trabajo
La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la
integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo
y al ambiente físico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo esta relacionada con el diagnostico y la
prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo.
Un plan de higiene en el trabajo, cubre por lo general el siguiente contenido:
1. Un plan organizado (prestación de servicios médicos, de enfermería y primeros auxilios).
2. Servicios médicos adecuados ( exámenes médicos de admisión, cuidados relativos a lesiones
personales, primeros auxilios, eliminación y control de áreas insalubres, registros médicos adecuados,
supervisión de higiene y salud, relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo,
utilización de hospitales de buena categoría, exámenes médicos periódicos de revisión)
3. Prevención de riesgos para la salud (riesgos químicos, riesgos físicos, riesgos biológicos)
4. Servicios adicionales como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado y de la
comunidad.
Objetivos de la higiene en el trabajo
La higiene en el trabajo es eminentemente preventiva, ya que se dirige a la salud y al bienestar del trabajador
para evitar que este se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva. Entre los objetivos principales se
encuentran:
 Eliminacion de las causas de enfermedad profesional
 Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de
defectos físicos
 Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones
 Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del
ambiente de trabajo.
Condiciones ambientales de trabajo
El trabajo de las personas esta profundamente influido por tres grupos de condiciones:
-Condiciones ambientales de trabajo. Iluminacion, temperatura, ruido, etc.
-Condiciones de tiempo. Duración de la jornada de trabajo, horas extras, periodos de descanso, etc.
-Condiciones sociales. Organización informal, status, etc.
La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo: condiciones ambientales de trabajo, aunque no descuida en
su totalidad los otros dos grupos. Los tres elementos mas importantes de las condiciones ambientales de trabajo
son: iluminación, ruido y condiciones atmosféricas.
Iluminacion
Cantidad de luminosidad que se presenta en el sitio de trabajo del empleado. Cantidad de luz en el punto focal
del trabajo. Un sistema de iluminación debe:
a. ser suficiente (cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo.
b. Estar constante y uniformemente distribuido para evitar fatiga de los ojos.
c. Estar colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista.
Ruido
El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. El sonido tiene dos características principales: frecuencia e
intensidad. La frecuencia es el numero de vibraciones por segundo emitidas por la fuente de sonido. Si bien la
evidencia y las investigaciones realizadas muestran que el ruido no provoca disminución en el desempeño del
trabajo, la exposición prolongada a elevados niveles de ruido produce perdida de audición proporcional al
tiempo de exposición.
Condiciones atmosféricas
Temperatura y humedad.
Seguridad en el trabajo
La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, medicas y psicológicas empleadas
para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las
personas acerca de la necesidad de implantar practicas preventivas. Su empleo es indispensable para el
desarrollo satisfactorio del trabajo. Según el esquema de organización de la empresa, los servicios de seguridad
tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que aprovechen los recursos disponibles para prevenir
accidentes y controlar los resultados obtenidos.
El programa debe ser establecido partiendo del principio de que la prevención de accidentes se alcanza
mediante la aplicación de medidas de seguridad adecuadas, y de que solo pueden ser bien aplicadas mediante un
trabajo de equipo. La seguridad es una responsabilidad de línea y una funcion de staff. Cada jefe es responsable
de los asuntos de seguridad de su área.
Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:
a. La seguridad en si misma es una responsabilidad de línea y una funcion de staff frente a su
especialización
b. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa, etc;
determinan los medios materiales preventivos.
c. La seguridad no debe limitarse solo al área de producción
d. El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo, adaptación del trabajo al hombre,
además de los factores sociopsicologicos.
La seguridad del trabajo contempla tres áreas principales de actividad:
1. Prevención de accidentes
2. Prevención de robos
3. Prevención de incendios
Prevención de accidentes
La OMS define accidente como un hecho no premeditado del cual resulta daño considerable.
El accidente es un hecho súbito, inesperado, imprevisto y no premeditado ni deseado que ocasiona daño
considerable.
La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. Podemos definir accidente de trabajo como el que
ocurre en el trabajo y provoca directa o indirectamente, lesión corporal, perturbación funcional o enfermedad
que ocasiona muerte, la perdida parcial o total, permanente o temporal de la capacidad para el trabajo. Los
accidentes de trabajo se clasifican en:
-Accidente sin dejar de asistir a trabajar.
-Accidente con inasistencia al trabajo. (Aquel que puede causar incapacidad temporal, incapacidad permanente
parcial, incapacidad total permanente, muerte).
Identificacion de las causas de accidentes
La mayor parte de las causas de los accidentes puede identificarse y eliminarse para evitar nuevos accidentes.
Las principales causas son:
-Agente: objeto o sustancia directamente relacionado con la lesión, como prensa, martillo, herramienta, etc.
-Parte del agente: aquella estrechamente asociada o relacionada con la lesión, como el mango del martillo por
ej.
-Condicion insegura: condición física o mecánica existente en el local, la maquina, el equipo o la instalación.
-Tipo de accidente: forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado, como golpes,
caídas, etc.
-Acto inseguro: violación del procedimiento aceptado como seguro.
-Factor personal de inseguridad: cualquier característica, deficiencia o alteración mental, psíquica o física,
accidental o permanente que permite el acto inseguro.
Costos directos e indirectos de los accidentes
El costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las obligaciones para con los empleados
expuestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo. En general, estos gastos los cubren las compañías de
seguros.
El costo indirecto del accidente de trabajo, cobija todos los gastos de fabricación, gastos generales, lucro
cesante y demás factores cuya incidencia varia según la empresa.
3685 - SEGURIDAD Y SALUD LABORAL DESDE LA PSICOLOGÍA SOCIAL Y DE LAS
ORGANIZACIONES - Botella y Clemente
Resumen: Los accidentes de trabajo se han convertido en uno de los fenómenos más disfuncionales del mundo
laboral, por sus consecuencias, su constante aumento y sus dificultades para poder establecer programas de
prevención eficaces y duraderos. Los factores psicosociales no pueden considerarse como elementos
secundarios 0 complementarios dentro del concepto de la seguridad y la salud laboral. Son factores sustantivos
y, probablemente, cada vez lo sean más debido a la creciente importancia de los factores organizacionales en la
estructura actual del trabajo. Por otro lado, existe una ausencia de cultura preventiva, atribuible a la creencia
generalizada por parte de empresarios y directivos de que los recursos asignados en este campo suponen
desembolsos ajenos al fin productivo y, por tanto, disminuyen la competitividad y rentabilidad de la empresa.
Introducción
Es a partir de los años cincuenta cuando aparece el estudio de los riesgos laborales como beneficio hacia el
trabajador como tal y no como mejora del rendimiento que unas buenas condiciones de trabajo pueden lograr.
Esta función social ha sido el gran avance de la medicina laboral y el reconocimiento de patrones muy estrechos
de relación entre salud y trabajo, pasando de una concepción específicamente reparadora del daño en función
del perjuicio que ello causaba a la producción, a una más concreta, que supone que todas las enfermedades
profesionales, accidentes laborales, etc., son, en principio, prevenibles y que, si se actúa correctamente, el
beneficio tanto económico como personal será indudable.
Cuando se habla de "salud laboral" nos referimos al "estado de bienestar físico, mental y social" (O.M.S.) del
trabajador que puede resultar afectado por las diferentes variables o factores de riesgo existentes en el ambiente
laboral, bien sea de tipo orgánico, psíquico o social. Es preciso hacer hincapié en la influencia de los aspectos
"psicosociales", no sólo centrarse en los factores humanos y técnicos, y tratar de relacionarlos con otras
variables de carácter grupal y organizacionales.
Accidentabilidad en el trabajo
Heinrich (1941) ofrece una de las primeras definiciones del término, señalando que el accidente es un
acontecimiento fortuito e imprevisible, con ocasión del cual la acción se traduce en lesiones o en riesgo de
lesiones personales.
Aunque el evento es multivariado, la variable que siempre está presente de forma directa o indirecta es la
conducta humana.
Los accidentes laborales provocan interrupciones en el proceso de producción, generando, por un lado, costes
tanto financieros como de oportunidad y, por otro, descensos de la cantidad y calidad de la producción obtenida,
con el consiguiente descenso de la productividad de la empresa.
Además, se deterioran las relaciones internas de la empresa y provocan una repercusión adversa sobre su
imagen pública, causando un grave deterioro de los activos intangibles de la organización.
Actualmente, no hay dudas de que el ciclo económico influye en las tasas de accidentes de trabajo. Existen dos
teorías que explican el fenómeno: La primera es la de la "intensificación", promovida por Kossoris. Cuando
empieza una fase de expansión económica, el primer recurso para aumentar la producción es aumentar la
"intensidad" del trabajo (eliminando por ejemplo tareas no imprescindibles) y recurrir a las horas extras, lo cual
aumenta el tiempo de exposición a los factores de riesgo y, por lo tanto, la probabilidad de accidentarse.
En una segunda fase se contratan más trabajadores, que a menudo no tendrán el mismo nivel de formación que
los que ya están empleados y, en cualquier caso, estarán menos familiarizados con el equipo, la maquinaria, el
sistema de trabajo, las señales que advierten de la presencia de anormalidades y los hábitos de trabajo de sus
nuevos compañeros. Todo esto hará que los "nuevos" tiendan a accidentarse más que los antiguos, lo cual
contribuye a hacer crecer el índice de incidencia.
Cuando llega la fase recesiva el proceso es el inverso: se eliminan las horas extra, se despiden a los últimos que
habían entrado (que son los que más se accidentaban) y finalmente se reduce la intensidad del trabajo. Todo
esto, contribuye a reducir la probabilidad de accidentes y, en consecuencia, hace disminuir el índice de
incidencia.
La segunda teoría es la de la "vulnerabilidad": en épocas de recesión los trabajadores no declararían pequeños
accidentes por miedo a perder el empleo, mientras que en épocas de expansión ocurriría lo contrario. Los
accidentes laborales existen porque existe una ley que al tratar de prevenirlos, los dota de existencia, es decir, a
veces la realidad sólo existe si es reconocida legalmente.
Los accidentes laborales se pueden considerar como un problema social.
Existen varias características que nos pueden permitir identificar la existencia de un problema social:
1. Debe existir un consenso grande entre los miembros de una sociedad sobre la determinación de cuáles son los
problemas sociales. Un problema social sólo lo es si la opinión pública lo considera como tal. En el caso de
conseguir unas condiciones de seguridad en el trabajo, está claro que existe un consenso social. Sin embargo,
ese consenso quedaría matizado por áreas específicas:seguramente la mayoría de la gente piensa que la
accidentabilidad laboral en la construcción es un problema social grave, pero no piensan lo mismo de las
posturas ante el ordenador. Es decir, a menudo la gente considera como problema social lo que los científicos
consideramos una parte de un problema más amplio.

2. Debe poderse identificar a los grupos sociales que definen la existencia de un problema social, ya que ellos
son los que poseen intereses en su solución. Definido por Berger como "debunking" (destaponar), consiste en el
desenmascaramiento de las pretensiones de los demás. Dado que la comprensión de los problemas sociales sólo
se puede efectuar si se determinan de manera adecuada las influencias y condiciones sociales, es preciso
primero desenmascarar las auténticas pretensiones de las personas.
Existe una gran resistencia para que se produzca el descubrimiento de un problema social, realizándose grandes
esfuerzos por parte de muchos sectores conseguir que un problema social se reconozca como tal y grandes
esfuerzos de otros sectores para que no se reconozca el problema; esto implica que en muchas ocasiones los
esfuerzos de determinados colectivos por demostrar la existencia de un problema social son inútiles. Un
ejemplo lo tenemos en la dificultad de reconocer, por parte de las Administraciones Públicas, que formen parte
del cuadro de enfermedades profesionales cuestiones como la fatiga crónica o el estrés.

Seidman expone algunas de las premisas y de los procesos que definen los problemas sociales, pero que
implican una vivencia personal:
-Individualismo: es importante en las sociedades avanzadas. Se trata de la tendencia a hacer responsables a los
individuos de sus propios problemas, olvidando los antecedentes y los contextos económicos, sociales y
políticos. Por ejemplo, muchos trabajadores son los culpables de los accidentes que padecen; por supuesto el
sistema, los factores organizativos, de gestión y de planificación, no se mencionan en ese reparto de
responsabilidades.
-Un único estándar: aquellas personas que no están conformes con las reglas serán consideradas como
desviadas;consecuentemente diversos estándares van creando diversas formas de vida.
-Pragmatismo y racionalidad: los grupos culturales dominantes en la sociedad occidental estiman en gran
medida el pragmatismo y la racionalidad, tanto a nivel personal como organizacional e institucional.
-Generalización desde ejemplos extremos: muchas de nuestras ideas sobre las causas y soluciones de los
problemas sociales se basan en la imagen de las personas involucradas en los mismos, generalmente en las más
involucradas. Por ejemplo, en el caso de la accidentabilidad laboral, pensamos en las peores catástrofes del
ámbito de la construcción como lo más representativo de este problema social y no en las continuas bajas por
motivos laborales de multitud de trabajadores, o en la escalofriante cifra de los accidentes "in itinere".
-Problematización y supraextensión: Proceso de transformación de las dificul tades en problemas, se trataría de
la actividad de los individuos y de las instituciones a la hora de organizar y aplicar un particular sistema de
clasificación y tratamiento de los problemas sociales.
-Uniformidad de soluciones: a pesar de la diversidad del mundo laboral, se tiende a pensar que, por ejemplo, la
prevención es similar para cualquier tipo de trabajo.
Los accidentes de trabajo se consideran eventos aleatorios que dependen del esfuerzo preventivo de la empresa,
del comportamiento de los trabajadores, del ciclo económico y de un conjunto de factores estructurales, que
determinan la magnitud del riesgo de cada actividad.
La Ley 31/1995 establece que es responsabilidad de las empresas el disponer de los recursos preventivos
necesarios para tratar de evitar los accidentes, si bien las administraciones públicas, principalmente
autonómicas, tienen un papel clave en el control y la promoción de estas actividades preventivas.
Pero la Ley de Prevención de Riesgos Laborales no puede descansar exclusivamente en la ordenación de las
obligaciones y responsabilidades de los actores directamente relacionados con el hecho laboral. El propósito es
fomentar una auténtica cultura preventiva, mediante la promoción de la mejora de la educación en dicha materia
en todos los niveles educativos e involucrar a la sociedad en su conjunto.
El concepto de cultura de seguridad está recibiendo una amplia atención por parte de teóricos y profesionales.
Este término o el sinónimo "cultura preventiva" se utiliza comúnmente por los profesionales españoles en
prevención de riesgos laborales.
Cooper define un modelo de cultura de seguridad que reconoce las relaciones recíprocas entre tres grupos de
factores determinantes de la seguridad. En primer lugar, factores de naturaleza psicológica o relativos a la
persona, en segundo lugar, factores de orden conductual o relativos al puesto de trabajo y, en tercer lugar,
factores organizacionales o relativos a la situación.
Existen tres componentes en una cultura positiva de seguridades:
1. El compromiso de la organización con la seguridad a tres niveles: individual, de la dirección y de las
políticas organizacionales. La Swiss Comission for the Safety of Nuclear Plants identifica dos elementos
principales de la cultura de seguridad, como son la responsabilidad de la dirección con una filosofía corporativa
y las actitudes y conductas del personal de todos los niveles jerárquicos.

2. La existencia de objetivos, normas y procedimientos de seguridad adecuados, realistas y flexibles, tanto

explícitos como tácitos, que constituyen un requisito fundamental para promover la responsabilidad estratégica,
paralelamente a la generación de creencias y actitudes relacionadas con las consecuencias de los riesgos.

3.La capacidad de reflexión y aprendizaje de una organización, o cultura de aprendizaje. La capacidad de

aprendizaje en materia de seguridad organizacional exige la existencia de sistemas adecuados de recogida de
información de accidentes e incidentes que faciliten la identificación y análisis de situaciones peligrosas o
riesgos, la retroalimentación de esa información, así como la generación y revisión continua de las medidas de
intervención y control.
El uso de estas estrategias demanda la existencia de canales y sistemas de comunicación flexibles y abiertos, no
basados en el castigo por desempeños inadecuados, y que fomenten el intercambio de información, condición
necesaria para desarrollar una filosofía de innovación, desarrollo y aprendizaje continuo en las organizaciones.
FACTORES PSICOSOCIALES COMO RIESGO DE ACCIDENTABILIDAD LABORAL
La Organización Internacional del Trabajo, define los factores psicosociales como un conjunto de interacciones
entre el trabajo, su medio ambiente, la satisfacción laboral y las condiciones de la organización, por una parte,
y, por la otra, las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su situación personal fuera del
trabajo, todo lo cual, a través de percepciones y experiencias, puede influir en la salud, el rendimiento y la
satisfacción laboral.
Los factores psicosociales se definen como aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situación
laboral que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la
tarea y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud física, psíquica o social del trabajador en
función del nivel de exposición, de la persona, tiempo y lugares, como al desarrollo del trabajo. Comprenden la
cultura de la organización, su clima, las funciones y características de las tareas y las relaciones interpersonales
en el trabajo. Algunos autores incluyen también, en este concepto, el entorno extralaboral y la personalidad del
individuo.
Unos factores psicosociales pueden afectar negativamente tanto al bienestar, la salud o la seguridad de los
trabajadores, como al desarrollo del trabajo. Los factores psicosociales pueden considerarse riesgos
psicosociales. Se incluyen entre ellos las características de la tarea, la estructura de la organización, las
características del empleo, las características de la empresa y la organización del tiempo de trabajo.
Se pueden clasificar en tres grandes grupos: grupo de riesgos relacionados con la organización del trabajo, los
relativos a las tareas específicas de cada trabajador y aquellos relativos a las interacciones sociales de los
empleados.
La preocupación por el estudio de los riesgos psicosociales en el entorno laboral surge fundamentalmente por la
alta relación encontrada entre factores psicosociales y enfermedad.
El estar expuesto a factores psicosociales adversos en el entorno laboral produce tensión mental en los
trabajadores (estrés laboral) que, mantenida en el tiempo, puede constituir un factor de riesgo de enfermedad
cardiovascular. También se ha relacionado con otras enfermedades, tales como: trastornos musculoesqueléticos,
depresión, "burnout", baja autopercepción de la salud“.
Desde el punto de vista organizacional, la percepción de estrés y la falta de satisfacción laboral también se ha
relacionado con carga mental“, absentismo laboral, accidentabilidad y una mayor propensión a abandonar la
organización.
La personalidad del empleado también influye en la percepción del entorno laboral. Los sujetos que presentan
un patrón motivacional, caracterizado por un compromiso elevado en el trabajo y una alta necesidad de
aprobación, tienen un mayor riesgo de experimentar tensión debido a un intercambio no simétrico.
Los sujetos que presentan una afectividad negativa tienen una percepción más negativa de sí mismos y del
mundo que les rodea, por lo que perciben los factores psicosociales de forma más adversa, en comparación con
los sujetos que tienen una afectividad positiva. Se caracterizan por concentrarse en los aspectos negativos de
todas las cosas y por experimentar malestar considerable en todas las situaciones, tenderán a reaccionar con
comportamientos y actitudes negativas, independientemente de las condiciones objetivas, que repercutirán en el
grupo al que pertenecen, en comparación con los sujetos que tienen una afectividad positiva.
Así, la distinción entre afecto positivo y afecto negativo ha sido considerada como uno de los principales pilares
para diferenciar entre ansiedad y depresión. Por lo tanto, poseer un patrón de personalidad dominado por
afectividad negativa haría a los sujetos más vulnerables, constituyendo un factor de riesgo de ansiedad,
depresión y estrés laborals.
Sólo si se es capaz de reaccionar positivamente, se anulará la fuerza desestabilizadora. Por tanto, se precisan
sistemas organizativos de control, que deberían corresponder a los mandos, adecuados no sólo a las condiciones
objetivas, cuando se pudieran medir, sino también a las particulares formas de reacción de los individuos y los
grupos.
Otra característica de personalidad que influye en la percepción sobre los riesgos psicosociales es el rasgo de
ansiedad del trabajador. Así, los trabajadores con un elevado rasgo de ansiedad se caracterizan por presentar una
propensión ansiosa, que les lleva a percibir las situaciones como amenazantes y, por tanto, a elevar su estado de
ansiedad, perciben el entorno como más estresante en relación a aquellos con bajo rasgo de ansiedad.
Esta exposición a los factores de riesgos psicosociales y su relevancia en la seguridad y salud en el trabajo ha
llevado a su medición. Distintas encuestas de salud y condiciones de trabajo, de ámbito nacional y europeo,
demuestran una tendencia creciente en el número de trabajadores que declaran estar expuestos a estos factores
de riesgo. Esto plantea la necesidad de desarrollar intervenciones preventivas. La Agencia Europea para la
Seguridad y Salud en el Trabajo considera que las intervenciones en el trabajo sobre los riesgos psicosociales se
pueden dividir en tres categorías: sobre los individuos; sobre el interfaz individuo-organización y sobre la
organización.
Las intervenciones sobre el individuo pretenden disminuir los niveles de estrés mediante que incluyen relajación
y afrontamiento. Las intervenciones sobre la interfaz buscan mejorar las relaciones entre colegas y entre ellos y
los supervisores o lograr el mejor ajuste persona-medio. Finalmente, las intervenciones sobre el medio se
centran en producir cambios en la estructura de la organización o el ambiente físico.
Todas las empresas deben abordar una evaluación de los riesgos psicosociales ajustada a sus características, es
decir, considerando aquellos riesgos que pueden afectar a sus trabajadores según la actividad y las
características de la empresa y según los puestos que desempeñen.
La evaluación de riesgos psicosociales tiene como objetivo mejorar la seguridad y salud de los empleados de la
empresa. Los resultados pueden contribuir muy positivamente al incremento de la calidad de la vida laboral, -de
la cual depende en gran parte la salud mental en el trabajo, al aumento del clima y de la cultura de seguridad y
al desarrollo de organizaciones saludables.
Por lo tanto, la evaluación de riesgos psicosociales se convierte en una herramienta preventiva de gran
importancia, puesto que la identificación, valoración y control de los factores de riesgo de origen psicosocial y
la planificación de las medidas preventivas correspondientes  conducen a una gestión eficaz de las personas de
la organización, en el sentido de una mejor adecuación a la tarea a desempeñar, al entorno y a la empresa, y se
traduce en la eficacia de la organización: mejor rendimiento, menor absentismo y mayor satisfacciones.

Conclusiones
Pensamos que se deben prevenir tanto los riesgos físicos como los psicológicos, y por supuesto la interacción
entre ambos, es decir los psicosomáticos. Sin duda, el desarrollo de una política que establezca que todo
ambiente laboral debe orientarse hacia la consecución de dos objetivos: un rendimiento que siendo lo más
óptimo no dañe la salud ni física ni psíquica de los trabajadores, y una satisfacción lo más elevada posible en
dichos trabajadores. Sólo la combinación idónea de ambos factores redundará en la baja de riesgos laborales en
general y en el incremento de la salud psicosocial y general de los trabajadores.
 Work life balance
3703 - Maternidad y balance vida-trabajo - Romina Tiritilli
Introducción
Conciliar el trabajo y el resto de los ámbitos de la vida resulta una tarea compleja, y lograrlo exitosamente
depende de múltiples factores, tanto individuales como organizacionales. En la búsqueda de "tips" que
colaboren para conseguir ese balance vida trabajo, encontramos infinitos consejos de sentido común que
aseguran que es imprescindible "saber organizarse”, “aprender a decir que no”, “hacer el trabajo en el trabajo”,
“programar tiempos de descanso", etc. Todos ellos consejos apuntan a la autogestión y excluyen la
responsabilidad de las organizaciones en promover el equilibrio en sus empleados. A la hora de ponerse en
acción, las circunstancias tienden a requerir soluciones más complejas que la aplicación de simples tips.
Si a esta situación le añadimos que quien debe intentar conseguir un balance vida trabajo es una mujer que
acaba de ser madre, o una madre de varios hijos, el escenario tiende a complicarse aún más, porque la
maternidad supone un sinfín de obligaciones – reales y fantaseadas - que tienden a aumentar los indicadores de
estrés, aún en mujeres que no tienen una actividad laboral. Este material se propone interrogar el lugar de la
mujer en el mercado de trabajo actual, así como explorar la complejidad que agrega la vivencia de la
maternidad a la conciliación de la vida laboral con la vida personal.
La complejidad del concepto Work Life Balance
El concepto de Work Life Balance es definido de diversas maneras por gran variedad de autores. Para algunos,
se trata de un concepto que define las acciones y políticas que las organizaciones emprenden para favorecer el
equilibrio vida-trabajo en los empleados. Para otros, se trata de las habilidades de los individuos para mantener
dicho balance de manera equilibrada, o bien un estado ideal de equilibrio al que debe aspirarse. Y para un
último grupo, de lo que se trata es de un proceso de influencia reciproca entre ambas dimensiones: la laboral y
la extra laboral (Romero Delgado et al., 2014).
Sobre esta noción de proceso de influencia recíproca, entendemos que el balance vida-trabajo, es un complejo
entramado que tiene en cuenta factores sociales, culturales, organizacionales, grupales e individuales. Pensemos
el siguiente ejemplo. Un trabajador varón vive en una comunidad con altas tasas de desempleo, con una cultura
machista que lo define como proveedor de su familia, dentro de una organización informal que ha anunciado
que la crisis económica pone en riesgo los puestos de trabajo. Él se desempeña en un área que no es
particularmente estratégica para la organización, no tiene un horario de trabajo fijo y está casado con tres hijos a
cargo. Otro trabajador, vive en un país desarrollado que promueve la equidad de género y espera que hombres y
mujeres obtengan equidad en el acceso al empleo. Se desempeña en un área estratégica para la compañía desde
hace varios años. Vive solo y tiene una vida social intensa.
Ante alguna situación coyuntural que aumente el volumen e intensidad del trabajo, debiendo, por ejemplo,
ampliar la carga horaria, trabajar fines de semana, llevarse trabajo a casa, etc. ¿cómo vivirán ambos trabajadores
esas circunstancias? ¿Tendrán ellos las mismas expectativas respecto a cuál debe ser el equilibrio saludable
entre la vida laboral y la extra laboral? Probablemente no, ya que el balance depende de la combinación e
interacción de expectativas tanto internas como externas al sujeto, pero que aspira a promover la salud en los
trabajadores y un adecuado desempeño laboral. En particular, los estudios realizados en las últimas décadas
afirman que si un sujeto no alcanza un adecuado equilibrio entre el trabajo y la vida personal, se producen
conflictos entre ambos dominios que afectan el desempeño en el trabajo, a partir de la disminución del
rendimiento a nivel individual y grupal, el aumento en los índices de rotación y de ausentismo, la insatisfacción
e incluso el deterioro en la salud de los individuos, con frecuentes episodios de agotamiento y estrés.
(Rodríguez & Dabos, 2017) Cuando se trata, además, de pensar el balance vida-trabajo en las mujeres, toda una
agenda en torno a las expectativas de género deben ser tenidas en cuenta.
La mujer y el trabajo
Aunque las mujeres representan el 51% de la población mundial y el 52% de la población en edad de trabajar,
sólo representan el 41% dentro de la población con empleo. Según el Informe de la OIT (2011), a pesar de que
nunca había sido tan amplia la proporción de mujeres con empleo remunerado, la carga que recae sobre ellas en
cuanto a la prestación de cuidados a familiares a cargo, en particular niños, ancianos y familiares discapacitados
o enfermos, sigue siendo desproporcionada. Los datos disponibles indican que en todas partes las mujeres
siguen dedicando muchas más horas que los hombres a labores no remuneradas de prestación de cuidados, y
menos tiempo al trabajo remunerado (a razón de 3 a 1). Las mujeres suelen tener jornadas laborales más largas
que los hombres (casi una hora más en promedio), con menos tiempo para la educación, la formación, la
sindicación, el ocio o incluso el cuidado de la salud. En países de ingresos bajos, como en el caso de América
Latina, las jornadas de trabajo de muchas mujeres son especialmente largas, y más largas que las de sus
homólogos masculinos, ya que también dedican un tiempo considerable a otras labores no remuneradas. (OIT:
2011, p60)
Estos datos permiten pensar que en el caso de las mujeres, la noción de trabajo es la que se encuentra
problematizada, en tanto las labores domésticas y de cuidado no remuneradas no son percibidas como trabajo en
sí mismo, y se asocian a obligaciones propias del género. En el mismo informe de 2016 la OIT señala que una
de las causas determinantes de las tensiones entre trabajo y familia es la distribución desigual de las tareas de
prestación de cuidados entre hombres y mujeres, así como las políticas sociales de apoyo a la familia, precarias
o inexistentes entre otros motivos.
El techo de cristal
Se suele llamar "techo de cristal” al fenómeno que explica por qué las mujeres que cuentan con cierto nivel de
educación y experiencia no crecen en sus ámbitos de trabajo a la par que los varones con igual -y en muchos
casos menos- calificación. Para Eagly y Carli (2004), el "techo de cristal” o “segregación vertical", se
manifiesta como una barrera impuesta por el prejuicio y la discriminación, visibilizada como una desproporción
entre hombres y mujeres en puestos de liderazgo. Además plantean la noción de “laberinto de cristal”, haciendo
referencia a los múltiples obstáculos que deben sortear las mujeres para acceder a puestos de liderazgo.
Si bien existen elementos clave que refuerzan la noción de techo de cristal, este concepto se construye
socialmente tanto desde las organizaciones y el Estado - a través de sus políticas y criterios de selección y
promoción - como a través de los estereotipos y prejuicios respecto del género femenino, transmitidos
generacionalmente en el seno de la familia y la educación escolar. Suele ocurrir que muchos de los calificativos
con que se critica a las mujeres en posiciones de liderazgo están fuertemente cargados de contenido de
"género“, por ej: “son más emocionales que racionales”, “son más blandas en la puesta de límites”, etc. Es así
que las brechas de género en el mercado de trabajo también generan “paredes de cristal" o segregación
horizontal, en tanto la segmentación de la participación de mujeres y hombres en los sectores de actividad
económica se ve influenciada por una relativa feminización / masculinización de ciertos ámbitos del mercado de
trabajo.
En este sentido, la OIT realizó una encuesta en el año 2015 a 1300 empresas del sector privado de 39 países en
desarrollo, y el hecho de que las mujeres asuman la mayor parte de las responsabilidades familiares era
considerado el principal obstáculo a su promoción a puestos de liderazgo. Esta distribución desigual redunda en
que las mujeres tengan menores tasas de participación en la fuerza de trabajo, niveles más altos de segregación
sectorial y ocupacional, y niveles también más altos de aceptación involuntaria de trabajo a tiempo parcial,
además de ser perjudicadas por disparidades salariales y del ingreso. La desigualdad en el reparto de las labores
no remuneradas de cuidado también puede dar lugar a formas de discriminación directa o indirecta y a tensiones
entre el trabajo, las responsabilidades familiares y la vida privada, en detrimento del bienestar personal y
colectivo.” (OIT: 2016, p 73).
En la Argentina, según un relevamiento de Glue Consulting (2016), sólo el 4% de las empresas grandes y
pymes están dirigidas por mujeres. Éste no es un fenómeno exclusivamente local, ya que en la lista de CEOs de
las 500 empresas más grandes del mundo sólo aparecen veinte mujeres. Y vale aclarar que ocurre también en el
ámbito público: aunque el 50% de los trabajadores del poder ejecutivo nacional son mujeres, en el año 2017
ellas ocupan sólo el 22% de los cargos de conducción política en el gabinete de Mauricio Macri, el mismo
porcentaje que ocuparon en el gabinete de Cristina Fernández de Kirchner (datos de CIPPEC). El sistema
científico también lo refleja, mientras 60% de las becarias de CONICET son mujeres, entre investigadores
principales o superiores apenas llegan al 25%. (Brosio et al., 2016).
La segregación vertical y horizontal y la maternidad.
Hay varios factores que colaboran en la segregación de las mujeres en el mercado laboral, pero una de las más
contundentes es la maternidad, no sólo la efectiva, sino la potencial maternidad de cualquier mujer. En la
sociedad se ha naturalizado el rol que ejercerá la madre en el cuidado de un niño, por lo que se asume que la
articulación entre la vida familiar y la vida laboral constituye un problema específico de las mujeres: ellas son
quienes tienen que compatibilizar su trabajo fuera del hogar con el que realizan dentro de él. Este fenómeno se
sustenta en una ideología de género que aún en la actualidad sigue sosteniendo que existe un “instinto materno”,
adjudicando a motivos biológicos el cuidado de los hijos, cuando se trata fundamentalmente de motivos
culturales: una sociedad patriarcal y eminentemente machista. Dice el antropólogo R. Garay que se ha
construido una ideología de la maternidad que está compuesta por un conjunto de estrategias y prácticas
discursivas que, al definir a la femineidad, la construyen y la limitan, de manera tal que la mujer desaparece tras
su función materna que queda configurada como el ideal”. (Garay, 2008, p.31)
Esta ideología encuentra su poder instituyente no sólo en la organización de cada familia en particular, sino que
es reforzado por las empresas y el Estado, que promueven políticas con esquemas de licencias por maternidad y
paternidad asimétricas (en Argentina, por ejemplo, los varones sólo tienen dos días de licencia por paternidad en
la mayoría de las provincias, aunque algunas de ellas están flexibilizando los plazos), así como no promueven la
creación y proliferación de jardines maternales públicos, ni la creación de espacios laborales para promover la
lactancia. En un estudio realizado en Chile, por ejemplo, se desprende que el 70 por ciento de las mujeres
inactivas desearían tener un trabajo remunerado, pero no pueden trabajar debido a problemas relacionados con
el cuidado de los hijos (OIT-PNUD, 2009).
Según el informe El tiempo de trabajo en el siglo XXI de la OIT, en la actualidad el cuidado privado de niños
en el hogar — ya sea por un miembro de la familia o por un trabajador doméstico — sigue siendo una práctica
muy extendida. Sólo el 53% de los países del mundo tienen como mínimo un programa público para la primera
infancia, dirigido a los niños menores de tres años. Por otra parte, cuando tales programas existen, su cobertura
es limitada. En la Unión Europea (UE), sólo el 30% de los niños menores de tres años se acogieron a los
servicios oficiales de cuidados en 2007, con diferencias considerables entre los países 21. En los países en
desarrollo no suelen existir cifras sobre estos porcentajes, con las excepciones del Brasil (15%) y Chile (4%)
(cifras correspondientes a 2006). Incluso cuando los servicios de cuidado de niños y educación preescolar se
encuentran disponibles, no suelen adaptarse a las necesidades de los padres trabajadores desde el punto de vista
de los costos y las horas de funcionamiento (OIT, 2011, p.5). A su vez el informe refuerza que el desarrollo de
servicios accesibles y fiables de cuidado de niños es una de las medidas más eficaces y relativamente poco
costosas para promover una protección social integrada de los grupos vulnerables, ayudando a reforzar la
seguridad social y económica de las familias, sobre todo de los padres con bajos ingresos y de las familias
monoparentales, y promueven la salud y el desarrollo de los niños (OIT, 2011, p.19)
La maternidad y las políticas de protección.
En la Argentina, la licencia por maternidad contemplada en la Ley de Trabajo No 20.744 es de 90 días y se
divide en 45 días antes y 45 después del parto (esta licencia corresponde también en casos de embarazos de más
de un bebé). Además, existen convenios colectivos que fijan plazos más extensos de licencia por maternidad.
En el caso del padre, la licencia es de tan sólo dos días luego del nacimiento.
Lo cierto es que retornar al trabajo luego de haber tenido un bebé es una experiencia conmocionante para una
mamá, ya que ella y su bebé transitan durante el primer año por un intenso apego emocional y físico, necesario
para el crecimiento saludable del hijo. Exhausta por la falta de sueño y por la lactancia (que implica un 20%
más de gasto calórico), la mujer regresa al trabajo sobre la base de un dilema: dejar al bebé o dejar el trabajo.
Algunas mujeres, como ha ocurrido durante siglos, han optado por quedarse en su casa al cuidado de los hijos.
Pero otras vuelven al trabajo, algunas por opción y otras por necesidad.
La misma OIT advierte que cuando la licencia es demasiado breve, las madres pueden no sentirse preparadas
para reincorporarse al trabajo y pueden abandonar la fuerza de trabajo (OIT, 2011, p. 13). Esto ha provocado
que en los países industrializados, la tasa de empleo de las madres tienda a ser menor que la de las mujeres sin
hijos; y cuanto mayor es el número de hijos, menor es la tasa de empleo de la mujer. Por otra parte, la mayoría
de las mujeres con hijos suelen trabajar a tiempo parcial y con horarios flexibles (OIT, 2016, p.7).
La licencia de paternidad y la concesión de tiempo libre a ambos padres para la asistencia prenatal y puerperal
son un paso en la dirección adecuada. En Islandia, las licencias de maternidad y de paternidad se distribuyen de
manera equitativa y no sexista. Ambos padres se reparten un período de nueve meses: se reservan tres meses
para la madre y tres para el padre que, de no utilizarse, se pierden. Los meses restantes pueden distribuirse entre
ambos como mejor les parezca. Cada vez más países ofrecen flexibilidad en cuanto al momento en que puede
solicitare la licencia parental, ya sea inmediatamente después de la maternidad/paternidad en un bloque o como
tiempo libre del trabajo hasta que el hijo esté en edad escolar, así como a la posibilidad de solicitarla a tiempo
completo o a tiempo parcial (como en Alemania, Bélgica y Noruega).
Ante estos datos, cabe preguntarse ¿por qué motivo los países en desarrollo no implementan iguales políticas?
La informalidad del trabajo es uno de los motivos principales. Sin embargo la OIT ha constatado que la licencia
de maternidad y la protección del empleo durante el embarazo e inmediatamente después del parto aumentan la
participación de las mujeres en la fuerza de trabajo, sin que ello afecte a las ganancias. En los estudios
realizados no se han observado efectos negativos en la productividad y éstos apuntan a beneficios considerables
para los empleadores. Incluso sostiene que una tasa más elevada de participación de las mujeres en el trabajo
genera, a su vez, beneficios socioeconómicos. Se estima que, en el conjunto de la UE-27, el PIB podría
aumentar casi un 30% si se eliminaran las diferencias de género en el empleo a tiempo completo y parcial y en
los salarios. Los resultados son similares en varios estudios realizados en Asia y América Latina. (OIT 2016,
p12)
Algunos comentarios finales
Pensar las vinculaciones que la ideología de género y el acceso al empleo y desarrollo profesional tienen, es
fundamental para nuestra labor como psicólogos laborales. Los estereotipos y prejuicios de género deben ser
visibilizados para prevenir cualquier tipo de violencia o vulneración de derechos de hombres y mujeres en su
trabajo.
Es nuestra obligación como profesionales de la salud ampliar nuestra perspectiva sobre los hechos laborales,
atendiendo al paradigma de la complejidad para hacer intervenir la multiplicidad de factores intervinientes.
Desde el rol de psicólogo laboral es viable, entonces, acompañar a la mujer trabajadora durante el embarazo,
promoviendo un clima laboral con un nivel saludable de estrés, así como favorecer su reincorporación luego de
la licencia por maternidad, atendiendo a las necesidades específicas de ese momento, promoviendo un accionar
flexible que colabore en conseguir un adecuado equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar. De esa manera
queda garantizada la salud laboral así como el desempeño.
3695 - Contribución española e iberoamericana al estudio del “work life balance”: claves para la
intervención - Marina Romero, Montserrat Yepes-Baldó, Rita Berger
¿Cómo generar ventajas competitivas que impacten en la efectividad organizacional sin que esto suponga poner
en riesgo la calidad de vida de los empleados? De aquí que varios autores señalan la importancia del desarrollo
de políticas de salud y seguridad ocupacional y dentro de estas las relativas a políticas familiarmente
responsables que favorezcan el WLB de sus empleados.
Para algunos autores el WB es una habilidad individual para atender tanto los compromisos familiares y
laborales, como todas aquellas responsabilidades y actividades ajenas al trabajo (Parkes y Langford, 2008). Para
otros, corresponde a la percepción individual de compatibilidad entre las actividades del trabajo y las
extralaborales que promueven el crecimiento personal (Kalliath y Brough, 2008). En otros casos, el WLB se
entiende como un estado en el cual una variedad de necesidades son satisfechas mediante la distribución de
tiempo entre los roles laborales y no laborales, de acuerdo a las prioridades individuales y las demandas propias
de ambos contextos (Yuile et al., 2012).
Todas estas aproximaciones tienen en común el concebir el WIB como la influencia recíproca entre los
contextos laboral y no laboral. Dicha influencia puede consistir en un balance o en un conflicto o interferencia
(Chang, McDonald, y Burton, 2010]. El balance se produce cuando las actividades y aspiraciones de un
dominio son compatibles con las actividades y aspiraciones del otro (Pichler, 2009). El conflicto o interferencia,
es entendido como algo negativo, dado que se parte de un desequilibrio en la interacción entre el trabajo y las
actividades personales extralaborales.
No obstante, al igual que Clarke, Koch, y Hill (2004) y Comer y Stites-Doe (2006), consideramos oportuno la
utilización del término work-life balance al resultar este un concepto más amplio, ya que incluye el impacto
positivo y/o negativo de esta relación (Kallioth y Brough, 2008) e involucra todos los ámbitos de la vida de las
personas y su interrelación recíproca y bidireccional.
Desde esta perspectiva cabe señalar la definición de Geurts y Demerouti (2003), para quienes el WLB es el
proceso en el cual el funcionamiento de un trabajador en un dominio (laboral-work o no laboral-home) es
influenciado positiva o negativamente por las situaciones vividas en el otro dominio.
Bajo esta conceptualización, Geurts, Taris, Kompier, Dikkers, Van Hooff, y Kinnunen (2005) plantean que se
pueden dar cuatro tipos de interacciones:
 Interacción negativa entre work-home (WHI) : reacciones negativas generadas en el trabajo que
dificultan el  funcionamiento en el ámbito no laboral.

 Interacción negativa entre home-work (HWI): reacciones negativas generadas en las actividades no
laborales que dificultan el funcionamiento en el trabajo,
 Interacción positiva entre work-home (WHI) : Lo opuesto a la anterior.
 Interacción positiva entre home-work (HWI) : También, lo opuesto a la anterior.

El texto tiene una gran y extensa parte en la cuál habla de todas las estadísitcas y de cómo diseñaron y llevaron
a cabo sus investigaciones, hay un par de tablas, pero no aporta información significativa sobre el concepto,
solo tira data y data de cómo hicieron la investigación, razón por la cuál paso directo a las conclusiones de
todas esas investigaciones:
Tras estos trabajos de carácter psicométrico, nuestra actividad investigadora se ha focalizado en tres ejes. El
primero tiene por objeto analizar los factores facilitadores del work-life balance. En concreto, a partir de los
trabajos de McCarthy et al. (2010) y van Daalen et al. (2006) centramos nuestro interés actualmente en analizar
la relación existente entre el work-life balance percibido por los trabajadores y el papel del líder en esta
percepción. El segundo eje parte de la consideración del contexto cultural del fenómeno WLB y su vinculación
con el liderazgo como elemento facilitador. Desde este eje hemos analizado el work-life balance en cuatro
países: Alemania (Berger et al., 2013), China (Romeo, Berger, Yepes-Baldo, y Jiang, 2013), Filipinas (Berger,
Romeo, Yepes-Baldo, Garcia, y Boli na 2013) y México (Romeo et al., 2014). El tercer eje, parte de los trabajos
de van Steenbergen y Ellemers (2009), Bloom, Kretschmer, y van Reenen (2009), Cegarra-leiva, Sánchez-Vin
dal, y Cegarra-Navarro (2012), y Wallace y Young (2008) y analiza la relación entre el work-life balance y la
efectividad organizacional en aquellas empresas que aplican medidas de conciliación familiar (Romeo, Berger,
Yepes-Baldo, y Torres, 2013).
Los resultados alcanzados a partir de nuestra investigación en estos tres ejes nos muestran, por un lado, que el
liderazgo transformacional y el transaccional mantienen una fuerte relación con la interacción positiva y
negativa del WLB (Greenhaus y Powell, 2006; Greenhaus y Allen, 2011). En concreto, el liderazgo
transaccional (TAL), referido a "la relación de intercambio entre el líder y el seguidor para satisfacer sus
propios intereses." (Bass, 1999, p. 10), está negativamente relacionado con la interacción negativa WH, y
positivamente relacionada con la interacción positiva del WH. Así mismo, el liderazgo transformacional (TFL),
esto es, cuando "el líder hace que el seguidor se mueva más allá de sus propios intereses, a través de la
influencia idealizada (carisma), la motivación inspiracional, la estimulación intelectual, o la consideración
individualizada" (Bass, 1999, p. 11), se halla negativamente relacionado con la interacción negativa WH y
positivamente relacionado con la interacción positiva WH. Además, ambos estilos de liderazgo du mentan la
interacción positiva HW. No obstante, el liderazgo transformacional sirve ligeramente mejor a este fin al
favorecer en mayor medida la conciliación entre el trabajo de los empleados y su vida personal que el liderazgo
transaccional (Berger, Romeo, Yepes-Boldó, y Prado, 2013).
En el entorno empresarial, la Cámara Oficial de Comercio, industria y Navegación de Barcelona en su Guía de
la Empresa Saludable (2009) en línea con nuestros resultados, afirma que "el papel de los líderes es clave.
Ejerciendo un liderazgo transformacional, la consecución del éxito resulta más factible y próxima. Llamamos
liderazgo transformacional al que es capaz de influir en el comportamiento y la manera de pensar de los
individuos" (Cámara Oficial de Comercio, Industria y No vegación de Barcelona, 2009, p. 10).
Según esta institución, la dirección asume una responsabilidad con los trabajadores y grupos de interés
vinculados a la empresa y en la aplicación de las líneas estratégicas que permitan obtener los máximos
beneficios.
En relación al segundo eje, y analizando comparativamente los resultados obtenidos en el conjunto de países
participantes en nuestros trabajos (Alemania, China Filipinos y México) observamos que, si bien un
significativo número de empleados trabaja más allá de su horario laboral, se producen mayor número de
interacciones positivas WH y HW que negativas. Estos resultados coinciden con los hallados por Spector et al.
(2004). Para el autor, las horas de trabajo afectan en menor medida a las actitudes relacionadas con el trabajo en
China y América Latina, que en los países anglosajones, dado que "para los estadounidenses y otras sociedades
individualistas, las horas de trabajo excesivas se perciben de un modo negativo, dado que se considera como un
abandono de la familia, lo que genera un conflicto dentro de ésta. De ahí que la percepción de inter erencia entre
el trabajo y la familia (WIF) sea fuente de estrés. Pero para los chinos y otras sociedades colectivistas, largas ho
ros de trabajo son vistas como un auto-sacrificio y una contribución del individuo a la familia, lo que conlleva
que ésta le agradezca y le apoye, tratando así de aliviarle la presión que sufre entre el trabajo y la familia"
(Spector et al., 2007, p. 809).
En cualquier caso, constatamos en el conjunto de países analizados que la influencia negativa entre WHY HW
es menor en comparación con los efectos positivos percibidos, confirmándose la relación negativa del liderazgo
transaccional y transformacional con la interacción negativa WH (Howell et al., 2007). Así mismo, observamos
que, independientemente del contexto cultural, el liderazgo transformacional favorece la disminución de la
interacción negativa WH e influye positivamente en la interacción positiva HW, mientras que el transaccional
en la interacción positiva WH.
Por último, en relación al tercer eje de nuestro trabajo centro do en el análisis de la relación entre el work-life
balance y la efectividad organizacional, hemos partida de la consideración de efectividad en el sentido de Keh,
Chu, y Xu (2006, p. 266), "doing the right things", lo que podría ser traducido como "hacer las cosas correctas".
Desde esta conceptualización constatamos una relación negativa entre la interacción negativa HW y la
efectividad (Romeo, Berger, Yepes-Baldo, y Torres, 2013). Esto es, una menor interferencia del ámbito no
laboral en el la boral conlleva una ligera mejora de la efectividad. Estos resultados coinciden con los obtenidos
en otros estudios, cuyo análisis muestra relaciones negativas entre WIB y otras medidas de efectividad tales
como productividad (Wallace y Young, 2008) o intención de cambio de empleo (Parkes y langford, 2008).
Para finalizar, señalar que en la actualidad la literatura científica muestra un desarrollo limitado en lo que se
refiere a la evaluación del impacto de las políticas de conciliación en el WLB percibido por los empleados
(Yuile et al., 2012), así como la inexistencia de investigación empírica que describa la relación de estas políticas
con la responsabilidad social corporativa. Es por ello que actualmente nuestro grupo investigador está
trabajando en este aspecto. Partimos de la premisa que una medida eficaz debería permitir evaluar el despliegue
de las políticas propiamente dichas, y el impacto de estas en las percepciones de WLB y en la efectividad de la
organización. Todo ello nos permitirá dotar a las empresas de una herramienta cuyo uso podría acercar la
investigación a sus propias medidas e indicadores de efectividad y, adicionalmente, realizar comparaciones
entre los diversos estudios. Nuestro trabajo investigador ha de contribuir, con evidencias empíricas, a convencer
a las empresas de que la conciliación de la vida personal, familiar y laboral "es rentable", tal y como afirma la
Comisión Nacional para la Racionalización de Horarios Españoles (2013).
 Calidad de vida laboral, tiempo libre ocio y creatividad
3670 - Calidad de vida laboral: Burnout y la importancia del ocio y del tiempo libre para la salud - Ana
Isabel Redondo
Si realizamos un análisis rápido en la historia del trabajo desde la aparición de la máquina, observamos cómo la
evolución ha ido priorizando distintos aspectos en la lucha por la salud. La máquina transforma brutalmente las
condiciones materiales en las que se desarrolla el trabajo y aparece la producción en masa, la fabricación en
serie, la baja de los precios a raíz de lo cual se eleva el nivel de vida de los trabajadores. Pero estas ventajas
tienen un alto precio: las crisis económicas que se suceden cada vez más aceleradamente desde comienzos del
siglo XIX, con la miseria que trajo aparejada la creciente desocupación. Concomitantemente, la falta de higiene,
la promiscuidad, el agotamiento físico, los numerosos accidentes de trabajo y la sub-alimentación transforman
la lucha por la salud en la lucha por la supervivencia. A partir de la Primera Guerra Mundial, el tema central es
la protección del cuerpo: resguardar el cuerpo de los accidentes, preveer las enfermedades profesionales y las
intoxicaciones causadas por los productos industriales, asegurar a los trabajadores un adecuado cuidado y
tratamientos convenientes. La lucha por la supervivencia dejó lugar a la lucha por la salud del cuerpo. Después
del Mayo Francés de 1968, la lucha obrera sobre la salud mental comienza su marcha. Las nuevas condiciones
de trabajo hacen descubrir nuevas fuentes de sufrimiento. Se reconoce el trabajo como una de las causas
importantes de alienación. La lucha por la salud mental destaca que lo que enferma resulta de la organización
del trabajo. Se comienza a utilizar como contrapartida un concepto que define el ideal al que aspiramos todos en
relación a nuestra actividad
Calidad de Vida y sobre todo Calidad de Vida Laboral. Pero, ¿A qué nos referimos con esto?
Entendemos por Calidad de Vida Laboral una manera de transitar la situación de trabajo que incluye como
factor primordial ofertado desde la organización, la posibilidad de goce, desarrollo profesional, evolución
personal y cuidado por el favorecimiento de la instalación de redes sociales solidarias sostenidas por buenos
vínculos afectivos que permitan y faciliten al ser humano una buena conexión con su tarea por un lado, y por
otro el establecimiento y la solidificación de la pertinencia y pertenencia institucional. (Monetti, 1998)
Coincidiendo con Charrasquel, consideramos que la Calidad de Vida posee dos dimensiones:
1- Dimensión social: estilo de vida, compuesta por elementos físicos, materiales
y sociales.
2- Dimensión psicosocial: la percepción y evaluación que hace el individuo de
los elementos del estilo de vida.
Así, la medición de la Calidad de Vida Laboral es subjetiva y se basa en la percepción que realiza el individuo
de los elementos presentes en su medio ambiente y la evaluación que realiza de los mismos. Esta evaluación se
logra comparando el estado actual del elemento evaluado, con las aspiraciones o metas que se desea lograr en
relación a él. Esta relación nos dará el grado de satisfacción o insatisfacción con los elementos presentes en los
diferentes niveles de los contextos que conforman el medio ambiente. No se expresan en términos de agrado o
felicidad, los que son estados anímicos o emocionales que no son necesariamente el producto de una evaluación
cognitiva y racional.
Los estudios realizados en los últimos tiempos han puesto en relieve la necesidad de considerar las dimensiones
subjetivas de las condiciones y medio ambiente de trabajo (CYMAT) que es clave para llevar adelante acciones
de prevención de riesgos, de mejoramiento de CYMAT y por lo tanto para aumentar la Calidad de Vida
Laboral.
Esto surge a partir de la toma de conciencia de la gran variedad de individuos dentro de la población
económicamente activa, en relación a las diferentes capacidades de adaptación y ajuste al trabajo y cómo esto
incide en sus vidas y en su salud.
Surge el concepto de carga global del trabajo como el conjunto de repercusiones de las exigencias del puesto de
trabajo y que es resultante de factores del medio ambiente de trabajo y de las condiciones de trabajo.
Las dimensiones más significativas son:
1 - Carga física y el esfuerzo muscular.
2- Carga mental.
3- Carga psíquica.
La carga mental comprende los requerimientos y exigencias del puesto de trabajo en cuanto a actividades de
tipo cognitivo, es decir, las que se originan en los mecanismos del pensamiento teniendo en cuenta el límite de
las capacidades mentales humanas. El proceso cognitivo comprende los siguientes elementos;
1- Puesta en funcionamiento de las estructuras mentales.
2- La percepción de las informaciones.
3- Identificación y reconocimiento de las informaciones percibidas recurriendo a la memoria inmediata y/o de
largo plazo.
4- Procesamiento de la información y adopción de las decisiones.
5- La realización de la actividad, que no siempre coincide con la tarea prescripta y la evaluación de la misma
por el operador.
Puede existir una sobrecarga o una sub-carga mental, y en ambos casos se afecta negativamente al trabajador.
Cuando hay sub-carga mental se tiende a perder la atención y a estar menos vigilante con lo cual hay
trabajadores que se adorrmecen durante el ejercicio de su tarea, con el consiguiente riesgo de accidente. Cuando
hay una sobrecarga mental los trabajadores experimentan un sufrimiento que puede traducirse en agresividad
hacia sí mismos, hacia sus compañeros, supervisores, clientes o usuarios y origina ausentismo, alta rotación,
baja productividad, mala calidad del producto, desperfectos de máquinas O herramientas, errores en la tarea,
conflictos laborales o personales, etc.
La carga psíquica guarda relación con el contenido de trabajo y trata esencialmente de los aspectos afectivos o
relacionales propios de los requerimientos de los puestos de trabajo en cuestión. Actualmente se consideran
como principales factores de la carga psíquica:
1- El grado de iniciativa que requiere o exige el puesto.
2- El grado de ambigüedad acerca de los resultados de la tarea realizada.
3- El reconocimiento social de la actividad.
4- La comunicación.
5- La cooperación.
6- Relaciones o contactos con los usuarios, clientes y público en general.
7- La contradicción emergente de la situación provocada por las necesidades
insatisfechas.
8- La responsabilidad en cuanto al manejo de dinero.
9- La carga emergente producto de la crítica situación política, social y económica que vive el trabajador en
forma individual y colectiva.
De la acción conjunta de estos elementos deriva la intensidad de la carga mental. Cuando se debe soportar una
elevada carga mental a causa de las exigencias derivadas de la organización del trabajo, disminuye la
satisfacción provocando desinterés por el trabajo, empobreciendo la naturaleza de las relaciones con los demás
miembros del colectivo de trabajo. “ Se trata, en otras palabras, de una diferente forma de alienación" (Neffa,
1988.-)
De esta manera, el hombre enferma y una de las patologías más difundidas al respecto es el Stress. “Lo que
produce el Stress es más bien el desajuste entre las demandas del entorno y los recursos de las personas para
afrontarlas" (Peiró, 1999).
Desde hace unos años, ha aparecido un nuevo concepto para designar una enfermedad específica que afecta a
muchos de nuestros contemporáneos en el curso de su vida personal o profesional y que sobreviene tras un
esfuerzo desmesurado para alcanzar un fin irrealizable, que uno se había fijado o que los valores de la sociedad
habían impuesto. Se lo denomina Burnout o quemadura interna.
El concepto de "quemarse por el trabajo” o burnout surgió en Estados Unidos a mediados de la década de los
años setenta (Freudenberger, 1974), para dar una explicación al proceso de deterioro en los cuidados y atención
profesional a los usuarios de las organizaciones de servicios. A través de estos años ha quedado establecido
como una respuesta al stress laboral crónico, caracterizado por actitudes y sentimientos negativos hacia las
personas con las que se trabaja (actitudes de despersonalización) y hacia el propio rol profesional (falta de
realización personal en el trabajo) así como por la vivencia de encontrarse emocionalmente agotado (Maslach y
Jackson, 1981). Se da con frecuencia en los profesionales de las organizaciones de servicios (médicos,
psicólogos, maestros, funcionarios de prisiones, policías, trabajadores sociales, etc.) que trabajan en contacto
directo con los usuarios de tales organizaciones (pacientes, alumnos, presos, indigentes, etc.). Sin embargo, en
este momento también se observa en otros tipos de profesiones como directivos y mandos intermedios de
cualquier tipo de organización, entrenadores y deportistas y hasta en actividades fuera del ámbito laboral, tales
como voluntarios en ONG, activistas políticos y amas de casa.
La persona quemada sufre una profunda fatiga y una frustración aguda, “causadas por su devoción a una causa,
un modo de vida o una relación que no ha producido la recompensa esperada... En esta persona, la tensión se
acumula hasta llegar inevitablemente a un agotamiento de sus recursos, de su vitalidad, de su energía y de sus
capacidades de funcionamiento.“ (Freudenberger)
La particularidad de esta enfermedad es que afecta generalmente a personas que alimentan un ideal elevado y
que han puesto todo su empeño en alcanzar este ideal. La mayoría de los que terminan siendo víctimas de tal
enfermedad son personas que han trabajado enérgicamente para alcanzar un objetivo. Se trata de la enfermedad
de la idealidad. Según Freudenberger, es prácticamente imposible que una persona que carece de un gran ideal
caiga en este estado. Se trata de personas que se comprometen a fondo en todas sus empresas, en las que además
experimentan durante largo tiempo una profunda satisfacción y en las que han dado muestras de una gran
energía.

El sentimiento de quemadura interna no se produce generalmente de una sola vez, sino que se instala poco a
poco; personas que habían estado durante toda su vida llenas de entusiasmo, de energía, empiezan a sentirse
apáticas y sin vitalidad.
Tales estragos no se producen fortuitamente. Sobrevienen cuando la vida o el trabajo ya no aportan a los
individuos la recompensa que esperaban. Se producen en los individuos que poseen un Ideal elevado del yo y en
los que este ideal conduce a desarrollar una imagen de ellos mismos en desacuerdo con su personalidad real. Un
ideal de este tipo se ha forjado a menudo en la infancia, a veces- pero no siempre- por la instigación de los
padres que impulsan al niño a superarse a sí mismo para ajustarse a una imagen ideal. La presión que empuja
puede también tener origen interno, desencadenada por la admiración hacia alguna persona idealizada. Estos
mecanismos de identificación no tienen nada de patológico, no así el carácter excesivo e insaciable de las
exigencias internas que se imponen al individuo para triunfar en un entorno cada vez más competitivo y difícil.
Además, el miedo y la vergüenza que el fracaso conlleva en la sociedad, son sentimientos siempre presentes que
impiden al individuo escapar de la presión del éxito y a la exigencia de triunfo en todos los sentidos. “El
Superyó deja de ser la instancia distintiva entre el bien y el mal y se presenta como un imperativo de éxito que,
si no se realiza, desencadena contra el yo una crítica implacable. En este sentido, se podría decir que ya solo
existe para ponerse al servicio de un ideal del yo que sería un desbocado ideal de celebridad y triunfo.(Aubert y
de Gaulegac, 1993)
Desencadenantes y facilitadores del Síndrome
El Burnout puede ser entendido como una experiencia resultante de la combinación de estresores originados en
el entorno social, en el entorno laboral y en el propio sujeto. Variables de carácter demográfico (por ejemplo,
edad, sexo, estado civil, número de hijos, etc.), el tipo de profesión, la utilización de medios tecnológicos en el
trabajo, disfunciones en el desempeño del rol, clima laboral, contenido del puesto y características de
personalidad, entre otras, han sido estudiados como antecedentes o facilitadores del síndrome y con frecuencia
los resultados muestran su capacidad predictora de un porcentaje significativo de su varianza. (Peiró, 1997)
En general, los estresores laborales objetivos y percibidos, y las variables personales juegan un papel relevante
en el desarrollo del síndrome, de ahí que la investigación en la pasada década se centrara en la identificación de
esos desencadenantes y facilitadores, bien elaborando modelos comprehensivos (Por ej. Modelo de Schwab,
Jackson y Schuler, 1986) o incluyéndolo en los modelos más amplios de stress laboral en forma de
consecuencia de la experiencia de estrés (por ej. Modelo de Matteson e Ivancevich,1987)
Sin embargo, identificar los desencadenantes y facilitadores del Burnout es una tarea de gran complejidad, ya
que virtualmente cualquier situación crónica molesta del entorno laboral puede ser un estresor y por lo tanto un
desencadenante del síndrome. Sin embargo es posible identificar conjuntos estimulares en el trabajo que con
frecuencia producen estrés y llevan a la experiencia de quemarse en los profesionales. También se pueden
identificar determinadas características personales que hacen más vulnerables a las personas ante estos
elementos.
Por desencadenantes entendemos aquellos estresores percibidos con carácter crónico que ocurren en el ambiente
laboral. Peiró (1992) establece cuatro categorías para el análisis de los estresores laborales:

a) Ambiente físico de trabajo y contenidos del puesto como fuentes de estrés

laboral.
b) Estrés por desempeño de roles, relaciones interpersonales y desarrollo de la
carrera.
c) Estresores relacionados con las nuevas tecnologías y otros aspectos
organizacionales.
d) Fuentes extraorganizacionales de estrés laboral: relaciones trabajo-familia.
Consecuencias del Síndrome de quemarse por el trabajo
Las experiencias de estrés provocan en el individuo respuestas fisiológicas, cognitivo-afectivas y conductales
que, si se mantienen en el tiempo, ocasionan alteraciones en su adaptación. Estas respuestas al estrés son
consideradas mediadores en la relación estresor-salud, atribuyéndoles un papel importante en las consecuencias
a largo plazo del estrés. Como señalan Peiró y Salvador (1993) esas consecuencias son generalmente
conceptualizadas en términos de enfermedad, pero no hay que dejar de lado la salud mental, así como otros
aspectos relacionados con la vulnerabilidad a los accidentes y el ausentismo laboral.
Si permanece en el tiempo lo que se observa es la aparición de consecuencias negativas para el individuo, tales
como enfermedad o falta de salud con alteraciones psicosomáticas, y para la organización, en forma de
deterioro en la calidad asistencial o de servicio, ausentismo, rotación no deseada, abandono, etc.
Desde que el estrés comenzó a producir patologías importantes y descensos marcados en la calidad de vida de
las personas, fue considerado un importante foco de estudio de gran cantidad de profesionales preocupados por
estos temas. Es así como encontramos trabajos en relación al ambiente físico de trabajo y contenidos del puesto
como fuentes de estrés laboral, o el provocado por el desempeño de roles, relaciones interpersonales y
desarrollo de carrera, o por las nuevas tecnologías y otros aspectos organizacionales, o incluso por fuentes
extraorganizacionales, como las relaciones trabajo-familia.
Habitualmente los resultados y la eficacia organizacional se evalúan en términos de beneficios económicos, de
calidad de producto o servicio, de posición de liderazgo en el mercado, y de viabilidad competitiva a mediano y
largo plazo. Es mucho menos frecuente referirse a las consecuencias que el trabajo tiene para las personas que
lo desempeñan. Como señalan Katz y Kahn (1978) “el bienestar y las enfermedades de los individuos no son
vistas ordinariamente como resultados organizacionales, ni siquiera en parte” (p.578). Los distintos factores que
afectan la salud física y mental tienen también repercusiones sobre la organización (ausentismo, rotación,
disminución de la productividad, etc.) y sobre la sociedad en general. Se han ofrecido diversas estimaciones en
términos económicos de las pérdidas producidas por estrés laboral. Se calcula que en EEUU es de 17 billones
de dólares por disminución de la producción y de 60 billones por enfermedades provocadas por el estrés.
(ambos anuales). (Matteson e Ivancevich, 1987).

LO COTIDIANO
Lo mismo que el hambre y la sed, el estrés es parte ineludible de nuestra vida. Cuando nos servimos
equilibradamente de él, podemos contar con la motivación suficiente para alentarnos a superar los obstáculos
que se oponen al logro de nuestros objetivos. Pero cuando le permitimos escapar a nuestro control nos lleva a la
enfermedad, al bajo rendimiento y hasta la muerte prematura. En los próximos años salud, felicidad y éxito
dependerán en gran medida de la capacidad de cada cual para adaptarse con propiedad al estrés. El no hacerlo
podrá significar enfermedad, depresión, pérdida de autoestima y bajo rendimiento. Y si bien hay personas que
han nacido para estar siempre tranquilos, otros deben ganar ese don a través de una disciplina muy cuidadosa. .
Y de ahí parte nuestra propuesta: incorporar a nuestra vida cotidiana, tan atravesada por el estrés, actividades
que permitan contrarrestarlo, disminuirlo y controlarlo. Ello implica la utilización adecuada de nuestro tiempo
libre (el tiempo libre de trabajo) como la posibilidad de compensar las presiones que la vida nos impone con sus
obligaciones y deberes.
Los chinos emplean dos dibujos para expresar el concepto de "crisis”. Vinculan el símbolo correspondiente a
peligro con el de oportunidad, con lo que expresan su creencia de que toda crisis brinda una oportunidad. Los
que aprenden a manejar el estrés cuentan con habilidad y confianza como para aprovechar las oportunidades
que ofrece la vida sin tener que soportar sus daños. Encontramos en nuestra búsqueda bibliográfica numerosos
artículos y libros con consejos para superar el estrés. Inmediatamente surgió la inquietud acerca de la
posibilidad de prevenirlo, y ello a través de una adecuada utilización del Tiempo Libre y la incorporación
sistemática de actividades a las rutinas de vida.
NO TODO ES TRABAJAR
Leemos en el informe de la Comisión Wolfenden, titulado Sport and the Community: “El hombre necesita
jugar. Debe hacerlo ya sea en forma de deporte, como un juego cualquiera o desarrollando alguna actividad al
aire libre, porque ello constituye algo agradable en sí mismo, beneficioso para la salud y valioso elemento para
completar y redondear una vida”. El juego contribuye a reducir frustraciones, tensiones y estrés y abre otras
posibilidades. Nos pareció una propuesta interesante, y nos propusimos analizar qué aporta el juego, entendido
en sentido amplio, al adulto que lo practica. Notamos las siguientes particularidades:
Distracción. Nuestras preocupaciones cotidianas tienden a alejarse del centro de nuestra atención cuando esta se
ocupa del juego. Aunque nuestra mente nunca se encuentra en completo reposo, y no podemos “apagarla” como
un televisor, sí podemos “cambiar de canal”. No se puede jugar bien cuando se piensa en otra cosa.
Diversión. Según Selye, las personas sólo necesitan descansar cuando se hallan sometidas a un exceso de carga
en materia de estrés. En otros momentos, cuando únicamente parte del sistema nervioso soporta una sobrecarga,
todo lo que necesitan es diversión. Cuando trabajamos y ello nos preocupa, corremos el riesgo de fatigar una
porción reducida de nuestro mecanismo mental; cuando jugamos, desplazamos la zona de excitación y
reducimos el riesgo de una sobre estimulación local. Un cambio de este tipo suele valer tanto como un buen
descanso.
Abreacción. El juego nos permite abrir las válvulas y escapar de las disciplinas y la monotonía propias del
trabajo. Podemos eludir el estrés que nos provoca el trabajo si permitimos, en las horas de descanso, que escape
el niño que llevamos dentro entregándonos al juego sin inhibiciones. Tobías Brocher, psiquiatra alemán, jefe del
departamento de sociopsicología del Instituto Sigmund Freud, de Francfort, ha instalado en la pequeña ciudad
de Ulm, una "escuela de juegos para padres”. Su experiencia le demuestra que los adultos pueden, algunas
veces, desprenderse de sus ataduras y represiones infantiles si se entregan al juego, tal como lo hacen los niños.
Liberación. Cuando jugamos nos liberamos de la rutina de nuestra vida diaria. Por un momento eludimos las
reglas frustrantes y las convenciones que se nos imponen. Estamos en libertad de imaginar y hacer lo que
queremos. Según Sartre: “Desde el mismo momento en que un hombre se considera a sí mismo libre y desea
usar de su libertad...toda su actividad será juego”.
Autoexpresión. El juego nos da oportunidad para poner en práctica aquellas facetas de nuestra personalidad que
no pueden encauzarse dentro de los límites de nuestras ocupaciones. Se observa comúnmente que las personas
privadas de su libertad con frecuencia recurren a los juegos y a los hobbies como medio de reafirmar su
individualidad. En más de un aspecto, quienes se entregan de lleno a su trabajo se convierten en seres tan
rígidamente institucionalizados como los presos que cumplen largas condenas. El juego suministra un campo
seguro dentro de cuyos límites podemos desarrollar nuestras capacidades. Se propicia el vigor trepando
montañas, los conocimientos linguísticos resolviendo crucigramas y las cualidades deductivas se acentúan con
el ajedrez. Nuestras condiciones naturales para el trabajo en equipo se perfeccionan practicando algún deporte
de conjunto, la paciencia es privilegio de los pescadores, y la velocidad y seguridad de juicio mejoran cuando
competimos en carreras de regularidad. Mediante el juego desarrollamos nuevas destrezas, exploramos terrenos
desconocidos y superamos viejos temores y fantasías.
Aprendizaje. Aprendemos jugando. Como dice Hans Hass: "nuestro impulso por el juego y la curiosidad es el
responsable no solo de los descubrimientos, exploraciones e innovaciones, sino también de la promoción de
nuestras condiciones artísticas.“
Alivio de la ansiedad. Cuando nos hallamos entregados al juego pueden generarse excitaciones y tensiones,
pero desde el momento que cesa la diversión dejamos de experimentarlas. Los estímulos placenteros ayudan a
reducir la ansiedad.
Según parece, poco importa la forma de distracción que elijamos, con tal de que nos guste, que signifique un
cambio respecto de nuestra rutina de todos los días y satisfaga nuestra necesidad de una libre autoexpresión. La
actitud de aflojamiento que adoptamos cuando nos entregamos a un juego es, desde un punto de vista ideal, la
que deberíamos dejar que ingrese en nuestra vida diaria. Frente a la pregunta retórica que él se planteaba:
“¿Cuál es la manera correcta de vivir?”, Platón se contestaba: “Ha de vivirse como si la vida fuera un juego”. El
criterio lúdico para encarar la existencia, aparte de atenuar las tensiones, contribuye a mejorar la calidad de
nuestra vida. Eric Ericsson formuló un detallado estudio con un grupo de niños bastante nutrido. Treinta años
después, cuando aquellos pequeños se habían convertido en adultos, volvió a examinarlos, y llegó a la
conclusión de que quienes habían vivido con más plenitud, de manera más interesante, eran aquellos que habían
sabido conservar en cierto sentido el espíritu retozón de la infancia en el centro de su existencia como hombres.
CONCLUSIÓN
Hemos analizado las funciones que cumple para una persona, una actividad cualquiera, siempre que se realice
con actitud lúdica. Y los beneficios que aporta a la salud y a la calidad de vida, si se realiza en forma sistemática
como estrategia de afrontamiento del estrés. Lo importante es que sea agradable y placentera para quién la
practica. Por ejemplo, una buena elección es la práctica del Tai-Chi, arte marcial de origen chino, que se basa en
el desarrollo de la energía interior, mediante la práctica de movimientos suaves y predeterminados. Es una
práctica intensa y completa, beneficiosa a cualquier edad. Ejercita conjuntamente el cuerpo, la mente y el
espíritu, y por medio de la acción y el movimiento se consigue la fuerza y la relajación. Ha adquirido gran
popularidad en los últimos tiempos por los enormes beneficios en el área de la salud y del mejoramiento de la
calidad de vida. Existen estudios muy serios que muestran la gran importancia que tiene el Tai --Chi en la
prevención y tratamiento de enfermedades como por ejemplo la alta presión arterial, las úlceras estomacales e
intestinales, los problemas cardíacos, la tuberculosis, los problemas de origen nervioso, respiratorios, del
equilibrio y de la motricidad. Además como ejercicio físico nos brinda una importante mejoría en el sistema
óseo, articular y muscular. La gran mayoría de estas afecciones, son provocadas por el estrés o facilitadas por él.
El Tai-Chi puede ser una maravillosa manera de acompañar el camino de la ejercitación diaria, puede ayudarnos
a entender que el mundo, como nos enseña el Ying y el Yang, está en perpetuo cambio y mutación, y que los
equilibrios son siempre cambiantes y que sólo existen en el movimiento. A tales efectos, puede servir cualquier
actividad que interese y cumpla funciones como las mencionadas en este trabajo. De esta manera la persona, a
través de su práctica se volverá más conciente de la actividad que está realizando, y acrecentará su felicidad y su
bienestar, convirtiendo su vida en algo que merece ser vivido.
CAMBIOS SOCIOCULTURALES EN EL TRABAJO, EL OCIO Y EL TIEMPO LIBRE – Redondo
(3791)
Los cambios cruciales en lo que hace a la vida política, económico, social y cultural, han introducido profundas
transformaciones en los paradigmas, modelos explicativos, categorías analíticas y terminologías utilizadas al
tratar temas como el empleo, la inserción profesional, el funcionamiento del mercado laboral y los tiempos de
ocio y tiempo libre.
Metamorfosis en el mundo laboral
En el actual proceso de cambio socio-laboral se destacan dos aspectos fundamentales:
1) El cambio de escala geopolítica 🡪 El llamado new global order es producto de la confluencia e múltiples
factores, entre los que se destacan la mundialización de la economía y del mercado, la multi-nacionalización y
desnacionalización empresarial, la macro-regionalización político-administrativa, el ocaso de los viejos bloques
político militares y la transformación del mundo en una aldea global por las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación.
2) El cambio de era tecnológica 🡪 Las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) están
transformando profundamente numerosos aspectos de la vida económica y social como los métodos y las
relaciones de trabajo, la organización de las empresas, los objetivos de la educación y la formación y el modo
en que las personas se comunican entre sí. están produciendo importantes incrementos en la productividad
industrial y en la calidad y rendimiento de los servicios. Asistimos al nacimiento de una nueva sociedad de la
información, donde la gestión, la calidad y la velocidad de la información se convierten en factor clave de la
competitividad. Las TIC condicionan la economía en todas sus etapas.
• El efecto combinado e estos dos aspectos conlleva a un cambio de gestalt.
• El Sistema socio-laboral 🡪 Los cambios de escala y de era son fenómenos interdependientes integrados en un
único proceso de transformación del espacio – tiempo laboral por analogía, la Teoría de la Relatividad a la
comprensión del proceso, puede establecerse que la aceleración temporal induce un progreso proporcional en la
productividad que conlleva, a su vez, una reducción del espacio empleo.
  Globalización e innovación tecnológica tienden a incidir de modo asimétrico y desigual, según la ubicación
geopolítica y el grado de desarrollo tecnológico de cada entorno concreto.
• La lógica económica 🡪 El capitalismo post-industrial, al mismo tiempo que mantiene invariable la
compulsión por el lucro, cambia las circunstancias y los mecanismos históricos de obtención del mismo.
El nuevo tipo de trabajo
En la actualidad vemos un trabajo “diferente”:
1) Se ha producido un descenso de la act. Física, acompañado por un incremento de la actividad mental. Se
incrementó el manejo de info y objetos simbólicos que sustituyeron en buena medida la manipulación de objetos
tangibles.
2) Se produce un trabajo que se lleva a cabo en pequeños grupos; se produce un incremento del contacto directo
con proveedores y clientes. La PC además de ser una herramienta de trabajo, es un medio de comunicación.
3) La estructura cambiante de las organizaciones presenta reducción de niveles jerárquicos y un mayor énfasis
en la responsabilidad.
• También están cambiando las demandas laborales: las demandas mentales cada vez son mayores. Los
cambios en el contexto del trabajo exigen una mayor capacidad de aprendizaje. Hay una mayor necesidad de
trabajar aisladamente y un incremento de la responsabilidad personal. Todo esto, más mayor insistencia sobre
criterios de rendimiento basados en la fiabilidad, calidad y velocidad, produce una mayor intensidad del trabajo.
Cada vez más trabajadores poseen un horario laboral variable, junto con un incremento de la jornada laboral
durante períodos determinados.
Nueva concepción del ocio y del tiempo libre
• Cada vez son más frecuentes las actividades orientadas a objetivos que no entran dentro de la esfera del
trabajo remunerado, pero que pueden ser consideradas como trabajo. El tiempo dedicado a ciertas actividades
productivas como trabajo en casa, cuidado de niños, mantenimiento del hogar y ayuda a personas necesitadas,
son actividades que podríamos calificar como trabajo no remunerado. El no-trabajo incluye también actividades
de interacción social, estudio y formación, cuidado de la salud y actividades de ocio.
• No existe últimamente una clara distinción entre trabajo y no-trabajo, debido a cambios culturales como a
una mayor flexibilización en los horarios de trabajo. Desde una perspectiva psicosocial el ocio es un modo
típico de comportarnos en el tiempo, se caracteriza por consumir y emplear una parte del tiempo de que
disponen tanto cada persona como el sistema social. Este tiempo se estructura en 4 áreas de actividad:
- El tiempo psico-biológico (destinado a necesidades fisiológicas y psíquicas)
- El tiempo socioeconómico (referido al trabajo)
- El tiempo sociocultural (vida en sociedad)
- El tiempo de ocio (disfrute personal y colectivo)
Para Munné el fenómeno del ocio presenta dos características llamativas: es ambivalente (es fuente de lo más
creativo, y a la par, de los más patológico que se encuentra en cualquier sistema social) y es multiforme (cada
época aporta alguna forma propia de ocio).
Trabajo, ocio y tiempo libre
• Las relaciones y delimitación entre trabajo y tiempo libre no resultan siempre claras, así como entre tiempo
libre y ocio. Es de notar la diferente importancia dada a cada una de éstas áreas antes y después de la
industrialización.
• La actividad que se lleva a cabo en el ocio tiene un fin en sí misma. Por otra parte, la idea de tiempo libre
surge con el tiempo del reloj del mundo industrial, y en cambio el ocio como ideal raramente aparece en el
mundo industrial. El tiempo libre resalta la idea del tiempo libre de trabajo; el ocio es un estado de estar libre de
la necesidad de trabajar o de cualquier necesidad cotidiana.
• La industrialización produjo una clara división entre lo económico y lo no económico y el incremento de
interés por el trabajo frente a otros sectores llevó al dualismo entre trabajo y tiempo libre. Así, existen horas
fuera del trabajo, fines de semana y vacaciones. El trabajo rompe en fragmentos el tiempo libre. El ocio no tiene
esta fragmentación que caracteriza al tiempo libre.
⮚ Trabajo 🡪 Conjunto de tareas prescritas para un puesto que se ha de desempeñar habitualmente en una
organización. Cumple una función estructuradora del tiempo, se produce en un espacio y un tiempo, y está
estructurado en roles bien definidos y de fácil identificación.
⮚ Trabajo libre según Kabanoff 🡪 Conjunto de actividades que el individuo desarrolla fuera de su contexto
laboral y excluyen las funciones de mantenimiento esenciales. A diferencia del trabajo, las actividades de
tiempo libre son llevadas a cabo siguiendo metas personales o con la expectativa de satisfacer necesidades
individuales más que para lograr una recompensar monetaria. Esta definición de tiempo libre se caracteriza
por seis elementos:
a) Su contexto no laboral.
b) Su estatus como actividades de no mantenimiento.
c) El elemento de preferencia implicado.
d) El conjunto de tareas u operaciones prescritas que comprenden las actividades.
e) La fuente de motivación personal o individualista.
f) La ausencia de recompensa monetaria como principal factor motivacional.
Los roles laborales
• Super define la carrera de un individuo como la combinación y secuencia de roles desempeñados por una
persona durante el curso de su vida. La importancia de un rol u otro cambia en función de determinantes
personales y/o situacionales. No sólo el ciclo vital determina la importancia de cada rol, determinados
acontecimientos sociales a lo largo de la historia han ido concediendo más o menos importancia a las diferentes
esferas de la vida. Así, a partir de la industrialización se revaloriza la esfera laboral frente a los demás y
comienza a sobresalir el trabajo como uno de los sectores más importantes de la vida.
• En la actualidad, los avances tecnológicos y la incorporación de la mujer l trabajo han transformado de hecho
muchos de esos roles.
• Las personas distribuimos nuestro tiempo en tres granes áreas: el trabajo, el ocio o tiempo libre y la familia.
• Estos roles no se desempeñan de forma asilada, sino que entre ellos se producen importantes interrelaciones.
Se han propuesto dos modelos para explicar estas interrelaciones:
1 ★ El modelo de la escasez 🡪 Los recursos disponibles para el ser humano son limitados y por tanto, la
participación en unos dominios de la vida estarían robando tiempo y compromiso para otros.
2 ★ El modelo de expansión 🡪 Se pueden derivar beneficios de unas áreas a otras, dado que muchos roles no
sólo consumen energía sino que incluso sirven para “cargar las baterías” en las otras áreas.
• Curie y Hajjar introducen el concepto de “sistema de actividades” para referirse a la interrelación existente
entre los diferentes dominios o esferas en que actuamos. La interdependencia entre las actividades que se
realizan en el trabajo, la familia y la sociedad, áreas fundamentales en que actuamos las personas, se debería a
tres razones:
   1) Porque requieren recursos disponibles que son limitados y, por ello, representan restricciones para otras
actividades.
   2) Las actividades en un dominio de la vida proporcionan información o recursos materiales para otros
dominios.
   3) La relevancia subjetiva de las actividades que se llevan a cabo en un área determinada estará parcialmente
determinada por su significación en otros dominios.
• Gutek, Repetti y Silver señalan tres procesos a través de los cuales las experiencias o acontecimientos vividos
en un área pueden afectar a otras áreas:
+    Procesos relacionados con el rol (un área puede verse afectada por otra en función de los roles que se
desempeñan en cada una de ellas. Tres conceptos de tematizar las relaciones entre roles desempeñados en áreas
distintas: conflicto de rol, sobrecarga de rol y acumulación de roles).
+     Procesos de desbordamiento o de generalización (fenómenos por los cuales determinadas experiencias y
cambios en los estados afectivos producidos en un área determinada desbordan ese ámbito y alcanzan o se
generalizan a otras áreas distintas. Esto puede ocurrir con sentimientos positivos como negativos).
+    Procesos de socialización (los valores, actitudes y habilidades aprendidos en un ámbito determinado se
llevan a otros ámbitos diferentes).
El trabajo y la familia
• Junto al ocio y al trabajo, la familia es la otra gran área entre las que distribuimos la mayor parte de nuestro
tiempo. Dentro de este ámbito familiar desempeñamos diversos roles que interactúan con otros roles que
llevamos a cabo en otras áreas de nuestra vida.
• Con la incorporación de la mujer al mundo laboral, son obvias las interacciones entre las esferas del trabajo y
la familia, por lo que dejan de considerarse definitivamente como terrenos aislados.
El conflicto trabajo-familia
• Este conflicto es una forma de conflicto inter-rol, es decir, demandas incompatibles entre los roles familiares y
laborales, lo cual hace que la participación en un ámbito dificulta la participación en el otro. El conflicto
trabajo-familia se refiere l estrés que se origina en la incompatibilidad que en muchas ocasiones se produce
entre las demandas del trabajo y de la familia.
• Roenhaus y Beutell distinguen tres tipos de conflictos trabajo-familia:
   a) Conflicto basado en el tiempo > El tiempo empleado en un área dificulta la participación en
    otra.
   b) Conflicto basado en el agotamiento o en la tensión> Los síntomas de tensión experimentado
   en un rol interfieren y dificultan la participación en el otro.
   c) Conflicto basado en la conducta > Conductas específicas requeridas en un rol son
    incompatibles con expectativas de comportamiento en el otro rol.
• El conflicto trabajo-familia afecta al bienestar de los miembros de la pareja, medido básicamente a través de
sus efectos en problemas físicos y emocionales.
Familia de doble ingreso
• Son tres las repercusiones principales de la incorporación de la mujer al trabajo para las relaciones
trabajo-familia: 1) cambios en la distribución del tiempo entre los cónyuges en las diferentes esferas de
actividad; 2) intensificación del conflicto trabajo-familia y surgimiento de otros nuevos estresores; 3)
alteraciones en el compromiso con el trabajo.
Reflexiones sobre el ocio:
  En los últimos años se han experimentado profundos cambios en las formas en que se perciben e interpretan
las temporalidades ligadas al tiempo libre, al ocio y al trabajo. Hay una industrialización de los consumos
culturales tanto en ofertas como en prácticas y las formas subjetiva de vivir las temporalidades individuales y
grupales.
  El tiempo libre y el ocio son atravesados por la misma lógica de aceleración que sugiere a los padres pensar
“actividades” que permitan atravesar los tiempos muertos de sus hijos. En las últimas décadas, esta
temporalidad del ocio ha sido mercantilizada en forma creciente hasta imponer modos de utilización y gustos,
dando lugar al desarrollo de una industria de la diversión nocturna que ha rutinizado los usos y consumos.
Intervención Psicosocial
• Intervenir supone planificar o condicionar, y siendo el ocio un tiempo definible por la libertad, la cual implica
un problema: parece una contradicción intentar planificarlo. Se trata de una paradoja: por una parte el ocio
necesita de condiciones liberadoras para que la compensación sea efectiva; por otra, las condiciones
concurrentes en una situación de tiempo libre no deberían impedir la expresión de la libertad. Ambas cosas son
posibles si la planificación es potenciadora de las condiciones mencionadas respecto al ocio y si se limita a ser
indicativa con respecto al tiempo libre.
• La intervención comprende la política social a desarrollar sobre el ocio o el tiempo libre, y los aspectos
organizativos y de gestión consecuentes con dicha política.
• La intervención psicosocial debe proporcionar habilidades, debe formar para el ocio.
3625- Jaime Barrientos-CALIDAD DE VIDA: BIENESTAR SUBJETIVO
Cap. III: Principales hallazgos en relación a bienestar subjetivo
-Factores que influencian el bienestar subjetivo a nivel colectivo
Hay una serie de variables de tipo cultural; y nacional que han sido relacionadas al bienestar subjetivo. Entre las
más relevantes se destacan: Desarrollo económico, derechos humanos, igualdad social, individualismo versus el
colectivismo y homogeneidad cultural.
Los países ricos de mayor desarrollo socioeconómico, en los que se respetan los derechos humanos, en los que
existe igualdad social y de culturas individualistas son aquellos que tienen un mayor bienestar subjetivo
colectivo o nacional. El desarrollo socioeconómico permite satisfacer las necesidades básicas de las poblaciones
de cada nación facilitando una buena alimentación, baja mortalidad infantil, alta expectativa de vida y acceso a
condiciones higiénicas. En los países en los que se respetan los derechos humanos es más probable que las
personas perciban un mayor control y autoeficacia en sus vidas, así como que vean satisfechas sus necesidades
de seguridad, los diversos países del mundo difieren en cuanto a las libertades que tienen y de las cuales gozan
sus ciudadanos. Poseer derechos civiles y políticos contribuye más probablemente a conseguir diversas metas, y
de esta forma, se fundamenta que los derechos puedan estar correlacionados con el bienestar subjetivo, junto a
los ingresos y el individualismo.
Respecto de la polaridad individualismo versus colectivismo, en las culturas individualistas se les permite a las
personas una mayor libertad para elegir sus cursos de acción, se acepta más la expresión emocional y se
atribuyen más al sujeto los éxitos en los buenos momentos, aunque también existe menor apoyo social en los
momentos duros. En estas sociedades además, las personas están orientadas hacia sus metas personales y
deseos, perciben la individualidad como una unidad básica, mientras que las sociedades colectivistas ven al
grupo como de primaria importancia y centran su atención en conseguir las metas grupales. En otro sentido,
donde hay una legitimación de relaciones igualitarias, relaciones sociales de apoyo y baja evitación de la
incertidumbre o culturas tolerantes y poco normativas, se observa una alta satisfacción con la vida y bienestar
subjetivo colectivo. La mayor competitividad de la vida social se asociaría a un peor bienestar subjetivo, la
competitividad se asociaría a naciones en vías de desarrollo en las que la escasez de recursos y recompensas
opondría un individualismo feroz, más allá del colectivismo de la familia, clan o linaje.
El grado de confianza en los otros se asocia a un mejor bienestar subjetivo ya que es un indicador del grado de
apoyo social subjetivo. La confianza se da más en los países socioeconómicos desarrollados, individualistas, de
baja distancia al poder, femeninos y de baja evitación a la incertidumbre.
Al haber países más homogéneos en términos de etnicidad, religión, lenguaje y cultura, esto provocaría que
padeciesen menos conflictos internos y tuvieran una unidad política mayor. En los países más homogéneos las
relaciones interpersonales son más armoniosas por el hecho que las expectativas sociales son más uniformes.
-Factores psicosociales
-Estrés y formas de afrontamiento
Se supone que la experiencia frecuente de episodios emocionales positivos vinculados a la red social
satisfactoria, a la extraversión, a la experiencia poco frecuente de episodios emocionales negativos, al bajo
neuroticismo, a la alta extraversión y al ambiente social poco estresante son factores psicosociales que refuerzan
el bienestar subjetivo.
Las personas satisfechas y felices han vivenciado más episodios emocionales positivos, mientras que la
intensidad de ellos es secundaria ya que los hechos emocionales muy intensos son poco frecuentes y
generalmente, son seguidos por periodos rutinarios de bajón. Ahora bien, las personas se adaptarían
relativamente rápido a ciertos hechos –aumento de dinero o encarcelamiento por ej.-, lentamente a otros –la
pérdida de un ser querido-, y no hay adaptación a ciertas condiciones. Desde el punto de vista del afrontamiento
a hechos negativos que no se pueden cambiar, el bienestar subjetivo se asocia a los siguientes estilos de
afrontamiento:
a- El crecimiento personal: descubrir lo que es importante en la vida, aprender a ignorar pequeñas rencillas, etc.
b- Enfatizar los aspectos positivos de lo ocurrido.
c- El refuerzo del apoyo social.
d- El crecimiento espiritual: el desarrollo de creencias trascendentes o religiosas.
En síntesis, se encuentra en la literatura investigaciones que informan que un estilo de afrontamiento activo
tiene una fuerte asociación positiva con calidad de vida, sin embargo, también se ha reportado que no tiene
ningún tipo de asociación, o bien, que está vinculado a una baja calidad de vida.
-Salud Física
Existe un número importante de estudios que muestran una relación relativamente cuantificable entre la salud
auto-valorada y el bienestar subjetivo. Un buen estado de salud percibido se asocia a bienestar subjetivo.
-Genero
La evidencia sugiere que los hombres muestran un  mayor bienestar subjetivo que las mujeres aunque la
diferencia es pequeña. Las mujeres suelen informar de mayor efectividad negativa que los hombres –más
depresión- y de más intensidad afectiva. Probablemente, las mujeres vivencian, al mismo tiempo y con mayor
intensidad, emociones positivas y negativas, lo que equilibraría la relación entre afectividad positiva y negativa,
provocando niveles de bienestar subjetivo similar a los hombres.
Edad
Ser joven es un fuerte predictor de bienestar subjetivo y la felicidad, aunque muchos recientes estudios han
confirmado que el bienestar subjetivo no decrecería con la edad.
La vejez
La evidencia sugiere que los jóvenes parecen experimentar niveles más elevados de sentimientos de alegría,
pero las personas de edad avanzada tienden a juzgar su vida de forma más positiva. Los estudios de predicción
del bienestar subjetivo en las personas mayores revelan que los factores más importantes son la salud, los
ingresos y los contactos sociales.
Educación
La evidencia existente sugiere que la relación entre educación y bienestar subjetivo es moderada. La correlación
entre bienestar subjetivo y educación es más fuerte en los países y clases sociales más pobres, buena parte de la
asociación de la educación y bienestar subjetivo se explica por los ingresos.
Ingresos
Las personas ricas son ligeramente más felices, aunque existe una gran variabilidad, y de esta forma ricos y
pobres responden de manera bastante similar. En los países menos desarrollados, la relación entre ingresos y
bienestar en mayor que en países más desarrollados.
Ingresos y bienestar subjetivo a nivel individual
Se ha encontrado que las personas ricas son consistentemente más felices que las pobres, pero los efectos son
pequeños. El incremento en los ingresos no va inevitablemente asociado con el incremento en el bienestar
subjetivo.
Ingresos y bienestar subjetivo a nivel nacional
Se observa que durante periodos de crecimiento económico, las largas escalas de cambio en las economías
nacionales tiene consecuencias para la salud mental y el bienestar subjetivo. La pobreza puede afectar el
bienestar subjetivo si afecta las necesidades básicas.
Estado Civil
Son las personas casadas quienes muestran mayor bienestar subjetivo respecto de los solteros, los viudos y los
separados. Es probable que el matrimonio cause bienestar al ofrecer apoyo social, instrumental y emocional.
El Trabajo
El trabajo puede relacionarse con el bienestar subjetivo porque provee óptimos niveles de estimulación o
noveles que las personas encuentran placentero, además de relaciones sociales positivas y un sentido de
identidad y significado. Los puntajes de satisfacción con el trabajo están indudablemente influenciados por otras
variables, las que influencian también la satisfacción con la vida. Quizás más importante que una persona esté
satisfecha con su trabajo es que esa persona tenga un trabajo. Las personas desempleadas tienen más altos
niveles de estrés y menores niveles de satisfacción con la vida y más altos porcentajes de suicidios que las
personas empleadas.
Religión
Las personas religiosas, en particular quienes practican su religión, tienden a mostrar mayor bienestar subjetivo.
Factores de personalidad
Las predisposiciones temperamentales para el bienestar subjetivo
Uno de los modelos conceptuales para relacionar el bienestar subjetivo a la personalidad es aquel que indica que
la persona tiene ciertas “predisposiciones genéticas” para ser feliz o infeliz, propensiones que son
presumiblemente causadas, en el nacimiento, por diferencias individuales en el desarrollo del sistema nervioso.
Ahora bien, si existen predisposiciones estables para experimentar felicidad o infelicidad, cabe esperar que el
bienestar subjetivo fuese al menos, más consistente a través del tiempo y en diversas situaciones. Aunque
factores situacionales pueden mover el bienestar subjetivo hacia arriba o debajo del nivel base, los factores
estables de la personalidad suelen ejercer una influencia de largo plazo. Los estudios e investigaciones muestran
que la variable personalidad puede predisponer a las personas a ciertas reacciones afectivas, pero que algunos
eventos actuales tal vez influencien los niveles actuales de bienestar subjetivo.
La extraversión
La extraversión predispone a tener una mayor red social y contribuye a vivenciar más intensamente los hechos
positivos de carácter social, aunque también se constata que vivencian más positivamente todo tipo de hechos.
Hay un número de modelos que explican por qué los extravertidos pueden experimentar más afecto placentero
que los introvertidos, pero parece ser más interesante pensar en la idea de que las características de los
extravertidos son actualmente un resultado de altos niveles de afecto positivo.
Neuroticismo
Predispone a vivenciar menos el bienestar subjetivo, más afectividad negativa y menos positiva. El
neuroticismo puede:
a- Predisponer a las personas a vivir hechos o episodios emocionales negativos.
b- Llevar a percibir los mismos hechos vitales de forma más negativa o emocional. Las personas altas en
neuroticismo tienden a considerar que la mayoría de las situaciones pueden amenazar su bienestar subjetivo y
las consideran más estresantes.
c- Contribuir a afrontar los episodios afectivos con mecanismos como la represión que deniega o evita la
información amenazante y evita la vivencia y expresión de emociones vinculadas a estos hechos.
Responsabilidad, escrupulosidad y percepción de control
La dimensión de personalidad de ser responsable, escrupuloso y concienzudo se asociaría a la autoeficacia, al
control social de los impulsos y a la realización de tareas. La dureza es la tendencia a minimizar el impacto de
los sucesos vitales evaluándolos de forma optimista e implicándose en formas de afrontamiento activo. El deseo
de control es la motivación a controlar los sucesos que ocurren en el medio, típicos de individuos asertivos y
capaces de manipular los sucesos con el fin de obtener los resultados queridos. La dimensión de control puede
influir en cómo se perciben los hechos vitales (a mayor dureza y percepción de control habría una evaluación
más benigna de hechos negativos). Y a cómo se explican los hechos vitales (a mayor deseo de control, la
atribución de los sucesos a causas internas refuerza el afrontamiento activo y adaptativo)
Agradabilidad, amabilidad y calidad de apoyo social subjetivo
La dimensión de personalidad de ser agradable o amable se asocia a la confianza y cooperación en la relación
interpersonal. La dimensión de agradabilidad mediante la confianza puede ayudar a percibir el apoyo social
subjetivo como más positivo; y explicar las interacciones de una forma más optimista.
Apertura a la experiencia e inteligencia
La apertura a la experiencia es la dimensión menos relevante para el bienestar subjetivo, aunque cabe suponer
que ser abierto a la experiencia y ser inteligente puede llevar a un incremento tanto de las emociones positivas
como negativas, produciendo un equilibrio entre ambas y no aumentando el bienestar. Un nivel de aspiraciones
no excesivamente elevado y realista también se asocia al bienestar subjetivo.
Autoestima
Una elevada autoestima es uno de los predictores de mayor fuerza del bienestar subjetivo, aunque el auto-
reporte de altos niveles de autoestima puede no ser en todas las culturas un fuerte predictor del bienestar
subjetivo, en especial en aquellas en que el valor del grupo está por encima de la autoestima del individuo.
Internalidad
Esta variable se ha visto relacionada con el bienestar subjetivo en un cierto número de poblaciones. Esta
dimensión se refiere a la tendencia a atribuir los resultados a uno mismo más que a causas externas.
Androginia
Rasgo que implica que la persona no está mayormente tipificada ni como masculina ni femenina, sin que
muestre características de ambos. Se ha encontrado que estos sujetos no experimentan mayor nivel de bienestar
subjetivo.
Interacciones entre variables de personalidad y variables ambientales
La influencia de los rasgos en las emociones está probablemente moderada por las influencias del ambiente. Los
efectos de la personalidad pueden ser extendidos más allá de un simple efecto principal: la personalidad
interactuando con las situaciones y el ambiente influyendo el bienestar subjetivo.
Relación entre indicadores objetivos y subjetivos: el fenómeno del nivel de adaptación
La relación entre indicadores objetivos como por ejemplo, la salud o tipo de vivienda, y la satisfacción subjetiva
referida a los mismos dominios, es baja y se explica aduciendo que la satisfacción se vincula a un proceso en el
que se comparan las aspiraciones o expectativas con la situación real o logros obtenidos. La satisfacción o
bienestar depende no tanto de la realidad como de la relación entre esta y las aspiraciones: si se divide la
situación real o logros por las aspiraciones se obtiene que, a mayor razón o menor desfase entre aspiraciones y
logros, mejor bienestar.
El fenómeno del nivel de adaptación también subyace a la falta de relación entre indicadores objetivos y
subjetivos, así como al hecho que personas hayan vivido hechos negativos o positivos fuertes, no muestran
fuertes diferencias de bienestar subjetivo, comparadas con personas que no hayan vivido cambios.