GENERALIDADES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Cabe mencionar que los temas acá desarrollados son una base conceptual que deberá ser
ampliada por el estudiante con la orientación del docente o tutor y es importante no quedarse
únicamente con la información aquí consignada, ya que el desarrollo de las capacidades deberá
fundamentarse en el proceso investigativo para la generación de conocimiento continuo y
permanente.
Para tener claridad sobre los conceptos que se abordarán en esta Unidad, se recomienda observar
y analizar el siguiente video, teniendo en cuenta la generalidad de los conceptos allí expuestos. Las
anotaciones del video pueden servir de apoyo y complemento a los diferentes conceptos
abordados en el módulo:
La Gerencia Estratégica moderna:
https://goo.gl/rrHWBq
RELACIÓN DE CONCEPTOS
Amenazas: Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación
de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma,
o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos
esperados o su rentabilidad.
Oportunidades: Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma
o aumentar la cifra de sus negocios.
Debilidades: También llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la
capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una
amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Fortalezas: También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones
alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir
para explotar oportunidades.
Modelo: estructura que sirve como pauta para ser imitada, reproducida o copiada
Referente: persona, entidad o similar que por x situación o circunstancia sobresale en
alguna actividad, profesión o tarea y por caso se convierte en el mejor o el gran
exponente de la misma, siendo presentado como un ejemplo a seguir, a imitar, por
quienes transitan la misma actividad.
ORIGEN Y EVOLUCIÓN
Según Fred. R David Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y
evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos.
La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y oportunidades externas de una
empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una
compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de las estrategias requiere que la
empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asegure recursos de tal
manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación
de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la formulación.
Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes
claves de la organización. El éxito estratégico debe ocurrir en el ámbito individual y organizacional.
La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una organización para que sea
PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal
manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de
incertidumbre cuya característica primordial es el cambio que supone a cualquier organización
operar inmersa en un mercado global y con retos enormes. La aplicación de la Gerencia
Estratégica permite el monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en
las que se desenvuelven las organizaciones, adecuándose, previendo los cambios y buscando un
crecimiento sustentado.
Además la Gerencia Estratégica proporciona el marco teórico para la acción que se halla en la
mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se analicen las situaciones en
un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo
razonable. Goodstein (1997:9) afirma que la gerencia estratégica permite que los lideres de las
organizaciones liberen la energía de esta, detrás de una visión compartida y cuenten con la
convicción de que pueden llevar a cabo la visión.
La gerencia estratégica brinda una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y
acciones actuales de los competidores.
La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o ciencia de ser
Origen General. Stone (1994.206 afirma que “cada tipo de objetivo requería un despliegue
distinto de recursos”. Así la estrategia de un ejercito podría también definirse como el
patrón de acciones que se realizan para responder al enemigo. Lo anterior se considera
el origen etimológico.
Evolució
n
Gráfica 1: Evolución del la gerencia estratégica. Fuente: www.increnta.com (2016)
IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
De acuerdo con Hénder Labrador S. (2005), El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual
forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda
organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones
cotidianas.
Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza,
así como también, el por que están allí, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los
cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite
evaluar la dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta mas efectiva para
desempeñar la visión y la misión empresarial; permitiendo responder interrogantes como ¿Qué
cambio de dirección pueden ser tomados ahora? ¿Cómo y cuándo serán tomadas las decisiones
futuras con respecto a la dirección de la empresa?.
Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los cambios de los
posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo
será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios. Para toda empresa es
de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que estás al estar claras les permite:
Gráfica 2: alcances de la Gerencia estratégica. Fuente: Hénder Labrador S. (2005)
MODELOS DE GERENCIA ESTRATÉGICA
Reconocer el recorrido de la gerencia estratégica a lo largo y ancho de su fundamentación,
permite establecer hitos significativos para su implmentación en el orden del enfoque de los
esfuerzos organizacionales. Entre los principales modelos se encuentran:
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma
global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos
1. MODELO
métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se
DE puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado . Ackoff apunta
RUSSEL a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son:
ACKOFF.
Gráfica 3: principios del modelo Russel Ackoff. Fuente: propia. (2017)
Fases:
1. Formulación de la problemática.
2. Preparación de Proyecciones de referencia.
3. Planeación de los fines.
4. Planeación de los medios.
5. Planeación de los recursos.
6. Diseño de la implantación y el control.
7. El sistema y su medio ambiente.
Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una
organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia
2. MODELO
de incertidumbre, a través de tres etapas:
DE FRED
R. DAVID 1. Formulación.
2. Ejecución.
3. Evaluación de estrategias.
Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento
sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación.
3. MODELO
DE H. Fases:
IGOR
ANSOFF 1. Medio ambiente.
2. Evaluación de los sistemas de respuesta.
3. Postura estrategia.
4. El sistema de administración de eventos estratégicos.
Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia
de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de
4. MODELO
valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes
DE organizaciones.
Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por
MICHAEL
los cuales se esta esforzando la compañía y los medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de
E. la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia
PORTER competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades
generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa
oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de
amplitud.
Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las
reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición
depende de:
Gráfica 4: Reglas de la Gerencia Estratégica según Porter. Fuente: propia. (2017)
Enfoques:
1. Posicionamiento
2. Equilibrio
3. Tomar ventajas de cambio
4. Estrategias de diversificación
5. Liderazgo en costos
6. Diferenciación
7. Enfoque o alta segmentación
8. Objetivos futuros
9. Supuestos
10. Estrategia actual de la competencia
11. Recursos de la competencia
Tabla 1: Modelos de Gerencia Estratégica. Fuente: propia. (2017)
MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA
Cabe mencionar que los temas acá desarrollados son una base conceptual que deberá ser
ampliada por el estudiante con la orientación del docente o tutor y es importante no quedarse
únicamente con la información aquí consignada, ya que el desarrollo de las capacidades deberá
fundamentarse en el proceso investigativo para la generación de conocimiento continuo y
permanente.
Con el fin de complementar el desarrollo de este módulo, se recomienda la revisión de los
siguientes enlaces que complementan ampliamente los conceptos establecidos. Es importante
considerar que la siguiente información es una de las tantas herramientas que existen en la web y
sobre las que puede robustecerse el conocimiento.
No olvide establecer un análisis y extraer aquello que pueda ser de utilidad en su proceso de
aprendizaje.
Los 13 talentos del gerente del futuro: https://goo.gl/bMVfXD
RELACIÓN DE CONCEPTOS
Proceso: Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno o hecho complejo.
Formulación: Es el conjunto organizado de acciones, realizadas ordenadamente durante
un período de tiempo determinado, que responden a una demanda o problema, con el
propósito de ofrecer una solución.
Ejecución: Realización de una acción, especialmente en cumplimiento de un proyecto, un
encargo o una orden
Evaluación: Valoración de conocimientos, actitud y rendimiento de una persona o de un
servicio.
Dirigir: Hacer que una cosa en movimiento avance hacia una dirección determinada sin
desviarse.
Apoyar: Ayudar a que una persona consiga algo o a que una cosa se desarrolle o suceda,
colaborando o influyendo en ciertos aspectos, o manifestando conformidad o acuerdo.
PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Ya entendido el concepto de gerencia estratégica, es fundamental, reconocer las etapas que
definen su proceder:
Formulación de estrategias Ejecución de estrategias Evaluación de estrategias
Es el proceso conducente a la Significa la movilización tanto Se debe analizar los factores
fijación de la misión de la de empleados como de internos y externos que
firma, llevando a cabo una gerentes, para llevar a cabo representan las bases de sus
investigación con el objeto de las estrategias ya formuladas, estrategias actuales. Las
establecer las debilidades, consiste en: fijación de metas, preguntas que se hacen:
fortalezas, oportunidades y de políticas y asignación de ¿Siguen siendo fortalezas
amenazas externas, recursos. Es el paso más difícil internas las fortalezas? ;
realizando análisis que en el proceso de la dirección ¿Siguen siendo debilidades
comparen factores internos, y estratégica, debido al hecho internas todavía debilidades? ;
externos y fijando objetivos y de que requiere disciplina ¿Son las oportunidades
estrategias para la industria. personal, sacrificio y externas todavía
concentración. oportunidades?
Las estrategias seleccionadas
deben aprovechar de forma Es posible que la ejecución de Una industria debe medir el
efectiva las fortalezas de una las estrategias gire alrededor desempeño de la
industria, tratando de vencer de la capacidad gerencial para organización. Los estrategas
sus debilidades, sacando motivar a los empleados, y la deben comparar el progreso
provecho de sus
motivación con frecuencia se real con el progreso
oportunidades externas claras
y evitando las amenazas considera más un arte que previamente planificado de la
externas. Se requieren, tres una ciencia. industria, con respecto al
actividades importantes; logro de las metas y objetivos
investigación, análisis y toma previamente establecidos. En
de decisiones. esta evaluación los factores
internos como externos
La investigación debe ser
sufren cambios
interna como externa. Se
pueden desarrollar encuestas
y administrarlas para
examinar factores internos,
tales como: el estado de
ánimo de los empleados, la
eficiencia de la producción,
etc. El análisis requiere en la
formulación de una
estrategia. Técnicas analíticas
como la matriz de posición,
estrategia y evaluación de
acción, etc.
Tabla 2: proceso de la gerencia estratégica. Fuente: Ever Uzcategui (2016)
FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Es claro que todo proceso gerencial tiene unos objetivos que deben conducir al norte de la
organización, sin embargo, la claridad al respecto, puede fundamentar el enfoque de los esfuerzos
empresariales con mayor asertividad.
Administración Tradicional Dirigir Apoyar
a. Definiendo el rumbo a. Constantemente la
a. Con sus funciones de institucional a largo plazo actuación del personal
Planificación, y haciendo de la actuación operativo.
Organización, Dirección, inmediata y de mediano
Administración de plazo instrumentos para b. Asignando los recursos
personal, Coordinación, lograrlo. con visión estratégica.
Control y Gestión
financiera. c. Involucrándose en la labor
b. Tomando en cuenta los
cambios ambientales e operativa para conocer los
b. Gestión de la Calidad pormenores del proceso.
internos para establecer la
mejor estrategia de d. Adelantándose a las
c. Mercadotecnia desarrollo. circunstancias. e.
Integrando el mejor equipo
c. Integrando un equipo de de trabajo.
trabajo plenamente
identificado con el plan de
desarrollo institucional y
guiarlo en la consecución
de los objetivos.
d. Monitoreando
constantemente la
organización y el
ambiente con el fin de
corregir y enfrentar las
desviaciones que se
identifique.
e. Adaptando continuamente
el plan a las condiciones
que se presenten.
Tabla 2: funciones de la gerencia estratégica. Fuente: Ever Uzcategui (2016)
HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
Cabe mencionar que los temas acá desarrollados son una base conceptual que deberá ser
ampliada por el estudiante con la orientación del docente o tutor y es importante no quedarse
únicamente con la información aquí consignada, ya que el desarrollo de las capacidades deberá
fundamentarse en el proceso investigativo para la generación de conocimiento continuo y
permanente.
Con el fin de complementar el desarrollo de este módulo, se recomienda la revisión de los
siguientes enlaces que complementan ampliamente los conceptos establecidos. Es importante
considerar que la siguiente información es una de las tantas herramientas que existen en la web y
sobre las que puede robustecerse el conocimiento.
No olvide establecer un análisis y extraer aquello que pueda ser de utilidad en su proceso de
aprendizaje.
¿Qué es estrategia?: https://goo.gl/UDQNoP
RELACIÓN DE CONCEPTOS
Matriz BCG: matriz Boston Consulting Group . permite a una organización pluridivisional
administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está
ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con
relación a todas las demás divisiones de la organización
Matriz IE: Matriz Interna – Externa. Coloca las diferentes divisiones de una organización
dentro de un cuadro de nueve celdas.
Evaluación EFI: evaluación de factores internos.
Evaluación EFE: evaluación de factores externos.
Matriz MGE: matriz de la gran estrategia. Se basa en dos dimensiones evaluativas: la
posición competitiva y el crecimiento del mercado.
1. MATRICES ESTRATÉGICAS
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso
elaborar una estrategia particular para cada negocio. Las matrices estratégicas han sido diseñadas
concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan
estrategias.
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en
términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la
industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de
negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la
industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la
organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón
existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y
en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una
matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del
eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que
pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las
ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje
y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que
se suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera.
Componentes:
Los interrogantes Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una
parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla
general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios
se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una
estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto) o si los vende.
Las estrellas Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las
mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las
divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de
crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus
posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias
de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el
desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
Las vacas lecheras Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero
compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan
más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas
lecheras de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben
administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo
posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias
atractivas par las vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme la misma se va debilitando, el
atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
Los perros Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa
del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los
perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos
negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del
atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento
puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de
extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y
rentables.
Tabla 3: Componentes de la matriz BCG. Fuente: personal (2016)
Gráfica 4: Matriz BCG. Fuente: propia. (2016)
MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro
de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que
las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por
qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo
representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el
porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE.
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En
primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más información sobre la
divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos matrices son
diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la
matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente
consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar
matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del “antes y después” pronostica las
repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones
de la organización.
Consta de 2 evaluaciones:
Evaluación de factores internos (EFI) Evaluación de factores externos (EFE)
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de La matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
la administración estratégica consiste en constituir una permite a los estrategas resumir y evaluar información
matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
resume y evalúa las fuerzas y debilidades más política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
importantes dentro de las áreas funcionales de un competitiva.
negocio y además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una
matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo
que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un
enfoque científico no se debe interpretar como si la
misma fuera del todo contundente. Es bastante más
importante entender a fondo los factores incluidos que
las cifras reales.
Tabla 4: Evaluaciones EFI y EFE, matriz IE. Fuente: personal (2016)
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los
totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe
preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los
totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel
corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa
una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y
una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total
ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es
intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones
estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en
las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás,
integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas
divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar
mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del
producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una
recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o
desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados
dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
Gráfica 5: Matriz IE. Fuente: propia. (2016)
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE)
Además de la del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un
instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden
colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. las
divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. Se basa en dos dimensiones
evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería
considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes
de la matriz.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una
posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían
seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y
los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se
ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas.
Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las
estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes.
Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo
producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea
de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de
aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente
cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la Perspectiva del medio ambiente, las
empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en
defender la conservación del ambiente.
Gráfica 6: Matriz MGE. Fuente: propia. (2016)
