Creciendo el modelo
GROW.
Modelos alternativos y
complementarios para sesiones
de coaching.
Luis Piza
Martes 8 de septiembre, 2015
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Para comenzar…
Meaning of Life. Monty Python. Vía youtube.com, Trotel 2008.
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“Las almas no existen ab initio (…) sino que
tienen que hacerse existir mediante un proceso
guiado de autobservación, sin embargo esto es
raramente alcanzado debido a la habilidad única
de los seres humanos de distraerse respecto a
los asuntos espirituales por las trivialidades de
su día a día”
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“Las almas no existen ab initio (…) sino que
tienen que hacerse existir mediante un proceso
guiado de autobservación, sin embargo esto es
raramente alcanzado debido a la habilidad única
de los seres humanos de distraerse respecto a
los asuntos espirituales por las trivialidades de
su día a día”
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“Las almas no existen ab initio (…) sino que
tienen que hacerse existir mediante un proceso
guiado de autobservación, sin embargo esto es
raramente alcanzado debido a la habilidad única
de los seres humanos de distraerse respecto a
los asuntos espirituales por las trivialidades de
su día a día”
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“Las almas no existen ab initio (…) sino que
tienen que hacerse existir mediante un proceso
guiado de autobservación, sin embargo esto es
raramente alcanzado debido a la habilidad única
de los seres humanos de distraerse respecto a
los asuntos espirituales por las trivialidades de
su día a día”
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Coaching
Proceso dialógico de acompañamiento no
dirigido que genera nuevo aprendizaje a través
de la reflexión, la creatividad y la
responsabilidad para alcanzar objetivos o
resolver problemas mediante la ejecución
planes de acción.
(Piza, L., 2015)
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Con qué trabaja el coach
• Observación y escucha fenomenológicas
• Espejar (paráfrasis, síntesis, repetición)
• Preguntar (abiertas o cerradas)
• Silencio
(Ravier, L., 2014)
• Lenguaje
• Emociones
• Cuerpo
(Echeverría, R., 1994, 21)
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Mantener el enfoque
Los modelos en coaching son útiles para
mantener al cliente o coachee enfocado en su
objetivo, es decir, evitar la distracción.
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Modelos tradicionales
Wasik (1984) propone un modelo de siete pasos para
resolver problemas:
1. Identificación del problema
2. Elegir una meta
3. Generar alternativas
4. Considerar las consecuencias
5. Tomar decisiones
6. Implementar
7. Evaluar
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Modelos tradicionales
Neenan y Palmer (2001) sugieren que una vez que el
cliente se acostumbra al proceso de siete pasos,
pueden usar modelos más cortos como:
PIE STIR
• Problem • Select a problem
identification • Target a solution
• Implement a • Implement a
solution solution
• Evaluate outcome • Review outcome
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Modelo GROW
John Whitmore, Alan Fine, Graham Alexander
Goal
“Un estudio de 2002 por parte de
Reality Work Foundation y la School of
Coaching reveló que 34% de los
Options encuestados dijeron usar el modelo
GROW, 33% usa una variedad de
Will modelos y el tercio restante no
sabía qué modelo usaba.”
(Dembkowski, 2003, 2)
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Modelo GROW
John Whitmore, Alan Fine, Graham Alexander
Goal
Reality
Options/Obstacles/Opportunities
Will/What Next/Way Forward/Wrap Up
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Unas buenas preguntas
• ¿Entiendo el modelo GROW?
• ¿Sé usar correctamente el modelo GROW?
• ¿El modelo GROW sirve para todo?
• ¿Qué otras alternativas al modelo GROW
existen, es mejorable?
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Modelos
• GROW (Whitmore, Fine, Alexander, 1992)
• ACHIEVE (Dembkowski & Eldridge, 2003)
• SPACE (Edgerton & Palmer, 2005)
• GROUP (Brown & Grant, 2009)
• REGROW (Grant, 2011)
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1. GROW. Goal
Definir el destino
Objetivo: Generar una meta (macro o de sesión) SMART, es decir, específica, medible,
alcanzable, relevante o retadora y temporizable. Existen mesas de sesión y de proceso.
Preguntas pertinentes:
• ¿Qué es lo que quisieras lograr en esta sesión?
• ¿Cuál sería la mejor manera de hacer uso de este tiempo?
• ¿Cómo quieres que sea tu situación profesional al final del proceso de coaching?
Preguntas de apoyo de otras fases:
• ¿Cuál es tu motivación para alcanzar la meta?
• ¿Que te impide alcanzar tu meta?
• ¿Qué opciones tienes para llegar a tu meta?
• ¿Qué motivaciones tienes (beneficios esperas) para iniciar este proceso?
• ¿Cuál es tu mayor deseo en la vida?
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1. GROW. Reality
Analizar el terreno
Objetivo: Análisis profundo y amplio del estado actual respecto a la meta. Es más
efectivo si el cliente pone su enfoque en hechos y situaciones en los que antes no lo
había.
Preguntas pertinentes:
• ¿Qué es lo que te impide lograr tu objetivo?
• ¿Qué has hecho en el pasado?
• ¿Que oportunidades tienes hoy?
Preguntas de apoyo de otras fases:
• ¿Cuál es tu motivación para alcanzar la meta?
• ¿Cómo podrías hacer tu meta realista?
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1. GROW. Options
Trazar diversas rutas
Objetivo: Los diferentes caminos que existen para llegar a la meta a partir de donde
uno está. En esta fase, lo más importante es que el cliente genere caminos o
estrategias que antes no había imaginado.
Preguntas pertinentes:
• Qué opciones tienes para lograr tu objetivo
• Qué cosa no has intentado hasta ahora
• Cuál sería una forma diferente de hacer las cosas
Preguntas de apoyo de otras fases:
• ¿Con qué recursos cuentas para alcanzar tu meta en este momento?
• ¿Qué obstáculos puedes encontrar en tu camino?
• ¿Qué has hecho en el pasado que te podría ayudar hoy?
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1. GROW
"Lo que (what) hay que hacer, cuándo (when),
quién (whom) tiene que hacerlo, y la voluntad
(will) correspondiente" (WHITMORE, J., 1995, 56)
"Way Forward: What action we want to take"
(FINE, A., 2010, 53).
"Wrap-Up: Discuss possible
implications/obstacles. Commit to action steps.
Identify support. Check goal achieved"
(ALEXANDER, G., RENSHAW, B., 2005, 230).
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GROW. Will/Wrap up/What next?
Motivarse y actuar
Objetivo: Trabajar con la motivación, la voluntad y finalmente, generar un plan de
acción que haga que se acerque a la meta (esto va muy de la mano con las opciones).
Preguntas pertinentes:
• ¿Cómo te sentirás una vez que alcances tu objetivo?
• ¿Qué vas a hacer esta semana para comenzar?
• ¿A quien vas a buscar primero?
Preguntas de apoyo de otras fases:
• ¿Qué conclusiones sacas de esta reunión?
• ¿Qué debes dejar de hacer?
• ¿Qué sería lo mejor y lo peor de lograrlo?
• ¿Qué obstáculos crees que encontrarías?
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1. GROW. Orden
Aunque existe un orden sugerido, no es dogmático.
• Se puede empezar con R y pasar a G (RGOW)
• O casi siempre antecede a W
• Se puede usar R, O y W para definir G y W
(GWRORW)
• A partir de la primera sesión de seguimiento se
analiza la W de la sesión anterior al comenzar
(W1GROW2)
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Preguntas multifase
• ¿Y qué más?
• ¿Podríamos hacer un resumen?
• ¿A qué te refieres con eso?
• ¿Cómo te sientes en este momento?
• ¿Qué piensas de eso?
• Veo que mueves mucho los dedos, ¿qué
significa eso?
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2. ACHIEVE
Modelo que en 2003, surge de un estudio de observación
entre coaches ejecutivos en EE.UU., Inglaterra y Alemania.
Se buscó responder:
• ¿Cómo logra un coach resultados?
• ¿Cómo hace un coach para tener impacto positivo en el
desempeño del ejecutivo?
• ¿Qué distingue a un coach excelente de uno promedio?
(Dembkowski, 2003, 1)
En ciertas etapas requiere de cierto grado de directividad,
puede funcionar mejor con técnicas de coaching ontológico o
PNL.
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2. ACHIEVE
• Assess current situation
• Creative braimstorming of alternatives to
current situation
• Hone goals
• Initiate options
• Evaluate options
• Valid action programme design
• Encorage momentum
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3. SPACE
Creado en 2002 por Nick Edgerton y Stephen Palmer, SPACE es
un modelo psicológico que se puede usar en procesos de
coaching, entrenamiento o terapia psicológica.
“Si el problema puede ser atendido
enfocándose en sus aspectos prácticos,
entonces los modelos de resolución de
problemas son suficientes.
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3. SPACE
Sin embargo, si el cliente experimenta un
bloqueo psicológico o emocional mayormente
causado por pensamientos que interfieren con
su desempeño (PITs), el practicante debe usar
modelos cognitivos y de comportamiento.”
(Edgerton & Palmer, 2005, 26)
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3. SPACE
• Social context
• Physiology C E
• Action
• Cognition E C
• Emotion
E C
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3. SPACE
Modelo psicológico
A básico que muestra la
interacción entre
Emociones, Cogniciones
y Acciones.
E C
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3. SPACE
P Se agrega la
dimensión
fisiológica.
E A
C
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SPACE
E A
“Un modelo bio-psico-social
que ayuda a los practicantes
C y clientes a entender las
reacciones de una persona en
un contexto social.” (Edgerton
& Palmer, 2005, 29)
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4. GROUP
Acrónimo Descripción Preguntas ejemplo
Goal Se le pide al grupo que clarifique lo que quieren ¿Qué quieren lograr en esta sesión?
alcanzar en cada sesión. ¿Cómo quisieran sentirse al terminar?
¿Cuál sería el mejor uso de este tiempo?
Meta Determina el enfoque del coaching
Reality Generar consciencia de la realidad presente. ¿Cómo han ido las cosas en esta última semana?
Examinar cómo la situación actual impacta en los ¿Cómo han atendido los problemas?
retos grupales. ¿Qué funcionó y qué no?
Realidad
Options Identificar y evaluar las opciones disponibles. ¿Qué opciones posibles tienen?
Estimular lluvia de ideas y pensamiento enfocado ¿Qué les ha funcionado en el pasado?
en soluciones. ¿Qué no han tratado aún que podría funcionar?
Opciones
Understand El grupo observa profundamente, percibe sus ¿Cuál es tu punto de vista sobre las mejores
Others respuestas internas a lo que se dice y da significado opciones?
tanto a lo que escuchan y como a sus respuestas ¿Qué has entendido desde su punto de vista?
internas. El grupo se conecta con el mejor futuro ¿Cuál era tu diálogo interno cuando estabas
Entender a emergente. escuchando aquello?
los otros
Asistir al grupo para determinar pasos siguientes. ¿Qué es lo más importante que hay que hacer a
Perform Prototipar mejores opciones. Desarrollar planes de continuación?
acción individuales y grupales. Aumentar la ¿Qué se puede aprender de este prototipo?
Actuar motivación y asegurar la responsabilidad. ¿Quién podría apoyarlos?
¿Cómo se sentirán cuando esto esté terminado?
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4. GROUP
Understanding others
• El rol del coach de grupos debe de ser ayudar a los
miembros a suspender juicios, sentirse cómodos con la
incertidumbre y la ambigüedad, estar abiertos,
escuchar a los otros y a sí mismos (Grant, 2010, 40).
Perform
• Prototipar = diseñar, probar, cambiar
• Doble bucle. Requiere que quien aprende examine y
desafíe sus propios conceptos y conjeturas, además de
tratar de resolver los problemas (Grant, 2010, 41).
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5. REGROW
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Otros modelos
• ABCDE. Ellis et Al. (1997).
• LASER. Graham Lee (2003).
• OUTCOMES. Mackintosh, A. (2003).
• OSKAR. Jakson & McKegrow (2007).
• POSITIVE. Vincenzo Libri (2004).
• PRACTICE. Palmer, S. (2008).
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A manera de esquema
Review Revisión de
7. Evaluar
Evaluate resultados
Nueva meta o
Goal 2. Elegir una meta
reconfiguración
1.Identificación
Intrasesión
del problema
Reality Análisis 4. Considerar las
consecuencias
3. Generar
Options Creatividad
alternativas
Intra/extrasesión Motivación
Will
Intrasesión Estrategia 5. Tomar decisiones
Extrasesión Action Puesta en acción
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6. Implementar
¿Y si lo hispanizamos?
Revisión
Evaluación
Goal Meta Objetivo Propósito Blanco
Reality Realidad Análisis Entorno Observación
Options Opciones Alternativas Rutas Posibilidades
Will Voluntad Ganas Motivación Impulso
Plan Agenda Estrategia Táctica
Ejecución Hacerlo Implementar Acción
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¿Y si lo hispanizamos?
Revisión
Evaluación
Goal Meta Objetivo Propósito Blanco
Reality Realidad Análisis Entorno Observación
Options Opciones Alternativas Rutas Posibilidades
Will Voluntad Ganas Motivación Impulso
Plan Agenda Estrategia Táctica
Ejecución Hacerlo Implementar Acción
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¿Y si lo hispanizamos?
Revisión
Evaluación
Goal Meta Objetivo Propósito Blanco
Reality Realidad Análisis Entorno Observación
Options Opciones Alternativas Rutas Posibilidades
Will Voluntad Ganas Motivación Impulso
Plan Agenda Estrategia Táctica
Ejecución Hacerlo Implementar Acción
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¿Y si lo hispanizamos?
Revisión
Evaluación
Goal Meta Objetivo Propósito Blanco
Reality Realidad Análisis Entorno Observación
Options Opciones Alternativas Rutas Posibilidades
Will Voluntad Ganas Motivación Impulso
Plan Agenda Estrategia Táctica
Ejecución Salir y hacer Implementar Acción
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¿Y si lo hispanizamos?
Revisión
Evaluación
Goal Meta Objetivo Propósito Blanco
Reality Realidad Análisis Entorno Observación
Options Opciones Alternativas Rutas Posibilidades
Will Voluntad Ganas Motivación Impulso
Plan Agenda Estrategia Táctica
Ejecución Hacerlo Implementar Acción
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FINALMENTE
No olvidemos que:
• Las etapas son intercambiables
• El proceso es centrado en el cliente
• El coaching no sirve para todo
• La herramienta se adapta al cliente y no al revés
• Los modelos no son panaceas
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FINALMENTE
El coach no debe de ser experto en el tema del
cliente, pero sí ser experto en el proceso de
coaching.
Ayudarlo a mantenerse enfocado y consciente.
www.businesscoachingschool.com Whitmore, 2003, 26
Referencias
Dembkowski, S. & Eldrige, F. (2003). Beyond GROW: a new coaching model en The Journal of
Mentoring and Coaching. Valumen I ejemplar I. Noviembre.
Echeverría, R. (1994). Ontología del lenguaje. Chile: J.C.SÁEX Editor.
Edgerton, N. & Palmer, S. (2005). SPACE: A psychological model for use within cognitive
behavioural coaching, therapy and stress management, en The Coaching Psychologist. Vol.
2 No. 2 Noviembre, 25-31.
Grant, Anthony M. (2010) From GROW to GROUP: Theoretical issues and a practical model for
group coaching in organisations en Coaching: An International Journal of Theory, Research
and Practice. Vol. 3, No. 1, Marzo, 30-45.
Neenan & Palmer (2001). En Edgerton, N. & Palmer, S. (2005) p26.
Palmer, S. (2008). The PRACTICE model of coaching: towrds a solution-focused approach en
Coaching Psychology International. Vol. 1, No. 1, p 4-6
Piza, L. (2015). Webinar Creciendo el modelo GROW. Modelos alternativos y complementarios
para sesiones de coaching. Coahcing Week, martes 8 de septiembre.
Ravier, L. (2005). Arte y Ciencia del Coaching. Su historia, filosofía y ética. Buenos Aires: Editorial
Dunken.
Ravier, L. (2014). Apuntes del módulo Formación en coaching de la Certificación internacional en
coaching ejecutivo. Business Coaching School-UDLAP Consultores.
Wasik, B. (1984). En Edgerton, N. & Palmer, S. (2005) p26.
Whitmore, J. (2009). Coaching for performance. London: Nicholas Brealey Publishing. 4° edición.
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