UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS Y TELEMÁTICA
MONOGRAFÍA 01
BACKUS
CURSO:
● INGENIERÍA DE PROCESOS
DOCENTE:
● RIZABAL FLORES ELIANA
INTEGRANTES:
● Chavez Aliaga, Rafael 20171203H
● Cuenca Gomez, Estrella Shanshan 20182012D
● Cusi Godoy, Alejandro 20182059K
● Peña Jara, Alessandra 20182064D
● Pomacanchari Canchari, Jhon Alex 20184136B
● Trucios Tafur, Isabella Alejandra 20184142B
FECHA: 20 DE MAYO DEL 2021
2021-1
ÍNDICE
1. Introducción 3
2. Descripción de la empresa 4
2.1. Historia de la empresa 4
2.2. Misión 5
2.3. Visión 6
2.4. Organigrama 6
2.5. Productos 6
2.6. Clasificación de la organización: 7
3. Mapa de Procesos 7
4. Diagrama de Flujo 8
5. Herramientas de Análisis de los procesos 13
5.1. Análisis del proceso de producción 13
5.1.1. Diagrama de Ishikawa 13
5.1.2. Valoración de las categorías 13
5.1.3. Análisis de criticidad 14
5.1.4. Diagrama de Pareto 15
5.2. Análisis del proceso de Distribución 16
5.2.1. Diagrama de Ishikawa 16
5.2.2. Valoración de las categorías 17
5.2.3. Análisis de Criticidad 17
5.2.4. Diagrama de Pareto 19
6. Conclusiones 20
7. Recomendaciones 21
8. Bibliografía 22
1. Introducción
La empresa Backus es considerado el más grande productor de cerveza en el Perú,
el cual cuenta con la preferencia de los consumidores peruanos debido a su diversidad
de marcas y calidad de sus productos. Es así que el presente trabajo está orientado
al diagnóstico funcional y análisis de procesos de la empresa Backus, se encuentra
estructurado de la siguiente forma: El primer punto se refiere a la descripción general
de la empresa, en donde se muestra los datos generales, visión, misión, entre otros;
el siguiente punto nos muestra el mapa de procesos, el cual muestra la organización
de la empresa en 3 tipos de procesos que lo hacen más eficiente; luego se muestra el
diagrama de flujo de procesos, donde se encuentran descritos cada proceso desde
su inicio hasta su finalización; en seguida se muestra el análisis de cada proceso con
el uso de las herramientas trabajadas en clase y finalmente se menciona las
conclusiones, recomendaciones y bibliografía usada para dar vida al trabajo.
2. Descripción de la empresa
2.1. Historia de la empresa
1879: El origen de Backus
El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los señores Jacobo
Backus y el Ing J. Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan
una fábrica de hielo en el tradicional distrito del Rímac con el nombre de
"Fabrica de Hielo Sudamericana". En 1879/1880 la fábrica cambia de nombre
a "Cervecería y Fábrica de Hielo Backus y Johnston" la cual, se incorpora en
Londres en 1889 como "Backus & Johnston Brewery Company Ltd".
1954: Backus & Johnston Brewery Ltd.
Es adquirida por empresarios peruanos liderados por Don Ricardo Bentín
Mujica, quienes la convierten en la Cervecería Backus & Johnston S.A.,
estableciendo un ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y
accionariado difundido.
1993: Se inaugura la Planta de Ate
Esta importante inversión permitió contar con la capacidad instalada necesaria
para la expansión del mercado cervecero, convirtiéndose en una de las más
modernas de América. 1993: Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A.
Adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compañía Nacional de
Cerveza S.A.(CNC), su principal competidor por más de un siglo, además de
ingresar al mercado de aguas y gaseosas del país.
1994: Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A.
Se adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compañía Nacional de
Cerveza S.A.(CNC), su principal competidor por más de un siglo, además de
ingresar al mercado de aguas y gaseosas del país.
1996: Se crea Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio
cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A.,
Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad
Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la
incorporación de todas ellas en Backus la que modifica su denominación
creando a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la
empresa cervecera más importante del Perú.
2000: Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.
En este año, Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.(Cervesur) pasa a
formar parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía
capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado.
2002: Bavaria ingresa al accionariado de Backus.
Fortaleciéndonos al convertirla en parte de una importante transnacional
americana. Se inicia un proceso de desinversión en sectores que no constituye
el “core business” con la finalidad de consolidar el negocio cervecero y de
bebidas, con miras a una mayor competitividad.
2005: SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria
Con la fusión del Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa
sudafricana, con sede en Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo
cervecero a nivel mundial, con presencia en más de 60 países y con un
portafolio de más de 170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería
Regional) vendió su participación accionaria en Unión de Cervecerías
Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller plc.
2008: Record de ventas y consolidación del portafolio de marcas.
El Grupo Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen
de ventas anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de
10.028 Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su portafolio de marcas
a través de una acertada estrategia de segmentación, posicionamiento y
mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.
2.2. Misión
Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales
preferidas por el consumidor.
2.3. Visión
● El crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través
de nuestro portafolio de marcas.
● Otorgar el más alto retorno de inversión a sus accionistas.
● Ser el empleador preferido.
2.4. Organigrama
ORGANIGRAMA GENERAL DE BACKUS
2.5. Productos
Los principales productos que ofrece la Unión de Cervecerías Peruanas
Backus y Johnston S.A.A. son nuestras marcas:
● Marcas nacionales: Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña, Pilsen Trujillo,
etc.
● Bebidas no alcohólicas: San Mateo, Guaraná, Viva, Maltin power y
Agua tónica.
● Marcas globales: Corona, Beck’s, Budweiser, Michelob Ultra, Mike’s,
Stella Artois.
2.6. Clasificación de la organización:
- Por su finalidad: Con fin de lucro
- Por su estructura: Formal
- Por su tamaño: Grande
- Por su localización: Multinacional
- Por su tipo de producción: Bienes
- Por el tipo de propiedad: Privada
3. Mapa de Procesos
Dentro del mapa de procesos, se puede encontrar los procesos estratégicos,
misionales y de apoyo. En los procesos estratégicos, identificamos la planificación
presupuestaria, auditoría, marketing, planificación estratégica, gestión comercial y
gestión financiera. En los procesos misionales, se tiene a la producción, el control de
calidad y la distribución de productos. Finalmente en los procesos de apoyo, se incluye
al control y mantenimiento de plantas, la gestión de RRHH, logística, abastecimiento,
contabilidad y gestión legal.
4. Diagrama de Flujo
PROCESO DE ABASTECIMIENTO
PROCESO DE LOGÍSTICA DE ENTRADA
PROCESO DE PRODUCCIÓN
PROCESO DE LOGÍSTICA DE SALIDA
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
5. Herramientas de Análisis de los procesos
5.1. Análisis del proceso de producción
5.1.1. Diagrama de Ishikawa
El diagrama de causa y efecto se utilizará para analizar el incumpliendo
del plan de producción en el área de envasado en la línea 1 de
producción en la empresa Backus y Johnston.
5.1.2. Valoración de las categorías
Gracias al diagrama ishikawa se pudo determinar que el problema
mayor se encuentra en la máquina, en la mano de obra y en el método
de trabajo.
CRITERIOS
Valoración
CATEGORÍA Relación de la Porcentaje
Influye en Genera categoría
con el nivel
el retraso en
de
problema el proceso
producción
Medio
Ambiente 3 3 1 7 11.29%
Maquinaria
5 5 5 15 24.19%
Material
3 3 1 7 11.29%
Método de
trabajo 5 5 1 11 17.74%
Medición
3 5 1 9 14.52%
Mano de obra
5 4 4 13 20.97%
5.1.3. Análisis de criticidad
El análisis de criticidad nos ayudará a identificar las causas más
relevantes para el problema.
Causa
Frecuencia Impacto Criticidad
Falta de mantenimiento
preventivo en las máquinas
9 9 Alta
de producción
Paradas no programadas
1 3 Baja
Falla mecánica de las máquinas
1 9 Baja
Falta de capacitación al operario
3 9 Media
Falta de comunicación con el
personal de mantenimiento 9 1 Baja
Mala planificación de
mantenimiento preventivo 1 9 Baja
No existe un formato de
inspección (no existe una
inspección antes de usar las 3 3 Baja
máquinas).
Se identificó como la causa de criticidad más alta a la Falta de
mantenimiento preventivo en las máquinas de producción , debido a
que su impacto y frecuencia son de 9, a la frecuencia se le a otorgado
ese puntaje porque la ocurrencia es muy alta y su impacto en el
proceso es determinante.
5.1.4. Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las
causas que los generan.
N° CAUSA EVENTOS % ACUMULADO
1 Falta de mantenimiento 33.3%
preventivo en las máquinas 9
de producción
2 Falta de comunicación con el 66.6%
9
personal de mantenimiento
3 Falta de capacitación al 77.77%
3
operario
4 No existe un formato de 88.88%
inspección (no existe una
3
inspección antes de usar las
máquinas).
5 Paradas no programadas 1 92.6%
6 Falla mecánica de las máquinas 1 96.3%
7 Mala planificación de 100%
1
mantenimiento preventivo
La mayoría de ocurrencia de eventos se concentran principalmente en la causa
1(Falta de mantenimiento preventivo en las máquinas de producción), causa 2
(Falta de comunicación con el personal de mantenimiento) y causa 3 (Falta de
capacitación al operario). Solucionando aquellas causas se cubrirán casi el
80% del problema.
5.2. Análisis del proceso de Distribución
5.2.1. Diagrama de Ishikawa
El diagrama de causa y efecto se utilizará para analizar la baja
productividad del proceso de distribución en la empresa Backus y
Johnston.
5.2.2. Valoración de las categorías
Para determinar qué categorías tienen un mayor impacto en el
problema.
CRITERIOS
Valoración
CATEGORÍA Genera Relación de la Porcentaje
Influye en categoría
retraso con el nivel
el
en el de
problema
proceso producción
Medio
Ambiente 3 3 1 7 12.28%
Maquinaria
3 3 4 10 17.54%
Materia Prima
3 4 3 10 17.54%
Métodos
5 5 4 14 24.56%
Medición
3 3 1 7 12.28%
Mano de obra
3 3 3 9 15.79%
5.2.3. Análisis de Criticidad
El análisis de criticidad nos ayudará a identificar las causas más
relevantes para el problema.
Causa
Frecuencia Impacto Criticidad
Inadecuado diseño
de la red de 9 9 ALTA
distribución logística
Incumplimiento de
normas y
procedimientos 1 9 BAJA
SLA no definidos
9 9 ALTA
Alto índice de
rechazo 1 9 BAJA
Inadecuado uso de
recursos 3 3 BAJA
Alta congestión
vehicular 1 3 BAJA
Tráfico debido a
obras 1 3 BAJA
Unidades
(camiones) en
mantenimiento 1 9 BAJA
preventivo
Equipos
defectuosos 1 9 BAJA
Factor humano
inadecuado 1 3 BAJA
Alta rotación de
personal 1 9 BAJA
Carga incompleta
1 9 BAJA
Clasificación de
envases
inexistentes 1 9 BAJA
Productos dañados
1 3 BAJA
5.2.4. Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las
causas que los generan.
CAUSA EVENTOS % ACUMULADO
Inadecuado diseño de la red 340 39,53%
de distribución logística
SLA no definidos 240 67,44%
Inadecuado uso de recursos 160 86,05%
Incumplimiento de normas y 20 88,37%
procedimientos
Alto índice de rechazo 10 89,53%
Alta congestión vehicular 10 90,70%
Tráfico debido a obras 10 91,86%
Unidades (camiones) en 10 93,02%
mantenimiento preventivo
Equipos defectuosos 10 94,19%
Factor humano inadecuado 10 95,35%
Alta rotación de personal 10 96,51%
Carga incompleta 10 97,67%
Clasificación de envases 10 98,84%
inexistentes
Productos dañados 10 100%
La mayoría de ocurrencia de eventos se concentran principalmente en:
Inadecuado diseño de la red de distribución logística, SLA no definidos e
Inadecuado uso de recursos.
Solucionando aquellas causas se cubrirán casi el 80% de las quejas de los
clientes.
6. Conclusiones
● Dentro del proceso de abastecimiento, se subdividió en las actividades del jefe
de almacén, del centro de compras y del proveedor.
● Dentro del proceso de logística de entrada, se subdividió en las actividades de
recepción de materias primas, control de calidad y almacenado de materias
primas.
● Dentro del proceso de producción, se subdividió en las actividades de
trabajadores del recurso hídrico, centro de fermentación-molienda, y centro de
embotellamiento y encajonado.
● Dentro del proceso de logística de salida, se subdividió en las actividades del
jefe de almacén, de embalaje y del encargado de la distribuidora.
● Se estableció el diagrama causa efecto del problema dentro del proceso de
operaciones, en donde se pudo encontrar las causas del incumplimiento del
plan de producción. Y a partir del análisis de criticidad determinar que el
problema mayor se encuentra en la maquinaria y la mano de obra.
● A través del diagrama de Pareto se identificó que la mayoría de ocurrencia de
eventos se concentran principalmente en la falta de mantenimiento preventivo
en las máquinas de producción, la falta de comunicación con el personal de
mantenimiento y la falta de capacitación al operario. Solucionando aquellas
causas se cubrirán casi el 80% del problema.
● Se estableció el diagrama causa efecto del problema dentro del proceso de
distribución, en donde se pudo encontrar las causas de la baja productividad
del proceso. Y a partir del análisis de criticidad determinar que el problema
mayor se encuentra en los métodos de trabajo y maquinaria.
● Dentro del proceso de distribución y con ayuda del diagrama de Pareto se
concluye que la mayoría de ocurrencia de eventos se concentran
principalmente en: Inadecuado diseño de la red de distribución logística,SLA
no definidos e Inadecuado uso de recursos.Solucionando aquellas causas se
cubrirán casi el 80% de las quejas de los clientes.
7. Recomendaciones
● Se recomienda usar el diagrama de ishikawa para análisis como los realizados
en el presente trabajo debido a que nos permite visualizar de una manera
integral las causas del problema identificado y por su facilidad de elaboración.
● Se recomienda realizar el diagrama de procesos en base al organigrama y
elegir solo aquellos procesos que aporten valor.
● Se recomienda elaborar el diagrama de flujo en programas como bizagi para
una mejor visualización del proceso.
● Se recomienda hacer una valoración de cada “M” en el ishikawa para darse
una idea de donde se encuentran las causas con más impacto dentro del
proceso a mejorar.
● Se recomiendo emplear un análisis de criticidad para, en base a las causas
identificadas en el diagrama de ishikawa, evaluar las causas de mayor
impacto.
● Se recomienda emplear un diagrama de Pareto para poder identificar las
causas de mayor impacto, que finalmente cubrirán casi el 80% del problema.
8. Bibliografía
● Backus Consultado el 15 de mayo de 2021 en sitio web:
https://www.backus.pe/nosotros/nuestra-historia
● Trabajo de Investigación: “Propuesta de mejora del proceso de envasado de
cerveza en la línea 1 en una empresa cervecera” Consultado el 15 de mayo
de 2021 en sitio
web:https://repositorio.utp.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12867/3024/Jhon
%20Leyva_Jerson%20Torres_Trabajo%20de%20Investigacion_Bachiller_20
19.pdf?sequence=1&isAllowed=y
● Tesis para obtener el título profesional de Ingeniero Industrial, “Aplicación de
la mejora continua en el diseño de la red de distribución logística para la mejora
de la productividad del área de distribución de la empresa Unión de
Cervecerías Peruanas Backus & Johnston S. A., Lima 2017”. Consultado el 15
de mayo de 2021 en sitio web:
https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/11208/Macotela
_PFG.pdf?sequence=1&isAllowed=y
● HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS, MBA ING. ELIANA
RIZABAL, Material de clase semana 3, Facultad de Ingeniería Industrial y de
Sistemas.
