La gestión del sistema logístico
Hablar de logística en estos tiempos no es referirnos a las funciones tradicionales
de las empresas cuyo papel se concretaba en una serie de tareas inconexas,
con dependencias y responsabilidades muy poco integradas; era común ver un
departamento de compras muy distante de las operaciones, del manejo de los
inventarios o de los clientes, dando como resultados altos costos de compras,
insatisfacción de los clientes y los reclamos consecuentes (p.e. era muy común
escuchar al personal de operaciones deslindar responsabilidades en perjuicio de
logística y viceversa).
Si asumimos que los productos cada vez se hacen menos diferenciados en
cuanto a prestaciones y calidad debido a que las tecnologías están al alcance de
la mano, las empresas deben asumir un servicio muy eficiente de disponibilidad
de producto y pronta entrega al precio más adecuado, si desean ser
verdaderamente competitivas. Esta nueva visión de competitividad involucra a
toda la gestión desde los proveedores, pasando por los procesos productivos,
los productos terminados y su distribución hasta el consumidor y/o cliente final.
Esta gestión integrada de la logística (también llamada cadena de
abastecimientos) no es ajena a las decisiones gerenciales o a las actividades de
las otras funciones de la empresa. Es probable que los intereses de las funciones
dentro de una organización algunas veces sean contrapuestos y, si no se
conducen con visión sistémica, las probabilidades de error son muy altas. Por
ejemplo, comercial presionará siempre para tener mucho producto terminado
disponible para poder vender; operaciones querrá tener un buen inventario de
materias primas, máquinas modernas y obreros en cantidad suficiente; sin
embargo, finanzas deberá cuidar que el dinero inmovilizado en el inventario, en
bienes de capital y mano de obra sea sólo el necesario (este inmovilizado es aún
mas grave en economías inflacionarias o con productos alto grado de
obsolescencia). Por este motivo, la gestión integrada de la logística debe
necesariamente estar, integrada al resto de la organización; por este motivo
existen sistemas de información tipo ERP's que facilitan esta labor.
En la antigüedad, los bienes que las personas necesitaban no se producían en
el lugar donde querían o en el momento que se deseaba consumirlas; de esta
manera se limitaban a mover dichos bienes a un lugar preferido y guardarlos
para cuando era necesario consumirlos; esto era hacer logística. Los medios de
transporte, almacenamiento, junto con los sistemas de información han
evolucionado mucho, con lo que los centros de producción y de consumo se
fueron distanciando en función de lo que se denomina principio de la ventaja
comparativa (los centros de producción ubicados donde son más eficientes y
abasteciendo muchos centros de consumo). La actual globalización de los
mercados ha procurado grandes centros de producción para abastecer centros
de consumo verdaderamente extensos y distantes; a la luz de todo esto, la
logística de distribución de los productos ha tomado singular auge por su
importancia en la eficiencia operativa y en la estructura de costos.
1.3. La cadena de suministros
Logística y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales
(transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo
del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos
terminados y se añade valor para el consumidor. Dado que las fuentes de
materias primas, las fábricas y los puntos de venta normalmente no están
ubicados en los mismos lugares y el flujo de materiales representa una secuencia
de pasos de manufactura, las actividades logísticas se repiten muchas veces
antes de que un producto llegue a su lugar en el mercado. Podríamos extender
esta definición y afirmar que el inicio y final del flujo completo de los materiales
debería ser el mismo; la naturaleza nos provee de lo necesario y es a la
naturaleza donde debemos incorporar nuestros productos una vez que hayan
satisfecho nuestras necesidades (reciclaje), cerrando de esta manera el ciclo
ecológico que hay que respetar.
En general, una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de
producto, desde la fuente de materia prima hasta los puntos de consumo finales.
Para propósitos prácticos, el alcance de la logística de los negocios está limitado
al suministro físico inmediato (materias primas, insumos, etc.) hasta los canales
físicos de la distribución de los productos terminados.
Figura 1.1: Cadena de suministros de una empresa.
Aunque es fácil pensar en la logística como la dirección del flujo de productos
desde los puntos de la adquisición de materias primas hasta los consumidores
finales, para muchas empresas existen canales inversos de la logística que
también debe ser gestionado adecuadamente. La vida de un producto, desde el
punto de vista de la logística, no termina con su entrega al cliente. Los productos
se vuelven obsoletos, se dañan o no funcionan y son devueltos a sus puntos de
origen para su reparación o eliminación. Los materiales empacados pueden ser
devueltos a quien los expide debido a regulaciones ambientales o porque tiene
sentido económico re-usarlos. El canal inverso de la logística puede utilizar todo
o una parte del canal directo de la misma, o puede requerir un diseño por
separado. La cadena de suministros termina con la eliminación final de un
producto. El canal inverso debe considerarse dentro del alcance de la planeación
y control de la logística.
1.4. Importancia de la logística y de la
cadena de suministros
La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de
la empresa, y valor para los miembros y accionistas de la organización. El valor
de la logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los
productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los
clientes cuándo (tiempo), dónde (lugar) y al costo (valor monetario) que deseen
consumirlos.
Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la cadena de
suministros como una contribución al proceso de añadir valor y es en este
sentido que debemos cuestionarnos cuándo una actividad debe existir o no
(dependiendo si agrega mucho, poco o ningún valor). Evidentemente se añade
mucho valor cuando el cliente está dispuesto a pagar por un producto o servicio,
mucho más de lo que cuesta ponerlo a su alcance. Por esto y muchas razones
más, las empresas de hoy ven en la logística una herramienta de competitividad
importante.
1.5. Logística: Desafíos y
oportunidades1
1Fuente: Palma Lama, Juan Ricardo. (Nota técnica) P-NT-424. La integración Logística. del
PAD-Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.
1.5.1. Ventaja competitiva
Una adecuada gestión logística puede proporcionar una fuente importante de
ventajas competitivas; en otras palabras, a través de la logística puede
conseguirse una posición de perdurable superioridad sobre los competidores en
términos de preferencia del consumidor.
Las bases para el éxito en el mercado son numerosas, pero un modelo simple
se basa en la relación triangular de la compañía, sus clientes y sus competidores:
las "tres C":
Figura 1.2: Ventajas competitivas y las «tres C».
La fuente de ventajas competitivas se halla primero en la habilidad de la
organización para diferenciarse, a los ojos del cliente, de su competencia, y
segundo en actuar a un costo inferior y en consecuencia con un beneficio mayor.
En su forma más elemental, el éxito comercial deriva o bien de una ventaja en el
costo (productividad) o de una ventaja en el valor (también se identifica valor
como calidad), o idealmente de ambas. Es tan simple como eso: el competidor
que obtiene mejores beneficios en cualquier sector de la industria tiende a ser el
que produce con los costos más bajos o el proveedor que proporciona un
producto con los mejores valores (calidad) diferenciales a simple vista.
Planteado de una manera muy simple, las compañías disponen o bien de una
ventaja en la productividad, o de una ventaja en la calidad ("valor"), o de una
combinación de ambas. La ventaja en la productividad proporciona un perfil de
costos inferior, y la ventaja en el valor proporciona al producto una "ventaja"
diferencial sobre los que oferta la competencia.
1.5.2. Ventaja en la productividad (Costo)
Costos más bajos, requieren mayor volumen de ventas, esto se debe en parte a
las economías de producción en gran escala, que permiten que los costos fijos
se repartan sobre un gran volumen, pero más particularmente al impacto de la
"curva de experiencia"; fenómeno que tiene sus raíces en la extensión del
antiguo concepto de la "curva de aprendizaje", al demostrar que todos los costos,
no sólo los de producción, descienden a un ritmo dado a medida que se
incrementaba el volumen. De hecho, para ser exactos, la relación que describe
la curva de experiencia se halla entre los costos unitarios "reales" y el volumen
"acumulativo". Aunque tradicionalmente se ha sugerido que ésta es la ruta hacia
la reducción de costos, tiene que reconocerse que la gestión logística puede
proporcionar una multitud de maneras de incrementar la eficiencia y la
productividad y en consecuencia contribuir significativamente a reducir los costos
unitarios.
1.5.3. Ventaja en el valor (Calidad)
A menos que el producto o servicio que se ofrece pueda distinguirse de alguna
forma de sus competidores, hay muchas probabilidades de que los clientes
tiendan a inclinarse hacia el artículo más barato. De ahí la importancia de intentar
añadir valores adicionales a la oferta para diferenciarla de la competencia.
Se vuelve cada vez más difícil competir puramente sobre la base de la marca o
de la imagen de la compañía. Además, existe una creciente convergencia de
tecnología dentro de las categorías del producto que significa que ya no es
posible competir con eficacia sobre la base de las diferencias del producto. De
ahí la necesidad de buscar una diferenciación por otros medios. Un cierto
número de compañías han respondido a esto enfocándose en el servicio como
un medio de ganar una ventaja competitiva. El servicio, en este contexto, se
relaciona con el proceso de desarrollar relaciones con los clientes a través de la
provisión de un aumento de la oferta. Este aumento puede tomar muchas formas,
incluidas servicio de entrega, servicios post-venta, paquetes financieros, apoyo
técnico y demás. Aquí la logística ofrece una variedad de posibilidades, sobre
todo en la distribución final al cliente.
Por lo general se reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor: valor de
forma, tiempo lugar y posesión; la logística esta directamente involucrada en la
generación de dos de ellos: el tiempo y lugar. Producción es responsable del
valor de forma y, en teoría, el valor de posesión depende más de los aspectos
comerciales.
1.5.4. Productividad (Costo) o valor (Calidad)
Las compañías de éxito buscarán a menudo alcanzar una posición basada tanto
en la ventaja en productividad con en valor. Esto se entiende mejor con la
siguiente figura:
Figura 1.3: Matriz de competitividad.
Las compañías que se hallan en la esquina inferior izquierda, están en un lugar
incómodo. Sus productos son indistinguibles de las ofertas de sus competidores
y no tienen ninguna ventaja en el costo. Su única estrategia es moverse hacia
arriba a un nicho o hacia la derecha.
El Liderazgo en el costo, el concepto de «curva de experiencia», descrito antes
brevemente, demuestra el valor de conseguir pronto una cuota de mercado:
cuanto más alta sea esta cuota en relación con la de sus competidores, más
bajos tienen que ser sus costos. La ventaja en costos permite adquirir una
posición líder en los precios o ganar utilidades por encima de la media. En ambos
casos afianzará más la posición de sus productos en el mercado.
Otro camino es buscar un nicho o segmento donde sea posible satisfacer las
necesidades del cliente ofreciéndole valores adicionales. A veces este valor
añadido no se genera a través de rasgos tangibles del producto sino, a través
del servicio.
Una regla establecida es que no existe un terreno intermedio entre el liderazgo
en el costo y el nicho de marketing. Verse atrapado en medio, es decir, sin ser
un líder en los costos ni un proveedor basado en un nicho o especialidad que
ofrezca valores añadidos, significa generalmente una mala noticia.
La posición quizá más defendible en la matriz es el rincón superior de la derecha.
Las compañías que ocupan esta posición tienen productos que se distinguen en
los valores que ofrecen y también son competitivos en el costo.
1.5.5. Ventajas competitivas a través de la logística
Un concepto asociado a la obtención de ventajas competitivas, publicitado
ampliamente en la "Cadena de Valor" de Michael Porter: "La ventaja competitiva
no puede comprenderse considerando la organización como una totalidad. Brota
de las muchas actividades distintas que realiza a la hora de diseñar, producir,
comercializar, entregar y sostener su producto. Cada una de estas actividades
puede contribuir a una posición relativa de sus costos y crear una base para la
diferenciación. La cadena de valor descompone una organización en sus
actividades estratégicamente relevantes a fin de comprender el comportamiento
de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una
empresa gana ventajas competitivas realizando estas actividades
estratégicamente importantes de una forma más barata o mejor que sus
competidores"1.
Las actividades de la cadena de valor, que se muestran en la figura siguiente,
pueden clasificarse en dos tipos: actividades primarias (compras, logística de
entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio) y
actividades de apoyo (infraestructura, gestión de los recursos humanos,
desarrollo de tecnología). Estas actividades de apoyo son funciones integradoras
que cruzan las distintas actividades primarias dentro de la firma. Las ventajas
competitivas se desarrollan a partir de la forma en que la firma organiza y realiza
estas actividades dentro de la cadena de valor. Para ganar una ventaja
competitiva sobre sus rivales, una firma tiene que promover el valor a sus clientes
realizando sus actividades, únicamente, de forma que cree un valor de venta
mayor.
La gestión logística tiene el potencial de ayudar a la organización en el logro
tanto de la ventaja en el costo/productividad como de la ventaja valor. En el
primer caso hay incierto número de formas importantes en que puede mejorarse
a través de la logística, p.e. utilización de capacidades, circulación de activos o
integración de la producción. En el segundo caso se podría pensar en servicio a
la medida, estrategias de canales de distribución, relaciones con clientes y otros.
Figura 1.4: La Cadena de Valor.
1Fuente: Porter, Michael. (1986). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY The Free Press. Nueva York.
1.5.6. Misión de la gestión logística
De los planteamientos previos, resulta evidente que la misión de la gestión
logística es planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir
los niveles deseados de servicio y calidad al menor costo posible. En
consecuencia, la logística debe contemplarse como el enlace entre el mercado
y la actividad operativa de la empresa. El alcance de la logística abarca toda la
organización, desde la gestión de las materias primas hasta la entrega del
producto terminado. La figura 1.5, ilustra este concepto de sistema total.
Figura 1.5: Procesos de gestión logística.
La gestión logística, desde este punto de vista del sistema total, es el medio por
el cual se satisfacen las necesidades de los clientes coordinándolas con las
materias primas por el flujo de la información que se extiende desde el mercado
a través de la firma y sus operaciones y más allá de ésta hasta los proveedores.
Conseguir esta integración global de la compañía requiere a todas luces una
orientación completamente distinta de la que suele encontrarse en una
organización convencional.
El éxito en el mercado sólo puede llegar a través del liderazgo en los costos o la
diferenciación del producto o una combinación de ambos elementos. Producción
y marketing tienen la llave al logro de estas metas gemelas. Convertirse en un
líder en los costos requiere no sólo bajos costos de producción sino también
sistemas de marketing y distribución eficientes. Así, las estrategias de marketing
y de producción que trabajan unidas para conseguir posiciones basadas en un
bajo volumen de costos pueden proporcionar una fuente importante de ventajas
competitivas.
De un modo similar, las estrategias de producción que pueden sostener un
marketing diferenciado a través de la provisión de unos valores únicos para el
cliente pueden proporcionar también la base para un éxito competitivo. Combinar
el liderazgo en los costos y la diferenciación del producto a través de estrategias
paralelas de producción y marketing debería ser la meta de cualquier
organización que pretenda conseguir una rentabilidad sostenida y a largo plazo.
Del mismo modo, hay un requerimiento crucial de extender la lógica de la
integración más allá de los límites de la firma para incluir proveedores y clientes.
Es el concepto de gestión de la cadena de producción (Supply Chain).
1.6. El entorno logístico cambiante
El entorno competitivo de las empresas es cada vez más agresivo y desde luego
su impacto sobre la logística es considerable. Es por ello que no requiere mayor
explicación que de las muchas salidas estratégicas con que cuenta hoy la
organización comercial para enfrentar este ambiente turbulento, quizá la más
rentable esté en el área de logística.
Los desafíos más apremiantes sobre la empresa y el papel que juega la logística
en ellos, se pueden agrupar en los siguientes ámbitos.
1.6.1. El servicio al cliente
La búsqueda de las ventajas competitivas en un mercado donde la tecnología
está al alcance de todos y donde diferenciarse a través de las cualidades del
producto (que requiere innovaciones rápidas y constantes) es cada vez más
complicado; tiene sentido basar la estrategia competitiva en un empeño
permanente en satisfacer las necesidades planteadas por los clientes a través
del servicio. Recordemos que un producto siempre se adquiere por las
prestaciones que da para satisfacer una necesidad y, normalmente esta
necesidad va acompañada de aspectos tangibles e intangibles que deben ser
absorbidos por un adecuado servicio (tiempo, lugar, garantía, trato).
El servicio al cliente en un sentido amplio, constituye todo el conjunto de acciones
necesarias para que el cliente reciba: información adecuada, producto deseado,
calidad esperada, mínimo plazo de entrega, condiciones de venta aceptables,
garantía comercial y un servicio post venta eficaz y económico. Desde el punto
de vista logístico resaltan tres variables que habrá que cuidar permanentemente
dada su importancia en el control y flujo de materiales:
- nivel de servicio: se especifica como el porcentaje de demanda atendida
dentro de los criterios de entrega establecidos;
- plazo de entrega: tiempo que transcurre desde que el cliente manifiesta su
necesidad y su intención de satisfacerla, hasta que lo logra hacer. Este ciclo
comprende una serie segmentos de tiempo en torno a los cuales la logística debe
de incidir para lograr la máxima rapidez del proceso: Recepción y tramitación del
pedido, trámite en almacén, transporte, entrega;
- fiabilidad: representa la variabilidad del plazo de entrega; es más fiable cuando
menos variabilidad exista y por lo tanto el cliente estará más satisfecho cuando
se cumple con las condiciones de entrega preestablecidas.
Encuestas realizadas a nivel europeo demuestran que, para artículos de
consumo, la preferencia de los mayoristas y minoristas de la cadena de
distribución hacia la fiabilidad de las entregas, seguido de la rapidez y
disponibilidad del producto. Desde el punto de vista de la gestión de inventarios
esto tiene su lógica ya que, la incertidumbre de la demanda y de los plazos de
entrega son los principales factores de generación de sobre inventarios.
Hay que destacar que los indicadores de servicio no pueden ser definidos por
igual para cualquier producto o familia de producto, ya que estos dependen de
la segmentación de clientes que haga la organización y de las exigencias de
estos.
1.6.2. La reducción del tiempo
En los últimos años, cada vez más, los ciclos de vida de los productos son más
cortos que nunca, los clientes y distribuidores industriales exigen entregas justo
a tiempo (JIT), y los usuarios finales están más dispuestos que nunca a aceptar
un producto sustituto si su primera elección no se halla disponible al instante.
Este tema: la logística del plazo de espera, empieza a recibir hoy la atención que
exige. El concepto de logística del plazo de espera es simple: ¿Cuánto tiempo
se necesita para convertir una compra en dinero líquido? Aunque es reconocido
el impacto competitivo de ciclos de pedido cortos, esto es sólo una parte del
proceso total por medio del cual los recursos circulantes se destinan a un pedido
(compra).
Desde el momento en que se toman las decisiones de búsqueda y adquisición
de materias primas y componentes y a través de todo el proceso de producción
y montaje hasta la distribución final y el apoyo post-venta, hay una miríada de
complejas actividades que es preciso tener en cuenta si se quiere ganar y
mantener mercados. (problemas habituales son la falta de integración de la
planificación de marketing y producción, necesaria para alcanzar esta exigencia
competitiva, o problemas derivados de una limitada coordinación de decisiones
de producción con las cambiantes exigencias del mercado, y la visibilidad
restringida que tienen compras y producción de la demanda final, debido a una
producción extensa y la longitud de los "conductos" de distribución).
El auténtico alcance de la gestión logística del plazo de espera es superar estos
problemas y establecer una ventaja competitiva duradera, asegurando una
respuesta oportuna a la volátil demanda, ello requiere un enfoque nuevo,
fundamentalmente distinto.
1.6.3. La globalización de la industria
Una compañía global es más que una compañía multinacional. En los negocios
globales, los materiales y componentes proceden de todo el mundo, la
producción es extranjera y se vende en muchos países distintos quizás adaptada
a cada uno de ellos. La tendencia hacia la globalización es tal que probablemente
se puede prever que en pocos años la mayoría de los mercados estarán
dominados por compañías globales. El único papel que les quedará a las
compañías nacionales será la de abastecer demandas locales únicas y
específicas.
1.6.4. La integración organizativa
Aunque la lógica teórica de adoptar una visión sistemática de la empresa puede
ser evidente, la realidad de su ejecución práctica es algo muy distinto. La
organización empresarial clásica se basa en divisiones y jerarquías
estrictamente funcionales. Resulta difícil conseguir un flujo de materiales
estrechamente integrado y enfocado en el cliente al tiempo que los tradicionales
límites territoriales son celosamente guardados por atrincherados elementos
directivos con sus prioridades pasadas de moda.
Los retos a los que se enfrenta la organización empresarial en el ambiente actual
son completamente distintos a los del pasado. Para conseguir una posición de
ventaja competitiva sostenible, la organización de hoy se enfrentará con la
necesidad de eliminar etiquetas pasadas de moda como gerente de marketing,
gerente de producción o gerente de compras. En vez de ello se necesitará
integradores con una amplia base que estén orientados hacia la consecución del
éxito en el mercado, basados en sistemas de dirección y gente que proporcione
servicio. Se necesitarán cada vez más generalistas antes que especialistas muy
concretos para integrar la dirección de materiales con la dirección de
operaciones y la entrega.
El conocimiento de la teoría de sistemas y del comportamiento se convertirán en
un prerrequisito para este nuevo tipo de gerente. Igual de importante será la
orientación de estos gerentes: ellos deberán estar orientados al mercado, con un
firme enfoque al servicio al cliente como fuente primaria de ventaja competitiva.
1.7. Objetivos de la gestión logística
Una de las tendencias comerciales más significativas a finales del siglo XX ha
sido el surgir de la logística como un concepto integrador que abarca toda la
cadena de producción desde las materias primas hasta el punto de consumo. La
filosofía subyacente detrás del concepto de logística es la de planificar y
coordinar el flujo de materias primas desde su fuente hasta el usuario como un
sistema integrado antes que, como es a menudo el caso, gestionar el flujo de
productos como una serie de actividades independientes. Así, bajo un régimen
de gestión logística, la meta es enlazar el mercado, la red de distribución, el
proceso de fabricación y la actividad de aprovisionamiento de recursos, de tal
forma que los clientes reciban un servicio de alto nivel al más bajo costo posible.
En otras palabras, conseguir ventaja competitiva a través tanto de la reducción
de los costos como de la mejora del servicio.
Hoy en día, los ciclos de vida de los productos se vuelven cada vez más cortos,
creando problemas sustanciales a la gestión logística, pues, necesitan plazos de
espera más cortos; de hecho, la definición del plazo de espera necesita ser
cambiada. Los plazos de espera se definían tradicionalmente como el tiempo
transcurrido desde la recepción del pedido del cliente hasta su entrega; el
auténtico plazo de espera es el tiempo transcurrido desde la mesa de diseño,
siguiendo con la adquisición de materias primas, la fabricación y el montaje,
hasta llegar al mercado final. Este es el concepto de plazo de espera estratégico,
y la gestión de este lapso es la clave del éxito a la hora de manejar las
operaciones logísticas.
Están surgiendo ya situaciones en las que el ciclo de vida es más corto que el
plazo de espera estratégico. En otras palabras, la vida de un producto en el
mercado es menor que el tiempo necesario para diseñar, fabricar y distribuir ese
producto. Las implicaciones de esto son considerables tanto para la planificación
como para las operaciones. (En un contexto global, el problema se ve
exacerbado por los tiempos de transporte implicados cada vez más largos).
En consecuencia, los medios de conseguir el éxito en este entorno es acelerar
el movimiento a través de la cadena de abastecimiento (o producción) y hacer
todo el sistema logístico sea mucho más flexible y en consecuencia sensible a
estos mercados de rápido cambio. Aunque son muchas las implicaciones de
estas presiones para la forma en que se maneja la logística, hay tres salidas
clave que son temas recurrentes en la gestión logística.
1.7.1. Acortar el ducto
La longitud del conducto que va desde los proveedores hasta los clientes, en
particular con respecto a tiempos de tránsito y almacenamientos intermedios
cada vez exige más atención. La presencia de las existencias dentro de la
cadena de producción, ya sea de componentes, sub-ensambles, trabajos en
curso o productos terminados, aumenta inevitablemente la longitud total del
conducto. En el pasado, la razón de estas existencias se basaba en el principio
de "protección", es decir, el deseo de proteger la producción, la distribución o el
marketing contra las fluctuaciones corriente arriba o corriente abajo en el
aprovisionamiento o la demanda; principio que en realidad reduce flexibilidad.
En vez de ello, debe hacerse hincapié en la adopción de principios "Just in Time"
en la fabricación y entrega para los productos de «vía rápida» al mercado, así
como la reducción del número de proveedores e incremento de coordinación con
ellos.
1.7.2. Mejorar la visibilidad del ducto
Una escasa coordinación en la cadena de producción dará como resultado una
falta de visibilidad en el conducto logístico. Las visiones funcionales tradicionales
en la organización aseguran que lo único que se verá siempre es el sector
particular de ese conducto. Los cuellos de botella y los excesos de existencias
no son identificados con facilidad, y así el movimiento suave y eficiente a través
del conducto se ve obstaculizado.
La prioridad aquí ha de ser la extirpación de las barreras organizativas que
empañan la visibilidad. Las compañías que carecen de visión dentro del
conducto, y en consecuencia de control sobre lo que ocurre en ella, son
típicamente aquellas que poseen también una estructura organizativa
convencional, orientada a la funcionalidad. El «territorio» es guardado
celosamente, y se comparten muy poca información. Las compañías globales
han desechado estas camisas de fuerza organizativas y las han sustituido por
estructuras orientadas al mercado, caracterizadas por la calidad de sus sistemas
de información: pueden identificar, a tiempo real, el estado actual de cada función
dentro de la cadena de producción.
Figura 1.6: Visibilidad del ducto logístico.
1.7.3. Gestionar la logística como un sistema
Los negocios, hoy día, funcionan en el marco de una cadena de abastecimiento
extendida, obligados a enfrentarse al tema de la gestión logística integrada,
donde las necesidades del mercado deben coincidir con la capacidad de
producción para atender las exigencias de servicio de los clientes, al tiempo que
se mantienen los costos al mínimo. La solución sólo llegará a través de un
proceso de gestión logística que reconozca las interrelaciones y las
interconexiones de la cadena de acontecimientos que unen el mercado
proveedor con el cliente; gestionando el flujo de materiales desde su fuente hasta
el usuario, verificando que todas las actividades que unen el mercado proveedor
con el mercado de la demanda sean vistas como un sistema interconectado;
pues, una decisión tomada en una parte de ese sistema impactará siempre en
todo el sistema.
El énfasis ha cambiado de una angosta orientación funcional al punto de vista
más amplio de la cadena de valor, en otras palabras, la dirección ha tenido que
reconocer que la finalidad primaria de la empresa es servir al mercado añadiendo
valor. La gestión de ese valor añadido, se consigue enfocándose en el flujo
horizontal de materiales antes que en las nociones tradicionales de eficiencia
funcional o departamental vertical.
1.8. Los costos de la logística
Es difícil dar una cifra representativa de la importancia de los costos logísticos,
ya que varían sustancialmente de unos sectores a otros; además habría que
ponerse de acuerdo sobre qué conceptos intervienen en la configuración de
estos costos.
Como referencia, Robert Delaney, quién ha investigado los costos logísticos por
más de dos décadas, estima que los costos de la logística para la economía de
USA son del 9,9% del PNB (cerca de $921 mil millones de dólares)1. Para una
empresa, los costos de la logística se han extendido de 4% hasta más del 30%
del volumen de sus ventas2. Como orientación general se podría afirmar que los
costos globales logísticos podrían ascender en promedio a un 9% de la venta,
con una tendencia a
Por sectores y según encuestas realizadas3, los costos logísticos se podrían
clasificar de la siguiente forma:
artículos de consumo: 10 - 15%
bienes de equipo: 6 - 13%
construcción: 17 - 20%
Los costos de la logística, importantes para la mayor parte de las empresas,
ocupan una segunda posición detrás de los costos de compra de los bienes
vendidos, los cuales constituyen alrededor de 50 a 60% de las ventas para una
empresa manufacturera promedio. El valor se añade minimizando estos costos
y pasando los beneficios a los consumidores y a los accionistas.
1 Fuente: Wilson, Rosalyn; y Delaney, Robert V. (2000). 11th Annual State of Logistics Report,
Cass Information Systems and ProLogis. National Press Club. Washington, DC.
2 Fuente: LaLonde, Bernard L.; y Zinszer, Paul H. (1976). Customer Service: Meaning and
Measurement. National Council of Physical Distribution Management. Chicago. Fuente:
Sneyder Richard E. (1963). Physical Distribution Cost: A Two Year Analysis. Distribution Age,
Vol 62. P.p 50-51.
Fuente: Steward, Wendall M. (1965). Physical Distribution: Key to Improved Volume and Profits.
Vol 29. Journal of Marketing. p.p 67.
3 Fuente: Anaya Tejero, Julio Juan. Logística Integral: la gestión operativa de la empresa. Ed.
ESIC, p.p. 30.
