CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INTEGRANTES:
Jessica Luna
Mario Lliguisupa
Isabel Morocho
Irene Tamay
Gabriela Vargas
CURSO:
Contabilidad Cs 02-02
FECHA:
12/06/2017
DOCENTE:
Eco. Patricio Aucay
AÑO LECTIVO:
INTRODUCCION
Debido a que las organizaciones son un sistema que trabaja en conjunto para
alcanzar objetivos en común es necesario el cambio y desarrollo organizacional y sobre
los aspectos relacionados a la misma. Utilizando las fuerzas de cambio, sus escenarios,
sus ciclo de vida, el proceso de cambio y entre otros. En el siguiente escrito se
responden a ciertas preguntas sobre la el cambio y desarrollo organizacional.
¿Qué es el cambio?
Cambiar es pasar de un estado a otro. Es la transición de una situación a otra. El
cambio implica transformación, alteración, interrupción y ruptura. Está por todas partes:
organizaciones, ciudades, habilidades personales, productos y servicios, y en el clima,
incluso en nuestra vida diaria. [CITATION Chi09 \p 411 \l 12298 ]
Un cambio regularmente rompe con el estado de equilibrio de la situación
anterior y lo sustituye por un estado provisional, incómodo y de tensión; dentro de las
organizaciones los cambios ocurren constantemente ya se en su exterior, cuando los
clientes cambian de preferencias y hábitos de compra, los proveedores modifican las
características y los precios de las materias primas; los prestadores de servicios imponen
diferentes condiciones y esquemas de trabajo; los competidores cambian de estrategia;
los sindicatos demandan nuevas reivindicaciones; el gobierno reforma las leyes, y así
interminablemente; y por otro lado en el interior de las empresas se modifican procesos
de trabajo, se renueva maquinaria y equipo, se modifica las materias primas y mejora las
normas de calidad; además, las personas deben adquirir nuevos conocimientos y
habilidades, deben desarrollar y mejorar productos y servicios, y perfeccionar
estrategias como parte del cambio [ CITATION Chi09 \l 12298 ]…
¿Qué es el desarrollo organizacional?
El desarrollo organizacional es un concepto que abarca un conjunto de acciones
de cambio planeado con base en valores humanísticos y democráticos, que pretenden
mejorar la eficiencia de la organización y el bienestar de las personas. [CITATION Rob \p
436 \t \l 12298 ]
Factores para la creación de una cultura para el cambio
Ya se consideraron las formas en que las organizaciones se adaptan al cambio.
Sin embargo, recientemente algunos expertos del DO se han enfocado en un método
más proactivo: cómo pueden las organizaciones adoptar el cambio al transformar sus
culturas. En esta sección se revisan dos de tales métodos: la estimulación de una cultura
innovadora y la creación de una organización que aprende. [CITATION Rob \t \l 12298 ]…
La innovación: un tipo de cambio más especializado, es una nueva idea que se
aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Por tanto, todas las
innovaciones implican un cambio, aunque no todos los cambios necesariamente
introducen ideas nuevas o conducen a mejoras significativas. Las innovaciones van
desde mejoras pequeñas, hasta avances radicales. [CITATION Rob \t \l 12298 ]…
Una organización que aprende: es aquella que ha desarrollado la capacidad
continua para adaptarse y cambiar. “Todas las organizaciones aprenden, sean
conscientes de ello o no. Se trata de un requerimiento fundamental para seguir
existiendo”. Sin embargo, algunas organizaciones lo hacen mejor que otras. [CITATION
Rob \t \l 12298 ]…
¿Cuáles son las fuerzas de cambio?
Tecnología: Los sistemas de información están sustituyendo la supervisión
directa. La tecnología de la información ha dado lugar a organizaciones más ágiles y
flexibles que pueden desarrollar, producir y distribuir sus productos en una fracción del
tiempo que requerían antes. [CITATION Chi09 \p 412 \l 12298 ]
Fuerza de trabajo: “Ahora reorganizan el trabajo continuamente; los equipos
de trabajo multifuncionales sustituyen a personas que antes ejecutaban tareas
especializadas y rutinarias, y los trabajadores participan en las decisiones del grupo.”
[CITATION Chi09 \p 412-413 \l 12298 ]
Competencia: “La competencia está creciendo aceleradamente. Las
organizaciones deben protegerse tanto de competidores tradicionales que crean y
desarrollan productos y servicios como de empresas peque- ñas y dinámicas que surgen
con ofertas innovadoras.” [CITATION Chi09 \p 413 \l 12298 ]
Cambios de escenarios
En la actualidad existen varios cambios de escenarios que están produciendo
efectos nunca antes vistos.
En primer lugar, estamos viviendo en una era de discontinuidad. Antes el pasado
era una base aceptable para prever cómo sería el futuro. El mañana era una proyección y
una extrapolación de las tendencias de ayer. Bastaba conocer datos históricos para
prever el futuro. La continuidad de las relaciones causa efecto, que caracterizó la era
industrial, ya no existe en la era del conocimiento. En fecha más reciente, los problemas
financieros de Rusia, Asia y varios países de América Latina provocaron enormes daños
inesperados en los mercados globales. Desde entonces resulta imposible prever el futuro
con certeza. La era de la estabilidad y la predictibilidad ya pasó y no volverá, Era
ruptura.
En segundo lugar, la tecnología está modificando profundamente el trabajo en
las organizaciones. Los sistemas de información están sustituyendo la supervisión
directa y ello ha permitido recortar los niveles jerárquicos de las organizaciones y
ampliar el margen de control de los administradores. La tecnología de la información ha
dado lugar a organizaciones más ágiles y flexibles que pueden desarrollar, producir y
distribuir sus productos en una fracción del tiempo que requerían antes. Ahora
reorganizan el trabajo continuamente; los equipos de trabajo multifuncionales sustituyen
a personas que antes ejecutaban tareas especializadas y rutinarias.
En tercer lugar, la competencia también está cambiando. La competencia está
creciendo aceleradamente. Las organizaciones deben protegerse tanto de competidores
tradicionales que crean y desarrollan productos y servicios como de empresas pequeñas
y dinámicas que surgen con ofertas innovadoras. Para ello deberán contar con procesos
de producción más cortos y eficientes, ciclos de actividad más breves, y ofrecer
novedades en todo momento. Sus estructuras deberán ser simples y eficaces, formadas
por personas ágiles y flexibles, capaces de adaptarse rápidamente a los cambios.
Además de la productividad, la calidad y la competitividad acostumbradas, ahora se
pide a los trabajadores que mejoren constantemente su desempeño, al mismo tiempo
que enfrentan la presión del cambio continuo,[CITATION Ida09 \p 412 \l 12298 ]
En el libro de Chiavenato se describen 16 circunstancias en donde el cambio se
manifiesta como algo necesario.
• Cambios en el tamaño de la organización debido al crecimiento, consolidación
o reducción.
• Cambio en operaciones, productos, servicios, clientela o proveedores.
• Cambios de personas clave que pueden modificar los objetivos, los
intereses y las habilidades de la organización.
• Dificultad para alcanzar objetivos, aprovechar oportunidades o innovar.
• Incapacidad para ejecutar tareas y operaciones en forma oportuna.
• La centralización satura de trabajo a los directivos.
• Los costos de operación son muy elevados y/o los presupuestos no se cumplen.
• Problemas éticos y morales.
• La jerarquía merma la agilidad, el trabajo libre y el control estratégico.
• La planeación se vuelve una carga y pierde relación con los gerentes y equipos.
• Falta de innovación debido a controles y vigilancia muy estrictos.
• Soluciones estandarizadas aplicadas a situaciones diferentes.
• Dificultad para crear relaciones y resolver conflictos entre unidades, divisiones
o subsidiarias.
• Duplicidad de actividades o puestos.
• Subutilización de recursos materiales y financieros.
• Aumento de quejas de los clientes y los asociados de la organización.
[ CITATION Chi09 \l 12298 ]
Ciclo de vida de las organizaciones
Las organizaciones siempre están cambiando. Nacen, crecen, envejecen y, a la
larga, mueren. Las organizaciones siguen una secuencia natural, y en cada una ocurre
una crisis que obliga a pasar a la siguiente fase:
1. Etapa emprendedora. Cuando la organización nace, se hace
hincapié en crear un producto y en sobrevivir en el mercado. Los fundadores son
emprendedores y se dedican a las actividades técnicas de producción y
marketing. Crisis: necesidad de liderazgo. Cuando la organización empieza a
crecer, el hecho de que haya más trabajadores ocasiona problemas de liderazgo.
2. Etapa de colectividad. La organización empieza a definir metas
y directrices. Crea departamentos y una estructura jerárquica, especifica las
atribuciones de cada puesto y divide el trabajo. Los empleados se identifican con
la misión de la organización y se esfuerzan por contribuir al éxito de ésta,
porque se sienten parte de la colectividad. Crisis: necesidad de delegar. Cuando
la nueva dirección tiene éxito, los trabajadores de los niveles más bajos se
sienten limitados por el fuerte liderazgo de la directiva. Los gerentes empiezan a
desear mayor libertad de acción.
3. Etapa de formalización. La organización comienza a utilizar
normas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación se vuelve más
formal y empiezan a ingresar especialistas, como ingenieros, profesionales en
recursos humanos y otros expertos. Se implantan sistemas de incentivos,
basados en las ganancias, para garantizar que los gerentes se esfuercen por
alcanzar los objetivos de la empresa. La nueva organización y los controles
permiten que ésta siga creciendo. Crisis: exceso de formalidades. La
proliferación de sistemas y programas provoca burocratización.
4. Etapa de elaboración. La burocratización llega a su límite y los
gerentes aprenden a trabajar con la burocracia sin aumentarla. A fin de disminuir
el exceso de formalidades, la organización busca la colaboración de las personas
y el trabajo en equipo. Crisis: necesidad de revitalización. Cuando alcanza la
madurez, la organización pasa por periodos de baja actividad temporal que
exigen su renovación y revitalización para hacerse más ágil e innovadora.
Adizes afirma que las organizaciones pasan por las siguientes etapas:
1. Crecimiento, que corresponde a la infancia, la niñez, la adolescencia y la edad
adulta.
2. Madurez, que implica estabilidad.
3. Envejecimiento, que implica aristocracia, burocracia y muerte.
Proceso de cambio
Kurt Lewin subraya que los cambios ocurren en tres etapas:
1. Descongelación. Se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la
persona, el grupo o la organización lo entiendan y acepten. Descongelación significa
que las buenas ideas y prácticas son destruidas y desaprendidas para ser sustituidas por
nuevas que deben ser aprendidas.
2. Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores
y comportamientos. El cambio es la fase en la cual se aprenden nuevas ideas y prácticas
y las personas empiezan a pensar y a trabajar de otra manera.
3. Recongelación. Es la incorporación de una nueva pauta de comportamiento
por medio de mecanismos de apoyo y de refuerzo para que se convierta en la nueva
norma. Recongelación significa que aquello que fue aprendido se integra a las prácticas
normales y se convierte en la nueva forma que las personas aprenderán para hacer su
trabajo. (Chiavenato I., 2009, pp.414)
Renovar las organizaciones significa impulsar a las personas
El nuevo ambiente de negocios impone fuertes presiones y nuevas
demandas y retos a las organizaciones, principalmente, a su administración y a las
personas que trabajan en ellas. El proceso de revisar y reinventar la empresa requiere
una nueva visión de ésta. El concepto actual de éxito es totalmente diferente y los
factores que lo propician son otros. (Chiavenato I., 2009, pag.420)
Las empresas deben saber reconfigurar cuatro tipos de fronteras
organizacionales
Fronteras verticales. Son los pisos y los techos que separan a las
personas de acuerdo con niveles jerárquicos, títulos, estatus y clasificaciones. Las
diferencias de poder crean más problemas que soluciones.
Fronteras horizontales. Son los muros internos que separan a las personas
por funciones, unidades de negocios, grupos de productos o divisiones y departamentos.
Fronteras externas. Son los muros que separan a las empresas de sus
proveedores, clientes, comunidades y otros grupos externos. Las compañías más
exitosas eliminan sus barreras externas y propician relaciones con sus clientes y
proveedores para mejorar su integración externa.
Fronteras geográficas. No sólo se relacionan con el tiempo y el espacio,
sino también con las barreras culturales que surgen en diferentes países y regiones.
(Chiavenato I., 2009, pag.423)
Es preciso ampliar el concepto de liderazgo organizacional con base en cuatro
factores:
Autoridad. Delegar poder a las personas para que puedan tomar
decisiones independientes sobre acciones y recursos. Esto significa dar autonomía de
gestión a las personas
Información. Fomentar y propiciar el acceso a la información en todas las
áreas. Es la base de la administración de la información y del conocimiento.
Recompensas. Proporcionar incentivos compartidos que promuevan los
objetivos de la organización.
Competencias. Ayudar a las personas a aprender y a desarrollar
habilidades y capacidades para utilizar ampliamente la información y la autoridad.
(Chiavenato I., 2009, pag.424)
Cada una de esas fronteras requiere desarrollar permeabilidad y
flexibilidad para que las ideas, la información y los recursos fluyan libremente desde la
cima hacia abajo, dentro, fuera y por toda la organización. Cuanto más permeable y
flexible sea una organización, más sólido y estable será su desempeño global
Agentes de cambio
Los responsables de administrar las actividades de transformación en las
organizaciones se llaman agentes de cambio. Pueden ser administradores, trabajadores o
consultores internos o externos.
RESISTENCIA AL CAMBIO
El cambio puede representar una amenaza para la gente de una organización. Las
empresas pueden generar una inercia que motive a la gente a resistirse a cambiar su
status quo, incluso si el cambio pudiera ser benéfico. [CITATION Ste09 \p 264 \l 12298 ]…
¿Por qué las personas se resisten al cambio, y qué puede hacerse para minimizar su
resistencia?
Frecuentemente se dice que la mayoría de las personas odia cualquier tipo de
cambio. Siendo sus razones principales la incertidumbre, hábitos, inquietudes sobre
pérdidas y la creencia de que el cambio no es bueno para la organización. El cambio
sustituye lo conocido por lo incierto. No importa cuánto le disguste asistir a la
universidad, pero al menos sabe lo que se espera de usted. Cuando salga hacia el mundo
de un trabajo de tiempo completo, cambiará lo conocido por lo desconocido. [CITATION
Ste09 \p 264-265 \l 12298 ]
Factores de la resistencia de cambio
Aspectos lógicos: La resistencia lógica se deriva del tiempo y el esfuerzo
requeridos para que la persona se adecue al cambio y a los nuevos deberes y
tareas que debe aprender. Cuando las personas piensan que el cambio les
favorecerá a la larga estarán dispuestas a solventar la inversión a corto plazo.
[CITATION Chi09 \p 424 \l 12298 ]
Aspectos psicológicos: Son las actitudes y sentimientos de resistencia hacia el
cambio. Las personas pueden tener miedo de lo desconocido, desconfiar del liderazgo
del gerente o percibir que su empleo está en riesgo. [ CITATION Chi09 \l 12298 ]…
Aspectos sociológicos: La resistencia social es “lógica” desde la perspectiva de
los intereses de grupo y de los valores sociales. Algunas alianzas políticas, posturas
sindicales encontradas y valores de diferentes comunidades pueden afectar el
comportamiento de las personas ante los cambios. Por ejemplo, algunos compañeros
podrían ser despedidos a causa de los cambios. En tal caso las personas pueden
preguntarse si el cambio es congruente con su ideología y valores, o si deben mantener
el espíritu de unidad. [ CITATION Chi09 \l 12298 ]…
Aspectos lógicos (objeciones racionales y lógicas)
• Intereses personales: deseo de no perder las condiciones conquistadas.
• Tiempo requerido para adaptarse a los cambios.
• Esfuerzo extraordinario requerido para re aprender cómo hacer las cosas.
• Costos económicos del cambio.
• Dudas sobre la viabilidad técnica del cambio.
Aspectos psicológicos (actitudes emocionales)
• Miedo a lo desconocido.
• Dificultad para comprender el cambio.
• Poca tolerancia personal al cambio.
• Antipatía por el agente de cambio.
• Desconfianza en otras personas.
• Necesidad de seguridad personal.
• Deseo de mantener el statu quo.
Aspectos sociológicos (intereses de grupo y otros factores sociológicos)
• Alianzas políticas.
• Valores sociales opuestos.
• Visión estrecha y provinciana.
• Intereses afectados.
• Deseo de retener a los compañeros actuales.
Cómo superar la resistencia al cambio
La resistencia al cambio puede ser superada, pero no se deben subestimar
las reacciones de las personas ni menospreciar el hecho de que ellas pueden influir en
forma positiva o negativa en otros individuos y grupos durante la implantación del
cambio. (Chiavenato I., 2009, pag.426)
Comunicación y educación. La resistencia se puede superar o disminuir
por medio de la comunicación con las personas para ayudarlas a comprender la lógica,
la necesidad y el proyecto de cambio.
Participación e involucramiento. Las personas deben estar inmersas en el
proceso de cambio antes de que éste ocurra. Una persona difícilmente se resistirá a un
cambio sí ha participado en las decisiones. Aquellos que emprenden el cambio deben
involucrar a quienes se resisten en alguna parte del proyecto y de su aplicación, y
escuchar con atención las sugerencias.
Facilidades y apoyo. La resistencia puede ser superada si se dan
facilidades y apoyo a las personas para que se adapten al cambio. Esta estrategia puede
incluir asesorías, capacitación interna sobre las nuevas funciones, planes de desarrollo y
adquisición de nuevos conocimientos y habilidades a fi n de preparar a las personas para
la innovación.
Negociación y acuerdo. Otra manera de lidiar con la resistencia consiste
en ofrecer algo de valor por aceptar el cambio. La organización ofrece a los resistentes,
activos o potenciales, ciertos incentivos para compensarlos por el cambio. La
negociación y el acuerdo son una forma de intercambio que resulta indicada cuando es
claro que alguien perderá con el cambio y cuando su poder de resistencia es
significativo.
Manipulación y cooptación. En muchas situaciones se puede echar mano
de maniobras secretas para influir en las personas. Manipular significa utilizar
información y hechos en forma selectiva y consciente. Es un intento de influir
veladamente en las personas.
Coacción. Por último, la resistencia puede atacarse mediante tácticas de
coacción, como las amenazas explícitas o implícitas (como la posibilidad de perder el
puesto o un ascenso), los despidos y las transferencias de personal. Cuando la rapidez es
esencial y los cambios no son populares, la coacción puede ser la única opción.
(Chiavenato I., 2009)
ENFOQUE CONTENIDO CUÁNDO UTILIZARLA
Comunicación y educación
Explicar la necesidad y la lógica del cambio a las personas, los grupos y la
organización.
• El cambio es eminentemente técnico.
• Las personas necesitan información para comprender el cambio.
• La información sobre el cambio es ambigua e inexacta.
Participación e involucramiento
Solicitar a las personas que ayuden a diseñar y aplicar el cambio.
• Las personas deben sentirse involucradas en el cambio.
• El cambio requiere información proveniente de las personas.
Facilitación y apoyo
Ofrecer capacitación, apoyo emocional y comprensión a las personas afectadas
por el cambio.
• El cambio implica a varios departamentos.
• El cambio requiere la reasignación de recursos.
• Las personas se resisten debido a problemas emocionales o de adaptación
personal.
Negociación y acuerdo
Negociar con los resistentes y aceptar sugerencias.
• El grupo tiene poder para la aplicación.
• El grupo puede perder algo con el cambio.
Manipulación y cooptación
Dar a las personas clave funciones importantes en el diseño y la aplicación del
cambio.
• Las personas tienen poder para resistirse al cambio.
• Las otras estrategias de cambio no funcionan bien.
• Las otras estrategias de cambio tienen un costo muy elevado.
Coacción
Amenazar con la pérdida del puesto o de un ascenso, con una transferencia o
incluso con la pérdida del empleo.
• Cuando la rapidez es esencial para enfrentar la crisis.
• Los iniciadores del cambio tienen poder sobre las personas.
• Otras tácticas de cambio no han dado resultados (Chiavenato I., 2009)
Conclusiones
Para concluir este trabajo en esta unidad los cambios y el desarrollo
organizacional se procede a que el cambio implica transformación, alteración,
interrupción y ruptura, de tal forma el cambio debe estar en todas partes tanto en
organizaciones, ciudades, habilidades personales, productos y servicios, incluso en
nuestra vida diaria. Por lo que se requiere de mucho trabajo también en las personas.
Existen diferentes tipos de cambios como la tecnología, fuerzas de trabajo, crisis
económica y competencia que nos ayudara a mejorar en la organización. Además
también existen el ciclo de vida de las organizaciones lo que es necesario para conocer
hasta donde llegara esta dicha organización.
En las organizaciones las renovaciones es la clave para el éxito de toda empresa
ya que si realiza una buena renovación que tenga una acogida sería un éxito en el
mercado, pero a pesar de todo esto también depende de mucho de los agentes de cambio
y también como superarlos.
Bibliografía
Chiavenato, i. (2009). Comportamiento Organizacional (Segunda ed.). Mexico:
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2009). Comportamiento organizacional (Decimotercera
ed.). México: PEARSON EDUCACIÓN.
