UNIDAD 4.

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (OPERACIONES)

OBJETIVO PARTICULAR
Será capaz de aplicar pronósticos, presupuestos y programas en organizaciones
productoras de bienes o servicios. Así mismo conocerá las técnicas y herramientas de
planeación útiles para la planeación de las operaciones.

TEMARIO DETALLADO

4. Planeación de la producción (operaciones)

4.1. Planeación en los procesos de producción

4.1.2. Programación de la producción
4.2 Objetivos de la planeación de la producción
4.3 Ventajas de la planeación de la producción

4.4 Factores que afectan la planeación de la producción

4.5 Pasos a seguir para planear la producción

4.6 Problemas de asignación

4.7 Sistemas de planeación de la producción

4.7.1 Planeación agregada

7.7.2 Programa maestro de producción

4.7.3 Punto de Reorden

4.7.4 Modelo de inventario híbrido
4.7.5 Modelo de un solo periodo
4.7.6 Sistema MRP (Planeación de Requerimientos de Materiales y de
Recursos Productivos)
4.7.7 Justo a tiempo
4.7.8 Sistema OPT (Tecnología de Producción Optimizada)
INTRODUCCIÓN

Es un hecho que la parte de Planeación de la producción de bienes y servicios es una de

las actividades más importantes en los procesos productivos en las empresas y conforma
un proceso destacado en la enseñanza-aprendizaje del Contador. En esta unidad
analizaremos la forma en la que se debe hacer un programa maestro de producción, así
como la interacción de la planeación con los requerimientos de materiales, lo que conlleva
a su vez a una operación de compras, pronósticos y administración de inventarios.
4.1 Planeación de los procesos en la producción

La planeación de procesos en la Producción consiste en definir el volumen y el momento de

fabricación de los productos, logrando un equilibrio entre la producción requerida y la capacidad
a los distintos niveles, en busca de la competitividad deseada.
La planeación es la función que procura definir, a su vez, la estructura de la organización más
adecuada, según las estrategias formuladas, los objetivos planteados y el nivel de cambio del
entorno socio - económico.
Principios básicos de la planeación:

1. Contribución a los objetivos.

2. Eficacia de la planificación.

3. Generalización de la planificación a todos los niveles y en todas las funciones de la

empresa.

4. Eficiencia de los planes en términos de consecución del máximo rendimiento de los

recursos asignados.

5. Reconocimiento de oportunidades existentes.

6. Selección de los objetivos del plan.

7. Evaluación de alternativas.

8. Selección de alternativas.

9. Seguimiento y control del plan.

Como lineamientos para definir una correcta planeación se tienen que contestar algunas
preguntas básicas como:

✓ ¿Qué se va a producir?
✓ ¿Cuánto se va a producir?
✓ ¿En qué orden o secuencia?
✓ ¿Cuánta materia prima es necesaria para esta producción?
✓ ¿Cuánto se debe ordenar?
✓ ¿Cuántos recursos serán utilizados?
 4.1.2 Programación de la producción

Consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de la operación

por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente.

La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme

y rítmico de los productos a través de las etapas de producción .
4.2 Objetivos de la planeación de la producción

• Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción.

• Mantener ocupada la mano de obra disponible.

• Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

4.3 Ventajas de la planeación de la producción

✓ Se define el número de unidades a producir en un período.

✓ Se pueden calcular en forma global las necesidades de mano de obra, materia prima,
maquinaria y equipo, con base en lo producido en períodos anteriores.
✓ Se planea el cumplimiento de los pedidos para las fechas estipuladas.
✓ Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la
materia prima necesaria para la producción estimada.
✓ Se pueden estimar los recursos económicos para financiar la producción

4.4 Factores que afectan la planeación de la producción

✓ Capacidad de la maquinaria
✓ Capacidad de personal
✓ Materiales
✓ Sistemas de Producción

4.5 Pasos a seguir para planear la producción

A continuación, se muestra un ejemplo de pasos a seguir en la

planeación de la producción:
1. Defina el período para el cual va a planear la producción.
2. Calcule la producción requerida.
Conociendo la cantidad estimada de productos a vender, defina el número de unidades por producto
a producir en el período. Tenga en cuenta si se tienen existencias de ellos, como también el número
de unidades que se acostumbra a tener en inventario. Ejemplo:

Producción requerida/Períodos.

Número de unidades estimadas en ventas

(+) número de unidades en inventario al finalizar el período
Total unidades disponibles
(-) número de unidades en inventario al iniciar producción
Total unidades a producir

3. Calcule las necesidades de materia prima. A continuación, se muestra un formato para calcular
las necesidades de materia prima para llevar a cabo la producción.

Empresa:_____________________________
Producto:_____________________ Período:_________________
Materia Prima Requerida:
Lista de materia Cantidad Número de Cantidad total
prima necesaria por unidades a de materia
producto producir prima requerida

4. Cálculo de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo. Se puede determinar, en forma

global, con base en la experiencia de períodos pasados.

En los últimos años se ha estado produciendo un notable incremento de la importancia que tiene el
Subsistema de Producción en el desarrollo de la actividad empresarial. Los Sistemas de Gestión de
la Producción integran las diferentes funciones de planificación y mando de la producción; a partir de
la utilización de técnicas, diagramas, gráficos y software, que facilitan los cálculos y decisiones en
torno a la selección de las mejores variantes de producción.
4.6 Problemas de asignación

El gran dilema al que se enfrentan los gerentes de operaciones es aprovechar al máximolos recursos
con los que cuenta ya que en la mayoría de los casos estos son escasos. Por esta razón se debe
hacer eficiente el uso de los mismos, de ahí se desprende el tipo de estrategia a emplear para
maximizar la operación de la fábrica.

Los recursos son aquellos que se

requieren para la fabricación, tales como
el personal, las materias primas, la
maquinaria y el equipo, el efectivo y los
fondos de capital, los espacios de la
planta, los servicios públicos, el tiempo y
otros. Estos dependerán del tipo de
empresa y producto.

Las dificultades surgen por la escasez de los recursos, es por ello por lo que su asignación se debe
analizar desde varios puntos de vista que permitan alcanzar los objetivos de la empresa.

Para resolver este problema el gerente de operaciones tiene en sus manos una herramienta
importante llamada programación lineal que sirve para resolver problemas tales como la mezcla de
productos, mezcla de ingredientes, transporte, plan de producción y asignación.

El problema de asignación busca destinar personal a máquinas o departamentos.

Ahora pasaremos a estudiar uno de los tópicos más importantes en la función de operaciones ya que
por medio de éste se logrará desarrollar una ventaja competitiva para la organización debido a que
por medio de éste, la empresa disminuirá los niveles de inventarios, aspecto importante en la
manufactura y otros puntos que a continuación veremos.

Esto consiste en la aplicación de estrategias que ayuden a evitar desperdiciar recursos y

maximizar la producción, entre estos encontramos:
 4.7 Sistemas de planeación de la producción

El sistema de planeación de la producción es el encargado de enlazar los recursos con los que
cuenta la organización (materiales, financieros, maquinaria y mano de obra) con objeto de poder
satisfacer la demanda de acuerdo a las estimaciones de la tendencia del mercado o a solicitud
directa, con la finalidad de aprovechar al máximo la capacidad total de los recursos disponibles.

Aunado al conocimiento de estos factores, es de suma importancia considerar influencias externas

tales como: los planes de la competencia, la disponibilidad de materia prima, las condiciones
macroeconómicas, las condiciones políticas, los cambios demográficos, los cambios sociales, los
cambios tecnológicos; y por el lado interno, los niveles de inventarios, la planta laboral, la
capacidad instalada, los procesos disponibles, etc. Todo lo anterior dentro de un marco referencial
de un horizonte de plazo o tiempo.

Dentro de este rubro hay que tener en cuenta:

 4.7.1 Planeación agregada

Es pertinente, antes de definir la planeación agregada, definir la temporalidad de la

planeación:

Una vez definidos los horizontes podemos mencionar que la planeación agregada está constituida,
por una parte, por el plan de negocios de la empresa y se relaciona con la demanda que se espera
satisfacer visualizando los resultados que se desean lograr, indicados en número de unidades que
se tienen que fabricar por cada una de las líneas de producción y/o familias de productos. Este plan
incluye tanto a las líneas de produccióncomo las plantas en las que se manufacturarán o las diversas
divisiones y su horizonte de planeación, que regularmente, se contempla a mediano plazo y se
programa en semanas.

4.7.2 Programa maestro de producción

Por su parte este programa busca satisfacer la demanda de cada uno de los productos por línea de
producción, éste se realiza en forma detallada ya que desagrega cada una de las líneas de
fabricación en cada uno de los productos indicando específicamente cuántos se deben de elaborar.
Indica cuándo programar en productos las órdenes de compra o pedidos que llegan y una vez
terminada su elaboración se programa su distribución, se visualiza a corto, mediano y largo plazo,
sin embargo, se detalla por periodos de 6 a 8 semanas, lo que flexibiliza que los plazos posteriores
puedan hacer cambios con sus respectivas revisiones completas que van evolucionando conforme
pasa el tiempo.
 4.7.3 Punto de Reorden

El llamado Lead time es el tiempo que transcurre

entre la colocación y la recepción de una orden de
trabajo o pedido, también conocido como tiempo
de entrega, puede ir desde unas cuantas horas
hasta varias semanas o meses. Por lo tanto, la
decisión de cuándo ordenar está expresada
desde el punto de vista de reorden, que es el nivel
de inventario en el cual se debe colocar una orden
de pedido al proveedor.

El inventario tiene dos niveles: básicamente el primero se refiere al máximo. Es cuando el

stock de los materiales se encuentra a toda su capacidad y va disminuyendo conformese
requieren las partes para fabricar los productos, por lo que el stock de los mismos baja a tal
nivel que la actividad productora de la empresa ―si no solicita material al
proveedor― corre el riesgo de parar por falta de insumos, el nivel mínimo representa el
momento en el cual la empresa debe realizar la orden de pedido al proveedor para que éste
realice el abastecimiento de los materiales necesarios. Lo anterior es conocido como el punto
de reorden mismo que se determina por cada material de acuerdo con su rotación y uso,
además, para poder determinarlo se debe considerar el tiempo que el proveedor tarda en
resurtirlo.

También existe un mínimo en el inventario que podemos llamar inventario de seguridad,que es una
continuidad de bienes que tienen que mantenerse independientemente del mínimo, ya que se debe
tener en cuenta que el proveedor puede presentar condiciones de variabilidad (falla en la
producción, retrasos, situaciones no planeadas en el transporte) y puede fallar, lo cual puede poner
en peligro la continuidad del trabajo de producción. Este inventario de seguridad, se calcula por
diversas formas, puede ser por tanteo o política de cuántos “días de inventario” tener previstos por
cualquier falla del proveedor, obviamente se toma en cuenta el denominado “día de inventario”
como el consumo promedio diario”.
 4.7.4 Modelo de inventario híbrido

Esta estrategia de inventario se basa fundamentalmente en una revisión continua del nivel del mismo
y un periodo fijo que transcurre en la emisión de un pedido; por lo que es posible que se presente un
nivel de inventario menor al nivel de seguridad en cualquier momento (revisión continua), pero de
ser el caso, se hace el pedido en el momento indicado y acordado con la cantidad correspondiente
a la que complemente el nivel máximo de servicio. Este sistema es común, ya que en diversas
ocasiones los proveedores y clientes establecen periodos fijos de pedido (por ejemplo, todos los
jueves a las 4 pm cada semana), independientemente de cuándo se realice la revisión del nivel de
inventario. En este sentido una limitante puede ser que el proveedor y cliente establezcan en la
negociación un lote mínimo de pedido para surtir, en ese caso si el nivel de inventario determina una
cantidad a pedir menor a este lote; existen dos opciones:

1. Pedir ese lote mínimo (lo cual causará posiblemente tener un nivel de
inventario mayor al máximo).

2. No pedir en ese periodo, y esperar a revisar el nivel y preparar el pedido

para el próximo periodo, lo cual puede llevar a un desabasto.

4.7.5 Modelo de un solo periodo

Este tipo de inventario obedece a la determinación de una cantidad de pedido para artículos que
satisfacen la demanda de un periodo único, por ejemplo, materiales de vida corta, la moda, la
temporada navideña, alimentos perecederos, publicaciones como revistas y periódicos.

El modelo de un solo periodo es muy usual y deberá considerar siempre dos costos:
 Sobrevalorar Subvalorarla

Se tendrá pérdida por Se tendrán pérdidas por no

comprar demasiada tener mercancía que
mercancía que no se va a vender a una clientela que
vender. quiere más mercancía.

Un ejemplo es el de las compras de muebles o equipo, que

sólo se hacen de vez en cuando conformando periodos
únicos. Como se ve, en todas las adquisiciones se considera
la oferta y la demanda, esta consideración debe efectuarse a
largo plazo, no solo en demandas de corto plazo por la
trascendencia del tipo de adquisición. Cabe destacar que los
riesgos de desbalance de inventarios pueden mitigarse ante
la flexibilidad en el caso de un sobreinventario (puede ser
redistribuir los productos o partes a otros puntos o el retorno al proveedor) y la agilidad en el caso
de un sub inventario que nos permita deforma rápida realizar los resurtidos emergentes.

4.7.6 Sistema MRP (Planeación de Requerimientos de Materiales y de Recursos

Productivos)

Es importante definir lo que significan las siglas MRP, (del idioma inglés) Material Requirements
Planning lo que traducido al español quiere decir, Planificación de Requerimientos de Materiales,
con énfasis en el control de los niveles de inventario, asignar prioridades y planificar el sistema de
producción; por su parte el MRP II es la evolución de un MRP que incluye otras actividades alternas
al control de existencias como lo son las compras, el plan de producción, envíos, plantilla de personal,
herramientas y equipos e instalaciones, por ejemplo.

El MRP parte de la meta fundamental que la empresa pretende alcanzar:

disponer de los niveles de inventario tanto de materias primas, como productos
en proceso y terminados necesarios justo en el momento en que van a ser
utilizados y en el sitio correcto.
MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programación que responde como antes se
mencionó, a las interrogantes ¿Qué orden fabricar o comprar? ¿Cuánta cantidad de la orden?
¿Cuándo hacer la orden?

Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricación

en el momento adecuado según los resultados del Programa Maestro de Producción.
Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes:

− El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble;

− El producto final es costoso;
− El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande;
− El ciclo de producción (lead time) del producto final sea largo
− Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y
− El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes fundamentalmente y la
fabricación sea intermitente (por lotes).

El MRP, proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de
trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos. Por consiguiente, la
producción puede proseguir con menos personal indirecto, tales como los expedientes de
materiales, y con, menos interrupciones no planeadas en la producción, porque la base de MRP
es tener todos los componentes disponibles en tiempos adecuadamente programados; la información
proporcionada por el MRP estimula y apoya las eficiencias en la producción.

El énfasis debe ponerse más en el cuándo pedir que en el cuánto, lo que hace indispensable una
técnica de programación de inventarios que dé gestión a los mismos. El objetivo básico, pues, no es
vigilar los niveles de stocks como se hace en la gestión clásica, sino asegurar su disponibilidad en la
cantidad deseada, en el momento y lugar adecuados.

Como se comentó anteriormente el objetivo primordial de un MRP es el control de inventarios,

planear las actividades y planear la capacidad de producción.

- Ventajas de un sistema MRP

Las empresas de manufactura con un nivel de ventas considerado como alto, arriba de los
10 millones de dólares por año o cuya matriz global se guíe por estos mecanismos de control
y programación aunque de forma local no llegue a ese nivel de ventas, son las que tienen
más posibilidades de contar con un sistema informático de MRP, lo anterior está dado por el
gran volumen de materias primas, productos en proceso, productos terminados y suministros
que forman parte del proceso de producción. Según comentan Davis, Aquilano y Chase
(2001):

Cuando las empresas pasan de un sistema manual o incluso informático a un

sistema MRP, logran ventajas como las siguientes:

Precios más competitivos

Precios de venta más bajos
Niveles de inventario más bajos
Mejora de servicio al cliente
Respuesta más rápida a las demandas del mercado
Aumento en la flexibilidad para cambiar el plan maestro
Reducción de costos de preparación y paros
Reducción de tiempos ociosos.

Lo anterior conlleva a que las empresas pueden conseguir reducciones del 40 al 100% de las
inversiones e inventario. (p. 500)

Cada vez es más común la accesibilidad económica para la implantación de MRP en pequeñas y
medianas empresas, de hecho, este tipo de empresas que son proveedoras de las grandes son
objeto de cambios en este sentido
 - Componentes fundamentales del sistema MRP

Tres elementos fundamentales de información son determinantes en el sistema: un Programa

Maestro, que se inicia a partir de los pedidos de los clientes de la empresa o de los pronósticos de
la demanda anteriores al inicio del MRP; un archivo del estado legal del inventario que proporciona
la información precisa sobre la disponibilidad de cada artículo controlado por MRP.
El sistema amplía esta información para mantener una contabilidad precisa de todas las
transacciones en el inventario, las actuales y las planeadas. El archivo del estado legal del inventario
contiene la identificación (número de identificación), cantidad disponible, nivel de existencias de
seguridad, cantidad asignada y el tiempo de espera de adquisición de cada uno de los artículos.

Y un archivo de las listas de materiales para la estructura del producto especificando todos los
artículos, subcomponentes, su secuencia de integración, cantidad en cada una de las unidades
terminadas y cuáles centros de trabajo realizan la secuencia de integración en las instalaciones. Esta
información se obtiene de los documentos de diseño del producto, del análisis del flujo de trabajo y
de otra documentación estándar de manufactura y de ingeniería industrial. Usando estas tres fuentes
de información de entrada, la lógica del procesamiento del MRP (programa de cómputo) proporciona
tres tipos de resultados de información sobre cada uno de los componentes del producto: el
informe de excepciones, el plan de fabricación y el plan de aprovisionamiento de las órdenes
a fabricar y comprar respectivamente. En cuanto a las características, se podrían resumir en:

Está orientado a los productos y en función de ello planea los componentes.

Se basa en las necesidades futuras de los productores.

Se realiza para periodos de tiempo preestablecidos.

Un punto importante en el desarrollo de la programación de la producción es identificar los

componentes que conforman a cada uno de los productos, razón por la cual el administrador de
operaciones debe identificar elementos que responden a las siguientes preguntas:
 ¿Qué ¿Qué
tenemos vamos a
que hacer?
obtener?

¿Qué se
¿Qué necesita
tenemos? para
hacerlo?

Este sistema posee funciones propias las cuales desarrolla por medio de procesos y transacciones
entre entidades internas y externas, lo que conlleva a una interacción de las funciones propias en
otras áreas de la empresa o incluso en otras empresas, por lo que:

1. Provee información más completa en la planeación estratégica, ya que

complementa el sistema de cálculo decostos, así como su reflejo en los
estados de resultados ybalances.

2. Facilita la planeación, gestión, control y ejecución de todos los recursos de

la empresa manufacturera.

3. Facilita la comunicación y toma de decisiones al ser capaz de convertir en

unidades monetarias las cifras derivadas de la explotación en unidades
físicas

4. Cálculo de costos, tanto de los productos (materia prima, n proceso o

terminados) así como de los mismos centros de costos, con la facilidad de
generar los costos unitarios.

5. Con lo anterior permite validar y controlar la capacidad de producción a corto

y mediano plazo.
 6. Relación más estrecha con los proveedores por la facultad de estos sistemas
de conectarse por medio electrónico si así se desea (interface) lo que
conlleva a poder compartir información requerida para el cumplimiento de
los requerimientos lo que simplifica considerablemente el proceso de
pedidos, así como los tiempos, lugares y formas de entrega.

7. Facilita la elaboración de los presupuestos de compra, ventas einventarios.

8. Simulación ante los diversos escenarios que pueden presentarse en la

gestión; como una venta no planeada, la llegada de nuevos proveedores y
por ende condiciones comerciales.

9. Información básica al área de contrataciones de personal por las

necesidades futuras de ampliación temporal o definitiva de la plantilla
requerida.

10. Información básica al área de administración y finanzas en lo relativo a los

requerimientos financieros.

11. Control de gestión en todos los niveles de la empresa por la transparencia

en la desviación de lo hecho respecto a lo planeado.

- Informes que facilita el MRP

Son una herramienta muy valiosa para el control de gestión de la empresa y la toma de
decisiones en la planeación de los requerimientos relacionados con la manufactura.
 a) Informes relativos a las proyecciones de ventas, entrada de nuevos clientes o
su salida y el impacto que provocaría en la operación.

b) Control de costos y sus respectivas desviaciones.

c) Desarrollo de proveedores y su comportamiento respectivo en la gestión, lo

que permite una labor de desarrollo, control y en su caso búsqueda de nuevos
proveedores.

d) Seguimiento continuo y simplificado a los presupuestos de ventas e

inventarios.

e) Facilita y provee de la información necesaria para la elaboración del Plan

Maestro de Producción, con la flexibilidad requerida para simular desviaciones.

f) Control y gestión de las capacidad de manufactura y operación, lo que permite

incluso prever acciones futuras de forma oportuna.
g) Seguimiento a los pedidos y la etapa en que se encuentran en el proceso
productivo tanto a los clientes como también a los propios proveedores.

Sin embargo, lo anterior complementa la adecuada gestión y seguimiento al mismo (de nada sirve si
no se usa o se le resta importancia a lo que la información objetiva proyecta).
El capacitar el personal para llevar registros precisos no es una tarea fácil, pero es crítica para que
la implantación tenga éxito en el MRP, por lo que se debe considerar los siguientes factores para poder
realizarlo:
 4.7.7 Justo a tiempo

El concepto “Just in Time” fue creado por el ejecutivo de Toyota Motor Co., el señor Taiichi Ohno en
la década de las cincuenta. El enfoque JIT supone una nueva forma de gestión constituida por un
conjunto de técnicas y prácticas de organización de la producción, que pretende que el cliente sea
servido cuando lo precise (justo a tiempo) y en la cantidad y calidad requeridas. Las dos estrategias
básicas de este enfoque consisten en la eliminación de todas las funciones innecesarias en las
producciones industriales (llamadas desperdicios) y en producir los distintos productos y
componentes en el momento en que se necesiten, en la cantidad en que se precise y con la máxima
calidad.

JIT puede considerarse de dos maneras:

JIT es sólo una de las muchas opiniones de las que se disponen en la actualidad para
mejorar la administración de la calidad total, la manufactura de clase mundial y el
inventario cero. Cabe destacar que el enfoque puede variar entre empresas de
manufactura y distribuidoras o comercializadoras, lo cual se podrá distinguir en el
desarrollo de este tema (Narasimhan, McLeavey, Billington, 1996).

Como disciplina, el objetivo principal de JIT es eliminar los desechos o el dispendio en el

sistema de producción. Todo aquello que no agregue valor al producto en el sistema es
dispendio. Los trabajos correctivos y el desperdicio representan un dispendio más que
evidente y deben eliminarse; una de las fuentes de dispendio menos notoria es el
inventario. Por ejemplo, el inventario que se encuentra entre los centros de trabajo: al
permitir que este inventario permanezca ocioso, es decir, sin desplazarse, no se agrega
valor y por consiguiente, se considera un desperdicio (pensar en la inversión de recursos
financieros en la adquisición de ese mismo inventario).
La denominación Justo a Tiempo representa el concepto de inventario reducido; hacer
que el material llegue al centro de trabajo siguiente o al cliente interno o externos justo a
tiempo para la etapa de producción siguiente. Si
esto se lleva a cabo, entonces se reduce el
inventario entre etapas de producción. JIT tiene
como fundamento la idea de que la parte correcta
debe estar en el lugar indicado en el momento
oportuno. Los objetivos de JIT son eliminar el
dispendio, mejorar la calidad, minimizar los
tiempos de entrega, reducir los costos y mejorar la
productividad.

Los elementos clave para que JIT tenga éxito son los siguientes:

Mantener un orden establecido es organizar el lugar de trabajo con el objetivo de

incrementar la productividad.
Mejorar la calidad a través de mejorar los procesos donde es necesario de tal
manera que no se presenten interrupciones en el flujo de trabajo debido a
material defectuoso.
Reducir los tiempos de preparación, puede permitir que los lotes sean más
pequeños.
El mantenimiento preventivo se practica para evitar interrupciones no previstas.

El incremento del inventario se reduce para que los problemas se hagan

manifiestos.

A los trabajadores se les capacita en forma interactiva con objeto de obtener una
mayor eficacia de la fuerza de trabajo.

Se mantiene un nivel de programa de tal manera que resulte más fácil equilibrar
los procesos.
Las operaciones se equilibran con el objeto de generar un flujo de trabajo
continuo y evitar el inventario entre centros de trabajo. (véase, Narasimhan y
otros, 1996)
En síntesis; los atributos anteriores pueden ser descritos con las siguientes
características:

reducción de
Orden, calidad, flexibilidad,
tiempos de ciclo,

capacitación y planeación
mantenimiento monitoreo balanceada a fin de la
preventivo, constante, utilización de todos los
recursos.

A lo anterior se pueden agregar las siguientes:

Comunicación constante con proveedores.

Certidumbre de las cantidades de producto terminado o en proceso que se

va a producir.

Poder de comprador que pueda lograr que los proveedores asuman el plan
de producción y tomen su responsabilidad en la línea de producción.

Sin embargo, una realidad de las pequeñas y medianas

empresas es que muy probablemente no tengan ese poder
de comprador que les permita dictar las condiciones; por
el contrario, es posible que formen parte de la cartera de
proveedores de empresas grandes o medianas que les
dicten las condiciones, en ese caso deben enfocarse al
servicio, calidad y costo, y a su vez les va a implicar,
posiblemente, tener inventarios de reserva para reducir los
efectos de las variabilidades, ya sea de la demanda o las mismas
condiciones de variabilidad que puedan presentar a su vez sus proveedores. Es común
 que ante este panorama los proveedores de grandes empresas que se rigen por el JIT
estén instalados muy cerca del cliente desde el punto de vista geográfico e incluso, de no
ser así, en ocasiones se tiene una carga de reserva a la entrada del cliente con el material
que se provee.

Lo anterior se comenta con la finalidad de que sea visto con reservas el termino JIT,
efectivamente es una disciplina y estrategia muy valiosas aplicable en las operaciones de
manufactura bajo un esquema de certeza en el plan de producción o empresas
fabricantes/comercializadoras que trabajan bajo pedido (primero el cliente hace su pedido y la
producción se encarga de atenderlo, con el tiempo de respuesta respectivo y aceptado por el cliente).

Sin embargo, se puede comentar que no se puede aplicar al 100% en todos los sectores, lo cual ya se
describió anteriormente, como puede ser el caso de las empresas dedicadasa la venta al detalle o
autoservicio o de tiendas departamentales donde el inventario se tiene como una reserva ante la
incertidumbre que puede presentar la demanda en el propio piso de ventas, ante una falta de
producto, la “sanción” no será una multa, simple y sencillamente el cliente no compra el producto en
esa empresa, buscará en su caso unsustituto si es que lo existe en la misma tienda, o va a otro lugar
a adquirirlo, con el tiempopuede llegar a pensar que en la tienda en cuestión “nunca” están los
productos que él necesita y es posible que posteriormente la tenga como una segunda o tercer
opción al hacer sus compras. Para este ejemplo nótese cómo en toda tienda departamental se tiene
un inventario de producto terminado que no necesariamente se “exhibe en el día y al cierre de la
tienda su existencia es cero”, en ese caso siempre se tiene una existencia de servicio (inventario de
servicio) y a ciertas cantidades se procede a emitir el pedido (reorden). (Véase, Da Gama, 2010).

4.7.8 Sistema OPT (Tecnología de Producción Optimizada)

Otra alternativa para los enfoques de planeación y programación de la producción es la Teoría de

Producción Óptima u Optimizada (OPT), desarrollada inicialmente por Eliyahu M. Goldratt, que más
tarde dio lugar al surgimiento de la Teoría de las Limitaciones/Restricciones (TOC).

El método OPT (Tecnología de Producción Optimizada) es un método de gestión de flujos de

producción. Está esencialmente basado sobre la identificación y la eliminación de los cuellos de
botella, origen de las existencias inútiles (mudas) en la cadena de fabricación. El objetivo de este
método es llevar una producción puntual máxima a través de la cadena entera, sin crear existencias
suplementarias.

En la cadena de fabricación, las máquinas y los talleres no tienen la misma capacidad de

producción a la hora. La velocidad de trabajo y la productividad varían según los puestos y las
tareas de un polo al otro. Los recursos a baja capacidad son un freno a la productividad diaria. Si
no son identificadas y tenidos en cuenta en la planificación, van a generar a su nivel, unos stocks
que no pararan de incrementar.

El método OPT es el enfoque de gestión que propone trabajar en los obstáculos de la cadena de
fabricación. En efecto, estos últimos disminuyen el tamaño del flujo de producción y aumentan el
tamaño de las existencias intermedias. Según este método, hay que dimensionar los volúmenes de
los flujos a partir de la capacidad de los cuellos de botellas a fin de evitar la constitución de
existencias inútiles.

¿Qué es un Cuello de Botella?

Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que disminuyen la

velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo
como consecuencia final el aumento en los costos.

Los cuellos de botella producen una caída considerable de la eficiencia en un área determinada del
sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria, debido a diferentes factores
como falta de preparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la falta de
mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos.

Para verlo gráficamente vamos a suponer que la producción de cierta empresa se basa en un proceso
productivo en el que se involucran solamente dos recursos A y B, y allí se elabora un producto único.
Además, que la demanda es tal que todo lo que la empresa esté en condiciones de producir es
adquirido por los clientes.
Una vez se termina el producto es enviado directamente al cliente. Surge entonces la pregunta clave:

¿A qué velocidad debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un óptimo rendimiento de
esta empresa?

La respuesta es muy sencilla, para que esta planta obtenga el máximo rendimiento debe funcionar a
un ritmo de 20 und/hora pues, carecería de sentido que el centro de trabajo “A” funcione al máximo
de su capacidad (40 und/hora) si con esto genera un problema de acumulación de inventarios entre
los centros; simplemente “B” no puede procesar todo lo que y “A” produce en una hora.

Lo anterior es lo que se plantea como no balancear capacidades sino sincronizar el flujo, lo que a su
vez presenta como ventaja competitiva.

Su aplicación es útil dado que:

1. El flujo es constante si maneja lotes pequeños.

2. Mejora la calidad de los productos porque se descubren los problemas a tiempo.
3. Se reducen los tiempos de espera.
4. Se aumentan las entregas parciales reduciendo los niveles de inventario.
5. Se reduce y los tiempos de facturación. Disminuye los costos del producto.

Es un modelo sistémico de gestión. Sistémico, su objetivo es maximizar el flujo de salida del

proceso productivo, el cual es considerado como una red por la que circulan los productos. Permite
establecer una serie de procedimientos operativos para dirigir la fábrica. Estos tres parámetros
denominados de explotación, son:

1. Facturación: es el dinero que el sistema genera por cobrar las ventas de los productos que ha
fabricado.
2. Inventario: es el dinero que el sistema ha invertido en adquirir bienes que luego pretende vender.
3. Gastos operativos: es el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en facturación.

Para que cualquier acción a nivel de la empresa contribuya al acercamiento a la meta de la

organización, debe simultáneamente, aumentar la facturación y disminuir los inventarios y los
gastos operativos.

El OPT es básicamente un producto software muy optimizado (unas 100 veces más rápido en sus
cálculos que los paquetes MRP). La característica más importante de la OPT es que hace hincapié
en la meticulosa utilización de recursos de trabajo que constituyen cuellos de botella
(personas o máquinas) en la producción de taller. El sistema OPT reconoce que el manejo de los
cuellos de botella es la clave para obtener éxito, donde la producción total del sistema puede
maximizarse y los inventarios en proceso pueden reducirse.
RESUMEN

El sistema de planeación de la producción es el encargado de enlazar los recursos con los

que cuenta la organización (materiales, financieros, maquinaria y mano de obra) con objeto
de poder satisfacer la demanda estimada y aprovechar al máximo los recursos disponibles.
Se presentan dos tipos de planeación en función del horizonte de tiempo quese considera; la
agregada que es a mediano plazo y se detalla a semanas, y un programa maestro de
producción que contempla el corto,
mediano y largo plazo pero se detalla a periodos de 6
a 8 semanas y es flexible en los cambios conforme
se avanza y se miden resultados. Cabedestacar que
además de planear la producción, contemplan el
tomar en cuenta las adquisiciones y abastecimientos
necesarios para poder producir.

Relativo a los abastecimientos mencionados, necesariamente debemos contestar las

siguientes preguntas; ¿cuándo? y ¿cuánto? pedir, lo cual se desarrolla en los temas
relacionados con el lote económico de compra y el punto de reorden, asimismo se definendos
modelos de administración de inventarios; el que es de tipo híbrido y el de un solo periodo,
los cuales están en función de la revisión de existencias y el levantamiento de órdenes de
producción o pedidos.

Se presentan dos recursos con los que cuenta la organización en la planeación y control de
la producción y su integración con los procesos asociados que se realizan, el MRP y el MRP
II; los cuales son una excelente herramienta para lograr la máxima eficiencia posible.

En lo relativo directamente a la manufactura pudimos clasificar dos tipos de estrategia, laque

se enfoca al proceso y otra cuyo enfoque se basa en el producto mismo, así como la búsqueda
de eficiencia en la asignación de los recursos.
BIBLIOGRAFÍA

Autor Capítulo Páginas

12 400-431
Davis, Aquilano y Chase (2001)
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Ballou (2004) 1 1-32
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