UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CURSO

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

PROFESOR

MGTR. FERNANDO ARRIOLA JIMÉNEZ

INTEGRANTES
ALVARADO NARRO YOLANDA
CHAMAYA LEONARDO ERIKA
SEVERINO PASCO LAURA

CHICLAYO, 29 DE SETIEMBRE DEL 2020

 INTRODUCCIÓN

Todos los días leemos en la prensa popular que los mercados se están volviendo globales. Debido a la
expansión en los sistemas de comunicación mundiales y a los viajes globales, la demanda del
consumidor es ahora más homogénea sobre una base internacional. Muchos productos y servicios son
de naturaleza global, incluyendo los refrescos, las videocaseteras, las televisiones, la comida rápida, la
banca, los viajes, los automóviles, las motocicletas, los equipos agrícolas, las máquinas herramienta y
una amplia variedad de productos.

Desde luego, aún existen muchos nichos de mercado que son de carácter nacional, pero la tendencia
es hacia mercados y productos más globales.

Como resultado de estos cambios, los negocios y las operaciones se están volviendo más
internacionales. Los negocios tradicionales se operan sobre la base de países múltiples más que sobre
una base global; en una compañía tradicional, las decisiones se manejan de manera distinta en cada
país del mundo. El negocio se ve a sí mismo como una unidad que vende a los mercados locales,
existe principalmente una competencia local y hay exportaciones e importaciones limitadas. Además,
cada país posee su propia calidad, tecnología del proceso y estructura de costos. Las fuentes de
abastecimiento se manejan en forma local o regional, y las exportaciones están sujetas a fluctuaciones
monetarias. Una compañía tradicional se organiza dentro de una división o subsidiaria separada para
cada nación en la que opera.

Al operar en los mercados globales, una compañía tradicional se encuentra en desventaja competitiva:
la escala de operaciones es incorrecta, los productos pueden ser inadecuados y la empresa está mal
organizada para producir y comercializar sus artículos.

Como resultado de ello, la corporación global emergió con las siguientes características: las
instalaciones y las plantas se localizan sobre una base mundial, y no en país por país; los productos y
los servicios pueden intercambiarse entre las naciones; los componentes, las partes y los servicios se
abastecen sobre una base global.

Para la estrategia de las operaciones, las implicaciones de este cambio hacia los negocios globales
son muy profundas. Las operaciones y las cadenas de suministro deben concebirse con naturaleza
global. Debe desarrollarse una competencia global distintiva para las operaciones, junto con una
misión, objetivos y decisiones estratégicas a escala mundial. El diseño del producto y el del proceso, la
ubicación de las instalaciones, las políticas de la fuerza laboral y, prácticamente, todas las decisiones
del área de operaciones y de la cadena de suministro son afectadas. Para lograr una perspectiva
internacional, proporcionaremos en todo este texto una orientación global para las decisiones.
 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

1. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA GLOBAL?

Es convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial una estrategia global
integrada, es uno de los retos más serios para los administradores de hoy.

Una Estrategia es Global en el grado en que está integrada entre diversos países
Existen nuevos estándares de competitividad global que incluyen calidad, variedad, personalización,
conveniencia, fechas de entrega y costo. La globalización de la estrategia aporta eficiencia y agrega
valor a los productos, servicios que se ofrecen en el mundo, pero también complica la tarea
administradora de operaciones.

Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:

 Economías de Escala: se pueden realizar aunando la producción u otras actividades para dos
o más países.
 Costos más bajos de factores: se puede lograr llevando la manufactura o actividades a países
de bajo costo.
 Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se fabrican, de
muchos modelos locales a unos pocos globales.
 Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la producción de un sitio a otro en
breve plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un momento.
 Aumento de poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la producción entre
múltiples sitios de manufactura en diferentes países.

El administrador de operaciones de nuestros días debe tener una visión global de la estrategia e
operaciones, el rápido crecimiento del comercio mundial y de los mercados emergentes como china y
Europa oriental, significa que muchas organizaciones deben ampliar sus operaciones globalmente.
existen nuevos estándares de competitividad global que incluye calidad, variedad, personalización,
conveniencia, fechas de entrega y costos. esta globalización de las estrategias aporta eficiencia y
agrega valor a los productos y servicios que se ofrecen en el mundo .
 2. UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Hemos identificado seis razones por las que se decide cambiar las operaciones de negocios nacionales a
alguna forma de operación internacional. Estas razones son:
 Reducir costos (mano de obra, impuestos, aranceles, etcétera).
 Mejorar la cadena de suministro.
 Proporcionar mejores bienes y servicios.
 Entender los mercados.
 Aprender a mejorar las operaciones.
 Atraer y retener el talento global.

A continuación, se examina cada una de estas seis razones.

2.1 Reducir costos

Muchas operaciones internaciones buscan aprovechar las oportunidades tangibles para disminuir sus
costos. Una localización en el extranjero para con salarios más bajos puede ayudar a disminuir los
costos directos e indirectos. Las normas gubernamentales menos estrictas sobre una amplia variedad
de prácticas de operaciones reducen los costos. La oportunidad de disminuir el costo de impuestos y
aranceles también estimula las operaciones externas. Los tratados comerciales también han ayudado
a reducir los aranceles.

2.2 Mejorar la cadena de suministro

La cadena de suministro a menudo puede mejorarse al localizar instalaciones en países en donde

puede disponer de recursos únicos, estos pueden ser experiencia, mano de obra o materias primas.

2.3 Proporcionar mejores bienes y servicios

Si bien las características de los bienes y servicios pueden ser objetivas y mensuradas, también
pueden ser subjetivas y difícil de medir, necesitamos cada vez más entender mejor las diferencias
culturales y la forma en que se manejan los negocios en los distintos países. Mejor la comprensión
como resultado de la presencia local permite que las empresas personalicen sus productos y servicios
para satisfacer las necesidades culturales particulares de los mercados extranjeros. Otra razón para
realizar operaciones internaciones es reducir el tiempo de respuesta para satisfacer los requerimientos
cambiantes de los clientes respecto a bienes y servicios, un servicio rápido y adecuado a menudo
puede mejorarse si se ubican instalaciones en dichos países.

2.4 Atraer nuevos mercados

Debido a que las operaciones internacionales requieren la interacción con clientes, proveedores y
otros negocios competitivos extranjeros, las empresas internacionales aprenden, inevitablemente,
cuáles son las oportunidades para los nuevos productos y servicios. Las operaciones globales pueden
agregar flexibilidad a la producción con el fin de que los productos y servicios se intercambien entre las
economías en auge y entre las que no están, otra razón para ir a los mercados extranjeros es la
oportunidad de ampliar el ciclo de vida.

2.5 Aprender a mejorar las operaciones

Las empresas se sirven a sí mismas y a sus clientes cuando permanecen abiertas al libre flujo.

2.6 Atraer y retener el talento global

Las organizaciones globales atraen y retienen a los mejores empleados al ofrecerles más
oportunidades de trabajo. Dichas organizaciones necesitan personas en todas las áreas funcionales y
de experiencia alrededor del mundo. Las empresas globales reclutan y retienen a los buenos
empleados por que les brinda mejores oportunidades de crecimiento y seguridad laboral en los
tiempos de escasez económica

3. DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS

Un esfuerzo efectivo de administración de operaciones debe tener una Misión para saber a dónde va y
una estrategia para saber cómo llegar. Éste es el caso tanto de una pequeña organización nacional
como de una gran organización internacional.
 Misión
El éxito económico, e incluso la supervivencia, es resultado de identificar misiones para satisfacer las
necesidades y gustos de los clientes. Definimos la misión de la organización como su propósito aquello
con lo que contribuirá a la sociedad. Los enunciados de la misión establecen cuáles son los límites y
enfoques de la organización, así como el concepto en torno al cual la empresa puede competir. La
misión indica la razón de ser de la organización. El desarrollo de una buena estrategia es difícil, pero
resulta mucho más sencillo cuando la misión se define con claridad.
Una vez que se ha decidido sobre la misión de una organización, cada área funcional de la empresa
determina su misión de apoyo. Por área funcional se entiende cada una de las principales disciplinas
que requiere la empresa, como marketing, finanzas y contabilidad, y producción y operaciones. Se
desarrollan misiones para cada función que apoyen a la misión global de la empresa. Después, dentro
de cada función se establecen misiones de apoyo de menor nivel para cubrir las funciones de
Administración de operaciones.
Ejemplo:
Misiones de muestra para una compañía, la función de operaciones, y departamentos importantes en
la AO 

 Estrategia
Con la misión establecida, puede comenzar la estrategia y su implementación. La Estrategia es el plan
de acción trazado por una organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene una
estrategia para alcanzar su misión y ayudar a que la organización cumpla su misión global. Estas
estrategias explotan las oportunidades y fortalezas, neutralizan las amenazas y evitan las debilidades.
En las siguientes secciones describiremos la forma en que se desarrollan e implementan las
estrategias.
Las empresas logran su misión en tres formas conceptuales:
1. Diferenciación
2. Liderazgo de costo
3. Respuesta.
Esto significa que se recurre a los administradores de operaciones para que entreguen bienes y
servicios que sean mejores, o por lo menos diferentes; más baratos, y con más respuesta. Los
administradores de operaciones traducen estos conceptos estratégicos en tareas tangibles que se
deben cumplir. Cualquiera de estos conceptos estratégicos, o su combinación, puede generar un
sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores.

4. ALTERNATIVAS DE LA ESTRATEGIA EN OPERACIONES GLOBALES

Como se sugirió anteriormente en este capítulo, en la actualidad muchas de las estrategias de
operaciones requieren una dimensión internacional. Tendemos a llamar a una empresa con dimensión
internacional como un negocio internacional o una corporación multinacional. Un negocio internacional
es cualquier empresa que se involucra en el comercio o la inversión internacionales. Ésta es una
categoría muy amplia y es lo opuesto a una empresa nacional o local.
A continuación, se examinará brevemente cada una de las cuatro estrategias

4.1 Estrategia internacional

Una estrategia internacional utiliza exportaciones y licencias para penetrar en el ámbito global. La
estrategia internacional es la menos ventajosa, con poca capacidad de respuesta local y poca ventaja
en costo. Existe poca capacidad de respuesta porque se exporta o se da en concesión un bien desde
su país de origen. Y las ventajas por costo pueden ser pocas porque se usa
el proceso de producción existente a cierta distancia del nuevo mercado. Sin embargo, usualmente la
estrategia internacional es la más sencilla puesto que las exportaciones requieren pocos cambios en
las operaciones, y los acuerdos de licencia suelen dejar gran parte del riesgo al concesionario.

4.2 Estrategia multidoméstica

La estrategia multidoméstica ha descentralizado la autoridad con una autonomía sustancial en cada

negocio. En términos de la organización, estos negocios suelen ser subsidiarias, franquicias o alianzas
estratégicas con independencia sustancial. La ventaja de esta estrategia consiste en maximizar una
respuesta competitiva para el mercado local. Sin embargo, la estrategia tiene poca o ninguna ventaja
de costo. Muchos productores de alimentos, como Heinz, usan la estrategia multidoméstica para
ajustarse a los gustos locales debido a que la integración global del proceso de producción no es
crítica.

4.3 Estrategia global

Estrategia en la que las decisiones operativas son centralizadas y la oficina principal coordina la
estandarización y el aprendizaje entre las instalaciones.
Una estrategia global tiene un alto grado de centralización, con oficinas principales que coordinan la
organización para lograr la estandarización y el aprendizaje entre las plantas, y ello genera economías
de escala. Esta estrategia es apropiada cuando el enfoque estratégico se dirige a la reducción del
costo, pero resulta poco recomendable cuando la exigencia de respuesta local es alta.

4.4 Estrategia trasnacional

Estrategia que combina los beneficios de las eficiencias a escala global con los beneficios de la
capacidad de respuesta local. Una estrategia trasnacional explota al máximo las economías de escala
y el aprendizaje, así como la presión por la capacidad de respuesta, al reconocer que la competencia
central no sólo reside en el país base, sino que puede existir en cualquier parte de la organización.
En una compañía trasnacional, las actividades clave no se centralizan en la compañía matriz ni
se descentralizan para que cada subsidiaria pueda llevar a cabo sus propias tareas con una base
local.
En vez de esto, los recursos y las actividades están dispersos, pero especializados, con el fin de
hacerlos eficientes y flexibles en una red interdependiente

5. LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA

Ha permitido que las empresas de todo tipo se enfrenten a una elevada competencia, a una
necesidad constante y progresiva de innovación, y a la tendencia de una homogeneización de los
mercados internacionales. Estamos ante un entorno global en continuo cambio, con una gran
competencia que obliga a un importante esfuerzo de análisis e identificación de las capacidades,
habilidades y búsqueda de aquellas ventajas competitivas que permitan tomar posiciones y establecer
la mejor estrategia de crecimiento, penetración o consolidación en un mercado determinado por la
consecución del buen fin de la empresa.

5.1 La internacionalización

La internacionalización es la búsqueda de nuevos mercados distintos al doméstico sobre el que opera,

podríamos decir que consiste en exportar, importar, invertir en el extranjero, implantar la producción en
un país distinto al nuestro. Por tanto, aunque existen diversos grados en la internacionalización de una
empresa, diremos que una empresa busca la internacionalización o se halla en ella cuando vende
productos al exterior, importa productos desde el exterior, se implanta productivamente en otro país,
establece filiales o establecimientos permanentes en el exterior, se halla activamente en la búsqueda
de nuevos socios comerciales, en definitiva, está en una situación de interdependencia con mercados
distintos al suyo.

En conclusión, la internacionalización empresarial contempla hacer negocios en diferentes países y/o

con diferentes países, contemplando básicamente las siguientes acciones:

 Exportar: Acción de vender, entregar y cobrar productos o servicios a clientes que se

encuentran fuera de los límites del mercado nacional. En atención a la definición, no solo se
 exportan productos si no que la aparición de las nuevas tecnologías a propiciado la prestación
de servicios o venta de servicios informáticos, de consultores, financieros, ingenierías de
telecomunicaciones, agencias de viaje, etc.
 Importar: Es la acción contraria a la exportación, por lo tanto, la podríamos definir como la
acción de comprar, introducir y pagara productos o servicios que se encuentra fuero de los
límites del mercado nacional pero que penetran en nuestro mercado doméstico. Consideramos
que la importación también forma parte de internacionalización empresarial si su acción lo es
con el propósito de acopio de materiales primas para su posterior transformación y
exportación, o incluso con el propósito único de revender las mercancías recibidas de terceros.
La importación se rige por similares parámetros a la exportación tan solo cambiando el sentido
de la entrega.
 Deslocalización productiva hacia un tercer país: Consiste en trasladar el centro productivo de
una empresa a un tercer país con el objetivo de uso de economía de escala, abaratar costes
en la mano de obra, localizar mano de obra cualificada o recibir ayudas o incentivos, entre
otros. En definitiva, se trata de trasladar el centro productivo a un lugar que permita a la
empresa ser más competitiva en costes o en términos estratégicos.

5.2 Factores para internacionalización

• Saturación del mercado doméstico

• Enfrentarse a nuevos competidores del exterior.
• Buscar mercado menos competitivo o en una etapa diferente del ciclo de vida del
producto.
• Incentivos gubernamentales y déficit comercial.
• Ventajas en costes salariales.
• Aprovechar la capacidad ociosa de producción.
• Vocación internacional de sus directivos.

5.3 La necesidad de internacionalizar la empresa.

La internacionalización se ha convertido en una necesidad actualmente, sobre todo, si tenemos en

cuenta las ventajas importantes que supone, aunque como es natural habrá que contaron los
inconvenientes que también conlleva.
 Ventajas Desventajas

 Diversificación de riesgos comerciales  Diferentes culturas, hábitos de

 Mayor venta=mayor facturación y consumo, idiomas que obligan a la
mayor beneficio neto empresarial. modificación del producto.
 Uso de economías de escala y en  Logística de transporte y distribución
consecuencia reducción de los costes más compleja.
de fabricación.  Contratación de nuevo personal
 Aprendizaje de nuevos mercados y formado en comercio exterior y de
localización de nuevas oportunidades. servicios externalizados (agentes de
 Mayor vida útil del producto. aduanas, transitarios, consultores

 Reconocimiento de marca y jurídicos, etc).

condensación de prestigio de la  Adaptación del producto por normativa

empresa y de sus directivos, personal e (certificación, procesos, etc)
inversores.  Costes por prospección de mercados,
 Posicionamiento respecto de la viajes, ferias, promociones y publicidad
competencia. de los productos en los mercados

 Rehabilitación económica de la zona de exteriores, etc.

influencia de la empresa.  Utilización de medios de pago / cobros

 Reconocimiento de la marca en internacionales.

aquellos mercados donde el producto  Mayores trámites administrativos (adm,

penetre con éxito. fiscales, financieros, etc)
 Asunción de riesgos políticos, socio-
económico.

La decisión de internacionalización de la empresa requiere entre otros, los siguientes aspectos para el
éxito de la empresa en los mercados exteriores.

 Un nivel superior de cultura empresarial

 Una mayor preocupación por las políticas de Investigación Desarrollo e Innovación (I+D+i)
 Continuo análisis de la información comercial sobre los mercados exteriores.
 Conocimiento sobre la estructura y gestión comercial internacional.
  Concepción clara del interés en la diversificación de sus políticas de venta.
 Asunción de nuevos costes en recursos humanos.

6. Referencias

 Ortega Jimenez A.y Espinoza J.L (2015) Plan de internacionalización empresarial. Marid. Esic
editorial.

 Heizer, J., & Render, B. (2009). Principios de la administración de operaciones. México:

Pearson Educación. Obtenido de
https://www.academia.edu/14233295/Principios_De_ Administraci
%C3%B3n_De_Operaciones_JayHeizer_y_Barry_Render_7ma_Edici%C3%B3n_