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) ¿Cómo pueden los Recursos Humanos
) crear valor y producir resultados?
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RECURSOS )
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HUMANOS )
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CHAMPIONS )
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)
DIRECTOR DE COLECCIÓN
Ernesto Gore )
)
TRADUCCIÓN
)
Gabriel Zadunaisky
)
COORDINACIÓN EDITORIAL )
Débora Feely )
)
DISEÑO DE TAPA GRANICA
MVZ Argentina )
BUENOS AIRES - MÉXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO )
)
© !997 by The Presiden! and Fellows of Harvard College
© 1998, 1999, 2000, 2003, 2004, 2006, 2008, 2010, 2011/ry Ediciones Granica S.A
7a reimpresión: agosto de 2011
¡
1

BUENOS AIRES Ediciones Granica S.A. INDICE

Lavalle 1634 - 3' G
C1048AAN Buenos Aires, Argentina
Tel.: +5411-4374-1456
Fax: +5411-4373-0669
E-mail: granica.ar@granicaeditor.com

MÉXICO Ediciones Granica México SA. de C.V.

Nota del editor 9
Valle de Bravo N' 21
Col. El Mirador
53050 Naucalpan de Juárez, México Prefacio 11
Tel.: +5255-5360-1010
Fax: +5255-5360-1100 Capítulo 1 La futura agenda para la
E-mail: granica.mx@granicaeditor.com
competitividad: recursos humanos ooooooOOOOooooooOOO 19
SANTIAGO Ediciones Granica de Chile S.A.
Padre Alonso Ovalle 748 Capítulo 20 La naturaleza cambiante de los
Santiago, Chile recursos humanos: un modelo para
E-mail: granica.cl@granicaeditor.com múltiples roles o 00000 ooooo 0000 000 00 o o oooo oooo 000 000 o o 000000000 o 53
MONTEVIDEO Ediciones Granica S.A.
Scoseria 2639 Bis
Capítulo 30 Convertirse en un socio estratégico 101
11300 Montevideo, Umguay
Capítulo 40 Convertirse en un experto
Tel: +5982-712-4857 1 +5982-712-4858
E-mail: granica.uy@granicaeditor.com en administración 00 00 00 00 00 00 o 00 o 00 o 00 00 00 00 00 00 00 o 00 o 00 o 00 o 143
Capítulo 5o Convertirse en un adalid
1 www.granica.com \
de los empleados 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 o 205
Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción Capítulo 60 Convertirse en un agente
en todo o en parte, en cualquier forma
del cambio ······················································ 249
I.S.B.N. 978-950-641-244-9
Hecho el depósito que marca la ley 11.723 Capítulo 70 RRoHHo para RROHHo OOooooooooooooooooooooooO 307
Impreso en Argentina. Printed in Argentina Capítulo 8° Y ahora, ¿qué? 00 0000 00000000 00 000000 oooooooooooo 371

Ulrich, Dave
Recursos humanos champions- la ed. 7a reimp.- Buenos Aires : Notas ·································································· 411
Granica, 2010.
440 p. ; 22x15 cm. (Management) Indice onomástico 431
Traducido por: Gabriel Zadunaisky
ISBN 97!\-950-641-244-9
l. Recursos Humanos 2. Administración de Empresas. l. Gabriel
Zadunaisky, trad.
11. Título
CDD 658.4
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1
)
l¡ NOTA DEL EDITOR )
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)
)
La palabra Champions, tal como la utiliza el autor )
en el título, podría ser traducida literalmente como )
"campeones". Sín embargo, esta traducción podría in-
ducir a error, por cuanto no se refiere a quienes "han )
obtenido la primacía en el campeonato", que es la pri- )
mera acepción de la palabra "campeón" en el Dicciona- )
rio de la Lengua (XXI edición, Madrid, 1992) sino a
)
"persona que defiende esforzadamente una causa o
doctrina", que es la segunda acepción. En el texto, he- )
mos utilizado como sinónimos de "campeón" las pala- )
bras castellanas "adalid" o "paladín", que significan )
"guía o cabeza" y "defensor denodado de alguna perso-
)
na o causa", respectivamente.
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) PREFACIO
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)
) En los últimos años una serie de artículos, columnas
) periodísticas y libros han debatido la cuestión de si
)
"debemos acabar con los RR.HH. (Recursos Humanos)".
Esto es una tontería y un debate sin sentido. Por su-
) puesto que debemos acabar con los RR.HH., si no lo-
) gran agregar valor o dar resultados. Una cuestión que
) resulta más útil considerar, que es la que se aborda en
este libro, es: "¿Cómo pueden los RR.HH. crear valor y
)
dar resultados?" Contestar esta pregunta requiere una
) manera de pensar fundamentalmente diferente acerca
J de los RR.HH ..
)
El pensamiento actual sobre los RR.HH. se puede
encontrar en cualquier texto del tema. Los títulos y
)
contenidos pueden diferir mínimamente, pero casi to-
) dos los encabezamientos de los capítulos se centran en
J lo que la gente de RR.HH. hace: contratación de perso-
)
nal, formación, compensación, beneficios, comunica-
ción, diseño organizativo, equipos de alto desempeño,
)
etcétera. Estos encabezamientos de capítulos son refle-
) jo del paradigma que ha dominado los RR.HH. en los
) últimos cuarenta años: asegurarse de que el manejo de
RR.HH. se realice de maneras cada vez más innovado-
)
ras, útiles e incluso elegantes.
) Yo miro las cosas desde otra perspectiva. Quiero
) centrarme menos en lo que hacen los profesionales de
) los RR.HH. y más en lo que éstos aportan. Su aporte se
centra en los productos, las garantías y los resultados
)
)
)
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11
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" 12 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS PREFACIÓ 13 )
)
del trabajo de RR.HH .. Este libro se centra en cuatro

l
más a los departamentos de RR.HH. de lo que se ha
)
resultados genéricos: ejecución de la estrategia, eficien- hecho hasta ahora. Deben empujar a sus profesionales
cia adrrúnistrativa, el aporte de los empleados y la ca- de RR.HH. a ir más allá del rol de policía que hace )
¡
pacidad de cambio. Otros textos innovadores de 1
¡ cumplir las políticas y perro guardián de las reglamen- )
RR.HH. podrian definir otros resultados organizando el taciones para convertirse en socios, actores y pioneros )
material bajo otros títulos de capítulo tales como globa- en producir valor.
lización, intimidad del cliente, excelencia operativa, )
Animando y empujando a los RR.HH., predigo un
cultura de aprendizaje y así sucesivamente y luego de- futuro más optimista que el pasado. Algunos profetas )
mostrar cómo las prácticas de RR.HH. (lo que hacemos) dicen a los profesionales de RR.HH. que están conde- )
producen estos aportes. Espero, en parte como resulta- nados por su incompetencia y que van camino del in- )
do de este libro, que los títulos de capítulos en textos fiemo. Yo preferirla decirles cómo arrepentirse para po-
futuros de RR.HH. hablen de resultados o de lo que pa- )
der ir al cielo. Soy optimista en relación a los RR.HH.,
sa cuando se hace un buen trabajo de RR.HH .. no sólo porque me gustan los profesionales de RR.HH. )
Cuando se cambia el foco de atención de lo que se (cosa que es cierta en la mayoría de los casos). sino )
hace hacia los aportes se cuestionan las creencias y porque las cuestiones que manejan los profesionales de )
supuestos acerca de los profesionales de RR.HH.. las RR.HH. son la base del éxito de las organizaciones.
prácticas de los RR.HH. y los distintos aspectos de los Mi colega y amigo, C.K. Prahalad me ha enseñado )
RR.HH .. Los profesionales de RR.HH. deben convertirse la importancia de tener un punto de vista, un conjunto )
en socios, actores y pioneros. Son algo más que una de convicciones claramente definidas y articuladas. Yo )
gente que está de paso en esa función y a la que por tengo un punto de vista en relación con los RR.HH.
)
casualidad se le asigna tareas de RR.HH.; son expertos Creo que los próximos diez años serán la década
que tienen base teórica y están motivados por la com- de los RR.HH. El ritmo de cambio más acelerado reque- )
petitividad, que actúan según un cuerpo de conoci- rido por la tecnología, la globalización, el crecimiento )
mientos para tomar decisiones de negocios conscientes. rentable y las exigencias de los clientes coloca en el )
Las prácticas de los RR.HH. deben diseñarse de modo centro de la escena la competencia de la fuerza laboral
de crear valor y proporcionar resultados. Las prácticas )
y las capacidades de la organización. En años recien-
de los RR.HH. son procesos organizativos que pueden tes, muchas iniciativas se han vuelto críticas para el )
aumentar la competencia individual y las capacidades éxito de las firmas, por ejemplo, la calidad. la reinge- )
de la organización (en otros trabajos, Bob Eichinger, niería, la mejora de procesos, la competencia en cues- )
Michael Lombardo y yo, hemos usado el térrrúno cultri- tiones centrales, el aprendizaje, la disciplina de merca-
butos [cultributes) para referimos a esta combinación )
do, la conducción principista y de ahí en más. En la
de cultura y atributos de la organización). Cuando las base de estas iniciativas está la ~anera en que las or- )
prácticas de los RR.HH. están en consonancia con las ganizaciones hacen las cosas -sus capacidades- y có- )
necesidades de los clientes internos y externos, las fir- mo tratan a la gente: su competencia. Comprender,
)
mas tienen más probabilidades de éxito. Se debe exigir acrecentar y crear capacidades y habilidades -cuestio-
)
)
 'r J
)
)
) 14 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS PREFACIQ . 15
)
nes de RR.HH.- conducirán a organizaciones prósperas vas, programas y agendas. A un profesional de RR.HH.
) y líderes exitosos. de los cuarenta le resultaría dificil reconocer la función
) Creo en las normas. Estas son las formas acepta- de RR.HH. del año 2000, cuando el interés estará cen-
)
das, familiares y rutinarias de conseguir que se hagan trado en la gerencia global, las capacidades de la orga-
las cosas. En muchos casos, sin embargo, los profesio- nización, el cambio en la cultura y el capital intelec-
) nales de RR.HH. han creado malas normas. Han llega- tual. Sin embargo, también creo que nuestro pasado
) do a sus puestos con un conjunto de capacidades ba- ofrece lecciones para el futuro. Las cuestiones de
) sadas en supuestos obsoletos sobre el trabajo. Estas RR.HH. del pasado (por ejemplo, el trato justo a los em-
normas de RR.HH. pobres han determinado las expec- pleados, la determinación de los valores de una firma
)
tativas de los clientes hasta el punto de que muchos de la búsqueda de talento) seguirán siendo centrales en el
) ellos han llegado a esperar que los RR.HH. se centren futuro.
) sólo en los elementos administrativos, transaccionales Creo que las preguntas son más importantes que
) y de política del trabajo. El trabajo de RR.HH. se ha las respuestas. ¿Cómo agregan valor los RR.HH.? ¿Con
vuelto un trabajo pautado de maneras burocráticas. quién trabaja RR.HH. (empleados de sector, los jefes, los
)
También creo que las normas se pueden cambiar. profesionales de RR.HH., vendedores externos)? ¿Cuá-
) Emergen nuevas normas cuando las ideas crean nue- les son las mejores metáforas para los profesionales de
) vos marcos, nuevas maneras de hacer el trabajo y nue- RR.HH. (socios, actores, pioneros, arquitectos, diseña-
vas expectativas en relación al trabajo, tanto de los dores, líderes)? ¿Cuando deberían los RR.HH. ser
)
profesionales de RR.HH. como de los clientes. En un proactivos, reactivos o anticipatorios? ¿Cuáles son los
) reciente seminario que conduje, cuarenta presidentes criterios para prácticas de RR.HH. exitosas (medidas fi-
) de directorio junto con los profesionales de RR.HH. de nancieras, la moral de los empleados, la participación
) más alto nivel de sus empresas hablaron acerca de en el mercado)? ¿Cuáles son las nuevas herramientas
cambiar las normas y las expectativas de los RR. HH. para los RR.HH.? Estas y otras preguntas conducirán a
)
Descubrimos que cuando los presidentes de directorio respuestas, a la profundización de ideas y, por supues-
) y los profesionales de RR.HH. tienen nuevos marcos de to, a más preguntas; preguntas que no se hacen actual-
) referencia, ideas y enfoques en relación al trabajo, la mente los profesionales de RR.HH.
) norma burocrática se puede reemplazar con trabajo in- Creo en el aprendizaje, pero también creo que es
novador, impulsado por valores y orientado hacia los más fácil aprender que olvidar lo aprendido. Para que
)
resultados. Este libro está centrado en el cambio de las los RR.HH. dominen un nuevo papel, centrado en los
) normas de RR.HH. de una manera tal que impactará a aportes con nuevas normas de conducta, hay que
) los clientes de RR.HH. (gerentes de sector y empleados) aprender y desaprender. Aprender significa valorar
)
y profesionales de RR.HH. nuevas alternativas; desaprender significa no aferrarse
Creo que se debería juzgar a los RR.HH. sobre todo al pasado. Ambas cosas son necesarias para que el fu-
)
por su potencial futuro y evitar quedar atado a su pa- turo de los RR.HH. sea superior a su pasado.
) sado. El futuro de los RR.HH. incluye nuevas iniciati- Creo que si se les da la oportunidad y la orienta-
1 )

1 )
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1
)
16 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS PREFACIO 17 )
)
ción, los profesionales de RR.HH. actúan de manera lar, Wayne Anderson, Janet Brady, Ralph Christensen,
)
profesional. Cuando conocen la teoría, se fijan estánda- Bill Conaty, Jim Donohue, Cliff Ehrlich, Bruce Ellig,
res elevados; cuando saben cómo agregar valor, lo ha- Ellen Glanz, Pedro Granadillo, Hope Greenfield, Irv )
cen; cuando se les da la oportunidad, responden. Hockaday, Howard Knicely, Frank LaFasto, Joe Mira- )
Ahora es el momento indicado. glia, Mike Morley, Chuck Okosky. Pete Peterson, Judy )
Rosenblum, Tony Rucci, Janet Sansone, Rich Teerlink,
Jacquie Vierling y Mike Walters. )
Agradecimientos He seguido una veta t~órica y de investigación en )•
la que maravillosos escritores e investigadores conti- )
Este libro integra, toma prestado y se apoya en el nuamente ofrecen nuevas propuestas. incluyendo tra-
)
trabajo de muchos colegas. He buscado citar estas in- bajos de Chris Argyris, Dick Beatty, Mike Beer, John
vestigaciones detalladamente en las notas finales. Tam- Boudreau, Dave Bowen, Warner Burke, Jill Conner, Lee )
bién puedo haber usado, inadvertidamente, trabajos Dyer, Jay Galbraith, Gary Hamel, Mark Huselid, Bill )
que no han sido citados formalmente; deseo reconocer Joyce, Ed Lawler, Jeff Pfeffer, C. K. Prahalad, Len Schle- )
y valorar a estos colegas. singer. Craig Schneier, MaryAnn Von Glinow y Jim Wal-
)
Mis mentores intelectuales en este trabajo inclu- ker.
yen a J.B. Ritchie, que me enseña a pensar críticamen- Muchas gracias a los editores de la Harvard Busi- )
te; Steve Kerr, que me enseña a pensar con claridad; y ness School Press que tuvieron que vérselas con mi )
Frank Doyle, que me enseña a pensar profesionalmen- agresivo deseo de hacer que mi punto de vista se expre- )
te. se en este trabajo. Ayudaron a que esto sucediera, en
particular Marjorie Williams, Susan Boulanger y Bar- )
Me nutro de conceptos de colegas de muchas dis-
ciplinas. Tengo el privilegio de trabajar en una institu- bara Roth. )
ción que valora el pensamiento y la enseñanza innova- Un agradecimiento especial para Ginger Bitter, que )
dora. y hacerlo con colegas tales como Ron Bendersky. es una gran administadora de mi caótica, y a menudo
)
Gordon Hewitt. Tom Kinnear, C.K. Prahalad, Ray Reil- confusa. agenda. Un agradecimiento especial también
ly, Dennis Severance, George Siedel y Joe White. para Gerry Lak que cuidó la edición de este libro y tam- )
He colaborado con colegas destacados en proyec- bién está a cargo de Human Resource Management. )
tos en los que he aprendido tanto o más de lo que di, . Un agradecimiento muy especial a Wayne Brock- )
incluyendo trabajos con Ron Ashkenas, Bob Eichinger, bank, que es mi amigo profesional y personal más cer-
)
Jac Fitzenz, Dale Lake, Michael Losey, Paul McKinnon, cano. Es el mejor pensador que conozco en este nego-
Norm Smallwood, Cal Wick, Warren Wilhelm, Arthur cio. También hace buenas preguntas, encuadra las )

Yeung y Jon Younger. cuestiones en forma elegante y es divertido. Me ha en- )

He tenido la oportunidad de practicar mi oficio en señado más de lo que jamás podría devolverle. )
empresas en las que sus ejecutivos estuvieron dispues- Encuentro el mayor apoyo en mi familia. Mis pa-
)
tos a aprender y a enseñarme en el trabajo, en particu- dres siguen escuchando y guiándome; mis hijos, Ca-
)
)
)
)
) 18 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

,
) rrie, Monika y Michael, muestran una paciencia que no
flaquea; y mi esposa. Wendy continuamente me recuer-
da lo más importante.
CAPITULO 1

La futura agenda
)
) DAVE ULRICH
para la competitividad:
) Ann Arbor, Michigan recursos humanos
)
Agosto de 1996

)
) Comienzo la mayoría de mis seminarios con la pre-
gunta: "¿Cuáles son los cinco principales desafios em-
)
presariales a los que sus ejecutivos deben prestar aten-
) ción para ser competitivos?" Independientemente del
) nivel de los participantes en la jerarquía de sus compa-
) ñías o la rama a la que pertenece su empresa o su si-
tuación geográfica, las respuestas son similares: el pa-
)
norama de la competitividad está cambiando, y se

,
) necesitan nuevos modelos de competitividad para ma-
nejar los desafíos que presenta el futuro. Estas res-
puestas revelan una nueva realidad competitiva que
)
exige contar en la organización con capacidades que
) permitirán a las firmas servir mejor a sus clientes y di-
) ferenciarse de sus competidores.
) Este libro se refiere a la creación de organizaciones
que agregan valor a sus inversores, clientes y emplea-
)
dos.! En particular indica cómo los gerentes de línea y
) los profesionales de RR.HH. pueden, juntos, ser los
) adalides de la organización competitiva del futuro. Si la
) capacidad de organización se ha vuelto una fuente de
competitividad,2 y si los gerentes y profesionales de
)
RR.HH. han de ser los adalides de la capacidad de la or-
) ganización, debe aparecer una nueva agenda para las
) prácticas de RR.HH. y los profesionales de RR.HH.3 Este
)
libro ayudará a los gerentes operativos y profesionales
de RR.HH. a trabajar juntos para alcanzar estas metas.
)
)
 )
)
20 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD: .. : 21 )
)
Este capitulo define la agenda a cumplir en mate- fuera d~ Estados Unidos, y 60.000 de nuestros emplea-
ria de competitividad sugiriendo que los RR.HH. son la dos estan en otros países?"5 )
clave del éxito4 para superar ocho desafios fundamen- A medida que empequeñece el mundo gracias al uso )
tales que enfrentan los ejecutivos. Cada uno de estos ~ada vez .I_llayor de las telecomunicaciones, los viajes, la )
retos define por qué son importantes los RR.HH., por mformacwn, las ideologías y las asociaciones, la aldea
)
qué se requiere la asociación entre los gerentes operati- g~~bal ya no está en el horizonte. Está aquí. La globaliza-
vos y los profesionales de RR.HH.; plantea interrogan- cwn se puede caracterizar por medio de la comparación )
tes acerca de la agenda y el papel de las prácticas y los con el ciclo de vida de una industria. Cuando la desre- )
profesionales de RR.HH., y requiere nuevas maneras de gulación golpeó a la industria del transporte aéreo de )
aportar RR.HH. En conjunto, estos desafíos requieren Estados Unidos, ésta se consolidó rápidamente redu-
)
que las prácticas de RR.HH. agreguen valor mensura- ciéndose el número de transportadores de más de cien a
ble, que las funciones de RR. HH. aporten resultados en sólo ocho (de los que dos al menos están en dificultades )
los negocios y que los profesionales de RR.HH. desarro- financ~er~s). que atienden al 80 por ciento de los viaje- )
llen la disciplina de una profesión, cumplan nuevos pa- ros. St bten esta consolidación fue espectacular, la fase )
peles y demuestren nuevas capacidades. Fundamental- siguiente de la evolución de la industria -con una con-
mente, la nueva realidad competitiva requerirá nuevas )
solidación global- lo puede ser más aún, al asociarse
maneras de pensar acerca de las prácticas, las funcio- USAir con British Air, Northwest con KLM, Continental )
nes y los profesionales de RR.HH. con SAS, Y así por el estilo. Parece razonable predecir )
que en otros diez años sólo ocho transportadores de ám-
)
bito mundial pueden constituir el 80 por ciento de la in-
dustria del transporte aéreo global. Existen tendencias )
RETOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE similares -o pronto emergerán- en casi todas las in- )
dustrias, incluyendo la automotriz, la construcción, la )
Primer desafio: la globalización banca, la bolsa, el equipamiento y la educación.
)
. La competencia global efectiva requiere bastante
La globalización domina el horizonte competitivo. ~as que crear un producto en un mercado local y en- )
El concepto no es nuevo, pero lo es la intensidad del VIarlo como está a nuevos mercados. Requiere una )
desafio de abordarla. La globalización implica nuevos compleja red de centros globales de excelencia que )
mercados, nuevos productos, nuevos conceptos, nue- aprovechen tecnologías desarrolladas en una ciudad y
)
vas capacidades y nuevas maneras de pensar los nego- compartidas en todo el mundo; movimientos rápidos de
cios. En el futuro, los RR.HH. necesitarán crear mode- productos, gente, información e ideas alrededor del )
los y procesos para lograr agilidad, efectividad y mundo para responder a las necesidades locales, y el )
competitividad global. Como ha dicho Joe Miraglia, ex 1 manejo de la paradoja de las economías de escala glo-
:¡ )
vicepresidente de Motorola: "¿Qué significa realmente :¡ bal Y respuestas locales. Requiere una visión global y
que el 75 por ciento de nuestras ganancias vengan de )
un compromiso local. Pensar globalmente pero actuar
)

1
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)
)
~
)
)
22 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS lA FUTURA AGENDA PARA lA COMPETITIVIDAD:.:. 23
)
) localmente. Otra cuestión de peso para las empresas Pese a tales problemas, las empresas norteameri-
globales es la política incierta de los mercados globales. canas buscan convertirse en empresas globales. Para
)
Quienes han sido criados en culturas occidentales a estas organizaciones, el reto es crear la capacidad de
) competir exitosamente en el ámbito del planeta. Por
menudo creen que sus procedimientos democráticos
) son estándar. Las reglas occidentales, sin embargo, no ejemplo, un reciente seminario de la Asociación Nortea-
) son necesariamente aplicables en países en los que el mericana de Electrónica analizó los desafíos de la glo-
poder político y económico puede ser influido por la re- balización que enfrenta Quantum, un fabricante de lec-
)
ligión, la familia, el unipartidismo o incluso por levan- tora.s de discos informáticos y discos rígidos para
) ordenadores; una industria muy competitiva. En esta
tamientos y revoluciones. Aprender a manejar realida-
) des políticas volátiles constituye un nuevo desafío industria se supone que atrasarse un mes en la intro-
) global para muchas firmas occidentales. En la indus- ducción de un nuevo producto cuesta alrededor de sie-
tria del petróleo, por ejemplo, hacer pozos para aprove- te puntos (porcentuales) en los márgenes; si Quantum
) se atrasa tres meses con un lanzamiento, puede perder
char las vastas reservas siberianas sigue siendo un
) emprendimiento riesgoso debido a la inestabilidad polí- completamente en la nueva generación de productos.
Para competir frente a este desarrollo rápido del ciclo,
> tica en la ex Unión Soviética.
Quantum está evaluando enlazar informáticamente
) Es probable que aumente la volatilidad política en
todo el mundo. A comienzos de los noventa, por ejem- nuevos laboratorios de investigación en San José
) (EE.UU.). en Asia y en Europa. La idea es que cuando
plo, los ejecutivos se peleaban por entrar al mercado
J mexicano, un mercado que estaba en crecimiento y era los investigadores en Asia terminen el trabajo del día,
) dinámico. Para mediados de los noventa, cuando la po- lo transmitan por vía electrónica a sus colegas en San
lítica mexicana había sido dada vuelta como un calce- José, quienes a su vez, pasarán el trabajo del día al la-
)
tín y sus mercados financieros se habían derrumbado, boratorio europeo. Al tiempo que los investigadores en
J estos mismos ejecutivos desesperadamente trataban de Asia vuelvan al trabajo. sus ideas habrán pasado por
) escapar del fiasco mexicano. Es probable que se den dos iteraciones de desarrollo. Hemos explorado cuáles
otros cambios igualmente espectaculares. serian las capacidades de organización particulares, si
)
Las empresas de países tecnológicamente avanza- es que hay alguna, requeridas para hacer que funcione
) este plan.
dos amasan enormes riquezas muy rápido cuando se
> convierten en actores globales. Al invertir estas empre- La respuesta es clara. Para alcanzar esta ambicio-
) sas en economías más débiles, la brecha social y eco- sa meta, Quantum tendrá que redefinir su organiza-
nómica entre los que tienen y los que no tienen se en- ción fundamentalmente como un equipo de relevos glo-
)
sancha, y el futuro cercano puede generar una bal. Tendrá que desarrollar capacidades globales tales
) como la de mover talento, ideas e información alrede-
inquietud social no sólo al interior de ciertos países si-
) no también entre países. Si no se resuelven esta ine- dor del mundo en forma continua para crear productos
) quidad y esta inquietud, se pueden alimentar revueltas y servicios más rápidos y mejores que sus competido-
e incluso revoluciones. res. Tendrá que crear un marco de pensamiento global
)
)
 )
)
)
24 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITNIDAD: .. ~ 25
)
compartido que permita el libre intercambio de ideas la gente de negocios en el futuro cercano --entre otras )
de cualquier laboratorio con todos los demás laborato- capacidades-, deberá tener la capacidad de compren-
rios. Tendrá que crear una infraestructura de emplea- der el movimiento de la tecnología a través de las fron- )
dos para contratar, entrenar y motivar empleados que teras, tener conocimiento de la política de diferentes )
funcione con una perspectiva global, no nacional. países, y ser consciente de cuestiones de comercio glo- )
Las capacidades globales también incluyen la con- bal y las fuerzas subyacentes que mueven a los clientes
)
sideración de las implicancias que para el resto de la en todo el planeta.
empresa global tienen las decisiones y las medidas eco- Una compañía que busque crear una capacidad )
nómicas adoptadas en un país. Las capacidades globa- organizativa global debe comenzar con una evaluación )
les requieren el manejo de distintas formas de pensa- básica. ¿Cuáles son las capacidades y perspectivas es- )
miento y acción de la conducción empresarial. Por pecíficas necesarias para ser un competidor global exi-
)
ejemplo, en un curso de negocios para un grupo de al- toso? ¿Qué proporción del equipo gerencial existente
tos ejecutivos chinos incluyó todo un día dedicado a tiene esas capaciades globales? ¿Qué proporción del )
tratar de entender el porqué del funcionamiento del ca- mismo es sensible a las diferencias sutiles en los mer- )
pitalismo y la manera más eficiente que un mercado de cados y productos globales? ¿Qué proporción de ese
)
valores puede asignar recursos. Lo que nosotros, en equipo podría presentar los intereses de la firma ade-
Occidente, damos por supuesto puede ser un obstáculo cuadamente a un amplio auditorio global? ¿Qué pro- )
importante para gente de otras culturas. porción se siente cómodo con las cuestiones globales? )
En este nuevo mundo global, los contratos sociales ¿Qué proporción podría sentirse cómodo en una cena )
y de liderazgo también serán modificados. Nadie duda de trabajo con clientes clave de otros países? ¿Qué pro-
)
ya que el viejo contrato psicológico de la seguridad cor- porción entiende y podría explicar las diferencias cultu-
porativa ha sido reemplazado por un nuevo contrato de rales y religiosas más importantes que existen en el )
seguridad encarada individualmente por cada trabaja- mundo y cómo éstas impactan el mercado de bienes y )
dor. En el futuro, la seguridad individual tendrá cada servicios que ofrece la firma? ¿Cómo comparte informa- )
vez menos su origen en una política del gobierno y la ción globalmente la organización? ¿Qué sistemas de in-
)
industria, y en cambio más en el talento y el esfuerzo centivos alentarán a los empleados a moverse e inter-
de los propios individuos. La definición de los elemen- cambiar ideas en todo el mundo? ¿Cómo pueden los )
tos de esta autoseguridad, sin embargo -y especial- empleados obtener experiencia global sin sufrir los pro- )
mente en un contexto global-, es más dificil, y es un blemas del que está lejos de su tierra? ¿Cómo puede la
)
trabajo que está en curso. empresa crear un marco conceptual que respete las
)
Los hijos de los gerentes de hoy tendrán que ser condiciones locales a la vez que sustente el pensamien-
más ágiles y preparados globalmente que lo que lo han to global? >
sido sus padres. Donde antes bastaba con saber de Los gerentes operativos y profesionales de RR.HH. )
economía para tener éxito, ahora habrá que tener un i1 que se enfrentan a estas cuestiones deben crear nue-
1 )
saber global. Más allá de entender las tasas de cambio, vas maneras de pensar acerca de las empresas. En la

~
)
)
)
 )
)

)
26 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA FUTIIRA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD: .. ~ 27
)
) organización global tendrá menos importancia la proxi- de la firma. Al cambiar el centro de la firma a la cadena
) midad geográfica (ir cada día a la misma oficina) que el de valor, se redefinen rigurosamente todas las activida-
aprovechamiento virtual de los recursos globales. , des de RR.HH. de acuerdo a criterios de cliente.
)
En los dieciséis centros en el mundo de la Univer-
) sidad Motorola, el 50 por ciento de los que reciben for-
) Segundo desafio: la cadena de valor para la mación son proveedores y clientes. Los ejecutivos de
)
competitividad de la empresa y los servicios de Motorola sostienen que su notable éxito en el mercado
RR.HH. chino se debe, en parte, a su capacidad para entrenar .
)
gerentes chinos en la Universidad Motorola incluso an-
) Un tema coherente con el futuro competitivo es la crea- tes de tener alguna producción en el país. Los cursos
) ción y operación de organizaciones que sean más sensi- de Crotonville de General Electric también tienen un
bles a los clientes.6 Ser sensible incluye asumir la in- fuerte sesgo hacia los proveedores y clientes. Al elimi-
)
novación, la toma de decisiones más rápida, el nar fronteras entre GE y los que integran su cadena de
) liderazgo de una industria en precio o valor y la vincu- valor, se crean relaciones en las que todos ganan, lo
) lación efectiva con los proveedores y vendedores con el que resulta en reducción de costos, mejor servicio y
) fin de crear una cadena de valor para los clientes. Para mejor desempeño para ambos grupos.
sostener el argumento de la cadena de valor, la investi- Las relaciones fuera de una firma van más allá de
)
gación indica que la actitud de los empleados se corre- su cadena de valor y llegan hasta su red de valor. El
) laciona estrechamente con la actitud del cliente. 7 complejo de interrelaciones entre firmas forma una red
) El reenfoque de las prácticas de RR.HH., poniendo de valor. Los ejecutivos de Motorola, por ejemplo, en-
el mayor énfasis en la cadena de valor (proveedores y contraron que en una de sus relaciones con Intel, eran
)
clientes) y quitando importancia relativa a las activida- proveedores, en otra, eran competidores y, en una ter-
}
des dentro de la firma, tiene profundas implicaciones. cera, clientes. ¿Cuáles son las implicaciones de los
) Durante años, los profesionales y teóricos de RR.HH. RR.HH. de estas redes complejas de relaciones entre
) enfatizaron la creación de las prácticas de RR.HH. den- organizaciones? ¿Qué cuestiones requieren de colabo-
tro de la firma. El cambio en el sentido de centrarse en ración, y cuáles competencia? ¿Qué tipos de informa-
)
el cliente reorienta la atención de la firma hacia la ca- ción de organizaciones tienen sentido en estas relacio-
) dena de valor de la que forma parte. En consecuencia nes? ¿Qué tipos de políticas y prácticas tienen sentido
) se deben aplicar las prácticas de RR.HH. a los provee- en materia de contratación, carreras, formación, pre-
) dores y clientes fuera de la firma. El entrenamiento con mios y otras prácticas de los RR.HH.?
una perspectiva de cadena de valor interrelaciona a los Una flrma, por ejemplo, cuando no comprendió la
)
proveedores, empleados y clientes en equipos de cade- compleja red de valor de la que formaba parte y quiso
) na de valor. Los programas de cadena de valor se cen- reducir sus costos de insumas, envió un memorándum
} tran en la utilización de los proveedores y clientes como formal y estándar a todos sus proveedores, exigiendo
)
evaluadores y distribuidores de valor económico dentro una rebaja del 7 por ciento. Sucedió que un proveedor
)
)
 )
)
28 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD: .. : 29 )
)
(que probablemente no era el único) también era clien- rentable. Una empresa que estaba dedicada a renovarse
te. También sucedió que, como cliente, esta firma com- )
compiló una lista de las iniciativas que habían probado
praba tres veces más de lo que proveía. Los ejecutivos desde mediados de los ochenta. Incluía lo siguiente: )
de esta firma pensaron que reducir los costos de ínsu- )
mos en un 7 por ciento era una idea brillante. Copia- Reingenieria de los procesos empresarios
)
ron la carta y la enviaron a la firma original. Los Reestructuración de las unidades empresariales
RR.HH. entendidos en una red de valor ayudarían a )
asegurar que las políticas con redes de valor complejas Mejora continua )
sean coherentes y productivas. Consolidación )
Los gerentes y los profesionales de RR.HH. deben Estudio de centros corporativos )
aprender a crear organizaciones que trabajen a través
de las redes de valor. Análisis de costos )
Tiempo de los ciclos )
Descentralización )
Tercer desafío: rentabilidad por medio
Reducción )
de los costos y el crecimiento
Valor agregado económico (VAE) )
La rentabilidad es algo dado. Las firmas que, de )
Capacitación
acuerdo a sus ganancias, no son competitivas en una
)
situación de mercado caracterizada por la ausencia de Excelencia
una posición monopólica sostenida, están destinadas a )
Fijación de objetivos
la quiebra. La rentabilidad seguirá siendo una cuestión )
empresarial de peso en el futuro, pero el camíno acep- Administración japonesa (teoría Z)
)
tado hacia la rentabilidad probablemente cambie. En Desarrollo de la conducción
)
forma creciente, el beneficio debe surgir de alguna Misión, visión y valores
combinación de ingresos mayores y reducción de cos- )
tos. Calidad
)
Durante los últimos diez años, la mayoría de las Reestructuración )
firmas occidentales han estado quitando y limpiando Premios y reconocimiento )
escombros. La reducción, la eliminación de niveles, la
consolidación, la obtención de ganancias de productivi- Seis Sigma )

dad, la reingeniería y el íntento de centrarse en la cali- Pago variable )

dad han reorientado la atención hacia lograr más con
¡ Dar trabajo afuera )
menos, aumentar la eficiencia, mejorar los procedimien-
La mayoría de estas iniciativas se centran en la va- )
tos y reducir los costos como medio para hacerse más
1 riable costos de la ecuación de la rentabilidad; están
)

ü )
\
 )
)

)
) 30 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITNIDAD: .. : 31

) diseñadas para reducir los costos en personal, proce- empresas de GE que trabajan juntos para hacer ventas
) sos u otros gastos empresarios. Si bien este enfoque no cruzadas de productos entre distintas filiales de esa
es malo, es sólo parte de la ecuación de la rentabilidad. corporación.
)
Cada vez con mayor frecuencia los ejecutivos están Las organizaciones que buscan potenciar a sus
)
descubriendo (o redescubriendo) la otra mitad de la clientes tienen que crear procesos y entrenar gente pa-
) ecuación de las ganancias: el aumento de los ingresos. ra conectarse rápida y fácilmente con las necesidades
) La cuestión no es reemplazar los costos por el creci- de estos clientes. Los empleados deben estar dedicados
miento sino encontrar maneras de lograr un crecimien- a esta política y estar familiarizados con sus cuestiones
)
to rentable. Hamel y Prahalad defienden con fuerza es- clave.
) te argumento en varios de sus escritos, 8 planteando El segundo camino importante al crecimiento, po-
) que, sin un enfoque de crecimiento, los ejecutivos care- tenciar las capacidades centrales, es decir, crear nue-
) cen del impulso que les puede dar una visión atractiva vos productos, plantea el desafío fundamental de
del futuro. El imperativo del crecimiento ha sido docu- transformar el conocimiento surgido de la investiga-
)
mentado también en investigaciones de Gertz y Baptis- ción en productos de consumo. Las acciones de la or-
) ta, que entrevistaron a 180 presidentes de directorios ganización requeridas para la introducción de produc-
) con base de operaciones en Estados Unidos, y encon- tos a menudo giran en torno a la formación de equipos
)
traron que el 94 por ciento de ellos estaba concentrado de competencia o de introducción de productos. Los
en el crecimiento, considerada por todos estos directi- equipos de funciones cruzadas de creación de produc-
)
vos como -de lejos- la cuestión fundamental. 9 tos identifican capacidades centrales y luego transfor-
) Cada uno de los tres caminos al crecimiento tienen man esas capacidades en nuevos productos. Muy fre-
) implicaciones en los RR.HH. Primero, el crecimiento me- cuentemente, nuevos productos significa nuevos
diante la potenciación de los clientes implica esfuerzos ingresos.
)
de una firma por inducir a sus actuales clientes a com- El tercer camino importante al crecimiento involu-
> prar un volumen mayor de sus productos. Casi todas cra fusiones, compras o joint ventures. Casi todo el que
) las firmas de servicios financieros, por ejemplo, identi- haya estado involucrado en el proceso de integración
) fican una cantidad de transacciones financieras poten- que sigue a una fusión ha visto la magnitud de la res-
ciales con los clientes, incluyendo cuentas corrientes, puesta que se espera de la organización a partir de este
)
cajas de ahorro, fondos de inversión, pensiones, hipote- desafio empresario. La compatibilidad fmanciera y es-
) cas, taijetas de crédito, seguros, fondos mutuales, CD tratégica es más fácil de evaluar que la compatibilidad
) y cuestiones por el estilo. Las firmas que tienen éxito cultural. El resultado es que muchas fusiones fracasan
)
en el campo de los servicios financieros trabajan para porque las características organizativas de las compa-
obtener un porcentaje aún mayor de estas transaccio- ñías fusionadas eran tremendamente diferentes, la
)
nes, creciendo así cartera a cartera. General Electric ha nueva compañía puede lograr una correspondencia fi-
) formado "Equipos de productividad sin límites entre nanciera y estratégica notable, pero la correspondencia
) clientes"; que son equipos de individuos de diversas cultural puede ser fatal.
)
 )
)
32 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS . )
LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITMDAD:... 33
)
No importa cuál sea el camino elegido; el creci- su historia. Argumentando que la mayoria de las frr- )
miento rentable requiere repensar las herramientas or- mas esperan llegar a la cresta de la curva de crecimien-
ganizativas y de RR.HH. de modo que las aspiraciones to para encarar la reestructuración y la reducción de )
de crecimiento puedan alcanzarse por medio de acció- costos, Engle ha convencido a los ejecutivos de 3Com )
nes empresariales. Las implicaciones de la rentabilidad que se debía iniciar el trabajo de transformación mien- )
vía el crecimiento plantean nuevos interrogantes para tras se está en el tramo ascendente de la curva de ex-
las prácticas de RR.HH., incluyendo Jos siguientes: )
pansión. Al examinar la cultura de la firma, cómo hace
su trabajo, sus líneas de comunicación y la manera en )
• ¿Cómo pueden Jos ejecutivos comprometerse con que se contrata, entrena, motiva y organiza al personal, )
el crecimiento rápido y la cultura en la que éste se 3Com está manejando el crecimiento y los costos si- )
apoya controlando simultaneamente los costos? multáneamente para lograr una rentabilidad sostenida.
• ¿Cómo pueden estar seguros los ejecutivos que )
Los gerentes y profesionales de RR.HH. que bus-
contratan gente que pueden hacer crecer el nego- can un crecimiento rentable deben encontrar nuevas )
cio reduciendo al mismo tiempo los costos labora- maneras de diseñar y aportar sus prácticas a la organi- )
les generales? zación.
)
• ¿Cómo pueden crear los ejecutivos una estructura
de organización que conjugue la autonomia nece- )
saria para el crecimiento con la disciplina necesa- Cuarto desafio: hacer centro en las capacidades )
ria para controlar los costos? )
• ¿Cuáles son las implicaciones de los RR.HH. de Al convertirse las promesas estratégicas en accio-
entrar en nuevas ramas de negocios, de potenciar )
nes del quehacer cotidiano, es necesario redefinir las
las tecnologías centrales que llevan a negocios des- capacidades de la organización para dar sustento e in- )
conocidos y de crear las relaciones intimas con los tegrar las capacidades individuales. Las capacidades de )
clientes que concentren una proporción siempre la organización son el ADN de la competitividad. Son )
creciente de las compras de los clientes hacia un los aspectos que una organización siempre resuelve
mismo proveedor? )
mejor que sus competidores. Estas capacidades pue-
den ser duras (hard}, tales como la tecnología (por )
El reto de lograr crecimiento y a la vez reducir cos- ejemplo, la capacidad de crear nuevas tecnologías co- )
tos llevará a los profesionales de RR.HH. a enfrentarse mercializables o la flexibilidad financiera de responder )
con las paradojas inherentes a sus frrmas. Pero en el enérgicamente en múltiples mercados al mismo tiem-
momento mismo que se investigan esas paradojas, la )
po). o pueden ser blandas (sojt}, tales como la capaci-
frrma estará enfrentando nuevos desafios. dad de organización (por ejemplo, la posibilidad de mo- )
Deborah Engle, vicepresidente de recursos huma- verse más rápido en el mercado o de atraer y retener )
nos de 3Com, ha impulsado a que la frrma se reinven- ejecutivos valiosos de otros paises con formación y vi-
)
tase, incluso en medio del crecimiento mas rápido de sión globales). Las capacidades sojt de la organización
it )
~ )
)
 )
)

)
34 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:.:. 35
)
) son más difíciles de crear y copiar. Hemos visto esto en ocupan cada puesto están bien entrenados y son consi-
) firmas que trataron de implementar capacidades de es- derados los mejores. Sin embargo, el equipo y su siste-
te tipo tales como TQM o la reingenieria de procesos. ma de juego es más importante que cualquier indivi-
)
La mayoria de los estudios muestran que los esfuerzos duo. Cuando Steve Young, el defensor estrella del
) por implementar estas capacidades blandas de la orga- equipo sufrió una lesión y debió ser reemplazado por el
) nización tienen una tasa de fracaso del 75 por ciento.10 inexperto Elvis Grbac, muchos aficionados creyeron
) Menos importante que quién produce el mejor produc- que los 49 tendrían problemas. No fue así. La capaci-
to, hoy la cuestión es quién tiene la capacidad -en su dad individual fue menos importante que la capacidad
)
organización- de crear el mejor producto una y otra del trabajo en equipo compartida por todos los jugado-
) vez, adaptándose a cada mercado globai.10 res. En las organizaciones de .éxito, cualquiera sea la
) La investigación reciente sobre las capacidades industria o área de desempeño, las capacidades indivi-
) sojt de la organización muestran que las organizacio- duales están siendo transformadas en capacidades de
nes están trabajando en cuatro direcciones: la creación la organización.
)
de capacidades de confianza, en las que los individuos Los gerentes y profesionales de RR.HH. deberían
) tanto fuera como dentro de la organización creen que desarrollar constantemente las capacidades necesarias
) los directivos harán lo que dicen y mantendrán su re- para el éxito. Deberían hacerse a sí mismos -y entre
putación; 12 el derribo de las propias fronteras. permi- si-, en forma sistemática, las siguientes preguntas.
)
tiendo que la información y las ideas atraviesen sir! es-
) fuerzo límites jerárquicos, horizontales y externos; 13 el • ¿Qué capacidades existen actualmente en la fir-
logro de una capacidad de cambio, flexibilidad y agili- ma?
) dad que permitan una innovación constante; 14 y el • ¿Qué capacidades se requerirán para el éxito futu-
aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y ro de la firma?
sostenido por la propia organización. 15 Los gerentes ge- • ¿Cómo podemos poner las capacidades a tono con
) nerales de las empresas tienen la obligación de identifi- las estrategias de la empresa?
} car y alentar la adquisicion de estas y otras capacida- • ¿Cómo podemos diseñar las prácticas de RR.HH.
des para aumentar la competitividad. para crear las capacidades requeridas?
)
Los profesionales de RR.HH. deben encuadrar lo • ¿Cómo podemos medir el logro de las capacidades
) requeridas?
que hacen en términos de las capacidades que es nece-

!
) sario crear. Ya no es suficiente contratar, entrenar o
) premiar a los individuos; estas actividades ahora deben Puede no ser fácil encontrar respuestas claras a
llevarse a cabo en irlterés de crear un conjunto de ca- estas preguntas, pero los profesionales de RR.HH. más
) ''
pacidades de la organización. El caso del equipo de fút- efectivos de todos modos seguirán investigando las
) bol americano de los San Francisco 49er ilustra la for- cuestiones de fondo.
) ma en que la competencia individual complementa las
) capacidades de la organización. Los deportistas que
)
r- ~------· )
)
)
RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:... 37
36
)
Quinto desafio: cambie, cambie y cambie Nuevamente, estas preguntas no tienen respuestas )
un poco más todavía sencillas tipo receta de cocina, pero los directivos y los
)
profesionales de RR.HH. deben encararlas.
Aunque se le dé muchos nombres -entre ellos, trans- Una segunda cuestión en relación al cambio impli- )
formación, reingenieria, cambio cultural, reinvención, ca una paradoja personal. La mayoria de los ejecutivos )
adaptación, flexibilidad, aprendizaje rápido y agilidad- pueden hacer discursos que pongan la piel de gallina )
el desafio de la competitividad es el mismo. Los directi- acerca de la necesidad del cambio y las terribles conse-
)
vos, los empleados y las organizaciones deben aprender cuencias de resistir el cambio. Pero, demasiado a me-
a cambiar más rápidamente y a hacerlo con la mayor nudo, los ejecutivos mismos no cambian. No hacen lo )
comodidad. Los profesionales de RRHH. deben ayudar que dicen. Debido a que los empleados prestan más )
a sus organizaciones a cambiar. Deben definir un mode- atención a lo que los ejecutivos hacen que a lo que di- )
lo de organización para el cambio, diseminar ese modelo cen, esta incoherencia lleva al fracaso de muchas inicia-
por toda la organización y auspiciar su ininterrumpida tivas de cambio tanto en los aspectos personales como )
aplicación. Al reducirse los tiempos de los ciclos e incre- en los organizativos. Los profesionales de RR.HH. tienen )
mentarse el ritmo de cambio, los profesionales de la obligación ineludible de exigir a los ejecutivos más )
RR.HH. tendrán que dar respuesta a muchas preguntas encumbrados y de más éxito que actúen de acuerdo a
)
interrelacionadas, incluyendo las siguientes: sus propias palabras. Aprender a insistir sin ser inso-
lente, a exigir sin ser descortés y a persistir sin ser pre- )
• ¿Cómo desaprenderemos lo que hemos aprendi- potente será parte del desafio de cambio del profesional )
do? de RR.HH. )
• ¿Cómo honraremos el pasado y nos adaptaremos Es más probable que tengan éxito aquellos geren-
)
para el futuro? tes y profesionales de RR.HH. que sean capaces de
• ¿Cómo alentaremos, sin poner en peligro la firma, crear organizaciones que respondan con mayor rapidez )
que se corran los riesgos que sean necesarios para que sus competidoras a los cambios tanto predecibles )
el cambio? como impredecibles.
)
• ¿Cómo determinaremos qué prácticas de RR.HH.
deberán cambiarse para lograr la transformación y )
•
f
cualés no serán modificadas para asegurar la con- Sexto desafio: la tecnología )
tinuidad? )
• ¿Cómo ganaremos para el cambio los corazones y Las innovaciones tecnológicas se dan casi más rápido
las mentes de todos los integrantes de la organiza-
ción?
• ¿Cómo cambiaremos y aprenderemos más rápi-
'
\
i
de lo que podemos seguirlas. Las palabras que desig-
nan a las nuevas tecnologías -Internet, videoconferen-
cias, global paging, redes, información y análisis ins-
)

)
)
do? tantáneos- conjuran nuevos mundos de acción )
empresarial.
)
)
)
)
)
)
38 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:... 39

' La tecnología ha empequeñecido nuestro mundo, lo ha parte viable y productiva del ámbito laboral. Deben
'
) hecho más cercano y más rápido. En un medio con cre- adelantarse al devenir de la información y aprender a
maximizar su uso para lograr resultados en los nego-
ciente peso de la informática, las ideas y las imágenes
)
viajan rápidamente por todo el mundo. La tecnología cios.
) domina la distancia geográfica así como las diferencias
) de lenguaje y culturales. Los programas especiales de
la televisión británica tienen un mercado en Estados Séptimo desafio: atraer, retener y medir
)
Unidos, y los de Estados Unidos tienen un mercado la competencia y el capital intelectual
)
global. Las modas y el diseño europeo tienen cotización
) en el mercado norteamericano y la cultura popular de En este medio de negocios siempre cambiante, glo-
) Estados Unidos ha infiltrado incluso culturas tan cohe- bal y tecnológicamente exigente, encontrar y retener ta-
sionadas como las de Japón y Francia. lento se convierte en el campo de batalla competitivo.
)
El uso personal de la tecnología también ha cam- Así como los equipos deportivos emplean todos sus re-
) biado el flujo y el uso de la información. Las ideas son cursos para reclutar los mejores atletas, las organiza-
) la moneda del próximo siglo y el capital intelectual aho- ciones empresariales en el futuro competirán enérgica-
) ra puede ser capturado y comunicado a los demás in- mente por los mejores talentos. Se vuelven cada vez
mediatamente. Mantenerse a la cabeza del juego de la más exigentes los requisitos de capacitación de geren-
)
tecnología requiere inversión constante en nuevos ser- tes generales ágiles, globales, dispuestos a vivir como
) vicios competitivos: Internet, CompuServe. Prodigy, hombres sin patria. Pocos tienen la necesaria califica-
America Online, Microsoft y otros aún desconocidos. ción. Las firmas que triunfen serán aquellas más capa-
La tecnología afectará espectacularmente la mane- ces de atraer, formar y retener individuos con capaci-
)
ra y el lugar donde se trabaja, por obra de la teleconfe- dad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir
) un negocio global. Los gerentes más buscados posee-
rencia, las conexiones telefónicas y las bases de datos
) compartidas. La proximidad era critica cuando los lími- rán el capital intelectual necesario para crear y distri-
) tes de una firma eran geográficos. Con la nueva tecno- buir los productos y servicios a los negocios globales.
logía, los empleados pueden trabajar en sus casas, en Asegurarse capital intelectual significa lograr una
) i
localidades remotas o dispersos en las oficinas de los mayor calificación de la conducción. La conducción en
) clientes y aún seguir conectados a la empresa. Por el futuro hará centro en el funcionamiento en equipo y
) ejemplo, gran parte de este libro fue escrito en un orde- será compartida, en vez de estar en manos de un solo
)
nador portátil, durante viajes aéreos, y luego transferi- 1" individuo. Será un proceso continuo de actuar en pri-
1
do a los editores por medio del modem. La tecnología mera línea y de correr riesgos; ya no será aquello de to-
)
ha redefmido el tiempo de trabajo. mar una cantidad de decisiones para la resolución for-
) Los gerentes y profesionales de RR.HH. responsa- mal de problemas. Para dominar estas tendencias,
) bles de la redefinición del trabajo en sus firmas deben muchos de los líderes empresarios del futuro deberían
J,
descubrir la forma de convertir la tecnología en una ser Glópatas: conductores que se sientan cómodos en
)
)
 )
)
)
40 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:... 41
)
muchos contextos globales, que aprecien y puedan manejo efectivo de estos procesos crea una organiza-
)
aprovechar la potencialidad de diversas culturas, que ción en la que el tiempo de media-vida del capital inte-
lectual se hace cada vez más corto. (En términos de co- )
sean capaces de equilibrar economías de escala globa-
les con respuestas locales. Conformar un equipo con nocimiento, media-vida significa el tiempo a partir del )
nuevos talentos de gestión requerirá de nuevos mode- cual el 50 por ciento de lo que se sabe deja de tener ac- )
los de conducción. Puede ser que hoy no haya conduc- tualidad.) Crear organizaciones en las que el capital in-
)
tores disponibles con las capacidades del futuro, pero telectual se actualiza constantemente será un aspecto
pueden ser creados o descubiertos. significativo del trabajo de RR.HH. en el futuro. )
Asegurarse capital intelectual también significa La tarea de asegurar capital intelectual cambia los )
aprender a intercambiar con mayor rapidez ideas e in- procedimientos de evaluación de una firma. Las medi- )
formación en toda la compañía. Algunas de las grandes das tradicionales de éxito, centrados en el capital eco-
)
firmas de servicios profesionales están experimentando nómico (por ejemplo, la rentabilidad o el desempeño fi-
con redes de conocimiento que usan la tecnología (por nanciero). ahora deben unirse a medidas de capital )
ejemplo, Internet y bulletin boards electrónicos) para intelectual. Buscar, encontrar y usar esas medidas se )
permitir que los consultores individuales busquen e in- contarán entre los principales desafíos que enfrentarán )
tercambien información rápidamente. Cuando se estu- los profesionales de RR.HH. del futuro.
dian las organizaciones capaces de aprender, descubri- )
rnos que el aprendizaje se da donde las ideas se )
generan (por ejemplo, el descubrimiento de una nueva Octavo desafio: racionalizar no es transformación )
manera de abordar el trabajo) y generalizan mediante
)
su amplia diseminación dentro de la empresa. Asegu- En los últimos quince años, muchas empresas se
rarse capital intelectual significa que se deben generar lanzaron a racionalizarse. Gracias a las racionalizacio- )
y generalizar nuevas ideas. Los gerentes y profesionales nes de personal, a la consolidación y reestructuración, )
de RR.HH. deben crear las políticas y las prácticas que estas organizaciones han reducido costos y se han de- )
alienten ese aprendizaje. secho de negocios no rentables, a la vez que se quita-
)
Asegurarse capital intelectual va más allá del ron etapas ineficientes en los procesos de trabajo por
aprendizaje, conduce al aprendizaje rápido. Una orga- medio de iniciativas de calidad y reingenieria. Todas es- )
nización capaz de aprender rápidamente esparce las tas iniciativas ayudaron a orientar las empresas en )
ideas y la innovación en tiempos cada vez menores, una nueva dirección, haciéndolas más pulidas, veloces
)
atravesando las fronteras por medio de procesos de flu- y de menor resistencia al avance.
)
jo de información mejorados. Una investigación realiza- Sin embargo, racionalizar no es transformar. La
da por Carl Wick y el que escribe reveló que el aprendi- transformación cambia la imagen fundamental del ne- )
zaje rápido se da cuando los gerentes convierten las gocio para los consumidores y empleados. La transfor- )
oportunidades en visión, transforman la visión en ac- mación se da cuando los clientes y empleados pasan de
)
ción y orientan la acción en función de los clientes.l6 El tener imágenes fundamentalmente diferentes de una
)
)
)
)
)
,
,,
42 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:... 43

firma a cuestiones similares. Cuando Harley-Davidson del transporte aéreo. Tales transformaciones no son fá-
pudo deshacerse del control de la AMF en 1982, se en- ciles, pero si se logran, son más importantes que el
)
frentó a la quiebra, no sólo económica, sino también en lanzamiento de un nuevo producto o la expansión del
términos de marco conceptual. Los clientes siguieron mercado. El impacto de una nueva identidad para los

,
)

)
considerando que Harley ofrecía una gran tecnología
-el sonido y la sensación- pero tenían una imagen
más pobre de la calidad de Harley.
empleados y los clientes dura más que cualquier pro-
ducto original, y se extiende más allá de cualquier mer-
cado.
Por medio de un liderazgo enérgico, Harley ha Los gerentes y profesionales de RR.HH. que se cen-
)
transformado su imagen. Se ha convertido en un sím- tran en la transformación crean cambios fundamenta-
) bolo de calidad, una imagen de libertad y una forma de les y duraderos.
) vida para antiguos y nuevos clientes. La transforma-
) ción en Harley-Davidson fue la consecuencia, en parte,
de los productos y de la publicidad relacionada con los LAS IMPLICACIONES
)
productos, pero principalmente de la transformación DE LOS DESAFIOS EMPRESARIOS
) del encuadre conceptual de los empleados. Cuando es-
) tos volvieron a comprometerse con los valores y el pro- Las implicaciones de los desafíos empresarios
ceso empresario de Harley-Davidson, comenzaron a fa- en la naturaleza de la competencia
)
bricar motocicletas de mejor calidad, a comunicar a los
) clientes su orgullo por su producto, transformando así Los ocho desafios definidos más arriba redefinen
) el marco conceptual de éstos. la competencia. Cuando se defme de una nueva mane-
La transformación se está dando en una cantidad ra 17 la competencia como el agregado de valor para los
de industrias. Continental Airlines buscaba una identi- clientes, las empresas deben encontrar formas nuevas
dad durante la década de los ochenta y al comienzo de y únicas de servir a sus clientes. La paridad sugiere
) los noventa, período en el que consolidó la reputación que los competidores han aprendido a copiar costos,
) de ofrecer costos bajos a un nivel correspondientemen- tecnología, distribución, manufactura y las caracterís-
)
te bajo de servicios. En los noventa, los ejecutivos de ticas de los productos. La organización sigue siendo
Continental se esforzaron por transformar la imagen de única. Las formas tradicionales de competitividad se
)
la compañía a los ojos de los clientes. Comenzaron a convierten en la base de la apuesta que está sobre la
) escucharlos: pusieron una línea telefónica para llama- mesa. lB Al igual que la apuesta en el póker, las firmas
das gratuitas, hicieron encuestas de consumidores, ar- pierden si no se logran las formas tradicionales de
'
)
ticularon los valores en los términos dictados por los
clientes (por ejemplo, llegadas a horario). comprometie-
competitividad; aun cuando se las logre, sin embargo,
sólo garantizarán que la firma estará "en el juego", no
) ron a los empleados a estar centrados en el servicio al que será competitiva.

,
) cliente y desandaron camino, convirtiéndose en la em-
presa líder en servicios al consumidor de la industria
Los nuevos modelos de competencia deben ir más
allá de la apuesta básica de los costos, la tecnología, la
)
\
~- )
)
)
44 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS lA FUTURA AGENDA PARA lA COMPETITIVIDAD:... 45
)
distribución y las caracteristicas de los productos, para Implicaciones de los desafios empresarios )
identificar otras capacidades valoradas por los clientes_ para los RR.HH. como profesión )
La respuesta a los ocho desafios de competitividad de-
)
berla centrarse en capacidades de la organización tales ¿Y qué significan estos desafios competitivos para
como la velocidad, la posibilidad de dar respuesta, las la futura evolución de los RR.HH.? Por un lado los )
relaciones, la agilidad, el aprendizaje, la competencia RR.HH. hacen referencia a los sistemas y procesos or- )
de los empleados. En síntesis, la nueva realidad de la ganizativos en una firma (por ejemplo, formación de )
competencia parte de la paridad de productos y costos, planteles, contratación, comunicaciones y compensa-
y luego sostiene que la ventaja competitiva resulta de la ción) que gobiernan la manera que se trabaja. Estos )
creación de organizaciones que puedan producir conti- procesos deben juzgarse por la medida en que aumen- )
nuamente mejor que sus competidores_ tan la competitividad. )
Por el otro lado, los RR.HH. refieren a la función o
)
el departamento de RR.HH. Las nuevas realidades de la
Las implicancias de los desafios empresarios competitividad presentadas en este capítulo sugieren )
para los lideres del futuro una nueva agenda para los RR.HH., una agenda cen- )
trada en impulsar la competitividad. Como adalides de )
Los líderes en cualquier nivel de una empresa de- la competitividad, los profesionales de RR.HH. deben
)
ben desear y estar comprometidos con ganar. Pero que- centrarse más en lo que aporta su trabajo que en hacer
rer ganar no es suficiente: los conductores deben trazar mejor su trabajo. Deben expresar su rol en términos de )
un camino que haga realidad este deseo. El camino de valor creado. Deben crear mecanismos para entregar )
una frrma al éxito debe ir más allá de dominar balan- RR.HH. de tal modo que se den rapidamente resultados
)
ces, crear nuevos procesos de manufactura y formar en los negocios. Deben aprender a medir los resultados
relaciones con los clientes; deben crear organizaciones en términos de la competitividad en los negocios en vez )
que cambien, aprendan, se muevan y actúen más rápi- de en términos de comodidad de los empleados y con- )
damente que las competidoras. Para hacer el mejor uso ducir la transformación cultural en vez de consolidar, )
de estas capacidades de la organización, los ejecutivos rediseñar o reducir cuando una empresa necesita ra-
deben ver a sus prácticas de recursos humanos como .'~
cionalizarse. 2o
)
)
fuente de ventaja competitiva. Para alcanzar estos objetivos, los RR.HH. deben re-
Los líderes que tendrán éxito en el futuro deben ser conocer y corregir su pasado. La función de recursos )
aptos para crear capacidades de organización,l9 de apli- humanos tradicionalmente ha pasado más tiempo pro- )
car las capacidades decisivas al éxito empresario, y dise- fesando que siendo profesionales. La función de
)
ñar y aportar las prácticas de manejo de recursos hu- RR.HH. está plagada de mitos que impiden su profesio-
manos que puedan crear esas capacidades. Para crear nalidad (veáse Tabla 1-l). No importa· que estos mitos )
valor y tener resultados, los líderes del futuro deben se originen en la gente de RR.HH. o en los gerentes )
convertirse en campeones de los recursos humanos. operativos, es tiempo de superarlos. Llegó el momento )
.,
,¡;
"' )
\
 )
)
)
46 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:.:. 47
)
) de hablar menos y hacer más; de agregar valor y no es- Tabla 1.1
cribir declaraciones de valores; de construir organiza- Mitos que impiden que los RH sean una profesión
)
)
ciones competitivas, no cómodas: de ser activo, no Antiguos mitos Nuevas realidades
reactivo. Es hora de rendir, no de predicar.
) La gente se ocupa Los departamentos de RR.HH. no están dis-
Durante demasiado tiempo la expresión profesional
) de RR.HH. ha sido una falacia. Si las prácticas de de los RR.HH. eñados para hacer terapia corporativa o
porque le gusta la para oficiar de centros de descanso social o
) RR.HH. han de enriquecerse con la función de RR.HH., gente de salud y felicidad. Los profesionales de
los profesionales de RR.HH. deben comenzar a actuar RR.HH. deben crear las prácticas que hagan
)
con profesionalidad. Los profesionales de otras áreas que los empleados sean más competitivos,
) funcionales -médicos, abogados, ingenieros, psicólo- no para que se sientan más cómodos.
) gos, controladores, etc.- tienen las siguientes caracte- Cualquiera puede Las actividades de RR.HH. se basan en la
rísticas: dedicarse a los teoría y la investigación. Los profesionales
)
RR.HH. de RR.HH. deben dominar tanto la teoría
) • Se centran en objetivos definidos (por ejemplo, los cómo la práctica.
) médicos hacen el juramento hipocrático y se dedi-
Los RR.HH. tienen El impacto de las prácticas de RR.HH. sobre
can a curar).
) que ver con los los resultados empresarios pueden y deben
• Comparten un conjunto de conocimientos (por aspectos soft de medirse. Los profesionales de RR.HH. deben
) ejemplo, los abogados aprenden la ley). una empresa y por aprender a expresar su trabajo en términos
) • Tienen capacidades peculiares (por ejemplo, los in- tanto no deben de desempeño financiero.
genieros tienen la capacidad de construir puentes, rendir cuentas
)
diseñar máquinas o computadoras). Los RR.HH. se Las prácticas de RR.HH. deben crear valor
)
• Comparten pautas éticas defendidas por una juris- centran en los aumentando el capital intelectual dentro de
) dicción colegiada (por ejemplo, los psicológos reci- costos, que deben la firma. Los profesionales de RR.HH. deben
ser con trotados agregar valor, no reducir costos.
) bidos deben adherir a un conjunto de normas éti-
cas establecidas). La tarea de RR.HH. La función de RR.HH. no exige obediencia,
)
• Tienen roles claros (por ejemplo, los controladores es ser la policía eso corresponde a los gerentes. Las prácti-
) que asegura el cas de RR.HH. no existen para hacer felices
ayudan a supervisar el desempeño económico de
cumplimiento de a los empleados, sino para ayudarlos a com-
sus firmas). ' las políticas, y la
~
prometerse con el trabajo. Los profesionales
) patrulla encargada de RR.HH. deben ayudar a los gerentes a
Definición de objetivos, conocimientos, capacida- ¡. de velar por la comprometer a los empleados y a adminis-
) des, normas éticas y definición de un rol permiten que ~ salud y la felicidad trar las políticas.
estas ocupaciones sean reconocidas y aceptadas como '
)
RR.HH. está lleno La práctica de RR.HH. ha evolucionado con
profesiones. Los desafios de competitividad desarrolla-
) de modas el tiempo. Los profesionales de RR.HH.
)
dos en este capítulo, cuando sean defmidos en estos
términos, darán a quienes trabajan en RR.HH. la opor-
1 deben ver a su trabajo actual como parte de
una cadena de evolución y explicar su tra-
) tunidad de convertirse en profesionales. bajo con menos jerga y más autoridad.
···-
)
;·'i
·<.11'
·~
 )
)
)
48 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:... 49
)
El plantel de A veces las prácticas de RR.HH. deben
contribución de los empleados y capacidad de cambio. )
RR.HH. se com- forzar intensos debates. Los profesionales dt Estos aportes representan capacidades de compañías
)
pone de gente RR.HH. deben promover la confrontación y competitivas, y deben ser impulsados tanto por los ge-
agradable. el desafio, y a la vez dar apoyo. rentes operativos como por los profesionales de RR.HH. )
RR.HH. es una El trabajo de RR.HH. es tan importante para¡ Estos cuatro aportes también identifican los roles que )
tarea de RR.HH. los gerentes operativos como las finanzas. la cumplen los profesionales de RR.HH. cuando crean va- )
estrategia y otros dominios empresarios. lor. Los roles que se desprenden de estos aportes clave
Los profesionales de RR.HH. deberían )
se describen en detalle en los Capítulos 3 a 6.
unirse a los gerentes en la defensa de las El Capítulo 3 describe la forma en que los RR.HH. )
cuestiones de RR.HH.
' pueden hacer que se concrete la estrategia. Analiza el )
rol de los RR.HH. como un socio estratégico trabajando )
junto a la gerencia operativa para convertir la estrategia
PROPOSITO Y LINEAMIENTOS DE ESTE LmRO empresarial en acción. El capítulo aporta un proceso )
para hacer un diagnóstico de la organización por medio )
Este libro está dedicado a la problemática de la del cual los gerentes operativos y los profesionales de )
construcción de organizaciones competitivas y su signi- RR.HH. pueden potenciar las prácticas de RR.HH. para
)
ficado en términos de la futura agenda para gerentes entregar resultados.
operativos y profesionales de RR.HH. Su objetivo es El Capítulo 4 describe la manera en que los )
ayudar a cualquier gerente a crear procesos organizati- RR.HH. pueden ayudar a crear eficiencia administrati- )
vos más competitivos y, en particular, a ayudar a los va. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como )
profesionales de RR.HH. a defmir nuevas agendas para expertos administrativos y destaca procedimientos
con los que se puede organizar el trabajo de modo que )
sus roles en las organizaciones competitivas del futuro.
La mayoría de los libros de RR.HH. se ordenan en se reduzcan los costos manteniendo la calidad del ser- )
torno a las prácticas de RR.HH. Los títulos de los capí- vicio. Recomienda y describe el potencial para el redi- )
tulos podrían ser por ejemplo Formación de planteles, seño de los RR.HH., y liga ese proceso a las alternati-
)
Entrenamiento, Evaluación, Premios, Diseño de la or- \.
l
vas de diseño organízativo, que incluyen outsourcing,
ganización, Comunicación y temas por el estilo. En ¡ servicios compartidos y la organización capaz de )
r
otros términos, los libros de RR.HH. tradicionales se f aprender. )
centran en los medios de RR.HH. Este libro se ordena El Capítulo 5 describe la forma en que los RR.HH. )
de otro modo. Lo hace en torno a los resultados o lo fr; pueden garantizar la contribución de los empleados.
)
que aportan los RR.HH., y las actividades requeridas Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como
para lograr estos resultados.
1 adalides de los empleados y destaca la administración )

El Capítulo 2 establece un marco que defme cua- del capital intelectual para crear valor. El capítulo ana- )
tro aportes genéricos del uso efectivo de los RR.HH.: t liza maneras específicas con las que los gerentes y los )
ejecución de la estrategia, eficiencia administrativa, profesionales de RR.HH. pueden lograr una mayor de-
)
)

\
.r--
)
)
50 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITNIDAD:... 51
)
) dicación y competencia de los empleados, a pesar de respuesta a las cuestiones de RR.HH. para construir
los inevitables traumas que se producen después de organizaciones competitivas.
)
una reestructuración y la presencia de empleados ago-
) tados, y mantener la dedicación de los empleados en
) una época de creciente competitividad. RESUMEN
)
El Capítulo 6 describe cómo pueden ayudar los
RR.HH. a que se dé el cambio corporativo. Analiza el rol Este capítulo analiza ocho retos competitivos que
)
de los profesionales de RR.HH. como agentes de cam- las firmas enfrentan hoy. Para responder a estos desa-
) bio y describe cómo desarrollar la capacidad de cam- fíos, las empresas deben crear nuevas capacidades or-
bio. Entre los temas abordados se cuentan los procesos ganizativas que son la consecuencia de la redefinición y
para mejorar la capacidad de cambio (por ejemplo, con- el redespliegue de las prácticas, funciones y los profe-
)
cretando más rápidamente las iniciativas) y para crear sionales de los RR.HH. Los gerentes operativos y los
) la transformación fundamental o el cambio de cultura. profesionales de RR.HH., juntos, deben crear estas ca-
) Para lograr estos cuatro aportes, la función de pacidades. Los gerentes operativos deben buscar el lo-
) RR.HH. debe reorientarse a un nivel fundamental, y el gro de los siguientes objetivos.
Capítulo 7 introduce maneras de repensarlas y redefi-
)
nidas. Al aplicar técnicas de diágnostico organizativo a • Entender la capacidad de la organización como
) la función de los RR.HH., el capitulo muestra cómo ha- una fuente esencial de competitividad.
) cer RR.HH. estratégicos, crear estrategias de RR.HH. y • Participar en el proceso de diseño de organizacio-
)
crear una organización de RR.HH. Este capítulo incluye nes competitivas.
muchos ejemplos de compañías que han transformado • Ver las implicaciones organizativas de los desafíos
) con éxito sus funciones de RR.HH., y relata los pasos competitivos.
) que llevaron a estas transformaciones. • Dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la
) El Capítulo 8 plantea la pregunta: "¿Cuál es el pa- i
1
organización.
so siguiente en relación a las prácticas, las funciones y 1

) t
los profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos?"
_)
No es una predicción, sino un posible cuadro de situa- ! Los profesionales de RR.HH. deben lograr lo si-
guiente:
ción; el capítulo destaca la importancia de continuar
) examinando la teoría, las herramientas, las capacida- • Ver a las cuestiones de RR.HH. como parte de una
)
des, la conducción y los valores de los RR.HH. 1 ecuación de la competitividad empresarial.
Cada capítulo termina con una sección que define • Definir la importancia de los RR.HH. en términos
) las implicaciones para gerentes operativos y profesio- de negocios, empezando por su valor para éstos.
) nales de RR.HH. de los conceptos explorados. Estas • Hablar con comodidad de la forma en que los
)
secciones destacan modos en que los gerentes operati- desafíos competitivos dictan las actividades de
vos y los profesionales de RR.HH., juntos, pueden dar RR.HH.
)

)
~-
/\

)
)
52 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS )

El impulso conjunto de los RR.HH. por parte de los CAPITULO 2 )

y
gerentes operativos los profesionales de RR.HH., bo- )
rra la línea divisoria entre el personal de RR.HH. y los La naturaleza )
gerentes como operadores. Las herramientas presenta-
das en este libro son tan útiles para los gerentes que
cambiante de los )

conducen empresas, operan plantas o dirigen funcio- recursos humanos: )

nes de personal como lo sonpara los profesionales de un modelo para )
RR.HH.
múltiples roles )
)
)
Si la agenda futura para la creación de valor ha de )
venir de los Recursos Humanos tendrán que definirse
)
los nuevos roles para los profesionales de RR.HH. En
los últimos años, los roles de los profesionales de )
RR.HH. a menudo eran vistos en términos de transi- )
ción de:I
)
1 • operativos a estratégicos, )
• cualitativos a cuantitativos, )
t
~
• policías a socios, )
rr: • de corto plazo a largo plazo,
)
•" • administrativos a consultivos,
• orientados funcionalmente a orientados a los nego- )
cios, )
1 • centrados en lo interno a lo externo y los clientes, )
• reactivos a proactivos,
)
• centrados en las actividades a centrados en las so-
luciones. )
1 ~
Más recientemente se ha considerado que estas
)
)
transiciones de ... a ... son demasiado simplistas: los ro-
)
les desempeñados por los profesionales de RR.HH. son,
en realidad, múltiples, no únicos. Los profesionales de )
,_ RR.HH. deben cumplir roles tanto operativos como es- )

~! )
~1
\
)
)
)
54 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 55
)
) tratégicos; deben ser tanto polícías como socios; y de- tración de la infraestructura de la firma; 3) administra-
) ben asumir responsabilidad por objetivos tanto cualita- ción de la contribución de los empleados y 4) adminis-
tivos como cuantitativos, a corto y largo plazo. Para qu~ tración de la transformación y el cambio. Para com-
)
los profesionales de RR.HH. aporten valor a sus empre- prender más plenamente cada uno de estos roles,
) sas cada vez más complejas, deben cumplir roles cada debemos considerar estas tres cuestiones: los aportes
) vez más complejos y, a veces, incluso paradójicos. que constituyen el resultado del rol. la metáfora o ima-
) gen visual característica que acompaña ese rol y las ac-
tividades que el profesional de RR.HH. debe realizar
)
UN MODELO DE MULTIPLES ROLES PARA para cumplir el rol. La Tabla 2-1 sintetiza estas cues-
) EL MANAGEMENT DE RECURSOS HUMANOS tiones para cada uno de los roles identificados en la Fi-
) gura 2-l.
) Para crear valor y obtener resultados, los profesio-
nales de RR.HH. deben comenzar centrándose, no en Figura 2-1. Roles de RR.HH. en la construcción
) de una organización competitiva
las actividades o el trabajo de RR.HH., sino en la defmi-
) ción de los aportes que puede realizar ese trabajo. Los
ATENCION CENTRADA
) aportes garantizan los resultados del trabajo de EN EL FUTURO/ESTRATEGICO
RR.HH. Definidos los aportes, se pueden estipular los
)
roles y actividades de Jos socios de negocios. Management de Management de la
) La tabla de la Figura 2-l describe -en términos de recursos humanos transformación y
) aportes- cuatro roles clave que los profesionales de estratégicos el cambio
) RR.HH. deben cumplir para hacer realidad su sociedad
de negocios. Diseñé esta tabla en el curso de mi trabajo GENTE
) PROCESOS --------------t------------~---
con docenas de compañías y cientos de profesionales
) de RR.HH.; muchas compañías lo han usado desde en- Management de 1 Management de
) tonces como un modo de. describir los aportes de su la infraestructura la contribución de
;
trabajo de RR.HH.2 Los dos ejes representan los centros 1 los empleados
de atención y las actividades de los profesionales. Los
centros de atención van del largo plazo/estratégico al ATENCION CENTRADA EN
J corto plazo/operativo. Los profesionales de RR.HH. de-
) ben aprender a ser tanto estratégicos como operativos, 1' ¡
LO COTIDIANO/OPERATIVO

centrándose a la vez en el largo y en el corto plazo. Las

J
actividades van desde manejar procesos (herramientas
) y sistemas de RR.HH.) a manejar gente.3 Estos dos ejes
) definen cuatro roles de RR.HH. principales: l) adminis-
) tración de recursos humanos estratégicos; 2) adminis-
) ·f

:~''
 r ,\
)
)
56 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS ... 57
)
Tabla 2-1. Definición de roles de RH Management de recursos humanos estratégicos )
Rol/Célula Aporte/ Metáfora Actividad )
Resultado El rol estratégico de RR.HH. se centra en alinear
las estrategias y prácticas de RR.HH. con la estrategia )
Management Ejecutar Socio eslratégi~ Alinear las
de los negocios. Cuando cumple este rol, el profesional )
de recursos estrategia co estrategias de
humanos RR.HH. con las
de RR.HH. trabaja para ser un socio estratégico, ayu- )
estratégicos de negocios: dando a lograr el éxito de las estrategias de negocios.
)
"Diagnóstico Cuando cumple este rol, el profesional de RR.HH. au-
organizativo" menta la capacidad de una empresa de ejecutar sus es- )
Management Construir una Experto Reingeniería trategias. Cuando se traducen las estrategias de una )
de la infraestructura administrativo de los proced~ empresa a prácticas de RR.HH. se ayuda a la empresa )
Infraestructura eficiente imientos de la de tres maneras. Primero, la empresa puede adaptarse
de la firma organización: )
al cambio porque se reduce el tiempo entre la concep-
"Servicios com~ )
ción y la ejecución de una estrategia. Segundo, la em-
partidos"
presa puede responder mejor a la demanda de los )
Escuchar y clientes porque sus estrategias de servicios al consumi-
Management Incrementar el Adalid de los responder a los )
dor se han traducido en políticas y prácticas específi-
de la contríbu- compromiso empleados empleados: )
clón de los del empleado y "Aportar recur~
cas. Tercero, la empresa puede lograr mejor desempeño
empleados su capacidad sos a los financiero por medio de una ejecución más efectiva de )
empleados" su estrategia. )
Por ejemplo, cuando Marriot tomó la decisión es-
)
Management Administrar la tratégica de entrar al mercado de Hong Kong, los ejecu-
de la lransfor~ Crear una Agente de transformación tivos sabían que las prácticas exitosas de RR.HH. au- )
mación y el organización cambio y el cambio: mentarían sus probabilidades de éxito. Dado que la )
cambio renovada "Asegurar que calidad del servicio es un diferenciador primordial de
exista la )
los hoteles Marriot en relación a sus competidores y
capacidad de )
cambiar"
dado que la calidad de los empleados se correlaciona
con la percepción que se tiene de los servicios, los eje- )
cutivos de Marriot sabían que debían atraer y retener a )
los empleados más calificados del área. Para hacerlo,
)
los ejecutivos de RR.HH. y operativos evaluaron las
prácticas de RR.HH. de la compañía, buscando modos )
de identificarlos en el mercado. En este caso, la cliente- )
la era la fuente de obtención de empleados de gran ta- )
lento potencial y que podían en ese momento estar tra-
)
)
)
!¡·r-,-
)
)
58 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 59
)
) bajando para un competidor y que deberían ser tenta- cos. Dominaron el arte del diagnóstico de la organiza-
)
dos a trabajar para Marriott. Luego de considerar mu- ción y pusieron en sintonía las prácticas de RR.HH.
chas opciones, la compañía ofreció a los empleados po- con las estrategias empresariales.
)
tenciales del Marriott de Hong Kong una semana La metáfora para este rol es el "socio estratégico".
) laboral de cinco días, en vez de la semana de seis días Los profesionales de RR.HH. se convierten en socios es-
) tradicionalmente requerida por los hoteles de la compe- tratégicos cuando participan en el proceso de definición
tencia. Si bien esto puede parecer una política simple, de la estrategia empresarial, cuando hacen preguntas
)
era muy importante para los empleados potenciales. La que llevan la estrategia a la acción y cuando diseñan
) prácticas de RR.HH. que se alinean con la estrategia
semana laboral de cinco días se convirtió en la piedra
) fundacional de la estrategia de Marriott para lograr un empresarial.
) servicio de alta calidad, permitiendo a la compañía ha- Las acciones básicas del administrador estratégico
cer publicidad, solicitar y asegurarse los empleados ta- de recursos humanos traducen las estrategias empresa-
)
lentosos que proveerían ese servicio en el mercado de riales en prioridades de RR.HH. En cualquier medio
) Hong Kong. empresario, sea corporativo, funcional, una unidad de
) El aporte de la administración estratégica de recur- negocios o la línea de producción, existe una estrategia
)
sos humanos es la ejecución de la estrategia. Las prácti- que puede ser explícita, en un proceso o documento
cas de RR.HH. ayudan a cumplir objetivos empresa- ¡ formal, o implícita, mediante una agenda de priorida-
) ~
ri.os. Hay muchos ejemplos. Cuando Sears se propuso des compartida. Como socios estratégicos, los profesio-
} trabajar para reducir los costos, los gerentes de t nales de RR.HH. deben poder identificar las prácticas
'
) RR.HH. implementaron prácticas de compensación, ro- de RR.HH. que hacen que estas estrategias se concre-
tación en los puestos de trabajo y racionalización que ten. El proceso de identificar estas prioridades de
)
reducirían los costos laborales por sucursal. Cuando RR.HH. se llama diagnóstico de la organización, un pro-
) Whirlpool trató de obtener una mayor participación glo- ceso por medio del cual se hace la auditoría de una or-
) bal en el mercado de los electrodomésticos, las estrate- ganización para determinar sus puntos fuertes y sus
) gias de RR.HH. modificaron las prácticas de contrata- debilidades.
ción y la carrera laboral en la empresa para asegurarse En los últimos diez años se ha prestado creciente
)
competitividad multinacional. Cuando Colgate-Palmoli- atención a la importancia de llevar a los profesionales
) ve quiso incrementar su ingreso global, se cambió el de RR.HH. al rol estratégico. Pero cuando responden a
) sistema de compensación para premiar el aumento de este llamado de hacerse "más estratégicos" y "a involu-
las ventas. Cuando Motorola se propuso tener acceso a crarse más en los negocios", equivocadamente, muchos
)
los mercados rusos, ofreció oportunidades de entrena-
¡ profesionales de RR.HH. identificaron esto como su
)
miento y desarrollo a clientes de Rusia. Cada una de único rol en los RR.HH.4 Las implicaciones de esta acti-
) estas prácticas de RR.HH. sirvieron para ejecutar la es- tud se analizan más adelante bajo el subtítulo "Parado-
) trategia empresarial. Los ejecutivos de RR.HH. que di- jas inherentes a los múltiples roles de RR.HH.".
señaron estas nuevas prácticas eran socios estratégi-
)

)
!F' )
)
LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS .... 61 )
60 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
Administración de la infraestructura de la firma ministrativa. Los profesionales de RR.HH. logran la efi-
)
ciencia administrativa de dos maneras. Primero, asegu-
ran la eficiencia en los procedimientos de RR.HH. Por )
Crear una infraestructura organizativa ha sido un
rol tradicional de los RR.HH. Requiere que los profesio- ejemplo, mediante el rediseño de procedimientos de )
nales diseñen y aporten procesos de RR.HH. eficientes RR.HH., una firma recientemente encontró veinticuatro
)
para la formación de planteles, entrenamiento, evalua- sistemas de registro distintos para entrenamiento; se
logró nueva eficiencia y ahorro en los costos, reducién- )
ción, premios, promoción, y que manejen de una ma-
nera distinta el movimiento de los empleados mediante dolos y automatizandolos en un sistema único. Otra )
la organización. Como responsables de la infraestruc- firma, que se dio cuenta de que necesitaba un prome- )
tura corporativa, los profesionales de RR.HH. aseguran dio de seis meses para llenar puestos clave, mejoró los
)
que estos procesos de organización se diseñen y funcio- procedimientos y redujo el tiempo requerido a un mes.
Una segunda manera en la que los ejecutivos de )
nen eficientemente. Aunque se ha quitado relevancia a
este rol e incluso se lo ha desvalorizado al darse el RR.HH. pueden mejorar la eficiencia general de la em- )
cambio a un enfoque estratégico, su logro con éxito si- presa es contratando, entrenando y premiando a los )
gue agregando valor a una empresa. gerentes que aumentan la productividad y reducen el
)
Los profesionales de RR.HH. crean infraestructura despilfarro de recursos.
Al aportar eficiencia administrativa, los gerentes de )
examinando y mejorando continuamente los procesos '
de RR.HH. Marriott, por ejemplo, trabaja diligentemente
para mejorar sus procesos de formación de planteles,
ii RR.HH. destacan su rol como expertos administrativos,
dominando y conduciendo esfuerzos de reingeniería
)
)
que potencian los procesos de RR.HH. y de los nego-
de desarrollo y de evaluación. Cuando abre nuevos ho-
teles, Marriott traslada empleados temporariamente a
1 cios. Simplificando la formulación, el requerimiento )

esos lugares para implementar las mejores prácticas

t que se hace a la mayoría de las funciones de RR.HH. )
utilizadas en otras sucursales. Marriott trabaja para
r
f hoy (al igual que a la mayoría de las demás funciones )
compartir las mejores prácticas de sus distintas sedes empresariales) es el de hacer más con menos; y alcan-
)
poniendo en marcha talleres para los profesionales de zar ese objetivo deberla ser el resultado de asumir este
rol. )
RR.HH. de sus distintas divisiones y sucursales. La em-
presa alienta la experimentación en un lugar para ani- La metáfora para el trabqjo en 1a infraestructura de )
mar el desarrollo de nuevas prácticas de RR.HH. y para 1aftrma es 1a de "experto administrativo". Tal como apa- )
encontrar economías de escala para algunas actividades rece implícito más arriba, cuando los profesionales de
)
de RR.HH. (por ejemplo, mediante la creación de un RR.HH. actúan como expertos administrativos eliminan
costos innecesarios, mejoran la eficiencia y encuentran )
centro de servicios para los empleados), mientras des-
centraliza y aumenta la subcontratación en otras activi- constantemente nuevas maneras de hacer mejor las co- )
dades (por ejemplo, por medio de la creación de equipos sas.
)
de trabajo de alto desempeño en una sucursal). Para ser efectivos como expertos administrativos,
tos profesionales de RR.HH. deben abordar actividades )
El aporte del rol de infraestructura es eftciencia ad-
)
)
)Fr 1
)
) 62 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 63
)
que lleven a un continuo rediseño de los procesos de tra- en la que la reducción de personal ha erosionado el
)
bajo que administran. En muchas firmas, este rediseño contrato psicológico entre el empleador y el empleado,
) de los procesos de RR.HH. ha llevado a una nueva for- los ejecutivos de RR.HH. pueden ser socios de negocios
) ma organizativa de RR.HH. llamada servicios comparti- continuando en el papel de adalides de los empleados
) dos, por medio de la cual los servicios administrativos que prestan atención a las necesidades de los mismos.
de RR.HH. se comparten en todas las divisiones de la Nuevamente, hay muchos ejemplos de respuestas
)
compañía manteniendo a la vez la calidad de servicio apropiadas y exitosas en esta área. Microsoft organiza
) para sus usuarios, es decir gerentes operativos, em- reuniones de todos los empleados en las que se expre-
) pleados y ejecutivos. (Veáse el Capítulo 4 para un aná- san y escuchan sus puntos de vista. Apple ha creado
)
lisis de los servicios compartidos.) un centro de servicios al empleado, al que éstos pue-
den recurrir llamando a un número de cobro revertido,
)
con una plantilla de gente que puede responder pre-
) El management de la contribución guntas acerca de las políticas y la administración de la
) de los empleados empresa. Marriott ha organizado a los empleados en
) equipos de alto desempeño que prestan sostén emocio-
El rol de contribución5 propio de los profesionales nal a los empleados dentro de los equipos de trabajo.
) de RR.ffif. incluye su involucramiento en los proble- Encuestas regulares de los empleados en Hewlett-Pac-
) mas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas kard hacen un seguimiento continuo de las preocupa-
de los empleados. En las compañías en las que el capi- ciones de los empleados y estimulan la puesta en mar-
tal intelectual llega a ser una decisiva fuente producto- cha de respuestas apropiadas. En cada caso, los
)
ra de valor, los profesionales de RR.HH. deben ser acti- profesionales de RR.HH. que trabajan corno adalides de
) vos y enérgicos en el desarrollo de este capital. Los los empleados se esfuerzan por entender y responder a
profesionales de RR.HH. se convierten así en los adali- las necesidades de éstos.
des de los empleados vinculando las contribuciones de La metáfora para este rol de RR.HH., tal como ha
)
los empleados al éxito de la organización. Con activos quedado implícito más arriba, es la de "adalid de los
) adalides de los empleados que entiendan las necesida- empleados". Estos adalides emplean parte de su tiempo
) des de los empleados y aseguren que se responda a en relacionarse personalmente con los empleados, y
} esas necesidades, la contribución general de los em- entrenan y alientan a los gerentes de otros departa-
pleados aumenta. mentos para que hagan lo mismo. Con los adalides de
)
Los aportes de la gestión relativa a la contribución los empleados que entienden las necesidades de éstos y
) de los empleados son mayor dedicación y competencia se aseguran de que se responda a ellas, se aumenta la
) de los empleados. Las prácticas de RR.HH. deberían contribución general del personal. La contribución de
) avudar a los empleados a contribuir tanto con la ayuda los empleados es esencial para cualquier empresa, no
de su capacidad para hacer un buen trabajo como con
,
)
su dedicación a trabajar diligentemente. En esta época,
sólo en sí misma (por ser lo deseable, en el plano so-
cial, de los empleados dedicados). sino también porque

)
~- J )
)
)
64 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 65 )
afecta la capacidad de cambio de una empresa. de res- Conducir la transformación y el cambio )
ponder a las expectativas de los clientes y de mejorar )
su desempeño financiero. Cuando los empleados son Un cuarto rol clave, por medio del cual los profe-
competentes y dedicados, el capital intelectual repre- )
sionales de RR.HH. pueden agregar valor a una firma,
sentado por los empleados se convierte en un valor )
es el de conducir la transformación y el cambio. La
apreciable y significativo que se refleja en los resulta- transformación implica cambios culturales fundamen- )
dos económicos de la firma. tales dentro de la firma; los profesionales de RR.HH. )
Las principales actividades para la gestión en rela- que conducen la transformadón se convierten en guar-
ción a la contribución de los empleados son escuchar. )
dianes y catalizadores de la cultura de la empresa. El
responder y encontrar maneras de aportar a éstos los cambio hace referencia a la capacidad que tiene una or- )
recursos que responden a sus cambiantes requerimien- ganización para mejorar el diseño y la implementación )
tos. Cuando se aumentan las exigencias que se plan- de iniciativas. y para reducir los tiempos de los ciclos )
tean a los empleados, los profesionales de RR.HH. y los en todas las actividades de la organización; los profe-
gerentes operativos que actúan como adalides de los )
sionales de RR.HH. ayudan a identificar e implementar
empleados buscan creativamente e implementan los los procesos de cambio. )
medios para que los empleados expresen sus opiniones El aporte de la conducción de la transformación y el )
y se sientan dueños de la empresa, ayudan a mantener cambio es la capacidad de cambio. Cuando la firma vive
el contrato psicológico entre el empleado y la firma, y )
una transformación, los ejecutivos de RR.HH. sirven
ofrecen a los empleados nuevas herramientas con las )
como socios de negocios ayudando a los empleados a
cuales alcanzar expectativas cada vez mayores. En Ma- renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de )
rriott, por ejemplo, el ideal de los gerentes de RR.HH., trabajo. Como agentes de cambio, los ejecutivos de )
que se cumple en cualquier sucursal por los mejores RR.HH. ayudan a las organizaciones a identificar un
entre ellos, es la sensibilidad hacia los empleados. Los )
proceso para la administración del cambio.
mejores gerentes de RR.HH. conocen por sus nombres Tal como ha quedado implícito más arriba, la metá- )
a los empleados, y dedican tiempo a la relación perso- fora para el trabqjo en este rol es la de "agente de cam- )
nal para poder escucharlos. Ayudan a los empleados a bio". Como agentes de cambio, los profesionales de )
sentirse parte de un equipo dedicado al servicio al con- RR.HH. se enfrentan a la paradoja inherente a cual-
sumidor. Estos gerentes son responsables de alentar )
quier cambio organizativo. A menudo el cambio debe
las sugerencias de los empleados, tanto las formuladas tener raíces en el pasado. 6 Para el profesional de )
individualmente como las planteadas en reuniones, de RR.HH. que actúa como agente de cambio, honrar el )
asegurar que los empleados que tienen dificultades con pasado significa apreciar y respetar la tradición y la )
sus jefes tienen la posibilidad de hacerse escuchar, y historia de una empresa mientras actúa de cara al fu-
de mantener la contribución general de los empleados. )
turo. Los profesionales de RR.HH. pueden tener que
forzar o facilitar un diálogo acerca de valores a medida )
que identifican nuevas conductas que ayudarán a )
)
\
,)-
. )
~~-·

"
) LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... • 67
) 66 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
de personal a "crear un entorno", aumentando el
) mantener la competitividad de una firma a lo largo del valor para la compañia, proveyendo servicios de
) tiempo. Ser agentes de cambio forma parte claramente mayor calidad a los empleados y utilizando los re-
)
del rol de valor agregado de los profesionales de cursos humanos con mayor eficacia. Los miembros
RR.HH. como socios de los negocios. del equipo debían centrarse en el intento de con-
)
Las acciones de los agentes de cambio incluyen vertirse en socios de los negocios. que ayudarían a
) identificar y encuadrar problemas, crear relaciones de hacer más competitivas a sus organizaciones. Para
) confiWlZa, resolver problemas y crear -y llevar a cabo- traducir está visión en acción, se asignaron cuatro
planes de acción. En investigaciones acerca del desem- objetivos específicos a los profesionales de recur-
)
peño de los profesionales de RR.HH., mis colegas y yo sos humanos de HP.
) hemos encontrado que el dominio de las capacidades Primero, el equipo de recursos humanos de HP
) relacionadas con el manejo del cambio era la habilidad debía facilitar, medir y mejorar la calidad de la ad-
) personal más importante para el éxito profesional.7 Los ministración y el trabajo en equipo. Segundo,
profesionales de RR.HH. que son agentes de cambio RR.HH. debía contribuir a la estrategia empresa-
)
ayudan a hacer que el cambio se haga realidad: entien- rial, identificando las implicaciones de los recursos
) den los procesos críticos de cambio, crean el compro- humanos y facilitando el cambio que fuera cohe-
) miso personal con esos procesos y se aseguran de que rente con los valores básicos de HP. Tercero,
el cambio se dé tal como se deseaba. RR.HH. debía acelerar el aprendizaje individual y
)
de la organización en toda la empresa. Y cuarto,
) Estudio de un caso: aplicación del modelo RR.HH. debía manejar los procedimientos relacio-
) de roles múltiples en Hewlett-Packard nados con la gente, es decir, las funciones dentro
)
Hewlett-Packard (HP) tiene un historial de dedi- del departamento de RR.HH.
cación a las cuestiones de los recursos humanos, La función de recursos humanos de HP ha al-
)
aunque no fue hasta 1990 que un ejecutivo profe- canzado gran éxito en la consecusión de estas me-
) sional de los RR.HH., Pete Peterson, llegó a ser di- tas. Tanto éxito que Hewlett-Packard obtuvo el
) rector de la corporación. En sus años como direc- premio "Optimas" a la Excelencia general de Per-
tor de recursos humanos, Peterson hizo cambios sonnel Journal Este medio especializado hizo men-
)
espectaculares. La relación entre la gente de ción de la organización de recursos humanos de
)
RR.HH. y otros empleados pasó de 1:53 a 1:80, HP distinguiendo en ella siete categorías. 8
) manteniendo la misma alta calidad de los servi-
) cios. Estas mejoras fueron la consecuencia del re- Ventajas competitivas: el estudio mundial de
diseño de todos los procesos de RR.HH., la redefi- los empleados de HP aporta retroalimentación de
)
nición de los roles dentro de esa actividad, y el los empleados sobre los objetivos empresarios de
) traspaso a los gerentes operativos de la responsa- los gerentes y los directores.
) bilidad del manejo de la gente. Impacto financiero: el departamento de HP de
) En 1990, Peterson desafió a su equipo mundial
)
_..,. )
11''"' f
)
68 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS .... 69 )
)
recursos humanos permite que HP ahorre 35 Figura 2-2. La aplicación de los roles profesionales
de RR.HH. en Hewlett-Packard )
millones de dólares al año gracias a una tasa re-
ducida de RR.HH. en relación al total de emplea- ROL ESTRATEGICO DE LARGO PLAZO )
dos. )
Necesidad del cliente: Necesidad del consumidor:
Perspectiva global: La "Hotline de Prácticas" de estrategias de negocios y de efectividad de la )
HP vincula a todos los profesionales de RR.HH. RR.HH. efectivas organización
)
de la compañía en todo el mundo. Propiedad: 85% gerentes Propiedad: 51 o/o gerentes
Innovación: una conferencia de mujeres sobre operativos: 15o/o RR.HH. operativos; 49% RR.HH. )
tecnología ayuda a dar impulso a las carreras de Función de RR.HH.: Función de RR.HH.: )
científicas e ingenieras de HP. alineación administración del cambio
Rol PG: administración de Rol de PG: agente del )
El manejo del cambio: HP está comprometido a
RR.HH. estratégica cambio )
mejorar la diversidad en su fuerza laboral.
Capacidades de PG: Capacidades de PG:
Calidad de vida: HP figura sistemáticamente co- • conocimientos de negocios • capacidades de )
mo una de las empresas más deseables de Esta- • formulación de estrategias administración de cambio )
de RR.HH. • consultoria/facilitación/
dos Unidos para los que buscan trabajo debido a • capacidad de influir orientación )
su dedicación a la fuerza laboral. • capacidades de análisis de
Servicios: RR.HH. ha creado varios sistemas sistemas )
técnicos que continúan mejorando los procesos PROCESO GENTE )
de RR.HH. ----,
Necesidad del consumidor: Necesidad del cliente: )
eficiencia de los procesos dedicación del empleado
El equipo de recursos humanos de HP fue más administrativos
)
adelante en la mejora de su actividad creando un Propiedad: 5o/o línea. 950-1> Propiedad: 98o/o gerentes )
curso de formacion llamado "El personal como 1 RR.HH. operativos: 2o/o RR.HH.
)
ventaja competitiva". Los debates durante este Función de RR.HH.: aporte Función de RR.HH.: apoyo a
de servicios la gerencia )
curso se refirieron a los roles continuamente cam- 1
f Rol de PG: gerente de Rol de PG: adalid de los )
biantes del departamento de recursos humanos de función empleados
\
HP. El equipo aplicó el marco de la Figura 2-l a la ~ Capacidades de PG: Capacidades de PG:
)
situación de Hewlett-Packard como un modo de • conocimiento del • evaluación del medio )
definir sus roles cambiantes de RR.HH. Si bien el contenido laboral
• mejora de procedimientos • desarrollo de )
ejemplo de HP utiliza términos algo diferentes de 1f¡ • tecnología de información gerencia/ empleados
)
los de la Figura 2-l, demuestra la aplicación de los 1 • relaciones con el cliente • gerencia de desempeño
conceptos básicos de la figura a la función de • evaluación de necesidades )
de servicio
RR.HH. en Hewlett-Packard. Esas aplicaciones se )
describen en la Figura 2-2, que define las metas de ROL OPERATIVO/DIA A DIA
)
personal en términos de asignación de responsabi- Fuente: Hewlett-Packard. Reproducido con autorización.
)
)
) f..
) i
"'
) 70 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 71
)
lidades y en la Figura 2-3. que define las activida-
) des características de cada rol. Figura 2-3 Muestras de actividades relacionadas
En Hewlett-Packard, el rol de RR.HH. comienza con roles de RR.HH. en Hewlett-Packard
)
)
con la necesidad del cliente. Se puede definir al ROL ESTRATEGICO/LARGO PLAZO
cliente como toda la organización. sus empleados
) Management estratégico Conducción
y 1o su dirección. La declaración del rol de RR.HH. del cambio
deRR.HH.
) tal como aparece en la Figura 2-2, indica quién tie-
ne la propiedad o la responsabilidad fundamental- RR.HH. es un importante RR.HH. asociadas con los
) gerentes operativos para
contribuyente a la estrategia
mente y quién rinde cuentas por el cumplimiento empresarial conducir y facilitar el cambio
)
de las obligaciones correspondientes a cada rol en
) • Diseño de las estrategias • Facilitación de la
el modelo. Hewlett-Packard entrega a los gerentes de RR.HH. para que se administración de cambio
) operativos la propiedad fundamental por el mana- ajusten a los objetivos de • Consultoría para mayor
gement estratégico de RR.HH. (casilla superior iz- negocios efectividad de la
) • Consulta en el desarrollo organización
quierda) y del manejo de la contribución de los em- de los valores. la misión y (evaluación/ diagnóstico,
)
pleados (casilla inferior derecha). Entrega la planificacion de los contrato. planificación de
) negocios de la acciones, evaluación.
propiedad compartida a la gerencia de la transfor- seguimiento)
organización
) mación y el cambio (casilla superior derecha); y da • Miembro del equipo de • Diseño de organización
al equipo de RR.HH. la propiedad primordial de la conducción que • Rediseño de
) contribuye a la toma de sistemas/procesos
infraestructura de la firma (casilla inferior izquier- decisiones empresariales • Reconstrucción/rein-
) da). Se definen con mayor precisión el rol primor- • Participación en el genieria
proceso de hoshin • Análisis de capacidades
) dial de los RR.HH. y las capacidades requeridas • Desarrollo a largo plazo
(planificación
) para cumplir dicho rol. La Figura 2-2 nos da una empresarial); conduce las de equipo y
visión de la función de RR.HH. en Hewlett-Pac- iniciativas de administración
) planificación en relación
kard, función centrada en la respuesta a las nece- al personal del presidente
) sidades del consumidor, en garantizar aportes a la del directorio
empresa, en la asignación de responsabilidades y • Participación en fuerzas
) de tareas empresariales
)
definición de las capacidades de RR.HH. necesa- (por ejemplo. ISO 9000)
rias para concretar esa visión. Para cada rol, los lí- • Manejo del programa de
) planificación de fuerza
deres de la función de RR.HH. han identificado las laboral, evaluación de
) actividades que deben cumplir los profesionales de 1 aptitudes, planificación de
) personal que ocupen esos roles; se han identifica- 1 sucesiones, diversidad,
recapacitación
do y descrito las actividades en la Figura 2-3. Es- • Alienta a centrarse en las
)
tas representan el conjunto de actividades cotidia- ideas y la calidad de los
sistemas
) nas requeridas para cumplir la visión de una 1
) contribución de RR.HH. de múltiples roles. GENTE
PROCESO
)
)
_.,.,--
.-,..
,, '
J )
)
LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... • 73 )
72 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
Las definiciones de los roles de RR.HH. (tal corno )
Figura 2-3 continuación
se los presenta en la Figura 2-2) y de las activida- )
PROCESO des relacionadas con esos roles (tal corno se las
GENTE )
presenta en la Figura 2-3) dan a los profesionales
Aporte de servicios de Dedicación )
RRHH. de los empleados
de recursos humanos de HP una visión clara de su
objetivo y una definición clara del valor que se )
Los RRHH. aportan más Los RR.HH. facilitan. miden agrega a la firma y la manera en que esto se lleva a )
servicios, mejor calidad y y mejoran la calidad de la
mayor accesibilidad, lo que gerencia y el trabajo en cabo. Al centrarse en los cuatro roles, la práctica )
resulta en costos más bqjos equipo de HP.legitirna a todos los profesionales de RR.HH.,
y mayor satisfacción de los )
clientes no sólo los que trabajan en la casilla superior de
las actividades estratégicas. Las responsabilidades )
• Revisión salaiial • Ser los adalides del modo asignadas a cada rol centran la atención en la res-
• Seguimiento de pedidos
)
HP
• Búsqueda/entrevista de • Facilitar estudios de ponsabilidad de los gerentes operativos respecto de )
solicitantes empleados su compromiso activo en el trabajo relacionado con
• Programación/entrega de • Promover un ambiente la gente. )
beneficios inclusivo
• Reclasificación/promo- • Promover el equiliblio El marco y los conceptos ilustrados en las Figu- )
ciones vida/ trabajo ras 2-2 y 2-3 permiten a los empleados de recur-
• Mantenimiento de base de )
• Oiientación de la gerencia
datos y procesamiento de • Comunicación con los sos humanos de HP saber qué se espera de ellos y
f )
transacciones empleados cuáles son sus responsabilidades, sus deberes y
• Introducción de nuevos • Investigación a puertas t las imágenes que deben proyectar dentro de la or- )
programas
• Informes y análisis de
abiertas de cuestiones ¡ ganización. La suma de estos esfuerzos constituye )
vanas
datos • Revisión de evaluación de una declaración de roles profesionales para la fun-
• Aporte de formación en )
aula
desempeño
• Acciones correctivas con
t
¡ ción de RR.HH. en Hewlett-Packard.
)
• Logística de entrevistas empleados y gerentes
[ Estudio de un caso: aplicación )
! del modelo de roles múltiples en Clorox )
ROL OPERATIVO/OlA A DIA
1 Los principales ejecutivos operativos de Clorox
Fuente: Hewlett-Packard. Reproducido con autorización )
han estado trabajando para fusionar en una sus
)
dos estrategias: la referida a la gente y la empresa-
rial. Cada una de las estrategias propuestas para )
el éxito corporativo de Clorox -vínculo con el con- )
sumidor, simplificación del trabajo y la estrategia
)
referida a la gente- sirven a distintos sectores -
clientes, inversores y empleados, respectivamen- )
te- y tienen factores de éxito críticos que se rela- )
)
)
 ..,., r
' " '

)
) 74 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS ... 75
cionan directamente con cuestiones de RR.HH. Co-
) mo directora de recursos humanos, Janet Brady profesionales de RR.HH. asi como a los clientes
trabajó para identificar los roles que permitirían de RR.HH.
ayudar a los profesionales de RR.HH. de Clorox a • Asumen responsabilidad por la mejora continua
)
alcanzar los objetivos empresariales. Utilizando el de los programas y las operaciones en un campo
) que exige conocimientos expertos.
modelo de roles múltiples que se ilustra en la Figu-
) ra 2-l, Brady articuló acciones específicas para los • Se mantienen al día sobre cuestiones y preocu-
) profesionales de RR.HH. de Clorox en cada uno de paciones en un área específica, manteniendo así
los cuatro roles. su reputación como experto reconocido en esa
)
Los profesionales de RR.HH. de Clorox tiene éxi- área.
)
to como socios estratégicos cuando cumplen con
) los siguientes criterios: Los profesionales de RR.HH. de Clorox que son
adalides de los empleados tienen éxito cumpliendo
)
• Actúan como parte integrante del equipo de ne- - con los siguientes criterios:
) • Expresan las necesidades de los empleados y las
gocios.
) • Hablan en favor de las necesidades de Clorox preocupaciones de la gerencia acerca de las rela-
) cuando son parte de cualquier equipo que revisa ciones con aquéllos.
programas de RR.HH. existentes o crea nuevos. • Conocen a los empleados y se anticipan a sus
)
• Hacen que un equipo de negocios realice audito- preocupaciones, necesidades y problemas.
) • Están a disposición de los empleados y son acce-
rías sistemáticas en la organización, que fijarán
) prioridades claras. sibles a ellos.
• Aportan recursos de RR.HH. a la empresa. • Ser expertos en la utilización de las herramien-
)
• Tienen un conocimiento completo y al día de los tas y técnicas para asistir a los empleados con
)
negocios de Clorox y las implicaciones de sus preocupaciones relacionadas con el trabajo.
)
RR.HH. que surgen de las condiciones de nego- Mantenerse actualizados en este aspecto.
) cios existentes. 1 • Aportar a los empleados los recursos que necesi-
tan para comprometerse a alcanzar los objetivos
)
Los profesionales de RR.HH. de Clorox tienen de la compañía.

11'
)
éxito como expertos administrativos cumpliendo
) con los siguientes criterios: Y, finalmente, los profesionales de RR.HH. de
Clorox que actúan como agentes de cambio tienen
) t
• Crean y utilizan guías, planes y políticas para la éxito cumpliendo con los siguientes criterios:
)
administración efectiva de recursos humanos.
1
)
• Actúan como consultores ·en un campo que exije • Influir en la creación de estrategias de cambio
) conocimientos expertos, dando apoyo a otros organizativo en apoyo a las estrategias de nego-
cios, y conducir su utilización.
)
)
 )

'
~--- ----~ -------· )
~ )
76 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS ... 77 )
)
• Manejar la "lista de control del piloto" para ayu- LOS SOCIOS DE NEGOCIOS
)
dar a garantizar iniciativas de cambio exitosas. CUMPLEN MULTIPLES ROLES
• Tomar continuamente el pulso a la organización )
en relación a cuestiones y perspectivas internas Las experiencias de Hewlett-Packard, Clorox y )
y externas. otras compañías sugieren que es hora de que la fun-
)
• Estar al día con las herramientas, técnicas y ción de recursos humanos en general se profesionalice
prácticas del cambio para manejarlo en forma más. La experiencia de una cantidad de compañías )
efectiva y eficiente, y responder a los requeri- también aporta elementos acerca de los múltiples roles )
mientos de la organización. que deben cumplir los profesionales de RR.HH. )
• Educar a la organización acerca de las tenden- Hoy a menudo se dice que los profesionales de
)
cias de RR.HH. que afectan a la empresa. RR.HH. son socios de negocios. Sin embargo, demasia-
do a menudo, se define el término socios de negocios )
estrechamente en el sentido que el profesional de )
Al convertir los cuatro roles de RR.HH. en con- RR.HH. trabaja con los gerentes generales para imple- )
ductas y acciones específicas, Brady creó una or- mentar la estrategia, es decir, como socio estratégico.
Aun en la concepción original del marco de rol múti- )
ganización de RR.HH. de nivel internacional. Fijó
altas expectativas en cuanto al aporte de la fun- ple (que se ilustra en la Figura 2-l). el rol de manejo )
ción y definió las conductas necesarias para que de procesos de largo plazo se creó en los términos de )
los profesionales de RR.HH. de la compañía logra- un socio de negocios, no estratégico, como si los tér-
tt )
ran hacer esos aportes. minos fueran intercambiables.9 A partir de discusio-
Hewlett-Packard y Clorox son ejemplos de em-
presas que aplicaron en sus respectivos medios el
ir nes con ejecutivos de RR.HH. tales como Pete Peter-
son de Hewlett-Packard, ha cambiado el concepto
)
)
modelo de roles múltiples ilustrado en la Figura 2- original de "socio de negocios. lO Hoy una ecuación )
l. Usando un lenguaje y términos a medida de sus más dinámica y abarcante reemplaza el concepto sim-
)
propias empresas, definieron los roles de RR.HH. ple de socio de negocio.
en términos de aportes, identificaron roles múlti- )
ples en lugar de aquéllos supuestos simplemente Socio de negocios = Socio estratégico + )
para los RR.HH., especificaron las prácticas de Experto administrativo + Adalid de
)
RR.HH. y los atributos profesionales necesarios los empleados + Agente de cambio
)
para cubrir los cuatro roles y usaron las ideas pa-
ra analizar la manera en que los RR.HH. crean va- Los socios de negocios también existen en los cuatro ro- )
lor en sus respectivas empresas. les definidos en el módelo de roles múltiples (veáse la )
Figura 2-l); no sólo en el rol estratégico.

' Los socios estratégicos (casilla superior izquierda)

son socios de negocios porque orientan los sistemas de
)
)
)
,.
')
f
if·
)
LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS ...• , 79
) 78 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
fesionales de RR.HH. y debilitan la efectividad de con-
RR.HH. de acuerdo con la estrategia de negocios y fijan junto de la función de RR.HH.
) prioridades de RR.HH. para una entidad de negocios. ..'
~

) Los expertos administrativos (casilla inferior izquierda) ~·

1
)
son socios de negocios porque hacen que sus empresas LAS IMPLICACIONES DE WS ROLES MULTIPLES
ahorren dinero gracias a un diseño y aporte más efi- PARA LOS PROFESIONALES DE RR.HH.
)
ciente de sistemas de RR.HH. Los adalides de los em- ~
) pleados (casilla inferior derecha) son socios de negocios '
~~ Como se analizó antes, y se ilustra en la Figura 2-1,
) porque garantizan que se mantenga alta la contribu-
ción de los empleados a la empresa. en términos de de-
,
t.
~
los profesionales de RR.HH. pueden agregar valor a una
empresa de cuatro maneras distintas: ayudar a ejecutar
) ¡
dicación y competencia de dichos empleados. Los agen- la estrategia, construir la infraestructura, garantizar el
) tes de cambio (casilla superior derecha) son socios de ~
' aporte de los empleados y manejar la transformación y
~
) negocios porque ayudan al desarrollo de dichos nego- ¡ el cambio.
¡
) cios en las transformaciones, y a adaptarse a condicio-
nes comerciales cambiantes. Ser un socio de negocios
)
requiere competencia en el diagnóstico de organizacio- 1t La evaluación de la calidad actual
) nes, en los procesos de reingenieria. en la escucha y ; de la función de RR.HH.
) respuesta a los empleados y en el manejo de la trans-
formación cultural. El socio de negocios de RR.HH. El modelo de roles múltiples puede ayudar a eva-
)
agrega valor a una firma mediante la ejecución de la luar la calidad de conjunto de los servicios de RR.HH.
)

J
estrategia, la eficiencia administrativa, la dedicación de
los empleados y el cambio cultural.
1 El estudio de evaluación de roles de RR.HH. en el apén-
dice de este capítulo ofrece un medio efectivo y flexible
) Los profesionales de RR.HH. que trabajen primor- para abordar esta tarea. El estudio implementa des-
)
dialmente en cualquiera de estos roles deberian tener 1 criptores específicos de Jos conceptos, las actividades y
pleno respeto por quienes trabajan en cualquiera de Jos 1 las prácticas de RR.HH. para cada rol y, tabulando los
) otros. En una obra de teatro, todo el elenco contribuye resultados, da un perfil de la calidad de RR.HH. para
) al éxito. Si uno de los actores o actrices se vuelve arro- cada uno de ellos. Este estudio, que puede hacerse en
gante e irrespetuoso en relación a los demás, sufre to- la unidad corporativa de negocios o en cada planta, de-
J
da la producción. Lo mismo sucede con los recursos finirá los roles tal como se dan en una empresa.
) humanos. Cada uno de los cuatro roles es esencial pa- La hoja de puntuación que se incluye con el estu-
) ra el rol de socio. Hoy en día, con demasiada frecuen- dio, aporta dos tipos de información. Primero, la pun-
) cia, en las empresas se valora el socio estratégico de tuación total para los cuatro roles (que va de 50 a 200),
RR.HH. y/o el agente de cambio, sin prestar atención a constituye una evaluación de la calidad general de los
)
los roles de experto administrativo y de adalid de los servicios de RR.HH. dentro de una empresa. Las pun-
) empleados porque es algo tradicional y supuestamente tuaciones por encima de 160 deben considerarse altas,
) superado. Estas ideas introducen cuñas entre los pro-
J
''
 )
f )
80 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS 1i: LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS ...• · 81 )
)
indicando la percepción de una alta calidad en la entre-
"A.'>
~
1.~
ción de sus roles de RR.HH. habría sido evidente, mos-
)
ga de servicios de RR.HH. Puntuaciones totales por de-
bajo de 90 indican baja calidad general de servicios de l trando. probablemente, el paso de la atención centrada
en los roles operacionales a los roles estratégicos. La )
RR.HH. percibidos.
·~ atención en relación al aporte del personal también ha )

'
Segundo, una puntuación repartida equitativa- decrecido en la mayoría de las empresas en los últimos
)
mente entre los cuatro roles indica la percepción co- veinte años. Ultimamente, la mayoría de las firmas han
emprendido iniciativas de productividad, tales como )
rriente de los servicios de RR.HH. para cada uno, dan- ~
do una visión de la función de RR.HH. que permite a reingeniería, racionalización y consolidación, las que )
una empresa evaluarla con mayor efectividad. Lama- exigen a los profesionales de RR.HH. que se centren en )
yoría de la compañías que recogieron estos datos tu- la infraestructura y en sus roles como expertos admi-
)
vieron puntuaciones más altas en los cuadrantes ope-
rativos y más bajas en los cuadrantes estratégicos, lo 1 nistrativos. En el mismo periodo, el énfasis puesto en
las iniciativas de intención estratégica. tales como la )
que es coherente con los roles tradicionales de RR.HH.
El mayor rango estadístico de puntuaciones se en-
cuentra en relación al aporte del personal, mostrando
t globalización, los servicios al consumidor han alentado
a concentrar la atención de los RR.HH. en la ejecución
de la estrategia y el cumplimiento del rol de socio estra-
)
)

tégico. Finalmente las iniciativas de cambio de cultura, )

que algunas firmas invierten fuertemente en la mejora
de la dedicación de los empleados, mientras que otras tales como mejoras de procedimiento, cambios de cultu- )
parecen haber relegado al sótano las preocupaciones ra y potenciación, han significado que el profesional de )
del personal. En general el rol de manejo de la trans- RR.HH. debe manejar cada vez más ese cambio cultural
)
formación y el cambio es el que tiene las puntuacio- en la capacidad de agente del cambio. Este cambio de
nes más bajas. énfasis ha significado que los profesionales de RR.HH. )
han hecho cada vez menos en su rol de campeones de )
los empleados que manejan el aporte de los empleados. )
La evolución de la función de RR.HH. Utilizando el estudio de evaluación de roles de
)
RR.HH., las empresas pueden identificar áreas en las
El estudio de evaluación de roles de RR.HH. en el que la función de RR.HH. se está volviendo más fuerte )
apéndice no sólo da una visión de la calidad de conjunto o más débil en cada rol. )
corriente de los servicios de RR.HH. sino también una )
evaluación de la evolución de los servicios de RR.HH. de
)
la empresa. Esto se puede hacer cambiando las pregun- Comparación de los puntos de vista de RR.HH.
tas para requerir opiniones acerca de la percepción de la y de los gerentes operativos acerca )
calidad del "pasado en relación al presente o al futuro" de la función de RR.HH. · )
para cada rol o repitiendo el estudio periodicamente.
)
Si una empresa hubiese recogido estos datos varias Otro uso posible para el estudio de evaluación de
veces en los últimos veinte años, por ejemplo, la evolu- roles de RR.HH. que aparece en el apéndice es pedir )
)
)
.~·
}'): J '
) 82 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

) *t¡• LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 83

)
respuestas de los gerentes operativos así como de los •
profesionales de RR.HH. y comparar los resultados. Pe-
Expectativas que no concuerdan
) dir a los profesionales de RR.HH. y a los gerentes ope-
Las expectativas que no concuerdan ocurren cuan-
rativos que evalúen el estado actual del desempeño de
)
los RR.HH. en cada uno de los cuatro roles da por re- f
~
do difieren las percepciones de los gerentes operativos
) ¡ y los profesionales de RR.HH. El desacuerdo más co-
sultado una auditoría de la medida en que las dos Vi- ..
mún que se ha Visto hasta ahora en los estudios es que
) siones coinciden. El examen de los resultados puede
los profesionales de RR.HH. se evalúan por encima de
) contribuir a mejorar la comprensión de la función de
lo que Jo hacen los gerentes operativos. Los profesiona-
RR.HH. y las expectativas de la empresa de varías ma-
) neras. les de RR.HH. percibieron su propio trabajo más positi-
) 1
~
vamente que como Jo veían sus clientes. Tal autoevalu-
ación positiva, aislada de la corrección que se produce
) !

Expectativas que concuerdan por medio de las percepciones de Jos clientes, puede
) conducir al autoengaño y la negación, y que los profe-
Las expectativas concordantes indican que los pro- sionales de RR.HH. crean que sus serVicios son apro-
)
fesionales de RR.HH. y los gerentes operativos tienen
}
piados y agregan valor a la firma aunque los clientes
una Visión similar de la función de RR.HH. La coinci-
no lo vean así.
)

)
)
dencia de las expectativas del sector operativo y los
RR.HH. puede ser una buena noticia, ya que indica un
acuerdo acerca de los roles y el aporte de los serVicios
de RR.HH. Sin embargo, la coincidencia también puede
' En unas cuantas firmas, los estudios de clientes
incluyen la evaluación de los RR.HH. no sólo por los
gerentes operativos sino también por Jos empleados. En
un caso, tales estudios de clientes mostraron que la
) ser una mala noticia. En una firma, por ejemplo, los
función de RR.HH. era la que se consideraba más baja
} gerentes operativos y de RR.HH. acordaron que el apor-
en la firma. Los profesionales de RR.HH. de la firma
te de los servicios de RR.HH. en aquel momento estaba
) pensaban que estaban diseñando y aportando serVicios
en el orden de los 15 o 20 puntos (en una escala de 1 a
)
excelentes, pero estos serVicios no eran comprendidos
50), para cada uno de los cuatro roles. Pero si bien este

)
) acuerdo implicaba que los RR.HH. respondían a las ex-
pectativas de los gerentes operativos, estas expectati-
vas eran uniformemente bajas. Cumplir con expectati-
l por Jos empleados o no respondían a sus necesidades.
Los profesionales de RR.HH. habían estado juzgando
sus servicios según sus propias buenas intenciones,
) mientras que sus clientes las juzgaban por el impacto y
vas bajas implica que ni los profesionales de RR.HH. ni
los resultados de los serVicios recibidos.
) los gerentes operativos tenían una Visión de superación
) para los RR.HH. El marco de roles múltiples que se 1~
El estudio de valoración de roles de RR.HH. consti-
tuye así una herramienta de diagnóstico para identifi-
ofrece aquí presenta una manera de definir objetivos de
) car las expectativas de los gerentes operativos y otro"
superación, para poner más alto el listón de las expec-
) clientes de RR.HH. Los datos generados por la compa
tativas y para especificar objetivos de valor agregado ración de evaluaciones elaboradas por los profesionale"
) para los profesionales de RR.HH.
de RR.HH., los gerentes operativos y otros puede con
) ducir a discusiones productivas en las que las expecta

-. f
rr·
¡t:',!
, )
)

84 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

tivas se definen y comparten, como así también se cla-

1 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS...

das. Comenzaron a hablar con una sola voz acerca de

85
)
)
)
rifican y comunican los roles.
los propósitos y los valores de la función de RR.HH. Co- )

Función de RR.HH. frente a profesionales

f
f;
j
menzaron a recurrír el uno al otro y a apoyarse cada
uno en el punto fuerte del otro. En síntesis, comenza-
)
)
' ron a trabajar en equipo.
de RR.HH. individuales ;,
)
t El uso del estudio como instrumento de diagnósti-
co puede así indicar que aunque los individuos en una )
Una empresa puede encontrar, al realizar la audi- empresa tienen talentos únicos en uno de los cuatro
toría de los roles de RR.HH., que los profesionales de )
roles, la función de RR.HH. de conjunto necesita unifi-
RR.HH. individualmente no son competentes en los
cuatro roles, pero al mismo tiempo, puede suceder que 1 car los talentos de estos individuos para ganar en fuer-
za y eficacia.
)
)
la actividad -como agregado de individuos- cierta-
mente comparte una visión y competencia uniformes.
1 )
En una empresa, por ejemplo, se encontró que los indi- )
Clarificar la responsabilidad de cada rol
viduos que componían las partes de la función de 1 )
RR.HH. eran dedicados y competentes; los profesiona- Cada vez que una empresa analiza los roles múlti- )
J
les de RR.HH. de campo eran socios estratégicos de los ples de RR.HH., surge esta pregunta: ¿cuál es la res-
directivos; los líderes funcionales de RR.HH. eran ex- )
ponsabilidad de los gerentes operativos en cada casilla?
pertos administrativos en su dominio; los expertos en Esta es una pregunta crucial, y tiene una respuesta )
relaciones laborales trabajaban con eficacia para en- que puede ser dh·idida en dos partes. )
tender y responder a las necesidades de los empleados, Primera, los profesionales de RR.HH. en una em- )
y los expertos en efectividad de la organización maneja- presa tienen responsabilidad única y deben rendir
ban las cosas en forma apropiada. Sin embargo, como )
cuentas por asegurar que se cumplen los aportes de
equipo, este grupo de individuos talentosos era lamen- cada rol. Si, por ejemplo, una puntuación de 10 repre- )
table. En las entrevistas individuales, estos profesiona- senta el logro completo de los aportes de cada rol, son )
les reconocieron que no se respetaban y ni siquiera los profesionales de RR.HH. los que tienen tal puntua-
simpatizaban entre sí. )
ción.
Un equipo de expertos de RR.HH. necesita fusionar )
Segunda, lograr las metas y diseñar los procesos
el talento individual en una competitividad potenciada. para lograr las metas son cuestiones diferentes. Si bien )
En la firma arríba mencionada, los expertos de RR.HH. los profesionales de RR.HH. son dueños del logro de )
individuales comenzaron a compartir sus preocupacio- cada uno de los cuatro roles, puede que no tengan que )
nes, discutir abiertamente sus diferencias y centrarse hacer todo el trabajo de los cuatro roles. Es decir, los
en objetivos y metas comunes. Con dedicación, tiempo )
profesionales de RR.HH. deben garantizar que cada rol
y atención, las tensiones y la desconfianza se supera- logre un 10, pero no tienen que hacer todo el trabajo )
ron; los recursos y las lecciones pudieron ser compartí- que hace posible ese 10. Según el procedimiento fijado )
)
. )""''
t)
)
)
86 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
r
.~t
LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS ... • 87

ner resultados (1O1 lO) y alcanzar el resultado (compar-

)
)

)
)
Figura 2-4 El rol de los RR.HH. en la construcción de una
organización competitiva: Responsabilidad compartida

ROL CENTRADO EN
EL FUTURO/FOCO ESTRATEGICO
¡ tir la responsabilidad o dividir los diez puntos) sigue
siendo un punto de discusión importante. Los profesio-
nales de RR.HH. deben garantizar el resultado y ayu-
dar a definir la responsabilidad compartida para lo-
i_
grarlo. Al igual que los roles, los procesos de entrega y
)
Gerentes operativos Consultor externo <·
r, los cupos están sujetos a cambios y a tendencias, algu-
) 5 3 r nas de las cuales se analizan a continuación.
) Gerentes
operativos
¡
4 ~
RR.HH. de t. Dirección del aporte de los empleados
J 1'
campo RR.HH. '~ El rol de dirección en relación al aporte de los em-
) 5 3 pleados de RR.HH. ha sufrido los mayores cambios en
PROCESO
) GENTE el pasado más reciente. Tradicionalmente se asignaba
RR.HH. RR.HH.
a los RR.HH. 8 de cada 10 puntos por el logro de la de-
) corporativos 2
5
dicación de los empleados. Hoy. muchas firmas dividen
) ese aporte: 2 puntos para RR.HH., 6 para los gerentes
Gerentes
operativos operativos y 2 para los empleados. En otros términos
)
Recursos externos 6 j en muchas firmas, cuando los empleados tienen pro-
> 3
blemas o preocupaciones, la tarea de RR.HH. no es so-
Tecnología de
) Empleados
infommción 2 ?
lucionar el problema sino asegurarse de que los geren-
)
DIA A DIA/FOCO OPERATIVO 1 tes tengan la capacidad necesaria para responder
) r efectivamente a los empleados, y que los empleados
mismos tengan la capacidad para superar los desafios.
)
Con el tiempo, muchas firmas esperan que los emplea-
) dos en equipos de alto desempeño tendrán aún mayor
para alcanzar el objetivo, el trabajo puede ser comparti-
) responsabilidad en relación a su propio avance.
do con los gerentes operativos, consultores externos,
) empleados, tecnología u otros mecanismos para hacer
) trabaJo de RR.HH.
Manejo de la infraestructura de la firma
)
En muchos casos la responsabilidad por el cumpli-
Para lograr un aporte eficiente, muchas firmas
miento de los cuatro roles es compartida, tal como se
) asignan 5 de cada 10 puntos de los servicios de
indica con una asignación de puntos. La Figura 2-4 in-
RR.HH. de infraestructura en las manos de la corpora-
) dica un esquema de asignación generalizado. La asig-
ción/organización de servicios compartidos. Este cam-
) nación de puntos variará claramente según la firma.
bio va en contra de la intuición, pero tiene su propia ló-
Sin embargo, la distinción entre la dedicación a obte-
)
J
r
r
~ '' )
)
88 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
gica. En un medio tradicional, la promoción al nivel
1 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 89
)
corporativo generalmente significa hacer más trabajo
estratégico. En muchas organizaciones modernas, sin
embargo, la promoción al nivel corporativo significa en-
.1·•~ ·
·~
a los consultores externos los 3 restantes. La baja asig-
nación de 3 puntos a los profesionales de RR.HH. indi-
ca que muchos de ellos no se sienten plenamente có-
)
)
trar a formar parte de una organización de servicios lJ modos o competentes en el rol de agente del cambio.
)
compartidos que hace trabajo administrativo para qui- • Tradicionalmente los profesionales de RR.HH. han es- )
tar el fardo de lo administrativo de las espaldas de los tado alejados del proceso de cambio. ti En realidad, se )
profesionales de RR.HH. Los siguientes 5 puntos se di- veía a los RR.HH. como algo contrario al cambio, y que
viden entre hacer transacciones administrativas con )
los sistemas de RR.HH. aportaban resistencia y sin im-
fuentes externas (3 puntos) y a la tecnología de infor- pulso para el cambio. Actualmente, la responsabilidad )
mación (2 puntos). La búsqueda de recursos externos emergente para la transformación es atribuida a los )
para actividades de RR.HH. ha dado lugar a experimen- consultores externos, con muchas firmas que delegan )
tación en muchas firmas que tratan de encontrar ma-
neras de reducir costos de RR.HH. incrementando a la
1 la responsabilidad por impulsar el cambio a firmas
)
consultoras externas. Los consultores externos ofrecen
vez la calidad de los servicios. La tecnología de infor- una aproximación disciplinada y objetiva a la transfor- )
mación utiliza las computadoras para hacer gran parte mación, con una competencia y confianza como para )
del trabajo administrativo de RR.HH., con el tiempo ese hacer que ese cambio realmente ocurra.
uso probablemente se incrementará. )
)
PARADOJAS INHERENTES )
Gerencia estrátegica de RR.HH. A LOS MULTIPLES ROLES DE RR.HH. )
La responsabilidad de la ejecución estratégica en
la mayoría de las firmas hoy en día es compartida entre )
Socio estratégico frente al adalid de los empleados
los profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos (5 )
puntos cada uno). Como socios, cada uno aporta a la El éxito en el marco de los roles múltiples requiere )
discusión estratégica capacidades y talentos propios. que los profesionales de RR.HH. equilibren la tensión )
Juntos forman un equipo para lograr objetivos empre- inherente a ser socio estratégico por un lado y adalid
sariales. )
de los empleados por el otro. Como socios estratégicos
de los gerentes, los profesionales de RR.HH. se asocian )
con los gerentes, y son considerados como formando )
Gestión de la transformación y el cambio 1 parte del management. Llevado a un extremo, esto pue- )
En relación a las responsabilidad por el cambio de de alienar a los empleados tanto de los RR.HH. como
cultura, se pide a los profesionales de RR.HH. que )
los del management. Los empleados de una compañía
aporten aproximadamente 3 de los 10 puntos, mientras que estaba cambiando su función de RR.HH. a la de )
que a los gerentes operativos se les atribuye 4 puntos y sociedad estratégica vieron a sus profesionales de )
RR.HH., a quienes tenían como el único canal gracias )
)
)
)
)
)
90 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
r
"
LA NATURALEZA CAMBlANTE DE LOS RECURSOS... .g·¡

Cuando no se requiere a los profesionales de

) al cual se expresaban sus preocupaciones al manage- RR.HH. que presenten al management las preocupacio-
) ment. participando en más reuniones de management, nes de los empleados, se pueden tomar decisiones mal
haciéndose más activos en la planificación estratégica y informadas. No es poco común por ejemplo, que se to-
)
convirtiéndose en un sinónimo de management. Como men decisiones de fusión y adquisición basándose sola-
) resultado de esto, los empleados se sintieron traiciona- mente en análisis financieros y de producto/estratégi-
) dos, y consideraron que la función de RR.HH. no res- cos que demuestran el valor del negocio; sólo después
pondía a sus necesidades. de tomada la decisión se pide a los RR.HH. que fusio-
)
Como adalides de los empleados en la sociedad con nen a las dos compañías. Lamentablemente, son más
) los gerentes y los empleados, los profesionales de los negocios que fracasan debido a diferencias cultura-
) RR.HH. aseguran que las preocupaciones y necesidades les y humanas que debido a diferencias por productos
de los empleados sean transmitidas a la dirección. Lle- o estrategia. Donde se le pide a los profesionales de
1
vado a un extremo. esto puede alienar la función de RR.HH. que representen las preocupaciones de los em-
)
RR.HH. del management, que puede no querer trabajar pleados y la organización durante el diagnóstico previo
) con la gente de RR.HH. por considerla insensible a las a la fusión, se toman decisiones más informadas acer-
) realidades de la empresa y defensores de los empleados. ca de todos los costos de las actividades de fusión. in-
Resolver este conflicto requiere que todas las par- cluyendo la fusión de culturas y gente.
)
tes -RR.HH., la dirección y los empleados- reconoz-
) can que los profesionales de RR.HH. pueden a la vez Agentes de cambio frente
) asumir las necesidades de los empleados e implemen- a expertos administrativos
)
tar agendas de la dirección, ser al mismo tiempo la voz
de los empleados y la voz del management, actuar co- Los profesionales de RR.HH. también deben equili-
)
mo socios tanto de los empleados como de los gerentes. brar la necesidad de cambio, innovación y transforma-
) Doug Fraiser, quien se sumó al directorio de Chrysler a ción con la necesidad de continuidad, disciplina y esta-
) finales de los setenta como parte de un plan de inver- bilidad. Esta tensión entre sus roles como agentes del
sión en los empleados de la firma, aporta un ejemplo cambio y expertos administrativos da lugar a una can-
)
clásico de una respuesta que tuvo éxito frente a esta tidad de paradojas que deben ser manejadas. Las em-
) paradoja. Cuando los miembros del sindicato desafia- presas deben equilibrar la estabilidad y el cambio. Una
) ron el nuevo compromiso de "dirección" de Fraiser, él empresa debe tener estabilidad para asegurar la conti-
) respondió con algo así como: "¿Cómo puedo responder nuidad de los productos, los servicios y la producción.
mejor a sus necesidades que sentado con la dirección e Las empresas que cambian constantemente pierden
)
influyendo sobre sus decisiones?" Para ser un socio identidad y persiguen éxitos míticos que nunca se ma-
) exitoso tanto de los empleados como de la dirección se terializan. Por el otro lado, las empresas que no cam-
) requiere que ambos bandos confien en el profesional de bian simplemente terminan por quebrar. Las empresas
) RR.HH. para lograr un equilibro entre las necesidades deben equilibrar el pasado y el .futuro. Una empresa de-
de estos interesados potencialmente competidores.
)
rr
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)
)
fr-· 92 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
'
1 LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS ... • 93 )
be honrar su pasado pero también avanzar superándo- pacto de la nueva cultura sobre los procesos adminis- )

j
lo. Debe reconocer que los éxitos del pasado aseguran trativos (por ejemplo, la manera de contratar, entrenar )
la actual supervivencia pero que sólo renunciando al y premiar a los empleados de una forma coherente con )
pasado llegará el futuro. Las viejas culturas deben dar la nueva cultura) y reconocer el dominio que aún tenga
sustento a otras nuevas, no ser impedimentos para el )
t la vieja cultura sobre los empleados y las prácticas de
cambio.
t la compañía. )
Las empresas deben equilibrar los beneficios de la Este equilibrio requiere que las nuevas culturas )
libertad de acción y el control. Una empresa tiene que conduzcan a nuevas prácticas administrativas y que )
alentar la iniciativa y la autonomía en la toma de deci- las prácticas administrativas den sustento al cambio de
siones, compartiendo la información y solicitando )
cultura. A veces, los partidarios del cambio cultural es-
ideas. Inversamente, una empresa requiere disciplina
entre los empleados para hacer que el valor del todo
1 pectacular, al no entender qué infraestructura hace fal- )

sea mayor que el de las partes, para fusionar los es- t ta para sostener el cambio, pueden hacer declaraciones
que suenan muy bien pero van más allá de lo creíble y
)

fuerzos individuales en logros en equipo y para crear l exceden la capacidad de implementación de la empre-
)
los limites de la libertad. )
sa. Parte del rol del profesional de RR.HH. como agente
Las empresas deben equilibrar la eficiencia y la in- del cambio es moderar tales expresiones. La infraes- )
novación. Las nuevas ideas y programas requieren ca- 1
¡
tructura administrativa puede ser lo último que cambie )
pital de riesgo, tanto económico como humano. Los cuando las compañías avancen en nuevas direcciones
profesionales de RR.HH. tienen que alentar a correr )
estratégicas.
riesgos y a asumir la innovación sin olvidar que al mis- )
mo tiempo se deberá mantener la eficiencia. Así los )
riesgos deben ser controlados, no azarosos. RESUMEN )
Para resolver estas y otras paradojas, los profesio-
nales de RR.HH. que se manejan con el cambio cultu- )
Ser un profesional de RR.HH. efectivo no significa
ral deben ser tanto guardianes culturales del pasado simplemente pasar del trabajo operativo al estratégico. )
como arquitectos de las nuevas culturas. En la prácti- Significa aprender el manejo de procesos tanto operati- )
ca, esto significa que a la hora de las discusiones con vos como estratégicos y de la gente. El éxito en estos )
aquellos que quieren moverse lentamente, los profesio- roles requiere una comprensión de los aportes, las me-
nales de RR.HH. deben buscar cambios de gran efecto. )
táforas y las acciones específicas de cada uno.
Por el otro lado, en la discusión con los que quieren de- Los aportes son los resultados garantizados de )
moler la historia y la tradición, los profesionales de los RR.HH. Representan las acciones que realizan los )
RR.HH. deben ser adalides de la moderación y el respe- RR.HH. para agregar valor a la firma. Los RR.HH.
to por el saber adquirido. Significa que cuando traba- )
ofrecen cuatro aportes genéricos: la ejecución de la es-
jan para crear nuevas culturas, los profesionales de trategia, la eficiencia administrativa, la dedicación de )
RR.HH. deberían considerar simultaneamente el im- los empleados, y la transformación y el cambio. Los )
)
)
)
)
) 94 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

) LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 95

profesionale's de RR.HH. articulan y garantizan estos
) aportes para sus empresas. Las metáforas son las sus clientes- de la calidad actual y deseada de
) imágenes que caracterizan a los profesionales 'de sus aportes.
RR.HH. en cada uno de sus roles. Las cuatro imáge-
}
nes que caracterizan al profesional de RR.HH. del fu- Para aportar valor a sus firmas los profesionales
í turo incluyen el socio estratégico, el experto adminis- de RR.HH. de hoy deben cumplir roles múltiples y des-
) trativo, el adalid de los empleados y el agente del cartar los simples. Deben especificar los aportes a la
) cambio. Los profesionales de RR.HH. como socios de firma de cada uno de sus roles y actuar para concretar
los negocios operan en cada uno de los cuatro roles. los aportes correspondientes a sus roles. También de-
)
Las acciones son las actividades personales y los sis- ben reconocer la situación paradójica que tienen en la
) temas organizativos que tienen a su cargo los profe- firma; aceptar rendir cuentas por el logro de resultados
J sionales de RR.HH. y los gerentes operativos para a la vez que construir el compromiso compartido nece-
cumplir estos roles. sario para lograr esos resultados.
)
Para los gerentes operativos, estos nuevos roles de
)
RR.HH. -cada uno incluyendo su aporte, su metáfora
) y su acción- requieren respuestas especificas:
)
• Definir los aportes deseados y factibles de las acti-
J vidades de RR.HH.
} • Hacer operativo, medir y comunicar el valor creado
) por los RR.HH.
)
• Defmir quién tiene las distintas responsabilidades
y quién rinde cuentas por las actividades de
) RR.HH.
)

) Para responder a las exigencias de sus nuevos ro-

les los profesionales de RR.HH. deben aprender a ac-
)
tuar de manera inédita y con nuevas expectativas. De-
) ben alcanzar los siguientes objetivos:
)
) • Dejar de hablar de ser socios de negocios y empe-
zar a serlo.
)
• Definir los socios de negocios en términos del valor
) creado para las empresas.
) • Hacer un perfil preciso -con la participación de
)
)
 )
)

96 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

... LA NAWRALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 97
)
)
'i"
APENDICE Los RR.HH. garantizan que ... )
9. las estrategias de RR.HH. concuerden
con la estrategia de negocios )
10. los procesos de RR.HH. estén )
Estudio de evaluación de roles de recursos humanos administrados en forma eficiente
11. las políticas y los programas de RR.HH. )
Dave Ulrich y Jill Conner respondan a las necesidades personales )
de los empleados
12. Los procesos y programas de RR.HH.. )
incrementen la capacidad de cambio )
de la organización
El estudio que se presenta a continuación explora )
diferentes roles que pueden cumplir las distintas fun- La efectividad de los RR.HH. se mide )
ciones de RR.HH. dentro de su empresa. Considerando por su capacidad de ...
los profesionales de RR.HH. en su entidad de negocios 13. ayudar a que se concrete la estrategia )
(por ejemplo, los RR.HH. corporativos si usted está en 14. aportar procesos de RR.HH. en forma )
eficiente
la unidad de negocios corporativos de RR.HH. en una )
15. ayudar a los empleados a cubrir sus
empresa], por favor evalúe la actual calidad de cada necesidades personales )
una de las siguientes actividades de RR.HH., utilizando 16. ayudar a una organización a anticipar
una escala de cinco puntos (1 es bajo; 5 es alto). y adaptarse a cuestiones futuras )
)
Calidad Se considera a los RR.HH. como ...
17. un socio de negocios )
actual
( 1 a 5) 18. un experto administrativo )
Los RR.HH. ayudan a la organización a ... 19. un adalid de los empleados
l. lograr los objetivos de negocios 20. un agente de cambio )
2. mejorar la eficiencia operativa )
3. responder a las necesidades Los RR.HH. dedican tiempo a ...
personales de los empleados )
21. cuestiones estratégicas
4. adaptarse al cambio 22. cuestiones operativas )
23. escuchar y responder a los empleados
Los RR.HH. participan ... )
24. dan sostén a nuevas conductas para
5. en el proceso de definición de las mantener la competitividad de la firma )
estrategias empresariales
6. aportando procesos de RR.HH. )
Los RR.HH. participan activamente en ...
7. aumentando la dedicación del personal 25. la planificación de los negocios )
8. dando forma al cambio cultural para la 26. el diseño y el aporte de procesos de RR.HH.
1enovación y la transformación · )
27. escuchar y respomier a los em¡Jleados
28. la renovación de la organización, el )
cambio o la transformación )
)
 ) 1

)
) LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS ... · 99
98 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
Los RR.HH. trabajan para ... Hoja de calificaciones para el estudio de roles de RR.HH.
)
29. hacer concordar las estrategias de RR.HH.
) con las de la empresa Por favor, complete esta planilla utilizando las puntuaciones
30. supervisar los procesos administrativos anotadas en la columna de calidad del estudio anterior. Pon-
)
31. ofrecer asistencia para ayudar a los ga su puntuación junto al número de cada pregunta, luego
) empleados a responder a las necesidades sume el total para cada uno de los cuatro roles. Consulte las
personales y de sus familias páginas 79-89 para cualquier información acerca de la inter-
)
32. reorientar la conducta para el cambio pretación y el uso de los resultados del estudio.
) en la organización
¡
) Socio Experto Adalid de los Agente
Los RR.HH. crean procesos y programas para ... estratégico administrativo empleados del cambio 1

) 33. vincular las estrategias de RR.HH. !

tendientes al logro de las estrategias Pregunta Puntaje Pregunta Pontaje Pregunta Puntaje Pregunta Puntajej
}
empresariales 2 4
1 3 1

) 34. procesar eficientemente documentos

y transacciones 5 6 7 8
)
35. responder a las necesidades personales 9 10 11 12 •

J de los empleados 13 14 15 16
36. ayudar a la transformación de la
) 17 18 19 20
organización
) 21 22 23 24
La credibilidad de los RR.HH. proviene de ... 25 26 27 28
)
37. que ayudan a cumplir con las metas
) estratégicas 29 30 31 32

) 38. el aumento de la productividad 33 34 35 36

39. la ayuda que prestan a los empleados 37 38 39 40
) para cubrir sus necesidades personales
40. su actuación para que se concreten TOTAL TOTAL
L_
TOTAL TOTAL
)
los cambios ' -

)
)
)
)

)
r
':'·.•.·
~
¡,·,
;
'
)
)
)
)
CAPITULO 3 )
)
Convertirse en
)
un socio estratégico
)
)
)
)
El término "socio" ha llegado a ser el preferido para )
aludir a los profesionales que ayudan a alcanzar objeti-
)
vos empresarios. Tal como se analizó en el Capítulo 2,
los profesionales de RR.HH. que actúan como socios de )
los negocios cumplen muchos roles, uno de los cuales j
es el de socio estratégico, encargado de convertir la es- )
trategia en acción. A continuación consideraremos al-
gunos casos en los que se pidió a los profesionales de )
RR.HH. que crearan organizaciones para lograr el cum- )
plimiento de estrategias de negocios específicas. )
)
Caso 1
En sólo dos anos a mediados de los ochenta, Eng- )
con, * una firma global de ingeniería civil. sufrió )
una gran caída en su historia, pasando de más de }
250 millones de dólares de ganancias a más de
)
500 millones de pérdidas. Esta caída condujo a la
decisión de poner un nuevo equipo ejecutivo a la )
cabeza de la firma. El nuevo presidente del direc- )
torio trabajó enérgicamente para reestructurar la
)
compañía, para reorientar sus esfuerzos y para
)
que esta volviera a rendir beneficios. Como conse-
cuencia de todo esto, en 1990, la firma nueva- )

)
• Engcon es el nombre ficticio de una fim1a que enfrentó una si- )
tuación muy parecida a la de este relalo.
)
)
)
)
) ',,,¡;
102 RECURSOS HUMANOS CHAMPJONS
CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 103
) .•J;
mente tuvo resultados positivos. En ese momento competidores (por ejemplo AT&T, MCI y Sprint) en-
)
el directorio pidió al presidente que evaluara la es- traran en su mercado de telecomunicaciones local.
) trategia de la firma; específicamente su orienta- ,T<
Era poco probable que Frontier pudiera sobrevivir
) ción global, y la mezcla (mix) de productos, servi- en el cambiante mercado de telecomunicaciones
) cios y clientes. En una auditoría que duró un año, sin una transformación cultural, transformación
se reevaluó la estrategia, después de lo cual se hi- que tendría que involucrar ajustes en sus produc-
)
cieron ajustes. El directorio entonces pidió al pre- tos, servicios y sus prácticas de management. Para
) sidente que determinara si la firma tenía la tecno- concretar esta transformación, Ronald Bitner (pre-
) logía y los sistemas adecuados para dar soporte y sidente del directorio) propuso el siguiente plan:
,) sostener su estrategia. Luego de una auditoría de convertirse en la "primera compañía de telecomu-
la tecnología, se mejoraron los sistemas y se los nicaciones del mundo" mediante productos de alta
)
hizo más acordes a la estrategia. Entonces los calidad y una orientación hacia los consumidores.
) miembros del directorio pidieron al presidente una Bitner dijo que "no se puede alcanzar ningún plan
) tercera auditoría. Esta vez querían saber si la fir- visionario sin una plantilla de empleados capaces
ma tenía la organización adecuada para imple- y dedicados... Estamos haciendo una nueva eva-
)
mentar y sostener su estrategia. Para concretar luación crítica de las capacidades y competencia
í esta auditoría el comité ejecutivo se dirigió al que cada uno de nuestros empleados debe tener
) director de recursos humanos, al que se le pidió para avanzar. Donde nos falta el conocimiento. es-
)
que determinara los puntos fuertes y débiles de la tamos decididos a traerlo de afuera" .I Para ayudar
empresa para evaluar si la organización existente a facilitar la transformación cultural necesaria,
)
era la indicada para implementar la estrategia y Bitner contrató a una ejecutiva de RR.HH. de alto
) que, eventualmente, recomendara mejoras. El nivel, Janet Sansone, a quien se dio la tarea explí-
) director de RR.HH. condujo esta iniciativa creando cita de ser la adalid del esfuer.lo para el cambio. La
un equipo asesor de gerentes de alto nivel, que a responsabilidad de Sansone era asegurarse que el
)
su vez crearon un proceso de asesoría utilizando cambio cultural formara parte de la discusión, que
) los aportes de los empleados, los clientes y los se crearan e implementaran modelos de cambio
) proveedores. Se dieron las recomendaciones resul- cultural y que se mantuviera una importante aten-
) tantes al directorio y se hicieron e implementaron ción al nivel ejecutivo en relación al cambio cultu-
cambios organizativos. ral. Sansone debía crear un proceso por el que la
)
organización de la compañía pudiera reacomodar-
)
se continuamente de acuerdo a los cambiantes re-
) Caso 2 quisitos empresariales. En los mercados locales,
)
La Frontier Communications, ex Rochester Tele- por ejemplo, la organización de Frontier debía ha-
phone Corporation, se encontró en la situación po- cerse mucho más competitiva en términos de cos-
)
co envidiable de que una cantidad de grandes tos. (En los mercados de larga distancia, Frontier
)
,:7
l~ '
)
)
104 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO • (05 )
)
absorbió otras firmas hasta llegar al quinto lugar, Rosenblum argumentó que una firma de servicios
en colaboración tiene como rasgo fundamental res- )
por volumen, en Estados Unidos.) Para alcanzar
este objetivo, Sansone trabajó en la creación de or- ponder a los requerimientos profesionales pero lo hace )
ganizaciones locales competitivas en términos de en colaboración, de manera que tanto el equipo de en- )
costos dentro del contexto de los procesos de orga- lace (los empleados de C&L dedicados a un cliente
~ )
nización en evolución que Frontier necesitaba para particular). como el equipo de clientes compartan va-
lores comunes. Su trabajo ha llevado a una serie de )
sus adquisiciones/fusiones. Como miembro delco-
mité ejecutivo, Sansone creó un proceso disciplina- talleres entre organizaciones en los cuales el equipo )
do para evaluar y adecuar las prácticas de la orga- de enlace de C&L y el equipo del cliente se reúnen pa- )
nización a la estrategia empresarial. ra identificar valores comunes y definir conductas que
cada uno podría y debería desarrollar para servir al )
Caso 3 otro; luego implementar una nueva estructura de )
Coopers & Lybrand (C&L) una de las seis firmas equipo orientada a la creación de una unidad por en- )
mundiales de servicios profesionales, está dedica- cima de las fronteras tradicionales. Con estos talleres,
)
da a los servicios al cliente. Los directivos de la se han creado redes de recursos en colaboración gra-
cias a las cuales los empleados de C&L se comprome- )
compañía creen que su ventaja en el mercado es
su capacidad de anticipar y responder a las necesi- ten más firmemente con el servicio al cliente y los )
dades de los clientes con más efectividad que sus clientes pueden aprovechar mejor los talentos de los )
competidores. Al mismo tiempo, saben que su ca- empleados de C&L. '
)
pital intelectual, representado por la competencia En cada uno de estos casos, los profesionales de
RR.HH. actuaron como socios estratégicos. Se les dio la )
y dedicación de sus empleados es su mayor recur-
so para servir a los clientes. Bajo la dirección de tarea de responder a la pregunta que debe contestar un )
Judith Rosenblum, directora de formación, educa- socio estratégico: ¿Cómo creamos una organización para )
ción y recursos humanos,* la compañía creó una lograr [os objetivos empresariales? Pueden plantearse
los objetivos empresariales de muchas maneras: como )
estrategia llamada Nexus, para integrar las inicia-
tivas de dedicación de los empleados y de servicios objetivos financieros, equilibrio en los logros. planes vi- )
con el cliente. C&L basó Nexus en dos premisas: sionarios, intenciones, misiones, aspiraciones o metas. )
Independientemente de la forma o contenido de los ob-
)
l. Nuestra gente es el principal activo de nuestros jetivos, se debe crear una organización para que estos
se concreten. Cuando los profesionales de RR.HH. tra- )
clientes.
2. Queremos ser el empleador preferido por los em- bajan como socios estratégicos, lo hacen con los geren- )
pleados que nuestros clientes quisieran contratar. tes operativos para poner en marcha y manejar un pro- )
ceso que crea una organización para responder a
)
requisitos empresariales.
• Desde entonces Rosenblum ha pasado de Coopers & Lybrand )
a convertirse en la principal ejecutiva de aprendizaje en Coca-Cola.
)
)
\
 )
)
)
106 RECURSOS HUMANOS CHAMP!ONS
) CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 107
LOS DESAFIOS DE CONVERTIRSE
)
EN UN SOCIO ESTRATEGICO ron: se pone demasiado pensamiento en negro sobre
J blanco en forma de documentos que terminan en una
) Convertirse en un socio estratégico requiere a la carpeta en un estante. La estrategia no logra hacer im-
) vez fortaleza y disciplina. Algunas divisiones de RR.HH. pacto en la práctica.
han incluido frases tales como socio estratégico en sus Demasiado a menudo, el escenario de la planifica-
) ción estratégica se desarrolla así. La máxima dirección
declaraciones de misión, con la esperanza de que las
) palabras por sí mismas la harian realidad. Desgracia- empresarial se va a una "sede estratégica fuera de la
) damente, las esperanzas sin comprensión crean más empresa" y se pasa una semana trabajando la estrate-
cinismo que cambio. Convertirse en un socio estratégi- gia. Los miembros del equipo analizan las expectativas
)
co requiere superar cinco desafios: de los clientes, las tendencias de los negocios, las inno-
) vaciones tecnológicas y las capacidades básicas; deba-
) l. Evitar que los planes estratégicos junten polvo en ten la inversión alternativa de recursos; escriben decla
el último estante. raciones acerca de sus aspiraciones, visiones y misio-
2. Crear una tarjeta de puntuación equilibrada. nes. Durante esta semana y en las semanas siguientes,
)
3. Alinear los planes de RR.HH. con los planes em- los ejecutivos trabajan muchas horas y participan en
) presariales. discusiones intensas y meditadas acerca de cómo com-
) 4. Evitar las salidas fáciles. petir de cara al futuro. Al final de estos seminarios se
5. Lograr que en la firma se preste atención a las ca- hacen declaraciones provocativas y a menudo profun-
)
pacidades. das acerca del futuro. Desgraciadamente, estas decla-
) raciones -a las que se denomina misiones, visiones,
) aspiraciones, metas u objetivos- no toman en cuenta
) Desafio 1: evitar que los planes estratégicos y por lo tanto no logran involucrar a todos los procesos
junten polvo en el último estante organizativos requeridos para su logro.
)
Convertirse en un socio estratégico significa con-
)
Se escriben más estrategias de las que se concre- vertir las declaraciones estratégicas en un conjunto de
) tan. Se crean más planes visionarios que los que se ha- acciones organizativas. Superar el reto de los "Planes
cen efectivos. Se exponen más misiones de las que se que juntan polvo" requiere que los profesionales de
)
ejecutan. Se declaran más objetivos de los que se lo- RR.HH. impongan la inclusión de las cuestiones organi-
) zativas en la discusión estratégica antes de que se deci-
gran. Si no se crea un mecanismo disciplinado, riguro-
) so y completo para convertir las aspiraciones en ac- dan las estrategias. En Engcon, el diagnóstico organiza-
) ción, las estrategias no pasan de ser "Planes tivo defendido por el jefe de recursos humanos ayudó a
estratégicos que juntan polvo en el último estante".2 que la compañía convirtiera su estrategia global en
)
Con mayor frecuencia de la deseable se ven funerales prácticas de RR.HH. efectivas. El diagnóstico reveló que
} la cultura de Engcon era predominantemente norteame-
de estrategias en los estantes de los que nunca salie-
) ricana: los principales directivos eran norteamericanos,
)
,! )
)
108 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS )
CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 109
)
las carreras hacia los puestos superiores se daban pri-
Si los ejecutivos de RR.HH. han de ser socios es- )
mordialmente en Estados Unidos y los métodos de co-
municación se basaban en supuestos norteamericanos tratégicos, deben asimilar y aplicar el concepto de la )
(por ejemplo, el uso del béisbol y otras metáforas depor- tarjeta de puntuación equilibrada en dos sentidos dis-
)
tivas norteamericanas). Debido a este diagnóstico orga- tintos. En primer lugar, deben rendir cuentas por igual
para todos los segmentos de la tarjeta de puntuación )
nizativo, la compañía se dio cuenta de que debía hacer
equilibrada, no sólo en la dimensión de los empleados. )
cambios importantes para lograr su estrategia global. Al
facilitar el diagnóstico organizativo, el director ejecutivo Quizá basados en modelos previos de RR.HH., los eje- )
de RR.HH. convirtió las estrategias en acciones. cutivos de RR.HH. pueden creer que se deberla juzgar
)
su éxito sólo por la medida en que responden a las ne-
cesidades de los empleados. Como lo indica la tarjeta )
Desafio 2: crear una tarjeta de puntuación equilibrada, la dedicación de los em- .)
de puntuación equilibrada pleados es sólo un criterio para el desempeño efectivo )
de RR.HR, y los profesionales de RR.HH. serán res-
ponsables por las mismas dimensiones que los demás )
El concepto de tarjeta de puntuación equilibrada 1

gerentes. Rosenblum, en Coopers & Lybrand, reconoció )

no es nuevo,3 pero su aplicación se ha vuelto cada vez
más popular. 4 Una tarjeta de puntuación equilibrada el vinculo entre los objetivos de la compañía de ser "el )
intenta servir a múltiples interesados (inversores, clien- empleador preferido" y tener los "empleados que los
)
tes y empleados) y puede ser un indicador de desempe- clientes contratarían". Cuando creó la iniciativa Nexus
vinculando los valores de los empleados y los clientes, )
ño total que evalúe el desempeño ejecutivo. Por ejem-
plo, los ejecutivos de AT&T son evaluados de acuerdo a Rosenblum concretó un enfoque de tarjeta de puntua- )
la medida en que agregan valor para cada grupo de ción equilibrada en la administración en Coopers. La )
interés. Las categorías se pueden aplicar a cualquier evaluación que se hace de Hal Burlingame, el director
)
empresa grande o compleja de RR.HH. de AT&T, es en base a la misma tarjeta de
puntuación equilibrada de los demás ejecutivos de la )
• Valor económico agregado (VEA): alcanzar las ci- compañía: su desempeño se juzga no sólo por su califi- )
fras financieras que se esperan del ejecutivo. cación VAG, sino también por las otras tres puntuacio-
)
• Valor agregado al cliente (VAC): cumplir con las nes. Este enfoque requiere que los profesionales de
RR.HH. dominen las cuestiones financieras y de clien- )
metas de servicio al consumidor.
• Valor agregado a la gente (VAG): responder a las tes de sus empresas, y reconozcan el aporte de éstos al )

expectativas de los empleados. logro de esos objetivos. )

En segundo lugar, aunque deban rendir cuentas
)
En AT&T, estos tres indicadores conforman una por las tres dimensiones de la tarjeta de puntuación
equilibrada, los profesionales de RR.HH. deben aportar )
equilibrada tarjeta de puntuación general, utilizada pa-
ra seguir el desempeño ejecutivo. liderazgo intelectual en la dimensión de los empleados. )
La trampa en la que es fácil caer cuando se evalúa el )
)
 r
~~
) CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO ·Ill
)
1 10 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
des, la organización y el management requerido para
interés del empleado es la de crear un índice de dedica- hacer que funcione la estrategia empresarial. En este
) extremo del continuo. las cuestiones de RR.HH. son al-
ción o satisfacción. Los mejores profesionales de
)
RR.HH. definen la dimensión de los empleados de la go secundario, subsidiario, en relación a la estrategia
) tarjeta de puntuación equilibrada no sólo en términos de los negocios; se les presta relativamente poca aten-
de la actitud de los empleados, sino también en térmi- ción. y son un accesorio a la planificación de los nego-
)
nos de los procesos organizativos. Los procesos repre- cios. En este extremo, los gerentes operativos conside-
)
sentan aquellas actividades que qfectan la actitud de
) los empleados, tales como el liderazgo, el trabajo en
) equipo, la comunicación, la capacitación, los valores Tabla 3-1. Enfoques para la fusión
) compartidos, los mecanismos para tratar a los indivi- de la planificación de RR.HH. y su estrategia
duos respetando su dignidad y de ahí en más. Cuando
)
)
se miden estos procesos al igual que las actitudes de
los empleados, los profesionales de RR.HH. definen ple-
cuestión \
secundaria/ ¡-\ Integración \ 1 Aislada \
"agregado"
) namente la dimensión de los empleados como interesa- La atención se
La atención está cen- El enfoque se hace
)
dos en la tarjeta de puntuación equilibrada. en una síntesis de la centra en las
trada en la planifica- prácticas de RR.HH.
ción empresarial, y planificacion
) empresarial y de y en la forma en que
las prácticas de la función de RR.HH.
) Desafio 3: alinear los planes de RR.HH. RR.HH. están consi- RR.HH.
puede agregar valor
con los planes empresariales deradas como algo al negocio.
) secundario.
Los gerentes operati- Los profesionales de
Casi todos los departamentos de RR.HH. planifi- Los gerentes RR.HH. trabajan el
) operativos dominan vos y los profesiona-
can, con enfoques ordenados en un continuo, que van les de RR.HH. traba- plan y lo presentan a
desde el último pensamiento apresurado o "agregado" las discusiones de los gerentes
) jan como socios para
RR.HH., con una operativos.
)
a la estrategia empresarial, pasando por la integración participación asegurar la efectivi-
con la estrategia empresarial, hasta la elaboración de tangencial de los dad del proceso de
i profesionales de planificación de
una estrategia de RR.HH. en un proceso de planifica- RR.HH. integrado.
RR.HH.
) ción aislada (Veáse Tabla 3-l). En el extremo "agrega-
) do" del continuo, la planificación de RR.HH. es poco
El resultado es un El resultado es una
más que una posdata del proceso de planificación de El resultado es una agenda para la
) síntesis de prácticas plan que destaca las
los negocios. En este enfoque, sólo después de una ex- prácticas de RR.HH. función de RR.HH., .
) deRR.HH. incluyendo las
tensa planificación de los negocios, en la que se defi- requeridas para el prioritarias para
lograr resultados en prácticas prio.ritarias
) nen los productos, el mercado y las orientaciones tec- !ogro de los plan~s
los negocios. de RR.HH.
noló_gicas, se plantean preguntas acerca de las empresariales.
)
prácticas de RR.HH. Estas preguntas tienen que ver
)
con la estructura, las capacidades, las responsabilida-
)
r
'
~-
¡
. 112 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

ran las cuestiones de RR.HH. como un agregado y

CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO "113

tomaron en cuenta sistemáticamente cuestiones de

)
)
)
)
apéndice de los "verdaderos" esfuerzos de planifica- 1
¡ RR.HH. antes de la adquisición. Se alentó a la dirección )
ción, que se centran en la manera de situar una em-
presa en su mercado. J empresarial a hacer preguntas clave: ¿agregará valor a )
Frontier el talento de la firma adquirida? ¿Las prácticas )
En el extremo "aislado" del continuo, la planifica-
de RR.HH. (por ejemplo, la remuneración, la formación,
ción de RR.HH. es un proceso de planificación distinto )
la evaluación y el retiro) de la firma absorbida serán
y separado. El departamento de RR.HH. no sólo inicia )
coherentes con las de Frontier y, de no ser así, cuál se-
el esfuerzo; además diseña y administra el plan de
rá el costo de la integración? ¿El estilo de management )
RR.HH. En estos casos, el plan de RR.HH. se convierte
y la cultura corporativa de la administración de la fir- )
en un proceso para orientar los RR.HH. en lugar de fi-
ma adquirida serán coherentes con los de Frontier? Al
jar las prioridades de negocios. En casos extremos. se )
hacer estas preguntas, Sansone se convierte en una so-
crean planes de RR.HH. con poca o ninguna noticia o )
cia estratégica. integrando su trabajo con los planes
aporte de los managers que están fuera de la función
empresariales de su compañía. )
de RR.HH. Si bien el resultado puede ser un documen-
to elegante, estos planes de RR.HH. aislados agregan )
poco valor a la empresa porque están separados del
Desafio 4: cuidado con las salidas fáciles
j
proceso de planificación de los negocios.
)
El verdadero reto de la planificación de RR.HH. es
Todo el mundo desea la existencia de un elixir má- )
ocupar la zona media del continuo, para integrar las
gico que arregle todos los problemas. Informes de los )
prácticas de RR.HH. en la estrategia de negocios. En
primeros éxitos con una droga para perder peso utiliza-
estas iniciativas. la planificación de RR.HH. se convier- )
da en ratones obesos provocaron miles de llamadas a
te en una parte integral del proceso de planificación
Amgen, el fabricante de la droga. Los libros de cocina, )
empresarial. Los profesionales de RR.HH. trabajan con
los manuales matrimoniales, los libros para el aprendi- )
los gerentes operativos para identificar las prácticas de
zaje fácil (por ejemplo, las cintas grabadas para el
RR.HH. que concreten la estrategia empresarial. El re- )
aprendizaje de lenguas extranjeras) se venden rápida-
sultado de los planes integrados de negocios/RR.HH. )
mente con sus promesas de salidas fáciles. El hecho es
es una arquitectura o marco para la incorporacón de
que la acción/mejora en estas áreas es dificil y lleva )
las prácticas de RR.HH. a las decisiones empresariales
tiempo y dedicación. Las dietas efectivas para perder )
que aseguren resultados. En Frontier Communica-
peso, los matrimonios bien avenidos y la adquisición de
tions, el trabajo de ,Janet Sansone dio como resultado )
una lengua extranjera requieren mucha dedicación.
el uso de un conjunto de preguntas de RR.HH. para )
Del mismo modo, los profesionales de RR.HH. tienen
ayudar a crear planes empresariales. Su participación
que evitar la tentación de la salida fácil. Hay dos tram- )
con el comité ejecutivo ayudó a garantizar que cada de-
pas que alientan esta tentación: el benchmarking y el
cisión empresarial pasara la prueba de los RR.HH. En )
.froujrou.
una serie de absorciones de empresas, por ejemplo, se )
)
)
!.
~~··
)
) 114 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
) CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 115
La emulación
)
!1
La emulación de experiencias de éxito (benchmar- clave que promueven el tema integrador.
) king) o el conocimiento de las mfjores prácticas se ha • Usan la disciplina y el seguimiento para concretar
) convertido casi en una religión en algunas compañías. el tema integrador y sus objetivos de RR.HH.
)
Con gran fervor, multitudes de empleados identifican y í~ • Los gerentes operativos rinden cuentas por el ma-
visitan otras compañías reconocidas como de vanguar- nejo de los RR.HH. como una pieza clave del con-
) dia. Estas visitas de campo aportan a las empresas in- ~
junto de la administración empresarial.
) formación con respecto a la manera de comparar su • La función de RR.HH. tiene valor agregado que es
)
trabajo con el del mejor de su clase. creíble y comprensible tanto para la gerencia ope-
Tradicionalmente, se han emulado los aspectos rativa como para la de RR.HH.
)
más duros, más objetivos de una empresa, por ejem-
) plo, las tecnologías, los sistemas, las tasas fmancieras Describo la emulación de RR.HH. en GE y Digital
) o la calidad. Cada vez más ahora las firmas buscan para ilustrar que no sólo puede ser utilizado sino que
)
también referencias de las prácticas de management efectivamente se ha utilizado. La información produci-
más blandas. General Electric dedicó un equipo de ge- da por la emulación de prácticas y principios organiza-
) rentes de alto nivel a examinar las prácticas de mana- tivos puede convertirse en una herramienta valiosa pa-
) gement en algunas de las firmas mejor administradas ra la administración. Puede forzar un pensamiento
) del mundo para identificar procesos clave con el fin de más abierto, mostrar disposición al cambio y ayudar a
aumentar la productividad. Este equipo produjo un establecer una base en relación a la cual medir el pro-
)
conjunto de principios y procesos para ayudar a que greso. Para crear competitividad organizativa, la emu-
) los negocios de GE se hicieran aún más productivos. lación es una valiosa precondición.
) Estos conceptos quedaron institucionalizados en un
)
curso titulado "Productividad/Mejores prácticas", al
que asistieron más de 1000 directivos de GE. La trampa de la emulación
)
La Digital Equipment Corporation6 extrajo referen- La trampa de esta herramienta se presenta cuando
) cias de doce compañías y concluyó que las mejores los managers que quieren mejorar la capacidad de la
) prácticas en los recursos humanos debían centrarse organización eligen una práctica organizativa (la forma-
menos en una práctica particular que en un conjunto ción, por ejemplo) e identifican un grupo de compañías
)
de principios generales. Identificaron que los principios que tienen excelente reputación en esa área y las visi-
) centrales en firmas con las mejores prácticas de tan para examinar ese aspecto de su trabajo. Estas vi-
) RR.HH., eran los cinco que siguen: sitas para examinar la mejor práctica dan a los geren-
) • Tienen un tema integrado: "¿Cuál es el producto tes una visión en profundidad y perspectiva en relación
por el que se conoce a la compañía?" a lo que otras compañías hacen en esa sola práctica en
)
• Potencian un sistema de prácticas de RR.HH. que la que están centrados. Las visitas se convierten en
) se centran en dos o tres iniciativas estratégicas trampas, sin embargo, si se evalúa aisladamente la
) práctica de otras cuestiones de la organización. El que
)
r
)
)
j
116 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 117 )
ii
quiera saber de formación, por ejemplo, puede visitar ·,, )
La trampa del frou-frou
tres o cuatro centros de formación corporativos, pero En nuestro estudio de las prácticas más actuales )
no llegar a entender la dedicación de la dirección em- para el Human Resource Planning JournaF Bob Eichin- )
presarial a la formación o cómo encajan los programas ~· ger y yo creamos el término frou-jrou para describir al-
de formación en la filosofía general de management de )
gunas de las tendencias graciosas, populares y de mo-
la compañía. .
., da en los RR.HH. que realmente no agregan valor a )
Otra forma que toma la trampa de la emulación ' largo plazo. Habiendo completado este estudio, hicimos )
es que ésta puede deducirse de un modo demasiado una lista de los atributos de las prácticas de RR.HH.
--~
)
estrecho, basándose sólo en cosas que son "fáciles de que pueden considerarse jrou-jrou.
medir". Algunas firmas miden el ingreso por emplea- )
dos porque estos números están en el informe anual y l. Es simple y fácil, y se dice que resuelve problemas )
se pueden rastrear fácilmente. Lo bueno de estas me- complejos. )
didas es que se pueden repetir; lo malo es que pueden 2. Se sostiene que es aplicable y ayuda a todos.
)
significar poco o incluso pueden no tener validez y dar 3. No está ligado o relacionado con ninguna teoría co-
una información equivocada. Una firma puede tener nocida o aceptada. )
una medida muy alta de productividad (una alta ta- 4. Sus defensores dudan en presentarlo en medios )
sa de facturación por empleado). por ejemplo, porque académicos o escribir sobre ellos en las revistas )
tercerizan muchos trabajos. De esta manera, una alta que tiene consejo editor.
J;asa de productividad puede no reflejar una capacidad )
5. Sus defensores no pueden decir exactamente cómo
de la organización sino la estructura de la firma. funciona. )
Los profesionales de RR.HH. que son socios estra- 6. Es un tema "obligado" en el 75 por ciento de las )
tégicos deben evitar estas trampas, asegurándose de conferencias a las que uno asiste. )
que las emulaciones de RR.HH. no sean cuestiones ais- 7. Sus defensores sostienen que ha cambiado sus vi-
ladas, o de una sola práctica, sino que representen una das y que puede cambiar la suya también. )
conjunción de prácticas de RR.HH. También deben 8. Sus mayores defensores son los que tienen menos )
asegurarse de que la información recogida del estudio experiencia en este campo. )
de referencia y el análisis se convierta en parte de un 9. Sus defensores sostienen que la única manera de
)
diálogo, no que sean fljadas irreflexivamente como si se entenderlo realmente es intentarlo personalmente;
trataran de un estándar. De hecho, mientras muchos no es posible explicarlo ni demostrarlo. )
que hacen emulaciones usan la información como si 10. Es demasiado bueno para ser cierto. )
fuera estándar, en realidad sólo debe ser usada como )
punto de referencia. Las compañías de mayor éxito ha- Los profesionales de RR.HH. como socios estratégi-
)
cen estudios para saber qué hacen las demás, pero no cos deben evitar el frou-jrou. Que una idea sea popular
para hacerlo de la misma manera sino para hacerlo no significa que sea correcta. Los profesionales de )
mejor. RR.HH. deben entender la teoría, la investigación y la )
)
~)e
~)
) CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 119
118 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
) ·,e".,
•
ejemplo, ha identificado seis procesos centrales, aplica-
) aplicación de las ideas para poder ponerlas en marcha ¡
~ bles a muchas configuraciones empresarias.
) adecuadamente en sus empresas. !
1",

) ··~ 1. Ordenes de envío (OE): los procesos para trasmi-

!

) tir la información de requisitos específicos de los

Desafio 5: lograr que en la firma
clientes a la organización y para cumplir con esos
) se preste atención a la capacidad
requisitos.
) 2. Introducción de nuevos productos (INP): el pro-
Una cantidad de autores se han centrado en la im-
) ceso para la creación y distribución de nuevos pro-
portancia de crear capacidades básicas en una firma. 8
ductos.
) Las capacidades hacen referencia a aquello que una frr-
3. Inteligencia rápida de mercado (IRM): el proceso
) ma es capaz de hacer -{) debe hacer- para lograr su
para introducir las necesidades de los clientes en
estrategia. Eli Lilly y Compañía, por ejemplo, usa una
) la organización.
estrategia de tres ramas. Una rama se centra en los
) 4. Globalización: el proceso para la trasmisión y el
grupos de productos, las categorías de diagnóstico en
uso de los servicios de la firma en países de todo el
) los que la compañía invertirá y terminará sus produc-
mundo.
) tos. La segunda rama se centra en las áreas geográfi-
5.Administración de proveedores: el proceso de
cas del mundo en las que se distribuirán esos produc-
) manejo de las relaciones con los proveedores en
tos. La tercera rama se centra en las capacidades
orden de reducir los costos. ~
) críticas necesarias para lograr las estrategias de distri-
6. Productividad: el proceso para aumentar la efi-
) bución de productos de la compañía, incluyendo la in-
ciencia mediante una mayor o menor salida.
novación científica, la prevención y manejo de enferme-
)
dades, la competitividad de costos, el conocimiento
) Al igual que los grupos en muchas otras compa-
biotécnico, la tecnología de información y la efectividad
ñías, el plantel de Desarrollo Corporativo de Negocios
) preeminente en la organización. Estas capacidades se
de GE ha creado herramientas y técnicas para mejorar
)
convierten en 'el puente entre la estrategia y la acción.
cada uno de estos procesos en las doce empresas ma-
En una cantidad de compañías se han usado pro-
yores de GE. Al hacerlo, los managers se han embarca-
cesos como sustitutos para las capacidades. Los proce-
)
do en la tarea de implementar un proceso o en la crea-
sos representan el flujo de la información, las decisio-
ción de una capacidad en toda la firma.
) nes, los materiales o los recursos para servir a los
Hacer centro en las capacidades pone en claro la
clientes. Una organización tiene numerosos procesos
) manera en que se pueden poner en práctica las estrate-
que, tomados en su conjunto, representan los medios
) gias. Para lograr una estrategia, una firma requiere una
de que disponen para dedicar sus recursos internos a
serie de capacidades.9 (Las capacidades comunes que
) sus clientes. Para definir los proc.esos se comienza por
pueden existir en una firma aparecen enumeradas en la
) una cuestión referida al cliente: ¿cuáles son los flujos
Tabla 3-2). Cuando las firmas generan estas capacida-
que agregan valor al cliente? General Electric, por
)

)
 )

r
!:
;.,
120 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

des, suceden dos cosas. Primero, las estrategias, tales

CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 121

ficación de la fuerza de trabajo, evaluación de ca-

)
)
)
)
como la intimidad con el cliente, la tecnología potencia- pacidades, planificación de secuencias, recapacita- )
da, la eficiencia operativa, etc., se traducen en capaci- ción y diversidad.
dades específicas necesarias para lograrlas, las que a )
.{
• Dar apoyo a iniciativas del conjunto del grupo o de
su vez se traducen en prácticas de RR.HH.IO Segundo, )
cuando se crean estas capacidades o factores centrales l sectores.
• Ser adalides de la forma de actuar y las prácticas )
'
de competitividad, se pueden usar para generar nuevas i
~
de management de la compañía. )
empresa. Cuando Honda creó, por ejemplo, su capaci- ;
·~
dad central de fabricación de motores, aplicó este know- )
cuando se realizan estas actividades, la sociedad reem-
how a múltiples productos, entre ellos, los automóviles i'} plaza los desafíos.
)
de turismo, las cortadoras de césped, los dispersores de ~ )
nieve, las motocicletas y otros rubros. 11
)
Los profesionales de RR.HH. trabajan como socios UN MARCO PARA EL DIAGNOSTICO
estratégicos cuando identifican y mejoran las capacida- )
DE LA ORGANIZACION
des, tanto para implementar la estrategia como para )
potenciar nuevos productos. Traducir la estrategia en acción requiere discipli- )
na. El concepto de pasar de la estrategia a la acción es )
el diagnóstico de la organización, es decir, la evaluación
Superar los desafíos y alineamiento sistemático de las prácticas organizati- )
vas con los objetivos empresarios. En los tres casos )
Superando estos cinco desafíos, los profesionales que se presentaban en el comienzo de este capítulo, a )
de RR.HH. se convierten en socios estratégicos. En los profesionales de RR.HH. de Engcon, Frontier y Coo-
Hewlett-Packard, por ejemplo, los socios estratégicos )
pers & Lybrand, se les pidió que crearan organizacio-
tienen que vincular los objetivos de negocios con los nes que concretaran estrategias. Hacerlo requeria que )
procesos y programas de RR.HH. Para hacerlo, los eje- crearan procesos de diagnóstico de la organización, que )
cutivos subrayan los siguientes requisitos básicos: permitieran hacer auditoría de los puntos fuertes y dé- )
biles de sus organizaciones y luego trabajar para mejo-
• Participación en el proceso de hoshin (planificación )
rar las áreas donde se descubrieran debilidades.
empresarial). El concepto de diagnóstico de la organización pue- )
• Comprensión de las cuestiones de negocios. de ser nuevo para el proceso organizativo, pero no es )
• Participación en fuerzas de tareas empresarias (por 1
nuevo en las organizaciones. Cuando los profesionales
)
ejemplo, haciendo servicios externos e ISO 9000). 1
de finanzas examinan los procesos financieros de una
• Promover la creación de sistemas (por ejemplo, el \ )
1
empresa, hacen auditoria financiera. El equivalente de
aprendizaje). '¡ RR.HH. de la auditoría fmanciera es la auditoria orga- )
• Garantizar el management de programas de plani- 1
1 nizativa. En las auditorías financieras, los expertos )
)
 )"<·
r
1)
)
122 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERfiRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 123
)
) Tabla 3-2. Capacidades críticas _ Aumentar el flujo de caja. - - Practicar la adminis-
) Las capacidades son esos procesos y prácticas dentro de una -Innovar. tración participativa.
_ Aprender más rápido que
)

)
compañía que permiten que una compañía agregue valor pa-
ra los clientes de manera que sea única. Las posibles capaci-
dades incluyen:
:..
{·
los competidores.
_ _ Mantener una visión de
- - Dar formación continua.
- - Reducir los plazos de
introducción de produc-
largo plazo. tos.
) - - Alinear las medidas de - - Crear claras relaciones - - Mantener buenas rela- - - Reducir los procesos que
) desempeño con las priori- de responsabilidad y con- ciones con los inversores. van del pedido al envio.
dades estratégicas. secuencias. - - Manejar sistemas de - - Reducir los niveles orga-
) - - Evaluar las capacidades - - Mostrar flexibilidad. administración nizativos.
) del competidor. - - Embarcarse en una financiera. - - Rediseñar sistemas de
- - Atraer y retener gente de transformación de gran - - Introducirse trabajo.
) alto nivel. escala. rápidamente en nuevos - - Compartir información.
) - - Ser el productor a bajo - - Asegurar la confianza mercados. - - Correr riesgos.
costo en el campo. entre los directivos y los - - Organizarse en tomo a - - Pensar y actuar global-
) - - Ser el líder en tecnología obreros. los requisitos de los mente.
) en el campo. - - Inspirar confianza. clientes. - - Trabajar en equipo.
- - Ser el líder en calidad. - - Formar alianzas con una - - Lograr la unidad cultural. - - Trabajar sin fronteras.
) - - Ser el líder en servicios al variedad de organiza-
) consumidor. clones.
- - Ser creativo. - - Tener alta productividad.
) evalúan sistemáticamente el manejo de las cuestiones
- - Ser ágil en los procesos --Tener una fuerza laboral
productivos. financieras (por ejemplo, cuentas por cobrar, cuentas
) culturalmente diversa.
- - Centralizar la toma de por pagar, inventarios, movimiento total, etc.); entonces
) - - Tener ingenieria de alta
decisiones. calidad. recomiendan las formas de mejorar el proceso financie-
) - - Colaborar con los gobier- - - Tener canales de dis- ro. En una auditoría organizativa, se examinan los sis-
nos. tribución domtnantes. temas y procesos organizativos con el objetivo de mejo-
)
- - Competir en lodo el ciclo - - Lograr el compromiso de rarlos para el logro de las metas estratégicas.
) económico. los empleados.
- - Crear y compartir una Un diagnóstico completo de la organización requie-
) - - Tener un mismo marco
visión estratégica para el re cuatro pasos. Los profesionales de RR.HH. que son
conceptual de "arriba
) futuro. abajo". socios estratégicos garantizan el cumplimiento de estos
- - Crear un marco concep- - - Identificar y formar la pasos por parte de aquellos profesionales de RR.HH.
) tual común. siguiente generación de que trabajan con sus clientes. los gerentes operativos.
) - - Crear condiciones para el líderes.
cambio. - - Mejorar la productividad
)
- - Demostrar flexibilidad l. Definir una arquitectura de la organización.
cada año.
) cultural. 2. Crear un proceso de evaluación.
- - Aumentar las ganancias
- - Demostrar espíritu cada año. 3. Aportar liderazgo para la mejora de las prácticas.
)
empresario. --Aumentar la velocidad. 4. Fijar las prioridades.
)

)
r )
)

!24 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO • 125 )

)
Paso 1: definir una arquitectura de la organización ~~ ciales de una infraestructura organizativa. Cuando se
~ hacen auditarlas financieras, se sigue una arquitectura
)

El consultor en cuestiones de organización, David ~~j' ..·. que define los procesos financieros esenciales dentro de )
Nadler y sus asociados, con una lógica directa. utilizan ·• una empresa. Del mismo modo. las auditorias de la or- )
una metáfora de arquitectura para describir los siste-
mas que existen en una organización. !2 Las organiza-
1 ganización, deben responder a una arquitectura.
La Tabla 3-3 muestra una arquitectura basada en
)
)
ciones, igual que los edificios, tienen numerosos siste- el trabajo de Nadler, Galbraith y McK.insey. Este modelo
mas. La arquitectura de la organización especifica los se centra en la construcción de la organización para lo- )
sistemas que dan forma a las organizaciones. La capa- grar la estrategia. La primera fila (intención estratégica )
cidad de diseñar, integrar y operar estos sistemas es la y capacidades organizativas) describe el management de )
esencia de las organizaciones efectivas. la firma. Debajo de esta fila están los seis factores que
)
Se han utilizado numerosos encuadres o arquitec- definen la forma en que cooperan las organizaciones e
turas para describir cómo operan las organizaciones. El identifican los sistemas que deben cambiar si las orga- )
modelo de organización estrella de Jay Galbraith defme nizaciones han de alcanzar su estrategia. Estos factores )
cinco factores esenciales dentro de las organizaciones: se enumeran y definen a continuación.
)
la estrategia, la estructura, los premios, los procesos y
los sistemas. 13 El marco de organización 7-S utilizado • Actitud compartida: la actitud compartida repre- )
por McK.insey & Company usa siete elementos: estrate- senta la identidad y la cultura común en una em- )
gia, estructura, sistemas, personal. estilo, capacidades presa. )
y objetivos superiores (valores compartidos). !4 El De- • Competencia: las competencias representan el co-
)
partamento de Comercio de Estados Unidos usa una nocimiento, las capacidades y las habilidades que
arquitectura de organización para elegir el ganador del existen en cada uno y en el conjunto de los em- )
premio Malcomb Baldrige a la calidad. pleados y grupos de empleados. )
Para abordar un diagnóstico organizativo, los profe- • Consecuencia: las consecuencias representan los )
sionales de RR.HH. deben comenzar con una clara ar- estándar de desempeño del management incluyen-
do las medidas, los sistemas de evaluación y los )
quitectura que define los sistemas y procesos de su or-
ganización. En algunos sentidos. importa menos qué premios. )
arquitectura se usa y más el hecho de que se articule • Dirección: la dirección representa las relaciones de )
una arquitectura. La arquitectura impide que los profe- prelación dentro de la organización, los procesos
)
sionales de RR.HH. y sus clientes tengan una visión de toma de decisiones, las políticas y los procesos
miope de los sistemas de la organización. Sin una arqui- de comunicación. )
tectura que defina los múltiples sistemas dentro de una • Proceso de trabajo/capacidad de cambio: el pro- )
or!lanización, por ejemplo, el mi:magement podria supo- ceso de trabqjo representa la forma en que la orga- )
ner que la organización es igual a la estructura; pero es- nización mejora los procedimientos, maneja el
)
ta formulación no darla cuenta de otros elementos esen- cambio y aprende.
)
)
 )
)
) 126 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 127
• Liderazgo: el liderazgo representa la manera en ._,
) gia en acción. Identificar y ejecutar opciones en cada
que la firma conforma, comunica y se compromete
) en cierta dirección. lj una de las cuatro áreas de los pilares asegura una ba-
se estable sobre la que se construirá una estrategia de
) ~ implementación. A veces los ejecutivos orientan toda
La arquitectura propuesta en la Tabla 3-3 implica '<.
)
que la actitud compartida y el liderazgo integran las or- su atención y sus recursos hacia un solo pilar, exclu-
) ganizaciones. La actitud compartida o la cultura co- yendo los otros tres, creando así una base inestable
) mún representa el aglutinante que mantiene unida una para la concreción de la estrategia. En un caso, por
organización. El liderazgo es la base sobre la cual las ejemplo, los ejecutivos definieron una estrategia global
)
organizaciones construyen su práctica. Los pilares ex- y luego trabajaron diligentemente para crear una es-
) tructura organizativa que gobernaría los requisitos
ploran el alcance de las herramientas de RR.HH. nece-
) sarias para sostener la intención estratégica. Asentar empresariales de alcance global. Luego de instalar la
) los cuatro pilares requiere el despliegue feliz de las estructura organizativa global, supusieron que no sólo
prácticas de RR.HH. habían creado la estrategia apropiada, sino que ade-
) más habían dado todos los pasos necesarios para rea-
Cada pilar representa un requisito organizativo pa-
) ra hacer efectiva una estrategia de negocios. El pilar de lizar la estrategia. Sin embargo la estrategia global no
) la competencia asegura que la organización logra y tuvo éxito, y se sintieron frustrados. La estructura por
mantiene el conocimiento, capacidades y habilidades sí sola no implementa una estrategia global u otras es-
)
para alcanzar su estrategia de negocios; el pilar de la trategias de negocios. La firma en este ejemplo debía
) trabajar con el fm de crear las capacidades necesarias
consecuencia asegura que la organización crea proce-
) sos para determinar las consecuencias de alcanzar o para las cuestiones globales; debía diseñar sistemas de
) no objetivos de negocios; el pilar de la dirección asegu- management de desempeño con consecuencias para
ra que la organización crea estructuras y rutinas de co- una posición global; y debía crear un proceso de cam-
)
municación para modelar la conducta de los emplea- bio tal que harta que la firma pasara del ámbito nacio-
)
dos; y el pilar del proceso de trabajo/capacidad de nal al ámbito global. Trabajar sólo sobre un pilar de la
) cambio asegura que existen procesos para adaptar y arquitectura llevó a esta firma a un falso sentido de
transformar la organización. Cuando una organización seguridad acerca de su infraestructura organizativa.
)
inculca competencia, consecuencia, dirección y proceso Los ejecutivos responsables no comprendieron que los
) cuatro pilares requerían su atención para que la estra-
de trabajo/capacidad de cambio, tiene la aptitud de
) traducir las estrategias de negocios en actitudes y en tegia se trasladara a la infraestructura. Todas las em-
) acciones. Siguiendo esta arquitectura, las estrategias presas deben aprender a reconocer que las opciones
empresarias no son una charla banal, se convierten en en un pilar probablemente afectarán las opciones en
)
un, curso para asumir responsabilidades. los otros. Por eso es necesario comprobar la alineación
) de los pilares.
Los cuatro pilares aportan un marco que define
) las opciones a adoptar si se ha de traducir la estrate- Cuando los profesionales de RR.HH. usan la arqui-
)
tectura organizativa para guiar su análisis, definen có-
)
Tabla 3-3. Arquitectura para el diagnóstico organizativo
Intención estratégica: ¿qué estamos tratando de lograr?
Estrategia: intención, plan. centro. impulsores. etc. Contexto ambiental: reglamentaciones. economía.
Clientes: segmentación. valor agregado. Competencia central: tecnología.
Finanzas: medidas. ingresos, valor creado.

Capacidades organlzativas: ¿cuáles son las capacidades organizativas que requerimos?

Alineamiento requerido: aquello por lo que queremos ser conocidos por nuestros clientes

PUar de la competencia PUar de la consecuencia Pilar de la dirección Pilar del proceso de trabajo
/capacidad de cambio
¿Cuáles son las ¿Cuáles son los ¿Qué organización ¿Que capacidad tenemos
capacidades que indicadores y las necesitamos para lograr para manejar el proceso
necesitamos para lograr consecuencias requeridas nuestra estrategia? de trabajo y para generar
nuestra estrategia? para lograr nuestra cambios con el fin de
estr¡¡tegia? lograr nuestra estrategia?
Plantel de personal Evaluación Diseño de organización Mejora del proceso
¿A quién se Incorpora a la ¿Cuáles son los estándar ¿Qué forma debe tener la de trabajo
organización? de desempeño para los organización (es decir. ¿Qué tipo de iniciativas
individuos, grupos y cuántos niveles. qué roles, debemos ofrecer para
¿A quién se promueve en
departamentos dentro de que relaciones de asegurarnos de que
la organización? nuestros procesos de
la organización? prelación. qué división del
trabajo, etc.)? management funcionan
bien (es decir, calidad,
reingenleria. etc.)?

Evaluación (cont.) Diseño de organización Procesos de cambio

Plantel de personal (cont.) ¿Cuáles son los procesos
¿A quién se desplaza de la ¿Cuáles son los (con t.)
mecanismos de ¿Cómo tomamos críticos para lograr que se
organización? concrete el cambio?
retroalimentación para los deelsiones apropiadas?
Desarrollo empleados en cuanto a su Políticas Utilizando el
Dado nuestro medio de desempeño en relación a aprendizaje para el
¿Qué políticas (es decir,
acción :1 nuestra los estándar fijados? cambio
seguridad. salud, trabajo}
estrategia empresarial. ¿Cómo podemos
¿qué capacitación se debe ¿Cuáles son los procesos tenemos?
utilizados para asegurar compartir las ideas y el
ofrecer? Comunicación aprendizaje por encima
evaluaciones precisas, ¿Qué Información debe
Dado nuestro medio y significativas y efectivas? de las fronteras de la
ser compartida. y con organización?
nuestn:i. estrategia
Premios quién, en la organización?
empresarial, ¿qué
alternativas al desarrollo ¿Cuáles son las ¿Quién debe compartir y
se deben ofrecer? consecuencias financieras recibir Información?
y no financieras de
alcanzar los estándar ¿Qué mecanismos deben
fijados? usarse para compartir
Información?
¿Cómo asegurará el
sistema de premios que
los individuos estén
motivados en las
direcciones apropiadas?
Uderazgo: ¿Cuál es la calidad de liderazgo dada nuestra estrategia?
.......
~
co·

___ ,_,_,_,_,__,_ ,_,_,_ __ ,_ ____ _

)
)
~1
CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 131
) 130 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
,,
~

)
)
mo opera su organización y crean el escenario para un .
4
ra de evaluación en la Tabla 3-4 puede ayudar a que
Jos profesionales de RR.HH. que participan en cual-
diagnóstico organizativo efectivo. i•·
-.
~'::
quier discusión de estrategia hagan que un equipo de
management aborde discusiones centradas en la cons-
)
Paso 2: crear un proceso de evaluación trucción de una organización que sirva para alcanzar
) metas empresariales. Cuando una planta electrónica
) Un diagnóstico de la organización convierte la ar- estaba dando forma a una estrategia de reducción de
) quitectura en una herramienta de evaluación. Como costos, por ejemplo, el profesional de RR.HH. forzó al
tal, los factores identificados en la arquitectura se con- equipo de management de la planta a discutir las im-
) plicaciones organizativas de las reducciones de costos.
vierten en preguntas de evaluación o de auditoría con
) las que comprobar los puntos fuertes y débiles de la or- Hizo al equipo las seis preguntas de la Tabla 3-4 para
) ganización. La Tabla 3-4 transforma la arquitectura de evaluar su disposición organizativa a hacer realidad la
la Tabla 3-3 en una herramienta de diagnóstico. A la reducción de costos. Al final de la discusión, los geren-
)
izquierda se tabulan los seis factores que constituyen tes habían creado no sólo una estrategia de costos, si-
) no también un plan organizativo de acción para hacer-
una organización; entonces se los presenta como pre-
) guntas en la segunda columna, planteadas de modo de lo realidad.
) enfatizar la medida en que el factor ayudará a cumplir Utilizada de modo más formal, la estructura de la
con la intención estratégica de la firma. Firma en este Tabla 3-4 puede facilitar la realización de auditorías or-
)
caso alude a la entidad auditada, sea toda la corpora- ganizativas. Algunas empresas han iniciado auditorías
) ción, una unidad de negocios dentro de la corporación, organizativas sistemáticas para complementar las audi-
) una planta o sede, o una función. La columna de pun- torías financieras. En General Electric, Bill Conaty, el
tuación utiliza una medida simple (1 es la puntuación director de recursos humanos, ha puesto en marcha
)
más baja. lO la más alta) para uso en la evaluación; una política en la que profesionales de RR.HH. acompa-
) ñan al equipo corporativo de auditoría de negocios. Es-
durante el proceso de diagnóstico, las empresas en-
) cuentran que la puntuación numérica es menos impor- tos profesionales de RR.HH. introducen en la auditoría
) tante que la discusión que ésta evoca. La columna de de negocios tradicional de GE preguntas de RR.HH./or-
Mejores prácticas identifica prácticas para mejorar, el ganizativas similares a las que identificamos en la Tabla
)
tercer paso del diagnóstico. 3-4. También en las cadenas de venta al detalle se con-
) sidera a las auditorías de la organización como un com-
La fase de evaluación puede usarse de modo for-
) mal o informal. Pero sea como fuere, los profesionales plemento esencial de la evaluación financiera. Cada
) de RR.HH. que conduzcan los procesos de auditoría or- quince días. una parte de los empleados de cada nego-
ganizativa funcionan como socios estratégicos, ayudan- cio completa un cuestionario breve de evaluación orga-
J do .sistemáticamente a convertir la estrategia organiza- nizativa similar al de la Tabla 3-4. Las puntuaciones de
) Uva en acción. estos empleados elegidos al azar se convierten en una
) Utilizada como herramienta informal, la estructu- medida de auditoría organizativa para el negocio.
)
)
t.
' )
)
)
132 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERfiRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 133
)
Tabla 3-4. Los profesionales de RR.HH. pueden avanzar y es-
Evaluación: arquitectura de la capacidad organizativa )
tructurar el proceso de auditoria definiendo respuestas
)
Estrategia: dadas nuestras prioridades de negocios y nuestras ca- para la siguiente serie de preguntas acerca de la fuen-
te, la naturaleza y el uso de los datos de auditoria. )
pacidades, ¿que puntuación nos daríamos en cada una de las si-
guientes acciones de management necesarias para lograr nuestra )
estrategia?
)
Puntuación Mejor ¿Quién recogerá los datos
(1 a 10) práctica de la auditoría organizativa? )
Pregunta
Actitud ¿Hasta que punto mi firma Tres grupos diferentes pueden recoger los datos de )
compartida tiene la actitud compartida auditoria, sea independiente o colectivamente. En pri- )
(cultura) correcta? mer lugar, los gerentes operativos pueden recoger los
)
Competencia ¿En qué medida tiene mi datos actuando como fuerza de trabajo responsable por
firma las aptitudes el diagnóstico organizativo. En segundo lugar, los pro- )
necesarias (conocimientos,
capacidades y habilidades) fesionales de RR.HH. pueden recoger los datos como )
para alcanzar objetivos parte de su responsabilidad de RR.HH. En tercer lugar, )
futuros? se puede contratar a un tercero -puede ser una firma
)
Consecuencia ¿En qué medida tiene mi consultora- para realizar la auditoria. En el caso de
firma el sistema de Engcon en el comienzo de este capitulo, por ejemplo, )
management de desempeño los tres grupos participaron en la auditoria organizati-
correcto (medidas. premios e )
incentivos) para alcanzar va. El director de RR.HH. dirigió la fuerza de tareas pa- )
objetivos futuros? ra el diagnóstico organizativo; los gerentes operativos
aplicaron la fuerza de tareas para realizar entrevistas; y )
Dirección ¿En qué medida tiene mi
firma la estructura se contrató un consultor para ayudar a definir el proce- )
organizacional, sistemas de so y afinar las preguntas.
comunicación y política para
alcanzar objetivos futuros? 1
'
)
Proceso de ¿En qué medida tiene mi ¿Quién aportará los datos? )
1

trabajo/ firma la capacidad de Las auditorías organízativas con frecuencia se ba- )

capacidad de mejorar procesos de trabajo,
cambio de cambiar y de aprender 1 san en datos percibidos, así que es esencial para el éxi- )
para alcanzar objetivos to del proceso que haya múltiples percepciones. Hay
futuros? )
tres fuentes para los datos de auditoria. Primero, los
Liderazgo ¿En qué medida mi firma empleados dentro de la firma pueden evaluar factores )
tiene el liderazgo requerido organizativos. Si los empleados hacen el diagnóstico, es )
para alcanzar objetivos
futuros?
crucial que se consulte a una muestra representativa )
1 -- -
i de los empleados, dado que las percepciones de los má-
)
)
.....;1.
)
)

) CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 135

134 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
ximos directivos puede diferir significativamente de las capacidad organizativa que indique la capacidad general
)
de los empleados en otros niveles de la organización. de la organización para lograr sus objetivos de negocios.
)
Segundo, se puede consultar a los proveedores y clien-
) tes en la cadena de valor de la firma acerca de sus per- f
) cepciones de la efectividad de la organización. Involu- ·' ¿Cómo se convertirán los datos en acción?
.,
) crar a los proveedores y clientes en el proceso de
diagnóstico ayuda a consolidar su relación con la orga-
:
~
El análisis organizativo con frecuencia se excede
en la recogida de datos y se queda corto en el análisis y
) ·' la acción. Se obtienen montañas de datos, se redactan
nización. Tercero, se puede hacer comparaciones entre
) las prácticas de la organización y las mejores prácticas informes, se presentan estadísticas; pero, debido a que
) de los competidores de la industria y de firmas con alto los datos no están centrados en algo, se produce poca
desempeño en otras industrias. La síntesis de los apor- acción. Los datos deben convertirse en acción a medida
)
tes de estas tres fuentes de datos asegura un riguroso que se desarrolla el proceso de diagnóstico, es decir,
) proceso de auditoría organizativa. cuando se identifican cuestiones comunes, cuando los
) gerentes con responsabilidad en la toma de decisiones
se hacen dueños de los datos y cuando se proponen ac-
)
¿Qué tipo de datos se recogerán? ciones alternativas.
)
Los datos de auditoría de la organización pueden
) ser tanto percepciones como hechos evidentes. Los da-
tos perceptivos comprenden los pensamientos y los sen- Paso 3: aportar liderazgo en prácticas de superación
J
)
timientos de los que interactúan con la organización.
Tanto porque las percepciones a menudo reflejan la Un diagnóstico organizativo debe ir más allá de
)
realidad como debido a que la gente actúa de acuerdo a una evaluación; debe significar superación. Y ésta se
) sus percepciones, estos datos son válidos e importan- da cuando los profesionales de RR.HH. generan accio-
tes. Los datos de evidencia son los que se obtienen en nes y prácticas alternativas para cada uno de los seis
)
la forma de tasas y otros indicadores del estado de los factores organizativos. agregando valor al encuadrar
) opciones e identificando las mejores prácticas por me-
/
factores organizativos (por ejemplo, el porcentaje del
) presupuesto que se gasta en formación, proporción de dio de la investigación en otras firmas. Varios textos ex-
) facturación por empleado, proporción del nivel salarial celentes sintetizan las mejores prácticas de RR.HH. que
de los empleados más altos y los más bajos, proporción están saliendo a la luz.l6 La Tabla 3-5 destaca breve-
)
de supervisores con empleados y así por el estilo).l5 mente las palabras, frases y conceptos clave usados
) más frecuentemente para describir las prácticas de
Las auditorías fmancieras suelen recogen informa-
) ción especifica sobre prácticas, pero luego forman índi- RR.HH. en relación a cada uno de los seis factores.
) ces generales para determinar la. salud financiera de Los profesionales de RR.HH. deben tomar la inicia-
una compañía. Cuando las auditorías organizativas sean tiva de proponer, crear y debatir las mejores prácticas
)
más frecuentes, probablemente aparezca un índice de en el cambio de cultura, la competencia (formación de
)
)
 )
)
)
136 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 137
)
plantillas y desarrollo), consecuencia (evaluación y pre- )
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cambio) y el liderazgo. Crear posibles prácticas de )
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Cuando los profesionales de RR.HH. trabajan en el
Paso 3, aportando liderazgo en la mejoras de las prácti-
)
)
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cas. generan una gama de prácticas de RR.HH. que de- )
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El paso 4 del diagnóstico organizativo es fijar prio-
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la mayor prioridad. El primer criterio es el impacto, que
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138 RECURSOS HUMANOS CHAMPJONS CONVERriRSE EN UN SOCIO ESTRATEG!CO ·139
)
} Estos tres ítems tomados en conjunto determinan Los recursos y el tiempo determinan la dificultad
) la situación a lo largo de un continuo que va desde el relativa de la implementación de una práctica específi-
bajo hasta alto impacto de cada práctica de RR.HH. en ca de RR.HH.
) consideración. Una firma, usando los criterios de impacto e imple-
) El segundo criterio es la implementabilidad. Este mentabilidad, empleó el siguiente método para convertir
) criterio combina estas cualidades: la estrategia en acción. Los profesionales -de RR.HH. de
)
la firma crearon varias prácticas posibles de RR.HH.
• Recursos: la medida en que existen recursos para que podían alinearse con la estrategia. Dado que sabían
) concretar úna práctica de RR.HH. (por ejemplo, di- que no era posible implementar todas en el corto plazo,
) nero y talento). se reunieron para discutir el impacto y la implementa-
• Tiempo: la medida en que la atención de la con- bilidad de cada práctica de RR.HH. que estaba bajo
)
ducción se puede centrar en la práctica de RR.HH. consideración y usaron la siguiente matriz para fijar
)
prioridades.
) Los profesionales de RR.HH. y los gerentes operati-
Figura 3-1. Fijar prioridades para las iniciativas de RR.HH.
) vos juntos asignaron a cada casilla una puntuación de
ALTA bajo, medio o alto. Por medio de este diálogo pudieron
)
determinar las prioridades de las prácticas de RR.HH.
)
en consideración y dónde invertir.
IMPACTO
) Las puntuaciones de este tipo de estudio se pueden
¿Agregará valor
) a los clientes? trasladar a un esquema como el de la Figura 3-1 para
¿Está alineada una clara representación visual del consenso, con cada
J con la estrate- iniciativa asignada a su localización precisa. Usando el
) gia? esquema de la Figura 3-l, los profesionales de RR.HH.
¿Está integrada
) pueden establecer prioridades de las posibles prácticas
con otras lni-
) ciatlvas? (acciones) de RR.HH. que surgen del diagnóstico de la
organización. Entonces de acuerdo a las prioridades
)
establecidas se puede implementar una planificación y
) fijar plazos usando la secuencia de tiempo ilustrada en
) la Figura 3-2. La línea gruesa en esta figura representa
el tiempo (a menudo uno o dos años); cada paso repre-
)
BAJA senta una prioridad que se debe lograr en un período
)
DIFICIL dado. Cuanto más alto el paso, más complejo el cambio
FACIL
) IMPLEMENTABILIDAD requerido. Dada una línea de tiempo de dos años, la
) ¿Se puede lograr en un razonable marco de tiempo? mayoría de las organizaciones no pueden cumplir más
¿Hay recursos disponibles para hacer el trabajo? de cuatro o cinco iniciativas prioritarias.
)
)
 )
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)
)
140 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 141
)
Figura 3-2. )
Práctica de RR.HH. Impacto Implementabilidad Plan de capacidad organizativa: prioridades y apoyo
)
Contratación en base PRIORIDADES INTENCION )
a competencia
11,•• 1 1 ESTRATEGICA
Planificación de continuidad )
e
Desarrollo de carrera ;e )
•
Programas de formación '
-~
{ )
de aprendizaje en la acción r
~
Desarrollo de una r )
conducción global •
1 )

u
1
Incentivos basados
)
en equipos
Pagos mayores en TIEMPO )
relación a los Iiesgos (en meses) 24
12 )
Beneficios flexibles 1
L_- - ACTIVIDADES )
DE APOYO )
EN CURSO
)
)
RESUMEN:
en una evaluación de la organización basada en pre- )
CONVERTmSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO
guntas diseñadas para determinar si la organización )
Los profesionales de RR.HH. cumplen un rol de so- puede, y de qué manera, alcanzar sus objetivos de ne- )
cios estratégicos cuando tienen la capacidad de traducir gocios. Se puede hacer un análisis similar en una plan-
)
la estrategia empresarial en acción. Este proceso co- ta, en una unidad de negocios o en una función (por
mienza por el reconocimiento de los desafíos para con- ejemplo, investigación y desarrollo, ingenieria, marke- )
vertirse en un socio estratégico, y luego crea las estruc- ting o RR.HH.).J7 )
turas organi7_ativas necesarias para enfrentar y superar Cuando los profesionales de RR.HH. conducen a )
esos retos. Para hacerlo se requiere que los profesiona- los directivos con la ayuda de la aplicación del modelo
)
les de RR.HH. aprendan a realizar auditorias organizati- diagnóstico delineado en este capítulo, se convierten en
vas disciplinadas. Estas incluyen cuatro pasos: arqui- socios de valor agregado. Como socios deben alentar a )

tectura, evaluación, superación y priorización. los gerentes operativos a compartir la responsabilidad )

El diagnóstico de la organización se puede hacer a por el diagnóstico de la organización. Cuando los ge-
)
cuaiquier mvei. Al nivel corporativo generai, ios profe- rentes operativos se centraü en convettir la estrategia
en ación, asumen las siguientes tareas: )
sionales de RR.HH. pueden liderar el comité ejecutivo
)
)
\,)
)
)
142 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 143
) ;~

)
• Deben asegurarse de que cada plan de negocios -~.
En la realización conjunta del diagnóstico organi-
tiene un plan de acción organizativa para su im- zativo, los gerentes operativos y los profesionales de
)
plementación. RR.HH. colaboran para convertir las estrategias en ac-
) • Deben asegurarse de que se mantengan las prome- ciones.
) sas estratégicas a los clientes, los empleados y los
inversores.
)
• Deben cuestionar las prácticas de RR.HH. para
) evaluar las prioridades y comprobar si éstas están.
) centradas en el logro de los objetivos.
)
Los profesionales de RR.HH. como socios estraté-
'
)
gicos no acuerdan siempre con las decisiones del equi-
po ejecutivo, sino que deben forzar una discusión seria
) acerca de la manera en que se deben crear las organi-
)
zaciones para lograr la estrategia. Como socios, los
profesionales de RR.HH. no deben convertirse en servi-
)
dores del equipo sino en adalides de la creación de
) una ta.Ijeta de puntuación equilibrada en la organiza-
) ción. Como socios, se ganan el respeto y la credibilidad
gracias al buen desempeño en su tarea: ofreciendo la
)
excelencia organizativa por medio del diagnóstico. Co-
) mo socios, los profesionales de RR.HH. desafian desde
) una base de confianza. Para funcionar como socios es-
)
tratégicos, los profesionales de RR.HH. deben cumplir
las siguientes tareas:
)

) • Deben crear una arquitectura organizativa y ser

) capaces de usarla para traducir la estrategia en
acción.
)
• Deben aprender a hacer efectivos diagnósticos de
) la organización haciendo las preguntas adecuadas
) y generando prácticas creativas y útiles.
• Deben ser capaces de fijar prioridades para.Ia con-
' )
creción de iniciativas, y luego hacer el correspon-
diente seguimiento hasta su feliz conclusión.
)
)
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)
)
)
t CAPITULO 4
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-S:
Convertirse )
)
' en un
)
experto administrativo
)
)
)
En los últimos años, los gerentes operativos y los )
profesionales de RR.HH. han tenido que descubrir ma-
neras más eficientes de trabajar. A estos esfuerzos se )
los ha denominado genéricamente reingenieria, e inclu- )
yen el rediseño de los mismos recursos humanos. 1 )
Cuando los profesionales de RR.HH. rediseñan sus ser-
)
vicios, se vuelven expertos administrativos que crean
infraestructuras eficientes, tanto para los procesos de )
RR.HH. como para toda la empresa en general. )
Los siguientes casos, en los que se examinan a )
Johnson & Johnson, Inc. y Lotus Company, ilustran
los tipos y el grado de reingenieria de RR.HH. Los pro- )
fesionales de RR.HH. que condujeron estos esfuerzos )
de rediseño en J&J y Lotus eran expertos administrati- )
vos; su trabajo dio por resultado organizaciones de
)
RR.HH. más flexibles y dinámicas.
)
)
Estudio de un caso: Johnson & Johnson, Inc. )
Johnson & Johnson (J&J).2 que opera en más de
)
150 paises, es el mayor y más completo fabricante
de productos para el cuidado de la salud. La cor- )
poración abarca 118 empresas reunidas en tres )
sectores principales: productos farmacéuticos y de )
diagaóstico, artículos farmacéuticos profesionales
)
y de consumo, y productos de consumo y de cui-
)
)
 )
)
)
146 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
~'
CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 147
)
) dado personal. Las unidades de negocios tienen fi- asignadas. Bajo el nuevo sistema, los profesionales
)
losofías e historias operativas independientes así de RR.HH. dedican su tiempo a los centros de ser-
como clientes, productos y culturas propias. Los vicio y a actividades contratadas. El éxito de la
)
ejecutivos corporativos de J&J sin embargo descu- reingenieria de RR.HH. en J&J se medirá de acuer-
) brieron que gran parte de los costos de ventas, ge- do a indicadores de mejora de eficiencia (costos re-
) nerales y administrativos detallados en los estados ducidos, mayor productividad) y servicio (mejorar
financieros de las empresas surgían de controles la percepción de los clientes de los servicios de
)
burocráticos, duplicación y procesos de RR.HH. RR.HH.).
) ineficientes. Esto llevó a J&J a buscar maneras de
) reducir tanto los costos como la burocracia e in- Lotus Company
)
crementar la eficiencia, la efectividad, la calidad y La compañía Lotus4 se fundó en 1982 en Cambrid-
los servicios de los procesos de RR.HH. ge, Massachusetts, como una firma de software de
)
Para lograr las mejoras deseadas en RR.HH., los productos de consumo, siendo los de mayor im-
) ejecutivos de J&J trabajaron con la Amherst Con- plantación en el mercado el Lotus 1-2-3 y el Lotus
) sulting.3 Juntos crearon e implementaron el con- Notes. Una de las razones para el éxito de la com-
cepto de centros de expertos, en los que se combi- pañía fue su cultura, que se basaba en la comuni-
)
naron los recursos técnicos de RR.HH. dentro de cación abierta (cualquiera podía ver al presidente
) cada unidad de negocios. Los centros de expertos en cualquier momento, por ejemplo) y una fuerza
) incluyeron los siguientes puntos: laboral educada (trabajadores con buena forma-
) ción, muy dedicados y expertos). Los empleados no
• Compensación/prestaciones; eran considerados de cuello duro ni obreros, sino
)
• Acción afirmativa/ diversidad; de cuello dorado debido a su gran capacidad.
) • "Vivir para la vida", una combinación de progra- En noviembre de 1991, el comité ejecutivo reco-
) mas médicos, de seguridad, de bienestar y de noció que la firma enfrentaba una serie de nuevas
)
ayuda al empleado y un servicio de evaluación realidades en los negocios. Estos incluían las si-
de riesgos; guientes necesidades:
) • relaciones laborales y
) • Efectividad organizativa • Centrarse en la productividad y en el valor agre-
) gado: los planes de negocios habián llegado a ser
La dirección de J&J también trabajó para redefi- demasiado complejos y rígidos, haciendo que los
)
nir la distribución del tiempo de los profesionales ejecutivos anduvieran a la búsqueda de nuevas
} de RR.HH. Tal como se indica en la Tabla 4-1, los maneras de mantener a la gente "conectada con
profesionales de RR.HH. de J&J hasta entonces
'' habían dedicado su tiempo a unidades corporati-
vas o de negocios, según las tareas que tuvieran
los derechos de la organización", entre otros el
trabajo flexibilizado, la política y los procesos de
RR.HH. ("Los derechos de la organización" en el
)
)
 )
)
)
11
t CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 149
148 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
.~ )
t • Procesos organizativos para evaluar las necesi- )
Tabla 4-1. Distribución estimada de tiempo de RR.HH.
en Johnson y Johnson dades de un equipo de RR.HH. para dar servicio )
a una organización más grande en forma efecti-
RR.HH. de Centro de Centro Servicio Tiempo )
campo Servicio experto contratado total va.
/servicio • Redefinición de roles para los profesionales de )
dedicado
RR.HH .. transformando la función de trabajador )
Pasado: social en la de conocer al trabajador que agrega
en una )
organización 20 70 lO 100
valor a la firma. Los RR.HH. conocidos como
una "Suiza corporativa" en la que los managers )
de RR.HH.
centralizada podían ocultarse necesitaban una nueva imagen )

Pasado: que los defmiera. )

en una )
organización 80 10 lO 100 Para Lotus en general y el departamento de
de RR.HH. RR.HH. en particular, estas nuevas realidades co- )
descentra- )
merciales obligaban al departamento de RR.HH. a
!izada
crear una nueva visión. La declaración de visión )
Presente: que crearon decía "Nos vemos como una empresa
dónde 40 30 10 20 lOO )
dedicada a ayudar a que nuestros clientes obten-
estarnos hoy )
gan el máximo valor de nuestros productos y servi-
Futuro: cios". Los conceptos clave en esta declaración son )
dónde 20 40 lO 30 lOO empresa, mostrando que los RR.HH. deben rendir
vamos )
cuentas por los resultados de los negocios; clien-
tes, incluyendo a los managers y todos los demás )
empleados; obtener valor, cuyo significado es que )

lenguaje de Lotus significa el contrato psicológi- los clientes deben encontrar utilidad en los servi- )
co entre los empleados y la compañia.) cios de RR.HH .. y productos y servicios, lo que defi-
)
ne a las prácticas de RR.HH. como productos y
• Estrechamiento de las relaciones entre los ge- )
rentes y los empleados. servicios en lugar de ser vistos como una política.
• Descentralización de la información de RR.HH. a Para alcanzar estos objetivos la función de )
RR.HH. de Lotus se embarcó en una iniciativa de )
las bases de datos en las mesas de trabajo que
reingeniería para fortalecer la relación entre los
daban a los gerentes responsabilidad de RR.HH. )
• Procesos administrativos facilitados, para elimi- managers y los empleados; para pasar información
del interior de los RR.HH. al escritorio del mana- )
nar excesos burocráticos como la necesidad de
tres firmas para la toma de uria decisión por un ger. automatizar los procedimientos administrati- )
vos, dar servicios más rápidos y directos; para res-
alto ejecutivo. )
)
)
) "'ji
j
CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATNO 151
) 150 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ¡

,
j
) • Colocar toda la información posible de RR.HH.
pondera nuevas exigencias sin aumentar en forma
geométrica la cantidad de empleados de RR.HH.: y on-line (en Lotus este servicio se llama Direct
J para crear programas e iniciativas de RR.HH. te- Connect). Se dio un nuevo formato a veintitrés
niendo como prioridad las necesidades de los carpetas de anillos para incorporarlas a Direct
)
clientes. Estos resultados reemplazarían las fre- Connect, y se mantiene a éste continuamente
) actualizado con información acerca de nuevas
cuentes circunstancias de no intervención, los ci-
) clos largos y la duplicación de esfuerzos que se ha- políticas y prácticas.
) bían dado bajo la vieja función de RR.HH. de • Hacer responsables a los que "contestan" en Di-
Lotus. rect Connect para asegurar la calidad del servi-
)
En la organización Lotus rediseñada, el personal cio. Los empleados de Direct Connect responden
) de ocho a diez casos por persona y por día. con
de RR.HH. corporativo (en remuneraciones, forma-
) ción/ capacitación, contratación y diversificación, la responsabilidad de solucionar cada problema.
por ejemplo) quedó menos centrado en la creación • Seguimiento de todas las llamadas. Se rastrean
)
de políticas y más dedicado a la consultoria. La tec- todas las llamadas que entran a Direct Connect
) para evaluar si existen problemas, cuestiones y
nología acercó la información a los managers y em-
> pleados. que entonces pudieron usarla para tomar preocupaciones que abarquen al conjunto de la
) decisiones con mayor rapidez. Ahora los empleados compañía. Esta información se convierte en una
que tenían preguntas para hacer iban directamente importante base de datos de RR.HH .. clasificada
)
a un manager, cada uno de los cuales tenía un dis- por departamento, manager u otros datos.
) • Trabajar duro para dar el servicio de Direct Con-
co compacto que contenía respuestas a preguntas
) que se hacían comúnmente a RR.HH. y un canal nect. El contestador de este servicio responde el
directo al recurso de información on-line de 79 por ciento de todas las llamadas en no más
)
RR.HH., Direct Connect, disponible en el Centro de de tres minutos: el 21 por ciento de las pregun-
) tas de los empleados son desviadas del contesta-
Llamadas de RR.HH. Los managers que tenían pre-
) guntas sobre cuestiones administrativas también dor al personal del equipo de RR.HH.
) podían recurrir a Direct Connect. Se asignaron so- • Distribuir datos acerca del uso del Centro de
cios estratégicos de RR.HH. al equipo de manage- Llamadas a los managers operativos. Es útil pa-
)
ment de negocios de cada división específica, y así ra estos gerentes saber, por ejemplo, si la ma-
) yoría de las llamadas tienen que ver con la for-
los gerentes que tuvieran preguntas acerca de
) cuestiones comerciales con implicaciones de mación. las prestaciones, la posición de la
) RR.HH. podían dirigirse a sus socios estratégicos compañía en relación a una cuestión específica,
de RR.HH. en busca de respuestas. el manejo correcto de un formulario o cualquier
)
A continuación presentamos algunas de las otra cuestión.
) prácticas y lecciones clave que surgen de la inicia- • Hacer marketing agresivo. Los beneficios de usar
) tiva de reingenieria de RR.HH. en Lotus: Direct Connect en lugar de hablar con una per-
)
)
 )
)
152 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS )
CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO • 153
)
sona en vivo deben presentarse con una demos- aportar servicios de RR.HH. en forma eficiente redise- )
tración (por ejemplo, en el comedor y en cabinas ñando sus propios procesos de acuerdo a las necesi-
de información), con alguna comunicación (tal )
dades. Al hacerlo, no sólo mejoran la infraestructura
como el envio de cartas a los hogares de los em- de la firma; también ganan en credibilidad para la )
pleados) y con grupos de debate. participación en posteriores iniciativas de cambio em- )
presario. )
Cuando se implementaron estas prácticas la ima- A la reingenieria de procesos empresariales o de
gen de los RR.HH. en Lotus mejoró en forma especta- RR.HH., los profesionales pueden agregar un enorme )
cular. valor mediante el reconocimiento y la respuesta apro- )
piada a las dos etapas inherentes a cualquier esfuerzo )
de reingenieria.
ACCIONES NECESARIAS PARA CONVERTIRSE )
La Fase 1, la mejora de los procesos, se centra en
EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO: la identificación de procesos ineficaces y la creación de )
LAS DOS ETAPAS DE LA REINGENIERIA métodos alternativos para dar servicios. Esta etapa re- )
presenta el tipo más frecuente de reingenieria y emplea )
Los profesionales de RR.HH. trabajan como exper- herramientas tradicionales de reingenieria (por ejem-
tos administrativos a dos niveles. Por un lado, pueden )
plo, mapeo de procesos, diagramas de flujo, etc.).
ayudar a una firma a realizar el diseño del proceso de La fase 2, que consiste en repensar la creación de )
negocios. A medida que las organizaciones identifican y valor, va más allá de simplificar y mejorar los procesos; )
mejoran los procesos centrales, los profesionales de tiende a recrear las estructuras que permiten que se
)
RR.HH. pueden formar parte activa de los equipos de haga el trabajo. Las secciones siguientes de este capí-
transformación, trabajando en pro de una mayor sim- tulo analizan cómo los profesionales de RR.HH. pueden )
plicidad, eficiencia y efectividad. Es demasiado frecuen- hacer para agregar valor en cada etapa. Se describe )
te que el asunto de la reingenieria quede en manos de con mayor detalle la creación de valor, dado que este )
tecnólogos que trabajan de modo mecánico y racional, conjunto de actividades es menos familiar.
con poco aporte de los profesionales de RR.HH. sensi-
bles a las cuestiones humanas relacionadas con el ' )
cambio. Quizá la falta de involucramiento de los Fase 1: mejorar procesos )
RR.HH. en la reingeniería empresarial contribuye al
)
fracaso de casi el 75 por ciento de estas iniciativas. 5 La fase l de la reingenieria de RR.HH. aplica los
)
Por el otro lado, los profesionales de RR.HH. tam- principios de la reingenieria empresarial a la mejora de
bién deben aplicar sus conocimientos administrativos los procesos de RR.HH. Arthur Yeung, un profesor de )
a los procesos de RR.HH. Aunque no sean invitados a empresariales de la Universidad de Michigan, ha defmi- )
participar en la reingenieria de la empresa, los profe- do los siguientes pasos en la reingenieria de RR.HH.6
)
sionales de RR.HH. deben demostrar su capacidad de
)
)
! )
)
) ~
154 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ~
) ¡·,¡ CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO - 155

) l. Definir los procesos que deben ser rediseñados. administrativo requiere algo más que reducir gastos y
2. Crear modelos de "lo que hay".
) simplificar el trabajo: la Fase 2, repensar la creación de
3. Cuestionar los supuestos básicos.
)
valor de RR.HH. es igualmente importante. La creación
4. Crear modelos de "lo que debe ser".
de valor va más allá de la reingeniería de los procesos
) 5. Implementar, desplegar, llevar al mercado.
de RR.HH.; se plantea reencuadrar y repensar las con-
) 6. Medir el impacto empresarial.
ceptualizaciones y los métodos para hacer trabajo de
) RR.HH. Los expertos administrativos se apoyan en tres
La Tabla 4-2 sintetiza para cada uno de estos seis marcos conceptuales al repensar la creación de valor
) pasos las actividades, herramientas, responsabilidades de RR.HH.
) y productos correspondientes. Todos estos esfuerzos
) tienen una meta relativamente simple: eliminar algu-
nas actividades de RR.HH. y simplificar otras, en la Marco 1: evitar la dicotomía
)
mayoría de los casos mediante inversiones en tecnolo- centralización/ descentralización
) gía.
El paradigma dominante para organizar el trabajo
) La síntesis que hace Yeung de las prácticas de una de RR.HH. (y de otras áreas) ha sido tradicionalmente
cantidad de compañías que han aplicado estos seis pa- el de centralización frente a descentralización. Es decir,
)
sos aparece en la Tabla 4-3. Esta tabla ilustra la gama respectivamente, situar la actividad de diseño y coordi-
) de actividades incluidas en la reingeniería de procesos nación de RR.HH. al nivel corporativo o de la unidad de
) de RR.HH., entre ellas la actualización, la simplificación campo (unidad de negocios o función). La Figura 4-1
y el rediseño. Los profesionales de RR.HH. que partici- encuadra este debate en términos del grado de integra-
J
pan en estas iniciativas aplican principios de reingenie- ción (centralización) frente al grado de diferenciación
)
ría de procesos comunes al trabajo empresario y de (descentralización). El debate fundamental se da en
) RR.HH. Las herramientas en la Tabla 4-3 se convierten torno al poder y la autoridad: quién tiene autoridad pa-
) en capacidades básicas de los profesionales de RR.HH. ra diseñar sistemas de RR.HH., concretar prácticas de
que trabajan en la reingeniería de procesos de RR.HH. RR.HH. y tomar decisiones acerca de cómo se hace el
)
trabajo de RR.HH. El poder generalmente se concentra
en el nivel corporativo o en la unidad de campo.
) Fase 2: repensar la creación de valor de RR.HH. El debate centralizar/ descentralizar nunca se re-
) solverá en forma satisfactoria porque plantea una pre-
Para mediados de los noventa, la función de gunta equivocada. Las preguntas acerca de centrali-
)
RR.HH. en casi todas las empresas norteamericanas zar 1descentralizar ponen el énfasis en lo que sucede
) había completado la Fase 1 de reingeniería y, gracias a dentro de la función más que en quién usa los servi-
) ello, mejorado sus procesos. Si bien estas mejoras lo- cios de la función. Debido a que el debate de centrali-
) graron que los servicios de RR.HH. fueran más eficien- zar/descentralizar da por resultado frecuentes cam-
tes, pocas veces avanzaron lo suficiente. Ser experto bios en la asignación de autoridad, los empleados
)
)
Tabla 4-2. Mapa de ruta para la reingenierla de procesos de RR.HH. .....
(.]¡
Cll
Paso Actividad Herramientas Responsabllldad Resultado

1
Definir los ... Definir actividades clave de RR.HH. como procesos.
PriOrl7.ar los procesos clave.
Brainstorming.
grupos de
Adalid de Priortzar
reingeniería de iniciativas de
Rl
()
procesos que
deben ser . Descomponer los procesos en partes manejables.
Identificar y documentar variaciones clave de
debate de
clientes.
RR.HH. +
comité de
reingeniería e:
~
rediseñados
. procesos. conducción
g
2
Crear modelos
. Involucrar expertos en temas específicos .
Hacer un análisis de diagrama de trabajo (quién
hace qué. cuándo. dónde. cómo) e identificar
Análisis del
esquema de
Equipo de
evaluación
Mapa de flujo
de procesos
::r:
e:
de "lo que hay"
. aspectos que nadie quiere tener en sus manos.
Hacer auditoría de las limitaciones del sistema (es
trabajo.
análisis de
(RR.HH. y
gerentes
existentes y
su desempeño ~
decir, compatibtltdad. integridad y coherencia de los
datos).
actividad,
auditoría de
operativos) en términos
de coste y
o
Ul
• Definir los problemas del proceso actual desde el sistemas, calidad. ()

~
punto de vista del cliente y el administrador. grupos de
• Identificar medidas clave relacionadas con el proceso discusión.
(es decir, costos, calidad. tiempo. repetición de entrevistas.
:E
3
Cuestionar los
. trabajos, etc.).
Cuestionar cada actividad del proceso actual (por
qué se hace, por qué se hace allí, por qué se hace en
Crear una
visión, crear
Equipo de
proceso+
Identificar
oportunidades
o
:z:
Ul
supuestos ese momento. por qué lo hace esa persona, por qué un guión, equipo de de mejora
básicos
.• se hace de esa manera, etc.).
Cuestionar politicas actuales, prácticas y filosofia.
brainstorming.
pensamiento
evaluación +
equipo técnico
radical.

. Explorar métodos alternativos de entrega .

Pasar por encima de las fronteras de "stlos"
critico.

. funcionales.
Incorporar y potenciar tecnologia de Información .

Equipo de Diseñar
Buscar

..
Solicitar amplia información acerca de alternativas. nuevos
4 • Tener referencias (emulación) de otras empresas. referencias proceso+
procesos.
Crear modelos (benchmarking}. equipo técnico
de "lo que debe
ser" . Integrar procesos distintos.
Terminar la especificación de nuevos sistemas de
resolución de
conflictos.
elegir la
mejora

.. información. .
Diseii.ar un nuevo proceso de fluJO.
Evaluar el impacto potencial de los nuevos procesos
resolución de
cuestiones,
simulac16n .
tecnología de
información
para el
(costos/beneficios. riesgos. etc.). construcción proceso.
de consenso. determinar el
impacto de los
nuevos
procesos.

5
Implementar.
.. Implementar por via incremental.
Hacer pruebas pilotos.
Marketing,
comunicaci6n.
formación.
Equipo de
transici6n +
equipo técnico
Facilitar el
paso sin
sobresaltos al

al mercado .
desplegar. llevar • Implementar la integración de sistemas. .
Llevar el programa al mercado, crear 1nteres.
orientación.
experimen-
nuevos
sistema y la

.
implementar pruebas piloto.
Ofrecer formación para ayuda de usuarws.
. tación.
aceptación de
los nuevos

.
• Manejar la resistencia al cambio.
Anticipar y responder a objeciones de tipo moral.
procesos por
parte de los
usuarios.

6
Medir el impacto
. Descubrir el impacto que producer: en la empresa los
procesos de RR.HH. antes y despues de la
Análisis de
actividad.
análisis de
Equipo de
programa jull-
time
Supervisar los
progresos y el
impacto.
en la empresa
. reingenieria. ~
Medir el impacto_ en los negocios, no solo en e
1
presupuesto y en cuestiones clave de los programas
costos.
estudios de
servicios al
. y las actividades.
Distinguir el impacto a corto y largo plazo.
cliente. grupos
de debate .
.......
(.]¡
-..¡

_________ ............ ...,. ______ ..............................

......... '- _,.. "'- - .......... .._.. ......... - "-" .._... ..........
._.. ._.. ...... "- ........ ........ ,_. '-' '- .._... '- ..._ ....... '-'" ......... .._. .._...,

Tabla 4-3. Ejemplos de procesos de reingenieria de RR.HH.

U1
Ol
Empresa Procesos de RR.HH. que se hizo reingeniería Resultados obtenidos

Sears • Los interesados actualizan los archivos en computadoras • Se redujo de 573 a 125
personales en los negocios; el sistema les permite desviar personas el plantel de ~
automáticamente cambios impositivos a la nómina para
su procesamiento electrónico.
RR.HH. en tres años.
• Se redujeron de 24 a 2 los "'o
t'1
• Los empleados llaman a un número sin cargo para madi- centros de RR.HH .. :z
ficar la participación en las ganancias y la cobertura mé- • Se redujeron los costos de ~
dica. RR.HH. en un 75 por ciento. ot'1
• Los gerentes de contratación ya no necesitan rellenar
formularios que solían aparecer en Jos escritorios de
RR.HH. cuando los empleados computaban manualmen- 5
C/l
te las tasas de impuestos. retenciones y deducciones.
Ahora el gerente que contrata introduce la información ~
básica en el sistema on-line. y la computadora da un nú- (")
mero para el empleado y actualiza los registros. e
• Antes de la reingenierla, cada uno de los veinticuatro ' 05
centros de RR.HH. procesaba el trabajo de un modo dife- 1
oC/l
rente. Después de la reingenieria Sears definió los proce-
sos y fijó un conjunto de reglas coherentes.
1

::r::

~o
1

Ca!Fed lnc. • La automatización del proceso de trabajo eliminó doce de • Se redujo en un 50 por ciento 1

(Los Angeles) los cincuenta y cinco procesos existentes y cambió de la plantilla de RR.HH ..
manera significativa los que quedaron. • Se redujo en un 90 por ciento
• Fueron necesarios siete meses de trabajo para tener el el tiempo necesario para C/l
nuevo mapa correspondiente a la reingenJeria de RR.HH. algunas actividades.
• Antes un pedido especial de pago podia llevar días de • Se recuperaron las
procesamiento cuando el papelerio quedaba retenido en inversiones en tecnología en
los varios escritorios donde debía recibir aprobación. un año.

't-':4.' '.,-.¡-._.c.¡..-.

Cuando se creó un formulario electrónico que podía en- (")

viarse directamente "a servicios para los empleados", se o
redujo el tiempo necesario a no más de diez a quince
minutos.
~
t'1
• Un sistema de reloj reorienta la Información directa-
mente a la nómina de pagos. La computadora lee las 9
trujetas y calcula pagos, retenciones y deducciones para 05
4000 empleados. t'1
• Se red ujo de l lO a 62 días el t'1
National
• Tradicionalmente se usaba un sistema en papel para
tiempo de contratación. :z
Semiconductor seguir más de 50.000 resúmenes por año. Ahora con
•, Se consiguieron mejores e
software de scanner y almacenamiento de datos de Re-
empleados.
:z
sumix. se hacen búsquedas a partir de palabras clave.
El sistema también acepta correo electrónico y fax.
Cuando un documento llega a la pantalla. RR.HH. pue-
• Se eliminaron cientos de
páginas de listas. ~
de enviarlo a un gerente de contratación. vía E-mail o
fax. para su control.
~
o
• Utiliza el E-mall como entrada al "Sistema de programas
de oportunidad laboral" (COPS es la sigla en inglés) que ¡;
p~esenta oportunidades laborales actualizadas. El slste- §;
ma que se maneja con menúes divide los puestos de :z

~
trabajo en 20 categorias, da una descripción detallada
de las tareas y ofrece datos acerca de requisitos de for-
maclón y educación.

~
• El COPS se actualiza automáticamente conectándose
todas las noches a la computadora central. Puede tomar
pedidos y colocarlos on-line.
Ahora. un sofisticado sistema de registro de empleados
• El departamento de RR.HH. ......
Florida Power and • transfiere información de resúmenes y planillas de soli-
eliminó el 65 por ciento del (.]1.
Llght papelería y el 50 por ciento c.o
cttud de empleo leídas con scanner, reúne varios otros
Tabla 4-3. Ejemplos de procesos de reingenieria de RR.HH. (continuación) ....
en
tipos de documentos sobre empleados y guarda todo en del personal entre 1991 y o
. discos láser ópticos.
Los gerentes o RR.HH. pueden buscar los registros en
un ordenador.
1995.

J.M.Huber • RR.HH. comenzó por documentar el esquema de trabajo • La reingenieria del proceso
Corporation existente, estudiándolo cuidadosamente y creando es- redujo los rechazos de
(Edlson. NJ) trategias detalladas para mejorar la eficiencia. La con- trabajos en un 42 por ciento.
ducclón empresarial, los gerentes operativos y otros redujo los pasos en las tareas
participaron en los debates. La cuestión crucial fue en un 26 por ciento y eliminó
cambiar de una vieja estructura a un sistema de servi- aproximadamente un 20 por
clos al cliente que podía acceder a los datos con más fa- ciento del trabajo original.
cilldad.
• El sistema automatizado permite que los empleados In-
gresen a él y cambien las prestaciones usando un slste-
ma Interactivo que utiliza la voz.
• Los gerentes de campo autorizados podrán acceder a la
historia salarial de un empleado, la descripción de su
trabajo y una cantidad de otros datos para determinar
si a éste le corresponde una promoción o aumento sala-
rlal. Una vez que el pedido se ha iniciado y aprobado. el
sistema lo procesará y los cambios aparecerán en el
próximo documento de pago.
Hewlett-Packard • Usa un agente (Corporación Edlfy) para automatizar • HP tiene un ordenador que
comprobaciones de edad de 13.000 personas cada tri- realiza el trabajo que antes
mestre. El software del ordenador se Introduce en el sls- hacían 20 empleados
tema de personal y retira una lista de quién trabaja pa- administrativos.
ra cada uno de los 1.200 jefes de ventas.
• Utilizando E-mail. a cada jefe se le envía una lista para

su verificación. Los jefes envían los cambios de vuelta al

sistema por medio del E-mall, lo que automáticamente
actualiza los archivos.
• Finalmente. el agente repite el proceso, enviando esta
vez las propuestas de cambios salariales para su revi-
sión. Los gerentes aprueban los aumentos o hacen mo-
dificaclones mediante un sistema interactivo que funcio-
na con la voz para actualizar los registros.
lB M • Modernizó su administración nacional de prestaciones • Redujo en un 40 por ciento la
para los empleados y redujo 36 centros telefónicos a plantilla de la administración
uno solo en North Carolina. La fmna equipó a sus re- de prestaciones. y maneja
presentantes con ordenadores personales capaces de una cantidad de llamadas
hacer poderosas búsquedas en hipertexto en relación a récord.
politicas de prestaciones. Entonces dividió a los repre- • Entre 1987 y 1994, IBM
sentantes en dos grupos. El primer nivel. el grupo más redujo la plantilla de RRHH.
numeroso. compuesto de gente con conocimientos gene- de 3.300 a 900 empleados.
raJes. recibe las preguntas más elementales, que son la
mayoria de las llamadas. Las preguntas más complica-
das van a un número menor de especialistas de nivel 2.
• Un nuevo sistema salarial dirige los pedidos de aumento
salarial a la persona Indicada para su aprobación. Una
vez aprobados. la confirmación vuelve al manager que
inició el pedido y es enviado automáticamente a la nó-
mina de pago para su procesamiento.
• Un sistema Interactivo que utiliza la voz procesa más de
170.000 pedidos de prestaciones por año. En velnticua-
tro horas presenta los datos de su plan de retiro. al em-
pleado que lo solicite.
.
O)·
)
)
)
162 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 163
) "<
) desarrollan cierto cinismo en relación a la forma en '' Figura 4-1. Dilema de centralización/descentralización
'~
que se lleva a cabo realmente el trabajo de RR.HH. El ••'i
)
debate acerca de centralizar 1descentralizar pone el ~
) acento en el poder y la autoridad en lugar de hacerlo :}

) en el servicio.
) Los profesionales de RR.HH. que actúan como ex-
pertos administrativos deben evitar el debate centrali-

'
)
zar/descentralizar repensando y reencuadrando la ba-
se de sus roles dentro de una entidad de servicios.
)

)
Marco 2: definir un encuadre de creación
) de valor y opciones de entrega
)
El debate acerca del poder, la influencia y el con-
J
trol debe ser reemplazado por otro acerca de la
) creación de valor. La creación de valor comienza no con
) lo que sucede dentro de un grupo, sino con lo que los
) usarlos o clientes del grupo reciben de él. El receptor y
no quien aporta el servicio debe ser quien defina el val- Cuando el poder y la autoridad son los criterios
}
or. "Me gusta regalarle flores a mi mujer en su para el trabajo de RR.HH., se imponen dos mecanismos
) cumpleaños", por ejemplo. "Creo que se trata de un para la provisión de servicios: el corporativo y el de
) regalo valioso, y el gasto de 50 dólares es importante campo. Cuando el centro del trabajo de RR.HH. es la
para mí". Para mi esposa, sin embargo, significa que creación de valor, se dan cuatro mecanismos adiciona-
)
expreso mi afecto hacia ella invirtiendo menos de dos les de aporte de servicios: el agente de servicios, el cen-
)
minutos en comprar flores. Así ella no recibe el valor tro de servicios, los centros de expertos y las soluciones
) dado por mi intención. Para darle un regalo de valor, integradas. La Figura 4-2 ilustra lo dicho y la Tabla 4-4
) este valor debe tener sentido para ella, no para mí. contiene una descripción de estos seis mecanismos.
Los profesionales de RR.HH. y los expertos admi- Agente de servicios. Una opción para los servicios
nistrativos tienen que aprender a crear valor, no tal co- de RR.HH. es conseguir servicios externos de RR.HH.
) mo lo perciben ellos, sino como lo perciben los mana- Algunas firmas se han propuesto contratar servicios
) gers y otros clientes. Los profesionales de RR.HH. deben externos y está surgiendo una polémica acerca de la
) partir de la pregunta: ¿qué valor puede crear mi trabajo medida en que deberían contratarse servicios externos
para esta empresa? Este enfoque distinto cambia el de RR.HH. en todos los órdenes.? El supuesto implícito
)
centro de atención de lo que se hace a lo que se aporta. en el mecanismo de contrato de servicios externos es
)

)
 )
)
)
164 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
CONVERriRSE EN UN EXPERrO ADMINISTRATIVO 165
)
que el trabajo de RR.HH. contratado, de agentes exter- mentos de los servicios contratados: negociación de )
nos, puede estar garantizado en términos de cumpli- contratos, licitación de servicios, fijación y control de )
miento de compromisos de costos y servicios. La pre- acuerdos.
gunta que determina si se contrata servicios externos )
La iniciativa Workforce Solutions (WFS, Soluciones
es: ¿en qué medida es aceptable para este servicio el para la fuerza laboral) que encaró IBM. comenzada en )
costo promedio y la calidad en la industria? Para algu- 1991, nos proporciona un ejemplo de la contratación )
nos aspectos del trabajo de RR.HH .. aceptar_ el prome- de agentes de servicios. En esta reorganización, IBM
dio de la industria agrega valor. Algunas firmas, por )
integró una cantidad de actividades de RR.HH. en una
ejemplo, han aceptado que la administración de las organización de servicios compartidos llamada Work- )
prestaciones o la nómina de pagos se puede hacer con force Solutions. Según George Krawiec, el gerente gene- )
el costo promedio de la industria, de modo que estas ral de WFS, la plantilla de RR.HH. se redujo en más de )
firmas contratan servicios externos para este trabajo de un 40 por ciento, de 2.200 en 1991 a 1.200 en 1993.
procesamiento administrativo. Los expertos adminis- )
Los costos deORR.HH. se redujeron en lOO millones de
trativos de RR.HH. de estas firmas manejan los ele- dólares, un ahorro de más del 30 por ciento. WFS ofre- )
ció entre otros servicios: )
)
:Figura 4-2. Mecanismos para crear valor • Investigación y consultoría de RR.HH.
por medio de los RR.HH. )
• Desarrollo de liderazgo
• Administración de compensaciones y prestaciones )
ALTO
Dirección Centro de Soluciones • Servicios de salud ocupacionales )
corporativa servicios integradas • Programas de diversificación de la fuerza laboral
)

~I/
• Cumplimiento y seguimiento de igualdad de opor-
tunidades )
• Contratación y empleo )
• Programas y operaciones de recursos )
INTEGRACION CREACION Centro de
• Tecnología de información
DE VALOR expertos )
• Programas ejecutivos

/\
)
Cada uno de estos servicios se ofreció tanto dentro )
de IBM. a las unidades de negocios, como fuera de )
Agente de Enfoque centrado IBM, en el mercado general de usuarios potencial. Sin
)
servicios en la unidad embargo, para mediados de los noventa, WFS abando-
BAJO de negocios nó esta vigorosa estrategia de servicios. La empresa )
BAJO ALTO descubrió que algunos de los servicios de RR.HH. que )
DIFERENCIACION
se ofrecieron al mercado eran elementos que distinguen )
)
\
"'-'""'" ........... _........,.._. ._ ._. .._.. ._.. ......... .._. ._.. '-' "'- ._. ..._ ..._... ..._. .._. .._. ._... ........ ..._.. .._. '-' .._.. """"" """' ........ ._...

Tabla 4-4. Sintesis de alternativas para la producción de RR.HH.

Ol
Ol

Dirección de la Personal de la Agente de Centro de Centro de Soluciones

unidad de
corporación
negocios
servicios servicios expertos integradas ~
()
Imagen Grupos de Grupos de Servicios Operaciones Expertos Plantillas de e
directivos personal de contratados internas técnicos de servicios (A
corporativos unidades de nivel integradas o(fl
fuertes negocios internacional trabajando
diferenciadas ::r:
que trabajan
en la empresa
juntas e
Factores clave • Políticas
de éxito estandariza-
• Alineación
• Propiedad
• Contratos • Tecnología
claros de cor- • Información
• Profundidad • Proyectos
técnica integrados
~
o
(fl
das to y largo •Trabajo • Contrato con con grupos

~
• Operación plazo estandari- la empresa de plantillas
eficiente • Relaciones zado • La empresa • Contratos
por encima requiere una con clientes
de las solución de negocios ::S
fronteras técnica para o
proyectos
z
(fl

Interés central • Políticas para Construir Contratacio- Rendir Proveer Ofrecer

toda la sistemas de nes de servicios al capacidad servicios de
corporación plantillas servicios personal técnica para consultoria
• Conducción alineados con eficientemente cada área de integrados y
de largo las la plantilla sensibles a la
plazo de la necesidades empresa
firma de la empresa

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _...,;;;;,;;.o.;¡¡;. .
---~------- ------

Puntos fuertes • Coherencia • Recursos Transparencia Eficiencia Excelencia Ofrecer

• Eficiencia dedicados en los técnica en servicios de ()
• Programas servicios cada área del consultoría o
~
adaptables rendidos personal in te grados y
sensibles a la

Puntos
débiles
• Falta de
flexibilidad
• Duplicación
• Baja calidad
• Negociado-
nes por
El trabajo no
se hace solo:
• Se mantie-
nen las
empresa
Requiere que
los grupos de
s(A
• Propiedad de los pequeñeces no todo el barreras personal t"l
expertos • Información trabajo es entre los colaboren t"l
• Aislamiento de contrata- transaccional grupos
z
ción incom-
pleta
dentro del
personal
~

~
• Requiere alto
grado de
colaboración
Nomtas Expertos Servicios Contratar Potenciar Expertos téc- Grupo de 8
operativas corporativos
de alto nivel
locales de
personal
servicios
externos
tecnología;
definir el
nicos en cada personal
grupo de per- integrado
¡;
fuertes trabajo admi- sonal hacen donde los ~
nistrativo y contratos con servicios se z
transaccional empresas para integran en la
responder a plan tilla y con
~
las necesi-
dad es
la empresa ~
Medidas Eficiencia, Propiedad Coste Tiempo de Apoyo tecnico Apoyo 8
lógica que local Respuesta integrado .....
abarque a Ol
toda la firma '1
 )
)
)
CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATNO • 169
168 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
a IBM, y que comprar y vender estos servicios como • Actividades de formación y aprendizaje: asisten- )
mercancías iba en detrimento de la unicidad de IBM. cia de formación y registro de entrenamiento.
• Actividades sociales de la corporación: campa- )
Centro de servicios. Una segunda opción de en-
ñas de beneficencia. )
trega de servicios de RR.HH. es la creación de centros
de servicios para compartir transacciones de trabajo • Archivo: mudanzas y cambios de dirección, cam- )
relacionadas con los RR.HH. Estos centros de servicios bios de títulos, reembolsos por viajes, servicios de
)
comida, recreación.
estandarizan las transacciones rutinarias en una sola )
sede, permitiendo más eficiencia en toda la corpora- • Actividades de formación de plantillas: solicitu-
ción. Por ejemplo el procesamiento de beneficios, que des de empleo, información de la empresa, verifica- )
es similar en las distintas unidades de negocios, se ción de empleo, ofrecimiento de puestos de trabajo )
puede realizar con más eficiencia mediante procesos y flujo de solicitantes, autorizaciones de viaje.
)
estandarizados, con centros de servicios que manejen
Cuando la National Semiconductor (NSC) creó una )
las llamadas y preocupaciones más frecuentes de los
empleados. unidad de servicios compartidos, la mayoria de sus ac- )
Los servicios basados en transacciones tienen que tividades fueron transacciones tales como actualización )
ver con procesos administrativos, preguntas y activida- de retiros, registros (cambios de dirección y formularios
de la empresa, por ejemplo}, nómina de pagos (inclu- )
des relacionadas con las respuestas a los requerimien-
tos estandarizados de los empleados que son de rutina. yendo vacaciones}, preguntas básicas de política, regis- )
Las actividades basadas en transacciones podrian in- tro de capacitación y oferta de empleo. La misión del )
centro de servicios de NSC es "aportar servicios de re-
cluir las siguientes: )
cursos humanos del más alto nivel, altamente accesi-
bles y flexibles para todos los empleados de NSC". )
• Actividades relacionadas con las prestaciones:
cambios en las prestaciones, prestaciones flexi- El centro de servicios de Northern Telecom se cen- )
bles, reclamos médicos, cambios de beneficiarios y tra fundamentalmente en los beneficios y manteni- )
preguntas de los empleados acerca de política y miento de registros. Este centro sirve a 20.000 em-
)
reembolsos. pleados en Estados Unidos con 30 representantes de
servicios al cliente y 8 especialistas. La empresa consi- )
• Actividades de compensación/pago: papelería
relacionado con opciones de compra de acciones, dera que este sistema ha reducido sus necesidades de )
retenciones impositivas, transacciones de pensión, personal de RR.HH. para el manejo de tales transac-
)
nómina de pagos (incluyendo deducciones volunta- ciones de aproximadamente 70 empleados en 7 sedes
a menos de 40 (incluyendo el apoyo de procesamiento )
rias, archivos y envios por correo), procesamiento
de tarjetas de horas de trabajo. registros y política de datos y la gerencia) en una sede. Northern Telecom )

de vacaciones, datos del ámbito (por ejemplo políti- estima sus ahorros en más de 1 millón de dólares por )
cas específicas de determinados países) y estadísti- año, luego de su inversión inicial de alrededor de
)
cas diversas. 750.000 dólares. La empresa también descubrió que
)
)
 )
)
)
1 CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATNO • 171
170 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
) alrededor de un 50 por ciento de las consultas podían tiene profundos conocimientos y experiencia en áreas
) manejarse sin encuentros cara a cara. Las llamadas en 1 de RR.HH. tales como las siguientes:
relación a verificación de empleo, pedidos de présta-
)
mos y otras cuestiones rutinarias se manejan más • Formación de plantillas: búsqueda de candida-
) tos, planificación de sucesión, planificación de ca-
)
efectivamente con un centro de servicios compartidos y
un número telefónico de cobro revertido. Compartien-
1 rreras, evaluación de talento, evaluación de candi-
do servicios en relación a cuestiones técnicas de datos. carreras dobles, reducción de personal.
) 1
RR.HH. (por ejemplo. compensación, capacitación y • Desarrollo: desarrollo de ejecutivos, aprendizaje
) en la acción, planes de desarrollo personal. mode-
formación de equipos). Norther Telecom también mejo-
) ró la excelencia técnica general de la firma. En vez de 1 lación de la competencia, manejo de desempeño,
) dispersar la capacidad técnica en una serie de unida- tareas de desarrollo, diversidad y aprendizaje orga-
des de negocios se compartió el conocimiento, lo que 11 nizativo.
)
da por resultado un pool de recursos técnicos más • Compensación: pago de acuerdo a desempeño,
competente. Otra empresa, al descubrir que tenía 24 análisis de puestos de trabajo, medición de desem-
) sistemas de registro para programas de capacitación, peño, premios y programas de reconocimiento,
creó un servicio de capacitación compartido que redujo evaluación de tareas y participación en las ganan-
)
todo a un sistema. cias.
) • Efectividad organizativa: cambio organizativo,
Centros de expertos. Los centros de expertos reú-
) nen a expertos técnicos de cada área de los RR.HH. que manejo de procesos, diagnóstico organizativo, cam-
) de otro modo estarían dispersos por las unidades de bio cultural y reingenieria.
negocios de la firma, lo que permite que las ideas se • Comunicación: manejo de medios, conducción de
)
desarrollen y compartan más rápidamente. Johnson & reuniones, relaciones públicas y sistemas de infor-
) mación de recursos humanos.
Johnson solía tener expertos en capacitación en cada
) una de sus unidades de negocios. Gracias a la reinge- • Diseño de organización: equipos de trabajo de al-
nieria crearon un centro de capacitación, con doce ex- to desempeño y estructura organizativa.
)
pertos cuyos servicios son contratados de acuerdo a las • Relaciones laborales: estudios de moral, grupos
) de debate de empleados, contrato psicológico; polí-
necesidades en las distintas unidades de negocios.
Los centros de expertos con frecuencia están orien- ticas de trabajo/familia y ayuda a los empleados.
tados hacia los servicios basados en la transformación o • Relaciones sindicales: contratos laborales y ma-
en actividades de RR.HH. que ayudan a implementar la nejo de conflictos.
)
estrategia, crear una nueva cultura o lograr objetivos de • Seguridad: seguridad fisica de los empleados, eje-
) cutivos y tecnología.
negocios. Las actividades de transformación difieren de
) las transacciones; pueden entonces. combinarse en cen-
) tros de expertos pero no en centros de servicios. Los Para cada una de estas actividades de RR.HH., los
centros de expertos combinan individuos y equipos que centros de expertos combinan el talento (anteriormente
)
)
 )
)
172 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS )
CONVERfiRSE EN UN EXPERfO ADMINISTRATNO .173
diseminado por toda la corporación) en un servicio )
Tabla 4-5. Düerenciar entre centros de servicios
compartido; luego invitan a las unidades de negocios y centros de expertos )
de la firma a usar estos recursos para resolver sus pro- )
blemas de negocios. Los empleados que de otro modo Centro de servicios Centros de expertos
)
estarían asignados permanentemente a una unidad de Objetivos cen· Transacciones con Prácticas de RR.HH.
negocios ahora trabajan en un centro de expertos. traJes empleados que transforman la )
PPG, una empresa química, por ejemplo está orga- compañía )
nizada en 10 centros de expertos, cada uno de ellos di- Actividad de Hacer reingenieria y Centraliza los
)
señado para servir al manager de una unidad estratégi- trabajo lograr economías de conocimientos expertos
escala funcionales de modo )
ca de negocios de RR.HH. Cada uno de estos managers que puedan ser
son el punto inicial de contacto para los managers ope- aportados a los )
rativos de cada unidad de negocios. La tarea de este negocios )
profesional de RR.HH. es identificar las necesidades ac- Exitoso si... l. Se reducen costos Las prácticas de
)
tuales y futuras de los clientes y luego obtener recur- 2. Se atiende a los RR.HH. ayudan a
empleados más alcanzar metas de )
sos de uno de los centros de expertos para responder a
rápidamente y mejor negocios de modos
esas necesidades. Los 1O centros que existen en PPG innovadores y definidos )
son los siguientes:
Rol • Representativos de • Consultores/ )
servicios al facilitadores
• Premios alternativos consumidor
)
• Consejeros técnicos
• Productividad/bienestar de los empleados • Expertos en políticas • Resolución de )
• Evaluación problemas
• Evaluadores )
• Factores externos • Orientadores )
• Conducción
Interface con ... Todos los empleados Primordialmente por
• Procesos de trabajo/métodos operativos )
medio de gente con
• Seguridad y medio ambiente conocimimientos )
• Capacitación de la fuerza laboral generales de RR.HH. en
el campo )
• Estructura organizativa
Vinculo • Número& de tel. de • Equipos de tareas )
• Estrategia de negocios
gracias a ... cobro revertido • Servicios de
)
• Reconocimiento de consultoría
Los profesionales de RR.HH. en los centros de ex- VOZ )
pertos consultan con las unidades de negocios. Deben •Cabinas
• Representantes de )
aprender las mejores prácticas en sus áreas técnicas, servicios al )
aolicar aquellas prácticas mejores a las cuestiones es- consumidor
pecíficas de su compañía y empeñar su conocimiento • Tecnología de )
en problemas de negocios específicos. En compañías 1 información
)
• Contacto personal
)
)
 )
)
)
l
174 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO • i 75
)
) multinacionales, como Motorola, pueden haber múlti- un equipo para definir la manera en que seria creada la
) ples centros de expertos para un área geográfica o un mejor infraestructura para dar sostén a esa operación
negocio (por ejemplo, semiconductores, pagers y comu- en Europa. En lugar de que cada área de plantilla fuera
)
nicación satelital). Estos profesionales de RR.HH. tam- contratada por separado por los managers de Sun eu-
) bién buscan y evalúan vendedores externos que po- ropea, estos grupos se reunieron como un equipo inte-
) drian trabajar para la compañía. Como consultores, su grado.
)
influencia depende menos de su ubicación en la corpo- Una segunda diferencia es que estas soluciones in-
ración y más en su capacidad. Manejados desde el ni- tegradas aportan, ya sea por las múltiples funciones de
)
vel corporativo, los profesionales de RR.HH. en centros RR.HH. o por grupos de plantilla de diverso tipo, capa-
) de expertos también pueden agregar valor conociendo cidad de consultoría interna para problemas de nego-
) las estrategias corporativas, la cultura y la historia de cios comunes. Por ejemplo, el Chase Manhattan Bank
la empresa. Los profesionales de RR.HH. en los centros ha creado una fuerza de tareas para adquisiciones -con
)
de expertos también actúan como agentes, evalúan y el fin de auditar e integrar fusiones- que incluye a ex-
J aportan conocimientos técnicos expertos a las unida- pertos de RR.HH., finanzas, facilitadores, recursos le-
) des de negocios. gales y tecnología de información. Esta fuerza de tareas
) Los servicios compartidos abarcan tanto los cen- se reúne cuando se requiere preparar al Chase para al-
tros de servicios como los centros de expertos. Cada canzar sus objetivos de fusión. Al completarse una fu-
)
una de estas áreas operativas tiene objetivos y procesos sión determinada, los miembros del equipo de solucio-
) · operativos diferentes, tal como se sintetiza en la Tabla nes integradas vuelven a sus centros funcionales. Esta
J 4-5. Mezclar los centros de servicios y los centros de capacidad residente de funciones combinadas agrega
expertos puede provocar confusión debido a sus objeti- enorme valor a la firma. Permite que la firma traslade
)
vos distintos y sus formas organizativas diferentes. rápidamente el conocimiento de una operación (en este
) Soluciones integradas. Las soluciones integradas ejemplo, una fusión) a otra y simplifica la coordinación
) reúnen a los expertos técnicos como recurso para res- de las actividades múltiples de sus plantillas.
ponder a las necesidades de sus clientes. Una solución
integrada difiere de un centro de expertos de diferentes
)
maneras. Primero, la solución integrada involucra a ex- Estudio de un caso de encuadre de creación
) pertos de muchos grupos de plantilla y los incorpora a de valor y las opciones de entrega:
) equipos que confrontan problemas de negocios dentro servicios compartidos de Amoco
)
de unidades de negocios, a diferencia del centro de ex- Uno de los esfuerzos más complejos para diseñar
pertos, por medio del cual los servicios de expertos de un encuadre de creación de valor para el aporte de ser-
)
RR.HH. son contratados independientemente por una vicios de RR.HH. y otros servicios relacionados con la
) unidad de negocios. Cuando Microsystems Sun estaba plantilla es Amoco Shared Services. La Corporación
) creando su operación europea, las facilidades, la tecno- Amoco, igual que otras firmas integradas de la indus-
logía de información y los grupos de RR.HH. formaron tria del petróleo y gas, opera fundamentalmente en tres
)
)
 )
)
)
176 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERfiRSE EN UN EXPERfO ADMINISTRATIVO ·¡77
)
negocios importantes: negocios en evolución ascenden- con la estrategia del negocio en particular y que )
te de exploración y producción de petróleo y gas; nego- podría ajustarse específicamente a los requisitos
cios en evolución descendente de marketing, refinado y )
del negocio.
distribución de productos de petróleo y gas, y negocios • Soluciones integradas: trabajo de RR.HH. que po- )
químicos que crean y colocan en el mercado productos dría combinarse con el trabajo de los grupos de )
que por lo general usan algún derivado del petróleo y el plantilla y después proporcionarlo a las unidades
)
gas. Tradicionalmente cada una de estas ramas tiene de negocios.
su propio personal. )
A finales de 1994, el comité de planificación estraté- Desde su inicio la Amoco Shared Services fue una )
gica de Amoco decidió crear la "Corporación de servicios compañía con más de 7.000 empleados y un presu- )
compartidos de Amoco", como cuarto negocio dentro de puesto operativo anual de 1.000 millones de dólares,
)
Amoco. Esta corporación de servicios compartidos reu- aproximadamente. Richard Flurry, el primer vicepresi-
niría recursos de personal dispersos en 14 grupos, cada dente ejecutivo de Amoco Shared Services, trabajó con )
uno de los cuales redefiniría su mecanismo de provisión un equipo compuesto por los jefes de cada uno de los )
de servicios mediante la evaluación y la reorientación de 14 grupos de personal para articular la nueva visión de )
su trabajo. La operación de servicios compartidos de la compañía. También desarrollaron los siguientes cri-
RR.HH., por ejemplo, analizó el trabajo de RR.HH. y lo terios para el aporte efectivo de los servicios comparti- )
asignó a los siguientes sectores: dos para todo Amoco: )
)
• Corporativo: trabajo de RR.HH. en los aspectos de • Liderazgo de costos: reducir los costos operati-
)
las políticas, que seria de aplicación en toda la or- vos.
ganización y estaría centrado en las cuestiones es- • El centro de interés en los clientes: aumentar la )
tratégicas de largo plazo o en los ejecutivos de ma- satisfacción de los clientes con el apoyo del perso- )
yorjerarquía de la firma. nal. )
• Agente: trabajo de RR.HH. que podría ofrecerse a • Excelencia: imponer las más avanzadas prácticas
)
terceros porque, según concluyó Amoco, el trabajo laborales.
no daba a la compañía una ventaja competitiva y )
el promedio de la industria era suficiente. Cuando cada uno de estos criterios encontró satis- )
• Centro de servicios: trabajo rutinario de RR.HH., facción, los debates en Amoco pasaron de quién tenia
)
estandarizado y similar en los demás negocios. el poder y la autoridad sobre el trabajo del personal a
)
• Centro de expertos: trabajo de RR.HH. que exigi- cómo podía el personal agregar valor a un negocio en
ría profundidad y experiencia técnica y que podría particular y a la corporación en general. )
ser contratado por los otros negocios mediante los Como se demuestra en el caso de Amoco, la crea- )
equipos de RR.HH. ción de valor se da cuando se aplica la combinación
)
• Unidad de negocios: trabajo de RR.HH. alineado apropiada de los seis mecanismos de provisión de ser-
)
)
)
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)
178 RECURSOS HUMANOS CHA.MPIONS CONVERf!RSE EN UN EXPERfO ADMINISTRATNO - 179
) 1
)
vicios: agente de servicios, centro de servicios, centro querimientos del cliente, siendo que el cliente represen-

)
de expertos, soluciones integradas, política corporativa
y representantes de unidades de negocios. Los profesio-
'
1
r ta la persona más cercana en la cadena de valor. En úl-
Uma instancia, el cliente externo que paga por el pro-
) nales de RR.HH. como expertos administrativos definen ducto de una firma debe ser considerado al definir los
) el uso apropiado de estos mecanismos para agregar va- requerimientos del cliente, pero los clientes inmediatos
lor para sus clientes. · para la organización de servicios compartidos de
)
RR.HH. como un todo son los managers operativos y
) los empleados que usan los servicios de RR.HH. de la
) Marco 3: definir un proceso de creación de valor firma. Los requerimientos de los clientes representan
) las expectativas que los clientes depositan en los servi-
El meollo de la lógica de creación de valor es hori- cios de RR.HH. La pregunta que surge de estos requeri-
)
zontal y no vertical; proceso y no función, y equipo y no mientos origina la literatura de garantías al cliente.s
) individuo. Tener un enfoque horizontal implica que la ¿Qué garantía puede dar RR.HH. acerca de lo que su-
) cuestión vertical tan debatida de centralizar1descentra- cederá dentro de la empresa?
!izar no sólo no tiene respuesta sino que es irrelevante. Esta pregunta puede ser respondida por RR.HH. y
)
Es menos importante quién tiene poder jerárquico que los managers operativos trabajando como socios. La
) discusión de las garantías de los RR.HH. representa el
el hecho de que los recursos de la organización fluyan
) para agregar valor a los clientes. El proceso es más im- proceso de contrato entre los RR.HH. y sus clientes.
) portante que la función. El proceso tiene que ver con la Para una firma dada, en última instancia la respuesta
manera en que se puede agregar el valor para el usuario define el valor agregado de sus prácticas de RR.HH. pa-
)
de un servicio en vez de prestar atención a una función ra el éxito de dicha firma. El Capítulo 2 esbozó cuatro
) o su líder. Una organización de servicio compartido re- aportes genéricos del trabajo de RR.HH.: la ejecución
) quiere trabajo en equipo a lo largo de toda la función de de la estrategia, la eficiencia administrativa, la contri-
RR.HH. El centro de servicios y los empleados de los bución de los empleados y la transformación/renova-
)
centros de expertos deben tener la capacidad de formar ción. Estos aportes se convierten en garantías que los
)
equipos dinámicos para satisfacer a sus clientes. profesionales de RR.HH. dan a la organización. Cada
) Cuatro pasos describen el procesos horizontal ba- aporte puede ser contratado como un primer paso en
) sado en equipos de una organización de servicios com- un proceso de creación de valor.
)
partidos (Veáse la Figura 4-3). Estos pasos ponen en
evidencia la importancia del cliente y demuestran que Paso 2: vinculo con el cliente. Para establecer el
) vínculo con los objetivos de negocios, los profesionales
los recursos deben fluir de la organización de sen>icios
) compartidos al cliente. de RR.HH. desempeñándose como socios estratégicos
)
deben actuar a partir de sus conocimientos generales
Paso 1: requerimientos del cliente. Una organi- en materia de negocios. En esta capacidad, los profe-
)
zación de servicios compartidos comienza por los re- sionales de RR.HH. tienen la responsabilidad de alinear
)

)
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)
180 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERI'IRSE EN UN EXPERI'O ADMINISTRATIVO .181
)
1
r las prácticas de RR.HH. con los objetivos empresarios, )
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182 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO ·¡s3
)
)
compartidos, los socios de negocios despliegan canales El software, la automación y la tecnología pueden
múltiples de entrega lo que constituye el proceso gra- ayudar a proveer servicios de RR.HH. tan simples
)
cias al cual se pueden concretar los aportes de RR.HH. como los beneficios flexibles o tan complejos como
) a la empresa. Una tipología de los mecanismos de pro- la planificación de secuencias. La tecnología de in-
) visión incluye al menos los siguientes canales de dis- formación en Hewlett-Packard, por ejemplo, tiene
)
tribución: un factor clave en el éxito de los profesionales de
RR.HH. dedicados a la empresa, el del servicio
) • Profesionales de RR.HH. dedicados a la empre- compartido y el de los managers responsables de
) sa: en las organizaciones tradicionales la mayor la gente.
) parte del trabajo de RR.HH. era realizado por pro- • Trabajo tercerizado (outsourcing}: un quinto ca-
fesionales de RR.HH. dedicados a la empresa. In- nal para las prácticas de RR.HH. es ofrecerlas como
)
cluso en una organización de servicios comparti- subcontratos, mediante vendedores, consultores u
) dos, las empresas grandes y complejas pueden otros terceros. Por ejemplo, la Workforce Solutions
) adjudicar aquí recursos (por ejemplo personal, de IBM, contrató muchas actividades de RR.HH.
) compensación o capacitación), pero en general el fuera de la empresa. Norrell, la agencia de servicios
uso de este canal de distribución está declinando. temporarios, ha creado una empresa en crecimien-
)
• Profesionales de RR.HH. en roles de servicios to para ofrecer afuera el trabajo de partes impor-
) compartidos: como se ha dicho, se puede recurrir tantes de la empresa. Las firmas consultoras están
) a los profesionales de RR.HH. en los centros de construyendo grandes bases empresariales en pro-
servicios y los centros de expertos para que res- yectos de transformación de largo plazo, que esen-
)
pondan a las necesidades de la empresa. En estos cialmente son iniciativas de cambio organizativas
) casos, el socio de RR.HH. primero defme los reque- contratadas al exterior de la firma. En firmas gran-
) rimientos y luego forma el equipo que responde a des se puede lograr esta forma de trabajar median-
) las necesidades de la empresa. te el contrato con divisiones de la misma empresa.
• Gerentes operativos: los socios de negocios de Los empleados de AT&T se mueven de una a otra
)
RR.HH. usan muchos enfoques para involucrar y unidad de la empresa según las necesidades.
) formar a los managers operativos destinados al
) trabajo de RR.HH. Los mangers operativos, por Cada uno de los casos indicados más arriba, junto
)
ejemplo, en Baxter Healthcare, hacen la distribu- a otros canales de distribución, representan un medio
ción primaria de compensación; los de Allied Sig- para ofrecer servicios de RR.HH. dentro de una empre-
)
na! hacen gran parte de la capacitación de calidad sa. En muchas compañías, el profesional de RR.HH.
) y los de Sears encabezan las iniciativas de cambio tiene la obligación de facilitar la selección del canal
) en la organización. particular que asegurará mejor los aportes garantiza-
• Tecnología de información: muchas empresas dos.
)
invierten en tecnología de información de RR.HH.
)
)
 )
)
)
184 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 185
)
Paso 4: servicios compartidos. Los centros de ten con estos aportes no se dedicarán a ellos, los socios )
seiVicios y centros de expertos analizados antes consti- de negocios de RR.HH. de PPG llevan a cabo discusio- )
tuyen el cuarto paso para lograr una organización de nes formales e informales con sus clientes acerca de
)
seiVicios compartidos. Estos recursos compartidos se las posibles contribuciones de RR.HH. al éxito de los
consolidan en economías de escala pero están a dispo- negocios. Estos diálogos no son abstractos; por el con- )
sición de las necesidades de las empresas para el seiVi- trario son muy concretos, ya que llevan a que los profe-
cio al cliente.
El flujo de la organización de seiVicios compartidos
sionales de RR.HH. creen contratos que cubren las ex-
pectativas de los managers operativos en relación a la
'
)
)
descrito en la Figura 4-3 comienza por la identificación función de RR.HH.
de las necesidades del cliente por la gente de RR.HH. Para involucrar al cliente en la definición de los }
que se ocupa de cuestiones generales de negocios, que aportes, el profesional de RR.HH. debe articular clara- )
entonces especifica el mejor canal para responder a es- mente quiénes son los clientes, cuáles son sus objeti-
)
tos requerimientos. En muchos casos, el aporte efectivo vos y la manera que RR.HH. puede agregar valor a esos
requiere que se empleen tanto los centros de seiVicios objetivos. Una firma llama a esta práctica "hacer que )
como los centros de expertos. ganen nuestros clientes", y alienta a todos los profesio- )
nales de RR.HH. a trabajar duro para convertir a sus )
clientes internos en ganadores mediante prácticas efec-
)
tivas de RR.HH.
FACTORES CLAVE DE EXITO EN UNA )
ORGANIZACION DE SERVICIOS COMPARTIDOS Ayudar al cliente a ver la importancia )
de la conducción estratégica de RR.HH.
)
Aunque pocas firmas han tenido suficiente expe- y el rol de la estrategia de RR.HH.
Un factor clave de éxito para ayudar al cliente a )
riencia hasta ahora con una organización de seiVicios
compartidos como para evaluar plenamente su eficacia, comprometerse es distinguir, primero, y luego conectar )
se puede identificar algunos factores clave que parecen los RR.HH. estratégicos y la estrategia de RR.HH. Los )
haber terúdo éxito en cada uno de los cuatro pasos. RR.HH. estratégicos son el proceso de identificar las
)
prioridades de RR.HH. basándose en el plan empresa-
Requerimientos de los clientes rial. La herramienta básica para esta iniciativa es el )
diagnóstico de la organización (analizado en el Capitulo )
Involucrar a los clientes en la definición 3). La estrategia de RR.HH. involucra crear una misión,
)
de los aportes que requieren una visión y una organización para la función de
RR.HH. (veáse el Capítulo 7 para un análisis de los }
En PPG, la función de RR.HH. ha articulado una
misión y un conjunto de principios en los que se basa RR.HH. para RR.HH.). Los gerentes operativos deben )
la misión. Advirtiendo, sin embargo, que si los clientes comprometerse activamente en los RR.HH. estratégicos )
de RR.HH. (los managers operativos) no se comprome- porque afectan su capacidad de alcanzar los objetivos
)
)
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)
)
)
186 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATNO .187
)
empresaiios, y porque determinan el destino y el rol de
1 Tener capacidad para el diagnóstico
)
la función de RR.HH. de la organización
)
Un rol primordial para el socio estratégico de
) RR.HH. es conducir el diagnóstico de la organización.
) Vínculo con el cliente El diagnóstico de la organización conduce a unos
RR.HH. estratégicos; es el proceso de traducir la estra-
)
Elegir el profesional de negocios tegia empresarial a iniciativas organizativas y priorida-
) des de RR.HH. Los aportes que RR.HH. garantiza a la
de RR.HH. correcto
) Quizás el mayor desafio en la organización de ser- empresa deben desprenderse directamente de este
) vicios compartidos sea asumir la tarea de socio estraté- diagnóstico.
gico de RR.HH. Esta persona, tanto un representante El diagnóstico de la organización requiere que los
)
importante de los RR.HH. dentro de la unidad de nego- socios estratégicos de RR.HH. creen un modelo de capa-
) cios como un miembro de la dirección de la empresa, cidades necesarias para las organizaciones de éxito y
) debe estar capacitado en cuestiones de negocios, así apliquen el modelo a sus empresas. En la Corporación
) como tener conocimientos excepcionales de las mejores Dial, por ejemplo, la división de productos de consumo
prácticas de RR.HH. para actuar como agente de servi- tiene una cantidad de socios estratégicos de RR.HH.,
)
cios de esta actividad dentro de la empresa. En lo per- que representan distintas líneas del negocio, que em-
) sonal, tales individuos deben tener credibilidad dentro plean un modelo capaz de identificar los seis elementos
) del equipo empresarial, de modo que sus ideas sean de una organización próspera: actitud compartida, com-
valoradas, y que en la comunidad de RR.HH. se acep- petencia, consecuencia, dirección, capacidad de cambio
)
ten sus pedidos de ayuda. y liderazgo. Cada socio estratégico de RR.HH. de Dial
Este rol clave en la organización de servicios com- identifica las prioridades de RR.HH. para la empresa
) partidos es cumplido por profesionales de RR.HH. com- diagnosticando a la organización en relación a estas
) petentes que establecen el vinculo con la empresa. No seis capacidades, y estas piioridades se convierten en
es una tarea para alguien recién contratado sino un rol bases fundamentales para los aportes que cada socio
)
para un expeiimentado profesional de RR.HH. que goce estratégico de RR.HH. garantiza a su empresa. Como lo
} de credibilidad. No es una tarea a corto plazo: el tiempo muestra este ejemplo, sin el diagnóstico de la organiza-
) requeiido para conocer a fondo una empresa puede ser ción, los socios estratégicos de RR.HH. no pueden defi-
de varios años. Los profesionales empresarios de nir las prioridades de RR.HH. para ayudar al éxito de
)
RR.HH., como socios, se pueden convertir en un factor sus empresas.
)
de continuidad para el equipo empresario.
)
)

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)
)
 )

188 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

Proceso
l CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 189

vos de entrega se requiere tiempo, dedicación y dinero,

pero en el largo plazo pueden ahorrar recursos. Las
)
)
)
)

Definir y usar múltiples canales de distribución )

empresas a menudo temen que las organizaciones de
Un factor clave para el éxito de los procesos de ser- servicios compartidos lleven a una declinación en la ca- )
vicios compartidos es desaprender todo lo sabido acer- lidad de los servicios de RR.HH. Este temor es infunda- )
ca de los canales tradicionales de provisión. En mu- do: si se consolidan los nuevos canales de provisión, )
chas organizaciones tradicionales de RR.HH., el pueden mantener un alto nivel de calidad del servicio.
mecanismo de provisión fundamental para las prácti-. )
cas de RR.HH. era el profesional especifico de la empre- Intercambiar información entre el cliente )
sa. En una organización de servicios compartidos, se y el servicio compartido, y el servicio compartido )
deben usar múltiples canales de distribución para pro- y el cliente
)
ducir excelencia en RR.HH. (Veáse Tabla 4-6) En las organización de RR.HH. tradicionales, la in-
Canales nuevos de entrega alude a nuevas mane- formación se comparte en la medida que es necesario )
ras de hacer el trabajo de RR.HH. Estos canales de pro- saber y. ciertamente, no todos saben todo. En una or- )
visión pueden incluir que los managers operativos ha- ganización de servicios compartidos, la información )
gan trabajo tradicional de RR.HH., utilizando la también se comparte sobre la base de lo que se necesi-
)
tecnología para modernizar el trabajo, contratando ven- ta saber, pero se reconoce que todos en la organización
dedores externos o pidiendo a los empleados que hagan necesitan conocer algunos factores clave. Todos deben )
el trabajo tradicionalmente considerado como propio de conocer las expectativas de los clientes (los aportes que )
RR.HH. Para poner en marcha tales canales alternati- se esperan de las actividades de RR.HH.), las medidas )
de éxito de los procesos (cuál es el desempeño de los
RR.HH., midiéndolo de acuerdo a esas expectativas) y )
los canales de distribución y la lógica de los servicios )
Tabla 4-6. Clientes y mecanismo de provisión
para servicios compartidos
(cuánto cuestan los servicios compartidos para cumplir )
con las expectativas).

Roles
Clientes de recursos humanos

Empleados Gerentes
Ejecutivos
Clientes
Además, las organizaciones de servicios comparti-
dos deben estar dispuestas a compartir lo que aprenden
,
)

operativos externos con otras unidades de negocios. Los profesionales en )

que se
cumplen Centro de medio medio los centros de expertos que consultan con una unidad )
servicio alto bajo
dentro de [personal) [personal de negocios deben aprender a compartir las lecciones
)
la organi- Centro de con todas las unidades de negocios. Se comparte así
zación expertos bajo bajo alto medio cuando hay expertos técnicos trabajando juntos en dis- )
de tintos proyectos, gracias a la proximidad territorial de )
RR.HH. ¡Managers 1 bajo alto bajo alto los profesionales de los centros de expertos y con los se-
de cuenta )
1 1 1 minarios y talleres que elaboran las mejores prácticas.
)
)
 )
)
)
190 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 19I
)
) Por ejemplo, AT&T, ofrece un premio anual para los so- creando un objetivo común que esté por encima de los
) cios de negocios, individuales o equipos, que hayan individuales, trasladando individuos a distintos roles
creado las mejores prácticas, lo que permite a la empre- dentro de la función con la ayuda de cambios en sus
)
sa publicitar a los profesionales de RR.HH. que más carreras y construyendo incentivos que alienten una
) contribuyeron al éxito de la empresa. Entonces otra conducta sin fronteras.
) gente en la empresa puede aprender de estas felices ini-
)
ciativas.
Compartir la información en toda la organización Clarificar los múltiples roles dentro
)
de RR.HH. crea una actitud compartida por toda la co- de la organización de servicios compartidos
) munidad de RR.HH. Esta actitud compartida define los La organización de servicios compartidos represen-
) aspectos a partir de los cuales la comunidad de RR.HH. ta un cambio espectacular en relación a la organización
)
quiere ser reconocida en una empresa, identidad que de RR.HH. tradicional. En la mayoría de las nuevas for-
resulta reforzada entonces por la información compar- mas organizativas, los participantes quieren encontrar
) tida en la comunidad. la comodidad del pasado en lugar de enfrentar las exi-
j gencias del presente y el futuro. Un factor clave de éxi-
) to para lograr los objetivos de una organización de ser-
Servicios compartidos vicios compartidos es por lo tanto el reconocimiento de
)
los múltiples roles, separados del pasado, requeridos
) Eliminar fronteras dentro de la función de RR.HH. por la nueva organización.
) Quizá la mayor barrera que se debe sortear en el
camino al éxito de las operaciones de servicios compar- • El profesional de RR.HH. de negocios no puede ser
tidos es la persistente mentalidad que traza fronteras alguien con conocimientos generales a la antigua
)
en torno a las funciones de RR.HH.9 Las fronteras crean usanza. Mientras el profesional de negocios de
) diferencias entre la gente en la organización -gente con RR.HH. está en primer lugar bajo la dirección de
) conocimientos generales versus los especialistas, com- un manager operativo de alto nivel y representa los
pensación versus desarrollo versus contrataciones, tra- RR.HH. dentro de la empresa, este individuo debe
)
bajo corporativo versus trabajo de campo- y crean va- actuar como agente de servicios, como consultor
) llas al flujo de la información, el trabajo, la toma de del equipo gerencial y como gran facilitador del
) decisiones y los premios. cambio en lugar de hacerlo como un manager de
) Los servicios compartidos no funcionan si el pen- RR.HH. tradicional.
samiento es dominado por las fronteras. Sin embargo • Los profesionales de RR.HH. corporativos ya no
)
se pueden eliminar estas fronteras si individuos con son meramente estratégicos. Parte del trabajo que
) distintos roles y responsabilidades dentro de la función se hace en la organización de servicios comparti-
) de RR.HH. crean una sensación compartida de los ob- dos sigue siendo estratégica. Por ejemplo, el traba-
)
jetivos generales de la función. Esto se puede lograr jo de los expertos que forman el personal de los

)
 )
)
)
192 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 193
)
centros de expertos. Sin embargo, gran parte del do cada uno en su lugar fisico original. Si bien formal- )
trabajo en los servicios compartidos corporativos mente estaban asignados a un centro de expertos para )
(por ejemplo, en los centros de servicios) es opera- toda la corporación, la situación física de estos profe-
tivo. centrado en la eficiencia del trabajo cotidiano sionales en unidades de negocios limitó su capacidad )
y no en la estrategia de largo plazo. de servir a toda la corporación. Los usuarios de los ser- )
• Los profesionales de los centros de expertos no vicios de otras unidades de negocios encontraron que )
crean ni imponen la política; comparten sus cono- los profesionales no respondían a sus requerimientos y
)
cimientos. Los jefes de funciones tradicionales (por resultaba dificil acceder a ellos. Cuando se reunió a los
ejemplo, remuneraciones, formación de ejecutivos, miembros del cenlro de expertos en un nuevo lugar de- )
efectividad de la organización o planificación de finido y propio, esta organización lanzó un mensaje )
secuencias) se concentran menos en crear iniciati- más potente de que estos individuos servian a todos. El )
vas corporativas que serán adoptadas por la em- segundo problema afecta a los profesionales del centro
)
presa para dedicarse en cambio a las tareas de de expertos. Se convierten en consultores de sus uni-
consultoría con las unidades de negocios para dades de negocios, lo que resulta probablemente que )
adaptar los principios compartidos. Su tarea es inviertan la mayor parte de su tiempo yendo de un ne- )
diagnosticar problemas, participar de equipos que gocio a otro. diagnosticando problemas y ofreciendo
)
analizan distintos temas y ayudar a lograr excelen- consejos acerca de la implementación. Sin una base
propia, estos profesionales quedan aislados de su cen- )
cia en los RR.HH. dentro de la empresa. Deben co-
nocer la empresa de modo que sus aplicaciones tro de expertos, y puede resultarles difícil mantener )
agreguen valor. compartidas sus capacidades y actitudes. )
En las corporaciones grandes. pueden darse múlti-
)
Con estos nuevos roles emergerán un conjunto de ples centros de expertos. La Digital Corporation, por
nuevas capacidades, incluyendo las de consultoría, ejemplo, tiene distintos centros de expertos de RR.HH. )
diagnóstico. trabajo en equipo y administración de pro- para capacitación en Asia y la cuenca del Pacífico, en )
cesos. Europa y en Estados Unidos. Estos tres centros están
)
conectados mediante la tecnología de comunicaciones,
Situar en el mismo espacio físico a los miembros comparten empleados y actividades. pero se dedican al J
de la organización de servicios compartidos área geográfica en la que están localizados. Esto reduce J
Los miembros de las organizaciones de servicios algunos costos y centra los diseños de capacitación en )
compartidos generalmente funcionan más efectivamen- las necesidades regionales.
)
te en un espacio dedicado a tal efecto. Sin ese espacio,
Alentar y enseñar a trabajar en equipo )
surgirán dos problemas. El primero es ejemplificado
por una organización de 'servicios compartidos que tra- Las organizaciones de servicios compartidos re- )
tó de conectar a los profesionales asignados a su centro quieren trabajo en equipo. El socio estratégico de )
de expertos por medio de telecomunicaciones, quedan- RR.HH. debe estar tanto en el equipo de management
)
)
 )
)

)
) 194 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
l CONVERfiRSE EN UN EXPERfO ADMINISTRATIVO 195

la llamada a otro miembro del equipo Y que ha trabaja-

) como en el de RR.HH. Los equipos cambian a medida do con la persona X y tiene acceso al archivo con los
) que cambian las necesidades de la empresa, de modo datos sobre el reclamo. El resultado es que el cliente
)
que la capacidad de formar y poner en funcionamiento siente que recibe sistemáticamente una atención perso-
equipos rápida y efectivamente es critica para la efecti- nalizada. USAA y Nationwide se han dado cuenta que
)
va entrega de sus servicios por los profesionales del usando esta estructura de equipos la satisfacción de
) centro de expertos de RR.HH. en las organizaciones de sus clientes está dentro del promedio de la industria.
) servicios compartidos. La experiencia demuestra que Los centros de servicios también manejan proble-
son especialmente necesarios los equipos en Europa mas o preocupaciones de los empleados (por ejemplo,
)
Oriental, en China, Indonesia, India y otros mercados procesamiento de prestaciones, respuesta a preguntas
) emergentes, donde los múltiples negocios de una cor- sobre pensiones, etc.). Las preocupaciones acerca de
) poración se mueven simultáneamente. perder el contacto personal al pasar de la atención per-
) Los profesionales de centros de servicios sirven sonal a los empleados a la de los centros de servicios
mejor a sus organizaciones cuando forman equipo. Hay pueden resolverse asignando cada empleado a una per-
)
ejemplos de la efectividad de esta estrategia que provie- sona particular en un equipo particular del centro de
) nen de las nuevas agencias de seguros como USAA y servicios. Tener un contacto primario permite al em-
) Nationwide, que utilizan números de teléfono de cobro pleado sentir que recibe atención personalizada de un
)
revertido. Estas agencias han logrado un rápido creci- profesional de RR.HH. aunque no exista un contacto
miento de su participación en el mercado usando los cara a cara.
)
teléfonos de cobro revertido en lugar de que los agentes
) locales vendan pólizas y atiendan pedidos. Al principio Concretar los cambios lo más rápidamente posible
) estas agencias estaban preocupadas de que los clientes Un factor de éxito clave en casi cualquier cambio
que usaran los números telefónicos de cobro revertido organizativo es moverse rápidamente una vez que la
)
para sus reclamos echarian de menos el trato personal idea ha sido formulada. Siempre debe ser breve el tiem-
) y el servicio que antes prestaban personalmente los re- po que transcurra entre el anuncio y la implementa-
) presentantes. Sin embargo, descubrieron que asignan- ción aunque muchos detalles y procedimientos queden
)
do cada reclamo a un equipo de procesadores de recla- por resolver.
mos, uno de los cuales se hacía responsable directo por Crear servicios compartidos significa consolidar
)
el manejo de ese reclamo, se podía mantener la sensa- personal de centros de servicios y centros de expertos.
) ción de una atención personalizada por parte del clien- Al compartir se necesita un número menor de emplea-
) te. Por ejemplo, se asigna a un cliente que llama por un dos, lo que es uno de los elementos importantes para la
reclamo de un automóvil a la persona X del equipo. Y adopción del concepto. En la mayoría de las iniciativas
'
)
cada vez que llama el cliente con preguntas o informa-
ción, se transfiere la llamada a la.persona X y los deta-
de reducción de personal, las decisiones rápidas y auda-
ces permiten que los empleados se centren en el futuro
) lles se inscriben en un archivo informatico. Si en algún de la organización y no en su pasado.lü Del mismo mo-
) momento no está disponible la persona X, se transfiere
)
 )
1
1
1
)
)
!96 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 197
)
do, cuando se crea una organización de servicios com- capaces de diseñar iniciativas de RR.HH. sin demora )
partidos es mejor poner en marcha los nuevos centros porque conocen las mejores prácticas de RR.HH. y pue-
de servicios y centros de expertos lo más rápidamente )
den avanzar rápidamente a las aplicaciones en los ne-
posible, de modo que los empleados sepan cuanto antes gocios. )
cuál será su situación en la nueva organización. Es necesario crear técnicas para medir el éxito de )
los servicios compartidos antes de que comiencen a )
Definir medidas del éxito operar los centros correspondientes. Hacer el segui-
de los servicios compartidos )
miento de medidas que sean referenciales puede ayu-
Se pueden considerar tres factores para medir la dar a evaluar el éxito o el fracaso en el aporte de los )
efectividad del trabajo de los centros de servicios. Pri- 1i RR.HH. Por ejemplo, Hewlett-Packard redujo su perso- )
mero, se puede evaluar el vaLor para eL diente por un nal en un tercio entre 1990 y 1993, reduciendo la rela- )
indicador de satisfacción del cliente. En la mayoría de 1 ción de RR.HH. a empleado de 1:53 a 1:75. Según Pete
los casos, esto significa recoger datos de los managers Peterson, el jefe de RR.HH. en aquel momento, las re- )
y los empleados acerca de la calidad del trabajo de ser- ducciones en el departamento ahorraron a la corpora- )
vicio compartido. Los datos sobre la actitud de los ción casi 50 millones de dólares en ese periodo sin que )
clientes se pueden obtener de encuestas, grupos de por eso empeoraran significativamente los servicios.
discusión, entrevistas dirigidas u otras fuentes de in- )
Para tomar otro ejemplo, recordemos que a co-
formación centradas en los clientes. mienzos de los noventa, Intel lanzó su exitoso plan de )
Segundo, el coste de los servicios de RR.HH. puede cuatro años para reducir la relación de RR.HH. a otros )
evaluarse con la ayuda de un análisis de productivi- empleados. En 1990 la relación era de 1:53; en 1991, )
dad. La creación de servicios compartidos debería re- de 1:50; en 1992, de 1:48 y en 1993, 1:45. Desde en-
ducir el total de personal de RR.HH. y el presupuesto, tonces, sin embargo, la urgencia por reducir costos ha )
manteniendo o aun incrementando la cantidad y la ca- obligado a Intel a revertir esta tendencia. Con un nuevo )
lidad del trabajo. Cuando los usuarios aprenden a to- plan de cuatro años esperaban aumentar la tasa a )
mar decisiones mejor informadas sobre los servicios de 1:100 para finales de 1996. Su método se evidencia en
RR.HH. se está en camino a una mayor reducción de )
sus nuevos procedimientos de contratación. Tradicio-
costos. Los servicios compartidos se convierten en un nalmente, Intel enviaba 200 gerentes de reclutamiento )
mercado interno en el que se hacen más explícitos los a las universidades para contratar estudiantes, trayen- )
costos de los servicios utilizados. do una cantidad de ellos a lntel para realizar entrevis- )
Tercero, se puede evaluar los RR.HH. en términos tas adicionales. El nuevo procedimiento de recluta-
de tiempo de cicLo reducido para los servicios de )
miento se basa centralmente en 6 profesionales de
RR.HH. Los profesionales de los centros de servicios reclutamiento y evaluación, mientras que entre lOO y )
deberían poder responder a las preguntas de los em- 200 managers operativos ocasionalmente van a las uni- )
pleados y realizar ágilmente el trabajo administrativo. versidades, hacen ferias de empleo y auspician invita- )
Los profesionales de los centros de expertos deben ser ciones a conocer la empresa. Los 6 profesionales de
)
)
\
 ,
)
)
T
) 198 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 199
) contratación se centran en la evaluación y selección de , dos son una experiencia sin rostro y despersonalizada
) estudiantes talentosos de distintos niveles para que y prefieren tratar con cajeros en ventanilla. Los em-
)
trabajen con pasantías. En 1992 y 1993, Intel ofreció pleados que usen los centros de servicios pueden tener
700 pasantías de entre tres y seis meses cada año. sensaciones similares. En lugar de ver y conocer al pro-
)
fesional de RR.HH. que los atiende, estos empleados
) 1 pueden encontrarse con que se responde a sus necesi-
) PELIGROS POTENCIALES Y COSAS dades mediante una combinación de tecnología de in-
)
CON LAS QUE HAY QUE TENER CUIDADO formación y transacciones telefónicas. Las expectativas
de los empleados en relación a los servicios de RR.HH.
)
Cambios de poder pueden sufrir un cambio al valorar el paso del contacto
) personal a la entrega eficiente de servicios de calidad.
) Con una organización de servicios compartidos, Los profesionales de RR.HH. que trabajen en cen-
hay un traspaso de poder desde la oficina corporativa tros de servicios se pueden sentir también algo lejos de
)
al campo, y los profesionales de RR.HH. de la empresa la gente a la que sirven, especialmente los que se dedi-
) ganan influencia en la organización. Dentro de los lími- caron a los recursos humanos porque les "gusta la gen-
tes de la corporación, ellos se convierten en el conducto te". El concepto de centro de servicios no permite el
'
)
con el cuál se diseñan y concretan las prácticas de
RR.HH., los managers de cuenta para la concreción de
contacto personal cara a cara; representa un procedi-
miento de servicio. Sin embargo los profesionales a
)
las prácticas de RR.HH. y los representantes de RR.HH. quienes la falta de contacto cara a cara les resulta des-
) dentro de la empresa. personalizante pueden, sin embargo, consolarse y sen-
) Cuando colaboran como socios, los profesionales tir orgullo de servir bien y eficientemente a sus clien-
de RR.HH. de los servicios compartidos y de las unida- tes.
)
des de negocios pueden anticiparse a las necesidades
) de la empresa y responder por ellas. Crear un equipo
) de profesionales de RR.HH. con intereses comunes, vi- Responsabilidad
)
sión coherente de los negocios y un respeto mutuo re-
quiere diálogo y la misma dedicación de parte de los La organización de servicios compartidos significa
)
profesionales de RR.HH. una mayor responsabilidad para los profesionales de
) RR.HH. que trabajan para dar valor a una empresa.
) Dado que este valor puede incluir cuestiones complejas
) Despersonalización (por ejemplo, ejecución de la estrategia, eficiencia ad-
ministrativa, dedicación de los empleados y capacidad
) A algunos clientes les gusta ~sar cajeros automáti- para el cambio) se espera mucho más de los profesio-
) cos, teléfonos y relacionarse con el banco por correo. nales de RR.HH. Cumplir en forma efectiva su rol exige
) Otros sienten que los trámites bancarios automatiza- bastante más que definir políticas y programas; estos
)
200 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
f CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 20 l
)
)
)
)
profesionales deben ser socios que contribuyan al éxito nales de RR.HH., no importa en qué parte de la función )
de los negocios, y su contribución se medirá por el gra- trabajan, deberia mostrar un consenso del 75 por cien-
)
do en el que tienen éxito en agregar valor. to. Esta coincidencia representa la unidad que existe
Los profesionales de RR.HH. en los centros de ex- dentro de la función de RR.HH., unidad que comunica, )
pertos son responsables tanto de la excelencia técnica y refuerza el sentido de dirección y orientación del de- )
como de los servicios de consultoria. Deben ser conoce- partamento. Cuando los profesionales de RR.HH. tie- )
dores de las mejores prácticas en las áreas en las que nen una actitud común, los usuarios de sus servicios
)
son expertos y deben ser capaces de comunicar este también la absorberán.
conocimiento a los socios de negocios de RR.HH. A los )
profesionales de RR.HH. de los centros de expertos se )
los evalúa por su capacidad de ofrecer buenos consejos Personal en la sombra
)
y de ayudar en la implementación de la estrategia de la
corporación y de negocios. Los servicios compartidos significan que los ge- )
Los profesionales de RR.HH. en los centros de ser- rentes operativos pueden no tener a los profesionales )
vicios son responsables por dar sus servicios del modo de RR.HH. a su disposición en cualquier momento; a )
más eficiente en términos de costos. Se los evalúa por menudo, el plantel de profesionales de RR.HH. en el
)
su capacidad de responder a preguntas en forma rápi- que se apoyaba el manager operativo ya no existe. Si
da. precisa y cortés, y de resolver problemas de los em- los managers operativos responden a esta situación )
pleados en temas tales como gastos médicos, distribu- empleando a sus propios asistentes administrativos o )
ción de premios, proyecciones de diversidad, etc. recurren a consultores externos para hacer el trabajo )
organizativo y de RR.HH., en lugar de utilizar los ser-
vicios compartidos de RR.HH., puede formarse un )
Actitud compartida equipo en la sombra. )
Estos equipos en la sombra van en contra del obje- )
La peor contingencia para una organización de tivo de la organización de los servicios compartidos. No
)
RR.HH. que opere como servicio compartido es no lo- tienen experiencia y al usarlos los managers operativos
grar una actitud común en todas las funciones y roles agregan costos y dispersan el control. Estos grupos )
de la organización. Una actitud común se crea comuni- crean una burocracia que debería haber sido evitada )
cando la identidad, el objetivo y los valores del grupo a con el desarrollo efectivo de la organización de servicios )
todos los involucrados en la organización de servicio compartidos. Salen a la luz cuando el socio de negocios
)
compartido. Se puede evaluar hasta qué punto existe de RR.HH. no ha logrado dar valor a la organización.
una actitud común haciendo esta pregunta: ¿cuáles )
son las tres cosas más importantes por las cuales que- )
remos que nos conozcan a los que estamos en la fun- )
ción de RR.HH.? Las respuestas de todos los profesio-
)
)
 )
)
)
r
) 202 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 203
)
RESUMEN:
1
) CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO
Los profesionales de RR.HH., para convertirse en
expertos administrativos, deben aprender a:
)
Los expertos administrativos aumentan la eficien- 1
) • Hacer reingenieria al trabajo de RR.HH. gracias al
cia del trabajo que realizan. Este capitulo se ha centra- 1
) 1 uso de la tecnología, equipos de reingeniería de
do en la eficiencia administrativa dentro de la función ¡ procesos y aumento de la calidad.
) de RR.HH., pero se podrían practicar actividades simi-
• Definir el rol de los RR.HH. en la creación de valor
) lares para otras funciones y procesos dentro de una fir- 1 para la firma.
ma.
) • Crear un mecanismo de provisión de los servicios
Ser un experto administrativo requiere dominar
)
compartidos de RR.HH.
dos fases de la reingenieria. En la Fase l, de mejora de
• Medir los resultados de RR.HH. en términos de efi-
) procesos, los profesionales de RR.HH. aprenden a mo-
ciencia (costos) y efectividad (calidad).
)
dernizar, automatizar y mejorar la eficiencia de las
prácticas de RR.HH. Aplican los principios de la reinge-
)
nieria de procesos empresarios a la reingenieria de pro-
) cesos de RR.HH. En la Fase 2, repensar la creación de
) valor, los profesionales de RR.HH. van más allá de la
simple reingenieria de los procesos y repiensan lama-
)
nera en que se trabaja. Algunas innovaciones en los
) servicios compartidos, que apuntan a la creación de va-
) lor, no sólo mejoran los procedimientos sino que reen-
)
cuadran el pensamiento organizativo. Este pensamien-
to incluye decidir cuál trabajo se hace y cuál no, dónde
)
y cómo se hace el trabajo y quién lo hace.
) Los managers operativos pueden cumplir un rol en
) la reingenieria de RR.HH. y en las iniciativas de crea-
ción de valor mediante las siguientes prácticas:
)

) • Comprender y volcar a la reingenieria todos los

) procesos de trabajo.
) • Redefinir la reingenieria como el proceso de crea-
ción de valor.
)
• Crear organizaciones de servicios compartidos
) apropiadas, con mecanismos de entrega y procesos
) de acción.
)
 )
)
)
)

CAPITULO 5 )
)
Convertirse )
en adalid )
de los empleados )
)
)

Los desafíos para los profesionales de RR.HH. que )

actúen como adalides de los empleados son muchos y )
complejos, como lo ilustran las siguientes anécdotas. )
)
Control remoto )
)
En un reciente viaje en avión mi compañero de
)
asiento miró algunos materiales en los que yo esta-
ba trabajando e inició una conversación. Cuando )
dije que era profesor y consultor en RR.HH., me )
preguntó qué era exactamente lo que hacía. Me se- )
ñaló que su esposa trabajaba como importante in-
)
geniera en una gran y lejana planta de una de las
compañías para las que yo había trabajado. Esta )
compañía había recibido un gran reconocimiento )
público por los resultado logrados en sus negocios
)
en los últimos años, al punto que se la considera-
ba una compañía que utilizaba las mejores prácti- )
cas. Mi compañero de viaje continuó diciendo que )
esta percepción pública estaba muy lejos de la rea- )
lidad cotidiana que vivía su esposa. En su grupo
)
de ingeniería, se trabajaba muy largas jornadas,
los empleados estaban desmoralizados y muchos )
se sentían ajenos a la empresa. Los empleados )
sentían que la empresa sólo pensaba en los núme- )
)
 )
)

)
1
CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS "207
) 206 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
1
) ayudarlos con las leyes de radicación y estar aten-
ros al extremo de que sus necesidades eran igno- ta a las necesidades reales de gente real.
) radas o dejadas de lado en beneficio de las ganan-
) cias. Cuando le pregunté cómo respondían los pro-
) fesionales de RR.HH. en la unidad, se río y dijo Olla de presión corporativa
que según su esposa, los profesionales de RR.HH.
)
siempre estaban en alguna reunión de manage- En un reciente taller las discusiones con 60 mana-
) ment, discutiendo cuestiones muy alejadas de los gers de alto nivel de una compañía global exitosa
) problemas reales que enfrentan los empleados. Los se centraron en el tema de sus carreras. El 50 por
)
empleados de su unidad consideraban que los pro- ciento de ellos (la mayoría de entre 30 y 40 años)
fesionales de RR.HH. eran representantes del ma- no pensaba que se jubilaría en esa compañía, no
)
nagement y no defendían a los empleados. porque les faltaran oportunidades para progresar
) sino debido al enorme estrés a que estaban some-
) tidos en su trabajo y la gran exigencia que le impo-
Gente real, necesidades reales nía la compañía. El 90 por ciento de este grupo de
)
alto nivel conocía personalmente a alguien que
) En los dos días que nos reunimos con diez ejecuti- consideraban valioso para la empresa que se había
J vos de RR.HH. de alto nivel de una gran compañía ido voluntariamente en los últimos seis meses de-
)
farmaceútica norteamericana para analizar la es- bido a las enormes exigencias de trabajo. Cuando
trategia, examinamos sus objetivos como socios de uno de los participantes en el taller hizo conocer
)
negocios, que eran, a saber: comprender su estra- estos comentarios a un ejecutivo el día siguiente,
) tegia, actuar como socios de los managers operati- este respondió que un trabajo en esta compañía
) vos, rediseñar los sistemas de RR.HH. y concretar era un buen trabajo, que había reemplazos para
cambios estratégicos. Al aproximarse el final de todo el que no quisiera trabajar duro y que las dis-
> esas discusiones, una mujer que trabajaba en cusiones sobre el equilibrio vida/trabajo no contri-
) RR.HH. en una planta en Long Island finalmente buían a los resultados de negocios.
) dijo que si volvía a su puesto y sólo hacía las cosas
)
estratégicas que habíamos estado hablando en las Estas breves descripciones muestran una verdad
últimas doce horas, ella fracasaría. Dijo que en su común. Con las reducciones de personal, mayor com-
)
planta, con muchos inmigrantes, mucha rotación, petencia global, mayores reclamos de los clientes, me-
) bajo nivel educativo de los empleados y numerosas nores niveles de management, mayores exigencias de
) cuestiones cotidianas reales, ella tenia que prestar formación de los empleados y las presiones que impo-
)
mucha atención a las necesidades de los emplea- nen casi todas las prácticas modernas de manage-
dos o de lo contrario la planta tendría que cerrar. ment, la vida laboral de los empleados ha cambiado y
)
Ella consideraba que gran parte de su tarea como no siempre para mejor.
) socia de negocios era escuchar a los empleados,
)
 ~ )
l )
208 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS '209 )
1 )
EL DESAFIO DE ALENTAR LA CONTRIBUCION neras de mejorar la empresa en la que trabajaban: el
DE LOS EMPLEADOS )
ciento por ciento levantó la mano. Pero todos acordaron
a la vez que dado que estas ideas no eran solicitadas y, )
Hoy las exigencias del trabajo son mayores que si eran expresadas, la empresa no actuaba de acuerdo a )
nunca; se reclama continuamente a los empleados que ellas. ahora simplemente jugaban el juego de la corpo-
)
hagan más, a menudo con menos recursos. Al alejarse ración, con sus cuerpos activos y sus mentes cerradas.
las firmas de la oferta de carreras o empleos seguros y La contribución de los empleados se convierte en )
estables, los empleados se encuentran repensando su una cuestión crítica para los negocios porque al tratar )
contribución y su compromiso con la firma.! Si las fir- de producir más con menos empleados, las empresas )
mas retiran el viejo contrato de empleo, que se basaba no tienen otra opción que tratar de comprometer no só-
)
en la seguridad y la promoción, y lo reemplazan con va- lo los músculos sino también la mente y el alma de ca-
gas esperanzas de confianza, los empleados actuarán da empleado. La contribución aumenta cuando los em- )
en consecuencia. Su relación con la firma se vuelve pleados se sienten libres de compartir sus ideas, )
transaccional: aportan su tiempo pero no contribuyen cuando sienten que individuos clave en la firma pien- )
con sus mejores esfuerzos. Los empleados ya no tratan san en sus intereses y cuando sienten que tienen una
de ir más allá de lo básico para comprometerse plena- relación de empleo válida y valorada con la firma. )
mente en las acciones de la empresa. 2 Como socios de negocios, los profesionales de )
Los efectos se ven a muchos niveles. Un ejecutivo RR.HH. cumplen un rol critico en la creación de esta )
de una firma que recientemente había vivido el trauma relacion entre la firma y los empleados. Si nadie escu-
)
de una reducción de personal temía que los empleados cha ni representa los intereses de los empleados, mu-
sólo aportarian sus pies y no sus mentes a la empresa. chos que tienen opciones fuera de la firma actuarán a )
Le preocupaba que debido al mal ambiente causado por partir de ellas. Si nadie se preocupa por las necesida- )
las reestructuraciones, más empleados pondrían su des cotidianas de los empleados, su contribución se )
tiempo pero no su energía a disposición de las metas de reduce. Si nadie escucha la voz del empleado, la voz
)
la compañía. Otro ejecutivo sintió tristeza cuando un puede callar, en detrimento de la empresa.
empleado, que se retiraba luego de 35 años con la em- Los profesionales de RR.HH. son socios empresa- )
presa, comentó en su entrevista de despedida: "Los últi- rios cuando garantizan que la contribución de los em- )
mos quince años entregué mi cuerpo pero no mi men- pleados se mantenga en un alto nivel. En el pasado, es-
)
te". El empleado agregó que tenía cientos de buenas to significaba atender a las necesidades sociales de los
ideas acerca de cómo mejorar la operación de la empre- empleados: excursiones. fiestas. campañas de benefi- )
sa, pero dado que nadie le preguntó ni a nadie parecían cencia, etc. Si bien la importancia de estas actividades )
interesarte sus ideas y opiniones, se las había guardado ha menguado, no sucede lo mismo con las necesidades )
para sí. En un ejemplo de mi propia experiencia, recien- de los empleados, y los profesionales de RR.HH. preo-
)
temente pregunté a los participantes en un seminario cupados deben encontrar actividades de reemplazo si
cuántos de los presentes conocían al menos cinco ma- han de garantizar la dedicación de los empleados. )
)
)
 )
) 1
1

)
210 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 211
) Los profesionales de RR.HH. no son los únicos res-
) ponsables por la contribución y la dedicación de los UN MARCO PARA COMPRENDER
empleados. Como lo ha dicho Pete Peterson, el director LA CONTRIBUCION DE LOS EMPLEADOS
)
de recursos humanos de Hewlett-Packard: "Los mana-
) gers son responsables y deben rendir cuentas por la El éxito como adalid de los empleados requiere un
) gente en su operación. Los profesionales de RR.HH. de- marco conceptual que ayude a definir en qué aspectos
ben ayudar al manager a cumplir con este deber".3 Es- pueden lograr mejoras los profesionales de RR.HH. en
)
to significa que los managers operativos tienen la res- relación a la contribución de los empleados. Yo he lle-
) gado a la conclusión de que el mejor marco para clarifi-
ponsabilidad principal de muchas de las actividades
) que sirven para asegurar la dedicación de los emplea- car este rol organizacional tiene su origen en teorías e
dos. Muchos managers operativos preferirían que las investigaciones que no tienen que ver con la organiza-
)
' cosas fueran "a la vieja usanza" y dejar que RR.HH. se ción.
haga cargo de todas las cuestiones relacionadas con la
)
gente para poder dedicarse a sus asuntos. Los profesio-
) nales de RR.HH. han trabajado duro con talleres, co- La depresión adolescente
) municaciones y estudios de los empleados para orien-
tar y capacitar a los managers operativos, para que Por medio de mi esposa, que es psicóloga cogniti-
) va, especializada en la aplicación de la teoría cognitiva
asuman la responsabilidad central por la moral de los
) empleados. Las evaluaciones de desempeño de todos a la dinámica familiar y, en particular a la depresión
) los managers de HP por ejemplo incluyen puntajes de- adolescente, he sabido que en los últimos años se ha
terminados por las tendencias registradas en la actitud generalizado cada vez más la depresión adolescente. 4
)
de los empleados y por la calidad de sus planes de ac- Hoy el 37 por ciento de los adolescentes están al menos
) algo deprimidos; el suicidio es la segunda causa de
ción; el puntaje en los estudios y los planes de acción
) también son temas que se toman en cuenta cuando se muerte entre adolescentes, superada sólo por los acci-
hacen análisis generales de la marcha de los negocios. dentes; y la depresión y el suicidio están generalizados
)
En muchas firmas, como se vio en la historia sobre en todos los grupos socioeconómicos. Las explicaciones
) teóricas recientes de las causas de la depresión adoles-
mi viaje en avión, los profesionales de RR.HH. equivo-
) cadamente han definido la sociedad empresarial sólo cente se han centrado en el desequilibrio entre las exi-
gencias que enfrentan y los recursos con que cuentan.
,
) en la arena estratégica, sin reconocer la importancia de
trabajar con y para la contribución de los empleados. Los niños que entran en sus años de adolescencia
se enfrentan a muchas exigencias muy reales. Social-
) mente, deben aprender a relacionarse con gente fuera
) de la familia. Físicamente, deben aprender a manejarse
)
con su maduración hormonal y de otros órdenes. En el
terreno del conocimiento, deben enfrentarse a las ex-
)
pectativas académicas y de carrera. Estos reclamos tie-
)
 l
i
)
)
)
212 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS 1 CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 213
' )
nen una cantidad de características comparables. En Figura 5-1. )
Por qué algunos adolescentes se deprimen y otros no
primer lugar, son inevitables. Afectan a todos los ado- )
lescentes independientemente de su condición social; ALTA )
evitarlas u ocultarlas es imposible. En segundo lugar,
son reales; no se las puede negar o darlas por descon- )
tadas. En tercer lugar, estas demandas son cognitivas; La depresión ocurre )
cuando E>R o R>E
los adolescentes perciben que están vinculadas a sus )
propias expectativas y las de los demás para el futuro.
Exigencias )
Puede parecer que las exigencias causan depresión percibidas
pero no es así. La depresión de los adolescentes no es (E) )
resultado de reclamos desmedidos, sino que éstos su- )
peran los recursos (veáse la Figura 5-l). Los recursos Subutilizado-
apatía. alienación )
representan las actividades proveedoras de energía que
ayudan a los individuos a responder a las exigencias. )
En el nivel más bajo, cuando los adolescentes sienten )
que "no pueden enfrentar la situación", la causa de su BAJA Recursos percibidos ALTA )
depresión no son sólo los reclamos sino la imposibili- (R)
)
dad de dominar las cosas. Una cantidad de recursos
aumentan la posibilidad de responder a las grandes Depresión de los empleados )
exigencias, incluyendo el hecho de tener amigos que )
sean sus pares, también amigos adultos e incluso ami- El marco de exigencias/recursos para la compren-
sión de la depresión adolescente también puede servir )
gos entre los familiares; tener buenos hábitos alimenti-
cios, de ejercicio, de sueño, y así por el estilo. Estos re- para enmarcar el rol de los RR.HH. en el manejo de la )
cursos son los que dan fuerza y resistencia física; contribución de los empleados. Cuando se exige más a )
ayudan a adquirir conocimientos académicos y domi- los empleados -que sean más globales, más sensibles
}
nar el razonamiento abstracto, a aprender a manejar el a los clientes, más flexibles, más orientados al aprendi-
zaje, más dispuestos al trabajo en equipo, más produc- )
tiempo y el espacio personal, a adquirir madurez para
tomar decisiones en el largo plazo y a crear una moral tivos, etc.- las firmas deben reconocer que estos recla- )
personal, una confianza en un orden superior. mos son reales e inevitables. Para ser competitivas las )
Tales recursos ayudan a los adolescentes a mane- firmas deben exigir más a los empleados, pero los efec-
)
jar los reclamos de los mayores. El marco simple de tos de estas exigencias no se pueden ignorar ni restar-
les importancia. )
exigencias/recursos en la Figura 5-l ayuda a explicar
la depresión adolescente; es también una metáfora útil Cuando aumentan estos reclamos puede darse la )
para la contribución de los empleados. depresión en los empleados. Los indicios de depresión )
en los empleados incluyen una cantidad de síntomas,
)
)

'
 )
)
)
214 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
f CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS "215
)
) algunos de los cuales se describen en la evaluación de la Tabla 5-1. Evaluación de la depresión de los empleados
) Tabla 5-l. Estos síntomas pueden tener una causa sub-
Síntomas de la depresión Frecuencia
)
yacente: los empleados sienten que las exigencias que se de los empleados (1: baja; 4: alta)
les hacen exceden los recursos que se ponen a su dispo-
) l. Los empleados sienten que no se reconoce
sición. Sienten que se les pide que hagan más de lo que ni se aprecia el trabajo que realizan
) pueden lograr con los recursos que cuentan. Como su- 2. Los empleados sienten que sus vidas están
) cede con los adolescentes la depresión no es producto de desequilibradas, dedican demasiada energía
las altas exigencias (porque la competitividad de la firma al trabajo y escasa energía a las cuestiones
)
exige que las exigencias sean elevadas). sino de la falta personales y familiares
} de recursos para responder a esos requerimientos. 3. Los empleados se lamentan de lo bien que
se trabajaba antes
) Los profesionales de RR.HH. deben estar atentos a 4. Los empleados sienten que. no importa lo
) detectar tempranamente los síntomas de la depresión que hagan. nunca es suficiente
en los empleados en sus contactos con ellos, en las en- 5. Los empleados se sienten incapaces de
)
trevistas de salida, en las encuestas y en las activida- controlar la cantidad ni la calidad del trabajo
) des de relaciones con los empleados. Los profesionales que se les exige
de RR.HH. como adalides de los empleados deberían 6. Los empleados de talento y alta valoración
)
no sólo responden a los requerimientos de
encontrar siempre maneras de resolver los desequili- firmas que buscan personal. además se van
)
brios de recursos/exigencias. Esto no es tan directo co- 7. Los costos relacionados con la atención
} mo parece, sin embargo, porque mientras es imprescin- de la salud de los empleados suben más
) dible alcanzar algún equilibrio entre reclamos y rápido que otros costos de salud
recursos, un equilibrio completo es un error. Las aspi- 8. Los empleados sienten que sus jefes no
)
raciones (una forma de exigencia) deben exceder los re- conocen o no les importan las realidades
) que ellos enfrentan
cursos.5 Los empleados en un estado de baja exigencia- 9. Los empleados se sienten avergonzados o
) /bajos recursos aceptan las cosas tal como son, sin son reacios a hablar sobre cuestiones
) oportunidad de aprender y superarse. personales en el trabajo (aficiones.
Cuando las exigencias y los recursos encuentran familia, ele.)
)
un equilibrio apropiado, los empleados pueden contri- 10. Los empleados están de mal humor y
> buir; pueden comprometerse a mejorar y pueden ser lo discuten por cuestiones triviales
11. La moral de los empleados es baja

,
) suficientemente competentes como para hacer las me-
joras adecuadas. Los profesionales de RR.HH. que ga-
rantizan la contribución de los empleados deben ser
12. Los empleados dedican más tiempo a pensar
en la manera de proteger sus propias carreras
que a servir a los clientes
)
observadores, adalides y personas dispuestas a auspi- 13. Los empleados se rebelan cumpliendo al pie
) ciar un equilibrio de recursos y reclamos tanto para sí de la letra todas las reglas y haciendo sólo
como para los clientes y empleados a los que sirven. lo que se les dice
)
)
)
216 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
1 CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 217
)
)
)
)
14. Los desacuerdos y preocupaciones de RESOLVER EL DESAFIO
los empleados se comentan más en )
DE EXIGENCIAS/RECURSOS
ambientes informales que por los canales )
formales de comunicación
15. Los empleados no lo pasan bien en el El desafío de resolver las diferencias entre exigen- )
trabajo y hablan de lo dificil que es éste cias y recursos y,consecuentemente, la contribución de )
16. Resulta dificil a los empleados asumir los empleados tiene tres soluciones posibles. La prime-
compromisos o cumplir con su trabajo )
ra es reducir las exigencias: ayudar a los empleados a
17. Los empleados sienten que tienen pocas encontrar maneras de hacer menos, equilibrando así )
posibilidades de progresar o que el avance
de sus carreras está fuera de su control
las exigencias con sus actuales recursos. La segunda )
18. Los empleados comprueban que se les es aumentar los recursos: ayudar a que los empleados )
reclama que hagan cada vez más pero no encuentren nuevos recursos para hacer su trabajo. La
sienten que tengan control sobre los tercera es convertir los reclamos en recursos: ayudar a )
recursos necesarios los empleados a aprender a transformar las exigencias )
19. Los empleados se sienten atrapados en recursos.
en una rutina )
20. Los empleados se sienten abrumados por )
lo que deben hacer simplemente para que
no se les atrase el trabajo Reducir las exigencias )
21. Los empleados hablan de sentirse agotados )
por el estrés y la presión Entre los muchos reclamos percibidos por los ado-
22. Los empleados son excépticos en relación )
lescentes, algunos son reales o legítimos (por ejemplo,
a nuevas iniciativas y programas de la )
que rindan en la escuela) y otros no (por ejemplo, salir
empresa. pensando que sólo son modos
con alguien todos los fines de semana). Hacer posible )
de hacerlos trabajar más duro
23. Los empleados no ven que consigan nada que los adolescentes separen lo significativo de lo que )
si trabajan más duramente no lo es, ayuda a reducir la tensión.
)
24. Los empleados no saben cómo celebrar Del mismo modo, los empleados perciben muchas
sus éxitos exigencias; algunas de las cuales son más importantes )
25. Los empleados se van del trabajo cuando
y otras lo son menos. Ayudar a los empleados a sepa- )
termina la jornada sabiendo que podrían
haber hecho o logrado más pero no tenian rar lo legítimo de lo que no tiene fundamento -y en- )
voluntad de hacerlo tonces, en la medida de lo posible, eliminarlo- puede
)
equilibrar sus vídas. Los profesionales de RR.HH. pue-
Total:
den dar algunos pasos específicos para reducir los re- )
clamos. )
)
)
)
)
 )
)
)
1
1

) 218 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 219

) Informes. ¿Quién usa el material del informe? ¿En

Fijar prioridades
) Fijar prioridades entre las exigencias puede revelar qué medida esta información mejora la toma de
cuáles -si es que hay alguna- son innecesarias. La decisiones? ¿La información es precisa y actualiza-
)
mayoria adhiere en alguna medida al adagio "lo que va- da? ¿Cuánto tiempo se dedica a preparar el infor-
) me?
le la pena que sea hecho, vale la pena hacerlo bien".
) Este concepto puede resultar peligroso, señala Steve Autorizaciones. ¿Algún pedido resulta uenegado?
) Kerr, de GE, si se lo toma, como a menudo sucede, en Si las autorizaciones (por ejemplo, para gastos de
el sentido de que "todo lo que vale la pena que sea he- educación o viajes) son aprobadas siempre, esta
)
cho, vale la pena hacerlo en exceso".6 Si la decisión A autorización es más un trámite burocrático 'que
) una fuente de valor agregado. ¿Quién es el respon-
requiere un equipo de alto desempeño, según este razo-
) namiento, entonces todas las decisiones deben ser to- sable por la acción que resulta de la autorización?
) madas por equipos de alto desempeño; si un grupo de ¿El proceso de autorización se centra en este indi-
empleados se benefició de un programa de capacita- viduo?
)
ción, entonces todos los empleados deben hacer el mis- Medidas. ¿Quién usa las medidas en cuestión?
)
mo curso. Estos esquemas de pensamiento, y sus con- ¿Las medidas refuerzan conductas deseables?
) clusiones, agobian a los empleados. Cuando se fijan ¿Las medidas se toman por su facilidad relativa o
prioridades, se verá que algunas actividades vale la pe- por su importancia? ¿Cuál es el costo de las medi-
}
na hacerlas y que otras no vale la pena hacerlas. das? ¿Las medidas que se toman revelan datos de
) avance o de retraso?
En General Electric, la iniciativa de cambio cultu-
1 ral llamada "Workout" comenzó centrándose en la eli- Reuniones. ¿Para qué es la reunión? ¿Cuáles se-
) minación de trabajo que no agregaba valor. 7 El supues- rían las consecuencias de no hacer la reunión?
to que estaba detrás de este enfoque era aquel que dice ¿Cuál es la remuneración que los participantes
)
que el trabajo se acumula de la misma manera que lo perciben por el tiempo dedicado a la reunión? ¿La
)
hacen las cosas en un trastero: se apilan sin que se se- reunión sirve como una herramienta de comunica-
) pa conscientemente para qué. Limpiar el trastero re- ción o de toma de decisiones?
quiere descartar cosas que ya no son útiles. Limpiar Procesos. ¿Cuántos pasos tienen los procesos?
)
sistemas de trabajo requiere descartar procesos de tra- ¿Se puede reducir el proceso para hacer las cosas
) más rápido?
bajo que ya no agregan valor. Para lograr esto en GE,
) por ejemplo, se evaluaron todos los procesos burocráti-
) cos -informes, aprobación, procedimientos, evaluacio- Estas preguntas permiten descubrir y eliminar tra-
nes y reuniones- a la luz de esta pregunta: "¿Hay al- bajo que no agrega valor. Cuando se descartan esas ta-
)
gún cliente que obtiene valor de este trabajo?" Si la reas, los empleados tienen más tiempo para actividades
) que agregan valor, y por lo tanto aumentan su contri-
respuesta era no, el trabajo se eliminaba. Otras pre-
) guntas específicas utilizadas para evaluar el valor del bución.
) trabajo incluyen las siguientes:
)
 , CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS ·221
)
)
)
220 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
Precisar Reingenieria
Hay muchos buenos textos que analizan los princi- )
Las exigencias a los empleados pueden ser dema-
siado elevadas debido a una falta de precisión o una fa- pios generales que rigen el trabajo de reingenieria. s Los )
lla en el enfoque de los objetivos. Se puede incrementar enfoques utilizados para rediseñar procesos de trabajo )
la precisión eliminando múltiples iniciativas en favor de que enriquezcan el aporte de los empleados reduciendo
)
hacer unas pocas actividades criticas pero, desafortu- los reclamos incluyen la actualización, la automatiza-
ción y la simplificación. Simplificar procesos complejos )
nadamente, en un mundo de alta exigencia, calidad,
innovación, potenciación, enfoque en el cliente, trabajo reduce el nivel de exigencia sobre los empleados. Los )
en equipo, productividad, etcétera, todo eso es necesa- dos ejemplos s'iguientes ilustran el efecto de la simplifi- )
rio. ¿Quién dejaría de lado voluntariamente la innova- cación en acción.
)
ción para lograr una mayor productividad? Las organi- Cuando Dale Carnegie diseñó sus programas de
capacitación del management, descubrió que el tiempo )
zaciones de alta exigencia ganan actuando en múltiples
dimensiones. de procesamiento de un programa nuevo, desde su )
Por lo tanto se debe lograr precisión integrando concepción hasta la entrega, era de unos seis meses.
)
múltiples iniciativas en marcos generales. De alguna Mediante un riguroso esfuerzo de reingeniería, en el
que los empleados examinaron los puntos decisivos pa- )
manera, importa menos el marco general que se tiene
que el simple hecho de tener alguno. George Fischer, el ra nuevos programas, los pasos para la creación de )
presidente del directorio de Eastman Kodak, por ejem- materiales, las actividades necesarias e innecesarias y )
plo, ha elegido la calidad como el encuadre que abarca demás, Carnegie pudo reducir a 20 días el tiempo de
)
todo; Arthur Martínez, presidente del directorio de ciclo para un programa nuevo.
Carneo, la unidad de negocios de electrodomésticos )
Sears, se ha centrado en lograr que su empresa sea un
lugar interesante para trabajar, ir de compras e inver- de General Electric en Canadá rediseño su sistema de )
tir; Irv Hockaday, presidente del directorio de Hall- distribución de modo que los pedidos de los clientes )
mark, se centra en lograr el liderazgo con sus produc- pudiesen transformarse inmediatamente en productos.
En vez de fabricar para mantener provisto el almacén, )
tos.
No importa cuál sea el tema, las iniciativas que se trabajó a pedido, reduciendo significativamente los )

contribuyen deben estar combinadas para lograrlo. costos de inventario, eliminando mucho trabajo innece- )
Steve Kerr sugiere que los temas integradores son co- sario y centrando a los empleados en tareas de alto va-
)
mo locomotoras que arrastran muchos vagones dife- lor agregado en vez de tareas de valor agregado nulo.
Los profesionales de RR.HH. pueden ayudar a re- )
rentes. Los vagones individuales (iniciativas) pueden
cambiar, pero la locomotora los lleva por la misma via. ducir las exigencias que soportan los empleados com- )

Los profesionales ayudan a los empleados tanto a fijar prendiendo y aplicando principios de rediseño a los )
prioridades como a centrar sus esfuerzos. procesos de trabajo y de negocios. Aun con esfuerzos
)
meditados para fijar prioridades, centrar los objetivos y
rediseñar procesos, continuarán existiendo reclamos )
)
)
 )
)
)
222 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
) CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 223
) sobre los empleados y, en muchos casos, éstos aumen-
tarán. No importa cuántas exigencias se eliminan o re- limpieza quería elevar la productividad media de 18 a
> ducen; las realidades de la competencia continúan pre- 19 habitaciones por día. En lugar de aumentar simple-
) sentes. mente el promedio, el management experimentó en una
) cantidad de hoteles formando equipos de trabajo de al-
to rendimiento formados por cinco mucamas responsa-
)
Aumentar los recursos bles por la limpieza de 95 cuartos por día. Sin embar-
) go, se dio a cada equipo la posibilidad de ejercer
) No se pueden reducir todas las exigencias, particu- control total en relación a la manera de organizarse pa-.
) larmente si van de la mano los reclamos de los nego- ra hacer el trabajo dentro del horario y los niveles de
cios y el deseo de competir en mercados muy disputa- calidad fijados. Uno de los equipos decidió que cuatro
)
dos. En muchos casos, abandonar el mercado de sus miembros harían el trabajo de limpieza y el
) competitivo equivaldría al fracaso. Las empresas glo- quinto cuidarla los hijos de todos ellos. Este enfoque
) balmente competitivas inevitablemente deben hacer proporcionó al management lo que éste quería -mayor
frente a grandes reclamos. Los recursos a disposición productividad con la misma calidad- y a los emplea-
)
de los profesionales de RR.HH. que responden a tales dos lo que ellos querían: flexibilidad y autonomía. El
) control toma muchas formas. Puede ser el control de
exigencias incluyen los valores, las prácticas y las ac-
> ciones, entre ellas las estrategias que se describen a los horarios de trabajo. Los horarios flexibles han per-
) continuación (estas diez técnicas se sintetizan como mitido a una cantidad de firmas mantener la dedica-
herramienta de evaluación en la Tabla 5-2): ción de los empleados. En los primeros tiempos de Mi-
)
crosoft, los programadores de computación se
) Control enfrentaban a enormes presiones y exigencias cuando
) En un experimento -clásico de management- debían preparar miles de líneas de códigos necesarias
) realizado con operarios en una linea de montaje se les para los nuevos sistemas operativos. Estos programa-
dio control sobre la velocidad de la línea. Temerosos al dores controlaban sus horarios de trabajo. No había re-.
) loj y nadie supervisaba su trabajo. Darle a los emplea-
principio de que el equipo de la línea aprovecharla de la
) situación para bajar el ritmo de producción, la direc- dos el control en la forma de responder a las exigencias
) ción de la empresa se sorprendió al descubrir que los fue un aspecto clave del éxito de Microsoft.
operarios en realidad trabajaban más rápido cuando El sitio donde se realiza el trabajo también puede
)
controlaban su propio trabajo. ser una cuestión de control. La Arthur Andersen Con-
) Muchas empresas han aprendido el valor de com- sulting permite que los empleados vivan donde quie-
) partir el control con los empleados, dándoles participa- ran, mientras puedan viajar para responder a las exi-
) ción en la decisión de la manera de responder y mane- gencias de los clientes. En vez de ver a los clientes
jar mayores reclamos. Una cadena hotelera que cuatro días a la semana e ir a la oficina el quinto día,
)
intentaba aumentar la productividad del personal de los consultores ahora pueden trabajar el quinto día en
) sus casas o en otro lugar. Esta autonomía en relación
) ~'
r

l
'
)
)

224 RECURSOS HUMANOS CHAMPJONS CONVERfiRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS '225 )

)
Tabla 5-2. Diagnóstico de exigencias/recursos al lugar de trabajo no significa que los estándar son
menos rigurosos, sino que los empleados controlan el )
Recursos Puntuación lugar en que trabajan. )
En qué medida se caracteriza mi unidad de tra- rara vez: 1
bajo por lo siguiente: a menudo: Cuando se comparte el poder y se cede control, los )
10 managers expresan una confianza implícita en la capa-
cidad de sus empleados de hacer un buen trabajo y en )
Control: los empleados controlan procesos clave de
toma de decisiones en relación a la forma en que su motivación por hacerlo bien. Compartir el control )
se trabaja. demuestra que hay confianza y fortalece la contribu- )
Dedicación: Jos empleados tienen una visión y una ción de los empleados. Los profesionales de RR.HH.
orientación que los lleva a trabajar duro.
)
que buscan los medios para usar el control en forma
Trabajo atractivo: Jos empleados tienen asignadas creativa y flexible deberian empezar por responder a las )
tareas atractivas que dan oportunidades de apren- siguientes preguntas: )
der.
)
Colaboración/trabajo en equipo: los empleados ¿Dónde se trabaja?
trabajan en equipo para lograr los objetivos. )
¿Cómo se trabaja?
Cultura: el medio laboral da oportunidades para )
celebrar. divertirse, hacer cosas interesantes; todo ¿Qué trabajo se hace?
esto en un ambiente de apertura. )
Compensación: los empleados comparten las ¿Cuándo se trabaja? )
ganancias de Jos trabajos realizados. )
¿Quién hace determinado trabajo?
Comunicación: los empleados intercambian fre- )
cuentemente información con el management de
un modo abierto y franco. Mientras los empleados entiendan y estén compro- )
metidos con los objetivos de la firma, se pueden com-
Preocupación por un trato correcto: el trato respe- )
ta la dignidad de las personas, y las diferencias se partir las decisiones con respecto a los medios para al-
respetan y comparten. 1 canzar esos objetivos. )

Informática y tecnología: Jos empleados tienen No es para sorprenderse que muchos empleados )
'
acceso al uso de tecnología que facilita su trabajo. que crean pequeñas firmas luego de dejar las grandes
)
Competitividad: los empleados tienen las capaci- empresas en las que trabajaban, ya sea voluntaria o in-
'
voluntariamente, terminen trabajando más y disfrutan- )
dades necesarias para hacer un buen trabajo.
Puntuación (tot<lll do más de su trabajo. Una de las razones de esta ma- }
-- ·----

yor satisfacción en el trabajo, a pesar de los horarios )

más largos es que los propietarios de una empresa (un
)
restaurant, un servicio de consultoria o lo que sea) tie-
nen control sobre su trabajo. Ellos y nadie más deciden )
cuánto trabajar y cuándo hacerlo. )
)
)
)
)

'
)
226 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

Dedicación
CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS

rrota. Hay muchas maneras de hacer que el trabajo sea

227

)
Cuando los empleados se sientan comprometidos un desafio.
)
personalmente con un proyecto o una empresa, esta- Por ejemplo, Baxter Healthcare, crea trabajo más
) rán más dispuestos a trabajar duro para lograr los ob- atractivo relacionando directamente a los empleados
) jetivos fijados. Cuando se les pide a los empleados que con los clientes. Uno de los criterios de la efectividad de
recuerden un momento en el que se enfrentaron a los empleados es el grado en que los clientes ven y
)
grandes reclamos en forma continua (por ejemplo, en usan el trabajo que se hace en Baxter. Frank LaFasto,
) situación de cortos plazos de entrega o con un cliente vicepresidente a cargo de Recursos Humanos, dedica
) dificil) y que expresen sus sentimientos acerca del tra- una gran parte de su tiempo a formar equipos junto
) bajo cumplido en relación a ese requerimiento, casi con los hospitales que son clientes de Baxter. Su traba-
unánimemente citan su sensación de dedicación a una jo es un desafío directo y tienen respuesta directa de
)
visión común. La dedicación de los empleados a menu- los clientes.
) do es resultado de un líder que comparte una visión Arngen, una de las principales firmas biotécnicas
) clara comunicando con pasión una intención y una del mundo, proporciona otro ejemplo. Arngen, que está
)
agenda. Los ejecutivos con tales visiones dan a los em- continuamente en busca de nuevos genes y biotecnolo-
pleados orientación y recursos que incrementan su de- gía que pueda ser convertida en productos, reclama de
)
cisión de dominar con éxito las mayores exigencias. sus científicos que su trabajo sea sobresaliente en to-
) Una demostración de conducción superior también das las áreas: investigación, aplicaciones y plazos para
) se traduce en mayores recursos para los empleados. la presentación de productos. Se estimula continua-
Cuando George Fischer se convirtió en el presidente de mente la motivación de estos científicos con un gran
)
Eastman Kodak, un empleado comentó que durante apoyo técnico, laboratorios con tecnología de punta y
) años Kodak había intentado mejorar la calidad y la efi- trabajos que siempre representan un gran reto. Los
) ciencia, pero que Fisher realmente se lo tomaba en científicos de Arngen saben que trabajan en investiga-
)
serio. El sentimiento de este empleado era que si bien ciones al filo de lo desconocido, que agregarán valor a
las palabras eran las mismas, la pasión y el compromi- la ciencia y no sólo a la empresa.
)
so de Fischer eran algo nuevo. También comentó que
) muchos otros empleados se sentían animados y con
) nuevas energías cuando veían la dedicación de la nue- Colaboración/trabajo en equipo
va dirección. Los equipos a menudo pueden convertir esfuerzos
)
individuales modestos en éxitos extraordinarios. Los
)
estudios de los equipos de alto desempeño9 aportan
) Trabajo que representa un reto pruebas claras de que éstos pueden potenciar los ta-
) El trabajo aburrido agota; mucho trabajo aburrido lentos de individuos de nivel medio para alcanzar lo-
es letal. Pedir a los empleados que hagan cantidades gros colectivos superiores. Cuando enfrentan grandes
)
cada vez mayores de trabajo aburrido los lleva a la de- reclamos, los equipos a menudo encuentran mejores
)

)
 )
)
)
228 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 229
)
maneras de resolver los problemas que individuos tra- esta estrategia exigió mucho tiempo y esfuerzo, dado )
bajando en solitario. que fue necesario cambiar muchos supuestos y proce- )
Boeing ofrece un ejemplo de trabajo en equipo pa- sos que ya habían sido rediseñados en Hallmark. Una
ra responder a exigencias extraordinarias. El Boeing )
de las claves para la ejecución efectiva de la estrategia
777, el primer avión de la flota Boeing del siglo veinte, de Hallmark fue la creación del "Equipo norteamerica- )
se creó con especificaciones excepcionalmente dificiles no de management", compuesto por los doce ejecutivos )
de cumplir. Debía completarse (desde el diseño hasta la de mayor rango de la firma. En reuniones regulares, )
entrega) en menor tiempo que los modelos anteriores, estos ejecutivos clave se esforzaron por hacer que fun-
debía producirse a menor costo, debía consumir menos )
cionara la estrategia. Ejerciendo presión los unos sobre
combustible que cualquier otro avión existente, debía los otros y bajo la conducción de Hockaday, el grupo )
satisfacer expectativas de prestación muy elevadas y tomó decisiones disciplinadas, rigurosas y duras para )
debía gustar a los pilotos que lo comandarían. Estas llevar adelante la estrategia de productos líderes. El
exigencias no tenían respuestas claras e, incluso, en )
equipo mejoró tanto la capacidad de toma de decisio-
algunos casos no tenían ninguna respuesta en absolu- nes como la implementación de la estrategia de Hall- )
to. Sin embargo, más de 200 equipos de trabajo partici- mark, y sirvió como recurso para responder a las ma- )
paron en el diseño, la ingeniería, la producción y el yores exigencias comerciales. )
montaje del Boeing 777, y los resultados no sólo redefi- Los equipos pueden ser organismos corporativos
nieron la flota de Boeing sino también el proceso utili- )
formales, tales como el de Hallmark, o fuerzas de ta-
zado para entregar aviones. reas, como los cientos de equipos del Boeing 777. Tam- )
Con frecuencia se dice que los equipos son lentos bién pueden ser grupos menos formales, que ofrecen )
para tomar decisiones. En realidad, en muchos casos, apoyo emocional e intelectual a los individuos en perio- )
lo opuesto ha sido lo cierto. En situaciones de grandes do de grandes reclamos. Coopers & Lybrand encontró
exigencias, en las que no hay respuestas y soluciones que un conjunto de equipos informales, colegiados, )
elaboradas previamente. los equipos utilizados como ayudaban a los empleados a encontrar canales para )
recursos pueden concentrar la atención de sus miem- sus requerimientos y creaban instancias para discutir )
bros y resolver cuestiones más rápido que cualquier in- problemas y encontrar soluciones creativas fuera de la
)
dividuo. Hallmark es reconocido como el productor típi- jerarquía formal. Los grupos de apoyo, los clubes, las
co de tmjetas de Navidad, al crecer la competencia de actividades sociales, las asociaciones profesionales, los )
American Standard y otras marcas, sin embargo, los grupos de minorías y otras asociaciones informales au- )
ejecutivos de Hallmark supieron que tendrían que re- mentan los recursos disponibles para los empleados. )
pensar su manera de trabajar. Estos ejecutivos, bajo la Finalmente puede ser que la colaboración no tome
dirección de Irv Hockaday, el presidente, se embarca- )
la forma de un gran grupo sino más bien de una rela-
ron en el desarrollo de una estrategia de productos lí- ción de padrinazgo formal o informal. En el (jército de )
deres para definir las marcas y productos que deberían Estados Unidos en los tiempos de la guerra de Viet- )
distribuirse por medio de sus diversos canales. Crear nam, muchos de los oficiales más jóvenes se desilusio- )
)
~
 1 )

)
)
)

)
230 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
í CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS
- 231
naron por la falta de disposición de los oficiales supe- aerolínea, pero también les pide que se esfuercen por
)
riores a compartir su experiencia. Estos oficiales jóve- ayudar a los pasajeros a disfrutar del vuelo en South-
) nes crearon un programa de padrinazgo por medio del west. 11 Se ha sabido de personal de abordo que ha
) cual el oficial que había ocupado un puesto se tomaría cantado, bailado y hecho piruetas para entretener a los
un tiempo en simulacros u otros ambientes para obser- pasajeros mientras cumplían con sus obligaciones.
)
var a quien lo reemplazara. Si bien los reglamentos del Sam Walton se puso a bailar en Wall Street cuando su
} ejército prohibían a los oficiales ser padrinos oficiales empresa cumplió objetivos programados; su actuación
) de los que estuvieran bajo su mando, el oficial saliente, fue divertida para los empleados pero también mostró a
) que había pasado por muchos de los desafios y preocu- éstos que Walton se esforzaría (y lo haría con humor)
paciones que enfrentaba el nuevo oficial, aportaba co- cuando premiara a los empleados que obtuvieran bue-
)
mentarios ojf-the-record, no oficiales, acerca de cómo nos resultados.
mejorar el desempeño. Se considera que este sistema Hay otros epítomes de una cultura de trabajo di-
de padrinazgo ha mejorado la calidad del comando al vertido. Se puede alentar a los empleados a vivir de
)
aportar a los oficiales en actividad un recurso que les acuerdo a los valores de la empresa. Es más común
ayuda a responder a sus responsabilidades. lO que un empleado de Harley Davidson vaya al trabajo
)
llevando una camiseta y unos tejanos, que en traje. Es
) común que los empleados de Harley participen de ra-
) Una cultura de diversión en un ambiente de trabajo llies con sus motos o que la compañía les preste motos
Imagine estar involucrado en una situación com- y, junto a los clientes, vivan la "experiencia Harley". A
)
petitiva que le exige trabajar muy duro durante un lar- los integrantes del departamento creativo de Hallmark
) go período (por ejemplo, un acontecimiento deportivo, no sólo se los alienta a diseii.ar tarjetas originales sino
reuniones forenses, debates, competencias musicales y también a divertirse mientras lo hacen. Decoran sus
)
cosas por el estilo). Imagine qué sentirá, entonces, si computadoras, tienen sesiones de brainstorming, se
gana el premio. Ahora imagine que no puede celebrar el reúnen con clientes y buscan otras maneras de canali-
)
éxito y debe aceptar el premio sin posibilidad de expre- zar su creatividad y sus personalidades.
sar su alegria. e inmediatamente debe comenzar a pre- Crear una cultura en la que se celebran los éxitos
) parar la siguiente ronda de la competencia. ¿Le parece ayuda a los empleados a soportar las mayores exigen-
gratificante? cias.
)
Demasiados ambientes laborales han eliminado la
) alegría. Determinar, esforzarse por alcanzar y lograr
) objetivos parciales debería ser algo estimulante, exci- Compensación: participación en las ganancias
) tante y digno de celebración. El concepto de compensación como recurso es cla-
Algunas empresas han conservado la cultura de la ro para cualquier pareja con dos carreras. Cuando los
)
expansión. La Southwest Airlines exige a los empleados dos cónyuges tienen carreras aumentan las tensiones
) que se tomen muy en serio las reglas y estatutos de la en la relación matrimonial. Los ingresos extra pueden
)
 )
1l )
)
232 RECURSOS HUMANOS CHAMP!ONS CONVEIU!RSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 233
)
servir como un atenuante de los efectos de los horarios que han realizado los empleados para servir a los clien- )
de trabajo extensos, al aportar fondos para salir a ce- tes. Esto es, al menos en parte, atribuible a la concien-
nar a un restaurante más a menudo, contratar servi- )
cia de los empleados del efecto de los servicios al con-
cios para el hogar. tener mejores o más frecuentes va- sumidor sobre la futura valorización de las acciones de )
caciones o aportar otros recursos que ayudan a la empresa.l2 )
enfrentar las mayores tensiones en la familia. Cuando los profesionales de RR.HH. ayudan a que
)
Se da un proceso similar en los ambientes labora- los empleados vean que un proyecto o ejercicio particu-
les. En un reciente taller estuve hablando dos horas larmente dificil resultará en un rédito económico para )
sobre todas las cosas excitantes que suceden en la em- ellos, es probable que el empleado trabaje más duro. )
presa. Los ejecutivos de la empresa estaban formulan- Cuando existe una relación clara entre trabajo y pre- )
do una nueva visión, poniendo en el mercado nuevos y mios, los empleados pueden responder mejor a las ma-
)
exitantes productos, reduciendo el tiempo de ciclo para yores exigencias.
la introducción de nuevos productos y sirviendo a los )
clientes. Al final de esta presentanción uno de los par- )
ticipantes que había escuchado en silencio: "Todo está Comunicación: nunca es demasiado )
muy bien pero, ¿qué saco yo de todo eso?" ¡Gran pre- Los resultados de casi todos los estudios sobre ca-
gunta! En algún punto, el trabajo duro por una gran pacidad organizativa o actitud de los empleados que in- )
causa debe ser premiado a un nivel personal. Nadie es cluyan preguntas sobre la comunicación sugieren que )
totalmente altruista, queremos tocar, ver y sentirnos no se comparte suficiente información. Incluso sema- )
premiados por lo que hacemos. Para la mayoría de la nas y meses después de la presentación de una nueva
)
gente, la compensación es lo que mide el éxito. estrategia, muchos empleados no la entenderán. El he-
Las empresas están aprendiendo que dar partici- cho de que las comunicaciones sean dificiles, sin em- )
pación en las ganancias económicas obtenidas cuando bargo, no quita importancia al hecho de que la infor- )
se alcanzan objetivos funciona, y ayuda a los emplea- mación es un recurso necesario para los empleados. )
dos a seguir motivados para alcanzar objetivos cada vez Si los empleados entienden por qué se hace algo,
)
más difíciles. PepsiCo ha instituido un programa llama- estarán más dispuestos a aceptar lo que se espera de
do "Sharepower", que hace que cualquier empleado (no ellos. Demasiado a menudo los managers se centran en )
sólo un grupo selecto de ejecutivos) que trabaje por lo el qué y no en el por qué, haciendo declaraciones des- )
menos 1500 horas al año y permanezca en la empresa criptivas acerca del programa a ponerse en marcha:
)
por lo menos un año tenga la posibilidad de recibir ac- reorganización, reducción del tiempo de ciclo, mayor
ciones. Para Pepsi esto significa 500.000 trabajadores calidad, procesos rediseñados, etc. Se da a conocer el )

en 195 países. Esta participación en las ganancias no programa a los empleados pero no pasa lo mismo con )
es altruista; tiene como finalidad incrementar el com- los principios que lo sustentan, siendo el resultado la )
promiso de los empleados con el éxito de la compañía. ineficiencia y el resentimiento. Por el contrario, los em-
)
Hay muchas historias en Pepsi acerca de los esfuerzos pleados a los que se les hace conocer el negocio, al
)
)
 ')
)
234 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
1
'
) CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS • 235
)
punto de que pueden comunicar los objetivos empresa- base aparecían las ideas que Sears quería sostener: de-
) rios a interesados externos (por ejemplo, clientes, in- sempeño, liderazgo, valor agregado y pasión por el
) versores, proveedores, empleados potenciales y demás), cliente. Cada cara representaba a uno de Jos interesa-
ven a esta comunicación e información como recursos, dos en este esfuerzo (los clientes, los empleados y los
)
y se comprometen con el cambio. inversores). Y en la conferencia del presidente del di-
) Cuando Hallmark introdujo una nueva organiza- rectorio en la que se presentó y se discutió la visión por
) ción que aumentaba los reclamos y expectativas para primera vez, cada participante se fue con uno de estos
) casi toda su fuerza laboral, el equipo ejecutivo trabajó pisapapeles -símbolo del nuevo Sears- como recuer-
diligentemente para comunicar a los empleados el obje- do. Los participantes también recibieron un trompo
)
tivo y las consecuencias ele los cambios. Realizaron que, por supuesto, gira erguido sobre su eje. Estos re-
) una serie de reuniones con todo el personal en las que cuerdos, que pueden parecer un poco ingenuos a los
) los ejecutivos explicaron la nueva organización y los ajenos a la empresa, se convirtieron en símbolos que
)
objetivos, y respondieron a las preguntas de los em- comunicaban y evocaban la nueva estrategia.
pleados. Hallmark preparó declaraciones para la pren- Cuando los profesionales de RR.HH. ayudan a pro-
)
sa que daban a las familias de los empleados una vi- ducir información clara, coherente y concisa, la comu-
) sión de lo que pasaba en la empresa. Se publicaron nicación se convierte en recurso para responder a las
) resúmenes de declaraciones de los ejecutivos en notas, mayores exigencias.
cartas y columnas de preguntas y respuestas. Se alen-
)
tó a los empleados que tuvieran más preguntas a con-
) tactar a sus jefes reclamando respuestas. Este plan ex- Preocupación por los individuos y el trato correcto
) tensivo de comunicaciones se convirtió en un recurso Con frecuencia estar ocupado no es una opción, es
)
fundamental de la nueva organización de Hallmark. algo dado. Algunos de nuestros antepasados eran pio-
Los empleados de toda la organización sabían, no sólo neros que abandonaron la comodidad de sus hogares y
) se mudaron, con relativamente pocas posesiones a leja-
lo que estaba pasando, sino también por qué ocurría, y
) sabían en qué medida esos cambios afectarían sus em- nas zonas. Los pioneros de hoy se enfrentan al desafio,
) pleos y sus carreras. no de una nueva geografía, sino del tiempo limitado;
La comunicación requiere símbolos además de pa- deben aprender a abrirse paso a través de múltiples ac-
)
labras. Cuando Sears estaba poniendo en práctica su tividades y manejar listas interminables de cosas: de-
) visión de convertirse en un lugar atractivo para ir de ben convertirse en pioneros del tiempo.
) compras, trabajar e invertir, Barbara Lehman, la direc- Algunas empresas dan a los empleados los recur-
) tora de comunicaciones para la transformación, trabajó sos que les ayudarán a manejar estos plazos tan apre-
con su personal para crear un símbolo de esta visión: miantes. Por ejemplo el edificio donde está la oficina
)
un triángulo que incorporaba los tres componentes de central de la corporación 3Com incluye espacio dtjado
) la tarjeta de puntuación equilibrada. Una de las formas en concesión a un banco, a un pequeño gimnasio y a
) tangibles de este símbolo era un pisapapeles en cuya varias pequeñas empresas de servicios tales como una
)
 i
1
)
)
1 )
236 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS • 237
1
)
tienda de alquiler de cintas de vídeo, una lavanderia, Informática y otras tecnologías
1 )
un laboratorio de revelado de fotografías y una tienda Las nuevas tecnologías pueden significar nuevas
con productos tales como flores. tarjetas, regalos y artí- exigencias (la necesidad de aprender a hacer las cosas )
culos de aseo personal. También hay una sucursal de de un modo distinto) o aportar recursos (la capacidad )
Starbucks, una agencia de viajes y un supermercado. de hacer las cosas de un modo distinto). Como recurso, )
Todas estas tiendas son las que resultan más útiles a la tecnología puede quitar barreras ayudando a com-
)
los empleados de 3Com. El razonamiento de la compa- partir información y simplificando los procedimientos
ñía es que si los empleados pueden usar su tiempo an- de trab¡.ijo. La informática, por ejemplo, a menudo per- )
tes, durante y después del trabajo para cumplir más mite eliminar o reemplazar trabajo estandarizado tran- )
eficientemente con sus necesidades personales, ten- saccional rutinario.
)
drán más tiempo para centrarse en las exigencias de su Un recurso tecnológico también puede reestructu-
trabajo y de sus vidas personales. Esta concentración rar la manera en que se hace el trabajo. En un estudio )
de servicios también ayuda a crear una sensación de interno, AT&T descubrió que una alta propoción del )
comunidad entre los empleados de 3Com. trabajo podría hacerse desde remotos lugares de traba- )
En algunos de los programas de formación para jo por medio del teléfono, el fax y el módem. En vez de
)
sus principales ejecutivos, Cargill invita a los cónyuges sufrir los problemas del tránsito, del aparcamiento y de
y otros miembros del entorno personal de los emplea- tener que ir a la oficina todos los días, los empleados )
dos a participar de sesiones en las que se discuten tuvieron la opción y los medios para comunicarse tele- )
francamente los desafíos que enfrenta la empresa. Es- fónicamente, trabajando desde sitios lejanos. Las ofici-
)
tas instancias ayudan a que las familias se involucren nas virtuales, cuyas fronteras ya no son geográficas si-
más y se comprometan con las expectativas de la em- no de información, también se están haciendo más )
presa. Federal Express ha institucionalizado procedi- comunes en otras empresas. )
mientos de queja que permiten a los empleados que tie- El personal de National Semiconductor estudió )
nen un conflicto con sus jefes a hacerse oír por la maneras de usar la tecnología para facilitar la vida la-
)
dirección de la empresa. Motorola asegura a sus em- boral a los empleados.l3 Una nueva herramienta infor-
pleados que cualquiera que haya estado en la empresa mática, el "Groupware" permitió a los empleados comu- )
diez años o más no será despedido sin que su caso sea nicarse en cualquier momento y desde cualquier lugar. )
estudiado personalmente por un miembro del Comité Fue creado en respuesta a investigaciones que revela- )
Ejecutivo. ron que había cuatro ámbitos básicos de comunica-
)
Políticas como éstas ayudan a incrementar la per- ción, con distintas necesidades de soluciones tecnológi-
cepción de los empleados de que cuentan con recursos cas innovadoras: )
suficientes como ayuda para responder a las crecientes )
exigencias en el trabajo. l. Mismo tiempo/mismo lugar. Los empleados que
)
trabajan en los mismos horarios en sedes comunes
dependen de los procedimientos habituales de en- )
)
)
\
',-
)
)
) 238 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
i
1
CONVERflRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 239

) cuentro, tales como las reuniones, los grupos de 1 Competitividad: entrenamiento y capacitación
) discusión, las clases y seminarios. Cuando crecen los reclamos con los que se enfren-
2. Mismo horario/lugares diferentes. Los emplea- tan los empleados, se deben adquirir las capacidades
)
dos que trabajan en los mismos horarios pero en para responder a esas exigencias, y muchas empresas
) invierten fuertemente para ayudar a sus empleados a
distintos lugares (por ejemplo, distintos edificios o
) plantas) pueden comunicarse cara a cara, pero só- hacerlo con actividades de capacitación y aprendiza-
lo si invierten tiempo en ello. La tecnología, inclu- je.l4
)
yendo las llamadas telefónicas, las videoconferen- Son de uso general cuatro tipos de actividades de
)
cías y el correo electrónico (por ejemplo, Lotus capacitación. Primero, muchas empresas invierten en
) Notes), resulta por lo tanto utilizable para facilitar estudios sistemáticos de management para capacitar a
) estos requerimientos de comunicación. los empleados en cada nivel de sus carreras. En Gene-
3. Distintos horarios/mismo lugar. Los empleados ral Electric, el Centro de formación de Crotonville ha
)
que trabajan en el mismo lugar pero en horarios preparado cursos para los empleados a cada nivel, des-
) de su ingreso hasta el nivel directivo. Estos cursos he-
diferentes se comunican mediante tablones de
) anuncios, libros de registros, y en los momentos chos a medida de los requerimientos de los empleados
) que coinciden sus horarios. en cada etapa de su carrera, aseguran que tendrán las
4. Distintos horarios/distintos lugares. Los em- capacidades necesarias para hacer su trabajo. Segun-
)
pleados trabajando en distintos lugares y con dife- do: muchas empresas estructuran experiencias de ca-
) rentes horarios se comunican por medio del correo pacitación por medio de las cuales los empleados pue-
) electrónico de voz, redes locales y generales y ba- den adquirir los conocimientos necesarios; incluyendo
ses de datos de vídeo y de texto. asignación de tareas, fuerzas de tareas, servicio como
)
aprendices y rotación en los puestos de trabajo. Estas
) asignaturas de formación se basan en el supuesto de
No importa cuál sea la ubicación de los empleados
) en el tiempo y el espacio, la tecnología ofrece maneras que los individuos aprenden una tarea haciéndola y
) efectivas de hacer que se sientan en comunidad me- que los empleados que se enfrentan con nuevos desa-
diante su interacción. fíos laborales, aprenden de esa experiencia.
)
Los profesionales de RR.HH. que dominan la tec- Tercero, los empleados pueden adquirir competen-
) cia con la ayuda de actividades de entrenamiento en la
nología (por ejemplo, las videoconferencias) pueden
) usarla como recurso para ahorrar tiempo a los emplea- acción. El aprendizaje en la acción se da cuando gru-
) dos y para compartir información de un modo accesible pos de trabajo participan de actividades de entrena-
para los empleados (por ejemplo, haciendo posible que miento centradas en un problema real de negocios. El
)
trabajen en sus casas). resultado de la experiencia de formación no es simple-
) mente la adquisición de un conjunto de conocimientos
) sino la capacidad de aplicar esos conocimientos a una
situación real.
)

)
~-"'

240 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

Finalmente, los empleados que necesiten trabajar

,1
CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS

demasiado tarde para que tengan un impacto signifi-

241
)
)
)
)

.' )
en equipo pueden potenciar su capacidad analizando ' cativo.
)
no sólo los proyectos de negocios actuales sino también
la naturaleza y la mecánica del trabajo en equipo. Mu- )
chos equipos usan actividades dirigidas hacia el exte- Asimilación de nuevos managers )
rior para mejorar la capacidad de trabajar en equipo de Los nuevos managers a menudo aumentan las exi- )
sus miembros. gencias a los empleados. Los empleados que responden
Los profesionales de RR.HH. combinan los cuatro )
a nuevos jefes y que sienten incertidumbre en cuanto a
tipo de experiencias de formación, asegurando así que sus expectativas, estilos de trabajo y conducta, experi- )
los empleados tengan las capacidades requeridas para mentan niveles mayores de estrés. )
responder a las exigencias laborales. General Electric ha puesto en marcha un proceso
)
sistemático de asimilación de managers nuevos para
ayudar a superar esta incertidumbre y suavizar la )
Transformar las exigencias en recursos transición de los empleados que empiezan el trabajo )
con los nuevos managers. En este taller de media jor- )
A veces, lo que parece un reclamo puede resultar nada, los empleados y el nuevo manager eliminan cual-
un recurso. Las actividades que convierten las exigen- )
quier barrera que pueda impedirles trabajar juntos.
cias en recursos tienen la capacidad de potenciar al Entre los ejercicios que se utilizan están los siguientes: )
máximo cualquiera de las técnicas analizadas en este )
capítulo. l. Los empleados se reúnen en grupo y presentan las
)
preguntas que puedan tener acerca del nuevo ma-

Entrevistas finales
Los empleados que dejan una firma pueden ser la
nager (por ejemplo, antecedentes. hábitos de tra-
bajo, expectativas y demás).
2. El nuevo manager se reúne con los empleados y
'
)
)
mejor fuente de información acerca de lo que realmen- responde a sus preguntas del modo más abierto y
)
te está sucediendo. Los profesionales de RR.HH. que sincero que sea posible.
hacen entrevistas fmales tienen la oportunidad de re- 3. El nuevo manager comparte sus preocupaciones y )
conocer la manera en que las políticas de la empresa o hace preguntas acerca del trabajo con el grupo. )
las acciones del management se traducen en requeri- 4. El grupo comparte sus expectativas en relación a )
mientos hacia los empleados. Mediante la sistematiza- los procesos de trabajo, tales como la toma de de-
ción de los datos obtenidos en entrevistas fmales. los )
cisiones, resolución de conflictos, objetivos y roles.
RR.HH. pueden encontrar maneras de reducir estas )
car.e:as sobre los empleados. Pero más allá de lo valio- Invertir tiempo inicialmente en estas cuestiones )
sas que puedan ser estas entrevistas, son un indica- ahorra tiempo y recursos cuando cambian las exigen- )
dor del pasado y pueden llegar a darse cuando ya es cias que plantea el cambio de dirección. mediante el re-
)
)
 ,
)
)
r·
1
) 242 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 243
)
curso de establecer una relación de trabajo efectiva. En las firmas que están incrementando su presencia
)
Los profesionales de RR.HH. pueden ayudar diseñando global, los programas de capacitación familiar pueden
) y facilitando oportunidades para la asimilación. ayudar tanto al empleado como a la familia a adaptarse
) a las condiciones globales y la integración en otro país.
)
Aunque no sea aplicable a todos los empleados, este
Consideración del impacto que tienen conjunto de actividades corporativas centradas en la
)
las políticas de la empresa en las familia pueden ayudar a algunos empleados a modifi-
) relaciones personales de los empleados car las exigencias que el trabajo impone a su entorno
) Las exigencias del trabajo con frecuencia se trans- familiar, al ayudar a que este medio comprenda mejor y
miten a la familia del empleado. Los profesionales de acepte los reclamos propios del trabajo.
)
RR.HH. pueden convertir las exigencias laborales en re-
) cursos tomando en consideración las cuestiones que
) afectan a las familias. Marriott Corporation y Cargill in- Involucramiento de los empleados
) vitan a los cónyuges a participar en algunas experien- en la toma de decisiones clave
cias de formación de ejecutivos. Los cónyuges no parti- Las exigencias se pueden convertir en recursos in-
)
cipan sólo para pasear por la ciudad sino para conocer volucrando a los empleados en decisiones que los afec-
) y analizar estrategias empresariales y las implicaciones tan. Involucrar a los empleados en una decisión gene-
) personales y familiares de estas estrategias. ralmente significa compartir con ellos el contexto y las
Las organizaciones con una actitud empática hacia razones lógicas que la justifican. Los empleados que
)
las familias también desarrollan políticas y prácticas participan más plenamente en el proceso de toma de
) que incorporan a las familias de los empleados. Esto se decisiones -encuadrar la decisión, recoger informa-
) puede hacer de muchas maneras. Algunas empresas ción, generar alternativas, hacer recomendaciones e
) invitan a los cónyuges e hijos a visitas para ayudarlos a implementar y actuar de acuerdo a la decisión- se
sentirse cómodos con posible mudanzas. Las políticas comprometen y dedican con más decisión a alcanzar el
)
adecuadas de permisos por cuestiones familiares -pa- objetivo empresarial.
) ra los casos de nacimientos, enfermedades, cuidado de Se trata, entonces, de involucrar a los empleados en
) los padres y demás- ayudan a aliviar el estrés que su- todo el proceso de toma de decisiones que puede reducir
fren los empleados. Programas con soluciones dentro su sensación de estar controlados y aumentar su senti-
)
de la empresa o de atención a los hijos financiadas por miento de compromiso. Los empleados que participen en
) la empresa ayudan a los empleados a equilibrar su vida la selección de los solicitantes que ocuparán elpuesto
) laboral y familiar. Las vacaciones, salidas, actividades del supervisor que será su jefe (fijar criterios, hacer las
) extra laborales (por ejemplo, ligas deportivas y aconte- entrevistas, dar una opinión) se comprometerán más con
cimientos comunitarios) y actos especiales (por ejemplo el supervisor que finalmente se contrate. Los empleados
)
un día de padres e hijas) organizados por la empresa, que puedan dar su opinión acerca de la introducción de
) ayudan a los empleados a integrar el trabajo y el hogar. nuevos productos se comprometerán más con el nuevo
)
 l )
)

CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS ~45

)
244 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
producto. Los empleados que puedan dar su opinion tructuración para mejorar la capacitación de sus plan-
)
acerca de dónde se instalará una nueva planta o sede se tillas. Cuando despide a los empleados improductivos
adaptarán mejor a ella. Los empleados que participen en exige a los que se quedan que sean más productivos (lo )
el diálogo acerca de las nuevas estrategias estarán más que Intel llama la solución 125 por ciento). Intel de al- )
dispuestos a ayudar a que éstas se concreten. guna manera tomó un enfoque tradicional para realizar )
El involucramiento va desde compartir informa- la reestructuración.
)
ción, y expresar ideas y alternativas hasta participar Para mejorar el procedimiento de reestructuración
del poder de decisión y de las consecuencias de las de- y a la vez mantener la dedicación de los empleados, los )
cisiones asumidas. Cuanto mayor sea el involucra- profesionales de RR.HH. de Intel iniciaron una serie de )
miento tanto más sentirá el empleado que es parte de cambios. Crearon un fondo de reestructuración de lO )
la decisión y la mayor participación se convertirá en un millones de dólares que sería utilizado para contratar
servicios externos, recapacitación o reubicación de em- )
recurso y dejará de ser un reclamo.
Los profesionales de RR.HH. que entienden estos pleados despedidos. Trabajaron para cambiar el sitio )
conceptos trabajan para involucrar a la gente apropia- de trabajo de la gente en lugar de despedirla. Enseña- )
da en decisiones empresariales. Deben decidir quién ron a los empleados a convertirse en dueños de su ca-
)
debe recibir información, participar en la fuerza de ta- pacidad de conseguir empleo tornando control de sus
reas que genera información para la toma de decisión carreras. Les presentaron mensajes honestos acerca de )
(por ejemplo, buscar referencias), ayudar a redactar e la necesidad de una superación continua, niveles de )
implementar recomendaciones y hacer el seguimiento desempeño elevados y los requisitos para una producti- )
ulterior. Estos elementos importantes del proceso de vidad incrementada. Crearon una infraestructura para
)
involucramiento posibilitan la transformación de deci- trasladar a la gente dentro de la empresa con anuncios
siones que podrían ser exigencia a Jos empleados en re- de vacantes, búsquedas de recursos internos automati- )
cursos que potencian su buena disposición y compro- zadas y listas de candidatos que pasaban por encima )
miso. de las fronteras internas de la empresa. Se embarcaron
)
en la planificación de la fuerza laboral para anticiparse
a las necesidades de contratación y de las capacidades )

El manejo de la reestructuración que se requerirían en el futuro. Ayudaron a los emplea- )

Las reducciones de personal se cuentan entre los dos a evaluar sus capacidades y a compararlas con las )
hechos que crean mayor tensión en cualquier empresa._ necesidades presentes y futuras de la empresa. El re-
)
La reestructuración crea reclamos tanto para Jos em- sultado de estos esfuerzos, fue que el 92 por ciento de
pleados que se van como para los que quedan. Sin em- Jos empleados de Intel declararon en una encuesta re- )
bargo, si se puede mejorar el proceso típico de rees- ciente que sentían que eran dueños de "su propia ca- )
tructuración es posible convertirlo en un recurso para pacidad de conseguir empleo". )
todos los empleados. Aquello que era un reclamo, es decir la reestructu-
)
Durante algunos años, Intel ha utilizado la rees- ración, Intel la transformó en un recurso de los ern-
)
)
 )

)
)
)

246 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

l CONVERTIRSE EN ADALID DE LOS EMPLEADOS 247
) pleados. Por medio de este proceso, los empleados vie-
• Articular un nuevo contrato con todos los emplea-
) ron que los ejecutivos se enfrentaban a cuestiones difí- dos de la empresa.
ciles y tomaban decisiones que eran válidas tanto para
) • Fijar objetivos pero aportando al mismo tiempo los
la empresa como para las personas. Lo que era una
)
recursos necesarios para hacer posible el logro de
exigencia muy pesada se había transformado en un re- esos objetivos superiores.
) cursos significativo.
• Volver a invertir en el aporte de los empleados.
)
) Los profesionales de RR.HH. complementan el tra-
RESUMEN: CONVERTIRSE
bajo de los managers operativos asumiendo las si-
) EN UN ADALID DE LOS EMPLEADOS guientes tareas:
)
Los profesionales de RR.HH. que trabajan como
) • Expresan las opiniones de los empleados en las
adalides de los empleados se centran en la tarea de en- discusiones del management.
) contrar el justo equilibrio entre las demandas y los re-
• Garantizan a los empleados que sus procupacio-
) cursos. Ayudan a legitimar los reclamos que se hacen a nes son conocidas y consideradas.
los empleados y ayudan a los empleados a manejar es-
) • Definen y aportan los recursos que ayudan a los
tas exigencias aprendiendo a centrarse y a fijar priori-
) empleados a responder a los reclamos que se les
dades. También buscan modos creativos de potenciar hacen.
) los recursos de manera que los empleados no se sien-
) tan abrumados por las demandas que soportan.
Estas actividades ayudarán a los empleados a con-
Para convertirse en un adalid de los empleados, los
) tribuir más decididamente porque tendrán la capaci-
profesionales de RR.HH. les deben demostrar una con-
dad de hacer un buen trabajo y la decisión de hacer las
fianza digna de sacerdotes, una sensibilidad propia de cosas bien.
psicólogos, !a creatividad que tienen los artistas y la
)
disciplina que distingue a los pilotos. Cuando trabajan
para lograr el aporte de los empleados, los profesiona-
)
les lo hacen con los managers y los empleados con el
) fin de conseguir que éstos puedan responder a las exi-
) gencias que se les plantean. Escuchándolos, respetan-
do sus confesiones y siendo dignos de confianza, logran
)
ser creídos por los empleados.
) Los managers operativos deben prestar atención a
) las necesidades de los empleados y garantizar la contri-
) bución de éstos en actividades como las siguientes:
)

)
 )
)
)
)
CAPITULO 6
)

Convertirse en )
)
un agente del cambio
)
)
)
)
Hay una frase popular que dice: "Todo cambia". El
)
ritmo del cambio que vivimos hoy en día -debido a la
globalización, las exigencias de los clientes, la innova- )
ción tecnológica y el acceso a la información- marea )
tanto como deslumbra. Steve Kerr, de General Electric, )
sintetiza el desafio que significa el cambio cuando dice:
)
"No le sorprenda sorprenderse". Su argumento es que
tanto los ganadores como los perdedores por igual se )
enfrentan a cambios crecientes que no pueden ser pre- )
dichos, anticipados ni controlados plenamente. Una de
)
las diferencias fundamentales entre ganadores y perde-
dores no es la capacidad de seguir el ritmo del cambio, )
sino la capacidad de responder al ritmo del cambio. Los )
ganadores no se sorprenderán de que haya cambios )
inesperados; habrán desarrollado la capacidad de
)
adaptarse, aprender y responder. Los perdedores se pa-
sarán el tiempo tratando de controlar y dominar el )
cambio en vez de responder a él con agilidad. )
La gama necesaria de respuestas que una firma )
puede dar al cambio debe expandirse al ritmo en que
)
se incrementa el cambio fuera de la firma. Se pueden
identificar tres tipos generales de respuestas: iniciati- )
vas, procesos y adaptaciones culturales. Las iniciati- )
vas de cambio se centran en la implementación de )
nuevos programas, proyectos o procedimientos. Tales
iniciativas (por ejemplo, implementar una nueva es- )
)
)
 )---
)
)
l
) 250 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 251

) tructura organizativa, una agenda de servicios al con- damentales de la organización sean discutidos y adap-
) sumidor, una iniciativa de mejora de la calidad o un tados de una manera adecuada a las condiciones cam-
)
programa de reducción de costos) se dan todos los biantes de los negocios. Si bien es fácil comprometerse
años en la mayoría de las firmas. Por medio de la pla- intelectualmente con el cambio, los esfuerzos prácticos
)
nificación estratégica se identifican iniciativas necesa- que involucra el cambio presentan grandes dificulta-
) rias y se las implementa como parte de un proceso des. Los agentes del cambio de RR.HH. que tienen éxito
) evolutivo de mejora de la dirección empresarial. Los superan la resistencia con la decisión de llevar los
cambios de procesos en una firma se centran en la cambios- adelante, concretan los planes en resultados y
' manera en que se hace el trabajo. Primeramente, las
firmas identifican procesos centrales y luego tratan de
enfrentan el temor al cambio con el entusiasmo desper-
tado por las posibilidades que dicho cambio entraña.
) mejorar esos procesos acudiendo a la simplificación Con el apoyo ponderado de los profesionales de
) del trabajo, la evaluación del valor agregado y otros RR.HH., muchas firmas han concretado con éxito los
esfuerzos de rediseño. Los cambios culturales se dan tres tipos de cambio. Los siguientes casos, los de Gene-
)
cuando en una empresa se reconceptualizan los mo- ral Electric y Sears, muestran a los agentes del cambio
) dos fundamentales de hacer negocios. Se renueva la de RR.HH. en acción: impulsando las iniciativas redise-
) identidad de la firma tanto para los empleados como ñando procesos y dando un marco a la transformación
para los clientes. cultural.
' Los tres tipos de cambio son importantes. Las ini-

)
' ciativas que mejoran la calidad de la conducción equi-
valen al alimento diario que necesita un organismo. General Electric
) Realimentan la organización con nuevas ideas, com-
prensión y enfoques. Los procesos que cambian la for- Se ha escrito mucho acerca del esfuerzo de trans-
)
ma de trabajar son como sistemas biológicos (el siste- formación de la corporación General Electric desde
ma respiratorio, el nervioso, etc.) que mantienen vivo al comienzos de los ochenta.l La parte inicial de la
) organismo. Las mejoras de los procesos redefinen la in- transformación se centró en iniciativas que rees-
)
fraestructura de la firma. Los cambios culturales afec- tructuraron el conjunto (mix) de los negocios, in-
tan el alma y la mente de la organización. Cambian la cluyendo la compra y la venta de empresas y una
) percepción, es decir, la manera que la organización se reducción significativa de la fuerza laboral. Para fi-
) ve y se siente. nales de los ochenta, GE estaba en una posición
) Cuando los profesionales de RR.HH. actúan como fuerte desde el punto de vista estratégico, con trece
agentes del cambio generan la capacidad de la firma empresas principales, cada una había sido racio-
)
para manejar los tres tipos de cambio. Aseguran que nalizada y posicionada en el ámbito global; al mis-
) las iniciativas se definan, desarrollen y concreten en mo tiempo era la número uno, o dos en algunos
) tiempo y forma; que los procesos se detengan, se pon- casos, por su participación en cada mercado.
) gan en marcha y se simplifiquen; y que los valores fun- Desde finales de los ochenta, la dirección de GE
)
,.-

252 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

, CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO
.
253
)
)
)
)
se ha centrado en cambios culturales más funda- programa "Workout" en toda la organización, mu- )
mentales. Bajo la denominación de "Workout". se chos profesionales de RR.HH. se convirtieron en
tomaron una cantidad de iniciativas que involu- animadores y ejemplos de la nueva cultura. Cuan- )
craron a los empleados de GE en el desmantela- do mejoraron los procesos empresarios, los profe- )
miento de estructuras burocráticas; se logró más sionales de RR.HH. identificaron procedimientos )
rapidez en la toma de decisiones, se actuó con de RR.HH. (por ejemplo, formación de plantillas,
)
más rapidez al servicio de los clientes y se eliminó compensación, capacitación y comunicaciones)
trabajo innecesario. Mediante reuniones generales que debían ser modificados para poder implemen- )
en las que los empleados trabajaron con los ma- tar los procesos empresarios mejorados. )
nagers para identificar y eliminar las tareas inne- Cuando en 1994 William Conaty se convirtió en )
cesarias, GE se esforzó por incorporar los valores vicepresidente ejecutivo de GE para los recursos
)
de velocidad, simplicidad y confianza en uno mis- humanos, continuó con este proceso de cambio.
mo a la cultura de la organización. Pronto descubrió que los empleados de RR.HH. ne- )
Junto a la incorporación de estos valores, hubo cesitaban una nueva visión para que pudieran se- )
necesidad de modificar los procesos de trabajo. guir comprometidos con el cambio. La función de
)
Bajo la dirección de un grupo de desarrollo de ne- RR.HH. presentó la siguiente declaración de sus
gocios corporativo, se identificaron seis procesos objetivos: "Ser un socio empresario creíble y visible )
criticas: entrega de pedidos, introducción de nue- para agregar valor a la empresa". Conaty también )
vos productos, agilidad en la inteligencia de merca- definió cuatro roles para los profesionales de )
do, productividad, globalización y gestión de los RR.HH. en GE, que se describen en la Tabla 6-1,
)
proveedores. En cada una de las empresas princi- entre las que la conducción del cambio era una de
pales de GE se hicieron auditarlas de estos proce- las más importantes. Conaty describe de esta ma- )
sos para descubrir qué mejoras se podían introdu- nera el rol de los RR.HH.: )
cir. Las reformas de procesos que siguieron a esto )
dieron por resultado un mayor flujo de caja, mejo- "Creo que lo que es fundamental desde el punto
)
res servicios al consumidor y la elevación de la mo- de vista de los recursos humanos es prever las
ral de los empleados. necesidades de la empresa, y tratar de definir y )
La función de RR.HH. de GE cumplió un papel crear aquello que realmente agregue valor al de- )
fundamental en todos estos cambios. Cuando se sempeño de la empresa. No tengo problema de
)
vendieron y compraron empresas, los profesionales ponerme al frente de las cosas. Y una vez que
uno está allí tiene que agregar valor. "2 )
de RR.HH. integrados a los equipos de reestructu-
ración ayudaron a determinar el valor de los bie- )
nes y la calidad de la dirección de las empresas y a )
crear procesos de integración o segregación apro-
)
piados para cada caso. Cuando se implementó el
)
:t-
)
..¡.
)
)
)
l CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 255
254 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
) Tabla 6-1. La visión y los roles de RR.HH. en General sears
) Electric
El comercio al detalle ha cambiado espectacular-
) Credibilidad: es la relación de confianza con otros departamentos;
mente en los últimos quince años. Las pequeñas
se exige de todos los profesionales de RR.HH. un servicio previsible
) y fiable, a todos los niveles, en todos los puestos. funciones y en to- tiendas han sido reemplazadas por grandes super-
) das las actividades mercados. Ha caído significativamente la afluencia
de público que llega andando, la tecnología ha mo-
) Visible Valor agregado dificado los controles de inventarios, y los recla-
1

Célula
) (qué hace RR.HH.) (logros de RR.HH.)
mos de los clientes en el aspecto de reducción de
) Management de • Diseño Concretar las tiempos, de costos y de mejor calidad se ha incre-
Recursos organizativo iniciativas mentado. WalMart representa al nuevo comercio al
)
estratégicos • Diagnóstico detalle: un servicio de gran volumen con mucha
) (estrategia) organizativo
• Priorizar las tecnología y bajos costos. Otras empresas, incluso
) iniciativas de las que tienen una larga tradición, han tenido que
) RR.HH. adaptarse o desaparecer.
Incrementar Jos
Durante los noventa, Sears se ha embarcado en
) Management de la • Rediseñar
infraestructura de procesos de servicios y la una transformación fundamental; puede hablarse
) RR.HH. calidad de un cambio-cultural. En 1993, Business Week
la empresa
• Garantizar publicó un artículo sobre los dinosaurios organiza-
J
eficiencia en los
) RR.HH.
tivos: firmas que operaban bajo antiguos supues-
• Dar apoyo tos y que era probable que se hundieran. Entre
J invisible ellas se destacaban Sears, IBM y General Motors.
) Aunque este artículo puede no haber caído muy
Management de • Ser adalides de Reducir los costos
J Contribución de los las necesidades bien a los ejecutivos de Sears, por cierto que atrajo
empleados de los empleados su atención.
J • Ser la voz de Jos Bajo la conducción de Arthur Martínez, el presi-
J empleados dente de Sears Merchandising, se iniciaron mu-
• Aportar recursos
) a los empleados chos cambios. 3 Se cerraron Hliales que no daban
) ganancia, incluyendo el comercio de catálogo que
Management de • Cambio Garantizar la era uno de los negocios centrales, uno de los que
) Transformación y • Conducir dedicación de los
procesos empleados habían definido la identidad de Sears durante más
Cambio
) Concretar las de ochenta años. Se modificó el sistema de mer-
• Actuar
) iniciativas chandising; aparecieron marcas como Sony, Gene-
)
' 1
ral Electric, Levi's y Nike junto a las marcas espe-
cíficas de Sears. Sears se deshizo de Allstate, su
)
)
256 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
, CONVERI'IRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 257
)
)
)
)
empresa de seguros, para concentrarse exclusiva- vertir. Entonces integraron las iniciativas que ya )
mente en la venta al detalle. Comenzó una expan- estaban en curso en esta visión. Las estrategias
sión ~loba! abriendo negocios en todo Estados Uni- )
para hacer un lugar de compras atractivo incluye-
dos. Su publicidad empezó a centrarse en las ron una gestión coherente de inventarios, capaci- )
ofertas de indumentaria y accesorios. Finalmente tación para servir a los clientes. merchandising con )
los servicios al consumidor se convirtieron en una marcas conocidas, precios competitivos y mejor )
cuestión central mediante la creación de un am- publicidad. (Por ejemplo, en este periodo se acuñó
biente de ventas positivo a lo largo de toda su ca- )
la frase "a so.fter side ojSears", (una cara más sua-
dena de comercialización. ve de Sears). Las estrategias para crear un lugar )
Gracias a estas iniciativas, Sears vivió un cam- atractivo para trabajar incluyeron mejor comuni- )
bio profundo. Las ganancias crecieron en forma cación, educación, capacitación y sistemas de ca-
marcada, el mercado de valores respondió muy )
nalización de sugerencias de los empleados y la in-
bien, y Sears superó a sus competidores. Los eje- volucración de todos los asociados comerciales en )
cutivos advirtieron que el cambio no era lo mismo la toma de decisiones. Las estrategias para hacer )
que la transformación. El cambio se centra en los un lugar atractivo para invertir incluyeron la re- )
resultados; la transformación se centra en la acti- ducción de inventarios. la reducción de los costos
tud mental. Los cambios ponían el acento en acti- )
administrativos, la búsqueda estratégica de recur-
vidades de corto plazo que afectaban el balance; la sos, un mejor control de costos y la remodelación )
transformación se centra en las conductas de largo de las sucursales. )
plazo que afectan los procesos mentales acerca de Los jefes del equipo de transformación buscaron
la forma que Sears encara el trabajo. Los cambios )
hacer realidad esta visión con reuniones de los
ponían el énfasis en ganar; la transformación managers y los asociados en las que se analizaba )
apunta a saber por qué se gana. Los cambios pue- la visión e identificaban las acciones que podían )
den ser episodios singulares; las transformaciones detener, iniciar o simplemente hacer realidad la vi- )
deben ser procesos continuos. sión en sus unidades de trabajo. El equipo integró
Para ayudar a diseñar la transformación de )
el trabajo de un subcomité que inventarió el de-
Sears, Anthony Rucci, el vicepresidente ejecutivo sempeño total que permitiría medir el avance en )
de administración (que incluye a recursos huma- cada una de las tres A (de Atractivos) y dar refe- )
nos) creó y condujo un equipo compuesto de ma- rencias para hacer el seguimiento de conjunto del )
nagers de las sucursales y de las organizaciones de desempeño de la empresa. La evaluación del de-
apoyo de la empresa (por ejemplo, créditos, auto- )
sempeño total de Sears serviría como un indicador
motores, indumentaria, marcas). Este equipo dise- de la efectividad del management. y a ello irían li- )
ñó la transformación. Se centró en crear una vi- gados incentivos de largo plazo. El equipo estruc- )
sión en torno a atractivos: el del lugar de compras, turó procesos de comunicaciones (por ejemplo, ho- )
el del lugar para trabajar y el del lugar donde in- jas de noticias y correspondencia enviadas a los
)
.;:,;
)
~
)
)
)
258 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 259
)
) empleados) y actos de comunicación (por ejemplo, l. ¿Qué proporción de gente que sigue programas de
) una conferencia anual del presidente de la compa- pérdida de peso llega al peso que desea?
ñía) para mantener vivo y presente en todos los 2. ¿Qué proporción de gente mantiene para siempre
)
empleados el tema de la transformación. el peso deseado?
) El cambio en Sears se hizo evidente en resulta- 3. ¿Qué proporción de gente deja de fumar y no reto-
) dos al poco tiempo; su transformación se hace evi- ma el vicio?
) dente en la forma que los asociados y clientes ven 4. ¿Qué proporción de gente deja de fumar y no vuel-
a la empresa. Esta anécdota refleja la esencia de la ve a fumar después de una crisis física importan-
)
iniciativa de transformación: te?
) 5. ¿Qué proporción de iniciativas de rediseño (o de
) Es sábado por la mañana en vísperas de Navi- mejora de calidad) se considera que han tenido
dad. Un cliente se despierta con la esperanza de éxito?
)
poder hoy "casi" terminar con sus compras navi-
)
deñas. Su primera idea es que Sears va a ser el Las respuestas a estas preguntas a menudo son
) sitio donde hará la mayor parte de sus compras. más bajas de lo que espera la gente. El cinco por ciento
) Esta es una conclusión lógica porque ha tenido ex- de los que siguen programas de control de peso alcan-
periencias verdaderamente positivas en sus últi- zan el peso deseado; la mitad de un uno por ciento lo
)
mas visitas a sucursales de Sears, consiguiendo mantiene para siempre. Diez y siete por ciento de los
) mercaderia de alta calidad, con una buena pre- que lo intentan deja de fumar y no vuelve a hacerlo, y
) sentación y con un excepcional servicio de ventas. cuarenta y tres por ciento no retoman el vicio después
de una crisis física importante. El cambio individual es
J
Esta visión indica que la transformación de dificil. La mayoría de las decisiones que se formulan
J Sears no es algo episódico o una actividad de co- cada Año Nuevo caen ante las viejas prácticas; los há-
) yuntura; es una imagen que ha sido creada por bitos son difíciles de cambiar, y no es común que eso
) quienes sirven al consumidor, una imagen que el suceda. Si el cambio es dificil para los individuos, no es
cliente ha hecho suya. de sorprenderse que también lo sea para las organiza-
)
ciones. Se considera que un veinticinco por ciento de
) las iniciativas de reingeniería tienen éxito. Comprender
) DESAFIOS PARA LOGRAR UN CAMBIO DE EXITO por qué no se consolidan los cambios puede ser un pri-
) mer paso hacia la superación del fracaso. La Tabla 6-2
En la mayoría de los estudios acerca de efectividad ofrece la lista que he hecho de las diez principales razo-
)
real de los cambios, los resultados van por detrás de nes por las que los cambios no se concretan.
) las. expectativas. 4 Las respuestas a las siguientes pre- Si bien mucha gente y organizaciones reconocen la
) guntas demuestran en qué medida los cambios a me- necesidad de cambiar, pocos son los que resultan capa-
)
nudo no logran producir cambios:5 ces de llevar adelante iniciativas de cambio que tengan
)
 )
)
)
260 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERflRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 261
)
Tabla 6-2. Por qué los cambios no producen cambio plo, las reorganizaciones o los proyectos de mejora de )
calidad o de servicios al consumidor) llegan a tener éxi- )
l. No están ligados a la estrategia. to, medido este éxito en términos de los resultados y el
2. Son vistos como una moda o una salida fácil. )
tiempo necesario para alcanzar esos resultados. Los
3. Una visión de corto plazo. )
4. Las realidades políticas conspiran contra el cambio. profesionales de RR.HH. que actúan como agentes del
5. Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos. cambio, ayudando a qtie sus empresas respondan a los )
6. Rígido diseno del cambio. nuevos objetivos y que lo hagan rápidamente, deben te-
7. Falta de liderazgo para el cambio. )
8. Falta de resultados mensurables y tangibles.
ner en cuenta que es necesario dar los siguientes pa-
)
9. Miedo a lo desconocido. sos: 1) identificar factores clave de éxito para crear la
1O. Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio. capacidad de cambio; 2) tener en cuenta en qué medi- )
da se tiene control sobre estos factores clave de éxito; )
3) identificar las actividades de mejora en relación a ca- )
éxito. Muchos quieren cambiar, pero son pocos los que da factor de éxito; y 4) hacer el seguimiento de los siete
factores clave como un proceso iterativo, no un hecho )
realmente pueden hacerlo. Los profesionales de RR.HH.
como agentes del cambio deben transformar su deseo episódico. )
en capacidad reconociendo los obstáculos que enfrenta )
el cambio para llegar a buen fin, y creando planes para )
enfrentar esos obstáculos. Paso 1: identificar los factores clave del éxito
Los profesionales de RR.HH. pueden ser adalides para crear la capacidad de cambio )
del quehacer necesario para que las cosas cambien. Pa- )
ra las iniciativas y los procesos de cambio, los profesio- Muchos estudios han identificado los factores cla- )
nales de RR.HH. pueden crear un modelo de cambio ve para el cambio exitoso. 6 Se pueden clasificar estos
factores de acuerdo al tipo de cambio que se busca: el )
que sea aplicable a cualquier iniciativa de cambio o
proceso empresario, para reducir el tiempo necesario e cambio individual (por ejemplo, cambio de los hábitos )
incrementar la calidad del cambio. Para el cambio cul- personales),7 el cambio de equipo,B el cambio organiza- )
tural. los profesionales de RR.HH. pueden crear la ar- Uva y el cambio social. En 1992, el Centro de Desarro-
)
quitectura y las acciones que conducen a las nuevas llo de Management de General Electric en Crotonville,
asignó a un equipo la misión de examinar los estudios )
culturas.
y la teoría sobre el cambio y sintetizar esto en la defini- )
ción de factores clave para un cambio de éxito. 9 Este )
INICIATIVA/PROCESO: CREAR equipo estudió más de cien artículos, capítulos y libros
)
LA CAPACIDAD DE CAMBIO sobre el cambio e identificó los siguientes siete factores
criticas para el éxito. )
Como se dijo, generalmente se considera que sólo )
un 25 por ciento de las iniciativas de cambio (por ejem- 4 )
¿~-

'*'
;i\":í~
)
.~
"
 )
)
)
) 262 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 263

) • Liderar el cambio: tener un padrino del cambio cambio deben resolver esta paradoja. Deben convertir
) que sea dueño de la iniciativa para el cambio, y lo el conocimiento sobre el cambio en know-how para lo-
) conduzca. grar el cambio. Deben convertir los factores clave de
• Crear una necesidad compartida: asegurarse de éxito para el cambio en planes de acción para lograr
)
que los individuos saben el porqué del cambio y ese cambio.
) que la necesidad de cambiar es mayor que la resis- El primer paso para resolver esta paradoja (hacer
) tencia al cambio. que lo que se conoce mejore lo que se vive) es tener un
)
• Presentar una visión: expresar el resultado de- modelo de cambio claramente definido. Un modelo
seado del cambio. identifica los factores clave para un cambio logrado y
) las preguntas a las que se dará respuesta para poner
• Movilizar apoyo: identificar, involucrar y compro-
) meter a los interesados clave que deben participar en marcha el modelo. La Tabla 6-3 sintetiza los siete
) en el logro del cambio. factores clave de éxito y enumera algunas preguntas
• Cambiar sistemas y estructuras: usar herra- específicas que se pueden utilizar para diagnosticar el
)
mientas de RR.HH. y management (formación de grado en que estos factores existen en una empresa.
) equipos, desarrollo, evaluación, premios, diseño
) organizativo, comunicación, sistemas, etc.) para
garantizar que el cambio se introduce en la in- Paso 2: evaluar en qué medida
)
fraestructura de la organización. estos factores clave del éxito están bajo control
)
• Supervisar los avances: definir referencias, hitos
) y experimentos a partir de los cuales sea posible Los siete factores clave del éxito son, al fin y al ca-
) medir y demostrar el avance. bo, un ejercicio académico; resolver la paradoja del
• Hacer que el cambio sea duradero: asegurarse de cambio significa transformar ese ejercicio en una he-
)
que el cambio se dé, por medio de planes de imple- rramienta de management. Dale Lake, presidente de
) mentación, seguimiento y compromisos sostenidos. Human Systems Development aporta una visión perso-
) nal a la concepción y el uso de estos siete factores. La-
)
Estos siete factores críticos para el éxito en el cam- ke es piloto. Al comienzo de su entrenamiento de vuelo
bio son relativamente obvios, y por sí mismos no son entendió la importancia de hacer rigurosamente todas
)
de gran utilidad. Más aún, la mayoría de los managers la comprobaciones necesarias antes de despegar. Como
) pueden formular la mayor parte de ellos después de tiene cientos de horas de vuelo, ya no le sorprende na-
) diez minutos de reflexión. da en esa comprobación; conoce todos los ítems en la
El cambio presenta una paradoja. Si se sabe tanto planilla de control. Ha aprendido, sin embargo, que
)
acerca del cambio -pueden identificarse rápidamente comprobar cada ítem, cada vez que vuele, aumenta la
) los factores clave del éxito-, ¿por qué nos va tan mal probabilidad de un vuelo feliz.
) cuando queremos hacer que las cosas cambien? Los La planilla de control del piloto ofrece una metáfo-
) profesionales de RR.HH. que actúan como agentes del ra para usar los siete factores del cambio. Si se los to-
)
 )
)
)
264 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERflRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 265
)
Tabla 6.3. Siete factores clave del éxito Tabla 6.3. Siete factores clave del éxito
en el proceso de cambio (continuación) )
en el proceso de cambio
)
Factores clave Preguntas para evaluar y lograr Modificar sistemas ¿Los animadores del cambio ... )
del éxito para los factores clave del éxito y estructuras entienden cómo vincular el cambio con
el cambio para el cambio (cómase otros sistemas de RR.HH., por ejemplo, )
institucionalizará) la formación de plantillas, la capacita·
Liderar el cambio ¿Tenemos un líder ... ción, evaluación, los premios, la estruc- )
(quién es que es dueño y adalid del cambio? tura. las comunicaciones, etc.? )
responsable) qué está comprometido públicamente Reconocen las implicaciones del cambio
con el cambio? para el sistema? )
qué obtendrá los recursos necesarios pa-
ra sostenerlo? Supervisar el ¿Los animadores del cambio ...
)
qué aportará el tiempo y la atención ne- progreso (cómo se tienen medios para medir el éxito del )
cesarías para llevarlo a cabo? medirá) cambio?
planifican tener referencias del avance )
Crear una ¿Los empleados ... tanto en los resultados del cambio como
ven la necesidad del cambio?
)
necesidad en el proceso de implementación del
compartida (por entienden por qué es importante? cambio? )
qué hacerlo) · ven cómo los ayudará y /o a la empresa
en el corto y largo plazo? Hacer que dure ¿Los animadores del cambio... )
(cómo comenzará conocen los primeros pasos para Iniciar- )
Crear una visión ¿Los empleados ... y perdurará) lo?
(qué aspecto ven los resultados del cambio en térml- tienen un plan de corto y largo plazo pa- )
!
tendrá cuando nos de conducta (es dectr, en términos ra mantener la atención centrada en el
de lo que harán distinto como resultado cambio? )
terminemos)
del cambio]? tienen un plan para adaptar los cambios )
están interesados en los resultados del al paso del tiempo?
cambio? ---- -- )
entienden cómo los cambios beneficiarán Nota: estos procesos han sido desarrollados trabajando con General Electric
a los clientes y otros interesados? )
y un equipo de diseño que incluyó a Steve Kerr, Dave Ulrich, Craig Sch-
neier. Jan Biel. Ron Gager y Mary Anne Devanna. que no son de GE. y Jac- )
¿Los animadores del cambio ... quie Vierling. Cathy Friarson y Amy Howard, que son empleados de GE.
Movilizar apoyo
(quién más tiene saben quién más debe estar comprometí- )
que estar do con el cambio para que éste se dé?
)
involucrado) saben cómo crear una coalición de apoyo
al cambio? )
tienen la capacidad de obtener el apoyo
de individuos clave en la organización? )
tienen la capacidad de crear una matriz )
de responsabilidades para hacer que el
cainbio se dé? )
)
)
)
 )
)
)
) 266 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO • 267

)
ma como una "planilla de control de navegación" para ";:l o
.cr<>.o
·-
) conducir el cambio, estos factores clave del éxito deben . ;; e
tomarse en cuenta en cada iniciativa de cambio. Revi- ~ ~ 5
)
sando cada factor, cada vez, la probabilidad de lograr :r:ro " -
¡:::¡. "
)
un cambio feliz aumenta en forma decisiva. ~ g
) De esta manera, utilizando sistemáticamente los .E"' 6iJ
"
) siete factores, y continuando con la metáfora de la pla- "O.p.
8
;J_
) nilla de control del piloto, se puede definir el aspecto (/) "
que presenta, es decir su perfil, la capacidad de cambio
)
en una organización dada, utilizando la herramienta de '-< </) ;J
»~ "'
) ro ro ...,
perfil en la Figura 6-l. Las preguntas correspondientes E a8
) para completar el perfil aparecen en la Tabla 6-4. e B e
ro "' ....
)
Cuando los protagonistas del cambio analizan estas ...o u 00 :fl
preguntas con toda la atención que merece una planilla ~oS - o
) de control de despegue por parte del piloto, se asegu- e¡ " ~
o¡¡ ~ e
) ran que estén disponibles los recursos necesarios para
que los cambios se concreten. =
41
·- e....
'5:
o
N O
¡:::¡.
)
)
La herramienta de perfil que aparece en la Figura ...
o
'M
~ 8
6-1 ha sido utilizada en más de mil iniciativas de cam- -41
41
t:
) bio. !O En estos casos, las preguntas de perfil han servi- 'tS
'-< •O
"8 Tñ
) do como diagnóstico para evaluar la probabilidad de un lll
oe¡ "3 ·s:
cambio logrado. Cuando se responden estas preguntas, ........ Cl-"1
)
quienes tienen la tarea de implementar el cambio ad- ·;:::
e¡ 'O
) ro ro

)
vierten qué factores de cambio deben ser trabajados
(por ejemplo, aún no se ha creado una visión común o
..
lll
41

...o
-'O
~ -~
~ á3
e¡ CJ t:
) es necesario coordinar los sistemas y las estructuras,
:!
)
)
etc.); entonces pueden concep.trar sus esfuerzos en la
mejora de estos factores específicos.
Los profesionales de RRHH. en la actitud de agen-
- lll
o
41
'tS ~-§
-
....
ro
....

"
o
·-
.o

c.J
) tes del cambio no concretan los cambios, pero deben ~41 o
o
o
l{')
o
J
poder lograr que el cambio se lleve a cabo. Por ejemplo ll.
el equipo de conducción de una organización, habiendo
)
expresado su compromiso de "valorar la diversidad co-
""''
co ~e Q~O
<r.lfll ~~
~:e c-e r.1 2.gc;l.
)

)
mo una de sus prioridades para el año próximo", en
medio de las presiones de los negocios se encontró con '{1
i
¡:
~
CJ
g
~
) ~~-:.
?!,..,,
·:\i:1
 ,;-.;~ )
)
268 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO • Z69 )
)
Tabla 6-4. Síntesis de las preguntas de perfil la iniciativa de diversificación probablemente no ten-
en relación a la capacidad de cambio )
dría éxito sin un trabajo intenso. Las calificaciones ge-
Factores de éxito nerales en el perfil eran tan bajas que nadie pudo ha- )
Cuestiones clave
1 berse sentido sorprendido de que la iniciativa )
Liderar el cambio ¿En qué medida el cambio tiene un ver-
dadero adalid, patrocinador u otro líder, flaqueara. El perfil también indicó dónde debía centrar-
)
que se hará cargo del cambio? se la atención. El equipo responsable tenía altas califi-
caciones en relación a liderar el cambio y controlar el )
Crear la necesidad ¿En qué medida la gente esencial para el
éxito del cambio 13iente una necesidad tan progreso. Los miembros del equipo sabían quién era el )
grande de él que sea capaz de superar la padrino y quién el responsable por la iniciativa de di-
resistencia al cambio? )
versificación, y sabían los parámetros que utilizarían
Dar forma a una ¿En qué medida conocemos el resultado )
para hacer el seguimiento de la misma. Sin embargo,
visión deseado del cambio? )
en relación a los otros cinco factores, los miembros del
Movilizar el com- ¿En que medida están los resposables del equipo reconocieron que estaban muy por debajo del
promiso
)
cambio comprometidos con sus resultados?
mínimo requerido. La herramienta de perfil reveló el
Cambiar sistemas ¿En qué medida hemos institucionalizado )
trabajo que aún debía hacerse y las preguntas que ha-
y est:Iucturas el cambio por medio de sistemas y est:Iuc- )
turas? bría que contestar.
)
Supervisar el pro- ¿En qué medida hemos establecido hitos
ceso para vertficar nuestro progreso en el esfuer- • Crear la necesidad de la diversidad. ¿Por qué que- )
zo de cambio? remos diversificar? ¿Cuál será el beneficio para la
)
Hacer que perdure ¿En qué medida tenemos un plan de acción empresa y sus clientes?
el cambio para conseguir que el cambio se concrete? • Crear una visión de la diversificación. ¿Qué aspec- )
to tendria la diversificación? ¿Cuál es la diversifi- )
cación ideal para esta empresa? )
• Movilizar el compromiso con la diversificación.
¿Quién es necesario para que apoye y se involucre )
que la iniciativa de diversificación existía más en la re-
tórica que en la acción. El profesional de RR.HH. de es- en la concreción de la iniciativa? )
ta empresa pidió a los miembros del equipo que dedica- • Cambiar sistemas y estructuras para sostener la )
ran dos horas a valorar la desviación que ellos veían diversificación. ¿Cómo institucionalizamos la di-
)
entre la iniciativa de diversificación y cada uno de los versificación en nuestras prácticas de management
siete factores críticos de éxito en el cambio. La evalua- (por ejemplo, en la formación de plantillas, contra- )
ción, en forma de una definición elaborada por el equi- taciones, capacitación, evaluación de desempeños )
po, condujo a un debate útil que eventualmente hizo y comunicación)? )
avanzar los cambios. Esta definición, o perfil, aparece • Hacer que perdure la diversificación. ¿Cómo crea-
)
en la Figura 6-2. mos un plan de acción para poner en marcha y
El debate y el correspondiente perfil revelaron que mantener la diversificación? )
)
)
 )

)
)
270 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO. 271
)
) <U
::l .S Un profesional de RR.HH., luego de reunirse dos
cr~..c
) .... :l
<U 'O
E
ro horas con el equipo de management. pudo evaluar dón-
) :!!'-' h '-'
<U -<U
de estaba parado el equipo en esta iniciativa, para
P.
identificar el trabajo que aún debía hacerse y para su-
....oo=
)
@ :¡; gerir resoluciones que permitieran avanzar.
<JJ <U
) os Las probabilidades de implementar cualquier ini-
-~ ~
o
) ...
¡;:: <U
P.
:l P.
o
h ciativa mejoran en forma espectacular cuando se eva-
)
... fll
iflv lúan, se perfilan y se discuten estos siete factores de
...
Q¡
1> éxito. Lo más importante en el proceso de trazar un
~

7
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perfil no es la puntuación sino la discusión que se rea-
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) :0 E u liza para definir el puntaje. Los profesionales de
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1> E2 2
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RR.HH. que lideren el cambio deben hacer preguntas
)
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~
2 que saquen a la luz los supuestos subyacentes. ¿Por
...
= qué ha evaluado usted así este factor? ¿Qué indicio lo

(
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) fundamenta? ¿De dónde parte su percepción?
o:l .. E
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~ P.
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E
Paso 3: identificar la actividad de mejora
) ....Q para cada factor de éxito
·~ ¡::

\
) o4)
,_,·O
............
¡::: <JJ
Q¡
~
~ ·;;: Después de usar el ejercicio de trazar el perfil que
)
fll Ci2l muestra la probabilidad de éxito de una iniciativa de
Q
) o
....
.... cambio y de centrarse en el trabajo necesario pa-

~
'O
) t:o ro ro
-'O ra mejorar la iniciativa de cambio, el profesional de
@-~
) fll
Q¡ <U (.; RR.HH. puede ayudar al grupo a identificar activida-
... h
ü
<U
¡::: des que mejoren el desempeño en los factores en los
) ....o
Q

que se dio una baja puntuación. Nuevamente, el diálo-

~
~
j ~
) Q¡ go acerca de los siete factores generalmente es más
~ 1
) ;::¡ 'V ~ importante que cualquier respuesta "correcta". Las
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para centrarse en los cuatro factores de éxito que re-

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272 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

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CONVERr!RSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 273
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querían mayor atención y en las respuestas que confor- del profesional de RR.HH. como agente del cambio es )
marían un plan de acción para lograr la diversidad. ! conducir a quienes deben llevar a cabo el cambio para
·1 que elijan acciones adecuadas. Utilizando la '"planilla
)
)
• Crear la necesidad de la diversidad. ¿Cómo po- ·1 de control del piloto" en la Tabla 6-4 para hacer el per-
demos crear una motivación empresarial lógica pa- fil y la auditoría del cambio ayuda a que las empresas )
ra invertir en la diversificación? ¿Qué datos pode- superen la paradoja del cambio. Hacer perfiles traduce )
mos recoger para mostrar dónde debemos mejorar lo que se sabe acerca del cambio logrado en términos
)
nuestra iniciativa de diversificación? ¿Qué datos de aquello que se puede hacer para lograr ese cambio
será necesario transmitir a individuos clave que exitoso. )
nos hacen falta para cambiar? )
• Crear una visión de diversificación. ¿Cuál es la )
visión o el objetivo de nuestra iniciativa de diversi- Paso 4: considerar a los siete factores clave
ficación? ¿Qué será diferente si alcanzamos nues- como un proceso iterativo, no un hecho episódico )
tras metas de diversificación? ¿Cuándo podremos )
decir que la iniciativa de diversificación ha tenido No alcanza. en cualquier iniciativa, que se preste )
éxito? atención sólo momentáneamente a los siete factores
)
• Movilizar el compromiso con la diversificación. clave del cambio. Por ejemplo. cuando Sears comenzó a
¿Quién deberá involucrarse en la iniciativa de di- trabajar para transformar su cultura, se perfilaron los )
versificación? ¿Cómo lograremos que individuos siete factores y se identificó el trabajo que se debía ha- )
clave se comprometan con el cambio? ¿Qué red de cer. Al avanzar con la transformación, se comprendió )
apoyo podemos crear para potenciar la iniciativa que el trabajo necesario para cada uno de los siete fac-
de diversificación? tores estaba evolucionando. Por ejemplo, tal como se ve )
• Cambiar sistemas y estructuras para sostener la en la Tabla 6-5, al principio, la agenda dominante de la )
diversificación. ¿Cómo introducimos la diversifi- dirección era identificar el patrocinador o adalid del )
cación en nuestros procesos de contratación, for- cambio. Con el tiempo, la cuestión del liderazgo siguió
)
mación y evaluación? ¿Cuál es el plan de comuni- siendo crítica, pero se vio que era más importante que
cación para la diversificación? todos tuvieran responsabilidad de conducción en la )
transformación que el hecho de que hubiera un sólo pa- )
Cuando se realizan las discusiones acerca de estas drino o adalid. También, en relación a la creación de la )
preguntas detalladas con el equipo ejecutivo, el profe- necesidad y la visión. con el tiempo el desafío fue com-
)
sional de RR.HH. ayuda a crear un plan de acción para prometer a los socios de ventas en la transformación.
concretar el cambio. Un error que cometen a menudo Los profesionales de RR.HH. que actúan como )
los profesionales de RR.HH. como agentes del cambio agentes del cambio reconocen que periódicamente es )
es creer que deben controlar todaS las acciones para necesario volver a los siete factores de cambio para ha- )
hacer que el cambio se dé. No es así. La tarea central cer que la agenda del cambio siga avanzando.
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274 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

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CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO

Síntesis: iniciativa/proceso:
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cuatro pasos descritos antes dará como resultado una
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Las iniciativas de cambio a menudo evolucionan
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rápidamente desde la identificación y el intento de im-
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plementar nuevos programas, prácticas y procesos ha-
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cambio en el hecho de que aquel tiene que ver con la
identidad, los valores y la cultura fundamentales de
una firma. Conocidas como renovación, reinvención,
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tionados y modificados. 1 1 En los ejemplos del comienzo
) u de este capítulo, General Electric y Sears estaban em-
u) barcados en cambios transformacionales. Trabajando
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) identidad corporativa.l2
)
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)
)
276 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO "277
)
Los profesionales de RR.HH. que buscan cambiar nombradas eran las que se habían recuperado cuando )
la cultura de una organización enfrentan un duro de- estaban al borde del desastre (por ejemplo, Harley-Da-
safío: pocas compañías maduras han logrado concretar )
vidson) consiguiendo una renovada competitividad, pe-
felizmente un cambio cultural completo. Para hacer po- ro el logro de estas empresas había sido más girar en )
sible el éxito del programa "Workout" de GE, por ejem- redondo que lograr transformaciones. El concepto de )
plo, la empresa se apoyó en la experiencia de un grupo cambio cultural defendido por los académicos en los )
de académicos y consultores que fueron asignados al ochenta aún no había sido explotado plenamente en
trabajo en distintas filiales de GE para lograr el cambio ninguna empresa.l4 Los ejecutivos hablaban y los aca- )
cultural en la totalidad de la corporación.l3 Durante démicos escribían acerca del cambio cultural, pero nin- )
1989 este grupo se reunió trimestralmente para planifi- guno de los dos sectores lo había experimentado hasta )
car y controlar el progreso de las iniciativas de cambio entonces.
)
cultural en cada filial de GE, con la intención de com- Desde 1989, el compromiso y la experiencia con el
partir las distintas experiencias de los miembros del cambio de cultura ha crecido en forma espectacular. Ya )
grupo y aportar las bases para la iniciativa para el no es una forma abstracta de "ventaja competitiva no )
cambio cultural general de GE. Las discusiones duran- imitable", tema de debates en círculos académicos; aho- )
te una de las primeras reuniones revelaron mucho ra se trata del meollo de lo que muchos presidentes de
acerca de los conceptos y las prácticas para el cambio compañías definen como su misión primordial. Ejecuti- )
cultural de gran escala prevalecientes entonces. En vos de primera línea, tales como John F. Welch, de Ge- )
una conversación de sobremesa, alguien preguntó a los neral Electríc; Lawrence Bossidy, de AlliedSignal; Ar- )
expertos si existían firmas que se hubieran embarcado thur Martinez, de Sears; William Weiss, de Ameritech, y
)
en un logrado cambio cultural-y lo hubieran completa- Michael Walsh, de Tenneco, hablan extensamente acer-
do- sin una crisis empresarial, es decir, alguna expe- ca de la importancia del cambio cultural para sus fir- )
riencia que pudiera ser estudiada por los equipos de mas y para su éxito personal como presidentes de sus )
GE y de la cual fuera posible aprender. En la habita- compañías.l5 Una cantidad de firmas consultoras (por )
ción había expertos con muchos años de experiencia en ejemplo, Index, Gemini, Andersen y McKinsey). en el
)
consultoría, los autores de más de 25 libros y cientos momento de responder a los intentos de sus clientes de
de artículos. Y sin embargo, cuando estas autoridades 1 encarar un cambio cultural, han expandido exponen- )
en la materia intentaron identificar empresas que hu-
biesen transformado sus culturas, la lista que pudo
¡ cialmente sus prácticas de cambio en el management.
Una firma consultora sostiene que deberán contratar
)
)
hacerse fue muy corta. Se nombró varías empresas que 1 doce mil consultores adicionales para poder atender a
crearon nuevas culturas -por ejemplo, Níke, Apple, In- ' los requerimientos de sus clientes acerca de consejos )
tel y Microsoft- pero, en la mayoría de los casos, estas sobre el cambio cultural. )
empresas habían comenzado con las nuevas culturas, Se ha aprendido mucho en los últimos años acerca )
no las habían creado a partir de la transformación de 1 del cambio cultural y acerca de la forma que los profe-
)
una cultura existente. Otras empresas que fueron sionales de RR.HH. cumplen un papel central en su lo-
)
)
)
)
)
278 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 279
)
) gro. Dicho de un modo simplista, existen cinco pasos mientas irreflexivos son automáticos, son parte de "la
que reflejan la esencia del rol del profesional de RR.HH. manera en que se hacen las cosas".
)
en el cambio cultural logrado: 1) definir y clarificar el Los pensamientos automáticos pueden estar in-
) concepto de cambio cultural; 2) expresar por qué el crustados en cuatro procesos organizativos: flujo del
) cambio cultural es central para el éxito empresario; 3) trabajo, flujo de la comunicación/información, flujo de
) definir un proceso para evaluar la cultura actual, defi- la toma de decisiones/autoridad y flujo de los recursos
nir la cultura que se desea para el futuro y la distancia humanos. (Veáse la Tabla 6-6 para una síntesis de es-
)
que media entre ambas; 4) identificar caminos alterna- tos cuatro procesos). El flujo del trabqjo tiene que ver
) tivos para la creación del cambio de cultura; y 5) crear con la forma en que se distribuye y lleva a cabo el tra-
) un plan de acción que integre enfoques múltiples en el bajo dentro de la organización. Eljlujo de la comunica-
cambio cultural. ción/ iriformación tiene que ver con la manera en que se
)
crea y transmite la información dentro de la organiza-
)
ción. El flujo de la toma de decisiones/autoridad tiene
} Paso 1: definir y clarificar que ver con la forma en que se toman las decisiones y
) el concepto de cambio de cultura el sitio donde reside la autoridad en la organización. El
)
flujo de los recursos humanos tiene que ver con la ma-
Hay tantas definiciones de cultura empresarial co- nera en que se trata a la gente en la organización.
) mo hay autores que tratan el tema. Algunas definicio- La actitud compartida concerniente a cada uno de
) nes representan a la cultura como algo inmodificable, estos cuatro procesos (y otros) tiene su origen en la in-
}
es decir, en términos de valores subyacentes incrusta- formación y la conducta. La información aporta a los
dos y enraizados en la historia de la firma.l6 Otros des- empleados los datos acerca de los pensamientos auto-
) criben a la cultura como algo totalmente maleable, es máticos que se dan por descontados. Cuanto mayor
) decir, algo que no es más que las conductas y las prác- sea el caudal de información que tiene un empleado,
)
ticas de los empleados. 17 tanto más probable es que el empleado muestre una
Las discusiones acerca de las culturas empresaria- actitud compartida. La información puede provenir de
)
les generalmente comienzan con una premisa simple. una variedad de fuentes que van desde un sistema de
) Las organizaciones no actúan; la gente actúa. Entender RR.HH. formal hasta las discusiones informales con
) la cultura de una organización requiere discernir la ac- sus colegas. A mayor credibilidad y coherencia de la in-
)
titud mental compartida de los individuos dentro de la formación, es más probable que se comparta la actitud.
organización.IB La actitud compartida representa los 1 En Harley-Davidson, por ejemplo, cuando Richard Tee-
)
pensamientos automáticos que son comunes a los indi- ' lin, el presidente, habla de la importancia de crear una
) viduos dentro de la organización.l9 Los pensamientos organización que aprenda resulta creíble y es coheren-
automáticos inducen a los individuos en las organiza- 1
) te. Reitera constantemente el mismo mensaJe y lo in-
ciones a actuar y pensar por medio de acciones o pen- 1
corpora a los programas de capacitación y de desempe-
) i
samientos que no son conscientes. Tales actos y pensa- ño del management. El resultado es que los empleados
) 1

)
..
1
 )
)

CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO .281 )

280 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
de Harley comparten una actitud que se relaciona con res de la organización. Para cambiar una actitud com-
)
la creación de una organización capaz de aprender en partida, los ejecutivos deben dar nuevas señales de in-
mayor grado que los empleados de otras organizacio- formación y 1o cambiar la conducta de los empleados. )
nes. )
La conducta indica a los empleados el tipo de ac- )
ciones que se espera de ellos. La conducta coherente es Paso 2: expresar por qué el cambio de cultura
es central para el éxito de la empresa )
el resultado de una actitud compartida. La acción para
cambiar la conducta puede darse gracias a prácticas de )
RR.HH. formales o en encuentros informales. Rich Hay dos supuestos que enmarcan la lógica del )
Teerlink en Harley-Davidson ha institucionalizado su cambio de cultura: primero, que la cultura afecta el de-
)
compromiso con el aprendizaje creando la Universidad sempeño de una empresa20 y segundo, que las anti-
guas maneras de hacer las cosas no son lo mismo que )
Harley, donde los cursos para el desarrollo de líderes
traducen sus valores en acciones, donde existe un las nuevas. Los empleados que comparten una cultura )
"Programa de efectividad en el desempeño" con el que con mayor probabilidad estarán unidos en sus accio- )
el valor que otorga al aprendizaje se aplica a la evalua- nes, y tal unidad afecta el desempeño. Esa unidad ayu-
)
ción del desempeño individual y donde se moldea una da a que una empresa centre sus recursos, penetre los
nueva organización en la que el aprendizaje compartido mercados, 'responda a la demanda de los clientes y al- )
es el aglutinante que une a los empleados. cance objetivos estratégicos. En general cuanto más )
La actitud compartida también puede existir en di- completamente se comparte una cultura, tantas más
)
ferentes niveles de una organización, tomando la orga- probabilidades existen de que la empresa tenga éxito;
sin embargo la curva de consenso cultural y desempe- )
nización como un todo o cualquiera de sus partes (una
división, una empresa, una función, etc.). La actitud ño es más compleja que una mera relación lineal. )
puede ser compartida tanto dentro de la organización, La figura 6-3 ilustra la relación entre la unidad )
entre los empleados, como fuera, entre los empleados y cultural y el desempeño. Muestra que una firma puede
)
los clientes o proveedores. Existe una actitud plena- tener una cultura fuerte (unificada) y sin embargo caer
mente compartida cuando los empleados o los clientes en su desempeño (Camino B). mientras que otra firma )
y proveedores de la organización tienen pensamientos con una cultura fuerte ve elevarse su desempeño (Ca- )
automáticos similares acerca de los procesos de la or- mino A). Estos cursos distintos nos hacen ver que el
)
ganización. consenso cultural por sí solo no es suficiente: la cultu-
)
Aunque es dificil de lograr, así como se la ha crea- ra debe ser correcta. Las firmas que van por el Camino
do, una actitud compartida puede ser cambiada: utili- B -más consenso, desempeño bajo- pueden haber cen- )

zando información y conducta. La consecuencia de una trado equivocadamente su cultura en honrar y mante- )
actitud compartida es el compromiso que asumen los ner las tradiciones, en lugar de cambiar a nuevas nor-
)
empleados y otras personas involucradas de pensar y mas; pueden haberse centrado demasiado en procesos
internos y alentado un enfoque tal como que una medi- )
actuar en concordancia con las necesidades y los valo-
)
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Tabla H-6. Procesos organizativos centrales que constituyen la cultura de la organización !).)
00
!).)
Procesos centrales Preguntas y cuestiones clave para determinar procesos
Flujo de • ¿La organización alienta a trabajar en equipo o individualmente? Algunas orga-
trabajo nizaciones producen ideas automáticas acerca de que los individuos deben tra-
Rl
(')
bajar en forma independiente, mientras que otras intentan construir equipos e:
dentro de las divisiones, entre unidades y por encima de las fronteras. Ol
• ¿Qué capacidad de cambio tiene la organización? Algunas organizaciones res-
ponden rápidamente al cambio; algunas tratan de protegerse frente a él. Los em- ?ji
picados en las organizaciones generalmente desarrollan una cantidad de pensa- ::r:
mientas automáticos acerca de la rapidez con que se hacen los cambios. Los e:
cambios pueden darse en estructuras organizativas, en las relaciones de direc-
ción, en el desarrollo de productos, en las tecnologias o en los esquemas de tra-
bajo. La cuestión es la capacidad que una organización tenga para adaptarse al
~
o
cambio. Ul
(')
• ¿Cómo maneja la organización el despilfarro de recursos y la productividad? Al-
gunas organizaciones crean pensamientos automáticos que aceptan el desperdi-
clo de recursos y los niveles presentes de productividad como algo dado; otras se
obsesionan con eliminar el despilfarro y superar continuamente el nivel de pro-
~
::2
ductividad. o
2
• ¿Cómo maneja la organización las prioridades del trabajo? Algunas organizacio- Ul
nes tratan de responder a todos los reclamos de la gente por temor a excluir o
no incluir a un individuo o una división. Los procesos de trabajo de otras orga-
nizaciones alientan a prlorizar públicamente proyectos y actividades.
Flujo de • ¿Cuánta información se comparte en la organización? Algunas organizaciones
comunicación/ son muy abiertas en relación a sus planes, directivas y procesos. Otras mantie-
información nen sus planes bajo estricto control de modo que nadie sin autorización tenga
acceso a ellos. Los empleados llegan a extraer ideas automáticas acerca de la In-
formación que se conoce dentro de la organización.
- -- 1

Tabla 6-6. Procesos organizativos centrales que constituyen la cultura de la organización (cont.)

• ¿Cuáles son las pautas de trasmisión de la información dentro de la organiza-

ción? Algunas organizaciones hacen circular la información en una sola direc-
clón, de arriba abajo; otras desarrollan maneras de compartir Información de (')
modo que se mueva en todas direcciones; de un lado a otro, de arriba a abajo y o
~
de abajo a arriba. La pauta de distribución de la información en una organiza-
ción puede reflejar los pensamientos automáticos de los empleados acerca de

•
cómo se hace el trabajo.
¿Cuál es el medio para el flujo de la comunicación? Algunas organizaciones
§
comparten la información fundamentalmente cara a cara: otras utilizan el correo Ol
l?'l
electrónico, notas internas u otros medios secundarios. Estos medios de trasmi-
sión de la información a menudo indican cómo hace el trabajo la organización. l?'l
2
Flujo de toma de • ¿Dónde se toman las decisiones criticas en la organización: al nivel más alto o e:
en los niveles inferiores? La ubicación de las decisiones acerca de la asignación 2
decisiones 1
autoridad de recursos, la dirección estratégica, las contrataciones, los presupuestos, los [j
despidos y otras decisiones críticas, son indicadores de los medios compartidos
l?'l
que una organización tiene para trabajar. Algunas organizaciones tienen pensa-
mientas automáticos en relación a que la mayoria, si no todas las decisiones co-
rresponden a los máximos directivos y los jefes medios y los empleados son res- ~
ponsables fundamentalmente de hacer recomendaciones y cumplir los planes. o
l?'l
Otras organizaciones diseminan más la autoridad y la toma de decisiones, y los r
empleados tienen más responsabilidad e influencia sobre las decisiones. El gra-
do de participación e involucramiento de los empleados en la formulación de de-
cisiones puede convertirse en un proceso automático de pensamiento entre los ~
Cil

•
empleados de la organización.
¿Cuál es la velocidad de la toma de decisiones? Algunas organizaciones tienen
o
pensamientos automatizados y normas aceptadas en virtud de las cuales las de- tv'
cisiones, una vez identificadas, se pueden tomar rápidamente; otras llevan me- ce
w
Tabla 6-6. Procesos organizativos centrales que constituyen la cultura de la organización (cont.)
Flujo de toma de ses de discusión y diálogo antes de que se llegue a una decisión. A menudo se
decisiones/ caracteriza a las organizaciones como burocráticas o abiertas sobre la base de
autoridad
{continuación)
esta dimensión de pensamientos automáticos. Rl
()
• ¿Cómo equilibra la 01·ganización las implicaciones de corto y largo plazo conteni-
e:
das en las decisiones? Algunas organizaciones operan en cualquiera de los dos
extremos: unas se concentran exclusivamente en las decisiones y las canse- 1)l
cuencias de corto plazo, otras primordialmente en las de largo plazo. La mayoría o(/)
de las organizaciones encuentran alguna forma de equilibrio entre las implica- ::r:
clones de corto y largo plazo contenidas en las decisiones.

~
• ¿Cómo asegura la organización el control de la responsabilidad por la toma de
decisiones? Con el tiempo, una organización desarrolla expectativas en relación
a cuánto deben ser tenidos en cuenta los individuos por las decisiones que to-
man. Algunas organizaciones absuelven a los individuos de toda responsabili-
o
(/)
dad: otras la subrayan. Es común que los empleados desarrollen pensamientos ()

~
automáticos acerca del grado de responsabilidad que deben asumir.
Flujo de • ¿Cómo maneja la organización el fracaso de los jefes o los empleados? ¿Permite
'"O
recursos
humanos
que los empleados corran riesgos y fracasen o castiga el fracaso y limita la posibi-
lldad de correr riesgos? Un alto ejecutivo ha argumentado en forma convincente oz
que la manera en que una organización actúa frente a los managers que fracasan (/)
es un indicador crítico de la "cultura" de la organización. Sostuvo que una organi-
zación puede ser demasiado condescendiente al no Imponer ninguna sanción en
caso de fracaso: o ser demasiado estricta y "matar al mensajero". Argumentó que
cualquiera de los dos extremos era un fuerte indicador de la disposición general
de la compañía a cambiar y adaptarse a nuevas ideas. Una cuestión paralela al
fracaso es el éxito. ¿Cómo maneja la empresa el éxito de un empleado? ¿La orga-
nización premia al individuo o al equipo? ¿La organización publiclta y aplaude el
éxito o lo acepta silenciosamente como parte de las prácticas empresariales?

'~ . •· ~ , ..

Tabla 6-6. Procesos organizativos centrales que constituyen la cultura de la organización (cont.)
• ¿Cuál es la ruente de la competitividad de los empleados de la organización? Al-
gunas organizaciones generan competitividad primordialmente comprando ta-
lento de otras firmas: otras generan competitividad capacitando y desarrollando
a sus empleados. Estos medios de generar competitividad a menudo son un in-
dicador del movimiento de gente dentro de la organización.
• ¿Cuál es la medida de efectividad con la que la organización alienta y maneja la
diversificación? Una cuestión crítica en relación al movimiento de gente se rela-
ciona con la manera en la que la organización alienta la diversidad. La diversi-
dad se puede revelar de maneras obvias, tales como la raza o el sexo, pero tam-
bién aparece en cuestiones tales como la diversidad cultural, la diversidad
global, la diversidad filosófica, etc. Algunas organizaciones tratan de identificar
la diversidad y luego eliminarla. otras alientan la diversidad.
• ¿Cómo trata la organización a los individuos? Este es un proceso más bien gené-
rico. pero las organizaciones desarrollan pensamientos automáticos singulares
acerca del "trato a los individuos" Algunas organizaciones tienden a tratar a los
individuos como piezas reemplazables que pueden y deben ser compradas y ven-
didas como mercancías. Otras organizaciones tratan a los individuos como in-
versiones críticas de largo plazo que deben ser cuidadas y mantenidas.
• ¿Cuál es el compromiso del empleado con la organización y de la organización
con el empleado? Los empleados eligen la firma en que ingresan y en la que se
quedan. El compromiso del empleado con una firma puede basarse en alguna
combinación de cuestiones económicas (esta organización paga más), relaciones
(esta organización es un lugar donde se trabaja cómodo y me gustan mis cole-
gas) o de visión (esta organización es un lugar interesante). La base del compro-
miso de un empleado indica un sentido subyacente del proceso usado para rea-
lizar el trabajo en una organización.
)
)
) ':~
286 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS -~ CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 287
)
~
) da sirve para todo en relación a las necesidades de los Figura 6-3. Unidad cultural y desempeño

) clientes. Las firmas que van por el camino A -más con- ALTO Camino A
senso, mejor desempeño- pueden haber centrado su
)
cultura en ser sensibles. responder a los cambios de
) expectativas de los clientes. valorar la diversidad, rein-
) ventar la corporación, y revaluar y reconstruir constan-
temente la cultura. Es fácil criticar y dar por perdidas a
)
firmas que han caído en el Camino B; atascadas en el DESEMPEÑO
) pasado, no logran renovarse para el futuro. Por el con-
) trario, los ejecutivos de firmas que siguen el Camino A
Camino B
) están atentos a renovarse, a cambiar y se preocupan
por la creación de nuevas culturas. Rich Teerlink de
)
Harley, por ejemplo, considera que una de sus respon-
) sabilidades primordiales es la creación de una organi- BAJO ~------------------------------
BAJO MEDIO ALTO
) zación capaz de aprender, que practique valores anti-
guos para mantener la integridad del pasado de Harley UNIDAD CULTURAL
)
mientras aprende nuevos valores que permitan prede-
) cir el futuro de Harley.
) La unidad cultural también afecta el desempeño ción Federal de Aviación, por ejemplo, donde el centro
porque centra la atención de los empleados en las cues- de su cultura siempre ha sido la estabilidad, la preci-
)
tiones correctas. La unidad cultural en torno a valores sión y el rigor. La cultura de disciplina y cumplimiento
) de reglas precisas responde a los requisitos de la AFA
equivocados es como ir a una fiesta en la casa equivo-
) cada. Cuando la cultura de una frrma coincide con las tanto como la cultura de Digital responde a los suyos.
) expectativas de los clientes, sus empleados están cen- Debido a la unidad que aporta una cultura fuerte,
trados en las cuestiones correctas, y el desempeño de tal cultura puede convertirse en la huella digital de una
)
la empresa mejora. En la Digital Equipment Corpora- organización. Estas señas de identidad se convierten
) en medios por los cuales los clientes, los proveedores,
tion, por ejemplo, la afirmación cultural central duran-
) te unos cuantos años fue "valorar las diferencias". Este los empleados y los inversores identifican a una organi-
centro de su cultura impregnaba los procesos de direc- zación y le dan reconocimiento y aceptación en el mer-
ción. En lugar de depender de reglas y procedimientos cado. En la industria informática, estos diferenciadores
)
para guiar la toma de decisiones, los managers no se culturales han sido llamados valores de marca; un es-
) ponían de acuerdo, discutían y exploraban alternativas tudio aportó los siguientes ejemplos:
) para asegurarse de que se tomaran en cuenta las dife-
rencias. Esto funcionaba para Digital por el mercado Apple simple, fácil, amigable
)
en el que operaba. No funcionaria para la Administra- Bull desafiante
)
)
 )
)
)
288 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERfiRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 289
)
Fujitsu japonesa, confiable, internas y externas de la empresa. Si las empresas )
múltiples actividades existieran en mundos estáticos, las culturas se podrían
)
Hewlett-Packard calidad, valor formar y formalizar. En realidad, las empresas existen
IBM una elección segura, en mundos cada vez más complejos y dinámicos. El re- )
probada sultado es que las culturas que se correspondían con )
Microsoft creativa, fácil de usar, las viejas necesidades empresariales deben abrir paso a )
de éxito culturas que reflejan las actuales tendencias del mer-
)
Sun Microsystems caliente, poderosa cado. El. mayor desafio que enfrentan las culturas de
las empresas no es definir o moldearlas sino adaptarlas )
John Scully, ex directivo de Apple, en otro ejemplo, constantemente. En Digital, la cultura que se centraba )
describió a la misión de PepsiCo y a la de Apple como en valorar las diferencias fue viable en un período de )
la de lograr "participación en la mente (y no sólo) parti- crecimiento dinámico. A comienzos de los noventa,
cipación en el mercado; es decir, las culturas de Apple cuando declinó y se consolidó el mercado global de la )
y PepsiCo tenían como intención la de definir y distin- computación esta cultura de valoración de las diferen- )
guir a sus compañías en el mercado. Las huellas digi- cias se potenció poniendo un nuevo acento en la rendi- )
tales culturales ofrecen a los empleados una identidad, ción de cuentas. Robert Palmer, que fuera presidente
)
una sensación de orgullo en la manera en que trabajan en 1992, alentó a todos los empleados de Digital a ha-
para sus compañías. cerse responsables frente al cliente, los demás emplea- )
Las culturas y las señas de identidad son exclusi- dos y los accionistas. Sin negar la importancia de valo- )
vas para cada firma. Los competidores que tratan de rar la diversidad y la historia de Digital, Palrner hizo )
copiar culturas generalmente terminan como segundo- avanzar la cultura para responder a las cambiantes
nes, sin una identidad propia. En los mercados compe- condiciones de los negocios. )
titivos, las empresas siempre están buscando nuevas Una clave del cambio cultural es reconocer que la )
maneras de diferenciarse de sus competidores. Cuando nueva cultura debe responder a los nuevos requeri- )
las empresas alcanzan la paridad tecnológica, y una mientos de los negocios. Las nuevas culturas empresa-
)
empresa puede copiar la tecnología de otra; cuando las riales se imponen con facilidad. Los empleados se sien-
empresas alcanzan la paridad de productos, y una fir- ten mucho más cómodos con los viejos hábitos. Los )
ma puede copiar los rasgos de los productos de otra; zapatos viejos calzan mejor que los nuevos; las viejas )
cuando las empresas alcanzan la paridad financiera, y pautas de trabajo son más tranquilizadoras que las )
una empresa tiene el mismo acceso a capital que otra; nuevas. Una razón fundamental para el cambio de cul-
)
la huella digital que distingue culturas aparece corno tura -la necesidad de tirar los viejos zapatos que hacen
una posibilidad viable de diferenciación. que uno se sienta cómodo pero arruinan los pies- es el )
El segundo supuesto básico para el cambio de cul- reemplazo, de los viejos y cómodos modos de trabajar )
tura; que el viejo modo de ninguna manera es el nuevo por maneras nuevas y competitivas de trabajar. Así co- )
modo, también tiene implicaciones para las relaciones mo los trasteros y desvanes pueden estar llenos de co-
)
)
"
)
)
)
290 RECURSOS HUMANOS CHAMPJONS CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 291
)
) sas de valor sentimental, las organizaciones pueden ¿Qué le gustaría que identifique a su proveedor favori-
)
proteger viejas culturas en las que se sienten cómodas to? Finalmente, compare las respuestas de la gente de
pero son también una carga que no responde al cam- dentro y fuera de la firma.
) bio. Es necesario limpiar los desvanes; es necesario Este ejercicio da una visión de la actitud comparti-
) darse cuenta que en los trasteros hay restos del pasa- da. Revela el contenido de esa actitud, y si ella es com-
) do; y las organizaciones deben aprender a abandonar partida también por los empleados y los clientes. En al-
sus viejas culturas cuando se hace necesario adoptar gunos momentos los empleados pueden compartir una
)
otras nuevas. actitud y en cambio no hacerlo los clientes. Este ejerci-
)
cio también identifica cualquier disparidad que pueda
) haber entre la cultura presente y la cultura deseada.
) Paso 3: definir un proceso para evaluar La cultura deseada se define inmejorablemente en tér-
la actual cultura, la cultura futura deseada minos de aquello que los clientes quieren que sea el
)
y la brecha que existe entre ambas rasgo destacado de la firma. Si el alineamiento cultural
) empieza por Jos clientes y se continúa en la cuestión de
) Es posible auditar la medida en que es compartida la manera que la firma debe ser percibida por los em-
una actitud mental mediante un proceso de cuatro pa- pleados, y además todo esto es coherente con la actitud
)
sos. Primero, pedir a un grupo de empleados (del ma- de los clientes, se dará la unidad. Pueden existir dife-
) nagement superior, solamente, o una muestra de todo rencias entre los empleados (cuando no tienen una ac-
) el espectro de empleados) dentro de la entidad a ser titud común) o entre los empleados y los clientes
)
examinada, que responda a esta pregunta: ¿cuáles son (cuando difiere la actitud de los empleados y los clien-
los tres aspectos principales por los que queremos ser tes).
)
reconocidos por nuestros clientes (como firma, depar-
) tamento o función)? Esta pregunta subraya los ingre-
) dientes esenciales de una actitud mental compartida: Paso 4: identificar distintas vías
por qué nos conocen nuestros clientes. Segundo, luego para generar el cambio de cultura
)
de tener las respuestas de los empleados, agrupe las
) que sean similares; el número relativo de respuestas en Una vez hecha la auditoría e identificadas las dife-
) cada grupo dará una medida de lo "compartido" de las rencias es posible cambiar la actitud mental. En los úl-
) actitudes. La regla básica es que el 75 por ciento de las timos años el cambio de cultura ha dejado de ser algo
respuestas deben estar en los tres grupos principales. menos mágico y pasado a ser algo más práctico en la
)
En las numerosas veces que mis colegas y yo hemos medida que más firmas se han embarcado en una va-
) hecho este mismo ejercicio, en muchas firmas, rara vez riedad más amplia de iniciativas de cambio de cultura.
) hemos encontrado un consenso tan alto (del 75 por Es posible distinguir tres tipos de iniciativas de cambio
)
ciento). Tercero, haga una pregunta parecida a los de cultura, basadas en experiencias en varias firmas
clientes (de la firma, el departamento o la función): (veáse Figura 6-4). Los profesionales de RR.HH. que
)
)
 i
)
)

292 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS )

CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 293
)
busquen descrtbir las mejores prácticas para crear ac- Figura 6-4. Tipos de cambio cultural
)
titudes comunes deben tener presentes las tres vartan-
tes, cómo interactúan entre sí y cuándo es posible re- Directiva
)
currir a cada una de ellas. de arriba
hacia abajo
)
)

Directiva de arriba abajo )

)
Un tipo de cambio cultural es conducido desde la )
dirección de la organización. Estas formas de iniciati-
)
vas de cambio de cultura a menudo son estimuladas
por los ejecutivos de más alto nivel por medio de una )
mezcla de vartados procesos de RR.HH. (por ejemplo, )
programas de capacitación, programas de premios o )
compensaciones e iniciativas de comunicación en toda
)
la corporación) y desde allí bajan en cascada a toda la
organización. )
Muchas empresas usan este tipo de cambio de cul- )
Lado a lado
tura para implementar una cultura centrada en la cali- Rediseño de
De abajo hacia arriba
)
dad. Por ejemplo, Xerox quería imponer un mayor com- procesos
Dar autoridad
promiso con el concepto de calidad en toda la )
para actuar
organización.21 Bajo la conducción del presidente Da- )
vid Kearn, se implementó el programa de "Liderazgo )
por la calidad". El programa se derramó en cascada so-
)
bre toda la organización siguiendo un modelo CUEI: en arrtba abajo. Boeing ha hecho participar a miles de sus
este modelo, los managers en un nivel Conocen las he- managers en su programa de "Competitividad a nivel )
rramientas de la calidad, Utilizan las herramientas en mundial" para comunicar las cambiantes reglas de la )
su empresa, Enseñan el uso de esas herramientas en competitividad en el área de la fabrtcación de aviones. )
los niveles infertores y, fmalmente, Inspeccionan el tra- La iniciativa de Motorola llamada "Six Sigma" utiliza
)
bajo de los demás para asegurarse de que las herra- iniciativas de capacitación y de desempeño de manage-
mientas han sido usadas. En teoría, nadie podía parti- ment para comunicar las pautas de su nueva cultura )
cipar en el programa de calidad antes que lo hiciera su centrada en la calidad. La iniciativa "Calidad total" de )
jefe, porque el jefe era el docente en ese programa. AlliedSignal presentó a sus 85.000 empleados un mar- )
Muchos programas buscan el cambio de cultura co de calidad. El programa de compensaciones "Share-
mediante iniciativas que utilizan directivas que van de )
power", de Pepsi, apunta a lograr mayor compromiso
~·
...
~. )
};

)
.it:.
 )
)
)
) 294 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 295
)
de los empleados garantizando que cada uno de ellos sultados espectaculares en una cantidad de firmas.
)
tenga algún tipo de acciones de la firma. Pepsi identificó 16 procesos importantes en la organi-
) Lo bueno de estos programas es que ofrecen men- zación (por ejemplo, pedidos, distribución, etc.) y traba-
) sajes coherentes para toda la corporación acerca de la jó enérgicamente a partir de ellos para actualizarlos.
importancia de la nueva cultura. También la institucio- Cuando se hizo el trabajo más eficiente, más rápido,
)
nalizan por medio de prácticas de RR.HH. que compar- con menores recursos y con mejor respuesta de los
) ten información y tratan de modelar la conducta de los clientes, se logró una enorme reducción en los costos.
) empleados. El problema de estas iniciativas dictadas La reingenieria de procesos se ha aplicado a los proce-
) desde aniba, sin emhargo, es que a menudo se las ve sos de RR.HH. así como en los empresariales en gene-
como acontecimientos aislados en los que los emplea- ral. Northern Telecom, gracias al rediseño de procesos,
)
dos se sumergen en la nueva cultura durante cierto pe- ha concentrado muchas tareas administrativas en un
) riodo (lo que dura la capacitación) pero no se da una centro de servicios donde se responde a las necesida-
) conversión plena a esa cultura. Algunos episodios ais- des de los empleados (con muy altos estándar) median-
lados pueden provocar cierto cinismo entre los emplea- te un conjunto de recursos compartidos. El centro re-
)
dos en lugar de un cambio de cultura. En una compa- dujo la duplicación de recursos, actualizó la
) ñía, los jefes medios a los que continuamente se les organización y le ahorró dinero a la compañia, asegu-
) presentaban nuevos programas corporativos comenza- rando a la vez que los empleados (los clientes del pro-
) ron a llamarlos OBP (Otro Bonito Programa); no enten- ceso, en este caso) siguieran recibiendo respuesta a
dieron ni cooperaron con la empresa en los cambios sus necesidades.
)
que buscaban una nueva actitud. Un enfoque de este tipo del cambio de cultura su-
) pone que cuando se examinen y rediseñen los proce-
) sos, los nuevos procesos resultantes traerán consigo
)
Proceso de reingenieria de tipo lado a lado una nueva cultura o actitud. La ventaja de este enfo-
que es que los cambios se hacen relativamente perma-
A comienzos de los noventa se desanolló un enfo- nentes, los nuevos procesos dan a la empresa aportes
que para el cambio cultural que fue bastante utilizado. claros y los procesos obtienen nueva información y
Era un enfoque basado en examinar y rediseñar los una nueva conducta de los empleados. Lo malo de la
procesos empresarios para el trabajo en lugar de los mejora de los procesos es que lleva mucho tiempo im-
programa de aniba abajo.22 La reingenieria de proceso plementarlo. Analizar y modificar procesos que inclu-
) estudia el modo en que se hace el trabajo y luego mejo- so parecen muy simples requiere una considerable de-
) ra sistemáticamente el proceso de trabajo actualizando dicación del management. Las mejoras de los procesos
)
las operaciones, utilizando la automatización, redu- también pueden requerir mucho tiempo antes de que
ciendo los pasos repetitivos y mejorando la relación en- los empleados vean y sientan los resultados. Las ini-
)
tre el flujo de trabajo y los clientes. ciativas de rediseño a menudo dependen de expertos
) El rediseño de procesos ha sido utilizado con re- técnicos (quizá consultores externos) que tengan las
)
,,
)
)
)
296 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 297
)
capacidades técnicas para analizar un proceso y luego zación y las medidas burocráticas, a menudo iban en )
mejorarlo. contra de la nueva cultura. Por medio de reuniones )
generales, los empleados de GE identifican aspectos
que podrían cambiarse inmediatamente (matar el )

Dar autorización para actuar mosquito) para hacerlos más coherentes con la nueva )
en un proceso de abajo hacia arriba cultura. )
Los más felices enfoques de dar autorización para
)
Existe un tercer tipo de cambio de cultura, y éste actuar en relación al cambio de cultura son bastante
se da cuando la cultura deseada se traduce rápidamen- más que sesiones de quejas en los que los empleados )
te en acciones de los empleados. Este enfoque del cam- se reúnen para decir qué es lo que anda mal en la fir- )
bio de cultura se puede ilustrar con una metáfora sim- ma. Se realizan bajo el principio "no hay culpas, no hay )
ple. Si usted va de paseo por el campo y un mosquito quejas"; esto significa que un empleado que identifica
)
se posa en su brazo, ¿qué hace? El enfoque de arriba un problema no debe culpar a otro o simplemente que-
hacia abajo para asegurar que los mosquitos no ata- jarse, sino que debe solucionarlo. Las iniciativas de dar )
quen a las personas sería dar una orden para que la autorización para la acción son algo más que sesiones )
gente evite las zonas donde hay mosquitos, para que de sugerencias en los que los empleados ofrecen al azar
)
lleve ropa de mangas largas y para estudiar las causas algunas ideas de mejoras; se centran en traducir una
del problema de los mosquitos. El enfoque de proceso actitud específica en conductas específicas de los em- )
sería reinventar y rediseñar procesos para desecar y pleados. Son bastante más que algunos grupos de dis- )
sanear las zonas pantanosas, fumigar estas zonas para cusión aislados, en los que se formulan distintas opi- )
impedir la cria de los mosquitos y evitar sus ataques. niones acerca de cómo mejorar el trabajo; son
)
El enfoque de dar autorización para actuar seria matar conjuntos integrados de actividades que autorizan a los
al mosquito cuando se posa en su brazo. empleados para actuar en base a la nueva cultura. )
El enfoque de dar autorización para actuar en re- )
lación al cambio de cultura no es nuevo, pero ha reci- )
bido creciente atención en ocasión de recientes inicia- Paso 5: crear un plan de acción que integre
múltiples formas de encarar el cambio de cultura )
tivas en alguna empresa tal como General Electric. El
programa '"Workout" de GE plantea la actitud recono- )
cida de la compañía. Jack Welch, el presidente, quiere Ninguna de las formas de abordar el cambio de )
que sus empleados y clientes conozcan a GE por su cultura es completamente peculiar; ninguna firma usa
)
velocidad, simplicidad y confianza en sí misma. Para alguna de ellas excluyendo a las otras dos. Muchas fir-
hacer que esto ocurra, Welch dio luz verde a miles de mas, sin embargo, se centran en una y pueden perder )
empleados para eliminar la '"fruta podrida": el trabajo los beneficios de utilizar formas combinadas de encarar )
que iba en contra de la nueva cultura. Por ejemplo, la cuestión. Los ejecutivos que actúen para lograr cam- )
los informes, las reunioqes, las instancias de autori- bios de cultura pueden comenzar por cualquiera de las
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)
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 )

)
)
298 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO • 299
)
) tres formas, pero deben aprender rápidamente a usar Resumen: las lecciones aprendidas
) las otras dos, adoptando así un enfoque holístico para acerca del cambio de cultura
transmitir la nueva acitud deseada. Cuando se utilizan
) Si volviera a convocarse hoy la reunión realizada
los tres enfoque en paralelo, los empleados reciben in-
) formación y se moldea una conducta que conduce a un por GE en 1989, ¿en qué medida se modificarían las
) cambio de cultura perdurable. conclusiones de los participantes acerca de la posibili-
Para crear un plan de acción que implemente el dad y la naturaleza de un logrado cambio de cultura?
)
·cambio de cultura se deben tomar en cuenta los siete Se pueden sintetizar una cantidad de lecciones de la
) extensa experiencia que ha habido con el cambio de
factores críticos para el cambio.
) cultura en muchas firmas en los últimos años.
) • Liderazgo del cambio: identificar un padrino de la Primero, el cambio de cultura debe agregar valor a
iniciativa de cambio de cultura. los clientes de la firma. No basta implementar el cam-
j
• Crear una necesidad compartida: asegurarse de bio de cultura sólo para incrementar la dedicación de
)
que la lógica del cambio de cultura va unida a los los empleados. El cambio de cultura debe mejorar la si-
j resultados en los negocios, y que existe y se expli- tuación de competitividad de la firma en el mercado
cita claramente una razón para una iniciativa de mediante el cambio de su identidad de acuerdo a las
)
cambio de cultura. necesidades de los clientes. El cambio de cultura en
) Sears se completará cuando sus clientes tengan una
• Crear una visión: articular los resultados desea-
) dos del cambio de cultura. nueva imagen, cuando tengan una idea distinta de lo
) • Movilizar el compromiso: identificar los interesa- que significa comprar en Sears.
dos clave que estarán dispuestos a aceptar la cul- Segundo, como sucede con la mayoría de las lec-
)
tura deseada. ciones relacionadas con los negocios, se sostiene el vie-
)
• Cambiar sistemas y estructuras: coordinar y re- jo concepto de "equifinalidad".23 Equifmalidad significa
) formular las prácticas de RR.HH. para que sean que hay muchas formas de abordar el logro de un cam-
coherentes con la cultura deseada. bio de cultura. Nadie ha descubierto una receta mágica
)
• Controlar los avances: realizar el seguimiento y la pero, ciertamente, han sido formuladas las formas más
) adecuadas de abordar el tema. Los profesionales de
evaluación de la nueva cultura.
) • Hacer que perdure el cambio: realizar acciones RR.HH. deben ser capaces de pensar de arriba abajo,
) específicas, asignar responsabilidades y plazos, e de abajo hacia arriba y de lado a lado, para diseñar el
integrar actividades multidireccionales (arriba aba- cambio de cultura.
)
jo, lado a lado y de abajo arriba). Tercero, muchas de las verdades sagradas del
) cambio de cultura (por ejemplo que es esencial el com-
) _Cuando los profesionales qe RR.HH. ayudan al promiso con el cambio del presidente de la empresa o
) management a concentrarse en estos factores de éxito, la capacitación o la participación) son mitos. Como se-
crean un plan de cambio de cultura integrado. ñala Joe Miraglia, ex vicepresidente de recursos huma-
)
)
,,
)
)
300 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS )
CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 301
)
nos de Motorola, el cambio cultural contiene más mitos catalizador1adalid/patrocinador
)
que realidades, pero la cultura se puede cambiar con
una sostenida atención del management en relación a Frontier Communications descubrió que necesita- )
la nueva cultura deseada.24 ba una transformación de cultura para poder competir )
Cuarto, los profesionales de RR.HH. cumplen un en el cambiante mercado de las telecomunicaciones. )
rol central y critico en el cambio de cultura. Su nueva Para realizar esta transformación, Ronald Bittner (pre-
)
agenda requiere de nuevas capacidades y compromi- sidente del directorio) afrrmó una visión de Frontier co-
sos, pero el resultado puede estar a la medida del es- mo la "primera compañia de telecomunicaciones en el )
fuerzo. Las empresas que recurren a los profesionales mundo" centrada en los productos y los clientes. Arti- )
de RR.HH. tienen mayores probabilidades de cambiar culó esta visión en la siguiente afrrmación: )
sus culturas.
Quinto, conducir el cambio de cultura se ha con- "No se puede concretar ninguna visión sin una )
vertido en uno de los nuevos conjuntos de expectativas plantilla de empleados capaces y dedicados... He- )
en relación a los profesionales de RR.HH. Las prácticas mos iniciado una nueva evaluación critica de las )
de RR.HH. tradicionales (por ejemplo, la formación de capacidades y la competitividad que cada uno de
)
plantillas, la capacitación, el control del desempeño, nuestros empleados debe tener para avanzar. Don-
etc.) hoy deben complementarse con prácticas que ga- de nos falta capacidad, estamos decididos a traerla )
ranticen el cambio de cultura. Cuando diseñan y con- de afuera. "25 )
ducen el cambio de cultura, los profesionales de )
RR.HH. ayudan a sus firmas a lograr la transforma- Para facilitar la transformación de cultura, Bittner
ción. contrató una alta ejecutiva de RR.HH., Janet Sansone, )
Finalmente, ha llegado la hora de crear confianza a quien se encomendó la tarea explícita de convertirse )
en la emergente comprensión de que el cambio de cul- en la adalid de la iniciativa de cambio, con la responsa- )
tura puede darse y efectivamente se da. Es importante. bilidad de garantizar que el cambio de cultura fuera
)
Puede ser definido. Y puede ocurrir. parte de cada discusión del management, que se crea-
ran e implementaran modelos de cambio de cultura y )
que se mantuviera alta la atención de los ejecutivos en )
LOS PROFESIONALES DE RR.HH. relación al cambio de cultura. Del mismo modo, en GE )
COMO AGENTES DEL CAMBIO y Sears, se esperaba que los profesionales de RR.HH.
agregaran valor actuando como agentes del cambio y )
Si los profesionales de RR.HH. han de ser agentes siendo adalides del cambio de cultura. )
del cambio, y diseñar y conducir tanto la capacitación )
para llevarlo a cabo como el cambio de cultura mismo, )
deben dominar las cuatro agendas siguientes.
)
)
)
 )

)
)
302 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 303
)
) Facilitador nuevos procesos de trabajo. Los facilitadores internos
) identificaron y modificaron procesos de trabajo y ayu-
Además de ser adalides del cambio, los profesiona- daron a las fuerzas de tareas a reducir los tiempos de
)
les de RR.HH. deben ayudar a facilitar el cambio. Este los ciclos, a mejorar las iniciativas de diseño, a reducir
) fue un rol fundamental para los profesionales de el tiempo de diseño y a evaluar los plazos de compras.
) RR.HH. involucrados en el programa "Workouf' de GE. Participaron en reuniones de equipos existentes como
Se definieron tres etapas de facilitación por los RR.HH. observadores de los procesos y sirvieron a los equipos
)
en el programa "Workout": apoyo externo, transición como expertos en las capacidades relacionadas con los
) interna y autorización del management. procesos.
) El apoyo de facilitación externa fue decisivo en la Con el tiempo, cuando los facilitadores externos
)
iniciación de las actividades del programa de .. Workout ... fueron reemplazados por los internos, los empleados de
Los jefes del equipo externo, y el equipo mismo, ayuda- GE se adueñaron gradualmente del cambio de cultura.
)
ron a crear un clima receptivo para ..Workout". Con el Los profesionales de RR.HH. cumplieron dos roles en
) apoyo político del presidente del directorio, crearon re- relación a la facilitación interna. En primer lugar, los
) laciones en los distintos niveles de la organización y de- profesionales de RR.HH. que tenían experiencia empre-
finieron objetivos de ··workout" para cada empresa. Este sarial y capacidades acerca de los procesos y que tra-
)
rol fue un importante catalizador en las primeras fases bajaban bien con los equipos de management, en algu-
) del programa. Cuando el programa avanzó a una etapa nos momentos fueron incluidos como parte del núcleo
) más institucionalizada, sin embargo, se redujo la nece- de facilitadores internos junto con empleados poseedo-
) sidad de facilitadores externos, y este rol fue reemplaza- res de importantes talentos que eran integrantes de las
do por el de facilitadores internos. diversas funciones y departamentos profesionales: por
)
Los profesionales de RR.HH. dieron apoyo a los fa- ejemplo, finanzas, ingeniería, marketing e investiga-
) cilitadores externos. Dieron el apoyo técnico que ayudó ción. En segundo lugar, se involucró ante todo a los
) a los facilitadores externos a entender los procedimien- profesionales de RR.HH. en el desarrollo de la capacita-
tos internos de GE. Ofrecieron su visión politica, la que ción de los facilitadores internos. Esta etapa fue coordi-
)
ayudó a los facilitadores externos a entender las rela- nada y diseñada sobre todo por los profesionales de
) ciones y el equilibrio de poder en la empresa. Final- RR.HH. en la central de Crotonville, y fue adaptada e
) mente, ofrecieron su visión de cultura que dio forma a implementada en todas las demás sedes por medio de
) los esfuerzos de los facilitadores externos revelándoles las unidades de profesionales de RR.HH. en cada uni-
elementos de la historia de la frrma, ayudándolos a en- dad de negocios. En ambos casos, los profesionales de
)
contrar áreas en las que la cultura existente estaba RR.HH. eran expertos en el diseño y la realización de
) abierta al cambio. programas de formación para crear cuadros de facilita-
) Los facilitadores de la transición interna ayudaron dores internos.
)
a los empleados de GE a asumir la responsabilidad de El objetivo central era lograr que los managers se
la evaluación, la dirección y la implementación de los hicieran cargo de la facilitación, que cada jefe de GE se
)

) ·:.;
1
 )
)
)
304 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO • 305
)
convirtiera en su propio facilitador. Cada jefe tenía la Demostrador )
capacidad de diagnosticar problemas, implementar
procesos para evaluar problemas, demostrar su capaci- El rol final y quizás el más critico para los profesio- )
_dad en la evaluación, simplificación y mejora del flujo nales de RR.HH. que ayudan al cambio de cultura, es )
de trabajo, y de lograr el compromiso de los miembros demostrar el cambio en su propia función. Cuando )
del equipo. Cuando el manager se convirtió en el facili- Sears vivió un cambio de cultura sensacional, Tony
)
tador, se fortaleció enormemente el programa "Wor- Rucci, el vicepresidente ejecutivo administrativo, traba-
kout"; se eliminaron las muletas de los facilitadores ex- jó duramente para convertir la función de RR.HH. en )
ternos e internos y los managers actuaron de acuerdo un ejemplo avanzado de reingenieria y cambio efecti- )
a lo que se pregonaba en "Workout". Se convirtieron en vos. Dedicó gran parte de su tiempo a asegurar el vuel- )
los dueños del programa, y éste se convirtió en la for- co de talentos de RR.HH. al esfuerzo de rediseño de la
función de RR.HH. Al dar este ejemplo, otros managers )
ma en que se hacían los negocios.
Los profesionales de RR.HH. ayudaron a desarro- llegaron a respetar la función de RR.HH. porque "tiene )
llar la capacidad del management para autofacilitación. su propia casa en orden". )
Capacitaron a los jefes (de nuevo, sobre todo, desde Más que predicar el cambio de cultura al coro, los
)
Crotonville o en cada unidad de negocios). Ayudaron a profesionales de RR.HH. deben formar parte del coro.
evaluar las capacidades de los managers para la facili- Deben vivir y experimentar de primera mano las leccio- )
tación y a seleccionar futuros jefes que tenían capaci- nes del cambio de cultura. )
dades de facilitador, y ofrecieron su asesoramiento y 1 )
sus consejos para lograr mejoras.
1 )
RESUMEN: CONVERTIRSE
EN UN AGENTE DEL CAMBIO )
Diseñador l
1
El cambio es factible. Siempre ha sido así y siem-
)
)
En los casos de GE y Sears, los profesionales de 1 pre lo será. Si algo hay que decir, es que se da ahora
1 )
RR.HH. rediseñaron los sistemas de RR.HH., cumplien- más rápido que nunca. Para ayudar a las organizacio-
do así un papel importante en la transformación de la 1 nes a responder a las iniciativas y procesos de cambio )
1

cultura de sus empresas. Se rediseñaron las tareas de y al cambio de cultura. los managers de linea y los pro- )
formación de plantillas, capacitación, evaluación, pre- \ fesionales de RR.HH. deben dominar tanto la teoría co-
)
mios, diseño organizativo y prácticas de comunicación, ! mo la práctica del cambio. En particular, como adalides
para que los managers entendieran y se adueñaran de la 1 del cambio, los managers de línea deben ser responsa- )
i
transformación de la cultura. El diseño de nuevos siste- 1 bles de alcanzar las siguientes metas: )
m;¡_s requirió de los profesionales de RR.HH. avanzar en )
el proceso del cambio de cultura, ideando e implemen- • Coordinar la cultura interna con la identidad de-
)
tando prácticas de RR.HH. innovadoras y atractivas. seada en el mercado.
)
)
\
 )
)
)
306 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
)
) • Entender el proceso de creación de una actitud co- CAPITULO 7
) mún.
)
• Tener un modelo de cambio que se use en toda la RR.HH. para RR.HH.
empresa.
) • Mantener la tensión en la empresa para responder
) al cambio, aun cuando se estén creando nuevas
)
estrategias.
)
Los profesionales de RR.HH. cumplen un rol critico
) como agentes del cambio cuando realizan las siguien- Los cuatro roles o aportes de los RR.HH. descritos
) tes funciones: en el capítulo anterior -conducción de RR.HH. estraté-
gicos, infraestructura de la firma, contribución de los
)
• Conducir la transformación llevándola a cabo ante empleados, y transformación y cambio- requieren nue-
) todo en la función misma de RR.HH. vos modos de pensar y de hacer los RR.HH. Es dema-
) • Servir como catalizadores del cambio, facilitadores siado frecuente que los profesionales de recursos hu-
) del cambio y diseñadores de sistemas para el cam- manos sean herreros con cuchillo de palo: diseñan
bio. sistemas, dan consejos y ayudan a los demás, pero no
)
• Utilizar la "planilla de control de despegue" para el aplican a sí mismos los principios de RR.HH. Si los
) cambio con los managers operativos. profesionales de RR.HH. han de convertirse en socios y
) cumplir los cuatro roles descritos, deben ser adalides
Cuando se entiende la teoria y se aplican las he- de los principios de RR.HH. en su departamento. Esto
)
rramientas del cambio, los profesionales de RR.HH. y significa crear la disposición estratégica para la función
) los managers operativos pueden empezar a ver al cam- de RR.HH. y crear una organización de RR.HH. que
) bio como un amigo y dejar de verlo como un enemigo, concrete esa estrategia. Dicho de otro modo, lo que
) como una oportunidad y no una desgracia, como una Wayne Brockbank ha llamado "hacer RR.HH. para
ventaja competitiva y no un obstáculo, y como una RR.HH.".l Es necesario entender tres aspectos distirltos
)
fuente de valor y no como un obstáculo a vencer. pero relacionados entre sí de la tarea cuando se hace
) RR.HH. para RR.HH.: RR.HH. estratégicos. estrategia
) de RR.HH. y organización de RR.HH.
Recursos humanos estratégicos se refiere al proce-
)
so de vincular las prácticas de RR.HH. a la estrategia
) empresarial. Los RR.HH. estratégicos son propiedad,
) son conducidos y usados por los managers operativos
) para concretar las estrategias de RR.HH. Los managers
operativos invierten en la función de RR.HH. por medio
)
)
 )
)
308 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. 309 )
)
de los RR.HH. estratégicos. Los RR.HH. estratégicos pueden estar tan empeñados en hacer que los RR.HH.
crean un proceso para avanzar de la estrategia empre- )
operen en forma productiva (organización de RR.HH.)
saria a la capacidad organizativa de las prácticas de que olvidan aportar los procesos organizativos y de )
RR.HH. La planificación de RR.HH. a menudo describe RR.HH. (RR.HH. estratégicos) necesarios para el éxito )
los procesos por los cuales las estrategias empresa- de las estrategias empresariales.
)
riales dan por resultado acciones de RR.HH. Los Este capítulo presenta las herramientas y los
RR.HH. estratégicos sirven a los interesados de la em- ejemplos de RR.HH. estratégicos, de la estrategia de )
presa (inversores, clientes y empleados) que buscan RR.HH. y de la organización de RR.HH., los tres com- )
que la empresa entregue resultados. ponentes para hacer RR.HH. para RR.HH. Su objetivo )
La estrategia de RR.HH. hace referencia a la con- es mostrar a los profesionales de RR.HH. la manera de
)
fección de una agenda para la función de RR.HH. La traducir energía en resultados y crear la capacidad
estrategia de RRHH. crea un objetivo y un interés en la funcional de los RR.HH. para responder a los planes )
función de RR.HH. La estrategia de RR.HH. sirve a los empresariales, lo que significa hacer RR.HH. para )
profesionales de RR.HH. que intentan agregar valor a RR.HH.
)
su empresa, y define la misión, la visión y las priorida-
des de la función de RR.HH. )
La organización de RR.HH. hace referencia al proce- RR.HH. ESTRATEGICOS: CONVERTIR )
so de diagnóstico y mejora de la función de RR.HH. para LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES )
aportar servicios de RR.HH. Crea un proceso que asegu- EN PRIORIDADES DE RR.HH.
)
ra que las estrategias de RR.HH. se concreten y, al igual
que la estrategia de RR.HH., sirve a los profesionales de El Capítulo 3 definió los objetivos y los procesos )
RR.HH. para agregar valor a las empresas. Las organiza- para convertir estrategias empresariales en prioridades )
ciones de RR.HH. son inversiones de los ejecutivos de de RR.HH. mediante el diagnóstico de la organización. )
RR.HH. en los profesionales de RR.HH. Este capítulo define el proceso para avanzar de una es-
)
Estas tres cuestiones están relacionadas entre sí trategia empresarial a un plan de RR.HH. Muchos eje-
porque todas se centran en ayudar a la empresa a ser cutivos de RR.HH. sostienen que este es su principal )
más próspera. Las definiciones y las diferencias entre desafio estratégico. Bruce Ellig, vicepresidente de per- )
los tres conceptos aparecen en la Tabla 7 -l. La confu- sonal de Pfizer, dice que la función de RR.HH. de Pfizer
sión en relación a las tres formas de considerar la no es crear planes de RR.HH. por separado sino ayudar .l
cuestión se da a veces, por ejemplo, cuando los profe- a que los planes empresarios se concreten.z Anthony )
sionales de RR.HH. que están creando capacidades or- Rucci, vicepresidente ejecutivo de administración en )
ganizativas para lograr objetivos empresarios estratégi- Sears, dice que en su primer año en el puesto nunca )
cos (RR.HH. estratégicos) olvidan que también se debe pensó en crear un plan de RR.HH.; lo que quería hacer
)
atender la organización de RR.HH. (estrategia de era crear un plan empresarial que funcionara, lo que a
RR.HH.). Por el otro lado, los profesionales de RR.HH. su vez requería la adopción de ciertas prácticas de )
)
)
,¡¡¡f.",...~
)
)
)
310 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HI-1. PARA RR.I-11-1. 31 I
)
)
Tabla 7 -l. Las diferencias entre los RR.HH. RR.HH.3 En los dos casos, estos ejecutivos de RR.HH.
estratégicos, la estrategia de RR.HH. y la hacen RR.HH. estratégicos, convirtiendo las estrategias
)
organización de RR.HH. empresariales en resultados por medio de prácticas de
) Dimensiones RR.HH. Estrategia Organización RR.HH. Tradicionalmente, la planificación estratégica
Estratégicos de RR.HH. de RR.HH.
} se puede dividir en dos fases: formulación de la estra-
) Objetivo Traducir las es- Crear una estra- Crear. diseñar y tegia e implementación de la estrategia.
trategias empre- tegia. una organi- mejorar una fun-
) sariales primero zación y un plan ción de RR.HH.
a capacidades or- de acción centra- para producir
) ganizativas y lue- dos en el objetivo servicios de
go a prácticas de de que el depar- RR.J-IH. Formulación de la estrategia sin implementación:
) RR.HH. tamento o la fun- promesas no cumplidas
ción de RR.HH.
) sea más efectiva.
Propietario Managers Ejecutivos de Ejecutivos de La formulación de la estrategia sirve a tres objeti-
) operativos RR.HH. RR.HH. vos. El primero es la articulación de una orientación
) Resultados de Efectividad y efi- Efectividad y efi-
Medidas negocios por me- ciencia de las ciencia de la fun- futura para la empresa. Esta orientación puede llamar-
) de dio del uso de prácticas de ción de RR.HH. se visi6n, intención, destino, misión o previsión, pero
evaluación prácticas de RR.HH.
RR.HH. no importa cuál sea la etiqueta, crea un punto de vista
)
• Managers que • Los profesiona- • Los profesiona- acerca del futuro de la empresa. Este punto de vista
) Público
usan prácticas les de RR.HH. les de RR.HH. generalmente posiciona a la empresa en relación a su
de RR.HH. para que diseñan y que trabajan
) obtener resul- producen las en la función medio de negocios más amplio de clientes, reguladores,
tados en los prácticas de de RR.HH. cambios de tecnología e inversores.
) negocios. RR.HH.
• Empleados a • Los jefes que El segundo es que la formulación de la estrategia
) los que afectan usan prácticas
las prácticas de de RR.HH.
asigna recursos. Las organizaciones tienen recursos
) RR.HH. que pueden centrarse en varios objetivos (por ejemplo,
• Los clientes
) que se benefi- reducir costos, servicios al consumidor, mejorar la cali-
cian con una dad, etc.). Dado que pocas organizaciones tienen sufi-
) organización
eficaz. cientes recursos como para cubrir todo para todos los
) • Los Inversores interesados, es necesario asignar recursos. Las decla-
que obtienen
) los beneficios raciones sobre estrategia a menudo reflejan el resulta-
de las capaci- do de las discusiones acerca de las prioridades que se
) dad es de orga-
nización. deben fijar, y los aspectos a los cuales se deben asignar
)
• El manager • El manager • El manager los recursos.
) Roles operativo como operativo como operativo como
propietario. inversor. Inversor.
El tercero es que la formulación de la estrategia
) • El profesional • El profesional • El ejecutivo de expresa promesas que reflejan compromisos asumidos
de RR.HH. co- de RR.HH. co- RR.HH. como
) mo facilitador. mo creador. líder. como consecuencia de las discusiones de formulación
---------- -- de la estrategia. Se pueden hacer promesas a múltiples
)
) !
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 )
)

312 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. 313

)
)
interesados. Se pueden hacer promesas a los emplea- mentales del trabajo de los RR.HH. estratégicos. Una )
dos acerca de oportunidades laborales, acciones del iniciativa de RR.HH. estratégicos busca asegurar que
management o dirección corporativa. Pueden hacerse todas las estrategias vayan acompañadas de planes )
promesas a los clientes acerca de productos, mercados claros y acciones para concretarlos. Un paso importan- )
que serán atendidos o valor que será creado. También te que se debe agregar al proceso tradicional de dos pa- )
a los inversores acerca de la rentabilidad, el desempeño sos de "formulación a implementación", es el paso de la
)
o el valor de las acciones. ""capacidad de la organización". Tal como se analiza en
Mediante los procesos de formulación de estrate- el Capítulo 3, las capacidades organizativas de una fir- )
gias, los ejecutivos desarrollan una visión del futuro, ma representan los procesos y prácticas necesarias pa- )
asignan recursos para concretar esa visión y hacen ra hacer que una estrategia se concrete. Muchos en el )
promesas a los interesados acerca de la manera en que campo estratégico argumentan que las capacidades se
esa visión se concretará. )
convierten en el eslabón perdido decisivo entre la for-
La implementación de la estrategia generalmente mulación y la implementación. 5 )
es lo que sigue a su formulación. La implementación se Los RR.HH. estratégicos a menudo relacionan las )
da cuando las prácticas de la organización son acordes estrategias empresariales con las acciones de RR.HH.
)
a la estrategia empresarial.4 Es demasiado frecuente definiendo las capacidades críticas requeridas para
que se formulen más estrategias de las que se imple- que una organización tenga éxito. El siguiente estudio )
mentan. Se crean planes estratégicos pero no se imple- de un caso de Eastman Kodak, ilustra el avance de la )
mentan. Se redactan declaraciones sobre la visión o la estrategia a la acción concentrándose en las capacida- )
misión, se publican y se ensalzan en los discursos de des.
los ejecutivos, pero no cambian las prácticas de la or- )
ganización ni las conductas individuales. Se definen RR.HH. estratégicos: Eastman Kodak Company )
aspiraciones que articulan un futuro más brillante y Cuando en 1994 George Fisher se convirtió en el )
competitivo, pero estas aspiraciones nunca se cum- presidente de Eastman Kodak, se comprometió a
)
plen. Al fallar las iniciativas anunciadas, nunca se lleva cambiar, no sólo el desempeño, sino también la
a cabo plenamente la asignación de recursos. No se cultura subyacente de la compañia. Modificó la )
cumplen las promesas hechas durante la discusión de cartera de la compañía vendiendo empresas que )
la estrategia. no eran centrales y adaptó la cultura corporativa )
para integrar plenamente los cinco valores centra-
)
les de Kodak: respeto por la persona, integridad
Los RR.HH. estratégicos y el cumplimiento de sin compromisos, confianza, credibilidad, y mejora )
las promesas estratégicas: definir las capacidades continua y renovación del personal. )
Parte de la iniciativa para cambiar la cultura )
Superar el problema de la "formulación sin imple- corporativa se centró en la definición de la estrate-
)
mentación" se convierte en uno de los objetivos funda- gia en relación a la gente con la que estarían tra-
)
)
\
)
)
) 314 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. 315
)
bajando los managers de Kodak, de la cual serian • Dirección del más alto nivel internacional:
)
responsables. Con la guía de Michael Morley, vice- Kodak será conocida por contar con los líderes
) presidente ejecutivo de recursos humanos de la del más alto nivel internacional, que puedan
) corporación, se dio forma a una estrategia corpora- competir en mercados globales cambiantes.
tiva de RR.HH. utilizando los siguientes seis cen- • Ambiente laboral: Kodak seguirá creando un
)
tros de atención. medio laboral seguro y saludable.
)
) • Cultura movida por el desempeño: Kodak será Estos seis puntos se convirtieron en la base para
) una compañía en la que los estándar de desem- el trabajo de RR.HH. estratégicos de Kodak a todos los
peño y responsabilidad por el cumplimiento de niveles. Fueron definidos y todos los ejecutivos de más
)
esos estándar dominará todas las acciones, y alto nivel se adueñaron de ellos, empezando por George
) una donde sus empleados vivirán consecuencias Fisher, el presidente, que tenía objetivos personales de-
) marcadas por su desempeño. finidos en cada una de esas áreas.
) • Competitividad en el mercado: Kodak será Con la base de esta estrategia de RR.HH. corpora-
una empresa líder no sólo en productos y servi- tiva, Morley también ayudó a crear un proceso de pla-
)
cios, sino también en la tarea de atraer, retener, nificación de RR.HH. estratégicos para cada empresa.
) compensar y motivar a los empleados. Este proceso respondió a las siguientes tres preguntas
) • Valorar las diferencias: Kodak reconoce la di- básicas:
versidad como un imperativo empresario. Todos
)
los empleados de Kodak aprenderán no sólo a • Cuestiones de negocios: ¿Cuáles son las prin-
) apreciar sino a valorar las diferencias de sexo, cipales cuestiones de negocios para nosotros?
) raza, cultura y de otros tipos; en particular la • Capacidades de la organización: ¿Cuáles son
) población de empleados de Kodak reflejará el las capacidades que requiere nuestra organiza-
mercado global en el que opera la compañía y ción para alcanzar nuestros objetivos empresa-
)
las comunidades en las que están implantadas riales?
) sus instalaciones. (En Estados Unidos, por ejem- • Prácticas de RR.HH.: ¿Cómo aprovechamos
) plo, el 70 por ciento de los compradores de pro- nuestras prácticas de RR.HH. para crear, refor-
ductos Kodak son mujeres.) zar y sostener estas capacidades necesarias?
)
• Aprendizaje y formación continuos: Kodak da-
) rá a los empleados oportunidades de educación Estas tres preguntas llevaron a un proceso de tres
) y formación, proporcionando a cada empleado pasos para las estrategias de cada una de las unidades
) un mínimo de cuarenta horas anuales para ese de negocios de Kodak. Por ejemplo, la aplicación de es-
fm, y recíprocamente los empleados de Kodak se te modelo a la División de Ciencias de la Salud, ilustra
)
comprometerán en la capacitación y el aprendi- el concepto general y la aplicación específica (veáse la
) zaje continuos. Tabla 7-2). La experiencia de Kodak muestra que entre
)

)
 )
)
316 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS )
RR.HH. PARA RR.HH. 317
)
Tabla 7-2. Eastman Kodak Company: estrategia la formulación de la estrategia y la implementación de
de recursos humanos para las unidades de negocios )
prácticas de RR.HH., se puede articular, mejorar y me-
Cuestiones Capacidades de Prácticas de dir, un conjunto definido de capacidades de la organi- )
de negocios la organización RR.HH. )
zación para pasar de la estrategia a la acción. Constitu-
Concepto general yen un ingrediente critico para hacer que los RR.HH. )
¿Cuáles son las ¿Cuales son las ¿Cómo estratégicos se concreten. Como ha dicho Morley,
cuestiones de nego- capacidades aprovechamos )
cios más impor- requeridas por la nuestras prácticas
tantes para organización para de RR.HH. para En nuestras siete empresas, hemos designado so- )
nosotros? alcanzar las metas crear, reforzar y cios estratégicos de RR.HH. que trabajan como
de negocios?
)
sostener nuestras
capacidades? parte del equipo de management empresarial, )
Aplicación a la División de ciencias de la salud
igual que el encargado de fmanzas, de marketing o
de ventas o como el encargado de la producción. )
Rentabilidad decli- La capacidad de Formación y selec· )
nante en el negocio anticipar y respon-
En tanto evoluciona esta estrategia empresarial, la
ción de plantillas
de la salud der al cambio antes estrategia de RR.HH. evoluciona a la par. No se )
y mejor que nadie
Evaluación
Sustitución lec- crea un vacío. 6
nológica de produc- Premios )
Gente, procesos,
tos tradicionales estructuras y sis- Capacitación/ for- )
Cambios espectacu- temas flexibles mación
lares en las políticas ESTRATEGIA DE RR.HH.: )
Comunicaciones
sanitarias DEFINIR LA FUNCION DE RR.HH. )
Diseño de la organi-
Potencial de creci- zación
miento significativo En tanto los RR.HH. estratégicos aseguran que la )
en países su bdesa-
rrollados compañía tenga los recursos necesarios para alcanzar )
Cambios en los sus objetivos empresariales, la estrategia de RR.HH. )
clientes con capaci- define el valor creado por la función de RR.HH. Una es-
dad de toma de )
trategia de RR.HH. articula un punto de vista para la
decisión y en los )
criterios función de RR.HH., definiendo el modo en que el traba-
Necesidad de los jo que hacen los profesionales de RR.HH. agrega valor a )
clientes de que las la empresa. La estrategia de RR.HH. da forma a la fun- )
empresas aporten ción de RR.HH. definiendo los aportes o resultados que
soluciones )
surgen de invertir en los mismos, justificando los re-
cursos que consume y ayudando a fijar sus priorida- )
des. )
Una cantidad de firmas han hecho trabajos inno- )
vadores en las estrategias de RR.HH. En Clorox, Janet
Brady, la vicepresidenta de recursos humanos ha tra- )
)
)
\
 )
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)
~
) '1
318 RECURSOS HUMANOS CHAMPJONS RR.HH. PARA RR.HH. ·319
)
) bajado para crear una visión de los RR.HH. Una fuerza tratégica similar había sido creada previamente para
) de tareas de líderes del más alto nivel de RR.HH. y ma- cada unidad de negocios y, creando una arquitectura
nagers operativos trabajaron con grupos de discusión similar para sí misma, la función de RR.HH. demostró
)
compuestos por profesionales de RR.HH. de todas las su credibilidad empresaria a los managers operativos.
) áreas de la compañía para producir la siguiente visión Además. los profesionales de RR.HH. extraen de ella la
) de RR.HH.: capacidad de centrarse en lo que deben hacer para te-
ner éxito. Los cuatro aportes -capacidad de dirección,
)
Asegurar un superior desempeño empresarial y dedicación de los empleados, efectividad de la organiza-
) ción y eficiencia administrativa- se convierten en resul-
ventajas competitivas ayudando a los managers a
) formar, desarrollar y conducir a los empleados. So- tados definitivos que la función de RR.HH. se esfuerza
) mos participantes directos en esta iniciativa, por- por lograr, y la arquitectura fija las prioridades que
que somos creíbles, sensibles, y los productos y ayudan a los profesionales de RR.HH. a concretar los
)
servicios que ofrecemos agregan valor y desarro- aportes.
) llan las capacidades de la organización necesarias Hallmark, también ha establecido un proceso para
) para alcanzar los objetivos estratégicos. crear tanto un plan de recursos humanos para la cor-
poración, del cual se ha hecho cargo el presidente, y un
)
Esta declaración de la visión contiene los objetivos plan empresarial para la división de recursos huma-
) de la función y las responsabilidades necesarias para nos, gestionado por el vicepresidente de RR.HH. dentro
) alcanzar estos objetivos, la actitud que la función de de la división. El plan de recursos humanos de la cor-
) RR.HH. quiere establecer, y los resultados o aportes a poración está diseñado para identificar las prioridades
los que la función da sustento. de RR.HH. en relación a las estrategias empresariales,
)
En Trinova, Debby Schaefer, directora de recursos tanto para la corporación en su conjunto como para las
humanos corporativos, trabajó con un equipo de líde- unidades de negocios dentro de la corporación. El plan
) res de RR.HH. para crear una estrategia de RR.HH. o empresarial de la división de RR.HH. está diseñado pa-
arquitectura estratégica. Esta arquitectura de RR.HH. ra identificar las prioridades y la orientación para la
)
se creó para llevar adelante la visión de Trinova para función de RR.HH., para asegurar que agregue valor a
) la empresa en su conjunto, y crea las condiciones para
su función de RR.HH., para definir la forma en que la
) función de RR.HH. agrega valor a la empresa, para des- que las unidades de negocios se refuercen mutuamente
) cubrir cualquier diferencia entre el presente y el estado y puede evaluarse como una unidad de negocios que
que se desea para cada uno de los aportes, y para fijar agrega valor. Ralph Christensen, el vicepresidente de
)
las prioridades en una asignación efectiva de recursos recursos humanos de Hallmark, consideró que eran
) de RR.HH. La Tabla 7-3 sintetiza la arquitectura estra- necesarios ambos planes porque servían a objetivos di-
) tégica de RR.HH. de Trinova. ferentes. La Tabla 7-4 sintetiza su pensamiento. Esta
) La arquitectura de Trinova de RR.HH. ha servido tabla muestra distintos objetivos y públicos para las
para una cantidad de objetivos. Una arquitectura es- dos iniciativas de planeamiento. Los managers operati-
)

)
 )
)

320 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. -:321 )

)
vos deben hacerse cargo de la estrategia de organiza- tado, por lo tanto, cuando Schaefer y sus colegas crea-
ron la estrategia de RR.HH., usaron este marco. En )
ción y de manejo de gente de Hallmark, en tanto son
inversores en el plan de la división de RR.HH. de Hall- Hallmark, los pasos utilizados para crear la estrategia )
mark. El trabajo de Hallmark pone su mayor énfasis en organizativa y de manejo de gente fueron los mismos )
formular las preguntas correctas y no tanto en aportar pasos utilizados para crear la estrategia de la división
)
respuestas. de RR.HH.
Si bien es una ayuda la identificación de los ele- )
Clorox, Trinova y Hallmark muestran la variedad
de tratamientos posibles para la estrategia de RR.HH. mentos que se puedan combinar para crear una es- )
Algunas estrategias de RR.HH. se centran más en visio- trategia de RR.HH., también es útil ver los productos
)
nes y orientación, como en Clorox; otras enfatizan más que han surgido de las estrategias de RR.HH. La Ta-
bla 7-6 7 sintetiza las estrategias de RR.HH. de 13 em- )
los planes para avanzar, como en Trinova; e incluso
hay otras que se dedican más a los procesos utilizados, presas, utilizando materiales de circulación interna, y )
como en Hallmark. No importa dónde se pone el acen- que se han puesto a disposición del público. Como )
to; las estrategias de RR.HH. aportan un punto de vista muestra esta tabla, muchas compañías trabajan fuer-
)
interno acerca de la función de RR.HH. de la compañía. te para definir la visión, la misión y los valores de la
función de RR.HH. No es de sorprenderse que las es- )
Es normal que estos puntos de vista incluyan algunos
o el conjunto de los ocho conceptos que se describen trategias de RR.HH. sufran algunos de los mismos )
en la Tabla 7-5. problemas que las iniciativas de los RR.HH. estratégi- )
Pocos ejecutivos de RR.HH. crean estrategias de cos: se gasta más tiempo anticipando el futuro que
creando un plan operativo para llegar a ese futuro. )
RR.HH. que incluyan los ocho elementos. Pero muchas
estrategias de RR.HH. incluyen la mayor parte de ellos. Esto lleva al tercer componente de los RR.HH. para )
A menudo se me pide una fórmula para diseñar una RR.HH., la necesidad de un diagnóstico de la organi- )
estrategia de RR.HH. Si bien es tentador proponer un zación para garantizar que las estrategias de RR.HH.
)
plan maestro al que luego se agregarán sólo unos po- se concreten.
)
cos parámetros y detalles, tal forma de encarar la cues-
tión no produce las estrategias de RR.HH. más útiles. )
LA ORGANIZACION DE RR.HH.: DIAGNOSTICO
Se obtienen resultados más útiles identificando los ele- )
DE LA ORGANIZACION PARA CONSTRUIR
mentos potenciales de una estrategia de RR.HH. y lo- LA INFRAESTRUCTURA DE RR.HH. )
grando luego que los evalúe el ejecutivo de RR.HH., to-
)
mando éste en cuenta lo que conviene más al medio de
La estrategia de RR.HH. fija el objetivo que busca
negocios particular de la compañía. Cuanto más con- )
alcanzar la función de RR.HH.; una organización de
cuerda una estrategia de RR.HH. con un tratamiento )
RR.HH. proporciona el mapa de carreteras necesario
empresarial de la estrategia, tanto más creíble será
para guiarse en el camino. Se puede reforzar una orga- )
dentro de la empresa. En Trinova, por ejemplo, el mar-
nización de RR.HH. para convertirse en socios estraté- )
co para una arquitectura estratégica ha sido bien acep-
)
)
\
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~- ........ '-"' '-' ._... '-"' ._...

Tabla 7-3. La arquitectura estratégica de recursos humanos de Trinova V>

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Visión: ··socios con nuestra empresa para atraer, motivar, formar y retener la mejor gente que llevará adelante
la misiún de Trinova". ?i()l
Situación futura
e
Capacidad de management Compromiso con Efectividad de la Eficiencia administrativa Ol
Los managers los empleados organización • Cumplimiento pleno de
o(JJ
• se centran en los cllen- • Los empleados tienen • La organización cumple los compromisos ::r:
tes acceso a los recursos la misión, las estrategias • Aporte eficiente y en los

~
• se orientan hacia lo es- necesarios y las metas plazos indicados de los
tratég!co y los resultados • Los empleados contribu- • Los procesos van unidos servicio de RR.HH.
• son agentes de cambio yen a los resultados de a las estrategias y al de- • No hay servicios que no
1 • corren riesgos en forma la organización sempeño agreguen valor o dupli- o(JJ
Inteligente • Los empleados toman • Los procesos son flexi- caciones

~
• tienen conocimientos iniciativas bies y adaptables • Continua mejora de los
globales sobre los nego- • Se reconoc.- y comparte • La organización posee procesos y reducción de
e los el aporte de los capacidad de cambio. la variabilidad
• son formadores de gente empleados • Los recursos se extien- • Cumplimiento de políti- ::2
• Las diferencias y los ta-
lentos individuales son
den a toda la organiza-
c!ón.
cas, leyes y reglamenta-
ciones.
oz
aprovechados y valorados. • Se utilizan en forma (JJ
• Se ofrecen oportunidades efectiva los equipos de
de retroalimentación. trabajo.
diálogo y comunicación • Los sistemas de com-
abierta. pensación son flexibles.
• La compensación y los • El sistema de informa-
premios van unidos a la ción de RR.HH. es in te-
capacidad ractivo.
• Se ofrece un medio !abo-
ral seguro.
1

k':-": ·-:;-':-.-

Orientación estratégica

Principios guía Gente Proceso de conducción del Influencias externas

• Valores centrales de la • La gente indicada para desempeño • Globalización
estrategia de Trinova cada puesto de trabajo • Motivado por los resul- • Cambio tecnológico rá-
• Se actúa en sociedad • fuerza laboral alineada tactos pido
con las unidades opera- • comunicaciones • basado en hechos docu- • Exigencias de los clien-
tivas para sostener las • formación de equipos mentados tes
Iniciativas estratégicas y para alcanzar resulta- • infraestructura • Innovación
alcanzar los objetivos dos • retroalimentación de • Ritmo de cambio rápido
emptesariales • fuerza laboral diverslfi- 360 grados • .Sociedad con los pro-
• Los procesos de RR.HH. cada veedores
deben agregar valor. Aprendizaje continuo Infraestructura • Competencia creciente
• Aporte de servicios y • Educación/ capacitación • HRJS • Mercado de capitales
cumplimiento de pro- /formación • Centros de servicios • Búsqueda de talentos
gramas rápido, flexible y Compensación/Premios/ Centros de expertos • Cambio de las relacio-
de costos reducidos. Reconocimiento nes
• Mantener prioridades. • ligados a los resultados • Decretos y políticas gu-

~
• Dar permanentes opor- y la estrategia. bernamentales.
tunidades de aprendiza- • basados en la competiti-
je. v:idad ::r:
::r:

~
~
::r:
::r:
úJ·
N
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 )
)
324 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. ·325 )
)
ro O:s ~ ~ ~ 00 gicos siguiendo el proceso de diagnóstico de la organi-
>
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m . :;uj>..:. 8.~ro
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~
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::r: zación definido en el Capítulo 3. )
rovo;:r: ~cc:a::; ~~.:: o.. :r:;o
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u ..... o.. A.:::: o:: e ro -o :g
•v V V
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U
·ctl o.- a Paso 1: definir una arquitectura de la organización
)
roe .. o .... -¡::; e ro o lfJ ~ UJJ'-"
"' .... ro - a rororov
CJVQ'[j ..... ro"""..c:oo~u::::l-o.:ñ
C,) 0..--' u e._, cd oo·:; cd ;:3-"'t.!::="'
e .ro rn ·-
-3E»~o(/)..c:c::i1:u>.oocc La arquitectura que se presenta en la Tabla 3-5 )
"'~e i::
·- cé V O cd
Ul O V U ~ V V U cd V cd 0 ·cd C
~tiluoo t...t...u:CE>.uCI)Ero-;.CfJu......::l..¡...too
¡.¡ •
describe seis factores que se pueden utilizar para crear )
una organización de RR.HH. más fuerte: )
o . » ro, »V ~
rorn' o e c~v .m~ u )
cgm~
Q;.~·¡::
~~
·O vet...
oo~~
so~~
oE~ ~"'
• Actitud mental compartida: esta es la medida en
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"' 2 o Vu .'2!'
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~ -o que la función de RR.HH. cuenta con una actitud )
~ ~~2~ 0 '0 0 oooo6-oe- ~~
"' §._<::- 'O~ -oS§~ooiro ~~ compartida o identidad común. )
-oc'-"'"'ro
-"'O"'oo .¡<!. ·::·>L..
. . . roc . ¡'!oou~roa
... v v cooo • Competitividad: esta es la medida en que la fun-
'0Sroe 0 o ro<IJ
.:·-~¡:::::10:-ov~'O )
roucv-ou vC~vP."' ~~- eoo · ción de RR.HH. es realizada por individuos que tie-
E5:o~c3 '-'!c'-'c.v~~ro§ :ooo::C
O!=' >->.aroO' ·roa:o·ro<"ó::loo oo >.o::r: )
::lt::ro '(?L..(/)_. ,_.....,C::O"'t...ooC:t::roro-~· nen los conocimientos, las capacidades y habilida-
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...J o.> 'O.iJo-~-o"'
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.gas o • • des para llevar a cabo su trabajo actual y futuro. )

• Consecuencia: esta es la medida en que el sistema
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L.2¡ .§ro
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C' V
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C/J V' O
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de control del desempeño utilizado por los profe-
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sionales de RR.HH. se centra en las conductas y
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o·-:::;"tlcarn....., '"Oc resultados deseados.
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• Dirección: esta es la medida en que la función de )
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RR.HH. tiene relaciones de jerarquía, comunicacio- )
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nes, toma de decisiones y políticas efectivas.
)
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"'- o ;:v • Procesos de trabajo/capacidad de cambio: esta
u.9. . .
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es la medida en la que la función de RR.HH. apren- )
e de y se adapta, y así entiende y mejora procesos. )
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'"a • Liderazgo: esta es la medida en la que el liderazgo

o
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d.lt L.. ~ efectivo impregna la función de RR.HH.
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Estos seis factores son las piedras fundamentales )
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)
)
326 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
RR.HH. PARA RR.HH. 327
)
Tabla 7-4. Organización y estrategia para la gente, Tabla 7-4. Organización y estrategia para la gente, y el
)
y el plan para la división de RR.HH. de Hallmark plan para la división de RR.HH. de Hallmark (continuación)
)
Organización y El plan para la división Paso 4: ¿Cuáles son los conoci- ¿Cuáles son las capaci-
) estrategia para la gente de RR.HH. de Hallmark competencias mientas. capacidades y dades requeridas de los
de Hallmark individuales habilidades qué necesi- profesionales de RR.HH.
) tan nuestros individuos para hacer que la empre-
Objetivo • Aprovechar prácticas Fijar prioridades para la para ser competentes? sa esté capacitada?
) de RR.HH. en toda la división de RR.HH.
organización Articular una misión/vi- • Lugar de trabajo: flujo
) • Integrar las prácticas sión para la división de de trabajo. relaciones. Aplicar iniciativas en re-
de RR.HH. de las dis- RR.HH. Paso 5: procesos, organiza- !ación al lugar de trabajo.
) tintas unidades de ne- Arquitectura ción. efectividad, cam- las plantillas y los proce-
gocios bio sos de trabajo a la fun-
) • Traducir la estrategia • Fuerza laboral: forma- ción de RR.HH. misma
corporativa a la acción ción de plantillas, for-
) mación. carreras. di-
Público Propiedad de los mana- Inversión de los mana- versificación
) gers operativos. diseña- gers operativos, propie- • Proceso de trabajo:
do por RR.HH. dad de RR.HH. desempeño, manage-
) ment, servicios de
Resultados Prioridades de RR.HH. División de RR.HH. más RR.HH .. premios, be-
) para la empresa fuerte neficios
) Paso 1: Medio Competidores Mercado laboral Paso 6: ¿En qué debemos cen- ¿Dónde debe centrar su
de negocios Clientes/ consumidores Interno/ externo Prioridades tramos primero para ha- atención la función?
) Principios de los emplea- Plan empresario cer que las cosas se ha-
dos de Hallmark Cultura de Hallmark gan?
) El contrato de los em-
pleados de Hallmark pa-
) ra
La dignidad individual
) El desempeño
La retroalimentación
La formación
La coherencia
)
Paso 2: Prioridades empresaria- Misión, visión, aspiraclo-
Estrategia les; asignación de recur- nes de RR.HH.
sos
)
Paso 3: ¿Cuáles son las cosas ¿Cuáles son las cosas
) Capacidades criticas que tiene que críticas que la función de
hacer nuestra organiza- RR.HH. debe hacer para
) ción para responder a su responder a sus compro-
estrategia? misas?
) • Capacidad de cambio
• Innovación/ creativi-
) dad
• Visión compartida
) • Orientación hacia el
) i desempeño

)
 )
)
328 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. 329
)
)
Tabla 7-5. Cuestiones para crear un punto de vista de Tabla 7-5. Cuestiones para crear un punto de vista de
RR.HH. RR.HH. (Continuación) )
)
Concepto Pregunta Resultado
Definición clave Prioridades Declaración ¿Qué prácticas Prioridades de
(Metas/ acerca de las o sistemas de· la organiza- )
Visión Declaración ¿Qué tratan de Frase identifi- objetivos) dos o cuatro berían diseñar ción para la
rápida, estimu- lograr los catoria (por ej., prioridades que y aportar los asignación de )
!ante, acerca RR.HH. como '"Los RR.HH. los RR.HH. pro- RR.HH. para recursos
del porqué de función? son parte de la piciarán y de agregar valor? )
la existencia de solución'"; '"Los las cuales se-
la función RR.HH. son un rán sus adali · )
socio de nego- des
cios dinámico·¡ )
Acciones Declaración ¿Qué prácticas Plan de acción
acerca de un o sistemas di- (planilla de )
Misión Declaración Qué pueden Los aportes de plan de acción señarán y a por- control de des-
1

acerca de qué hacer los losRR.HH. para su imple- tarán los pegue de 7 pa-
1
)
hacen los RR.HH. para (por ej .. venta- mentación RR.HH. para sos)
RR.HH. para agregar valor y jas competiti- agregar valor? )
agregar valor a garantizar ser- vas, ejecución
la empresa vicios a los de estrategias. Medidas Declaración ¿Qué medidas Referencias e )
clientes de la eficiencia admi- acerca de cuá- usarán los indicadores de
función de nistrativa, com- les son las res- RR.HH. para seguimiento )
RR.HH.? promiso de los ponsabilida- evaluar el éxi-
empleados, ca- des de RR.HH. to? )
pacidad de
cambio) )
)
Valores Declaración ¿En qué creen Los principios
acerca de lo los RR.HH. ca- sobre los que )
que se cree que mo función? se crea la fun-
son los RR.HH. ción (por ej .. )
como función integridad)
)
Interesados Declaración ¿Cuales son los Clientes y sus
acerca de quié- principales expectativas )
nes son servi- clientes servl- (por ej., mana-
dos por los dos por los gers, emplea- )
RR.HH. RR.HH.? dos. accionis-
las, clientes) )
)
Iniciativas Declaración ¿Qué prácticas Diagnóstico de
acerca de los o sistemas po· la organiza- )
programas y drian diseñar ción (pilares,
servicios que los RR.HH.para las 7 cuestio- )
RR.HH.podría agregar valor? nes, diagnósti-
ofrecer ca central. )
marco)
)
)
)
)
\
 )

)
)
330 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. 331
)
) Tabla 7-6. Síntesis de los RR.HH. para RR.HH.:
ejemplos de orientaciones
)
Empresa Visión Misión Valores Iniciativas Prioridades Acciones Medidas
)
Anheuser- .. ... permitir a"Nuestros obje- "Nuestros
) Busch los empleados Uvas son productos y
de todos los ni- • mantener nuestra gente ...
) veles que en- nuestra repu- • la calidad co-
tiendan mejor a tación de te- mo piedra
) su empresa y el ner los pro- angular
rol que ellos duetos y • integridad en
) cumplen para el servicios de la los negocios y
éxito" más alta cali- personal
) dad" • orgullo en to-
• "llevamos dos los niveles
) nuestros pro- empresarios
duetos al Nuestros
) mercado en métodos
forma agresi- de trabajo ...
) va, exitosa y • un sentido de
responsable" urgencia
) • .. incrementa- • trabajo en
mos nuestra equipo
} participación • planificación
en el mercado de largo al-
) global de be- canee
bidas con pro- • innovación y
) duetos de ca- creatividad
lidad" • aprendizaje
) • debate abier-
to, unidos en
) la acción
Nuestras
condiciones
de trabajo
) • alentamos a
los empleados
) • motivamos a
los empleados
) • cuidamos de
los empleados
) • honestidad de
los empleados"
)
AT&T "Compartimos "Estamos dedi- "Vínculo "•liderazgo, ··Transforma-
) la pasión de sa- cactos a ser los común: educación y ción del líde-
tisfacer a los mejores en reu- • respeto por capacitación razgo, el lugar
) clientes y para nir a la gente. los individuos • lugar de tra- de trabajo la
lograr resulta- facilitar el m u- • dedicación al bajo y fuerza fuerza laboral
) dos empresarta- tuo con.ocimien- cliente laboral del fu- y el talento
)
)
)
L les por medio de
la innovación, el
aprendizaje con-
to, y la informa- • los más altos
ción y los
servicios que
valores de in-
tegiidad
'
turo global
• globalización • Transforma-
• inventamos la
- ---·-
ción del, talen-
 )
)
)
332 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. 333
)
Tabla 7-6. Síntesis de los RR.HH. para RR.HH.:
ejemplos de orientaciones (continuación} )

Empresa Visión Misión Valores Iniciativas Prioridades Acciones Medidas )

AT&T (continua- tinuo y la capa- quieren y • innovación y siguiente ge- to con los sis- )
ció ni citación ... Se necesitan en trabajo en neración de temas y palan-
nos respeta y cualquier lugar equipo." recursos hu- cas de los )
admira en el o momento." manos" RR.HH.
mundo como la • prerrliamos
)
prtncipal fuente el talento )
de ventajas • educamos
competitivas el talento )
Hacemos de • creamos
AT&T un lugar equipos de )
muy especial." talentos
• superabun- )
dancia de
talento )
• diversidad
de talentos )
• salud de ta-
lentos 1

1 )
• el lado hu-
mano de la )
calidad"
1

BancOne "Liderazgo na- "Los RR.HH. sir- "• Revitalización

)
"Imperativos de "• Los futuros
cional; orienta- ven a sus clien- los servicios de funcional ejecutivos de )
ción en la linea tes al responder RR.HH. • Proyecto de mayor nivel '
de negocios; a los objetivos • Lograr la 1
beneficios son respon- )
compromiso con empresariales y equidad • Consolidación sables por la
la excelencia y estratégicos gra- • desempeño y 1
de la nómina formación de )
servicios de cali- cias a la gente." receptividad 1
• Rediseño de la gente
dad al cliente." coherente- plantillas y • Los futuros )
mente eleva- empleos empleados es-
dos 1 • Proyecto de tablecen una )
• reducir costos formación de relación con
administra ti- los empleados BancOne. que )
VOS • Estandariza- es explicita,
• coordinar los ción de las dinámica y )
servicios con compensacio- flexible
la estrategia nes" • Los fu tu ros )
nacional equipos de
• dar sostén a RR.HH. están )
la cultura cor- integrados por
porativa del consultores )
nuevo Banc capaces que
One" se asocian con )
la gerencia
para rlesarrol- )
lar y aportar
la conducción )
de RR.HH.
1 1 )
)
 )

)
)
334 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. 335
)

) Tabla 7-6. Síntesis de los RR.HH. para RR.HH.:

ejemplos de orientaciones (continuación)
)
Empresa Visión Misión Valores Iniciativas Prioridades Acciones Medidas
)
BancOne • Los futuros
) (continuación) servicios de
RR.HH. son
) de uso fácil,
integrados y 1

) accesibles."
) Delco Chasis "Con vertimos "Aportar una .. Creemos en ... "Lo que debe- "• Proceso de re-
en una organi- presencia de • el entusiasmo mos lograr para troalimenta-
) zación dinámica RR.HH. que de los clientes ser ganadores: ción con los
en la que la gen- acentúe el logro • el compromi- • funciones, clientes
) te sea socia en- de los ol:>jetivos so de la excc- procesos y ac- • Plazos de su-
tusiasta en el empresariales. lencia clones en fun- pervisión re-
) logro de los oh- Aportar a los • un ambiente ción del clien- ducidos
jelivos de la or- empleados un de trabajo que te • Medidas de
) ganización." medio laboral dé apoyo • procesos de diversificación
equilibrado, de • mejora conti- retroalimenta- • Reducción de
) modo que su nua ¡
ción ausentismo
éxito se traduz- • involucra- • selección de • Resultados de
) ca en entusias- miento de los desarrollo de estudios so-
mo de los clien- empleados" carreras, rela- hre los em-
) les y éxito para clones. diver- pleados
la organización." sidad y expe- • Mayor pro-
) riencia global ductividad."
efectivas
) • capacitación
efectiva y cul-
) tura partici-
paliva
) • comprensión
de la conduc-
) ción
• procesos de
) RR.HH. en ca-
da nivel de la
) organización
• emulación
) • cumplimento
de los objeti-
) vos."

)
)
)

)
)
 )
)
336 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS )
RR.HH. PARA RR.HH . • 337
Tabla 7-6. Síntesis de los RR.HH. para RR.HH.: )
ejemplos de orientaciones (continuación)
Empresa Visión
.
''1

"'·
·~-
)
Misión Valores :'W
Iniciativas )
1 Prioridades Acciones Medidas
Firsl of America "... desarrollar, implementar y ,Y;
"Esto se logrará )
administrar politicas. prácticas y mediante la
programas de RR.HH. que creación de pro-
respondan y sustenten a la ori- )
gramas que
enlación estratégica de la Carpo- atraerán. moti- )
ración y que creen una vent~a varán. premia-
competitiva a partir del principal rán y retendrán )
recurso de FOA. es decir, sus a empleados de
empleados." la más alta cali- )
dad. de tal mo-
do que se gene- )
rará una tasa
superior de divi- )
dendos para
nuestros accio- )
nistas ...
Fortis "Enriquecer )
"Enriquecere- "• Seleccionar y
juntos la efecti- mas la efectivi- "¡Nos esforza-
vidad de la gen- retener la me- m os por traba- )
dad de la gente jor gente
te de Fortis" de Fortis traba- jar duro. agre-
• crear un el!- gar valor y )
jando con ellos ma de conti-
para ayudar a divertimos!"
nuo aprendí- )
que Fortis se zaje y mejora
convierta en un • desarrollar la )
lider reconocido dirección ac-
en los servicios tual y futura )
financieros y el • promover la
negocio de los salud y el bie- )
seguros." nestar
• promover la )
comprensión
por medio de )
la comunica-
ción abierta." )
Frontier "Coherente con "Aportando pro-
Communica- '"• Crear un mo- .. , Medidas de )
la visión carpo- duetos, servicios
tions rativa: primera y aplicaciones delo de capa- las unidades
cidades esen- de negocios )
compañía en la que entusias-
industria de te- men a nuestros ciales en la • Resultados de
conducta del encuestas en- )
lecomunicacio- clientes: siendo
nes.- un equipo de
management tre los em-
)
• Proveer están- pleados
empleados cali- dares. medi-
flcados, dedica- • Evaluación de
das y premios talentos de al- )
dos v comoro- basados en to potencial
metidos con esa los resultados )
visión; rindiendc • Reducción de
1
empresariales costos de
excepcionales (pago por plantillas )

,,
~:
)
-·f- 1
)
:O. 'e,_
 )

)
)
338 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RRHH. PARA RRHH. 339
)
) Tabla 7-6. Síntesis de los RR.HH. para RR.HH.:
ejemplos de orientaciones (continuación)
)
Empresa Visión Misión Valores
) Iniciativas Prioridades Acciones Medidas
Frontier beneficios a los
) Communica- desempeño) • Integración de
propietarios." • Prolongar en nuevas adqui-
tions
) {continuación)
el tiempo elli- siciones
derazgo de la • Produc-
) compañia tividad."
• Unificar los
) planteles cor-
poratlvos.
) • Establecer va-
sos comun!-
) e antes en las
corporación
) • Dotar a la
corporación
) de herramien-
tas para con-
) ducir el cam-
bio
) • Utilizar y enri-
quecer las co-
) municaciones
por ser la pa-
!anca del.
cambio.
)
LaFarge "El objetivo de
) Corporation "• Matriz sensi-
los RR.HH. es ble y respon-
formar la gente, sable
) crear los progra- • Crear campe-
mas y las es- tencia
) tructuras orga- • Visiones y
nizativas con la! programas co-
) caracteristicas herentes y
necesarias para C'lordinados
.l conducir la em- en tomo a la
presa en el ac- seguridad
) tual cambio y • Dar informa-
los cambios fu- ción rápida-
) turos. El rol de mente."
los RR.HH. es
) enfatizar los as-
pectos relacio-
) nadas con la
gente y la orga-
) nización del lo-
gro de los objeti-
) VOS de ]a
compañia.·
)

)
 )
)
340 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS )
RR.HH. PARA RR.HH. 341
)
Tabla 7-6. Síntesis de los RR.HH. para RR.HH.:
ejemplos de orientaciones (continuación} )
Empresa Visión Misión Valores Iniciativas
)
Prioridades Acciones Medidas
Public Service "La misión de los RR.HH. es ser "El objetivo de )
Electric & Gas ··Adaptarse al ... Construir una
socio en la creación de una or- la comunidad cambio y po- actitud com- .
(PSE&G) ganización que dé sustento a la de RR.HH. es )
tenciarlo partida
visión de PSE&G y que asegure ser socios de los • Alentar, reco- • Atraer una
una ventaja competitiva sosten!- clientes para )
nacer y pre- fuerza laboral
ble en la industria de los servi- crear una fuerza miar las con-
cios eléctricos." calificada y )
de trabajo con tribuciones de diversa
sentido de ur- todos los aso- • Enriquecer un
gencia." )
ciados sistema de
• Llevar a cabo management )
decisiones de alto de-
empresariales sempeño )
• Tener un • Alimentar um
compromiso fuerza de la- )
de alto nivel e reas amblen-
interés en la tal )
compañía y • Diseñar una
ser responsa- nueva organi- )
bies de los zación. "
resultados de )
los negocios.·
Quantum "Impulsar las "Como valioso )
capacidades or- "Los procesos "• Formar equi-
recurso para clave de RR.HH. pos de desa-
ganizativas y de nuestros socios )
la gente para son ... rrollo de pro-
en los negocios, • comunicación duetos
inspirar un de- los RR.HH .... )
sempeño supe- • e entrarse en • Búsqueda de
• aportan siste- los procesos proveedores-
radar." mas innova- )
• plantillas/di- /reclutamien-
dores, herra- versificación to
mientas y )
• capacitación/ • Alineamiento
programas desarrollo • Buscar la ex-
para la capa- )
• control de de- celencia
citación sempeño • Desarrollo de
• responden a )
• organización/ lideres
las necesida- formación de • Mejorar los
des estratégi- )
equipos procesos cen-
cas • programas de traJes de
• ayudan a los )
compensación RR.HH.
managers en total y de re- • Refuerzo cul-
el desarrollo )
conocimiento.· tural
del conoci- • Educación."
miento sobre )
el medio
• ejecutan y )
cumplen en )
forma eficien-
te.·
)
-
)
)
 )
)
)
342 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
) RR.HH. PARA RR.HH. 343
) Tabla 7-6. Síntesis de los RR.HH. para RR.HH.:
ejemplos de orientaciones (continuación)
)
Empresa Visión Misión Valores Iniciativas Prioridades Acciones Medidas
)
Raychem "Annonizan los "En sociedad "Entusiasmar al "Estrategias: "Desarrollo: "Crear políticas
) talentos de la con las ernpre- cliente; mejora
gente para lo- • Ser socios crear una orga- para ...
sas de Ray- continua de los con los equi- nización en • la formación
) grar ventas chem, diseñan valores de Ray- pos de mana- aprendizaje de la gente
competitivas. " sistemas y pro- chern." gernent continuo. • campen-
) gramas de • Conducir los Management: sación
RR.HH. actuali- procesos de hacer responsa- • igualdad de
) zados y los cambio ble a la gerencia oportunida-
mantienen inte- • Permitir el de- de motivar y des
) grados para sarrollo de la formar a los • ética
contribuir a la dirección empleados." • seguridad
) efectividad ge- • Compartir y /medio am-
neral de la orga- premiar el bien te
) nizaclón." éxito." • com unicacio-
) nes."

) Sony "Ser los mejores "Queremos que "La gente de

en el mundo en la gente de RR.HH. de Sony
) la tarea de id en- Sony se sienta debe demos-
tlficar. adquirir, respetada y tra- trar ...
) desarrollar y re- tada con equi- • dureza y dis-
tener capacida- dad. que sea es- cipllna
) des humanas cuchada, que se • orgullo
requeridas para involucre y • habilidad co-
) la cornpetitivi- comprometa. mo individuos
dad de Sony y Debernos crear e integrantes
) la satisfación de y mantener una de equipos
los clientes." cultura de la • integridad.
) compañía en la confianza y
que la gente justicia."
) tenga la oportu-
nidad de contri-
) huir, aprender.
crecer e incre-
) mentar su ri-
queza."
)
)
)
)
)
)
)
)
 }
)
344 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. ~45 )
)
Tabla 7-6. Síntesis de los RR.HH. para RR.HH.:
ejemplos de orientaciones (continuación) )
Empresa Visión
1
Misión Valores Iniciativas Prioridades Acciones Medidas )
Suncor "Sistemáticamente tenemos lo- "• Aprovechar "Relaciones in- )
gros extraordinarios en la in- "El lugar de lra- oportunida · dustriales: sin-
dustria canadiense del petróleo bajo ideal es de- des dicatos. segun- )
y en negocios relacionados ... safiante. esti- • Capitalizar dad. cuestiones
mulante y justo; los valores de salud. )
un lugar donde centrales RR.HH.: desa-
cada empleado existentes rrollo del talen- )
tiene la oportu- • Asegurar la to de la fuerza
nidad de crecer excelencia en laboral al nivel )
y obtener lo- la ejecución local. Servicios
gros. un lugar de todos los al personal. )
donde la gente negocios. Hacer trabajo
se compromete • Lograr lealta- administrativo )
libremente y des excepcio- (por ejemplo:
donde es fuerte nales en to- premios). )
el deseo de su- das las Comunicacio-
perar a los com- relaciones nes: compartir )
petidores." • Fijar y alean- la información.
zar estánda- Compromiso: )
res agresivos comprometer a
• Alentar la los empleados." )
contribución
individual y )
colectiva."
' .
)
)
Paso 2: crear un proceso de evaluación la estrategia de RR.HH. La columna de puntuación su- )
giere usar una métrica simple para la evaluación (1: )
Un diagnóstico de la organización de RR.HH. con- bajo y 10: alto). La puntuación numérica precisa que se
)
vierte la arquitectura de RR.HH. en una herramienta asigne a cada factor es menos importante que la discu-
de evaluación. Como tales, los factores identificados en sión que se suscite durante el proceso de evaluación. )
la arquitectura sugieren preguntas de evaluación o au- La columna de "Mejores prácticas" proporciona un es- )
ditoria para comprobar los puntos débiles y fuertes de pacio para identificar mejoras deseadas en las prácti-
)
la organización de RR.HH. La Tabla 7-7 muestra la for- cas.
)
ma en que pueden ser utilizados los seis factores de la Al igual que la evaluación de capacidades de la or-
arquitectura organizativa en calidad de herramientas ganización, el proceso de evaluación puede ser formal o )
de diagnóstico para examinar una función de RR.HH. informal. Informalmente, por ejemplo, los ejecutivos de )
En esta tabla, los seis factores que aparecen a la iz- RR.HH. pueden usar la herramienta de evaluación de
)
quierda se presentan como preguntas de evaluación la Tabla 7-7, cuando crean su estrategia de RR.HH.
acerca de la medida en que los factores ayudan a lograr Más formalmente, puede ser usada para obtener datos )
)
)
)
)
)
346 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. S47
)
de los profesionales de RR.HH., los managers operati- Tabla 7-7. Evaluación de la capacidad organizativa
)
vos, los clientes, los empleados y otros interesados so- de la arquitectura de RR.HH.
)
bre el desempeño de RR.HH. relativo a la estrategia. La Estrategia: dadas las estrategias de nuestra organización de
) evaluación puede ser realizada por una fuerza de ta- RR.HH. y su capacidad esperada, ¿qué puntaje asignaremos a cada
una de las siguientes acciones del management necesarias para
) reas de profesionales de RR.HH. de la firma, o bien por concretar nuestra estrategia?
)
consultores o consejeros externos a la firma o clientes
dentro de la firma. Puntaje Mejores 1
) Pregunta (1·10) Prácticas
1

) Actitud ¿En qué medida mi organiza-

Paso 3: aportar liderazgo en prácticas de superación compartida ción de RR.HH. tiene la acti-
) tud [cultura) correcta?
) Competencia ¿En qué medida mi organiza-
Mejorar la organización de RR.HH. requiere modifi-
) ción de RR.HH. tiene las ca-
car las prácticas del management que la auditoría de la pacidades [conocimientos.
) organización haya identificado como puntos débiles. destrezas y habilidades) para
Concretando las actividades que se describen a conti- alcanzar los objetivos futuros? 1

)
nuación, la función de RR.HH. utiliza consigo misma Consecuen- ¿En qué medida mi organiza- 1
) cia ción de RR.HH. tiene el siste-
prácticas piloto de RR.HH. Cuando esto sucede. estas
ma de management de de-
) prácticas se convierten en los ladrillos con los que se sempeño adecuado [medidas,
) construye la organización de RR.HH. premios e incentivos) para al-
canzar los objetivos futuros?
)
Conducción ¿En qué medida mi organiza-
) Actitud compartida ción de RR.HH. tiene la es-
tructura organizativa. las ca-
) Una actitud compartida en una organización de municaciones y las políticas
) RR.HH. se refleja en una respuesta común a la pregun- adecuadas. para alcanzar los
ta: "¿Qué función de RR.HH. queremos que nos identi- objetivos futuros?
)
fique con nuestros clientes?" Al igual que cuando se es- Proceso de ¿En qué medida tiene mi or-
) tima la actitud compartida en una empresa, la Trabajo/ ganización de RR.HH. la capa-
capacidad de cidad de mejorar los procesos
) organización de RR.HH. debe esforzarse por lograr un cambio de trabajo. de cambiar y de
75 por ciento de coincidencia en su actitud compartida aprender para alcanzar los
) objetivos fu tu ros?
interna. La actitud compartida debe incluir a los em-
) pleados y los clientes de RR.HH. Liderazgo ¿En qué medida mi organiza-
) En el trabajo con muchos departamentos de ción de RR.HH. tiene ellide·
razgo requertdo para alcanzar
) RR.HH., he encontrado que el ejercicio de actitud com- los objetivos futuros?
1 1 1
partida a menudo sigue un rumbo predecible. A cada
)
profesional de RR.HH. se Je pide que responda a esta
)
)
 •
)
348 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. 349 )
)
pregunta: "¿Qué es lo que quiere que lo identifique ante RR.HH .. conducción del cambio y credibilidad perso-
sus clientes?" Luego de recogidas y sistematizadas las na1.8 Una vez que una organización ha evaluado su ca- )
respuestas, se determina cuáles son los tres conjuntos pacidad e identificado las diferencias entre las capaci- )
de respuestas más repetidas. Esta cifra, dividida por el dades actuales y las requeridas. deben elegir una de )
número total de respuestas, da el grado de actitud com- las tres opciones para superarse: comprar, crear o to-
)
partida entre los participantes. Generalmente encuentro mar prestado.
que incluso grupos de RR.HH. con una visión y una mi- Comprar capacidades significa contratar talento )
sión claras tienen una coincidencia de sólo entre 35 y fuera de la organización. Algunas organizaciones de )
60 por ciento. Estos profesionales de RR.HH. quieren RR.HH. han hecho esto de un modo espectacular. Don )
ser conocidos por muchas cualidades nobles y buenas Redlinger, el vicepresidente ejecutivo para RR.HH. de
-por ejemplo, desean ser reconocidos como gente de ini- la AlliedSignal Corporation, reemplazó una gran parte )
ciativa, enérgica, innovadora. capaz de correr riesgos, de sus jefes de RR.HH. con profesionales de RR.HH. )
creíbles y cosas por el estilo- pero no tienen una actitud exteriores a la empresa, que trajeron consigo muchos )
compartida en cuanto a qué cosas quieren que los iden- aportes nuevos. Comprar capacidades también se pue-
)
tifiquen. de hacer de un modo más discreto. Un sistema pro-
Las discusiones que siguen a esta revelación se puesto por Warren Wilhelm,9 conocido consultor en )
centran en la importancia para la comunidad de RR.HH. RR.HH., implica contratar individuos clave para pues- )
de tener una actitud o identidad común. A menudo tos importantes, desde donde puedan influir en la di- )
aliento a los profesionales de RR.HH. a pensar en su rección general de la organización de RR.HH. Cuando
función como si fueran los interesados: "¿Qué les entu- Tony Rucci se convirtió en el vicepresidente ejecutivo )
siasmaría a ustedes en relación al uso de sus servicios? de la administración de Sears, no alentó una búsque- )
¿Qué imagen les gustaría que se asentara en la mente da externa total del plantel de RR.HH., pero de todos )
de sus clientes acerca de quiénes son ustedes? ¿Qué les modos contrató un puñado de ejecutivos de RR.HH. de
)
gustaría decirle a gente nueva reclutada en su área alto nivel, esenciales para dar un nuevo tono a toda la
acerca de su identidad en la compañía? ¿Qué imagen le función. )
gustarla que presenten los ejecutivos de más alto nivel Crear capacidades es el resultado de una supera- )
al directorio acerca de los RR.HH.? Estas preguntas ge- ción de las capacidades y los conocimientos de los ac- )
neralmente llevan a los participantes a un consenso tuales profesionales de RR.HH. mediante la capacita-
)
acerca de la actitud que quieren crear para su función. ción y la formación. La superación se puede dar con la
ayuda de capacitación formal, de práctica de tareas )
asignadas, de movilidad en la carrera, de emprendí- )
Competencia mientas de fuerzas de tareas u otras formas de desa- )
La investigación ha revelado que hay cuatro cate- rrollo. Una cantidad de compañías han invertido en el
)
gorías principales de factores de competitividad en los desarrollo de sus profesionales para crear su base de
RR.HH.: conocimiento de los negocios, aportes de los talento de RR.HH. )
)
)
\
 )
1 )

1 )
350 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. 351
)
1 )
Tomar prestado capacidades significa formar un de las pautas. Los premios motivan a los profesio-
joint venture, una sociedad o una alianza entre la fun- nales de RR.HH. como a cualquiera. Se debe pagar
ción de RR.HH. y un grupo externo a ella. Un tipo fre- a los profesionales de RR.HH. de acuerdo a su de-
)
cuente de sociedad consiste en un contrato entre una sempeño. Los premios no financieros -celebracio-
) firma consultora y una función de RR.HH., a partir del nes, la posibilidad de hacer tareas interesantes,
) cual los consultores proveen servicios de RR.HH. a la etc.- deben usarse en la función de RR.HH. igual
función de RR.HH. y a la firma. Tales arreglos de out- que en el resto de la empresa.
sourcing aportan competencia a la firma sin la obliga- 3. Recoger y compartir la retroalimentación sobre los
1 j ción de pertenecer a ella. resultados. La retroalimentación acerca de hasta
) qué punto los profesionales de RR.HH. cumplen
) con los criterios fijados puede ser verificada. La
Consecuencias mejor retroalimentación proviene del control pro-
}
Las consecuencias representan los pautas y las pio de cada uno, usando los índices de seguimien-
) medidas que deben cumplir los profesionales de to de los profesionales de RR.HH. Recibir informes
) RR.HH. La cuestión más importante de este aspecto del de desempeño a tiempo, que sean sinceros y que
proceso de superación de los RR.HH. es asegurarse que ayuden, sirven a los profesionales de RR.HH. para
)
los profesionales de RR.HH. tengan un sistema de ma- fijar y alcanzar sus objetivos.
) nagement de desempeño que aliente conductas en co-
) herencia con los resultados empresariales buscados. Un sistema de management de desempeño efectivo
)
Los profesionales de RR.HH. a menudo son sus para los profesionales de RR.HH. demuestra que se
peores enemigos cuando se trata de management de producen consecuencias de la conducta, según ésta
)
desempeño. Aunque diseñan y defienden los procesos sea buena o mala. Al identificar a los profesionales de
) de management de desempeño de sus empresas, a me- RR.HH. más competentes y capaces, se refuerzan sus
) nudo no lo aplican en sus propios departamentos. La pautas de desempeño.
aplicación feliz del management de desempeño requiere
)
cumplir las tres condiciones siguientes:
) l. Fijar pautas acerca de lo que se espera de los pro- Dirección
) fesionales de RR.HH. Estas pautas deben ser de La dirección tiene que ver con la estructura organi-
) conducta (qué deben hacer los profesionales de zativa para concretar los servicios de RR.HH. (veáse el
RR.HH.) o involucrar resultados (qué deben lograr Capítulo 4) y la infraestructura requerida para hacer
)
los profesionales de RR.HH.). Deben ser compren- que todo funcione. La comunicación es un proceso im-
) sibles, controlables y significativos, y deben sus- portante de infraestructura, y a menudo subutilizado.
) tentarse en un compromiso compartido de alcan- Los individuos en muchas funciones de RR.HH. hacen
)
zar esos objetivos. trabajo valioso que nunca es reconocido porque nadie
2. Los premios deben estar ligados al cumplimiento en la compañía lo conoce. Comunicar las agendas, los
)
)
 )
)
352 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
RR.HH. PARA RR.HH. 353
)
)
objetivos, las actividades y los resultados de RR.HH., cienes de RR.HH. aparecen atrasadas en materia de in-
no significa fanfarronear ni vender lo que no existe. La )
novación, flexibilidad y cambio, aparecen como aban-
comunicación efectiva de las prácticas y políticas de derados de una tradición corporizada en políticas y )
RR.HH. implica compartir mensajes acerca de imple- procedimientos obsoletos, y resulta dificil verlos como )
mentación de prácticas de RR.HH. innovadoras, acerca pioneros. }
de la manera que los profesionales de RR.HH. agregan Para mejorar la velocidad, agilidad y capacidad de
valor a la empresa y acerca de la forma en que las fun- dar respuesta de la función de RR.HH., los profesiona-
)
ciones de RR.HH. ayudan a alcanzar los fines empresa- les de RR.HH. deben correr riesgos, experimentar con )
riales. Los RR.HH. para RR.HH. significa que los profe- nuevos programas, buscar nuevas ideas y enfoques, y )
sionales de RR.HH. dedican parte de su tiempo a hacer convertir las ideas rápidamente en acción. Utilizando el
marketing de su éxito, haciendo packaging de su traba- )
simple ejercicio de diagnóstico a continuación, un de-
jo, de modo que los empleados y el management en to- )
partamento de RR.HH. puede evaluar su velocidad para
da la firma puedan apreciarlo. responder a los cambios en el mercado, en las empre- )
La dirección también implica la administración jus- sas y en las estrategias de RR.HH. )
ta y equitativa de las políticas. La función de RR.HH. de-
be representar un modelo de trato con los empleados. )
• Pregunta 1: ¿cuál es el ritmo de cambio en su in-
Las políticas corporativas formales en relación a la dis- dustria? Generalmente, utilizando una escala de 1 )
criminación, el abuso sexual, el cuidado de los niños, el a 10, el índice para este ítem es muy alto. Lama- )
ausentismo, los permisos, las telecomunicaciones, etc., yoría de los profesionales de RR.HH. reconoce que )
deben ser modelados de modo innovador dentro de la los clientes, la tecnología, las ordenanzas legales,
función de RR.HH. al igual que las políticas informales la globalización y otras fuerzas del medio están J
en relación al trato de los empleados, la valoración de cambiando rápidamente. J
las diferencias, la flexibilidad en el trabajo, etc. • Pregunta 2: ¿cuál es el ritmo de cambio en la es-
Mejorar la conducción dentro de la función de
J
trategia de su empresa? Nuevamente, en una esca-
RR.HH. puede incluir la reestructuración del trabajo. el )
la de l a 10, este ítem tiene un índice alto. Las em-
centrarse en las comunicaciones, en el marketing de presas articulan nuevas estrategias de negocios )
ideas y la aplicación justa de las políticas dentro de la casi tan rápido como cambia el medio externo. )
función. • Pregunta 3: ¿cuál es el ritmo de cambio en las )
prácticas de RR.HH. de su firma para concretar
)
esas estrategias? En esta pregunta por lo general
Procesos de trabajo/capacidad de cambio el índice cae a pique. Las prácticas de RR.HH. a )
Una función de RR.HH. puede concebir su trabajo menudo sobreviven a los medios y estrategias para )
como una serie de procesos destinados a ayudar a que los que fueron creados. Mientras los cambios en el )
la empresa compita con más ventajas (para ejemplos medio y la estrategia son evidentes, la respuesta
veáse el Capitulo 4). Con demasiada frecuencia las fun- )
de los RR.HH. está retrasada.
)
)
 )

)
)
354 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. 355
)
) Aumentar la velocidad, agilidad y capacidad de cas. Usando los criterios establecidos en el Capítulo 3
) respuesta de la función de RR.HH. requiere correr ries- -impacto e implementabilidad- la función de RR.HH.
gos y entender los procesos necesarios por hacer que puede fijar las prioridades para el desarrollo de las
)
los cambios se den rápidamente (veáse el Capítulo 6). prácticas de RR.HH. Estas prácticas crean la infraes-
)
tructura de la función de RR.HH., haciendo posible el
) aporte efectivo de la estrategia de RR.HH. y la imple-
) Liderazgo mentación de los RR.HH. estratégicos.
Crear un liderazgo de RR.HH. no es una tarea tri-
)
vial. Algunas empresas de búsqueda de personal de
) RR.HH. han trabajado durante meses para cubrir ESTUDIO DE UN CASO: RR.HH. ESTRATEGICOS,
) puestos de alta dirección de RR.HH .. no por falta de de- ESTRATEGIA DE RR.HH. Y ORGANIZACION
)
cisión de parte de la firma contratante, sino por una vi- DE RR.HH. EN AMOCO
sible falta de talento para cubrir el puesto. Estos pues-
)
tos ofrecen salarios que exceden los de casi todos los Amoco, una firma petrolera de gran tamaño y di-
) otros puestos de la plantilla de una empresa.to Las versificación, opera en tres áreas primordiales:
) personas en estos puestos están a las órdenes directas aguas arriba (exploración y producción de petróleo
del principal ejecutivo o del presidente, y son enfrenta- y gas). aguas abajo (refinación, distribución y mar-
)
dos al desafio de crear y transformar la cultura de la keting) y químicos (productos relacionados con el
) organización. Es un trabajo apasionante. Esos puestos petróleo). Siendo una de las empresas petroleras
) no se cubren porque es escaso el talento disponible pa- más grandes y plenamente integradas del mundo,
)
ra responder a los requisitos. tiene operaciones en todo el globo.
El liderazgo de la función de RR.HH. requiere pro- La función de RR.HH. de Amoco tradicionalmen-
)
fesionales de RR.HH. de la más alta calidad, que pue- te estaba dividida en tres partes: los RR.HH. cor-
) dan ocupar múltiples funciones. Como miembros de la porativos, operación de los RR.HH. de la empresa y
) dirección de la empresa, participan plenamente en las de las unidades de negocios. Los RR.HH. corporati-
decisiones de negocios y pueden ayudar al éxito de sus vos tenían mucho peso en la determinación de po-
)
empresas. Como lideres y managers de la función de líticas, en la definición de su propia agenda, en ga-
) RR.HH., deben ser tanto visionarios como realistas. rantizar la diseminación de la filosofia y la práctica
) de la dirección empresarial en toda la firma, y en
) el aporte de servicios centralizados. En la opera-
Paso 4: fijar las prioridades ción de los RR.HH. de las empresas se creaban las
)
prácticas y la agenda de RR.HH. para la empresa,
) El cuarto paso del diagnóstico de la organización y se supervisaba la implementación de las iniciati-
) requiere establecer prioridades. centran la atención de vas de RR.HH. corporativas. Los RR.HH. de las
)
la función de RR.HH. en unas pocas cuestiones críti- unidades de negocios implementaban las políticas,

)
 )
)
)
356 RECURSOS HUMANOS CHAMP!ONS RR.HH. PARA RR.HH. 357
)
daban apoyo a las estrategias de las unidades de • Realización de encuestas con los empleados para )
negocios y aportaban servicios de RR.HH. a las controlar y evaluar actitudes en relación a valo-
)
unidades de negocios. res, desempeño y efectividad de la organización
A finales de los ochenta, los ejecutivos de Amo- )
co, bajo la conducción de Larry Fuller, el presiden- Nuevamente aquí, la intención al invertir en es- )
te (y ahora presidente del directorio), y Wayne An- tas iniciativas era crear una organización de Amo- )
derson. vicepresidente ejecutivo de recursos coque pudiera anticiparse y responder a las condi-
)
humanos, consideraron que la firma debía cam- ciones cambiantes de los negocios y superar. a la
biar su cultura y actitud tradicional, y lograr más competencia. )
competitividad. Con otros ejecutivos de línea, se En 1990 se articuló la misión. la visión, los valo- )
embarcaron en un proceso de renovación en toda res, las estrategias y los objetivos de la corpora- )
la compañía. Este proceso comenzó realmente en ción. La misión, la visión y los valores fueron dise-
ñados de tal modo de entretejer en un encuadre )
1988 en una conferencia de la dirección general,
en la que los ejecutivos de mayor nivel se reunie- único las iniciativas empresarias y de organización )
ron durante cuatro días para hablar de temas rela- para renovar la empresa. Los objetivos pusieron el )
cionados con la gente. Los participantes acordaron énfasis en la creación de capacidades organizativas
)
que optimizar la productividad y la creatividad de en toda la empresa, en favor de lo cual Anderson
la gente de Amoco era critica para el éxito competi- hizo una presentación al directorio de Amoco. )
tivo a largo plazo de la organización. Como resulta- Junto con una mayor comunicación de la mi- )
do de esta reunión, se pusieron en marcha varias sión, la visión y los valores, a comienzos de los no- )
iniciativas de recursos humanos, incluyendo las venta Amoco invirtió fuertemente en diversifica-
ción, en formación y desarrollo, en orientación de )
siguientes:
carreras y en compensación. La empresa alentó la )
• El rediseño del sistema de evaluación del desem- diversificación en todas las decisiones relativas al )
peño existente. creando el Amoco Performance personal y enfatizó la conciencia de la diversidad a
)
Management (APM), un proceso exhaustivo para través de la formación de consejos de diversifica-
fijar pautas, organizar actividades de formación, ción. Los managers de Amoco, para alinearse con )
aportar retroalimentación y premiar el desempe- la orientación estratégica y el proceso de renova- )
ño. ción, participaron de cursos en el Centro de estu- )
• Creación de un proceso de reconocimiento y pre- dios de Amoco para asimilar los conceptos y prác-
)
mio, que destaca y premia a los empleados y ticas de management elementales y avanzados. El
equipos por desempeños extraordinarios. proceso de orientación de carreras puso el énfasis )

• Rediseño del proceso de contratación para cen- en la responsabilidad de cada empleado de mane- )
trar la selección en una combinación de capaci- jar su carrera. Y finalmente, la compañía creó una )
dades y valores de conducta definidos. filosofia de compensaciones que incorporó prácti-
)

)
 )

T
)
)
358 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
) RR.HH. PARA RR.HH. 359
) cas de pago como incentivo y propiedad de accio- 1
grupos empresariales, con el apoyo de Servicios
) nes y, más tarde, eso se convirtió en un concepto Compartidos y las unidades corporativas.
de remuneración basado en el mercado, por medio Para sostener estos cambios, se creó, articuló y
)
del cual la gente de Amoco recibía salarios compa- diseminó por todo Amoco una filosofia de liderazgo

'
)
)
rables con los de los empleados de otras firmas en
la industria.
En la reunión mundial de la dirección general de
en favor de mayor responsabilidad, superación
continua y orientación. Los líderes de éxito de
Amoco de ahí en más pondrían el acento en la de-
Amoco, en 1993, se centraron las discusiones en el legación hacia abajo, el trabajo en equipo, la flexi-
)
objetivo de la corporación de convertirse en una bilidad, la confianza y la colaboración. Viviendo
) empresa conducida estratégicamente, lo que signi- con esta filosofia, cada empleado debía convertirse
) ficaba que la corporación quería encontrar mane- en un líder.
ras de "sinergizar" el trabajo en toda la firma. Se Mientras se desarrollaba el estudio de los cen-
)
inició un estudio de centros corporativos, que con- tros corporativos, empezó a trabajar una fuerza de
) dujo a una gran reorganización de Amoco en 1994. tareas compuesta de managers de RR.HH. y opera-
) Las tres empresas operativas de Amoco fueron tivos para crear para la empresa una cantidad de
)
reemplazadas por una organización que distribuyó estrategias concernientes a la gente. A finales de
la responsabilidad operativa en 17 grupos empre- 1993, el comité de planificación estratégica y el di-
sariales. A partir de entonces, una organización de rectorio comprometieron a Amoco con los pasos
) servicios compartidos combinó grupos de personal concretos de acción de la estrategia para la gente
) de las tres empresas operativas y 14 departamen- que se relacionan a continuación.
tos corporativos en una función que actuaba como
)
socio, aportando conocimiento sobre cuestiones de • Crear un proceso de evaluación de las capacida-
) personal a cada una de las unidades empresariales des de la organización e incluirlo en el proceso
) (veáse el Capítulo 4). Se redujeron los departamen- de planificación estratégica para todas las uni-
)
tos corporativos, y se centró sus responsabilidades dades de negocios.
en la estrategia y la política corporativa en lugar de • Crear planes de acción específicos para desarro-
)
aportar servicios para ayuda de las unidades de llar y mantener las capacidades requeridas por
) negocios. Se crearon tres pequeñas organizaciones la organización, incluyendo las capacidades indi-
) de sector para servir como vinculo entre los grupos viduales.
)
empresariales y el management ejecutivo de la cor- • Implementar un marco de la estrategia para la
poración. gente.
) Estos cambios estructurales fueron acompaña- • Reevaluar las políticas hacia la gente buscando
) dos por un cambio importante en la cultura, que dar mayor flexibilidad a las unidades de nego-
pasó de ser centralizada y controlada a ser descen- cios para maximizar la relación costo/valor.
tralizada, pasando el acento de la corporación a los • Crear y comunicar una visión global, evaluar las
)

)
 )
)

360 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. - 36! )

)
Tabla 7-8. El proceso de management capacidades requeridas por la organización y de-
estratégico de Amoco )
sarrollar las capacidades necesarias para globa-
lizarla más aún. )
Creación de una Visión Crear la imagen del fu-
estrategia turo deseado • Completar y comunicar una filosofia de empleo. )
Analisis de situación Evaluar puntos fueries )
y débiles. opmtunida- Más específicamente. Amoco creó su marco de
des y peligros )
estrategia para la gente para complementar sus
Creación de la estrate- Definir la orientación operaciones y estrategias financieras. Esencial- )
gia para cada empresa (ej ..
alianzas estratégicas/ mente, la filosofia tradicional de Amoco en relación )
joinl verztures. respues- a la gente se había basado en crear políticas uní-
la al mercado. costo de )
liderazgo. venta y com- formes para la conducción de la gente, viendo a es-
pra de bienes. atención ta como un coste de inversión, con la expectativa )
a cliente. expansión
global) de una dedicación de por vida al empleo, ubicán- )
dose en el término medio de los sueldos de la in-
Evaluación de la Identificación de re- Definir las capacidades )
capacidad de la querimientos de capa- de la organización (es dustria y de las políticas de empleo. La nueva filo-
organización cidad decir. estructura. pro-
sofía de Amoco favorecía una mayor flexibilidad y )
ceso de trabajo. capa-
cidades individuales y se centraba en el valor creado por sus empleados, )
premios/ sistema de
evaluación) los procesos globales de trabajo, prácticas hacia la )
gente impulsadas por la estrategia y una función
Análisis de Evaluar situación ac-
de RR.HH. más enérgica. )
separación tu al en relación a si-
tuación deseada Uno de los principales resultados de esta inicia- )
Ejecución de la Planificación de la im- Identificar los pasos tiva en relación a la estrategia para la gente fue la )
estrategia plementación para implementar la identificación de las capacidades organizativas re-
estrategia y desan-ollar )
las capacidades ncce- queridas por cada estrategia empresarial. La Tabla
sarias
7-8 define los pasos del management estratégico )
Definir responsabilida-
des para todas las empresas de Amoco y muestra la )
Crear medidas de eva-
luación utilidad del paso de evaluación de las capacidades )
de la organización para los ejecutivos de Amoco.
Evaluación y re- Evaluar los avances y Evaluar el avance ha- )
troalimentación mejorar cia el cumplimiento de Se formó un grupo de capacidades de la organi-
hitos estratégicos y el zación para ayudar a las unidades de negocios a )
desarrollo de las capa-
cidades requeridas definir y evaluar las capacidades y para definir las )
Hacer adecuaciones acciones necesarias para desarrollar las capacida-
para mejorar )
des. Los ejecutivos de la corporación dieron forma
)
Fuente: Reproducido con autorización de Wayne Anderson de la Corporación a estos pasos e identificaron las capacidades críti-
Amoco. cas para el éxito de la estrategia corporativa de )

)
)
(
(

(
362 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. 363
(

( Arnoco. La aplicación de este marco aparece en la Tabla 7-9. Estrategias modificadas para la gente
(
Tabla 7-9. impulsadas por el marco estratégico y las capacidades
El proceso de evaluación de las capacidades de requeridas por la organización para ejecutar
(
la organización también representó una metodolo- las estrategias empresariales de Amoco
( gía para fijar prioridades de RR.HH. basadas en las Medio • Nuevos competidores (petroleras nacionales ex-
estrategias empresariales. Además, el presidente externo tranjeras (sic), independientes bien situadas
( e interno económicamente)
Fuller articuló cuatro expectativas fundamentales • Demanda debilitada
(
para la función de RR.HH., que se transcriben a • Pérdida de control oligopólico
( • Cada vez menos "buenas oportunidades"
continuación. • Es necesario tomar las decisiOnes más rápida-
( mente y más cerca del material
• Los RR.HH. deben conocer los negocios. • Pobre desempeño financiero reciente
( • Fondos limitados para reinversión
• Los RR.HH. deben saber sobre RR.HH. • Productividad declinante
(
• Los RR.HH. deben tener la capacidad de condu- • Empresas centradas en el mercado nacional
( • Toma de decisiones centralizadas
cir cualquier proceso de cambio. • Capacidades técnicas altas
( • Los RR.HH. deben tener la capacidad de lideraz-
go necesaria para influir en la organización. Estrategia • Construir mejor relación con los clientes
( operativa • Manejar mejor la respuesta a los ciclos de ofer-
tay demanda
( Para cumplir con estas expectativas se revisa- • Manejar los costos mediante reducciones y re-
diseño
( ron la misión de los RR.HH. y se definieron sus • Aumentar la inversión fuera de Estados Uni-
( responsabilidades de implementación. Esta mi- dos.
sión orientó a los RR.HH. hacia el desarrolló de • Usar joint ventures para incrementar bienes
( con inversión limitada
estrategias para la gente y la formulación de reco- • adquirir y deshacerse de activos para mejorar
( mendaciones políticas, programas y prácticas de la eficiencia operativa
( apoyo a esas estrategias. Dicho de un modo sim- Capacidades • Creación de consenso y rápida toma de decisio-
ple; si una práctica existente o una práctica pro- de la nes
( organización • Negociación y realización ele acuerdos efectivos
puesta de RR.HH. concordaba con los valores y la
( • Identificación de oportunidades de inversión/
estrategia empresaria de Arnoco, esa práctica se desinversión
( dejarla de utilizar o no se implementarla. Enton- • Rápido despliegue de recursos
• Rápido desarrollo de los productos y servicios
( ces el rol de la conducción pasó a ser el de apro- apropiados
bar, adueñarse y determinar los plazos para las • Concentrarse inflexiblemente en los costos
( • Entender la relación coste/valor
estrategias relativas a la gente, y las políticas,
• Crear /mantener relaciones
( programas y prácticas correspondientes. La fun- • Integrar /manejar la diversidad de cultura
( ción de RR.HH. debió asumir la responsabilidad • Entender/anticipar las demandas de los clien-
les
(
de proveer las herramientas necesarias para ayu-
dar al management a implementar efectivamente
( '··.!

(
(
 (

364 RECURSOS HUMANOS CHAMPJONS

Tabla 7-9. Estrategias modificadas para la gente

impulsadas por el marco estratégico y las capacidades
1 RR.HH. PARA RR.HH.

Figura 7 -l. El rol de los RR.HH. - Marco conceptual

365
(
(
(
(
requeridas por la organización para ejecutar Planificación estratégica Administración de politi- (
las estrategias empresariales de Amoco (continuación} para la gente cas, programas y prácticas
• Identificar capacidades y para la gente (
Estrategias Estrategia 1: mejorar la capacidad organizativa desfases en la organiza- • Administración del perso-
para la de Amoco para actuar rápida y decisivamente (ve- ción nal (
gente locidad y agilidad). • Evaluar el clima de traba- • Apoyo para formación de
Estrategia 2: crear y desplegar capacictades criti- jo externo e interno (
plantillas
cas de la gente (competencia). • Formular e imple- •Administración de (
Estrategia 3: incrementar el rendimiento de las mentar una estra- compensaciones y
inversiones en gente (efectividad de costos). tegia para la beneficios (
gente • Servicios de
informacio- (
Fuente: Reproducido con autorización de Wayne Anderson de Anwco Corpo-
ration. nes de (
Servicios RR.HH.
(
consultivos y d' ~4,
el componente relativo a la gente de la estrategia de desarrollo . (;1 't>o<~> ;,.0 411'
.x,.~c.:;¡; (
:("" ~ (f •
empresarial de Amoco. "-"' .,<:- .... ....
""" o1:1...."'"'/'1> (
Anderson y el management de RR.HH. definieron Adquisición y "b'9'
cuatro roles para los profesionales de RR.HH. de formación de gen- (
te Diseño y desarrollo
Amoco: planificación estratégica de plantillas, con- • Definición y desarrollo de la organización (
trato y formación de plantillas, diseño y desarrollo de capacidades • Proceso de diseño y (
• Formación estratégica de cambio de la organi-
de la organización. y administración de las políti- plantillas zación (
cas. programas y prácticas relativas a la gente. • Educación y capacitación • Configuración del
Además definieron tres estrategias para cambiar el • Management y orientación de medio laboral (
desempeño individual • Diseño y gestión de
centro de los RR.HH. de la administración a la con- • Planificación de sucesión pagos. beneficios y (
sultoria y el trabajo de desarrollo (ver Figura 7-l). políticas
(
Para ayudar a hacer este cambio, los RR.HH. de
Fuente: Reproducido con autorización de Wayne Anderson de Arnoco Corpo- (
Amoco invirtieron en sí mismos. Se modificó la es- ration.
tructura organizativa de los RR.HH. trasladando (
gran parte de RR.HH. a los Servicios Compartidos. (
Se definieron con claridad y energía las pautas de bre compensaciones y otros estudios, minusvalías
(
desempeño y se dio mayor responsabilidad a los de largo plazo, administración del plan odontológi-
profesionales de RR.HH. para el cumplimiento de co, reacomodamiento de gente, cálculos de retiro y (
esas pautas. Los procesos de RR.HH. se mejora- entrega de prestaciones). Estas actividades contra- (
ron. Algunas actividades de RR.HH. se contrataron tadas con grupos externos crearon un valor men- (
fuera de la empresa (por ejemplo, administración surable para Amoco: ahorros de más de ll millo-
(
del plan de salud, del plan de ahorro, estudios so- nes de dólares. Además, mediante un uso mayor
(
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( 366 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH. 367

( de empresas proveedoras designadas, compamas • D~r a los clientes más de lo que piden.
( de cuidado de la salud y el coste compartido de • Tomar decisiones y hacer recomendaciones con
( servicios de salud, los costos sanitarios de Amoco menos ruido, que los clientes no estén a disposi-
están 36 millones de dólares por debajo de lo esti- ción de los RR.HH.
(
mado, en relación al promedio en la principales • Aportar frecuente retroalimentación a los clien-
( empresas petroleras. tes, tanto buena como mala.
( Amoco también adoptó un conjunto de princi-
pios operativos de RR.HH. para el desanollo y la La función de RR.HH. de Amoco también invirtió
(
implementación de sus prácticas de personal: en sí misma por medio de dos talleres destinados a
(
incrementar la competencia de sus profesionales.
( • Recordar que una política ajustada no se ajusta El "'Taller de desanollo de los recursos humanos 1"
( a todo. se centró en la comprensión del concepto de capa-
• Centrarse en la relación costos/valor del perso- cidad de la organización. Desde 1990 hasta 1993,
(
nal. se realizaron once sesiones, con la participación de
( • Crear una perspectiva global. 330 empleados de RR.HH. Este Taller 1 enfatizó el
( • Centrarse en desanollar una relación de empleo rol de RR.HH. en la creación de una organización
(
mutuamente beneficiosa. competitiva por medio del desanollo de las capaci-
• Asegurarse de que las estrategias empresariales dades de la organización. Los temas abordados in-
( orienten las políticas, los programas y las prácti- cluyeron los siguientes:
( cas en relación al personal.
( • Actitud compartida
Las guías operativas de los RR.HH. en Amoco se • Manejo del cambio
(
centran en los siguientes fines: • Trabajo en equipo
( • Servicio al cliente legendario
( • Conocer las estrategias y objetivos de su unidad • Diversidad
(
de negocios y de Amoco. • Prácticas de RR.HH.
• Fijar las metas anuales de RR.HH. que se rela- • Liderazgo
(
cionan directamente con los objetivos y las es-
( trategias empresariales. El segundo taller se centró en la comprensión de
( • Vincular el valor de cada política, programa o la estrategia de RR.HH. En este taller participaron
práctica de RR.HH. a la estrategia de negocios más de 300 profesionales de RR.HH. entre 1993 y
(
hacia los clientes. 1995, y tuvo como objetivos clave asegurar que ca-
( • Vender el conocimiento experto de los RR.HH. da profesional de RR.HH. de Amoco adquiriera las
( • Ser un solucionador de problemas, no un con- siguientes capacidades o conocimientos:
( trolador de políticas y prácticas.
(
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(
(
368 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS RR.HH. PARA RR.HH .• 369 (
(
• Identificar cómo encaja el trabajo de RR.HH. con RESUMEN: RR.HH. PARA RR.HH.
la estrategia empresarial. (
• Entender el marco de la estrategia para la gente Demasiado a menudo los profesionales de RR.HH. (
de Amoco. se centran en la ayuda a los demás en lugar de ayudar- (
• Aplicar el proceso de evaluación de las capacida- se a sí mismos. Los principios de RR.HH. que ayudan a
(
des de la organización. las empresas, cuando se aplican a la función misma de
• Entender las implicaciones económicas de las RR.HH. la mejoran. Los RR.HH. para RR.HH. requieren (
estrategias para la gente. que los profesionales de RR.HH. dominen los tres con- (
• Coordinar las prácticas de RR.HH. con la estra- juntos siguientes de actividades: (
tegia empresarial. Primero, los profesionales deben hacer RR.HH. es-
(
• Aprender las mejores prácticas en el manejo de tratégicos, convirtiendo las estrategias empresariales en
cuestiones actuales y emergentes de RR.HH. (di- capacidades organizativas y las capacidades organizati- (
seño de organización, premios, cambio, etc.). vas en acciones. Los RR.HH. estratégicos ayudan a (
• Preparar un plan de acción personal para apli- cumplir las promesas contenidas en las decisiones es-
(
car el marco de la estrategia para la gente en la tratégicas, y cumplir con sus promesas ayuda a las or-
organización donde revistaba cada participante. ganizaciones a desarrollar las mejores relaciones con (
sus empleados, clientes e inversores. (
En síntesis la función de RR.HH. de Amoco pa- Segundo, los profesionales de RR.HH. deben hacer (
só a cumplir un rol integral en la ayuda prestada estrategia de RR.HH., diseñando un punto de vista para
(
a la empresa para desarrollar su capacidad de la función de RR.HH. Se puede definir un punto de vis-
conducir estratégicamente. Cada estrategia em- ta por medio de una visión, misión, actitud u otro des- (
presarial de Amoco ahora incluye requisitos de criptor explícito. La visión determina la orientación de (
evaluación o de capacidades de la organización; la función de RR.HH. y ayuda a la gente -tanto dentro (
se fijan prioridades para cada práctica de RR.HH. como fuera- de la función a entender el objetivo.
Tercero, usando la estrategia de RR.HH., los profe- (
basadas en los requerimientos de la estrategia
empresarial; y los roles funcionales, capacidades, sionales de RR.HH. deben hacer organización de RR.HH., (
estructuras, y procesos de RR.HH. han sido eva- para fortalecer la función. Este proceso incluye abordar (
luados y mejorados para responder mejor a las el diagnóstico de la organización de la función de RR.HH.
(
necesidades de los negocios. El resultado neto es misma, y a continuación hacer las necesarias mejoras en
una función de RR.HH. que claramente agrega contratación, formación, compensación, organización y (
valor a la empresa. entrega de resultados del trabajo de RR.HH. (
Cuando los profesionales de RR.HH. actúan de (
acuerdo a los principios que predican, ganan credibili-
(
dad en sus empresas y aumentan la probabilidad de
1 (
ser socios de éxito en los negocios.
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( CAPITULO 8
(
(
Y ahora, ¿qué?
(

(
(
( Nadie puede predecir cómo será la organización del
( futuro. Nadie puede predecir el curso futuro de la pro-
fesión de RR.HH. Nadie puede predecir cómo cambia-
(
rán las prácticas de RR.HH. en el futuro. Pensar en el
( futuro, sin embargo, ayuda a que nos preparemos.
( Pensar en el futuro puede conducir a algunas ideas in-
novadoras. Pensar en el futuro de los RR.HH. puede
(
ayudar a cambiar las prácticas actuales de RR.HH. de
( un modo positivo.
( En este último capítulo, me he centrado en el fu tu-
( ro de los RR.HH. respondiendo a tres preguntas: "¿Qué
es esto, entonces?", "Entonces, ¿qué?" y "Y ahora,
(
¿qué?" (Estas tres preguntas están extraídas de un
( marco de aprendizaje usado por Steve Kerr en General
( Electric.) Las respuestas a estas tres preguntas debe-
rian ayudar a predecir el próximo paso en el desarrollo
(
de temas de RR.HH. y de la profesión de RR.HH.
(
(

( ¿QUE ES ESTO, ENTONCES?

(
1
En muchos casos las cuestiones de recursos hu-
( manos son la veta en la que las corporaciones de hoy
1
1 buscan crear valor y lograr resultados. Los teóricos de
( 1
1
( temas empresarios han propuesto una serie de centros
1
de interés para conducir la continuada búsqueda de la
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(

372 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS (

Y AHORA, ¿QUE? S73
(
competitividad, incluyendo la manufactura, 1 la estrate- chos consultores y teóricos de RR.HH. son reacios a (
gia empresarial,2 el marketing y los servicios,3 el mana- usar el término recursos humanos porque conjura una
gement financiero,4 la tecnología,5 la reingenieria6 y la (
imagen de burocráticos departamentos de personal que
calidad. 7 Si bien todos estos enfoques son válidos, la sólo se dedican a hacer política, a asumir el rol de poli- (
innovación en busca de la competitividad debe conti- cía y a realizar transacciones. Mi visión es que esta (
nuar y deben crearse nuevos conceptos para comple- imagen es antigua y nada funcional. Pocos discutirían
(
mentar y reemplazar las ideas y las prácticas actuales. que las claves para crear organizaciones competitivas
En los últimos años, se ha prestado creciente aten- son la forma en que se trata a la gente, cómo se condu- (
ción a los componentes organizativos de la competitivi- cen los procesos organizativos y cómo se coordina el (
dad. Se ha definido la organización como fuente de trabajo de una organización. Sin embargo, yo agregaría (
competitividad en términos de la organización misma, 8 que las herramientas para crear organizaciones compe-
(
las capacidades centrales dentro de la organización, 9 la titivas provienen de la redefinición y actualización de
gente dentro de la organización, IO la cultura de la orga- los recursos humanos. (
nización o valores compartidos!! y el conocimiento o Las prácticas de recursos humanos (por ejemplo, (
aprendizaje.I2 Mi convicción es que este conjunto de la formación de plantillas, la capacitación, la forma- (
factores organizativos ha venido a ocupar el centro de ción, el management de desempeño, los premios, las
la búsqueda exitosa de competitividad, por las razones comunicaciones, el diseño organizativo, el cambio de (
descritas en el Capítulo 1: la globalización, la cadena cultura y demás). pueden, deberian y deben modificar- (
de valor, el crecimiento, la capacidad, el cambio, la tec- se para coordinarlas con la estrategia empresarial y an- (
nología, el capital intelectual y la transformación. Estos ticiparse a ella. Los departamentos de recursos huma-
(
desafíos han dado nacimiento a un nuevo interés en re- nos deberían y deben encontrar maneras de realizar el
lación a la manera en que las organizaciones pueden trabajo necesario de realizar transacciones (por ejem- (
desarrollar su competitividad. La naturaleza de los re- plo, en materia de salarios) centrándose enérgicamente (
tos de la competitividad bosquejados en el Capítulo 1 al mismo tiempo en tareas que signifiquen la ejecución (
sugiere que crear valor ya no es exclusivamente una de estrategias, incrementen el aporte de los empleados
ecuación económica que conduce a un resultado finan- (
y transformen las organizaciones. Los profesionales de
ciero. Manejar lo que tradicionalmente ha sido el lado recursos humanos pueden, deberian y deben convertir- (
soft del management y la organización ahora se ha con- se en socios con otros managers de alto nivel creando (
vertido en la parte más dura y dificil de la mayoria de valor y aportando resultados.
(
los puestos ejecutivos. Los ejecutivosl3 y los académi- Ignorar el mundo presente y futuro de los recursos
cos reconocen cada vez más la importancia de la orga- humanos en la búsqueda de crear organizaciones es (
nización. como que un arquitecto ignorara las instalaciones bási- (
Mi concepto de los recursos humanos como la cas necesarias en una casa moderna. Una casa, no im- (
principal herramienta para crear valor y aportar resul- porta lo elegante que sea su diseño, no importa lo ma-
(
tados no es aceptada universalmente. En realidad mu- ravillosa que pueda ser su distribución, no será
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(

(
374 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

funcional si no cuenta con las instalaciones de calefac-

ción, electricidad y fontanería apropiadas. Se deben
T Y AHORA, ¿QUE?

RR.HH. -tan esenciales en la creación de organizacio-

nes competitivas- no se puedan integrar, rediseñar y
375

(
evaluar las innovaciones en equipos de calefacción y coordinar con la mentalidad empresarial.
(
accesorios (por ejemplo, nuevos termostatos, regulado- Las políticas y prácticas de RR.HH. deberían crear
( res y criterios de eficiencia), de iluminación (difusa, organizaciones que sean más capaces de ejecutar la es-
( controlada por microprocesadores, etc.) y de instalacio- trategia (Capítulo 3), que operen en forma eficiente (Ca-
nes sanitarias (grifería ergonómica, agua caliente ins- pítulo 4). que comprometan a los empleados (Capítulo
(
tantánea, etc.) y, donde sea apropiado, según la ecua- 5) y que manejen el cambio (Capítulo 6). aspectos todos
( ción presupuesto/diseño, se deben integrar para lograr que son propios de la organización competitiva. Este
( el mayor placer y comodidad de los futuros habitantes. proceso requiere de adalides de los RR.HH., ya sean
Puede ser una casa muy atractiva vista desde la calle managers operativos o profesionales de RR.HH., que
(
pero si se ignoran los sistemas mencionados resultará puedan crear valor y aportar resultados. Es menos im-
( portante la identidad del adalid de los RR.HH. en una
una casa en la que no será posible vivir cómodamente.
( Del mismo modo, quienes argumentan que se pue- firma que el hecho de tenerlo.
( den ignorar los recursos humanos, cuando creen las ¿Qué es esto, entonces? La respuesta a esta pre-
organizaciones virtuales y globales del futuro, puede gunta es fácil: tos RR.HH. importan. Las prácticas de
(
que diseñen una morfología organizativa elegante, sin RR.HH. crean capacidades organizativas que conducen
( embargo, le faltará la necesaria infraestructura para a la competitividad. Los adalides de RR.HH. dominan,
( sostenerse. Los sistemas de recursos humanos aportan orientan y utilizan estas prácticas de modo que los em-
a las organizaciones las herramientas que necesitan pleados, los clientes y los inversores reciben valor.
(
para garantizar que la gente, los procesos y las prácti-
(
cas sean conducidos de manera tal que creen valor y
( aporten resultados. Los sistemas de RR.HH. deben ser ENTONCES,¿QUE?
( mantenidos, actualizados y modificados constantemen-
te: siempre habrá gente que deberá ser contratada y Si los RR.HH. tienen más importancia para la com-
(
capacitada, siempre será necesario crear procesos y ac- petitividad de la que nunca tuvieron antes, entonces
( tanto los managers operativos como los profesionales
tualizarlos; siempre se necesitará crear y transformar
( culturas. de RR.HH. deben convertirse en adalides de RR.HH. No
( Algunas firmas separan el departamento de sólo deben apreciar las cuestiones de RR.HH., sino do-
RR.HH. de otros grupos de personal que tienen respon- minar las técnicas de creación de valor mediante las
(
sabilidad por la trasmisión de conocimientos, la cali- prácticas de RR.HH.
( dad, el rediseño o la efectividad de la organización. Es-
( to puede ser comprensible cuando los profesionales de
( RR.HH. no tienen la capacidad de agregar valor en esos
dominios; pero es lamentable que las prácticas de
(
(
(
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(

376 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS 1

(
Y AHORA, ¿QUE? 377
(
La emergente comunidad de recursos humanos
Las implicaciones para los profesionales (
de RR.HH. como adalides de RR.HH.
Los recursos humanos ya no son la única respon- (
sabilidad del departamento de RR.HH.; la más amplia El profesional de RR.HH. del futuro será absoluta- (
comunidad de tos recursos humanos de la firma tam- mente distinto del empleado de RR.HH. del pasado. (
bién está involucrada. La comunidad de RR.HH. está Puestos a convertirse en socios de negocios, los profe-
compuesta por los individuos de toda la organización (
sionales de RR.HH. pondrán el acento en los resultados
que utilizan prácticas de RR.HI-1. para diseñar e inte- y dejarán un tanto de lado los programas. Se centrarán (
grar capacidades organizativas que crean valor y apor- y garantizarán aportes surgidos del despliegue de prác- (
tan resultados. ticas de RR.HH. que crean valor para sus organizacio- (
Los integrantes y el equilibrio de la comunidad de nes, desarrollando arquitecturas organizativas y usán-
RR.HH. pueden variar. Esencialmente, puede estar (
dolas para traducir la estrategia en acción. Harán el
conducida por profesionales de RR.HH. que compren- diagnóstico de la organización, aplicando sus arquitec- (
den la teoria de RR.HH. y que son capaces de diseñar turas organizativas, para definir las prioridades de la (
prácticas de RR.HH. a la altura de las más avanzadas organización. Los profesionales de RR.HH. rediseñan el
del mundo. Los managers operativos. que tienen la (
trabajo de RR.HH. aprovechando el uso de la tecnolo-
responsabilidad primordial de responder a las necesi- (
gía, los equipos de rediseño de procesos y las mejoras
dades empresariales, pueden ser los patrocinadores en la calidad. Serán los portavoces de los empleados en (
de la comunidad de RR.HH. Este patrocinio se puede las discusiones del management, asegurándose de que (
extender a otros grupos de personal que utilizan prác- los empleados sientan que han sido escuchados. Serán
ticas de RR.HH. dentro de la plantilla (por ejemplo, (
los catalizadores. facilitadores y diseñadores tanto del
prácticas de RR.HH. aplicadas dentro del departamen- cambio cultural como de la capacidad para el cambio, (
to de marketing. o los grupos de finanzas y tecnología) creando una visión para la función de RR.HH. que en- (
y servir como medio para alcanzar los objetivos del tusiasme a los clientes y comprometa a los profesiona- (
grupo. La comunidad de RR.HH. también puede tener les de RR.HH.
el apoyo de consultores u otros que aportan visiones (
El concepto de RR.HH. subsume varios roles, y es-
nuevas y conocimientos técnicos. Tomados en conjun- to continuará siendo así en el futuro. Algunos profesio- (
to, estos roles variados constituyen una comunidad de nales de RR.HH. actúan como gente que domina temas (
recursos humanos viable que puede crear valor y generales, creando vínculos con los clientes y generan-
aportar resultados. Para crear tal comunidad de (
do valor en tanto ayudan a convertir la estrategia en
RR.HH., los profesionales de RR.HH. y los managers acción. Otros profesionales de RR.HH. son especialis- (
operativos deben actuar como adalides de RR.HH. tas, que dominan la teoria de RR.HH. y se mantienen (
actualizados en su profesión o desarrollan innovacio- (
nes de RR.HH. Al convertirse en profesionales en cada
(
uno de sus dominios, estas personas están en mejores
(
(
(
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(
(
378 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Y AHORA, ¿QUE? 379
(

( condiciones para trabajar juntos y asegurar que los de- Como adalides de RR.HH., los managers operativos
(
partamentos de RR.HH. aporten valor. deben entender la capacidad de la organización como
una fuente crítica de competitividad. Deben asegurar
que cada plan empresarial tiene un plan organizativo
Las implicaciones para los managers de acción para hacer posible su implementación. Ga-
( operativos como adalides de RR.HH. rantizan que se cumplan las promesas estratégicas a
los clientes, los empleados y los inversores. Deben
(
Los mauagers operativos también deben ser adali- crear organizaciones con plantillas de servicios com-
( des de RR.HH. En un curso que di, "Los RR.HH. como partidos. con múltiples mecanismos de entrega para el
( ventaja competitiva", hice la siguiente pregunta en el trabajo en equipo. Articulan un nuevo contrato con to-
examen final: dos los empleados, contrato que incorpora Jos objetivos
(
parciales y los recursos para alcanzar esos objetivos.
( Orientan la cultura interna para lograr la creación de
¿Quién tiene la responsabilidad primordial de las
( prácticas de RR.HH. en una firma? la identidad de mercado deseada comprendiendo para
( ello los procesos que crean una actitud compartida. Fi-
a. Los managers operativos nalmente, los managers operativos deben requerir que
(
b. Los profesionales de RR.HH. el departamento de RR.HH. fije objetivos elevados (mi-
( c. Una sociedad entre los managers operativos y sión, valores, estrategias) y deben hacer el seguimiento,
( los RR.HH. controlar y responsabilizar al departamento de RR.HH.
(
d. Consultores por el logro de esos objetivos.
e. Nadie, los responsables simplemente surgen
(
( La mayoría de los estudiantes respondieron e, y yo Implicaciones de la sociedad entre los
( marqué esa respuesta como equivocada. Sostengo que managers operativos y los profesionales de RR.HH.
la respuesta es a; los managers operativos son los que
(
tiene la responsabilidad primordial por las prácticas de En última instancia, si los managers operativos o
( RR.HH. en una firma. Los managers operativos tienen los profesionales de RR.HH. actúan aisladamente no
( la responsabilidad última por los resultados y los pro- llegarán a ser adalides de RR.HH.; deberán formar una
( cesos en una firma. Son responsables ante los accio- sociedad para que eso sea posible. Hay barreras tradi-
nistas por el aporte de valor económico que realizan, cionales que separan las distintas funciones en una
(
ante los clientes por el aporte de valor hecho por medio empresa; las sociedades derriban estas barreras. Las
( de los productos o los servicios y ante los empleados sociedades aseguran que, aunque las partes tienen
( por el aporte de valor manifestado en el ámbito de tra- competencias propias que aportan a la tarea común,
(
bajo. Para lograr estos resultados, los managers opera- sus capacidades combinadas son más efectivas que la
tivos deben convertirse en adalides de RR.HH. sumatoria de las capacidades de las partes. La asocia-
(
(
.(
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(
380 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Y AHORA, ¿QUE? .381 (
(
ción implica el respeto mutuo, el trabajo conjunto de Figura 8-1. La comunidad de RR.HH.:
un conjunto de sociedades (
asociados con objetivos comunes en un proceso enri-
quecido por visiones diferentes. Las sociedades alien- (
MANAGERS OPERATIVOS
tan la discusión y las diferencias. aunque finalmente (
encuentran un terreno común donde el conflicto es re- (
suelto en compromiso. Una sociedad existe realmente
cuando los observadores de una reunión no puedan di- PROFE- r PROFESIO- (
ferenciar fácilmente al ejecutivo de RR.HH. del mana- SIONALES -------+---------.,... NALES DE (
ger operativo, porque ambos se centran claramente en DERRHH~ LOS EQUIPOS
(
los resultados de los negocios.
La comunidad de RR.HH. emergente se basa en las
í
sociedades múltiples (veáse la Figura 8-l). Los mana- (
VENDEDOR
gers operativos aportan autoridad, poder y patrocinio, y (consultores, subcontratlstas. socios externos) (
tienen la responsabilidad general por la comunidad de (
RR.HH. Los profesionales de RR.HH. aportan conoci-
(
mientos técnicos. Los profesionales aportan conoci-
mientos técnicos en sus áreas funcionales. Los vende- Primer desafio: la teoría de RR.HH. (
dores ofrecen consejos técnicos y realizan trabajo (
rutinario. Como un todo, la comunidad de RR.HH. defi- La teoria tiene una finalidad. Ante todo explica por
(
ne y aporta valor. que pasan las cosas y, después, explica las cosas cuan-
do estas ocurren.t4 (
(
Y AHORA, ¿QUE? (
Por qué importan los RR.HH.
C.K. Prahalad, un profesor de estrategia conocido (
Hoy en día existen las comunidades de RR.HH. Al-
gunas de estas comunidades están constituidas for- mundialmente. se reúne con frecuencia con grupos de (
malmente; otras son casuales. informales, con relacio- ejecutivos de RR.HH. Entre las ideas que ofrece a esos (
nes vagas o cambiantes. No importa cual sea el estado grupos hay un desafío. Sostiene que una de las razones
(
actual de cualquier comunidad de RR.HH. en particu- por las que los RR.HH. no se han convertido en una es-
lar, todas se enfrentan con siete retos en relación al fu- pecie de punto de inflexión para las empresas, como (
turo, retos que harán avanzar a la comunidad de deberla ser, es que a menudo los RR.HH. carecen de (
RR.HH. teoria. La teoría explica por qué las cosas pasan. La (
teoria aporta explicaciones basadas en una lógica de la
(
relación que los hechos tienen entre sí. La teoria vincu-
la los hechos episódicos en patrones predecibles y ge- (
(
(
(
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(

(
382 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Y AHORA, ¿QUE? 383
(
( neralizables. Prahalad argumenta que los RR.HH. ado- cional): las prácticas de RR.HH. reducen los cos-
lecen de falta de una teoría integrada. tos inherentes al cumplimiento del trabajo y a su
(
Para que las prácticas de RR.HH. sean algo más control.
(
que actos aislados, los managers y los profesionales de • Teoría de la contingencia (de la estrategia de
( RR.HH. deben dominar la teoría que sustenta el trabajo negocios): las prácticas de RR.HH. se coordinan
de RR.HH.; deben ser capaces de explicar conceptual- con la estrategia de negocios para producir una
mente cómo y por qué las prácticas de RR.HH. condu- coincidencia que haga posible la obtención de re-
(
cen a determinados resultados. Los RR.HH. se basan sultados.
( en conjuntos reconocibles de conocimientos. La fami- • Teoría institucional (de la sociología): las prácti-
{ liaridad con la teoría del aprendizaje debería ser un re- cas de RR.HH. transfieren conocimientos e ideas
quisito previo para aquellos que actúan en el terreno de de una firma a otra generalizando las mejores
(
la capacitación, la formación y la educación. Las teo- prácticas de una industria.
( rías de la motivación deberían ser lo fundamental del • Psicología del conocimiento (de la psicología):
( trabajo para quienes manejan la cuestión de la remu- las prácticas de RR.HH. ayudan a que en la firma
( neración. La teoría del cambio en la organización debe- se cree una actitud o cultura compartida que re-
ría ser lo básico para los profesionales de RR.HH. que duce los costos de dirección y aumenta la dedica-
(
trabajan por la efectividad de la organización. Apoyarse ción del personal.
( en las teorías crea profesionales reflexivos con bases
( sólidas en las cuestiones fundamentales para la prácti- No importa cual sea la teoría preferida de cada
ca de los RR.HH. Estos profesionales tienen más pro- uno, los managers y los profesionales de RR.HH. deben
(
babilidades de evitar la charla banal que está en la ba- abstraer de ella un nivel de razonamiento más alto pa-
{ se de la imagen negativa de la disciplina. ra el trabajo cotidiano y así poder explicar con más ar-
( Están empezando a aparecer explicaciones de la gumento por qué su trabajo alcanza los objetivos de-
( teoría de los RR.HH.,I5 que se nutren en varias fuentes seados.
de investigación académica. lB Ofrecen explicaciones al-
(
ternativas acerca de la forma en que las prácticas de
( RR.HH. afectan los resultados de los negocios, inclu- Cuando los RR.HH. importan
( yendo las siguientes: La teoría también conduce al pensamiento contin-
(
gente. Este pensamiento se basa en varias conjeturas
• Dependencia de recursos (de las ciencias políti- del tipo si ocurriera tal cosa, entonces ... Ayuda a que
(
cas): las prácticas de RR.HH. ayudan a la firma a los profesionales de RR.HH. eviten sabotear los RR.HH.
( conseguir un aporte continuo de recursos escasos mediante un juego que consiste en comenzar por la
( (capital intelectual y humano) que ayudan a que la 1 respuesta -una práctica de RR.HH.- y olvidar la for-
firma compita en su medio. mulación de la pregunta. ·
(
• Coste de transacción (de la economía institu- Por ejemplo, con frecuencia se buscan respuestas
(
(
1
 (
(

384 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Y AHORA, ¿QUE? • 385 (

(
acerca de cuáles son las prácticas en el más alto nivel Segundo desafio: herramientas de RR.HH.
(
mundial o las mejores prácticas de RR.HH. por medio
de la emulación (benchmarking). Para identificar estas Historia de RR.HH. (
prácticas mejores, los profesionales de RR.HH. visitan Originariamente, tomar y despedir gente, el centro (
compañías de punta tratando de conocer sus progra- tradicional de las actividades de RR.HH., se hacía con
(
mas de RRHH., que luego son importados y adoptados la ayuda de agentes de contratación. La lógica era que
los agentes de compras o contratación compraban tie- (
en la propia empresa. Cuando trabajé con General
Electric, fui testigo de la peregrinación a GE de una rra, equipos, materiales y por extensión natural, tam- (
cantidad de empresas que querían saber más acerca de bién gente. Debido, al menos en parte, a esta actitud (
las prácticas de GE en la planificación de la sucesión, deshumanizante, surgieron los sindicatos como repre-
(
el cambio de cultura, la formación y el involucramiento sentantes de los empleados. Para negociar con los sin-
dicatos, las firmas necesitaban sus propios represen- (
de los empleados. Muchos de estos visitantes, enamo-
rados de los programas de GE, volvian a casa para en- tantes, dando nacimiento a la especialidad de las (
contrarse con que era imposible implementarlos en sus relaciones laborales dentro de los RR.HH.
(
propios medios laborales. Le siguieron otras subespecialidades. La función
de formación de plantillas nació de la convicción de (
El elemento ausente en estas visitas de emulación
era el pensamiento contingente. Este pensamiento se que, con pruebas y evaluaciones se podría hacer que (
centra no sólo en la práctica (el entonces de la conjetu- los empleados funcionaran y su desempeño mejorara. (
ra si ocurriera... ) sino también en el marco que facilita La capacitación surgió de la convicción de que con ade-
(
la práctica (el si). El notable éxito de General Electric cuados programas de formación, los empleados logra-
rían las habilidades necesarias para hacer su trabajo. (
en la creación de una nueva cultura fue el resultado de
un conjunto de contingencias, incluyendo el fuerte apo- La compensación surgió de la convicción de que, si se (
yo del presidente, la capacidad de conducción, la histo- diseñaban apropiadamente, los sistemas de compensa- (
ria de la organización y su herencia de innovación, una ción podrían motivar a los empleados para conseguir
(
arquitectura social cuyas ideas eran compartidas, la de ellos un mejor desempeño. Los sistemas de evalua-
credibilidad de los profesionales de RR.HH. y aceptadas ción surgieron de la necesidad de especificar las con- (
prácticas de RR.HH. y de apoyo (por ejemplo, comuni- ductas y los resultados que se esperaban de los em- (
caciones, premios, capacitación y planificación de su- pleados, de modo que los objetivos de la gerencia
(
cesión). pasaran a ser los objetivos de los empleados.
A finales de los setenta la mayoría de la gente que (
Los adalides de RR.HH. deben aprender y practicar
el pensamiento contingente. Deben aprender que lo im- escribía acerca de los RR.HH. marcaba cuatro activida- (
portante no son las prácticas de RR.HH., sino el con- des centrales de RR.HH.: formación de plantillas, capa- (
texto de la práctica. El pensamiento contingente provie- citación, evaluación y premios. 17 En tanto dominaran
(
ne de hacer continuamente la pregunta "¿Por qué": estas actividades en el nivel operativo y estratégico, los
profesionales de RR.HH. podían demostrar que valían. (
¿Por qué funciona esta práctica de RR.HH.?
(
(
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(
386 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Y AHORA. ¿QUE? • 387
(
Los criterios de RR.HH. de finales de los ochenta embargo, primero deben abordar las cuestiones básicas
(
unieron estas capacidades con las de diseño de la orga- de RR.HH. ¿Cómo contrataremos gente para la opera-
(
nización y las comunicaciones. Debido a la enorme ción? ¿Cómo nos aseguraremos de que los empleados
( cantidad de fusiones, consolidaciones y adquisiciones que trabajen en ese país harán suya la cultura de la fir-
( que se dio en esta década, aprender a crear nuevas for- ma? ¿Qué tipo de incentivos serán adecuados para re-
mas de organizaciones en torno a equipos y procesos forzar las actitudes de dedicación entre los empleados
(
se volvió esencial para la profesión de RR.HH. Los pro- en ese país? ¿Cómo crearemos programas de comunica-
( gramas de comunicaciones se convirtieron en vehículos ción interior en la operación en ese país? ¿Cómo creare-
( criticas para compartir la información con los emplea- mos programas de comunicación con la filial que opere
(
dos y así llegaron a formar parte de la agenda de en ese país? Estas y otras preguntas de RR.HH. son cri-
RR.HH. ticas para una efectiva estrategia empresarial global; los
( Con el desarrollo de las prácticas de RR.HH. nece- profesionales de RR.HH. deben entender las alternati-
( sarias para el futuro, debe continuar el avance en mu- vas y las consecuencias de las respuestas alternativas a
( chas de las tecnologías que son el meollo de RR.HH., estas preguntas.
incluyendo la formación de ejecutivos, la contratación y En segundo lugar, los profesionales de RR.HH. de-
(
formación de plantillas, el entrenamiento y la educa- ben ser conscientes de las condiciones propias del país
( ción, los premios y el reconocimiento, el management y tener una adecuada sensibilidad en relación a ellas.
( de desempeño, las relaciones con los empleados, las re- Este aspecto centra la atención en la manera en que
(
laciones laborales y la diversificación. Sin embargo, ha- las empresas logran que se haga el trabajo en un país
brá nuevas cuestiones -representadas por las seis he- dado una vez que se han establecido en él. Las leyes
(
rramientas de RR.HH. que se analizan más abajo-, que regulan el empleo, por ejemplo, pueden afectar la
( que enfrentarán a los profesionales de RR.HH. con sus contratación de empleados y el trato con la gente. Los
( correspondientes nuevas preguntas. profesionales de RR.HH. deben dominar las políticas
(
peculiares de cada país en relación a la contratación
(por ejemplo, muchas firmas francesas utilizan la gra-
( fología y el análisis de la escritura de los postulantes,
RR.HH. globales
( Los RR.HH. globales implican dos aspectos. Prime- como técnica de selección). la compensación (por ejem-
( ramente, los profesionales de RR.HH. deben articular plo, en muchos países las leyes impositivas imponen
las ramificaciones de RR.HH. en una estrategia empre- que algunas compensaciones tomen la forma de un
(
sarial global. Una estrategia de este tipo se centra en la preestablecido estilo de vida en lugar de salarios más
{ forma en que una compañía entra, es decir, empieza a altos). las prestaciones (por ejemplo, las de los servicios
( hacer negocios en determinado país. Muchas compa- de salud y de bienestar pueden variar de un país otro)
( ñías ven oportunidades en China o la India, por ejem- o la capacitación (por ~emplo, en las empresas alema-
plo, y han preparado estrategias para penetrar esos nas son frecuentes los programas de formación para
(
mercados. Para que estas estrategias tengan éxito, sin aprendices). Imaginemos una gran planilla. En las co-
(
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(
388 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS (
Y AHORA. ¿QUE?- 389
(
lumnas verticales figuran los países en los que opera • El centro se desplazará de la utilización pura de
(
una compañía; en las líneas horizontales aparecen las herramientas analíticas hacia un creciente favor
prácticas de RR.HH. En cada casilla están algunos de por la integración de lo analítico y lo afectivo. (
los requisitos propios de ese país. Los profesionales de • El pensamiento y la disposición hacia lo global (
RR.HH. deben dominar este tipo de planilla, ser capa- reemplazarán la atención centrada en el ámbito (
ces de analizar todos los desafios de RR.HH. específicos nacional.
(
de cada país. • El interés por las preguntas y el aprendizaje reem-
Los RR.HH. globales importan y tendrán aún más plazará a la atención centrada en las soluciones y (
importancia en el futuro. Importan en términos de es- las respuestas. (
trategia empresartal. prácticas nacionales en cada país (
y transferencia de conocimientos. Los profesionales de RR.HH. deben establecer sis-
(
temas que permitan crear o descubrtr estos líderes del
futuro. Estos sistemas pueden incluir el diseño y la uti- (
Profundidad del liderazgo lización de modelos de competencia, el seguimiento de (
El líder del futuro no es el que conocemos en el la calidad del liderazgo actual, la definición de métodos
(
presente. Definir y crear el líder del futuro será un de- creativos para el desarrollo de líderes y pueden tam-
safio mayor para el profesional de RR.HH. Frances Hes- bién involucrar a los managers del más alto nivel en (
selbein, Marshall Goldsmith y Richard Beckhard han una serta capacitación de los ejecutivos. Puede que los (
editado un libro maravilloso, El líder del juturo,18 en el profesionales de RR.HH. sean juzgados por la medida (
que varios teórtcos prominentes en la cuestión del lide- en que logran formar futuros líderes.
(
razgo plantean sus puntos de vista. Estos ensayos re-
velan una cantidad de aspectos en los que el líder del (
futuro diferirá del líder de hoy. Transferencia de conocimientos (
Hay dos factores prtmordiales que caracterizan la (
• El liderazgo estará menos en la cima; antes bien se organización capaz de aprender: la posibilidad de gene-
repartirá en toda la organización. rar ideas de impacto y la habilidad de generalizarlas.l9 (
• Los líderes cartsmáticos serán menos importantes Normalmente, la mayorta de las firmas grandes gene- (
que los procesos que ellos creen. ran un flujo continuo de ideas. Donde están en vigen- (
• El liderazgo personal será reemplazado por el lide- cia prácticas innovadora existen reservas de excelencia.
(
razgo de equipo. Las innovaciones en management. tecnología, distrtbu-
• El nuevo líder tendrá más preguntas que respues- ción de productos y recursos humanos se dan regular- (
tas. mente en las empresas, plantas, países o dentro del (
•. Los líderes buscarán y aceptarán menos solucio- cuadro de las funciones. (
nes simples, y tendrán una mayor tendencia a Muy por delante de cualquier otro, el mayor desa-
1 (
identificar y vivir las paradojas. fio de aprendizaje es la generalización de estas ideas.

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390 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Y AHORA, ¿QUE? • 391

(
( Generalizar ideas significa compartir el conocimiento Significa crear entre los empleados una actitud que va-
por encima de las fronteras del tiempo, el espacio, la lore las nuevas ideas y la innovación, y rechace los jue-
geografía, las empresas o las funciones. La creación de gos superficiales.
( sistemas que transfieren conocimiento dentro de una Los procesos de transferencia efectiva de conoci-
( organización, sin duda será un ítem crítico en la pano- miento tendrán implicaciones en cuanto a quién se
plia de herramientas de los RR.HH. La transferencia de contrata (aquellos que sean capaces y estén dispuestos
(
conocimientos ayudará a reducir el ciclo de tiempo de a buscar y compartir ideas). cómo se desarrolla la ca-
(
las firmas, permitiendo así compartir experiencias para pacidad del personal (compartiendo ideas en un ámbito
( que las empresas se muevan fácilmente entre distintas mundial). cómo se crean incentivos (alentando la trans-
( localizaciones. Esto permitirá el incremento de la inno- ferencia de conocimientos). cómo se establecen las co-
vación, la construcción a partir de la experiencia y la municaciones (para acceder y compartir fácilmente
(
toma de mejores decisiones fundamentadas en infor- más información) y cómo se estructuran las organiza-
( mación de múltiples fuentes. La transferencia de cono- ciones (menos jerarquía, más intercambio de informa-
( cimientos aporta los mismos beneficios que aporta la ción). Incluso en algunas firmas, los profesionales de
organización capaz de aprender: hace posible aprender RR.HH. ya son llamados y considerados funcionarios
(
más rápido que los competidores y responder más ágil- responsables de aprendlzaje,20 algo que es un indica-
( dor de la creciente importancia de la transferencia de
mente a las condiciones del mercado, para aprender
( más velozmente de los fracasos y éxitos, y desarrollar el conocimiento.
( capital intelectual y humano.
Crear la infraestructura para la transferencia de
(
conocimiento requiere que los profesionales de RR.HH. Cambio de cultura
( trabajen con profesionales de sistemas de información En nuestra segunda ronda del estudio "State of the
( para crear redes informáticas que compartan informa- Art" (Estado actual de desarrollo) para la Human Re-
( ción. Entre las preguntas básicas a las que se debe dar source Planing Society, Bob Eichínger y yo llegamos a
respuesta para lograr sistemas efectivos se incluyen las una conclusión sorprendente. Cuando se pidió que se
( identificara -entre diez- el desafio más importante
siguientes:
( que enfrentan las organizaciones competitivas hoy, un
( • ¿Qué es lo que necesitamos saber que aún no sa- número significativo de importantes pensadores señala-
bemos? ron el cambio de cultura. Cuando se les pidió que eva-
(
• ¿Cómo lo averiguamos? luaran si la mayoría de las organizaciones enfrentaban
( adecuadamente o no cada uno de estos diez desafíos, el
• ¿Cómo compartimos ese conocimiento con los de-
( más? cambio de cultura apareció como el peor manejado.
( Hace diez años la expresión cambio de cultura apa-
La transferencia de conocimientos, sin embargo, recía como una esotérica cuestión académica. Hoy en
(
involucra algo más que una inversión en tecnología. día se ha convertido en una máxima para asegurar que
(
(
1
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(
392 RECURSOS HUMANOS CHAMP!ONS (
Y AHORA, ¿QUE? 393
(
los supuestos básicos, los valores, las actitudes y los • Explicitación de la distancia entre las dos cultu-
procesos de pensamiento de los empleados de una firma (
ras. Las diferencias existentes entre la cultura ac-
se adapten a las condiciones cambiantes. El cambio cul- tual y la deseada deben explicitarse para que se (
tural tiene que ver menos con la implementación de puedan elaborar hojas de ruta del cambio de cultu- (
nuevas iniciativas que con cambiar la actitud funda- ra que guíen el tránsito hacia la nueva identidad. (
mental de una firma. Se relaciona con el intercambio de • Preparación inmediata e implementación de
información, el trato a los empleados, la asignación del (
planes de acción cultural. Los planes de acción
trabajo y la toma de decisiones. El cambio de cultura no cultural pueden incluir programas para toda la (
sólo se da dentro de una firma, entre sus empleados, si- corporación (por ejemplo, una iniciativa de capaci- (
no también afuera, entre sus proveedores y clientes.21 tación de calidad o una práctica de contratación
Para lograr el cambio de cultura, los profesionales (
basada en la capacidad), procesos de reingeniería
de RR.HH. deben aprender a embarcar a la organiza- (por ejemplo, en compras, en la relación con los (
ción en una serie de acciones, incluyendo las siguien- clientes o en el proceso de envíos a pedido) o acti- (
tes: vidades de participación de los empleados (por (
ejemplo, la realización de reuniones generales en
• Compromiso con el cambio de cultura. Los pro- (
las que los empleados actúan de acuerdo a la nue-
fesionales de RR.HH. deben aprender a crear los va cultura). Los profesionales de RR.HH. deben, (
argumentos en favor de un cambio de cultura. Es- creativamente, convertir los ideales culturales en (
te debe ser un medio para lograr valor para los ac- acciones concretas.
cionistas y los clientes. (
• Coordinación de las iniciativas de cambio de cul-
• Definición de la cultura actual. Los profesionales (
tura. En muchas iniciativas de cambio de cultura
de RR.HH. necesitan un modelo o marco para des- se hace más trabajo del que se integra. Una solu- (
cribir la cultura de una firma. El marco particular ción es responsabilizar a los profesionales de la for- (
elegido entre todos los creados importa menos que mación, el patrocinio o la conducción de un equipo
la capacidad del profesional de RR.HH. de hablar (
de transformación con la tarea de integrar activida-
claro y con precisión, usando una teoría e investi- des paralelas dedicadas al cambio de cultura. (
gación aceptada, en relación al marco de cultura • Medición de los resultados. A menudo las inicia- (
elegido. tivas de cambio de cultura comienzan con una (
• Definición de la cultura deseada. Las culturas gran fanfarria pero terminan meses más tarde en
deseadas reflejan la identidad de una firma com- (
la nada. Los profesionales de RR.HH. deben poder
partida por los empleados y los clientes. Identificar medir y documentar un cambio de cultura y su (
la cultura deseada, usando cualquiera de los mu- impacto en la gente, los procesos y las ganancias. (
. chos procedimientos aceptados, ayuda a que los
(
profesionales de RR.HH. articulen el resultado o la Si bien éstos pueden ser pasos necesarios para to-
orientación del cambio de cultura. (
do cambio de cultura, representan algunas de las lec-
(
(
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(
( Y AHORA, ¿QUE? 395
394 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
(
ciones básicas que tendrán que aplicar los profesiona- les, involucrándolos en el diseño de la formación de
(
les de RR.HH. del futuro. plantillas, la capacitación, la compensación, la organi-
( zación, las comunicaciones y otras prácticas de RR.HH.
Los clientes pueden llegar a estar tan involucrados co-
RR.HH. centrados en los clientes mo los empleados en el diseño y la realización de las
(
Cuando cambian los criterios de éxito de los prácticas de RR.HH. Los profesionales de RR.HH. pue-
( den encontrarse conformando parte de un equipo de
RR.HH. desde los factores internos (por ejemplo, reduc-
( ción de costos y mq.yor dedicación de los empleados) a clientes, junto con profesionales de marketing, ventas,
( los externos (por ejemplo. mayores ingresos y mayor operativos; todos dedicados a servir a las necesidades
satisfacción de los clientes). las prácticas de RR.HH. del cliente.
(
deben centrarse en los empleados y en los clientes ex- Cuando las prácticas de RR.HH. centradas en los
( ternos. Este enfoque doble conduce a nuevos métodos empleados cambian a otras centradas en los clientes,
( de despliegue de unas prácticas de RR.HH. que involu- tanto unos como otros resultan beneficiados. Los em-
( cran a proveedores y clientes externos. Los clientes se pleados se benefician porque ven que su trabajo agrega
involucrarán en las sesiones de formación, en las deci- valor para los clientes, enriqueciendo su capacidad de
( adaptar su propio trabajo rápidamente para responder
siones sobre formación de plantillas y en la evaluación
( de los empleados. Se unirán a equipos de alto desem- a las necesidades del cliente e involucrándose más ínti-
( peño y ayudarán a crear planes de comunicación en los mamente en la satisfacción de las expectativas del
que participarán como receptores y trasmisores de in- cliente. Los clientes se benefician cuando tratan con los
(
formación. Estos son sólo algunos ejemplos de las nue- empleados de la firma proveedora que son los verdade-
( vas herramientas de RR.HH. que se centrarán en los ros recursos del cliente, cuando trabajan con proveedo-
( clientes al igual que en los empleados. res dedicados a satisfacer sus necesidades y cuando
( Para los profesionales de RR.HH., la actitud de reducen el tiempo necesario para cambiar la manera en
centrarse en los clientes tiene consecuencias muy tan- que se trabaja.
(
gibles y plantea muchas preguntas que necesitan una
( urgente respuesta. ¿Dónde se debe invertir el tiempo
( hoy? ¿Qué persona de la firma participa en la defini- Tercer desafio: capacidades de RR.HH.
(
ción de la agenda de RR.HH.? ¿Cuántos clientes exter-
nos deben estar involucrados en el diseño y la concre- Las organizaciones tienen capacidades, es decir,
( procesos particulares que son bien realizados. Las co-
ción de las prácticas de RR.HH.? ¿Qué relaciones entre
( grupos de personal dentro de la firma serán necesarias munidades de RR.HH. también deben mostrar capaci-
( para construir estos puentes externos? dades, procesos y prácticas que sirvan como criterio de
Las respuestas a estas preguntas cambiarán en los evaluación de su éxito. Tradicionalmente, la efectividad
(
próximos años, en tanto los profesionales de RR.HH. de las funciones de RR.HH. se medía por su precisión y
( pasen cada vez más tiempo con clientes externos rea- su eficiencia administrativa. Para responder a estos cri-
(
(

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(
(
396 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Y AHORA, ¿QUE? 397
(
tertos, los RR.HH. lograron coherencia mediante la pre- creación de valor para los clientes de modos económica- (
cisión, rutinas y procedimientos fiables. mente viables. Los profesionales de RR.HH. deben crear
una propuesta de valor de RR.HH., alineando las prácti- (
Hoy en día, deben agregarse nuevas habilidades de
RR.HH. a las tradicionales, incluyendo las siguientes: cas de RR.HH. con las simples realidades de los nego- (
cios: servir a los clientes, cumplir plazos, lograr ganan- (
• Velocidad. ¿A qué velocidad se puede hacer el tra- cias, aprovechar la tecnología y satisfacer a los
bajo de RR.HH. sin sacrtficar la calidad? (
inversores. Los profesionales de RR.HH. deben invertir
• Implementación. ¿En qué medida se pueden con- una parte importante de su tiempo en descubrtr la for- (
vertir nuevas ideas en acciones con resultados vi- ma en que su trabajo afecta estas realidades empresa- (
sibles en términos de conducta de los empleados o rtales. Esto no es un nuevo llamado a las armas: este
beneficios para la firma? (
mensaje ha sido formulado y reformulado de muchas
• Innovación. ¿En qué medida la comunidad de maneras una y otra vez en los últimos treinta años. Pe- (
RR.HH. es capaz de pensar creativamente acerca ro es hora de que los profesionales de RR.HH. dejen de (
de la resolución de viejos problemas y de formula- hablar de ello y Jo hagan realidad. Cada profesional de (
ción de soluciones para problemas que previamen- RR.HH. debería ser capaz de pasar este examen de una
te no tomó en cuenta? (
sola pregunta: ¿cómo agrega su trabajo valor a esta em-
• Integración. ¿En qué medida se integra el trabajo presa en términos económicos? (
de RR.HH. con los planes estratégicos, los objeti- La inversión en RR.HH. en el futuro se debe cen- (
vos de los clientes, las necesidades de Jos emplea- trar en la creación de valor y en el desarrollo de una
dos y otros planes en función de las plantillas? (
ecuación de valor para los servicios y productos de
(
Para poder llegar a estos resultados las comunida- RR.HH. La propuesta de valor de RR.HH. plantea pre-
des de RR.HH. deberán desarrollar nuevas capacida- guntas simples y complejas a la vez. Las preguntas (
des. Estas capacidades a su vez requertrán la creación más simples van en el sentido de explicitar las relacio- (
de equipos en toda la comunidad de RR.HH., el aprove- nes entre las prácticas de RR.HH. y las tres localizacio-
(
chamiento de la tecnología, que se corran rtesgos, que nes del valor.
(
se compartan objetivos en cuanto al impacto en los ne-
gocios del trabajo de RR.HH., así como la conciencia y • Empleados: moral, compromiso, competencia y re- (
adaptación de las mejores prácticas de RR.HH. y la tención (
confianza personal para correr rtesgos e innovar. • Clientes: retención, satisfacción y compromiso
(
• Inversores: rentabilidad, costos, crecimiento, flujo
de caja y márgenes. (

Cuarto desafio: propuesta de valor de los RR.HH. (

La lógica simple sugiere que las prácticas de (
Toda actividad empresarial debería ser reducible a RR.HH. afectan directamente a cada una de estas prác-
(
una propuesta de negocios fundamental basada en la ticas, tal como lo ilustra la Figura 8-2.
(
(
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1
(
(
398 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Y AHORA, ¿QUE? 399
(
( Las preguntas más complejas acerca de la creación alto rango. Es necesario, por lo tanto, comenzar a pen-
de valor investigan la interrelación de los cuatro facto- sar en una propuesta de valor de los RR.HH. más com-
(
res clave -las prácticas de RR.HH., los empleados, los pleja. Una técnica seria la siguiente: en el lado izquier-
clientes y los inversores- cuando una acción en cual- do de una hoja de papel, anote las prácticas de RR.HH.
( quier área afecta a las otras tres directa o indirecta- de su firma. En el lado derecho, escriba el indicador
( mente. Un cambio organizativo en el sentido de un ma- económico de éxito más viable de su firma (por ejem-
yor uso del trabajo en equipo (una práctica de RR.HH.), plo, rendimiento del capital, rendimiento sobre los in-
(
por ejemplo, afeGta la moral de los empleados y su gresos netos, rendimiento sobre las acciones, etc.) La
( compromiso, pero también la satisfacción de los clien- propuesta de valor de los RR.HH. cubre la distancia,
( tes y la rentabilidad, lo que, a su vez, puede tener re- conectando las prácticas que se escriben del lado iz-
(
percusiones adicionales sobre la moral de los emplea- quierdo con el rendimiento que se anota a la derecha.22
dos. Discriminar tales relaciones complejas será uno de Existen muchos caminos distintos que pueden co-
( los desafios de largo plazo para la creación de una pro- nectar las prácticas de RR.HH. con el desempeño de las
( puesta de valor completa de los RR.HH. firmas.23 El proceso de pensamiento que atraviesa este
( La ausencia de una propuesta de valor de RR.HH. libro considera las prácticas de RR.HH. como la creación
coloca a la profesión de RR.HH. en situación de tener de conjuntos de capacidades de la organización. Las ca-
(
que justificarse por medio de anécdotas, percepciones, pacidades de la organización, los atributos perdurables
( buena voluntad y los instintos de los managers de más que la caracterizan, crean valor para los clientes a los
( que sirven. Cuando se crea valor para los clientes, el va-
( lor económico (no importa cómo se lo mida) es el resul-
tado. La propuesta de valor de RR.HH. por lo tanto, es
( Figura 8-2. La evaluación de los efectos de las prácticas
de RR.HH. sobre los empleados, los clientes y los que las prácticas de RR.HH. creen habilidades de la or-
( ganización que sean capaces de crear valor para el clien-
inversores
(
Em.....~ ¿Cómo afectan los te lo que a su vez crea valor económico.
(
(
(
1
Prácticas de RR.HH. .,. Clientes:
RR.HH. la moral. la
dedicación, la compe-
tencia y la retención?
¿Cómo afectan los
RR.HH. la retención,
El camino que yo sigo para conectar las prácticas
de RR.HH. y el desempeño empresario puede no ser
atractivo para todos, ni tiene por qué serlo. Pero cada
firma debe crear y seguir un camino hacia una pro-

L-,~=
( puesta de valor de RR.HH.
la satisfacción y el
( compromiso?
Cómo afectan los
(
RR.HH. la rentabili- Quinto desafio: conducción de RR.HH.
( dad, los costos, el cre-
cimiento, el flujo de La conducción se relaciona con la manera en que
(
caja y los márgenes?
se coordina el trabajo. El trabajo por lo general ha sido
(
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(
Y AHORA, ¿QUE?· .401 (
400 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
(
dirigido dentro de los límites legales de una firma. Sin terno dedicado a la capacitación, por ejemplo, una fir-
(
embargo, en el futuro, la dirección puede adoptar mu- ma podría contratar este trabajo con una empresa que
chas formas. En nuestros días, las organizaciones han provea todo lo necesario, desde el diseño del curso has- (
sido definidas como redes o co~untos y descritas como ta su dictado y evaluación. Pueden hacerse arreglos si- (
virtuales y sin fronteras. En estas organizaciones, el milares de conducción para la formación de plantillas, (
trabajo se lleva a cabo mediante relaciones e informa- comunicaciones, diseño organizativo, formación de
equipos, determinación de políticas y otras actividades (
ción, dejando de lado la política y la jerarquía. El ma-
yor empleador en los noventa en Estados Unidos, por de RR.HH. Las preguntas relativas a tal transición in- (
ejemplo, es Manpower, una agencia de servicios tempo- cluyen las siguientes: (
rarios. Los empleados contratados se han vuelto muy (
comunes en muchos firmas, lo que es sólo un ejemplo • ¿Cómo se organizan los RR.HH. para aportar va-
lor? (
de la forma en que el outsourcíng ha redifinido la mane-
ra de trabajar. • ¿Quién hace el trabajo de RR.HH. (profesionales de (
Las nuevas formas organizativas, que se alejan de RR.HH., managers operativos o contratistas)? (
la cctlformación piramidal y adoptan ahora la forma de • ¿Quién es responsable del trabajo de RR.HH.?
(
redes, requieren nuevas ideas acerca de los procesos de • ¿Cómo se crea la estructura de la comunidad de
RR.HH. de la firma? (
management. Las carreras en una organización en for-
ma de red pueden ser más de tipo horizontal que verti- (
cal. Los sistemas de compensación pueden estar menos Con las respuestas a estas preguntas de conduc-
(
ligados al puesto que a la capacidad. Las culturas em- ción, las firmas crean funciones de RR.HH. con un as-
pecto muy distinto. La función puede convertirse en al- (
presariales superararán las fronteras y no estarán ya
confinadas a estrictas unidades de negocios. Aprender a go de muy reducido tamaño, y servir como agente de (
unirse y producir en equipo puede convertirse en algo servicios. Puede dividirse en roles muy defmidos, tales (
tan critico para el éxito en la propia carrera como lo fue como centros de expertos, gente que aborda problemas
(
en un tiempo tener áreas claras de poder y control. generales y centros de servicios, que trabajan juntos
para crear valor. Una tercera posibilidad sería una fun- (
Las fronteras de las firmas en el futuro pueden ba-
sarse menos en definiciones legales y geográficas que ción de RR.HH. en un cuerpo central fuerte pero con la (
en los conocimientos y los valores. La dirección se apli- responsabilidad de asegurar que la empresa responda (
ca a la comunidad de RR.HH. Es plausible que la co- a las necesidades locales.
munidad de RR.HH., con especialistas internos en la l (

formación de plantillas, capacitación, evaluación, com-

pensación, beneficios, comunicaciones, diseño organí-
zativo y demás, se convierta en una organización vir-
l
f
~
Sexto desafio: carreras de RR.HH.
(
(
(
~

tual en la que el trabajo sea fijar políticas y administrar ~ Aun cuando sólo llegara a darse una parte de los
~ (
posibles acontecimientos analizados en este libro, las

~·¡~
prácticas de RR.HH. En vez de crear un gran equipo in-
~
~

... :
(
~
: ..•...
·.•.. .. .•._;_
(
.. ~ .
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(
( 402 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Y AHORA, ¿QUE? '4Ü3
(
carreras de RR.HH. cambiarán marcadamente. El mo- Figura 8-3. Mosaico de carrera de RR.HH.
(
delo tradicional de carrera se adecuaba a la metáfora
( de las etapas, con los profesionales de RR.HH. pasando
Generalizador Especialista
( por una serie de etapas en tanto avanzan en sus carre- LOCALIZACION EMPRESA
( ras, desde los comienzos como aprendices, pasando a
practicante individual, luego a mentor y por fin a estra-
(
tega. En el futuro una metáfora más apta puede ser la
Especialista Genera-
( carrera mostrando un diseño de tipo mosaico.
' lizador
En un mosaico, la posición que uno pueda tener '
( Contribu-
en la jerarquía resulta menos relevante que lo que uno ción indi-
( vidual
sabe. Los caminos profesionales resultan menos linea-
( les cuando éstos encaran actividades cada vez más di-
( versas, dejando de lado un plan profesional con un ob-
( jetivo fijo en favor del oportunismo en la carrera,
respondiendo a las oportunidades que surgen de todo Generali-
(
tipo de fuentes. Un diseño de carrera del tipo mosaico zador Especialista
( puede caracterizarse en términos de tres dimensiones
( (veáse la Figura 8-3). Primero, un profesional de
Especialista Genera-
(
RR.HH. puede trabajar en un sitio entre cuatro posi- FUERA DE lizador
CORPORACION
RR.HH.
bles: en una instalación (por ejemplo, una planta). en
( una unidad de negocios (por ejemplo una línea de pro-
( ductos o un país), en la conducción central de RR.HH.
( de la corporación o fuera de la función de RR.HH. Se- que se desempeña personalmente en una localización
gundo, en cada una de estas posibles ubicaciones labo- particular, por ejemplo, puede pasar toda su carrera
(
rales, el profesional de RR.HH. puede ser un especialis- trabajando en esa instalación (casilla superior izquier-
( ta (centrado en una práctica específica de RR.HH.) o un da). pasando de especialista a generalizador y por una
( generalizador (integrando los RR.HH. con otras tareas). serie de roles y puestos, pero todo en una sola instala-
( Tercero, las posiciones individuales pueden -en rela- ción. Otra carrera podría llevar a un profesional de
ción a la carrera- tener un aspecto entre tres posibles: RR.HH. fuera de la función de RR.HH. (casilla inferior
(
alguien que hace una contribución (trabajar solo), que izquierda) y luego volver a ella. Una carrera que es cada
( asume el rol integrador (coordinar el trabajo de otros) o vez más frecuente es recorrer todo el mosaico. Por
{ que se dedica a la estrategia (dirigir políticas y procedi- ejemplo, un profesional de RR.HH. puede ser contrata-
mientos).
( do como representante de ventas de un producto parti-
La Figura 8-3 muestra los múltiples caminos que cular, pasar al management de ventas y luego a un
(
puede recorrer una carrera de RR.HH. Un empleado puesto generalizador de RR.HH. en una planta, lo que
(
(
1
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(

404 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Y AHORA, ¿QUE? • 405 (

(
puede ser seguido por el paso a un trabajo de especia- Figura 8-4. Capacidades relativas para los profesionales
lista en RR.HH. en una unidad de negocios, seguido de RR.HH. como socios de negocios (
por un trabajo en temas generales de RR.HH. en esa (datos de 12.689 asociados) (
unidad y finalmente por un rol en temas generales de (
RR.HH. en la corporación. Conocimiento de los Conocimiento de prácti-
negocios cas de RR.HH. (
La utilidad de pensar en términos de un mosaico de (capacidad financiera, (Formación de plantillas,
carreras es poder reconocer la multiplicidad de caminos capacidad estratégica. evaluación de desarrollo, (
capacidad premios, planifica-
que existen: muchos empleos dentro de la comunidad.de tecnológica) ción de la
(
RR.HH. son importantes y las capacidades individuales 18,8% organización, (
son más importantes que las etapas de una carrera. comunica-
ciones) (
23,3%
Conducción del (
Séptimo desafio: las capacidades de RR.HH. cambio (
(creación de un sen-
tido, resolución de (
Se pueden conceptualizar las capacidades de problemas, inno-
vación y transfor- (
RR.HH. utilizando un marco que incluye tres sectores: mación, influencia
el del conocimiento de los negocios, el del aporte de los en las relaciones, (
RR.HH. y el de la conducción de procesos de cambio influencia
en los (
(veáse la Figura 8-4).24 Tal como lo ilustra la figura, las roles) (
capacidades en cada sector contribuyen de distintas 41,2%
maneras al desempeño general de los profesionales de (
RR.HH. El conocimiento de los negocios abarca el 18 (
por ciento del desempeño de los profesionales de (
RR.HH., el conocimiento de las prácticas de RR.HH. un
(
23 por ciento y la conducción del cambio el 41 por
ciento restante. Una interpretación de este estudio es Conocimiento de los negocios (
que el conocimiento de los negocios permite que los Los profesionales de RR.HH. agregan valor a sus (
profesionales de RR.HH. formen parte del equipo geren- organizaciones cuando entienden la forma de operar de (
cial, el conocimiento de las prácticas de RR.HH. ayuda la empresa, porque esa comprensión ayuda al profesio-
al profesional a hacer su aporte y la dirección del cam- (
nal de RR.HH. a adaptar las actividades de RR.HH. y
bio ayuda a los profesionales de RR.HH. a hacer que las de organización a las condiciones cambiantes de los (
cosas ocurran. negocios. El conocimiento de las capacidades financie- (
ras, estratégicas, tecnológicas y organizativas de una (
organización es la condición necesaria para participar
en cualquier discusión estratégica. Los profesionales de (
(
(
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(

(
(

(
406 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

RR.HH. que sólo conocen de relaciones industriales, la-

l La conducción de cambios/procesos
Y AHORA, ¿QUE? • 407

La lógica que se oculta detrás de la inclusión de un

borales o humanas, pueden ser muy competentes en
( dominio de competencia en el cambio es que, paralela-
su particular disciplina pero aun así no pueden enten-
( der las cuestiones esenciales de la industria en la que mente al incremento del ritmo del cambio fuera de las
( compite su firma. Algunos profesionales de RR.HH. co- empresas (por la globalización, el flujo de información,
nocen las herramientas de los recursos humanos pero las expectativas de los clientes, la tecnología y demás)
(
no son capaces de adaptar ese conocimiento a las con- las empresas deben cambiar internamente para ser
( competitivas. Las empresas con una mayor capacidad
diciones de su empresa. La perspicacia en los negocios
( requiere no sólo conocimientos, sino experiencia opera- de cambio, según ·pase el tiempo serán más competiti-
( tiva directa en áreas funcionales tales como marketing, vas. La resistencia de los individuos al cambio a menudo
finanzas, estrategia, tecnología y ventas, además de re- impide a las organizaciones adaptarse con la rapidez ne-
( cesaria y deseada. Cuando los profesionales de RR.HH.
curso humanos. La competencia de RR.HH. que abarca
( el concepto de conocimiento del negocio no es la capaci- crean capacidades para conducir los procesos de cam-
( dad de cumplir todas las funciones de la empresa, sino bio, pueden ayudar a otros miembros de la organización
la capacidad de entenderlas. a manejar el cambio, dando lugar así a una capacidad
(
general de la organización para el cambio. Los profesio-
( nales de RR.HH. con capacidad para manejar un proce-
( Aporte de prácticas de RR.HH. so de cambio demuestran los atributos de los agentes de
( Los profesionales de la función de RR.HH., tanto cambio destacados: pueden diagnosticar problemas,
como los de cualquier otra función, deben ser expertos crear relaciones con los clientes, articular visiones, crear
( agendas para la conducción, resolver problemas e imple-
en su especialidad. La capacidad de aportar prácticas
( actualizadas, innovadoras de RR.HH., da credibilidad y mentar objetivos. Las capacidades exhibidas en la con-
( respeto al profesional de RR.HH. Las prácticas de ducción del cambio son el conocimiento (de los procesos
RR.HH. se dividen en seis aspectos: formación de plan- de cambio). las capacidades (como agentes del cambio) y
(
tillas, capacitación, evaluación, premios, diseño organi- la habilidad (para hacer que el cambio se concrete).
(
zativo y comunicaciones.25 Los profesionales de RR.HH.
( que son percibidos como competentes en estas catego-
( ría (según su experiencia y ubicación) serán considera- Credibilidad
dos diseñadores e implementadores de sistemas de Más allá de los tres dominios bosquejados, sin em-
(
RR.HH. creíbles. La competencia en el aporte de prácti- bargo, existe un dominio de la competencia necesaria
( para el profesional de RR.HH. de éxito: la credibilidad.
cas de RR.HH. va más allá del conocimiento; requiere
( que el profesional de RR.HH. aporte prácticas de La Figura 8-5 presenta un modelo más amplio de capa-
( RR.HH. a los miembros de la organización. cidades de RR.HH. Numerosas entrevistas con profesio-
nales de RR.HH. han permitido obtener una visión
(
acerca de aquello que los profesionales de RR.HH. pue-
(
(
,
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(

408 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS (

Y AHORA, ¿QUE? • 409
(
den hacer para lograr credibilidad personal. Las con- • Pensar fuera de los esquemas: ofrecer visiones al-
(
ductas que favorecen la credibilidad incluyen lo si- ternativas que de otro modo puedan no ser expre-
guiente: sadas; tener un punto de vista y estar dispuesto a (
• Precisión: ser preciso en todas las tareas de expresarlo. (
RR.HH. • Confidencialidad: mantener en estricto secreto (
• Coherencia: ser predecible. cualquier información de carácter personal.
(
• Cumplir los compromisos: hacer lo que uno dice • Escuchar y centrarse en problemas ejecutivos:
que hará en el plazo indicado y dentro del presu- entender todas las acciones de RR.HH. a la luz de (
puesto. · las necesidades del ejecutivo o la empresa. (
• Química en las relaciones: estar cómodo con sus (
iguales, los subordinados y los jefes superiores. Estas conductas. que contribuyen a la credibilidad,
(
• Confrontar cuando es apropiado: aceptar la posi- no son exclusivas para los profesionales de RR.HH.; mu-
bilidad de no estar de acuerdo, y cuestionar tanto chas se aplican a la credibilidad de los jefes en gene- (
en el momento y ambiente apropiados, como de un raJ.26 Pero una exitosa carrera en las funciones de (
modo adecuado. RR.HH. del futuro debe hacer valer estas capacidades,
(
• Integridad: actuar éticamente. no en las etapas sucesivas de una carrera sino en la
creación de mayores capacidades esenciales para la or- (
Figura 8-5. Modelo para las capacidades de RR.HH. ganización. (
del futuro (
(
RESUMEN
(
La información en este libro tiene múltiples impli- (
caciones. Debería ayudar a que los profesionales de
Dominio (
del negocio RR.HH. evalúen la medida en que sus organizaciones
están aprovechando sus esfuerzos de recursos huma- (
nos para lograr ventajas competitivas. Debe aportar un (
diagnóstico con el que sea posible evaluar y mejorar (
tanto las prácticas de RR.HH. como los distintos depar-
(
Credibilidad tamentos de RR.HH. Debería ayudar a que los mana-
personal (
gers operativos se conviertan en adalides de los recur-
sos humanos gracias al mejor entendimiento de las (
Dominio de los \ / Dominio del cuestiones y a incrementar el capital humano e intelec- (
recursos humanos cambio y tual de sus firmas. Debería ayudar a que quienes tra-
los procesos (
bajan en recursos humanos sean más profesionales
(
(

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(
( 410 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
(
haciendo que éstos se centren más en lo que aportan
(
que en lo que hacen. Notas
( Finalmente, la comunidad de recursos humanos
( de una firma tiene responsabilidades cruciales en rela-
ción a agregar valor y aportar resultados.
(

(
(

( Capítulo 1
(
l. El valor tiene múltiples significados en la teoría sobre manage-
( ment. Los economistas han argumentado que el valor se refiere al
éxito económico de una firma. y a menudo se habla en términos de
{
valor para los accionistas; ver Alfred Rappaport. Creating Sharehol·
{ der Value (Nueva York: The Free Press, 1986). El valor también se
refiere al valor para el cliente, es decir, los valores que los clientes
( perciben en sus interacciones con una firma: veáse Richard G. Whi-
teley, The Customer·Driven Company (Reading, Mass: Addison-Wes-
(
ley, 1993). Los valores personales y los ideales de los individuos
( pueden conformarse como valores de la organización; veáse Robert
E. Quinn y J.Rohrbaugh "Un enfoque de valores competitivos para
( la Efectividad de la Organización", en Public Productivíty Review Ou-
nio de 1981): págs. 122-140. Algunos han trabajado para conectar
(
estos distintos valores; veáse Jac Fitz-enz, Human Value Manage-
( ment: The Value·Adding Human Resource Management Strategy jor
The 1990s (San Francisco: Jossey-Bass. 1990). Tradicionalmente, la
( mayoría de los autores sobre este tema sostienen que las prácticas
( de RH agregan valor sólo para los empleados, al conseguir que la
empresa sea un mejor lugar de trabajo. Yo reconozco vínculos entre
( el valor para los accionistas. los clientes y los empleados, mediante
el aporte de sistemas de RR.HH., y argumento que las prácticas de
(
RR.HH. crean valor para los tres sectores interesados, en el hecho
( de que todos se benefician de los recursos humanos efectivos.
2. La evolución del concepto de la capacidad de la organización
( se sintetiza en Dave Ulrich y Dale Lake, Organizational Capability
Competing Jrom the lnside/Out (Nueva York, Wiley, 1990). Desde la
(
aparición de Capacidad de la organización, una cantidad de autori-
( dades en la materta han desarrollado el concepto. utUizando a veces
términos distintos; por ejemplo, veáse G. Stalk, P. Evans y L.E.
( Shulman, "Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate
(
(
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(
(
412 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS NOTAS 413
(
Strategy", en Harvard Business Review (marzo-abril de 1992), (Boston, Harvard Business School Press, 1986): K. Albrecht y R.!.
págs. 57-69; comp. Lawler lll, The Ultimate Advantage (San Franci- Zemke, Service America (Homewood lll: lrwin, 1988); Leonard Sch- f
so: Josey-Bass, 1992); James Brain Quinn. The Intelligent Enterpri- lesinger y James Heskett, "The Service Driven Service Company", (
se (Nueva York: The Free Press, !992): y Jefrey Pfetfer. Competitive en Harvard Business Review (setiembre-octubre de 1991): págs. 71-
82; Leonard Berry, On Great Service (Nueva York: The Free Press,
(
Advantage through People: Unleashing ihe Power of the Work Force
(Boston; Harvard Business School Press. 1994). 1995); y Benjamín Schneider y David E. Bowen. Winning the Service (
3. Hay un debate en curso acerca de la amplitud abarcativa del Game (Boston: Harvard Business School Press, 1995).
término recursos humanos. Primero, RR.HH. puede referirse a las 7. Se pueden encontrar estudios sobre actitudes de los emplea- (
prácticas de los recursos humanos. es decir, la manera en que una dos y los clientes en B. Schneider y D.E. Bowen, "Employee and
(
fim1a maneja la formación de plantillas, la capacitación, las remu- Customer Perceplions of Service in Banks; Replicalion and Exten-
neraciones, las comunicaciones y otros sistemas de RR.HH. Estas sion", en Joumal of Applied Psychology 17 (1985): págs. 423-433; (
prácticas, que son responsabilidad tanto del gerente de línea como Dave Ulrich, Richard Halbrook, Dave Meder y Mark Stuchlik, "Em-
ployee and Customer Attachments: Synergies for Competitlve Ad- (
de profesionales de RR.Hl-1 .. con el tiempo llegan a definir una orga-
nización, le confieren una personalidad (cultura). una historia (tra- vantage", en Human Resource Planning 14, no. 2 (1991): págs. 89- (
dición) y un conjunto de valores (reglas y reglamentos). Segundo, 102; Bill Fromm y Len Schlesinger, The Real Heroes of Business
los RR.HH. pueden referirse a la función o el departamento de and Nota CEO Anwng Them (Nueva York: Doubleday, 1993): y Sch- (
RR.HH., es decir. a una unidad definible en general dentro de la fir- neider y Bowen, Winning the Service Carne.
(
ma. Tercero, los RR.HH. pueden referirse a los profesionales de 8. Veáse Garry Halmel y C.K. Prahalad. "Strategic lntent", en
RR.HH .. los individuos que trabajan a tiempo completo en roles de Harvard Business Review (mayo-junio de 1989): págs. 63-76; Gary (
recursos humanos. En este libro yo empleo el término RR.I-IH. en Hamel y C.K. Prahalad, "Competing for the Future", en Harvard Bu-
los tres sentidos. En algunas instancias especifico lo referente a las siness Review (julio-agosto de 1994): págs. 122-128; y Gary Hamel (
prácticas, las funciones o los profesionales de RR.HH. fijando el y C.K. Prahalad, Competing for the Future (Boston, Harvard Busi-
(
contexto de la discusión en el sentido que se está utilizando ness School Press, 1994).
RR.HH.; en otros casos uso el término RR.HH. para reunir significa- 9. Veáse Dwight L. Gertz y Joao Baptista, Grow to Be Great: (
dos múltiples (como, por ejemplo, en el análisis en un punto más Breaktng the Downsizing Cycle (Nueva York, The Free Press, 1995).
1O. Véase una síntesis de la tasa de fracasos en las iniciativas de (
avanzado de este capítulo que abarca las cuestiones que afectan a
las prácticas. las funciones y los profesionales de RR.Hl-1.). cambio en el trabajo de Ron Aschkenas "Beyond the Fads: How (
4. La Human Resource Planning Society encargó un estudio titu- Leaders Drive Change with Results", de Human Resource Planning
lado "Lo más actual", en el curso del cual Bob Eichinger y el que es- 17, no. 2 (1994): págs. 25-44. (
cribe recogimos datos de líderes teóricos de la industria que respon- 11. En The Seven Habits of Highly E.ffective Leaders (Nueva York:
Simon & Schuster, 1989), Steve Covey distingue entre producción y (
dieron a preguntas sobre su percepción de las tendencias en los
negocios, y las implicaciones de esas tendencias para los RR.Hl-1 .. capacidad de producción. La capacidad de producción es la habili- (
El informe, presentado en la reunión anual de 1995 de la Human dad que tiene la organización en el plano al que me refiero: la capa-
Resource Planning Sociely, con una actualización en la reunión cidad de producir continuamente productos, servicios, ideas o re- (
anual de 1996, fue publicado con el titulo "¿Es usted ágil? ¿Estará sultados; es la esencia de las capacidades de la organización.
(
usted en el tren de la cadena de valor? The First Annual State of 12. Sobre la importancia de la reputación, veáse Charles Fom-
the Art Report", en Human Resource Planning 18. no. 4 (1995): brun, Reputación: Realizing Valuefrom the Corporate Image (Boston: (
págs. 30-41. Harvard Business School Press, 1996).
(
5. Joe Miraglia hizo este comentario al autor en una carta perso-
nal en agosto de 1995. l 13. En relación a la eliminación de fronteras, veáse Kenichi Oh-
mae: The Borderless World: Managing Lesson in the New Logic of the (
6. El trabajo en la sensibilidad frente al cliente a menudo se cen- Global Marketplace (Nueva York: Harper, 1990); y Ron Ashkenas.
1 (
tr? en el intento de mantener una orientación de servicio. ser cons- Dave Ulrich, Todd Jick y Steve Kerr, The Boundaryless Organization
ciente de las necesidades del cliente y crear relaciones con los clien-
tes. Veáse James Heskett, Managing in the Service Economy
l
.t
(San Francisco: Jossey-Bass, 1995).
14. Sobre la importancia del cambio, veáse R. Kanter, B.A. Stein y
(
(
(
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(
(
414 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS NOTAS 415
(
T. D. Jick, Th.e Challenge of Organizational Change (Nueva York: The profesional y determinar el impacto de los profesionales sobre la so-
(
Free Press. 1992); Steven Goldman. Roger Nagel y Kenneth Preiss, ciedad; veánse, por ejemplo Terence Johnson, Profesionals and Po-
( Agite Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching wer (Londres. Macmilan Press, 1962); y "The Professions In the
The Customer (Nueva York: Van Nostrand Reinhold, 1994); y Peter Class Structure". en Industrial Society: Class, Cleavage and Control,
. Drucker. Managing in a Time ofChange (Nueva York: Penguin, 1995). de R. Scase (Nueva York: St. Martin's Press. 1977). Otros investiga-
( 15. En relación al aprendizaje veáse C. Argyris y D.A. Schon. Or- dores han examinado a los que trabajan en profesiones específicas
ganizational Learning: A Theory of Action Perspecttve (Reading, tales como investigación y desarrollo (veáse Donald Miller, Mana-
( Mass: Addison-Wesley, 1978); P.M. Senge La quinta disciplina ging Professionals in Research and Development (San Francisco:
(Barcelona, Ed. Granica, 1996): y Cal Wick, The Leaming Edge: Jossey-Bass. 1986]. en las ciencias o la ingeniería (Steven Kerr,
( Mary Ann Von Gloinow y Janet Schriesheim, "lssues in the Study of
How Smart Managers and Smart Companies Stay Ahead (Nueva
( York: McGraw-Hill, 1993). Professionals In Organizations: The Case of Scientists and Engi-
16. El Rapid Leaming Project. una colaboración entre Cal Wick y neers", en Organizational Behavior and Human Performance 18
( el autor, recogió estudios de más de 1.300 individuos en treinta fir- (1977]: págs. 329-345), y alta tecnologia (Mary Ann Von Glinow,
mas. The New Professionals: Managing Todays High Tech Emnployees
(
17. Ulrich y Lake. Organizational Capabilüy. (Cambridge Mass: Ballinger, !988]). Todos estos autores establecen
( 18. El argumento en relación a la paridad y la unidad de la orga- criterios similares en relación a qué es lo que convierte una ocupa-
nización está en el centro de Organizational Capability. de Dave Ul- ción en una profesión, y éstos conforman los determinantes subya-
( centes para la definición del profesional utilizada en este libro.
rich y Gerry Lake, y ha sido expresado por Stalk, Evans y Shulman
( en "Competing on Capabilities", y por Pfeffer en Competitive Advan·
tage through People.
( 19. El lider del futuro se describe bien en Th.e Leader of the Futu- Capítulo 2
re, compilado por Frances Hesselbeln, Marshall Goldsmith y Ri-
( l. Estas transiciones han sido bien descritas en la literatura sobre
chard Beckhard (San Francisco: Jossey-Bass, 1995).
( 20. El excelente trabajo sobre el proceso de cuantificación de los roles de RR.HH. durante los ochenta. Veánse. M.A. Devanna. C.J.
RR.HH. comienza con una serie de trabajos y libros de Jac Fitz-enz Fombrun y N.M. Tichy, "Human Resource Management: A Strategic
( que demuestran la forma en que los RR.HH. pueden y deben cuan- Perspective". en Organizational Dynamics, (invierno de 1981): pags.
tificarse; veáse especialmente "Quantlfying the Human Resources 51-64; M.A. Devanna, C.J. Fombrun y N.M. Tichy, "A Framework for
( Strategic Human Resource Management", en Strategic Human Re-
Function", en Personnel (marzo-abril de 1980): págs.41-52. John
( Boudreau, de Comell, en sus numerosos trabajos sobre la cuestión source Management. comps. C. Fombrun, N. M. Tichy y M.A. Devan-
de la mensura de los RR.HH., incluye algunas descripciones acerca na (Nueva York: Wiley, 1984):págs. 33-51; L. Dyer, "Studying Human
( Resource Strategy: An approach and an Agenda", en Industrial Rela-
de la manera que las firmas pueden medir los RR.HH. Veánse por
ejemplo. "Effects of Employee Flows on Utility Analysis of Human tions 23 (1984): págs. 156-169; Dave Ulrich, "Organizational Capabi-
(
Resource Productivily lmprovement Programas", en Joumal of Ap- lity as a Competitive Advantage: Human Resource Professionals as
( plied Psychology 68 (1983): págs. 396-406; "Decision Theory Contri- Strategic Partners". en Human Resource Planning 10. no. 4 (1987):
butions to HRM Research and Practice", en Industrial Relations 23 págs. 169-184: Randall S. Schuler, "Repositioning the Human Re-
( source Function: Transformation or Demise?" en Academy of Mana-
(1984): págs. 198-217; con C. Berger. "Toward a Model ofEmployee
( Movement Utility", en Research in Personnel and Human Resources gement Executive 4, no. 3 (1990): págs. 49-60; James W. Walkder,
Management, vol. 3, comp. K. Rowland y G. Ferris (Nueva York: JAl Human Resource Strategy (Nueva York: McGraw-Hill, 1992); y James
( Press, 1995); y con Robert Berman. "Using Performance Measure- W. Walker, "lntegrating the Human Resources Function with the Bu-
ment to Evaluate Strategy Human Resource Management Deci- siness", en Human Resource Planning 17. no. 2 (1994: pags. 59-77.
(
sions: Kodak's Experience with Profit Shartng", en Human Resource 2. La primera Iteración de este marco fue publicada en el trabajo
( Mf'!r¡agement 30, no. 3 (1991): págs. 393-410. de Dave Ulrich, "HR Partnerships: From Rr.hh.etoric to Reality", en
21. El concepto de el profesional ha sido utilizado durante años. Strategic Partnersfor High Performance (Nueva York: Work in Ameri-
( ca lnstitute, 1994). págs. 45-61.
Los sociólogos han trabajado para definir el significado de ser un
(
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416 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

3. Estas dos dimensiones de la organización de las Ideas sobre el

trabajo son coherentes con las conclusiones de Bob Quinn y sus
1
1
NOTAS. 417

que trabajan directamente con gerentes operativos. Esta perspecti-

va es influida y sostenida por Sue Cook (Tandem), Debra Engel (3-
(
(
(
(
colegas. En el curso de extensos estudios de literatura, he encon- Com). Ralph Christiansen (Hallmark), Kevin Wheeler (National Se- (
trado que estas dos dimensiones abarcan gran parte de las varia- miconductor) y Eileen Wheeley (General Electrlc).
ciones en el pensamiento sobre gerencia. Veánse. R.E. Quinn y 11. Para más Información sobre los profesionales de RR.HH. como (
J.Rohbraugh, "A Spatial Model of Effectiveness Criteria. Towards a agentes del cambio veáse el libro de Manuel London, Change Agents
(
Competing Values Approach to Organizational Analysis", en Manag- (San Francisco: Jossey Bass. 1988}.
ment Science 29 (1983): págs. 363-377; y R.E. Quinn, Beyond Ratio- (
na! Management (San Francisco: Jossey-Bass. 1988).
4. Durante los ochenta muchos libros y artículos se centraron Capitulo 3 (
correctamente en el aspecto estratégico de los RR.HH .. Algunos de (
estos artículos, sin embargo, pueden haber caído en la trampa de l. Estas citas de Ronald Bitner, el presidente. son de un conjun-
no dar importancia a la parte operativa de los RR.HH. en su intento to de discursos, presentaciones y comunicados internos que inter- (
de ser estratégicos. cambió con sus empleados, clientes e inversores entre 1993 y 1996.
(
5. Muchos individuos han ayudado a clarificar los conceptos en 2. El concepto de "Planes estratégicos juntando Polvo en el últi-
esta casilla. Yo, en particular, aprecio la contribución de Pete Peter- mo estante" surgió de un trabajo de Joseph Brockbank y Dave Ul- (
son, de Hewlett-Packard, que distingue el rol de los gerentes opera- rich, en el que comparan las formas tradicionales e involucrantes
tivos, que es responsable por la gente. del profesional de RR.HH. de abordar la cuestión con la creación y ejecución estratégica. Veá- (
que actúa como adalid de los empleados. Además, Debra Engel, en se Joseph Wayne Brockbank y Dave Ulrich "Avoiding SPOT: Crea-
(
3-Com, ayudó a crear el término aporte de los empleados, que refle- ting Strategic Unity", en Handbook oj Business Strategy 1990,
ja las cuestiones que conforman este rol. comp. Harold Glass (Nueva York: GoRR.HH.am, Lambert, 1990}. (
6. La importancia de honrar el pasado al trabajar para el futuro 3. Edward Freedman, en Strategic Management: A Stakeholder
se ve bien reflejada por AJan L. Wildins en Developing Corporate Approach (Bastan, Pitman, 1985). aporta los elementos de base pa- (
Character (San Francisco: Jossey Bass, 1989). ra el enfoque de la tarjeta de puntuación equilibrada. (
7. Este estudio mostró que la capacidad de manejar el cambio es 4. La tarjeta de puntuación equilibrada ha recibido creciente
esencial para la efectividad de los RR.HH .. Veáse Dave Ulrich, Way- atención a partir de tres artículos de Robert S. Kaplan y David P. (
ne Brockbank, Arthur Yeung y Dale Lake, "Human Resources as a Norton publicados en la Harvard Business Review: "The Balanced
Competitive Advantage: An Empirical Assessment of HR Competen- Scorecard-Measures That Orive Performance", (enero-febrero de (
eles and Practices in Global Firms", original inédito, 1993; y Oave 1992}: págs. 71-79; "Puntting The Balanced Scorecard to Work", (
Ulrich, Wayne Bockbank, Arthur Yeung y Dale Lake, "Human Re- (setiembre-octubre de 1993}: págs.l34-147; y "Using the Balanced
source Competencies: An Empírica! Assessment", en Human Re- Scorecard as a Strategic Management System", (enero-febrero de (
source Management 5, no 4 (1995): págs. 473-496. 1996}: págs. 75-85.
(
8. Personnel Joumal (diciembre de 1993) definió siete criterios 5. Además de una organizaCión profesional influyente, la HR
para el premio Optima. Gran parte de la información de este capítu- Planning Society, recientemente ha publicado una extensa literatu- (
lo sobre Hewlett-Packard ha sido extraida de ese artículo. ra acerca de la planificación de RR.HH., incluyendo Dave Ulrich,
9. El marco original para la Figura 2-1 fue tomado del trabajo de "Human Resource Planning: Linking Customers and Employees", (
Dave Ulrich, "HR Partnerships: From Rr.hh.etoric to Reallty". Gran en Human Resource Planning 15, no. 2 (1992}: págs. 47-62; James (
parte de este trabajo se basó en experiencias en Pfizer, y surgió de W. Walker, Human Resource Strategy (Nueva York: McGraw-Hill,
los esfuerzos de esa empresa por definir los roles y responsabilida- 1992}; y Dave Ulrich, "Human Resource Planning and Change: (
des de los profesionales de RR.HH. From Ant!thesis to Synthesis". en Handbook oj Change Manage-
ment, comps. Lance Berger y Martin Sikora (Nueva York: Busines-
(
10. Muchos perspicaces ejecutivos de RR.HH. han extendido la
deAnición de socio de negocios. En particul¡rr, Pete Peterson, vice- süne/lrwin 1993}. (
presidente de personal de Hewlett-Packard, ha reconocido que to- 6. Véanse los siguientes trabajos sobre emulación: Kathleen Lie-
dos los profesionales de RR.HH. son socios de negocios. no sólo los fried y C.J. McNair, Benchmarking: A Taoljor Continous Improve- (
(
(
,
 -....

l
(
(
NOTAS. 419
( 418 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS 1
( dler, Mark Gerstein, Robert Shaw y asociados, Organizational Archi-
ment (Nueva York: HarperBusiness, 1992); Jac Fitz-enz, "Bench- tecture: Designjor Changing Organizations (San Francisco: Jossey-
( marking: HR's New lmprovement Too!", en HR Horizons 107 (1992): Bass, 1992).
( págs. 7-13; y Ellen Glanz y L. Dailey, "Benchmarking", en Human 13. El marco estrella de Jay Galbraith. ha sido utilizado durante
Resource Management 31, nos. 1 y 2 (1993): págs. 9-20. algunos años, y se puede encontrar en todos sus trabajos. Veáse.
7. Robert Eichinger y Dave Ulrich, "Are You Future Agile? Are por ejemplo, Jay Galbraith, Designing Complex Organizations (Rea-
You Going to be on the Value Chain Train? The First Annual State ding, Mass: Addison-Wesley, 1973); J.R. Galbraith, E.E. Lawler lli y
(
of the Art (SOTA) Report", en Human Resource Planning 18, no. 4 asociados, Organizing jor the Future [San Francisco: Jossey-Bass.
( (1995): págs. 30 41. 1993); y Jay Galbraith, Designing Organizations: An Executive Brie-
8. El debate entre factores competitivos centrales y capacidades fing on Strategy, Structure and Process (San Francisco: Jossey-Bass.
( es menos relevante _que centrarse en el desarrollo de los puntos 1995).
( fuertes internos de la organización, no importa qué término se utili- 14. El marco 7-s fue creado para McKinsey por Anthony Athos, de
ce para describirlos. Los autores que han trabajando en esta di- Harvard, y Tom Peters, de Stanford, trabajando con Bob Waterman.
( mensión incluyen entre otros a: C.K. Prahalad y Gary Hamel. lhe de McKinsey. Desde entonces, ha sido utilizado para describir ope-
Core Competence of the Corporation", en Harvard Business Review raciones de las organizaciones: veánse Anthony Athos y Richard
( (mayo-junio de 1990): págs. 79-91; Dave Ulrich y Dale Lake. Orga· Pascale, The Art of Japanese Management, [Nueva York: Wamer
( nizational Capability: Competing jrom the Inside/Out (Nueva York: Books, 1991); y Richard Tanner Pascale, Managing on the Edge:
Wiley, 1990); James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (Nueva How the Smart Companies Use Conflict to Stay Ahead (Nueva York:
( York: The Free Press, 1992); y G. Stalk, P. Evans y L.E. Shulman, Simon & Schuster, 1991).
"Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy", 15. Gran parte del trabajo sobre medidores de RR.HH. viene de
(
en Harvard Business Review (marzo-abril 1992): págs. 57-59. Jac Fitz-enz, Human value Management: The Value-Adding Human
( 9. Dave Ulrich, Bob Eichinger y Mike Lombardo han creado un Resource Management Strategy for the 1990's (San Francisco: Jos-
conjunto de tarjetas que corresponden a capacidades básicas de la sey-Bass, 1990). y Dave Ulrich, "Profiling Organizational Competiti-
( organización, llamado "El arquitecto de la organización", con el que veness: Cultivatlng Capabilities", en Human Resource Planning 16,
( los gerentes pueden discriminar e identificar las capacidades criti- no. 3 (1993): págs. 1-17.
cas que requieren en una estrategia de negocios particular. Se pue- 16. Los siguientes son algunos textos amplios, y actualmente en
( den vincular estas capacidades de la organización a las capacidades boga, que ofrecen una visión general de las prácticas de RR.HH.:
gerenciales por medio del juego de tarjetas paralelo "El arquitecto Wayne Cascio, Managing Human Resources: Productivity, Quality of
( de carreras profesionales". Work Lije, Profits, 4ta ed. [Nueva York: McGraw-Hill. 1995); David
( 10. Esto es coherente con el argumento de Treacy y Wiersema que DeCenzo y Stephen Robbins, Human Resource Management: Con-
dice que tienen más probabilidades de éxito las estrategias centra- cepts and Practices, sta ed. (Nueva York: Wiley, 1995); Gerald Fe-
( das que aquellas dispersas. Veánse Michael Treacy y Fred Wierse- rris, Sherman Rosen y Harold Bamum, Handbook of Human Re-
ma, "Customer lntimacy and Other Value Disciplines", en Harvard sources Management (Cambridge. Mass: Blackwell, 1995); G.
( Milkovich y J. Newman, Compensation (Nueva York: lrwin, 1995); y
Business Review (enero-febrero de 1993). págs. 84-96; Lee Tom Per-
( ry, Randall G. Stott y W. Norman Smallwood, Real-Time Strategy: Randall Schuler, Managing Human Resources (St. Paul: West Pu-
Improvised Team-Base Planning Jora Fast Changin.g World (Nueva blishing, 1995).
( York: Wiley, 1993); y Michael Treacy y Fred Wiersema, The Discipli· 17. Por ejemplo, el Capítulo 7 muestra la manera en que se puede
( ne ojMarket Leaders (Reading, Mass: Addison-Wesley. 1995). aplicar el diagnóstico de la organizaicón a la función de RR.HH.
11. Véase el trabajo de Kujiro Nonaka sobre la empresa creadora
( de conocimientos en el que las capacidades se convierten en un flu-
jo continuo de productos: lhe Knowledge-Creating Company", en Capítulo 4
(
Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1991): págs. 96-
( 104:. y con Hiro Takeuchi. The Knowledge Creating Company [Nueva l. Ver el análisis de la reingenieria de RR.HH. realizado por Art-
York: Oxford University Press, 1995). hur Yeung y Wayne Brockbank en "Reengineering HR through In-
( 12. Acerca de la arquitectura de la organización, veáse David Na- 1

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420 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

1 NOTAS· '421 (
(
formation Technology". en Human Resource Planning, 18, no. 2 9. El concepto de fronteras es analizado extensamente por Ron
(1995): págs. 25-37; y por Dave Ulrich en "Shared Services: From Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick y Steve Kerr en The Boundaryless (
Vogue to value", en Human Resource Planning 18, no. 3 (1995): Organization: Breaking the Chains ofCorporate Structure (San Fran-
págs. 12-24. cisco: Jossey-Bass. 1995). (
2. El caso Johnson & Johnson fue presentado por Michael Ca- 10. Kim Cameron. como editor invitado de Human Resource Mana- (
rey, el vicepresidente de recursos humanos de Johnson & Johnson, gement. ha identificado una serie de factores clave para una lograda
en 1993, en un seminario sobre servicios compartidos realizado en reducción de personal. Veáse Kim Cameron, Guest Editor, "Psycho- (
New Jersey y patrocinado por la Human Resource Planning Society. logtcal Contracts specíal issue". en Human Resource Management
(
3. Lee Forest. de Amherst Consulting, ha hecho un excelente tra- (verano de 1994); veáse también Kim S. Cameron, "Strategies for
bajo en la creación de organizaciones de servicios de personal com- Succesful Organizational Downsizing". en Human Resource Manage- (
partidos. ment 33, no. 3 (1994): págs. 189-211.
4. El caso de Lotus fue presentado en un seminario auspiciado (
por la American Electronics Association, en octubre de 1994. (
5. Véase un análisis de Ron Askenas de los éxitos en el logro de Capitulo 5
cambios en "Beyond the Fads: How Leaders Orive Change with Re- (
sults", en Human Resource Planning 17, no. 2 (1994): págs. 25-44. l. El concepto del nuevo contrato psicológico se analiza bien en
una edición especial de Human Resource Mangement (vol. 33, no 3, (
6. La información de Arthur Yeung proviene de materiales para
sus conferencias en la universidad de Michigan y de sus artículos 1994). con Warren Wilhelm. Martin Gressler y Denise Rousseau co- (
sobre el rediseño de RR.HH. Veáse Arthur Yeung y Dave Ulrich, "Ef- mo editores invitados.
fective Human Resource Practices for Competítive Advantages: An 2. Los desafios que enfrentan las firmas después de haber pasado (
Empirical Assessment of Organizations in Transition", en Human por sendos procesos de reingeniería y reducción de personal se anali-
(
Resource Strategies for Organizations in Transition; comps. Rlchar J. zan en Robert Johansen y Rob Swigart. Upsizing the Individual in the
Niehaus y Karl F. Price (Nueva York: Plenum. 1990), págs. 311-326; Downsized Organizaiion (Reading, Mass: Addison-Wesley, 1994); y (
Arthur Yeung. Wayne Brockbank y Dave Ulrich, "Lower Cost. Higher William Bridges, "Leading the De-Jobbed Organization" en The Lea-
Value: Human Resources Function in Transition", en Human Re- der of the Future. comps. Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith y (
source Planning 17, no 3 (1994): págs.l-16; y Arthur Yeung y Wayne Richard Beckhard (San Francisco: Jossey-Bass, 1995). págs. ll-18. (
Brockbank, "Reengineering HR through Information Technology", en 3. Se atribuye esta cita a Pete Peterson. que defiende con convic-
Human Resource Planning 18, no. 2 (1995): págs. 25-37. ción que los gerentes operativos son los encargados de conducir a (
7. En un artículo reciente (Fortune. 14 de enero de 1996). Tom la gente, y los profesionales de RR.HH. de apoyarlos.
Stewart sugirió la función de RR.HH. "acéptelo o calle"; es decir, 4. Hay una cantidad de trabajos sobre la depresión adolescente. (
aporte valor o será reemplazado por una fuente externa. Al argu- Este libro se basa fundamentalmente en Wendy Ulrich, "Multiple (
mentar que el outsourcing es un mecanismo viable. Stewart no reco- Assesments of Affective Context and Referral Practices in Secondary
noce la gama total de mecanismos que se pueden usar para realizar Classrooms" (exposición de doctorado en la Universidad de Michi- (
el trabajo de RR.HH. El outsourcing no es un curalotodo; sin embar- gan. 1989). (
go, en las circunstancias indicadas, puede ser un medio viable para 5. Se defiende el argumento de que las aspiraciones deben exce-
crear valor. der los recursos en Gary Hamel y C. K. Prahalad, "Competing for the (
8. La bibliografía sobre garantías al cliente puede ser rastreada Future", en Haruard Business Review (julio-agosto de 1994): págs.
hasta un trabajo de Christopher Hart. "The Power of Unconditional 122-128. Hamel y Prahalad aplican el argumento a la estrategia (
Service Guarantees". en Haruard Business Review (julio-agosto de empresaria, pero la misma lógica es aplicable a los objetivos y es- (
1988): págs. 54-62. Investigaciones más recientes del concepto se trategias personales.
pueden encontrar en Leonard Berry, On Great Seruice (Nueva York: 6. Yeung hizo este análisis en el curso de una conversación per- (
Thl" .Free Press. 1995): y Benjamin Schneider y David E. Bowen, sonal con el autor.
7. ·workout" ha sido descrito en unas cuantas publicaciones. (
Winning the Service Game (Boston: Harvard Business School Press.
.1
1995). pero el análisis que aparece en este libro se basa en mi trabajo con (
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( NOTAS· 423
··, 422 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
(
( la conducción de General Electric para la creación de "Workout" y
mi aplicación de las ideas en varias otras compañías.
! Ahead (Nueva York: Simon and Schuster, 1991); Robert Salter, Get
Better or Get Beaten! 31 Leadership Secrels from GE's Jack Welch
( (Nueva York: Irwin. 1994); y Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick
8. El con.cepto de rediseño fue popularizado por Michael Ham-
1 y Steve Kerr, The Boundaryless Organization (San Francisco: Jos-
( mer y James Champy en Reengineering the Corporation: A Manifesto
for Business Revolution (Nueva York: Harper Business, 1993). 1
sey-Bass. 1995).
(
1
2. Citado en Jennifer Labbs. "Pul Your Job on the Line", en Per-
9. Carl Larson y Frank LaFasto, en Teamwork (Newbury, Calif:
Sage Publications, 1989). analizan docenas de equipos efectivos y sonnelJournal Ounio de !995): págs. 53-57.
( 3. La historia del cambio cultural en Sears se presenta en el New
exploran los procesos subyacentes; SusanA Mohrman y Thomas G.
York Times, el 7 de enero de !996. La mayor parte del análisis en
( Cummings, en Self·designing Organizations (Reading, Mass.: Addi-
son-Wesley, 1989). analizan una teoría y un modelo de equipos; y este libro. sin embargo. está basada en la experiencia personal del
( Jan R. Katzenbach y Douglas Smith, en The Wisdom of Teams: autor y su participación en la iniciativa de cambio.
4. Sobre los cambios que fracasan. veáse Ron Ashkenas. "Be-
( Creating the High Peiformance Organization (Boston: Harvard Busi-
yond the Fads: How Leaders Orive Change with Result", en Human
ness School Press, !993). identifican procesos inherentes a los
( Resource Planning !7, no. 2 (1994); págs. 25-44: John P. Kotter,
equipos de alto desempeño.
"Leading change: Why Transformation Efforts Fail", en Harvard Bu·
10. Thurgood Marshall describió este modelo de conducción mili-
( siness Review (marzo-abril de !995): págs. 59-67; y John P. Kotter.
tar en un discurso que en 1992 dijo a los empleados de General
The New Rules: How to Succeed in Today's Post·Corporate World
( Electric que se animaban a formar los futuros líderes de GE.
11. Para una descripción de la cultura de Southwest Airlines, veá · (Nueva York: The Free Press, 1995).
( 5. Todd Jick. Steve Kerr y Oave Ulrich crearon estas preguntas y
se Brenda Park Sunoo, "How Fun Flies at Southwest Airlines", en
las usaron en el "Proceso de aceleración del cambio" en el taller rea-
Personnel Joumal Ounio de 1995): págs. 37-45.
( lizado en General Electric.
12. Esta historia sobre Pepsi, que obtuvo el premio Personnel
6. Se pueden encontrar resúmenes de investigaciones sobre el
( Joumal Optima Award en 1995, es de Dawn Anfuso, "PepsiCo Sha-
cambio en Noel Tichy. Managing Strategie Change (Nueva York: Wi-
red Power and Wealth wlth Workers", en Personnel Joumal Oun! o de
( Jey, 1983); R. Kanter, B.A. Stein y T.D. Jick, The Challenge ofOrga-
!995): págs. 42-49.
nizational Change (Nueva York: The Free Press. !992); P.C. Nutt.
13. El trabajo de National Semiconductor sobre "Groupware" pro-
( Managing Planned Change (Nueva York: Macmillan, !992); Ron
viene de una investigación y una teoría desarrolladas por el lnstitu-
Ashkenas. "Beyond the Fads: How Leaders Orive Change with Re-
( te for the Future, y aparece publicada en Robert Johansen, David
sults", en Human Resource Planning !7, no. 2 ( !943): págs. 25-44;
Sibbet. Suzy Benson, Alexia Martín, Robert Mittman y Paul Saffo,
( Robert W. Jacobs, Real Time Strategic Change: How To lnvolve an
Leading Business Teams: How Teams Can Use Technology and
Entire Organization in Fast and Far-Reaching Change (San Francis-
( Group Process Tools to Enhance Peiformance (Reading, Mass: Addi-
co: Berrett-Koehler. 1994); y Peter Orucker. Managing in a Time of
son -Wesley, 1991 !: y Robert Johansen y Rob Swlgart, Upsizing the
( Individual in the Downsized Organization (Reading, Mass: Addison- Change (Nueva York: Penguin, 1995).
7. Los estudios del cambio individual incluyen trabajos sobre
Wesley, 1994).
( hábitos tales como dietas para bajar de peso, alcoholismo y droga-
14. Para un análisis de las tendencias en el desarrollo y el aprendi-
dicción, terapia cognitiva, conversión personal y costumbres de
( zaje. veáse Dave Ulrich y Hope Greenfield, '"fhe Transformalion of
Training and Development to Oevelopment and Learning", en Ameri- ejercicio.
( 8. Se encuentran estudios sobre equipos de alto desempeño en
canJoumalofManagementDevelopment 1, no. 2 (1995): págs. 11-22.
Carl Larson y Frank LaFasto, Teamwork (Newbury, Calif.: Sage Pu-
( blications, !989); Jan R. Katzenbach y Douglas Smilh, The Wisdom
ofTeams: Creating the High Peiformance Organizatinn (Bastan, Har-
( Capítulo 6
vard Business School Press, 1993); y Susan Albers Mohrman. Su-
( 1 Se aplaude la iniciativa de cambio de General Electric en una
san Cohen y Allan M.Mohrman (hl. Designing Team·Based Organi·
zations: New Forms Jor Knowledge Work (San Francisco.
( cantidad de libros. incluyendo Richard Tanner Pascale, Managing
on the Edge: How the Smartest Companies Use CoT]jlict to Stay Jossey-Bass, 1995).
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NOTAS· 425 (
·1 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
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Can It be a Source of Sustained Competitive Advantage?" en Aca·

9. El equipo encargado de crear un modelo de cambio incluyó a (
demy of Management Review 11, no. 3 (1986): págs. 656-665; y
personas tanto pertenecientes a GE (Jacquie Vierling, Cathy Friar- John Kotter y James Heskett, Culture and Performance (Nueva (
son y Amy Howard) como otras que no pertenecían a la empresa
(Steve Kerr, Dave Ulrich. Craig Schneier, John Biel, Ron Gaber y York: The Free Press. 1992). (
15. Véase la nota principal sobre cambio cultural en Fortune, del
Mary Anne Davanna).
14 de diciembre de 1993. (
1O. Se han publicado resultados específicos y conclusiones gene- 16. Veáse Linda Smircich. "Concepts of Culture and Organizatio-
rales de esta herramienta de perfilado en varias iniciativas de cam- nal Analysis", en Adnúnistrative Science Quarterly. 28 (l983): págs. (
bio en otros trabajos de Steve Kerr y Dave Ulrich. El enfoque se
centra en ayudar a los profesionales de RR.HH. a identificar los fac- 339-358. (
17. Veáse Stanley Da vis, Managing Corporate Culture (Cambridge,
tores criticos para el éxito del cambio, aprender una metodología (
para transformar el conocimiento en acción y" lograr la capacidad Mass.: Ballinger, 1984).
18. Para una síntesis del enfoque psicológico sobre la cultura.
necesaria para que se concreten las iniciativas de cambio. veánse J.W. Brockbank y D. Ulrich. "lnstitutional Antecedents of (
11. Regina O"Neill y Robert Quinn, editores invitados, Human Re· Shared Organizational Cognitions", documento de trabajo. Universi-
source Management 32, no. 1 ( 1993). (
dad de Michigan. 1988; y Dave Ulrich. "Culture change: Will We Re.-
12. Richard W. Beatty y Dave Ulrich en "Re-Energizing the Mature cognize lt When We See lt?". en Managing Strategic and Cultural (
Organization", en Organizational Dynamics 20, .no. 1 (1991): págs. Change in Organization. comp. Craig Schneier (Nueva York: Human
16-30, describieron el proceso del cambio cultural en corporaciones (
Resource Planning Society, 1995).
grandes y tradicionales. 19. Este enfoque sobre la actitud compartida y el pensamiento (
13. Este grupo incluyó a los siguientes (los miembros del equipo automático fue presentado por primera vez por Dave Ulrich y Dale
de "Workout" de 1989 están indicados con un asterisco): Ron Ash- Lake en Organizational Capability: Competing Jrom the Inside/Out (
kenas. de Robert Shaefl"er & Associates; Tom Barocci. del MIT (aho-
(Nueva York: Wiley. 1990). (
ra en Barocci & Associates); Jim Baughman.• de GE; Dick Beatty, 20. Para un mayor desarrollo del tema de la relación entre cultura
de la Rutgers University; Jon Biel.* de GE (ahora en Biel & Associa- y desempeño veánse D.R.Denison. "Bringing Corporate Culture to (
tes); Wayne Brockbank. de la Universidad de Michigan; Jim Claw- the Bottom Une". en Organizational Dynamics (invierno de 1984):
son, de la Universidad de Virginia; AJan Caben. del Bason College; págs. 5-22: y John Kotter y James Heskett. Culture and Per:forman· (
MaryAnne Devanna. de la Universidad Columbia; Jack Gabarro. de
ce (Nueva York: The Free Press. 1992). (
la Universidad de Harvard; Jeffrey Gandz, de la Universidad de On- 21. El caso de Xerox se describe bien en Gary Jacobson y John
tario occidental; Todd Jick,* de la Universidad de Harvard (ahora en Hillkirk. Xerox: American Samurai (Nueva York: Macmillan. 1986); y (
INSEAD); Bill Joyce, del Tuck School; Rob Kazanjian, de la Univer- Robert Howard, "The CEO as Organizalional Architect: An Interview
sidad de Emory; Steve Kerr,• de la Universidad de Michigan (ahora with Xerox"s Paul Allaire". en Harvard Business Review (setiembre- (
en General Electric, con dedicación exclusiva). Bob Miles, de la Uni-
octubre de 1992): págs. 106-123. (
versidad de Emory; Len Schlesinger, • de la Universidad de Harvard; 22. La bibliografía sobre reingenieria incluye Michael Hammer.
Craig Schneier, de Sibson (ahora es consultor privado); Deborah "Reengineering Works: Don't Automate. Obliterate", en Harvard Bu- (
Shah.* de Shah & Associates; Paul Thompson. de la Universidad siness Review Oulio-agosto de 1990): págs. !04-112: Michael Ham-
Brigham Young; Noel Tichy. de la Universidad de Michigan; Kirby (
mer y James Champy. Reengineering the Corporation (Nueva York:
Warren, de la Universidad de Columbia; y AJan Wilkins, de la Uni- Harper Business, 1993): James Champy. Reengineering Manage- (
versidad Brigham Young. ment (Nueva York: Harper Business. 1994): y Michael Hammer, Be-
14. Véase análisis profundos acerca de la cultura en T.E. Deal y yond Reengineering (Nueva York: Harper Collins. 1995). (
A.A. Kennedy. Corporate Cultures: The Rites and Rituals ofCorpora- 23. El concepto de equlfmalidad tiene su origen en la teoria de sis-
te Life (Reading. Mass: Addison-Wesley. 1982); J. Martin, M.S. Feld- (
temas. y se analiza en profundidad en Daniel Kalz y Robert Kahn,
man. M.J. Hatch y S.B. Sitkin, "The Uniqueness Paradox in Organi- The Social Psychology oJOrganizati.ons (Nueva York: Wiley, 1978). (
zat.ional Culture". en Adminístrative Science Quarterly 28 ( 1983): 24. Veáse Joseph Miraglia. "An Evolutionary Approach to Revolu-
págs. 438-453; Stanley Davis, Managing Corporate Culture (Cam- (
tionary Change", en Human Resource Pllanning 17, no. 1 (1994):
bridge. Mass: Ballinger. 1984); J. Bamey. "Organizational Culture: (
(
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( 426 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS
-, NOTAS 427
(
págs. l-24; y Joseph Miraglia, "An Evolutionary Approach to Revo- search-Technology Management (mayo-junio de 1995): págs. 20-
( 1
lutionary Change and the Implications for HR Practice", en Mana- 28.
ging Strategic and Cultural Change in Organizations, comp. Craig 6. Citado en un articulo de Eric Raimy en Human Resource Exe-
~
1

Schneier (Nueva York: Human Resource Planning Society, 1995). cutive, junio de 1995.
25. Ronald Bitner realizó estos comentarios en una presentación 7. Las trece compañías identificadas en la Tabla 7-6 no se eligen
sin titulo para Goldman, Sachs & Co. en la conferencia Communa- al azar; son empresas que han hecho públicas sus estrategias de
( copia Il. RR.HH. en foros tales como el University of Michigan's HR Plan-
( ning, auspiciados por la Society for Human Resource Mangement.
Debido a que las compañías a las que se invita a exponer en estos
( Capítulo 7 seminarios generalmente son consideradas como las que están a ia
( vanguardia, aportan buenos ejemplos de estrategias efectivas de
l. Wayne Brockbank, profesor de la Universidad de Michigan, RR.HH. Además, representan una combinación de industrias y ta-
( usa la frase RR.HH. para RR.HH. para describir la necesidad de que maños de empresas, y tienen historias diversas de estrategia de
los grupos de recursos humanos apliquen los principios de RR.HH. RR.HH.
( a sus propias estructuras. 8. Ver trabajos sobre capacidades de RR.HH. en Dave Ulrich,
( 2. Ellig planteó esta posición en correspondencia personal con el Wayne Brockbank y Arthur Yeung, "Beyond Belief: A Benchmark for
autor. Human Resources", en Human Resource Management 28, no. 3
( 3. Tony Rucci realizó estos comentarios en una conferencia pa- (1990): págs. 311-335; y Dave Ulrich, Wayne Brockbank, Arthur
trocinada por Human Resource Executive, que tuvo lugar en Palm Yeung y Dale Lake, "Human Resource Competencies: An Empírica!
( Spings, Florida, el 19 de setiembre de 1994. Assessment", en Human Resource Management 34, no. 4 (1995);
( 4. Entre los muchos excelentes trabajos sobre el proceso de for- págs. 473-396.
mulación/implementación de la estrategia, recomiendo en particu- 9. Para conocer la visión de Wilhelm de la metáfora de la implan-
( lar, Jay Galbraith, Designing Organizations: An Executive Briefing on tación, veáse Warren Wilhelm, "Revitalizing the Human Resource
Strategy, Structure and Process (San Francisco: Jossey-Bass, 1995). Management Function in a Mature, Large Corporation", en Human
(
5. El concepto de capacidades de la organización se encuentra Resource Management 29, no. 2 (1990): págs. 129-144.
( por primera vez en los escritos que en 1962 realizó lgor Ansoff, y 10. Un informe presentado por Fortune en 1995 encontró que se
ha sido desarrollado más recientemente -usando diversas termi- pagaban salarios más altos en empleos de RR.HH. que en los pues-
( nologías- por una cantidad de otros autores. Dave Ulrich y Dale tos más altos de los sistemas de información gerencial, producción,
( Lake, en Organizational Capability: Competingfrom the Inside/Out ventas y marketing.
(Nueva York: Wiley, 1990), utilizan la expresión capacidad de la or-
( ganización, que a su vez fue tomada por George Stalk, Philip
Evans y Lawrence E. Shulman para su trabajo "Competing on Ca- Capítulo 8
( pabilities: The new Rules of Corporate Strategy", en Harvard Busi-
( ness Review (marzo-abril de 1992): págs. 57-62. Utilizando el con- l. Veáse Rober H. Hayes, Steven C. Wheelwright y K.im B. Clark,
cepto capacidades centrales en "The Core Competence of the Dynamic Manufacturing: Creating the Leaming Organization (Nueva
( Corporation", en Harvard Business Review (mayo-junio de 1990): York: The Free Press, 1988).
págs. 79-91, C.K. Prahalad y Gary Hamel se basan en P. Selznick, 2. Veánse M.E. Porter, "lndustry Structure and Competitive
(
Leadership in Administration (Evanston, lll.: Row, Peterson and Strategy: Keys to Profitability", en Financia! Analysts Joumal 36,
( Co., 1957). Los siguientes trabajos fundamentan que el argumen- no. 4 (1980): págs. 30-41; Michael Porter, Competitive Strategy
to de la capacidad central integra la formulación e implementación (Nueva York: The Free Press. 1981); y Michael Porter. Competitive
( de la estrategia: Mahen Tampoe, "Exploiting the Core Competen- Advantage (Nueva York: The Free Press, 1985).
( ri<"s of Your Organizatlon". en Long Range Planning 27, no. 4 3. Veáse George Day. "Marketing's Contrlbution to the Strategy
(1994): págs. 66-77; y Mark Gallon, Harold Stillman y David Coa- Dialogue", en Joumal of the Academy of Marketing Science 20 (otoño
( tes, "Putting Core Competency Thinking into Practice", en Re- de 1992): págs. 323-330; Barry Leonard, On Great Service (Nueva
(
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(
428 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS NOTAS • 429 (

1
r
York: The Free Press, 1994); Benjamín Schneider y David E. Bowen,
Winning the Service Gwne (Bastan: Harvard Business School Press,
programas de organización que son esenciales para ese éxito. El in-
forme anual de Coca-Cola de 1995, se centra en la creación de una
(
(
1995); y Frederick Webster, 'The Future Role of Marketing in the cultura de aprendizaje a partir del intercambio de ideas y conoci-
Organization", documento de trabajo, Tuck School, 1996. miento para la creación de valor futuro para el accionista. (
4. Veánse Alfred Rappaport, Creating Shareholder Value (Nueva 14. Estos aportes acerca del poder de la teoría parten de las cien- (
York: The Free Press, 1986); y Adrian Slywortzky, Value Migratton: cias sociales: veánse Kurt Lewin, Field Theory in Social Science
How to Think Severa! Moves Ahead oj the Competition (Bastan: Har- (Nueva York: Harper. 1951); Thomas Kuhn. The Structure oj Scienti- (
vard Business School Press, 1996). fic Revolutions, 2da ed. (Chicago: University of Chicago Press,
(
5. Veáse Robert Johansen. David Sibbet, Suzyn Benson, Alexia 1970); y Peter F. Drucker, "The Theory of the Business", en Harvard
Martín, Rober Miltman y Paul Safio, Leading Business Teams: How Business Review (setiembre-octubre de 1994): págs. 95-107. (
Teams Can Use Teclmology and Group Process Tools to Enhance Per- 15. Veánse P. Wright y S. Snell. "Toward ah lntegralive View of
formance (Reading, Mass: Addison-Wesley, 1991). Strategic Human Resource Management". en Human Resource Ma- (
6. Veánsc Michael Hammer y James Champy, Reengineering the nagement Review 1 (1991): págs. 203-225; y Patrick Writht y Gary (
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va York: Harper Business, 1994); y Miehael Hammer, Beyond Reen- 295-320.
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7. Veáse Robert E. Cale, The Rise and Fall ojTotal Quality Mana- Uons: Resource Dependence Efficiency and Population", en Aca- (
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8. Veánse Dave Ulrich y Dale Lake, OrganiZational Capability: 17. Veánse M.A. Devanna, C.J. Fombrun y N.M. Tichy. "Human (
Competing from the Inside/Out (Nueva York: Wiley, 1990); y E.E. Resource Management: A Strategic Perspective", en OrganiZational
(
Lawler lll, The Ultimate Advantage (San Francisco: Jossey-Bass, Dynamics (invierno de 1981): págs. 51-64: y M.A. Devanna, C.J.
1992). Fombrun y N.M. Tichy, "A Framework for Strategic Human Resour- (
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lhe Corporation", en Harvard Business Review (mayo-junio de comps. C.J. Fombrum. N.M. Tichy y M.A. Devanna (Nueva York: (
1990): págs. 79-91; y Mark Gallon, Harold Stillman y David Coates, Wiley. 1984), págs. 33-51. (
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Technology Management (mayo-junio de 1995): págs. 20-28. Beckhard, comps .. The Leader ojthe Future (San Francisco: Jossey- (
lO. Veáse Jeflrey Pfeffer. Competiüve Advw1tage through People: Bass, 1995).
Unleashing the Power of the Work Force (Bastan: Harvard Business !9. Veánse Dave Ulrich, Mary Ann Von Glinow. Todd Jick, Arthur (
School Press. 1994). Yeung y Steve Nason, Learning OrganiZation, Culture Change, and (
11. Veáse J. Bamey, "Organizational Culture: Can lt Be a Source Competitiveness: How Managers Can Build Learning Capability, mo-
of Sustained Compelitive Advantage?", en Academy of Management nografía preparada para el lntemational Consortium of Exectutive (
Review 11, no. 3 (1986): págs. 656-665. Development and Research. 1993: y Dave Ulrich, Mary Ann Van
(
12. Veánse lkujiro Nonaka, "'The Knowledge-Creating Company", Glinow y Todd Jick, "High lmpact Leamlng: Building and Diffusing
en Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1991): págs. Learning Capability", en Organizational Dynamics (invierno de (
96-!04; y lkujiro Nonaka y Hiro Takeuchi, The Knowledge Creating 1993): págs. 52-66.
Company (Nueva York: Oxford University Press, 1995). 20. Steve Kerr, en General E1ectric, y Judy Rosenblum, en Coca- (
13. El compromiso ejecutivo con las capacidades sojt de las orga- Cola, son los ejemplos más destacados de funcionario jefe de apren- (
nizaciones es evidente en los informes anuales que éstas presentan; dizaje. Ambos son responsables no sólo de la capacitación y desa-
en ellos, las comunicaciones de los presidentes del directorio men- rrollo tradicionales, sino también del aprendizaje y la transferencia (
CÍ1'!1an cada vez más las cuestiones organizativas. En el informe de conocimientos.
anual de General Electric de 1995, Jack Welch, presidente del di- 21. Veáse Dave Ulrích, "Culture Change: Will We Recognize lt
(
rectmio, analiza el enorme éxito de General Electric señalando los When We See lt?", en Managing Strategic and Cultural Change in Or- (
(
r·,_
!' (
L f
 ''""!

(,¡
t1 il 430 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

, . il ganizations, de Craig Schneier {Nueva York: Human Resource Plan-

1
ning Society, 1995). Indice onomástico
( 22. La lógica de una propuesta de valor de RR.HH. es similar a la
t planteada por Heskett y Schlesinger para la cadena de servicios,
( que muestra cómo y por qué el servicio conduce al logro de resulta-
dos empresariales. Veáse James L. Heskett, Thomas O. Jones. Gary
(
W. Loveman, W. Earl Sasser {h) y Leonard A. Schlesinger, "Putting
( the Service-Profit Chain to Work", en Harvard Business Review
{marzo-abril de 1991): págs.l64-174.
( 23. Veáse Dave Ulrich, "Measuring HR Effectiveness: An Overview
( of the Territory", en Human Resource Management (en preparación).
1
24. Los resultados de nuestra Investigación sobre las capacidades ambiente: laboral 315
(1 de RR.HH. comenzada en 1988, han aparecido en Dave Ulrich y A America Online 38
Arthur Yeung, "Human Resources in the 1990's: Trends and Requi- acciones 66. 93-94, 135; para el
( American Standards 228
red Competencies", en Pcrsonnel Administrator (marzo de 1989): cambio de cultura 297-299
1
págs. 38-45: Dave Ulrich. Wayne Brockbank y Arthur Yeung, "Hu- Ameritech 277
( actitud compartida 125. 346-
man Resource Competencies in the 1990's: An Empirical Assess- AMF42
i· 350; y el cambio de cultura
( ment of What the Future Holds", en Personnel Administrator (junio 278-281. 290-291: en organi-
Amgen227
de 1989): págs. 91-93; Dave Ulrich, Wayne Brockbank y Arthur Amherst Consulting 146
( zaciones de servicios compar-
Yeung; "Beyond Belief: A Benchmark for Human Resources", en Hu- Anheuser-Bush 330
man Resource Management 28, no. 3 (1990): págs. 31 1-335; y Dave
tidos 200-201 Amoco Corporation 175; estrate-
( actlludes: de los empleados
Ulrich. Wayne Brockbank, Arthur Yeung y Dale Lake: "Human Re- gia de RR.HH. en 355-368:
( source Competencies: An Empirical Assessment", en Human Re- 108-110 centro de aprendizaje 357;
source Management 34, no. 4 [1994): págs. 473-496. actividades 54-56 Corporación de servicios
( adalides 301. 375, 377-378
25. Veáse Ulrich y Lake, Organizational Capability. compartidos 175-1 78; Geren-
( 26. Veáse J.M. Kouzes y B.Z. Posner. Credibilidad {Buenos Aires: adalides de los empleados 62-
cia de desempeño 356
Ed. Granlca, 1996). 64. 75, 89-91. 205-206; rol
( Andersen, Arthur 223. 277
como 208-216, 246-247
Anderson. Wayne 356, 364
( administración 60, 148-150 animadores. veáse también sis-
adquisiciones 31-32 temas de padrinazgo
( aerolíneas 21, veáse también
aportes 54. 93-95
( Boeing Apple 63, 276, 287-288
agencias de seguros 194-195 aprendizaje 24. 67, 239. 279-
( agendas 308 280,314
( agentes 176 aprendizaje en la acción 239-
agentes de cambio 65-66, 91.
( 93. 249-251; en Clorox 75- 240
arquitectura 319: de la organi-
76; en General Electric 251-
( zación 124-130, 136. 325; es-
254: roles como 252-253; en
( tratégica 322-324
Sears 255-258 asimilación de nuevos gerentes
( alineación 137 241-242
AlliedSignal Corporation 277.
AT&T !08-109, 183. 237, 330-
( 293.349 332 (tabla]
( Allstate 255

(
(
,
 ~

(
(
432 CAMPEONES DE LOS RECURSOS HUMANos
INDICE ONOMASTlCO "4.33 (
auditorias: de la organización
356-357; reingeniería de pro- (
125, 131-135; veáse también competencia 39-41, 125, 192, cuestionarios: evaluación de la
diagnóstico de la organiza- ceso y el cambio 296-297; organización 131 (
veáse también dedicación: de
ción Carneo 221
los empleados 62-64, 239: cultura 24, 92, 125, 392-393;
capacidades 31; centrales 120- (
auloimagen, propia imagen 347, RR.HH. 404: potenciada 84- véase también cambio de cul-
348 122; de la organización 33- 85 tura: actitud compartida 107, (
autoridad 162 35, 136 (tabla), 362, 363 competitividad 19-20, 314: 230-231: en la compañia
autorizaciones 219, 296
(tabla) (
organizacional 371-372 147; el desempeño y 281,
capital intelectual 39-41, 62-64 287-290 (
competitividad a nivel mundial
B Cargill 236,242
(Boeing) 293
Bancüne 332-334 (labia)
Carnegie, Dale 221 (
CompuServe 38 D
carreras 40 1-404
Baxter Healthcare 227 comunicación 171, 233-235, datos: por evidencia y por per- (
catalizadores 301
Beckhard, Richard: The Leader 351-352, 385 cepción 133-135
q( lhe juture 388 centralización 155, 162, 163 (
comunicación, flujo de la 279 declaración de la misión 3 l l
beneficios 168-169 (fig.): conocimientos expertos comunidad de recursos huma- 357 (
Bittner, Ronald 301 sobre 170-174
nos 376 dedicación de los empleados 62-
Boeing 228-229, 293 centrarse en 54-55, 137, 138, (
Conaty. William 131, 253 63,226,227
Bossidy, Lawrence 277 256, 394-395
conducción, dirección véase defensa 142-143 (
Brady, Janet 74, 76, 317 centros de expertos 170-174, management Delco Chasis 334-335 (tabla)
British Air 21 176, 192, 193-195 (
conocimiento: empresas de 405- demostradores 305
Brockbank, Wayne 307 centros de expertos-fac1litadores 406 Departamento de Comercio de
302-304 (
burocracias 201, 218 conocimientos: transferencia Estados Unidos 124
centros de servicios 168, 170, 389-391 dependencia de recursos 382 (
e 173 [tabla), 1 76, 195, 200, consecuencias 125, 325, 350- depresión 211: de los empleados (
3-C 142-143 295; consolidación 195-196 213-214
351
cadenas de valor 26-28 Chase Manhattan Bank 175 (
consolidación 195-196 desafios 120-121
China 27, 194
calidad total véase AlliedSignal consultoria 150, 276, 376 desarrollo 58, 67-68, 169, 314; (
Christensen, Ralph 319
cambio: capacidades para el Continental Airlines 21, 42 de los empleados 88, 239
Chrysler 90 (
125, 260-275, 325, 352-354: contingencia, teoria de la 383 descentralización 148, 155, 162,
ciudadanía corporativa 169
cultura 92, 275-300; fracaso contratos: social 24 163 (fig.}, 358-361 (
clientes 30, 150, 290, 299; con- contratación 197, 356 desempeño 313, 356, 364: y la
en el 258-260: y los valores
de Hewlett-Packard 66-68; centración en los 137, 177: control 92, 222-225 unidad cultural279, 281-290 (
conducción del 65-66, 88-89, Hewlett-Packard y los 66, 73; Coopers & Lybrand 104-105, despersonalización 198-199
vinculo con los 179, 186; re- (
407 109, 121' 229 diagnóstico de la organización
cambio de cultura 93, 250, 275- querimientos de los 178, 184: corporaciones 207-209 59, 121, 140: y el vinculo con (
278, 299, 313, 391-394: pla- servicios a los 44, 255; el va- costes de transacciones 382: la- el cliente 187: y la construc-
lor y los 196, 397-398 (
nes de acción 296-297: y el borales 58: rentabilidad y 28- ción de infraestructura 321-
éxito en los negocios 281- Clorox 320: modelo de roles 33 368; los pasos del 121-140 (
multiples en 73-76
290; concepto del 278-281; credibilidad 407-409 Dial Corporation 187 (
colaboración 227-230
dirigido 292-294; capacita- crecimiento: rentabilidad y el Digital Equipment Corporation
Colgate-Palmolive 58 (
ción y el cambio de cultura 28-33 114, 193. 286, 287
compensación 168, 171, 231- dirección, conducción 124, 325,
de la organización 296-297, Crotonville, Centro de Forma- (
233,285,325,348-350
ción Gerencial 2 7, 261 , 303 351-352, 399-40 l
(
(
 --.

INDICE ONOMASTICO • 435

434 CAMPEONES DE LOS RECURSOS HUMANOS
197, 210; el modelo de múlti-
Direct Connect 149-150 estrategia 57-59. 88, 309-31!, formación 26, 116, !69. 386; de
ples roles en 66-73
diseño de la organización 171 363 (tabla}; actuar en rela- los empleados 235-236. 237- historia de los RR.HH. 385-386
diseñadores 304 ción a la 106; de negocios 66, 238; de plantillas 149, !69.
Hockaday. Irv 220. 229
diversidad 266, 269-272, 314 372; corporativas 312-317; 171.201.384 Honda 120
~~ diversión: en el trabajo 230 de clientes !85; formulación Fortis 336-337 (tabla} Hong Kong 57
de 311-312; de RR.HH. 217- Frasier, Doug 90
li
horarios de trabajo 223
E 321,369 fronteras, eliminar las !90-191 "Hotline de Prácticas" 68
fti
';¡, Eastman Kodak 220, 226, 313- estrategia para la gente 359 1 Frontier Communications 336- Human Systems Development

~{
317 estrés 217 1 339 (tabla) 263
educación 168-169 estudio de empleados 67, 357; FronUer Corporation 336-337
efectividad 1 71 de evaluación de roles 79-84, fuerza laboral 68
96-99 1
eficiencia 92 Fuller, Larry 356
~· IBM 165, 183. 255
Eichinger, Bob 391
ejército de Estados Unidos 229
Europa oriental 194
evaluación 25 véase también
1 fusiones de empresas 31 impacto 137-138
implementación 138.312
electrónica, industria 23-24 aprendizaje; sistemas de 384;
G Index 277
Eli Lllly & Company 118 en el diagnóstico de la organi- Ga1braith. Jay 124. 125 India !94

\ 1
Ellig, Bruce 309
empleados 25, 151, 171, 314-
315, 356, 398; con capacidad
zación 130-!35, 361-362;
del desempeño total !57
excelencia 123, 325
Gemini 277 Indonesia 194
General Electric (GEl 27, 31. industria del transporte aéreo,
114, 119. 131, 221, 239, veáse aerolíneas
~ de toma de decisiones 243- exigencias: los empleados y las 249, 261. 384; el cambio en información 189-190; descen-
'·
( 244, 258; la taijeta de pun- 217-222, 240-241 275-277, 296-301; gerencia tralización de la 148, 150,
tuación equilibrada y los 108- éxito 196-198 221; transformación en 251- !51; la tecnología y la 37-39,
( 1 1O; el aporte de los 62-64, expectativas 82-83, 198-199, 253, 275-277; ·workout" 218 182
( 87, 208-210; reclamos de los 350-35! General Motors, 255 información. flujo de la 279
217-222, depresión de los expertos administrativos 60, 74- globalización 20-26, 68, 119, informática 237; industria 287-
( 213-214; expectativas de los 75, 91-93; estudios de casos 127, 256, 386-388 288
( 199; necesidades de los 206; 145-152; rediseño y 152-184;
Glopats 39 informes 219
recursos para 222-246; estu- rol de 202-203 Goldsmith, Marshall: The Lea- infraestructura 60-62. 87 -88;
( dios de los 68-81 expertos: centros de 170-174 der of the Future 388 para la trasmisión de conoci-
( emulación 114-115; trampa de Grbac, Elvis 35 miento 389-391; y el diagnós-
la 115-!16 F "Groupware" 237 tico de la organización 325-
( Engcon 101-102, !07, 121 familias: de los empleados 242-
368
( Engle, Deborah 32 243
H ingeniería 10 l
entrevistas finales 240 Federal AViation Administration Hailmark 220. 229, 231. 234, ingresos 30
( Equipo Norteamericano de Ma- 287 319-320, 326 (tabla} Iniciativas 29-30, 249-251
( nagement 229 Federal Express 236 Harley-Davidson 42, 231. 277, Innovación 9!-92
equipos de productividad sin First of America 336-337 (tabla} 279-280, 286
( integración !37
limites entre clientes 30 Fisher, George 220, 226, 313, Harley University 280 lntel 197,244,276
( equipos de relevos 23 315 Heselbein, Frances: The Leader Inteligencia rápida de mercado
estabilidad 91 flexibles, horarios 223 ofthe Future 388
( 119
estándar, pautas, criterios 350, flujo de trabajo 279 Hewlett-Packard (HP) 29, 120, Internet 38
( 362,364 flujo de recursos humanos 278

(
(
1
 e
(
(
INDICE ONOMASTICO 437
436 CAMPEONES DE LOS RECURSOS HUMANOS (
poder 198, 225 (
introducción de nuevos produc- del 241-242; del cambio 407; 237 políticas 21-22; 236, 352, 375
tos 119 compromiso del 226; compe- Nationwide 194, 195 (
PPG 172. !84
inversión 257; en la creación de tencia del 39-41; y el aporte Nike 276 prácticas 373, 406: mejora de (
valor 396-399 de los empleados 62-64, 211; Norell 183 las 121, 135, 137; de la gente
inversores 397, 398 de linea 51-52, 81-84, 141, Northern Telecom 169, 170, 295 (
366, 367
182, 201, 202, 378-379; Lo- Northwest 2 1
Prahalad, C.K. 381 (
J tus Company 149; responsa- premio Malcomb Baldrige 124
Johnson & Johnson (J&J}, Inc. bilidades de múltiples roles o premio Optimas a la Excelencia (
145-147, 170 de 85-96; estratégico :~57- objetivos 85, 191
Genera\67 (
joint ventures 31 361; de recursos estratégicos órdenes de envio 119
premios 356
57-59 organización 7-s 124 (
prioridades 59, 123; fijación de
K management financiero 372 organizaciones estrella 124 las, establecer !37-139, 218- (
organizaciones 26, 124, 308; ca-
Keam, David, 292 Manpower 400 219, 354-368
pacidades de las 33-35, 395- (
Kerr, Steve 218, 220, 249, 371 manufactura 372 procesos de trabajo !25
396: competitivas 19, 372,
KLM 21 marca, valores 267 procesos 54, 68, 119, 125, 178, (
373, 374; y las estrategias de
Krawiec, George !65 marco de "estrategia para la 181, !82, 2\9, 375; el cambio
RR.HH. 355-368, 369; cono- (
gente" 287 y los 250, 345, 352, 407;
cimientos de 404-406; servi-
L Marriolt Corporation 58, 59-60, conducción de negocios !52; (
cios compartidos 191-192 reingenieria !53, 156-161
LaFarge Corporation 338-339 242
orientaciones: el cambio de cul- (
(tabla) Martinez, Arthur 220, 255, 277 (tablas), 294, 296: servicios
tura y las 292-294; y las es-
LaFasto, Frank 227 McKinsey & Company 124, 125, compartidos 188-189 (
trategias de RR.HH. 330-343
Lake, Dale 263 277 Prodigy 38
Lebman, Barbara 234 medidas 219, 351 (tabla) productividad/mejores prácticas (
libertad de acción 92 mercados,.marketing 27, !51, 114, 1!5, 1!6, !19, 147 (
liderazgo por la calidad (Xerox) 372; global20-2l, 58,314 p
productos: múltiples 120
292-293 metáforas 93 patrocinadores 30 l profesiones: definición 46 (
pensamiento contingente 383-
liderazgo 123, 126-127, 177, México 22 "Programa de efectividad en el (
273, 325, 359; competente Microsoft 38, 63, 223, 276 384 desempeño" (Harley-David-
39-41; profundidad de 398- Miraglia, Joe 20, 299 PepsiCo 232, 288, 293 (
son) 280
personal 309; como ventaja
399; en las prácticas de su- modelo CUE! 292 propia facilitación 303-304 (
peración 75-77, 346-354; las modelos de roles múltiples; en competitiva 67
proveedores 26, 119
capacidades de la organiza- Clorox 73-76; en Hewlett- Personne! Joumal 67 psicología del conocimiento 383 (
Peterson, Pete 66, 77, 197, 210
ción y el 44 Packard 66-73; y la calidad Public Service Gas & Electric (
lista de control 225 de RR.HH. 79-80: roles múlti- \ petróleo, industria del 22
340-341 (tabla)
Lotus Company: cultura de la ples 77-78, 191-192 Pfizer 309 (
"Planes estratégicos en el último
147-148; necesidades de re-
diseño de la 149-152
Morley, Michael3!4, 315, 3!7
Motorola 20, 27, 58, 174, 236,
\ estante": concepto de 56 Q
Quantum 23. 340-341 (tabla)
(
planificación; y las estrategias (
lugar de trab'\jo 225, 315 293,300 1 Quinn, Robert 275
! empresariales 309, 31 7;
RR.HH. 319; los socios estra- (
M N R
management 24, 27, 66, 119, Nadler, David 125 tégicos y la 11 O Rayhem 342-343 {tabla) (
206, 292, 303; asimilación National Semiconductor 169, planilla de control 266
(
1'
 .......

INDICE ONOMASTICO • 439

438 CAMPEONES DE LOS RECURSOS HUMANOS
sugerencias 64 u
realidades: negocios 147 semana laboral 58 unidades de negocios 146, 176
Sun Microsystems 174
recursos: empleados 222-246 sensiblidad 27 unidades de negocios estratégi-
Suncor 344-345
rediseño, veáse también reinge- servicios compartidos 61, 87, cas 172. 174
níeria; estudios de casos de 357; la responsabilidad en Universidad Motorola 27
T
147, 149-150; los aportes de 362-368; factores en 184- talleres de desarrollo de los re- USAA 195
los empleados y el 221-222; 198; problemas potenciales cursos humanos (Amoco) 367 USA1R21
proceso de 153-154, 294- 198-201 tarjeta de puntuación equilibra-
296; creación de valor y el servicios 59, 166-167 (tabla). da; y los socios estratégicos V
155-170 168, 372-373; financieros 30; valor agregado JOS, 147, 218,
108-110
Redlinger, Don 349 agentes 163-165; para los tecnología 37-39, 182. 237-238 219
reducción 208, 243, 244 empleados 235-236; compar- valor agregado a la gente 108
Teerlink, Richard 280. 286
registros 169-170 tidos 175-1 76, 180 (fig. 16). valor económico agregado 108
telecomunicaciones 102-104
reestructuración 244 184-198 valor agregado al cliente 108
Tenneco 277
reingeniería 145, 356 "Sharepower" (PepsiCo) 232, Valor 196, 286, 372: de la com-
teoría institucional 383
rentabilidad: costos y crecimien- 293 pañía 230, 357; creación de
1 teoría: RR.HH. 381-384
to y la 28-33 Siberta 22 153-154, 155-184, 396-399
The Leader of the Future (Hessel-
responsabilidad 151, 199, 362, sindicatos 189 bein, Goldsmith y Beckhard) vendedores 376, 401
\
364 sist~ma de padrtnazgo 229-230 388
Vietnam, era de 229
reuniones 21 9 sistemas técnicos 68 tiempo de ciclo 197
RR.HH. estratégicos 57-59, 307- Six Sigma (Motorola) 293 1 tiempo de trabajo 38 w
309, 369; y los planes empre- sociedad: socios estratégicos 77- trabajo en equipo 35, 64, 227- WalMart 255
sarios 309-316 79,379-380 230; y las organizaciones de Walsh. Michael 277
Rochester Telephone Corpora- socios de negocios 77-79, 94, servicios compartidos 193- Walton, Sam 231
tion 102 209 Weiss. William 277
195
Rosenblum, Judith 104-105, socios estratégicos 59, 89, 91, trabajo 226-399; como diversión Welch, John F. 277
109 140-143, 186, 192; y las tar- Whirlpool58
230-231
Rucci, Anthony 256, 305, 309, jetas de puntuación equili- trampa del froufrou 117 Wick, Carl 40
349 brada 108-110; concentra- transformación 41-43, 91-92; en Wilhelm, Warren 349
Rusia 58 ción en las capacidades y Workout (General Electrtc) 218,
General Electric 251-254,
118-120; casos de 101-105; 275-276; conducción de 65- 252, 302-303
S en Clorox 73-76; el diagnósti- 66, 89-91; en Sears 255-258,

l
salidas fáciles 113, ll5-ll 7 co de la organización y 121- X
273
San Francisco 49ers 35 123; la planificación y los Xerox 292
3-A 257
Sansone, Janet 103, 112, 301 1 10- 113: y las salidas fáciles 3-Com 32, 236
SAS 21 113-118: los planes estratégi- y
Trinova 318, 320. 322-323
Yeung, Arthur !53
l Schaefer, Debby 318
Scully, John 288
cos 106-108
soluciones integradas 177
(tabla)
Young, Steve 35
t
lj
Sears 58, 220, 234, 275, 309,
349: el cambio en 255-258,
soluciones Workforce (WFS)
165,183
( 273, 299-305 Sony 342-343 (tabla)
1

( seguridad 24. 171 Southwest Airlines 230-231

:
(

~ 1
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