NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL

MTRO. JOSE GUADALUPE DE

LA CRUZ SOLIS

CYNTHIA RÍOS HERNÁNDEZ

10ª TN LGNP
NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL
 Agradecimientos

Gracias a mis padres por ser los principales en apoyarme en este proceso, por
seguir apoyándome aun en mis malos momentos y ataques de histeria o estrés, ya
que sin ellos no estaría donde estoy ahora.

A mi novio por constante apoyo, en no dejar que me de por vencida y siga

avanzando hasta conseguir mis metas, gracias por estar conmigo en los perores y
en lo mejores momentos, por no dejarme sola en mis ataques de ansiedad o cuando
estoy en un estrés total.

A mis compañeros que me estuvieron ayudando, sé que no fui la mejor como

compañera, pero infinitas gracias por ayudarme en las tareas o explicarme cosas
que no lograba entender bien , siempre estaré para ustedes, y saben que en lo que
les pueda ayudar aquí estoy.

A Dios por no dejarme sola, tus tiempos son perfectos y se que tienes mas cosas
buenas preparadas para mí, las espero con ansias. Gracias totales por todo.

Mis abuelos, que no tengo palabras para referirme a ellos, son los que mas se han
preocupado por mí, y los que mas creen en mí, no sé qué haría sin ustedes, son las
mejores personas que tengo en mi vida. No me alcanzara el tiempo ni nada para
agradecerles. Son mi todo.
Índice
Prólogo .................................................................................................................. 4
Introducción ......................................................................................................... 5
Capítulo 1: Factores y estilos de negociación ........................................... 6
Negociación...................................................................................................... 6
Capítulo 2: Elementos que influyen en la negociación ..........................22
Capítulo 3: El proceso de la negociación por etapas .............................25
La negociación acomodativa.....................................................................25
La negociación competitiva. ......................................................................25
La negociación colaborativa. ....................................................................26
En la negociación distributiva...................................................................27
Negociación evitativa. .................................................................................27
Definir nuestros objetivos ..........................................................................27
Establecer los objetivos de la otra parte ................................................29
Comentarios y Conclusiones. .......................................................................29
ANEXOS ..........................................................................................................30
Bibliografías .......................................................................................................31
Prólogo

En el actual mundo empresarial existen diferentes estilos de negociación. Muchos

autores han identificado cinco clases fundamentales. Cada una de ellas presenta
sus rasgos distintivos. En el momento de comenzar un proceso de acuerdo, cada
parte puede definir cuál es el método para seguir según los objetivos que pretende
alcanzar, así como en función de la importancia que le dé a mantener estrechas
relaciones con su interlocutor comercial.

En una negociación intervienen dos o más partes. Cada una de estas partes se
distingue por presentar necesidades y comportamientos propios. Estos últimos
pueden cambiar durante el desarrollo del proceso; por lo que se considera que, tanto
el análisis profundo de los factores que intervienen, como de la flexibilidad en la
propia negociación, pueden ser determinantes para alcanzar el éxito en estos lares.
Introducción
La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que
alcanzan una posición aceptable para ambas. La comunicación entre las partes es
el requisito más importante para llevar a cabo cualquier negociación. El éxito de
cada negociación depende un 90% de una buena comunicación.

Cada parte debe ser capaz de comunicar cuáles son sus objetivos de manera clara,
sin ningún tipo de ambigüedad, asegurándose de que se ha recibido el mensaje de
manera correcta debiendo responder todas las dudas que al oponente le surjan para
evitar problemas a lo largo de la negociación. Algunas de las habilidades
comunicativas que todo negociador debe tener en cuenta son la argumentación, la
pregunta y la escucha activa. Tanto preguntar como escuchar son esenciales en el
mundo de las negociaciones, ya que obtener datos e información de la otra parte,
da poder, para ello hay que saber esperar y saber escuchar.

Negociar no es más que gestionar situaciones para intentar llegar al mejor acuerdo
para las partes implicadas. Al tratarse de una interacción social con otras personas,
necesitamos dominar habilidades de empatía y escucha activa para tratar de
comprender las necesidades, deseos e intenciones de la otra parte y no establecer
una relación de influencia sobre ella. Además, también debemos ser hábiles en el
control de impulsos, ya que no nos podemos dejar llevar por la impresión de las
primeras ofertas o por la evaluación subjetiva de lo que para mí significa el tema o
material a negociar. Existen muchas variables que rodean este proceso: elaborar
un enfoque a seguir, estrategias para conseguir información, el perfil del negociador,
o los errores cometidos con más frecuencia. Así, en esta primera parte vamos a
introducirnos en el mundo de la negociación para conocer si es mejor utilizar la
razón o la intuición y qué estrategias utilizar en el proceso para cerrar el acuerdo
con éxito. En un segundo artículo nos centraremos más en las diferencias
individuales y variables psicológicas que caracterizan a los diferentes perfiles
negociadores, así como su influencia en el resultado final de una negociación.
Capítulo 1: Factores y estilos de negociación
Negociación

La negociación es un proceso dinámico de comunicación, verbal o no verbal, entre

dos o más partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de la
comunicación entre las partes en discrepancias que buscan llegar a u n resultado
mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto de preocupación mutua, por el que
las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conductas, buscan
ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus
intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una forma de
resolución alternativa de conflictos.

Según Soler (2002, p.19), la negociación “es un proceso de intercambio de

información y concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio”. En
este sentido, la negociación es un proceso en donde dos o más partes tratan de
obtener ventajas, a expensas de la otra parte, a pesar de que la victoria no produzca
un resultado satisfactorio para ambos. En este sentido existen muchas razones para
Negociar, pero se pudieran establecer dentro de las más importantes, dentro de una
empresa para resolver un conflicto, las siguientes:

➢ Cuando existe interdependencia. Las partes deben cooperar para lograr sus
metas y satisfacer sus necesidades.
➢ Cuando las partes pueden influirse mutuamente; realizar o prevenir acciones
para recompensar o dañar.
➢ Cuando hay presión por plazos y tiempo limitado.
➢ Cuando las alternativas a la negociación no parecen viables o tan deseables
como un arreglo entre las partes.
➢ Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados.
➢ Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.
➢ Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente
incompatibles.
➢ Por lo tanto, la negociación se basa en la idea de que las partes implicadas
defiendan sus intereses, donde comparten un interés comú n por encontrar
 una solución negociadora, en el que esta suele usarse cuando los objetivos
o intereses de las personas en conflicto son mutuamente excluyentes, por lo
que no se puede hallar soluciones en las que todos ganen todo, sino que hay
que negociar; es decir, que ambas partes logren llegar a algún tipo de
acuerdo equilibrado y que los involucrados consideren aceptable. (Amaya,
2009)
➢ Sin embargo existen ocasiones en las cuales no se debe pensar en una
negociación, estas se muestran a continuación
➢ Cuando no debe negociar.- Hay ocasiones en las que debe evitar una
negociación. En estas situaciones, defienda su territorio y saldrá adelante.
➢ Cuando perdería terreno.- si está ante una situación donde puede perder
todo, elija otras opciones en vez de negociar.
➢ Cuando sus existencias se hayan agotado.- Cuando su capacidad se haya
agotado, no negocie. En vez de eso, aumente sus precios.
➢ Cuando las peticiones no sean éticas.- no negocie si su contraparte pide algo
que usted no puede proporcionar porque es ilegal, poco ético o normalmente
inadecuado. Cuando su carácter o su reputación están en riesgo, a la larga,
usted pierde.
➢ Cuando no le interesa.- si no obtienen nada con el resultado, no negocie.
Tiene todo por perder y nada por ganar.
➢ Cuando no tiene tiempo.- cuando siente presión por el tiempo, puede optar
por no negociar. Si la presión del tiempo funciona en su contra, cometerá
errores u puede pasar por alto algunas implicaciones de sus concesiones.
Cuando se siente presionado, se conforma con menos de lo que aceptaría
en otra situación.
➢ Cuando actúan de mala fe.- detenga la negociación cuando su contraparte
muestre señales de actuar de mala fe. Si no confía en su manera de negociar,
puede confiar en su palabra. En este caso, una negociación tiene escaso o
ningún valor. Proteja sus recursos y su posición, o desacredite a su
contraparte.
 ➢ Cuando esperar puede mejorar su posición .- es posible que pronto cuente
con nueva tecnología, tal vez mejore su situación financiera. Se puede
presentar otra oportunidad. Si hay una gran probabilidad de ganar terreno
con un retraso, espere.
➢ Cuando no esté preparado.- si no se prepara, recordara las mejores
preguntas, respuestas y concesiones cunado vuelva a casa. Dara buenos
resultados reunir información y ensayar la negociación. Si no esta preparado,
simplemente diga “no”. (Wilson, 1999)

Factores internos de la negociación

Existen factores internos para la negociación como lo son:

➢ Factores Internos de la negociación

➢ Habilidad social: Influencia, comunicación, liderazgo, canalización del
cambio, resolución de conflictos, establecimiento de vínculos, colaboración y
cooperación y habilidades de equipo
➢ Dialogar (empatía)

Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el

servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión social; (GOLEMAN)

La Empatía es ése esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras

personas.

En tanto que en un proceso de negociación se demande que tenga la necesaria

capacidad de Controlar las emociones, se le pide simultáneamente que sea un
“receptor” idóneo del sentir de los demás

La negociación es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el

desarrollo de la Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta función vital
debe ser capaz de buscar a profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza
de lo que sienten los demás. Le es imperativo llegar hasta el origen de estos
sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos hasta el punto exacto en que
se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado que los tome en
cuenta de forma personal, como uno más de los justificativos que orientan su acción.

Si en la negociación no se puede “sintonizar” apropiadamente con el sentir de los

demás, entonces está incapacitado de aprovechar las energías que emergen, de
hecho se convierte en un receptor de ésos que los ingenieros llaman “tontos”,
“muertos”. Un receptor de ésos jamás puede “emitir” nada.

El camino aquí es evidentemente de doble vía: si no hay Empatía no hay

aprovechamiento de energía. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la
negociación.

Identificarse con el sentir de los demás es, por otra parte, el punto fundamental de
inicio para cambiar las cosas, si esto fuera necesario; en ninguna circunstancia la
Empatía busca la preservación de los estados si ello no conduce a beneficio. La
enorme diferencia radica en que la identificación con el sentir de los demás le
permite a la negociación abordar el cambio de estado o la solución del problema
desde la raíz misma de los elementos que lo provocan, con el cuidado indispensable
de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia dado que se ha
presentado la Empatía. Los cambios o soluciones desde un estado de Empatía
siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor destino, porque son cambios que
están apropiadamente “sensibilizados”.

➢ Intuición

La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos
desarrollamos ni usamos convenientemente

Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en
las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se
exige un pensamiento más profundo ―pero con frecuencia están equivocadas. La
mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad
aconseja
Factores externos de la negociación

➢ Información

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen

considerable de información. Ahora bien, parte de esta información que es conocida
de antemano son hipótesis (pron ósticos probables) que habrá que contrastar y
corregir durante las primeras etapas de la negociación.

Así, la falta de información o la falta de certeza en la información que poseemos de

la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera
conocimiento de todos los hechos, partiría de la posición límite del oponente y
rechazaría cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una información plena, y esto
es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte (situación
actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones…), tanto mejor será el
acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de
su situación financiera, su reputación como negociador (duro, blando, etc.), si tiene
problemas internos, cómo toma las decisiones (rápido, despacio,
impulsivamente…), porqué quiere comprar o vender, etc.

Por otra parte, es importante analizar la información que estamos dispuestos a dar
a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las
informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una negociación.
Así, brindar a la otra parte una información seleccionada será lo que defina sus
expectativas en la dirección correcta.

La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a ocultar información

que a comunicarla. (Carrión, 2007)

➢ Cultura
 ➢ El tiempo

El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociación. Si podemos

manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas.
Caben dos posibilidades al respecto:

a) Reducción del tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociador

occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instrucción era
negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en una
semana de estadía en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por
importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a
encargarse de su pasaje aéreo de regreso. El equipo japonés, enterado de la fecha
de regreso, pudo manejar el factor tiempo según sus propios intereses. El
empresario occidental vio pasar día tras día, ocupado en organizadas visitas
turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes típicos, tours por la ciudad y
reuniones con funcionarios técnicos de tercer nivel. Solo el œúltimo día, ya camino
al aeropuerto, con la premura de perder el avión, fue enfrentado a un contrato
preparado en el que se habían consignado las distintas condiciones de la operación.
Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa -y, además, de no firmar el
contrato- suscribió el “contrato tipo” preparado por los negociadores japoneses tal
como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado
sobre la importancia del factor tiempo, habría podido negociar mejor distribuyendo
los días de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos
casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado
la oportunidad de nuestras acciones.

b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y

otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta
agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de
la negociación. En otras palabras, la contraparte puede esperar una elección, una
campaña periodística o un nuevo arancel para posicionarse mejor.

Demorar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño o shorts, hasta

que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la
opción de un vendedor, dejándolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del
tiempo favorece al comprador.

La demanda de œúltimo minuto. Esta táctica se presenta cuando las partes han
terminado una larga y agotadora negociación, están por suscribir el con trato final y
surge una demanda pequeña de poca importancia: “Es algo pequeño pero no
podemos dejar de mencionarlo”. En las negociaciones con los países de Europa del
Este esta táctica era usual.

Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo

italiano representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrícolas ha
logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica,
condiciones y garantías, pero casi al final el jefe de la contraparte, el equ ipo
negociador húngaro, recibe una llamada “de œúltimo minuto” en la que su gobierno
exige que el 60% del contrato se pague vía”comercio compensado”

Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:

a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato o
b) aceptar esta nueva condición a un alto costo.

Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr

concesiones del contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos.
Debemos tomar en cuenta las características de cada pueblo al evaluar esta táctica.
Lo que para una cultura es demora y espera injustificada puede ser habitual para
otra. As’, si estamos en Suiza y llegamos con cinco minutos de retraso a una
reunión, nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se
pierde una cita a los quince minutos de retraso; en el Perœ o en Colombia estamos
aœn en hora con treinta minutos de retraso si se trata del sector privado, mientras
en el sector pœblico se nos puede hacer esperar una hora. Ni qué decir de
actividades sociales, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente
aceptables. (Flint, 2004)
 ➢ Grado de dominio

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos

individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de
medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener
que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la
definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la
capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada
acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.

Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:

a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder

entre las personas.

b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos,

dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo

psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como
puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para
demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas

actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su
cliente, porque éste le pagará un determinado precio.

Características del poder:

1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y

después desaparecer.

3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces
costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la
contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.

5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como

poderosa.

6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que

enfrentar stress, tensiones.

7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez

y brusquedad.

➢ Entorno

Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir
a nuestro oponente y hacerle ver que el acuerdo que preten demos alcanzar es
también beneficioso para él.

Una técnica para lograr lo anterior es la empatía, tratar de ponerse en el “status” del
oponente. Contribuirá a la persuasión el ambiente físico en el que se desarrolla la
negociación, factores como el lugar en el que se negocia, la disposición de
mobiliario, la temperatura ambiente…

Por lo que respecta a la posición del mobiliario, puede contribuir a dar una sensación
de respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los
interlocutores tienen los mismos asientos. Si por el contrario, alguno de los
interlocutores utiliza un sillón (o se encuentra en una posición más elevada que el
resto), contribuirá a dar una sensación de superioridad.

El lugar en el que se desarrolla la negociación puede ser también muy influyente.

Existen tres “ambientes” donde se puede realizar la negociación: que se negocie en
nuestro terreno (en tal caso se nos confiere la posición de anfitriones), que se haga
en terreno contrario, o que se realice en un lugar neutral.
No cabe duda de que la sensación experimentada al negociar en terreno contrario
es bastante menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe destacar una
serie de ventajes para el anfitrión:

1) Dispondrá de todos los datos necesarios, podrá pedir la colaboración de

expertos y administrativos.

2) Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la
negociación mediante el ofrecimiento de un descanso, u n café o un refrigerio.

3) El que se encuentra en su despacho elegirá la sala, los muebles, la disposición

de estos y otros aspectos ambientales como la temperatura y la iluminación.

El que la negociación se realice en nuestro terreno nos puede servir también como
herramienta para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer
ciertas prerrogativas a los contrarios para que se sienta cómodo, lo que facilitará
llegar a un acuerdo.

El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de entrada

en una posición de cierta inferioridad, debe tener presente que también juegan en
su favor los siguientes factores:

a) Al encontrarse ellos más cómodos, pueden estar más confiados. Deberemos

estar atentos a posibles instantes de relajación y aprovechar para negociar con más
firmeza.

b) Nos permitirá tener una idea más exacta del tipo de personas que son.

c) En un momento dado, si la negociación no discurre como hemos previsto

podremos pedir un aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o de
que debemos consultar a terceros.

En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las técnicas tratadas

en lo dos casos anteriores, teniendo cuidado porqué quizá para la parte oponente
no se trate de un lugar tan neutral como pueda parecer.
Estilos de negociación
➢ Negociación colaborativa

Es aquella en la que se contrapone la negociación basada en posiciones a otra

basada en intereses, Soler señala que esta negociación se divide en distintas
etapas:

1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las
mismas, una vez que emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los
métodos para lograrlo se destaca el torbellino de ideas y el objetivo es generar
posibilidades de solución sobre la base de los intereses y no de las posiciones.

2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de

negociación; buscar la mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un
límite subjetivo que obliga a cada participante a reflexionar sobre qué va a hacer en
el supuesto de levantarse de la mesa de negociación.

3. Ampliado el campo de la negociación y establecidos lo límites objetivos y

subjetivos, se trata de generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay acuerdo
cada parte recurrirá a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte
obtiene, debe estar por encima de esa alternativa para que la negociación sea
ventajosa. Este tipo de negociación, también se le llama cooperativa, en el la se
tratan de identificar los intereses reales de las partes, conciliando los comunes, si
todo conflicto involucra por lo menos a dos partes la solución no puede surgir "a
expensas de...". Ambos participantes buscan una solución lo más
satisfactoriamente posible para cada uno de ellos, en primer lugar, explorando
juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada uno para que el conflicto se
resuelva por la simple mejora de la comunicación o de lo contrario, identificando y
creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el menor costo
posible para la otra, o eventualmente sin ningún costo, para ello, es indispensable
tener en cuenta la diferencia existente entre posición e interés.
 ➢ Negociación competitiva

Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en general, el

papel que desempeña el abogado que trata de obtener el máximo de satisfacción
para su cliente, en este esquema, si una parte gana, la otra necesariamente pierde.
El principio que la orienta, es el de obtener la máxima ganancia o satisfacción
posible para una de las partes, sin importar cual sea el sacrificio o costo que ello
pueda significar para la otra que interviene en la negociación, es una estrategia
basada en la defensa de la propia posición, donde las demandas iníciales del
negociador exceden ampliamente, incluso su mejor expectativa real para resolver
la disputa.

Es un proceso más simple que el correspondiente a una negociación colaboradora

y por eso se recurre a él cuando ésta no es posible por falta de tiempo o de voluntad
de una o ambas partes, en general, este tipo de negociación tiende a provocar una
escalada del conflicto antes que su resolución y en muchos casos se convierte en
un proceso que conduce a irritaciones cuyas consecuencias pueden ser mu cho peor
que los beneficios obtenidos por una pequeña transacción.

A esta negociación también se le ha llamado negociación de fuerza, dado que se

basa en el poder, entendido éste como un fenómeno que se presenta en la mente
de los sujetos que participan de una negociación.

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos

individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de
medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener
que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto.

Por su parte, Weber (1999, p. 86), plantea que “es la capacidad de un individuo de
hacer que otra persona realice una determinada acción, a la que no habría accedido
de no mediar la influencia del primero”. Las fuentes del poder son múltiples. Según
su origen, pueden ser:

a) Institucionales: la Ley y la jerarquía, que distribuyen el poder entre las

personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción; los grupos
dotados de poder por la ley o por la acción, como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo

psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como
puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para
demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas

actividades por dinero. (Amaya, 2009)

➢ Negociación distributiva o Colaborativa

La negociación distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se traduce

inmediatamente en pérdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. De
allí su tipo de suma cero y su denominación: ganar-perder.

En la negociación distributiva se maximiza el beneficio individual.

La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad,

tenacidad, cierto tipo de engaño y tácticas afines.

El rango de negociación se establece entre los valores de reserva de ambas partes.

El valor de reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido
más por sus siglas, BATNA), y es dinámico. Por ello, el valor de reserva de la
contraparte debe evaluarse antes del proceso, y luego revaluarse constantemente
durante el proceso. Mejoramos nuestro poder de negociación al mejorar nuestras
alternativas (BATNA); en ningún caso, debemos llegar a un acuerdo inferior al
BATNA.

Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociación, es ventajoso efectuar

la primera oferta. Si existe alta incertidumbre sobre el rango de negociación,
conviene que la primera oferta la haga la contraparte, o hacerla nosotros pero con
una oferta extrema y flexible.
Hay que tratar de variar la percepción que tiene la contraparte sobre el rango de
negociación mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje, un
patrón de concesión o apelando a la persuasión mediante argumentos. Deben
anticiparse los argumentos y juego de roles de la contraparte mediante simulaciones
y tener contraargumentos listos.

Se puede hacer uso de declaraciones públicas (commitments), pero debe tenerse

en cuenta que para que Ž éstas sean efectivas deben ser: verosímiles, visibles e
irreversibles. Como táctica, los commitments persiguen modificar el rango de la
zona de posible acuerdo de la contraparte y reducir sus expectativas.

➢ Negociación razonada

Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicación y la voluntad de

arribar a un acuerdo aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores
y los objetivos de cada una.
 ➢ Negociación tradicional

Básicamente, es un proceso de regateo en el cual el énfasis se pone

exclusivamente en el reparto de aquello que se negocia, es presupuesto de este
modo de negociación, que lo que uno gana lo pierde el otro. En fin, existe una gama
de negociaciones que exponen un abanico de acciones para aplicar en
determinados conflictos existentes en las empresas, por tanto, el éxito de una
negociación es muy difícil de precisar porque depende de las estrategias que
aplique cada parte y del cumplimiento efectivo, coherente y orgánico de las etapas
de negociación relacionadas con la preparación, ejecución y cierre. Sin embargo, el
tipo de negociación que utilice la Empresa va a depender en gran parte del tipo
conflicto generado en ella y de los intereses que lo propiciaron. Pero no solo deben
recurrir en un proceso de negociación al tipo de sino también deben estar muy
atentos a las tácticas de negociación.

Comunicación

El modelo de estilos de comunicación de Morganthau, está basado en

comportamientos externos que son observables durante el proceso de
comunicación y no en personalidades.

Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicación, que determinan

cómo interactuamos por otras personas, así en cómo nos perciben.

El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad

que mostramos.

Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un

intercambio personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone
para mantener la relación, es lo opuesto para cumplir el objetivo.

La manera más fácil y sencilla para identificar el asertividad es, juzgando que tan
directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano.
Hablan en términos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de
vista. En un extremo, los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y
abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son, ambos, comunicadores
asertivos.

Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican

generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y
usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores
analíticos y relacionadores son comunicadores no-asertivos.

En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles están orientados

a la gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.

Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y

responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos
con estas personas, es fácil detectar su estado de ánimo. Los Relacionadores y los
Persuasivos son comunicadores sensibles.

Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fríos y calculadores

al comunicarse. La relación no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los
Analíticos y Directivos son comunicadores insensibles.

En resumen, las distinciones más obvias de los cuatro estilos de comunicación son:

➢ Relacionador (asertivo): Considerado, Amigable, Agradable

➢ Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta
➢ Analítico: Serio, Metodológico, Preciso
➢ Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociación, al entender en que estilo se

comunica preferentemente nuestra contraparte podremos más fácilmente llegar a
entender el interés detrás de su posición con la finalidad de llegar a una solución
ganar-ganar.
Capítulo 2: Elementos que influyen en la negociación
Existen distintos elementos que influyen en la negociación, en este tema
analizaremos las características personales de un buen negociador y los elementos
de comunicación que debe de existir en la negociación.

Personales:

➢ Características de la personalidad

En muchos ámbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia, pero

casi nunca en un nivel tan alto como en una negociación ¿Estamos de acuerdo?
Por más que existan distintos tipos de inteligencia, una negociación a favor siempre
es un resultado especial, nada comparable con otras labores. En ella se deben
poner en funcionamiento muchas capacidades del ser humano.

A continuación se mencionan algunas capacidades personales con las cuales debe

contar un buen negociador:

Carisma. - Implicación (también conocida como carisma). Aptitud para obtener el

compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido
a su trabajo y motivándoles para conseguir los objetivos. Aunque muchas ideas de
negocio surgen de individuos en solitario, su éxito radica en la capacidad del
emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.

Audacia. - Del latín audacĭa, la audacia es el atrevimiento o la osadía. El término

puede referirse a realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por
ejemplo: “No tuve la audacia de decirle lo que se merece”, “Si Ramiro está a salvo,
es gracias a la audacia de los rescatistas”, “El joven delantero tuvo audacia y pidió
la pelota en todo momento”.

La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto

positivo, la audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que,
pese a las posibilidades y riesgos, puede alcanzar una determinada meta para
alcanzar la audiencia la persona debe tener características esenciales como las
siguientes:
 ➢ Dinámica: ser hábiles para expresarse, saber cuándo callar, saber cuándo
hablar.
➢ Capacidad de persuasión: es la capacidad de convencimiento.
➢ Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la
negociación sea por dinero por si necesitas recordar cifras.
➢ Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el demás
➢ Velocidad para responder y pensar.
➢ Pensar con lógica.
➢ Demostrar que sabemos así no sepamos mucho.

Comunicación. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva,

empleando los canales adecuados y ofreciendo información concreta que refrende
sus observaciones y conclusiones. La mayoría de emprendedores son buenos
comunicadores, en el sentido de que son capaces de transmitir su idea de negocios
a otros, pero la capacidad de comunicación debe contemplar también el sentido
opuesto.

Delegación. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la

información y los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir así sus
objetivos. El perfeccionismo y el excesivo celo llevan a muchos emprendedores a
impedir que sus colegas y subordinados colaboren realmente en sus proyectos. Y
es que delegar implica desprenderse de la ejecución de pequeñas partes, pero no
de la responsabilidad última.

Respeto. Las relaciones de colaboración duradera se caracterizan por un gran

respeto por la diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o
aceptación de lo diferente. Mucho menos, consiste en la utilización mutua de los
recursos ajenos.

Manejo de la inteligencia emocional

Según Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes
habilidades:
a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoración
adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo;

b) Habilidad 2.Autorregulación: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptación

e innovación;

c) Habilidad 3. Motivación: Motivación de logro, compromiso e iniciativa y optimismo;

d) Habilidad 4. Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás,

orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensión
social; y

e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicación, liderazgo,

canalización del cambio, resolución de conflictos, establecimiento de vínculos,
colaboración y cooperación y habilidades de equipo
Capítulo 3: El proceso de la negociación por etapas

La negociación acomodativa.

Frecuentemente en la vida cotidiana estamos utilizando una u otra clase de

negociación sin darnos cuenta; en el juego de las cartas por ejemplo tenemos dos
formas comúnmente de jugar en mi país (Guinea Ecuatorial) el gana-gana y el
pierde-gana, el primero es cuando el jugador busca cualquier forma y estrategias
para eliminar las cartas del contrincante y llevarse el trofeo; sin embargo la segunda,
que es el caso de la negociación acomodativa, es que el ganador es aquella persona
que pierde en el juego; me explico, que el contrincante se lleve todas las fichas, el
negociador procura en el pierde-gana, quedarse sin cartas ni opciones cosa
contraria al gana-gana.

La negociación acomodativa es aquella en la que el negociador da su brazo a torcer,

pierde la negociación, porque pierde tal vez los intereses económicos, con el
objetivo de perpetuar una relación de confianza y continuidad con el cliente. Este
tipo de negociación es el más complicado, porque debemos estar seguros de que
realmente el cliente no desaparecerá después del cierre de la negociación.

La gran inconveniencia en esa clase de negociación es que corremos el riesgo de

que, tras el cierre, el cliente puede desaparecer, por ello es necesario aplicar esa
negociación con clientes habituales y permanentes, o sea los de toda la vida.
El objetivo en esta negociación es ganarse la confianza y la empatía del otro
negociador para perpetuar la relación, se puede perder algún interés económico
pero se gana un valor mucho más importante.

La negociación competitiva.

Volviendo al ejemplo de la dama, esta negociación pertenece al juego de gana-

gana, no nos importa la relación ni la continuidad de confianza con el cliente, el
objetivo es ganar, llevarnos todas las fichas del contrincante, machacarlo porque en
su defecto seremos machacados.
La negociación competitiva, es aquella en la que el negociador va a por todas con
un carácter agresivo, con el fin último de vencer, de llevarse consigo el trofeo;
este tipo de negociación se debe dar en negociaciones en las que no nos importa
la relación con el cliente, en negociaciones que solo se dan en una sola ocasión y
se cierran, como en la venta de un piso, compra de un coche, etc.…

No podemos aplicar este tipo de negociación con clientes habituales porque con
ellos no solamente estamos negociando intereses, sino también negociamos
confianza y continuidad y si somos agresivos con ellos, por cualquier oferta mejor
que tengan, nos abandonan.

Porque estos clientes dejan de vernos como aliados y nos con vertimos en simples
proveedores de un producto, al que se puede cambiar por cualquier oferta que sea
mejor.

La negociación colaborativa.

Este tipo de negociación es muy frecuente en empresas petrolíferas, es el tipo de

negociación en el que el pastel se reparte para las dos partes, aunque no sea
equitativamente, pero se aproxima; en este tipo de negociación, nos importan tanto
los intereses como la relación con la otra parte, es una negociación a mediano y a
largo plazo, así que no hay que dañar la relación.

Cuando tenemos algún problema o conflicto con nuestra novia o familiares,

aplicamos la negociación acomodativa o colaborativa porque nos permite perpetuar
la relación. Sin embargo, no debemos confundir estos dos tipos de negociación, en
la negociación colaborativa, procurar mantener la relación, pero tampoco nos
olvidemos que negociamos intereses, hay que aplicar mucha astucia.

En esta negociación ambos negociadores les importan tanto la relación como los
intereses y se conduce la negociación a un acuerdo beneficioso para los dos
negociadores.
En la negociación distributiva.
Por su parte, el objetivo es acaparar el máximo posible de aquello por lo que se
pugna. Las partes son conscientes de que lo que una gana la otra lo pierde.
Negociar por compromiso significa llegar a un acuerdo de forma superficial, lo
suficiente como para que lo pactado sirva para el logro de los objetivos, aunque no
sea de forma completa ni pormenorizada. La rapidez es un factor decisivo que
explica su elección en determinadas circu nstancias que no aconsejan otro tipo de
reacción.

Negociación evitativa.

Muchos de los autores ni clasifican este tipo de negociación porque en realidad no

se debe dar, debemos ser despiertos para saber realmente cuando y con quien no
negociar, debemos ser selectivos, porque si caemos en el error de negociar con la
persona equivocada es como hacer nada.

Si somos vendedores de automóviles, viene un cliente y empezamos la negociación,

utilizamos todas las estrategias y técnicas de negociación a nuestro alcance y
estamos seguros que serraremos con éxito la negociación, o sea, venderemos.

Mas a la mañana siguiente cuando viene el cliente a por el cierre, viene

acompañado con su esposa y al llegar la esposa exclama, ¡cariño por qué no
elegimos un coche rojo, prefiero el rojo! Y resulta que nosotros los vendedores no
tenemos el rojo y entonces el cliente no cierra la negociación, no compra; en este
caso hemos perdido tiempo, esfuerzo y todo, solo y solamente porque no hemos
sido selectivos. Según el Dr. Chamoun hay que buscar a los tomadores de
decisiones para emprender la negociación, a si no perder tiempo ni energía.

Definir nuestros objetivos

Debemos tener claro qué es lo que queremos conseguir con la negociación, cómo
lo conseguiremos y con quién.
Debemos tener claro nuestro factor motivador primario (FMP) para saber qué
aspectos podemos negociar, cuáles podemos ceder y cuál es nuestro punto de
inflexión en la negociación.

Para poder tener claros nuestros objetivos es necesario hacernos las

cinco preguntas de oro macizo, según Allan Pease, que se aplican para tener claro
cualquier tipo de objetivo en una negociación:

1. ¿Cuál es nuestra prioridad número uno?

2. ¿Por qué ha elegido ésta?
3. ¿Por qué es tan importante para usted?
4. ¿Cuáles son las consecuencias de no tener esa Oportunidad?
5. ¿Por qué le preocupa tanto?

Según Olegario Llamazares debemos puntualizar

• Objetivos G: son los que nos gustaría alcanzar. Son los objetivos más
favorables que coinciden con la posición de partida (PP) en el margen de
negociación. Incluye una lista amplia con los objetivos más ambiciosos que
se obtendrían en circunstancias optimistas. Si tuvieran que eliminarse el
negociador no consideraría que haya salido perjudicado.
• Objetivos P: se trata de eliminar de la lista anterior los objetivos menos
importantes. Quedan aquellos, que en condiciones normales se pretenden
conseguir. Estos objetivos constituyen el centro de la negociación y sobre
ellos se suelen realizar las concesiones.
• Objetivos T: son los que obligadamente tenemos que conseguir. Coinciden
con la posición de ruptura o posición mínima del margen de negociación. Si
no se consiguen sería preferible retirarse de la negociación, sin llegar a un
acuerdo.
Establecer los objetivos de la otra parte

Cual fuera el tipo de estrategia de negociación a aplicar, hay que procurar siempre
aproximarse a conocer los objetivos de la otra parte para obtener una negociación
exitosa, convirtiendo sus debilidades en nuestras fortalezas.

Comentarios y Conclusiones.

En conclusión, una negociación es parte de la vida diaria, desde que uno se levanta,
hasta cuándo se va a dormir. Por ello pienso que la negociación es un arte ya que
se involucran varios aspectos sociales, psicológicos, económicos, en este caso lo
consideraría una técnica basada en una estrategia limpia. Por lo tanto, una
negociación satisface una necesidad, Uno conoce una negociación como una venta
ya que se llega a un acuerdo tanto el vendedor como el comprador, esto es cierto
el vendedor debe saber percibir al comprador, mientras este no debe dejarse
doblegar al primer intento.

La negociación es importante ya que se cierran tratos, de forma personal,

económica, social. Se debe saber en el contexto en el cual se va realizando la
negociación para poder salir ileso, contar algunos datos claves para triunfar, tener
tacto con la otra persona en dado caso de ser un grupo actuar de una manera
asertiva. Tener una decisión siempre ante cualquier situación peligrosa que puede
poner en riesgo la negociación, tener una solución para rescatar la negociación.
ANEXOS
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN EN PROYECTOS

Dependiendo de si la negociación de un proyecto se basa en estrategias de

consecución de resultados, nos podemos encontrar ante estrategias basadas en:

Gana/gana. El negociador tiene una actitud colaborativa y busca que ambas partes
salgan beneficiadas del trato.
Gana/pierde. El negociador puede que tenga una actitud más agresiva, pero
también que el tipo de trato sea distributivo lo que significa que lo que gana uno, el
otro lo pierde.
Pierde/pierde. En esta estrategia de negociación en proyectos, lo mejor es hacer
daño a la otra persona, independientemente si uno mismo pierde también. A veces
ocurre que hay empresas que compiten con márgenes de perdida para obligar al
competidor a que también pierda. Sin embargo, resulta una estrategia bastante
delicada, y no se aconseja en la mayoría de casos.
Pierde/Gana. En esta estrategia, el negociador busca perder a cambio que la otra
persona gane. Los intereses de la empresa está en segundo plano, pues sale
perdiendo él, junto con su compañía.
Bibliografías

Desarrollo del Plan Estratégico, ALEJANDRO LERMAN KIRCHNER

El arte de negociar, ALLAN PEASE

Elementos de la negociación, CARLOS M. ALDAO-ZAPIOLA

El arte de la negociación. MAURICE A. BERCOFF

Las negociaciones, ELIA ROCA: www.cop.es/colegiados/PV00520

Marcando las reglas de la negociación. Michael D. Watkins

Negociación y Manejo de Conflictos, FABIÁN PÉREZ NÚÑEZ, Arequipa, 2011

Planeación estratégica y negociación, Chamoun - Nicolás HABIB CHAMOUN

presentación 2007.Malabo,G.E.

Negocie, disfrute y gane. ANTONI VALLS ROIG.

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN VI Encuentro de Responsables de Protocolo y

Relaciones Institucionales de las Universidades Españolas. Universidad de
Alicante, JOSÉ ANTONIO CARRIÓN, 26 de abril de 2007

Trato Hecho- guía para una negociación sin fallas 3 edición. 2008 Chamoun-
Nicolás, Habib, and Linzoain, Pablo.

Negociando como un Fenicio, KN 2008, Chamoun -Nicolás, Habib, and Hazlett,

Randy.

https://www.significados.com/comunicacion/#:~:text=Canal%20de%20co
municaci%C3%B3n%3A%20es%20el,del%20canal%20o%20del%20recept
or.

https://www.significados.com/comunicacion/
https://definiciona.com/relacionador/

https://www.significados.com/persuadir/

https://definicion.de/analitico/

https://economipedia.com/definiciones/directivo.html

https://www.significados.com/comunicacion-no-verbal/