CHESS

MODELO INTEGRAL DE
LIDERAZGO Y GESTIóN
DEL CAMBIO
Por Eduardo Olguín, 2005
¿En su organización se está instalando un ERP y el personal
no lo quiere usar? ¿La plataforma de CRM no ha generado los
resultados que se esperaban? ¿Se ha creado una nueva área y
está teniendo dificultades de funcionamiento? ¿Acaba de asumir
un nuevo jefe y se generaron problemas en el equipo? ¿Se están
rediseñando los procesos y se están generando resistencias
internas? ¿Está involucrado en un proceso de cambio cultural
y los equipos no están siendo capaces de asumir los desafíos?
¿Se están fusionando dos departamentos y los resultados distan
de los esperados?

Estas preguntas inspiran este texto.

ORGANIZACIONES EN CAMBIO Los procesos de cambio EN LAS
ORGANIZACIONES
Muchos procesos de cambio pasan casi inadvertidos en las organi-
zaciones y no generan mayores dificultades, estos se resuelven técni- Los procesos de cambio tienen dos grandes orígenes. Primero, pue-
ca, adaptativa o incrementalmente. Sin embargo, hay muchos otros, den ser producto de fuerzas externas a la organización, esto es, re-
usualmente estratégicos, que son muy difíciles realizar, se generan lacionadas con el mercado, la competencia, las crisis económicas,
resistencias y las personas se convierten en verdaderos obstáculos los avances tecnológicos, cambios en la conducta o preferencias de
para el éxito o el objetivo deseado. En muchos de estos casos, no los clientes, entre otros. Son cambios que se producen en el exterior
sólo no se logra el cambio ni el beneficio esperado, sino que, final- pero que afectan a la organización. Éstos nos obligan a reaccionar. Es
mente, la esperanza es no causar demasiado daño y costos a la or- la naturalización y la preocupación por hacernos cargo de la frase de
ganización. Por lo general, esto se deben a que el proceso de cambio los años 80: “vivimos en un mundo en constante cambio”.
ha intervenido en la cultura, el estilo o los paradigmas de base de la
Segundo, pueden ser gatillados por fuerzas internas o propias de
organización y sus personas.
la organización; por ejemplo, cambios en el liderazgo, rediseños de
Los cambios organizacionales impactan directamente a las personas, procesos, estrategias de transformación digital, cambios en las for-
en sus creencias, autoestima, actitudes, habilidades, seguridad, va- mas de trabajo, diseños estratégicos, incorporación de millenials,
lores, poder, formas de trabajo y posibilidades de futuro, entre otros. crecimiento, fusiones de áreas, procesos de certificación o cambio
de sistemas informáticos. Estos son cambios proactivos por parte de
La gestión de cambio es una disciplina relativamente nueva. Su pro-
la organización y tienen relación con sus procesos, los que muchas
pósito es hacer que los procesos de cambio fluyan adecuadamente,
veces afectan la cultura organizacional.
velar porque estos tengan los resultados esperados y que sean de
beneficio a las organizaciones. Así también, guiarlo para generar las Pareciera que, a simple vista, frente a cambios gatillados internamen-
oportunidades que nos puede dar un proceso bien llevado. te, se cuenta con más claridad, tiempo y recursos para realizarlos y
se esperaría tener mejores resultados que con los cambios reactivos,
En este documento presentamos el Modelo CHESS de Gestión del
pero no siempre sucede así. Tanto si los cambios son gatillados ex-
Cambio que permite observar y movilizar procesos de cambio.
terna o internamente, será relevante contar con un proceso de ges-
tión del cambio que permita liderarlos y gestionarlos.
¿Por qué CHESS? El Liderazgo y la Gestión del Cambio
Los cambios en que se embarcan las organizaciones usualmente
La gran mayoría de los modelos de gestión del cambio, responden
generan, tanto en las personas como en los equipos de trabajo, re-
a la cosmovisión patriarcal y al paradigma autoritario y jerárquico. In-
acciones y emociones muy diversas. Para algunos, motivación, am-
cluso los supuestamente vanguardistas, promueven tensionar a las
bición, entusiasmo, esperanza, ilusión y, para otros, temor, escepti-
personas, generar temor y sentido de urgencia, promover los conflic-
cismo, inseguridad, desconfianza, resistencia, miedo, desconcierto,
tos y usar la autoridad para conducir los procesos de cambio. Esto
sensación de fragilidad, vulnerabilidad, impotencia.
ha llevado a generar aún más daño en las organizaciones, al no sólo
sufrir por el proceso sino, además, por la forma de conducirlo. La experiencia nos muestra que si bien muchos procesos son gene-
rados por temas técnicos, finalmente los procesos de cambio pasan
Nuestro modelo, generado luego de veinte años de experiencia en
en, con, desde, por y gracias a las personas. En este sentido, esta-
procesos de cambios en diversos tipos de organizaciones intenta
blecemos que considerar a las personas es central para el diseño de
operar desde una nueva mirada, que valora la toma de conciencia
un proceso de cambio.
en las organizaciones (del cuidado de las personas, del impacto que
tenemos en la construcción del futuro). Que comprende que la orga- En este punto, dada las interpretaciones usuales, es necesario hacer
nización, las otras empresas y la sociedad son parte de un todo. Que una aclaración: no se trata de hacer lo que las personas quieran o
opera desde valorizar la experiencia y, muy en particular, el aprendiza- digan qué hay que hacer o cómo llevar adelante el proceso. Se trata,
je experiencial. Con claridad de que la sociedad, las organizaciones, más bien, de escucharlas, considerarlas en sus distintas dimensiones
los equipos, las familias y las personas somos sistemas. Y que todas y hacerlas parte para asegurar que el proceso pueda ser exitoso. Lo-
nuestras acciones afectan al sistema. Y con preocupación por la sus- grar esto es, en parte, lo que pretende la gestión de cambio.
tentabilidad en su concepción más amplia, incluyendo la económica,
La gestión del cambio es un proceso activo y continuo. Esto quiere
humana, medio ambiental, social e histórica.
decir que no se hace al principio y se pone en ejecución después,
Por eso hablamos de un modelo con Conciencia, Holístico, Experien- sino que opera en forma dinámica durante todo el proceso. Debería
cial, Sistémico y Sustentable. ser desde la concepción del proyecto hasta después que se ha reali-
zado el cambio en la organización. Considera entre sus preocupacio-
nes definir el proceso de cambio, establecer una estrategia, generar
los contextos, diseñar los planes y acciones, realizar la implementa- Algunos mitos
ción cuidando sistémicamente los distintos aspectos y dimensiones
Dado que la gestión del cambio usualmente se comprende y realiza
involucradas en el proceso particular de cambio, instalarlo, dar cierre
desde la cosmovisión patriarcal, hay algunas creencias muy comunes
al proceso de cambio y, finalmente, evaluar el valor y el aprendizaje
e instaladas, que desde una mirada CHESS pierden fuerza o son rein-
generado para la organización. Con esto último se aporta en la gene-
terpretadas. Les llamamos mitos.
ración de una organización que aprende y se facilita la realización de
futuros procesos de cambio. Mito de eliminar las resistencias. El dolor de cabeza para muchos
gestores del cambio es cómo eliminar y hacer desaparecer las resis-
En su etapa inicial, todo proceso de cambio debe considerar la obser-
tencias y obstáculos que el proceso de cambio genera. Esto no es
vación y el diagnóstico de la cultura organizacional (valores, emocio-
necesario. Más aún, las resistencias y obstáculos son constitutivos
nes, costumbres, creencias, habilidades, prácticas e interpretaciones
de los procesos de cambio y son una valiosa fuente de información.
disponibles), los procesos críticos de la organización y la capacidad
de cambio de las personas y los equipos. Así, se tiene el contexto La experiencia nos dice que muchas resistencias y obstáculos se ge-
mínimo que permite generar el diseño del proceso y establecer el neran por ignorancia o errores de comunicación, y no por problemas
sentido del mismo. o dificultades intrínsecas al proceso. Por ejemplo, en muchos proce-
sos de cambio las personas de la organización asumen que habrá
Luego, gran parte de los cambios pasará por la generación de hábi-
despidos, a pesar de no estar considerados en el diseño.
tos por medio de la instalación de prácticas; la movilización de roles
y el entrenamiento de las personas y los equipos; el rediseño de los Mito de sobrevalorar lo que cambia. Por supuesto que en un pro-
procesos de coordinación; y el cultivo de una transformación cultural. ceso de cambio es muy importante lo que cambia. Sin embargo, todo
proceso de cambio es, por definición, un proceso de conservación.
Un aspecto relevante es que la gestión del cambio supone que se ha
Hay algo que debe conservarse. Uno de los secretos más importan-
realizado un diseño estratégico que muestra cuál es el cambio desea-
tes de la gestión del cambio es aclarar, declarar y cuidar aquello que
do y que este es favorable para la organización. En este sentido, la
se debe conservar, lo cual tiene distintas fuentes: 1) aquello que es
gestión del cambio y el diseño estratégico se pueden complementar
valioso y estratégico para la organización y, por lo tanto, es necesario
como el yin y el yang.
proteger; 2) aquello que por decisión y conveniencia se desea con-
servar; y 3) aquello que es imposible, muy costoso o que requiere un
esfuerzo mayor al posible. Los cambios en los procesos y en las prácticas llevan en sí el germen
de la nueva cultura. Por ello, su diseño inicial y el monitoreo del pro-
Identificar lo que se conservará y comunicarlo con claridad permitirá,
ceso de cambio es central.
junto con dar claridad a los equipos, tranquilizar, diluir o no dar lugar
a resistencias innecesarias. Un caso interesante de cambio de prácticas es el que se ha produ-
cido con la masificación de los smartphones. Estos han influido en la
El mito de la necesidad de un gran cambio. Una creencia arrai-
sociedad, personas, familias, equipos, comunidades, organizaciones
gada es que se requieren grandes cambios y que estos son procesos
y países. Han cambiado el estilo y la forma de vivir y relacionarse. Y
difíciles, sofisticados, complejos, de gran envergadura y muchas ve-
no ha sido doloroso ni altamente complejo.
ces dolorosos para las organizaciones y las personas.
El mito del temor y el miedo. Una forma muy natural y usual de
Esto no necesariamente es así. Muchos cambios importantes en la
movilizar procesos de cambio en el paradigma patriarcal es generar
cultura de las organizaciones son producidos por cambios simples
relatos de temor, miedo o urgencia. Esto no es necesario. Además,
y posibles en los procesos y en las prácticas. Muchas veces casi
esto presenta dos problemas graves. Primero, muchas personas ya
inconscientes. Las nuevas prácticas son incorporadas por las perso-
saben que cada vez que se quiere llevar adelante un cambio se gene-
nas y los equipos generando el cambio deseado.
ran esas narrativas. Se ha observado que esto genera desconfianza
Por ejemplo, cada vez que instalamos indicadores en una organiza- y sensación de manipulación. Y segundo, cuando el elemento que
ción nos percatamos que los cambios generados son mucho mayo- genera el temor desaparece o pierde relevancia, el cambio puede
res y de mayor complejidad que los “simples indicadores”. Muchas volver atrás. Esto se puede ver en todos los cambios que se inten-
veces la sola instalación de indicadores genera cambios culturales. tan instalar por medio de multas. Lo más adecuado en estos casos
Sabemos que la inclusión de indicadores de trabajo en equipo en es compartir la preocupación que funda el cambio y hacer que esta
las jefaturas puede producir cambios más rápidos en la gestión que haga sentido. Por ejemplo, tomar contacto con el peligro de no usar
cientos de horas invertidas en capacitación. cinturón de seguridad, más que la multa.

También, aparecen cambios no deseados ni diseñados, por ejemplo, Una forma más sana de movilizar es construir relatos que aporten
podemos pasar de una organización colaborativa y comprometida a sentido y construyan nuevas posibilidades y oportunidades para el
una competitiva y mercenaria, sin haberlo deseado inicialmente. Los futuro.
cambios de prácticas nunca son inocuos.
EL PROYECTO DE CAMBIO tecnológico, los involucrados en la organización y los usuarios creen
muchas veces que el proyecto se limita a instalar el sistema.
Cuando los procesos de cambio ocurren en las organizaciones y tie- Por otro lado, la gestión del proyecto base se puede realizar usando
nen que ser gestionados, usualmente los constituimos en proyectos. la amplia variedad de metodología y modelos para gestionar proyec-
Usualmente llamamos “el proyecto” a lo concreto y visible del proce- tos y los proyectos de cambio tienen que ser abordados con modelos
so de cambio, por ejemplo, la instalación de un ERP, la fusión de dos y metodologías específicas para ello. Casi se puede asegurar que el
organizaciones o áreas, la creación de una nueva área o unidad, etc. proyecto fracasará cuando la gestión del cambio es una de las líneas
Para fines de gestión del cambio usaremos tres categorías. A lo visi- de la planificación del proyecto base. Y peor aún si comienza cuando
ble y concreto le llamaremos en adelante proyecto base (instalación el proyecto base esta por entrar en producción.
del ERP, etc.). A todo lo relacionado con hacer que el proyecto ocurra
en términos organizacionales, de transformación cultural y de cambio Otro aspecto a considerar es que un proceso de cambio organiza-

en las personas le llamaremos proyecto de cambio. Y llamaremos cional puede ser realizado con varios proyectos y estos, con varios

proyecto a la integración de ambos. Es decir, el proyecto se compone proyectos de cambio.

del proyecto base más el proyecto de cambio. Y ambos son relevan- Por ejemplo, en el proceso de cambio de adecuarse a los nuevos
tes para conseguir los resultados esperados. estándares y exigencias del mercado para una determinada industria,

En nuestra experiencia, es beneficioso bautizar el proyecto con un una empresa en particular puede hacer un “proyecto de cambio en

nombre que tenga relación con lo que se espera que ocurra o lo que satisfacción de clientes” y un “proyecto de cambio en responsabili-

inspira el proyecto y no con la tecnología a usar, para que no se pres- dad social empresarial” y un “proyecto de cambio para instalar una

te a equívocos. plataforma de clase mundial”.

Esta preocupación tiene que ver con que la organización comprenda El Modelo CHESS de Liderazgo y Gestión del Cambio ha sido espe-

que asociado al objetivo del proyecto base hay un propósito organi- cialmente concebido para conducir procesos de cambio en organi-

zacional y que el proyecto genere los resultados esperados es mu- zaciones. Complementando así a otras metodologías que se preocu-

cho más que el objetivo del proyecto base. Todos sabemos que el pan de los proyectos base.

proyecto es una mejor gestión comercial y de clientes, no es usar un

CRM. Sin embargo, los equipos que conducen proyectos de cambio
MODELO CHESS - Modelo integral de 1) Liderazgo y gestión del proyecto de cambio
liderazgo y gestión del cambio El liderazgo del proyecto de cambio tiene un rol declarativo, moviliza-
dor y acogedor, se hace cargo de ir generando las interpretaciones,
Este modelo opera integral y holísticamente para diseñar, movilizar, los contextos y los estados de ánimo que permitan que el proyecto
conducir, dar seguimiento y cierre a los procesos de cambio. Para avance de acuerdo a lo deseado. El liderazgo tiene la responsabilidad
diseñar, liderar y gestionar considera diez dominios de acción. de construir el sentido y los relatos del proyecto dinámicamente en el
Estos dominios pueden ser analizados, comprendidos y aprendidos tiempo, para los distintos actores. Declara, además, el espacio de lo
por separado. Sin embargo, estos dominios no son realmente sepa- posible y lo imposible. Es parte del rol de liderazgo ponerle nombre al
rables y debe considerarse que están conectados sistémicamente proyecto (y cambiarlo si es necesario), declarar los propósitos, ideas
y que se requiere que fluyan conectada y sintonizadamente durante fuerza, etapas y todo lo relevante del proyecto.
todo el proyecto. La forma de organizar el liderazgo depende de cada organización y
Son espacios de observación, preocupación y de acción para los tiene que hacerse cargo de su estilo. Nótese que hablamos de lide-
gestores del cambio. No son etapas ni áreas de trabajo. Estos domi- razgo y no de líderes, porque el foco está en lo que se debe generar
nios son: y no en personas particulares.

1. Liderazgo y gestión del proyecto de cambio La gestión se hace cargo de la acción, coordinación y realización
2. Sentido y estrategia del proceso de cambio del proyecto de cambio. Es el brazo operativo y ejecutor en perfecta
3. Cambio y conservación sintonía con el liderazgo. Es similar a la gestión de un proyecto nor-
4. Metaobservación, rediseño y seguimiento del proceso de cam- mal pero sus preocupaciones y espacios de acción son los diversos
bio dominios de la gestión del cambio. Por eso uno no puede remplazar
5. Prácticas para el cambio al otro, ni uno puede ser un apéndice del otro.
6. Gestión de las comunicaciones
Espacios de diseño de la gestión son la estructuración temporal y de
7. Gestión emocional del proceso de cambio
recursos del proyecto, la estructura de equipos y roles, procesos de
8. Gestión del aprendizaje y las habilidades
coordinación, etapas de realización y planes de trabajo.
9. Gestión del poder
10. Evaluación y cierre Al igual que en el liderazgo, la forma en que se dé la gestión del pro-
yecto tiene que ver con el estilo de cada organización. Si la organiza- 2) Sentido y estrategia del proceso de cambio
ción no tiene competencias sobresalientes en la gestión de proyec-
Este dominio tiene que ver con establecer con claridad la dirección,
tos, debe procurar obtenerlas.
el sentido y la forma en que se llevará adelante el proceso de cambio.
Para hacerse cargo del liderazgo y la gestión pueden constituirse ins-
El sentido cumple el propósito de ser la seducción para involucrar y
tancias ad-hoc. Entre ellas, tres relevantes: 1) equipos de personas
apropiar a los distintos actores con el proceso. Por ello, es importante
que se hagan cargo, con visibilidad, del liderazgo y la gestión del pro-
contar con narrativas y relatos que sean comprensibles y claros que
yecto de cambio y que encarnen el proyecto; 2) uno o mas equipos
permitan conectarse intelectual y emocionalmente con el proyecto y
que convoquen a distintos actores y se hagan cargo de diseñar y
que permitan identificar los beneficios que se espera lograr para la
bajar el proceso de cambio, donde se incluyan diversas miradas, que
organización y las personas. El sentido y propósito debe ser comuni-
vayan observando continuamente las repercusiones que el proyecto
cado a la organización (nótese que dice comunicado y no informado),
tiene en la organización. Por ejemplo, un comité de cambio de pocas
sólo así la organización podrá comenzar a actuar en coherencia con
personas (5 o 7) que pueda conducir el proyecto, con un propósito
ellos. Una de las preocupaciones centrales del proyecto de cambio
más declarativo, y una coalición conductora más amplia, que obser-
es preocuparse de que el proyecto en su completitud, incluyendo el
ve, analice, reflexione y trabaje en el diseño más fino de la gestión del
proyecto base, provean sentido.
cambio; y 3) algún tipo de referente externo que no sea parte inte-
resada del proyecto, que permita pararse desde afuera y que tenga El construir el sentido es un arte, no es sólo una narrativa bien arti-
facilidad para observar el proceso como un todo. culada, sino que también debe generar apropiación, compromiso,
motivación, aprecio por la organización y el proceso. Debe hacerse
En el armado de los equipos del proyecto es necesario considerar la
cargo de la sensibilidad histórica y mostrar oportunidades de futuro.
representación y/o capacidad de escuchar a los distintos actores, no
El sentido debe ser un motor de cambio en sí mismo. Es lingüístico,
sólo por un tema de participación, sino como una forma de vincularse
emocional e histórico.
y construir relaciones con todos los involucrados. Si no se convoca
a las personas relevantes, lo más probable, es que ellas dificulten la La estrategia tiene que ver con el estilo y cómo se realiza el proceso
realización del proyecto, ya sea por molestia, desconocimiento o sim- de cambio. Esto depende de la complejidad del cambio deseado, de
ple falta de apropiación. cómo es la organización, su cultura, su historia, la capacidad de cam-
bio instalada, la capacidad de aprendizaje y la flexibilidad, entre otras.
En el modelo CHESS se buscan estrategias que incorporen a las 3) Cambio y conservación
personas, que aprovechen y potencien la colaboración, que se hagan
Todo proceso de cambio es también un proceso de conservación.
cargo de las personas y sus particularidades.
Esto implica identificar: aquello que se desea conservar, lo que es ne-
Por ejemplo, en el caso de un proceso de cambio complejo en una cesario de mantener y aquello que se evalúa no será posible cambiar.
organización lenta para aprender, una estrategia factible podría ser ir Sobre esta base se puede definir que es lo que sí se cambiará.
instalando el cambio en forma incremental, con proyectos de cambio
Lo que se conservará puede incluir valores, principios, formas de tra-
pequeños o pilotos en las unidades que presenten mayor flexibilidad
bajo, estilo de trabajo, personas, instalaciones, prácticas, formas de
e interés. Así la organización primero aprende a cambiar, genera con-
relacionarse o privilegios. En general, todo lo que sea preciso para la
fianza en sí misma y luego avanza a desafíos más complejos.
organización en particular.
El sentido y la estrategia están estrechamente vinculados. Para que
Las declaraciones de lo que se conservará y cambiará son importan-
los proyectos puedan ser conducidos con mayor facilidad, las perso-
tes para: 1) bajar las resistencias, obstáculos, miedos y temores. Por
nas involucradas necesitan sintonizar y resonar con la razón de ser
ejemplo, en algunos casos hay que dejar en claro que la reestructu-
del proyecto y con la forma y estilo en que se va a llevar a cabo. Para
ración y rediseño de proceso no implicará despidos, si es que no los
que todo esto suceda es necesario escuchar, conocer e incorporar
habrá; y 2) para cuidar ciertas ventajas competitivas. Por ejemplo,
a las personas en su completitud. Y hacer que el proyecto sea una
dejar muy en claro que se busca cambiar procesos para que se me-
experiencia valiosa.
jore la eficiencia en el uso de los recursos, cuidando de mantener la
Las etapas o fases del proyecto deben ser definidas en sintonía y calidad y la vocación de servicio público que le ha dado prestigio a la
concordancia con la estrategia del proyecto. Esta definición no es un organización.
tema técnico o temporal, sino una oportunidad para construir un ca-
No declarar los espacios a conservar puede producir muchos efectos
mino que haga sentido, muestre los desafíos y oportunidades por las
no deseados y pérdida de competitividad, sólo por un error o ausen-
que va avanzando el proceso. Pueden crearse tantas etapas como
cia en el espacio declarativo. El liderazgo del proyecto y la estrate-
sea conveniente y estratégico. Etapas muy largas pueden producir
gia comunicacional deben velar porque esto sea conocido, sentido y
en sí mismas cansancio, pérdida de foco y sensación de no avance.
comprendido por la organización.
4) Metaobservación, rediseño y seguimiento del y poder observarlo desde afuera. Algunos autores llaman a esto “ser
proceso de cambio observadores del observador” o “mirar desde el balcón”. Para au-
mentar la capacidad de observación, es muy útil contratar especialis-
Un espacio muy sensible del proyecto es contar con la capacidad de
tas en procesos de cambio, o invitar a otros profesionales a mirar el
ir percibiendo su evolución y rediseñando la actuación acorde con
proceso para aumentar el abanico de miradas y distinciones.
esto. Haciendo una analogía, es equivalente a todo el conocimiento,
equipamiento, tecnología y metodologías de una Unidad de Cuida- A partir de la observación y seguimiento del proyecto se puede ir con-
dos Intensivos en un hospital. tribuyendo a la articulación de interpretaciones y estados de ánimo
propicios para la evolución del proyecto. Para esto, es recomendable
Es necesario identificar continua y dinámicamente cuáles son las di-
ir generando éxitos de corto plazo, hitos de reconocimiento e íconos
versas variables que permiten ir observando el proyecto, generar los
que permitan mostrar y hacer vivir el avance del proyecto. Así se va
mecanismos para monitorearlas, escucharlas y evaluarlas, y luego di-
generando pertenencia y compromiso, y produciendo la percepción
señar las formas de hacerse cargo dinámicamente de esta evolución,
de avance y logro.
observando sistémicamente cómo la organización va reaccionando a
las diversas acciones de movilización y conducción del proceso. El liderazgo del proyecto de cambio es el llamado a mirar el proceso,
declarar las alertas y avanzar en rediseños del proceso cuando sea
Esto, como corolario, nos muestra claramente que el proyecto de
necesario. Así también identificar los avances, logros e íconos que
cambio no puede ser solamente diseñado en un inicio y luego ejecu-
permitan mostrar y ejemplificar el cambio a otros. Esto último es par-
tado. El proceso de cambio es un proceso tan vivo y tan activo como
ticularmente importante debido a nuestra facilidad cultural de mirar y
la organización.
actuar con ejemplos concretos.
Uno de los desafíos aquí es identificar y diseñar las instancias y meca-
Muchas veces es posible contar con tableros de control, que pue-
nismos que permitan observar, acompañar, dar seguimiento y tener
den ser útiles para dar seguimiento al proyecto de cambio, pero no
conciencia sistémica del proceso y del camino que se va recorriendo.
debe olvidarse que estos sólo observan algunas variables conocidas
Generando las observaciones y alertas que permitan contribuir al re-
y predefinidas y los cambios siempre tienen repercusiones no espe-
diseño continuo del proceso e identificar los hitos y éxitos de corto
radas. Por ello, nunca se debe dejar de estar observando el proceso
plazo posibles de comunicar. Que esto sea posible requiere de la
holística y sistémicamente, para detectar anomalías o quiebres en
capacidad de abstraerse del proceso, tener distinciones para mirarlo
territorios no esperados ni anticipados.
5) Prácticas para el cambio 6) Gestión de las comunicaciones
Las prácticas tienen un doble rol. Por un lado, son una poderosa En el modelo CHESS usamos la interpretación de comunicación
herramienta de intervención y cambio. Un buen diseño de prácticas como la capacidad de adaptarse, transformarse y fluir en concordan-
organizacionales puede permitir producir el proceso de cambio. Por cia y construyendo el espacio de relación. Es decir, más allá de una
ello, es muy conveniente diseñar prácticas que generen los cambios coordinación y comunicación bidireccional apostamos a la construc-
deseados en su operar natural. Por otro lado, permiten realizar el ción de relaciones que permitan la transformación conjunta.
proceso de cambio en si mismo. Por ejemplo, las prácticas de las
El diseño de espacios de comunicación es central para llevar adelan-
reuniones de los comités de cambio y las prácticas para escuchar a
te el proceso de cambio y hacer que este vaya ocurriendo.
los distintos actores pueden hacer que el proceso sea bien llevado.
Existen tres niveles de acción en este dominio:
Las prácticas son acciones repetitivas y diseñadas especialmente
que de tanto realizarlas transforman a las personas, los equipos y La información. Todos deben estar informados de las declaraciones
las organizaciones. Todo proceso de cambio debe convertirse en un y aspectos relevantes del proyecto. Esta información no debe ser
cambio de prácticas para quedar instalado. intelectual ni de conocimiento solamente, además debe generar los
contextos emocionales adecuados.
Es responsabilidad del liderazgo y la gestión del proyecto de cambio
ir diseñando las prácticas que produzcan el cambio y que permitan La coordinación o comunicación bidireccional. Esta es muy re-
llevar el proceso, de tal forma que los cambios esperados vayan que- levante para escuchar a los diferentes actores, obtener feedback y
dando impregnados en la organización. ver lo que piensan y sienten los distintos actores. Esta permite gene-
rar los contextos que hagan que todos sepan lo que está pasando.
Un cuidado a tener es que las prácticas llevan en su ADN el paradig-
ma desde el cuál fueron creadas. Por ello deben ser diseñadas desde La comunicación para el cambio. Se requieren construir un entra-
el paradigma al que se quiere llegar. Por ejemplo, si se quiere llegar mado relacional que permita generar un espacio de transformación
a una organización colaborativa, no se puede crear una práctica que conjunta y que permitan que los cambios ocurran. Por ejemplo, si es-
premie a los que cumplen un indicador, dado que esta es una prácti- tamos en un proceso de cambio que incluye una buena satisfacción
ca que vive en la competencia. de clientes, el aprender a crear espacios de escucha e interacción
con cuidado de los estados de ánimo es imprescindible. Luego estos
espacios de interacción son equivalentes a los que se espera que las 7) Gestión emocional del proyecto
personas construyan con los clientes.
Un estado de ánimo de desconfianza y resignación generalizado pue-
En este dominio se lidia con la preocupación de cuidar la comunica- de hacer fracasar un proceso de cambio y perder toda la inversión
ción general del proyecto, esto considera diseñar y establecer ins- realizada. Es más, puede afectar gravemente a la organización. Los
tancias, prácticas, canales, contextos y relaciones de comunicación. estados de ánimo pueden hacer del proyecto un éxito o un fracaso.
Con foco e intención en escuchar. La experiencia muestras que es Por otro lado, un proyecto con muchas dificultades y problemas, pero
mucho más importante y gravitante en el proceso escuchar que in- con un buen estado de ánimo puede terminar siendo muy exitoso.
formar.
La gestión de los estados de ánimo es responsabilidad del liderazgo
Además, usando una analogía con un medio, la comunicación en un del proyecto de cambio. Una organización tiene derecho y libertad
proyecto de cambio tiene un propósito y puede tener un estilo defini- para decaer o entrar en cualquier estado de ánimo en un proceso
do. Por ello se puede establecer una estrategia editorial y un comité de cambio. El liderazgo es el responsable de influir en ellos y hacerse
editorial o comité de comunicaciones con prácticas acordes al para- cargo de las consecuencias. Para ello, deberá asegurarse de po-
digma que se desea instalar. der escuchar los diversos estados de ánimo presentes, identificarlos,
comprender su génesis, gestionarlos y conducirlos de tal forma que
Si el liderazgo del proyecto no se hace cargo de la comunicación,
contribuyan al éxito del proyecto. En este contexto es clave estable-
la organización lo hará en forma natural y autónoma. Es así como
cer diversas instancias y prácticas que permitan escuchar, identificar
proyectos con deficiencias comunicacionales generan muchas con-
e intervenir en los estados de ánimo de la organización.
versaciones informales, rumores de pasillo y personajes que actúan
como informantes a la organización. Siendo todo esto, por lo general, Estados de ánimo favorables a los procesos de cambio son la con-
muy dañino para el proceso. fianza, la apropiación y el compromiso con el proceso.

Y tal como se mencionó antes, una estrategia comunicacional ro- Durante el proceso se requiere, además, ir generando la percepción
busta debe incluir el escuchar las resistencias, aprehensiones y los de avance y de logro. Si un equipo siente que el proceso no avanza
obstáculos que se van presentando. esto en sí puede ser un factor de fracaso. Para ello, entre otras, se
identifican y comunican éxitos de corto plazo, hitos relevantes e íco-
.
nos representativos.
8) Gestión del aprendizaje y las habilidades En cuanto al desarrollo de habilidades es recomendable: a) identificar
las habilidades existentes en la organización, b) identificar las habi-
Todo proceso de cambio organizacional es un proceso de aprendiza-
lidades que se deben desarrollar para que el proceso sea posible y
je organizacional.
exitoso, y para conducir el proceso de cambio, c) diseñar los distin-
No existe un proceso de cambio que no requiera de un proceso de tos mecanismos de entrenamiento y formación de las personas y los
aprendizaje, en algunos casos puede ser de conocimientos, pero en equipos para desarrollar esas habilidades, d) realizar y monitorear de
la gran mayoría es un aprendizaje transformacional e integral, que buena forma los procesos de formación, y e) evaluar los procesos de
incluye aprender emociones, formas de actuar, sensibilidades, per- aprendizaje para ver si han logrado los resultados esperados.
cepciones y distinciones. Las personas, los equipos y la organización
Metodologías usuales en los procesos de desarrollo de habilidades
deben aprender a pensar, sentir y actuar de una forma distinta. Por
para procesos de cambio son los programas de entrenamiento, pro-
eso se les llama aprendizajes de segundo orden. Y en este contexto
gramas de aprendizaje transformacional y los procesos de coaching
para las organizaciones uno de los aprendizajes más comunes es la
individual y de equipos.
necesidad de desarrollar nuevas habilidades y desaprender otras.
Muchas veces las organizaciones en su interior no cuentan con las
Hay dos líneas de aprendizaje siempre presentes. Primero están el
habilidades necesarias y el costo involucrado en adquirirlas es alto.
aprendizaje y las habilidades que el proceso de cambio requiere en sí
En este caso, sería conveniente considerar la contratación de nuevo
mismo, por ejemplo, aprender a atender con calidad a los usuarios, o
personal que cuente con habilidades específicas. Nótese que no es-
poder usar eficientemente un nuevo sistema informático.
tamos hablando de especialidades o conocimientos, sino de habili-
Segundo, está el aprendizaje y las habilidades que se requieren para dades.
conducir el proceso de cambio y que este llegue a buenos resulta-
No debe olvidarse que las habilidades viven en paradigmas y cos-
dos. Por ejemplo, la habilidad para aprender a aprender, identificar y
movisiones. Por ejemplo, en el paradigma competitivo hay que saber
anticipar problemas, pedir ayuda, diseñar soluciones en equipo, ma-
ganar y perder, promoverse y diferenciarse, las que difieren de las
nejo de conflictos, o lidiar con las diez dimensiones del cambio.
habilidades en un paradigma colaborativo. Por eso, antes de entrar
Ambas líneas deben considerarse. Cualquiera que falte, puede re- en el espacio del desarrollo de las habilidades hay que tener claridad
dundar en un fracaso en el proyecto. entre cuáles paradigmas y cosmovisiones nos estamos moviendo,
para que las nuevas habilidades hagan sentido.
9) Gestión del poder 10) Evaluación y cierre
En el modelo CHESS se usa la interpretación del poder que lo entien- Finalmente, este domino considera tres espacios:1) declarar y comu-
de como la capacidad diferencial de hacer que las cosas ocurran. nicar los límites y alcances, esto es declarar y comunicar el inicio, los
hitos de cambios de etapas o fases y el fin del proyecto; 2) mantener
En esta comprensión, para hacer pasar el proceso de cambio es ne-
recurrentemente una evaluación del proyecto de cambio en cuanto a
cesario contar con el poder necesario para que el proyecto pueda
su avance, el impacto en la organización y en el aprendizaje acumu-
ocurrir. Muchas buenas ideas y proyectos mueren por no haber logra-
lado; y 3) realizar el proceso de cierre y evaluación final del proyecto.
do aglutinar el poder requerido para hacerlos pasar.
En el modelo CHESS, el espíritu de las evaluaciones en un proceso
Por otro lado, todo proceso de cambio impacta en el poder y su
de cambio es realizar juicios fundados que apoyen al diseño, redise-
distribución al interior de la organización y esto generará consecuen-
ño, liderazgo y gestión del proceso de cambio. En ningún caso tiene
cias de distinto tipo. Por lo tanto, es necesario hacerse cargo de los
relación con la búsqueda de errores o culpables. En este sentido, se
efectos en el poder del cambio. Por ejemplo, si hay un proceso que
debe procurar que los equipos no cultiven el miedo a las evaluacio-
considera poner al cliente en el centro las áreas que se relacionen con
nes, sino que las vean como parte esencial de su trabajo y del pro-
los clientes tendrán más poder.
ceso.
Este es un territorio que muchas organizaciones y equipos no consi-
Esto, dada nuestra cultura, es un desafío mayor para el liderazgo del
deran como parte del diseño, o lo dejan al flujo normal de los aconte-
proyecto. Pero es esencial para que los equipos no se dediquen a
cimientos. Este es un error grave. La gestión del poder es central en
ocultar la realidad del proceso, sino que aprendan a hacerse cargo de
el proceso de cambio. Y es un proceso continuo a lo largo de todo el
ello y a comprometerse con el proceso.
proyecto.
Para esto es necesario generar los contextos y la confianza para que
Es responsabilidad del liderazgo del proyecto: 1) construir continua-
aparezcan todos los problemas, dificultades y errores, así como los
mente el poder para que el proyecto pueda ser realizado, y en caso
espacios para que surjan las oportunidades de mejora.
de no lograrlo, evaluar la cancelación del proyecto; si se decide conti-
nuarlo, se debe estar preparado para un aumento en los costos; y 2) En cuanto a los límites, todo proyecto de cambio requiere de una de-
evaluar continuamente el impacto del proyecto de cambio en las rela- claración de inicio y una declaración de término.
ciones del poder al interior de la organización y hacerse cargo de ello.
La declaración de término puede ir acompañada de un rito organiza- Uso del modelo
cional de cierre. Muchas veces los procesos parten, pero nunca cul-
minan. Esto hace que se pierda la confianza y no se genere sensación CHESS es un modelo ontológico. Es decir, opera sobre los elemen-
de logro en los equipos, a pesar de haber logrado los resultados. Es tos que constituyen los procesos de cambio. Si se cuida y sostiene
más, no cerrar los procesos, no permite tener la libertad, energía y la preocupación por cada una de las dimensiones del modelo, au-
confianza para iniciar nuevos procesos de cambio. mentará considerablemente la probabilidad de lograr los resultados

Cada proceso de cierre es particular a cada estilo organizacional y a esperados, cuidando, e incluso fortaleciendo, a la organización.

cada proceso de cambio, pero hay ciertos aspectos que se recomien- Cada una de estas dimensiones debe ser liderada y gestionada de-
da considerar. Primero, reconocer a las personas y equipos. Segun- pendiendo de cada proyecto en particular, según el estilo y cosmovi-
do, generar una narrativa con los beneficios, logros y valor agregado sión en la que se encuentra la organización y hacia la cual se quiere
del proceso de cambio. Y tercero, generar una narrativa del proceso avanzar. Esto implicaría, por ejemplo, que si se va a instalar un ERP,
de aprendizaje de la organización y las personas. Todo esto tiene la se podría terminar logrando, además, que la empresa comience a
finalidad de fundar y hacer visible la sensación de logro, que permite operar más colaborativa y sistémicamente, con las personas en el
generar el espacio emocional para enfrentar un nuevo proyecto. centro.

Incluso en los proyectos que pueden haber sido no exitosos en algu- De la habilidad y experiencia de los gestores del cambio dependerá el
nos aspectos de su contenido o en los resultados esperados, siem- cómo se enfrenta el desafío de cada una de las dimensiones, y cómo
pre es posible ver aspectos positivos en el aprendizaje obtenido. Esto se integran holísticamente todas ellas. Para cada dimensión en parti-
permitiría, por ejemplo, iniciar de inmediato un proceso de cambio cular se pueden buscar ónticas o aplicaciones concretas en particu-
que se haga cargo de los resultados no logrados. lar. En nuestra comprensión es valioso que la organización involucre

Finalmente, si el proceso de cambio arrojó buenos resultados, sin a sus equipos en busca de los caminos y las formas particulares de

duda, lo que corresponde es una muy merecida celebración. avanzar en el proceso de cambio. Esto no sólo aumentará el com-
promiso y mejorará el estado de ánimo, también se dará un salto en
el aprendizaje organizacional.
Conclusiones y CIERRE

La gran mayoría de las organizaciones, públicas y privadas, debe en-

frentar continuamente diversos procesos de cambio. Contar con un
modelo ontológico les permite identificar qué es necesario cuidar, y
de qué requieren hacerse cargo, al mismo tiempo de dar plena liber-
tad en cómo proceder en cada caso.

La experiencia nos muestra que no hay recetas que puedan seguirse

dos veces en distintos procesos con iguales resultados. Cada pro-
ceso, como las personas y las organizaciones, es una particularidad.

Avanzar en la realización de los proyectos usando el modelo CHESS y

aprendiendo de los procesos de cambio particulares, permite generar
las competencias internas y el aprendizaje que aumentarán la capaci-
dad de enfrentar proyectos más complejos y de mayor envergadura.

Nuestra experiencia nos muestra que el aprendizaje en la disciplina

de la gestión del cambio pasa por la experiencia y su elaboración, es
decir, por observar y reflexionar sobre los procesos realizados.

Esperamos que este documento sea un aporte en la formación como

gestores de cambio, en hacer que los procesos de cambio logren
los resultados esperados y sean de beneficio para las personas y las
organizaciones. El modelo no pretende, en ningún modo, ser exclu-
yente o estar acabado. El modelo CHESS es un modelo en constante
cambio.
 DOCUMENTO
CHESS Modelo Integral de Liderazgo y Gestión del Cambio

AÑO
2005 - Revisado 2019

AUTOR
Este documento fue escrito por Eduardo Olguín

Miembro Director de MOAI

Director de Crea Consultores
Ex Decano de la Facultad de Ingeniería de la Universidad San Sebastián
Ex Director del Area de Organizaciones y Negocios de The Newfield Network
Director Ejecutivo y uno de los creadores del Programa de Habilidades Directivas y
Profesor MBE, MBA y Pregrado del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile

FUENTES - REFERENCIAS - INSPIRACIONES

Estas provienen de distintos mundos, entre ellos se destacan:
Las conversaciones e investigaciones en el Instituto Wilhelm Reich de Chile, IWRCH y el
Centro de Arte Org con Jovino Camargo y Paula Molina.
Los talleres, cursos, publicaciones y conversaciones con
Humberto Maturana y Fernando Flores.
Los desarrollos, proyectos y conversaciones en los cursos de pre y post-grado del
Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile.
Las conversaciones, trabajos, intervenciones, investigaciones y reflexiones realizadas con los
equipos, en y a partir de los proyectos con clientes, fuentes inagotables de experiencia y aprendizaje.

Se agradece a Claudia Solervicens y Sergio Marambio por el apoyo en la revisión y edición.